Amsterdam Business School De impact van procesoptimalisatie op het management control systeem binnen een glastuinbouwbedrijf: een casestudie

Amsterdam Business School

De impact van procesoptimalisatie op het management control systeem binnen een glastuinbouwbedrijf: een casestudie.

Naam: Ivo A.J. van Vliet Student nummer:10282793 Datum: 24 januari 2014 Supervisor: Prof. Dr. D.M. Swagerman Second supervisor: Dr. Ir. S.P. van Triest MSc Accountancy & Control, specialisatie Control Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam

Management samenvatting Het doel van elke organisatie is dat het Management Control Systeem aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Maar wat gebeurt er met het Management Control Systeem nadat er een procesoptimalisatie is doorgevoerd? Dit onderzoek gaat dieper in op de impact die een procesoptimalisatie heeft op het Management Control Systeem. Dit onderzoek tracht te aan te tonen dat er sprake is van verandering van het Management Control Systeem. Dit onderzoek is gebaseerd op een theoretisch kader In dit onderzoek is er onderscheid gemaakt tussen het Informele Control Systeem en het Formele Control Systeem. Tevens wordt er dieper op de Agency theorie ingegaan. Binnen het Formele Control Systeem is er gebruik gemaakt van de Levers of Control van Simons (1995). De methodiek van dit onderzoek is een exploratieve casestudie waarbij hoofdzakelijk gebruik wordt gemaakt van interviews als databron. Ten tijde van het onderzoek is de onderzoeker ook werkzaam bij de organisatie waardoor er ook sprake is van participerende observaties. Daarnaast is er gebruik gemaakt van deskresearch. De conclusie op de hoofdvraag is dat er wel degelijk sprake is van verandering van het Management Control Systeem. Binnen het Informele Control Systeem is er een verschuiving binnen de cultuur, die van directief naar meer open gaat. Daarnaast is er een verschuiving van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem. Binnen het Formele Control Systeem zijn er ook veranderingen waargenomen. Zo is er een verschuiving van het Boundary systeem naar het Beliefs systeem. Dit houdt in dat men medewerkers meer vertrouwen geeft en ze motiveert. Geconcludeerd kan worden dat er sprake is van een verandering van het Management Control Systeem en dat dit onderzoek een basis vormt voor verder onderzoek.

2

Voorwoord Voor u ligt het product van een tweeënhalf jaar durende opleiding aan de Universiteit van Amsterdam. De Masterthesis is het sluitstuk van de opleiding Master of Science Accountancy & Control, specialisatie Control; de deeltijd variant. De casestudie is bij een relatief grote smaaktomatenteler, verpakker en verkoper uitgevoerd. Ik kreeg binnen deze organisatie de kans om de impact op het Management Control Systeem te onderzoeken nadat binnen de organisatie een procesoptimalisatie was doorgevoerd. Voordat ik aan deze opleiding begon, was het voor mij niet gebruikelijk om in de avonden en weekenden uren te studeren en had ik altijd voldoende aan 24 uur in een dag. Echter, tijdens mijn studie ben ik erachter gekomen dat 24 uur in een dag af en toe te weinig is. Naast de studie heb ik een fulltime baan en ik ben tijdens de studie ook nog vader geworden van een prachtige zoon. Mijn dank gaat dan ook uit naar het thuisfront en dan voornamelijk naar mijn vrouw Anouk die me altijd heeft gesteund. Om deze master thesis tot een goed einde te brengen, heb ik begeleiding gehad vanuit de Universiteit van Amsterdam. Het proces van de master thesis is te omschrijven als een rollercoaster. Het ging af en toe erg snel met de vooruitgang, maar op sommige momenten toch ook wel weer traag. Echter, door de goede begeleiding van Prof. Dr. D.M. Swagerman is deze masterthesis op tijd afgerond. Bij deze wil ik Prof. Dr. D.M. Swagerman danken voor zijn begeleiding. Dan rest mij nog mijn werkgever en de respondenten van de interviews te danken voor hun betrokkenheid bij dit onderzoek. Zonder hun steun en tijd was dit onderzoek niet tot stand gekomen. Bij deze wens ik u veel plezier toe bij het lezen van deze masterthesis.

‘s-Gravenzande Ivo van Vliet

januari 2014

3

Inhoudsopgave

1.

2

Introductie .......................................................................................................................................... 7 1.1

Achtergrond ................................................................................................................................ 7

1.2

Relevantie onderzoek................................................................................................................. 8

1.3

Organisatie .................................................................................................................................. 9

1.4

Doel en onderzoeksvraag .......................................................................................................... 9

1.5

Onderzoeksmethode................................................................................................................ 10

Theoretisch kader ............................................................................................................................ 11 2.1

2.1.1

Informele Control Systeem ............................................................................................ 11

2.1.2

Formele Control Systeem ............................................................................................... 12

2.2

Contingency theorie ................................................................................................................. 13

2.3

Agency theorie .......................................................................................................................... 15

2.4

Lean Six Sigma .......................................................................................................................... 16

2.4.1

Lean.................................................................................................................................... 16

2.4.2

Six Sigma ........................................................................................................................... 17

2.5 3

Management Control Systeem ............................................................................................... 11

Conceptueel model en proposities ........................................................................................ 19

Methodiek ......................................................................................................................................... 22 3.1

Onderzoeksdoel........................................................................................................................ 22

3.2

Onderzoeksmethode................................................................................................................ 22

3.2.1

Interviews .......................................................................................................................... 23

3.2.2

Deskresearch..................................................................................................................... 24

3.2.3

Observaties ....................................................................................................................... 24

3.3

Data analyse .............................................................................................................................. 25

3.4

Datakwaliteit ............................................................................................................................. 26

4

4

3.4.1

Externe validiteit .............................................................................................................. 26

3.4.2

Interne validiteit ............................................................................................................... 27

3.4.3

Observaties ....................................................................................................................... 27

Organisatie en case omschrijving .................................................................................................. 29 4.1

4.1.1

Teeltlocaties ...................................................................................................................... 29

4.1.2

Verpakkingscentrum........................................................................................................ 30

4.1.3

Managementstructuur...................................................................................................... 31

4.1.4

Selectie case beschrijving ................................................................................................ 32

4.2

Procesoptimalisatie................................................................................................................... 32

4.3

Informele Control Systeem ..................................................................................................... 33

4.4

Formele Control Systeem ....................................................................................................... 33

4.4.1

Boundary Systeem............................................................................................................ 34

4.4.2

Beliefs Systeem ................................................................................................................. 34

4.4.3

Diagnostics Control Systeem ......................................................................................... 35

4.4.4

Interactive Control Systeem ........................................................................................... 35

4.5 5

Organisatie ................................................................................................................................ 29

Agency / Contingency ............................................................................................................. 36

Bevindingen ...................................................................................................................................... 37 5.1

Informele Control Systeem ..................................................................................................... 38

5.2

Boundary Systeem .................................................................................................................... 42

5.3

Beliefs Systeem ......................................................................................................................... 43

5.4

Diagnostics Control Systeem.................................................................................................. 45

5.5

Interactive Control Systeem ................................................................................................... 47

5.6

Agency theorie .......................................................................................................................... 48

5.7

Triangulatie................................................................................................................................ 50

Conclusie .................................................................................................................................................... 52 Literature .................................................................................................................................................... 56 5

Bijlage A

Aanbiedingsbrief .......................................................................................................... 59

Bijlage B

Interview vragen General Managers ......................................................................... 60

Bijlage C

Interview vragen Directie ........................................................................................... 61

Bijlage D

Coderingsschema ......................................................................................................... 62

6

1. Introductie 1.1

Achtergrond

Binnen de glastuinbouw is de afgelopen tien jaar de focus gelegd op meer produceren tegen steeds lagere kosten. Met andere woorden, meer producten op eenzelfde aantal areaal, maar wel tegen steeds lagere kosten, met verkorting van de productietijd terwijl men steeds meer moet voldoen aan de vraag van de klant (Womack and Jones, 2003, p15). In veel gevallen zijn de glastuinbouworganisaties nog niet optimaal georganiseerd. Dit was in het verleden ook niet noodzakelijk. Organisaties teelden voornamelijk “local for local” en hadden nog weinig last van concurrenten uit het buitenland. Vandaag de dag komen de producten vanuit heel Europa (en zelfs van daarbuiten) en is de concurrentie met de zuidelijker gelegen landen groot. Dit komt voornamelijk doordat de productiekosten lager zijn in de zuidelijker gelegen landen. De tuinbouw is een arbeidsintensieve sector, waarin de loonkosten als een van de grootste kostenposten op de winst- en verliesrekening staan. In de zuidelijker gelegen landen zijn de loonkosten over het algemeen lager dan in Nederland, wat betekent dat de productiekosten van een product ook lager zijn. Om toch concurrerend te blijven met de zuidelijkere landen, dienen processen geoptimaliseerd en kosten gereduceerd te worden. Lean Six Sigma is een methodiek die de bij procesoptimalisatie ondersteunt. Lean is een tool die ontwikkeld is door de autofabrikant Toyota met het Toyota Production System (Liker, 2004). De gedachte achter Lean is om een maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Lean wordt vaak in één adem met Six Sigma genoemd. Waar Lean zich vooral richt op een “slanke” organisatie richt Six Sigma zich meer op de processen en het elimineren van foutieve processen om de “perfecte” organisatie te creëren. Het optimaliseren van processen staat niet los van het Management Control Systeem. Daarom dient het Management Control Systeem goed op een procesoptimalisatie uitgelijnd te zijn. Het Management Control Systeem beheerst uiteindelijk de gehele organisatie en dient in alle lagen van de organisatie goed geïmplementeerd en op elkaar aangesloten te zijn. Onderzoek op het gebied van procesoptimalisatie is er al, zoals ‘Lean Six Sigma in Healthcare’ van Koning et al (2006) of ‘Lean Six Sigma in hospital’ van Van der Heuvel (2006). Tevens bestaat er onderzoek naar Management Control Systemen, zoals Abernethy & Lillis (1995), Simons en Davilla & Kaplan (2000). Daarnaast zijn er ook de bekende theorieën van Simons (Levers of Control), Ferreira and Otley (Framework) en Merchant & v/d Stede.

7

Het doel van deze masterthesis is echter om te onderzoeken wat de impact is op het Management Control Systeem binnen één organisatie, nadat er een procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. Binnen deze organisatie was er de noodzaak om de processen te optimaliseren doordat er veel inefficiënte processen waren die de winst drukten. Hierdoor kwam de concurrentie positie ten opzichte van zuidelijker gelegen landen in gevaar.

1.2

Relevantie onderzoek

Zoals hiervoor aangegeven is er al veel onderzoek gedaan naar zowel procesoptimalisatie middels Lean Six Sigma en het Management Control Systeem. Over het Management Control Systeem zijn al vele bekende theorieën geschreven door Simons (1995), Ferreira & Otley (2006), Merchant & van der Stede (2012) en Gomez & Sanchez (2005). Daarnaast heeft Lean Six Sigma sinds eind vorige eeuw erg veel bekendheid gekregen en is er veel literatuur geschreven, onder andere door Womack and Jones (2003). Dit onderzoek gaat niet over de afzonderlijke theorieën, maar onderzoekt juist de impact van procesoptimalisatie op het Management Control Systeem. Zoals hiervoor aangegeven is er veel afzonderlijk onderzoek gedaan naar Management Control Systemen, maar is er weinig onderzoek gedaan naar de impact van procesoptimalisatie op het bestaande Management Control Systeem. Zeker binnen de glastuinbouw is onderzoek op dit gebied nauwelijks aanwezig. De notie dat dit onderzoek plaatsvindt, is tevens doordat de onderzoeker een participerende observant is binnen dit onderzoek. Bij participerende observaties wordt het functioneren tijdens actie bestudeerd door een onderzoeker die meedoet in plaats van toeschouwt. Dit biedt de mogelijkheid bepaalde situaties diepgaand te bestuderen, zowel op verbaal als op non-verbaal gebied (Mays en Pope, 1995). De onderzoeker kan de case op deze manier via verschillende invalshoeken benaderen, wat het onderzoek interessant maakt. In hoofdstuk drie wordt er dieper ingegaan op de rol van de onderzoeker. Het doel van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur over het Management Control Systeem. Het onderzoek richt zich voornamelijk op de operationele impact van het bestaande Management Control Systeem. Dit houdt in dat de impact op de cultuur, verantwoordelijkheid, rapportages en bronsystemen onderzocht zal worden. De procesoptimalisatie zelf zal niet worden onderzocht.

8

1.3

Organisatie

De organisatie is een glastuinbouwbedrijf dat in deze casestudie is geanonimiseerd1. De organisatie is een grote teler van smaaktomaten met vestigingen binnen Nederland, Engeland en Spanje. Naast het telen van de smaaktomaten hebben ze ook het verpakken en het verkopen van de smaaktomaten in eigen beheer. De producten die het bedrijf in Spanje en Engeland produceert zijn voornamelijk voor de lokale markt aldaar, terwijl de producten die in Nederland worden geteeld en verpakt hun eindbestemming vinden in Noord- en West Europa. Deze casestudie richt zich op de vestigingen binnen Nederland. Binnen de verschillende vestigingen

in

Nederland

heeft

procesoptimalisatie

plaatsgevonden

in

2012.

De

procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden omdat veel processen erg arbeidsintensief zijn en omdat veel processen inefficiënt zijn geworden door de sterke groei van de organisatie in Nederland. Hierdoor kwam de concurrentiepositie in gevaar. Het onderzoek zal zich voornamelijk richten op de teeltlocaties in het gebied Tinte. Hier zijn zeven van de acht teeltlocaties binnen Nederland gevestigd. Op deze locaties zijn op topdagen meer dan honderden medewerkers werkzaam. Al deze medewerkers hebben direct met de procesoptimalisatie te maken gehad. Het management op deze locaties is ook direct betrokken zijn bij dit onderzoek.

1.4

Doel en onderzoeksvraag

Zoals hiervoor aangegeven heeft het onderzoek voornamelijk plaatsgevonden op de teeltlocaties Tinte. Hier hebben alle medewerkers direct met de procesoptimalisatie te maken gehad. Daarnaast heeft het management te maken met het bestaande Management Control Systemen en de geoptimaliseerde processen. Elke locatie heeft een eigen locatiemanager, die tientallen medewerkers aanstuurt. Deze locatiemanagers worden op hun beurt weer aangestuurd door een tweetal General Managers, die verantwoordelijk zijn voor de zeven locaties. Deze General Managers worden direct aangestuurd door de directie. Dit onderzoek richt zich op het niveau van de directie en de General Managers. Op dit niveau wordt er onderzoek gedaan naar wat de impact is van de procesoptimalisatie op het Management Control Systeem. De focus zal liggen op het bestaande Management Control Systeem en dan met name wat de impact hierop is. Met andere woorden, wat er veranderd is binnen het bestaande Management Control Systeem. Naast dit inzicht, in de verandering van het bestaande Management Control Systeem, heeft dit onderzoek tot doel een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur. 1 In

overleg met de Universiteit van Amsterdam.

9

Naar aanleiding van de hiervoor beschreven achtergrondinformatie is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Wat is de impact van het Management Control Systeem na optimalisatie van processen binnen een glastuinbouworganisatie? In de volgende paragraaf wordt er dieper ingegaan op de methode welke gebruikt is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag.

1.5

Onderzoeksmethode

De onderzoeksvraag is een wie-, wat-, waarom-vraag en leent zich goed voor een casestudie. Een casestudie is een empirische vorm van onderzoek en is kwalitatief van aard. Deze casestudie is een exploratief onderzoek binnen een glastuinbouworganisatie. De dataverzameling zal plaatsvinden middels het afnemen van semi-gestructureerde interviews, die afgenomen worden met de directie en General Managers. Daarnaast zal er gebruik worden gemaakt van de kennis van de onderzoeker, die werkzaam is binnen de organisatie en van beleidsstukken, vergadernotulen, budgetten, strategische stukken en visie- en missiedocumenten. In hoofdstuk drie zal dieper worden ingegaan op de methodiek. De opbouw van dit onderzoek komt voort uit het boek van Yin “Case study research” (2012). Er is gekozen voor de structuur van Linear-analytic. Linear-analytic is een standaard aanpak voor onderzoeken. De structuur is als volgt: het onderzoek start met een beschrijving van een gebeurtenis en sub onderwerpen alvorens de relevante literatuur wordt toegevoegd. Vervolgens gaan de sub onderwerpen over in de methodiek, zodat elk sub onderwerp onderzocht wordt. Hierna wordt de verzameling en analyse van de gegevens behandeld. Waarna als laatste de conclusie wordt getrokken. Veel artikelen en casestudies maken gebruik van de Linear-analytic structuur. De structuur is gemakkelijk toe te passen en is van duidelijke opzet zodat meerdere onderzoekers binnen één onderzoek hetzelfde format gebruiken (Yin, 2013). In het volgende hoofdstuk zal er dieper worden ingegaan op de gebruikte literatuur en wordt er een theoretisch kader gevormd. Middels een literatuur studie is de relevante literatuur bij dit onderwerp gevonden en deze vormt het theoretisch kader. In hoofdstuk drie wordt er dieper op de methodiek, de dataverzameling en de analyse ingegaan. Hoofdstuk vier geeft een uitgebreide omschrijving van de organisatie en een afbakening van de case. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen weergegeven waarbij een koppeling gemaakt wordt naar de gebruikte theorie. Als laatste zal de conclusie weergegeven worden met aanbevelingen voor de organisatie en een conclusie, die een aanzet geeft tot verder onderzoek. 10

2

Theoretisch kader

In deze paragraaf wordt het theoretisch kader weergegeven. In het vorige hoofdstuk is er een inleiding van het onderzoek gegeven en is de relevantie van dit onderzoek genoemd, waarna de onderzoeksvraag is geformuleerd. Middels een literatuur onderzoek is de juiste literatuur voor dit onderzoek geselecteerd, literatuur die betrekking heeft op de onderzoeksvraag. De volgende theorieën zullen de theoretische basis vormen voor dit onderzoek: Management Control Systemen, middels de ‘Levers of Control’ van Simons en het Informele Control Systeem door Gomez & Sanchez (2005). Tevens worden de Contingency-theorie, Agency-theorie en Lean Six Sigma behandeld. Deze theorieën vormen het theoretische kader voor deze casestudie.

