Management accounting & control:
MANAGEMENT CONTROL EN INNOVATIE Het NBA-VRC Jaarcongres op 2 oktober aanstaande heeft als thema ‘disruptive innovation’. In een eerder artikel (Verbeeten, 2007) is in dit blad al eens ingegaan op de relatie tussen control en innovatie. In de afgelopen jaren is een aantal academische artikelen op dit gebied verschenen die – gegeven het aankomende jaarcongres – voor de lezers van MCA wellicht relevant zijn. Dit artikel bespreekt een aantal van die recente inzichten uit de wetenschappelijke literatuur. Achtereenvolgens wordt ingegaan op wat innovatie en ondernemerschap zijn, op creativiteit en management control systemen, op de rol van management control systemen binnen start-up ondernemingen en de rol van management control systemen voor innovatie binnen grotere ondernemingen.
36
MCA: augustus 2014, nummer 4
‘Een op ‘the winner takes it all’ gebaseerde groepsbeloning is effectiever dan het belonen van de groep op het aantal deeloplossingen’ Frank Verbeeten: Innovaties worden in de literatuur gezien als een van de belangrijkste factoren voor duurzame winst(groei). Een innovatie wordt over het algemeen gedefinieerd als de ontwikkeling en/of het gebruik van nieuwe ideeën of nieuw gedrag en kan betrekking hebben op een nieuw product, dienst, markt, administratieve structuur, proces of systeem (Damanpour e.a., 2009). Innovaties ontstaan door druk van de buitenwereld (zoals concurrentie of vragen van klanten), maar kan ook een bewuste interne keuze zijn (om beter te gaan presteren of om de dienstverlening te verbeteren).
Innovatie en ondernemerschap Binnen de literatuur wordt een aantal verschillende types innovatie onderkent. Deze innovatietypes verschillen van elkaar omdat ze andere karakteristieken hebben en omdat de ontwikkeling van deze innovaties andere eisen stelt aan de organisatie. Binnen de literatuur bestaan verschillende indelingen (Damanpour e.a., 2009; Damanpour, 1991). Een eerste indeling is naar technische en administratieve innovaties. Technische innovaties hebben betrekking op de producten, diensten en de technologie rond het productieproces; zij zijn gerelateerd aan de onderliggende bedrijfsactiviteiten. Administratieve innovaties hebben betrekking op de organisatiestructuur en het administratieve proces; zij zijn indirect gerelateerd aan de bedrijfsactiviteiten en raken aan het management van de organisatie. Een tweede indeling is die naar product- en procesinnovaties. Productinnovaties zijn nieuwe producten of diensten die op de markt worden geïntroduceerd; procesinnovaties hebben betrekking op wijzigingen in het voortbrengingproces van de organisatie. Ten slotte wordt ook onderscheid gemaakt naar de nieuwheid van innovaties. Incrementele innovaties (soms ook wel ‘exploitatieve’, ‘routinematige’ of
‘instrumentele’ innovaties genoemd)1 hebben betrekking op innovaties die aansluiten bij bestaande praktijken in de organisatie. Radicale innovaties (soms ook wel ‘exploratieve’, ‘radicale’ of ‘ultieme’ innovaties genoemd) zorgen voor fundamentele wijzigingen in de activiteiten van de organisaties (Damanpour, 1991; Jansen e.a., 2006). In de afgelopen jaren is een alternatieve classificatie gesuggereerd, waarin de ‘disruptive innovation’ wordt gebruikt als tegenhanger van een ‘sustaining innovation’ (Christensen e.a., 2004). Een ‘disruptive innovation’ is een innovatie die onderpresteert op de belangrijkste dimensie die de huidige klanten van de marktleider belangrijk vinden, maar beter presteert op andere dimensies (Schmidt & Druehl, 2008). Het product is bijvoorbeeld goedkoper, eenvoudiger te gebruiken, of heeft een mooier ontwerp dan het product van de marktleider. Omdat het op die andere dimensie beter presteert, wordt een nieuwe markt geopend. Vervolgens blijkt dat op de lange termijn de ‘disruptive innovation’ de marktleider achterhaalt op de primaire dimensie dan wel dat de andere dimensie de primaire dimensie wordt waar klanten het product op beoordelen, waardoor het product of de dienst uiteindelijk voor de grote groep klanten aantrekkelijk wordt en de marktleider haar positie kwijt is. Grote moeilijkheid voor de marktleider is om een ‘disruptive innovation’ te onderkennen, en of – en zo ja, hoe – daarop te reageren. Ten slotte wordt in de literatuur nog onderscheid gemaakt naar ondernemerschap en innovatie. Ondernemerschap is het najagen van nieuwe waardecreërende projecten door het opzetten van een nieuwe onderneming; innovatie verwijst naar hetzelfde proces binnen gevestigde ondernemingen (Davila e.a., 2009b). In het verleden werden management control systemen (MCS) gezien als irrelevant, of zelfs als een belangrijke hinderpaal in het realiseren van innovaties (Davila e.a., 2009b; Revellino &
MCA: augustus 2014, nummer 4
37
Mouritsen, 2009). In de laatste tien jaar worden MCS echter gezien als een factor die kan bijdragen aan het realiseren en bevorderen van innovatie. En om een ‘disruptive innovation’ te creëren, moet er allereerst een innovatie zijn.
