PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

TESIS

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA (Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)

B. MAPTUHAH RAHMI

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2013

TESIS


B. MAPTUHAH RAHMI NIM: 1090662005

PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2013 i


Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister Pada Program Magister, Program Studi Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana

B. MAPTUHAH RAHMI NIM: 1090662005

PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2013 ii

Lembar Pengesahan

TESIS INI TELAH DISETUJUI TANGGAL 30 September 2013

Pembimbing I,

Pembimbing II,

Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU. NIP. 19550202 198003 1 004

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si. NIP. 19590801 198601 2 001

Mengetahui

Ketua Program Studi Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana

Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si. NIP. 19590801 198601 2 001

Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.S(K) NIP. 19590215 198510 2 001

iii

Tesis Ini Telah Diuji pada Tanggal : 13 September 2013

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana No : 0905/H14.4/HK/2013, Tanggal : 29 Mei 2013

Ketua

: Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU.

Anggota : 1. Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si 2. Dr. Gde Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak. 3. Dr. I Gede Riana, SE., MM. 4. Dr. Putu Saroyeni Piartrini, SE., MM., Ak.

iv

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

NAMA

: B. MAPTUHAH RAHMI

NIM

: 1090662005

PROGRAM STUDI : MANAJEMEN JUDUL TESIS

:


Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini bebas plagiat. Apabila di kemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No. 17 tahun 2010 dan Peraturan Perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar

(B. Maptuhah Rahmi)

v

UCAPAN TERIMA KASIH

Pertama-tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur ke hadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas karunia-Nya, tesis ini dapat diselesaikan. Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU. sebagai pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan, dan saran selama penulis mengikuti program Magister Manajemen, khususnya dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya pula penulis sampaikan kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si sebagai Pembimbing Pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada penulis. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.S(K), atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis ucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, S.E., M.S. sebagai Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan program Magister. Pada kesempatan ini, penulis juga menyampaikan rasa terima kasih kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., vi

M.Si sebagai Ketua Program Magister Manajemen Universitas Udayana. Ungkapan terima kasih penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis, yaitu Dr. Gde Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak., Dr. I Gede Riana, SE., MM., dan Dr. Putu Saroyeni Piartrini, SE., MM., Ak.

yang telah memberikan masukan, saran,

sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis, mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Juga penulis ucapkan terima kasih kepada Ayah dan Ibu yang telah mengasuh dan membesarkan penulis, memberikan dasar-dasar berpikir logik dan suasana demokratis sehingga tercipta lahan yang baik untuk berkembangnya kreativitas. Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada suami tercinta, serta anak tersayang yang dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada penulis kesempatan untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini. Tidak lupa juga penulis ucapkan terima kasih atas bantuan teman-teman angkatan XXV Program Magister Manajemen Universitas Udayana dan semua pihak yang membantu penulis dalam proses penyelesaian tesis ini. Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.

vii

ABSTRAK PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA (Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional dengan mediasi kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Responden penelitian ini berjumlah 125 guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dengan status PNS yang memiliki masa kerja minimal lima tahun. Teknik pengambilan sampel menggunakan proporsional random sampling, dan teknik analisis menggunakan Structural Equation Modelling (SEM) dengan bantuan program AMOS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior, kepuasan kerja berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap komitmen organisasional. Implikasi manajerial penelitian ini yaitu para pengelola pendidikan seharusnya melakukan evaluasi serta meningkatkan penerapan kepemimpinan transformasional untuk meningkatkan perilaku organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional dari para guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

Kata kunci: Kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior, komitmen organisasional.

viii

ABSTRACT THE INFLUENCE OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TO ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT BY JOB SATISFACTION MEDIATION (Study to Permanent Teachers of Public High School in East Lombok Regency)

This research has purpose to find out the influence of transformational leadership to the organizational citizenship behavior and organizational commitment by the job satisfaction mediation of permanent teacher of Public High School at East Lombok Regency. The respondent for this research are the permanent teachers of the Public High School at East Lombok Regency with the status of PNS (Civil Official Servant) who have year of service minimal for five years. Number of research respondent is determined as 125 respondents. Technique of sample collection used the proportional random sampling, and used the analysis of Structural Equation Modeling (SEM) with the support of AMOS program. Research result showed that the transformational leadership has a positive and significant influence to the organizational citizenship behavior, the transformational leadership has a positive influence but it is not significant to job satisfaction, transformational leadership has positive and significant to the organizational commitment, the job satisfaction has a positive and significant influence to the organizational citizenship behavior, job satisfaction has a positive influence but it is not significant to the organizational commitment. The managerial implication of this research is that the education managers should carry out an evaluation and improve the application of the transformational leadership and the organizational commitment of the permanent teachers of the Public School in East Lombok Regency.

Key words:

Transformational leadership, job satisfaction, citizenship behavior, organizational commitment

ix

organizational

DAFTAR ISI

Halaman SAMPUL DALAM .................................................................................................. i PRASYARAT GELAR ........................................................................................... ii LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iii PENETAPAN PANITIA PENGUJI ...................................................................... iv SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT.........................................................v UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................................. vi ABSTRAK ...................................................................................................... viii ABSTRACT ....................................................................................................... ix DAFTAR ISI .........................................................................................................x DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................................xv BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................1 1.1 Latar Belakang .................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah ...........................................................................15 1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................16 1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................17 BAB II KAJIAN PUSTAKA ..............................................................................18 2.1 Kepemimpinan Transformasional ....................................................18 2.2 Kepuasan Kerja .................................................................................28 2.3 Organizational Citizenship Behavior................................................34 2.4 Komitmen Organisasional .................................................................43 BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN .........................................................................................49 3.1 Kerangka Berpikir .............................................................................49 3.2 Kerangka Konseptual .......................................................................52 3.3 Hipotesis Penelitian ...........................................................................52 BAB IV METODE PENELITIAN ........................................................................59 4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ......................................59 4.2 Variabel Penelitian ............................................................................60 4.3 Prosedur Pengumpulan Data ...........................................................64 4.4 Instrumen Penelitian ..........................................................................66 4.5 Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................................67 4.6 Metode Analisis Data ........................................................................69

x

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ......................................76 5.1 Hasil Penelitian ................................................................................76 5.1.1 Gambaran Umum Daerah Penelitian ….……………..…………..76 5.1.2 Karakteristik Responden ................................................................83 5.1.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian .......................85 5.1.4 Deskripsi Variabel Penelitian .........................................................89 5.1.5 Hasil Uji Asumsi-asumsi SEM ......................................................94 5.1.6 Hasil Uji Model Pengukuran ..........................................................96 5.1.7 Analisis Model Persamaan Sturktural ..........................................103 5.1.8 Pengujian Hipotesis......................................................................104 5.1.9 Analisis Efek Langsung, Efek Tidak langsung, dan Efek Total ..............................................................................106 5.1.10 Pengujian Kepuasan Kerja sebagai Variabel Mediasi ...............107 5.2 Pembahasan ..................................................................................109 5.2.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior ..........................................109 5.2.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja ...........................................................................111 5.2.3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen Organisasional ............................................................113 5.2.4 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior .......................................................................................114 5.2.5 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasional ..............................................................................116 5.2.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja pada hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan OCB dan pada hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Komitmen Organisasional ..................118 5.3 Implikasi Penelitian .....................................................................119 BAB VI SIMPULAN DAN SARAN...................................................................121 6.1 Simpulan .........................................................................................121 6.2 Saran ................................................................................................123 DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................125 LAMPIRAN ......................................................................................................133

xi

DAFTAR TABEL

No

Tabel

Halaman

1.1 Tingkat Pendidikan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012 ......................................................................................................3 4.1 Goodness Of Fit Index ...................................................................................74 5.1 Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012 ....................................................................................................81 5.2 Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang Pendidikan Tahun 2010 – 2012......................................................................82 5.3 Karakteristik Responden ................................................................................85 5.4 Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Transformasional Leadership, Job Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior dan Organizational Commitment ...................................................................87 5.5 Koefisien Cronbach’s Alpha untuk Masing-masing Variabel .......................88 5.6 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepemimpinan Transformasional..90 5.7 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepuasan Kerja .............................91 5.8 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Organizational Citizenship Behavior .........................................................................................................92 5.9 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Komitmen Organisasional.............93 5.10 Hasil Uji Normalitas Data ..............................................................................95 5.11 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Konstruk Kepemimpinan Transformasional………………………………………………………….....97 5.12 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Kepemimpinan Transformasional ..................................................98 5.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Kepuasan Kerja .............99 5.14 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Kepuasan Kerja ............................................................................................100 5.15 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Organizational Citizenship Behavior ....................................................................................101 xii

5.16 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Organizational Citizenship Behavior ...........................................................101 5.17 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Komitmen Organisasional............................................................................102 5.18 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit pada Model Persamaan Struktural .........103 5.19 Pengukuran Unstandardized dan Standardized Regression Weight pada Struktural Model .....................................................................104 5.20 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total Pengaruh .........................106

xiii

DAFTAR GAMBAR

No

Gambar

Halaman

3.1 Kerangka Konseptual Penelitian ....................................................................52 4.1 Diagram Jalur Model Penelitian .....................................................................72

xiv

DAFTAR LAMPIRAN

No

Lampiran

Halaman

1

Kuesioner Penelitian .....................................................................................133

2

Tabulasi Jawaban Responden .......................................................................139

3

Keadaan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tahun 2012 ..............................................142

4

Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012 ...........143

5

Sebaran Guru Tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur ........144

6

Indeks Pembangunan Manusia Menurut Kabupaten/Kota Provinsi Nusa Tenggara Barat Tahun 2004-2011 .......................................................145

7

Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang Pendidikan Tahun 2010 – 2012.....................................................................145

8

Karakteristik Responden ...............................................................................146

9

Uji Validitas dan Reliabilitas Masing-masing Variabel................................147

10 Koefisien Corrected Item-Total Correlation ................................................155 11 Tabel R ..........................................................................................................156 12 Corrected Item-Total Correlation dan rtabel semua Variabel ........................157 13 Descriptive Statistics .....................................................................................158 14 Assessment of Normality ...............................................................................160 15 Observations Farthest From The Centroid ...................................................161 16 Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepemimpinan Transformasional ..164 17 Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepuasan Kerja............................165 18 Hasil Uji Measurement Model Konstruk OCB .............................................166 19 Hasil Uji Model Persamaan Struktural .........................................................167 20 Estimates (Group number 1 - Default model) ...............................................168 21 Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) .......169 22 Standardized Total Effects, Direct Effects, and Indirect Effects ...................171

xv

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Pendidikan memberikan kontribusi yang sangat besar terhadap kemajuan bangsa dan pembangunan watak bangsa. Di antara sekian banyak agenda pembangunan bangsa, pendidikan merupakan salah satu agenda penting dan strategis yang menuntut perhatian sungguh-sungguh dari semua pihak, sebab, pendidikan adalah faktor penentu kemajuan bangsa di masa depan. Pembangunan bidang pendidikan yang dilaksanakan oleh pemerintah bersama masyarakat merupakan upaya pengejawantahan salah satu cita-cita nasional, yaitu mencerdaskan kehidupan bangsa. Pendidikan merupakan salah satu bentuk investasi modal manusia, yang menentukan kualitas sumber daya manusia (SDM) suatu bangsa. Jika sebagai bangsa berhasil membangun dasar-dasar pendidikan nasional dengan baik, maka diharapkan dapat memberikan kontribusi terhadap kemajuan di bidang-bidang lain. Nguni (2005) menyatakan bahwa di negara-negara berkembang, sebagaimana halnya dengan negara-negara maju, pendidikan merupakan landasan dan pilar pembangunan sosial dan ekonomi. Banyak yang percaya bahwa suatu negara untuk mencapai dan bertahan dalam persaingan ekonomi global, pendidikan yang berkualitas merupakan variabel kunci. Banyak negara dalam beberapa dekade terakhir sangat khawatir dengan kualitas sistem pendidikannya. Keprihatinan dan kekhawatiran tersebut tercermin melalui reformasi pendidikan dalam skala besar yang telah berlangsung di seluruh dunia yang disebut dengan desentralisasi dan 1