2.1

Management Control Systeem

Management Control Systemen zijn alle systemen en middelen die managers gebruiken, zodat ze zeker weten dat het gedrag en de besluiten van hun medewerkers overeenkomen met de organisatiedoelstellingen en –strategie (Merchant en van der Stede, 2012). Er is echter onderscheid te maken tussen verschillende Management Control Systemen. In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen Informele Control Systemen en Formele Control Systemen. In de volgende paragraaf wordt eerst dieper op het Informele Control Systeem ingegaan, waarna het Formele Control Systeem wordt behandeld. 2.1.1

Informele Control Systeem

Zoals hiervoor aangegeven wordt in deze paragraaf dieper op Informele Control Systemen ingegaan. De definitie van het woord informeel is: zonder strakke regels, vrijblijvend. Dit is ook van toepassing bij een Informeel Control Systeem. Er zijn geen voorgeschreven regels of procedures waar men zich aan moet houden. De ongeschreven, maar door een ieder gedeelde normen en waarden binnen een organisatie zijn het Informele Control Systeem (Cravens et al, 2004). Dit komt terug in de organisatiecultuur, die erg sterk aanwezig kan zijn binnen een organisatie. Een sterke organisatiecultuur is in staat om werknemers bij te sturen waar nodig, wat eveneens door formele regels kan worden gedaan. Informele Control Systemen zijn meer dan alleen maar de cultuur van een organisatie. Ze omvatten ook de beslissingsbevoegdheid, het participeren in groepen en de samenwerking tussen afdelingen (Gomez & Sanchez, 2005). Het bestaansrecht van een Informeel Control Systeem komt vanuit de organisatie zelf. De organisatie zorgt voor de input, bepaalt welke medewerkers worden aangenomen en welke opleidingen en trainingen er worden aangeboden. Door deze input ontstaat er een organisatiecultuur (o.a. de normen en waarden), die een groot deel van het Informele Control 11

Systeem bepaalt. Een organisatie is in staat om zijn eigen Informele Control Systeem te sturen door trainingen en communicatie (Gomez & Sanchez, 2005). Het Informele Control Systeem heeft ook beperkingen. Zo bestaat het voornamelijk uit subjectiviteit, dus een ieder interpreteert en observeert op zijn of haar eigen manier. Observatie heeft voornamelijk te maken met de mate waarin een manager in staat is om de werknemer te beïnvloeden in zijn of haar gedrag. Wanneer een manager dit gemakkelijk kan doen, is het Informele Controle Systeem sterk. Als dit over meerdere schijven gaat, is dit een beperking van het systeem. Als dit laatste het geval is, betekent dit dat de organisatie meerdere lagen heeft. De manager dient dan goed te weten wat de prestaties zijn van de geobserveerde, maar de geobserveerde dient ook via het netwerk de reactie van de manager te achterhalen. Mocht er niet aan deze twee voorwaarden worden voldaan, dan heeft het Informele Control netwerk een beperkt vermogen. Naast een aantal beperkingen zoals hierboven omschreven, heeft het Informele Control Systeem ook voordelen. Als de organisatie klein is en niet uit veel lagen bestaat, kan een manager gemakkelijk een medewerker bijsturen wat de flexibiliteit en dynamiek binnen een organisatie vergroot. Tevens is het Informele Control Systeem een goed systeem wanneer prestaties van medewerkers lastig te meten zijn (Gomez en Sanchez, 2005). 2.1.2

Formele Control Systeem

In tegenstelling tot het Informele Control Systeem, heb je bij het Formele Control Systeem wel te maken met geschreven regels en prestaties die meetbaar zijn. Waar het Informele Control Systeem uit de ongeschreven regels bestaat, heb je bij het Formele Control Systeem te maken met geschreven regels, autorisatie en meetbare prestaties. Eén van de bekendere modellen die vaak in de literatuur wordt aangehaald, is het Levers of Control framework van Simons. Hieronder wordt dieper op de ‘Levers of Control’ van Simons ingegaan. 2.1.2.1

Boundary Systeem

Het Boundary Systeem gaat uit van het negatieve. Medewerkers krijgen een beperkte vrijheid in handelen en veel acties zijn vastgelegd in procedures en handleidingen. Door medewerkers een beperkte vrijheid te geven, wordt getracht grote risico’s voor de organisatie af te dekken. Boundary Systeem kan bijvoorbeeld gebruik maken van een operationeel handboek. Het uitzetten en bepalen van de controls ligt bij het hogere management (Simons, 1995).

12

2.1.2.2

Beliefs Systeem

Het Beliefs Systeem heeft een set van Beliefs die de basisnormen van de organisatie aangeeft. In deze set zijn de doelen en doelstellingen van de organisatie vastgelegd. Een voorbeeld is een missie- en visiedocument. Het Beliefs Systeem heeft geen harde waarden, maar het draait meer om vertrouwen. Het vertrouwen geven aan en motiveren van medewerkers moet ervoor zorgen dat zij de hogere doelen van de organisatie nastreven (Simons, 1995). 2.1.2.3

Diagnostics Control Systeem

Het Diagnostics Control Systeem is te vergelijken met een cockpit van een vliegtuig. Binnen een vliegtuig houdt de piloot alle metertjes in de gaten om te zien of er geen afwijkingen zijn. Zo hebben managers een systeem nodig om de performance te meten van het individu, de afdeling of het gehele concern. Periodiek checken managers de performance aan de hand van de gestelde doelen en stuurt men indien nodig bij (Simons, 1995). 2.1.2.4

Interactieve Control Systeem

Binnen kleine ondernemingen zijn de lijnen tussen management en de laag eronder vaak kort. Managers zitten vaak om de tafel met de medewerkers en weten precies wat er speelt. Naarmate een organisatie groeit, zit de manager steeds minder vaak om de tafel met de medewerkers en weet minder goed wat er speelt op de werkvloer. Dagelijks wordt er gemonitord wat er speelt binnen de organisatie, zodat bij afwijkingen meteen kan worden ingegrepen. Het Interactieve Control Systeem monitort ook dagelijks alle handelingen en een manager kan ingrijpen als er afwijkingen zijn (Simons, 1995). De beschrijving hiervoor geeft aan dat een Management Control Systeem uit zowel het Informele Control Systeem als het Formele Control Systeem bestaat. Voor elke organisatie zal de verhouding tussen formeel en informeel weer anders zijn. Die is onder andere afhankelijk van de verschillende variabelen. In de volgende paragraaf worden de variabelen behandeld middels de Contingency theorie.

2.2

Contingency theorie

Zoals hierboven beschreven bestaat een Management Control Systeem uit zowel het Formele Control Systeem als het Informele Control Systeem. De Contingency benadering impliceert volgens Otley dat er geen universeel Management Control Systeem is, dat geschikt is voor alle organisaties onder alle omstandigheden. Door gebruik te maken van de Contingency theorie kunnen specifieke aspecten van een Management Control Systeem worden geïdentificeerd, die

13

geassocieerd kunnen worden met bepaalde gedefinieerde omstandigheden (Otley, 1980). De Contingency theorie gaat ervanuit dat het ontwerp en het gebruik van het Management Control Systeem afhankelijk is van de context waarbinnen een organisatie opereert (Fisher, 1998). De context wordt bepaald door de volgende variabelen: externe omgeving, technologie, grootte, structuur, strategie en cultuur (Chenhall, 2003). Externe omgeving beschrijft Chenhall (2003) binnen de Contingency theorie als de omgevingsonzekerheden, die variabel zijn. Variabelen zijn vijandigheid (concurrentie), diversiteit (producten, diensten, consumenten), volatiele markt en complexiteit van de markt (snelle veranderingen door techniek). In een omgeving waar de externe omgevingsfactoren erg sterk aanwezig zijn, zullen Formele Control Systemen de bovenliggende hand hebben ten opzichte van de Informele Control Systemen. Er zal binnen organisaties, die hier mee te maken hebben, meer gestuurd worden op targetsetting in plaats van Action- en Result Controls (Chenhall, 2003). Binnen een organisatie, die erg technologisch is ingericht, is er een sterke focus op operationele procedures, meten van prestaties en de focus op processen. Binnen dit soort organisaties zal de focus liggen op Action- en Result Controls en minder Personal- en Culture Controls. Afhankelijk van de grootte en de structuur van een organisatie zal de focus liggen op het Informele Control Systeem in plaats van het Formele Control Systeem. Hoe groter de organisatie wordt, hoe meer de focus komt te liggen op het Formele Control Systeem. In een kleine organisatie is er over het algemeen een korte afstand tussen het topmanagement en de werknemers. Hierdoor is het relatief eenvoudig om prestaties van medewerkers te observeren en kan er gemakkelijk worden bijgestuurd. Het Management Control Systeem wordt ook beïnvloed door de gekozen strategie van een organisatie, die meer formeel of meer informeel kan zijn. Binnen de Contingency theorie wordt er onderscheid gemaakt tussen Corporate– en Business Strategie. De corporate strategie betreft de organisatiestrategie met al haar verschillende activiteiten. Het is dan van belang of de verschillende activiteiten overeenkomsten hebben met elkaar of onafhankelijk van elkaar opereren. Dit heeft te maken met de mate van aansturen en het gebruik van het Management Control Systeem. De Business Strategie kijkt meer naar hoe een organisatie voordelen kan realiseren ten opzichte van haar concurrenten. Het is dan wel afhankelijk of een organisatie voorloopt op haar concurrenten (innovatief) of juist producten kopieert van concurrenten. De cultuur binnen organisaties verschilt per land, waarbij de cultuur in China bijvoorbeeld heel anders is dan in Nederland. Maar ook binnen landen en organisaties heb je te 14

maken met verschillende culturen. De cultuur wordt bepaald door de input van het management, dus welke tone at the top aanwezig is binnen de organisatie en wat voor soort medewerkers er worden aangenomen. De Contingency theorie geeft aan dat er niet één universeel Management Control Systeem is, maar dat het systeem afhankelijk is van verschillende variabelen. Dit betekent dus ook dat elke organisatie afhankelijk is van de variabelen en dat de variabele van invloed zijn op het Management Control Systeem. In de volgende paragraaf wordt dieper op de Agency theorie ingegaan welke ook van invloed is op het Management Control Systeem.

2.3

Agency theorie

Tijdens de jaren ‘60 en begin jaren ‘70 van de vorige eeuw is er veel onderzoek gedaan naar “risk sharing” onder individuen en groepen. Vanuit deze onderzoeken is de Agency theorie ontstaan. Het zogenoemde Agency probleem ontstaat wanneer partijen binnen een organisatie verschillende belangen hebben (Jensen & Meckling, 1976). Specifiek voor de Agency theorie is dat een persoon of groep (principal) werk delegeert naar een ander persoon of een andere groep (agent). De Agency theorie beschrijft dit als een relatie met een contract tussen beide partijen (Jensen & Meckling, 1976). De Agency theorie omschrijft twee problemen die kunnen ontstaan tussen de principal en de agent. De eerste is dat er verschillende belangen kunnen zijn voor de principal en de agent. Het kan voorkomen dat de principal geen goed zicht heeft op de agent, waardoor het moeilijk traceerbaar is wat de agent daadwerkelijk doet. Daardoor is het voor de principal lastig om de agent te monitoren. Ten tweede kan er een verschil zijn ten aanzien van het aangaan van risico’s. Het kan voorkomen dat de agent veel risico’s neemt voor het behalen van het doel, terwijl de principal een zo min mogelijk risico wil nemen (Eisenhardt, 1989). Om te zorgen dat de hiervoor beschreven problemen toch zo min mogelijk voorkomen, wordt er over het algemeen een contract opgesteld tussen de principal en agent. Middels dit contract kunnen er prikkels worden gegeven aan de agent om de gestelde doelen te behalen. Een prikkel kan het verstrekken van een bonus zijn bij het behalen van doelen. Een andere optie is dat de principal de agent gaat monitoren tijdens diens werkzaamheden, om te zien of de agent zich aan de gestelde afspraken houdt of dat er dient te worden ingegrepen. Agency problemen komen door de gehele organisatie voor en worden voornamelijk veroorzaakt door informatieasymmetrie. Informatieasymmetrie ontstaat doordat de agent “eerste”-lijns informatie heeft, die de principal niet heeft. De agent kan hier voordeel van hebben 15

ten opzichte van de principal, bijvoorbeeld door informatie achter te houden voor de principal. Daarom is het van belang dat er óf een prikkel voor de agent is óf dat de agent goed gemonitord kan worden, zodat de problemen tussen de principal en agent tot het minimum worden beperkt. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op Lean Six Sigma. Lean Six Sigma gaat meer in op processen, maar procesveranderingen hebben ook invloed op Agency, principal belangen en risico’s.

2.4

Lean Six Sigma

Een van de bekendere procesoptimalisatietools is Lean Six Sigma. Lean Six Sigma is op te delen in twee aparte theorieën, die samen weer één theorie vormen. Lean richt zich meer op de waardecreatie binnen de gehele keten en voor de consument, terwijl Six Sigma zich meer richt op het optimaliseren en elimineren van processen A major difference between Lean and Six Sigma is the principal focus: Six Sigma emphasizes quality Control and process variation, while Lean’s primary focus is flow attained from eliminating non-value-added activities (waste). In most organizations, the vast majority of improvement opportunities are found in wasteful business practices. It is not surprising that many companies discover that focusing on waste (not process variation) is the best place to begin their improvement efforts. Lean quickly prepares organizations to address obvious low-hanging fruit improvement opportunities that are relatively easy to achieve and deliver a noticeable impact. Harvesting these opportunities creates early wins, preparing employees for more challenging projects. After non-value-added activities are removed from the process, it is easier to identify high-value problems deserving rigorous attention (Bell and Orzen 2011 p.315).

