Management Control Systemen & Organizational Citizenship Behavior

Management Control Systemen & Organizational Citizenship Behavior Een empirisch onderzoek in de kinderopvang

Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Amsterdam Business School Master Accountancy & Control, variant Control Studentnummer: 0259195 Student: Artur Brouwer Datum: Oktober 2007 Eerste beoordelaar:

Tweede beoordelaar:

Dr. V. S. Maas Universiteit van Amsterdam

Dr. Ir. S. van Triest Universiteit van Amsterdam

Management Control Systemen & Organizational Citizenship Behavior: een empirisch onderzoek in de kinderopvang

Voorwoord Mijn scriptie is een combinatie van onderwerpen waar ik veel mee te maken heb gehad tijdens mijn studietijd. Ten eerste heb ik vanaf mijn zestiende gewerkt in de kinderopvang bij organisaties in Bussum en Amsterdam. Ik heb altijd veel plezier beleefd aan het werken met kinderen. Na mijn afstuderen ga ik een aantal maanden naar India om met straatkinderen te werken. Ten tweede zijn Management Control Systemen en motivatie in mijn ogen de meest interessante onderwerpen van mijn studierichting. Ik wil een aantal mensen bedanken voor het helpen bij deze scriptie. Ten eerste mijn scriptiebegeleider Victor Maas voor alle goede adviezen. Verder alle groepsleidsters voor het invullen van de vragenlijsten en de directie en leidinggevenden van SKBNM voor hun medewerking aan het onderzoek. Daarnaast wil ik Bauke Stegenga bedanken voor de hulp bij mijn problemen met SPSS. Tot slot mijn ouders voor alle financiële en morele steun de afgelopen jaren. Artur Brouwer, Amsterdam, 23 juli 2007

2


Samenvatting In deze scriptie wordt empirisch onderzoek gedaan naar de effecten van Management Control Systemen (MCS) op Organizational Citizenship Behavior (OCB). MCS proberen gedrag van werknemers te beïnvloeden, zodat de kans wordt vergroot dat organisatiedoelstellingen worden behaald. MCS zijn opgebouwd uit een aantal beheersingsinstrumenten. OCB is vrijwillig gedrag van werknemers dat niet veroorzaakt wordt door een formeel systeem. De centrale vraag luidt: wat is de invloed van de beheersingsinstrumenten van Management Control Systemen op Organizational Citizenship Behavior van werknemers in de kinderopvang. In de literatuur worden beheersingsinstrumenten op verschillende wijzen ingedeeld. De meeste indelingen zijn vergelijkbaar. Dit onderzoek gebruikt de drie categorieën beheersingsinstrumenten van Merchant (1998): result, action en personnel controls. De hypotheses zijn gebaseerd op twee behoeftetheorieën: de ‘Dual Factor Theory’ van Herzberg (1968) en de ‘Self Determination Theory’ van Deci & Ryan (2000). Uit deze twee theorieën komt naar voren dat werknemers behoefte hebben aan persoonlijke groei en autonomie. Result en action controls beperken werknemers in hun handelingsvrijheid, waardoor de behoefte aan autonomie en persoonlijke groei niet kan worden verwezenlijkt. Personnel controls geven werknemers wel de ruimte om de twee behoeften te vervullen. De verwachting was dat alleen tevredenheid met personnel controls OCB positief zou beïnvloeden. En dat ontevredenheid met result en action controls een negatief verband met OCB zou hebben. Uit de resultaten van een meervoudige regressieanalyse komt naar voren dat geen van de beheersingsinstrumenten een significant lineair verband heeft met OCB. Op basis van het empirisch onderzoek kan dus niet worden gesteld dat de beheersingsinstrumenten van Management Control Systemen invloed hebben op Organizational Citizenship Behavior van werknemers in de kinderopvang.

3


Inhoudsopgave Pagina Samenvatting

3

1. Inleiding 1.1 Algemeen 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvraag 1.3 Onderzoekmethode 1.4 Opbouw

5 5 6 6 7

2. Management Control Systemen 2.1 Inleiding 2.2 Beschrijving Management Control Systemen 2.3 Invloed op instelling, ontwerp, implementatie en gebruik MCS 2.4 Effecten van MCS op werknemers en organisaties 2.5 Indeling beheersingsinstrumenten van MCS 2.6 Samenvatting

8 8 8 9 10 12 19

3. Organizational Citizenship Behavior 3.1 Inleiding 3.2 Beschrijving Organizational Citizenship Behavior 3.3 Voorspellers van OCB 3.4 Effecten van OCB op organisatie 3.5 OCB dimensies 3.6 Samenvatting

21 21 21 22 24 25 25

4. Behoeftetheorieën 4.1 Inleiding 4.2 Dual Factor Theory 4.3 Self-Determination Theory 4.4 Samenvatting

27 27 29 30 31

5. Hypotheses 5.1 Inleiding 5.2 Result controls 5.3 Action controls 5.4 Personnel controls 5.5 Samenvatting

32 32 33 34 35 36

6. Onderzoeksmethode 6.1 De organisatie 6.2 Onderzoeksmethodiek 6.3 Gebuikte meetinstrumenten

37 37 39 40

7. Onderzoeksresultaten 7.1 Beschrijvende statistiek 7.2 Assumptietesten 7.3 Correlatie constructvariabelen 7.4 Toetsen hypotheses 7.5 Extra analyse

49 49 50 52 53 58

8. Discussie

64

Bibliografie

70

Bijlage 1:Vragenlijst Bijlage 2: Classificatie van controle-instrumenten Bijlage 3: Beschrijvende statistiek Bijlage 4: Summary (Engelse samenvatting)

75 79 80 82

4


1. Inleiding 1.1 Algemeen Onderzoek naar Organizational Citizenship Behavior (OCB) is de afgelopen jaren sterk toegenomen (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000, p. 514). OCB is een manier om te meten of werknemers meer handelingen verrichten dan het takenpakket voorschrijft (Organ, 1988, p. 4). Bijvoorbeeld collega’s helpen met problemen op het werk tijdens de pauze. Verschillende voorspellers van OCB komen naar voren uit onderzoek. De invloed van Management Control Systemen (MCS) op OCB is echter nog niet onderzocht. MCS proberen het gedrag van werknemers te beïnvloeden, zodat de kans wordt vergroot dat organisatiedoelstellingen worden behaald (Flamholz, Das & Tsui, 1985, p. 35). MCS bestaan uit verschillende beheersingsinstrumenten om het gedrag van werknemers te beïnvloeden. In deze scriptie wordt empirisch onderzocht wat de invloed is van de drie categorieën beheersingsinstrumenten van Merchant (1998) op OCB. Organisaties gebruiken MCS om het gedrag van werknemers te beïnvloeden (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 4). MCS beïnvloeden dus de handelingen van werknemers. Het gedrag dat daaruit voorkomt is voor een deel niet vrijwillig. OCB meet vrijwillig gedrag van werknemers. Dit gedrag wordt niet veroorzaakt door een formeel systeem, zoals MCS. Op basis van deze theoretische definities zou MCS geen invloed hebben op OCB. MCS zijn echter opgebouwd uit verschillende categorieën beheersingsinstrumenten: result, action en personnel controls. Elke categorie beheersingsinstrumenten probeert gedrag op een andere wijze te beïnvloeden, bijvoorbeeld met beloningen (result controls), regels (action controls) en training (personnel controls). Het is interessant voor organisaties om de invloed van MCS op OCB te begrijpen, omdat door OCB de productiviteit van werknemers (Podsakoff, Ahearne & Mackenzie, 1997) en de organisatorische effectiviteit toenemen (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000).

5


Dit onderzoek voegt verschillende elementen toe aan de bestaande kennis. Ten eerste is de invloed van MCS op OCB niet eerder onderzocht. Er is enerzijds veel onderzoek gedaan naar de consequenties van MCS en anderzijds op de vraag wat de factoren zijn die OCB beïnvloeden. In deze scriptie worden deze twee onderzoeksstromen gecombineerd door de effecten van de beheersingsinstrumenten van MCS op OCB empirisch te testen. Ten tweede is OCB niet eerder onderzocht in de kinderopvangsector. Onderzoek naar OCB is de laatste twintig jaar sterk toegenomen. Een van de resultaten hiervan is meer kennis over OCB in verschillende sectoren. Dit onderzoek speelt op deze trend in door OCB in de kinderopvang te onderzoeken. 1.2 Onderzoeksvraag De onderzoeksvraag van deze scriptie is: wat is de invloed van de beheersingsinstrumenten van Management Controle Systemen op Organizational Citizenship Behavior van werknemers in de kinderopvang. In het onderzoek wordt de indeling in beheersingsinstrumenten van Merchant (1998) gebruikt. Deze indeling is: result controls, action controls en personnel controls. Result controls geven werknemers beloningen voor gewenst gedrag. Action controls beperken de handelingen van werknemers. Personnel controls proberen werknemers te beheersen door middel van zelfcontrole en sociale controle. 1.3 Onderzoeksmethode Het onderzoek is uitgevoerd door middel van enquêtes. De vragenlijst is opgebouwd uit twee delen. Het eerste deel meet de drie categorieën beheersingsinstrumenten. Deze vragen zijn gebaseerd op de een artikel van Davila (2005), de CAO Kinderopvang en gesprekken met de directie van de onderzochte organisatie. Het tweede deel van de enquête meet OCB op basis van een veelgebruikte vragenlijst van Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990).

6


Het enquêteonderzoek heeft plaatsgevonden bij de Stichting Kinderopvang Bussum, Naarden, Muiden & Muiderberg (SKBNM). Van de 120 groepsleid(st)ers hebben 109 de vragenlijst ingevuld. Dit geeft een responspercentage van 91 %. 1.4 Opbouw De scriptie is als volgt opgebouwd. In het tweede hoofdstuk wordt onderzoek naar MCS besproken. Eerst wordt een beschrijving van MCS gegeven. Vervolgens worden de factoren die MCS beïnvloeden en de positieve consequenties van MCS besproken. Ook wordt een overzicht gegeven van de indeling in categorieën beheersingsinstrumenten. Het derde hoofdstuk bespreekt OCB onderzoek. Hierbij wordt dezelfde structuur gebruikt als in hoofdstuk 2. Het volgende hoofdstuk gaat in op twee behoeftetheorieën: de ‘Dual Factor Theory’ van Herzberg (1968) en de ‘Self Determination Theory’ van Deci & Ryan (2000). In het vijfde hoofdstuk worden drie hypotheses geformuleerd met betrekking tot het effect van beheersingsinstrumenten op OCB. Daarna wordt de onderzoeksmethode toegelicht. De onderzoeksresultaten worden in hoofdstuk 7 besproken. Tot slot worden de resultaten van de enquête vergeleken met de theoretische achtergrond in de discussie.

7


2. Management Control Systemen 2.1 Inleiding Dit hoofdstuk behandelt Management Control Systemen (MCS). MCS proberen het gedrag van werknemers te beïnvloeden, zodat de kans groter wordt dat organisatiedoelstellingen worden behaald (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 4). Er wordt een overzicht van de literatuur over MCS gegeven. Eerst wordt beschreven wat een MCS is. Daarna wordt ingegaan op de factoren die het ontwerp van MCS beïnvloeden. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de positieve consequenties van MCS. Tot slot worden vier verschillende indelingen van beheersingsinstrumenten besproken. 2.2 Beschrijving Management Control Systemen Een organisatie probeert door middel van ‘control’ (beheersing) het gedrag van werknemers te beïnvloeden. Flamholz, Das & Tsui (1985, p. 35) hebben control als volgt gedefinieerd: ‘Control is definined as attemps by the organisation to increase the probability that individuals will behave in ways that lead to the attainment of organizational objective’. Management Control Systemen (MCS) zijn de processen waarmee een organisatie het gedrag van werknemers probeert te beheersen (LangfieldSmith, 1997, p. 208). Deze processen bestaan uit beheersingsinstrumenten, zoals beloningen, taakomschrijvingen en training. Simons (1994, p. 4) geeft de volgende definitie van MCS: ‘The formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities’. MCS zijn dus formele systemen die informatie proberen te verzamelen over de handelingen van werknemers en proberen het gedrag van de werknemers te beïnvloeden. Een organisatie probeert met een MCS te voorkomen dat werknemers acties ondernemen die schadelijk zijn. Handelingen die bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie moeten worden aangemoedigd (Merchant, 1982, p. 43).

8


De reden dat organisaties het gedrag van hun personeel moeten beheersen is een gebrek aan ‘goal congruence’ (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 4). ‘Goal congruence’ wordt bereikt als de doelen van werknemers en de organisatie op één lijn liggen. Een organisatie kan op twee manieren ‘goal congruence’ bewerkstelligen. Ten eerste door mensen te selecteren waarvan de individuele- en organisatiedoelstellingen gelijk zijn. Dit is echter zelden het geval. Mensen hechten meer waarde aan persoonlijke doelen dan aan organisatiedoelen. Ten tweede door het gedrag van werknemers met een gebrek aan ‘goal congruence’ te beheersen met een MCS. De meest efficiënte manier is echter een combinatie van selectie en beheersing (Ouchi, 1979, p. 841). Er zijn volgens Merchant & Van de Stede (2003, p. 7) drie oorzaken aan te wijzen voor het ontbreken van overeenstemming tussen doelen van werknemers en de organisatie: gebrek aan richting, motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen. Gebrek aan richting wil zeggen dat een werknemer wel wil doen wat in belang is van de organisatie, maar niet weet op welke manier hij aan de organisatiedoelen kan bijdragen . Motivatieproblemen ontstaan doordat werknemers het eigen belang voorop hebben staan. Persoonlijke beperkingen ontstaan door een gebrek aan vaardigheden, waardoor het gedrag van een werknemer niet bijdraagt aan het verwezenlijken van organisatiedoelstellingen. MCS worden dus gebruikt om beheersingsproblemen zoveel mogelijk te beperken. Deze controleproblemen zullen echter altijd aanwezig zijn. Maar een goede inrichting van het MCS vergroot de kans dat een organisatie haar doelstellingen behaalt (Simons, 1994, p. 5). 2.3 Invloed op instelling, ontwerp, implementatie en gebruik MCS Management control systemen zijn veel bestudeerd de afgelopen 30 jaar. Binnen het onderzoek naar MCS bestaan verschillende onderzoeksrichtingen. Belangrijke stromingen zijn de contingentie theorie, economische theorie en psychologische theorie. Alle drie de theorieën hebben een andere invalshoek met betrekking tot MCS (Chenhall, 2003, p. 157). In deze paragraaf worden de drie onderzoeksrichtingen besproken op basis van de artikelen van Chenhall (2003) en Fisher (1998).

9


De contingentie theorie heeft een lange traditie in het onderzoek naar MCS (Chenhall, 2003, p. 127). Deze theorie stelt dat het ontwerp en gebruik van MCS beïnvloed wordt door de context waarin het MCS opereert. Een goede ‘match’ tussen een contingentievariabele en het MCS zorgt voor betere prestaties van het personeel en de organisatie (Fisher, 1998, p. 48). Volgens Chenhall (2003, p. 128) zijn de belangrijke variabelen die het ontwerp van MCS beïnvloeden: omgeving, technologie, grootte, organisatiestructuur, strategie en organisatiecultuur. Fisher (1998, p. 50) identificeert onzekerheid, technologie en strategie als belangrijkste contingentievariabelen. Economische en psychologische onderzoeken besteden vooral aandacht aan de instelling en implementatie van MCS. Economische theorieën onderzoeken met name de rol van beloningssystemen om werknemers te verbinden met organisatiedoelen (Chenhall, 2003, p. 157). Psychologisch onderzoek richt zich vooral op de invloed van individuele karakteristieken op MCS, bijvoorbeeld de persoonlijkheid en manier van leren van een individu (Chenhall, 2003, p. 158) 2.4 Effecten van MCS op werknemers en organisaties Het doel van MCS is de prestaties van de organisatie verbeteren. Dit streven wordt behaald door meer effectiviteit, efficiëntie en baantevredenheid van werknemers (Fisher, 1998, p. 54). Om dit te bereiken moeten werknemers op de juiste manier worden beïnvloed. In deze paragraaf wordt de invloed van MCS op baantevredenheid en opportunistisch gedrag besproken. Er wordt ook aandacht besteed aan de negatieve gevolgen van MCS. Chenhall (2003, p.132) geeft aan dat goed ingerichte en geïmplementeerde MCS leiden tot baantevredenheid. De baantevredenheid zorgt ervoor dat werknemers hun taken beter uitvoeren en dat ze ook betere beslissingen nemen. Werknemers die tevreden zijn met hun werk zullen zich ook beter kunnen identificeren met organisatiedoelen en werken effectiever.

10


Williamson (1985) betoogt dat beheersingsinstrumenten opportunistisch gedrag beïnvloeden. Opportunistisch gedrag is het streven naar het behalen van persoonlijke doelen. Werknemers maken een keuze tussen de kosten en baten van opportunistisch gedrag. Door een MCS kan opportunistisch gedrag verminderd worden. Een organisatie moet daarom de kosten van dit ongewenste gedrag verhogen, zodat een werknemer er minder voordeel van heeft. Ghoshal & Moran zijn het niet volledig met Williamson eens. Volgens Ghoshal & Moran (1996, p. 24) kunnen beheersingsinstrumenten werknemers juist aanmoedigen om hun eigen doelen na te streven, omdat door MCS negatieve gevoelens ten opzichte van de organisatie ontwikkeld kunnen worden. In de literatuur komen verschillende negatieve gevolgen van MCS naar voren. Volgens Merchant & Van de Stede (2003, p. 177) zijn er twee soorten kosten aan MCS verbonden: directe en indirecte kosten. Directe kosten zijn de prijs die door de organisatie betaald moeten worden voor de beheersingsinstrumenten, bijvoorbeeld het uitbetalen van beloningen en geven van trainingen. Er zijn vier vormen van indirecte kosten. Ten eerste kan een verkeerd ontworpen MCS gedrag van werknemers aanmoedigen dat niet in overeenstemming is met de organisatiedoelen (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 180). Bijvoorbeeld door werknemers te belonen op basis van omzet terwijl de organisatiedoelstelling winstmaximalisatie is. Een werknemer wordt hierdoor geprikkeld zo veel mogelijk producten of diensten te verkopen. Veel producten worden verkocht door ze tegen een zeer lage prijs aan te bieden. Hierdoor wordt de winstmarge verkleind en de doelstelling van de organisatie niet behaald. Ook kunnen MCS ervoor zorgen dat werknemers alleen naar resultaten op de korte termijn gaan streven. Hierdoor kunnen de lange termijn doelen van een organisatie geschaad worden (Merchant, 1990, p. 301).