2

restrukturisasi sekolah, yaitu reformasi yang diarahkan untuk meningkatkan kualitas pendidikan. Sumber daya manusia merupakan aset yang paling penting dalam suatu organisasi, karena merupakan sumber yang mengendalikan organisasi serta mempertahankan dan mengembangkan organisasi dalam menghadapi berbagai tuntutan zaman. Oleh karena itu, sumber daya manusia harus diperhatikan, dijaga, dan dikembangkan. Demikian pula halnya dengan insitusi pendidikan, harus memperhatikan, menjaga, dan mengembangkan sumber daya manusianya. Sumber daya manusia perlu dikembangkan secara terus-menerus agar diperoleh sumber daya manusia yang bermutu sehingga pekerjaan yang dilaksanakan akan menghasilkan sesuatu yang dikehendaki. Salah satu pihak yang berpengaruh sangat penting dalam dunia pendidikan Indonesia adalah keberadaan guru sebagai pendidik dan pengajar yang akan mengarahkan generasi bangsa ke arah yang benar dan tepat. Guru merupakan bagian terpenting dalam proses belajar mengajar. Berdasarkan Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, dinyatakan bahwa guru dan dosen mempunyai fungsi, peran, dan kedudukan yang sangat strategis dalam pembangunan nasional dalam bidang pendidikan, sehingga, perlu dikembangkan sebagai profesi yang bermartabat. Seorang guru profesional dituntut sejumlah persyaratan, antara lain memiliki kualifikasi pendidikan profesi dan kompetensi keilmuan, memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik dengan anak didiknya, mempunyai jiwa kreatif dan produktif, mempunyai etos kerja dan komitmen yang tinggi terhadap profesinya serta selalu melakukan pengembangan diri secara terus-

3

menerus.

Berlakunya

meningkatkan

undang-undang

profesionalismenya

tersebut dan

menuntut

melakukan

para

guru

untuk

pengembangan

diri

melalui pelatihan, penulisan karya ilmiah, dan sebagainya. Para guru juga dituntut tidak hanya sebagai pendidik yang harus mampu mentransformasikan nilai-nilai ilmu pengetahuan, tetapi sekaligus sebagai penjaga moral bagi anak didik. Bahkan tidak jarang, para guru dianggap sebagai orang kedua setelah orang tua anak didik, dalam proses pendidikan secara global. Menurut Nuh (2011), ada empat kompetensi dasar sebagai syarat utama menjadi guru, yaitu akademis, pedagogik, sosial dan profesional. Akan tetapi, menurut Rustad (2011), pada kenyataannya terdapat permasalahan-permasalahan, yaitu distribusi guru yang kurang merata, guru yang mengajar bukan di bidang keahliannya, kurangnya tenaga guru di daerah terpencil, dan guru yang belum memenuhi kualifikasi pendidikan. Masalah pendidikan di Kabupaten Lombok Timur saat ini masih memerlukan perhatian serius. Persentase kelayakan guru mengajar berdasarkan kualifikasi yang telah ditetapkan, yaitu minimal S-1, belum 100%, sebagaimana disajikan dalam tabel berikut: Tabel 1.1 Tingkat Pendidikan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012 Kategori Pendidikan

Diploma Strata 1 Strata 2 Jumlah

Jumlah

Persentase

121 1.351 34 1.506

8,03 % 89,71 % 2,26 % 100 %

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur

4

Demikian pula halnya dengan kondisi guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur belum memenuhi kualifikasi sesuai dengan yang dipersyaratkan. Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada Lampiran 4. Masalah mental pengelola pendidikan di Kabupaten Lombok Timur juga masih membutuhkan pembinaan. Dalam rapat koordinasi Bupati dan Wakil Bupati Lombok Timur bersama semua eselon yang ada di lingkup Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD), camat dan kepala desa se-Lombok Timur tanggal 23 Februari 2012, Bupati Lombok Timur, Sukiman Azmy, mengungkapkan bahwa perilaku pendidik banyak yang tidak sesuai dengan aspek moral, kualitas, dan profesionalitas. Tidak dipungkiri juga bahwa di kabupaten Lombok Timur, distribusi guru belum merata, tingkat kesejahteraan guru belum merata serta fasilitas belajar-mengajar masih

belum

memenuhi

harapan

(http://korancorongrakyat.blogspot.com

/2012/04/bupati-bongkar-kebobrokan-pengelolaan.html). Untuk mengatasi persoalan yang terungkap di atas, yang mana seorang guru dihadapkan oleh sejumlah tugas dan tanggung jawab yang besar serta tuntutan akan peran profesinya, dan di lain pihak adanya keterbatasan yang dimiliki oleh guru itu sendiri maupun keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh dari profesinya, sangat dibutuhkan perilaku ekstra peran dari para guru yang dikenal sebagai organizational citizenship behavior (OCB). Organ et al. (2006:8) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat) meningkatkan efisiensi dan

5

efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi, melainkan sebagai pilihan personal. OCB merupakan perilaku positif orang-orang yang ada dalam organisasi, yang terekspresikan dalam bentuk kesediaan secara sadar dan sukarela untuk bekerja. Munculnya OCB memberikan dampak positif tidak hanya bagi pegawai itu sendiri tetapi juga memberikan kontribusi pada organisasi lebih daripada apa yang dituntut secara formal oleh organisasi tersebut. Organisasi yang sukses memiliki karyawan yang melampaui tanggung jawab pada pekerjaan formal dan bebas memberikan waktu dan energi mereka untuk berhasil dalam pekerjaan yang ditugaskan. Perilaku tersebut tidak ditentukan, namun memberikan kontribusi terhadap kelancaran fungsi organisasi. Organisasi tidak bisa bertahan atau makmur tanpa

anggotanya

berperilaku sebagai warga negara yang baik dan terlibat dalam segala macam perilaku positif.

Karena

pentingnya perilaku ini, para ahli

organisasi

memprioritaskan untuk memahami dan meneliti perilaku OCB (Jahangir et al., 2004). OCB sangat penting artinya untuk menunjang keefektifan fungsi-fungsi organisasi, terutama dalam jangka panjang. Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB mempengaruhi keefektifan organisasi. Individu yang memberi kontribusi pada keefektifan organisasi dengan melakukan hal di luar tugas atau peran utama mereka adalah aset bagi organisasi (Luthans, 2006:253). Robbins dan Judge (2008:40) mengemukakan bahwa organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan

6

melakukan lebih dari sekedar tugas biasa mereka dan bersedia melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka, yang akan memberikan kinerja yang melebihi harapan. Khazaei et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara OCB dengan kinerja guru SMA di Provinsi Mazandaran Barat, Iran. Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas semakin sering dikerjakan dalam tim dan fleksibilitas sangatlah penting, organisasi membutuhkan karyawan yang memperlihatkan perilaku OCB, seperti membantu individu lain dalam tim, mengajukan diri untuk melakukan pekerjaan ekstra, menghindari konflik yang tidak perlu, menghormati semangat dan isi peraturan, serta dengan besar hati mentoleransi kerugian dan gangguan terkait pekerjaan yang kadang terjadi (Robbins dan Judge, 2008:40). Menurut Shweta dan Srirang (2010), faktor-faktor yang mempengaruhi OCB antara lain: disposisi individu dan motif individu, kohesivitas kelompok, sikap pegawai (komitmen organisasi dan kepuasan kerja), kepemimpinan transformasional, dan keadilan organisasi. Agar perilaku ekstra peran atau OCB para guru ditunjukkan dengan baik, maka keefektifan peran seorang pemimpin, dalam hal ini kepala sekolah, sangatlah diperlukan. Banyak literatur organisasi dan manajemen, dan literatur administrasi pendidikan menggambarkan kepemimpinan kepala sekolah sebagai bagian integral dari efektivitas sekolah. Kualitas dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor terpenting yang menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi. Untuk menjadi pemimpin yang efektif, seorang kepala sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh

7

warga sekolah yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah. Mannheim dan Halamish (2008) mengemukakan bahwa di antara tiga gaya kepemimpinan yang hirarkis terstruktur dari Bass dan Avolio, pemimpin yang optimal adalah orang yang menunjukkan sebagian besar gaya transformasional, sedangkan gaya transaksional dan gaya pasif-menghindari (avoiding styles) pada tingkat yang lebih rendah. Ismail et al. (2011) menyatakan bahwa pada era persaingan global, banyak organisasi menggeser paradigma gaya kepemimpinan mereka dari kepemimpinan transaksional ke kepemimpinan transformasional sebagai cara untuk mencapai strategi dan tujuan. Gaya kepemimpinan transformasional sesuai dengan lingkungan organisasi yang dinamis (Ismail et al., 2011). Kepemimpinan transformasional dianggap efektif dalam situasi atau budaya apa pun (Yukl, 2010:306). Kepemimpinan transformasional sangat cocok diterapkan pada lingkungan sekolah yang dinamis dan memiliki tenaga guru yang merupakan tenaga profesional, berpendidikan, dan memiliki tingkat intelektualitas yang tinggi. Kepala sekolah harus mampu memberikan wawasan, membangkitkan kebanggaan, serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan dari bawahannya (Griffith, 2004). Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu diantara sekian model kepemimpinan, yang menurut Tracey dan Hinkin (1998) adalah sebagai sebuah proses saling meningkatkan diantara para pemimpin dan pengikut ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Gaya kepemimpinan transformasional merupakan prosedur pengaruh sadar dalam individu atau kelompok untuk membuat

8

perubahan terus-menerus, perkembangan status quo dan kinerja organisasi secara keseluruhan (Avolio et al., 2004). Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama (Robbins dan Judge, 2008:90). Menurut

Robbins dan Judge (2008:91), Sopiah (2008:294), dan Yukl

(2010:305), kepemimpinan transformasional terdiri dari empat aspek yang meliputi: pengaruh yang ideal (idealized influence), motivasi yang inspirasional (inspirational motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan pertimbangan yang bersifat individual (individualized consideration). Keempat aspek kepemimpinan transformasional tersebut mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras, meningkatkan produktifitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja yang lebih tinggi, meninggikan efektifitas organisasi, meminimalkan perputaran karyawan, menurunkan tingkat ketidakhadiran, dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasional yang lebih tinggi (Robbins dan Judge, 2008:92). Penelitian Ismail et al. (2011) menunjukkan bahwa kemampuan pemimpin dalam menunjukkan gaya transformasional dalam melaksanakan fungsi-fungsi organisasi

memiliki

dampak

yang

signifikan

terhadap

hasil

kerja

serta

9

komitmen

organisasi.

