Management control:
INNOVATIE EN CONTROL De inrichting en het gebruik van
In het verleden zijn management control systemen
management control systemen
(MCS) nogal eens gekarakteriseerd als ‘innovatiebeperkend’. MCS richten zich op de besturing en beheersing van de organisatie en worden vaak
(MCS) kunnen belangrijke
geassocieerd met extrinsieke motivatie (prestatiebeloning), afgebakende verantwoordelijkheden,
consequenties hebben voor de
eenduidige richtlijnen en hiërarchische structuren. Derhalve lijkt de rol van MCS in het innovatieproces
soort en mate van innovatie binnen
beperkt, zo niet afwezig. Innovatie zou gebaat zijn bij ‘zachte aspecten’ als informele interne en exter-
een organisatie. Daarmee heeft de
ne communicatie, leiderschap en een ‘innovatiecultuur’. In de laatste jaren is echter het besef ontstaan
controller, als ontwerper en
dat het MCS wel degelijk een rol speelt in het innovatieproces. Budgetten spelen een belangrijke rol
gebruiker van het MCS, een grote
bij het beheersen en sturen van het innovatiepro-
invloed op het innovatiegedrag van
ces, en ook andere vormen van control kunnen in het innovatieproces zeer bruikbaar zijn (Davila,
zijn onderneming.
2005b). In dit artikel wordt een overzicht gegeven van een aantal recente onderzoeken op het gebied van
Dr. F.H.M. Verbeeten MBA: Innovatie is van
innovatie en MCS. Nadat eerst wordt ingegaan op het begrip innovatie, wordt vervolgens besproken wat de link is tussen elementen van het MCS (input
groot belang voor een onderneming. Succesvolle innovaties leiden tot nieuwe producten en diensten, die – via een winstgevende groei van de omzet – tot toegenomen aandeelhouderswaarde leiden (Christensen en Raynor, 2003; Lev, 2001). Ook blijkt uit empirisch onderzoek dat bedrijven die ‘gecontroleerd innoveren’ beter presteren dan bedrijven die dat niet doen (Miller en Friesen, 1983). Ondernemingen die niet innoveren, zijn dus (uiteindelijk) ten dode opgeschreven. Toch is een belangrijke vraag voor veel managers nog steeds: ‘hoe te innoveren’? Uit onderzoek blijkt dat slechts één op de tien bedrijven erin slaagt om zichzelf succesvol te vernieuwen (Christensen en Raynor, 2003). Vaak leiden alle pogingen om te innoveren en te groeien tot het faillissement van de organisatie (denk aan de vele faillissementen onder de innovatieve IT-bedrijven in 2002, waaronder KPNQwest en CSS). Als innovatie zo’n belangrijk en risicovol proces is, dan zal de controller – als financieel-economisch geweten van de organisatie – daar zicht en grip op moeten hebben.1
Noot 1. In dit blad wordt regelmatig aandacht besteed aan de relatie tussen innovatie en control; zie bijvoorbeeld de bijdrage van Davila, MCA, augustus 2005, p. 6-11; het rondetafelgesprek met CI-partners, MCA, oktober 2005, p. 2-7; en het recente interview met Roodhart, MCA, april 2007, p. 8-13.
controls, action controls en results controls; zie Merchant en Van der Stede, 2003) en innovatie. Ten slotte worden de samenvatting en conclusies van dit artikel gepresenteerd.