11


Een tweede negatief effect van MCS is ‘gamesmanship’. ‘Gamesmanship’ kan twee vormen aannemen. Ten eerste kunnen werknemers meer bronnen gebruiken dan nodig is om zo de kans te vergroten dat zij de doelstellingen te behalen die de organisatie hen oplegt. Een tweede vorm van ‘gamesmanship’ is het manipuleren van gegevens. Door data te manipuleren lijkt het of een werknemer de doelstellingen van het MCS toch heeft behaald (Merchant, 1990, p. 300). Ten derde kunnen MCS zorgen voor een vertraging van de werkzaamheden. Een organisatie kan zich ervan verzekeren dat handelingen goed zijn uitgevoerd door na afloop te controleren. Dit zorgt echter wel voor vertraging (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 186). Tot slot kunnen MCS zorgen voor een negatieve houding van werknemers. MCS geven werknemers minder bewegingsvrijheid, waardoor ze zich aangetast kunnen voelen in hun autonomie. Ook kunnen beloningen voor een negatieve houding zorgen indien werknemers de beloning te laag vinden (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 187). MCS zorgen volgens Fisher (1998, p. 46) voor stress. Door MCS voelen werknemers zich gecontroleerd. Dit levert stress op waardoor de productiviteit van werknemers afneemt. Volgens Ghoshal & Moran (1996, p. 24) is een ander negatief effect van MCS dat intrinsieke motivatie wordt verminderd door extrinsieke motivatie. Omdat MCS proberen de extrinsieke motivatie van werknemers te verhogen wordt de intrinsieke motivatie van een werknemer aangetast, afhankelijk van de mate van extrinsieke motivatie.

12


2.5 Indeling beheersingsinstrumenten van MCS MCS zijn opgebouwd uit verschillende beheersingsinstrumenten. De indeling in categorieën controle-instrumenten is door auteurs op verschillende wijze gedaan. In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de indelingen van Anthony (1989), Ouchi (1979), Abernethy & Stoelwinder (1995) en Merchant (1998). 2.5.1 Formele en informele beheersingsinstrumenten Anthony (1989) heeft beheersingsinstrumenten ingedeeld in twee categorieën: ‘formele’ en ‘informele controle-instrumenten’. Formele beheersingsinstrumenten zijn regels, procedures en budgetteringssystemen. Deze componenten van MCS zijn bewust ontworpen. Informele beheersingsinstrumenten zijn minder goed zichtbaar. Deze instrumenten zijn niet bewust ontworpen, maar ontstaan in de loop der tijd. Een voorbeeld hiervan is de organisatiecultuur. Dit zijn de collectieve normen en waarden binnen een organisatie. 2.5.2 Markten, bureaucratieën en clans Ouchi (1979, p. 833) heeft een indeling gemaakt van beheersingsinstrumenten in de categorieën: ‘markt’, ‘bureaucratie’ en ‘clan’. Markten proberen controleproblemen te beheersen door de bijdragen van werknemers te meten en hen te belonen door middel van ‘prijzen’ op basis van hun toegevoegde waarde. Markten is de meest efficiënte categorie beheersingsinstrumenten indien een werkgever de prestaties van een werknemer kan observeren. Om gebruik te maken van markten moet een organisatie alle informatie over het handelen van een werknemer voorhanden hebben (p. 835).

13


De tweede categorie beheersingsinstrumenten van Ouchi is bureaucratieën. Bij bureaucratieën wordt gebruikt gemaakt van regels. Een werknemer geeft hiermee een deel van zijn autonomie op ten gunste van zijn leidinggevende (1979, p. 838). Een nadeel van regels ten opzichte van de prijzen, die bij markten worden gebruikt, is dat regels minder informatie bevatten over het handelen van werknemers (p. 835). Een bureaucratie is de meest efficiënte manier van beheersing indien het prijsmechanisme van markten niet werkt en tegelijkertijd niet aan de sociale condities van een clan kan worden voldaan (p. 840). Clans richten zich volledig op de sociale aspecten van beheersing door ‘goal incongruence’ volledig te verwijderen. Er is bij clans geen sprake van prijzen of regels om werknemers te beheersen (p. 838). Een clan probeert de normen en waarden van werknemers op één lijn te brengen. Clans vertrouwen voor beheersing dus op overeenkomstige ideeën over gewenst gedrag. De bovenstaande drie controlemechanismen worden in theorie sterk van elkaar gescheiden. In de praktijk maken organisaties echter gebruik van instrumenten uit zowel markten, bureaucratieën als clans (p. 840). Welke vorm van beheersing het meest efficiënt is hangt af van twee factoren. Ten eerste of de prestaties van werknemers gemeten kunnen worden. Ten tweede hoe groot het verschil in doelstellingen is van werknemers en werkgevers (p. 846). Volgens Ouchi zorgt een MCS dat alleen gebruik maakt van monitoren, evalueren en corrigeren (markt en bureaucratie) voor minder motivatie dan een MCS dat mensen veel autonomie en zelfcontrole biedt (clan) (p. 841).

14


2.5.3 Administratieve en professionele beheersingsinstrumenten Een derde indeling van beheersingsinstrumenten is afkomstig van Abernethy en Stoelwinder (1995). Zij maken onderscheid tussen ‘administratieve’ en ‘professionele beheersingsinstrumenten’. Administratieve controle-instrumenten bestaan uit procedures, regels en beloningssystemen. Dit zijn bewust ontworpen instrumenten om het gedrag van werknemers te beïnvloeden. Binnen administratieve beheersingsinstrumenten maken Abernethy en Stoelwinder (1995, p. 6) onderscheid tussen outputinstrumenten en gedragsinstrumenten. Outputinstrumenten stellen doelen voor werknemers waar zij achteraf voor worden beloond. Gedragsinstrumenten proberen aan werknemers het gedrag te specificeren dat de organisatie van hen verwacht door middel van regels. Professionele beheersingsinstrumenten daarentegen richten zich op sociale en zelfcontrole processen. Door werknemers te faciliteren probeert een organisatie de kans te vergroten dat werknemers de organisatiedoelstellingen behalen. Professionele controleinstrumenten zijn het best toepasbaar in een onvoorspelbare omgeving, omdat deze controle-instrumenten ervoor zorgen dat werknemers snel op veranderingen in kunnen springen. Administratieve beheersingsinstrumenten zijn echter minder flexibel. Veranderingen aanbrengen in administratieve instrumenten kost veel meer tijd (Abernethy & Stoelwinder, 1995, p. 3). 2.5.4 Result, action en personnel controls De meest recente categorisatie van beheersingsinstrumenten is ontwikkeld door Merchant (1998). Merchant deelt beheersinginstrumenten op in de categorieën ‘result controls’, ‘action controls’ en ‘personnel controls’. Hierna zullen deze categorieën beheersingsinstrumenten afzonderlijk worden beschreven.

15


Result controls worden gebruikt om gewenst gedrag te belonen. Deze vorm van beheersinginstrumenten is vooral effectief in het verhelpen van motivatieproblemen (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 23). Door middel van result controls wordt geprobeerd de doelen van werknemers en werkgevers op één lijn te krijgen (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 26). Door een beloning te geven bij het halen van de organisatiedoelen wordt een werknemer gemotiveerd. Result controls zijn effectief als ze voldoen aan drie vereisten. Ten eerste moeten managers weten welke resultaten verlangd worden van de werknemer. Ten tweede moet de werknemer significante invloed uit kunnen oefenen op de resultaten waar ze verantwoordelijk voor zijn. Ten derde moeten resultaten goed meetbaar zijn, dat wil zeggen precies, objectief, tijdig en begrijpelijk (Merchant, 1982, p. 46, Merchant & Van de Stede, 2003, p. 29). Action controls proberen gedrag van werknemers vooraf te beïnvloeden. Result controls worden gebruikt om personeel achteraf te controleren. Bovendien zijn action controls direct gericht op handelingen. Result controls daarentegen beïnvloeden handelingen indirect (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 32). Door middel van action controls probeert een manager zich ervan te verzekeren dat bepaalde handelingen worden uitgevoerd (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 67). Action controls kunnen vier verschillende vormen aannemen. Ten eerste kan het aantal handelingen van een werknemer beperkt worden. Ten tweede kan de organisatie aangegeven welk gedrag vereist is. Ten derde kan worden vastgelegd welke consequenties bepaalde acties van werknemers hebben. Ten vierde kunnen meer personen worden toegewezen aan een bepaalde taak (Merchant, 1982, p. 45). Om effectief te zijn moeten action controls aan twee voorwaarden voldoen. De werkgever moet weten welke acties voordelig zijn voor de organisatie én de handelingen van de werknemers moeten observeerbaar zijn, omdat de leidinggevende moet kunnen controleren hoe taken zijn uitgevoerd (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 72).

16


Personnel controls proberen de mogelijkheden van werknemers te beïnvloeden, zodat zij gewenst gedrag kunnen vertonen. Bij personnel controls worden werknemers aangesproken op zelfcontrole en sociale controle. Door werknemers te faciliteren probeert een organisatie de beheersing te verplaatsen van de organisatie naar de werknemers zelf. Een organisatie probeert er dus voor te zorgen dat werknemers taken zelfstandig uit kunnen voeren (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 67). Dit kan op verschillende wijzen worden bewerkstelligd, bijvoorbeeld door selectie en training. Hierdoor is de behoefte aan result en action controls minder. Het loont dus voor een organisatie om te investeren in werknemers. De grootste voordelen van personnel controls zijn dat ze altijd bruikbaar zijn, minder kosten met zich meebrengen en minder negatieve bijeffecten hebben (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 85). Om de organisatie te beheersen kunnen de meeste organisaties zich echter niet tot personnel controls beperken (Merchant, 1982, p. 46). 2.5.5 Overeenkomsten en verschillen indeling beheersingsinstrumenten Van de vier beschreven indelingen van beheersingsinstrumenten maakt één auteur (Anthony, 1989) gebruik van een indeling in twee categorieën controle-instrumenten. Chenhall (1993) duidt deze tweedeling aan als een groep mechanische instrumenten en een groep organische instrumenten. Mechanische controle-instrumenten vertrouwen op regels, procedures en routine. Organische beheersingsinstrumenten zijn flexibeler en kunnen goed inspringen op verandering (Chenhall, 2003, p. 131). Mechanische beheersingsinstrumenten kunnen volgens Albernethy & Stoelwinder (1995), Ouchi (1979) en Merchant (1998) verder worden onderverdeeld, in tegenstelling tot Anthony (1989). Ouchi (1979, p.838) geeft aan dat het verschil tussen markten en bureaucratische controle-instrumenten ligt in het gebruik van regels en beloningen. Bij markten worden werknemers beheerst door middel van beloningen. Bureaucratieën maken gebruik van regels als beheersingsinstrument.

17


Abernethy & Stoelwinder (1995, p. 6) maken onderscheid in administratieve controle-instrumenten op basis van het doel van het beheersen van een werknemer. Outputinstrumenten willen ervoor zorgen dat werknemers bepaalde resultaten behalen. Gedragsinstrumenten proberen te bewerkstelligen dat werknemers handelingen ondernemen die bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Volgens Merchant (2003) wordt het verschil tussen mechanische instrumenten onder andere bepaald door het moment waarop de beheersingsinstrumenten worden toegepast. Result controls worden ingezet om werknemers te beïnvloeden door materiële en immateriële beloningen in het vooruitzicht te stellen na afloop van een bepaalde periode. Action controls proberen werknemers te beheersen door voorafgaand aan het uitvoeren van taken beperkingen op leggen. Door Flamholz (1985, p. 47) wordt dit omschreven als de ex-ante en ex-post controlefunctie. Een tweede verschil tussen result en action controls is de manier waarop handelingen beïnvloed worden. Bij result controls worden handelingen indirect beïnvloed en bij action controls direct (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 32). Volgens Abernethy & Brownell (1997, p. 239) zijn personnel controls, clan controls en professional controls vergelijkbaar met elkaar. Ook informele beheersingsinstrumenten (Anthony, 1989) komen overeen met personnel controls. Deze vier categorieën beheersingsinstrumenten proberen werknemers te faciliteren, zodat gebruikt wordt gemaakt van zelfcontrole en sociale controle. Dit is in tegenstellingen tot markten en bureaucratische vormen van controle waarbij regels en beloningen worden gehanteerd om werknemers te beheersen. In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de vier besproken indelingen van beheersingsinstrumenten. Tabel 1: Indeling beheersingsinstrumenten Anthony (1989)

Ouchi (1979) Markt

Abernethy & Stoelwinder (1995) Outputinstrumenten

Merchant & Van de Stede (2003) Result controls

Bureaucratie Clan

Gedragsinstrumenten Professionele instrumenten

Action controls Personnel controls

Formele instrumenten Informele instrumenten

18


2.5.6 Voorwaarden gebruik beheersingsinstrumenten Welke beheersingsinstrumenten het meest efficiënt zijn, hangt van verschillende factoren af. In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de omstandigheden waarin result, action en personnel controls het best toepasbaar zijn. Volgens Abernethy & Brownell (1997, p. 236) zijn result controls bruikbaar indien ze aan twee voorwaarden voldoen. Ten eerste mag de hoeveelheid taken niet te groot zijn. Ten tweede moet vooraf te bepalen zijn welke resultaten gewenst zijn. Bij veel verschillende taken is het moeilijk de prestaties van een werknemer vast te stellen. Verder geeft Ouchi (1979, p. 28) aan dat resultaten meetbaar moeten zijn om result controls te gebruiken. Thompson (1967, p. 13) beschrijft dat result controls alleen toepasbaar zijn bij een lage mate van onzekerheid. Veranderingen in technologie en markten maken het moeilijk om werknemers af te rekenen op prestaties, omdat de invloed daarvan op de resultaten van een werknemer moeilijk is vast te stellen. Voor action controls geldt eveneens dat de hoeveelheid taken niet te groot mag zijn. Bij te veel taken zijn action controls niet efficiënt, omdat taken te breed omschreven moeten worden en uitzonderingen te kostbaar zijn om te behandelen. Daarnaast moeten de taken voorspelbaar zijn. Bij te veel verscheidenheid aan taken is het niet mogelijk alle handelingen vast te leggen in regels (Abernethy & Brownell, 1997, p. 236). Ook moet het gedrag van een werknemer meetbaar zijn. Anders kan niet gecontroleerd worden of een werknemer zich aan de vereisten houdt (Ouchi, 1979, p. 28). In de meeste literatuur komt naar voren dat personnel controls vooral gebruikt worden als werknemers niet door middel van result en action controls te beheersen zijn. Dus bij een hoge variatie aan en weinig routine bij taken zijn personnel controls het meest toepasbaar (Abernethy & Brownell, 1997, p. 236). Bij organisaties die vertrouwen op personnel controls moeten werknemers sterk overeenkomstige normen en waarden hebben over gedrag. Ook moeten werknemers sterk verbonden zijn met de organisatie (Ouchi, 1979, p. 838).

19


2.6 Samenvatting In deze paragraaf zijn het MCS en de beheersingsinstrumenten besproken. Het MCS wordt gebruikt om het gedrag van werknemers te beïnvloeden. Werknemers doen niet automatisch wat in het belang van de organisatie is. Daarom worden beheersingsinstrumenten gebruikt om de kans te vergroten dat de organisatie haar doelstellingen behaald. Drie theorieën geven de invloed van factoren op MCS aan. De contingentie theorie stelt dat het ontwerp en gebruik van MCS beïnvloed wordt door de context waarin het MCS opereert. Economische theorieën onderzoeken met name de rol van beloningssystemen om agenten te verbinden met organisatiedoelen. Psychologisch onderzoek bestaat vooral uit onderzoek naar de invloed van individuele karakteristieken op MCS. MCS kunnen positieve en negatieve consequenties hebben. In de literatuur komt naar voren dat MCS baantevredenheid kunnen vergroten en opportunistisch gedrag kunnen verminderen. Negatieve gevolgen zijn de directe en indirecte kosten die MCS met zich meebrengen. Directe kosten zijn de systeemkosten en het betalen van beloningen. Indirecte kosten zijn er in vier vormen: MCS kunnen verkeerd gedrag aanmoedigen, ‘gamesmanship’ veroorzaken, vertragingen als gevolg hebben en een negatieve houding bij werknemers creëren. Verder zijn vier indelingen van beheersingsinstrumenten besproken. Er zijn veel overeenkomsten tussen de indelingen van de auteurs. In het vervolg van dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van de indeling van Merchant (1998) in result, action en personnel controls. Result controls proberen gedrag te beïnvloeden door gewenst gedrag te belonen. Action controls proberen werknemers te beheersen door beperkingen op te leggen. Personnel controls spreken werknemers aan op zelfcontrole en sociale controle. In het volgende hoofdstuk wordt de literatuur over OCB besproken.