Hierna wordt eerst dieper op Lean ingegaan, voordat Six Sigma wordt besproken. 2.4.1

Lean

De term “Lean” is voor het eerst gebruikt in het boek “The machine that changed the World” van Womack et al., Lean komt van oorsprong bij de autogigant Toyota vandaan. Het productiesysteem binnen Toyota was van origine Just-in-time, maar is in de loop der jaren omgeturnd naar hun eigen systeem “Toyota Production System” (TPS). Lean richt zich op het elimineren van niet-waardetoevoegende elementen en richt de focus op continue waardecreatie. De gedachte achter Lean is dat alle operationele processen en functies worden geïntegreerd in een aaneengesloten keten van processen, die waardecreatie voor de klant tot doel

16

heeft. Tevens dient waardecreatie continu plaats te vinden en dienen niet-waardetoevoegende elementen te worden geëlimineerd (Grasso, 2005). Womack en Jones (2003) omschrijven een vijftal verschillende elementen in hun boek “Lean Thinking”, te weten: Value, Value streams, Flow, Pull en Perfection. Om tot een Lean organisatie te komen, dienen de bovenstaande elementen stap voor stap doorlopen te worden. Het eerste element, “Value”, specificeert exact de waarde van elk product of dienst vanuit het perspectief van de klant, in plaats van de waarde vanuit de organisatie. Er dient goed bepaald te worden of een product waarde toevoegt of juist geen waarde toevoegt. Het tweede element gaat over de “Value stream”, oftewel de waardestroom van elk product of dienst. Binnen de organisatie dient elke actie die noodzakelijk is voor de totstandkoming van een product of van elke dienst te worden geïdentificeerd. Een waardestroom is altijd een aaneengesloten keten van processen. Hierbij valt te denken aan procesketens van concept tot lancering, van klantorder tot aflevering van goederen en van ruwe materialen tot eindproducten (Womack and Jones, 2003). Als derde element dienen alle niet-waardetoevoegende processen en handelingen binnen een keten geëlimineerd te worden. Binnen de keten dient bepaald te worden of elke stap waardetoevoegend is of juist niet. Het vierde element, “Pull”, gaat in op de klantwensen. Een organisatie dient alleen dat te produceren wat de klant op dat moment wil en niet meer. Het vijfde element is “Perfection”; een Lean organisatie dient altijd de perfectie na te streven in zijn handelen, zowel binnen de organisatie (de processen) als buiten de organisatie (naar de klant toe). Een Lean-organisatie weet snel op veranderingen in te spelen en is altijd bezig met het monitoren van de huidige gang van zaken. Tevens streeft een Lean-organisatie altijd naar verbeteringen. Lean richt zich voornamelijk op waardecreatie voor de eindklant. In de volgende paragraaf gaan we dieper in op Six Sigma. Six Sigma richt zich met name op procesoptimalisatie en elimineren van niet-waarde toevoegende processen. 2.4.2

Six Sigma

Six Sigma vindt zijn oorsprong bij Motorola Inc. in de Verenigde Staten. Rond 1985 maakte de Japanse elektronicaindustrie wereldwijd de macht uit en Motorola diende de kwaliteitslevels binnen de organisatie naar een hoger niveau te brengen, wilde het bedrijf concurrerend blijven met de Japanners (Harry en Schroeder, 2000). De bekendheid is echter pas gekomen nadat Jack 17

Welch, de CEO van General Electric Co. (GE), Six Sigma een van de belangrijkste redenen noemde van het succes van GE. De toepassing van Six Sigma had GE vele miljarden dollars bespaard. Six Sigma tracht middels het opleggen van een structuur de kwaliteit van processen te verbeteren binnen de organisatie. Dagelijks bezig zijn met het verbeteren van de activiteiten en processen is een erg belangrijk onderdeel van Six Sigma, maar is tevens erg belangrijk voor een organisatie (Hahn et al., 2002). Six Sigma richt zich voornamelijk op de processen van een organisatie. Het doel is de processen op een hoger level te krijgen middels de Six Sigma methodiek. Dit betekent dat binnen een proces de fouten gereduceerd dienen te worden tot drie komma vier fouten per één miljoen handelingen (opportunities). Deze doelstelling is maar voor enkele organisaties weggelegd, want dit komt neer op 99,9997% goede handelingen. Veel bedrijven zitten op level drie, wat neerkomt op 93,3193% goede handelingen, wat al heel goed is (McClusky, 2000). Twee concepten spelen een belangrijke rol binnen de Six Sigma methodologie: Critical to Quality kenmerken (CTQ’s) en invloedrijke factoren. CTQ’s zijn de kwaliteitsdimensies die Six Sigma nastreeft om te blijven verbeteren. Invloedrijke factoren zijn de factoren die invloed hebben op de CTQ’s. De methode die belangrijk is binnen Six Sigma is de DMAIC methode. Dit staat voor Define, Measure, Analyze, Improve and Control. Deze methode is opgedeeld in 10 stappen, te weten: Select the project and Project management (Define fase), Define the Critical to Quality characteristics and Validate the measurement Systeem (Measure fase), Judge present process and Identify potential influence factors (Analyze fase), Identify the effect of influence factors and Design improvement actions (Improve fase), Adjust the process Control Systeem and Close the project (Control fase). Door al deze fases te doorlopen, worden de huidige processen kwalitatief naar een hoger level gebracht, wat het doel is van Six Sigma. Hierboven is zowel Lean als Six Sigma behandeld. Waar Lean zich meer richt op waardecreatie, is de focus van Six Sigma meer op optimalisatie van processen gericht. Vaak wordt binnen organisaties gebruik gemaakt van beide theorieën om de organisatie dynamisch te maken en bezig te zijn met wat er echt toe doet. In de volgende paragraaf zijn de verschillende theorieën kort samengevat en wordt door de onderzoeker uitleg gegeven over hoe de theorieën op de onderzoeksdata zijn toegepast.

18

2.5

Conceptueel model en proposities

In de introductie is de achtergrond en de noodzaak van dit onderzoek weergegeven. Hierbij is ook de relevantie en de onderzoeksvraag omschreven. In de voorgaande paragrafen zijn de verschillende theorieën, die betrekking hebben op dit onderzoek afzonderlijk besproken. Er is besloten om zowel het Informele Control Systeem als het Formele Control Systeem te gebruiken, omdat in dit onderzoek de nadruk zal liggen op de verandering van het Management Control Systeem. In het theoretische kader is dan ook rekening gehouden met zowel het Informele Control Systeem als het Formele Control Systeem. De Agency theorie is opgenomen in het theoretische kader, omdat er binnen veel organisaties sprake is van een agent en principal verhouding. In dit onderzoek dient ook dat meegenomen te worden. De Contingency theorie geeft daarnaast aan dat er niet één uniform Management Control Systeem bestaat. Omdat in dit onderzoek de nadruk ligt op het Management Control Systeem, dienen ook andere invloeden op het Management Control Systeem te worden meegenomen. Lean Six Sigma is in dit hoofdstuk behandeld omdat binnen dit onderzoek sprake is geweest van procesoptimalisatie. Om een redelijk beeld te krijgen wat een procesoptimalisatie is, is er voor gekozen om een aantal paragrafen te wijden aan Lean Six Sigma. Vanuit de inleiding waar de notie, relevantie en onderzoeksvraag van dit onderzoek is benoemd is in voorgaande paragrafen het theoretisch kader weergegeven. Middels deze stappen in het proces is er een conceptueel model geconstrueerd welke de relatie aangeeft tussen de variabele. Dit conceptueel model geeft de verschillende stappen weer, die voor dit onderzoek zijn gemaakt. Op de volgende pagina is systematisch weergegeven dat er relaties zijn tussen de verschillende variabele in dit onderzoek.

19

Figuur 1. Conceptueel model

Vanuit het theoretisch kader en het conceptuele model kunnen er proposities worden gevormd, die nader worden onderzocht. Een propositie is een deelonderzoek, die direct betrekking heeft op de hoofdvraag en die binnen de scope van het onderzoek valt. Door deelonderzoeken mee te nemen in het onderzoek, komt de onderzoeker nader tot de juiste resultaten van het onderzoek (Yin, 2013). Proposities zijn theoretisch voorspelde patronen, die later in dit onderzoek worden vergeleken met empirisch gevonden patronen (Yin, 2013). Het doel is dan om tot nieuwe theorie te komen. De volgende proposities zullen in dit onderzoek worden onderzocht. P1: Het Informele Control Systeem bestaat onder andere uit de cultuur binnen een organisatie. Door procesoptimalisatie te implementeren is de kans aanwezig dat er een cultuurverschuiving plaatsvindt. P2: Het Boundary Systeem gaat uit van beperkingen en bevoegdheden. Het is aannemelijk dat door procesoptimalisatie er een verschuiving heeft plaatsgevonden in de handelingsvrijheden. P3: Het Beliefs systeem heeft betrekking op de visie en missie van een organisatie. Daarnaast gaat het binnen deze lever om vertrouwen geven aan en motiveren van medewerkers. Door verplaatsing van verantwoordelijkheden zullen medewerkers gemotiveerder zijn. P4: Het Diagnostic Control Systeem zal uitgebreid zijn, met rapportages en overlegvormen. Hierdoor kan er beter worden gestuurd. P5: Het Interactive Control Systeem gaat voornamelijk over de sturing en monitoring van medewerkers. Door uitbreiding van rapportages kan dit beter gebeuren. 20

P6: De verschillende belangen tussen principal en agent blijven bestaan, maar deze zullen door resultaatafspraken minder risico’s met zich meebrengen. In de voorgaande paragraaf is het conceptueel model besproken en zijn de proposities weergegeven. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen gekoppeld aan de proposities. In het volgende hoofdstuk wordt er dieper op de methode van het onderzoek ingegaan.

21

3

Methodiek

In de voorgaande hoofdstukken zijn achtereenvolgens de notie, relevantie en de vraagstelling behandeld van dit onderzoek. In hoofdstuk twee zijn de uitkomsten van het literatuuronderzoek weergegeven, middels een theoretisch kader. In dit hoofdstuk wordt er nader ingegaan op het doel van het onderzoek en de gehanteerde methode. De methode is voortgekomen uit de onderzoeksvraag. Daarnaast zal er dieper worden ingegaan op het analyseren van de gevonden data en wordt de datakwaliteit verder behandeld.

3.1

Onderzoeksdoel

Het doel van dit onderzoek is om te weten te komen of het Management Control Systeem veranderd is, nadat in één organisatie procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. De geformuleerde onderzoeksvraag dient middels exploratief onderzoek te worden beantwoord. In de volgende paragraaf wordt dieper op de methode ingegaan.

3.2

Onderzoeksmethode

Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, bestaat de onderzoeksmethode uit een exploratieve casestudie. Vanuit de onderzoeksvraag vloeit exploratief onderzoek voort, die in de vorm van casestudie zal plaatsvinden. Een casestudie is een empirisch onderzoek dat hedendaagse verschijnselen tot in de diepte onderzoekt binnen de context, waarbij de grenzen tussen het verschijnsel en de context niet goed zichtbaar zijn. Binnen één organisatie wordt er onderzoek gedaan naar de impact van een procesoptimalisatie op het Management Control Systeem. Dus binnen de context, de organisatie, wordt er gekeken wat voor invloed een procesoptimalisatie heeft op het Management Control Systeem. Een casestudie kenmerkt zich door hoe-, wat- en waarom- vragen, die een verkennend en verklarend karakter hebben. Gekozen is voor een casestudie in plaats van een kwantitatief onderzoek, omdat een casestudie rekening houdt met meer variabelen dan alleen datapunten. In deze casestudie is gebruik gemaakt van interviews en participerende observaties. Er is in dit onderzoek gekozen om medewerkers binnen de organisatie te interviewen, vanwege de open kenmerken van interviewen. Bij een enquête dient er een bepaalde populatie geënquêteerd te worden en is het lastiger met de vraagstellingen een bepaalde focus te behouden, die vele inzichten kan brengen. Binnen de organisatie is de populatie van geringe omvang en daarnaast is de sterkte van interviews, zeker bij semi-gestructureerde interviews, dat je tijdens de interviews een gerichte focus kan behouden en dat interviews je tot vele inzichten kan brengen. Als er

22

tijdens de interviews bepaalde verbanden worden ontdekt kan er op een bepaald onderwerp dieper worden ingegaan. Daarnaast kunnen uitkomsten uit eerdere interviews meegenomen worden in daarop volgende interviews, ook wel cross reference genoemd. In

dit

onderzoek

is

er

gebruik

gemaakt

van

verschillende

vormen

van

informatieverzameling. Naast de interviews is er deskresearch uitgevoerd op documentatie en zijn middels participerende observatie data verzameld. In de volgende paragrafen wordt dieper op de interviews en de participerende observaties ingegaan, omdat ze belangrijke vormen van dataverzameling zijn binnen dit onderzoek. 3.2.1

Interviews

Hierboven is al aangegeven dat een deel van de dataverzameling van dit onderzoek tot stand is gekomen middels interviews. De interviews zijn gehouden op de semi-gestructureerde manier. De reden dat de interviews semi-gestructureerd zijn afgenomen, is dat de flexibiliteit wordt behouden. Indien er tijdens interviews nieuwe verbanden ontstaan, kan hier gelijk op doorgevraagd worden. Tevens kunnen onderwerpen, die relevant zijn nader verklaard worden en kunnen onderwerpen, die minder relevant zijn sneller worden doorlopen. Binnen de semigestructureerde interviews is er gekozen voor ‘Shorter case study interviews’ (Yin, 2013), die zich kenmerken door eenmalige interviews van maximaal één uur. Tijdens deze interviews is er gewerkt met een vast protocol en een vragenlijst waarvan afgeweken kon worden als de situatie daar om vroeg. Er is ook gebruik gemaakt van cross references om de resultaten te checken. Resultaten uit voorgaande interviews zijn in het daarop volgende interview meegenomen, om zo de betrouwbaarheid van de antwoorden te verhogen. De interviews hebben plaatsgevonden met een aantal directieleden en een tweetal General Managers. De interviews hebben face-to-face plaatsgevonden, waarbij de anonimiteit is gewaarborgd. Daarnaast zijn de interviews opgenomen, zodat deze op een later tijdsstip konden worden getranscribeerd en geanalyseerd. Ook behoudt het interview, door gebruik te maken van een recorder, zijn snelheid. Er is geen noodzakelijke volgorde bepaald van interviewen. Indien er naderhand nog vragen geweest waren of aanvullende informatie gewenst was geweest, zou er opnieuw een afspraak ingepland zijn. Vooraf hebben alle geïnterviewden een introductiebrief ontvangen om het doel van het interview aan te geven en een beschrijving van de case te geven. Omdat de organisatie relatief klein is, en hierdoor een kleine managementlaag heeft, heeft er geen procedure plaatsgevonden voor het selecteren van de deelnemers.

23

Om tot een constructief interview te komen, zijn de vragen vooraf verzonden naar de desbetreffende personen met het verzoek deze ingevuld te retourneren. Hierna zijn er verdiepingsvragen opgesteld aan de hand van de antwoorden die geretourneerd werden. Ten slotte heeft het interview face-to-face plaatsgevonden. Er is gekozen de vragen vooraf te verzenden en antwoorden teruggezonden te krijgen, omdat de beperkende factor van dit onderzoek “tijd” is en dan voornamelijk het gebrek van tijd. Om deze reden zijn de vragen vooraf ingevuld, om zodoende tot een constructief interview te komen, die gelijk de diepte in gaat. Om tot een constructief gesprek te komen, is gebruik gemaakt van de methodiek zoals Yin (2013) deze heeft beschreven in ‘Shorter casestudy interviews’. Dit houdt in dat er goede vragen zijn gesteld, getracht is goed te luisteren en goed door te vragen, open te staan voor nieuwe informatie en kansen, te signaleren of de organisatie in control is en objectief het gesprek aan te gaan (Yin, 2013). 3.2.2

Deskresearch

Deskresearch heeft plaatsgevonden middels het bestuderen van beleidsdocumenten, visie en missie, strategische plannen, budgetten en vergadernotulen. Al deze vormen van documentatie zijn de basis geweest voor de interviewvragen. Al deze stukken zijn in de periode van september 2012 tot en met december 2013 door de onderzoeker onderzocht. Door een periode van een geheel jaar te nemen is er een gehele cyclus van het budgetteringsproces waargenomen. Tevens zijn alle vergadernotulen van verschillende Managementteam overleggen doorgenomen om het onderzoek aan te vullen. De visie en missie is doorgenomen evenals de strategische plannen van de organisatie. Door participerende observaties van de onderzoeker is onderzocht of de visie en missie doorgevoerd is binnen de organisatie. Daarnaast is er door het bestuderen van de documenten inzicht verkregen van het bestaande Management Control Systeem en is er inzicht verkregen in de procesoptimalisatie. 3.2.3

Observaties

De observaties hebben plaatsgevonden van september 2012 tot december 2013. Ze zijn op dagelijkse basis gedaan door de onderzoeker. Dit soort observaties worden ook wel participerende observaties genoemd. De onderzoeker heeft dit kunnen doen, doordat hij een fulltime controllersfunctie binnen de organisatie vervult. Hierdoor heeft de onderzoeker objectieve waarnemingen kunnen doen tijdens het onderzoek. De kracht van participerende observatie is dat de participant data verzamelt door te participeren op dagelijkse basis binnen de organisatie. De onderzoeker kan de medewerkers volgen, neemt de situaties waar en ziet hoe de medewerkers door de organisatie bewegen. De 24

onderzoeker heeft toegang tot vergaderingen en overleggen met individuele medewerkers of grotere groepen. Tijdens deze meetings kan de onderzoeker ontdekken wat er speelt binnen een organisatie en kan de gebeurtenissen interpreteren en observeren (Becker, 1958). Door de functie van de onderzoeker is er op dagelijkse basis toegang geweest tot documentatie en hebben er observaties vanuit de controllersrol plaatsgevonden. Daarnaast heeft de onderzoeker vergaderingen bijgewoond, die betrekking hadden op de procesoptimalisatie.