Griffith

(2004)

membuktikan

bahwa

kepemimpinan

transformasional kepala sekolah memiliki pengaruh tidak langsung terhadap peningkatan prestasi siswa melalui kepuasan staf sekolah terhadap pekerjaannya. Kebijakan pemberian tunjangan profesi bagi guru yang telah memiliki sertifikat pendidik sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Nomor 14 tahun 2005 dan Peraturan Pemerintah Nomor 41 tahun 2009 mendapat sambutan positif dari para guru. Setiap guru diwajibkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kualifikasi akademik dan kompetensi secara berkelanjutan sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni sehingga guru tidak hanya terjebak dalam rutinitas kerja sehari-hari akan tetapi aspek peningkatan kompetensi dan pengembangan diri pun dapat terpenuhi. Hasil wawancara sementara dengan tiga kepala sekolah SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur yang peneliti lakukan pada bulan April 2012 menunjukkan terdapat peningkatan kepuasan kerja yang dirasakan oleh para guru yang memperoleh tunjangan profesi dibandingkan dengan sebelum adanya kebijakan pemberian tunjangan profesi. Hasil pengamatan ketiga kepala sekolah tersebut menunjukkan terdapat perubahan perilaku dan sikap para guru diantaranya seperti: meningkatnya tingkat kehadiran guru, frekwensi guru yang tiba tepat waktu di sekolah meningkat, dan meningkatnya kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan yang

ditetapkan

organisasi.

Meskipun

perubahan

perilaku

tersebut

tidak

mendapatkan kompensasi ataupun penghargaan langsung dari organisasi, para guru dengan sukarela memunculkan dan mempraktekkan perilaku tersebut. Sebuah perubahan besar yang muncul ketika para guru merasakan adanya kepuasan kerja.

10

Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya (Robbins dan Judge 2008:107). Menurut Luthans (2006:243), terdapat lima dimensi kepuasan kerja, yaitu: pembayaran, pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, supervisor, dan rekan kerja. Meningkatnya kepuasan kerja yang dirasakan para guru mempengaruhi perilaku guru dalam kondisi kerja sehari-hari. Perubahan perilaku tersebut menunjukkan ciri-ciri yang terdapat dalam komponen perilaku kewargaan organisasi yang dikemukakan oleh Organ et al. (2006:17-18). Hasil studi yang dilakukan oleh MacKenzie et al. (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja memotivasi karyawan untuk melakukan Organizational Citizenship Behavior secara sukarela. Menurut Robbins dan Judge (2008:113), kepuasan kerja seharusnya menjadi faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasi (Organizational Citizenship Behavior-OCB) seorang karyawan. Karyawan yang puas tampaknya cenderung berbicara secara positif tentang organisasi, membantu individu lain, dan melewati harapan normal dalam pekerjaan mereka. Selain itu, karyawan yang puas lebih mudah berbuat lebih dalam pekerjaan karena mereka ingin merespons pengalaman positif mereka. Hughes et al. (2012:337) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan sikap seseorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan yang membuat kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Penelitian menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi. Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui

11

deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan tingkat stres anggota lain dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam berbagai perilaku yang kontraproduktif. Ketidakpuasan juga alasan utama seseorang meninggalkan organisasi. Dalam konteks yang sama pula, selain peran kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah maupun kepuasan kerja dan perilaku ekstra peran dari para guru, aspek berikutnya yang tak kalah pentingnya adalah sikap komitmen dari para guru terhadap organisasinya. Dalam organisasi sekolah, guru merupakan tenaga profesional yang berhadapan langsung dengan siswa, maka guru dalam menjalankan tugasnya sebagai pendidik harus mampu menjalankan berbagai kebijakan dengan tujuan-tujuan tertentu dan mempunyai komitmen yang kuat terhadap tempat kerjanya. Komitmen organisasional didefinisikan oleh Durkin dan Bennet (1999) sebagai perasaan yang kuat dan erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai-nilai tersebut. Luthans (2006:249) menyatakan bahwa komitmen organisasional merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan

proses

berkelanjutan

bagaimana

seorang

anggota

organisasi

mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang

12

kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja. Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu dan dapat bekerjasama. Komitmen organisasional dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Aydogdu dan Asikgil (2011) meneliti hubungan antara kedua variabel ini dan menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap tiga dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif. Hubungan positif moderat signifikan juga ditemukan antara aspek kepuasan kerja, faktor demografi, dan komitmen organisasional pada penelitian yang dilakukan oleh Azeem (2010). Penelitian yang dilakukan oleh Karim dan Rehman (2012) menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan keadilan organisasi secara signifikan mempengaruhi komitmen organisasional. Karyawan yang puas cenderung lebih setia kepada organisasi mereka dan mempertahankan sikap positif terhadap pekerjaan mereka. Oleh karena itu, mereka tidak mungkin untuk mengganti pekerjaan mereka dan mereka mempertimbangkan pekerjaan yang ada lebih baik daripada yang lainnya. Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional.

Demikian juga halnya

dengan penelitian yang dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan yang signifikan dan positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Komitmen organisasional dapat digunakan untuk memprediksi aktivitas profesional dan perilaku kerja karena komitmen organisasional mencerminkan sikap

13

positif individu pada organisasi. Sikap ini memotivasi seseorang untuk berperilaku positif, untuk menjadi disiplin dalam bekerja, untuk mematuhi aturan dan kebijakan organisasi, untuk menjaga hubungan baik dengan rekan kerja, dan meningkatkan tingkat pencapaian seseorang. Dengan cara ini, pengetahuan dan pemahaman tentang komitmen organisasi dapat digunakan sebagai dasar untuk memprediksi perilaku kerja individu (Sahertian dan Soetjipto, 2011). Barbuto (2005) menyatakan bahwa pengikut pemimpin transformasional memiliki rasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap pemimpin dan termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra peran atau OCB. Hasil penelitian Huang et al. (2012) pada perawat di rumah sakit Taiwan menunjukkan bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB karyawan dengan mempengaruhi organization’s ethical climate, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional. Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Jahangir et al. (2004) menunjukkan bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap OCB karyawan. Krishnan et al. (2009) melakukan penelitian pada 85 orang staf administrasi dari lembaga pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang membuktikan bahwa baik kepuasan kerja intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan terhadap OCB staf. Penelitian yang dilakukan oleh Schappe (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasional dan persepsi keadilan prosedural berpengaruh signifikan terhadap OCB. Ismail et al. (2011) melakukan penelitian terhadap karyawan sebuah anak perusahaan AS di Malaysia Timur. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa

14

kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan signifikan dengan komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Farahani et al. (2011) menunjukkan bahwa terdapat hubungan langsung dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen organisasional. Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional, berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012). Zahari dan Shurbagi (2012) menunjukkan bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja adalah hubungan positif yang signifikan. Al-Swidi et al. (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek signifikan pada kepuasan kerja karyawan melalui peningkatan pemberdayaan karyawan. Menurut Alotaibi (2001), variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan kerja seringkali dipertimbangkan sebagai anteseden terhadap perilaku OCB dalam organisasi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan kerja memiliki hubungan positif signifikan terhadap perilaku OCB. Bolon (1997) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasional adalah dua variabel yang paling penting sebagai prediktor perilaku OCB. Lamidi (2008) membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh langsung yang signifikan terhadap komitmen organisasional, dan kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh langsung yang signifikan terhadap OCB. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada sekolah-sekolah dasar dan sekolah menengah di Tanzania menunjukkan pengaruh yang signifikan antara

15

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan perilaku OCB dari para guru. Pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan perilaku OCB guru lebih kuat dibandingkan dengan pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan perilaku OCB guru. Berdasarkan latar belakang tersebut di atas, penelitian ini menguji dan menganalisis pengaruh langsung kepemimpinan transformasional terhadap OCB, pengaruh

langsung

kepemimpinan

transformasional

terhadap

komitmen

organisasional, maupun pengaruh tidak langsung yang dimediasi oleh kepuasan kerja dalam konteks organisasi pendidikan, dengan subjek penelitian adalah guru tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dapat dibuat suatu rumusan masalah sebagai berikut: 1) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur? 2) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur? 3) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?

16

4) Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur? 5) Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?

1.3 Tujuan Penelitian 1) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. 2) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. 3) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. 4) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. 5) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

17

1.4 Manfaat Penelitian 1) Manfaat Teoritis Temuan penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi pengembangan ilmu pengetahuan di bidang manajemen sumber daya manusia, menjadi bahan kajian dan sumber referensi bagi penelitian selanjutnya, khususnya dalam mengembangkan penelitian tentang hubungan antara variabel-variabel kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional. 2) Manfaat Praktis Penelitian ini diharapkan menjadi masukan informasi tambahan bagi pihakpihak yang berkepentingan tentang pengelolaan anggota organisasi, khususnya bagi institusi pendidikan dalam pemenuhan hak-hak anggota organisasi, serta pembenahan praktik kepemimpinan dan manajemen organisasi, sehingga OCB dan komitmen organisasional anggota organisasi dapat dipelihara dan ditingkatkan.

18

BAB II KAJIAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan Transformasional Penggunaan pendekatan atau perspektif yang beragam atas kepemimpinan, selain melahirkan definisi kepemimpinan yang beragam juga melahirkan teori kepemimpinan yang beragam pula. Setiap pendekatan yang digunakan melahirkan berbagai

macam

teori

kepemimpinan.

Luthans

(2006:638)

mendefinisikan

kepemimpinan sebagai sekelompok proses, kepribadian, pemenuhan, perilaku tertentu, persuasi, wewenang, pencapaian tujuan, interaksi, perbedaan peran, inisiasi struktur, dan kombinasi dari dua atau lebih dari hal-hal tersebut. Khuntia dan Suar (2004) menyatakan bahwa semua teori mengenai kepemimpinan menekankan pada tiga gagasan yang dibangun baik secara bersama-sama maupun terpisah yaitu: (1) rasionalitas, perilaku, dan kepribadian pemimpin; (2) rasionalitas, perilaku, dan kepribadian pengikut; dan (3) faktor-faktor yang berhubungan dengan pelaksanaan tugas, iklim organisasi, dan budaya. Menurut Rivai dan Mulyadi (2012:133), kepemimpinan pada dasarnya: melibatkan orang lain, melibatkan distribusi kekuasaan

yang tidak

merata

antara

pemimpin

dan

anggota

kelompok,

menggerakkan kemampuan dengan menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi tingkah laku bawahan, dan menyangkut nilai. Empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, yaitu: (1) kecerdasan, (2) kedewasaan, (3) motivasi diri dan dorongan berprestasi, dan (4) sikap hubungan kemanusiaan.

19

James MacGregor Burns dalam Luthans (2006:653) mengidentifikasikan dua jenis kepemimpinan politis, yaitu transaksional dan transformasional. Kepemimpinan transaksional tradisional mencakup hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut, tetapi kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin, serta kebutuhan pengikutnya. Kepemimpinan transaksional adalah resep bagi keadaan seimbang, sedangkan kepemimpinan transformasional membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan. Karakteristik dan pendekatan pemimpin transaksional yaitu (Luthans, 2006:654): 1) Penghargaan kontingen, yaitu kontrak pertukaran penghargaan dengan usaha yang dikeluarkan, menjanjikan penghargaan untuk kinerja baik, mengakui pencapaian atau prestasi. 2) Manajemen berdasarkan kekecualian (aktif), yaitu: mengawasi dan mencari pelanggaran terhadap aturan dan standar, mengambil tindakan korektif. 3) Manajemen berdasarkan kekecualian (pasif), yaitu: intervensi hanya jika standar tidak dipenuhi. 4) Sesuka hati, yaitu: menghindari tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan. Adapun karakteristik dan pendekatan pemimpin transformasional yaitu (Luthans, 2006:654): 1) Karisma, yaitu: memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, mendapatkan respek dan kepercayaan.