20


3. Organizational Citizenship Behavior 3.1 Inleiding In deze paragraaf wordt Organizational Citizenship Behavior (OCB) besproken. Eerst wordt een uitleg van OCB gegeven. Daarna wordt het onderzoek naar de factoren die OCB beïnvloeden besproken. Vervolgens worden de positieve consequenties van OCB op een rij gezet. Tot slot wordt aandacht besteed aan de vijf dimensies van OCB. 3.2 Beschrijving Organizational Citizenship Behavior Organizational Citizenship Behavior is voor het eerst beschreven door Smith, Organ en Near (1983). OCB is door Organ gedefinieerd als: ‘individual behavior that is dicretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and that in the aggregate promotes the effective functioning of the organization’ (Organ, 1988, p.4). OCB is dus gedrag dat niet veroorzaakt wordt een formeel systeem, maar gedrag waar werknemers zelf voor kiezen. OCB is ontstaan uit onderzoek naar baantevredenheid en prestaties van werknemers. Wetenschappers vonden geen verband tussen deze twee variabelen. Organ (1988) veronderstelde dat dit werd veroorzaakt doordat een verkeerde vorm van ‘job performance’ werd gemeten. Hij stelde dat de prestaties van werknemers bestaan uit twee componenten die apart gemeten moeten worden. De eerste component zijn de handelingen van werknemers die binnen hun takenpakket vallen. De tweede component is gedrag dat niet binnen de taken van de werknemer valt, niet veroorzaakt wordt door een formeel systeem en positief bijdraagt aan de effectiviteit van de organisatie. Hij noemde deze laatste component OCB (Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994, p. 766).

21


Handelingen die onderdeel uitmaken van het takenpakket van een werknemer worden aangeduid als ‘inrole behavior’. Dus gedrag dat een werknemer vertoont, omdat dit bij zijn takenpakket hoort. OCB is ‘extrarole behavior’. Dit is gedrag van een werknemer dat niet is vastgelegd in een contract tussen werknemer en werkgever. En voortkomt uit een persoon zelf (Allen, Rush & Russell, 2000, p. 97). Een voorbeeld van OCB in de kinderopvang is langsgaan bij een ziek kind buiten de werktijd. In dit voorbeeld maakt het gedrag van de werknemer geen onderdeel uit van het takenpakket en is dus ‘extrarole behavior’. Het gevolg van deze handeling is wel een grotere klanttevredenheid. Het is interessant voor organisaties om OCB van werknemers te beïnvloeden, omdat OCB verschillende voordelen kan opleveren voor de organisatie. Bijvoorbeeld een toename van de productiviteit van werknemers. De positieve consequenties van OCB worden verder uitgewerkt in paragraaf 3.4. Eerst wordt in de volgende paragraaf een aantal voorspellers van OCB besproken. 3.3 Voorspellers van OCB Veel onderzoek is gedaan naar de factoren die OCB kunnen voorspellen. Voorbeelden hiervan zijn: tevredenheid van werknemers, verbondenheid met de organisatie, perceptie van rechtvaardigheid en ondersteuning van de leidinggevende (Messer & White, 2006, p. 66). Dit zijn ook de meest onderzochte voorspellers van OCB (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000, p. 530). Hieronder zullen de factoren die OCB beïnvloeden afzonderlijk worden besproken. Het eerste onderzoek naar factoren die OCB beïnvloeden, richtte zich op het verband tussen ‘job satisfaction’ (baantevredenheid) en OCB (Organ & Ryan, 1995, p. 775). In deze onderzoeken kwam naar voren dat baantevredenheid een belangrijke voorspeller van OCB is (Moorman, Niehoff & Organ, 1993, p. 211). Baantevredenheid leidt tot OCB, omdat tevreden werknemers sneller werk willen doen dat niet strikt bij hun taakomschrijving hoort. Ontevreden mensen daarentegen, doen alleen wat onderdeel uit maakt van hun takenpakket. Zij vertonen geen extrarole behavior (Organ & Konovsky, 1989, p. 158).

22


Ten tweede is het verband tussen ‘organizational commitment’ (verbondenheid met de organisatie) en OCB veel onderzocht in de beginjaren van OCB. Uit deze onderzoeken kwam naar voren dat werknemers met een sterke band met de organisatie een hoger niveau van OCB hadden dan werknemers met weinig betrokkenheid bij de organisatie. Betrokkenheid bij de organisatie zorgt ervoor dat werknemers bereid zijn niet alleen individuele doelen na te streven. Ook organisatiedoelen worden belangrijk gevonden, waardoor een werknemer bereid is meer te doen dan alleen in de taakomschrijving staat omschreven (Williams & Anderson, 1991, p. 604). Een derde voorspeller van OCB is ‘organisational justice’ (perceptie van rechtvaardigheid). Deze voorspeller is de perceptie van werknemers over de mate waarin zij rechtvaardig behandeld worden door de organisatie. Uit de bevindingen van Organ & Konovsky (1989, p. 159) blijkt dat werknemers die het gevoel hebben dat ze rechtvaardig worden behandeld door de organisatie een positievere werkhouding hebben. Hierdoor is de mate waarin zij OCB vertonen hoger. Ondersteuning van de leidinggevende heeft ook invloed op OCB. Een werknemer die zich aangemoedigd voelt door een superieur is meer gemotiveerd. Dit leidt tot meer OCB. Een werknemer wil zich meer inzetten voor de onderneming als hij het gevoel heeft dat zijn gedrag wordt opgemerkt en gewaardeerd (Podsakoff, Mackenzie, Moorman & Fetter 1990, p. 109) Van alle vier de factoren is aangetoond dat ze voorspellende waarde voor OCB hebben. De factoren beïnvloeden elkaar echter ook. Moorman, Niehoff & Organ (1993, p. 218) hebben aangetoond dat ‘job satisfaction’ en ‘organisational commitment’ niet verbonden zijn met OCB indien de relatie gecontroleerd wordt voor ‘perceptie van rechtvaardigheid’. Ook volgens Moorman (1991, p. 846) en Organ (1988, 1990) wordt de relatie tussen ‘job satisfaction’ en OCB beïnvloed door the ‘perception of fairness’. Empirisch is aangetoond dat ‘job satisfaction’ voor een groot deel bestaat uit een rechtvaardigheidscomponent. Baantevredenheid wordt dus mede bepaald door de mate waarin een werknemer zich rechtvaardig behandeld voelt. Uit ander onderzoek van Organ & Ryan (1995, p. 789) daarentegen komt niet naar voren dat rechtvaardigheid een betere voorspeller van OCB is dan baantevredenheid.

23


3.4 Effecten van OCB op organisatie Uit empirisch onderzoek komen twee positieve consequenties van OCB voor de organisatie naar voren. Ten eerste meer organisatorische effectiviteit (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Ten tweede een grotere productiviteit van werknemers (Podsakoff, Ahearne & Mackenzie, 1997). OCB draagt om verschillende theoretische redenen bij aan het succes van organisaties. Ten eerste wordt de productiviteit van managers vergroot. Indien werknemers naast hun eigen werk ook problemen oplossen voor collega’s wordt geen schaarse tijd van een manager gebruikt. Ook kunnen werknemers de productiviteit van collega’s vergroten door hun kennis over te dragen. Indien kennis op collega’s wordt overgedragen zal een werknemer sneller productief zijn en meer waarde toevoegen aan de organisatie. Ten derde vergroot OCB de attractiviteit van een werkplek en trekt een organisatie betere mensen aan. Door OCB van werknemers ontstaat een sfeer waarin werknemers elkaar ondersteunen en niet klagen over elkaar. Hierdoor zullen mensen langer blijven werken bij de organisatie. Bovendien zullen werknemers productiever zijn, omdat geen tijd wordt besteed aan niet werkgerelateerde zaken. Daarnaast zorgt OCB voor een effectieve coördinatie van teams. Doordat werknemers problemen met collega’s voorkomen zullen teams effectiever werken. Er hoeft geen tijd besteed te worden aan het oplossen van conflicten. Tot slot zal met OCB prestatie van de organisatie stabieler zijn. Plichtgetrouwe werknemers zullen hun taken uitvoeren. Bovendien zal bij afwezigheid van een werknemer het werk worden overgenomen door collega’s. Dit leidt ertoe dat een organisatie een gelijkmatig prestatieniveau laat zien (Podsakoff, Mackenzie, Paine, 2000 p. 544).

24


3.5 OCB dimensies In de OCB literatuur komen 30 verschillende dimensies van OCB naar voren. Een dimensie is een onderdeel van de OCB. In de huidige OCB literatuur worden de vijf dimensies van Organ het meest gebruikt (LePine, Erez & Johnson, 2002). De door Organ geïdentificeerde ‘taxonomie’ van OCB is: ‘altruism’ (behulpzaamheid), ‘conscientiousness’ (plichtsgetrouwheid), ‘sportmanship’ (sportiviteit), ‘courtesy’ (beleefdheid) en ‘civic virtue’ (deugdzaamheid). ‘Behulpzaamheid’ is het helpen van een ander specifieke persoon bij een organisatorisch relevante taak of probleem. ‘Plichtsgetrouwheid’ wil zeggen dat een werknemer meer doet dan de minimale taakvereisten. ‘Sportiviteit’ houdt in dat werknemers niet klagen bij kleine problemen en een positieve houding hebben. ‘Beleefdheid’ is gedrag dat werk gerelateerde problemen met anderen voorkomt. ‘Deugdzaamheid’ is een actief betrokken houding bij het welzijn van de organisatie (Moorman, Niehoff & Organ, 1993, p. 214) (Podsakoff, Mackenzie, Moorman & Fetter 1990, p.115). 3.6 Samenvatting De meest gebruikte definitie van OCB is: ‘vrijwillig gedrag van werknemers dat geen onderdeel uitmaakt van de formele vereisten, maar wel bijdraagt aan het effectief functioneren van de organisatie’. OCB maakt dus geen deel uit van de taakomschrijving van een werknemer. In de literatuur zijn vier voorspellers OCB veel onderzocht: baantevredenheid, verbondenheid met organisatiedoelen, perceptie van rechtvaardigheid en steun van de leidinggevende. Alle vier de factoren lieten een verband met OCB zien. Echter als de relatie tussen baantevredenheid en OCB wordt gecontroleerd voor ‘perceptie van rechtvaardigheid’ bestaat geen significant verband.

25


De voornaamste voordelen van OCB zijn: een vergroting van de organisatorische effectiviteit, grotere productiviteit en meer baantevredenheid van werknemers. Tot slot zijn door Organ vijf dimensies van OCB geïdentificeerd: behulpzaamheid, plichtsgetrouwheid, sportiviteit, beleefdheid en deugdzaamheid. In het volgende hoofdstuk worden de behoeftetheorieën van Herzberg en Deci & Ryan besproken.

26


4. Behoeftetheorieën 4.1 Inleiding Er zijn verschillende theorieën ontwikkeld over de manier waarop werknemers gemotiveerd worden. Ryan & Deci (2000, p. 1) omschrijven motivatie als bewogen zijn om een actie te ondernemen. Een gemotiveerde werknemer heeft energie om bepaalde handelingen uit te voeren. Een ongemotiveerde werknemer is niet bewogen om acties te ondernemen. Motivatie is veel onderzocht door economen en psychologen. De belangrijkste economische theorie is de ‘agency theory’. Deze theorie heeft als uitgangspunt dat werknemers hun persoonlijke nut willen maximaliseren. Mogelijkheden om het nut te verhogen motiveren een persoon om meer inzet te tonen. Door meer inzet zullen de prestaties van werknemers en de organisatie verbeteren, volgens de ‘agency theory’ (Bonner & Sprinkle, 2002, p. 304). Uit psychologisch onderzoek komen verschillende theorieën naar voren. Een aantal belangrijke psychologische theorieën zijn de ‘expectancy theory’, ‘goal setting theory’, ‘equity theory’ en ‘needs theories’ (behoeftetheorieën). Elk van deze theorieën hebben een andere invalshoek met betrekking tot de wijze waarop werknemers gemotiveerd worden. Volgens de ‘expectancy theory’ is motivatie de uitkomst van drie factoren: de waarde die een werknemer hecht aan een bepaald resultaat, de verwachte kans dat een bepaald resultaat behaald wordt en de verwachte kans dat bij een bepaalde mate van inzet het gewenste resultaat wordt behaald (Fudge & Schlacter, 1999, p. 296). De ‘goal setting theory’ betoogt dat werknemers gemotiveerd worden door het krijgen van duidelijke en haalbare doelen (Locke & Latham, 2002, p. 705). De ‘equity theory’ heeft als uitgangspunt dat de motivatie van werknemers afhankelijk is van de mate waarin ze zich rechtvaardig behandeld voelen door de organisatie in vergelijking met collega’s (Moorman, 1991, p. 845).

27


De bovenstaande motivatietheorieën kunnen opgedeeld worden in twee categorieën: ‘process theories’ en ‘content theories’. Procestheorieën hebben als uitgangspunt dat motivatie tot stand komt volgens een vast rationeel cognitief proces (Sloof & Van Praag, 2005, p. 7). Deze theorieën proberen vooral uit te leggen ‘hoe’ motivatie tot stand komt. De ‘expectancy theory’, ‘goal setting theory’, ‘equity theory’ zijn procestheorieën. Behoeftetheorieën zijn inhoudtheorieën. In tegenstelling tot procestheorieën gaan inhoudtheorieën ervan uit dat de behoeften van mensen vaststaan. Procestheorieën hebben als uitgangspunt dat behoeften uit een dynamisch proces voortkomen. Volgens inhoudtheorieën proberen mensen hun behoeften te bevredigen. Mogelijkheden om behoeften te bevredigen motiveren werknemers. Inhoudtheorieën gaan vooral in op de vraag ‘wat’ een werknemer motiveert. In deze scriptie wordt gebruikt gemaakt van twee behoeftetheorieën om verwachtingen te formuleren. Deze theorieën hebben als uitgangspunt dat werknemers gemotiveerd worden door de mogelijkheden om hun persoonlijke behoeften te vervullen. Er is gekozen voor deze theorieën, omdat ze het best toepasbaar zijn op het onderzoek. De belangrijkste reden is dat behoeftetheorieën meer gericht zijn op de vraag ‘wat’ werknemers motiveren, bijvoorbeeld welke beheersingsinstrumenten werknemers motiveren. Hierdoor kan met behulp van behoeftetheorieën verwachtingen beschreven worden over de effecten van beheersingsinstrumenten op OCB. De procestheorieën zijn meer gericht op de wijze waarop motivatie tot stand komt. Dit maakt het moeilijker om hypotheses te formuleren. In de volgende drie paragrafen zal eerst de ‘Dual-Factor Theory’ van Herzberg (1968) worden besproken. Vervolgens wordt ingegaan op de ‘Self-Determination Theory’ van Deci & Ryan (2000). In de laatste paragraaf wordt dit hoofdstuk samengevat.

28


4.2 Dual-Factor Theory Volgens Herzberg (2003, p. 91) zijn mensen op zoek naar het vervullen van behoeften. Twee soorten behoeften zijn belangrijk voor de motivatie van werknemers. Ten eerste de behoefte om geen pijn te lijden van de omgeving. Ten tweede om persoonlijke groei te behalen. De ‘Dual-Factor Theory’ van Herzberg stelt dat er twee categorieën factoren zijn die de houding van een werknemer beïnvloeden: motiverende factoren en hygiënefactoren. Motiverende factoren zorgen voor baantevredenheid en intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie wil zeggen dat de drijfveer voor het werk uit de persoon zelf komt (Deci & Ryan, 2000, p. 72). Voorbeelden van motiverende factoren zijn groei, erkenning en vooruitgang op het werk. Hygiënefactoren zijn het tegenovergestelde van motiverende factoren. Hygiënefactoren zorgen niet voor baantevredenheid en motiveren extrinsiek. Deze factoren kunnen personeel alleen ontevreden over het werk maken. Mensen worden door hygiënefactoren wel bewogen om bepaalde handelingen uit te voeren, maar worden niet intrinsiek gemotiveerd. Voorbeelden van hygiënefactoren zijn de relatie met een leidinggevende, toezicht en werkomstandigheden (Herzberg, 2003, p. 90). Het belangrijkste aspect voor het onderzoek naar MCS en OCB is dat de Herzberg aangeeft dat werknemers op zoek zijn naar persoonlijke groei in hun werk. Hij noemt dit ‘job enrichment’. Door ‘job enrichment’ krijgen werknemers de mogelijkheid om hun behoefte aan groei te vervullen (Herzberg, 2003, p. 93). Motiverende factoren zorgen voor persoonlijke groei. Bovendien hebben motiverende factoren een langer effect op de houding van werknemers (Herzberg, 2003, p. 96).

29


4.3 Self-Determination Theory Ook volgens de ‘Self-Determination Theory’ van Deci & Ryan (2000) proberen mensen bepaalde psychologische behoeften te vervullen. Deze behoeften zijn competentie, autonomie en verwantschap (Deci & Ryan, 2000, p. 231) Competentie wil zeggen dat mensen hun vaardigheden willen ontwikkelen. Autonomie is de behoefte aan vrijheid om keuzen te maken. Verwantschap is de behoefte om verbonden te zijn met anderen. Een behoefte wordt gedefinieerd als: ‘innate psychological nutriments that are essential for ongoing psychological growth, integrity and well-being’ (Deci & Ryan, 2000, p. 229). Zoals de definitie aangeeft zijn mensen op zoek naar persoonlijke groei, eerlijkheid en welzijn. Mensen worden gemotiveerd door de mogelijkheden om hun behoeften te vervullen. Motivatie leidt ertoe dat mensen hun gedrag aanpassen om een doel te bereiken. Dit doel is het verwezenlijken van een behoefte, bijvoorbeeld om zich persoonlijk te ontwikkelen (Deci & Ryan, 2000, p. 230). Volgens de ‘Self-Determination Theory’ zijn er twee uiterste vormen van gedrag. Dit gedrag wordt bepaald door de mate van autonomie, één van de psychologische behoeften. Het gaat ten eerste om gedrag dat werknemers niet zelf bepalen (nonselfdetermined behavior) en ten tweede om gedrag waar mensen zelf voor kunnen kiezen (self-determined behavior). Extrinsieke motivatie wordt bepaald door de mate waarin gedrag zelf gekozen kan worden. Een persoon die geen invloed heeft op zijn handelingen is dus volledig extrinsiek gemotiveerd. Bij beloningen en straffen hebben mensen weinig keuze over welke handelingen ze uit kunnen voeren. Dit zorgt dus met name voor extrinsieke motivatie. Een organisatie die vooral gebruik maakt van zelfcontrole van werknemers geeft mensen meer mogelijkheden om gedrag zelf te bepalen. De werknemers van een dergelijk organisatie zijn meer intrinsiek gemotiveerd doordat ze meer invloed hebben op hun eigen handelingen. Indien een persoon volledig vrij is keuzes te maken met betrekking tot gedrag is hij volledig intrinsiek gemotiveerd. Dit zal echter weinig voorkomen, aangezien organisaties werknemers willen beheersen (Ryan & Deci, 2000, p. 72).

