Organisatieveranderingen met blijvende toegevoegde waarde Een casestudie binnen het productcreatieproces

MANAGEMENT EXECUTIVE

MEI/JUNI 2005

Organisatieveranderingen met blijvende toegevoegde waarde Een casestudie binnen het productcreatieproces Pieter Punt, Mathieu Weggeman en Olaf Fisscher

Meer nog dan andere bedrijven krijgen technologie-intensieve organisaties (TIO’s) te maken met een toenemende omgevingsdynamiek. Productontwikkelingen moeten efficiënter worden, dienen sneller te worden uitgevoerd en moeten beter inspelen op de diverse wensen van de klant. Om dat alles te realiseren worden onder meer organisatieveranderingen doorgevoerd. Veel van die organisatieveranderingen zijn uiteindelijk niet succesvol: ze worden niet afgerond of hebben slechts beperkte toegevoegde waarde. In dit artikel presenteren we een methode om veranderingen in de organisatie van het productcreatieproces effectief en robuust tot stand te brengen.1

D

Dr.ir. P.T.I.J. Punt is director product selling companies bij Grasso’s Koninklijke Machine Fabrieken N.V. in Den Bosch. [email protected] Prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman is hoogleraar Technische Bedrijfskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en chef Innovatie bij de Baak, Management Centrum VNO-NCW. m.c.d.p.weggeman@ tm.tue.nl Prof. dr. ir. O.A.M. Fisscher is hoogleraar Organisatiekunde en Bedrijfsethiek aan de Universiteit Twente. o.a.m.fisscher@ bbt.utwente.nl

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

oor toenemende internationale concurrentie, klanten die steeds hogere eisen stellen en een afnemende halfwaardetijd van kennis in met name kennisintensieve organisaties (Weggeman, 1997a) staat het functioneren van industriële, technologie-intensieve organisaties (TIO’s) onder druk. Wat vandaag nog een belangrijk concurrentievoordeel is, blijkt morgen achterhaald. Dit effect wordt de laatste jaren versterkt doordat tal van maatschappelijke veranderingen elkaar in een steeds sneller tempo opvolgen. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van internet, de implementatie van de euro en de mondialisering van de internationale concurrentie. Om de aansluiting – strategic fit – met de omgeving niet te verliezen, zijn organisaties genoodzaakt deze veranderingen nauwgezet te volgen en organisatieveranderingen te initiëren. Hiermee tracht men nieuwe concurrentievoordelen te realiseren die ondermeer moeten leiden tot een prestatieverbetering van de productcreatieprocessen. Een verbeterd productcreatieproces vergroot het vermogen om productontwikkelingen sneller te kunnen realiseren, deze efficiënter uit te voeren en beter af te stemmen op de verschillende wensen en eisen van de klant. Eind jaren negentig is binnen een multinationale, beursgenoteerde TIO in de elektrotechnische industrie onderzoek uitgevoerd om te achterhalen hoe de organisatie moet veranderen om ervoor te zorgen dat geïnitieerde organisatieveranderingen in het productcreatieproces leiden tot succes en toegevoegde waarde houden in de toekomst. Eerder was gebleken dat organisatieverande-

1


MEI/JUNI 2005

ringen betreffende het productcreatieproces binnen de TIO vaak moeizaam verliepen. Hieronder waren uiteenlopende veranderingen om de doorlooptijd van productontwikkelingen te verkorten, projecten om informatiesystemen te implementeren en controlemechanismen om productcreatieproces beter te kunnen beheersen, alsmede methoden om klantgericht specificeren en een meer procesgeoriënteerde manier van werken te promoten. Een aantal van deze veranderingen was niet afgerond. Bij andere veranderingen waren de gewenste effecten na implementatie te verwaarlozen. Onderzoek toonde aan dat er onvoldoende kennis beschikbaar was over hoe veranderingen te managen, dat de medewerkers over de jaren veranderingsmoe waren geworden en dat er gedurende een verandering vaak een gebrek aan leiderschap was. Geconcludeerd werd dat de bestudeerde veranderingen niet effectief of robuust waren. In dit artikel spreken we over een effectieve verandering als het met de verandering beoogde resultaat is bereikt. De mate waarin het resultaat van de verandering in de verdere toekomst toegevoegde waarde blijft houden voor de organisatie is bepalend voor de robuustheid van de verandering. Het onderzoek binnen de TIO heeft geleid tot het ontwikkelen van een methode die aangeeft hoe veranderingen in de organisatie van het productcreatieproces effectief en robuust tot stand kunnen worden gebracht (zie ook Punt, 2000 en Punt, Fisscher en Weggeman, 2005). In termen van De Caluwé e.a. (2002) is er bij deze methode sprake van een blauwgele veranderingsaanpak (zie de evaluatie aan het einde van dit artikel). De ontwikkeling van de methode is voor een groot deel gebaseerd op de empirie van de TIO in het algemeen en van een zelfstandige werkmaatschappij hierbinnen in het bijzonder. De werkmaatschappij – hierna Professional Electronics (PE) te noemen – houdt zich bezig met het ontwikkelen, produceren en verkopen van professionele producten en systemen en had eind jaren negentig een jaaromzet van rond de 250 miljoen euro. Door de methode in de praktijk te gebruiken bij ruim tien organisatieveranderingen – met name instrumentele veranderingen in de organisatie van het productcreatieproces, zoals de implementatie van concurrrent engineering en de implementatie van methoden voor risicoreductie – is de werkwijze stap voor stap verbeterd. De dominante aanwezigheid van professionals binnen Professional Electronics heeft ertoe geleid dat de methode zich expliciet richt op gedragsverandering van professionals en daarmee op het veranderen van professionele, kennisintensieve organisaties. Het is mogelijk geweest om vanuit ‘spelersperspectief’ (Van Aken, 1994a) praktijkervaringen te verzamelen betreffende de implementatie van de organisatieveranderingen, aangezien één van de auteurs binnen PE werkzaam is geweest als intern organisatieadvi-


2


MEI/JUNI 2005

seur. In die hoedanigheid heeft hij de bestudeerde veranderingen als change agent (Moorhead en Griffin, 1989) zelf meegemaakt. Samen met het management van PE bestond er een gedeelde verantwoordelijkheid voor het implementeren van de veranderingen en het oplossen van de daarbijbehorende organisatieproblemen. De change agent, hierna veranderaar genoemd, heeft zich in dit kader gericht op het managen van het veranderingsproces. Het management moest ervoor zorgen dat de organisatie ook daadwerkelijk kon veranderen. De methode zoals hierna beschreven is op deze gedeelde verantwoordelijkheid gebaseerd en heeft de veranderaar geholpen om als procesbegeleider zijn adviezen te formuleren en overeenkomstig te implementeren. In dit artikel geven we allereerst een toelichting op de begrippen effectiviteit en robuustheid van verandering. We geven aan hoe deze begrippen gerelateerd zijn aan het realiseren van toegevoegde waarde voor een organisatie. Daarna volgt een beschrijving van de verandermethode, waarbij de centrale veranderingsactiviteiten en veranderingsaanjagers worden uitgewerkt. Het gebruik van de verandermethode lichten we vervolgens toe aan de hand van een gestileerde casestudie die ontleend is aan praktijkervaringen binnen PE. In de casestudie wordt de implementatie behandeld van concurrent engineering in de organisatie van het productcreatieproces en de wijze waarop de methode richtinggevend is geweest voor het optreden van de veranderaar. In de evaluatie formuleren we tot slot conclusies betreffende het gebruik van de verandermethode en wat de bijdrage van de methode is aan de bedrijfskunde als wetenschappelijke discipline.