3.3

Data analyse

Data analyse is een actief proces dat werken met de data veronderstelt in de vorm van bewerken en herbewerken, ofwel reduceren en vervolgens weer compliceren van data door te zoeken naar patronen op een hoger abstractieniveau (Coffey & Atkinson, 1996). Na het afronden van de interviews, heeft het transcriberen van de opnames plaatsgevonden. Transcriberen dient erg gestructureerd te gebeuren, zodat citaten in hun werkelijke context meegenomen worden. Nadat het transcriberen heeft plaatsgevonden, is de dataset ontleed, herschikt, georganiseerd, geïnterpreteerd en uiteindelijk gecodeerd. Het analyseren van de interviewdata komt neer op ruw materiaal, die op systematische wijze wordt ontleed, herschikt, georganiseerd en geïnterpreteerd, zodat de onderzoeksvragen worden beantwoord. Het coderen is gebeurd in verschillende stappen, zodat uiteindelijk de data aansluiten bij het theoretische kader en de proposities. Het coderen van de dataset is gedaan middels open codering. De interviews zijn allemaal geherstructureerd naar de verschillende proposities. Hierna is er getracht verbanden te ontdekken in de data. Stap één was het ontleden en herschikken van de data. In figuur 2 is dit systematisch weergegeven. Stap twee was het coderen van de sub groeperen. Hier hebben alle gevonden relaties een code gekregen. Als laatste stap zijn de coderingen geclusterd in sub groepen om gevonden relaties met elkaar te matchen. Vanuit deze subgroepen komen de bevindingen.

25

Figuur 2. Coderingsschema.

Het coderen en analyseren van de dataset is erg gestructureerd gebeurd, wat tevens stap voor stap is vastgelegd. Dit om onder andere de reproduceerbaarheid van het onderzoek te waarborgen. Daarnaast bewaakt het ook de kwaliteit van de dataset en de eenduidigheid. Door het juist coderen van de dataset ontstaan verbanden tussen de interviews en kunnen er gemakkelijk vergelijkingen worden gemaakt. Hiervoor is omschreven hoe de data analyse plaatsvond. In de volgende paragraaf wordt er dieper op de datakwaliteit ingegaan.

3.4

Datakwaliteit

Bij kwalitatief onderzoek zijn de data niet vanzelfsprekend van hoge kwaliteit. In dit onderzoek is er rekening gehouden met hoge kwaliteitseisen van de data door gebruik te maken van verschillende soorten bronnen. Daarnaast is er door gestructureerd de data te bewerken de kwaliteit geborgd. In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op de interne validiteit en de externe validiteit, alsook de betrouwbaarheid. Daarnaast zal dieper worden ingegaan op de rol van de onderzoeker. 3.4.1

Externe validiteit

De externe validiteit van een onderzoek heeft betrekking op het feit of de resultaten gegeneraliseerd kunnen worden naar andere studies met eenzelfde context. Door Analytische generalisatie toe te passen kunnen onderzoeksresultaten op basis van een aantal specifieke kenmerken worden gegeneraliseerd. Deze specifieke kenmerken kunnen bijvoorbeeld de impact 26

op het Management-Control-Systeem zijn, binnen de glastuinbouwsector. Uit het bepalen van de analytische generaliseerbaarheid volgt de mate van transfereerbaarheid van de resultaten (Yin, 2013). Door organisaties te selecteren die de gewenste kenmerken hebben, wordt de externe validiteit bepaald. Indien het onderzoek goed wordt uitgevoerd, zijn de resultaten ook toepasbaar voor andere organisaties die dezelfde kenmerken hebben. Of het ook echt het geval is, is afhankelijk hoe goed het onderzoek gecodeerd is en alle stappen juist zijn vastgelegd. 3.4.2

Interne validiteit

Interne validiteit wordt ook wel opgevat als de mate waarin de methoden en technieken van onderzoek ervoor zorgen dat de resultaten en onderzoeksconclusies ook werkelijk het beoogde verschijnsel betreffen. Oftewel, heeft men inderdaad datgene onderzocht wat men beweert te hebben onderzocht? Om de validiteit van een kwalitatief onderzoek te kunnen beoordelen dient een onderzoek daarom informatie te geven over potentiele bronnen van vertekening. Richtlijnen bij zo’n beoordeling zijn vragen als: Is er een uitgewerkte onderzoeksopzet gevolgd? Hebben geïnterviewde personen de gelegenheid gehad commentaar te leveren op voorlopige resultaten om vertekening tegen te gaan? In dit onderzoek is er gebruik gemaakt van een onderzoeksopzet (Zie inleiding) en tevens zijn alle interviews opgenomen middels een recorder, om de data te borgen. Daarnaast is er gebruik gemaakt van een interviewprotocol en zijn medewerkers, die direct betrokken waren bij de procesoptimalisatie geselecteerd voor de interviews. Ook zijn er in dit onderzoek citaten van de geïnterviewden gebruikt, om bevindingen en verbanden te versterken. De onderzoeker heeft daarnaast middels participerende observaties informatie waargenomen. In de volgende paragraaf wordt dieper op de rol van de onderzoeker ingegaan. 3.4.3

Observaties

De rol van de onderzoeker dient nog nader te worden toegelicht. Ten tijde van het onderzoek was de onderzoeker zelf werkzaam bij de organisatie. Dit heeft als voordeel dat de onderzoeker veel toegang had tot de beschikbare data en plaats kon nemen in verschillende overleggen. Tevens heeft de onderzoeker door dagelijks aanwezig te zijn waarnemingen kunnen doen, die niet in formele overleggen plaatsvonden. Een ander voordeel is dat de medewerkers makkelijk benaderbaar waren om te interviewen. Om de betrouwbaarheid van de data te borgen, is de onderzoeker uitgegaan van bestaande documentatie, zoals beleidsstukken, vergadernotulen en missie- en visiedocumenten voor het bepalen van de interviewvragen. Daarnaast heeft de onderzoeker waargenomen bevindingen meegenomen in de vraagstellingen.

27

De geïnterviewde personen zijn collega’s van de onderzoeker en waren onder andere bereid mee te doen aan het onderzoek omdat ze de onderzoeker persoonlijk kennen. Hierdoor bestaat er een kans dat geïnterviewden informatie achterwege laten. De onderzoeker heeft zo veel mogelijk vastgehouden aan de vooraf opgestelde vragenlijst om sturing vanuit de onderzoeker tegen te gaan. Er is zo veel mogelijk getracht de subjectiviteit van de onderzoeker tot het minimum te beperken en de geïnterviewden alle ruimte te geven om open en eerlijk te antwoorden. Echter, er bestaat altijd een kans op een lichte vorm van sturing door de onderzoeker. Tevens bestaat er een kans dat de geïnterviewde informatie heeft achtergehouden. In het volgende hoofdstuk wordt er dieper op de organisatie en de case ingegaan, voordat de bevindingen worden weergegeven.

28

4

Organisatie en case omschrijving

Binnen de organisatie heeft er een procesoptimalisatie plaatsgevonden, die raakvlakken heeft met Lean Six Sigma. Voor het starten van deze procesoptimalisatie waren er veel processen in de loop der jaren bijgekomen, maar werd er nagenoeg geen afscheid genomen van verouderde processen. De groei van nieuwe processen kwam voornamelijk doordat de organisatie afgelopen jaren een sterke groei heeft doorgemaakt. Er zijn nieuwe onderdelen bijgekomen en nieuwe afdelingen zijn ontstaan. Deze veranderingen zijn altijd binnen de huidige situatie ingepast zonder goed te kijken of processen juist op elkaar aansluiten. Hierdoor waren veel processen verouderd en sloten niet meer aan op de huidige situatie. Hieronder zal de organisatie verder worden beschreven, alvorens per theoretisch punt beschreven wordt hoe de huidige situatie is.

4.1

Organisatie

De organisatie waar het onderzoek plaats vindt, is een producent, verpakker en verkoper van smaaktomaten. De naam van de organisatie is geanonimiseerd, evenals het aantal fte en de omzet, welke op respectievelijk 150fte en € 150 mln. zijn geschaald voor dit onderzoek. De organisatie kent zijn oorsprong in de jaren ‘50 van de vorige eeuw. Het bedrijf is toen gestart met het telen van groente in de opengrond (geen glas boven het gewas). Naarmate de jaren vorderden kwamen de zoons van de oprichter in het bedrijf en ontstond de focus op het telen van tomaten. Sinds de jaren ‘90 van de vorige eeuw is er een locatie in Spanje bijgekomen en in de jaren ‘00 is een locatie in Engeland geopend. Echter, het grootste gedeelte van de productie vindt nog steeds plaats in Nederland op acht verschillende teeltlocaties. De zoons van de oprichter bekleden op het moment van schrijven directiefuncties binnen de organisatie. De teeltlocaties in zowel Spanje als Engeland bekleden een “local for local” functie, wat inhoudt dat hetgeen zij produceren direct afgezet wordt binnen dat land. In Nederland is dat een ander verhaal. Daar gaat het merendeel van de geproduceerde producten de landgrenzen van Nederland over. In deze casestudie ligt de focus op de activiteiten die binnen Nederland plaatsvinden. 4.1.1

Teeltlocaties

Binnen Nederland heeft de organisatie acht verschillende teeltlocaties waar de smaaktomaten geproduceerd (geteeld) worden. Deze teeltlocaties variëren tussen de drie en tien hectares qua grootte. Het merendeel van deze locaties is voorzien van assimilatiebelichting (kunstlicht), zodat de mogelijkheid aanwezig is om jaarrond smaaktomaten te telen.

29

Op de teeltlocaties wordt het klimaat en de biologie, welke een tomatenplant nodig heeft, zodanig nagebootst dat de tomatenplanten optimaal kunnen groeien en de juiste smaaktomaten (producten) weet af te geven. Op de teeltlocaties zijn in de loop der jaren al vele innovatieve automatiseringsprojecten doorgevoerd, om de processen zoveel mogelijk te optimaliseren en de productiekosten verder te laten dalen. Echter, doordat tomaten natuurlijke producten zijn, die allemaal uniek zijn van zichzelf, dienen veel handelingen nog uitgevoerd te worden door mensenhanden. Het komt op hoogtijdagen voor dat er op de afzonderlijke locaties 70 tot 100fte aanwezig is om werkzaamheden uit te voeren. Veel van deze fte’s zijn variabel personeel, welke flexibel ingezet kunnen worden, afhankelijk van het werkaanbod. Doordat er met regelmaat vele werknemers tegelijk werkzaam zijn, is het van groot belang om processen goed op elkaar aan te sluiten en continu te verbeteren. Tevens is het noodzakelijk om de juiste informatie vast te leggen van de verschillende handelingen, zodat tijdig bijgestuurd kan worden. Doordat de organisatie de laatste jaren hard is gegroeid, is begin 2012 gestart met procesoptimalisatie om de processen te optimaliseren en de (arbeids)kosten te reduceren. Een van de handelingen welke nog handmatig uitgevoerd wordt, is het oogsten van de producten. Het geoogste product wordt getransporteerd naar het verpakkingscentrum vanwaar het zijn eindbestemming vindt. In de volgende paragraaf wordt dieper op het verpakkingscentrum ingegaan. 4.1.2

Verpakkingscentrum

Om alle producten van de verschillende teeltlocaties identiek te kunnen verpakken, is er een centraal punt waar alle producten naar getransporteerd worden, voordat ze naar de eindbestemming gaan. Dit centrale punt is het verpakkingscentrum waar de producten “ruw” binnenkomen om vervolgens in een verpakking te worden verpakt. Aangekomen bij het verpakkingscentrum worden alle producten opgeslagen in een volledig automatisch voorraadsysteem. Vanuit hier worden de producten naar de lopende band getransporteerd waarna ze in de verpakkingen terecht komen. Veel werkzaamheden binnen het verpakkingscentrum zijn geautomatiseerd, maar er zijn nog handelingen die door mensenhanden gedaan dienen te worden. Over het algemeen zijn dit handelingen die direct met het product te maken hebben, zoals de controle van het product, omdat de techniek hiervoor nog niet optimaal is. Zo komt het voor dat op topdagen 250fte werkzaam is binnen het verpakkingscentrum.

30

Zowel het verpakkingscentrum als de teeltlocaties worden aangestuurd door het management. In de volgende paragraaf wordt dieper op de managementstructuur ingegaan. 4.1.3

Managementstructuur

De organisatie is een familiebedrijf wat zichtbaar is binnen de managementstructuur. Twee van de in totaal vier directieleden zijn broers van elkaar en tevens de eigenaren van het bedrijf. Hiernaast zijn de Chief Executive Officer (CEO) en de Chief Financial Officer (CFO) benoemd binnen de directie. Onder de directie is een middenmanagementlaag samengesteld welke de teeltlocaties, het verpakkingscentrum en de verkoop aanstuurt. Binnen de teeltlocaties zijn vier managers werkzaam, verdeeld over twee verschillende teeltlocatiegebieden (Tinte en Dinteloord). Voor zowel het verpakkingscentrum als de verkoop is één manager benoemd (Zie onderstaande tabel).

Figuur 3 Managementstructuur.

De rood gearceerde kolommen geven de lagen aan waarop dit onderzoek betrekking heeft: de directie en het management productlocatie Tinte Er is gekozen voor het 'management productielocatie Tinte', omdat dit management direct betrokken is bij de procesoptimalisatie. Op andere plaatsen in de organisatie is dit minder het geval geweest.

31

4.1.4

Selectie case beschrijving

Binnen dit case onderzoek wordt er onderzoek gedaan naar de eventuele verandering van het Management Control Systeem nadat er procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. Binnen de organisatie zijn er veel processen en handelingen, die door werknemers worden verricht. Tevens is de organisatie de afgelopen jaren flink gegroeid. Dit is één van de redenen dat er een aantal jaar geleden voor procesoptimalisatie is gekozen. Er wordt, over het algemeen, weinig tot geen rekening gehouden met het bestaande Management Control Systeem van de organisatie. In deze casestudie zal de nadruk liggen op het gebruik van het Management Control Systeem, nadat procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. Zoals in voorgaande paragrafen is beschreven, zijn vele processen arbeidsintensief, waarbij de vraag rijst hoe het management al deze processen monitort. In de volgende paragrafen wordt de case omschreven middels het theoretisch kader en de proposities welke in hoofdstuk twee zijn omschreven. Echter zal er eerst worden weergegeven wat de noodzaak was dat er procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden.

4.2

Procesoptimalisatie

In de zomer van 2011 heeft de huidige CEO vanuit de directie de opdracht meegekregen om de processen binnen de gehele organisatie te structureren. In de periode dat de vorige CFO te veel werkzaamheden had, was er geen duidelijke structuur binnen de organisatie en was de betrouwbaarheid van de cijfers ver te zoeken. Doordat er geen juiste informatiestromen, overlegstructuren en maandrapportages waren, kwam het voortbestaan van de organisatie in gevaar. Er moest op dat moment snel ingegrepen worden. De organisatie had op dezelfde voet verder kunnen gaan, maar dan zou die ingehaald worden door de concurrentie. De procesverandering is begonnen met het creëren van een middenmanagementlaag. Voorheen was het de directie die direct de locatiemanagers aanstuurde. Voor een verschuiving van verantwoordelijkheden is er een middenmanagementlaag gecreëerd. Hierna is er begonnen met het vaststellen van een hoger doel. De hogere doelen zijn samen met het middenmanagement vastgesteld en zijn: -

Kwalitatief goede producten leveren;

-

Nastreven van leveringsbetrouwbaarheid;

-

Productie tegen zo laag mogelijke kosten. Het herstructureren van de organisatie en het bepalen van de hogere doelen waren de

eerste stappen die gedaan zijn bij het optimaliseren van de processen. Er is ook een match gemaakt tussen de medewerkers en de veranderende organisatie. Er zijn mensen die al een

32

dienstverband hadden, gekoppeld aan nieuwe functies. Echter, er zijn ook mensen boventallig verklaard en er zijn nieuwe mensen aangenomen. Dit alles om de nieuwe processen en structuur goed neer te zetten als fundament. De daarop volgende stap binnen de organisatie was het neerzetten van een nieuwe systeemstructuur met

eenduidige definities. Het

schortte

in

de

situatie

voor de

procesoptimalisatie aan betrouwbare cijfers. Definities werden op verschillende manieren geïnterpreteerd en cijfers waren veelal niet voorhanden. De sturing van de medewerkers ging op gevoel.

4.3

Informele Control Systeem

Cultuur is één van de Informele Control Systemen binnen een organisatie. De cultuur binnen de organisatie is vanuit het verleden erg bepalend geweest vanuit de directie. De organisatie kent zijn oorsprong 60 jaar geleden. Tot een aantal jaar geleden bestond de directie uit twee broers welke op jonge leeftijd in het bedrijf waren gekomen. Zij zijn onderaan de ladder begonnen en hebben met hard werken de organisatie steeds verder uitgebouwd. De cultuur welke dan ook heerst, is niet een negen-tot-vijf-mentaliteit, maar eentje waarbij de mouwen worden opgestroopt. De directie gaf de koers van de organisatie aan en medewerkers kregen orders om uit te voeren. Afgelopen jaren is de directie uitgebreid met mensen van buiten de organisatie. Deze uitbreiding van de organisatie heeft er mede toe geleid dat er begonnen is met procesoptimalisatie. Het betrof niet alleen procesoptimalisatie, maar ook het verleggen van verantwoordelijkheden. Waar voorheen de directie zich verantwoordelijk voelde voor alle zaken binnen de organisatie, is de verantwoordelijkheid nu meer en meer verplaatst naar het management onder de directie, het middenmanagement. In deze casestudie zal er niet worden gekeken hoe hoog het personeelsverloop is. Tevens zal er niet gekeken worden naar het ziekteverzuim. Binnen de casestudie zal de nadruk liggen op de cultuur binnen het Informele Control Systeem.

