Amsterdam Business School De invloed van cultuur op de beloningsstructuur van CEO s: een vergelijking tussen Nederland en India

Amsterdam Business School

De invloed van cultuur op de beloningsstructuur van CEO’s: een vergelijking tussen Nederland en India

Naam: Dave de Mooij Studentennummer: 10117830 Datum: 23 januari 2013 Masterscriptie MSc Accountancy & Control, specialization Control Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam Eerste scriptiebegeleider: dr. ir. S. Morssinkhof Tweede scriptiebegeleider: dr. ir. S.P. van Triest

Summary This master thesis focuses on the influence of culture on CEO compensation. Previous research shows that in addition to economic influences, culture also plays a significant part in the way (CEO) compensation is shaped. Based on the relation between the five cultural dimensions (power distance, uncertainty avoidance, masculinity, individuality and long term orientation) developed by Hofstede (1983) and some elements of CEO compensation, two comparisons are made between the Netherlands and India. The comparison between the Netherlands and India is based on the fact that India is an emerging Asian economy and the Netherlands a developed Western economy. These differences, emerging versus developed and Asian versus Western, are expected to provide an interesting cultural comparison. In addition, India is not included in the research of Tosi and Greckhamer (2004), which is used as a starting point for this study. The research is carried out by comparing 25 Dutch and 25 Indian listed companies, once based on SIC code and turnover and once based on the largest companies in terms of turnover. The elements of CEO compensation which are used in the research, are: total CEO pay, the proportion of total CEO pay to total salary expenses, the proportion of total CEO pay to total turnover and the proportion of variable CEO pay to total CEO pay. The main findings of this research are (1) the ratio variable CEO pay to total CEO pay is in India higher than in the Netherlands, and this is proven significant, (2) the total CEO pay in the Netherlands is higher than in India, but is found not significant, and (3) the proportion of CEO pay to total salary expenses in India is higher than in the Netherlands, but this turns out to be not significant. This study shows that culture affects CEO compensation, but also that culture is not the only explanation for the found differences in CEO compensation between the Netherlands and India. In addition, for better understanding of CEO compensation of Indian listed companies, further research into the influence of the government and family controlled conglomerates in India is suggested.

2

Samenvatting In deze masterscriptie staat de invloed van cultuur op de CEO-beloningsstructuur centraal. Uit eerder onderzoek blijkt dat naast economische invloeden, cultuur ook een belangrijke bijdrage levert in de wijze waarop de (CEO)-beloningsstructuur is vormgegeven. Aan de hand van de vijf culturele waardedimensies van Hofstede (1983), machtsafstand, individualiteit, masculiniteit, onzekerheidsvermijding en lange termijn denken, worden er op enkele punten van de CEO beloningsstructuur twee vergelijkingen gemaakt tussen Nederland en India. De vergelijking tussen Nederland en India is gebaseerd op het feit dat India een opkomende Aziatische economie is en Nederland een gevestigde Westerse economie. Naar verwachting levert dit een interessante culturele vergelijking op. Daarnaast is India niet in het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004) meegenomen, welke als startpunt voor dit onderzoek geldt. Het onderzoek wordt uitgevoerd door 25 Nederlandse en 25 Indiase beursgenoteerde bedrijven met elkaar te vergelijken, eenmaal op basis van SIC-code en omzet en eenmaal op basis van de grootste bedrijven qua omzet. De punten waar in het onderzoek naar gekeken is, zijn: de totale CEO beloning, de totale CEO beloning ten opzichte van de totale salarislasten, de totale CEO beloning ten opzichte van de totale omzet en de verhouding tussen de variabele beloning en de totale CEO beloning. De bevindingen die uit dit onderzoek voortkomen zijn dat (1) de verhouding variabele beloning ten opzichte van de totale CEO beloning is in India hoger dan in Nederland en dit wordt significant bewezen, (2) de totale CEO-beloning in Nederland is hoger dan in India, maar is niet significant, en (3) het percentage CEO beloning ten opzichte van de totale salarislasten is in India hoger dan in Nederland, maar dit blijkt niet significant te zijn. De uiteindelijke conclusie is dat cultuur wel invloed heeft op de CEO beloningsstructuur, maar dat cultuur niet de enige verklaring is voor de gevonden verschillen in CEO-beloning tussen Nederland en India. Daarnaast is nader onderzoek naar de invloed van de overheid en familieconglomeraten in India wenselijk, om beter inzicht te krijgen in de beloningsstructuur van Indiase beursgenoteerde bedrijven.

3

Inhoudsopgave

Summary....................................................................................................................................................... 2  Samenvatting ............................................................................................................................................... 3  1.  Introductie ............................................................................................................................................ 5  2.  Theoretisch Kader............................................................................................................................... 7  2.1  Vijf culturele waardedimensies van Hofstede .......................................................................... 7  2.2  Andere cultuurtheorieën .............................................................................................................. 9  2.3  Eerder onderzoek op het gebied van cultuur en (CEO)-beloningsstructuur .................... 10  3.  Landenselectie .................................................................................................................................... 15  4.  Hypotheses ......................................................................................................................................... 18  4.1  Hypotheses over machtsafstand (IN 77, NL 38) ................................................................... 18  4.2  Hypotheses over individualisme (NL 80, IN 48) ................................................................... 19  4.3  Hypotheses over masculiniteit (IN 56, NL 14) ...................................................................... 20  4.4  Hypotheses over onzekerheidsvermijding (NL 53, IN 40) .................................................. 21  4.5  Hypotheses over lange- of korte termijnoriëntatie (IN 61, NL 44) .................................... 22  5.  Onderzoeksmethode......................................................................................................................... 23  6.  Resultaten ........................................................................................................................................... 31  6.1  Totale CEO beloning (H1a, H2a en H3a) .............................................................................. 32  6.2  Percentage totale CEO beloning t.o.v. totale salarislasten (H1b en H3c).......................... 33  6.3  Percentage totale CEO beloning t.o.v. totale omzet (H1c) .................................................. 34  6.4  Verhouding VB/TB CEO (H1d,H2b,H3b en H4) .............................................................. 34  7.  Conclusie ............................................................................................................................................ 36  Literatuurlijst.............................................................................................................................................. 38  Bijlage I. HofstedeTM Culturele Waardedimensies................................................................................ 41  Bijlage II. Voorbeelden remuneratie in jaarverslag .............................................................................. 42  Bijlage III. Data Nederlandse en Indiase bedrijven 2009/2010/2011 .............................................. 43  4

1. Introductie Recent onderzoek van Wright (2010) noemt de bonus-cultuur in de financiële sector als een van de (mogelijke) oorzaken van de huidige kredietcrisis, waarbij onderzoek van Yeganeh en Su (2011) laat zien dat het effect van cultuur op de beloningsstructuur sterk verschillend is. De culturele effecten op de betreffende beloningsstructuur (van CEO’s) en hoogte van deze beloning is in onderzoeken vanuit economische theorieën vaak onderbelicht (Bryan e.a. (2012), Tosi en Greckhamer (2004). Dit terwijl cultuur een verklarend component kan zijn voor de beloningsstructuur en hoogte van de beloning (Hofstede 1980). Het onderzoek van Bryan e.a. (2012) suggereert dat er een relatie aanwezig is tussen cultuur en de beloningsstructuur van CEO’s en uit het onderzoek Tosi en Greckhamer (2004) komt ook naar voren dat de relatie tussen cultuur en CEO-beloning aanwezig is. Ook Grenness (2011) en Janssen e.a. (2009) stellen dat cultuur een verklarende factor is om het verschil in beloningen uit te leggen. In deze scriptie wordt op basis van de bevindingen van Tosi en Greckhamer (2004) de invloed en rol van cultuur op de beloningsstructuur van CEO’s onderzocht. In dit onderzoek zal dan ook de invloed van cultuur op de beloningsstructuur centraal staan. Er zijn op dit moment een drietal toonaangevende theorieën waarmee de invloed van cultuur onderzocht kan worden. Deze drie theorieën zijn van de volgende onderzoekers: (1) Hofstede (1983,1994), (2) Schwartz (2006) en (3) House e.a. (2004). In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de theorie van Hofstede welke, ondanks enkele kritieken, het meest gangbaar is (Williamson, 2002). Door gebruik te maken van de culturele waardedimensies van Hofstede (1983, 1994) wordt de beloningsstructuur van CEO’s van Nederlandse en Indiase beursgenoteerde bedrijven met elkaar vergeleken. De vijf culturele waardedimensies van Hofstede (1983, 1994) zijn machtsafstand, individualisme, masculiniteit, onzekerheidsvermijding en lange- of korte termijnoriëntatie en worden alle vijf in dit onderzoek onderzocht. De probleemstelling hierbij is: ‘In hoeverre heeft cultuur invloed op het verschil in beloningsstructuur van CEO’s van Nederlandse en Indiase beursgenoteerde bedrijven’. Zoals eerder vermeld, worden de bevindingen uit het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004) als startpunt voor dit onderzoek gebruikt. In het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004) worden drieëntwintig verschillende landen met elkaar vergeleken op basis van de gemiddelde CEO-beloning van deze landen. In hun onderzoek wordt India niet meegenomen, ondanks het feit dat India als BRIC land (O’Neill, 2001), tot één van de snelst groeiende economieën behoort. Zoals te zien valt in tabel 1, is de procentuele groei (GDP) van India ten op zichte van Nederland en het wereldgemiddelde de afgelopen vijf jaar hoger en staat

5

India ieder jaar hoog genoteerd in de ranking. Dit geeft een goede reden om, op basis van de bevindingen van het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004), hetzelfde onderzoek uit te voeren, maar dan in een vergelijking tussen twee landen, namelijk Nederland en India. Daarnaast zijn in het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004) slechts vier van de vijf culturele waardedimensies meegenomen, omdat maar van een beperkt aantal landen de waardedimensie lange termijnoriëntatie beschikbaar is. Voor zowel India als Nederland is deze waardedimensie wel beschikbaar, wat een extra reden geeft om de vergelijking tussen Nederland en India uit te voeren op basis van alle vijf waardedimensies. 2007 2008 2009 2010 2011 GDP Growth Rating GDP Growth Rating GDP Growth Rating GDP Growth Rating GDP Growth Rating

India Nederland Wereldwijd

9,8 3,9 5,2

19 71

3,9 1,8 3

16 65

8,2 ‐3,5 ‐0,05

24 67

9,6 1,7 5,3

7 161

6,9 1,2 3,9

35 181

Tabel 1: Groeicijfers India, Nederland en wereldwijd (bron Worldbank.com)

Het onderzoek is als volgt opgebouwd. Als eerste worden de vijf culturele waardedimensies van Hofstede nader toegelicht. Als dit verduidelijkt is, wordt er verder ingegaan op andere relevante onderzoeken naar cultuur en wordt er een opsomming van eerder onderzoek naar cultuur en (CEO-) beloningsstructuur gegeven. In hoofdstuk drie wordt de keuze voor Nederland en India verklaard en hoofdstuk vier beschrijft de ontwikkeling van de hypotheses. De onderzoeksmethode wordt bediscussieerd in hoofdstuk vijf, gevolgd door de resultaten in hoofdstuk zes. In het laatste hoofdstuk volgt de discussie en de aanbevelingen en conclusie.

6

2. Theoretisch Kader In dit onderzoek staan twee begrippen centraal: (1) cultuur en (2) CEO-beloningsstructuur. Voor zowel cultuur als (CEO-) beloningsstructuur zijn er verschillende definities. Een van de definities van cultuur is die van Geert Hofstede (1991): ‘Cultuur is de collectieve mentale programmering die de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere groepen. Cultuur is niet genetisch bepaald (nature), maar aangeleerd (nurture), het wordt van generatie op generatie overgebracht.’ De beloningsstructuur refereert naar alle vormen van financiële beloning, tastbare diensten en voordelen die medewerkers ontvangen als gevolg van een arbeidsrelatie, waarbij de beloningsstructuur voor CEO’s vaak verschillend is van die van andere werknemers (Greckhamer (2011). Volgens Greckhamer (2011) komt dit door de hiërarchische structuur in organisaties. Doordat de CEO boven aan de hiërarchie staat, zal zijn beloning zowel hoger zijn als dat de beloning uit een vast en variabel component staan. Het variabele component is dan gekoppeld aan de prestaties van de onderneming. Daar waar voor de andere werknemers de beloning vaak alleen uit een vast component bestaat (Greckhamer, 2011).

2.1

Vijf culturele waardedimensies van Hofstede

De vijf culturele waardedimensies van Hofstede bestaan uit machtsafstand, individualisme, masculiniteit, onzekerheidsvermijding en lange termijnoriëntatie. Op het moment van schrijven van dit onderzoek is er een zesde waardedimensie bijgekomen, namelijk Soberheid (versus Hedonisme). Hierin onderzoekt Hofstede de mate waarin een samenleving toe geeft aan impulsen en waar een individu gelukkig en vrolijk is (Hedonisme) tegenover een samenleving waarin het hedonisme onderdrukt wordt en waar strikte sociale normen belangrijk zijn (Soberheid). Aangezien er van deze zesde waardedimensie nog onvoldoende data beschikbaar is, wordt deze niet meegenomen in het onderzoek. Hieronder worden de vijf waardedimensies nader toegelicht. Machtsafstand is de mate waarin de minder machtige deelnemers van organisaties en instituties verwachten en accepteren dat macht ongelijk verdeeld is. Individuen in een cultuur met grote machtsafstand leggen zich sneller neer bij het feit dat de macht ongelijk verdeeld is, dan in culturen met een lage machtsafstand. Dit veronderstelt dat ongelijkheid veroorzaakt wordt door zowel leiders, als volgers. In elke organisatie of maatschappij is er sprake van ongelijkheid. Dit wordt niet ontkent door Hofstede. Hij geeft zelf aan ‘Alle maatschappijen zijn ongelijk, maar sommige zijn meer ongelijk dan anderen’ (Hofstede, 1994 pag. 2). 7

Individualisme is de mate waarin individuen zijn verdeeld in groepen. Hier wordt onderscheid gemaakt in individualisme en collectivisme. In individualistische maatschappijen zijn de banden tussen individuen los. Iedereen is verantwoordelijk voor zichzelf of de mensen die dicht bij zichzelf staan of zijn naasten. In de collectivistische maatschappij wordt men beschermd in groepen in ruil voor loyaliteit. Bij masculiniteit wordt gekeken naar hoe de rollen tussen de verschillenden seksen zijn verdeeld. Aan de ene kant is er de assertieve, oftewel masculiene, kant en aan de andere kant staat de zorgzame en bescheiden, feminiene, kant. Uit onderzoek blijkt dat de normen en waarden van vrouwen minder grotere verschillen vertonen tussen de verschillende maatschappijen dan dat dit het geval is bij mannen. Ook blijkt dat de normen en waarden van mannen per maatschappijen enorme verschillen vertonen. Onzekerheidsvermijding is de mate waarin een maatschappij onzekerheid en ambiguïteit tolereert. Het geeft aan in hoeverre individuen zich comfortabel of oncomfortabel voelen in onverwachte situaties. In een cultuur waar er sprake is van onzekerheid vermijdend gedrag zijn er strikte regels en wetten, meer beveiliging en veiligheid en een geloof in een absolute waarheid. Zo probeert de maatschappij de mogelijkheid tot onverwachte situaties te minimaliseren. Bij lange termijnoriëntatie wordt er gesproken van Confucian dynamism. Doordat de positieve en negatieve waarden van de waardedimensie sterk doen denken aan de leer van Confucius. Er wordt hier gekeken naar deugd en waarheid. Bij lange termijnoriëntatie is er sprake van spaarzaamheid en doorzettingsvermogen, terwijl er bij korte termijnoriëntatie meer sprake is voor respect voor tradities, volbrengen van sociale verplichtingen en het beschermen van iemands eigen waarde. Gekeken vanuit de vijf culturele waardedimensies van Hofstede (1994) naar Nederland kan er gesteld worden dat Nederland een cultuur heeft waar individuen onafhankelijk zijn en hiërarchie accepteren vanuit gemak. Verder is volgens Hofstede (1994) Nederland sterk individualistisch, maar accepteert de maatschappij niet dat men alles alleen doet. Succes wordt geaccepteerd, maar dit moet gedeeld worden met anderen en niet in grote mate getoond worden. Daarnaast zijn er in Nederland strikte regels en wetten om zo het gevoel te krijgen dat onzekerheden voorkomen worden. In Nederland is er respect voor tradities en bescherming van iemands eigen waarde. De focus van de maatschappij is echter korte-termijn en het behalen van resultaat wordt snel verwacht. India bekeken vanuit de vijf culturele waardedimensies van Hofstede (1994) geeft een ander beeld. Volgens Hofstede (1994) heeft India een sterke hiërarchie en ligt de macht 8

gecentraliseerd met een top-down structuur. De groep of familie staat in India centraal. Als het individu wordt afgewezen door de anderen uit de groep of familie, geeft dat de individu een leeg gevoel. Loyaliteit en netwerken staan volgens Hofstede (1994) centraal in India. Macht en succes kenmerken de cultuur van India. Indien het individu succes heeft behaald, wordt het geaccepteerd dat dit getoond wordt. Vanuit religieuze overwegingen zal dit alleen met mate gebeuren. Regels en wetten zijn aanwezig in India, maar worden vaker genegeerd dan nageleefd. Geduld en tolerantie zijn twee kenmerken van de Indiase cultuur net zoals het aanpassingsvermogen van het individu. De nauwgezetheid is ver te zoeken en planningen zijn er om aangepast te worden om het doel te bereiken. Het is niet belangrijk wanneer het doel behaald wordt, maar dat het doel bereikt wordt. Samenvattend zijn de cultuurverschillen tussen India en Nederland vooral te zien in de hogere mate van individualisme in Nederland en een hoger streefgehalte van macht en succes in India. Ook het verschil in gebruik van regels en wetten is opvallend. De verschillen in cultuur tussen India en Nederland worden verder uitgewerkt in hoofdstuk 3.