30


4.4 Samenvatting Uit economisch en psychologisch onderzoek komen verschillende theorieën naar voren over de motivatie van werknemers. Om hypotheses te formuleren worden in deze scriptie twee behoeftetheorieën gebruikt: de ‘Dual-Factor Theory’ en de ‘Self-Determination Theory’. Voor deze theorieën is gekozen, omdat ze het best toepasbaar zijn op het onderzoek. De ‘Dual-Factor Theory’ van Herzberg stelt dat de houding van een werknemer beïnvloed wordt door motiverende factoren en hygiënefactoren. Motiverende factoren geven werknemers de mogelijkheid om persoonlijk te groeien. Hygiënefactoren daarentegen beperken werknemers om persoonlijke doelen te verwezenlijken. ‘Self-Determination Theory’ van Deci & Ryan is eveneens een behoeftetheorie. Deze theorie geeft aan dat werknemers behoefte hebben aan autonomie en persoonlijke groei. De motivatie van een werknemer wordt bepaald door de mate waarin ze handelingen zelf kunnen kiezen. In het volgende hoofdstuk worden de hypotheses geformuleerd van de invloed van result, action en personnel controls op OCB.

31


5. Hypotheses 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de hypotheses van het onderzoek naar MCS en OCB geformuleerd. De verwachte resultaten worden beschreven aan de hand van twee behoeftetheorieën: ‘Dual-Factor Theory’ van Herzberg (1968) en de ‘Self-Determination Theory’ van Deci & Ryan (2000). De ‘Dual-Factor Theory’ deelt beheersingsinstrumenten op in twee categorieën: motiverende- en hygiënefactoren (Herzberg, 2003, p. 91). Ook de drie categorieën controls van Merchant (1998) kunnen ingedeeld worden bij één van deze twee categorieën. Er wordt een verschil in effect verwacht van motiverende- en hygiënefactoren op OCB. OCB is gedrag dat geen onderdeel uitmaakt van het takenpakket van een werknemer (Allen, Rush & Russell, 2000, p. 97). Om dit gedrag te vertonen moeten werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn. Motivatie en gedrag worden beïnvloed door de organisatie door middel van beheersingsinstrumenten. Tevredenheid leidt tot OCB, omdat tevreden werknemers meer geneigd zijn om acties te ondernemen die niet bij hun taakomschrijving horen (extrarole behavior). Ontevreden werknemers zullen zich met name richten op taken die onderdeel uitmaken van het takenpakket (inrole behavior) (Organ & Konovsky, 1998, p. 158). Het verwachte effect van result, action en personnel controls wordt in deze paragraaf beschreven aan de hand van twee belangrijke behoeften van werknemers: persoonlijke groei en autonomie. Persoonlijke groei is het behalen van persoonlijke doelen. Autonomie is de vrijheid om zelf keuzes te maken (Deci & Ryan, 2000, p. 229). Hierna zullen de drie categorieën afzonderlijk worden besproken.

32


5.2 Result Controls Result controls belonen gewenst gedrag na afloop van een prestatie (Flamholz, 1985, p. 47). Dit kunnen zowel materiële als immateriële beloningen zijn. Uit empirisch onderzoek van Herzberg (2003, p. 90) komt naar voren dat result controls hygiënefactoren zijn. Dit wil zeggen dat result controls niet leiden kunnen tot tevredenheid, maar wel kunnen zorgen voor ontevredenheid. Een verklaring hiervoor is dat result controls de behoefte aan persoonlijke groei en autonomie niet vervullen. Persoonlijke groei is een belangrijke behoefte van werknemers (Herzberg, 2003, p. 93, Deci & Ryan, 2000, p. 229). Mensen streven liefst persoonlijke doelen na. Organisaties willen dat een werknemer bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelen (Merchant, 1982, p. 43). Door result controls wordt het gedrag van werknemers indirect beïnvloed (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 32). Hierdoor worden werknemers beperkt in de mogelijkheden om persoonlijke groei te behalen. In plaats te kunnen werken aan persoonlijke groei moeten werknemers de door organisatie gestelde doelen behalen. Waardoor de mogelijkheid om te werken aan persoonlijke groei beperkt wordt. Dit zorgt voor negatieve gevoelens ten opzichte van de organisatie (Ghoshal & Moran, 1996, p. 24). De tweede belangrijke behoefte is autonomie. De ‘Self-Determination Theory’ maakt onderscheid tussen twee vormen van gedrag: gedrag dat mensen zelf kunnen kiezen en gedrag dat werknemers niet zelf kunnen kiezen (Deci & Ryan, 2002, p. 72). Result controls beperken de vrijheid van werknemers om gedrag zelf te kiezen (Ouchi, 1979, p. 833). Een organisatie geeft door de resultaatgerichte beheersingsinstrumenten aan welke prestaties van een werknemer wordt verwacht (Abernethy & Stoelwinder, 1995, p. 6). Hierdoor wordt de autonomie van een werknemer aangetast. De behoefte aan autonomie wordt dus door werknemers niet vervuld. Dit kan leiden tot een negatieve houding. Met name als de beloning in de ogen van werknemers te laag is voor het opgeven van autonomie (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 186).

33


Result controls zijn hygiënefactoren. Ze leiden niet tot tevredenheid van werknemers, maar kunnen wel leiden tot ontevredenheid. Uit twee behoeftetheorieën komt naar voren dat werknemers hun behoefte aan persoonlijke groei en autonomie willen vervullen. Result controls beperken de mogelijkheden om persoonlijke groei te behalen en tasten de autonomie van werknemers aan. Werknemers worden dus niet door result controls gemotiveerd, maar kunnen wel gedemotiveerd raken indien de beheersingsinstrumenten in hun ogen onvoldoende zijn voor het verminderen van persoonlijke groei en autonomie. Dit leidt tot de volgende hypotheses: H1a: Tevredenheid van werknemers met result controls heeft geen effect op OCB. H1b: Ontevredenheid van werknemers met result controls heeft een negatief effect op OCB. 5.3 Action Controls Action controls schrijven werknemers voor welke handelingen zij wel mogen ondernemen en welk gedrag niet gewenst is (Abernethy & Stoelwinder, 1995, p. 6). Evenals result controls kunnen action controls ingedeeld worden bij de categorie hygiënefactoren. Action controls kunnen werknemers niet tevreden maken, maar wel zorgen voor ontevredenheid, volgens de ‘Dual Factor Theory’ (Herzberg, 2003, p.90). Persoonlijke groei wordt verminderd door beperkingen. Action controls leggen directe beperkingen op aan de handelingen die werknemers mogen uitvoeren (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 32). Door action controls kunnen werknemers geen gedrag vertonen dat leidt tot het behalen van persoonlijke doelen. Dit kan leiden tot negatieve gevoelens over de organisatie (Ghoshal & Moran, 1996, p. 24). De autonomie van werknemers wordt beperkt door action controls (Ouchi, 1979, p. 838). Waar de autonomie van mensen bij result controls indirect beperkt wordt, gebeurt dit door action controls op een directe wijze. Bepaalde handelingen worden de organisatie beperkt. Bovendien kunnen handelingen van werknemers gecontroleerd worden door de organisatie. De behoefte aan autonomie wordt dus niet vervuld door action controls.

34


Action controls zijn, evenals result controls, hygiënefactoren. Persoonlijke groei wordt verminderd door directe beperkingen bij de keuze van gedrag. Waardoor het werknemers moeilijk wordt gemaakt om persoonlijke doelen na te streven. De autonomie van werknemers wordt ook beperkt door action controls. De gewenste handelingen worden vooraf vastgelegd en tijdens het verrichten van een prestatie gecontroleerd door de organisatie. Doordat de twee belangrijke behoeften niet vervuld worden door action controls wordt verwacht dat tevredenheid met action controls geen effect heeft op OCB en dat ontevredenheid met action controls een negatief effect heeft op OCB. H2a: Tevredenheid van werknemers met action controls heeft geen effect op OCB. H2b: Ontevredenheid van werknemers met action controls heeft een negatief effect op OCB. 5.4 Personnel controls Personnel controls proberen gedrag van werknemers te beïnvloeden door werknemers aan te spreken op zelfcontrole (Abernethy & Stoelwinder, 1995, p. 3). In tegenstelling tot result en action controls bieden personnel controls wel mogelijkheden om de behoefte aan persoonlijke groei en autonomie te vervullen. Volgens empirisch onderzoek van Herzberg (2003, p. 91) zijn personnel controls motiverende factoren. Personnel controls zorgen dus voor motivatie als de instrumenten voldoende zijn. Persoonlijke groei wordt mogelijk gemaakt door personnel controls. Personnel controls bieden werknemers mogelijkheden aan om zich verder te ontwikkelen, zoals training en loopbaanmogelijkheden. Door deze instrumenten te verzorgen voor werknemers proberen organisaties te bewerkstelligen dat werknemers zelf kiezen voor gedrag dat in het belang van de organisatie, omdat het gedrag ook in het belang van de persoon zelf is (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 72). Door personnel controls worden de doelen van werknemers en de organisatie op één lijn gebracht (Ouci, 1979, p. 838).

35


Ook geven personnel controls, in tegenstelling tot vooral action controls, werknemers zelf de mogelijkheid om gedrag te bepalen. Personnel controls maken geen gebruik van een indirecte of directe wijze van beperking van gedrag. Result controls proberen op indirecte wijze gedrag te beïnvloeden door beloningen aan bepaalde prestaties te verbinden. Action controls geven op een directe wijze aan welke handelingen een werknemer wel en niet mag uitvoeren (Merchant & Van de Stede, 2003, p. 32). Personnel controls richten zich op de zelfcontrole (Abernethy & Stoelwinder, 1995, p. 3). Een organisatie heeft als uitgangspunt dat werknemers zelf een keuze kunnen maken in gedrag dat bijdraagt aan het behalen van organisatiedoelen. De autonomie van werknemers wordt hierdoor niet beperkt. Personnel controls geven werknemers de mogelijkheden om te behoefte aan persoonlijke groei en autonomie te vervullen. Daarom wordt verwacht dat tevredenheid met personnel controls werknemers motiveert om OCB te vertonen. En dat ontevredenheid met personnel controls geen effect heeft op OCB. H3a: Tevredenheid van werknemers met personnel controls heeft een postief effect op OCB. H3b: Ontevredenheid van werknemers met personnel controls heeft geen effect op OCB. 5.5 Samenvatting In de paragraaf zijn de hypotheses van het onderzoek geformuleerd. Op basis van onderzoek van Herzberg (1968) zijn result en action controls ingedeeld bij hygiënefactoren en personnel controls bij motiverende factoren. Tevredenheid met result en action controls hebben geen effect op OCB, maar ontevredenheid kan wel leiden tot een negatief effect op OCB. De behoefte aan persoonlijke groei en autonomie wordt namelijk niet vervuld door hygiënefactoren. Tevredenheid met personnel controls daarentegen heeft echter wel een positief effect op OCB. Ontevredenheid heeft, is de verwachting, geen effect op OCB. De twee behoeften worden namelijk wel verwezenlijkt door motiverende factoren.

36


6. Methode van Onderzoek In deze paragraaf wordt beschreven op welke wijze het onderzoek is uitgevoerd. Eerst wordt aangegeven hoe de enquêtes zijn verzameld. Vervolgens worden een aantal algemene karakteristieken weergegeven van de werknemers van de onderzochte organisatie. Tot slot wordt uiteengezet hoe de vragenlijst tot stand is gekomen. 6.1 De organisatie Het onderzoek vindt plaats in de kinderopvangsector. In deze sector is de samenwerking tussen collega’s belangrijk. Bij het meten van OCB is samenwerking van belang. Daarom is gekozen voor deze sector. Hier later verder op ingegaan. De populatie van het onderzoek zijn groepsleid(st)ers in de kinderopvang. De meest recente cijfers van het CBS geven aan dat het aantal uitvoerenden in de kinderopvang in Nederland 44.556 personen zijn (CBS, 2004). Het grootste deel hiervan bestaat uit groepsleidsters. Het onderzoek is uitgevoerd bij de Stichting Kinderopvang Bussum, Naarden, Muiden, Muiderberg (SKBNM). Voor deze organisatie is om twee redenen gekozen. Ten eerste is dit een relatief grote kinderopvangorganisatie waardoor veel enquêtes verzameld konden worden. Dit komt de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede. Ten tweede was het management van de SKBNM volledig bereid om mee te werken aan het onderzoek. De SKBNM biedt drie vormen van kinderopvang aan: reguliere kinderopvang, peuterspeelzalen en gastouderopvang. Het enquêteonderzoek heeft alleen plaatsgevonden bij de reguliere kinderopvang bestaande uit kinderdagverblijf, naschoolse opvang en tieneropvang. Het gastouderbureau en de peuterspeelzalen zijn niet bij het onderzoek betrokken, vanwege het individuele en kleinschalige karakter van de werkzaamheden in deze vormen van kinderopvang. De vragenlijst is deels toegespitst op de samenwerking met collega’s. Bij het gastouderbureau en de peuterspeelzaal wordt niet gewerkt met vaste en grote teams. Daarom zijn delen van de vragenlijst niet op hen van toepassing en zijn ze uitgesloten van het onderzoek.

37


De belangrijkste taken van groepsleid(st)ers in de kinderopvang zijn het contact met ouders en het verzorgen van kinderen. Ouders zijn de klanten van kinderopvangorganisaties. Groepsleid(st)ers hebben contact met ouders bij het wegbrengen en ophalen van de kinderen. Daarnaast wordt jaarlijks een oudergesprek gehouden waarbij dieper wordt ingegaan op de voorgang van het kind. De tweede taak van groepsleid(st)ers is het verzorgen van kinderen. De mate van verzorging is afhankelijk van de leeftijd van de kinderen. Een baby heeft meer persoonlijke aandacht nodig dan een tiener. Het aantal kinderen waar een groepsleidster verantwoordelijk voor is is afhankelijk van de leeftijd. In de kinderopvang wordt gewerkt met groepen kinderen. Groepen bestaan uit tien tot dertig kinderen. Twee leidsters zijn dagelijks verantwoordelijk voor een groep kinderen. In de kinderopvang werken veel werknemers parttime. Groepsleidsters werken hierdoor niet altijd met dezelfde collega. Groepen hebben gemiddeld ongeveer drie leidsters. Daarnaast zijn in veel vestigingen meerdere groepen gevestigd. Voor een goed functionerende kinderopvangorganisatie is samenwerking tussen collega’s belangrijk. Er is veel overleg nodig over de coördinatie van taken, zoals het ophalen van de kinderen op school en het organiseren van activiteiten. Ook moeten kinderen besproken worden, zodat elke groepsleidster op de hoogte is van de bijzonderheden van de kinderen. Door de intensieve samenwerking met collega’s is de kinderopvang een geschikte sector voor dit onderzoek. Bij het onderzoek wordt OCB gemeten. Bij het meten van OCB is samenwerking een belangrijk onderdeel. Er is gekozen voor het onderzoeken van één organisatie, omdat de secundaire arbeidsvoorwaarden kunnen verschillen binnen de kinderopvangsector. Bijvoorbeeld prestaties die behaald moeten worden om tot uitkering van de eindejaaruitkering over te gaan. De onderzoeksgroep is verder verkleind door alleen te kiezen voor een steekproef onder groepsleidsters. Leidinggevenden zijn buiten het onderzoek gebleven. De reden hiervoor is dat de werkzaamheden van leidinggevenden en groepsleid(st)ers grotendeels verschillen.

38


De SKBNM bestaat uit zeven vestigingen. Het aantal groepsleid(st)ers per vestiging varieert van 5 tot 40 werknemers. Op de personeelslijst van de SKBNM is bijgehouden welke werknemers de vragenlijst hebben ingevuld. Hierdoor kon nagegaan worden welke personen de vragenlijst nog moesten invullen. In de volgende subparagraaf wordt verder ingegaan op de uitvoering van het onderzoek. 6.2 Onderzoeksmethodiek De steekproef bestaat uit 120 groepsleidsters van de SKBNM. De werknemers zijn verspreid over 7 vestigingen. Om een zo hoog mogelijke respons te krijgen is gekozen voor een persoonlijke benadering. De enquêtes zijn door de onderzoeker zelf uitgedeeld en toelicht aan het personeel. Voordat de enquêtes zijn uitgedeeld is de vragenlijst besproken met de directeur van de SKBNM. Deze directeur heeft een email gestuurd naar alle leidinggevenden met het verzoek tot medewerking. De onderzoeker heeft vervolgens contact gezocht met de leidinggevenden om de manier van distributie van de vragenlijst te bespreken. De vragenlijsten zijn op drie manieren verspreid. Ten eerste tijdens een teamvergadering. Deze vorm had de voorkeur. Bij vijf van de zeven vestigingen was dit mogelijk. Tijdens de teamvergadering was tijd ingeruimd door de leidinggevende om de vragenlijst in te laten vullen door de groepsleid(st)ers. Hieraan voorafgaand is door de onderzoeker een toelichting gegeven op de enquête. De personen die afwezig waren tijdens de teamvergadering zijn later door de onderzoeker gevraagd de enquête alsnog in te vullen. Ten tweede was het bij twee vestigingen niet mogelijk om de vragenlijst tijdens een teamvergadering te laten invullen. De groepsleid(st)ers van deze vestigingen hebben de vragenlijst naast hun werkzaamheden ingevuld. Uiteindelijk zijn alle vestigingen twee maal bezocht door de onderzoeker. Van de personen die de vragenlijst nog niet hadden ingevuld is de enquête in het postvak gedaan. Uiteindelijk hebben nog een vijftal personen de enquête op deze wijze ingeleverd.