Effectiviteit en robuustheid van verandering De eerste initiatieven voor het opstarten van een organisatieverandering ontstaan als één of meer medewerkers vindt dat het productcreatieproces beter kan (preventief) of beter moet (curatief) presteren. De redenen om te streven naar een prestatieverbetering kunnen van geval tot geval verschillen, bijvoorbeeld: concurrentie bedreigt de bestaande positie, slechte prestaties in het verleden, verbeterprogramma’s die door hogere echelons worden opgelegd of nieuwe ontwikkelingen in de bedrijfstak. Als het management een verandering ondersteunt, dan kan er een veranderaar worden aangesteld. De veranderaar wenst het veranderingstraject zodanig te organiseren dat er sprake kan zijn van effectiviteit en robuustheid van verandering. De wijze waarop effectiviteit en robuustheid met elkaar verbonden zijn, komt tot uitdrukking in figuur 1 op de volgende pagina. De effectiviteit van een verandering is gedefinieerd als de bijdrage van de verandering aan het gestelde doel, zoals beschreven in de veranderingsspecificatie. Het moment t0 is aangebroken als de veranderingsspecificatie is gereali-


3


MEI/JUNI 2005

Figuur 1. Effectiviteit en robuustheid van verandering

Effectiviteit van de verandering

gaat over in

wordt gemeten in termen van

wordt gemeten in termen van

Toegevoegde waarde bij afronding (bijdrage aan het doel van de verandering)

Effectiviteit van de verandering

gaat over in

Blijvende toegevoegde waarde van de verandering

t0 tijd Afronding verandering

seerd en de toepassing ervan geen directe en substantiële betrokkenheid meer vereist van de veranderaar. Als op t0 de doelstellingen zijn gerealiseerd en de nieuwe organisatieconfiguratie overeenkomt met wat de betrokkenen – management en medewerkers – wensen, dan wordt de verandering geacht toegevoegde waarde te hebben voor de organisatie. Vanaf moment t0 kunnen we een verandering tevens beoordelen in termen van robuustheid. Robuustheid is gedefinieerd als de mate waarin de effectiviteit van een verandering stand houdt in de tijd onder zich wijzigende omstandigheden, en daarmee toegevoegde waarde behoudt voor de organisatie. De organisatie kan in principe vanaf moment t0 de veranderingsspecificatie en de hieraan gekoppelde veranderingsintentie vasthouden zonder de noodzakelijke betrokkenheid van de veranderaar. Hierbij dient er sprake te zijn van zelforganisatie om binnen het door de verandering geboden raamwerk te kunnen blijven leren. De organisatie moet zelf onverwachte wijzigingen in het resultaat van de verandering kunnen accommoderen. Het verloop van de toegevoegde waarde van een verandering in de tijd en wat dit betekent voor de robuustheid van de verandering wordt weergegeven in figuur 2 op de volgende pagina. Als de toegevoegde waarde van de verandering constant blijft in de tijd, dan wordt de verandering beschouwd als sterk robuust. Als de toegevoegde waarde snel afneemt in de tijd, dan is de verandering te beschouwen als zwak robuust. De krommen in figuur 2 zijn slechts voorbeelden van het mogelijk verloop van de toegevoegde waarde van een verandering. De uiteindelijke vorm is situatieafhankelijk (bijvoorbeeld: hol, bol, lineair of getrapt). Als de toegevoegde waarde van de verandering onder een bepaald acceptatie-


4


MEI/JUNI 2005

Figuur 2. Robuustheid van verandering (1)

Hoog

De toegevoegde waarde van de verandering

Sterk Robuust

Zwak Robuust

Laag Tijd t=0; afronding verandering

niveau komt, dan moet er een nieuwe verandering geïnitieerd worden. Dit wordt weergegeven in figuur 3. Bij de nieuwe verandering kan wederom een veranderaar aangetrokken worden om de nieuwe veranderingsintentie te concretiseren. Figuur 3. Robuustheid van verandering (2)

Hoog

De toegevoegde waarde van de verandering

Ambitieniveau

Acceptatieniveau

Wijzigingen in het resultaat van de verandering ter verhoging van de toegevoegde waarde

Opstart nieuwe organisatieverandering

Laag Tijd

Met het kunnen accommoderen van wijzigingen in het resultaat van de verandering wordt verwacht dat de toegevoegde waarde ervan langer boven een bepaald acceptatieniveau gehouden kan worden. Of een verandering acceptabel is, wordt bepaald aan de hand van satisfactory-criteria. March en Simon (1993) spreken over satisfactory-criteria indien: (1) ‘there exists a set


5


MEI/JUNI 2005

of criteria that describes minimal satisfactory alternatives’ en (2) ‘the alternative in question meets or exceeds all these criteria’. De uit te voeren aanpassingen worden afgezet tegen het ambitieniveau van de organisatie. Dit niveau is niet stabiel in de tijd, maar komt over het algemeen op een steeds hoger niveau te liggen: wat ‘vandaag’ het hoogst bereikbare is, kan ‘morgen’ reeds gerealiseerd zijn. Uiteraard komt het ambitieniveau niet altijd op een hoger niveau te liggen. Bij organisaties die in verval zijn, neemt het ambitieniveau allengs af. Hoe het ambitieniveau zich ook ontwikkelt, in iedere situatie vindt er een continue herijking plaats van de toegevoegde waarde van de organisatieverandering. Een zelfde mechanisme is van toepassing op het acceptatieniveau van een verandering. Wat mensen vandaag de dag als acceptabel beschouwen, kan morgen onacceptabel zijn. En vice versa.

Beschrijving van de verandermethode De verandermethode is opgezet als een procesontwerp voor een verandering (Van Aken, 1996). De uiteindelijke versie zoals hier gepresenteerd, is totstandgekomen nadat de ontwikkelende serie-gevalstudie (Van Aken, 1994b) is doorlopen. Door de methode afwisselend toe te passen en te evalueren is deze stap voor stap verbeterd, totdat er sprake was van convergentie in het kennisverwervingsproces. De methode beschrijft de te volgen aanpak bij het maken van de veranderingsspecificatie – waaraan moet de nieuwe situatie voldoen als de verandering is afgerond – en het daarbijbehorende implementatieplan. De methode is richtinggevend voor het doen en laten van de veranderaar. Aangezien de aanbevolen werkwijze slechts een deel kan omvatten van de zich aandienende veranderingscomplexiteit, moeten we opmerken dat een professioneel inschattingsvermogen van de veranderaar van belang blijft. De impliciete kennis die de veranderaar toepast, verschilt van geval tot geval en is niet te verwoorden in vaste regels en voorschriften. De methode is in hoofdlijnen opgebouwd uit een achttal veranderingsactiviteiten en een zestal veranderingsaanjagers. De veranderingsactiviteiten bepalen de fasering van het veranderingsproces en zijn daarmee de belangrijkste concretiseringen van de veranderingsinspanning in de tijd. Bij het doorlopen van de methode staat de participatie van de professionals op de werkvloer centraal. Participatie vergroot de acceptatie van de verandering en de kans dat gekapitaliseerd kan worden op relevante kennis die binnen de organisatie beschikbaar is. In figuur 4 zijn de veranderingsactiviteiten als onderdeel van de verandermethode geschetst. De figuur poogt, ondanks het organische karakter van de methode, de sequentie en onderlinge verbondenheid van veranderingsactiviteiten tot uitdrukking te laten komen. De verschillende activiteiten volgen elkaar op voor wat betreft het moment van aanvang. Bij de activiteiten 3, 4 en 5 is er sprake van een relatief grote mate van parallelliteit. De mate van parallelliteit is situatieafhankelijk en WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

6


MEI/JUNI 2005

moet in overleg tussen de veranderaar en het management worden vastgesteld. Factoren die de mate van parallelliteit kunnen beïnvloeden zijn onder andere het onderwerp van verandering, de urgentie van de verandering en de mate van weerstand tegen de verandering. De eerste en laatste activiteit zijn in de figuur juist weer meer separaat opgenomen. Bij deze activiteiten wordt de betrokkenheid van de veranderaar bij de totale verandering geïnitieerd dan wel afgerond. De teruggaande pijlen in de figuur verbeelden een continue terugkoppeling van het resultaat van de verandering naar de initiële doelstelling die aan de veranderingsinspanning ten grondslag heeft gelegen, alsmede het kunnen accommoderen van toekomstige wijzigingen in het veranderingsresultaat door de organisatie zelf. De veranderingsaanjagers2 bepalen op hun beurt of een organisatieverandering effectief en robuust kan worden afgesloten en dienen gedurende de gehele looptijd van de verandering geëffectueerd te worden. Zonder veranderingsaanjagers komt er onvoldoende energie vrij om een organisatie te veranderen. In figuur 5 wordt symbolisch weergegeven wat de functie is van de veranderingsaanjagers bij het realiseren van een organisatieverandering. Figuur 4. Fasering van veranderingsactiviteiten 1 Onderkennen gepercipieerd probleem

Eerder

tijd

tijd 2 Expliciteren aanleiding, verkennen collectieve ambitie en selecteren oplossingsrichting