2.2

Andere cultuurtheorieën Er is echter kritiek op de culturele waardedimensies van Hofstede (1980) en dan

voornamelijk op het gebruik van enquêtes om culturele verschillen te meten (McSweeney 2002a, b, Signorini e.a. 2009). Daarnaast stelt McSweeney het gebruik van één enkele organisatie voor dataverzameling, de ouderdom van de data en het grote aantal waardedimensies in twijfel. Volgens Williamson (2002) kloppen deze beweringen en stelt hij dat zolang er geen betere modellen zijn waarmee culturele verschillen verklaard kunnen worden, de vijf culturele waardedimensies van Hofstede het beste inzicht in cultureel onderzoek geven. Naast de theorie van Hofstede (1983, 1994) zijn er nog twee recente theorieën die gebruikt worden in onderzoek naar cultuur. Dit zijn het GLOBE onderzoek door House e.a. (2004) en het waarden-onderzoek van Schwartz (2006). Het GLOBE onderzoek van House e.a. (2004) gebruikt de culturele waardedimensies van Hofstede (1983, 1994) als basis, maar breidt deze uit naar in totaal 9 dimensies en verdeeld deze negen dimensies in twee groepen, ‘as if’ en ‘ should be’, zodat er totaal 18 culturele scores ontstaan voor ieder land. De culturele dimensies volgens House e.a. (2004) zijn machtsafstand, onzekerheidsvermijding, institutionele collectivisme, in-groepscollectivisme, assertiviteit en geslachtsgelijkheid, toekomstgerichtheid, humane gerichtheid en prestatiegerichtheid.

9

Het waarden-onderzoek van Schwartz (2006) is een ander model om culturele verschillen te onderzoeken. In zijn onderzoek stelt Schwartz dat er zeven transnationale culturele groepen zijn en dat deze transnationale groepen op basis van zeven waardetypen en drie waardedimensies te onderscheiden zijn. De drie waardedimensies zijn: harmonie versus meesterschap, hiërarchie versus egalitarisme en gekenmerkte versus autonomiteit. In dit onderzoek is gekozen voor de waardedimensies van Hofstede (1983, 1994), omdat de waardedimensies van Hofstede het beste inzicht geven bij onderzoek naar cultuur en om beter aan te sluiten bij het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004). Hun onderzoek, dat ook gebaseerd is op het werk van Hofstede, vormt het beginpunt voor dit onderzoek.

2.3

Eerder onderzoek op het gebied van cultuur en (CEO)-beloningsstructuur

Hieronder wordt een opsomming gegeven van eerdere onderzoeken naar de invloed van cultuur op de beloningsstructuur van CEO’s op basis van de culturele waardedimensies van Hofstede (1983, 1994). De resultaten uit onderstaande onderzoeken trekken over het algemeen genomen dezelfde conclusies, namelijk: cultuur is van invloed op de beloningsstructuur. De onderzoeken waar de bevindingen alleen bevestigen dat cultuur van invloed is op de beloningsstructuur worden als eerste gepresenteerd, gevolgd door de onderzoeken die een significante relatie laten zien tussen de (CEO)-beloningsstructuur en de culturele waardedimensies. Deze relaties kunnen zowel positief als negatief zijn. Chiang (2005) onderzoekt de verschillen in voorkeur van de beloningsstructuur van medewerkers tussen vier landen. De culturele waardedimensies die gebruikt worden in het onderzoek zijn masculiniteit, individualiteit, onzekerheidsvermijding en machtsafstand. Chiang (2005) verwacht dat op basis van de scores van de culturele waardedimensies van de landen onderling, er verschil is naar de voorkeur in de wijze waarop medewerkers beloond willen worden. Voor masculiniteit en individualiteit is de verwachting dat er voorkeur is naar financiële beloningen op basis van individuele basis, voor onzekerheidsvermijding is de verwachting dat medewerkers meer een vaste vorm van beloningen willen en voor machtsafstand dat medewerkers meer beloningen op basis van groepsprestaties willen. De bevindingen in het onderzoek geven aan dat er wel verschillen zijn in de voorkeur van de beloningsstructuur van medewerkers tussen de landen onderling, maar dat deze niet significant zijn. Chiang (2005) stelt dat cultuur één van de invloeden is op dit verschil en dat de economische condities van de landen onderling ook invloed heeft op de voorkeur van beloningsstructuur van medewerkers.

10

Chiang (2005) raadt verder onderzoek naar de invloed van iedere culturele waardedimensie afzonderlijk op de voorkeur van de beloningsstructuur aan. Een recenter onderzoek van Chiang en Birtch (2007) naar de verschillen in de voorkeur van de beloningsstructuur van medewerkers onderschrijft het onderzoek van Chiang (2005). In dit onderzoek worden vier landen met elkaar vergeleken. Cultuur speelt een belangrijke rol bij beloningsvoorkeur, maar de invloed van cultuur is niet altijd congruent. Landen die volgens Hofstede (1994) dezelfde culturele waarden hebben, kunnen verschillend zijn in de voorkeur van de beloningsstructuur van medewerkers. Hetzelfde geldt voor landen waar de culturele waarden volgens Hofstede (1994) verschillend zijn. Hier kunnen de beloningsvoorkeuren van medewerkers hetzelfde zijn. Chaing en Birtch (2007) concluderen dan ook dat andere factoren naast cultuur een rol spelen bij het verklaren van verschillen in de beloningsvoorkeur. Ook in dit onderzoek wordt de invloed van de afzonderlijke waardedimensies niet meegenomen. Jansen e.a. (2009) hebben in hun onderzoek naar de nationale verschillen in compensatiepraktijken tussen Nederland en Amerika gebruik gemaakt van de culturele waardedimensies masculiniteit en lange termijnoriëntatie. Jansen e.a. (2009) concluderen dat cultuur van invloed is bij het bepalen van compensatie. De relatie tussen de culturele waardedimensies en compensatie komt echter niet direct naar voren. Merchant e.a. (2011) herhalen het onderzoek van Jansen e.a. (2009), alleen betrekken zij een derde land bij hun onderzoek, namelijk China. De culturele waardedimensies die gebruikt worden zijn masculiniteit en machtsafstand. De conclusie uit het onderzoek is dat ook hier de cultuur van het land van invloed is op het bepalen van compensatie, maar de verschillen tussen compensatie voor de geleverde prestaties en de culturele waardedimensies worden wederom niet direct onderzocht. Wel vinden zij dat het gebruik van prestatiebeloningen hoger ligt in landen met een hoge masculiniteit en dat het bekend maken van het gebruik van prestatiebeloningen en de hoogte hiervan, eerder plaatsvindt in landen met een hoge machtsafstand. Door de hogere scores van India in de waardedimensies masculiniteit en machtsafstand is de verwachting dat in India meer gebruik wordt gemaakt van prestatiebeloningen c.q. de variabele beloning. In een ander onderzoek van Merchant e.a. (1995) worden de culturele verschillen tussen Amerika en Taiwan onderzocht in relatie met het meten, evalueren en belonen van profit center managers. Hierbij maken zij gebruik van de culturele waardedimensies individualiteit, masculiniteit, onzekerheidsvermijding en lange termijnoriëntatie. Zij vinden alleen een significant effect in de lange termijnoriëntatie tussen Amerika en Taiwan. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat er andere variabelen zijn die meer invloed hebben op de lange

11

termijnoriëntatie dan cultuur. Enkele van deze variabelen zijn: opleidingsniveau en werkervaring van senior management, groei van het bedrijf, fase van de economische ontwikkeling van het bedrijf en het gebruik van consultants. Pennings (1993) heeft in zijn onderzoek de verschillen in CEO-beloningssystemen onderzocht tussen Amerika, Nederland en Frankrijk. De gebruikte waardedimensies zijn masculiniteit en onzekerheidsvermijding. De bevindingen in het onderzoek stellen dat cultuur invloed heeft op de beloningssystemen van CEO’s, maar er wordt geen direct onderzoek gedaan naar de relatie tussen de culturele waardedimensies en de compensatie zelf. Wel vinden zij dat landen met een hoge waarde in masculiniteit en een lage waarde in onzekerheidsvermijding meer gebruik maken van variabele beloningen. Door de hogere score van India in de waardedimensie masculiniteit en een lagere score in onzekerheidsvermijding dan Nederland zal naar verwachting het gebruik van variabele beloning groter zijn in India. In het onderzoek van Chow e.a. (1999) naar de effecten van de nationale cultuur op het gebruik van management controls bij Amerikaanse, Japanse en Taiwaneese bedrijven in Taiwan, worden de waardedimensies masculiniteit, individualiteit en onzekerheidsvermijding gebruikt. De bevindingen uit het onderzoek zijn dat met betrekking tot de management controles, de culturele invloeden uit Amerika en Japan op de Amerikaanse en Japanse bedrijven in Taiwan minder groot zijn dan de culturele invloeden van het land waar de bedrijven gevestigd zijn, namelijk Taiwan. Het is dan ook van belang dat de bedrijven die gebruikt worden in dit onderzoek daadwerkelijk gevestigd zijn in Nederland of India zelf. Anders zal de waardedimensies van het land waar het bedrijf zelf gevestigd is gebruikt moeten worden en niet van Nederland of India. Bryan e.a. (2012) onderzoeken hoe nationale cultuur impact heeft op CEO-beloningen door bedrijven in drieënveertig landen met elkaar te vergelijken. In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de culturele waardedimensies individualisme en onzekerheidsvermijding. Zij vinden in hun onderzoek dat er een positieve relatie is tussen individualisme en CEObeloningsstructuren en een negatieve relatie tussen onzekerheidsvermijding en CEObeloningsstructuren. Bedrijven uit landen met een hoge waarde in individualisme en een lage waarde in onzekerheidsvermijding, maken meer gebruik van aandelenpakketen in de beloningsstructuur van CEO’s. Op basis van de bevindingen van het onderzoek van Bryan e.a. (2012) is de verwachting dat het gebruik van aandelen in de beloningsstructuur eerder gebruikt wordt in Nederland dan in India. Dit aangezien Nederland een meer individualistisch land is dan India en het verschil in onzekerheidsvermijding beperkt is.

12

Grenness (2011) onderzoekt de impact van nationale cultuur op de CEObeloningsstructuur en het salarisverschil tussen CEO’s en arbeiders. In dit onderzoek zijn vijfentwintig verschillende landen onderzocht en hebben gebruik gemaakt van de culturele waardedimensies machtsafstand, individualisme en masculiniteit. Het resultaat uit het onderzoek is dat er een negatieve significant relatie is in het verschil in salaris tussen CEO’s en arbeiders en de culturele waardedimensie individualiteit. Een mogelijke verklaring volgens Grenness (2011) is dat dit komt door de door Hofstede (1994) gevonden sterke negatieve relatie tussen individualiteit en machtsafstand. In landen met een hoge score voor individualiteit en lage score voor machtsafstand blijkt dat het verschil in salaris tussen CEO en arbeiders kleiner is dan in landen met een lage score voor individualiteit en een hoge score voor machtsafstand. Daarnaast is er geen significant verschil voor de culturele waardedimensies machtsafstand en masculiniteit. Omdat Nederland hoger scoort op de waardedimensie individualiteit en lager op de waardedimensie machtsafstand, is de verwachting dat het verschil in beloning tussen CEO en arbeiders kleiner zal zijn dan in India. Het onderzoek van Newman en Nollen (1996) bij verschillende werkplaatsen in achttien landen toont aan dat er een positieve relatie is tussen de gebruikte culturele waardedimensie masculiniteit en de wijze waarop de beloning wordt toegekend in de verschillende landen. Zij vinden dat meer gebruik van prestatiebeloningen en snellere promoties gekoppeld aan goede prestaties eerder aanwezig is bij landen met een hoge score in de waardedimensie masculiniteit. Door de hogere score van India in masculiniteit zal naar verwachting meer gebruik gemaakt worden van prestatiebeloningen c.q. variabele beloning. Ramírez en Tadesse (2009) onderzoeken de relatie tussen cultuur en het aanhouden van cashposities door bedrijven. Zij maken hierbij gebruik van de culturele waardedimensie onzekerheidsvermijding. In het onderzoek wordt geconcludeerd dat er een positieve relatie is tussen onzekerheidsvermijding en het aanhouden van cashposities door bedrijven. Aanvullend stellen zij dat de multinationaliteit van een bedrijf de invloed van cultuur beperkt. In het onderzoek van Schuler en Rogovsky (1998) wordt er gekeken hoe multinationals die vestigingen hebben in vierentwintig landen, verschillend omgaan met het beloningssysteem. De culturele waardedimensies die hiervoor worden gebruikt zijn individualiteit en onzekerheidsvermijding. In het onderzoek wordt een positieve relatie gevonden tussen individualiteit en het beloningssysteem. In landen met een hoge score in de waardedimensie individualiteit zullen prestatiebeloningen beter werken. Aangezien Nederland een hogere score heeft in individualiteit, zal er naar verwachting meer gebruikt gemaakt worden van

13

prestatiebeloningen in Nederland dan in India. Dit is op basis van de veronderstelling dat hoe beter prestatiebeloningen werken, hier meer gebruik van wordt gemaakt. Het onderzoek van Tosi en Greckhamer (1994) vergelijkt cultuur en CEO-beloning van drieëntwintig verschillende landen. De gebruikte culturele waardedimensies zijn machtsafstand, masculiniteit, onzekerheidsvermijding en individualisme. Zij stellen in hun onderzoek dat er op alle onderzochte culturele waardedimensies sprake is van een significantie relatie met CEObeloningsstructuur. Daarnaast concluderen zij dat de beloning van een CEO in verschillende culturen een andere betekenis heeft. Ueno en Sekaran (1992) onderzoeken de invloed van cultuur op budgetcontrole in Amerika en Japan. Hierbij maken zij gebruik van de culturele waardedimensies individualiteit en lange termijnoriëntatie. De bevinding uit hun onderzoek is dat er een significant verschil is op basis van zowel individualiteit en lange termijnoriëntatie. Als de waardedimensie individualiteit een hoge score laat zien, wordt er minder gebruik gemaakt van lange termijnplanning en ook minder rekening gehouden met lange termijnplanning in de beloningsstructuur. Doordat Nederland een hogere score heeft in de waardedimensie individualiteit dan India, zal er in Nederland meer aan korte termijnplanning gedaan worden. De beloningsstructuur zal in Nederland dan ook minder rekening houden met lange termijnplanning en minder gebruik maken van aandelenpakketten.

14

3. Landenselectie In het onderzoek van Hofstede (1994) zijn zestig verschillende landen onderzocht aan de hand van de vijf culturele waardedimensies. De zestig landen hebben per culturele waardedimensie een score gekregen welke ligt tussen de 0 en 100. Op basis van deze scores kunnen landen onderling, en per culturele waardedimensie, met elkaar vergeleken worden. Eerder cultureel onderzoek is voornamelijk tussen de V.S. en andere landen verricht, echter hier zijn de culturele verschillen beperkt gebleken. Een vergelijking tussen twee culturen uit de gebruikte landen door Hofstede (1994) anders dan de V.S., kan dan ook een ander beeld geven. Voor dit onderzoek is gekozen om Nederland en India met elkaar te vergelijken. De keuze voor Nederland is gebaseerd op het feit dat het een betrouwbaar beeld geeft van een ‘Westers’ land en hier de benodigde informatie goed beschikbaar is. De keuze voor India komt voort uit het feit dat India op dit moment één van de sterkst groeiende economieën heeft (zie tabel 1) en hiermee meer wereldwijde (politieke) macht verkrijgt. Daarnaast behoort India tot de Aziatische cultuur. De verwachting is dat er een verschil bestaat in de beloningsstructuur van CEO’s tussen Westerse landen en Aziatische landen (Hofstede, 2007). Volgens Hofstede is bij een culturele waardedimensie pas sprake van een significant verschil tussen de landen, als het scoreverschil tussen de landen 20 of meer bedraagt (Chow e.a., 1999). Bij de gekozen landen, Nederland en India, is er sprake van een significant verschil per culturele waardedimensie. Alleen bij onzekerheidsvermijding en lange termijnoriëntatie is het verschil tussen Nederland en India kleiner dan 20 en dus niet groot. In dit onderzoek worden deze waardedimensies echter wel meegenomen om te onderzoeken of er sprake is van culturele verschillen. In tabel 2 zijn de verschillende scores per culturele waardedimensie van Nederland en India uit (eerder) onderzoek van Hofstede weergegeven. Per culturele waardedimensie staat de score per land vermeld en is Nederland als startpunt genomen. Verder staat het waardeverschil tussen de landen in een aparte kolom weergegeven. Hoe hoger de score, hoe hoger de waarde van de culturele dimensie. Zoals in tabel 2 te zien valt, zijn er grote verschillen in de waardedimensie masculiniteit, machtsafstand en individualiteit. De verschillen tussen Nederland en India worden hieronder verder toegelicht.