MCS en creativiteit Ondernemerschap en innovatie hebben betrekking op experimenteren, falen en succes hebben; op onzekerheid en volatiliteit; op inefficiencies; op aanpassen om gebruik te kunnen maken van onverwachte kansen; en vooral op creativiteit (Davila e.a., 2009b). In de afgelopen jaren is er een aantal experimenten in de accountingliteratuur geweest die hebben gekeken naar de relatie tussen MCS en creativiteit. Kachelmeier e.a. (2008) hebben gekeken naar de relatie tussen de productiviteit van medewerkers en een beloningssysteem dat is gebaseerd op kwantiteit, creativiteit, of beide zaken. In een experiment werd deelnemers gevraagd om zogenaamde ‘rebuspuzzels’ te ontwerpen. Uit het experiment blijkt dat als medewerkers beloond worden op een gemengd bonussysteem (een beloningssysteem dat zowel kwantiteit als kwaliteit beloont) een significant lagere productie realiseren dan medewerkers met een beloningssysteem dat alleen kwantiteit beloont. De ‘productie’ is een gewogen gemiddelde waarin zowel de creativiteit van de rebuspuzzel als het aantal rebuspuzzels is meegenomen. Nadere analyse leert dat medewerkers in het gemengde systeem een vergelijkbaar aantal creatieve puzzels produceert, maar in totaal veel minder puzzels produceren. Deelnemers in dit gemengde bonussysteem beperken hun productie tot creatieve puzzels, maar leveren niet meer creatieve puzzels aan dan hun collega’s die al-
leen beloond worden op het aantal puzzels dat ze produceren. Kachelmeier e.a. (2008) bespreken vervolgens een aantal implicaties van hun onderzoek; een daarvan is dat zij een verklaring bieden waarom ondernemingen vrijwel geen creatieve maatstaven opnemen in hun MCS (zie Höppe & Moers, 2011).2 In een vervolgstudie kijken Kachelmeier & Williamson (2010) naar de effecten van het MCS voor de selectie van medewerkers. Beloningssystemen bevorderen niet alleen de output die beloond wordt (medewerkers gaan harder werken om de resultaten te bereiken), maar kunnen er ook toe leiden dat er medewerkers worden aangetrokken met de karakteristieken die bij de onderneming en/of haar beloningssysteem passen. Dit proces heet zelfselectie; medewerkers zullen organisaties kiezen met een beloningssysteem dat bij hun kenmerken past. Met behulp van een experiment waarin weer gebruik wordt gemaakt van ‘rebuspuzzels’ is door Kachelmeier & Williamson (2010) gekeken of zelfselectie effect heeft op de gerealiseerde prestaties. Deelnemers aan het experiment mochten kiezen onder welk beloningssysteem ze wilden werken: een beloningssysteem dat alleen kwantiteit beloont, of een systeem dat zowel kwantiteit als kwaliteit beloont (gemengd systeem). De resultaten laten zien dat de deelnemers die voor een gemengd systeem kiezen zichzelf creatiever vinden dan degenen die voor een beloningssysteem kiezen dat alleen kwantiteit beloont. Daarnaast blijkt dat het gemengd systeem alleen in de beginfase tot een hoger aantal creatieve puzzels leidt. Over het geheel genomen blijkt dat de productiviteit (een gewogen gemiddelde van creativiteit en aantallen) onder het beloningssysteem dat alleen kwantiteit beloont hoger is dan onder een ge-
‘Het gebruik van financiering van buiten de onderneming, de mate van concurrentie en de omvang van de onderneming hangen samen met het verwachte gebruik van financiële overzichten’ 38
MCA: augustus 2014, nummer 4
mengd systeem. Dit effect blijkt onafhankelijk van de keuze te zijn die medewerkers maken voor een bepaald contract. In een derde experiment wordt ingegaan op het ontwerp van het beloningssysteem en de creativiteit van een groep. Chen e.a. (2012) bekijken in hoeverre het niveau van de beloning (groepsbeloning versus individuele beloning) en de vorm van de beloning (‘stukbeloning’ gebaseerd op het aantal creatieve suggesties, of een ‘the winner takes it all tournament’) van invloed zijn op de mate waarin een groep tot een creatieve oplossing komt voor een belangrijk probleem. Uit de resultaten blijkt dat een op ‘the winner takes it all’ gebaseerde groepsbeloning (‘intergroup tournament’) effectiever is dan het belonen van de groep op het aantal deeloplossingen; dit wordt mede veroorzaakt door grotere groepscohesie, openheid voor elkaars ideeën en het streven naar het bereiken van de groepsdoelen. Een individuele ‘tournament pay’ leidt niet tot meer creatieve groepsoplossingen in verhouding tot individuele beloning voor deeloplossingen.