Innovatie: definitie en begrippen Innovatie kan worden gedefinieerd als ‘de adoptie van een intern gegenereerd of extern gekocht beleid, systeem, proces, programma, product, of dienst die nieuw is voor de organisatie’ (Damanpour, 1991). Kortom, alles wat nieuw is voor de organisatie (of het desbetreffende organisatieonderdeel, zoals een business unit) kan worden gezien als een innovatie. De adoptie van een innovatie moet ertoe leiden dat de efficiency, winstgevendheid of effectiviteit van de organisatie toeneemt. Binnen de innovatieliteratuur wordt onderscheid gemaakt naar een aantal type innovaties. Dit onderscheid is noodzakelijk om het ‘adoptiegedrag’ van organisaties te kunnen begrijpen en om de factoren voor dit adoptiegedrag te kunnen verklaren (Damanpour, 1991). In het algemeen worden de volgende typeringen als meest belangrijk gezien: administratief of technisch, product of proces en radicaal of incrementeel. Deze typeringen zullen kort worden besproken. Het eerste onderscheid, administratief of technisch, is van belang omdat het onderscheid maakt
MCA: september 2007, nummer 5
45
46
MCA: september 2007, nummer 5
Eyüp Alp: beeld
naar sociale structuur en technologie. Technische innovaties hebben betrekking op innovaties in producten, diensten en productieprocessen; zij zijn gerelateerd aan de operationele activiteiten en de productietechnologie van de organisatie. Administratieve innovaties hebben betrekking op de organisatiestructuur en de administratieve processen binnen de organisatie; zij zijn slechts indirect gerelateerd aan de productieprocessen van de organisatie. In dit artikel zal verder geen aandacht worden besteed aan administratieve innovaties.2 Het tweede onderscheid, tussen product- en pro-
’Management control systemen zijn in het verleden nogal eens gekarakteriseerd als innovatiebeperkend’ ties meer radicaal (nieuwe productlijnen, nieuwe productietechnologie) en procesinnovaties meer incrementeel zijn (verbeteren van bestaande proces-
cesinnovaties, zal met name veroorzaakt worden door de productlevenscyclus en de strategie van de
sen en werkwijze). De vraag is vervolgens op welke wijze de control-
organisatie. Productinnovaties hebben betrekking op de introductie van nieuwe producten of diensten, waarmee tegemoet wordt gekomen aan de
ler het MCS moet inrichten om ieder van de gewenste innovaties te stimuleren (dan wel om ongewenste innovaties af te remmen). In de volgende
wensen van externe gebruikers of markten. Procesinnovaties betreffen wijzigingen in het productieof dienstverleningsproces van de organisatie; het
paragrafen wordt hier nader op ingegaan.
betreft het gebruik van grondstoffen en materialen, de inzet van medewerkers, de omschrijving van het werkproces en de bijbehorende informatiestromen
Input controls omvatten personnel controls en cultural controls. Personnel controls hebben betrek-
en -systemen. Procesinnovaties worden meestal binnen de organisatie geïnitieerd. Ten slotte wordt vaak onderscheid gemaakt naar radicale en incrementele innovaties (zie bijvoorbeeld Jansen e.a., 2006; Damanpour, 1991). Innovatie heeft tot gevolg dat de bestaande structuren en het functioneren van de organisatie gaan wijzigen; de mate waarin dat het geval is, is echter niet gelijk voor alle innovaties. Radicale innovaties (of ‘exploratieve innovaties’) hebben tot gevolg dat (het functioneren van) de organisatie fundamenteel gaat wijzigen, bijvoorbeeld omdat het ontwerp van de producten volledig nieuw is of omdat nieuwe markten of distributiekanalen worden aangeboord. Incrementele (of ‘exploitatieve’) innovaties worden ontwikkeld om de wensen van de huidige klanten te bedienen. Bij incrementele innovaties wordt gebruikgemaakt van bestaande kennis; het betreft bijvoorbeeld het verbeteren van een bestaand model, het uitbreiden van bestaande producten en diensten of het verlagen van de kosten van bestaande distributiekanalen. Vaak zullen productinnova-
Noot 2. Zie Verbeeten (2004) voor een overzicht van literatuur op het gebied van administratieve innovaties.
Input controls en innovatie
king op het selecteren en aannemen van personeel dat bepaalde taken zelfstandig kan uitvoeren. Cultural controls hebben betrekking op het vormgeven van normen en waarden binnen de organisatie, waardoor medewerkers elkaar onderling beïnvloeden (Merchant en Van der Stede, 2003, p. 67). Cardinal (2001) heeft onderzoek gedaan naar het gebruik van diverse controls in farmaceutische bedrijven in de VS. Innovatie is binnen de farmaceutische industrie erg belangrijk; innovatieve producten leiden tot een langdurig concurrentievoordeel in deze industrie. De farmaceutische industrie spendeert meer dan welke andere industrie aan R&D; het betreft meestal kostbare, langdurige (acht tot tien jaar) R&D-trajecten. Uit het onderzoek blijkt dat een belangrijke personnel control de selectie van een wetenschappelijk divers team betreft. De diversiteit van disciplines (chemie, biologie, medicijnen enzovoort) moet bijdragen aan het oplossen van problemen waar men bij de ontwikkeling van medicijnen tegenaan loopt. Daarnaast heeft Cardinal (2001) gekeken naar de mate van professionalisatie, in casu de mate waarin de R&D-medewerkers contact onderhouden met externe collega’s. Dit is van belang omdat R&D-medewerkers zo op de hoogte blijven van de laatste technologische ontwikkelingen op hun vakgebied. Uit het onderzoek van Cardinal (2001) blijkt dat zowel diversiteit als
MCA: september 2007, nummer 5
47
professionalisatie van belang zijn voor de ontwikke-
om meer risico te (durven) nemen. Empirisch on-
ling van zowel radicale als incrementele innovaties. Om innovaties te stimuleren moet er dus sprake
derzoek van Pennings en Smidts (2000) bevestigt deze relatie; zij deden onderzoek onder 346 mana-
zijn van een divers, professioneel medewerkersbe-
gers en vonden een positieve relatie tussen de mate
stand. Davila (2005a) heeft onderzoek gedaan naar de
waarin managers geneigd zijn om risico’s te nemen en de mate van innovatie.