39


6.3 Gebruikte meetinstrumenten De vragenlijst is opgebouwd uit drie delen (zie bijlage 1). Deel A bestaat uit vragen over de tevredenheid van de groepsleid(st)er met een aantal zaken op het werk. Deel B bestaat uit vragen over OCB van de werknemer. Het laatste deel van de vragenlijst zijn een aantal algemene vragen over de werknemer, zoals leeftijd en het soort dienstverband. In deze paragraaf eerst wordt de keuze, indeling en cronbach’s alpha van de beheersingsinstrumenten besproken. Daarna wordt een toelichting gegeven op de wijze waarop OCB is gemeten. 6.3.1 Beheersingsinstrumenten In paragraaf 2.2 is beschreven dat organisaties MCS gebruiken om het gedrag van hun werknemers te beïnvloeden. Organisaties willen hun werknemers aanmoedigen om bepaald gedrag te vertonen. Dit geldt ook voor kinderopvangorganisaties. In de kinderopvang bestaat het grootste deel van de werknemers uit uitvoerenden. Zij worden groepsleiders genoemd. De kinderopvang is een arbeidsintensieve sector waar personeelkosten de grootste kostenpost vormen met 71% van de totale lasten (CBS, 2004). Om een kinderopvangorganisatie te beheersen zal veel aandacht moeten worden besteed aan het personeel. Beheersing van een organisatie kan door middel van drie verschillende beheersingsinstrumenten geïdentificeerd door Merchant (1998): result controls, action controls en personnel controls. Niet elke organisatie heeft een geïntegreerd MCS, maar toch zullen kinderopvangorganisaties gebruik maken van beheersingsinstrumenten om de organisatie te beheersen. Organisaties maken gebruik van een groot aantal beheersingsinstrumenten. Dit onderzoek moet worden beperkt tot de meest gebruikte controle-instrumenten in de kinderopvang. Dit is enigszins subjectief en kan verschillen per organisatie. Toch wordt geprobeerd de meest gebruikte beheersingsinstrumenten te identificeren aan de hand van een onderzoek van Davila (2005) en de CAO Kinderopvang.

40


Davila heeft eerst op basis van 95 technologisch georiënteerde bedrijven een lijst samengesteld van de 25 meest gebruikte controle-instrumenten. Vervolgens zijn de beheersingsinstrumenten door vijftien hoogleraren ingedeeld in result, action en personnel controls. In bijlage 2 is deze lijst weergegeven. Een groot aantal van de door Davila geïdentificeerde beheersingsinstrumenten kunnen niet worden toegepast op de kinderopvangsector. Oorzaken hiervan zijn het ontbreken van aandeelhouders en het huidige non-profit karakter van de sector. Een deel van de kinderopvangorganisaties heeft een winstoogmerk, maar het merendeel van de organisaties heeft een stichting als organisatievorm (Plantinga, 2006, p. 150). In de CAO Kinderopvang staan zes beheersingsinstrumenten beschreven: salaris, jaarlijkse salarisverhoging, eindejaarsuitkering, functioneringsgesprekken, loopbaanmogelijkheden en training. Salaris, jaarlijkse salarisverhoging, loopbaanmogelijkheden en training zijn niet verplicht gesteld voor de werkgever. De eindejaarsuitkering en functioneringsgesprekken zijn wel verplicht volgens de CAO. De zes bovenstaande controle-instrumenten komen ook naar voren in het onderzoek van Davila (2005, p. 231). Aan de beheersingsinstrumenten die in de CAO vermeld staan kunnen nog een drietal instrumenten worden toegevoegd: takenpakket, teamoverleg en niet-monetaire beloningen. Deze drie beheersinginstrumenten zijn toegevoegd op basis van gesprekken met leiding van de SKBNM. In totaal komen uit het de CAO, het onderzoek van Davila en gesprekken met de directie 9 beheersingsinstrumenten naar voren: salaris, jaarlijkse salarisverhoging, eindejaarsuitkering, functioneringsgesprekken, teamoverleg, takenpakket, loopbaanmogelijkheden, training en niet-monetaire beloningen. Om de drie categorieën controle-instrumenten van Merchant te onderzoeken moeten de verschillende beheersingsinstrumenten worden ingedeeld bij result, action en personnel controls.

41


6.3.1.1 Result controls Salaris, jaarlijkse salarisverhoging en eindejaarsuitkering zijn result controls. Deze instrumenten worden na afloop van een vastgestelde prestatie uitgekeerd aan de werknemer. Het salaris is vastgesteld in de CAO. Hier zal een werknemer weinig invloed op uit kunnen oefenen. Toch zal de prestatie van de werknemer wel aan een aantal vereisten moeten voldoen, zoals aanwezigheid, om het salaris uitgekeerd te krijgen. In de CAO Kinderopvang staat vermeld dat werkgevers in overleg met de Ondernemingsraad een beoordelingsafhankelijke salarisaanpassing overeen kunnen komen. Op basis van het beoordelingssysteem wordt dus bepaald of een werknemer salarisverhoging krijgt toegekend of niet. De maximum salarisverhoging is drie schalen. Dit komt neer op ongeveer 7,5 % (OAK, 2006, p. 58). Daarnaast krijgt een werknemer een in de CAO vastgestelde vaste salarisverhoging. Naast het salaris en de salarisverhoging is ook een eindejaarsuitkering in de CAO vastgelegd. Een werkgever is verplicht om met de ondernemingsraad jaarlijks overeen te komen welke resultaten behaald moeten worden. Bij realisatie van de vastgestelde resultaten krijgen alle werknemer een uitkering van 3,5 % van het bruto jaarinkomen (OAK, 2006, p. 20). 6.3.1.2 Action Controls Functioneringsgesprekken, teamoverleg en takenpakket zijn vormen van action control. Hierbij wordt vooraf vastgelegd welke handelingen de organisatie wil dat werknemers uitvoeren. Dit wordt vastgelegd om te voorkomen dat werknemers gedrag vertonen dat schadelijk is voor de organisatie.

42


Functioneringsgesprekken vinden jaarlijks plaats tussen leidinggevende en groepsleid(st)er. Werkgevers zijn verplicht om deze gesprekken te voeren volgens de CAO Kinderopvang (OAK, 2006, pp. 37-38). Tijdens het gesprek worden een aantal zaken besproken. Ten eerste de verbeteringsmogelijkheden van de werknemer. Ten tweede de mogelijkheden tot verdere ontwikkeling van de leidster. Ten derde de arbeidsomstandigheden van de werknemer. En ten vierde het functioneren van de groepsleidster het afgelopen jaar. Er kunnen ook meer onderwerpen aan bod komen tijdens het gesprek. Functioneringsgesprekken hebben zowel het karakter van een result als een action control. Zoals hierboven is een van de onderwerpen het functioneren van de werknemer het afgelopen jaar. Hierbij kan een werknemer dus achteraf beloond worden voor de prestaties. De andere drie onderwerpen die aan bod komen bij een functioneringsgesprek hebben echter de vorm van action controls (Flamholz, Das & Tsui, 1985, p. 41). Er wordt dus vooral aandacht besteed aan de toekomstige handelingen van een werknemer. Daarom wordt functioneringsgesprek ingedeeld bij action controls. De tweede action control is teamoverleg. Tijdens een teamoverleg wordt besproken welke acties er de komende tijd worden ondernomen. Doordat teamoverleg voorafgaand aan de handelingen plaatsvindt, is het een action control. Bovendien beperkt het de handelingen van werknemers doordat besproken wordt wat gedaan wordt in de komende tijd. De derde vorm van action control is het takenpakket van een werknemer. Het takenpakket van werknemers is schriftelijk vastgelegd. In het personeelshandboek wordt aangegeven wat een werknemer moet uitvoeren en hoe de persoon moet handelen in bepaalde situaties.

43


6.3.1.3 Personnel controls Loopbaanmogelijkheden, training en niet-monetaire beloningen zijn personnel controls. Personnel controls proberen werknemers aan te spreken op hun zelfcontrole en sociale controle. Loopbaanmogelijkheden worden gebruikt om werknemers perspectief te geven binnen de organisatie. Werknemers zullen sneller geneigd zijn om de doelen van de organisatie te dienen als dit ook hun persoonlijke doel dient, bijvoorbeeld promotie. Volgens de CAO Kinderopvang stelt de werkgever in overleg met de ondernemingsraad een scholingsplan op (OAK, 2006, p. 37). In dit scholingsplan wordt vastgelegd welke mogelijkheden werknemers hebben om zich verder te ontwikkelen. Dit bevat uiteraard loopbaanmogelijkheden, maar daarnaast ook mogelijkheden om training te volgen. Door werknemers training aan te bieden worden de capaciteiten van werknemers vergroot. Hierdoor zullen werknemers beter in staat zijn de doelstellingen van de organisatie te halen. Niet-monetaire beloningen vergroten de band van een werknemer met de organisatie. Voorbeelden van niet-monetaire beloningen zijn kerstpakketten en verjaardagsattenties. Door werknemers hiermee te belonen zullen zij sneller geneigd zijn zich in te zetten voor de organisatie, omdat zij zich gewaardeerd voelen door de organisatie. Bovendien wordt de sociale samenhang bevorderd. 6.3.1.4 Principal Component Analysis Door middel van een ‘Principal Component Analysis met Varimax rotatie’ kan gemeten worden in hoeverre de beheersingsinstrumenten met elkaar verbonden zijn (Podsakoff, Ahearne, MacKenzie, 1997, p. 266) (Smith, Organ & Near, 1983, p. 657). In de onderstaande tabel is te zien dat de voorspelde indeling van de controle-instrumenten in de drie categorieën van Merchant overeenkomen.

44


Tabel 2 Principal Component Analysis Varimax with Kaiser Normalization Beheersingsinstrument Salaris Salarisverhoging Eindejaarsuitkering Functioneringsgesprek Teamoverleg Takenpakket Scholing Loopbaanmogelijkheden Niet-monetaire beloningen

Result controls .894 .860 .562 .023 .121 .102 .004 .316 .087

Action controls -.049 .090 .248 .765 .814 .694 .016 .248 .309

Personnel controls -.062 .180 .228 .114 .076 .339 .856 .766 .692

6.3.1.5 Cronbach’s alpha Om de betrouwbaarheid van de vragenlijst te testen, is een betrouwbaarheidsanalyse gedaan van de constructen. Deze ‘reliability analysis’ meet de Cronbach’s alpha van een aantal onderwerpen op de vragenlijst. De hoogte van de Cronbach’s alpha geeft aan in hoeverre de vragen dezelfde constructvariabele meten. Het is een maatstaf voor de interne consistentie van een vragenlijst. De minimale hoogte van de Cronbach’s alpha van een construct is moeilijk vast te stellen. In de literatuur worden verschillende aantallen gebruikt. In dit onderzoek wordt een minimale Cronbach’s alpha van 0,6 gehanteerd. Volgens Nunally (Moorman, 1991, p. 849) moet een minimum 0,7 worden gehanteerd. De vragenlijsten in dit onderzoek zijn echter nieuw ontwikkeld. In de onderstaande tabel staan de Cronbach’s alpha scores weergegeven van de drie controle-instrumenten. Alle constructen kunnen als redelijk betrouwbaar worden beschouwd. Tabel 3: Cronbach’s alpha categorieën beheersingsinstrumenten Categorie beheersingsinstrument Result controls Action controls Personnel controls

Cronbach's alpha 0,71 0,68 0,75

45


6.3.2 Organizational Citizenship Behavior In de literatuur komen een aantal met OCB vergelijkbare constructen naar voren. OCB wordt ook wel omschreven als extrarole behavior, prosocial behavior, organizational spontaneity, counter-role behavior (Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994, p. 765), civic organizational behavior en contextual performance (Podsakoff, 2000, p. 515). Deze constructen vertonen overlap met OCB-construct, zoals voor het eerst beschreven door Organ in 1983 (LePine, Erez & Johnson, 2002, p. 53). Volgens Podsakoff (2000, p. 515) is het zwakke punt van OCB onderzoek dat te veel nadruk wordt gelegd op de relatie tussen OCB en andere factoren. Weinig aandacht wordt besteed aan de inhoud van OCB zelf. Hierdoor wordt in de literatuur OCB op verschillende manieren wordt geoperationaliseerd (Graham, 1991, p. 249). Dankzij het door Organ (1988) ontwikkelde raamwerk van de vijf dimensies van OCB is er meer uniformiteit in OCB onderzoek. De taxonomie van Organ is verder uitgewerkt in een vragenlijst door Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990). Dit heeft eveneens bijgedragen aan de vergelijkbaarheid van onderzoek naar OCB (LePine, Erez & Johnson, 2002, p. 54). Van de verschillende wijze waarop de OCB-construct wordt gevormd is extrarole behavior het meest aangehaald in de literatuur. ‘Extrarole behavior’ is de oorspronkelijke determinant van OCB. Inrole behaviour maakt onderdeel uit van het takenpakket van een werknemer. Dit kan worden gemeten als ‘job performance’. Extrarole behaviour daarentegen maakt geen onderdeel uit van de taakomschrijving van een werknemer. Dit kan gemeten worden als OCB (Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994, p. 766). Het is echter moeilijk om inrole en extrarole behavior te onderscheiden. Later onderzoek maakte daarom geen onderscheid tussen inrole en extrarole behavior. De nieuwe OCBconstructen meten dus naast OCB ook een deel van de job performance (Graham, 1991, p. 251).

46


De vragenlijst, die in dit onderzoek wordt gebruikt om OCB te meten, is ontwikkeld door Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990). Deze vragenlijst is het meest gebruikt in recent onderzoek (LePine, Erez, 2002, p. 52). Podsakoff gebruikt de vijf door Organ ontwikkelde dimensies van OCB: ‘Altruism’, ‘Conscientioness’, ‘Sportmanship’, ‘Civic Virtue’ en ‘Courtesy’. De werknemers moesten ook bij dit deel van de vragenlijst antwoord geven op een 5 puntsschaal. Van ‘nee, beslist niet’ tot ‘ja, beslist wel’. OCB kan op drie verschillende manieren gemeten worden: door de leidinggevende, collega’s of de werknemer zelf. OCB wordt vooral gemeten door leidinggevenden vragenlijsten in te laten vullen. Ook collega’s kunnen de vragenlijst invullen. In dit onderzoek hebben werknemers zelf hun OCB bepaald door de vragenlijst in te vullen. Dit wordt ‘self-reporting’ genoemd. Self-reporting zorgt voor hogere scores (Organ & Ryan, 1995, p. 796). Ook zijn de correlaties tussen de vragen en Cronbach’s alpha lager (Allen, 2000, p. 98). Toch is de betrouwbaarheid voldoende: 0,63 tot 0,82 (Organ & Ryan, 1995, p. 796). De meest betrouwbare wijze om OCB te meten is met verschillende wijzen van input. Dit was echter niet mogelijk bij de onderzochte organisatie. Om de vragenlijst van Podsakoff bruikbaar te maken voor het onderzoek moesten twee aanpassingen worden gedaan. Ten eerste moest de vragenlijst vertaald worden van het Engels naar het Nederlands. Het probleem hierbij was dat de originele vragenlijst bestaat uit een aantal gezegdes. Hierdoor was het niet mogelijk de vragen letterlijk te vertalen. Ten tweede is de vragenlijst vanuit het perspectief van de manager opgesteld. De originele vragenlijst bestond uit stellingen, zoals ‘deze werknemer is langer aanwezig dan de overige werknemers van mijn afdeling’. Dit is vertaald naar stellingen in de ik-vorm, waarbij de groepsleidster moest aangeven in hoeverre de stelling op haar van toepassing is, bijvoorbeeld ‘ik ben langer aanwezig dan mijn collega’s’

47


Om de betrouwbaarheid van OCB-construct te testen, is een betrouwbaarheidsanalyse gedaan van de constructen. Deze ‘reliability analysis’ meet de Cronbach’s alpha van een aantal items op de vragenlijst. De hoogte van de Cronbach’s alpha geeft aan in hoeverre de vragen dezelfde constructvariabele meten. De originele OCB vragenlijst bij selfreporting laat een Cronbach’s alpha 0,85 van zien (Podsakoff, 1990, p. 126). De in dit onderzoek gebruikte vragenlijst kan hiermee vergeleken worden. De Cronbach’s alpha van de OCB vragenlijst is 0,60. Dit is net voldoende, maar niet erg betrouwbaar. Waarschijnlijk wordt dit veroorzaakt door het verschil in vertaling met de originele vragenlijst en het gebruik van self-reporting Tabel 4: Cronbach’s alpha OCB Cronbach's Alpha OCB

0,60

48


7. Onderzoeksresultaten 7.1 Beschrijvende statistiek Van de 120 groepsleidsters die werkzaam zijn bij de reguliere kinderopvang van de SKBNM hebben 109 de enquête ingevuld. Dit is een responspercentage van 91%. Zes vragenlijsten zijn verwijderd, omdat deze niet volledig waren ingevuld. Dit leidt tot 103 bruikbare vragenlijsten. In bijlage 3 zijn de karakteristieken van de respondenten weergegeven. Van de respondenten is 61,5% werkzaam bij het kinderdagverblijf en 28,5% bij de naschoolse opvang. Het grootste deel van de werknemers is tussen de 5 en 10 jaar werkzaam bij de stichting. Verder zijn alle groepen redelijk gelijk vertegenwoordigd. Veruit het grootste deel van de werknemers heeft een vast contract. De respondenten zijn vooral werkzaam tussen de 17 en 32 uur per week. De best vertegenwoordigde leeftijdscategorie is tussen de 25 en 34 jaar. In tabel 5 staan het gemiddelde, de standaard deviatie, theoretische reeks en werkelijke reeks van constructvariabelen weergegeven. Het gemiddelde varieert van 3,25 voor result controls tot 3,79 voor action controls. Alle variabelen hebben gemiddelde scores hoger dan het theoretische gemiddelde. Tabel 5: beschrijvende statistiek constructvariabelen (n=103) Variabelen Result controls Action controls Personnel controls OCB

Gemiddelde 3,25 3,79 3,70 3,75

Standaarddeviatie 0,63 0,62 0,69 0,29

Werkelijke reeks 1,67 – 4,67 2–5 2–5 3,08 – 4,50

Theoretisch reeks 1–5 1–5 1–5 1–5

49


7.2 Assumptietesten Om hypotheses te toetsen door middel van regressieanalyses en correlaties moet de data aan een aantal voorwaarden voldoen (De Vocht, 2002, p. 53). Deze voorwaarden zijn: 1. Geen outliers 2. Normale verdeling 3. Geen multicollineariteit In deze paragraaf wordt besproken in hoeverre de constructen aan de bovenstaande vereisten voldoen. 7.2.1 Geen outliers Outliers moeten opgespoord worden, omdat deze de data sterk kunnen beïnvloeden (Wright, 1997, p. 106). Doordat bij dit onderzoek gebruik is gemaakt van ordinale data is de invloed van outliers beperkt. Toch is door middel van een box plot getest of sprake is van outliers bij de constructen. Een case wordt als outlier beschouwd indien de case meer dan drie standaarddeviaties afwijkt van het gemiddelde. Uit de box plot blijkt dat er geen sprake is van outliers. 7.2.2 Normale verdeling De tweede assumptietest meet de normale verdeling van de afhankelijke variabelen. In dit onderzoek is OCB de afhankelijke variabele. Normale verdeling is op verschillende manieren getoetst. Ten eerste is een histogram getekend (zie pagina 51). Hierin is zien dat OCB een normale verdeling volgt. Ten tweede is een Kolmogrov-Smirnov test gedaan. Hierbij is de nulhypothese dat een variabele niet normaal verdeeld is (De Vocht, 2002, p. 59). De nulhypothese wordt verworpen (Z=0,888; p=0,409) en de alternatieve hypothese dat OCB normaal verdeeld is wordt aangenomen. Ten derde kan gekeken worden naar de platheid en scheefheid. Platheid geeft aan hoeveel van de variantie verklaard wordt door extreme waarden. Scheefheid laat zien hoeveel de variabele afwijkt van het gemiddelde

50


(De Vocht, 2002, p. 59). Deze waarden mogen niet groter zijn dan 1. Bij beiden is dit het geval. Platheid heeft een score van 0,211, scheefheid 0,063.