MCS en ondernemerschap Een tweede stroom onderzoeken richt zich op de relatie tussen MCS en ondernemerschap. Ondernemerschap is het proces van groei vanaf het oprichten van de onderneming, tot het bereiken van de status als gevestigde onderneming met bijbehorende structuren, processen en systemen (Davila e.a., 2009). Sandino (2007) kijkt naar zowel de adoptie van een aantal MCS-elementen binnen startende ondernemingen in de handelsindustrie, als naar de rol die deze MCS-elementen vervullen. De ‘Basic MCS’ dienen om informatie te verzamelen voor planning, het zetten van standaarden en het aansturen van de operationele activiteiten van de onderneming. Drie andere MCS-elementen worden voor verschillende doeleinden gebruikt. ‘Cost MCS’ richten zich op het verbeteren van de operationele efficiencies en het minimaliseren van de kosten. ‘Revenue MCS’ worden geïntroduceerd om groei mogelijk te maken en om te voldoen aan de wensen en eisen van de klant. ‘Risk MCS’ zijn bedoeld om risico’s te reduceren en om de activa van de onderneming te beschermen tegen bijvoorbeeld fraude en diefstal. Uit het onderzoek van Sandino (2007) blijkt dat de keuze van de laatste drie MCS-elementen afhankelijk is van de strategie van de organisatie: organisaties die zich richten op lage kosten gebruiken vooral ‘Cost MCS’ en ‘Risk MCS’, terwijl organisaties met een differentiatiestrategie vooral van ‘Revenue
‘Rendementsmaatstaven hebben een sterker effect op de langetermijnacties dan de niet-financiële maatstaven’ MCS’ gebruik maken. Davila & Foster (2007) kijken naar het gebruik van MCS-elementen binnen 78 startende ondernemingen (vooral uit de IT en biotechnologie). Davila & Foster (2007) vragen naar het gebruik van 46 verschillende elementen uit 8 verschillende MCS-categorieën: financiële planning, financiële evaluatie, human resource planning, human resource evaluatie, strategische planning, productontwikkeling, sales/marketing en samenwerkingsverbanden. Uit de analyse blijkt dat financiële planningsinstrumenten vroeg worden gebruikt door startende ondernemers, gevolgd door human resource planning en strategische planning. Financiële evaluatie wordt meestal later in het ontwikkelingsproces van de onderneming ingezet. Het aantal medewerkers, de aanwezigheid van participatiemaatschappijen (venture capital), internationale operaties en ondernemingen die producten verkopen (in plaats van alleen ontwikkelen) zijn positief van invloed op de omvang en het gebruik van het MCS. Daarnaast blijkt dat groei gefaciliteerd wordt door MCS en dat algemeen directeuren die minder gebruik maken van het MCS kortere aanstellingstermijnen hebben. In een vervolgstudie kijken Davila, Foster & Li (2009a) naar de redenen waarom ondernemingen MCS-elementen gaan gebruiken in het productontwikkelingsproces. Davila e.a. (2009a) kijken naar de volgende zeven verschillende systemen: ~ project mijlpalen, ~ rapporten over planning versus realisatie, ~ budget voor ontwikkelingsprojecten, ~ project selectieprocedures, ~ productportefeuille schema’s, ~ product concept testproces, en ~ richtlijnen voor samenstelling projectteams. Uit de resultaten blijkt dat er externe (contracten met externe partijen, afleggen van verantwoording
MCA: augustus 2014, nummer 4
39
aan externe partijen) en interne (achtergrond van de manager, noodzaak om te concentreren op bepaalde zaken, reactie op problemen) redenen zijn om met bepaalde MCS-elementen te gaan werken. Cassar (2009) heeft onderzoek gedaan naar de factoren die verklaren waarom start-ups gebruik gaan maken van financiële overzichten en projecties. Uit het onderzoek van Cassar (2009) blijkt dat het gebruik van financiering van buiten de onderneming (participatiemaatschappijen of banken), de mate van concurrentie en de omvang van de onderneming samenhangen met het verwachte gebruik van financiële overzichten. Het belangrijkste verschil wordt verklaard door het door de ondernemer verwachte voordeel in het reduceren van onzekerheid omtrent concurrentie en/of onderliggende fundamentele onzekerheid. Daarnaast verschillen de factoren die verklaren hoe vaak een financieel overzicht wordt opgesteld per overzicht. Een kasstroomoverzicht is bijvoorbeeld belangrijk voor beginnende ondernemingen met producten die nog in de vroege ontwikkelingsfase zijn en bij grotere onzekerheid, terwijl financiers van buiten de onderneming vaak om een resultatenrekening vragen. Het opstellen van financiele projecties en verkoopprojecties door startende ondernemingen hangt positief samen met het belang van investeringen in immateriële activa (zoals patenten en R&D) en met de high-tech industrie.