4.4

Formele Control Systeem

In het theoretisch kader is bij het Formele Control Systeem het model van Simons, Levers of Control, uitgewerkt. Aan de hand van de verschillende levers van Simons wordt er een link gelegd naar de organisatie.

33

4.4.1

Boundary Systeem

Het Boundary Systeem gaat uit van beperkte vrijheid van medewerkers. Dit komt terug in autorisaties welke medewerkers hebben tot systemen en bevoegdheden tot het inkopen tot een bepaald budget. Het Boundary Systeem gaat uit van beperkingen. Hoewel er een verschuiving is van verantwoordelijkheden van directie naar managers betekent dit niet dat de managers alle vrijheid hebben gekregen. De managers zijn deels beperkt in hun handelen. Zo mogen zij niet ongelimiteerd inkopen doen en dienen er voor investeringen aanvragen te worden ingediend middels business cases. Deze situatie is anders, voorheen lag alle bevoegdheid bij de directie en bepaalde de directie voornamelijk wat er geïnvesteerd zou worden. Grote inkoopafspraken onderhandelde de directie zelf uit, om zo het onderste uit de kan te halen. Binnen de organisatie is er geen procuratiematrix waarin aangegeven staat tot hoeveel euro medewerkers inkopen mogen doen. Door de geringe omvang van de organisatie wordt er op de administratie gecheckt hoe hoog inkopen zijn en of dit noodzakelijk is. Mocht men op de administratie hieraan twijfelen, wordt er navraag gedaan bij de directie. Het management heeft beperkingen opgelegd gekregen van de directie en het management legt beperkingen op aan de medewerkers onder hen. Eén van de beperkingen welke de General Managers hebben gekregen is budgetten. De managers dienen zich te houden aan de budgetten, zodat er geen overschrijdingen plaatsvinden. In dit onderzoek zal de nadruk liggen op de autorisatie van het management met betrekking tot het Management Control Systeem. En dan voornamelijk de toegang van systemen, inspraak in budgetten en de beslissingsbevoegdheid. 4.4.2

Beliefs Systeem

Binnen de organisatie was geen gedegen missie- en visiedocument aanwezig. Het bedrijf heeft de afgelopen jaren een explosieve groei doorgemaakt, waarin de inkomsten altijd hoger waren dan de uitgaven. Met de wijziging in de directie en een snel veranderende markt is dit jaar de noodzaak van een missie en visie in een stroomversnelling gekomen. Naast de visie en missie van de organisatie gaat het Beliefs Systeem ook over vertrouwen. Voor de procesoptimalisatie lag er veel verantwoordelijkheid bij de directie. Er werd gestuurd middels Action Controls. Action Controls ontstaan als er veel kennis aanwezig is binnen de directie en de directie aanstuurt middels gerichte acties. Managers zijn dan voornamelijk uitvoerend en niet meedenkend. Action Controls helpen, over het algemeen, niet mee aan het vertrouwen van medewerkers en managers. Een verandering van processen is dat de verantwoordelijkheden naar managers verschoven. Dit betekent dat managers meer 34

verantwoordelijkheid krijgen en niet alleen maar uitvoerend bezig zijn. Managers hebben wel meer verantwoordelijkheid gekregen, maar tegelijkertijd worden ze gebonden (Boundary) en gemonitord (diagnostic) door de directie om zoveel mogelijk informatieasymmetrie tegen te gaan. Indien er een goede verhouding bestaat tussen de verschillende systemen hoeft dit niet als beperkend ervaren te worden. In deze casestudie zal de nadruk liggen op het vertrouwen en de motivatie die managers en overige medewerkers krijgen. Hoe zij vertrouwen krijgen vanuit de directie en hoe de managers er mee omgaan. Na de procesoptimalisatie is er een missie- en visiedocument opgesteld waarin de missie en visie van de organisatie worden beschreven. Dit document wordt gedeeld met de medewerkers en medewerkers worden hierin meegenomen middels strategiedagen. 4.4.3

Diagnostics Control Systeem

De directie heeft taken overgedragen naar General Managers. General Managers hebben taken overgedragen naar locatiemanagers en de locatiemanagers leggen taken neer bij de productiemedewerkers.

Om

dit

alles

goed

te

kunnen

monitoren,

dienen

de

productiemedewerkers in te klokken in een systeem, zodat bijgehouden kan worden hoelang ze werken en met welke normen de taken zijn uitgevoerd. Binnen deze casestudie zal de focus liggen op de geïntroduceerde rapportages en bronsystemen. Tevens zal er onderzocht worden hoe de General Managers gebruik maken van alle nieuw geïntroduceerde rapportages en overlegvormen. Zo zijn er binnen de organisatie nieuwe rapportages geïntroduceerd die wekelijks worden besproken, maar zijn er ook rapportages en overleggen die een keer in de maand plaatsvinden. Deze rapportages zijn er enerzijds voor om mensen te monitoren, maar ook om informatie te delen. 4.4.4

Interactive Control Systeem

Zoals in de theorie aangegeven, heeft het Interactieve Control Systeem betrekking op het monitoren van medewerkers. In kleine organisaties is dit gemakkelijk te doen. Hier zijn de lijnen kort en zit de directie direct met de medewerkers om de tafel. In organisaties, die groter zijn, dienen er rapportages of andere vormen aanwezig te zijn om de medewerkers te monitoren. Zodat bepaald kan worden of de medewerker zijn werk goed uitvoert. Binnen de organisatie waren, tot een aantal jaren geleden, de lijntjes tussen directie en medewerkers op de vloer relatief kort. Door de groei van afgelopen jaren zijn die lijntjes langer geworden en zijn er managementlagen tussen gekomen. Tussen de directie en de

35

oogstmedewerkers zitten nu een general manager en een locatiemanager. Er zijn afgelopen jaren verschillende rapportages ontstaan om medewerkers en afdelingsprestaties te monitoren. Zo kan een locatiemanager real-time zien wat voor normen een medewerker haalt. In deze casestudie zal de nadruk liggen op het gebruik van de geïntroduceerde rapportages en bronsystemen. Hoe deze veranderd zijn binnen de organisatie en hoe deze gebruikt worden binnen de dagelijkse werkzaamheden. Na de procesoptimalisatie is er meer de nadruk komen te liggen op informatiedeling. Medewerkers worden meegenomen in de missie en visie van de organisatie. Tegelijker tijd is er meer informatie beschikbaar om dagelijks de medewerkers aan te sturen.

4.5

Agency / Contingency

Middels het framework van Simons (Levers of Control) zijn er al verschillende systemen doorgenomen. Het agency probleem is hierin al deels meegenomen. Een agency probleem ontstaat wanneer een persoon of groep (principal) werk delegeert naar een ander persoon of groep (agent). Om er voor te zorgen dat de agent de opdracht uitvoert welke de principal heeft opgegeven, staat er over het algemeen een compensatie tegenover. Dit kan bestaan uit een vast salaris of een financiële prikkel bovenop het vaste salaris (een bonus). In de casestudie zal de focus liggen op informatieasymmetrie binnen de organisatie. Doordat de lijntjes langer zijn geworden binnen de organisatie is de kans op informatieasymmetrie groter. Binnen veel organisaties is hiervan sprake. Binnen deze casestudie wordt dieper ingegaan hoe met het agency probleem wordt omgegaan. Middels het Levers of Control framework van Simons zijn er al veel relevante punten benoemd uit de Contingency theorie. Een punt, dat nog niet naar voren is gekomen, is hoe de organisatie omgaat met de externe omgeving. De organisatie produceert smaaktomaten in een markt, die erg divers is. Er is een snelle verandering gaande op de markt door de veranderende houding van consumenten. Door snelle veranderingen op de markt en de wil van de organisatie om daarop in te spelen, maakt de organisatie momenteel meer gebruik van Formele Controls in plaats van Informele Controls. Door gebruik te maken van Formele Controls kan er beter gestuurd worden op de gestelde targets. Echter, hoe is deze verhouding nadat de procesoptimalisatie is doorgevoerd? In deze case zal er nader gekeken worden hoe de verhouding is tussen het Formele Control Systeem en het Informele Control Systeem. In hoofdstuk twee is het theoretisch kader geschetst, waarna in hoofdstuk drie de methodiek van dit onderzoek is beschreven. In dit hoofdstuk is de case omschreven. In het volgende hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op de bevindingen van het onderzoek.

36

5

Bevindingen

In het vorige hoofdstuk is er dieper op de case ingegaan en is er een Frame of Reference gevormd. In dit hoofdstuk wordt er dieper op de bevindingen ingegaan. Om tot de bevindingen te komen is er gebruik gemaakt van de eerder genoemde proposities. Onderstaand figuur geeft de genomen stappen aan om tot de bevindingen te komen.

Figuur 4. Onderzoekstraject.

Nadat de proposities gevormd waren vanuit het literatuuronderzoek zijn de interview vragen opgesteld. Hierna zijn de interviews afgenomen en zijn de uitkomsten gestructureerd gecodeerd. Door een Frame of Reference op te stellen en deze “over” de case heen te leggen zijn de bevindingen gevormd. Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven, zijn er binnen de organisatie de afgelopen jaren vele veranderingen doorgevoerd. Tot het jaar 2010 bestond de directie uit twee broers die de organisatie aanstuurden. In het jaar 2010 is de huidige CEO aangetrokken om op interim basis te werken, met als opdracht de CFO te ondersteunen omdat deze te veel werkzaamheden had. Op een bepaald moment is de CFO uit dienst getreden en heeft de huidige CEO, de functie van CFO overgenomen met de opdracht om processen te optimaliseren. Hieronder wordt er dieper ingegaan op de start van de procesoptimalisatie.

37

5.1

Informele Control Systeem

Binnen de organisatie heeft er een procesoptimalisatie plaatsgevonden, die impact heeft op het Management Control Systeem. Als eerste wordt in deze paragraaf het Informele Control Systeem besproken, alvorens het Formele Control Systeem middels de Levers of Control van Simons (1995) te bespreken. Afsluitend wordt er dieper ingegaan op de Agency Theorie binnen de organisatie. De propositie bij deze bevinding is: Door procesoptimalisatie te implementeren is de kans aanwezig dat er een cultuur verschuiving plaatsvindt. Het Informele Control Systeem kenmerkt zich door ongeschreven maar door een ieder gedeelde normen en waarden binnen een organisatie (Cravens et al, 2004), terwijl het Formele Control Systeem zich kenmerkt door geschreven regels en prestaties die meetbaar zijn (Merchant & van der Stede, 2012). Onderzoek toont aan dat in de organisatie in het verleden veel gebruik gemaakt is van het Informele Control Systeem en in veel mindere mate van het Formele Control Systeem. Doordat er geen goede Formele Control Systemen aanwezig waren en er veel kennis bij de directie zat, was er een directieve cultuur. Dat blijkt ook wel uit de volgende citaten: ´”De broers kwamen nog uit een feodaal tijdperk, waarin er gestuurd werd met jullie doen wat ik zeg en dat was gebaseerd op emotie. Wat de ene dag goed was, was de andere dag niet meer goed.“ (Interview CEO, 2013). “Er werd uit angst geacteerd en nu meer op feiten in plaats van onderbuik.” (Interview General Manager 2, 2013). Onderzoek middels interviews, deskresearch en participerende observatie toont aan dat er meer informatiedeling gekomen is binnen de organisatie dan voorheen. Dat delen van informatie gebeurt op verschillende manieren, te weten: via e-mail, overleggen, presentaties en rapportages. Er vonden al overleggen plaats tussen de directie en de locatiemanagers, maar er zijn ook nieuwe overlegvormen bij gekomen. Zo is waargenomen dat er wekelijkse dashboardoverleggen tussen General Managers, Directie en Control zijn en maandelijkse reviews van de periodieke cijfers. Tevens zijn oude overleggen ge-updatet zoals het Groot Management Team overleg. Dit staat in schril contrast met voorheen. Toen kwamen de locatiemanagers ongestructureerd hun verhaal doen. Nu zit er meer structuur in, er worden presentaties gehouden en er wordt met een agenda gewerkt. Onderzoek toont aan dat een dergelijke manier van informatiedeling zo zijn voordelen heeft. Mensen voelen zich meer betrokken bij de organisatie en krijgen meer

38

verantwoordelijkheden. Doordat de informatie ook betrouwbaarder is geworden, kan er beter gestuurd worden. Onderstaande citaten geven dat ook aan: “Ik kan sturen op informatie en de informatie is betrouwbaar.”…” Informatiestromen zijn beter geworden, medewerkers zijn meer betrokken geraakt.” (Interview General Manager 2, 2013). Waar voorheen subjectief werd gestuurd, is er nu een verandering doorgevoerd waarbij meer op cijfers en feiten wordt gestuurd. Deze objectiviteit en het delen van informatie brengt rust met zich mee binnen de organisatie, zodat mensen zich meer durven te laten gelden. Informatiedeling wordt ook als prettig ervaren binnen de organisatie, zoals onderstaand citaat aangeeft: “Mensen zijn meer betrokken geworden door informatiedeling. Niet directief sturen, maar meenemen in de processen. Meer verantwoordelijkheid delen met elkaar en trots zijn op hun werk, passie voor het vak.” (Interview General Manager 2, 2013). En dit staat in schril contrast met hoe het was. Zie onderstaand citaat dat, dat benadrukt: “Het was een piramideverhaal, gij gaat doen wat wij zeggen. Er werd van bovenaf gezegd wat er gedaan moest worden, met harde hand. Je kreeg allemaal makke schapen” … “Ja allemaal ja-knikkers, geen eigen initiatief niet zelfsturend.” (Interview CEO, 2013). Samenvattend kan er gesteld worden dat medewerkers zich meer gaan ontplooien naarmate er meer informatiedeling ontstaat. Tevens toont onderzoek aan dat informatiedeling de betrokkenheid van medewerkers verhoogt. Daarnaast gaan medewerkers meer op eigen initiatief acties ondernemen die in lijn liggen met de visie en missie van de organisatie. In

de

voorgaande

alinea’s

zijn

de

onderzochte

voordelen

besproken

van

informatiedeling, maar onderzoek toont aan dat er ook nadelen aan kleven. Een van de nadelen van de informatiedeling binnen de organisatie is dat men er af en toe in doorslaat. Via de e-mail wordt er met regelmaat informatie gestuurd, die niet van toegevoegde waarde is. Onderstaand citaat geeft dat ook aan: “Ja, er wordt veel informatie gedeeld, maar dit mag beter. Soms wordt er informatie gedeeld zonder doel. Van tevoren bedenken wat met informatiedeling beoogd wordt, zal bijdragen aan een veel betere verwerking van de gedeelde informatie. Vaak is het niet duidelijk wat er verwacht wordt.” (Interview CFO, 2013). Geconcludeerd kan worden dat de organisatie nog midden in het proces van informatiedeling zit en hierin nog zoekende is naar de juiste frequentie en middelen om de informatie te delen.