15

Land/Waardedimensie

Nederland

India

Verschil

Machtsafstand

38

77

-29

Individualisme

80

48

32

Masculiniteit

14

56

-42

Onzekerheidsvermijding

53

40

13

Lange termijnoriëntatie

44

61

-17

Tabel 2. Scores culturele waardedimensies Hofstede voor Nederland en India

In een meer recent onderzoek stelt Hofstede (2007) dat de grootse verschillen tussen de Westerse wereld en de Aziatische wereld (waartoe India ook behoort) vooral voorkomen in de waardedimensies individualiteit en machtsafstand. De Westerse landen zijn over het algemeen eerder individualistisch, waar ieder voor zichzelf en zijn of haar directe naasten zorgt. De Aziatische landen zijn daar en tegen eerder collectivistisch, met sterke samenhangende groepen welke elkaar de gehele levensduur beschermen in ruil voor loyaliteit. In Aziatische landen waar er sprake is van sterke economische groei, zoals India, is een langzame verschuiving zien naar een meer individualistische maatschappij, maar dit maakt deze landen niet net zo individualistisch als Westerse landen. De toenemende rijkdom in Aziatische landen zal het verschil in Individualiteit tussen Azië en het ‘ Westen’ verkleinen, maar niet doen elimineren (Hofstede, 2007). Zoals ook blijkt uit tabel 2 is de waarde voor Nederland bij individualiteit (80) een stuk hoger dan de waarde voor India (48). Het verschil in machtsafstand tussen Aziatische landen en Westerse landen komt volgens Hofstede (2007) voort uit het feit dat Aziatische landen een hogere machtsafstand kennen dan Westerse landen. In Aziatische landen wordt eerder verwacht en geaccepteerd dat macht ongelijk verdeeld is. Daarnaast is er in landen met een hoge machtsafstand meer sprake van respect. Door de toenemende rijkdom in Aziatische landen zal de acceptatie van machtsafstand wel verkleinen, aangezien de houders van de macht eerder verantwoordingen dienen af te leggen. Er treedt een vorm van democratisering op (Hofstede, 2007). Tabel 2 laat zien dat het verschil voor de waardedimensie machtsafstand tussen de Nederland en India aanwezig is (-29). Onderzoek naar de beloningsstructuur van CEO’s is over het algemeen sterk ’Westers’ georiënteerd en dit roept de vraag op of landen buiten de westerse wereld hiermee vergeleken kunnen worden. Ramaswamy e.a. (2002) stellen in hun onderzoek dat de beloningsstructuur van

16

CEO’s in India overeenkomsten heeft met de westerse beloningsstructuur, zoals een positieve relatie tussen leeftijd en CEO-beloning en de invloed van de prestaties van de onderneming op de CEO-beloning. Maar dat de invloed van familie gedreven conglomeraten een grotere rol speelt bij de beloningsstructuur in India dan in de westerse landen. Hetzelfde geldt voor de rol en invloed van de overheid in de particuliere sector. Deze is groter in India dan in westerse landen, doordat de overheid in deze sector ook aandeelhouder is. De mogelijke invloed van de Indiase overheid wordt in dit onderzoek niet verder onderzocht. In dit onderzoek wordt uitgegaan dat deze invloed niet significant zal zijn. Daarnaast concluderen Ramaswamy e.a. (2002) dat zowel de impact van de zittingsduur van een CEO alsook de organisatie als familiebezit, een negatieve relatie heeft ten op zichtte van de hoogte van de beloning. Een ander punt dat opgemerkt wordt door Ramaswamy e.a. (2002) is dat er onduidelijkheid is over de dualiteit van CEO’s, doordat zij mogelijk ook lid van het bestuur van de organisatie zijn. Deze dualiteit is niet van invloed op de beloningsstructuur van CEO’s in familiebedrijven, maar wel bij niet-familiebedrijven. In dit onderzoek wordt met deze mogelijke dualiteit alsook het bedrijf in familiebezit geen rekening gehouden. Zowel familiebedrijven als niet-familie bedrijven worden meegenomen. Farndale e.a. (2011) stellen dat er in de Westerse landen vanuit een rationele economische aanpak wordt gewerkt en in India vanuit een traditionele aanpak. De Westerse wereld werkt vanuit specifieke korte-termijncontracten en relaties worden op basis van prestaties gecontroleerd (economische aanpak). In India zijn de relaties eerder informeel vastgelegd op basis van plicht en eer, een controle vindt hier niet plaats en is gebaseerd op vertrouwen (traditionele aanpak). Een bijkomend probleem is volgens Farndale e.a. (2011) dat mensen in India zich niet als ‘Indiër’ zien, maar als een persoon die uit een bepaalde stad of provincie (uit India) komt, met de daarbij behorende cultuur, taal en religie. Als gevolg hiervan zullen individuen zich aansluiten bij kleine groepen om zich hiermee te identificeren en treedt er eerder wantrouwen op tegenover andere groepen. Het vertrouwen dat aanwezig dient te zijn bij een traditionele aanpak heeft dan meer tijd nodig om te ontstaan. Farndale e.a. (2011) constateren verder in hun onderzoek dat de machtsafstand in India groter is dan in Nederland en dat in mindere mate de masculiniteit in India hoger is. Daarnaast stellen Farndale e.a. (2011) dat in India meer sprake is van collectivisme dan in Nederland. Dit komt overeen met de bevindingen van Hofstede (2002), waarbij het collectivisme gerelateerd is aan de waardedimensie individualisme. Dit valt te zien in tabel 2, waar de waarde voor India bij individualisme (48) lager is dan de waarde van Nederland (80).

17

4. Hypotheses In dit hoofdstuk worden de hypotheses besproken die het verband tussen de culturele waardedimensies van Hofstede (1983, 1994) en de beloningsstructuur van CEO’s beschrijven. De hypotheses zijn opgesteld met het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004) als beginpunt. Per hypothese is daarnaast de score voor Nederland en India van de betreffende culturele waardedimensie gegeven, met het land met de hoogste score als eerste vermeld.

4.1

Hypotheses over machtsafstand (IN 77, NL 38)

Hofstede (1981) geeft aan dat in culturen met een lage waarde in machtsafstand de ongelijkheid in beloningsstructuur in organisaties niet als een vaststaand feit wordt aangenomen. Volgens Schuler en Rogovsky (1998) doet het management in dit soort organisaties er goed aan om de medewerkers te betrekken in de besluitvorming van de organisatie. In culturen met een hoge waarde in machtsafstand wordt de eerder genoemde ongelijkheid wel als een feit aangenomen. Hier zal eerder sprake zijn van autoritair leiderschap. Uit het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004) blijkt dat er een positieve relatie is met betrekking tot de ratio van de hoogte van de totale CEO beloning in vergelijking met de beloning van ‘gewone’ werknemers en machtsafstand. Hiervoor geven zij twee redenen: (1) in landen met een hoge waarde voor machtsafstand zullen de bedrijven over het algemeen centraler, groter en meer supervisie hebben, met grotere verschillen in salaris tussen hogere en lagere niveaus en (2) CEO’s in deze landen hebben waarschijnlijk een psychologische behoefte naar macht en geld. Uit het onderzoek van Merchant e.a. (2011) komt naar voren dat in culturen met een hoge machtsafstand de ongelijkheid in beloning tussen de bestuurslagen en de lagere lagen in de onderneming groter is. Ook stelt Merchant e.a. (2011) dat culturen met een hoge score in machtsafstand minder waarde hechten aan deze ongelijkheid. Dit wordt ondersteunt door het onderzoek van Grenness (2012). Hierin wordt gesteld dat in landen met een hoge score voor machtsafstand en lage score voor individualiteit het verschil in salaris tussen CEO en arbeiders groter is dan in landen met een lage score voor machtsafstand en hoge score voor individualiteit. Zoals uit tabel 2 blijkt heeft India een hogere waarde voor de waardedimensie machtsafstand (en lagere score voor individualiteit) dan Nederland. Het is dan ook de verwachting dat de totale CEO-beloning in India groter zal zijn dan in Nederland en het percentage van de totale CEO beloning ten opzichte van de totale salarislasten van de onderneming hoger zal zijn. Om dit te toetsen zijn hypotheses H1a en H1b opgesteld. 18

Daarnaast blijkt uit het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004) dat machtige CEO’s de afhankelijkheid van hun compensatie ten opzichte van de prestaties van de onderneming beperken. Hierbij kan verondersteld worden dat hoe groter de onderneming is, hoe groter de macht van de CEO zal zijn. Een mogelijke maatstaf voor de grote van een onderneming is de hoogte van de totale omzet van de onderneming. Doordat India een hogere waarde voor machtsafstand heeft dan Nederland is de verwachting dat de verhouding tussen de totale omzet van de onderneming en de totale beloning die de CEO krijgt in India lager zal zijn dan in Nederland, om zo de afhankelijkheid van de CEO met de onderneming te beperken (Tosi en Greckhamer, 2004). Hiervoor is hypothese H1c opgesteld. Ook zal het aandeel van de variabele beloning ten opzichte van de totale beloning in culturen met hoge machtsafstand groter zijn (Tosi en Greckhamer, 2004). Dit wordt onderbouwd door het onderzoek van Hofstede (2001) waarin wordt gesteld dat in culturen met een hoge machtsafstand er eerder sprake is van elitair gedrag. Door dit gedrag zijn de beloningen voor deze individuen hoger, met de kans dat zij zich meer welvaart toe-eigenen en daardoor de variabele beloning groter is. De verwachting is dan ook dat het aandeel van het variabele deel van de CEO beloning in India groter zal zijn dan in Nederland. Dit wordt getoetst met hypothese H1d. H1a

De totale CEO beloning is hoger in India in vergelijking met Nederland.

H1b

Het percentage van de CEO beloning ten opzichte van de totale salarislasten van de werknemers is hoger in India dan in Nederland.

H1c

Het percentage van de CEO beloning ten opzichte van de totale omzet is lager in India dan in Nederland.

H1d

Het aandeel van de variabele beloning in de totale CEO beloning is groter in India dan in Nederland.

4.2

Hypotheses over individualisme (NL 80, IN 48)

Culturen met een hoge score in individualiteit vinden persoonlijk succes en financiële status belangrijk en daarnaast is bewezen dat er een sterk verband is tussen individualiteit en nationale welvaart (Hofstede, 1980). De verwachting is dat dit leidt tot uitgebreid gebruik van extrinsieke beloningen van CEO’s om zo het persoonlijk succes te laten zien (Gomez-Mejia en Welbourne, 1991). Aangezien Nederland een hogere waarde van individualiteit heeft dan India (zie tabel 2) is de verwachting dat de totale CEO beloning in Nederland hoger zal zijn dan in India. 19

Tosi en Greckhamer (2004) concludeerden dat het aandeel variabele beloning ten opzichte van de totale CEO beloning een positieve relatie heeft met individualisme. Dit wordt ondersteund door de onderzoeken van Grenness (2011) en Schuler en Rogovsky (1998), waarin wordt gesteld dat individuele beloningsprikkels eerder aanwezig zijn in culturen waar een hoge waarde van de waardedimensie individualisme is. Door de hogere waarde van Nederland in individualisme is de verwachting dat er in Nederland meer gebruik wordt gemaakt van individuele beloningsprikkels en dat het aandeel van de variabele beloning van de CEO in Nederland hoger is dan India. De volgende hypotheses worden voor individualisme dan ook onderzocht: H2a

De totale CEO beloning is hoger in Nederland dan in India.

H2b

Het aandeel variabele beloning in de totale CEO beloning is groter in Nederland dan in India.

4.3

Hypotheses over masculiniteit (IN 56, NL 14)

Hofstede (1980) stelt dat in culturen met een hoge masculiniteit de prestaties door het individu worden gemeten in de hoeveelheid macht en geld dat het individu heeft verkregen en volgens het onderzoek van Tosi en Grackhamer (2004) bestaat er een positief verband tussen de totale CEO beloning en masculiniteit. In culturen met een hoge masculiniteit hebben individuen een hogere prestatiemotivatie en zijn minder gericht op werkomstandigheden en werktevredenheid, maar meer op financiële winst (Tosi en Grackhamer, 2004). Aangezien India een hogere waarde in masculiniteit heeft dan Nederland (zie tabel 2), is de verwachting dat de totale CEO beloning in India hoger zal zijn, om zo meer financiële winst te behalen en betere prestaties te laten zien. Volgens Tosi en Grackhamer (2004), Chiang en Birtch (2007), Jansen e.a. (2009) en Merchant (2011) is financiële winst de maatstaf om succes en waardering te meten en dienen prestatiemaatstaven en persoonlijke beloningen in masculiene culturen gekoppeld te zijn aan de prestaties van het individu. Pennings (1993) ondersteunt dit door te concluderen dat masculiene culturen, in combinatie met laag onzekerheidsvermijdend gedrag, de voorkeur hebben voor een grote variabele beloning. Door de hogere waarde van India in de waardedimensie masculiniteit is de verwachting dat het aandeel van het variabel deel van de CEO beloning ten opzichte van de totale CEO beloning in India hoger is dan in Nederland. In culturen met een hoge waarde in Masculiniteit is het individu eerder gericht op zichzelf dan op de maatschappij (Hofstede, 1994). Het tonen van succes van het individu en de daarbij behorende beloning zal leiden tot een groter verschil in beloningsstructuur tussen CEO 20

en andere werknemers (Tosi en Greckhamer, 2004). Aangezien India een hogere waarde voor masculiniteit heeft, is de verwachting dat om het succes te laten zien, het verschil tussen CEO beloning en de totale salarislastenlasten groter zal zijn in India dan in Nederland. Om dit te toetsen zijn de volgende drie hypotheses opgesteld: H3a

De totale CEO beloning is hoger in India dan in Nederland.

H3b

Het aandeel variabele beloning in de totale CEO beloning is groter in India dan in Nederland.

H3c

Het percentage van de CEO beloning ten opzichte van de totale salarislasten van de werknemers is hoger in India dan in Nederland.

4.4

Hypotheses over onzekerheidsvermijding (NL 53, IN 40)

Culturen waar er sprake is van hoge onzekerheidsvermijding opereren vaak met strikte wetten en regels en hechten veel waarde aan vastigheden (Hofstede 1980). Hieruit kan opgemaakt worden dat als er sprake is van hoge onzekerheidsvermijding de beloningsstructuur een meer vast karakter zal hebben. Dit wordt onderbouwd met het onderzoek van Chow e.a. (1999) waarin wordt beschreven dat culturen met een lage score in onzekerheidsvermijding de voorkeur hebben voor een grotere mate van variabele beloning. In culturen met een hoge score in onzekerheidsvermijding is dit precies omgekeerd. Aangezien Nederland een hogere score in onzekerheidsvermijding heeft dan India (zie tabel 2) is de verwachting dat in Nederland minder gebruik zal worden gemaakt van variabele beloning dan in India. Zoals al eerder genoemd stelt Pennings (1993) dat een cultuur met een lage onzekerheidsvermijding in combinatie met een hoge waarde in masculiniteit, de voorkeur heeft voor een grotere variabele beloning. India voldoet aan deze criteria (zie tabel 2), dus is de verwachting dat er in India meer variabele beloning zal zijn in de beloningsstructuur. Ook blijkt uit het onderzoek van Tosi en Greckhamer (2004) dat er een positief verband is tussen variabele beloning en onzekerheidsvermijding. Aangezien India een licht lagere score heeft in de waardedimensie onzekerheidsvermijding dan Nederland, is de verwachting dat het variabele deel van de CEO beloning in India groter is dan in Nederland. Om dit te testen is de volgende hypothese opgesteld: H4

Het aandeel variabele beloning in de totale CEO beloning is groter in India dan in Nederland.

21

4.5

Hypotheses over lange- of korte termijnoriëntatie (IN 61, NL 44)

Volgens Yeh en Lawrence (1995) zijn de waardedimensies individualisme en lange- of korte termijnoriëntatie sterk gerelateerd aan elkaar. Op basis van de relatie tussen de culturele waarden en economische groei van het land concluderen Yeh en Lawrence (1995) dat leden van een individualistische maatschappij eerder aan korte termijnoriëntatie doen. Daarnaast concluderen Merchant e.a. (1995) dat Taiwanese bedrijven (hoge lange-termijn score Hofstede) minder gebruik maken van lange termijn prikkels dan Amerikaanse bedrijven (lage lange-termijn score Hofstede) en beschrijven Chiang en Birtch (2007) dat collectivisten een sterkere morele verplichting en lange termijnrelatie aangaan met hun organisatie. Aangezien India een hogere score voor lange termijnoriëntatie heeft dan Nederland, is de verwachting dat in India minder gebruik wordt gemaakt van lange termijn prikkels om medewerkers te binden aan de organisatie. Op basis van de resultaten van Marchant e.a. (1995) is er gekeken naar de lange termijn prikkels in CEO contracten. Tijdens het onderzoek is echter gebleken dat geen enkel Indiaas beursgenoteerd bedrijf uit de sample een lange termijn prikkel heeft vermeld in het CEO contract. Hierop is besloten om, op basis van het onderzoek van Yeh en Lawrence (1995), voor de waardedimensie lange- of korte termijnoriëntatie aan te sluiten bij de bevindingen van de waardedimensie individualisme en de waardedimensie lange termijnoriëntatie niet afzonderlijk te testen. De waardedimensie lange temijnoriëntatie onderzoeken we daarom niet verder om verschillen tussen India en NL te vinden.