vraag wanneer kleine, snel groeiende ondernemin-
Een andere belangrijke factor betreft de leider-
gen (‘start ups’) gebruik gaan maken van MCS. Daartoe heeft hij over een periode van tien jaar on-
schapsstijl van managers. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt naar ‘transactional’ en ‘transfor-
derzoek gedaan binnen 95 kleine, jonge (<10 jaar) technologiebedrijven in Silicon Valley. Binnen zijn
mational leaders’(Boerner e.a., 2007). ‘Transactional leadership’ is gebaseerd op het
onderzoek heeft hij onderscheid gemaakt naar per-
maken van afspraken over de te bereiken doelen en
sonnel controls, action controls en results controls.
de daaraan gekoppelde beloning. ‘Transformational
Onder personnel controls vallen onder meer bedrijfsbrede social events, een introductieprogram-
leaders’ (ook wel charismatische of inspirerende leiders genoemd) inspireren medewerkers om harder
ma voor nieuwe medewerkers, een missieverklaring, interne trainingen en het nagaan van
te werken dan afgesproken door (mede) te concentreren op langetermijndoeleinden en door rekening
referenties van toekomstige medewerkers. Uit het onderzoek van Davila (2005a) blijkt dat omvang (en leeftijd) belangrijke verklarende variabelen zijn
te houden met individuele medewerkers. Uit empirisch onderzoek van Boerner e.a. (2007) onder 91 Duitse afdelingshoofden van 91 Duitse onderne-
voor het gebruik van personnel controls. Ook een wijziging van de CEO (vaak het moment dat de oprichter van het bedrijf plaats maakt voor een profes-
mingen (onder meer verzekeringen, banken en telecommunicatiebedrijven) blijkt dat transformational leadership positief gecorreleerd is aan
sionelere manager) en het aantrekken van vermogen via venture capitalbedrijven blijken positief samen te hangen met het gebruik van personnel
innovatie, terwijl transactional leadership niet gecorreleerd is met innovatie. Met andere woorden, innovatie is gebaat bij risiconemende, transforma-
controls. Klaarblijkelijk leidt groei van de onderneming ertoe dat deze professioneler (of formeler) aangestuurd gaat worden en dat er meer gebruik wordt gemaakt van personnel controls. Ook de andere controls (action controls, waaronder het gebruik van concurrentiebedingen, organogrammen, personeelshandboeken en werkbeschrijvingen; als ook results controls, waaronder aandelenparticipatie, bonussen en winstdelingen) zijn positief gerelateerd aan de omvang (en leeftijd) van de organisatie en het gebruik van venture capital. Dit suggereert een samenhang tussen omvang en formalisatie van de organisatie; naarmate de organisatie de innovatie gaat ‘exploiteren’ gaat er meer behoefte bestaan aan professionele managers en formele MCS. Voorgaand onderzoek geeft aan dat personnel controls belangrijk zijn, maar geeft niet aan hoe deze moeten worden ingevuld en/of naar welk soort medewerker moet worden gezocht. Miller en Friesen (1983) geven aan dat innovatie vaak gepaard gaat met het nemen van risico’s; dat zou betekenen dat innovatievere ondernemingen managers en medewerkers in dienst moeten nemen die geneigd zijn
tional managers.