3 Opstellen integraal implementatieplan

5 Opstellen objectontwerp

4 Uitvoeren krachtenanalyse

6 Ingrijpen in het functioneren van de betrokkenen 7 Flexibele consolidatie van de verandering realiseren

8 Evalueren resultaten


Later

7


MEI/JUNI 2005

Figuur 5. Veranderingsaanjagers om een verandering te realiseren

De veranderingsaanjagers leveren de benodigde energie om te kunnen veranderen

Ondersteuning management verkrijgen Betrokkenen laten participeren

Verandering faciliteren Balanceren veranderingsen weerstandsvermogen

Na de verandering

Holografische ontwerpprincipes toepassen

Delta-energie

Kennisuitwisseling stimuleren

Voor de verandering

De in de figuren 4 en 5 aangegeven veranderingsactiviteiten en -aanjagers lichten we hierna kort toe. Veranderingsactiviteiten Activiteit 1. Het gepercipieerd probleem onderkennen. Het management of de medewerkers op de werkvloer onderkennen een probleem met betrekking tot het functioneren van de organisatie. Het probleem houdt verband met de wijze waarop de organisatie is ingericht, wordt bestuurd of functioneert. Om het probleem op te kunnen lossen, is volgens de betrokkenen een organisatieverandering nodig. Het management kan er vervolgens voor kiezen een veranderaar aan te stellen die de organisatieverandering verder gaat begeleiden. Activiteit 2. De aanleiding voor het probleem expliciteren, collectieve ambitie verkennen en de oplossingsrichting selecteren. Na zijn aanstelling bestudeert de veranderaar het onderwerp van verandering via het analyseren van bedrijfsdocumentatie en interviews met de betrokkenen. Het expliciteren van het door de opdrachtgever gepercipieerde probleem staat centraal. Parallel hieraan tracht de veranderaar zicht te krijgen op de collectieve ambitie (Weggeman, 1997b) van de organisatie (of wat geacht mag worden de collectieve ambitie te zijn indien deze niet formeel is vastgelegd). In overleg met het management en een aantal early innovators worden oplossingsrichtingen gedefinieerd, waaruit er vervolgens één wordt geselecteerd om verder uit te werken. De selectie vindt plaats aan de hand van beslissingscriteria die worden opgesteld in overleg met de betrokkenen. Activiteit 3. Een integraal implementatieplan opstellen. Als het duidelijk begint te worden wat het probleem is en hoe de organisatie dit wenst te gaan oplossen, kan de veranderaar een eerste opzet maken van het integraal implementatieplan. Hierin geeft hij aan hoe hij de verandering wil realiseren en hoe de verschillende functies, afdelingen en echelons hierbij zullen worden betrokken.


8


MEI/JUNI 2005

In het implementatieplan worden tevens richtlijnen opgenomen voor de wijze waarop er moet worden gecommuniceerd met uiteenlopende groepen medewerkers. De veranderaar geeft aan wat hij van hen verlangt en hoe zij kunnen bijdragen aan het uiteindelijke resultaat. Activiteit 4. Een krachtenanalyse uitvoeren. Met behulp van deze analyse – die vrijwel gelijktijdig van start gaat met de vorige activiteit – worden krachten voor en tegen de verandering in kaart gebracht.3 Aan de hand van de krachtenanalyse kan de veranderaar ervoor kiezen de boodschap naar de organisatie aan te passen of het objectontwerp (zie activiteit 5) anders te specificeren. Hiermee tracht hij pro-actief weerstanden te vermijden voordat deze actueel worden en de voordelen van de verandering beter uit te laten komen. Gedurende de verandering blijft de veranderaar de ontwikkeling van bestaande of nieuwe krachten voor en tegen de verandering volgen. Activiteit 5. Een objectontwerp4 opstellen. Bij deze veranderingsactiviteit wordt de geselecteerde oplossingsrichting uitgewerkt door aan te geven hoe de organisatie moet functioneren na afloop van de organisatieverandering en wat er hiervoor veranderd moet worden. Dit gebeurt in overleg met de medewerkers die bij de verandering betrokken zijn, of met een representatieve vertegenwoordiging uit hun midden. Bij het opstellen van het objectontwerp wordt nagedacht over hoe de betrokkenen meer en beter inhoud kunnen geven aan het begrip zelfmanagement. Mogelijke ontwikkelingen in de (nabije) toekomst – waaronder externe veranderingen en te verwachten interne reorganisaties – worden in kaart gebracht om te kunnen beoordelen of het resultaat van de verandering toegevoegde waarde zal blijven behouden voor de organisatie. De medewerkers op de werkvloer moeten deze ontwikkelingen zelf kunnen accommoderen in het resultaat van de verandering zonder de directe betrokkenheid van de veranderaar. Dit is bepalend voor de robuustheid van de verandering. Activiteit 6. Ingrijpen in het functioneren van betrokkenen. Na alle voorbereidende activiteiten wordt de verandering geïmplementeerd conform het integraal implementatieplan en het objectontwerp. In de organisatie worden voordrachten gegeven over wat de verandering beoogt, waarom de verandering geïnitieerd is, wat het plan van aanpak is en wat men van iedereen verwacht (awareness en sense of urgency). Er gaan pilotprojecten van start om de feitelijke werking van de nieuwe organisatieconfiguratie in de praktijk te ervaren en waar nodig aan te passen. Participatie van de betrokken medewerkers en het creëren van mogelijkheden tot zelfmanagement staan hierbij centraal. Waar nodig worden het objectontwerp en het integraal implementatieplan aangepast om adequaat te kunnen inspelen op onverwachte ontwikkelingen tijdens het veranderingstraject. WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

9


MEI/JUNI 2005

Activiteit 7. Een flexibele consolidatie van de verandering realiseren. Als de nieuwe organisatieconfiguratie een oplossing lijkt te bieden voor het oorspronkelijke probleem waarvoor de verandering is geïnitieerd, kan het management de beslissing nemen het ontwerp van de verandering definitief in de organisatie te verankeren. Bij de verankering kan de nieuwe organisatieconfiguratie vastgelegd worden in het kwaliteitssysteem en, eventueel gefaseerd, door het management van toepassing worden verklaard op de relevante afdelingen/processen binnen de organisatie. De veranderaar of het management stellen programma’s op om het functioneren van de nieuwe organisatieconfiguratie te blijven volgen en waar nodig te ondersteunen met andere organisatieveranderingen of verbeteracties. Bij de verankering van het uiteindelijke resultaat worden vrijheidsgraden ingebouwd om het bestaande resultaat te kunnen blijven verbeteren. Door zelfmanagement zijn de medewerkers in staat hun expertise in wisselende omstandigheden toe te passen. Activiteit 8. De resultaten evalueren. De veranderaar evalueert de verandering in samenwerking met het management en de medewerkers op de werkvloer. Hij vraagt de betrokkenen hoe ze de verandering hebben ervaren en of ze van mening zijn dat de verandering toegevoegde waarde houdt voor de organisatie in de nabije toekomst. Dit rapporteert de veranderaar aan de opdrachtgever, die op basis hiervan de beslissing neemt of de verandering is afgerond. Veranderingsaanjagers Aanjager 1. De verandering faciliteren. Bij iedere veranderingsactiviteit dient de veranderaar zich te realiseren dat hij een centrale rol speelt bij het realiseren van de organisatieverandering. Hij regisseert de verandering en zorgt ervoor dat de specificatie van de veranderingsinhoud ook daadwerkelijk geïmplementeerd kan worden in de organisatie. Aanjager 2. Betrokkenen laten participeren. De verandermethode is gericht op het doen veranderen van professionele, kennisintensieve organisaties. De medewerkers die in dit soort organisaties overheersend aanwezig zijn, zullen veranderingen slechts accepteren als zij door participatie invloed kunnen uitoefenen op de nieuwe manier van werken (Kottler en Schlesinger, 1984; Van Delden, 1992; Van de Bunt, 1995). Participatie verhoogt de kans op acceptatie van een verandering, voorkomt daarmee weerstanden en stimuleert het beschikbaar komen van uiteenlopende kennis die kan worden aangewend ten gunste van het uiteindelijke veranderingsresultaat. Aanjager 3. Ondersteuning management verkrijgen. Bij het realiseren van een verandering is het van belang dat het management de geselecteerde oplossingsrichting ondersteunt (Kanter e.a., 1994; Tichy en Devanna, 1986; Nadler en