22

5. Onderzoeksmethode De onderzoeksmethode voor dit onderzoek bestaat uit het vergelijken van 25 beursgenoteerde bedrijven uit zowel Nederland als India. Aangezien er meer Indiase beursgenoteerde bedrijven zijn, zal de sample bepaald worden door Indiase beursgenoteerde bedrijven te matchen aan Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. De eerste stap bestaat uit het selecteren van de Nederlandse beursgenoteerde bedrijven genoteerd aan NYSE Euronext Amsterdam, door in Compustat Global de gehele database te doorzoeken naar beursgenoteerde bedrijven met ‘Stock Exchange Code’ gelijk aan de waarde 104 (= NYSE Euronext Amsterdam). Deze zoekactie levert een sample van 86 observaties op. De officiële website van NYSE Euronext geeft een aantal van 155 noteringen aan NYSE Euronext Amsterdam. De gevonden 86 observaties in de sample zijn gecontroleerd met de noteringen aan NYSE Euronext Amsterdam en komen allemaal voor op de genoteerde lijst. De samengestelde sample van 86 observaties kan dan ook gebruikt worden. Hetzelfde proces wordt ook toegepast voor de beursgenoteerde bedrijven in India, met als resultaat een totaal van 1621 observaties voor de sample. De tweede stap bestaat uit het koppelen van de Indiase bedrijven aan de 25 Nederlandse bedrijven. Zowel Tosi en Greckhamer (2004) als Pennings (1993) hebben in hun onderzoek de bedrijven gekoppeld op basis van industrie en grootte. Hetzelfde wordt in dit onderzoek gedaan. Ieder Nederlands bedrijf wordt met behulp van de SIC-code en de totale omzet van 2011 gekoppeld aan een Indiaas bedrijf op basis van de volgende criteria: 1.

De SIC-code van de bedrijven dient voor tenminste de eerste twee cijfers gelijk aan elkaar te zijn;

2.

Het verschil in totale omzet van 2011 is ongeveer gelijk aan elkaar of heeft een verschil van minder dan 150%.

Als er twee of meer Indiase bedrijven zijn die voldoen aan deze criteria, dan wordt het bedrijf met de meest overeenkomende SIC-code gebruikt. Indien geen van de bedrijven hieraan voldoet, dan wordt het bedrijf met het minste verschil in totale omzet van 2011 gebruikt. Als blijkt dat van de geselecteerde bedrijven onvoldoende informatie openbaar is, dan wordt het betreffende bedrijf vervangen door het eerstvolgende bedrijf waarvan het verschil in totale omzet in 2011 het kleinst is en welke voldoet aan bovenstaande criteria. Naar aanleiding van de kredietcrisis in 2008/2009 zijn enkele Nederlandse bedrijven in handen van de overheid gekomen of heeft de Nederlandse overheid leningen verstrekt met aanvullende voorwaarden. Hierdoor heeft de overheid direct, en indirect, invloed gekregen op de beloningsstructuur (van de CEO) van de organisatie. Deze invloed van de overheid wordt niet in 23

alle jaarverslagen openbaar gemaakt. Op basis hiervan worden Nederlandse bedrijven die in handen van overheid zijn gekomen, en waar de overheid dus direct invloed kan uitoefenen op de beloningsstructuur, uitgesloten in dit onderzoek. Daarnaast is er in de gebruikte jaarverslagen geen link te vinden die betrekking heeft op de invloed van de Nederlandse overheid. De eerder opgemerkte nauwe verwevenheid van de Indiase overheid in de Indiase beursgenoteerde bedrijven (Ramaswamy e.a., 2002) wordt niet in alle bedrijven openbaar gemaakt of de invloed is niet goed in te schatten. Er is in dit onderzoek daarom gekozen om voor de Indiase beursgenoteerde bedrijven de invloed van de Indiase overheid buiten beschouwing te laten en deze bedrijven niet buiten de populatie te laten. Er wordt alleen gebruik gemaakt van Nederlandse en Indiase beursgenoteerde bedrijven in de onderzoekspopulatie en niet van Nederlandse of Indiase bedrijven die een notering hebben op NYSE Euronext Amsterdam of in Indiase beurzen en voor het grootste gedeelte gevestigd zijn in het buitenland. Hiermee wordt voorkomen dat er congruentie ontstaat in de gegevens, omdat er anders andere culturele invloeden optreden van landen buiten Nederland of India (Chow e.a., 1999). De 25 geselecteerde paren van de Nederlandse en Indiase beursgenoteerde bedrijven met de bijbehorende SIC-code en omzet in 2011 staan vermeld in tabel 3. In tabel 4 staan de statistische gegevens (gemiddelde en de mediaan) van de omzet in miljoenen van 2011 van de selecteerde paren. Een additionele test is uitgevoerd op basis van dezelfde sample, maar dan voor de totale omzet in 2010. De uitkomsten van deze test staan ook in tabel 3 en 4 vermeld.

24

Nederland Bedrijfsnaam SIC Code 1 RANDSTAD HOLDINGS NV 7363 2 TNT EXPRESS NV 4513 3 ROYAL IMTECH NV 8711 4 USG PEOPLE NV 7363 5 BOSKALIS WESTMINSTER NV 1600 6 HEIJMANS NV 1500 7 ARCADIS NV 8711 8 BALLAST‐NEDAM GROEP NV 1600 9 AMG ADVANCED METALLURGICAL 3310 10 TOMTOM NV 3812 11 KONINKLIJKE TEN CATE NV 2200 12 TKH GROUP NV 3357 13 BRUNEL INTERNATIONAL NV 7361 14 GRONTMIJ NV 8711 15 MACINTOSH NV 5900 16 WESSANEN (KONINKLIJKE) NV 2000 17 ACCELL GROUP NV 3751 18 TELEGRAAF (DE) NV 2711 19 KONINKLIJKE WEGENER NV 2700 20 UNIT 4 NV 7372 21 ORDINA NV 7370 22 BESI‐BE SEMICONDUCTOR INDS 3559 23 NEWAYS ELECTRONICS INTERNTL 3670 24 KENDRION NV 3600 25 CROWN VAN GELDER NV 2621 * omzet in miljoen euro's Nr.

Omzet*        16.225          7.156          5.114          3.245          2.801          2.361          2.017          1.382          1.351          1.273          1.139          1.060             980             934             875             706             628             577             513             455             426             327             284             268             162

India Bedrijfsnaam SIC Code TATA CONSULTANCY SVCS LTD 7370 JET AIRWAYS INDIA 4512 LARSEN & TOUBRO LTD 8711 WIPRO LTD 7373 PUNJ LLOYD LTD 1600 NCC LTD 1500 JAIPRAKASH ASSOCIATES LTD 8711 LANCO INFRATECH LTD 1600 SUJANA METAL PRODUCTS LTD 3310 BHARAT ELECTRONICS LTD 3812 ALOK INDUSTRIES LTD 2200 HAVELLS INDIA LTD 3357 HCL TECHNOLOGIES LTD 7370 ENGINEERS INDIA LTD 8711 SHREE GANESH JEWELLERY HOUSE 5944 ANIK INDUSTRIES LTD 2000 TUBE INVESTMENTS OF INDIA 3751 HT MEDIA LTD 2711 JAGRAN PRAKASHAN 2700 ORACLE FINANCIAL SVCS SOFTWA 7372 IGATE COMPUTER SYSTEMS LTD 7370 LAKSHMI MACHINE WORKS LTD 3550 GRAPHITE INDIA LTD 3620 V‐GUARD INDUSTRIES LTD 3600 WEST COAST PAPER 2621

Omzet*        7.202        2.460        9.473        5.461        1.519           981        2.176        1.491           590           853        1.441           960        2.237           578        1.491           237           796           295           200           464           519           333           282           146           192

Tabel 3: Geselecteerde paren met karakteristieken (SIC-code en omzet) 2011

2010

Gemiddelde Mediaan Gemiddelde Mediaan Omzet Nederlandse beursgenoteerde bedrijven*                 2.090             980                 1.950             885 Omzet Indiase beursgenoteerde bedrijven*                 1.695             853                 1.442             887 Verschil                     395             127                     508                ‐2 Independent samples t‐statistics p‐value Paired samples t‐statistics p‐value * omzet in miljoen euro's

2011 2010                   0,48            0,71                   0,32            0,24 2011 0,85 0,21

2010 1,21 0,12

Tabel 4: Statistische gegevens vergelijking Nederlandse en Indiase beursgenoteerde bedrijven (SIC-code en omzet)

Uit tabel 4 blijkt dat de omzet in 2011 van de Nederlandse beursgenoteerde bedrijven (€ 2.090 miljoen) en Indiase beursgenoteerde bedrijven (€ 1.695 miljoen) een verschil laat zien van € 395 miljoen, met een verschil in de mediaan van € 127 miljoen. Uit de independent samples test blijkt dat het verschil in gemiddelde omzet 2011 ( t = 0,48 en p = 0,32)) een insignificant verschil is, met hetzelfde beeld voor de paired samples test ( t = 0,85 en p = 0,21). Zowel de independent samples test als de paired samples test is tweezijdig uitgevoerd, waarbij de resultaten van de paired samples test een beter verklarend resultaat geven. Dit komt doordat de de vergelijking paren zijn gemaakt tussen de Nederlandse en Indiase beursgenoteerde bedrijven.

25

Dezelfde testen uitgevoerd voor de omzet in 2010 laten een verschil in gemiddelde omzet zien van € 508 miljoen en een verschil van € 2 miljoen in de mediaan. De independent samples test voor de gemiddelde omzet 2010 ( t = 0,71 en p = 0,24) en de paired samples test voor de gemiddelde omzet 2010 ( t = 1,21 en p = 0,12) blijken ook insignificant te zijn. Gebaseerd op de uitkomsten uit de testen van de omzet 2011 en 2010 zijn de gekozen paren goed gematched op basis van de totale omzet en kunnen de bedrijven gebruikt worden tijdens het onderzoek. Doordat het aanbod van Indiase beursgenoteerde bedrijven een stuk groter is dan de Nederlandse beursgenoteerde bedrijven is ervoor gekozen om de Indiase beursgenoteerde bedrijven te koppelen aan de Nederlands beursgenoteerde bedrijven. Door deze werkwijze vallen de grootste beursgenoteerde bedrijven in India buiten de selectie van het onderzoek. Het vermoeden bestaat echter dat door een extra vergelijking te maken tussen de grootste beursgenoteerde bedrijven qua omzet uit Nederland en India, op basis van de gegevens uit CompuStat, er een completer beeld zal ontstaan over de beloningsstructuur van CEO’s in beide landen. Er is daarom een extra sample samengesteld van wederom 25 Nederlandse en 25 Indiase beursgenoteerde bedrijven welke met elkaar vergeleken worden. De selectie van de bedrijven vindt plaats op basis van de totale omzet in 2011. Indien van de geselecteerde bedrijven onvoldoende informatie openbaar is, dan zal het betreffende bedrijf vervangen worden door het eerstvolgende grootste bedrijf qua omzet. In tabel 5 zijn de selecteerde bedrijven terug te vinden en in tabel 6 zijn de statistische gegevens van de omzet in 2011 en 2010 weergegeven.

26

Nederland Nr. Bedrijfsnaam SIC Code 1 UNILEVER NV 7363 2 KONINKLIJKE AHOLD NV 4513 3 PHILIPS ELECTRONICS (KON) NV 8711 4 HEINEKEN NV 7363 5 RANDSTAD HOLDINGS NV 1600 6 AKZO NOBEL NV 1500 7 KONINKLIJKE KPN NV 8711 8 ROYAL DSM NV 1600 9 KONINKLIJKE BAM GROEP NV 3310 10 TNT EXPRESS NV 3812 11 ASML HOLDING NV 2200 12 ROYAL IMTECH NV 3357 13 NUTRECO NV 7361 14 POSTNL NV 8711 15 WOLTERS KLUWER NV 5900 16 USG PEOPLE NV 2000 17 SBM OFFSHORE NV 3751 18 CSM NV 2711 19 BOSKALIS WESTMINSTER NV 2700 20 MEDIQ NV 7372 21 FUGRO NV 7370 22 HUNTER DOUGLAS NV 3559 23 SLIGRO FOOD GROUP NV 3670 24 HEIJMANS NV 3600 25 ARCADIS NV 2621 * omzet in miljoen euro's

India Bedrijfsnaam SIC Code INDIAN OIL CORP LTD 2911 RELIANCE INDUSTRIES LTD 2911 BHARAT PETROLEUM CO LTD 2911 HINDUSTAN PETROLEUM CORP LTD 2911 TATA MOTORS LTD 3711 OIL & NATURAL GAS CORP LTD 1311 TATA STEEL LTD 3312 HINDALCO INDUSTRIES LTD 3334 BHARTI AIRTEL LTD 4812 NTPC LTD 4911 LARSEN & TOUBRO LTD 8711 MAHINDRA & MAHINDRA LTD 3711 MANGALORE REFINE & PETROCHEM 2911 TATA CONSULTANCY SVCS LTD 7370 BHARAT HEAVY ELECTRICALS LTD 3510 STEEL AUTHORITY OF INDIA LTD 3312 GAIL (INDIA) LTD 4922 STERLITE INDUSTRIES (INDIA) 3330 CHENNAI PETROLEUM CORP LTD 2911 ADANI ENTERPRISES LTD 5000 WIPRO LTD 7373 MARUTI SUZUKI INDIA LTD 3711 JSW STEEL LTD 3312 STATE TRD CORP IND 5000 RUCHI SOYA INDUSTRIES LTD 2070

Omzet*     46.467     30.271     22.579     17.123     16.225     15.697     13.022       9.048       7.697       7.156       5.651       5.114       4.721       4.283       3.354       3.245       3.157       3.113       2.801       2.658       2.578       2.573       2.420       2.361       2.017

Omzet*     60.235     52.807     31.222     27.263     24.401     21.560     19.576     11.905     10.525       9.706       9.473       8.785       7.920       7.202       7.011       6.729       6.508       6.070       6.009       5.797       5.461       5.185       5.062       4.484       4.455

Tabel 5: Geselecteerde paren met karakteristieken (omzet) 2011

2010

Gemiddelde Mediaan Gemiddelde Mediaan Omzet Nederlandse beursgenoteerde bedrijven* Omzet Indiase beursgenoteerde bedrijven* Verschil

                9.413         4.721                 9.109          4.481               14.614         7.920               11.921          6.613               ‐5.201        ‐3.199               ‐2.812        ‐2.132

Independent samples t‐statistics p‐value

2011 2010                  ‐1,43          ‐0,92                   0,08            0,18

Paired samples t‐statistics p‐value * omzet in miljoen euro's

2011 ‐5,63 0

2010 ‐5,58 0

Tabel 6: Statistische gegevens vergelijking Nederlandse en Indiase beursgenoteerde bedrijven (omzet)

De resultaten voor de vergelijking van de grootste beursgenoteerde bedrijven op basis van de omzet van 2011 laten zien dat er een verschil is in de gemiddelde omzet van € 5.201 miljoen en een verschil in mediaan van € 3.199 miljoen. Uit de independent samples test blijkt dat het verschil in gemiddelde omzet van 2011 ( t = -1,42 en p = 0,08) en voor de paired samples test ( t = -5,63 en p = 0,00) is. De testen herhaald op basis van de omzet in 2010 laten een verschil in gemiddelde omzet van € 2.812 miljoen en een verschil in mediaan van € 2.132 miljoen zien. Voor de independent samples test zijn de uitkomsten ( t = -0,92 en p = 0,36) en voor de paired sample test ( t = -5,58 en p = 0,00). Ook voor deze sample geldt dat de verschillen voor zowel 2011 als 2010 niet significant zijn en er dus sprake is van een goede match. De bedrijven uit de selectie

27

kunnen dan ook gebruikt worden. Net zoals bij de vergelijking op basis van SIC-code en omzet zijn de independent samples test en de paired samples test tweezijdig uitgevoerd. Alleen bij deze vergelijking hebben de resultaten van de independent samples test een beter verklarend resultaat. Dit komt doordat bij de vergelijking twee onafhankelijke groepen zijn geselecteerd, namelijk van zowel India als Nederland de 25 grootste beursgenoteerde ondernemingen op basis van de omzet. Om de hypotheses te testen worden van de geselecteerde Nederlandse en Indiase bedrijven de volgende variabelen opgezocht: jaarlijkse omzet, jaarlijkse kosten werknemers, totale CEObeloning en jaarlijkse geld bonus. Om niet afhankelijk te zijn van eventuele economische en politieke gebeurtenissen in Nederland of India in één specifiek jaar, worden de jaren 2009, 2010 en 2011 gebruikt om de data te verzamelen. De bedragen van de Indiase bedrijven zijn voor de vergelijking omgerekend van Indiase Roepies naar Euro’s tegen de wisselkoers op balansdatum van de betreffende jaarrekening. De volgende gemiddelde waarden van deze jaren worden gebruikt om de hypotheses te testen: a) Gemiddelde jaarlijkse omzet: de totale omzet zoals opgenomen in de jaarrekening.; b) Gemiddelde jaarlijkse totale salarislasten: De totale kosten van de werknemers zoals opgenomen in het jaarverslag. Onder de totale kosten van de werknemers vallen de salaris kosten, bonussen, sociale premies, pensioen kosten en overige personeelskosten; c) Gemiddelde totale CEO beloning: de totale beloning van de CEO zoals opgenomen in het jaarverslag onder ‘remuneratie/remuneration’. Onder de totale beloning valt: basis salaris, bonussen, opties, sociale premies, pensioenkosten en andere compensaties. (Hypothese 1a, 2a en 3a); d) Percentage totale CEO beloning ten opzichte van de totale omzet (hypothese 1c); e) Percentage totale CEO beloning ten opzichte van totale salarislasten (hypothese 1b en 3c); f) Percentage variabele beloning (totaal aan variabele korte-termijn bonus in geld (korter dan 1 jaar) zoals vermeld in het jaarverslag) ten opzichte van de gemiddelde totale CEO beloning (hypothese 1d, 2b, 3b en 4). De gevonden resultaten staan vermeld in tabel 7 en 9 voor de Nederlandse bedrijven en tabel 8 en 10 voor de Indiase bedrijven. De resultaten van de vergelijking per jaar over 2009, 2010 en 2011 individueel zijn terug te vinden in de bijlage III, alsook in bijlage II een voorbeeld van de remuneratiegegevens uit de jaarrekening van zowel een Nederlandse als een Indiase beursgenoteerde bedrijf.