MCS en innovatie in gevestigde ondernemingen Een derde stroming in de literatuur kijkt naar de relatie tussen MCS en innovatie in gevestigde ondernemingen. Bisbe & Malagueno (2009) maken gebruik van het ‘Levers of control’ framework van Simons (1995) om de relatie tussen innovatie en MCS te onderzoeken. Bisbe & Malagueno (2007) vinden dat de keuze voor een individueel MCS-element dat interactief wordt gebruikt afhankelijk is van de manier waarop de onderneming haar inno-
vatiemanagementproces vorm geeft. Daarnaast blijkt dat de mate van productinnovatie afhankelijk is van de mate waarin het management control systeem interactief wordt gebruikt en de mate waarin de informatie die het MCS oplevert aansluit op het innovatiemanagement proces. Chenhall e.a. (2011) analyseren de relatie tussen strategie, innovatie en management control systemen in 100 Russische ondernemingen. Zij kijken naar het MCS als een combinatie van sociale netwerken, organische innovatieve cultuur en formele controls. De auteurs vinden een relatie van differentiatiestrategie met alle elementen van het MCS (sociale netwerken, cultuur en formele controls), als ook een rechtstreeks effect met de mate van innovatie. Daarnaast blijken alle elementen van het MCS samen te hangen met innovatie, zij het dat het effect van sociale netwerken indirect is via een organische innovatiecultuur. Abernethy e.a. (2013) kijken naar de mate waarin prestatiemaatstaven van invloed zijn op de mate waarin managers tijd besteden aan activiteiten die op korte dan wel lange termijn zichtbaar zijn in de resultatenrekening. Kortetermijnacties hebben betrekking op de huidige activiteiten, productieplanning en personeelszaken; langetermijnacties richten zich op meer innovatieve activiteiten zoals het verbeteren van klanttevredenheid, het trainen van de medewerkers, fundamenteel onderzoek of het ontwikkelen van nieuwe markten. Abernethy e.a. (2013) geven aan dat accountingmaatstaven vaak bekritiseerd worden omdat zij de aandacht van managers op de kortetermijnacties richten, wat ten koste gaat van de langetermijnacties. Als dat zo is kan de vraag worden gesteld waarom zij (nog steeds) gebruikt worden in de beloningssystemen van managers en waarom er niet meer nadruk op niet-financiële maatstaven wordt gelegd. Abernethy e.a. (2013) vinden dat zowel rendementsmaatstaven als niet-financiële maatstaven een positieve invloed hebben op langetermijnacties, maar
‘De “disruptive innovation” is voor de markt belangrijk omdat deze de verhoudingen binnen de industrietak op de kop zet’ 40
MCA: augustus 2014, nummer 4
dat rendementsmaatstaven een sterker effect hebben op de langetermijnacties dan de niet-financiële maatstaven. Ylinen & Gullkvist (2014) onderzoeken het effect van mechanische en organische vormen van control op projectresultaat via innovatie. Binnen de organische controls is er veel informele communicatie en uitwisseling van innovatie, wat ertoe kan leiden dat projectmedewerkers op zoek gaan naar alternatieve manieren om problemen op te lossen. Ylinen & Gullkvist (2014) veronderstellen dat dit soort controls vooral bijdraagt aan exploratieve innovaties, waarin sprake is van meer onzekerheid en radicale veranderingen. Mechanische controls omvatten formele regels en procedures voor projectmedewerkers, duidelijke mijlpalen en budgetten, en eenduidige projectgrenzen die bijdragen aan projectefficiency. Dit soort controls zal volgens Ylinen & Gullkvist (2014) vooral