10


MEI/JUNI 2005

Tushman, 1989; French en Bell, 1999). Dit dient te gebeuren door de verandering prioriteit te geven en middelen beschikbaar te stellen (budget, beschikbaarheid medewerkers, enz.). Daarnaast stelt het management de veranderaar formeel aan, waarmee hij het mandaat krijgt de organisatieverandering in lijn met de overeengekomen opdrachtformulering te realiseren. De te verkrijgen ondersteuning vanuit het management moet leiden tot een bekrachtiging van het resultaat van de verandering in de organisatie. Aanjager 4. Holografische5 ontwerpprincipes toepassen. Door holografische ontwerpprincipes (whole in parts, redundancy, requisite variety, minimum specs en learning to learn; Morgan, 1997) toe te passen, wordt bereikt dat professionals aan zelfmanagement kunnen gaan doen. Hierdoor wordt zowel het leervermogen als het aanpassingsvermogen van de organisatie verbeterd en wordt gestimuleerd dat de medewerkers zelf – onverwachte – wijzigingen ten opzichte van het initiële veranderingsresultaat kunnen accommoderen. De holografische ontwerpprincipes worden verwerkt in het objectontwerp (waarbij men aangeeft hoe de nieuwe organisatieconfiguratie dient te functioneren). Aanjager 5. Kennisuitwisseling stimuleren. Tijdens een verandering wordt geleerd hoe men het eigen functioneren en dat van de organisatie kan verbeteren. Dit leren is te beschouwen als een proces waarbij nieuwe kennis wordt geproduceerd.6 Tijdens elk van de te doorlopen activiteiten dient de veranderaar de uitwisseling van kennis te stimuleren (Nonaka en Tekeuchi, 1995; Weggeman, 1997a). Dit doet hij door in overleg met alle betrokkenen de bestaande en gewenste manier van werken te bespreken en de goede en minder goede elementen hieruit te benoemen. De best practices die worden geïdentificeerd, kunnen vervolgens verwerkt worden in het objectontwerp. Het proces van kennisuitwisseling wordt versterkt door multidisciplinaire werkgroepen samen te stellen. Aanjager 6. Het veranderingsvermogen en weerstandsvermogen balanceren (Nadler, 1980; Wijnen, Weggeman en Kor, 1989; Volberda, 1992). Gedurende de verandering dient de veranderaar erop toe te zien dat – door middel van zelfmanagement en een flexibele organisatieconfiguratie – het vermogen wordt ontwikkeld om onverwachte wijzigingen te accommoderen in het resultaat van de verandering. De organisatieconfiguratie die met behulp van de verandering wordt gerealiseerd, is slechts een tussenstation van tijdelijke stabiliteit. Afhankelijk van zich aandienende interne en externe ontwikkelingen, moet de organisatie zich in de (nabije) toekomst omvormen naar een nieuwe evenwichtssituatie van tijdelijke stabiliteit. Het weerstandsvermogen van een organisatie moet ervoor zorgen dat deze dynamiek niet leidt tot een oncontroleerbare chaos van veranderingen waardoor de organisatie instabiel en onbe-


11


MEI/JUNI 2005

stuurbaar wordt. De veranderaar vergroot het weerstandsvermogen van de organisatie door de betrokkenen onder andere te laten participeren in het totstandkomen van de verandering. Het resultaat zullen de medewerkers niet zomaar opzij willen zetten omdat het van hen zelf is. In de casusbeschrijving geven we door middel van verwijzingen een aantal voorbeelden van de inzet van veranderingsactiviteiten en -aanjagers in een veranderingstraject.

Casusbeschrijving Professional Electronics (PE) maakt sinds 1990 computerapparatuur die wereldwijd wordt verkocht en goed staat aangeschreven in de markt. De verkoop vindt plaats via acht lokale verkoopkantoren. Productie en ontwikkeling zijn gecentraliseerd in twee van de Europese vestigingen. Na een jarenlange groei van winst en omzet lopen de resultaten medio 2000 echter terug. Het management wijst onder andere als oorzaak aan een te late marktintroductie van nieuwe producten. Men loopt achter de feiten aan doordat de grootste concurrent steeds iets eerder op de markt komt. Hierdoor verliest het bedrijf marktaandeel. Om het tij te keren, wordt in december 2000 in het managementteam de beslissing genomen om: 1. het budget voor het ontwikkelen van nieuwe producten te verhogen en 2. onderzoek te laten verrichten naar kortere doorlooptijden van productontwikkelingen. Net voor de jaarwisseling wordt hiervoor de stafafdeling Organisatie en Efficiency op het hoofdkantoor benaderd. In een gesprek met een van de interne adviseurs licht het management de problematiek toe. Afgesproken wordt dat de adviseur zal onderzoeken of de doorlooptijden daadwerkelijk te verbeteren zijn (veranderingsactiviteit 1). In de eerste week van januari neemt hij contact op met enkele projectleiders die verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van nieuwe producten. Ze geven aan dat bij de huidige manier van werken de introductie van nieuwe producten inderdaad soms maanden uitloopt. Dit wordt volgens de betrokkenen mede veroorzaakt door de strakke, bureaucratische regelgeving die bijna geen ruimte laat voor improvisatie wanneer dat nodig is. De bestaande set van regels en voorschriften waarvan niet mag worden afgeweken, is in veel situaties sterk contraproductief. Zij geven daarnaast aan dat de doorlooptijden verbeterd kunnen worden door een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen en het meer parallel uitvoeren van ontwikkelactiviteiten. De adviseur voert tegelijkertijd documentenanalyse en literatuuronderzoek uit. Bevestigd wordt dat doorlooptijden verkort kunnen worden. Er zijn vele methoden en technieken beschreven die kunnen helpen R&D-activiteiten te versnellen. Mede op basis hiervan komt de


12


MEI/JUNI 2005

adviseur tot de conclusie dat een organisatieverandering zinvol zou kunnen zijn. Hij brengt de opdrachtgever hiervan op de hoogte (veranderingsaanjager 1), die hem vervolgens vraagt bij een van de twee vestigingen een organisatieverandering te gaan begeleiden om productontwikkelingen te versnellen. De verandering dient zo spoedig mogelijk geïmplementeerd te worden om de concurrentiepositie van de organisatie te kunnen verbeteren. Als de proef slaagt, wordt ook de andere vestiging bij dit project betrokken. Op donderdag 21 januari 2001 gaat de adviseur akkoord met de opdracht om als procesbegeleider de verandering in de organisatie te realiseren. Vanaf dit moment is hij formeel werkzaam als veranderaar. Direct na zijn aanstelling neemt de veranderaar contact op met het management van het bedrijfsonderdeel waar de verandering moet plaatsvinden. Om de verandering zo efficiënt mogelijk te kunnen begeleiden, wordt hij lokaal gedetacheerd. Nog dezelfde week krijgt hij een rondleiding door de fabriek en wordt hij voorgesteld aan de verschillende afdelingshoofden. Aan hen wordt uitgelegd waarom het initiatief is genomen voor een organisatieverandering en wat hierbij wordt nagestreefd (veranderingsaanjager 1). De afdelingshoofden zijn gematigd positief. Verbeteren kan nooit kwaad, maar de afdeling Verkoop moet eerst maar eens leren te verkopen wat al beschikbaar is. Dan maakt wat extra doorlooptijd voor ontwikkeling om tot kwalitatief goede producten te komen ook niet uit. De ontwikkelaars staan volgens de afdelingshoofden al genoeg onder druk. Als het management wil dat nieuwe producten sneller beschikbaar komen, moeten er gewoon wat mensen bij komen. Vervolgens interviewt hij een aantal ontwikkelaars. De meesten hebben het goed naar hun zin en zijn redelijk tevreden met de huidige manier van werken. Het enige nadeel is dat het management zich zo vaak bemoeit met de planning en altijd vindt dat het sneller moet. Het kan ook wel sneller, maar dan moet men toestaan dat er al productiemiddelen besteld worden voordat de ontwikkeling van een nieuw product geheel is afgerond. Vanuit de afdeling Productie is hier grote weerstand tegen. Het vroegtijdig bestellen van productiemiddelen is in het verleden een paar keer fout gelopen door onvoldoende coördinatie tussen de verschillende afdelingen. Dit wordt bevestigd tijdens een drietal interviews met fabricagevoorbereiders van de afdeling Productie. Het probleem is volgens hen dat de afdeling Productie veelal te laat wordt betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe producten. Het management wil nu eenmaal niet dat men tijd steekt in producten die nog in ontwikkeling zijn. Bovendien wil de afdeling Ontwikkeling pas iets overdragen als een product geheel klaar is, en dat duurt veelal langer dan gedacht. Zelf vinden de fabricagevoorbereiders dat zij in een vroeg stadium al veel kunnen voorbereiden, wat de productiestart kan versnellen. Naar aanleiding van de interviews komt de veranderaar tot de conclusie dat de doorlooptijd van productontwikkelingen verkort kan worden door een WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