28

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  Bedrijfsnaam omzet salariskosten CEO‐beloning ACCELL GROUP NV 592.758.000 76.925.667 678.840 AMG ADVANCED METALLURGICAL 1.069.749.333 186.972.667 5.056.000 ARCADIS NV 1.935.315.000 962.693.333 793.333 BALLAST‐NEDAM GROEP NV 1.375.000.000 301.000.000 740.000 BESI‐BE SEMICONDUCTOR INDS 275.322.333 79.759.667 727.334 BOSKALIS WESTMINSTER NV 2.550.218.333 443.139.000 1.496.000 BRUNEL INTERNATIONAL NV 813.076.333 570.378.333 1.050.333 CROWN VAN GELDER NV 155.947.667 21.543.333 297.333 GRONTMIJ NV 858.202.000 544.467.667 935.000 HEIJMANS NV 2.575.011.667 550.555.333 777.258 KENDRION NV 213.000.000 62.766.667 666.233 KONINKLIJKE TEN CATE NV 1.113.300.000 188.733.333 1.919.667 KONINKLIJKE WEGENER NV 543.676.667 214.562.000 1.545.361 MACINTOSH NV 1.040.909.000 196.490.000 830.000 NEWAYS ELECTRONICS INTERNTL 242.267.000 69.299.333 373.000 ORDINA NV 474.856.667 311.211.667 590.000 RANDSTAD HOLDINGS NV 14.268.033.333 11.093.566.667 2.346.333 ROYAL IMTECH NV 4.639.317.333 1.353.413.667 1.817.820 TELEGRAAF (DE) NV 593.779.000 235.072.667 775.623 TKH GROUP NV 889.722.333 184.831.000 1.319.667 TNT EXPRESS NV 6.736.666.667 2.106.333.333 1.793.258 TOMTOM NV 1.424.653.333 238.499.333 381.352 UNIT 4 NV 418.605.667 251.561.667 1.179.667 USG PEOPLE NV 3.114.845.333 427.546.000 1.209.000 WESSANEN (KONINKLIJKE) NV 706.900.000 116.500.000 987.667

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/ totale  Ratio VB/ TB  totale omzet salariskosten CEO 0,11% 0,88% 15,74% 0,47% 2,70% 21,71% 0,04% 0,08% 28,24% 0,05% 0,25% 14,59% 0,26% 0,91% 23,61% 0,06% 0,34% 0,00% 0,13% 0,18% 23,80% 0,19% 1,38% 8,52% 0,11% 0,17% 10,41% 0,03% 0,14% 11,00% 0,31% 1,06% 21,11% 0,17% 1,02% 14,17% 0,28% 0,72% 5,98% 0,08% 0,42% 18,03% 0,15% 0,54% 22,61% 0,12% 0,19% 8,98% 0,02% 0,02% 19,58% 0,04% 0,13% 26,84% 0,13% 0,33% 3,43% 0,15% 0,71% 12,60% 0,03% 0,09% 16,08% 0,03% 0,16% 19,64% 0,28% 0,47% 38,01% 0,04% 0,28% 10,31% 0,14% 0,85% 21,43%

Tabel 7: Gevonden data Nederlandse beursgenoteerde bedrijven (op basis van SIC-code en omzet) Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Bedrijfsnaam ALOK INDUSTRIES LTD ANIK INDUSTRIES LTD BHARAT ELECTRONICS LTD ENGINEERS INDIA LTD GRAPHITE INDIA LTD HAVELLS INDIA LTD HCL TECHNOLOGIES LTD HT MEDIA LTD IGATE COMPUTER SYSTEMS LTD JAGRAN PRAKASHAN JAIPRAKASH ASSOCIATES LTD JET AIRWAYS INDIA LAKSHMI MACHINE WORKS LTD LANCO INFRATECH LTD LARSEN & TOUBRO LTD NCC LTD ORACLE FINANCIAL SVCS SOFTWA PUNJ LLOYD LTD SHREE GANESH JEWELLERY HOUSE SUJANA METAL PRODUCTS LTD TATA CONSULTANCY SVCS LTD TUBE INVESTMENTS OF INDIA V‐GUARD INDUSTRIES LTD WEST COAST PAPER WIPRO LTD

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 1.072.153.185 35.593.101 478.138 213.563.511 1.415.883 65.439 875.772.358 163.486.586 61.817 392.790.995 80.668.413 39.168 244.032.332 21.229.585 158.774 914.376.283 113.899.037 442.383 1.320.882.528 1.298.693.373 1.029.205 269.139.993 34.623.851 439.254 350.515.177 302.797.725 2.116.685 182.677.689 22.068.232 132.969 1.677.262.750 100.436.349 474.862 2.238.183.232 216.683.882 262.557 267.693.781 25.175.163 433.347 1.348.568.686 78.167.990 871.119 8.266.094.181 462.646.675 1.666.371 979.605.151 34.762.675 655.861 470.408.786 213.731.748 387.465 1.494.406.268 199.705.748 410.206 995.532.773 3.434.810 767.964 436.516.814 3.539.691 141.726 6.042.998.996 2.233.163.591 1.035.155 575.999.975 35.247.340 282.137 112.015.978 5.940.092 174.854 154.474.935 10.208.919 511.611 4.941.811.227 2.014.434.540 477.837

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/ totale  Ratio VB/ TB  totale omzet salariskosten CEO 0,04% 1,34% 40,98% 0,03% 4,62% 0,00% 0,01% 0,04% 11,39% 0,01% 0,05% 19,02% 0,07% 0,75% 50,54% 0,05% 0,39% 59,91% 0,08% 0,08% 0,00% 0,16% 1,27% 16,12% 0,60% 0,70% 17,04% 0,07% 0,60% 0,00% 0,03% 0,47% 0,00% 0,01% 0,12% 2,61% 0,16% 1,72% 68,67% 0,06% 1,11% 73,01% 0,02% 0,36% 65,19% 0,07% 1,89% 49,70% 0,08% 0,18% 0,00% 0,03% 0,21% 11,97% 0,08% 22,36% 96,17% 0,03% 4,00% 0,00% 0,02% 0,05% 72,72% 0,05% 0,80% 21,05% 0,16% 2,94% 50,42% 0,33% 5,01% 85,32% 0,01% 0,02% 42,17%

Tabel 8: Gevonden data Indiase beursgenoteerde bedrijven (op basis van SIC-code en omzet)

29

Nr.

Bedrijfsnaam 1 AKZO NOBEL NV 2 ARCADIS NV 3 ASML HOLDING NV 4 BOSKALIS WESTMINSTER NV 5 CSM NV 6 FUGRO NV 7 HEIJMANS NV 8 HEINEKEN NV 9 HUNTER DOUGLAS NV 10 KONINKLIJKE AHOLD NV 11 KONINKLIJKE BAM GROEP NV 12 KONINKLIJKE KPN NV 13 MEDIQ NV 14 NUTRECO NV 15 PHILIPS ELECTRONICS (KON) NV 16 POSTNL NV 17 RANDSTAD HOLDINGS NV 18 ROYAL DSM NV 19 ROYAL IMTECH NV 20 SBM OFFSHORE NV 21 SLIGRO FOOD GROUP NV 22 TNT EXPRESS NV 23 UNILEVER NV 24 USG PEOPLE NV 25 WOLTERS KLUWER NV

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 14.743.333.333 3.001.666.667 3.026.667 1.935.315.000 962.693.333 793.333 3.918.345.333 645.096.333 2.902.300 2.550.218.333 443.139.000 1.496.000 2.886.200.000 472.400.000 1.266.667 2.303.714.667 716.846.667 2.656.825 2.575.011.667 550.555.333 777.258 15.985.666.667 2.632.333.333 3.826.667 2.464.666.667 813.666.667 500.000 29.242.000.000 3.948.000.000 2.557.000 7.887.087.000 1.554.526.000 849.533 13.265.666.667 1.973.666.667 3.092.084 2.631.452.333 297.944.333 1.191.667 4.724.166.667 461.700.000 2.144.357 23.729.000.000 5.948.666.667 2.507.713 6.278.333.333 1.496.333.333 2.098.661 14.268.033.333 11.093.566.667 2.346.333 8.318.666.667 1.550.666.667 1.814.951 4.639.317.333 1.353.413.667 1.817.820 3.056.377.333 615.565.333 2.019.333 2.321.499.333 233.473.000 593.000 6.736.666.667 2.106.333.333 1.793.258 43.517.333.333 5.389.000.000 3.680.043 3.114.845.333 427.546.000 1.209.000 3.445.000.000 1.258.666.667 4.404.000

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/ totale  Ratio VB/ TB  totale omzet salariskosten CEO 0,02% 0,10% 23,92% 0,04% 0,08% 28,24% 0,07% 0,45% 19,07% 0,06% 0,34% 0,00% 0,04% 0,27% 22,82% 0,12% 0,37% 18,27% 0,03% 0,14% 11,00% 0,02% 0,15% 36,54% 0,02% 0,06% 0,00% 0,01% 0,06% 28,91% 0,01% 0,05% 4,71% 0,02% 0,16% 22,86% 0,05% 0,40% 31,27% 0,05% 0,46% 20,36% 0,01% 0,04% 21,77% 0,03% 0,14% 26,28% 0,02% 0,02% 19,58% 0,02% 0,12% 29,27% 0,04% 0,13% 26,84% 0,07% 0,33% 22,04% 0,03% 0,25% 12,48% 0,03% 0,09% 16,08% 0,01% 0,07% 38,19% 0,04% 0,28% 10,31% 0,13% 0,35% 25,54%

Tabel 9: Gevonden data Nederlandse beursgenoteerde bedrijven (op basis van omzet) Nr.

Bedrijfsnaam 1 ADANI ENTERPRISES LTD 2 BHARAT HEAVY ELECTRICALS LTD 3 BHARAT PETROLEUM CO LTD 4 BHARTI AIRTEL LTD 5 CHENNAI PETROLEUM CORP LTD 6 GAIL (INDIA) LTD 7 HINDALCO INDUSTRIES LTD 8 HINDUSTAN PETROLEUM CORP LTD 9 INDIAN OIL CORP LTD 10 JSW STEEL LTD 11 LARSEN & TOUBRO LTD 12 MAHINDRA & MAHINDRA LTD 13 MANGALORE REFINE & PETROCHEM 14 MARUTI SUZUKI INDIA LTD 15 NTPC LTD 16 OIL & NATURAL GAS CORP LTD 17 RELIANCE INDUSTRIES LTD 18 RUCHI SOYA INDUSTRIES LTD 19 STATE TRD CORP IND 20 STEEL AUTHORITY OF INDIA LTD 21 STERLITE INDUSTRIES (INDIA) 22 TATA CONSULTANCY SVCS LTD 23 TATA MOTORS LTD 24 TATA STEEL LTD 25 WIPRO LTD

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 4.746.992.315 49.564.249 469.365 6.364.950.272 907.303.330 72.716 25.309.311.091 396.100.569 83.287 8.818.999.740 4.499.470.900 536.831 5.120.268.371 40.062.297 52.194 5.505.234.807 117.360.315 82.590 11.104.146.470 880.026.165 2.592.436 21.654.258.729 279.780.060 64.946 47.859.671.333 948.737.622 403.547 3.983.513.408 101.467.949 2.157.761 8.266.094.181 462.646.675 1.666.371 6.615.364.702 225.606.075 518.792 6.445.523.233 22.881.117 55.202 5.294.464.553 112.142.057 389.809 8.919.938.028 452.237.386 69.100 18.977.692.475 1.060.786.869 74.317 42.807.441.967 522.752.350 2.351.500 3.236.966.994 14.941.702 267.215 3.730.326.211 15.558.465 63.292 6.803.409.930 1.102.418.350 47.113 4.958.861.973 185.729.744 1.485.232 6.042.998.996 2.233.163.591 1.035.155 19.707.214.676 1.577.248.532 1.385.249 18.411.327.857 2.556.501.794 892.934 4.941.811.227 2.014.434.540 477.837

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/ totale  Ratio VB/ TB  totale omzet salariskosten CEO 0,01% 0,95% 27,54% 0,00% 0,01% 40,79% 0,00% 0,02% 26,57% 0,01% 0,01% 21,63% 0,00% 0,13% 0,00% 0,00% 0,07% 38,37% 0,02% 0,29% 32,05% 0,00% 0,02% 0,00% 0,00% 0,04% 73,91% 0,05% 2,13% 95,20% 0,02% 0,36% 65,19% 0,01% 0,23% 48,72% 0,00% 0,24% 0,00% 0,01% 0,35% 28,12% 0,00% 0,02% 26,09% 0,00% 0,01% 38,60% 0,01% 0,45% 51,30% 0,01% 1,79% 0,00% 0,00% 0,41% 14,62% 0,00% 0,00% 0,00% 0,03% 0,80% 18,58% 0,02% 0,05% 72,72% 0,01% 0,09% 41,94% 0,00% 0,03% 73,14% 0,01% 0,02% 42,17%

Tabel 10: Gevonden data Indiase beursgenoteerde bedrijven (op basis van omzet)

30

6. Resultaten In de tabel 11a, 11b, 12a en 12b staan de resultaten uit de vergelijking tussen de verzamelde data zoals gepresenteerd in tabel 7 tot en met 10. Tabel 11a laat de paired-samples t-test zien en tabel 11b de independent samples t-test op basis van omzet en SIC-code met in de tabellen ook de Wilcoxon signed ranks test ter aanvulling. Tabel 12a en 12b laten dezelfde t-testen zien, maar dan op basis van de grootste beursgenoteerde bedrijven. De testen zijn eenzijdig uitgevoerd, aangezien er bij de hypotheses alleen bekeken wordt of de uitkomst van de hypothese in Nederland of India groter of kleiner is. Nederlandse  Indiase  bedrijven bedrijven t‐statistieken Gemiddelde totale omzet (* € 1 miljoen)             1.945             1.433  1,175 (p= 0,126) Gemiddelde totale salariskosten (* € 1 miljoen)                832                309  0,720 (p= 0,239) Gemiddelde totale CEO‐beloning (* € 1)      1.211.443         540.646  2,850 (p= 0,005) Percentage CEO‐beloning/totale omzet 0,1376% 0,0904%  1,362 (p= 0,094) Percentage CEO‐beloning/totale salarislasten 0,5614% 2,0435% ‐1,656 (p= 0,056) Percentage Variabele beloning/ totale beloning CEO 16,66% 34,16% ‐2,533 (p= 0,009)

Z‐statistieken ‐1,063 (p= 0,144) ‐2,327 (p= 0,010) ‐2,919 (p= 0,002) ‐2,381 (p= 0,085) ‐1,951 (p= 0,026) ‐1,924 (p= 0,029)

Tabel 11a Paired samples statistieken tussen Nederlandse en Indiase bedrijven (gemiddelde over 3 jaar, SIC-code + omzet)

Nederlandse  Indiase  bedrijven bedrijven t‐statistieken Gemiddelde totale omzet (* € 1 miljoen)             1.945             1.433  0,709 (p= 0,241) Gemiddelde totale salariskosten (* € 1 miljoen)                832                309  1,152 (p= 0,128) Gemiddelde totale CEO‐beloning (* € 1)      1.211.443         540.646  3,109 (p= 0,015) Percentage CEO‐beloning/totale omzet 0,1376% 0,0904%  1,382 (p= 0,078) Percentage CEO‐beloning/totale salarislasten 0,5614% 2,0435% ‐1,642 (p= 0,054) Percentage Variabele beloning/ totale beloning CEO 16,66% 34,16% ‐2,715 (p= 0,005)

Z‐statistieken ‐1,019 (p= 0,154) ‐2,881 (p= 0,002) ‐3,696 (p= 0,000) ‐2,105 (p= 0,018) ‐1,213 (p= 0,113) ‐1,234 (p= 0,109)

Tabel 11b Independent samples statistieken tussen Nederlandse en Indiase bedrijven (gemiddelde over 3 jaar, SIC-code + omzet)

Nederlandse  Indiase  bedrijven bedrijven t‐statistieken Gemiddelde totale omzet (* € 1 miljoen)             9.062           12.225 ‐1,065 (p= 0,149) Gemiddelde totale salariskosten (* € 1 miljoen)             1.998                831  2,114 (p= 0,023) Gemiddelde totale CEO‐beloning (* € 1)      2.054.600         691.760  4,797 (p= 0,000) Percentage CEO‐beloning/totale omzet 0,0390% 0,0088%  4,198 (p= 0,000) Percentage CEO‐beloning/totale salarislasten 0,1968% 0,3407% ‐1,197 (p= 0,122) Percentage Variabele beloning/ totale beloning CEO 20,65% 35,08% ‐2,304 (p= 0,015)

Z‐statistieken ‐1,278 (p= 0,101) ‐2,247 (p= 0,013) ‐3,538 (p= 0,000) ‐3,673 (p= 0,000) ‐0,013 (p= 0,495) ‐1,924 (p= 0,027)

Tabel 12a Paired samples statistieken tussen Nederlandse en Indiase bedrijven (gemiddelde over 3 jaar, omzet)

Nederlandse  Indiase  bedrijven bedrijven t‐statistieken Gemiddelde totale omzet (* € 1 miljoen)             9.062           12.225 ‐1,017 (p= 0,157) Gemiddelde totale salariskosten (* € 1 miljoen)             1.998                831  2,198 (p= 0,018) Gemiddelde totale CEO‐beloning (* € 1)      2.054.600         691.760  5,157 (p= 0,000) Percentage CEO‐beloning/totale omzet 0,0390% 0,0088%  4,617 (p= 0,000) Percentage CEO‐beloning/totale salarislasten 0,1968% 0,3407% ‐1,272 (p= 0,107) Percentage Variabele beloning/ totale beloning CEO 20,65% 35,08% ‐2,553 (p= 0,008)