20

2) Inspirasi, yaitu: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan simbolsimbol untuk memfokuskan usaha, mengekspresikan tujuan penting dalam cara yang sederhana. 3) Stimulasi intelektual, yaitu: menunjukkan inteligensi, rasional, pemecahan masalah secara hati-hati. 4) Memperhatikan individu, yaitu: menunjukkan perhatian terhadap pribadi, memperlakukan karyawan secara individual, melatih, menasehati. Hughes et al. (2012:542) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional memiliki visi, keahlian retorika, dan pengelolaan kesan yang baik dan menggunakannya untuk mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan pengikutnya. Pemimpin transformasional diyakini lebih berhasil dalam mendorong perubahan organisasi karena tergugahnya emosi pengikut serta kesediaan mereka untuk bekerja mewujudkan visi sang pemimpin. Sementara itu, pemimpin transaksional tidak memiliki sifat pemimpin tadi, maupun mampu mengembangkan ikatan emosi yang kuat dengan pengikutnya ataupun menginspirasi pengikut untuk melakukan lebih dari yang mereka pikir bisa. Pemimpin transaksional diyakini memotivasi pengikut dengan cara menetapkan tujuan dan menjanjikan imbalan bagi kinerja yang baik. Kepemimpinan transaksional hanya melanggengkan status quo, penggunaan imbalan oleh pemimpin tidak menghasilkan perubahan jangka panjang seperti pada kepemimpinan transformasional. Luthans (2006:654) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional lebih sering memakai taktik legitimasi dan melahirkan tingkat identifikasi dan internalisasi yang lebih tinggi, memiliki kinerja yang lebih baik, dan mengembangkan pengikutnya.

21

Menurut Robbins dan Judge (2008:91), kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional, dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau pemimpin hanya menerapkan pendekatan transaksional. Berdasarkan kajian kepemimpinan tersebut, tulisan ini akan membahas mengenai kepemimpinan berdasarkan pendekatan transformasional. Pendekatan transformasional merupakan pendekatan atau perspektif yang paling populer yang digunakan dalam mempelajari kepemimpinan pada saat ini, serta dipandang sesuai dengan obyek yang akan diteliti. Antonakis et al. (2003) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah perilaku yang bersifat proaktif, meningkatkan perhatian atas kepentingan bersama kepada para pengikut, dan membantu para pengikut mencapai tujuan pada tingkatan yang paling tinggi. Khuntia dan Suar (2004) menekankan bahwa dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin merubah kepercayaan, nilai, dan perilaku para pengikut sehingga konsisten dengan visi organisasi. Khuntia dan Suar (2004) menegaskan bahwa pemimpin yang menerapkan kepemimpinan transformasional memberikan pengaruhnya kepada para pengikut dengan melibatkan pengikutnya

berpartisipasi

dalam

penentuan

tujuan,

pemecahan

masalah,

pengambilan keputusan, dan memberikan umpan balik melalui pelatihan, pengarahan, konsultasi, bimbingan, dan pemantauan atas tugas yang diberikan. Pemimpinan transformasional adalah pemimpin yang mendorong para pengikutnya untuk merubah motif, kepercayaaan, nilai, dan kemampuan sehingga minat dan

22

tujuan pribadi dari para pengikut dapat selaras dengan visi dan tujuan organisasi (Goodwin et al., 2001). Krishnan (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional merubah dan memperluas minat para pengikutnya, dan menghasilkan kesadaran akan penerimaan tujuan dan misi bersama. Nguni (2005) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional memerlukan peningkatan level motivasi dari para pengikut melebihi nilai yang dipertukarkan dan melebihi dari apa yang diharapkan oleh para pengikut, dengan demikian para pengikut dapat mencapai kinerja pada level yang lebih tinggi dan terwujudnya aktualisasi diri. Karakteristik penting dari kepemimpinan transformasional meliputi: (a) menantang status quo, (b) terlibat dalam pembuatan visi untuk masa depan organisasi, dan (c) mempromosikan perubahan yang tepat dalam nilai-nilai, sikap dan perilaku pengikut dengan menggunakan taktik dan strategi pemberdayaan. Asgari et al. (2008) menyatakan bahwa pemimpin transformasional memotivasi

para

pengikutnya

dengan

mengajak

para

pengikutnya

untuk

menginternalisasi dan memprioritaskan kepentingan bersama yang lebih besar di atas kepentingan pribadi. Yukl (2010:320) mengemukakan bahwa para pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan kepentingan diri sendiri demi organisasi. Para pemimpin mengembangkan keterampilan dan keyakinan pengikut untuk menyiapkan mereka mendapatkan tanggung jawab yang lebih banyak dalam sebuah organisasi yang memberikan wewenang. Para pemimpin memberikan dukungan dan dorongan saat diperlukan untuk mempertahankan

23

antusiasme dan upaya menghadapi halangan, kesulitan dan kelelahan. Dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka. Para pemimpin transformasional yang sesungguhnya yakni ketika mereka memberikan kesadaran tentang apa itu benar, baik, indah, ketika mereka membantu meninggikan kebutuhan dari para bawahan dalam mencapai apa yang diinginkan dan dalam mencapai aktualisasi, para pemimpin membantu dalam mencapai tingkat kedewasaan moral yang lebih tinggi, dan ketika para pemimpin itu mampu menggerakkan para bawahannya untuk melepaskan kepentingan diri mereka sendiri untuk kebaikan group, organisasi, maupun masyarakat (Sopiah, 2008:295). Rivai dan Mulyadi (2012:132) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dengan apa yang sesungguhnya diharapkan bawahan itu dengan meningkatkan nilai tugas, dengan mendorong bawahan mengorbankan kepentingan diri sendiri demi kepentingan organisasi yang dibarengi dengan menaikkan tingkat kebutuhan bawahan ke tingkat yang lebih baik. Menurut Robbins dan Judge (2008:90), pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan

24

menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama. Luthans (2006:653-654) menyimpulkan bahwa pemimpin transformasional yang efektif memiliki karakter sebagai berikut: 1) Mereka mengidenditifikasi dirinya sebagai alat perubahan 2) Mereka berani 3) Mereka mempercayai orang 4) Mereka motor penggerak nilai 5) Mereka pembelajar sepanjang masa 6) Mereka memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian 7) Mereka visioner Yukl (2010:316-319) mengemukakan beberapa pedoman bagi para pemimpin yang berusaha untuk menginspirasikan dan memotivasi pengikut, yaitu: 1)

Menyatakan visi yang jelas dan menarik Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada atau membangun komitmen terhadap sebuah visi baru. Sebuah visi yang jelas mengenai apa yang dapat dicapai organisasi atau akan jadi apakah sebuah organisasi itu akan membantu orang untuk memahami tujuan, sasaran dan prioritas dari organisasi.

2)

Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai Tidaklah cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang menarik, pemimpin juga harus meyakinkan para pengikut bahwa visi itu memungkinkan.

25

Amatlah penting untuk membuat hubungan yang jelas antara visi itu dengan sebuah strategi yang dapat dipercaya untuk mencapainya. Hubungan ini lebih mudah dibangun jika strateginya memiliki beberapa tema jelas yang relevan dengan nilai bersama dari para anggota organisasi. 3)

Bertindak secara rahasia dan optimis Para pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali jika pemimpinnya memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian. Pemimpin harus tetap optimis tentang kemungkinan keberhasilan organisasi dalam mencapai visinya, khususnya dalam menghadapi halangan dan kemunduran sementara. Keyakinan dan optimisme seorang pemimpin dapat amat menular. Keyakinan diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan.

4)

Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut Pengikut akan memiliki kinerja yang lebih baik saat pemimpinnya memiliki harapan yang tinggi bagi mereka dan memperlihatkan keyakinan terhadap mereka.

5)

Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai penting Tindakan dramatis dengan perilaku kepemimpinan yang konsisten dengan visi organisasi merupakan cara efektif untuk menekankan nilai penting. Tindakan

simbolis

untuk

mencapai

sebuah

sasaran

penting

atau

mempertahankan sebuah nilai penting akan memberikan pengaruh saat pemimpin itu membuat resiko kerugian pribadi yang cukup besar, membuat pengorbanan diri, atau melakukan hal-hal yang tidak konvensional.

26

6)

Memimpin dengan memberikan contoh Salah satu cara seorang pemimpin mempengaruhi komitmen bawahan adalah dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan contoh dalam interaksi keseharian dengan bawahan. Seorang pemimpin yang meminta bawahan untuk membuat pengorbanan khusus harus menetapkan sebuah contoh dengan melakukan hal yang sama. Nilai-nilai yang menyertai seorang pemimpin harus diperlihatkan dalam perilakunya sehari-hari, dan harus dilakukan secara konsisten bukan hanya saat diperlukan.

7)

Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu Pemimpin mendelegasikan kewenangan kepada bawahan untuk keputusan tentang bagaimana melakukan pekerjaan. Ini berarti pemimpin meminta bawahan untuk menentukan sendiri cara terbaik untuk menerapkan strategi atau mencapai sasaran. Menurut Robbins dan Judge (2008:91) dan Cavazotte (2012), terdapat empat

komponen kepemimpinan transformasional, yaitu: 1)

Idealized Influence (Pengaruh Ideal) Idealized influence adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan mempercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan.

2)

Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)

27

Inspirational

motivation

adalah

perilaku

pemimpin

yang

mampu

mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya bawahan, dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi. 3)

Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) Intellectual

stimulation

adalah

perilaku

pemimpin

yang

mampu

meningkatkan kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat. 4)

Individualized Consideration (Pertimbangan Individual) Individualized consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized consideration dari

kepemimpinan

transformasional

memperlakukan

masing-masing

bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan menumbuhkan peluang.

2.2 Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka

28

memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2006:243). Rivai dan Mulyadi (2012:246) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Menurut Porter (1961) dalam Ardana dkk. (2008:23), kepuasan kerja adalah selisih dari sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya ada (faktual). Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya ada dengan kondisi yang sesungguhnya ada (faktual), seseorang cenderung merasa semakin puas. Garboua dan Montmarquette (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja menggambarkan perasaan pekerja yang didasari atas pengalaman kerjanya. Gibson et al. (2009:152) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap para pekerja mengenai pekerjaannya yang dihasilkan dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya berdasarkan faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan kerja seperti gaya penyelia, kebijakan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, kondisi kerja, dan manfaat lainnya bagi pekerja. Robbins dan Judge (2008:107) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Dalam konsep tersebut, pekerjaan seseorang lebih dari sekedar aktivitas mengatur kertas, menulis kode program, menunggu pelanggan, atau mengendarai sebuah truk. Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan

atasan-atasan,

mengikuti

peraturan

dan

kebijaksanaan-kebijaksanaan

organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi kerja yang kurang ideal, dan lain-lain. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan tentang seberapa ia merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan

29

penyajian yang rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan. Luthans (2006:243) menyatakan terdapat tiga dimensi kepuasan kerja, yaitu: 1) Kepuasan kerja merupakan respons emosional terhadap situasi dan kondisi kerja. Dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan dapat diduga. 2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan. Misalnya, jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bekerja terlalu keras daripada yang lain dalam departemen, tetapi menerima penghargaan lebih sedikit, maka mereka mungkin akan memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan, pimpinan, atau rekan kerja mereka. Sebaliknya, jika mereka merasa bahwa mereka diperlakukan dengan baik dan dibayar dengan pantas, maka mereka mungkin akan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan mereka. 3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan. Lebih lanjut, Luthans (2006:243) mengemukakan bahwa karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik, mempelajari tugas yang berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat, memiliki sedikit kecelakaan kerja, mengajukan lebih sedikit keluhan, meningkatkan kinerja, mengurangi pergantian karyawan dan ketidakhadiran. Cara-cara untuk meningkatkan kepuasan kerja, diantaranya: 1) Membuat pekerjaan menjadi menyenangkan 2) Memiliki gaji, benefit, dan kesempatan promosi yang adil 3) Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan keahlian mereka

30

4) Mendesain pekerjaan agar menarik dan menyenangkan Hughes et al. (2012:337) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan sikap seseorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan yang membuat kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Penelitian menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi. Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan tingkat stres anggota lain dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam berbagai perilaku yang kontraproduktif. Ketidakpuasan juga alasan utama seseorang meninggalkan organisasi. Castillo dan Cano (2004) mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan kepuasan dan ketidakpuasan kerja, yaitu: 1)

Pengakuan (recognition) Tindakan berupa pujian ataupun sikap menyalahkan yang disampaikan oleh atasan, rekan sejawat, manajemen, klien, dan atau masyarakat umum.