13


MEI/JUNI 2005

betere coördinatie tussen de afdelingen. Tevens moet men meer parallel gaan werken en een minder afwachtende houding aannemen ten opzichte van elkaar. De medewerkers moeten de mate van parallelliteit zelf kunnen bepalen. Daarmee moet men in staat worden geacht actief te kunnen inspelen op specifieke omstandigheden die per ontwikkeling uiteen lopen. Twee weken na zijn aanstelling brengt de veranderaar – begin februari 2001 – verslag uit aan het management (veranderingsactiviteit 2). In overleg met de hoofden van de afdelingen Ontwikkeling en Productie wordt de beslissing genomen concurrent engineering (zie o.a. Siskens, 1996) te implementeren bij één van de productgroepen (veranderingsaanjager 2). Men staat op het punt om daar van start te gaan met een nieuwe productontwikkeling, zodat de verandering meteen in ‘het heetst van de strijd’ kan worden toegepast. De projectleider die voor de ontwikkeling verantwoordelijk is, voelt wel iets voor een vernieuwde benadering. Hij vindt de huidige manier van werken toch al te rigide en alles wat hem kan helpen om zijn planning te halen is zeer welkom. In de eerste week van februari maakt de veranderaar een implementatieplan voor de op te starten organisatieverandering (veranderingsactiviteit 3). In het plan geeft hij in hoofdlijnen aan welke activiteiten op welk moment moeten worden uitgevoerd om de verandering in de organisatie te kunnen realiseren. De verschillende activiteiten uit het implementatieplan richten zich primair op: 1. het opstellen van een nieuw ontwerp voor de inrichting van de organisatie – het objectontwerp genoemd – dat het mogelijk moet maken om nieuwe producten sneller te ontwikkelen (geplande uitvoering: van begin februari tot half maart); 2. het toepassen van dit ontwerp in de organisatie om te kunnen beoordelen of de voorgestelde manier van werken echt goed functioneert en leidt tot kortere ontwikkeltijden (geplande uitvoering: van half maart tot eind september); 3. het consolideren van het ontwerp in de organisatie om de voorgestelde manier van werken ook zonder verdere betrokkenheid van de veranderaar te kunnen blijven toepassen (geplande uitvoering: van begin augustus tot eind november). Na overleg met de afdelingshoofden (veranderingsaanjager 2) wordt besloten dat de veranderaar het nieuwe organisatieontwerp in eerste instantie zal opstellen in samenwerking met drie medewerkers van de afdeling Ontwikkeling (onder wie de projectleider die direct betrokken is bij de pilot) en twee medewerkers van de afdeling Productie. Deze early innovators ondersteunen het streven naar doorlooptijdverkorting – ‘dat had al veel eerder opgepakt moeten


14


MEI/JUNI 2005

worden’, zo geeft één van hen aan – en laten weten dat zij graag betrokken willen worden bij het realiseren van de verandering. Met hun directe betrokkenheid ontstaat er niet alleen een groter draagvlak voor de verandering, maar komt er ook veel kennis beschikbaar over het ontwikkelen van nieuwe producten. Dit laatste is van belang om voldoende feeling te houden met de praktijk. In het implementatieplan wordt aangegeven dat het objectontwerp vervolgens verder wordt aangescherpt in overleg met de afdelingshoofden. Hoewel de afdelingshoofden zich nu nog terughoudend opstellen, verwacht de veranderaar dat zij redelijk snel akkoord zullen gaan met de voorgestelde oplossing omdat hun eigen medewerkers hieraan hebben bijgedragen. Nadat het management op het hoofdkantoor het ontwerp heeft goedgekeurd (veranderingsaanjager 3 en 5) kan met het pilotproject de nieuwe manier van werken worden toegepast in de organisatie. Tevens wordt er voor half maart een eendaagse workshop ingepland voor de leden van het projectteam. Voor alle andere medewerkers in de organisatie wordt in dezelfde periode een korte presentatie gegeven over de tussentijdse resultaten van de verandering. Ervan uitgaande dat de pilot goed verloopt, kan men begin juli aan het management voorstellen de verandering te consolideren. Als het management hiermee akkoord gaat, kunnen er voorlichtingsbijeenkomsten georganiseerd worden voor de afdelingen Ontwikkeling en Productie. In het implementatieplan is gespecificeerd dat vanaf dat moment de nieuwe manier van werken kan worden opgenomen in het kwaliteitssysteem – ISO 9000 – van de organisatie. Hiervoor moet een procedure of werkinstructie worden opgesteld waarin de nieuwe manier van werken wordt beschreven. Mochten bepaalde medewerkers zich tegen de verandering verzetten, dan wordt er met hen een afspraak gemaakt om hierover van gedachten te wisselen. De betrokkenen worden vervolgens in de gelegenheid gesteld om met argumenten aan te geven wat er anders zou moeten. Als men wil kan men direct participeren in het totstandkomen van de verandering. De ‘echte’ onveranderlijken worden erop gewezen dat de organisatie geen alternatief heeft voor de verandering: de resultaten lopen niet voor niets terug en het financiële welzijn van iedereen is hiermee verbonden! Aangezien toch niet iedereen in de organisatie onverdeeld enthousiast reageert op de voorgestelde verandering, met name de afdelingshoofden zijn nogal terughoudend, wordt er begin februari een krachtenanalyse uitgevoerd (veranderingsactiviteit 4). Twee van de early innovators doen hieraan mee. Na een korte brainstormsessie worden onder andere de volgende krachten voor en tegen de verandering geselecteerd.


15


MEI/JUNI 2005

Krachten vóór de verandering • Met behulp van de verandering kan de concurrentiepositie van de organisatie verbeterd worden (stimulans voor: alle medewerkers). • Medewerkers kunnen participeren in het totstandkomen van de verandering en zo aangeven wat zij belangrijk vinden (stimulans voor: met name de medewerkers op de werkvloer). • De inrichting van de organisatie zal minder rigide gemaakt worden. Zelfmanagement van de medewerkers zal worden bevorderd (stimulans voor: met name de medewerkers op de werkvloer en in een later stadium het management als zij zien dat er beter gebruik gemaakt wordt van het menselijk potentieel in de organisatie en de projecten soepeler verlopen). De krachten vóór de verandering worden vermeld in de algemene presentaties en tijdens de individuele gesprekken met de medewerkers. Krachten tegen de verandering • Door zelfmanagement bij de medewerkers te stimuleren, zullen de afdelingshoofden minder te vertellen krijgen (probleem voor: de afdelingshoofden. Actie: geef aan dat de afdelingshoofden eindelijk activiteiten kunnen uitvoeren waarvoor normaal onvoldoende tijd was, zoals het realiseren van total quality management en het begeleiden van de medewerkers. In overleg met de betrokkenen zal er een overzicht worden gemaakt van deze activiteiten. Bij consolidatie van de verandering kan dit overzicht verder worden uitgewerkt). • Productontwikkelingen zullen minder gaan lopen via vooraf gedefinieerde paden (probleem voor: de administrateurs in de organisatie die van tevoren exact willen weten waaraan elke euro wordt uitgegeven. Actie: zorg voor een aantal vaste beoordelingsmomenten in een project waarbij men de financiële situatie in kaart kan brengen). • Het management wil liever niet dat de afdeling Productie in een te vroeg stadium wordt betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Dit verstoort de reguliere productie (probleem voor: het management. Actie: geef aan dat een vroege betrokkenheid van de afdeling een vereiste is voor het snel opstarten van de Productie. De kosten gaan voor de baten uit. Besloten wordt om aan het management een extra presentatie te geven over de voordelen van concurrent engineering en multidisciplinair werken). Tijdens de verandering wordt de krachtenanalyse bijgewerkt, soms in overleg met de early innovators (veranderingsaanjager 5). De meeste krachten voor en tegen de verandering blijken redelijk goed ingeschat te zijn en de hierop aansluitende acties leiden tot het gewenste resultaat. Een onverwacht probleem heeft betrekking op het feit dat enkele medewerkers van de afdelingen