Z‐statistieken ‐2,144 (p= 0,016) ‐2,765 (p= 0,003) ‐1,342 (p= 0,080) ‐5,006 (p= 0,000) ‐0,902 (p= 0,184) ‐2,205 (p= 0,014)

Tabel 12b Independent samples statistieken tussen Nederlandse en Indiase bedrijven (gemiddelde over 3 jaar, omzet)

31

6.1

Totale CEO beloning (H1a, H2a en H3a)

De gevonden data ondersteunt alleen de hypothese met betrekking tot de totale CEO beloning in de waardedimensie individualiteit en niet de hypotheses met betrekking tot de waardedimensies machtsafstand en masculiniteit (zie tabel 11 en 12). Gebaseerd op de hogere score van India in zowel de waardedimensies machtsafstand als masculiniteit (zie tabel 2), werd verwacht dat de totale CEO beloning in India groter zou zijn. Door de hogere score van India in de waardedimensie machtsafstand was de verwachting dat door de acceptatie van ongelijkheid in beloning, de totale CEO beloning in India hoger was dan in Nederland (Tosi en Greckhamer, 2004). Hetzelfde geldt voor de hogere score van India in de waardedimensie masculiniteit. Door een hogere prestatiemotivatie was de verwachting dat de totale CEO-beloning in India hoger is dan in Nederland (Tosi en Greckhamer, 2004). Door de hoge score in de waardedimensie individualiteit van Nederland was de verwachting dat in Nederland de totale CEO beloning hoger zou zijn dan in India. Dit op basis van de gedachte dat in landen met een hoge score in de waardedimensie individualiteit, meer gebruik gemaakt wordt van extrinsieke CEO beloningen om zo het persoonlijk succes van de CEO te laten zien (Gomez-Mejia en Welbourne (1991). De totale CEO-beloning in Nederland van € 1211.443 is hoger dan de totale CEObeloning in India van € 540.646, met een significant verschil voor de vergelijking op basis van SIC-code en omzet (paired: p= 0,005 en p= 0,002 , independent: p= 0,015 en p= 0,000). De vergelijking tussen de bedrijven met de hoogste omzetcijfers laat ook zien dat de totale CEObeloning in Nederland (€ 2.054.600) hoger is dan de totale CEO-beloning in India (€ 691.760). Hierbij is het verschil marginaal significant (paired: p= 0,000 en p= 0,000, independent: p= 0,000 en p = 0,080). Een mogelijke verklaring voor het afwijzen van de hypotheses in de waardedimensie machtsafstand en masculiniteit kan het verschil in levensstandaard tussen beide landen zijn. Om het verschil in levenstandaard weg te nemen is het GDP per capita PPP (GDPC) opgezocht. Met behulp van deze cijfers kan gekeken worden wat het verschil in welvaart is tussen Nederland en India. Zoals te zien is in tabel 13 is de GDPC van India een stuk lager dan die van Nederland. Land Nederland India

GDP ‐ per capita (PPP) $ 42,000 $ 3,700

Tabel 13: GDP – per capita (PPP) van Nederland en India, 2011 estimates (Bron: CIA World Factbook)

32

De verhouding tussen het GDPC van Nederland en India bedraagt 11,4 (42.000/3.700). Als de gemiddelde totale CEO-beloning van India met de gevonden ratio van 11,4 vermenigvuldigd wordt, dan is het verschil in welvaart tussen Nederland en India weggenomen. De gemiddelde totale CEO beloning in India aangepast voor levensstandaard, voor de vergelijking op basis van SIC-code en omzet wordt dan € 6.163.364 (€ 650.646 x 11,4) en voor de vergelijking op basis van de grootste omzet € 7.886.064 (€ 691.760 x 11,4). Deze beide bedragen zijn hoger dan de gemiddelde totale CEO beloning in Nederland € 1.211.443 (SIC-code en omzet) en € 2.054.600 (omzet). Als de gemiddelde totale CEO-beloning in India wordt aangepast om het verschil in levensstandaard weg te nemen, dan blijkt dat de hypothese wel aangenomen wordt. De gemiddelde totale CEO-beloning in India is dan wel hoger dan in Nederland.

6.2

Percentage totale CEO beloning t.o.v. totale salarislasten (H1b en H3c)

De hypotheses gebaseerd op het percentage totale CEO beloning in vergelijking met de totale salarislasten worden niet ondersteund door de gevonden data. Op basis van de hogere waarde van India in de waardedimensies machtsafstand en masculiniteit was dit wel de verwachting. Door de hogere score van India in de waardedimensie machtsafstand was de verwachting dat er een ongelijkheid is tussen beloning van de CEO en andere werknemers en dat deze ongelijkheid geaccepteerd wordt (Merchant e.a., 2011). Verder was de verwachting dat door de hogere score van India in de waardedimensie masculiniteit, het tonen van succes van het individu met een hogere beloning van de CEO in India aanwezig is (Tosi en Greckhamer, 2004). Hoewel het percentage van de totale CEO beloning ten opzichte van de totale salarislasten in India voor beide vergelijkingen hoger is dan in Nederland (2,04% ten opzichte van 0,56% voor de vergelijking op basis van SIC-code en omzet en 0,34% ten opzichte van 0,20% voor de vergelijking op basis van de hoogste omzetcijfers), zijn de gevonden verschillen niet significant. De vergelijking op basis van de SIC-code en omzet laat een niet significant verschil zien (paired p = 0,056 en p = 0,026, independent: p = 0,054 en p = 0,113) en de vergelijking tussen de bedrijven met de hoogste omzetcijfers laat ook een niet significant verschil zien (paired: p = 0,122 en p = 0,989, independent: p = 0,107 en p = 0,184). De grote rol van de familieconglomeraten en overheid in India in het bedrijfsleven is een mogelijke verklaring voor het afwijzen van de hypotheses. Als gekeken wordt naar de rol van de overheid op de beloning van de CEO, dan blijkt dat de overheid de CEO niet extra beloont voor de geleverde prestaties. Hierdoor kan de beloning van de CEO lager uitpakken (Ramaswamy e.a., 2002).

33

Familieconglomeraten zullen eerder een familielid of iemand bekend met de familie als CEO plaatsen, dan iemand met meer kennis en ervaring en dus geschikter voor de rol. Hierdoor behoudt de familie de macht en zeggenschap over het bedrijf. De beloning dat het familielid krijgt, kan dan ook lager zijn dan wat marktconform is (Ramaswamy e.a., 2002). Verder onderzoek naar de rol van overheid en familieconglomeraten op de beloning van CEO’s brengt mogelijk wel significante verschillen.

6.3

Percentage totale CEO beloning t.o.v. totale omzet (H1c)

De resultaten ondersteunen de hypothese gebaseerd op het percentage totale CEO beloning in vergelijking met de totale omzet niet geheel. Gebaseerd op de hogere score van India in de waardedimensie machtsafstand was de verwachting dat India een lager percentage totale CEO beloning ten opzichte van de totale omzet dan Nederland heeft. De CEO wil namelijk zijn afhankelijkheid ten opzichte van de prestaties van de onderneming beperken (Tosi en Greckhamer, 2004). Het percentage CEO beloning ten opzichte van de totale omzet laat voor beide vergelijkingen een hoger percentage zien in Nederland (0,14% en 0,04%) dan in India (0,09% en 0,01%). Het verschil is alleen marginaal niet significant voor de vergelijking op basis van SICcode en omzet (paired: p = 0,188 en p = 0,017, independent: p = 0,176 en p = 0,035). Voor de vergelijking op basis van de bedrijven met de hoogste omzet is er wel een significant verschil (paired: p = 0,000 en p = 0,000, independent: p = 0,000 en p = 0,000). De grote van de onderneming op basis van omzet heeft dus invloed op de hoogte van de beloning van de CEO. Hoe hoger de omzet van de onderneming is, hoe lager de verhouding tussen de totale beloning van de CEO en de totale omzet en hoe hoger de onafhankelijkheid van de CEO beloning ten opzichte van de prestaties van de onderneming.

6.4

Verhouding VB/TB CEO (H1d,H2b,H3b en H4)

De resultaten ondersteunen de hypotheses gebaseerd op de verhouding variabel deel CEO beloning en totale CEO beloning, behalve voor de waardedimensie individualiteit. Gebaseerd op de hogere scores van India in de waardedimensies machtstafstand en masculiniteit en lagere score in onzekerheidsvermijding was de verwachting dat de verhouding tussen het variabel deel van de CEO beloning en de totale CEO beloning hoger is in India. Door de hogere score van India in de waardedimensies machtsafstand en masculiniteit werd aangenomen dat het tonen van financiële winst door een individu en het tonen van succes door een individu leidt tot meer gebruik van een variabel deel in de CEO beloning in India dan in Nederland (Merchant e.a 34

(2011) en Chiang en Birtch (2007). Daarnaast werd verwacht dat de combinatie van een lage score in de waardedimensie onzekerheidsvermijding en een hoge score in de waardedimensie masculiniteit er meer voorkeur is in een grotere variabele beloning in India (Pennings, (1993). Voor de waardedimensie individualiteit was de verwachting dat er een grotere variabel deel in de CEO beloning in Nederland is, op basis van de aanwezigheid van meer individuele beloningsprikkels in culturen met een hoge score in de waardedimensie individualiteit (Grenness (2011) en Schuler en Rogovsky (1998). De verhouding variabel deel CEO beloning ten opzichte van de totale CEO beloning is hoger in India (34% en 35%) dan in Nederland (17% en 21%) en ook zijn de gevonden verschillen over het algemeen significant. Op basis van de vergelijking SIC-code en omzet zijn de verschillen marginaal significant (paired: p = 0,009 en p = 0,026), independent: p = 0,005 en p = 0,108) en de vergelijking op basis van de bedrijven met de hoogste omzet geeft hetzelfde beeld (paired: p = 0,015 en p = 0,026, independent: p = 0,008 en p = 0,014).

35

7. Conclusie In tabel 14 staan de resultaten van dit onderzoek vermeld. Zoals te zien is in deze tabel, zijn drie van de vier gevonden resultaten in lijn met de verwachtingen en zijn twee van de vier gevonden resultaten in beiden vergelijkingen significant. De gevonden resultaten suggereren dat cultuurverschillen van invloed is op de CEO beloningsstructuur. De verwachting dat de omvang van de bedrijven gebaseerd op omzet invloed heeft op de resultaten van het onderzoek bleek ongegrond. De resultaten uit de extra sample laten hetzelfde beeld zien, behalve in de significantie voor de afhankelijkheid van de prestaties van de onderneming voor de CEO. Hier laat de deze groep wel een significant verschil zien. CEO Beloning Toale CEO beloning

Percentage CEO beloning ten op  zichte van totale salariskosten

Dimensie

Verwachting

Machtsafstand

India > Nederland

Individualiteit

Nederland > India

Masculiniteit

India > Nederland

Resultaten

Significant (SIC  Significant  en omzet) (omzet) Ja

Ja

India > Nederland

Nee

Nee

Nederland > India

Machtsafstand

India > Nederland

Masculiniteit

India > Nederland

Percentage CEO beloning ten op  zichte van totale omzet

Machtstafstand

India < Nederland

India < Nederland

Nee

Ja

Verhouding varibel deel CEO  beloning ten opzichte van totale  CEO beloning

Machtsafstand

India > Nederland

India > Nederland

Ja

Ja

Individidualiteit Nederland > India Masculiniteit India > Nederland Onzekerheidsvermijding India > Nederland

Tabel 14: Overzicht resultaten

De bevindingen van dit onderzoek laten hetzelfde beeld zien als eerdere studies, namelijk dat er geen significante ondersteuning is voor de invloed van cultuur op de CEO beloningsstructuur. Zoals Chiang (2005) en Chiang en Birtch (2007) al veronderstellen zijn cultuurverschillen één van de factoren die invloed hebben op de beloningsstructuur. Het onderzoek laat echter wel zien dat Indiase CEO’s meer variabele beloning krijgen dan de Nederlandse CEO’s en dat de verhouding tussen de CEO beloning en de totale salarislasten in India, hoewel niet significant, groter is. Ook de afhankelijkheid van de CEO met betrekking tot de prestaties van de onderneming is lager in India dan in Nederland. Deze studie laat zien dat de culturele waardedimensies van Hofstede (1994) nuttig kunnen zijn bij het verklaren van verschillen in beloningsstructuren tussen verschillende landen. Er zijn alleen wel enkele beperkingen in deze studie. Ten eerste is de beschikbaarheid van data. Door het beperkt aantal beursgenoteerde bedrijven in Nederland was het niet mogelijk om een goede vergelijking te maken tussen bedrijven uit dezelfde industrie. Ten tweede vergelijkt dit

36

onderzoek twee verschillende landen. Om de generaliseerbaarheid van de resultaten te bepalen, dient het onderzoek herhaalt te worden tussen twee andere landen of in een andere tijdsperiode. Als laatste is de invloed van de familieconglomeraten en overheid in India (Ramaswamy e.a., 2002). Wegens onvoldoende beschikbaarheid van data over deze invloed, is voor dit onderzoek gekozen om deze invloed buiten beschouwing te laten. De resultaten uit het onderzoek kunnen anders zijn, als de invloed van familieconglomeraten en overheid verder onderzocht was. Verder onderzoek op dit gebied is dan ook een aanbeveling.

37

Literatuurlijst Bryan, S., Nash, R. en Patel, A. (2012). Culture and CEO Compensation. Working Paper. Chiang, F.T. (2005). A critical examination of Hofstede’s thesis and its application to international reward management. The Interntaional Journal of Human Resource Managment Vol 16, No. 9, 1545-1563 Chiang, F.T. en Birtch T. (2007). The transferability of management practices: Examining cross-national differences in reward preferences. Human Relations Vol 60 2007, 1293-1330 Chow, C., Shields, M.D. en Wu, A. (1999). The importance of national culture in the design of and prefenrence for management controls for multi-national operations. Accounting, Organizations and Society Vol 24, No. 5-6, 441-461 Farndale, E., Hope Hailey, V., Kelliher, C. en Van Veldhoven, M. (2011). A Study of the link between Performance Management and Employee Engagement in Western multinational corporations operating across India and China, SHRM Foundation Greckhamer, T. (2011). Cross-cultural Differences in Compensation Level and Inequality across Occupations: A Set-theoretic Analysis. Organization Studies 32(1), 85-115 Grenness, T. (2011). The Impact of National Culture on CEO Compensation and Salary Gaps Between CEOs and Manufacturing Workers. Compensation & Benefits Review, Vol 43, No. 2, 100-108 Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International Differences in Work-related Values. Sage Publications, Newbury Park, C.A. Hofstede, G. (1983). The cultural relativity of organizational practices and theories. Journal of International Business studies Vol 14, No. 2, 75-89 Hofstede, G. (1991). Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen, Amsterdam. Hofstede, G. (1994). The Business of International Business is Culture. International Business Review. Vol. 3, No. 1, l-14 Hofstede, G. (2007). Asian management in the 21st century. Asian Pacific J Manage (2007) 24, 411420 House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman P.W. en Gupta, V. (2004). Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Jansen, E.P., Merchant, K.A. en Van der Stede, W.A. (2009). National differences in incentive compensation practices: the differing role of financial performance measurement in the United States and the Netherlands. Accounting Organizations and Society 34, 2009, pp 58-84 McSweeney, B. (2002a). The essentials of scholarship: A reply to Geert Hofstede. Human Relations 55, 1363-1372 38

McSweeney, B. (2002b). Hofstede's model of national cultural differ-ences and theirc onsequences: A triumph of faith-A failure of analysis. Human Relations 55, 89-118 Merchant, K. A., Chow, C. W. en Wu, A. (1995). Measurement, evaluation and reward of profit center managers: A cross-cultural field study. Accounting, Organizations and Society, Vol. 20, No. 4-5, 619-638 Merchant, K.A., Van der Stede, W.A., Lin, T.W. rn Yu, Z.B. (2009). Performance measurement and incentive compensation: an empirical analysis and comparison of Chinese and Western firms’ practices. European Accounting Review, Vol. 20, No. 4, 1-43 Newman, K.L. and Nollen S.D. (1996). Culture and congruence: the fit between management practices and national culture. Journal of International Business Studies Vol27, No. 4, 753-779 O’Neill, J. (2001). Building Better Global Economic BRICs. Global Economics Paper No: 66, Goldman Sachs Pennings, J. M. (1993). Executive rewards systems: a cross-national compariso. Journal of Management Studies Vol 30, 261-280 Ramírez, A. en Tadessa, S. (2009). Corporate cash holdings, uncertainty avoidence, and the multinationality of firms. International Business Review 18 (2009), 387-403 Schuler, S. en Rogovsky, N. (1998). Understanding compensation practice variations across firms: the impact of national culture. Journal of International Business Studies Vol 29, No. 1, 159-177 Schwartz, S.H., (2006). A Theory of Cultural Value Orientations: Explication and Applications. Comparative Sociology, Vol 5, issue 2-3 Signori, P., Wiesemes, R. en Murphy, R. (2009). Developing alternative frameworks for exploring intercultural learning: a critique of Hofstede’s cultural difference model. Teaching in Higher Education Vol 14, No. 3, 253-264 Tosi, H.L. en Greckhamer T. (2004). Culture and CEO compensation. Organization Science Vol 15, No. 6, 657-670 Ueno, S. en Sekaran, U. (1992). The Influence of Culture on Budget Control Practices in the USA and Japan: An Empirical Study. Journal of International Business Studies, Vol. 23, No. 4, 659-674 Williamson, D. (2002). Forward from a critique of Hofstede's model of national culture. Human Relations 55, 1373-1395 Wright, A. (2010). Culture and Compensation – Unpicking the Intricate Relationship Between Reward and Organizational Culture. Thunderbird International Business Review, Vol. 52, No. 3, 189-202

39

Yeh, R.S. en Lawrence, J.J. (1995). Individualism and Confucian dynamism: a note on Hofstede’s cultural root to economic growth. Journal of International Business Studies Vol 26, No. 3, 665-669 Yeganeh, H. En Su, Z. (2011). The effects of cultural orientations on preferred compensation policies. The international Journal of Human Resource Management, Vol. 22, No. 12, 2609-2628

40

Bijlage I. HofstedeTM Culturele Waardedimensies

41

Bijlage II. Voorbeelden remuneratie in jaarverslag

Royal Imtech NV

Larsen & Toubro LTD

42

Bijlage III. Data Nederlandse en Indiase bedrijven 2009/2010/2011 Nr.