25

Frequentie

20

15

10

5

0 3,00

3,20

3,40

3,60

3,80

4,00

4,20

4,40

OCB Figuur 1: Histogram OCB

Tabel 6: resultaten test op normale verdeling OCB Z-waarde Kolmogrov-Smirnov test Significantie niveau (tweezijdig) Platheid Scheefheid

0,888 0,409 0,211 0,063

7.2.1 Multicollineariteit Indien er sprake is van multicollineariteit zijn een of meer onafhankelijke variabelen sterk met elkaar gecorreleerd. Het nadelige effect van multicollineariteit is dat de relatieve bijdrage van de onafhankelijke variabelen in een meervoudige regressieanalyse onduidelijk is (Allen, 1997, p. 167). De variabelen waarvan de correlatiecoëfficiënt groter is dan 0,7 moeten worden verwijderd (Auzair, Langfield-Smith, 2005, p. 413). In de tabel 7 is de correlatiematrix weergegeven van alle onafhankelijke items van de vragenlijst. Er is tussen geen van de items op de vragenlijst sprake van een correlatie groter dan 0,7. Aan de voorwaarde van multicollineariteit is derhalve voldaan. 51


Tabel 7: correlatietabel onafhankelijke variabelen (n=103) Variabelen 1. Salaris 2. Salarisverhoging 3. Eindejaarsuitkering 4. Functioneringsgesprekken 5. Teamoverleg 6. Takenpakket 7. Scholing 8. Loopbaan mogelijkheden 9. Overige beloningen

1. 1,00 0,66 0,30 0,00 0,10 0,08 0,05 0,24 0,05

2.

3.

4.

1 0,37 0,16 0,17 0,21 0,15 0,41 0,25

1 0,15 0,24 0,25 0,15 0,36 0,29

1 0,41 0,38 0,09 0,36 0,33

5.

6.

7.

8.

1 0,49 1 0,19 0,35 1 0,27 0,38 0,55 1 0,26 0,35 0,39 0,55

9.

1

7.3 Correlatie constructvariabelen In de tabel 8 is de correlatiematrix weergeven van de constructvariabelen. Op een na correleren de variabelen significant met een significantieniveau van 0,01 (twee-zijdig). Result en action controls correleren significant bij 0,05 als significantieniveau (tweezijdig). Het sterkste verband is gevonden tussen action en personnel controls. Van de constructvariabelen hebben result en action controls de laagste correlatie. Tabel 8: correlatiematrix constructvariabelen Variabelen 1. Result Controls 2. Action Controls 3. Personnel Controls 4. OCB

1. 2. 1,00 0,23* 1 0,33** 0,45** 0,26** 0,31**

3.

4.

1 0,33**

1

** Correlatie is significant op 0,01 niveau (tweezijdig getoetst) * Correlatie is significant op 0,05 niveau (tweezijdig getoetst)

52


7.4 Testen hypotheses In deze paragraaf wordt het effect van de drie categorieën beheersingsinstrumenten op OCB getest door middel van een meervoudige regressieanalyse met behulp van het statistiekprogramma SPSS 15.0. De methode die gebruikt wordt om het lineaire verband tussen de variabelen te vinden is ‘Ordinary Least Squares’. Bij deze methode wordt de best passende regressielijn getekend, waarbij gekwadrateerde afwijkingen van de lijn minimaal zijn. Er wordt voor elke x (onafhankelijke variabelen) en y (afhankelijke variabele) berekent wat de afwijking is van de regressielijn. Deze afwijking wordt gekwadrateerd. De regressielijn met laagste gekwadrateerde afwijking is de uitkomst van het model met onafhankelijke en afhankelijke variabelen (Kitchens, 1998, p. 693). Naast de meervoudige regressieanalyse wordt door middel van een ‘independent sample t-test’ nagegaan of er een significant verschil in het gemiddelde OCB is van ‘ontevreden’ en ‘tevreden’ werknemers. Hierbij worden twee groepen gemaakt per controle-instrument op basis van de tevredenheid met de drie beheersingsinstrumenten. Alle toetsen worden uitgevoerd met een significantieniveau van vijf procent (tweezijdig). Dit houdt in dat met 95% zekerheid gesteld kan worden dat een relatie tussen variabelen niet op toeval berust (Wright, 1997, p. 40). In SPSS is een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd met de beheersingsinstrumenten als onafhankelijke variabelen en OCB als afhankelijke variabele. Hierbij maken alle variabelen onderdeel uit van één model. De resultaten van het model zijn weergegeven in tabel 9. Hierbij wordt gemeten wat het effect van de beheersingsinstrumenten gezamenlijk op OCB is. De regressielijn wordt gemeten door de formule (Kitchens, 1998, p. 737): Y= β0+ β1*X1+ β2*X2+ β3*X3+e1 Y is hierbij OCB, X1 is Result Controls, X2 is Action Controls, X3 is Personnel controls en e1 is de standaardfout van de regressielijn. Om de hypotheses te testen was een groep tevreden en ontevreden werknemers gewenst. Echter uit de resultaten blijkt dat slechts een beperkt aantal respondenten ontevreden is. Hierdoor kunnen alleen de hypotheses 1b, 2b en 3b getest worden. De

53


nulhypothese is dat geen van de beheersingsinstrumenten OCB voorspelt. De alternatieve hypothese is dat alleen de parameter van personnel controls (X3) significante invloed op OCB uitoefent. De parameters van result controls en action controls worden verondersteld geen invloed op OCB uit te oefenen. Tabel 9: resultaat van meervoudige regressieanalyse met beheersingsinstrumenten en OCB: Constante (β0) Result Controls (β1) Action Controls (β2) Personnel Controls (β3) R² = 0,158; Adjusted R² = 0,132 F = 6,181; p < 0,001 n = 103; afhankelijke variabele = OCB

Coëfficiënt 2,907 0,065 0,089 0,083

S.E. 0,202 0,045 0,049 0,045

t 14,369 1,141 1,826 1,824

p-waarde 0,000 0,151 0,071 0,071

In de bovenstaande tabel is het resultaat van de meervoudige regressieanalyse weergegeven. De determinatiecoëfficiënt (R²) is 0,158. Dit wil zeggen dat 15,8% van de variantie in OCB wordt verklaard door de drie onafhankelijke variabelen. De overige 74,4% verandering in OCB wordt niet verklaard door de drie categorieën beheersingsinstrumenten (Draper & Smith, 1998, p. 33). De Adjusted R² houdt rekening met het aantal onafhankelijke variabelen in het model. De verklaarde variantie lager bij meer onafhankelijke variabelen (Wright, 1997, p. 175). Deze aangepaste determinatiecoëfficiënt is 0,132. Een F-test wordt gebruikt om de significantie van de determinatiecoëfficiënt te testen. De nulhypothese is dat er geen lineair verband bestaat tussen de beheersingsinstrumenten en OCB, namelijk dat de gemiddeldes van alle variabelen gelijk zijn (Wright, 1997, p. 142). Wordt de nulhypothese verworpen dan is het model significant en bestaat er theoretisch tussen minimaal één van de onafhanelijke variabelen en de afhankelijke variabelen een significant verband (Kitchens, 1998, p. 744). Uit de resultaten blijkt dat het model sterk significant is (F=6,181; p<0,001). De nulhypothese wordt verworpen en de alternatieve hypothese dat minimaal één van de parameters significant is wordt bevestigd.

54


Naast gegevens over het model geeft een meervoudige regressieanalyse ook informatie over de specifieke relatie tussen een beheersingsinstrument en OCB. De ongestandaardiseerde coëfficiënt geeft de helling aan van het lineaire verband tussen de beheersingsinstrumenten en OCB vanaf de constante (β0). Een hogere coëfficiënt duidt op een sterker verband. Bij een parameter van 1 (-1) is er een perfecte positieve (negatieve) relatie tussen twee variabelen. Een verband van 0, geeft aan dat een onafhankelijke variabele geen invloed heeft op de afhankelijke variabele (Draper & Smith, 1998, p. 19). De formule kan op basis van de tabel 9 worden ingevuld: Y= 2,907+ 0,065*X1+ 0,089*X2+ 0,083*X3. Op basis van deze formule kan gezegd worden dat action en personnel controls de sterkste lineaire relatie hebben met OCB. Het verschil is echter klein. De ‘standaard error’ of standaartfout is de afwijking van de regressielijn van de parameters van de onafhankelijke variabelen (Kitchens, 1998, p. 753). De standaardfout is ongeveer gelijk voor alle beheersingsinstrumenten: result controls (0,045), action controls (0,049), personnel controls (0,045). Een lineaire relatie moet echter ook getest worden op significantie. Of er een significante relatie is tussen een beheersingsinstrument en OCB wordt getest met een ttest. Een t-test berekent de significantie van de parameters (β). Indien de parameters significant zijn is de helling ongeveer gelijk over de gehele lijn. (Draper &Smith, 1998, p. 476). De laatste twee kolommen geven de resultaten van deze t-test. Hieruit blijkt dat geen van de beheersingsinstrumenten een significant verband heeft met OCB. Dit komt niet overeen met de resultaten van F-test, waaruit bleek dat minimaal één van de variabelen significante invloed had op OCB. Dit kan verklaard worden door de beperkte afwijking van de kritieke waarde (p<0,025 tweezijdig) van de t-test. De p-waarde geeft de mate aan waarin het gevonden verband tussen twee variabelen toe te schrijven is aan het toeval. Result controls (t=1,141; p<0,151) blijven het verst verwijderd van de kritieke waarde. Action (t=1,826; p<0,071) en result controls (t=1,824; p<0,071) komen dichter in de buurt van overschrijdingsgrens. Er kan echter geconcludeerd worden dat de nulhypothese dat alledrie de beheersingsinstrumenten geen invloed op OCB uitoefenen niet verworpen wordt.

55


Naast een regressieanalyse is ook een ‘independent samples t-test’ gedaan. Deze t-test gaat na of er een verschil is tussen twee groepen van een onafhankelijke variabele in een afhankelijke variabele (Kitchens, 1997, p. 560). Bij deze test zijn twee groepen gemaakt per beheersingsinstrument. Eén groep bestaat uit ‘ontevreden’ werknemers met een score voor een beheersingsinstrument lager of gelijk aan 3 op een vijfpuntsschaal. De andere groep zijn ‘tevreden’ werknemers met een score hoger dan 3. Vervolgens is getest of tussen deze twee groepen een significant verschil is in de gemiddelde OCB score. Hierna worden de resultaten van t-test van respectievelijk result, action en personnel controls afzonderlijk besproken. Van de ‘ontevreden’ werknemers (score voor result controls 3 of lager) was het gemiddelde OCB 3,224. De ‘tevreden’ groep scoorde 3,671 op de OCB schaal. In tabel 10 is de ‘Levene’s test for equal variances’ weergegeven. De nulhypothese is dat de varianties van beide groepen gelijk zijn. Deze nulhypothese wordt niet verworpen (F = 0,346; p = 0,557). Vervolgens kan in de tabel onder ‘equal variances assumed’ nagegaan worden of de gemiddeldes van de twee groepen significant van elkaar afwijken. Bij een tweezijdige toets met een significantieniveau van 0,05 blijkt dit het geval te zijn (t = 2,707; p < 0,008). Werknemers die ‘tevreden’ zijn met result controls hebben dus een significant hoger gemiddeld OCB dan ‘ontevreden’ werknemers Tabel 10: Independent samples t-test result controls en OCB N RC>3,00 56 RC<=3,00 47

Gemiddelde OCB 3,224 3,671

Standaarddeviatie OCB 0,284 0,283

Standaardfout OCB 0,038 0,041

F = 0,346; p = 0,557 t = 2,707; p < 0,008 n = 103; afhankelijke variabele = OCB

56


De OCB scores van de twee groepen werknemers voor action controls zijn 3,614 (‘ontevreden’) en 3,784 (‘tevreden’). Tabel 11 geeft aan dat ook de varianties van de twee groepen action controls gelijk zijn verdeeld (F = 1,058; p = 0,306). Het verschil in gemiddelde van OCB tussen de ‘ontevreden’ groep wijkt niet significant af van de ‘tevreden’ groep (t = 2,148; p < 0,034). Of een werknemer ‘tevreden’ of ‘ontevreden’ is met action controls heeft dus geen significante invloed op OCB. Tabel 11: ‘independent samples t-test’ action controls en OCB

N AC>3,00 88 AC<=3,00 15




F = 1,058; p = 0,306 t = 2,148; p = 0,034 n = 103; afhankelijke variabele = OCB

Bij personnel controls hebben ‘ontevreden’ werknemers een gemiddeld OCB van 3,677 en ‘tevreden’ werknemers een gemiddelde van 3,773. Ook de twee groepen personnel controls hebben gelijke varianties (F = 0,725; p = 0,396). Evenals action controls wijken de gemiddeldes van de twee groepen niet significant van elkaar af (t =1,338; p < 0,184). Een ‘tevreden’ werknemer heeft dus geen gemiddeld hogere OCB-score dan een ‘ontevreden’ werknemer. Tabel 12: ‘independent samples t-test’ personnel controls en OCB N PC>3,00 83 PC<=3,00 20




F = 0,040; p = 0,842 t = 1,338; p = 0,184 n = 103; afhankelijke variabele = OCB

57


7.5 Extra analyse 7.5.1 Inleiding In paragraaf 3.5 is beschreven dat OCB is opgebouwd uit vijf dimensies. Deze dimensies zijn behulpzaamheid, plichtsgetrouwheid, sportiviteit, beleefdheid en deugdzaamheid. In deze paragraaf wordt een extra analyse gedaan van de invloed van de drie categorieën beheersingsinstrumenten op de vijf OCB dimensies. Eerst zal de aandacht worden besteed aan de correlaties tussen de beheersingsinstrumenten en OCB dimensies. Vervolgens wordt, evenals in paragraaf 7.4, door middel van meervoudige regressieanalyses getest in hoeverre de beheersingsinstrumenten invloed hebben op OCB. 7.5.2 Correlatiematrix In tabel 10 is de correlatiematrix weergegeven van result, action en personnel controls en de vijf OCB dimensies. Uit de tabel blijkt dat result controls alleen significant correleren met ‘beleefdheid’ (r=0,21; p<0,05). Verder correleren action controls significant met ‘sportiviteit’ (r=0,40; p<0,01) en ‘deugdzaamheid’ (r=0,20; p<0,05). Tot slot hebben personnel controls alleen een significante correlatie met ‘beleefdheid’ (r=0,32; p<0,01). De correlaties van de vijf OCB dimensies onderling is lager dan in andere onderzoeken. Uit de correlatiematrix volgen correlaties tussen de -0,18 en 0,46. LePine, Erez & Johnson (2002, p. 58) hebben een meta-analyse gedaan van een aantal empirische onderzoeken. Hieruit volgen correlaties tussen de 0,34 en 0,67.

58


Tabel 13: beschrijvende statistiek beheersingsinstrumenten en OCB dimensies (n=103) Variabelen 1. Result controls 2. Action controls 3. Personnel controls 4. Behulpzaamheid 5. Plichtsgetrouwheid 6. Sportiviteit 7. Beleefdheid 8. Deugdzaamheid

Gem. 3,25 3,79 3,70 4,25 3,75 3,05 3,50 3,98

S.D. 0,63 0,62 0,69 0,45 0,53 0,57 0,63 0,49

Cr.Al. 0,71 0,68 0,75 0,75 0,52 0,24 0,34 0,58

1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 0,23* 1 0,33* 0,45** 1 0,05 0,07 0,15 1 0,15 0,01 0,15 0,36** 1 0,11 0,40** 0,18 -0,18 -0,09 1 0,21* 0,01 0,32** 0,34** 0,26** -0,21 0,08 0,20* 0,02 0,46** 0,35** 0,03

7.

8.