2)

Pencapaian (achievement) Segala upaya yang dilakukan untuk meraih keberhasilan termasuk mengambil sikap atas kegagalan yang terjadi.

3)

Kesempatan berkembang (possibility of growth) Adanya kesempatan untuk berkembang yang tercermin dari perubahan status.

4)

Kemajuan (advancement) Perubahan nyata yang terjadi pada status pekerjaan.

31

5)

Gaji (salary) Konsekuensi dari kompensasi yang memainkan peran utama.

6)

Hubungan antar pribadi (interpersonal relations) Hubungan yang terjalin antara atasan, bawahan, dan rekan sejawat.

7)

Pengawasan (supervision) Kemampuan pengawas dalam mendelegasikan tanggung jawab dan membimbing bawahan.

8)

Tanggung jawab (responsibility) Kepuasan yang timbul berasal dari adanya kendali dan tanggung jawab yang diberikan dalam suatu pekerjaan.

9)

Administrasi dan kebijakan (policy and administration) Tindakan dimana beberapa aspek atau secara keseluruhan berdampak pada kepuasan kerja.

10) Kondisi kerja (working condition) Berhubungan dengan kondisi kerja secara fisik seperti fasilitas kerja dan kualitas pekerjaan. 11) Pekerjaan itu sendiri (work it self) Kinerja pekerjaan secara nyata yang berhubungan dengan kepuasan kerja. Schleicher et al. (2004); Luthans (2006:243); Robbins dan Judge (2008:108); Azeem (2010) mengungkapkan bahwa terdapat lima komponen kepuasan kerja, yaitu: 1)

Pembayaran (Pay)

32

Sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam organisasi. Hal ini merupakan sesuatu yang lumrah bagi setiap pegawai dimana para pegawai mengharapkan pembayaran yang diterima sesuai dengan beban kerja yang mereka dapatkan. Selain itu para pegawai membandingkan apakah dengan beban kerja yang sama, para pegawai tersebut mendapatkan gaji yang sama atau berbeda. Hal ini mempengaruhi kepuasan yang mereka rasakan. 2)

Pekerjaan (Job) Pekerjaan yang diberikan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk pembelajaran bagi pegawai serta kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan. Pegawai akan merasa senang dan tertantang bila diberikan pekerjaan yang dapat membuat mereka mengerahkan semua kemampuannya. Sementara apabila beban dan tantangan pekerjaan yang diberikan jauh dibawah kemampuan yang mereka miliki, para pegawai cenderung merasa bosan. Akan tetapi apabila diberikan beban kerja dan tanggung jawab lebih besar, kemungkinan timbul rasa frustrasi sebagai akibat dari kegagalan pegawai dalam memenuhi tuntutan kerja yang telah diberikan oleh organisasi.

3)

Kesempatan promosi (Promotion opportunities) Adanya kesempatan bagi pegawai untuk maju dan berkembang dalam organisasi, misalnya: kesempatan untuk mendapatkan promosi, penghargaan, kenaikan pangkat serta pengembangan individu. Hal ini terkait dengan

33

pengembangan diri setiap pegawai. Pegawai memiliki keinginan untuk terus maju dan berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri sehingga pegawai akan merasa puas apabila organisasi memberikan kesempatan untuk berkembang dan mendapatkan promosi ke jenjang yang lebih tinggi. 4)

Atasan (Supervisor) Kemampuan atasan untuk menunjukkan minat dan perhatian tentang pegawai,

memberikan

memperlakukan

bantuan

pegawai

teknis,

mempengaruhi

serta

peran

perilaku

atasan

dalam

pegawai

dalam

pekerjaannya sehari-hari. Selain itu atasan dituntut memiliki kemampuan dalam melakukan pengambilan keputusan yang secara langsung maupun tidak langsung berdampak kepada para bawahannya. 5)

Rekan kerja (Co-workers) Sejauh mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling mendukung dalam lingkungan kerja. Peranan rekan kerja dalam interaksi yang terjalin diantara pegawai mempengaruhi tingkat kepuasan yang dirasakan pegawai. Perselisihan yang timbul diantara sesama pegawai meskipun bersifat sepele dapat mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari. Dalam mengukur kepuasan kerja, salah satu alat ukur yang digunakan adalah

dengan

menggunakan

Minnesota

Satisfaction

Questionnaire

(MSQ)

yang

dikembangkan oleh Weiss et al. (1967) dalam Sopiah (2008) dan dalam Nguni (2005). MSQ short form ini terdiri dari beberapa pertanyaan yang digunakan untuk mengukur komponen-komponen dalam kepuasan kerja. Aspek-aspek yang diukur

34

dalam MSQ short form dapat dinilai dalam beberapa bagian komponen sehingga dapat memberikan gambaran komponen-komponen mana yang mengalami kepuasan dan ketidakpuasan.

2.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB) Huang (2012) mengemukakan tiga kategori perilaku pekerja, yaitu: (1) berpartisipasi, terikat dan berada dalam suatu organisasi; (2) harus menyelesaikan suatu pekerjaan dan bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip yang diatur oleh organisasi; serta (3) melakukan aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya dalam organisasi. Kategori terakhirlah yang sering disebut sebagai organizational citizenship behavior (OCB) atau the extra-role behavior (Huang, 2012). Robbins dan Judge (2008:40) mendefinisikan OCB sebagai perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Shweta dan Srirang (2009) menyatakan bahwa OCB ditandai dengan usaha dalam bentuk apapun yang dilakukan berdasarkan kebijaksanaan pegawai yang memberikan manfaat bagi organisasi tanpa mengharapkan imbalan apapun. Kumar et al. (2009) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang memberikan kontribusi pada terciptanya efektifitas organisasi dan tidak berkaitan langsung dengan sistem reward organisasi. Kumar et al. (2009) menyatakan bahwa OCB merupakan: 1)

Perilaku bebas pekerja yang tidak diharapkan maupun diperlukan, oleh karena itu organisasi tidak dapat memberikan penghargaan atas munculnya

35

perilaku tersebut ataupun memberikan hukuman atas ketiadaan perilaku tersebut. 2)

Perilaku individu yang memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi tidak secara langsung maupun eksplisit diakui dalam sistem penghargaan formal organisasi.

3)

Perilaku yang bergantung pada setiap individu untuk memunculkan ataupun menghilangkan perilaku tersebut dalam lingkungan kerja.

4)

Perilaku yang berdampak pada terciptanya efektifitas dan efisiensi kerja tim dan organisasi, sehingga memberikan kontribusi bagi produktifitas organisasi secara keseluruhan. Organ et al. (2006:8) menggambarkan OCB sebagai perilaku individual yang

bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat) meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi, melainkan sebagai pilihan personal. Organ et al. (2006:8-10) menguraikan definisi tersebut ke dalam beberapa poin sebagai berikut: 1)

Perilaku individu yang bebas. Maksudnya adalah bahwa perilaku tertentu yang dimunculkan dalam konteks tertentu bukan merupakan persyaratan mutlak yang tercantum dalam deskripsi pekerjaan yang harus dijalankan oleh seorang individu. Hal ini menyebabkan setiap individu memiliki pilihan secara bebas, apakah akan

36

memunculkan OCB atau tidak, karena seseorang tidak akan dihukum karena tidak mempraktekkan perilaku tersebut. 2)

Tidak secara langsung dan eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal. Beberapa pekerjaan mencantumkan standar minimal seperti pengalaman, pengetahuan, dan kompetensi untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan secara tertulis. Ketika berbagai tuntutan tersebut dicantumkan dalam deskripsi pekerjaan, atau kontrak kerja, maka perilaku yang timbul dalam rangka memenuhi kewajiban tersebut bukanlah merupakan OCB. Dalam hal ini bukan berarti perilaku yang termasuk OCB tidak akan mendapatkan penghargaan sama sekali. Sebagai contoh ketika seseorang menunjukkan OCB, perilaku yang dimunculkan tersebut dapat merubah pandangan rekan kerja serta atasan dalam mempertimbangkan orang tersebut untuk direkomendasikan agar diberikan kesempatan pekerjaan dengan tanggung jawab lebih besar, diusulkan oleh atasannya untuk dinaikkan gajinya, atau direkomendasikan oleh rekan kerja dan atasannya untuk mendapatkan promosi jabatan. Organ et al. menyatakan bahwa perbedaan penting yang mendasari pemberian imbalan atau penghargaan yang diberikan tersebut tidak ditetapkan dalam kontrak kerja atau tidak terdapat dalam kebijakan dan prosedur formal organisasi. Pemberian imbalan tersebut bersifat alamiah dan terdapat ketidakpastian dari segi waktu dan cara mendapatkan imbalan tersebut.

3)

Secara bersama-sama mendorong fungsi efisiensi dan efektifitas organisasi.

37

Pengertian secara bersama-sama mengandung maksud bahwa OCB muncul pada setiap individu, pada kelompok, hingga pada tingkatan organisasi secara luas. Organ et al. mengungkapkan bahwa beberapa penelitian mengenai OCB secara umum telah dikaitkan dengan indikator efisiensi dan efektivitas pada organisasi seperti efisiensi operasi, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan, dan pertumbuhan pendapatan.

OCB sangat penting artinya untuk menunjang keefektifan fungsi-fungsi organisasi, terutama dalam jangka panjang. Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB mempengaruhi keefektifan organisasi karena beberapa alasan: (1) OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja; (2) OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial; (3) OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan produktif; (4) OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya organisasi secara umum untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan; (5) OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antar anggota-anggota tim dan antar kelompok-kelompok kerja; (6) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang handal; (7) OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi; (8) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi secara lebih efektif terhadap perubahan-perubahan lingkungannya. Shweta dan Srirang (2010) mengemukakan bahwa konsep OCB pertama kali diperkenalkan oleh Smith, Organ, dan Near pada tahun 1983 yang menggambarkan OCB dalam dua komponen yaitu altruism dan generalized compliance (bentuk lain

38

dari conscientiousness). Kemudian Organ pada tahun 1988 menambahkan sportsmanship, courtesy, dan civic virtue sebagai komponen lain pada OCB disamping altruism dan generalized compliance. Williams dan Anderson (1991) mengelompokkan OCB dalam dua kategori yang berbeda yaitu: OCBI – perilaku yang mengarah pada individu dalam organisasi, terdiri dari altruism dan courtesy; dan OCBO – perilaku yang mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi, terdiri dari conscientiousness, sportsmanship dan civic virtue. Dalam penelitian ini, komponen OCB yang digunakan merupakan komponen yang dikemukakan oleh Konovsky dan Organ (1996); Jahangir et al. (2004); Organ et al. (2006:22); DiPaola dan Neves (2009); Ahmed et al. (2012), Chiang dan Hsieh (2012), yaitu: 1)

Altruism Altruism adalah perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja dalam organisasi secara sukarela. Secara lebih rinci, komponen altruism memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih. b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir. c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan. d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif. e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada pegawai yang baru meskipun tidak diminta.