Bedrijfsnaam 1 ACCELL GROUP NV 2 AMG ADVANCED METALLURGICAL 3 ARCADIS NV 4 BALLAST‐NEDAM GROEP NV 5 BESI‐BE SEMICONDUCTOR INDS 6 BOSKALIS WESTMINSTER NV 7 BRUNEL INTERNATIONAL NV 8 CROWN VAN GELDER NV 9 GRONTMIJ NV 10 HEIJMANS NV 11 KENDRION NV 12 KONINKLIJKE TEN CATE NV 13 KONINKLIJKE WEGENER NV 14 MACINTOSH NV 15 NEWAYS ELECTRONICS INTERNTL 16 ORDINA NV 17 RANDSTAD HOLDINGS NV 18 ROYAL IMTECH NV 19 TELEGRAAF (DE) NV 20 TKH GROUP NV 21 TNT EXPRESS NV 22 TOMTOM NV 23 UNIT 4 NV 24 USG PEOPLE NV 25 WESSANEN (KONINKLIJKE) NV

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 572.573 73.528 651 867.447 170.924 4.958 1.785.773 865.548 742 1.384.000 299.000 623 147.891 66.488 511 2.175.179 283.304 1.376 738.437 510.540 739 144.669 21.705 363 799.800 490.233 618 3.078.739 616.204 668 149.200 53.500 738 842.100 173.000 1.841 586.334 250.868 798 1.116.620 204.811 824 188.438 58.472 308 542.311 348.500 744 12.399.900 9.516.500 2.007 4.323.252 1.232.841 1.797 611.840 228.646 712 724.261 170.487 1.112 6.109.000 1.891.000 2.149 1.479.660 227.721 341 379.450 230.481 1.177 3.001.134 432.865 959 702.500 115.800 436

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,1137 0,8852 20,3062 0,5716 2,9007 11,2986 0,0416 0,0857 30,3235 0,0450 0,2084 0,0000 0,3453 0,7680 0,0000 0,0633 0,4857 0,0000 0,1001 0,1447 27,0636 0,2509 1,6724 20,9366 0,0773 0,1261 20,2265 0,0217 0,1084 0,0000 0,4944 1,3787 7,3753 0,2186 1,0642 15,1548 0,1362 0,3183 22,3007 0,0738 0,4023 16,5049 0,1634 0,5267 8,1169 0,1372 0,2135 6,7204 0,0162 0,0211 0,0000 0,0416 0,1457 25,4568 0,1164 0,3115 0,0000 0,1535 0,6522 9,9820 0,0352 0,1137 24,1646 0,0230 0,1498 13,6799 0,3102 0,5107 40,5268 0,0320 0,2215 0,0000 0,0621 0,3765 0,0000

Bijlage III.1 Data Nederlandse bedrijven 2009 (SIC-code en omzet)

Nr.

Bedrijfsnaam 1 ALOK INDUSTRIES LTD 2 ANIK INDUSTRIES LTD 3 BHARAT ELECTRONICS LTD 4 ENGINEERS INDIA LTD 5 GRAPHITE INDIA LTD 6 HAVELLS INDIA LTD 7 HCL TECHNOLOGIES LTD 8 HT MEDIA LTD 9 IGATE COMPUTER SYSTEMS LTD 10 JAGRAN PRAKASHAN 11 JAIPRAKASH ASSOCIATES LTD 12 JET AIRWAYS INDIA 13 LAKSHMI MACHINE WORKS LTD 14 LANCO INFRATECH LTD 15 LARSEN & TOUBRO LTD 16 NCC LTD 17 ORACLE FINANCIAL SVCS SOFTWA 18 PUNJ LLOYD LTD 19 SHREE GANESH JEWELLERY HOUSE 20 SUJANA METAL PRODUCTS LTD 21 TATA CONSULTANCY SVCS LTD 22 TUBE INVESTMENTS OF INDIA 23 V‐GUARD INDUSTRIES LTD 24 WEST COAST PAPER 25 WIPRO LTD

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 730.016 28.822 503 201.841 1.139 68 885.148 166.581 87 177.461 80.339 16 222.259 20.066 125 896.202 125.433 165 2.602.350 1.094.398 795 233.132 34.349 234 415.172 275.359 1.829 155.412 20.001 112 1.076.716 109.773 346 1.959.598 202.381 210 186.538 19.472 402 1.325.284 52.756 845 7.179.741 392.558 2.524 973.056 30.381 879 474.206 209.681 361 1.723.893 221.954 215 573.074 2.691 670 342.868 2.457 119 5.016.731 1.795.129 1.088 436.133 29.380 231 74.925 4.424 152 102.945 9.104 668 4.473.398 1.769.295 489

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0689 1,7460 40,9836 0,0336 5,9512 0,0000 0,0098 0,0520 8,0290 0,0093 0,0204 0,0000 0,0560 0,6208 52,9836 0,0184 0,1317 0,0000 0,0305 0,0726 0,0000 0,1002 0,6801 0,0000 0,4405 0,6641 0,0000 0,0719 0,5583 0,0000 0,0322 0,3156 0,0000 0,0107 0,1037 0,0000 0,2152 2,0619 67,6831 0,0638 1,6016 0,0000 0,0352 0,6430 68,9469 0,0903 2,8925 60,6764 0,0762 0,1723 0,0000 0,0125 0,0969 0,0000 0,1169 24,8920 95,4487 0,0346 4,8356 0,0000 0,0217 0,0606 68,2387 0,0529 0,7851 21,9400 0,2025 3,4295 44,7417 0,6492 7,3410 92,8290 0,0109 0,0276 54,3985

Bijlage III.2 Data Indiase bedrijven 2009 (SIC-code en omzet)

43

Nr.

Bedrijfsnaam 1 ACCELL GROUP NV 2 AMG ADVANCED METALLURGICAL 3 ARCADIS NV 4 BALLAST‐NEDAM GROEP NV 5 BESI‐BE SEMICONDUCTOR INDS 6 BOSKALIS WESTMINSTER NV 7 BRUNEL INTERNATIONAL NV 8 CROWN VAN GELDER NV 9 GRONTMIJ NV 10 HEIJMANS NV 11 KENDRION NV 12 KONINKLIJKE TEN CATE NV 13 KONINKLIJKE WEGENER NV 14 MACINTOSH NV 15 NEWAYS ELECTRONICS INTERNTL 16 ORDINA NV 17 RANDSTAD HOLDINGS NV 18 ROYAL IMTECH NV 19 TELEGRAAF (DE) NV 20 TKH GROUP NV 21 TNT EXPRESS NV 22 TOMTOM NV 23 UNIT 4 NV 24 USG PEOPLE NV 25 WESSANEN (KONINKLIJKE) NV

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 577.226 76.607 676 990.495 175.482 4.797 2.002.807 983.214 783 1.359.000 301.000 795 351.149 81.820 749 2.674.439 496.452 1.529 720.924 495.415 1.111 160.882 21.182 280 841.298 546.975 660 2.284.959 539.659 890 221.900 62.000 625 1.359.000 188.000 1.479 531.442 197.135 2.963 1.130.939 206.380 910 254.462 70.223 462 455.922 310.190 452 14.179.300 11.053.800 2.732 4.480.900 1.306.500 1.862 592.297 216.200 783 884.727 174.216 1.125 6.945.000 2.190.000 1.842 1.521.083 247.978 428 421.738 250.352 1.153 3.098.630 416.908 1.502 712.200 118.200 1.217

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,1171 0,8821 14,1240 0,4843 2,7336 28,7519 0,0391 0,0796 29,8851 0,0585 0,2641 20,3774 0,2134 0,9159 31,7499 0,0572 0,3080 0,0000 0,1541 0,2243 22,5023 0,1740 1,3219 0,0000 0,0785 0,1207 25,3030 0,0389 0,1649 28,8250 0,2817 1,0084 29,1907 0,1088 0,7867 15,5510 0,5576 1,5033 3,3406 0,0805 0,4409 27,6923 0,1816 0,6579 38,5281 0,0991 0,1457 11,0619 0,0193 0,0247 32,9795 0,0415 0,1425 27,1620 0,1322 0,3621 10,1892 0,1272 0,6458 16,7111 0,0265 0,0841 18,6423 0,0281 0,1726 41,5888 0,2734 0,4606 42,3244 0,0485 0,3603 12,3835 0,1709 1,0296 20,5423

Bijlage III.3 Data Nederlandse bedrijven 2009 (SIC-code en omzet)

Nr.

Bedrijfsnaam 1 ALOK INDUSTRIES LTD 2 ANIK INDUSTRIES LTD 3 BHARAT ELECTRONICS LTD 4 ENGINEERS INDIA LTD 5 GRAPHITE INDIA LTD 6 HAVELLS INDIA LTD 7 HCL TECHNOLOGIES LTD 8 HT MEDIA LTD 9 IGATE COMPUTER SYSTEMS LTD 10 JAGRAN PRAKASHAN 11 JAIPRAKASH ASSOCIATES LTD 12 JET AIRWAYS INDIA 13 LAKSHMI MACHINE WORKS LTD 14 LANCO INFRATECH LTD 15 LARSEN & TOUBRO LTD 16 NCC LTD 17 ORACLE FINANCIAL SVCS SOFTWA 18 PUNJ LLOYD LTD 19 SHREE GANESH JEWELLERY HOUSE 20 SUJANA METAL PRODUCTS LTD 21 TATA CONSULTANCY SVCS LTD 22 TUBE INVESTMENTS OF INDIA 23 V‐GUARD INDUSTRIES LTD 24 WEST COAST PAPER 25 WIPRO LTD

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 1.045.154 38.587 482 202.055 1.473 67 889.002 164.614 44 423.052 81.876 52 228.134 20.648 162 886.796 99.832 565 1.725.780 1.221.441 1.081 279.250 33.106 431 532.410 315.598 2.154 192.932 22.590 117 1.778.976 94.124 362 2.294.568 212.066 267 283.404 27.824 450 1.229.830 76.914 908 8.145.221 455.756 2.241 984.319 38.527 779 473.515 207.810 368 1.240.233 177.910 428 922.705 3.904 976 720.022 4.701 171 5.910.205 2.168.724 838 496.185 38.178 302 114.762 5.922 180 168.227 9.742 735 4.890.653 2.004.499 299

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0461 1,2489 40,9836 0,0329 4,5166 0,0000 0,0049 0,0267 9,0648 0,0122 0,0631 14,7759 0,0711 0,7860 48,6760 0,0637 0,5656 66,3840 0,0626 0,0885 0,0000 0,1544 1,3027 0,0000 0,4046 0,6825 39,6923 0,0606 0,5173 0,0000 0,0203 0,3845 0,0000 0,0116 0,1259 7,6923 0,1586 1,6156 57,8869 0,0738 1,1800 108,8035 0,0275 0,4917 67,7559 0,0791 2,0220 57,0840 0,0777 0,1770 0,0000 0,0345 0,2405 0,0000 0,1057 24,9904 96,9347 0,0237 3,6299 0,0000 0,0142 0,0386 75,4162 0,0609 0,7917 21,8164 0,1569 3,0404 50,5792 0,4370 7,5456 93,7558 0,0061 0,0149 26,8729

Bijlage III.4 Data Indiase bedrijven 2010 (SIC-code en omzet)

44

Nr.

Bedrijfsnaam 1 ACCELL GROUP NV 2 AMG ADVANCED METALLURGICAL 3 ARCADIS NV 4 BALLAST‐NEDAM GROEP NV 5 BESI‐BE SEMICONDUCTOR INDS 6 BOSKALIS WESTMINSTER NV 7 BRUNEL INTERNATIONAL NV 8 CROWN VAN GELDER NV 9 GRONTMIJ NV 10 HEIJMANS NV 11 KENDRION NV 12 KONINKLIJKE TEN CATE NV 13 KONINKLIJKE WEGENER NV 14 MACINTOSH NV 15 NEWAYS ELECTRONICS INTERNTL 16 ORDINA NV 17 RANDSTAD HOLDINGS NV 18 ROYAL IMTECH NV 19 TELEGRAAF (DE) NV 20 TKH GROUP NV 21 TNT EXPRESS NV 22 TOMTOM NV 23 UNIT 4 NV 24 USG PEOPLE NV 25 WESSANEN (KONINKLIJKE) NV

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 628.475 80.642 710 1.351.306 214.512 5.413 2.017.365 1.039.318 855 1.382.000 303.000 802 326.927 90.971 922 2.801.037 549.661 1.583 979.868 705.180 1.301 162.292 21.743 249 933.508 596.195 1.527 2.361.337 495.803 774 267.900 72.800 636 1.138.800 205.200 2.439 513.254 195.683 874 875.168 178.279 756 283.901 79.203 349 426.337 274.945 574 16.224.900 12.710.400 2.300 5.113.800 1.520.900 1.795 577.200 260.372 832 1.060.179 209.790 1.722 7.156.000 2.238.000 1.388 1.273.217 239.799 375 454.629 273.852 1.209 3.244.772 432.865 1.166 706.000 115.500 1.310

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,1130 0,8803 13,0972 0,4006 2,5234 25,0041 0,0424 0,0823 24,9123 0,0580 0,2647 20,1995 0,2820 1,0135 30,0653 0,0565 0,2880 0,0000 0,1328 0,1845 23,0592 0,1534 1,1452 0,0000 0,1636 0,2561 0,0000 0,0328 0,1561 0,0000 0,2374 0,8735 29,0926 0,2142 1,1886 12,5871 0,1703 0,4467 0,0000 0,0864 0,4241 8,0688 0,1229 0,4406 14,3266 0,1346 0,2088 10,2787 0,0142 0,0181 20,7391 0,0351 0,1180 27,8874 0,1441 0,3195 0,0000 0,1624 0,8208 11,6144 0,0194 0,0620 0,1575 0,0295 0,1564 0,0000 0,2659 0,4415 31,4309 0,0359 0,2694 16,1235 0,1856 1,1342 29,3893

Bijlage III.5 Data Nederlandse bedrijven 2011 (SIC-code en omzet)

Nr.

Bedrijfsnaam 1 ALOK INDUSTRIES LTD 2 ANIK INDUSTRIES LTD 3 BHARAT ELECTRONICS LTD 4 ENGINEERS INDIA LTD 5 GRAPHITE INDIA LTD 6 HAVELLS INDIA LTD 7 HCL TECHNOLOGIES LTD 8 HT MEDIA LTD 9 IGATE COMPUTER SYSTEMS LTD 10 JAGRAN PRAKASHAN 11 JAIPRAKASH ASSOCIATES LTD 12 JET AIRWAYS INDIA 13 LAKSHMI MACHINE WORKS LTD 14 LANCO INFRATECH LTD 15 LARSEN & TOUBRO LTD 16 NCC LTD 17 ORACLE FINANCIAL SVCS SOFTWA 18 PUNJ LLOYD LTD 19 SHREE GANESH JEWELLERY HOUSE 20 SUJANA METAL PRODUCTS LTD 21 TATA CONSULTANCY SVCS LTD 22 TUBE INVESTMENTS OF INDIA 23 V‐GUARD INDUSTRIES LTD 24 WEST COAST PAPER 25 WIPRO LTD

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 1.441.289 39.370 449 236.795 1.636 62 853.167 159.265 55 577.860 79.791 49 281.703 22.976 189 960.131 116.432 597 2.236.867 1.580.242 1.212 295.039 36.416 653 519.135 317.436 2.367 199.688 23.614 170 2.176.097 97.412 716 2.460.384 235.605 311 333.139 28.229 449 1.490.592 104.833 861 9.473.321 539.626 234 981.440 35.380 310 463.505 223.704 433 1.519.093 199.253 588 1.490.819 3.708 658 589.528 3.461 136 7.202.061 2.735.638 1.179 795.682 38.185 313 146.361 7.474 193 192.253 11.781 131 5.461.383 2.269.510 646

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0312 1,1411 40,9836 0,0262 3,7905 0,0000 0,0064 0,0345 18,5576 0,0086 0,0620 29,7657 0,0673 0,8246 50,5365 0,0622 0,5130 70,3709 0,0542 0,0767 0,0000 0,2213 1,7928 32,5339 0,4560 0,7458 9,6002 0,0853 0,7215 0,0000 0,0329 0,7353 0,0000 0,0126 0,1319 0,0000 0,1348 1,5906 80,3555 0,0577 0,8211 106,9510 0,0025 0,0434 0,0000 0,0316 0,8756 0,0000 0,0935 0,1937 0,0000 0,0387 0,2949 25,0689 0,0441 17,7481 95,7568 0,0230 3,9215 0,0000 0,0164 0,0431 74,9391 0,0394 0,8210 19,6551 0,1317 2,5793 54,7372 0,0684 1,1156 0,0000 0,0118 0,0285 39,9987

Bijlage III.6 Data Indiase bedrijven 2011 (SIC-code en omzet)

45

Nr.