39

De interviews tonen aan dat door de procesoptimalisatie ook het aannamebeleid binnen de organisatie veranderd is. In het verleden werden vooral mensen aangenomen die goed in het vak waren, maar niet een heel grote persoonlijkheid hadden. Tevens waren het veelal mensen met een MBO-diploma, die voornamelijk erg praktisch waren. Dit is na de procesoptimalisatie veranderd. Er worden, afhankelijk van de functie, meer hoog opgeleide mensen aangenomen. Er wordt meer gekeken naar persoonlijkheden en gezocht naar mensen die passie voor het vak hebben, zie ook de volgende citaten: “Bij ons wordt van iemand verwacht dat hij met passie zijn werk doet.” (Interview CFO, 2013). “Assertiviteit. Stevige sterke persoonlijkheid. Wel dingen kunnen zeggen open en eerlijk. Een eigen mening hebben. Open staan voor feedback. Dat is erg belangrijk. Medewerkers welke potentie hebben.” (Interview General Manager 2, 2013). Doordat de organisatie snel moet inspelen op marktveranderingen, wordt er bij het aannamebeleid ook de nadruk gelegd op flexibiliteit. Mensen dienen erg flexibel te zijn in hun dagelijkse werkzaamheden. Dit onderzoek toont aan dat er veel veranderd is binnen het Informele Control Systeem van de organisatie, maar het onderzoek toont ook aan dat er al goede kenmerken waren binnen het bestaande Informele Control Systeem. De organisatie is de afgelopen jaren erg sterk gegroeid en dat komt voor een groot deel ook vanuit het DNA/de cultuur die er heerst binnen de organisatie. In interviews komt naar voren dat tijdens de procesoptimalisatie er veel rekening mee gehouden is dat er niet een te grote verschuiving zou plaatsvinden van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem. De kracht van de organisatie zit hem juist in zijn flexibiliteit en de korte lijntjes. Er is dan ook sterk rekening gehouden met het bestaande DNA van de organisatie. Onderstaand is het weergegeven in een citaat: “Wat is DNA en waar bestaat deze uit? Passie, energie, er zit een hoge koortsfactor in dit bedrijf. Je wilt dat behouden. Flexibiliteit. Als je ziet dat de markt verandert, dien je hierop in te springen. Wat ik ook een belangrijke vind, is executiekracht. Mensen zijn erg doenerig. Dit zijn elementen welke je moet vasthouden. Maar leg er een laag omheen welke zegt: voor we gaan beginnen goed kijken. Men laat hier de paarden al los voordat men heeft nagedacht. Dat is veranderd, je wilt het goede behouden. Door de broers behoud je dat, vooral de koortsfactor.” (Interview CFO, 2013). Tijdens de gehele procesoptimalisatie is de verschuiving van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem nauwlettend in de gaten gehouden. Er is bewust mee omgegaan en de juiste kenmerken uit het Informele Control Systeem, die de organisatie groot hebben gemaakt, zijn getracht behouden te blijven. Dit zie je ook terug in het personeelsbestand. Er zijn mensen 40

behouden welke “cultuur/DNA- dragers” zijn. Deze mensen bewaken de cultuur en het DNA van de organisatie, zodat de organisatie zijn dynamiek behoudt. Binnen de theorie van het Informele Control Systeem is het volgen van trainingen en opleidingen een onderdeel. Tijdens het onderzoek is gemerkt dat dit binnen de organisatie nog een onderbelicht onderdeel is. De (wettelijk-) noodzakelijke trainingen en opleidingen worden gevolgd, maar er worden geen extra trainingen of opleidingen gevolgd. De organisatie is erg bezig geweest met het neerzetten van een basisstructuur, waardoor het volgen van trainingen en opleidingen op dit moment een ondergeschoven kindje is. De volgende citaten geven dat ook mooi weer: “Voor het eerst POP ontwikkelen, persoonlijk ontwikkelingsplan. Eerst organisatie op orde gebracht, instrumenten gegeven, en nu mensen ontwikkelingsfase. Je dient mensen vaardigheden en competenties bij te brengen om een stap verder te komen.” (Interview CEO, 2013). “Er worden diverse trainingen georganiseerd. Ook dit wordt de komende periode meer ontwikkeld in een POP.” (Interview General Manager 2, 2013). Dit is kenmerkend voor de fase waar de organisatie zich nu in bevindt. Eerst moeten alle basisstructuren op orde zijn, voordat er een volgende stap gezet gaat worden met persoonlijke ontwikkeling en de daarbij behorende trainingen en opleidingen. Uit onderzoek blijkt dat er een sterke verandering heeft plaatsgevonden binnen het Informele Control Systeem. Werd er in het verleden met harde hand vanuit de directie orders gegeven, nu is er meer een cultuur ontstaan waarin mensen zeggenschap en eigenaarschap krijgen. Dit sluit aan bij propositie één, welke aangaf dat er een kans was op verschuiving binnen de cultuur. Onderzoek toont aan dat medewerkers eigenaarschap als prettig ervaren en dat dit de medewerkers vertrouwen geeft en motiveert. Dit staat in schril contrast met de situatie zoals die was binnen de organisatie, waar juist orders werden gegeven. Daarnaast heeft er een verschuiving plaatsgevonden van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem. Naast de verandering in de keuze van Informele Control Systemen naar Formele Control Systemen, laat de empirie zien dat de huidige Formele Control Systemen te plaatsen zijn in het framework van Simons (1995). In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan. Zoals hiervoor al genoemd is, laat de empirie zien dat het huidige Formele Control Systeem te plaatsen is in het framework van Simons (1995). Op basis van Simons ‘Levers of Control’ zijn er vier levers te benoemen: Boundary Systemen, Beliefs Systemen, Diagnostics Control Systemen en Interactive Control Systemen. Onderzoek toont aan dat met name de levers Beliefs Systeem en het Diagnostics Control Systeem zijn doorgevoerd binnen de 41

organisatie. De andere twee levers zullen ook behandeld worden, maar onderzoek toont aan dat deze in mindere mate zijn doorgevoerd. Allereerst zal het Boundary Systeem behandeld worden, als tweede het Beliefs Systeem, als derde het Diagnostics Control Systeem en als laatste het Interactive Controls Systeem.

5.2

Boundary Systeem

Het Boundary Systeem kenmerkt zich door de beperkte vrijheid van handelen en de vele acties die vastgelegd zijn in procedures en handleidingen (Simons, 1995). De propositie bij deze bevinding is: Door procesoptimalisatie is het aannemelijk dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden in de handelingsvrijheden. In de interviews geven de General Managers aan dat ze niet heel erg beperkt worden binnen de organisatie en veel vrijheden hebben om te handelen. Onderstaande citaten geven dat ook mooi weer: “Wij zijn vrij in ons doen en handelen. Wij hebben veel vertrouwen en zolang het resultaat goed is houden we dat.” (Interview General Manager 2, 2013). “Ik heb geen vervanger bij afwezigheid, maar voor de rest heb ik geen beperkingen.” (Interview General Manager 1, 2013). Onderzoek heeft aangetoond dat hetgeen de General Managers aangeven niet helemaal het geval is. In hun beleving hebben de General Managers te maken met nagenoeg geen beperkingen en mogen ze redelijk vrij handelen om het bedrijf operationeel draaiende te houden. Echter, binnen de organisatie wordt met budgetten en operationele plannen gewerkt. Onderzoek toont aan dat budgetten voorheen ook werden opgesteld, maar in het verleden was het vooral een acquisitie van de afdeling Control. Afgelopen jaren hebben de verantwoordelijke managers meer inspraak gekregen in het budgetteringsproces en hebben de verantwoordelijken zelf de budgetten voor de afdeling opgesteld. Het volgende citaat geeft duidelijk weer hoe de budgettering voor de procesoptimalisatie ging: “Vroeger werden medewerkers en wij niet meegenomen in het budgetproces. Op 2 januari lag het budget er en daar diende je het mee te doen.” (Interview General Manager 2, 2013). Bovenstaand citaat bekrachtigt de bewering dat er een verschuiving plaats heeft gevonden van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem. Waar voorheen taken werden opgelegd vanuit een directieve cultuur, is er nu meer inspraak in budgetten wat tevens een onderdeel is van het Boundary Systeem. Door budgetten op te stellen, geef je de General

42

Managers doelen mee, die achteraf worden gemeten. Dit is een onderdeel van het Diagnostics Control Systeem. Daarnaast hebben de General Managers te maken met de toegankelijkheid van systemen. Onderzoek toont aan dat de General Managers niet bevoegd zijn om in alle systemen wijzigingen aan te brengen en dat zij zelfs geen toegang te hebben tot bepaalde systemen. Dit heeft te maken met de autorisatiematrix welke aanwezig is binnen de organisatie. Daarentegen blijkt uit onderzoek dat er meer ruimte gekomen is voor de medewerkers om zelf initiatief te nemen. De mensen komen nu ook zelf met investeringsvoorstellen. Met betrekking tot investeringen dient er een business case geschreven te worden, die ter goedkeuring in het directieoverleg ingebracht dient te worden. Na goedkeuring van de business case heeft de investering pas doorgang. Dit staat in schril contrast met hoe het was, voorheen gaf de directie aan waarin moest worden geïnvesteerd. Samenvattend kan er gesteld worden dat onderzoek aantoont dat er voor de procesoptimalisatie al sprake was van een Boundary Systeem. Deze was echter zo ingericht dat General Managers, die toendertijd nog locatiemanagers waren, totaal geen inspraak hadden. Sinds de procesoptimalisatie wordt er meer naar de General Managers geluisterd in het proces van budgetteren en hebben ze hier ook inspraak in. Dit sluit ook aan bij het doel van de procesoptimalisatie: mensen meer inspraak geven. De propositie kan niet volledig ondersteunt worden dat er een verandering heeft plaatsgevonden in de handelingsvrijheid van de managers. Er is nog steeds sprake van beperkingen in het handelen, echter hebben de managers wel meer inspraak gekregen in processen. Daarnaast zijn de andere Formele Control Systemen, die nauw samenhangen met het Boundary Systeem, anders ingericht. Eén van de andere Formele Control Systemen is het Beliefs Systeem, waar in de volgende paragraaf dieper op in wordt gegaan.

5.3

Beliefs Systeem

Het Beliefs Systeem heeft een set van Beliefs, die de basisnormen van de organisatie omvatten. Binnen deze set zijn de doelen en doelstellingen van de organisatie weergegeven. Een voorbeeld hiervan is een missie- en visiedocument. De propositie bij deze bevinding is: Door verplaatsing van verantwoordelijkheden zullen medewerkers gemotiveerder zijn. Uit onderzoek blijkt dat er binnen de organisatie, na de procesoptimalisatie, voor het eerst een strategiedag heeft plaatsgevonden. De uitkomsten van deze dag zijn op papier gezet en dienen als missie en visie. In de interviews komt naar voren dat dit nodig was, omdat er binnen de organisatie geen heldere missie en visie op papier stond. De organisatie was door de jaren

43

heen sterk gegroeid in areaal en omzet, zonder een doordacht strategisch plan. Hierin is verandering gekomen nadat de procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. De missie en visie worden uitgedragen binnen de organisatie en mensen worden er bij betrokken. Onderstaand citaat geeft dit ook aan: “Strategische sessies, daar begint het.” (Interview CFO, 2013). “De missie heeft dagelijks invloed op mijn werk.” (Interview General Manager 2, 2013). Door de mensen middels strategiesessies te betrekken bij de missie en visie van de organisatie motiveer je de mensen. Simons (1995) gaf dat ook mooi aan: “Medewerkers het vertrouwen geven en motiveren, zodat zij de hogere doelen van de organisatie nastreven.” Waargenomen is, dat dit ook binnen de organisatie doorgevoerd is. Meer vertrouwen geven aan de mensen en ze op die manier motiveren. Onderstaande citaten geven dat ook weer: “Je moet primair, dat zeg ik altijd, als je een schip wilt bouwen moet je verlangen naar de zee. Als je zegt ik wil een schip bouwen en er wordt gezegd jij moet dit doen en jij moet die plank zagen dan heb je een “hell of a job”. Als je mensen weet te motiveren, van jeetje hé als we dat schip kunnen maken. Daar kunnen we mee de zee op. Als mensen dat gaan zien en het vertrouwen krijgen dan heb je 80% gewonnen.” (Interview CEO, 2013). “… we geven ze geen acties mee, maar laten ze vrij om te handelen. Zo geven we ze vertrouwen.” (Interview CFO, 2013). “Vertrouwen te krijgen. We hebben nogal veel vrijheid. Het is niet niks met alle uitgaves aan energie en arbeid. Mogen we helemaal zelf doen. Er is ruimte voor innovatie. De helft van de productie in Nederland sturen wij aan.” (Interview General Manager 1, 2013). “Ik word vrij gelaten als mens. Ik voel me fijn…” (Interview General Manager 2, 2013). Uit onderzoek komt naar voren, en dit sluit aan bij Simons Beliefs Systeem, dat het vertrouwen wat de mensen krijgen erg motiverend werkt. Dit is een duidelijke verschuiving van Informele Control Systemen, waarin er met harde hand wordt geregeerd, naar Formele Control Systemen (Beliefs Systeem) waarin mensen worden betrokken bij de missie en visie van de organisatie en het vertrouwen krijgen. Dit vertrouwen werkt weer erg motiverend voor de medewerkers. Motivatie krijgen mensen niet alleen door het vertrouwen dat ze krijgen. Er dient intrinsieke motivatie aanwezig te zijn, maar ook het trots zijn op de organisatie moet motiverend werken bij de mensen. Het gevoel van trots wordt op verschillende manieren aangewakkerd. Zo wordt er in de interviews aangegeven dat er een bedrijfsfilm gemaakt is en dat mensen worden uitgedaagd om bij concurrenten en collega’s te gaan kijken. Tevens worden de mensen getriggerd om kennis, van hun vakgebied, te gaan ophalen, middels presentaties, beurzen of workshops. 44

Samenvattend kan er gesteld worden dat onderzoek aantoont dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem, en dan met name de lever Beliefs Systeem. Waar er vóór de procesoptimalisatie vooral met harde hand werd gestuurd en er geen duidelijke missie en visie was, is er waargenomen dat na de procesoptimalisatie een missie- en visiedocument geïntroduceerd is, dat er strategiesessies georganiseerd zijn voor de mensen en dat de medewerkers het vertrouwen krijgen om zich zelfstandig te ontplooien. Dit vertrouwen werkt ook weer motiverend op de mensen, waardoor mensen meer zelfsturend worden. De resultaten in deze bevindingen ondersteunen de propositie. Door medewerkers meer vertrouwen te geven worden medewerkers meer gemotiveerd. Het onderzoek toont middels interviews, deskresearch en participerende observaties aan dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden naar het Belief systeem. Daarnaast toont het onderzoek aan dat medewerkers het vertrouwen en de motivatie krijgen om zichzelf te ontplooien, terwijl dit voor de procesoptimalisatie tot het minimum beperkt was.

5.4

Diagnostics Control Systeem

Het Diagnostics Control Systeem bestaat uit de systemen waar men de performance mee meet. Het is te vergelijken met de cockpit van een vliegtuig; ook hier in zijn allemaal metertjes die in de gaten moeten worden gehouden. De propositie bij deze bevindingen is: Het Diagnostic Control Systeem zal uitgebreid zijn met rapportages en overlegvormen. Hierdoor kan er beter worden gestuurd. Binnen de organisatie is, zoals ook al eerder aangegeven, een nieuwe organisatiestructuur neergezet met nieuwe basissystemen en nieuwe, eenduidige definities. Onderzoek toont aan dat de mensen meer betrouwbare bronnen en tools tot hun beschikking hebben om daadwerkelijk de werknemers objectief aan te sturen middels cijfers en feiten. De participerende observant heeft de nieuwe bronnen, die betrouwbare informatie leveren zoals Work-it, Control-it en Cash (hier worden respectievelijk de uren, de kilogrammen tomaten en de administratie in bijgehouden), waargenomen. Daarnaast zijn er nog tools geïmplementeerd, waardoor de informatie beter inzichtelijk is: Qlickview, managementrapportage, dashboardrapportage, planningsheets. Dat de mensen hier daadwerkelijk hun voordeel mee doen, blijkt wel uit onderstaande citaten: “Qlickview is een mooi voorbeeld ervan. Meer betrouwbare informatie en sturen op feiten.” (Interview General Manager 2, 2013). “Middels Dashboardrapporten en reviewrapporten monitoren wij de mensen.” (Interview CFO, 2013).

45

De verschillende rapportages worden met een bepaalde frequentie opgeleverd. Zo wordt de planningssheet en de dashboardrapportage één keer in de week opgeleverd, terwijl de managementrapportage één keer in de vier weken wordt opgeleverd. De managers gebruiken de rapportages om de performance van de medewerkers te meten. Dit gebeurt op locatieniveau en niet op persoonsniveau. Binnen de tuinen wordt er daarnaast ook met Work-it gewerkt. Binnen dit systeem wordt op persoonsniveau bijgehouden wat de performance is van de mensen op de tuinen. De locatiemanagers gebruiken deze systemen om op dagelijkse basis de performance van medewerkers te beoordelen. General Managers geven aan in de interviews dat medewerkers door het zelf opstellen van budgetten duidelijker voor ogen hebben wat de doelstellingen zijn, en dat ook de realisatie wordt gemonitord aan de hand van de doelstellingen. Het onderzoek bekrachtigt dat mensen het prettig vinden dat er meer op basis van cijfers en feiten wordt gestuurd in plaats van op basis van subjectiviteit. Het volgende citaat bevestigt dat: “Er dienen haalbare doelstellingen te zijn. Er wordt dagelijks gekeken naar de cijfers en er wordt bijgestuurd. Wij nemen de mensen mee in de cijfers…” (Interview General Manager 2,2013). Echter wordt er tegelijkertijd ook aangegeven dat de organisatie niet moet doorslaan in het opstellen van rapportages en het genereren van (te veel) informatie. Onderstaand citaat sluit hierbij aan: “Kunnen mensen een deuk in een pakje boter trappen? Op een gegeven moment is er voldoende informatie. Mensen schuilen eerst achter het feit dat informatie niet deugt. Dan gaan mensen erop reageren dat ze de cijfers niet herkennen. Ik ben van mening dat managers de informatie moeten herkennen en een afspiegeling geeft van wat er gebeurd is. En ze het gevoel geven van “zie je wel, dacht ik wel”. Een manager moet weten hoe zijn tent draait, zonder rapportages.” (Interview CEO, 2013). Onderzoek toont aan dat er een verschuiving plaats heeft gevonden van het Informele Control Systeem middels het sturen op onderbuikgevoel naar het meer Formele Control Systeem. Er is waargenomen dat er nieuwe bronsystemen geïmplementeerd zijn die de performance van de organisatie meten. De nieuwe bronsystemen voorzien de General Managers van informatie en hier wordt ook op gestuurd. Dit kan gezien worden als een effect dat veroorzaakt is door de procesoptimalisatie. Er is een nieuwe organisatiestructuur neergezet en bronsystemen zijn nieuw of hernieuwd, zodat definities eenduidig zijn. De propositie wordt gedeeltelijk ondersteund. Onderzoek toont aan dat er nieuwe rapportagevormen en overleggen zijn ontstaan. Daarnaast wordt er aangegeven dat medewerkers het fijn vinden als er gestuurd

46

wordt op cijfers en feiten. Dit betekent niet dat er ook al beter wordt gestuurd, er is geconstateerd dat er anders wordt gestuurd.