2)

Courtesy Courtesy adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi.

39

Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain. Secara lebih rinci, komponen courtesy memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja. b. Mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja. c. Mencoba menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja. d. Mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja dari setiap tindakan yang dilakukan. e. Berkonsultasi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan. 3)

Sportsmanship Sportsmanship adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Secara lebih rinci, komponen sportsmanship memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang sepele. b. Tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi. c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi. d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja.

4)

Conscientiousness Conscientiousness adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap

40

aspek. Secara lebih rinci, komponen conscientiousness memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Ketika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja terlebih dahulu. b. Menyelesaikan tugas sebelum waktunya. c. Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan. d. Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi disamping tugas utama. e. Tidak membuang-buang waktu kerja. f. Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan. g. Mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisi tidak ada seorang pun yang mengawasi. 5)

Civic Virtue Civic virtue adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Secara lebih rinci, komponen civic virtue memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi. b. Turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi. c. Mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran inovatif untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan.

41

Perilaku organizational citizenship behavior (OCB) pada penelitian ini diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Nguni (2005) dimana responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan yang mencerminkan perilaku OCB. Shweta dan Srirang (2010) menyajikan sebuah tinjauan yang komprehensif berupa kerangka kerja untuk mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi OCB, diantaranya: 1)

Disposisi individu dan motif individu Disposisi

individu

seperti

positive

affectivity,

negative

affectivity,

conscientiousness, agreeableness, dan juga locus of control memainkan peranan penting dalam menentukan tingkat OCB yang ditampilkan oleh pegawai. Selain disposisi individu, pegawai didorong oleh motivasi baik intrinsik atau ekstrinsik untuk menunjukkan OCB. 2)

Kohesivitas kelompok Pegawai pada umumnya berhubungan langsung dengan kelompok kerja dalam pekerjaannya. Hal ini secara jelas memberikan pengaruh pada sikap dan perilaku pegawai tersebut. Kohesivitas kelompok mendorong munculnya OCB yang bertujuan untuk lebih mempererat hubungan agar kelompok menjadi kuat dan efektif.

3)

Sikap Pegawai OCB tergantung pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan mereka serta terhadap organisasi, yang meliputi: a. Komitmen Organisasi

42

Dalam beberapa kasus, tingkat komitmen organisasi mempengaruhi timbulnya OCB. Tingginya tingkat komitmen organisasi tercermin dalam keterlibatan pegawai dalam permasalahan organisasi di luar penugasan secara umum. b. Kepuasan Kerja Berbagai studi menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja dengan OCB. 4)

Kepemimpinan Transformasional Pegawai yang paling mungkin terlibat dalam OCB adalah dalam kondisi manajer menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional seperti mempunyai visi, menjadi teladan, menyegarkan intelektual bawahan, dan mengkomunikasikan harapan kinerja yang tinggi. Jelas sekali bahwa perhatian pada munculnya OCB pegawai bergantung pada efektivitas kepemimpinan yang berjalan dalam organisasi.

5)

Keadilan Organisasi Keadilan

organisasi

mencerminkan

sejauh

mana

pegawai

merasa

diperlakukan adil oleh organisasi. Organisasi yang mengikuti prinsip-prinsip umum keadilan organisasi akan memastikan bahwa keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional telah memiliki ukuran yang baik dalam organisasi. Masing-masing komponen dalam keadilan organisasi memberikan kontribusi yang sangat penting dalam membentuk OCB pegawai dalam organisasi.

43

Dalam Ghazzawi (2008) dinyatakan bahwa hasil penelitian meta-analisis dari 55 studi oleh Organ dan Ryan (1995) menunjukkan bahwa hubungan kepuasan kerja dan perilaku kewargaan organisasi (OCB) lebih kuat dari hubungan antara kepuasan dan kinerja, setidaknya di antara kelompok-kelompok non-profesional dan nonmanajerial. Dalam review kuantitatif yang sama, sikap lainnya seperti keadilan yang dirasakan, komitmen organisasi, dan dukungan pemimpin berkorelasi dengan perilaku kewargaan organisasi (OCB) hampir pada tingkat yang sama dengan korelasi dengan kepuasan kerja (Organ dan Ryan, 1995).

2.4 Komitmen Organisasional Komitmen organisasional didefinisikan oleh Durkin dan Bennet (1999) sebagai perasaan yang kuat dan erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai-nilai tersebut. Luthans (2006:249) menyatakan bahwa komitmen organisasional merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan

proses

berkelanjutan

bagaimana

seorang

anggota

organisasi

mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja. Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja

44

yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu dan dapat bekerjasama. Curtis dan Wright (2001) mengemukakan bahwa komitmen didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi individu yang berada dalam sebuah organisasi. Jika seseorang memiliki komitmen untuk organisasi, ia akan memiliki identifikasi yang kuat dengan organisasi, memiliki nilai-nilai keanggotaan, setuju dengan tujuan dan sistem nilai, kemungkinan akan tetap di dalamnya, dan akhirnya, siap untuk bekerja keras demi organisasinya. John dan Taylor (1999); Allen dan Meyer (1991); Sopiah (2008:163-164) mengemukakan suatu model anteseden (faktor-faktor yang mendahului) dari komitmen organisasional yaitu: 1)

Karakteristik Pribadi Beberapa karakteristik pribadi dianggap memiliki hubungan dengan komitmen organisasional yaitu usia dan masa kerja, tingkat pendidikan, status perkawinan, dan jenis kelamin.

2)

Karakteristik Pekerjaan Karakteristik pekerjaan merupakan posisi pekerjaan, yaitu karakteristik yang berkaitan dengan peran, self-employment, otonomi, jam kerja, tantangan dalam pekerjaan, serta tingkat kesulitan dalam pekerjaan.

3)

Pengalaman Kerja Pengalaman kerja dipandang sebagai suatu kekuatan sosialisasi utama yang mempunyai pengaruh penting dalam pembentukan ikatan psikologis dengan organisasi.

45

4)

Karakteristik Struktural Karakteristik struktural adalah karakteristik yang dikembangkan untuk meningkatkan komitmen individu kepada organisasi, meliputi kemajuan karir dan peluang promosi di masa yang akan datang, besar atau kecilnya organisasi, bentuk organisasi, dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan. Luthans (2006:250) mengemukakan beberapa pedoman khusus untuk

mengimplementasikan sistem manajemen dalam membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan: 1)

Berkomitmen pada nilai utama manusia Membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.

2)

Memperjelas dan mengkomunikasikan misi Memperjelas misi dan ideologi, berkarisma, menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai, membentuk tradisi.

3)

Menjamin keadilan organisasi Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang komprehensif, menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif.

4)

Menciptakan rasa komunitas Membangun homogenitas berdasarkan nilai, keadilan, berkumpul bersama, serta menekankan kerjasama, saling mendukung, dan kerja tim.

5)

Mendukung perkembangan karyawan

46

Melakukan aktualisasi, memberikan pekerjaan menantang, memajukan dan memberdayakan, mempromosikan dari dalam, menyediakan aktivitas perkembangan, menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan. Tett dan Meyer (1993); Meyer et al. (2002); Karakus dan Aslan (2008); Luthans (2008:249); Aydogdu dan Asikgil (2011) mengemukakan tiga dimensi dari komitmen organisasional yaitu sebagai berikut: 1)

Komitmen afektif (affective comitment) Komitmen afektif adalah keterikatan emosional, identifikasi serta keterlibatan seorang karyawan pada suatu organisasi. Komitmen afektif seseorang akan menjadi lebih kuat bila pengalamannya dalam suatu organisasi konsisten dengan harapan-harapan dan memuaskan kebutuhan dasarnya dan sebaliknya. Komitmen afektif menunjukkan kuatnya keinginan seseorang untuk terus bekerja bagi suatu organisasi karena ia memang setuju dengan organisasi itu dan memang berkeinginan melakukannya. Karyawan yang mempunyai komitmen afektif yang kuat tetap bekerja dengan organisasi karena mereka menginginkan untuk bekerja pada organisasi itu.

2)

Komitmen berkelanjutan (continuance commitment) Komitmen berkelanjutan merupakan komitmen karyawan yang didasarkan pada pertimbangan apa yang harus dikorbankan bila meninggalkan organisasi atau kerugian yang akan diperoleh karyawan jika tidak melanjutkan pekerjaannya dalam organisasi. Tindakan meninggalkan organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi karena karyawan merasa takut akan kehilangan sumbangan yang mereka tanamkan pada organisasi itu dan menyadari bahwa

47

mereka tak mungkin mencari gantinya. Karyawan yang mempunyai komitmen kontinuan yang tinggi akan berada dalam organisasi karena mereka memang membutuhkan untuk bekerja pada organisasi itu. 3)

Komitmen normatif (normative commiment) Komitmen normatif merupakan komitmen karyawan terhadap organisasinya karena kewajibannya untuk bertahan dalam organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis, atau dengan kata lain keyakinan yang dimiliki karyawan tentang

tanggung jawabnya

terhadap

organisasi.

Tindakan

tersebut

merupakan hal benar yang harus dilakukan. Komitmen ini berkaitan dengan perasaan karyawan terhadap keharusan untuk tetap bertahan dalam organisasi. Oleh karena itu, karyawan yang memiliki komitmen normatif yang tinggi akan bertahan dalam organisasi karena merasa wajib atau sudah seharusnya untuk loyal kepada organisasi tersebut. Penelitian

ini

mencoba

untuk

meneliti

pengaruh

kepemimpinan

transformasional terhadap OCB dan komitmen organisasional dengan mediasi kepuasan kerja. Dipilihnya variabel-variabel tersebut berangkat dari fenomena yang telah dikemukakan pada Bab 1 bahwa meningkatnya kepuasan kerja guru SMA di kabupaten Lombok Timur dan perubahan perilaku kepemimpinan (dalam hal ini Kepala Sekolah) telah memunculkan perilaku-perilaku yang mengarah pada OCB dan peningkatan komitmen organisasional.