1 0,18

1

** Correlatie is significant op 0,01 niveau (tweezijdig getoetst) * Correlatie is significant op 0,05 niveau (tweezijdig getoetst)

7.5.3 Behulpzaamheid In tabel 11 staat het resultaat van een meervoudige regressieanalyse met de OCB dimensie behulpzaamheid als afhankelijke variabele. De drie beheersingscategorieën verklaren 1,9 % van de variantie in behulpzaamheid. De F-waarde is niet significant. De nulhypothese dat alle parameters gelijk zijn aan nul wordt niet verworpen. Dit blijkt ook uit de lage scores van coëfficiënten. Geen enkel beheersingsinstrument heeft een pwaarde lager dan het significantieniveau van 0,025. Geconcludeerd kan worden dat de drie variabelen geen voorspellers zijn van de OCB dimensie behulpzaamheid. Tabel 14: meervoudige regressieanalyse beheersingsinstrumenten en ‘behulpzaamheid’ Coëfficiënt 3,908 -0,008 0,014 0,087

Constante (β0) Result Controls (β1) Action Controls (β2) Personnel Controls (β3) R² = 0,019; Adj.R² = 0,011 F = 0,623; p = 0,602 n= 103; afhankelijke variabele = behulpzaamheid

S.E. 0,343 0,076 0,083 0,077

t 11,390 -0,111 0,169 1,127

p-waarde 0,000 0,912 0,866 0,263

59


7.5.4 Plichtsgetrouwheid Het resultaat van de regressieanalyse van de tweede OCB dimensie plichtgetrouwheid is vergelijkbaar met behulpzaamheid. Weinig variantie, 4,1 %, wordt verklaard door de beheersingsinstrumenten. De onafhankelijke variabelen hebben allen geen significante invloed op plichtsgetrouwheid. Het model is niet significant (F=1,141; p=0,143). Dit blijkt ook uit de p-waarde van de beheersingsinstrumenten, die allen niet significant zijn. De beheersingsinstrumenten hebben allen geen significante invloed op ‘plichtsgetrouwheid. Tabel 15: meervoudige regressieanalyse beheersingsinstrumenten en ‘plichtsgetrouwheid’ Coëfficiënt 3,321 0,087 -0,075 0,124

Constante (β0) Result Controls (β1) Action Controls (β2) Personnel Controls (β3) R² = 0,136; Adj.R² = 0,138 F = 1,141; p = 0,143 n= 103; afhankelijke variabele = plichtsgetrouwheid

S.E. 0,382 0,084 0,092 0,086

t 8,704 1,036 -0,821 1,449

p-waarde 0,000 0,303 0,414 0,150

7.5.5 Sportiviteit De derde dimensie laat een ander beeld zien dan de eerste twee OCB dimensies. In tabel 13 is weergegeven dat de variantie in sportiviteit van 16,3% hoger is dan te eerste OCB dimensies. De F-waarde is zeer significant. De nulhypothese dat geen enkele parameter significante invloed heeft op OCB wordt verworpen. Van de drie parameters is alleen action controls significant (p<0,01). Hieruit kan geconcludeerd worden dat action controls een lineaire relatie heeft met OCB.

60


Tabel 16: meervoudige regressieanalyse beheersingsinstrumenten en ‘sportiviteit’ Constante (β0) Result Controls (β1) Action Controls (β2) Personnel Controls (β3) R² = 0,163; Adj.R² = 0,138 F = 6,440; p = 0,000 n= 103; afhankelijke variabele = sportiviteit

Coëfficiënt 1,597 0,014 0,380 -0,006

S.E. 0,405 0,089 0,097 0,091

t 3,946 0,156 3,900 -0,061

p-waarde 0,000 0,877 0,000 0,952

7.5.6 Beleefdheid Beleefdheid is als vierde OCB dimensie getest. 14,3% van de variantie in beleefdheid wordt verklaard door de drie beheersingsinstrumenten. Ook dit model is significant (F=5,507; p<0,01). Personnel controls (t=3,390; p<0,001) hebben als enige beheersingsinstrument significante invloed op de OCB-dimensie ‘beleefdheid’. Tabel 17: meervoudige regressieanalyse beheersingsinstrumenten en beleefdheid Constante (β0) Result Controls (β1) Action Controls (β2) Personnel Controls (β3) R² = 0,143; Adj.R² = 0,117 F = 5,507; p = 0,000 n= 103; afhankelijke variabele = beleefdheid

Coëfficiënt 2,549 0,127 -0,191 0,341

S.E. 0,448 0,099 0,108 0,101

t 5,685 1,283 -1,768 3,390

p-waarde 0,000 0,202 0,080 0,001

7.5.7 Deugdzaamheid De laatste OCB dimensie is deugdzaamheid. Hiervan wordt 4,9% van de variantie verklaard door de drie categorieën beheersingsinstrumenten. Het model is niet significant (F= 1,699; p = 0,172). Ook de parameters van de beheersingsinstrumenten zijn niet significant. Ondanks een significante correlatie tussen action controls en ‘deugdzaamheid’. Alleen action controls komt in de buurt van de kritieke waarde (t=2,128; p=0,036).

61


Tabel 18: meervoudige regressieanalyse beheersingsinstrumenten en ‘deugdzaamheid’. Coefficient 3,445 0,043 0,186 -0,078

Constante (β0) Result Controls (β1) Action Controls (β2) Personnel Controls (β3) R² = 0,049; Adj.R² = 0,020 F = 1,699; p = 0,172 n= 103; afhankelijke variabele = deugdzaamheid

S.E. 0,362 0,080 0,087 0,081

t 9,504 0,534 2,128 -0,965

p-waarde 0,000 0,595 0,036 0,337

7.5.8 Samenvatting In deze paragraaf is de invloed van de drie categorieën beheersingsinstrumenten op de vijf dimensies van OCB getest. Eerst is de correlatiematrix weergegeven. Vervolgens is door middel van regressieanalyses getest welke beheersingsinstrumenten de meest voorspellende waarde hebben van de OCB dimensies. Uit de correlatiematrix blijkt dat slechts vier significante correlaties aanwezig zijn. Namelijk tussen result controls en beleefdheid; action controls en sportiviteit; action controls en deugdzaamheid; personnel controls en beleefdheid. Uit de regressieanalyses komt naar voren dat door de drie beheersingscategorieën de meeste variantie verklaard wordt van ‘sportiviteit’ en ‘beleefdheid’, respectievelijk 16,3% en 14,3%. De beheersingsinstrumenten verklaren minder variantie in de andere OCB dimensies: ‘behulpzaamheid’ (1,9%), ‘plichtsgetrouwheid’ (4,1%) en ‘deugdzaamheid’ (4,9%). Tot slot is voor elke OCB dimensie een meervoudige regressieanalyse gedaan waarbij de categorie beheersingsinstrumenten de onafhankelijke variabelen zijn en de OCB dimensies afhankelijke variabelen. Bij de OCB dimensie ‘behulpzaamheid’ werd de nulhypothese dat alle variabelen niet significant van nul afwijken niet verworpen. Geen van beheersingsinstrumenten heeft voorspellende waarde voor deze dimensie. Hetzelfde geldt voor ‘plichtsgetrouwheid’. Ook hierbij waren de parameters van de drie categorieën beheersingsinstrumenten niet significant. ‘Sportiviteit’ daarentegen heeft wel een voorspeller. Uit de resultaten komt naar voren dat action controls significante invloed heeft op ‘sportiviteit’ als enige beheersingsinstrument. Ditzelfde geldt voor ‘deugdzaamheid’. Als is de invloed van action controls (net) niet significant bij een 62


tweezijdige toets (p<0,05). Uit de resultaten blijkt verder dat personnel controls ‘beleefdheid’ als enige beheersingscategorie voorspelt. De invloed van personnel controls op ‘beleefdheid’ is significant.

63


8. Samenvatting & Discussie In deze scriptie is onderzocht of werknemers in hogere mate OCB vertonen, indien zij tevreden zijn met drie categorieën beheersingsinstrumenten. OCB is een manier om te meten of werknemers meer handelingen verrichten dan hun takenpakket voorschrijft (Organ, 1988, p. 4). MCS proberen het gedrag van werknemers te beïnvloeden, zodat de kans wordt vergroot dat organisatiedoelstellingen behaald worden (Flamholz, 1985, p. 35). MCS zijn opgebouwd uit beheersingsinstrumenten. Deze controle-instrumenten zijn opgedeeld in drie categorieën: result, action en personnel controls (Merchant, 1998). In de afgelopen jaren is er een sterke stijging zichtbaar in het onderzoek naar OCB (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000, p. 514). Geen onderzoek is echter verricht naar de effecten van MCS op OCB. Het is interessant om deze effecten te onderzoeken. MCS proberen namelijk het gedrag van werknemers te beïnvloeden. De handelingen die werknemers uitvoeren door MCS zijn dus niet vrijwillig. OCB is gedrag dat werknemers vrijwillig tonen en niet veroorzaakt wordt door een formeel systeem. De vraag is een formeel systeem, bijvoorbeeld MCS, toch invloed heeft op OCB door middel van verschillende categorieën beheersingsinstrumenten. Een organisatie kan voordelen behalen door middel van OCB op concurrenten. OCB vergroot namelijk de productiviteit van werknemers (Podsakoff, Ahearne & Mackenzie, 1997) en de organisatorische effectiviteit (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Verder is OCB niet eerder onderzocht in de kinderopvangsector. Op basis van twee behoeftetheorieën zijn de verwachte effecten van beheersingsinstrumenten op OCB gevormd: de ‘Dual-Factor Theory’ van Herzberg (1968) en de ‘Self-Determination Theory’ van Deci & Ryan (2000). Uit de ‘Dual Factor Theory’ volgt dat result en action controls geen motiverende factoren zijn en personnel controls wel (Herzberg, 2003, p. 91). Werknemers worden door result en action controls niet aangezet om ‘extrarole behavior’ te tonen. Dus gedrag waarbij werknemers meer doen dan hun minimale taakvereisten. De oorzaak hiervan is dat de behoefte aan persoonlijke groei alleen door personnel controls vervuld wordt.

64


Result en action controls leggen beperkingen op aan de handelingen van werknemers. Personnel controls daarentegen geven wel de ruimte aan het personeel om te groeien. De ‘Self-Determination Theory’ stelt dat werknemers ook behoefte hebben aan autonomie. Autonomie is de mogelijkheid om zelf keuzes te maken op het werk. Result en action controls beperken de vrijheid van werknemers om zelf keuzes te maken. De autonomie wordt aangetast, doordat een organisatie het gedrag van werknemers probeert te sturen (Deci & Ryan, 2000, p. 230). Personnel controls proberen ook het gedrag van werknemers te beïnvloeden. Hierbij worden echter geen beperkingen opgelegd aan de handelingen van werknemers. Personnel controls proberen personeel namelijk te beheersen door middel van zelfcontrole en sociale controle. Dit leidt tot de hypotheses dat tevredenheid met result en action controls effect heeft op OCB en dat ontevredenheid een negatief effect heeft OCB. Personnel controls daarentegen worden verwacht een positief effect te hebben bij tevredenheid en geen effect bij ontevredenheid over personnel controls. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van enquêtes. De vragenlijst is opgebouwd uit drie delen. Het eerste deel meet de tevredenheid van werknemers met negen beheersingsinstrumenten. De keuze en indeling van controle-instrumenten is gebaseerd op de CAO Kinderopvang, een artikel van Davila (2005) en gesprekken met de leiding van de organisatie. Uit een ‘Principal Component Analysis’ kwam naar voren dat de indeling in result, action en personnel controls betrouwbaar is. Het tweede onderdeel van de vragenlijst bestaat uit 24 vragen waarmee OCB wordt gemeten. Deze vragenlijst ontwikkeld door Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990). De Cronbach’s alpha van de categorieën beheersingsinstrumenten en OCB waren beiden voldoende. In het laatste onderdeel worden enkele algemene vragen over de werknemer gesteld.

65


Door middel van een meervoudige regressieanalyse zijn de hypotheses getest. Het was alleen mogelijk om hypotheses 1b, 2b, en 3b te testen, omdat bij de geënquêteerden maar weinig respondenten ontevreden over de beheersingsinstrumenten waren. Daarom werd alleen de verwachting getoetst dat tevredenheid met personnel controls een significant lineair verband zou hebben met OCB. En dat tevredenheid met result en action controls geen effect zouden hebben op OCB . De determinatiecoefficient (R²) gaf aan dat de drie beheersingsinstrumenten 15,8% van de variantie verklaren. Een groot deel van de variantie werd dus niet verklaard door de drie afhankelijke variabelen. Uit de F-test bleek dat de nulhypothese dat alle variabelen niet significant van nul afwijken verworpen kon worden. Minimaal één van de parameters van de beheersingsinstrumenten heeft een significant verband met OCB volgens het resultaat van de F-test van het model. Om de invloed van de beheersingsinstrumenten op OCB te testen is een t-test uitgevoerd. Deze t-test meet de significantie van de parameters van de beheersingsinstrumenten. In tegenstelling tot de resultaten van de F-test was geen van de parameters van de beheersingsinstrumenten significant. Geen enkel beheersingsinstrumenten heeft volgens deze resultaten invloed op OCB. De afwijking van de kritieke waarde waarop de nulhypothese verworpen kan worden is echter klein. Dit kan verklaren waarom de F-test aangaf dat minimaal één van de parameters significant verbonden is met OCB. Dit resultaat komt deels niet overeen met de verwachtingen op basis van de twee behoeftetheorieën. Result en action controls hebben volgens de resultaten inderdaad geen effect op OCB. Hier was echter geen alternatieve hypothese te formuleren over een lineair verband op basis van de literatuur. Personnel controls had echter wel een alternatieve hypothese. Deze hypothese werd niet bevestigd. Dit resultaat voegt in beperkte mate kennis toe aan bestaand onderzoek, omdat het weerleggen van verbanden minder waarde heeft dan het aantonen van verbanden.

66


Behalve een meervoudige regressieanalyse is ook een ‘independent sample t-test gedaan’. Hierbij werden voor elk beheersingsinstrument twee groepen gemaakt. Eén ‘ontevreden’ groep werknemers met een score van 3 of lager op de gebruikte vijfpuntsschaal. Een een groep ‘tevreden’ werknemers met een score hoger dan 3. Uit de resultaten blijkt dat het gemiddelde OCB van werknemers die ‘tevreden’ zijn met result controls significant hoger ligt dan van respondenten die ‘ontevreden’ waren over result controls. Bij action en personnel controls was geen significant tussen de gemiddelde OCB van de twee onafhankelijke groepen. Een verklaring voor dit gegeven is dat bij action en personnel controls de ‘ontevreden’ groep erg klein was, respectievelijk 15 en 20 personen. Hierdoor is het moeilijk conclusies te trekken uit de resultaten. Alleen dat ‘tevredenheid’ met result controls een hoger gemiddeld OCB oplevert. Dit wil echter niets zeggen over het lineaire verband tussen result controls en OCB. Uit de meervoudige regressieanalyse bleek namelijk dat er geen lineair verband aanwezig is tussen deze twee variabelen. Result controls heeft de grootste afwijking van de kritieke grens van de pwaarde in vergelijking met de twee andere beheersingsinstrumenten. Dit onderzoek naar OCB in de kinderopvang heeft een aantal beperkingen. Ten eerste is de indeling van beheersingsinstrumenten in de drie categorieën van het MCS arbitrair. Weinig empirisch onderzoek is gedaan naar de indeling van beheersingsinstrumenten. Davila (2005) heeft de keuze gemaakt op basis van scores van hoogleraren. Uit een ‘principal component analysis met varimax rotatie’ kwam naar voren dat de indeling correct was. Toch blijft het moeilijk om een goede indeling te maken voor de beheersingscategorieën. Ten tweede is, naast de indeling van de beheersingsinstrumenten, ook de keuze voor de negen controle-instrumenten arbitrair. Op basis van de CAO Kinderopvang en een artikel van Davila zijn een aantal beheersinginstrumenten geselecteerd. Organisaties gebruiken echter meer instrumenten om de werknemers te beheersen. De keuze voor de beheersingsinstrumenten teamoverleg en niet-monetaire beloningen zijn gebaseerd op gesprekken met de leiding van de SKBNM. De beheersingsinstrumenten zijn representatief voor de kinderopvangsector. Bij een vergelijkbaar onderzoek in een andere sector zou gebruik gemaakt moeten worden van andere controle-instrumenten. Vooral in

67


profit-organisaties verschillen result controls. In de kinderopvang is beheersing van werknemers door middel van result controls beperkt aanwezig. Dit wordt met name veroorzaakt doordat veel organisaties zijn ingericht als stichtingen. Ook de onderzochte organisatie is een stichting. Weinig result controls waren voorhanden om onderzoek naar te doen. De keuze voor salaris, salarisverhoging en eindejaarsuitkering is arbitrair, omdat werknemers beperkt invloed uit kunnen oefenen op de resultaten. Dit is één van de voorwaarden voor effectieve result controls. Het salaris ligt vast in de CAO Kinderopvang. Alleen de inschaling kan een werknemer beïnvloeden. Ook de salarisverhoging wordt vastgelegd in de CAO. Werknemers kunnen echter bij zeer goede prestaties een hogere schaal toegewezen krijgen. Bij de onderzochte organisatie gebeurt dit echter zelden. Als laatste result control is eindejaarsuitkering het meest te beïnvloeden door werknemers. Dit is echter moeilijk voor een individuele werknemer aangezien deze beloning alleen bij bepaalde organisationele prestatie wordt uitgekeerd. Ook hierbij is de invloed van een individuele werknemer beperkt. De meeste action en personnel controls zullen minder afwijken in andere sectoren. Takenpakketten en functioneringsgesprekken worden ook gebruikt in andere sectoren. Al kunnen functioneringsgesprekken ook ingedeeld worden bij result controls. Teamoverleg zal echter minder gebruikt worden als beheersingsinstrument. De personnel controls, scholing en loopbaanmogelijkheden, worden ook in andere sectoren veelgebruikt. Niet-monetaire beloningen worden minder toegepast. De keuze voor bepaalde beheersingsinstrumenten kan de resultaten van het onderzoek beïnvloed hebben. Bij het gebruik van andere controle-instrumenten was wellicht sprake van een andere uitkomst. Ten derde is de vragenlijst voor het meten van OCB vertaald uit het Engels. Deze vragenlijst is ontwikkeld door Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990). De vragenlijst wordt veel gebruikt in de OCB literatuur. Er is echter geen Nederlandse vertaling van de vragenlijst. Hierdoor is de betrouwbaarheid van de vertaalde vragenlijst lager in vergelijking met de originele vragenlijst. Bovendien kwam de indeling van vragen per OCB-dimensie beperkt overeen met de originele vragenlijst. Met name de OCB-dimensies ‘sportiviteit’ en ‘beleefdheid’ hadden een lage Cronbach’s alpha.