5.5

Interactive Control Systeem

Het Interactive Control Systeem gaat in op het monitoren van de mensen. Het monitort met een bepaalde frequentie de prestaties en een manager kan ingrijpen indien er afwijkingen zijn (Simons, 1995). De propositie bij deze bevinding is: Het Interactive Control Systeem gaat voornamelijk over de sturing en monitoring van medewerkers. Door uitbreiding van rapportages kunnen die beter gebeuren. Zoals in de vorige paragraaf al aangegeven is, zijn er binnen de organisatie nieuwe rapportages geïntroduceerd. Een aantal van deze rapportages wordt met een bepaalde frequentie besproken door de directie en de General Managers. Zo is er wekelijks een dashboardoverleg tussen een aantal leden van de directie, de General Managers en leden van de afdeling Control en is er één keer in de vier weken reviewoverleg tussen directie, General Managers en Control. Daarnaast zijn er nog het Groot-Management-teamoverleg, het Verbeter-Managementteamoverleg en nog een aantal wat informelere overleggen. De verschillende overlegvormen en de introductie van nieuwe rapportages helpt bij het objectief aansturen van de mensen, in plaats van subjectief (zie ook paragraaf Informele Control Systeem). De volgende citaten sluiten aan bij het voorgaande: “Informeren en monitoren, zodat direct bijgestuurd kan worden bij signalen.” (Interview CFO, 2013). “Middels overleg, ook de structuur van communicatie met directie hierin is professioneler geworden.”…” Ik word aangestuurd middels feiten en cijfers.” (Interview General Manager 2, 2013). Onderzoek toont aan dat door meer op cijfers en feiten te monitoren de mensen beter weten waar ze aan toe zijn. Er wordt echter niet alleen maar op de cijfers en de feiten gestuurd, wat onderstaand citaat bevestigt: “Ik monitor ze door dashboard, review en rapportages. Zo zie ik wat ze doen en de resultaten zijn. Echter is dit één deel. Het andere deel is dat ik kijk wat ze buiten de resultaatafspraken doen.” (Interview CEO, 2013). Binnen de organisatie wordt voor een deel nog subjectief beoordeeld. Dit kom je in veel organisaties tegen. Alleen sturen op bepaalde resultaatafspraken zorgt voor een prikkel in een bepaalde richting, terwijl er meerdere doelstellingen zijn die behaald dienen te worden. Op dit punt wordt dieper ingegaan in de paragraaf “Agency theorie”.

47

Waargenomen is dat het monitoren van de General Managers onder andere middels dashboardrapportage, managementrapportages en nog een aantal andere rapportages gebeurt. Daarnaast zijn er nog de overlegvormen waarin deze rapportages besproken worden. De General Managers dienen echter ook hun mensen te monitoren. Dit gebeurt wel middels de dashboardrapportage, maar ook nog via andere rapportages. Zo is er een planningsheet geïntroduceerd waarin locatiemanagers een week van tevoren aangeven hoeveel uren arbeid ze voor de desbetreffende locatie nodig hebben. Dit wordt wekelijks besproken door de general manager en de locatiemanager. Indien er grote afwijkingen ontstaan gedurende de week, wordt er om opheldering gevraagd door de general manager. De introductie van nieuwe rapportages brengt een verschuiving binnen het Formele Control Systeem met zich mee. Werd er voor de procesoptimalisatie niet veel gestuurd op cijfers en rapportages, dan is dit na de procesoptimalisatie erg veranderd. De andere general manager laat zijn mensen zelf de rapportages opstellen en monitort dan de uitkomsten. De kans op manipulatie is aanwezig, maar wie manipuleert, wordt door de tijd ingehaald. Het onderstaande citaat verklaart de aanpak: “Ik laat de specialisten zelf de rapportages maken en geef ze hierop feedback. Er loopt een teeltverlichter rond en overleggen, hierop komen acties uit welke de specialisten oppakken. Ik geef de hoofdlijnen aan en geef de specialisten veel taken. Teeltbeleid is ervaring en erg subjectief, dit probeer ik de specialisten bij te brengen.” (Interview General Manager 1, 2013). Samenvattend kan er gesteld worden dat er door de procesoptimalisatie veel nieuwe rapportages en overlegstructuren bij zijn gekomen. Dit ondersteunt de propositie die aangaf dat als er meer rapportagetools beschikbaar komen, er beter gestuurd kan worden. Het onderzoek toont ook aan dat dit een verschuiving van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem is. Deze verschuiving heeft plaatsgevonden doordat er meer op cijfers en feiten wordt gemonitord in plaats van op subjectiviteit. Tevens wordt er aangetoond, binnen de kaders van het onderzoek, dat de missie en visie van de organisatie is doorgevoerd in de dagelijkse werkzaamheden en terugkomt in de verschillende rapportagevormen.

5.6

Agency theorie

In voorgaande paragrafen is er dieper op de het Informele en Formele Control Systeem ingegaan. Een probleem dat zich vaak afspeelt, zijn de verschillende belangen in een organisatie. Het zogenaamde Agency probleem ontstaat wanneer partijen binnen een organisatie verschillende belangen hebben (Jensen & Meckling, 1976). De propositie bij deze bevinding is:

48

De verschillende belangen tussen principal en agent blijven bestaan, maar dit zal door resultaatafspraken minder risico’s met zich meebrengen. Binnen organisaties is er over het algemeen sprake van verschillende belangen. De vraag is echter: hoe gaat een organisatie er mee om? Onderzoek toont aan dat er binnen de organisatie gekozen is voor het divers maken van de resultaatafspraken. Dit sluit aan wat Jensen & Meckling (1976) zeggen over resultaatafspraken, dat ze een prikkel in een richting geven. Door de resultaatafspraken divers te maken, ontstaan er prikkels in verschillende richtingen. Onderstaand citaat sluit daarop aan: “Goede resultaatafspraken maken, divers. Er zijn ook andere prikkels, er zijn altijd nieuwe ontwikkelingen welke niet in de resultaatafspraken staan. Hierin laten meeparticiperen en zo nieuwe prikkels creëren. Je ziet vaak dat het kaf zich van het koren gaat scheiden.” (Interview CEO, 2013). In de praktijk worden de resultaatafspraken divers gemaakt, maar door resultaatafspraken te maken, geef je mensen toch een prikkel in een bepaalde richting. Door de resultaatafspraken divers te maken tracht je risico’s tegen te gaan, maar dit is niet 100% uit te sluiten. Tijdens het onderzoek is waargenomen dat een ander dilemma binnen een (groeiende) organisatie informatieasymmetrie is. Informatieasymmetrie ontstaat, wanneer de lijntjes binnen een organisatie langer worden. Er is dan detailinformatie beschikbaar op een bepaald niveau, waar de principal geen zicht op heeft. Hij/zij moet er dan vanuit gaan dat de informatie die hem/haar toekomt de werkelijkheid weergeeft. Binnen bijna elke organisatie is er wel sprake van informatieasymmetrie, alleen is het de vraag hoeveel risico een organisatie ermee loopt. Doordat de organisatie in deze case relatief klein is, zijn de lijntjes ook erg kort. De volgende citaten geven ook aan dat er weinig sprake is van informatieasymmetrie: “Nee van informatieasymmetrie is geen sprake. We hebben heel frequent verschillende overleggen, zodat dit als het eventueel plaatsvindt snel ontdekt wordt.” (Interview CFO, 2013). “Dit kom je tegen, maar de organisatie is niet complex. Een handvol kpi’s en dat is het bedrijf. De organisatie is redelijk plat en als je de checks en balances op orde hebt dan heb je het wel. En kom je heel ver. We zijn geen Rabobank.” (Interview CEO, 2013). Er wordt echter nog wel een kanttekening geplaatst bij hoe ver de directie gaat in het sturen op detailinformatie: “Ik vraag me af hoe ver de directie moet gaan in detail. Hoofdlijnen hebben ze. Je hebt altijd iets te maken met informatieasymmetrie. Echter, de directie hoeft niet alle details te weten. De directie slaat af en toe door in de detailinformatie welke ze wil krijgen, niet alle leden overigens.” (Interview General Manager 1, 2013). 49

Het onderzoek wijst uit dat binnen het binnen de organisatie nog niet duidelijk is op welk detail niveau de directie stuurt. Van oudsher was de directie gewend om vanuit details en onderbuik te sturen. Doordat er procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden, is de informatievoorziening gewijzigd. Een aantal leden van de directie moet nog leren omgaan met een minder gedetailleerde vorm van informatie. Er is echter meer informatie op hoofdlijnen beschikbaar gekomen. Samenvattend kan er gesteld worden dat er een kleine vorm van informatieasymmetrie bestaat binnen de organisatie. Dit hoeft overigens helemaal niet risicovol te zijn, want de organisatie is relatief klein en de lijntjes zijn erg kort. De propositie wordt gedeeltelijk ondersteund. Door resultaatafspraken worden risico’s verminderd, maar de organisatie is nog relatief klein. Het is hierdoor lastig vast te stellen welke variabele de meeste invloed uitoefent op het beheersen van de risico’s tussen de agent en de principal. Onderzoek toont aan dat er door de procesoptimalisatie een verschuiving heeft plaatsgevonden in het detailniveau van de beschikbare informatie. Detailinformatie ligt bij de General Managers en de directie dient op een hoger niveau te sturen. Uit bovenstaande kan wel worden gesteld dat een aantal directieleden nog zoekende is binnen de nieuwe informatievoorziening.

5.7

Triangulatie

Om tot de bevindingen te komen, is gebruik gemaakt van verschillende soorten bronnen. Ruim één jaar lang heeft er participerende observatie plaatsgevonden binnen de organisatie en hebben er interviews plaatsgevonden. Na de afronding van de interviews en het gestructureerd coderen ontstond er een methodologische onzekerheid op de resultaten van de interviews. Om de methodologische onzekerheid te beperken heeft er nogmaals een overleg plaatsgevonden met de verschillende geïnterviewden. De resultaten uit de interviews zijn voorgelegd aan de geïnterviewden om de resultaten te raadplegen. Alle geïnterviewden bevestigden de resultaten, waardoor de methodologische onzekerheid is verdwenen. Door het nogmaals verifiëren van de resultaten met de geïnterviewden en door gebruik te maken van de waarnemingen van de participerende observant, is er een vorm van triangulatie gebruikt. Daarnaast worden uitkomsten versterkt vanuit de deskresearch. Triangulatie is het gebruik van meerdere bronnen voor het verkrijgen van dezelfde reeks resultaten. Zoals hiervoor is aangegeven, is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van interviews, participerende observaties en deskresearch. Tevens zijn de resultaten van de interviews nogmaals gecheckt bij de

50

geïnterviewden om de betrouwbaarheid te verhogen en de methodologische onzekerheid te laten verdwijnen.

51

Conclusie Dit onderzoek heeft zich gericht op de impact van een procesoptimalisatie op het Management Control Systeem. Het Management Control Systeem omvat alle systemen en middelen die managers gebruiken om er zeker van te zijn dat het gedrag en de besluiten van hun medewerkers overeenkomen met de organisatiedoelstellingen en –strategie (Merchant en van der Stede, 2012). De procesoptimalisatie heeft betrekking op het optimaliseren van de organisatieprocessen en de informatievoorziening binnen een organisatie. De Management Control Systemen zijn uitgesplitst in het Informele Control Systeem en het Formele Control Systeem. Tevens is er onderzocht of er sprake is van belangenverstrengeling in de organisatie middels de Agency theorie. Het onderzoek is een kwalitatief onderzoek, dat plaats heeft gevonden binnen één glastuinbouworganisatie. De onderzoeksdata is verzameld middels semi-gestructureerde interviews, deskresearch en participerende observatie. De interviews hebben plaatsgevonden met een tweetal directieleden en twee General Managers van de productielocatie Tinte, omdat deze personen direct betrokken zijn geweest bij de procesoptimalisatie en er op dit moment dagelijks mee te maken hebben. Nadat de interviews zijn afgenomen, zijn deze getranscribeerd en gecodeerd. Hierna zijn de data geanalyseerd aan de hand van het theoretische kader. Het theoretische kader bestaat uit het Informele Control Systeem, het Formele Control Systeem, waar het framework van Simons (1995) leidend was, en de Agency theorie. In deze conclusie zullen eerst aanbevelingen voor de organisatie worden weergegeven, voordat de theorievorming wordt besproken. Er kan geconcludeerd worden dat er een grote verandering heeft plaatsgevonden binnen de organisatie. Echter, de bevindingen tonen aan dat de organisatie nog in een proces van professionalisering zit. Er zijn grote stappen gemaakt met het creëren van nieuwe bronsystemen en rapportages, maar het sturen op rapportages is nog geen routine binnen de organisatie. Medewerkers zijn nog zoekende naar de juiste informatie en vooral ook naar hoe ze deze moeten gebruiken om te sturen. Binnen de organisatie moet er extra aandacht besteed worden aan het goed gebruiken van de beschikbare data. Medewerkers moeten er vertrouwd mee raken en het gebruik van de data dient ingebed te worden in de operationele processen. Daarnaast zit de directie ook nog in een fase waarin ze het detailniveau aan het loslaten zijn en op een hoger niveau gaan sturen, en waarin ze bepalen welke overlegvormen daar wel bij aansluiten en welke juist niet. De bevindingen van dit onderzoek met betrekking tot de theorievorming, bevestigen de bestaande theorieën en vullen deze aan. Ten eerste kan er geconcludeerd worden dat 52

procesoptimalisatie impact heeft op het Management Control Systeem. Eerdere onderzoeken hebben meer de focus gelegd op procesoptimalisatie middels Lean Six Sigma of het Management Control Systeem (Davila & Foster, 2007). Ten tweede is er een sterke verschuiving geweest binnen het Management Control Systeem van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem. Dit sluit aan bij de huidige theorieën, die aangeven dat slecht meetbare prestaties zeer geschikt zijn voor Informele Control Systemen (Gomez en Sanchez, 2005). In dit onderzoek is het omgekeerde het geval en zijn een groot deel van de prestaties goed meetbaar geworden, terwijl ze voor de procesoptimalisatie slecht meetbaar waren. Hiermee heeft er een verschuiving plaatsgevonden van het Informele Control Systeem naar het Formele Control Systeem. Ten derde wordt in het onderzoek aangetoond dat mensen het prettig vinden om te worden betrokken bij de strategie van de organisatie. Informatiedeling zorgt voor vertrouwen bij medewerkers. Door strategiedagen te organiseren waarin medewerkers bekend worden met de visie en missie van de organisatie, krijgen medewerkers binding met de organisatie. Deze binding draagt bij aan het vertrouwen en de motivatie van de medewerkers, wat aansluit bij de bestaande theorie. Simons (1995) beschrijft binnen de Levers of Control, het lever Beliefs Systeem. In het Beliefs Systeem beschrijft men de doelen en doelstellingen van de organisatie en gaat men uit van vertrouwen. Binnen de organisatie is hierin een grote stap gemaakt door visie- en missiedocumenten te introduceren en de medewerkers meer vertrouwen te geven. De laatste bevinding is de aanwezigheid van informatieasymmetrie. Het onderzoek heeft aangetoond dat die in beperkte mate aanwezig is, maar geen grote gevolgen heeft binnen de organisatie. De theorie van Jensen & Meckling (1976) sluit hier goed op aan. Deze beschrijft dat informatieasymmetrie ontstaat wanneer er verschillende belangen zijn binnen de organisatie. Binnen de onderzochte organisatie is er nagenoeg geen sprake van verschillende belangen. Hierdoor zijn de risico’s van de kleine belangenverschillen die wel aanwezig zijn, goed af te dekken met resultaatafspraken. Geconcludeerd kan worden dat dit onderzoek aantoont dat er verschillende verschuivingen hebben plaatsgevonden binnen het Management Control Systeem, nadat er een procesoptimalisatie heeft plaatsgevonden. Dit onderzoek toont echter ook aan dat de verschuivingen verschillend van aard zijn en dat niet alle ‘Levers of Control’ van Simons (1995) even sterk verschuiven. Dit is een belangrijke constatering binnen dit onderzoek, maar tegelijkertijd ook een logische. De organisatie waar dit onderzoek heeft plaatsgevonden zit nog midden in een professionaliseringsproces waarin de eerste stappen gemaakt zijn middels