bijdragen aan meer exploitatieve innovaties, omdat kennis beter wordt geborgd en de grenzen van projecten beter worden aangegeven. Ten slotte stellen de auteurs dat het gezamenlijk gebruik van mechanische en organische controls kan leiden tot meer exploitatieve en exploratieve innovaties, omdat de controls elkaar aanvullen. Uit het empirisch onderzoek gebaseerd op 119 verschillende projecten blijkt dat de organische controls bijdragen aan exploratory (radicale) innovaties, maar geen effect hebben op exploitatieve innovaties. Daarnaast blijkt dat de organische en mechanische controls elkaar aanvullen, in de zin dat ze leiden tot betere projectresultaten.
Samenvatting en conclusies Uit de voorgaande artikelen komt een aantal interessante bevindingen voort. Allereerst zijn de verschillende innovaties op diverse manieren te classificeren. Het voor het congres centrale begrip ‘disruptive versus sustaining’ innovatie is slechts één van die indelingen. De ‘disruptive innovation’ is echter voor de markt (met name de marktleider) belangrijk omdat deze de verhoudingen binnen de industrietak op de kop zet. Om een ‘disruptive innovatie’ te ontwikkelen, zal eerst een nieuw product of een nieuwe dienst ontwikkeld moeten worden; dit vereist (onder meer) creativiteit. Uit de experimentele papers blijkt dat het moeilijk is om creativiteit (een belangrijke voorwaarde voor innovatie) te belonen en dat zelfselectie geen invloed heeft op de effectiviteit van het beloningssysteem.
Alleen in markten waar het van belang is om als eerste met een nieuw product of nieuwe dienst op de markt te komen kan het zinvol zijn om creativiteit te belonen. Daarnaast blijkt dat groepsbeloning en een ‘tournament’ beloningssysteem (waarin groepen beloond worden voor een totaaloplossing in plaats van voor deeloplossingen) het meest effectief zijn om de creativiteit van medewerkers te beïnvloeden. Uit de studies onder start-ups blijkt dat financiële plannings- en verantwoordingsdocumenten snel worden opgepakt. Dit dient met name om de bedrijfsvoering te verbeteren en om verantwoording af te leggen naar externe partijen (banken, private equity bedrijven). Ook blijkt dat het MCS de startende onderneming helpt om te overleven en om succesvol te opereren. Ten slotte blijkt dat het gebruik van het MCS van invloed is op innovatie: het interactief gebruik van het MCS zorgt voor meer innovaties. Daarnaast blijkt het type maatstaf van invloed op de mate van innovatie; rendementsmaatstaven lijken daarbij effectiever dan niet-financiële maatstaven. Kort samengevat: het gebruik van het MCS is van invloed op de mate van innovatie en financiële overzichten helpen innovatieve ondernemingen om te overleven. Wil een onderneming innovatie bevorderen, dan zal binnen de organisatie met groepsbeloning moeten worden gewerkt en zullen ‘totaaloplossingen’ beloond moeten worden. Daarnaast zal het MCS interactief gebruikt moeten worden en kunnen rendementsmaatstaven en niet-financiële indicatoren toegepast worden om de aandacht van de manager op innovatie te richten. Een mooie taak voor de controller om het control systeem zo in te richten dat deze innovatie ondersteunt; en dan maar hopen (als je organisatie niet de marktleider is) dat die innovatie ‘distruptive’ is. Noten 1 De classificatie van innovaties verschilt op een aantal kenmerken; deze betreffen onder meer de samenhang met bestaande productietechnologie, samenhang met bestaande producten en diensten, en samenhang met bestaande markten of marktsegmenten (zie bijv. Jansen e.a., 2006). 2 Höppe & Moers (2011) doen onderzoek naar het gebruik van verschillende maatstaven in de bonuscontracten van CEO’s. Zij vinden dat ongeveer 50% van de ondernemingen alleen gebruik maakt van financiële maatstaven. De andere 50% maakt gebruik van niet-financiële maatstaven, waaronder klanttevredenheid, kwaliteit, efficiency, strategische positionering, leiderschap en productontwikkeling. Met uitzondering wellicht van de laatste twee maatstaven betreft het hier weinig ‘creativiteitsmaatstaven’.