16


MEI/JUNI 2005

Ontwikkeling en Productie eigenlijk niet met elkaar willen samenwerken. Dit leidt tijdens het uitvoeren van de pilot tot een conflict tussen twee van de betrokkenen. De veranderaar kan hen enigszins tot bedaren brengen, maar uiteindelijk is een gezamenlijk gesprek met de afdelingshoofden een vereiste. Het conflict kan worden bijgelegd, maar vertraagt de voortgang van de pilot toch met twee weken. In de tweede week van februari wordt gestart met de specificatie van het objectontwerp (veranderingsactiviteit 5). Hierbij zijn de vijf early innovators betrokken van de afdelingen Ontwikkeling en Productie. Door kwaliteitsproblemen in de fabriek waren drie van de vijf medewerkers niet beschikbaar in de eerste week van februari zoals gepland. Het uitvoeren van het implementatieplan moest daardoor een week verschoven worden. Voor de specificatie van het objectontwerp zijn gedurende drie achtereenvolgende weken twee bijeenkomsten per week van twee uur gepland. Tijdens een groepsdiscussie worden de uitgangspunten vastgelegd voor de nieuwe inrichting van de organisatie: 1. Het moet mogelijk worden ontwikkelactiviteiten parallel uit te voeren. 2. De leden van het projectteam moeten de mate van parallelliteit kunnen bepalen (veranderingsaanjager 4 en 6). 3. Voor een goede afstemming tussen de verschillende afdelingen is het van belang dat er bij aanvang van een nieuw project een kick-off meeting wordt georganiseerd waarbij alle disciplines aanwezig zijn (Ontwikkeling, Productie, Marketing en Sales en Accounting) (veranderingsaanjager 5). Tijdens nieuwe projecten moet het uitwisselen van kennis gestimuleerd worden door een wekelijkse multidisciplinaire afstemmingsbijeenkomst te houden. Aan de hand van de holografische ontwerpprincipes wordt onder andere bepaald volgens welke regels en voorschriften de voortgang van een productontwikkeling moet worden gerapporteerd aan het management. Ook worden checklists opgesteld waarin routines zijn opgenomen die aangeven welke manier van handelen in een bepaalde situatie plausibel is (indien situatie y zich voordoet, neem dan contact op met afdeling x, controleer vervolgens wat er op voorraad ligt, overleg daarna met de toeleverancier, enz.); (veranderingsaanjager 6). Mede aan de hand hiervan kunnen de betrokkenen zelf bepalen welke mate van parallelliteit noodzakelijk is om een ontwikkelproject conform de planning te kunnen afronden. Of de gesuggereerde manier van werken in een bepaalde situatie ook de meest voor de hand liggende manier van werken is, wordt overgelaten aan het professionele inschattingsvermogen van de medewerkers zelf.


17


MEI/JUNI 2005

De zes geplande bijeenkomsten met de early innovators blijken meer dan voldoende te zijn om de gewenste organisatieconfiguratie te specificeren. Bij de laatste meeting worden de twee afdelingshoofden van de afdelingen Ontwikkeling en Productie uitgenodigd (veranderingsaanjager 2 en 5). Allereerst wordt een korte presentatie gegeven van het objectontwerp. Hierna worden de implicaties ervan voor de organisatie in detail besproken. De afdelingshoofden zijn – eigenlijk tegen alle verwachtingen in – zeer positief (het gerucht ging dat de voorzitter van het managementteam de afdelingshoofden de dag ervoor had aangesproken over een forse vertraging van een reeds geplande marktintroductie; de boodschap was niet mis te verstaan geweest). Wel geven de afdelingshoofden aan dat zij minimaal elke twee weken formeel op de hoogte gesteld willen worden over de voortgang van de verschillende ontwikkelprojecten. Dit moet opgenomen worden in het kwaliteitssysteem van de organisatie. Daarnaast kunnen er geen extra medewerkers worden aangetrokken om doorlooptijden te verkorten. Het is moeilijk om op korte termijn ervaren mensen te vinden en bovendien wordt er pas medio 2001 extra budget beschikbaar gesteld. Het zal dus met de bestaande bezetting moeten worden gedaan! In de derde week van maart wordt het ontwikkelde objectontwerp aan het management op het hoofdkantoor gepresenteerd (veranderingsaanjager 3). Men verwacht veel van de voorgestelde oplossing en wil dat de toepassing ervan zo snel mogelijk volgt. Het hoofd van de afdeling Finance en Accounting is echter – zoals verwacht – wat terughoudender. De verdere implementatie van de verandering wordt hierdoor echter niet geblokkeerd. Nadat het management het objectontwerp heeft goedgekeurd, wordt de geplande pilot opgestart (veranderingsactiviteit 6). Allereerst wordt er op 18 maart een ééndaagse workshop georganiseerd voor de in totaal twaalf medewerkers die direct of indirect zullen zijn betrokken bij het uitvoeren van de productontwikkeling (veranderingsaanjager 2 en 5). Tijdens het eerste dagdeel van de workshop licht de veranderaar de nieuwe manier van werken uitgebreid toe. Hij besteedt met name aandacht aan de nieuwe werkwijze waarbij de leden van het projectteam in onderling overleg zelf mogen bepalen wat de gewenste mate van parallelliteit is binnen hun project. Het is belangrijk om dit goed uit te leggen, omdat men vanuit het verleden gewend was te werken volgens vaste regels en voorschriften. De cultuur van de organisatie was op dit gebied niet zo pragmatisch. Bepaalde activiteiten mochten pas gestart worden als het management had geverifieerd dat andere activiteiten geheel waren afgerond. Bij het tweede dagdeel wordt de nieuwe manier van werken concreet gekoppeld aan het uit te voeren project. Hierbij worden onderwerpen besproken als:


18


MEI/JUNI 2005

• Welke ontwerpregels zijn van toepassing op de ontwikkeling van het nieuwe product? • Welke activiteiten kan de afdeling Productie uitvoeren voordat de specificatie van het nieuwe product geconsolideerd is? • Wat voor risico’s worden er genomen door reeds op voorhand sommige onderdelen op voorraad te leggen? • Vanaf welk moment kan de afdeling Verkoop orders gaan afsluiten met klanten? Aan het einde van de middag weten de betrokkenen hoe het is om volgens de nieuwe werkwijze een project in te plannen en wat dit betekent voor de uit te voeren pilot. ’s Avonds is er een diner met aansluitend een borrel om de teamspirit te stimuleren. In de laatste week van maart wordt de kick-off meeting gehouden voor de pilot. Alle disciplines zijn aanwezig. De te volgen planning wordt onder leiding van de projectleider besproken en op onderdelen nader gedetailleerd. Ook alle uitgangspunten voor de productontwikkeling worden besproken, zoals de specificatie van het product, de financiële planning en de te gebruiken technologieën. Na de kick-off meeting gaat de pilot, en daarmee de productontwikkeling, feitelijk van start. Elke week is er een bijeenkomst van het projectteam waarbij ook de veranderaar aanwezig is. Er wordt onder andere besproken welke informatie er moet worden uitgewisseld tussen afdelingen om meer parallel te kunnen werken. De betrokkenen zijn vrijwel allemaal zeer enthousiast over de nieuwe manier van werken. De vrijheid die men heeft gekregen om een project naar eigen inzicht te structureren is wel wennen, maar zorgt ervoor dat de juiste dingen op het juiste moment gedaan kunnen worden. De verschillende checklists als onderdeel van het objectontwerp verkleinen de kans dat er iets wordt vergeten. Na de start van de pilot geeft de veranderaar drie presentaties in de organisatie om alle andere medewerkers te informeren over het ontwikkelde objectontwerp (veranderingsaanjager 2 en 5). Ook houdt hij regelmatig het management op het hoofdkantoor op de hoogte over de voortgang van de pilot. Gezien het positieve verloop van de pilot en de enthousiaste reacties van de leden van het projectteam wordt net voor het zomerreces de beslissing genomen het objectontwerp in de organisatie te consolideren. De fabricagevoorbereiding is conform de planning verlopen en in principe staan alle seinen op groen om het product op tijd te introduceren in de markt. Eind augustus 2001 wordt de nieuwe werkwijze vastgelegd in een procedure die kan worden opgenomen in het kwaliteitssysteem van de organisatie (veranderingsactiviteit 7). In de procedure wordt expliciet melding gemaakt van het