Bedrijfsnaam 1 AKZO NOBEL NV 2 ARCADIS NV 3 ASML HOLDING NV 4 BOSKALIS WESTMINSTER NV 5 CSM NV 6 FUGRO NV 7 HEIJMANS NV 8 HEINEKEN NV 9 HUNTER DOUGLAS NV 10 KONINKLIJKE AHOLD NV 11 KONINKLIJKE BAM GROEP NV 12 KONINKLIJKE KPN NV 13 MEDIQ NV 14 NUTRECO NV 15 PHILIPS ELECTRONICS (KON) NV 16 POSTNL NV 17 RANDSTAD HOLDINGS NV 18 ROYAL DSM NV 19 ROYAL IMTECH NV 20 SBM OFFSHORE NV 21 SLIGRO FOOD GROUP NV 22 TNT EXPRESS NV 23 UNILEVER NV 24 USG PEOPLE NV 25 WOLTERS KLUWER NV

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 13.893.000 2.944.000 2.464 1.785.773 865.548 742 1.596.063 528.640 2.984 2.175.179 283.304 1.376 2.555.900 423.900 1.214 2.052.988 652.807 2.540 3.078.739 616.204 668 14.701.000 2.379.000 2.557 2.376.000 791.000 500 27.925.000 3.771.000 2.878 8.353.092 1.602.095 750 13.451.000 2.115.000 3.175 2.602.712 281.007 1.199 4.511.700 441.700 1.628 23.189.000 5.825.000 2.292 10.278.000 1.499.000 2.149 12.399.900 9.516.500 2.007 7.732.000 1.527.000 1.481 4.323.252 1.232.841 1.797 2.956.545 585.021 2.642 2.258.021 223.080 550 6.109.000 1.891.000 2.149 39.823.000 5.223.000 2.782 3.001.134 432.865 959 3.425.000 1.232.000 2.432

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0177 0,0837 18,8304 0,0416 0,0857 30,3235 0,1870 0,5645 16,9944 0,0633 0,4857 0,0000 0,0475 0,2864 34,0198 0,1237 0,3892 20,3395 0,0217 0,1084 0,0000 0,0174 0,1075 43,9969 0,0210 0,0632 0,0000 0,0103 0,0763 25,6081 0,0090 0,0468 0,0000 0,0236 0,1501 18,8963 0,0461 0,4267 37,6981 0,0361 0,3685 24,9849 0,0099 0,0394 9,5979 0,0209 0,1434 24,1646 0,0162 0,0211 0,0000 0,0192 0,0970 17,0684 0,0416 0,1457 25,4568 0,0894 0,4516 17,6382 0,0244 0,2465 13,0909 0,0352 0,1137 24,1646 0,0070 0,0533 54,0013 0,0320 0,2215 0,0000 0,0710 0,1974 43,4211

Bijlage III.7 Data Nederlandse bedrijven 2009 (Omzet)

Nr.

Bedrijfsnaam 1 ADANI ENTERPRISES LTD 2 BHARAT HEAVY ELECTRICALS LTD 3 BHARAT PETROLEUM CO LTD 4 BHARTI AIRTEL LTD 5 CHENNAI PETROLEUM CORP LTD 6 GAIL (INDIA) LTD 7 HINDALCO INDUSTRIES LTD 8 HINDUSTAN PETROLEUM CORP LTD 9 INDIAN OIL CORP LTD 10 JSW STEEL LTD 11 LARSEN & TOUBRO LTD 12 MAHINDRA & MAHINDRA LTD 13 MANGALORE REFINE & PETROCHEM 14 MARUTI SUZUKI INDIA LTD 15 NTPC LTD 16 OIL & NATURAL GAS CORP LTD 17 RELIANCE INDUSTRIES LTD 18 RUCHI SOYA INDUSTRIES LTD 19 STATE TRD CORP IND 20 STEEL AUTHORITY OF INDIA LTD 21 STERLITE INDUSTRIES (INDIA) 22 TATA CONSULTANCY SVCS LTD 23 TATA MOTORS LTD 24 TATA STEEL LTD 25 WIPRO LTD

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 4.271.828 19.886 447 5.470.489 1.064.113 55 20.429.759 371.605 54 6.536.479 3.139.620 747 4.120.484 44.933 54 4.460.825 110.365 96 10.019.148 835.727 2.170 17.354.358 271.065 52 38.496.203 1.001.258 160 3.117.998 79.124 2.351 7.179.741 392.558 2.524 5.222.479 197.748 437 5.261.054 15.823 39 4.882.598 92.483 367 7.971.398 416.310 58 16.789.504 993.111 93 33.617.054 460.494 2.475 2.375.075 11.188 228 3.548.928 14.555 63 6.694.484 911.970 54 4.027.704 140.910 1.102 5.016.731 1.795.129 1.088 15.265.676 1.444.042 710 16.894.865 2.716.393 1.075 4.473.398 1.769.295 489

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0105 2,2486 18,4502 0,0010 0,0052 34,5315 0,0003 0,0146 29,2336 0,0114 0,0238 40,9150 0,0013 0,1198 0,0000 0,0021 0,0865 44,4975 0,0217 0,2597 30,3541 0,0003 0,0192 0,0000 0,0004 0,0160 0,0000 0,0754 2,9716 100,0000 0,0352 0,6430 68,9469 0,0084 0,2208 49,4408 0,0007 0,2443 0,0000 0,0075 0,3971 27,2804 0,0007 0,0138 31,5686 0,0006 0,0093 41,2811 0,0074 0,5375 30,9333 0,0096 2,0409 0,0000 0,0018 0,4328 0,0000 0,0008 0,0059 0,0000 0,0274 0,7820 20,3363 0,0217 0,0606 68,2387 0,0047 0,0492 81,3027 0,0064 0,0396 76,7513 0,0109 0,0276 54,3985

Bijlage III.8 Data Indiase bedrijven 2009 (Omzet)

46

Nr.

Bedrijfsnaam 1 AKZO NOBEL NV 2 ARCADIS NV 3 ASML HOLDING NV 4 BOSKALIS WESTMINSTER NV 5 CSM NV 6 FUGRO NV 7 HEIJMANS NV 8 HEINEKEN NV 9 HUNTER DOUGLAS NV 10 KONINKLIJKE AHOLD NV 11 KONINKLIJKE BAM GROEP NV 12 KONINKLIJKE KPN NV 13 MEDIQ NV 14 NUTRECO NV 15 PHILIPS ELECTRONICS (KON) NV 16 POSTNL NV 17 RANDSTAD HOLDINGS NV 18 ROYAL DSM NV 19 ROYAL IMTECH NV 20 SBM OFFSHORE NV 21 SLIGRO FOOD GROUP NV 22 TNT EXPRESS NV 23 UNILEVER NV 24 USG PEOPLE NV 25 WOLTERS KLUWER NV

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 14.640.000 2.980.000 3.784 2.002.807 983.214 783 4.507.938 646.853 2.571 2.674.439 496.452 1.529 2.990.100 493.500 1.412 2.280.391 723.141 2.875 2.284.959 539.659 890 16.133.000 2.680.000 3.968 2.445.000 811.000 500 29.530.000 4.072.000 2.063 7.610.742 1.512.777 736 13.324.000 1.932.000 3.425 2.633.940 294.182 1.160 4.939.700 486.500 1.716 25.419.000 5.968.000 2.901 4.274.000 1.561.000 2.131 14.179.300 11.053.800 2.732 8.176.000 1.482.000 1.939 4.480.900 1.306.500 1.862 3.055.761 608.059 1.542 2.286.261 231.162 572 6.945.000 2.190.000 1.842 44.262.000 5.599.000 2.468 3.098.630 416.908 1.502 3.556.000 1.288.000 5.533

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0258 0,1270 33,9394 0,0391 0,0796 29,8851 0,0570 0,3974 22,0254 0,0572 0,3080 0,0000 0,0472 0,2861 32,1530 0,1261 0,3975 16,3411 0,0389 0,1649 28,8250 0,0246 0,1481 32,9133 0,0204 0,0617 0,0000 0,0070 0,0507 27,8236 0,0097 0,0487 12,0924 0,0257 0,1773 38,6018 0,0440 0,3943 37,1552 0,0347 0,3527 26,4104 0,0114 0,0486 33,1832 0,0499 0,1365 28,4829 0,0193 0,0247 32,9795 0,0237 0,1309 35,2539 0,0415 0,1425 27,1620 0,0505 0,2536 30,6744 0,0250 0,2474 9,7902 0,0265 0,0841 18,6423 0,0056 0,0441 59,6107 0,0485 0,3603 12,3835 0,1556 0,4296 21,7603

Bijlage III.9 Data Nederlandse bedrijven 2010 (Omzet)

Nr.

Bedrijfsnaam 1 ADANI ENTERPRISES LTD 2 BHARAT HEAVY ELECTRICALS LTD 3 BHARAT PETROLEUM CO LTD 4 BHARTI AIRTEL LTD 5 CHENNAI PETROLEUM CORP LTD 6 GAIL (INDIA) LTD 7 HINDALCO INDUSTRIES LTD 8 HINDUSTAN PETROLEUM CORP LTD 9 INDIAN OIL CORP LTD 10 JSW STEEL LTD 11 LARSEN & TOUBRO LTD 12 MAHINDRA & MAHINDRA LTD 13 MANGALORE REFINE & PETROCHEM 14 MARUTI SUZUKI INDIA LTD 15 NTPC LTD 16 OIL & NATURAL GAS CORP LTD 17 RELIANCE INDUSTRIES LTD 18 RUCHI SOYA INDUSTRIES LTD 19 STATE TRD CORP IND 20 STEEL AUTHORITY OF INDIA LTD 21 STERLITE INDUSTRIES (INDIA) 22 TATA CONSULTANCY SVCS LTD 23 TATA MOTORS LTD 24 TATA STEEL LTD 25 WIPRO LTD

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 4.172.064 61.105 487 6.613.036 852.680 88 24.275.905 459.044 118 9.395.818 5.179.872 649 5.231.035 37.955 58 5.546.851 129.235 72 11.388.303 883.896 2.735 20.345.064 326.202 73 44.848.302 1.064.252 101 3.770.128 100.607 1.444 8.145.221 455.756 2.241 5.838.154 228.398 520 6.155.154 29.158 65 5.816.249 114.629 388 9.082.341 461.717 98 18.583.190 1.129.630 72 41.998.075 525.192 2.370 2.880.526 15.230 259 3.157.605 16.622 73 6.986.379 1.226.902 43 4.779.193 178.801 1.512 5.910.205 2.168.724 838 19.455.061 1.476.142 1.991 18.762.993 2.415.333 656 4.890.653 2.004.499 299

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0117 0,7964 32,4675 0,0013 0,0103 46,2507 0,0005 0,0258 30,6375 0,0069 0,0125 32,1279 0,0011 0,1527 0,0000 0,0013 0,0561 33,7195 0,0240 0,3095 31,7694 0,0004 0,0225 0,0000 0,0002 0,0095 0,0000 0,0383 1,4354 157,1116 0,0275 0,4917 67,7559 0,0089 0,2279 49,7435 0,0011 0,2217 0,0000 0,0067 0,3382 28,4572 0,0011 0,0212 19,0458 0,0004 0,0064 37,3626 0,0056 0,4513 61,6000 0,0090 1,7006 0,0000 0,0023 0,4366 27,9774 0,0006 0,0035 0,0000 0,0316 0,8454 15,5904 0,0142 0,0386 75,4162 0,0102 0,1349 0,0000 0,0035 0,0272 66,1949 0,0061 0,0149 26,8729

Bijlage III.10 Data Indiase bedrijven 2010 (Omzet)

47

Nr.

Bedrijfsnaam 1 AKZO NOBEL NV 2 ARCADIS NV 3 ASML HOLDING NV 4 BOSKALIS WESTMINSTER NV 5 CSM NV 6 FUGRO NV 7 HEIJMANS NV 8 HEINEKEN NV 9 HUNTER DOUGLAS NV 10 KONINKLIJKE AHOLD NV 11 KONINKLIJKE BAM GROEP NV 12 KONINKLIJKE KPN NV 13 MEDIQ NV 14 NUTRECO NV 15 PHILIPS ELECTRONICS (KON) NV 16 POSTNL NV 17 RANDSTAD HOLDINGS NV 18 ROYAL DSM NV 19 ROYAL IMTECH NV 20 SBM OFFSHORE NV 21 SLIGRO FOOD GROUP NV 22 TNT EXPRESS NV 23 UNILEVER NV 24 USG PEOPLE NV 25 WOLTERS KLUWER NV

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 15.697.000 3.081.000 2.832 2.017.365 1.039.318 855 5.651.035 759.796 3.152 2.801.037 549.661 1.583 3.112.600 499.800 1.174 2.577.765 774.592 2.556 2.361.337 495.803 774 17.123.000 2.838.000 4.955 2.573.000 839.000 500 30.271.000 4.001.000 2.730 7.697.427 1.548.706 1.063 13.022.000 1.874.000 2.676 2.657.705 318.644 1.216 4.721.100 456.900 3.090 22.579.000 6.053.000 2.330 4.283.000 1.429.000 2.016 16.224.900 12.710.400 2.300 9.048.000 1.643.000 2.025 5.113.800 1.520.900 1.795 3.156.826 653.616 1.874 2.420.216 246.177 657 7.156.000 2.238.000 1.388 46.467.000 5.345.000 5.790 3.244.772 432.865 1.166 3.354.000 1.256.000 5.247

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0180 0,0919 14,9536 0,0424 0,0823 24,9123 0,0558 0,4148 18,6147 0,0565 0,2880 0,0000 0,0377 0,2349 0,0000 0,0991 0,3299 18,3811 0,0328 0,1561 0,0000 0,0289 0,1746 35,6004 0,0194 0,0596 0,0000 0,0090 0,0682 33,2234 0,0138 0,0686 2,9174 0,0205 0,1428 7,3970 0,0458 0,3816 19,3257 0,0654 0,6762 14,5653 0,0103 0,0385 19,5473 0,0471 0,1411 26,2061 0,0142 0,0181 20,7391 0,0224 0,1232 32,4729 0,0351 0,1180 27,8874 0,0594 0,2867 21,1313 0,0271 0,2669 14,3075 0,0194 0,0620 0,1575 0,0125 0,1083 21,4532 0,0359 0,2694 16,1235 0,1564 0,4178 21,2502

Bijlage III.11 Data Nederlandse bedrijven 2011 (Omzet)

Nr.

Bedrijfsnaam 1 ADANI ENTERPRISES LTD 2 BHARAT HEAVY ELECTRICALS LTD 3 BHARAT PETROLEUM CO LTD 4 BHARTI AIRTEL LTD 5 CHENNAI PETROLEUM CORP LTD 6 GAIL (INDIA) LTD 7 HINDALCO INDUSTRIES LTD 8 HINDUSTAN PETROLEUM CORP LTD 9 INDIAN OIL CORP LTD 10 JSW STEEL LTD 11 LARSEN & TOUBRO LTD 12 MAHINDRA & MAHINDRA LTD 13 MANGALORE REFINE & PETROCHEM 14 MARUTI SUZUKI INDIA LTD 15 NTPC LTD 16 OIL & NATURAL GAS CORP LTD 17 RELIANCE INDUSTRIES LTD 18 RUCHI SOYA INDUSTRIES LTD 19 STATE TRD CORP IND 20 STEEL AUTHORITY OF INDIA LTD 21 STERLITE INDUSTRIES (INDIA) 22 TATA CONSULTANCY SVCS LTD 23 TATA MOTORS LTD 24 TATA STEEL LTD 25 WIPRO LTD

Gemiddelde  Gemiddelde totale  Gemiddelde totale  omzet salariskosten CEO‐beloning 5.797.084 67.702 474 7.011.325 805.117 75 31.222.269 357.653 78 10.524.703 5.178.921 214 6.009.286 37.298 45 6.508.029 112.481 80 11.904.988 920.456 2.872 27.263.353 242.073 70 60.234.510 780.703 949 5.062.414 124.673 2.678 9.473.321 539.626 234 8.785.461 250.672 599 7.920.362 23.663 62 5.184.548 129.315 414 9.706.076 478.685 52 21.560.383 1.059.619 58 52.807.197 582.572 2.210 4.455.300 18.407 314 4.484.445 15.499 54 6.729.367 1.168.384 44 6.069.688 237.479 1.842 7.202.061 2.735.638 1.179 24.400.906 1.811.562 1.454 19.576.126 2.537.779 948 5.461.383 2.269.510 646

Ratio TB CEO/  Ratio TB CEO/  Ratio VarBel/  totale omzet totale salariskosten TotBel CEO 0,0082 0,7006 31,0559 0,0011 0,0094 38,9876 0,0002 0,0217 18,5087 0,0020 0,0041 ‐77,4014 0,0007 0,1201 0,0000 0,0012 0,0710 35,2529 0,0241 0,3120 33,6074 0,0003 0,0287 0,0000 0,0016 0,1216 94,2586 0,0529 2,1479 57,5908 0,0025 0,0434 0,0000 0,0068 0,2390 47,2958 0,0008 0,2633 0,0000 0,0080 0,3205 28,5385 0,0005 0,0108 33,2889 0,0003 0,0055 35,8586 0,0042 0,3793 63,0667 0,0071 1,7075 0,0000 0,0012 0,3504 13,7239 0,0007 0,0038 0,0000 0,0303 0,7757 19,9750 0,0164 0,0431 74,9391 0,0060 0,0803 80,1282 0,0048 0,0373 73,8438 0,0118 0,0285 39,9987

Bijlage III.12 Data Indiase bedrijven 2011 (Omzet)

48