48

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Berpikir Seorang guru memiliki peran penting dan tanggung jawab yang besar bagi pendidikan bangsa, dimana para guru dituntut tidak hanya sebagai pendidik yang harus mampu mentransformasikan nilai-nilai ilmu pengetahuan, tetapi sekaligus sebagai penjaga moral bagi anak didik. Namun pada kenyataannya banyak terdapat keterbatasan, baik keterbatasan yang dimiliki oleh guru itu sendiri maupun keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh dari profesinya. Oleh sebab itu sangat dibutuhkan

organizational citizenship behavior

dan komitmen

organisasional dari para guru untuk mengatasi permasalahan tersebut. OCB menurut Organ et al. (2006:8) merupakan perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat) meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Perilaku ini memiliki ciri membantu atau menolong rekan kerja dalam organisasi secara sukarela, menghindari timbulnya perselisihan dalam hubungan kerja antar anggota dalam organisasi, kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya, pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek, serta memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Komitmen organisasional menurut

49

Luthans (2006:249) merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan

proses

berkelanjutan

bagaimana

seorang

anggota

organisasi

mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja. Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu dan dapat bekerjasama. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh DiPaola dan Neves (2009) terhadap OCB guru pada sekolah negeri di Amerika Serikat dan Portugis menunjukkan bahwa perilaku OCB sangat penting karena berpengaruh terhadap efektivitas organisasi. Hasil penelitian pada kedua negara ini handal dan stabil, meskipun terdapat perbedaan budaya. Menurut Shweta dan Srirang (2010), faktorfaktor yang mempengaruhi OCB antara lain: disposisi individu dan motif individu, kohesivitas kelompok, sikap pegawai (komitmen organisasi dan kepuasan kerja), kepemimpinan transformasional, dan keadilan organisasi. Hasil studi yang dilakukan oleh MacKenzie et al. (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja memotivasi karyawan untuk melakukan OCB secara sukarela. Lamidi

(2008)

menemukan

bahwa

kepemimpinan

transformasional

mempunyai pengaruh langsung yang signifikan terhadap komitmen organisasional

50

dan OCB. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) menunjukkan pengaruh yang signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan perilaku OCB. Dimensi kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional, berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012). Zahari dan Shurbagi (2012) membuktikan bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja adalah hubungan positif yang signifikan. Al-Swidi et al. (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek signifikan dan positif pada kepuasan kerja karyawan. Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan yang signifikan dan positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja merupakan unsur yang paling berpengaruh dalam memunculkan perilaku OCB dan meningkatkan komitmen organisasional karyawan. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kausalitas untuk mencari hubungan antar variabel. Pendekatan tersebut digunakan agar dapat dilakukannya kepemimpinan

verifikasi

terhadap

transformasional

hipotesis, terhadap

guna

OCB,

mengetahui pengaruh

pengaruh

kepemimpinan

transformasional terhadap kepuasan kerja, pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional, pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB, dan pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional.

51

3.2 Kerangka Konseptual Berdasarkan beberapa kajian pustaka dan hasil-hasil studi empiris yang telah diuraikan diatas, maka dapat disusun model penelitian sebagai berikut:

OCB H1 Kepemimpinan Transformasional

H4

H2

Kepuasan Kerja H3

H5 Komitmen Organisasional

Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian

3.3 Hipotesis Penelitian 3.3.1 Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan OCB Lian dan Tui (2012) melakukan penelitian pada 347 responden yang mewakili industri seperti perusahaan jasa, manufaktur, pertambangan dan konstruksi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap OCB bawahan. Menurut Jahangir et al. (2004), gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang kuat pada kesediaan karyawan untuk terlibat dalam OCB. Barbuto (2005) menyatakan bahwa pengikut pemimpin transformasional memiliki rasa kepercayaan, kekaguman,

52

kesetiaan, dan rasa hormat terhadap pemimpin dan termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra peran atau OCB. Lamidi

(2008)

menemukan

bahwa

kepemimpinan

transformasional

mempunyai pengaruh langsung yang signifikan dan positif terhadap OCB dan komitmen organisasional. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada sekolah-sekolah dasar dan sekolah menengah di Tanzania juga menunjukkan pengaruh yang signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap perilaku OCB dari para guru. Penelitian yang dilakukan oleh Piccolo dan Colquitt (2006) menemukan bahwa efek tidak langsung melengkapi efek langsung dari kepemimpinan transformasional terhadap kinerja tugas dan OCB melalui mekanisme karakteristik pekerjaan, motivasi intrinsik, dan komitmen pada tujuan. Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: H1 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB.

3.3.2 Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja Griffith (2004) membuktikan bahwa sekolah di mana kepala sekolahnya nenerapkan gaya kepemimpinan transformasional memiliki staf sekolah yang lebih puas dengan pekerjaan mereka. Zahari dan Shurbagi (2012) melakukan penelitian terhadap karyawan dari National Oil Corporation Libya. Hasil penelitiannya menunjukkan

hubungan positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan

transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Al-Swidi et al. (2012)

53

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek signifikan

pada

kepuasan

kerja

karyawan

melalui

peningkatan

persepsi

pemberdayaan karyawan. Yang dan Islam (2012) melakukan penelitian untuk menunjukkan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dengan menggunakan perspektif bisnis dari balanced scorecard, dan menunjukkan hasil yang signifikan. Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012), menemukan bahwa dimensi kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: H2 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

3.3.3 Hubungan

Kepemimpinan

Transformasional

dengan

Komitmen

Organisasional Tuna et al. (2011) melakukan penelitian pada industri rumah sakit di Turki dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Ismail et al. (2011) melakukan penelitian terhadap karyawan sebuah anak perusahaan AS di Malaysia Timur, yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan signifikan dengan komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Farahani et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat hubungan langsung dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen

54

organisasional. Yang, Mu-Li (2012) menemukan bahwa dimensi kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dunn et al. (2012) terhadap organisasi di AS dan Israel memberikan bukti yang mendukung bahwa perilaku pemimpin transformasional secara signifikan dan positif berhubungan dengan komitmen organisasional. Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: H3 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional

3.3.4 Hubungan Kepuasan Kerja dengan OCB Menurut Robbins dan Judge (2008:113), kepuasan kerja seharusnya menjadi faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasi (Organizational Citizenship Behavior-OCB) seorang karyawan. Karyawan yang puas cenderung berbicara secara positif tentang organisasi, membantu individu lain, dan melewati harapan normal dalam pekerjaan mereka. Selain itu, karyawan yang puas lebih mudah berbuat lebih dalam pekerjaan karena mereka ingin merespons pengalaman positif mereka. Hasil study yang dilakukan oleh MacKenzie et al. (1998) juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja memotivasi karyawan untuk melakukan OCB secara sukarela. Murphy et al. (2002) menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap OCB. Schappe (1998) membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dengan OCB. Krishnan et al. (2009) melakukan penelitian pada 85 orang staf administrasi dari lembaga

55

pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang menunjukkan bahwa baik kepuasan kerja intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan terhadap OCB staf. Penelitian William dan Anderson (1991) menemukan hubungan positif antara kepuasan kerja ekstrinsik dan intrinsik dengan masing-masing dimensi OCB. Mohammad et al. (2011) mengemukakan bahwa kepuasan kerja, baik ekstrinsik dan intrinsik sangat penting dalam memprediksi perilaku kewargaan organisasi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik memiliki hubungan yang positif dengan OCB-O tapi tidak dengan OCB-I. Foote dan Tang (2008) membuktikan bahwa hubungan antara kepuasan kerja dan OCB terbukti signifikan. Bolon (1997) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasional adalah dua variabel yang paling penting sebagai prediktor perilaku OCB. Menurut Alotaibi (2001), variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan kerja seringkali dipertimbangkan sebagai anteseden terhadap extra-role behavior dalam organisasi. Hasil penelitiannya membuktikan bahwa variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan kerja memiliki hubungan positif signifikan terhadap perilaku OCB. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Huang et al. (2012) pada perawat di rumah sakit Taiwan membuktikan bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB karyawan dengan mempengaruhi organization’s ethical climate, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional. Jahangir et al. (2004) membuktikan bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap OCB karyawan.

56

Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: H4 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB

3.3.5 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasional Harrison dan Hubbard (1998) menemukan bahwa kepuasan kerja, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usia adalah prediksi dari komitmen organisasional. Aydogdu dan Asikgil (2011) meneliti hubungan antara variabel kepuasan kerja dan komitmen organisasional, yang membuktikan bahwa kepuasan kerja

memiliki

hubungan

yang

signifikan

dan

positif

terhadap

tiga

dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif. Hubungan positif moderat signifikan juga ditemukan antara aspek kepuasan kerja, faktor demografi, dan komitmen organisasional pada penelitian yang dilakukan oleh Azeem (2010). Penelitian yang dilakukan oleh Karim dan Rehman (2012) menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan keadilan organisasi secara signifikan mempengaruhi komitmen organisasional. Karyawan yang puas cenderung lebih setia kepada organisasi mereka dan mempertahankan sikap positif terhadap pekerjaan mereka. Oleh karena itu, mereka tidak mungkin untuk mengganti pekerjaan mereka dan mereka mempertimbangkan pekerjaan yang ada lebih baik daripada yang lainnya. Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang

57

dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan yang signifikan dan positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: H5 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional

58

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian 4.1.1 Rancangan Penelitian Penelitian ini menggunakan rancangan penelitian kausalitas yang bertujuan untuk memahami variabel yang mempengaruhi (independen) dan variabel yang merupakan akibat (dependen) serta menentukan sifat antara variabel independen dan pengaruh yang diperkirakan. Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner untuk mengetahui hubungan dan pengaruh variabel kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional yang dimediasi oleh variabel kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.

4.1.2 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dengan mengambil subjek para guru tetap SMA Negeri yang ada di Kabupaten Lombok Timur yang tersebar pada 22 sekolah. Penelitian ini dilakukan sejak bulan April 2012 hingga bulan Februari 2013.

59

4.2 Variabel Penelitian 4.2.1 Identifikasi Variabel Berdasarkan pokok masalah dan hipotesis yang diajukan, variabel-variabel dalam penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai berikut: 1) Variabel bebas atau variabel independen, yaitu variabel yang menjadi sebab timbulnya atau berubahnya variabel dependen/variabel terikat. Variabel bebas adalah variabel yang mempengaruhi. Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel bebas adalah kepemimpinan transformasional. 2) Variabel terikat atau variabel dependen, yaitu variabel yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel terikat adalah organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional.

4.2.2 Definisi Operasional Variabel Penelitian Definisi operasional dari variabel-variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1) Kepemimpinan transformasional (X1), merupakan perilaku pemimpin yang mampu memunculkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi

bawahan,

merangsang

kreativitas

dan

inovasi

bawahan,

memperlakukan setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan. Variabel kepemimpinan transformasional diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut:

60

a. Idealized

influence

(X1.1),

yaitu

perilaku

pemimpin

yang

mampu

menyampaikan visi dan misi organisasi secara jelas kepada bawahan, serta menumbuhkan rasa bangga dan kepercayaan pada bawahan. b. Inspirational motivation (X1.2), yaitu perilaku pemimpin yang mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi secara jelas dan menarik, membangkitkan semangat kerja, serta menginspirasi bawahan untuk selalu antusias dan optimis dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. c. Intellectual stimulation (X1.3), yaitu perilaku pemimpin yang mampu merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, menghargai ide-ide bawahan, dan mengarahkan bawahan untuk memecahkan masalah secara cermat. d. Individual consideration (X1.4), yaitu perilaku pemimpin yang memberikan perhatian pada kebutuhan bawahan, menghargai perbedaan individual serta melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan. 2) Kepuasan kerja (Y1), merupakan sikap bawahan terhadap situasi dan kondisi kerja yang timbul karena adanya interaksi yang terjadi antara penilaian terhadap pekerjaan mereka dengan pikiran, perasaan, dan emosi mereka berdasarkan faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan kerja seperti gaji, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, supervisi, hubungan dengan rekan kerja dan manfaat lainnya yang dirasakan oleh bawahan tersebut. Variabel kepuasan kerja diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut: a. Pay (Y1.1), yaitu sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa dipandang sebagai hal yang dianggap sesuai dengan beban kerja dan tanggung jawab personal dalam organisasi.