19


MEI/JUNI 2005

feit dat men pragmatisch moet omspringen met de opgenomen regels en voorschriften. In geval van twijfel moet het professionele inschattingsvermogen van de betrokkenen kunnen bepalen – eventueel in overleg met de afdelingshoofden – wat in meer of mindere mate plausibel is om te doen (veranderingsaanjager 4 en 6). Na een review van de procedure door het management en de kwaliteitsdienst, wordt de procedure opgenomen in het kwaliteitssysteem. In overleg met het management op het hoofdkantoor worden tevens acties gedefinieerd voor de verdere consolidatie van de verandering. De volgende afspraken worden gemaakt (veranderingsaanjager 1, 2 en 3): • ook de andere vestiging heeft in overleg met het hoofdkantoor aangegeven volgens de nieuwe werkwijze te willen gaan werken. Met het lokale management wordt een implementatieplan opgesteld; • voor elke productgroep wordt een workshop georganiseerd om de nieuwe werkwijze toe te lichten; • de veranderaar begeleidt de komende drie maanden (van september tot november 2001) de kick-off meetings voor alle nieuwe projecten; • per productgroep wordt één van de medewerkers aangesteld als aanspreekpunt voor mogelijke verbeteringen van het geïmplementeerde objectontwerp. Het feit dat de medewerkers gestimuleerd worden om over hun eigen werkzaamheden na te denken, leidt al snel tot een aantal nieuwe verbeteringen voor de inrichting van de organisatie (veranderingsaanjager 4, 5 en 6). Bij twee ontwikkelprojecten gaat men over op een one room approach om de coördinatie tussen verschillende afdelingen te verbeteren. Tevens wil men intranet gaan gebruiken om projectinformatie online beschikbaar te maken voor de organisatie. Als blijkt dat de concurrentie toch iets eerder dan verwacht op de markt komt met een nieuw product, wordt vanuit de organisatie voorgesteld de testfase voor het eigen product in ontwikkeling gedeeltelijk bij een aantal lead customers uit te voeren. Men probeert daarmee het verkoopproces te bespoedigen. Bij de afdeling Ontwikkeling kan men dan nog waar nodig de parametersetting voor het product wijzigen. De organisatie begint steeds meer het vermogen te ontwikkelen om zichzelf te verbeteren en om pro-actief te reageren op nieuwe (onverwachte) ontwikkelingen. Op het moment dat de pilot is afgerond en de nieuwe werkwijze is opgenomen in het kwaliteitssysteem van de organisatie, wordt de verandering geëvalueerd (veranderingsactiviteit 8). Hoewel tijdens de evaluatie van de verandering in de laatste week van oktober nog een aantal activiteiten wordt uitgevoerd om de verandering verder te consolideren in de organisatie, is de initiële opdrachtformulering gerealiseerd. Om het resultaat van de verandering zo


20


MEI/JUNI 2005

objectief mogelijk te kunnen beoordelen, worden vijf medewerkers geïnterviewd die bij de implementatie ervan betrokken zijn geweest. Onder hen zijn zowel enkele medewerkers van de werkvloer als de twee hoofden van de afdelingen Ontwikkeling en Productie. De geïnterviewden verwoorden het volgende: • de verandering is effectief (score 4,5 op een Likert-vijfpuntsschaal). De verandering is uitgevoerd conform de opdrachtformulering en heeft veel toegevoegde waarde voor het functioneren van de organisatie; • de verandering is robuust (score 4,3 op een Likert-vijfpuntsschaal). De geïnterviewden verwachten dat de verandering ook in de (nabije) toekomst toegevoegde waarde voor de organisatie zal behouden. De medewerkers denken zichzelf te kunnen aanpassen aan onverwachte interne of externe ontwikkelingen door regels en voorschriften pragmatisch toe te passen. Daarnaast is men gestimuleerd om verbeteringen door te voeren ten aanzien van het eigen functioneren. De betrokkenheid van de veranderaar is hiervoor niet vereist. Als afsluiting van de verandering wordt een presentatie gegeven aan het management op het hoofdkantoor. Men onderschrijft de conclusies van de geïnterviewden en geeft aan dat de verandering succesvol is verlopen. Er is een goed fundament gelegd om een kortere doorlooptijd in ontwikkeling te realiseren.

Evaluatie In dit artikel is een methode beschreven waarmee effectieve en robuuste veranderingen gerealiseerd kunnen worden in de organisatie van het productcreatieproces. Veranderingen die moeten leiden tot toegevoegde waarde direct na afloop van een veranderingstraject maar ook in de periode daarna. Om proefondervindelijk vast te kunnen stellen of de methode inderdaad tot overeenkomstige resultaten heeft geleid, worden ruim twee jaar na afronding nogmaals drie veranderingen beoordeeld die met de methode zijn uitgevoerd. Management en medewerkers wordt gevraagd aan te geven of de geïmplementeerde veranderingen nog steeds toegevoegde waarde hadden voor de organisatie. De betrokkenen concludeerden dat de verandermethode heeft gedaan waarvoor zij was ontwikkeld: zij heeft een bijdrage geleverd aan het effectief en robuust veranderen van het productcreatieproces. Bij nadere bestudering blijken twee van de drie veranderingen hun toegevoegde waarde na twee jaar nog steeds te hebben behouden.7 Daarnaast wordt geconcludeerd dat de verandermethode, ondanks de vereiste hoge mate van participatie van de medewerkers, niet minder kosteneffectief is dan andere methoden die meer voorschrijvend van aard zijn (tell & sell-methoden). Participatie kost in eerste instantie wel meer


21


MEI/JUNI 2005

tijd, maar verdient zichzelf in een later stadium terug doordat zich minder weerstanden voordoen, zo vindt men. Naast de toegevoegde waarde van de verandermethode in de bovengenoemde situatie, is het de vraag wat de toegevoegde waarde is ten opzichte van een overvloedige hoeveelheid reeds bestaande benaderingen voor het veranderen van organisaties. Om dit te kunnen beoordelen moeten we de methode beschouwen in het licht van de zich ontwikkelende veranderkunde. Cozijnsen (2004) beschrijft de ontwikkeling van veranderkundige stromingen over de laatste vijftig jaar. Waar volgens hem in eerste instantie de nadruk lag op planned change-theorieën (de jaren zestig), is vanaf de jaren negentig steeds meer de nadruk komen te liggen op het concept van de lerende organisatie en hierbij behorende ontwikkelbenaderingen. De verandermethode zoals beschreven in dit artikel past met name binnen deze laatste stroming, ook wel lerend vernieuwen genoemd, aangezien robuustheid een vermogen is dat een organisatie in staat moet stellen zich al doende – of beter gezegd: al lerende – te blijven vernieuwen. Door het begrip robuustheid en de hieraan gekoppelde manier van interveniëren, levert de methode een concrete bijdrage aan de ontwikkeling van de veranderkunde als wetenschappelijke discipline. Meer specifiek kunnen we het nieuwe van de methode vinden in de participerende benadering bij het veranderen van de inrichting, de besturing en het functioneren van de organisatie. In de literatuur wordt bij dit soort harde onderwerpen veelal gekozen voor een blauwdruk-benadering (De Caluwé c.s., 2002). Hiermee wordt bedoeld een meer rationele, autocratische manier van werken. Voor zachte veranderingsonderwerpen – zoals de cultuur van een organisatie – wordt in de literatuur vaak een meer participerende manier van veranderen aanbevolen. De Caluwé c.s. spreken in dat verband van een geeldruk-benadering. De twee veel voorkomende verandermodi (hard-hard, zachtzacht) worden weergegeven in figuur 6. Figuur 6. Veranderingsmodi naar proces en resultaat