68


Ten vierde is de generaliseerbaarheid beperkt. Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij één stichting. De tevredenheid over beheersingsinstrumenten kan per stichting verschillen. De inhoud van bepaalde controle-instrumenten is vastgelegd in de CAO Kinderopvang, bijvoorbeeld salaris en salarisverhoging. De meeste beheersingsinstrumenten worden echter bepaald door de organisaties zelf. Daarnaast is alleen de kinderopvangsector onderzocht. Het effect van beheersingsinstrumenten op OCB kan in andere sectoren anders zijn door de inhoud van de controle-instrumenten. Op basis van het huidige onderzoek kunnen een aantal aanbevelingen worden gedaan. Ten eerste is om OCB goed te onderzoeken in Nederland een betrouwbare vragenlijst nodig. Door het taalgebruik in de Engelse vragenlijst is letterlijke vertaling naar het Nederlands niet mogelijk. Ten tweede is verder onderzoek nodig naar de indeling van beheersingsinstrumenten. De huidige indeling is vooral gebaseerd op theoretische gronden. Empirisch onderzoek zou veel helderheid kunnen verschaffen over de indeling van beheersingsinstrumenten in result, action en personnel controls. Ten derde wordt op dit moment veel onderzoek verricht naar de voorspellers van OCB. Dit onderzoek speelt hierop in. Tevens wordt onderzocht wat de gecontroleerde effecten van de voorspellers op OCB zijn. Dit verschaft steeds meer duidelijkheid over de aard van OCB. Een model met alle voorspellers van OCB is echter nog niet ontwikkeld.

69


Bibliografie Abernethy, M. A., J. U. Stoelwinder (1995). The role of professional control in the management of complex organizations. Accounting, Organizations and Society, 20 (1), 1-17. Abernethy, M. A., P. Brownell (1997). Management control systems in research and development organizations: the role of accounting, behavior and personnel controls, Accounting, Organizations and Society, 22, (3/4), 233-248. Allen, T. D., S. Barnard, M. C. Rush, J. E. A. Russell (2000). Ratings of organizational citizenship behavior: does the source make a difference? Human Resource Management Review, 10 (1), 97-114. Allen, M. P. (1997). Understanding Regression Analysis. Plenum Press. Anthony, R., J. Dearden, N. M. Bedford, (1989). Management Control Systems, 6th edition (Homewood, III: Irwin). Auzair, S. M., K. Langfield-Smith (2005). The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations. Management Accounting Research, 16, 399-421. Bateman, T. S., D. W. Organ, (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee “citizenship.” Academy of Management Journal, 26, 587–595. Bonner, S. E., G. B. Sprinkle (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organisations and Society, 27, 303-345 Centraal Planbureau (2004). Kindercentra: voorzienningen/opvangplaatsen/deelnemende kinderen/financieen tot 2001. http://statline.cbs.nl/StatWeb/table.asp?PA=37091&D1=0-48,62,67-207&D2=(l11)-l&DM=SLNL&LA=nl&TT=2 Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28, 127-168. Davila T. (2005). An exploratory study on the emergence of management control systems:formalizing human resources in small growing firms. Accounting, Organizations and Society, 30, 223-248.

70


Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18, 105–115. Deci, R. M., E. L. Ryan (2000). The ‘What’ and ‘why’ of goal pursuit: Human needs and the Self Determination Theory of behavior, Psychological Inquiry, 11 (4), 227268. Donavan, D. T., T. J. Brown, J. C. Mowen, (2004). Internal benefits of service-worker customer orientation: job satisfaction, commitment and organizational citizenship behaviors. Journal of Marketing, 68(1), 128-146. Draper, N. R., H. Smith (1998). Applied regression analysis 3rd edition, John Wiley & Sons Fisher, J. G. (1998). Contingency therory, management control systems and firm outcomes: past results and future directions. Behavioural Research in Acoounting, 10, 47-64. Flamholz, E. G., T. K. Das, A. S. Tsui (1985). Toward an integrative framework of organizational control, Accounting, Organizations and Society, 10 (1), 35-50. Fudge, R., J. Schlacter (1999). Motivating employees to act ethically: An expectancy theory approach. Journal of Business Ethics 18, 295-304. Ghoshal, S., P. Moran (1996). Bad for practice: A critique of the transaction cost theory. Academy of Management Review, 21 (1), 13-47. Graham, J.W. (1991). An essay on organizational citizenship behavior. Employee Responsibilties and Rights Journal, 4 (4), 249-270. Herzberg, F. (1968). Work and the Nature of Man, Crosby, London. Herzberg, F. (2003). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, January, 87-96. Kitchens, L. J. (1998). Exporing Statistics second edition, Duxubury Press. Konovsky, M. A., D. W. Organ (1996). Dispositional and contextual determinants of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 17, 253–266. Langfield-Smith, K. (1997). Management control systems and strategy: a critical review. Accounting, Organizations and Society, 22(2), 207–232.

71


LePine, J. A., A. Erez, Johnson, D. E. (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: a critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(1), 52-65. Locke, E. A., G. P. Latham (2002). Building an pratically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57, 9, 705-717. MacKenzie, S. B., P. M. Podsakoff, R. Fetter (1991). Organizational citizenship behavior and objective productivity as determinants of managerial evaluations of salespersons’ performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 123–150. Merchant, K. A. (1982). The Control Function of Management. Management Review. 23 (4), 43-56. Merchant, K. A. (1990). The effects of financial controls on data manipulation and ` management myopia. Accounting, Organizations and Society, 15 (4), 297-313. Merchant, K. A. (1998). Modern management control systems, text and cases. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Merchant, K. A., W. A. van der Stede (2003). Management control systems. First edition. Pearson Education Limited. Moorman, R. H. (1991). Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? Journal of Applied Psychology, 76, 845–855. Moorman, R. H. (1993). The influence of cognitive and affective based job satisfaction measures on the relationship between satisfaction and organizational citizenship behavior. Human Relations, 46, 759–776. Moorman, R. H., B. P. Niehoff, D. W. Organ (1993). Treating employees fairly and organizational citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment, and procedural justice. Employee Responsibilities and Rights Journal, 6, 209–225. Murphy, G., J. Athanason, N. King (2002). Job satisfaction and organizational citizenship behavior: a study of Australian human-service professionals. Journal of Managerial Psychology, 17(4), 287-297. Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: the good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.

72


Organ, D.W. , M. Konovsky (1989). Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 74(1), 157164. Organ, D. W., K. Ryan (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48(4), 775-802. Organ, D. W. (1997). Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up time. Human Performance, 10, 85–97. Organ, D. W. (1990). The motivational basis of organizational citizenship behavior. Research in Organizational Behavior, 12, 42-73. Ouchi, W. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25(9), 833–848. Overleg Arbeidsvoorwaarden Kinderopvang (2006). Collectieve Arbeidsovereenkomst Kinderopvang 2006-2007. Reed Business Information, Maarssen 1-76 Plantinga, M. (2006). Employee Motivation and Employee Performance in Child Care. Rijksuniversiteit Groningen, 1-192. Podsakoff, P. M., S. B. MacKenzie, R. H. Moorman, R. Fetter (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviours. Leadership Quarterly, 1, 107-142. Podsakoff, P. M., S. B. MacKenzie, J. B. Paine, D. G. Bachrach (2000). Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3), 513-563. Simons, R. (2000). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, Rioux, S. M., L. A. Penner (2001). The causes of organizational citizenship behavior: a motivational analysis. Journal of Applied Psychology,86 (6), 1306-1314. Ryan, R. M., E. L. Deci, (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68–78. Ryan, R. M., E. L. Deci (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54–67.

73


SKBNM (2005). Jaarverslag 2004. Bussum Sloof, R., M. Van Praag (2005). Performance measurement, expectancy and the agency theory: An empirical study. University of Amsterdam and Tinbergen Institute, 129 Smith, P. C., L. M. Kendall, C. L. Hullin (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement. Chicago: Rand McNally Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, 653–663. Thompson, J. D. (1967). Organizations in action. New York Press Van Dyne, L., J. G. Graham, R. M. Dienesch (1994). Organizational citizenship behavior: Construct redefinition, operationalization, and validation. Academy of Management Journal, 37, 765–802. Williams, L. J., S. E. Anderson (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17, 601–617. Williamson, O. E. (1985). Economic Institutions of capitalism. New York: Free Press. Wright, D. B. (1997). Understanding statistics, Sage Publications

74


Bijlage 1 Vragenlijst

Beste SKBNM medewerker, Ik heb een aantal jaar bij het ’t Mouwtje gewerkt en ingevallen bij andere vestigingen. Op dit moment ben ik bezig met het afronden van de opleiding bedrijfseconomie. Hiervoor moet ik een enquêteonderzoek doen. Alle groepsleidsters van de SKBNM worden gevraagd deze vragenlijst in te vullen. Het onderzoek richt zich op de vraag: waar worden groepsleidsters door gemotiveerd? U bent ongeveer 10 minuten bezig met het invullen van de vragenlijst. In totaal zijn er 40 vragen. De vragenlijst is opgedeeld in drie delen. In het eerste deel wordt gevraagd naar uw tevredenheid met een aantal zaken op het werk. Vervolgens krijgt u een aantal stellingen over uw werk. Tot slot worden algemene vragen gesteld. Deze vragenlijst zal volledig anoniem behandeld worden. Ik ben de enige persoon die de vragenlijst onder ogen krijgt. U hoeft uw naam niet op de vragenlijst in te vullen. Ik zal persoonlijk de vragenlijst op komen halen. Na het afronden van mijn onderzoek zullen de resultaten in een nieuwsbrief bekend gemaakt worden. Voor vragen kunt mij bereiken op het onderstaande emailadres en telefoonnummer. Alvast bedankt voor het invullen van de vragenlijst. Met vriendelijke groet, Artur Brouwer Telefoonnummer: 0627092537 Emailadres: [email protected]

75


A. Tevredenheid Geef uw tevredenheid aan met de onderstaande aspecten van uw werk (Omcirkel a.u.b. het juiste antwoord) niet tevreden/ niet ontevreden

zeer ontevreden

zeer tevreden

1.

Ik ben tevreden met mijn salaris

1

2

3

4

5

2.

Ik ben tevreden met mijn jaarlijkse salarisverhoging

1

2

3

4

5

3.

Ik ben tevreden met de eindejaarsuitkering

1

2

3

4

5

4.

Ik ben tevreden met mijn jaarlijkse functioneringsgesprek

1

2

3

4

5

5.

Ik ben tevreden met de steun van mijn leidinggevende

1

2

3

4

5

6.

Ik ben tevreden met het teamoverleg

1

2

3

4

5

7.

Ik ben tevreden met mijn takenpakket

1

2

3

4

5

8.

Ik ben tevreden met de samenwerking binnen mijn team

1

2

3

4

5

9.

Ik ben tevreden met de scholing van de SKBNM

1

2

3

4

5

Ik ben tevreden met de loopbaanmogelijkheden bij de 10. SKBN

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

11. Ik ben tevreden met overige beloningen (verjaardagsattentie, kerstattentie) B.

Stellingen Geef aan in welke mate de onderstaande stellingen op u van toepassing zijn (Omcirkel a.u.b. het juiste antwoord) Nee, beslist niet

Ja, beslist wel

12. Ik help mijn collega’s als ze het te druk hebben

1

2

3

4

5

13. Ik krijg te weinig ondersteuning van mijn leidinggevende

1

2

3

4

5

14. Ik werk graag voor mijn geld

1

2

3

4

5

15. Ik regel mijn vakantie altijd pas, nadat ik met mijn collega’s heb overlegd

1

2

3

4

5

76


Nee, beslist niet 1

2

3

4

Ja, beslist wel 5

17. Ik ben op de hoogte van de veranderingen binnen de Stichting

1

2

3

4

5

18. Ik kan me vreselijk opwinden over iets dat mijn collega’s helemaal niet belangrijk vinden

1

2

3

4

5

19. Als ik ziek ben voel ik me de hele dag schuldig tegenover mijn collega’s

1

2

3

4

5

20. Ik ga naar alle vergaderingen die ik belangrijk vind, ook al zijn ze niet verplicht

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

22. Ik doe activiteiten voor de Stichting die niet verplicht zijn, maar wel goed zijn voor het imago van de Stichting

1

2

3

4

5

23. Ik lees de nieuwsbrief van de directie altijd heel aandachtig

1

2

3

4

5

24. Ik help mijn collega’s altijd als ze afwezig zijn geweest

1

2

3

4

5

25. Ik respecteer de rechten van mijn collega's

1

2

3

4

5

26. Ik help anderen als ze een probleem op het werk hebben

1

2

3

4

5

27. Er gaat hier regelmatig iets mis en mijn collega’s zijn daar wel erg makkelijk over

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

29. Ik ben gemiddeld langer aanwezig op het werk dan mijn collega's

1

2

3

4

5

30. Ik zie vaak tekortkomingen in wat de Stichting doet

1

2

3

4

5

31. Ik hou rekening met hoe mijn gedrag collega's beinvloed

1

2

3

4

5

32. Ik neem geen extra pauzes tijdens mijn werk

1

2

3

4

5

33. Ik hou me aan de regels ook als er geen toezicht is

1

2

3

4

5

34. Ik help nieuwe collega’s ook als dat niet gevraagd wordt

1

2

3

4

5

35. Ik ben een pietje precies

1

2

3

4

5

16. Ik vind ook kleine dingen op het werk erg belangrijk

Naast mijn eigen werk help ik ook regelmatig mijn 21. collega's

Ik probeer te voorkomen dat ik problemen met collega’s 28. krijg

77


C.

Algemene vragen (kruis a.u.b. het juiste antwoord aan op de onderstaande vragen)

36. Bent u werkzaam bij het KDV of de NSO/Tienercentrum o KDV o NSO/Tienercentrum 37. Hoe lang bent u werkzaam bij de SKBN?: o o o o o o

Korter dan 1 jaar 1 tot 2 jaar 2 tot 3 jaar 3 tot 5 jaar 5 tot 10 jaar Langer dan 10 jaar

38. Welk soort dienstverband heeft u?: o o o o

Vast dienstverband Min – max contract Leidster in opleiding Tijdelijk dienstverband

39. Wat is de omvang van uw dienstverband per week?: o o o o o

t/m 8 uur 9 t/m 16 uur 17 t/m 24 uur 25 t/m 32 uur 33 t/m 40 uur

40. Wat is uw leeftijd?: o o o o o

Jonger dan 25 jaar 25 t/m 34 jaar 35 t/m 44 jaar 45 t/m 54 jaar 55 jaar of ouder

78


Bijlage 2: Classificatie van controle-instrumenten (Davila, 2006, p.231)

79


Bijlage 3: Beschrijvende statistiek

Soort kinderopvang Frequentie 67 42

Percentage (%) 61,5 38,5

Soort Dienstverband Vast dienstverband Min-max contract Leidster in opleiding Tijdelijk dienstverband

90 1 7 11

82,6 0,9 6,4 10,1

Tijd werkzaam Korter dan 1 jaar 1 tot 2 jaar 2 tot 3 jaar 3 tot 5 jaar 5 tot 10 jaar Langer dan 10 jaar

20 14 13 20 31 11

18,3 12,8 11,9 18,3 28,4 10,1

Omvang dienstverband 9 t/m 16 uur 17 t/m 24 uur 25 t/m 32 33 t/m 40 uur

6 40 44 19

5,5 36,7 40,4 17,4

Leeftijd jonger dan 25 jaar 25 t/m 34 jaar 35 t/m 44 jaar 45 t/m 54 jaar 55 jaar en ouder

21 51 23 11 3

19,3 46,8 21,1 10,1 2,8

Kinderdagverblijf Naschoolse Opvang/Tienercentrum

80


Tijd werkzaam Korter dan 1 jaar 1 tot 2 jaar 2 tot 3 jaar 3 tot 5 jaar 5 tot 10 jaar Langer dan 10 jaar

Frequentie 20 14 13 20 31 11

Percentage (%) 18,3 12,8 11,9 18,3 28,4 10,1

81


Summary This master thesis researches the effects of Management Control Systems (MCS) on Organizational Citizenship Behavior (OCB). MCS try to influence behavior of employees to increase the likelihood that organization goals will be met. MCS consist of several controls. OCB is discretionary behavior that is not directed towards a formal system. The research question is: what is the influence of the controls of Management Control Systems on Organizational Citizenship Behavior of child care employees. There are several divisions of controls in the MCS literature. This study uses the three control categories of Merchant (1998): result, action en personnel controls. The hypotheses are based on two needs theories: the ‘Dual Factor Theory’ of Herzberg (1968) and the ‘Self Determination Theory’ of Deci & Ryan (2000). These theories show that employees have a need for autonomy and personal growth. Result and action controls limit the actions employees can undertake, so they cannot accomplish their need for autonomy and growth. On contrary, personnel controls give employees possibilities to fulfill the two needs. The expectation is that only personnel controls will have a positive effect on OCB. With a multiple regression analysis the hypothesis were tested. The results show no significant linear relationship between the controls and OCB. An independent sample ttest results in a significant higher average OCB for employees who are ‘satisfied’ with result controls compared to respondents with ‘not satisfied’ rating. There was no significant difference found for the average OCB of action and personnel controls.

82


83

Management Control Systemen & Organizational Citizenship Behavior

Recommend Documents