48
MCA: september 2007, nummer 5
Action controls en innovatie Een tweede vorm van control betreft de action controls. Action controls moeten ervoor zorgen dat medewerkers bepaalde activiteiten uitvoeren (of juist niet uitvoeren) waarvan bekend is dat ze bijdragen (of afbreuk doen) aan het bereiken van de doelen van de organisatie (Merchant en Van der Stede, 2003). Voorbeelden van action controls zijn gedragsbeperkingen (bijvoorbeeld passwords, budgetlimieten of functiescheiding), action reviews (bijvoorbeeld vooraf toestemming vragen om een bedrag te mogen uitgeven) of gedragscodes (bijvoorbeeld klokkenluidersregelingen en ethische codes). Zoals gezegd zijn budgetten vaak een belangrijke vorm van action controls, aangezien zij een limiet stellen aan bedragen die managers kunnen uitgeven. Davila en Foster (2005) hebben onderzoek gedaan naar de adoptie van management accounting systemen door ‘start ups’. Zij kijken daarbij met name naar het gebruik van operating budgets, die zij classificeren als ‘planningssystemen’; zij gaan ervan uit dat deze budgetten met name voor
‘Het interactieve gebruik van MCS voorkomt een te extreme focus op innovatie’
of hen straffen voor het genereren van slechte resultaten (Merchant en Van der Stede, 2003). Voorbeelden van results controls zijn prestatiemeting en va-
kortetermijnplanning worden gebruikt (en minder voor monitoringdoeleinden). Uit een onderzoek onder 78 start ups met ten minste 50 en maximaal 150 medewerkers blijkt dat 40 procent vanaf het begin van de onderneming gebruikmaakt van operationele budgettering; vijf jaar na oprichting maakt ruim 90 procent gebruik van operationele budgettering. Daarnaast blijkt dat het gebruik van operationele budgettering positief bijdraagt aan de
riabele beloningssystemen. In het verleden is gesuggereerd dat results controls managers (excessief) op de korte termijn zouden richten (zie bijvoorbeeld Merchant, 1990). Uit onderzoek van Merchant (1990) onder 62 business unit managers van een grote, gediversificeerde ondernemingen in de VS blijkt dat het benadrukken van uitgaven- en winsttargets leidt tot een reductie
groei en waarde van de onderneming op lange ter-
van de langetermijnoriëntatie en het ontmoedigen van nieuwe ideeën. Ook onderzoek van Van der
mijn. Andere systemen, met name product profitability, customer profitability, customer acquisition
Stede (2000) suggereert dat het benadrukken van winst- en budgettargets leidt tot een kortetermijno-
costs en capital expenditures, blijken pas veel later in de tijd relevant te zijn voor start ups. Een van de redenen zou kunnen zijn dat het hier monitoringsy-
riëntatie. Met andere woorden, het benadrukken van de financiële doelen op de korte termijn (winst, uitgavenlimieten) leidt tot het ontmoedigen van
stemen, en geen planningssystemen, betreft; aan dergelijke systemen bestaat volgens Davila en Fos-
ideeën die op de langere termijn (meer)waarde kunnen creëren voor ondernemingen. De vraag is echter of dat erg is; zoals Van der Stede (2000) al opmerkt is een kortetermijnoriëntatie van belang als
ter (2005) pas later in de tijd behoefte. Uit het onderzoek van Cardinal (2001) onder 91 Amerikaanse farmaceutische bedrijven blijkt dat action controls belangrijk zijn voor het ontwikkelen van nieuwe medicijnen. Daarbij blijkt echter dat er verschillen zijn voor verbeteringen van bestaande medicijnen (‘exploitatieve innovaties’) en voor het ontwikkelen van nieuwe medicijnen (‘explorative innovation’). Centralisatie, formalisatie en een hoge frequentie van beoordelingen dragen positief bij aan het ontwikkelen van nieuwe medicijnen. Een mogelijkheid voor het positieve verband tussen formalisatie en het ontwikkelen van medicijnen is dat action controls (handboeken, kwaliteitssystemen) van belang zijn voor betrouwbare onderzoeksresultaten. Voor het verbeteren van bestaande medicijnen geldt dat centralisatie daar positief aan bijdraagt; formalisatie van het werkproces is echter negatief gecorreleerd met het verbeteren van medicijnen, terwijl een hogere frequentie van beoordelingen geen effect heeft. Dit suggereert dat (bepaalde) action controls bijdragen aan het ontwikkelen van nieuwe medicijnen, maar dat onduidelijk is in hoeverre action controls bijdragen aan het verder verbeteren van bestaande medicijnen.