hard

Methoden voor process re-engineering

Aanpak: wie niet horen wil, …

1

3

2

4

Proces

zacht

Methoden voor cultuurbeïnvloeding

zacht

Methode in dit artikel

hard Resultaat


22


MEI/JUNI 2005

In het hard-hard kwadrant zijn organisatieveranderingsmethoden als process re-engineering dominant aanwezig. In het zacht-zacht kwadrant zijn organisatieveranderingsmethoden te vinden voor het beïnvloeden van de cultuur van een organisatie. De toegevoegde waarde van de in dit artikel behandelde verandermethode is dat de voorgestelde manier van werken zich vanuit een conceptueel oogpunt niet bevindt in die kwadranten waarvoor reeds vele methoden beschikbaar zijn. Door de hoge mate van participatie wijkt de methode bovendien sterk af van de aanpak van ‘wie niet horen wil, moet maar voelen’. In plaats van professionals te zien als productiemiddelen om de grootste aandeelhouderswaarde te bereiken, zijn zij bij de verandermethode het draaipunt om een meer succesvolle organisatie te bereiken. Deze benadering komt niet alleen de arbeidsvreugde van de betrokkenen ten goede, maar ook de continuïteit van de organisatie. Daarnaast moeten we opmerken dat de methode met de combinatie van een blauwdruk-aanpak (hard) in resultaat en een geeldruk-aanpak (zacht) in proces de totstandkoming faciliteert van een organisatie die nieuwe veranderingen zelf kan accommoderen zonder de directe betrokkenheid van de veranderaar. Dit vermogen sluit aan op wat de Caluwé c.s. een groendruk-benadering (hoe kan een organisatie leren te leren) en witdruk-benadering (veranderingen verlopen spontaan door zelforganisatie) noemen. De methode toont dus aan dat de combinatie van blauwdruk en geeldruk kan leiden tot een organisatie die zichzelf vervolgens in de toekomst via groendruk en witdruk kan veranderen. Collectieve kennis en denkkracht worden door participatie gemobiliseerd. Hiermee wordt bereikt dat het zinvol veranderen van een organisatie ook werk is voor de experts op de werkvloer. Essentieel, omdat zonder deze betrokkenheid het begrip ‘robuustheid’ slechts een betekenisloze intentie blijft. Noten 1. Het artikel is gebaseerd op het proefschrift van Punt (2000): ‘Effectieve en robuuste organisatieveranderingen in het productcreatieproces. Balanceren tussen operationele efficiency en strategische flexibiliteit’. 2. Zie ook Kanter, Stein, Jick (1994) voor wat betreft het belang van de eerste drie veranderingsaanjagers. Het aangegeven samenspel tussen veranderaar, management en andere betrokkenen wordt ook wel de benodigde ‘drieledige’ machtsbasis genoemd voor het realiseren van een succesvolle verandering. 3. Voor een verdere toelichting op het gebruik van krachtenanalyses, zie onder andere: Lewin (1947), Rouse (1993) en Scott-Morgan (1995). 4. Van Aken (1996) beschrijft de relatie tussen objectontwerp, realisatieontwerp en procesontwerp. De verandermethode zoals beschreven in dit artikel is te beschouwen als een procesontwerp. 5. Met ‘holografisch’ wordt een gedecentraliseerde vorm van intelligentie aangeduid, waarbij het totale systeem zich kan laten construeren door elk van de afzonderlijke delen waaruit het is opgebouwd; zie ook de bijdrage in Management Executive, nummer 3-2005. 6. Voor inzichten betreffende kennismanagement, zie Weggeman (o.a. 1997). 7. Een van de veranderingen had zich gericht op de implementatie van quality function deployment (QFD). Na het vertrek van de veranderaar was de methode niet meer gebruikt zoals in eerste instantie toegepast. De medewerkers vonden de op Japanse grondslagen gebaseerde QFD-methode te complex en tijdrovend voor verder gebruik. Dit stond volgens de betrokkenen los van de manier van veranderen. Achteraf bezien was het beter geweest de implementatie van de QFD te vermijden, aangezien daarvan op voorhand reeds duidelijk was dat de meeste implementaties in de Nederlandse industrie op een mislukking waren uitgelopen.


23


MEI/JUNI 2005

Literatuur • Aken, J.E. van, ‘Het ontwikkelen van wetenschappelijke kennis voor organisatieprofessionals vanuit spelersperspectief. De rol van ontwerpmodellen en heuristieken’, M&O, 1994-4 (a). • Aken, J.E. van, ‘De bedrijfskunde als ontwerpwetenschap. De regulatieve en de reflectieve cyclus’, Bedrijfskunde, 1994-1 (b), p. 16-26. • Aken, J.E. van, ‘Methodologische vraagstukken bij het ontwerpen van bedrijfskundige systemen. Het paradigma van het sociaal-realisme’, Bedrijfskunde, 1996-2, p. 14-22. • Bunt, P.A.E. van de, Management van verandering: Interactie van omgeving, strategie, structuur en cultuur, Kluwer, Deventer, 1995. • Caluwé, L. de, c.s., Essenties van organiseren, managen en veranderen, Scriptum, Schiedam, 2002. • Cozijnsen, A.J., Anders veranderen. Sturen op slaagfactoren bij complexe veranderprojecten, Prentice Hall, Amsterdam, 2004. • Delden, P. van, Professionals. Kwaliteit van het beroep, 2de druk, Business Contact, Amsterdam, 1992. • French, W.L. en C.H. Bell Jr., Organization development. Behavioural science interventions for organization improvement, 6th ed, Prentice Hall, New Jersey, 1998. • Kanter, R. M., B. Stein en T.D. Jick, De uitdaging van organisatieverandering. Hoe bedrijven verandering ervaren en leiders verandering kunnen sturen, Scriptum, Schiedam, 1994. • Kottler, J.P. en L.A. Schlesinger, ‘De juiste strategie voor veranderingen’, Harvard Holland Review, herfst 1984-1. • Lewin, K., ‘Frontiers in group dynamics’, Human Relations, Vol. 1, p. 5-4, 1947. • March, J.G. en H.A. Simon, Organizations, 2nd. ed., Blackwell Publishers, Cambridge, 1993. • Moorhead, G. en R.W. Griffin, Organisational behaviour, 2nd. ed., Houghton Mifflin Company, Boston, 1989. • Morgan, G., Images of organization, 2nd. ed., Sage Publications, Thousand Oaks, California, 1997. • Nadler, D.A., ‘Concepts for the management of organizational change’, 1980; in: M.L. Tushman en W.L. Moore (ed.), Readings in the management of Innovation, s.l., Harpercollins, 1988. • Nadler, D.A. en M.L. Tushman, ‘Organizational frame bending, Principles for managing reorientation’, The Academy of Management Executive, August 1989, Vol. III, No. 3, p. 194-204. • Nonaka, I. en H. Takeuchi, The knowledge-creating company. How Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York, 1995. • Punt, P.T.I.J., Effectieve en robuuste organisatieveranderingen in het productcreatieproces. Balanceren tussen operationele efficiency en strategische flexibiliteit, proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven, 2000. • Punt, P.T.I.J., O.A.M. Fisscher en M.C.D.P. Weggeman, ‘Robuuste organisatieveranderingen: toegevoegde waarde die standhoudt’, Holland Management Review, nr. 100, maart-april 2005. • Rouse, W.B., Catalysts for change. Concepts and principles for enabling innovation, Wiley-Interscience, New York, 1993. • Scott-Morgan, P., De ongeschreven regels van het spel. Beheers en vernietig de verborgen regels en verwijder barrières die organisatieveranderingen in de weg staan, Boekwerk, Groningen, 1995. • Siskens, W.J.A.M., Doorlooptijdverkorting in ontwikkeling, proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven, 1996. • Tichy, N. en M. Devanna, The transformational leader, John Wiley & Sons, New York, 1986. • Volberda, H.W., Organizational flexibility: change and preservation. A flexibility audit and redesign method, proefschrift, Rijksuniversiteit Groningen, 1992. • Weggeman, M.C.D.P., Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisatie, Scriptum, Schiedam, 1997 (a). • Weggeman, M.C.D.P., Organiseren met kennis, Intreerede aan de Technische Universiteit Eindhoven, 1997 (b). • Wijnen, G., M. Weggeman en R. Kor, Verbeteren en vernieuwen van organisaties. Ook werk voor managers, Kluwer, Deventer, 1988.


24

Organisatieveranderingen met blijvende toegevoegde waarde Een casestudie binnen het productcreatieproces

Recommend Documents