MCA: augustus 2014, nummer 4
41
Literatuur
~ Jansen, J.J., Van Den Bosch, F.A., & Volberda, H.W. (2006). Exploratory innova-
~ Abernethy, M.A., Bouwens, J., & Lent, L. (2013). The role of performance measures in the intertemporal decisions of business unit managers. Contemporary Accounting Research, 30(3), 925-961.
tion, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674. ~ Kachelmeier, S.J., & Williamson, M.G. (2010). Attracting creativity: The initial
~ Bisbe, J., & Malagueno, R. (2009). The choice of interactive control systems
and aggregate effects of contract selection on creativity-weighted productivity.
under different innovation management modes. European Accounting Review, 18(2), 371-405.
The Accounting Review, 85(5), 1669-1691. ~ Kachelmeier, S.J., Reichert, B.E., & Williamson, M.G. (2008). Measuring and
~ Cassar, G. (2009). Financial statement and projection preparation in start-up ventures. The Accounting Review, 84(1), 27-51.
motivating quantity, creativity, or both. Journal of Accounting Research, 46(2), 341-373.
~ Chen, C.X., Williamson, M.G., & Zhou, F.H. (2012). Reward system design and group creativity: An experimental investigation. The Accounting Review, 87(6), 1885-1911.
~ Revellino, S., & Mouritsen, J. (2009). The multiplicity of controls and the making of innovation. European Accounting Review, 18(2), 341-369. ~ Sandino, T. (2007). Introducing the first management control systems: evidence
~ Chenhall, R.H., Kallunki, J.P., & Silvola, H. (2011). Exploring the relationships between strategy, innovation, and management control systems: the roles of social networking, organic innovative culture, and formal controls. Journal of Management Accounting Research, 23(1), 99-128.
from the retail sector. The Accounting Review, 82(1), 265-293. ~ Schmidt, G.M., & Druehl, C.T. (2008). When Is a Disruptive Innovation Disruptive? Journal of Product Innovation Management, 25(4), 347-369. ~ Simons, R. (1995). Levers of Control. Boston, Harvard Business School Press.
~ Christensen, C.M., Anthony, S.D., & Roth, E.A. (2004). Seeing what’s next.
~ Verbeeten, F.H.M., 2007. Innovatie en control. MCA, september 2007, nr 5, p.
Boston, Harvard Business School Press.
45-52.
~ Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34(3), 555-590. ~ Damanpour, F., Walker, R.M., & Avellaneda, C.N. (2009). Combinative effects of
~ Ylinen, M., & Gullkvist, B. (2014). The effects of organic and mechanistic control in exploratory and exploitative innovations. Management Accounting Research, 25(1), 93-112.
innovation types and organizational performance: a longitudinal study of ser-
Prof.dr. F.H.M. Verbeeten MBA is hoogleraar Accounting aan de
vice organizations. Journal of Management Studies, 46(4), 650-675. ~ Davila, A., & Foster, G. (2007). Management control systems in early-stage star-
Utrecht University School of Economics (USE) en verbonden aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amster-
tup companies. The Accounting Review, 82(4), 907-937. ~ Davila, A., Foster, G., & Li, M. (2009a). Reasons for management control systems
dam.
adoption: Insights from product development systems choice by early-stage entrepreneurial companies. Accounting, Organizations and Society, 34(3), 322-347. ~ Davila, A., Foster, G., & Oyon, D. (2009b). Accounting and control, entrepreneurship and innovation: venturing into new research opportunities. European Accounting Review, 18(2), 281-311. ~ Höppe, F., & Moers, F. (2011). The choice of different types of subjectivity in
Meer info en aanmelden voor het NBA-VRC Jaarcongres van 2 oktober, met als thema ‘disruptive innovation’, op www.nbavrc.nl/ jaarcongres
CEO annual bonus contracts. The Accounting Review, 86(6), 2023-2046.
42
MCA: augustus 2014, nummer 4