Results controls en innovatie Een laatste vorm van controls betreft de results controls. Results controls betreft het belonen van medewerkers voor het genereren van goede resultaten,
de onderneming in de financiële problemen zit. Een kortetermijnoriëntatie is waarschijnlijk contraproductief als meer langetermijndoelen (bijvoorbeeld innovatie) worden nagestreefd. Ook uit onderzoek van Davila (2000) blijkt dat de doelen en strategie van de organisatie, naast de aard van de onzekerheid waar de organisatie mee te maken heeft, van belang zijn voor het ontwerp van het MCS. Davila heeft onderzoek gedaan naar het ontwerp en gebruik van MCS onder 56 projectmanagers van productontwikkeling van 11 ondernemingen in de medische industrie. Uit zijn onderzoek blijkt dat MCS minder bruikbaar zijn als er sprake is van grote technologische onzekerheden (die vooral bij ‘exploratieve innovaties’ aan de orde zullen zijn). In dat geval zullen managers zich vooral richten op het oplossen van de technologische onzekerheden; er zal vooral met prototypes en experimenten worden gewerkt en informatie uit het MCS (met name productontwerp en budgetinformatie) is dan minder bruikbaar. Als er sprake is van onzekerheid omtrent klantenvoorkeuren (hetgeen eveneens meer het geval zal zijn bij ‘exploratieve innovaties’), zal klantinformatie meer bruikbaar zijn maar tijdsinformatie minder bruikbaar. Ten slotte zal informatie over (verwachte) kosten en winstgevendheid van het project belangrijker zijn naarmate het bedrijf gericht is op kostenbeheersing en efficiency, terwijl
MCA: september 2007, nummer 5
49
informatie over klanten en ‘time to market’ belang-
vakbladen) ten koste gaat van de commerciële out-
rijker is als het bedrijf als eerste met producten op de markt wil komen. Naast de soort innovatie is dus
put (nieuwe ideeën, nieuwe patenten, nieuwe medicijnen). Het benadrukken van (commerciële en
ook de strategie van het bedrijf van invloed op het
professionele) output en het (financieel en niet-fi-
soort prestatiemaatstaven dat wordt gehanteerd. Bisbe en Otley (2004) hebben niet gekeken naar
nancieel) belonen van medewerkers draagt bij aan het verbeteren van bestaande medicijnen. Een mo-
de soort prestatiemaatstaven in het MCS, maar naar
gelijke verklaring voor de impact van beloning
de wijze waarop het MCS wordt gebruikt. In een onderzoek onder 40 Spaanse industriële bedrijven
wordt gegeven door Davila (2005a): uit onderzoek blijkt dat 88 procent van de ondernemingen ge-
maken zij daarbij onderscheid naar het diagnostisch en het interactief gebruik van MCS. Het diag-
bruikmaakt van aandelenopties (een vorm van results control die gericht is op de lange termijn). Met
nostisch gebruik van MCS verwijst naar het monito-
andere woorden, om exploratieve innovaties te sti-
ren van een groot aantal prestatie-indicatoren om
muleren zouden de results controls meer op de lan-
zo te kunnen beoordelen of de beoogde doelen worden gehaald. De beloning van managers is mede af-
gere termijn gericht moeten zijn.