53

procesoptimalisatie. Bij deze procesoptimalisatie zijn de eerste veranderingen en verschuivingen in het Management Control Systeem doorgevoerd. Er moeten nog vervolgstappen gemaakt worden binnen de organisatie. Het antwoord op de centrale onderzoeksvraag is: Procesoptimalisatie heeft impact op het Management Control Systeem. De grootte van de impact is afhankelijk van de soort procesoptimalisatie. Binnen de onderzochte organisatie is deze redelijk groot. Dit komt onder andere door de creatie van nieuwe bronsystemen en rapportages en een nieuwe overlegstructuur. De bevindingen die hiervoor zijn beschreven, zijn onderhevig aan een aantal beperkingen. Zo is de organisatie waar het onderzoek plaats heeft gevonden actief in een sector waar een bepaalde cultuur heerst, cultuur waar geen negen-tot-vijf-mentaliteit in voorkomt. Vergelijkbare onderzoeken in een andere sector kunnen een andere uitkomst aantonen. Wellicht zijn er factoren onderbelicht gebleven, die van invloed zijn op de aanpassing van het Management Control Systeem, zoals kennis van nieuwe medewerkers, die het proces of de verschuiving versterken, of de uitbreiding van het directievlak voor de procesoptimalisatie. Dit onderzoek heeft desondanks aantoonbaar gemaakt dat een procesoptimalisatie impact heeft op het Management Control Systeem en heeft hiermee een basis gelegd voor nader onderzoek. Dit onderzoek draagt bij aan de reeds bestaande literatuur op het gebied van Management Control Systemen. Dit onderzoek bewijst dat Management Control Systemen veranderen door de invoering van procesoptimalisatie. Per procesoptimalisatie zal de impact op het Management Control Systeem verschillen. Daarnaast kan de procesoptimalisatie de verschillende Levers of Control van Simons (1995) beïnvloeden. Dit onderzoek toont aan dat het Management Control Systeem afhankelijk is van zijn omgeving en van de organisatie. Dit onderzoek toont tevens het bestaansrecht van het Management Control Systeem aan, dat onderhevig is aan procesveranderingen. Organisaties die in de toekomst een procesoptimalisatie willen doorvoeren, dienen rekening te houden met een verandering van het Management Control Systeem. Dit onderzoek toont niet alleen de impact van procesoptimalisatie op het Management Control Systeem aan, maar heeft ook bevindingen voor de praktijk. Deze bevindingen vormen gezamenlijk een basis voor verder onderzoek. Toekomstig onderzoek zou zich kunnen richten op de factoren die van invloed zijn op de verschuiving van Informele Control Systemen naar Formele Control Systemen of vice versa. Dit onderzoek en tevens het onderzoek van Davila & Foster (2007) kunnen daar een goede basis voor zijn.

54

Tenslotte kan er nog gediscussieerd worden over de rol van de participerende observant. De rol van de participerende observant heeft een positieve bijdrage geleverd aan het onderzoek. De onderzoeker heeft een jaar lang objectief door de organisatie gelopen en heeft vele overleggen mogen bijwonen. Al deze waarnemingen van de observant hebben een positieve bijdrage geleverd aan het onderzoek.

55

Literature Abernethy, M.A., J. Bouwens and L. van Lent, (2004), “Determinants of Control System Design in Devisionalized Firms,” The Accounting Review, July, 79, 545-570. Abernethy, M.A., A.M. Lillis, (1995), “The Impact of manufacturing flexibility on management control system design,” Elsevier, Vol 20, No. 4, 241-258. Becker, H.S., (1958), “Proof in Participant Observation”, American Sociological Review, Vol 23, No. 6, 652-660. Bell, S.C. and M.A. Orzen, (2011), “Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation”, New York: Productivity Press. Boyd, D.T., L.A. Kronk and S.C. Boyd, (2006), “Measuring the effects of Lean Manufacturing System on Financial accounting Metrics Using Data Envelopment Analysis,” Investment Management And financial Innovations, Vol.3, No.4, 40-54. Chenhall, R.H., (2003), “Management Control System design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future,” Accounting, Organizations and Society, 28, 127-168. Coffey, A. & P. Atkinson, (1996), “Making sense of qualitative data. Complementary research strategies”, Thousand Oaks, CA: Sage. Cravens, D., F. Lassk, G. Low, G. Marshall and W. Moncrief, (2004), “Formele and Informele management Control combinations in sales organizations. The impact on salesperson consequences,” Journal of Business Research, 57, 241-248. Davila, A., & G. Foster, (2007), “Management Control Systems in Early-Stage Startup Companies,” The Accounting Review, 82(4), 907-937. Eisenhardt, K.M., (1989), “Agency theory: an Assessment and Review,” The Academy of Management Review, Vol.14, (1), 57-74. Fisher, J.G., (1998), “Contingency theory, management Control Systemen and firm outcomes: Past results and future directions,” Behavioral Research in Accounting, 10 supplement, 47-64. Fullerton, R., C.S. McWatters and C Fawson, (2003), “An Examination of the Relationships between JIT and Financial Performance,” Journal Of Operations management, Vol.21, 383404.

56

Gomez, C. and J. Sanchez, (2005), “Human resource Control in MNC’s: a study of the factors influencing the use of Formele and Informele Control mechanisms,” International Journal of Human Resource Management, 16, 1847-1861. Grasso, L.P., (2005), “Are ABC and RCA Accounting Systemen compatible with Lean Management?,” Management Accounting, Quarterly 7(1), 12-27. Hahn, G.J., N. Doganaksoy and R.W. Hoerl, (2002), “The evolution of Six Sigma,” Quality Engineering, Vol.12, No.3, 317-326. Harry, M.J. and R. Schroeder, (2000), “Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations,” Doubleday NY. Jensen, M. and W. Meckling, (1976), “Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and ownership structure,” Journal of Financial Economics, 3, 305-360. Liker, J.K., (2004), “The Toyota Way: 14 management Principles from the World’s Greatest manufacturer,” New York: McGraw-Hill. Lillis, A., (1999), “A framework for the analysis of interview data from multiple field research sites,” Acc. Finance, 39, 79-105. Linderman, K., R.G. Schroeder, S. Zaheer and A.S. Choo, (2002), “Six Sigma: a goal-theoretic perspective,” Journal of operations Management, may, 193-203. Mays, N. and C. Pope, (1995), “Observational methods in health care settings,” BMJ, 311, 182-4. McClusky, R., (2000), “The rise, fall, and revival of Six Sigma,” Measuring Business Excellence, Vol.4, No.2, 6-17. Merchant, K.A. and W.A. v/d Stede, (2012), “Management Control Systeem Performance Measurement, Evaluation and Incentives Third edition,” Harlow, England: Pearson Education Limited. Otley, D, (1980), “The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis,” Accounting, Organizations and Society, 5(4), 413-428. Otley, D, (1999), “Performance management: a framework for management Control System research,” Management Accounting Research, 10, 363-382. Simons, R., (1995), “Control in an Age of Empowerment,” Harvard business review, March – April, 79-88.

57

Simons, R., (1995), “Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systemen to Drive Strategic Renewal,” Bosten Massachusetts: Harverd University Press. Simons, R, A. Dávila, R.S. Kaplan, (2000), “Performance measurement & Control systems for implementing strategy: text & cases,” Book. Sitkin, S.B. and E. George, (2005), “Managerial Trust-Building Through the Use of Legitimating Formele and Informele Control Mechanisms,” International Socioligy, vol 20, no.3. Widener, S.K., M.B. Shackell and E.A. Demers, (2008), “The Juxtaposition of social Surveillance Controls with Traditional Organizational design Components,” Contemporary Accounting Research, vol. 25, No.2, 605-638. Womack, J.P. and D.T. Jones, (2003), “Lean Tinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation,” revised and updated, New York: Free Press. Waterhouse, J.H., P. Tiessen, (1978),” A contingency framework for management accounting Systeem research,” Accounting, Organizations and Society, 3(1), 65-75. Yin, R.K., (2013), “Case Study Research Design and Methods”, 5e edition, Book.

58

Bijlage A

Aanbiedingsbrief

Geachte heer/mevrouw…, Beste …,

Bij voorbaat dank voor uw medewerking aan mijn afstudeerscriptie. Ik waardeer het ten zeerste dat u uw tijd wilt spenderen aan het helpen van mijn onderzoek. In deze brief zal ik een korte uitleg geven van de aanleiding, het doel en de inhoud van het interview en het geplande samenzijn. Voor mijn studie de Master of Science in Control aan de Universiteit van Amsterdam, dien ik in het laatste jaar van mijn opleiding een master thesis (scriptie) te schrijven. Ik ben hier reeds in september mee begonnen en ben op dit moment aanbeland in de onderzoeksfase. In het kort zal ik een schets geven van het onderwerp welke ik wil onderzoeken binnen de organisatie. In 2012 heeft er op de Tinte tuinen een proces optimalisatie plaatsgevonden (operational excellence). Het onderwerp van de scriptie heeft ook met deze proces optimalisatie te maken in combinatie met het Management Control Systeem. De onderzoeksvraag luidt dan ook als volgt: Wat is de impact van proces optimalisatie op het Management Control Systeem? Het Management Control Systeem kan ingedeeld worden in een informeel deel (organisatie cultuur, normen en waarden, etc.) en een formeel deel (rapportages, doelstellingen, overleggen, prestatiebeloningen) en ik verwacht dat een proces optimalisatie veel impact heeft op het Management Control Systeem. De focus van het onderzoek ligt geheel op Tinte omdat op deze locatie de proces optimalisatie het verst is doorgevoerd. Ik wil u dan ook vragen om de bijgevoegde vragenlijst zorgvuldig in te vullen en de focus op Tinte te houden (met uitzondering van de algemene vragen) en hierna te retourneren. Daarna wil ik met u het gesprek aan gaan om onduidelijkheden helder te krijgen en dieper op vragen in te gaan. De vragenlijst en het daarop volgende gesprek zullen geheel anoniem verwerkt worden. De data blijft ook alleen in mijn bezit. Omdat de tijdlijnen redelijk kort zijn en ik krap in de tijd zit, wil ik u vragen zo spoedig mogelijk de vragenlijst in te vullen en te retourneren, zodat wij snel het gesprek aan kunnen gaan. Ik hoop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd, mochten er echter nog vragen zijn, hoor ik het graag. Met vriendelijke groet, Ivo van Vliet

59

Bijlage B

Interview vragen General Managers

Algemeen: 1. Wat is uw functie binnen de organisatie? 2. Hoe lang beoefent u deze functie al? 3. Hoe lang werkt u bij deze organisatie, en wat zijn eventueel uw eerdere functies binnen de organisatie? Procesoptimalisatie: 4. Wat was uw rol tijdens de proces optimalisatie (operational excellence), met andere woorden heeft u ook een bijdrage geleverd aan de proces optimalisatie? 5. Welke verbeteringen zijn er doorgevoerd met de proces optimalisatie? 6. Wat is de impact van de verbeteringen op uw dagelijkse werkzaamheden? Informele Systemen: 7. Kunt u de organisatiecultuur omschrijven, is deze in de afgelopen 1,5 jaar veranderd? 8. Hoe wordt de samenwerking bevorderd en hoe gaat dit in zijn werking? Is dit de afgelopen 1,5 jaar veranderd? 9. Is er een hoge mate van informatiedeling en hoe gaat dit in zijn werk? Is dit in de afgelopen 1,5 jaar veranderd? 10. Is er sprake van een bepaald type werknemer welke wordt aangenomen? Zo ja, welk type werknemer wordt er aangenomen? Is dit de afgelopen 1,5 jaar veranderd? 11. Welke trainingen worden er door het personeel gevolgd? Voor welk doel? Is dit in de afgelopen 1,5 jaar veranderd? Formele Systemen: 12. Welke nieuwe procedures zijn er afgelopen periode ingevoerd of ge-update? Zijn er daarnaast bestaande procedures belangrijker geworden? 13. Welke beperkingen komt u tegen in uw functie? Is dit veranderd de afgelopen 1,5 jaar? 14. Wat is de visie en missie van de organisatie? 15. Welke overeenkomsten hebben de visie en missie van de organisatie op uw aandachtsgebied? 16. Hoe wordt u aangestuurd door de directie? Is dit veranderd de afgelopen 1,5 jaar? 17. Hoe stuurt u uw medewerkers aan? Is dit veranderd de afgelopen 1,5 jaar? 18. Hoe monitort u uw medewerkers? Welke rapportages of systemen gebruikt u daarvoor? 19. Hoe monitort de directie u? Welke rapportages of systemen gebruikt de directie daarvoor? 20. Meet u de prestaties per individu, locatie of gehele aandachtsgebied? 21. Wat doet u met de prestaties van de individu, locatie of gehele aandachtsgebied? Stuurt u ze bij bij mindere prestaties, of is het ter kennisgeving? 22. Met welke rapportages heeft u te maken? Is dit veranderd de afgelopen 1,5 jaar? 23. Met welke reguliere overleggen heeft u te maken? Is dit veranderd de afgelopen 1,5 jaar? 24. Welke bijdrage hebben de rapportages en overleggen bij het behalen van uw doelen? 60

25. Sluiten uw doelen/doelstellingen aan op de visie en missie van de organisatie? 26. Hoe motiveert u uw medewerkers bij het behalen van uw doelstellingen? Is dit middels financiële prikkel, opleidingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden, etc.? 27. Hoe motiveert de directie u bij het behalen van uw doelstellingen? Afsluitende vraag: 28. Heeft u verder nog op- of aanmerkingen op hetgeen al besproken is, of juist nog niet besproken is?

Bijlage C

Interview vragen Directie

Algemeen: 1. Wat is uw functie binnen de organisatie? 2. Hoe lang beoefent u deze functie al? 3. Hoe lang werkt u bij deze organisatie, en wat zijn uw eerdere functies binnen de organisatie? 4. Welke opleiding heeft u genoten en wanneer heeft u deze afgerond? Procesoptimalisatie: 5. Wat was uw rol tijdens de proces optimalisatie (operational excellence), met andere woorden heeft u ook een bijdrage geleverd aan de proces optimalisatie? 6. Welke verbeteringen zijn er echt doorgevoerd met de proces optimalisatie? 7. Wat is de impact van de verbeteringen op uw dagelijkse werkzaamheden? Informele Systemen: 8. Omschrijf de organisatiecultuur, is dit in de afgelopen 1,5 jaar veranderd? 9. Hoe wordt de samenwerking bevorderd en hoe gaat dit in zijn werking? Is dit de afgelopen 1,5 jaar veranderd? 10. Is er een hoge mate van informatiedeling en hoe gaat dit in zijn werk? Is dit in de afgelopen twee jaar veranderd? 11. Is er sprake van een bepaald type werknemer welke wordt aangenomen? Zo ja, welk type werknemer wordt er aangenomen? Is dit de afgelopen 1,5 jaar veranderd? Formele Systemen: 12. Welke nieuwe procedures zijn er afgelopen periode ingevoerd of ge update? Zijn er daarnaast bestaande procedures belangrijker geworden? 13. Wat is de visie en missie van de organisatie? 14. Hoe stuurt u de General Managers aan? Is dit veranderd de afgelopen 1,5 jaar? 15. Hoe monitort u de General Managers? Welke rapportages of Systemen gebruikt u daarvoor? 16. Meet u de prestaties per individu, groep of gehele aandachtsgebied? 17. Wat doet u met de prestaties van de individu, groep of gehele aandachtsgebied? Stuurt u ze bij bij mindere prestaties, of is het ter kennisgeving? 61

18. 19. 20. 21.

Met welke rapportages heeft u te maken? Is dit veranderd de afgelopen 1,5 jaar? Met welke reguliere overleggen heeft u te maken? Is dit veranderd de afgelopen 1,5 jaar? Welke bijdrage hebben de rapportages en overleggen bij het behalen van de doelen? Hoe motiveert u de General Managers bij het behalen van de doelstellingen? Is dit middels financiële prikkel, opleidingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden, etc.?

Afsluitende vraag: 22. Heeft u verder nog op- of aanmerkingen op hetgeen al besproken is, of juist nog niet besproken is?

Bijlage D

Coderingsschema

62