hankelijk van de vraag of zij de doelen hebben gehaald. Bij het interactief gebruik van het MCS gaat
Samenvatting en conclusies
om het vergroten van het lerend vermogen en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Uit het onderzoek van Bisbe en Otley (2004) blijkt dat het interactief gebruik van het MCS voor het totale sample geen gevolgen heeft voor de mate van innovatie. Uit een analyse van de subsamples blijkt echter dat het
Uit het voorgaande overzicht mag worden afgeleid dat het sturen en beheersen van innovaties van groot belang zijn voor de (toekomstige) prestaties van het bedrijf. Tevens blijkt dat er in de afgelopen jaren meer aandacht is gekomen voor de relatie tus-
interactief gebruik van het MCS (budgetten, balanced scorecard en projectmanagementsysteem) binnen zeer innovatieve ondernemingen tot een lagere
sen MCS en innovatie. Een belangrijk onderscheid binnen de (technologische) innovaties betreft het onderscheid tussen exploratieve innovaties (nieuwe kennis, op nieuwe markten en klanten gericht) en expoloitatieve innovaties (bestaande kennis, op be-
mate van innovatie leidt. Een interactief gebruik van de balanced scorecard (en in mindere mate het projectmanagementsysteem) leidt binnen weinig innovatieve ondernemingen juist tot meer innovatie. Tevens blijkt dat het interactief gebruik van het MCS, in combinatie met de mate van innovatie, tot een hogere performance leidt. Dit suggereert dat het interactief gebruik van MCS binnen innovatieve ondernemingen tot een efficiënter en effectiever innovatieproces leidt. Met andere woorden, het interactieve gebruik van MCS heeft tot gevolg dat een te extreme focus op innovatie wordt voorkomen. Ook Cardinal (2001) heeft gekeken naar het gebruik van results controls in haar onderzoek onder 91 farmaceutische bedrijven in de VS. Uit haar onderzoek blijkt dat het formuleren van specifieke doelen, het benadrukken van (commerciële) output (het aantal nieuwe ideeën, patenten of medicijnen) en het financieel (bonus) en niet-financieel (vermelden van excellente medewerkers binnen bepaalde projecten) belonen van medewerkers positief bijdragen aan het ontwikkelen van nieuwe medicijnen. Een mogelijke verklaring voor het feit dat professionele output (het aantal publicaties op conferenties of in
staande markten en klanten gericht). In tabel 1 zijn de bevindingen uit het voorgaande literatuuroverzicht kort weergegeven. Uit tabel 1 blijkt dat de inrichting en het gebruik van MCS belangrijke consequenties kunnen hebben voor de soort en mate van innovatie (exploratief, exploitatief) binnen een organisatie. De invloed van de verschillen in het MCS voor de mate en soort innovaties lijken zich met name te concentreren rond het aannamebeleid (risicohouding en stijl van de managers), het gebruik van monitoringsystemen (variantieanalyse, formalisatie), de specifieke prestatiemaatstaven (budget, klanten, productontwerp), de wijze waarop het MCS wordt gebruikt (diagnostisch/interactief) en de beloningsmaatstaven (lange/korte termijn). Gezien de voorgaande resultaten heeft de controller, als ontwerper en gebruiker van het MCS, een belangrijke invloed op het innovatiegedrag van de onderneming. Daarbij zal de controller zich rekenschap moeten geven van de strategie (differentiatie, kostenleiderschap) en de levensfase (snelle groei, consolidatie) van de onderneming of de business unit waar hij werkzaam is.
50
MCA: september 2007, nummer 5
Tabel 1. Relatie tussen ontwerp en gebruik van MCS en innovatie
Element MCS
Personnel controls
Ref
Exploratieve
Exploitatieve
innovaties
innovaties
Diversiteit personeelsbestand
A
+
+
Mate van professionalisatie personeelsbestand
A
+
+
Formaliteit HRM-systemen
B
0/+
+
Risicoaversiteit medewerkers
C
-
+
Transformational managers (‘inspirerend,
D
+
?
Operationele budgetsystemen
E
+
+
Monitoringsystemen (variantieanalyse,
E
0
+
Centralisatie
A
+
+
Formalisatie
A
+
-
Frequentie van beoordelingen
A
+
0
Benadrukken van uitgaven en winsttargets
F,G
-
+
Informatie over budget
H
-
+
Informatie over productontwerp
H
-
?
Informatie over klanten
H
+
?
Interactief gebruik van MCS *
I
-
+
Formuleren van specifieke doelen
A
+
0
Benadrukken van output
A
0
+
(Langetermijn)beloning van medewerkers
A
+
+/-
charismatisch’) Action controls
kostprijssysteem)
Results controls
A = Cardinal (2001), B = Davila (2005), C =Pennings en Smidts (2000), D = Boerner e.a. (2007), E = Davila en Foster (2005), F = Merchant (1990), G = Van der Stede (2000), H = Davila (2000), I = Bisbe en Otley (2004) +/0/-/? = positieve/geen/negatieve/onbekende relatie tussen MCS-element en innovatie * = interactief gebruik van MCS vermindert aantal exploratieve innovaties, maar maakt productontwikkelingsproces wel efficiënter Tabel 1 geeft een samenvatting van de hiervoor gepresenteerde onderzoeksbevindingen voor de relatie tussen elementen binnen het MCS en innovatie. Aanname is dat ontwikkeling van nieuwe producten te kenmerken is als een exploitatieve innovatie. Aanname is dat start ups in het begin van hun levensfase ‘exploratief’ zijn, en later (na vijf tot tien jaar) meer exploitatief.
MCA: september 2007, nummer 5
51
‘Innovatievere ondernemingen moeten medewerkers in dienst nemen die risico durven nemen’
early-stage/startup companies. The Accounting Review, 80 (4), p. 10391068. ~ Davila, T. (2000). An empirical study on the drivers of management control systems’ design in new product development. Accounting, Organizations and Society, 25 (4-5), p. 383-409. ~ Jansen, J.J.P., F.A.J. van den Bosch en H.W. Volberda (2006). Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52 (11), p. 1661-1674.
Literatuur
~ Lev, B. (2001). Intangibles: Management, Measurement, and Reporting.
~ Bisbe, J. en D. Otley (2004). The effects of the interactive use of management control systems on product innovation. Accounting, Organizations and Society, 29, p. 709-737. ~ Boerner, S., S.A. Eisenbeiss en D. Griesser (2007). Follower behavior and organizational performance: the impact of transformational leaders. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13 (3), p. 15-26. ~ Cardinal, L.B. (2001). Technological innovation in the pharmaceutical industry: the use of organizations control in managing research and development. Organization Science, 12 (1), p. 19-36. ~ Christensen, C.M. en M.E. Raynor (2003). The innovator’s solution: creating and sustaining successful growth. Harvard Business School Publishing, Boston (Mass.).
Brookings Institution Press, Washington. ~ Merchant, K.A. (1990). The effects of financial controls on data manipulation and management Myopia. Accounting, Organizations and Society, 15 (4), p 297-313. ~ Merchant, K.A. en W.A. van der Stede (2003). Management Control Systems. first edition ed. Pearson Education Limited, Harlow Essex. ~ Miller, D. en P.H. Friesen (1983). Successful and unsuccessful phases of the corporate life cycle. Organization Studies, 4 (4), p. 339-356. ~ Minkman, B. en H.B.A. Steens (2007). Gamechanger maakt het strategische verschil. MCA Tijdschrift voor organisaties in control, (3), p. 8-13. ~ Pennings, J.M.E. en A. Smidts (2000). Assessing the construct validity of risk attitude. Management Science, 46 (10), p. 1337-1348.
~ Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: a Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal, 34 (3), p. 555-590.
~ Van Breevoort, B. (2005). Innovatie & Control. MCA Tijdschrift voor organisaties in control, (4), p. 2-7. ~ Van der Stede, W.A. (2000). The relationship between two conse-
~ Davila, A. (2005a). An exploratory study on the emergence of management control systems: formalizing human resources in small growing firms. Accounting, Organizations and Society, 30, p. 223-248. ~ Davila, A. (2005b). Innovation and strategic change: the promise of management control systems. MCA Tijdschrift voor organisaties in control,
quences of budgetary controls: budgetary slack creation and managerial short-term orientation. Accounting, Organizations and Society, 25, p. 609-622. ~ Verbeeten, F.H.M. (2004). Accounting change. MCA Tijdschrift voor organisaties in control, 8 (3), p. 33-35.
(4), p. 6-11. ~ Davila, A. en G. Foster (2005). Management accounting systems adoption decisions: evidence and performance implications from
Dr. F.H.M. Verbeeten is verbonden aan RSM Erasmus University.
Benieuwd? Benieuwd naar het gras bij de buren? Je hebt een achtergrond bij een van de big4 of in het bedrijfsleven en bent nieuwsgierig. Je hebt een rechtdoorzee mentaliteit en hebt de wil om te leren. Het is tijd voor bezinning. Limbus Consulting is een snelgroeiend adviesbureau met de focus op verbetering van de financiële functie en zoekt energieke mensen. Limbus is er voor organisaties en mensen die hun prestaties willen verhogen en hun betekenis willen vergroten. Wil je samen met collega’s en de klant complexe problemen aanpakken en tegelijkertijd veel leren in korte tijd? Stuur dan je cv naar Martine Weststeijn,
[email protected] en toets je nieuwsgierigheid.
52
MCA: september 2007, nummer 5