61

b. Job (Y1.2), yaitu pekerjaan yang dapat menarik dan memberikan kesempatan untuk pembelajaran bagi bawahan serta kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan. c. Promotion opportunities (Y1.3), yaitu adanya kesempatan bagi bawahan untuk maju dan berkembang dalam organisasi, seperti: kesempatan untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat, penghargaan, serta pengembangan diri individu. d. Supervisor (Y1.4), yaitu kemampuan atasan untuk menunjukkan perhatian terhadap bawahan, memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam memperlakukan bawahan yang mempengaruhi perilaku bawahan dalam pekerjaannya sehari-hari. e. Co-workers (Y1.5), yaitu tingkat pada mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling mendukung dalam lingkungan kerja. 3) Organizational Citizenship Behavior (Y2), merupakan perilaku yang melekat pada individu dalam organisasi, bersifat bebas dan sukarela melebihi ketentuan peran yang dipersyaratkan oleh organisasi serta munculnya perilaku tersebut memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi perilaku tersebut tidak berkaitan baik langsung maupun tidak langsung dengan sistem penghargaan organisasi. Variabel OCB diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut: a. Altruism (Y2.1), yaitu perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja dalam organisasi secara sukarela. b. Courtesy (Y2.2), yaitu perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi.

62

c. Sportsmanship (Y2.3), yaitu kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. d. Conscientiousness (Y2.4), yaitu pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek. e. Civic virtue (Y2.5), yaitu perilaku individu yang menunjukkan tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. 4) Komitmen organisasional (Y3), merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas anggota organisasi dan merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Variabel komitmen organisasional diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut: a. Affective comitment (Y3.1), yaitu keterikatan emosional dan rasa bangga seorang anggota terhadap organisasinya. Staf yang mempunyai komitmen afektif yang kuat selalu tetap menginginkan untuk bekerja pada organisasinya. b. Continuance commitment (Y3.2), merupakan komitmen staf yang didasarkan pada pertimbangan sesuatu yang harus dikorbankan bila meninggalkan organisasi atau kerugian yang akan ditanggung staf jika tidak melanjutkan pekerjaannya dalam organisasi. Staf yang mempunyai komitmen berkelanjutan yang tinggi akan berada dalam organisasi karena mereka memang membutuhkan untuk bekerja pada organisasi itu.

63

c. Normative commiment (Y3.3), merupakan komitmen staf untuk bertahan dalam organisasi karena kewajiban dan tanggung jawabnya pada organisasi yang mempekerjakannya untuk alasan-alasan moral atau etis. Tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.

4.3 Prosedur Pengumpulan Data 4.3.1 Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini dikategorikan menjadi dua, yaitu: 1) Data kuantitatif, yaitu data yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka yang dapat dihitung. Dalam penelitian ini yang termasuk dalam data kuantitatif adalah data jumlah SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dan data jumlah guru tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. 2) Data kualitatif, yaitu data yang berupa uraian atau deskripsi dan bukan berupa angka. Dalam penelitian ini yang termasuk data kualitatif adalah lokasi penelitian, karakteristik responden yang meliputi nama, jenis kelamin, usia, masa kerja, dan tingkat pendidikan.

4.3.2 Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1) Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari lokasi penelitian, baik dengan melakukan wawancara atau menyebarkan kuesioner kepada responden yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan.

64

2) Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dan dihimpun oleh pihak lain dan perlu diolah kembali. Data sekunder dalam penelitian ini antara lain jumlah guru tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur tahun 2012.

4.3.3 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1) Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan sejumlah pertanyaan tertulis secara terstruktur kepada responden penelitian berkaitan dengan tanggapannya terhadap berbagai variabel yang diteliti dalam penelitian ini. 2) Wawancara, yaitu pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab secara mendalam kepada responden penelitian untuk memperoleh data yang lebih akurat dan lengkap karena menyangkut penjelasan lebih lanjut dari kuesioner yang telah dibagikan kepada responden.

4.3.4 Populasi dan Sampel Penelitian Populasi pada penelitian ini adalah Guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur yang tersebar pada 22 sekolah dengan jumlah sekitar 482 orang guru. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah stratified random sampling, yaitu teknik penarikan sampel dengan melihat pada perbedaan sifat dari populasi. Teknik stratified random sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik proporsional random sampling, yaitu sampel sebanding dengan jumlah populasi (Prasetyo dan Jannah, 2010:130).

65

Adapun kriteria sampel yang digunakan adalah guru tetap dengan status PNS yang memiliki masa kerja minimal lima tahun. Pertimbangan peneliti memasukkan kriteria tersebut dikarenakan guru PNS dengan masa kerja selama minimal lima tahun telah melewati masa orientasi sebagai CPNS, sudah pernah memperoleh penghargaan berupa kenaikan pangkat, dan selama kurun waktu tersebut merupakan waktu yang cukup bagi para guru untuk mendapatkan pengalaman di lingkungan organisasi. Pertimbangan lainnya adalah pimpinan sekolah tempat guru tersebut bekerja telah menduduki jabatan sebagai kepala sekolah pada sekolah tersebut selama minimal enam bulan, sehingga para guru dapat memberikan penilaian yang tepat tentang gaya kepemimpinan kepala sekolahnya. Menurut Ferdinand (2002:51), untuk memperoleh hasil yang baik maka jumlah responden yang diambil untuk mengisi kuesioner adalah lima hingga sepuluh kali jumlah indikator. Jumlah indikator yang digunakan dalam penelitian ini adalah 17 indikator, sehingga sampel penelitian yang baik berkisar antara 85 hingga 170 sampel. Berdasarkan pendapat Ferdinand, penelitian ini menggunakan ukuran sampel sebanyak 125 responden yang terdistribusi pada 22 sekolah dan mewakili berbagai tingkat pendidikan. Jumlah tersebut dianggap telah mewakili populasi.

4.4 Instrumen Penelitian Instrumen pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan kuesioner. Kuesioner akan disebar kepada responden, yaitu guru tetap SMA Negeri di

66

Kabupaten Lombok Timur yang telah memenuhi kriteria untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan yang diajukan. Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan rating scale. Rating scale adalah rangkaian pilihan jawaban dimana responden diminta untuk menggunakannya dalam menunjukkan respon atau sikap. Skala pengukuran ini terdiri dari serangkaian label dengan deskripsi tertulis. Serangkaian label yang dimaksud adalah sebagai berikut: a) 1

: sangat tidak setuju

b) 2

: tidak setuju

c) 3

: cukup setuju

d) 4

: setuju

e) 5

: sangat setuju

Dalam penelitian ini, responden diberikan kebebasan untuk memberikan penilaian atau menentukan pendapat sesuai dengan pengalaman mengenai indikatorindikator pada kuesioner dengan memilih salah satu dari lima pilihan jawaban yang tersedia.

4.5 Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat kemampuan suatu instrumen atau alat pengumpul data dalam mengungkap sesuatu yang menjadi sasaran pokok pengukuran yang dilakukan. Suatu instrumen dikatakan valid, bila instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiyono, 2011:121). Lebih lanjut Sugiyono (2011:126) berpendapat bahwa uji

67

validitas dilakukan dengan mengkorelasikan antar skor item instrumen dalam suatu faktor dan mengkorelasikan antar skor faktor dengan skor total menggunakan rumus korelasi product moment sebagai berikut: XY r = √(X²) (Y²)

Keterangan: r = nilai korelasi product moment X = skor faktor Y = skor total Bila nilai korelasi product moment tiap faktor tersebut positif dan besarnya 0,3 ke atas maka faktor tersebut dapat dikatakan valid. Uji reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat memberikan hasil yang relatif sama bila dilakukan pengukuran kembali pada subyek yang sama. Uji reliabilitas diperoleh melalui rumus berikut: Reliability =

(Std. Loading)² (Std. Loading)² + 

Keterangan: Std. Loading = standardized loading untuk tiap-tiap indikator yang diperoleh dari hasil perhitungan komputer 

= measurement error dari tiap-tiap indikator Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang

dapat diterima adalah 0,60. Jika koefisien Cronbach’s Alpha (koefisien hitung reliabilitas alpha) yang dihasilkan oleh masing-masing variabel memiliki nilai yang

68

lebih besar dari 0,60 berarti bahwa semua daftar pertanyaan (kuesioner) dari masingmasing variabel adalah reliabel.

4.6 Metode Analisis Data 4.6.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif berfungsi untuk mendeskripsikan atau memberi gambaran terhadap obyek yang diteliti melalui data sampel atau populasi sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum. Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui karakteristik dan tanggapan responden terhadap item-item pertanyaan pada kuesioner. Pada teknik analisis ini seluruh variabel yang diteliti dideskripsikan berdasarkan skor jawaban responden.

4.6.2 Analisis Inferensial Teknik analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan metode SEM (Structural Equation Model). Menurut Ferdinand (2002:70), SEM merupakan alat atau teknik analisis data yang terdiri atas dua tahap dasar yaitu tahap model pengukuran (measurement model) melalui Confirmatory Factor Analysis dan tahap persamaan struktural model. Tujuan utamanya adalah untuk menguji kesesuaian model tersebut (fit) dengan data yang sah. 4.6.2.1 Tahap Measurement Model Measurement model adalah proses permodelan dalam penelitian yang diarahkan untuk menyelidiki undimensionalitas dari indikator-indikator yang menjelaskan sebuah faktor atau sebuah variabel laten (Ferdinand, 2002:70). Pada

69

dasarnya uji measurement model menguji apakah model secara keseluruhan dapat dikatakan fit atau tidak. Pada penelitian ini peneliti akan mengkonfirmasi apakah variabel-variabel indikator yang digunakan dapat mengkonfirmasi sebuah faktor yang disebut dengan Confirmatory Factor Analysis terhadap seluruh indikator yang digunakan dalam model. 4.6.2.2 Tahap Persamaan Struktural Model Setelah dilakukan uji measurement model, maka pengujian berikutnya dilanjutkan dengan uji structural model, yang meliputi dua bagian utama, yaitu (Ferdinand, 2002:20): 1) Menguji keseluruhan model (overall model fit) dari structural model. 2) Menguji structural parameter estimates, yakni hubungan di antara konstruk atau variabel independen-dependen yang ada dalam structural model. 4.6.2.3 Tahapan Pemodelan dengan Analisis Persamaan Struktural Penelitian ini menggunakan SEM (Structural Equation Model) yang didasarkan pada evaluasi atas adanya hubungan saling ketergantungan. Tahapan pemodelan dengan analisis persamaan struktural menurut Ferdinand (2002:34) adalah sebagai berikut: 1) Pengembangan Model Berdasarkan Teori Langkah pertama dalam pemodelan adalah pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Munculnya OCB memberikan dampak positif tidak hanya bagi pegawai itu sendiri tetapi juga memberikan kontribusi pada organisasi lebih daripada apa yang dituntut secara formal oleh organisasi tersebut. Organisasi yang sukses memiliki karyawan yang melampaui

70

tanggung jawab pada pekerjaan formal dan bebas memberikan waktu dan energi mereka untuk berhasil dalam pekerjaan yang ditugaskan (Jahangir et al., 2004). Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB mempengaruhi keefektifan organisasi. Adanya komitmen organisasional juga akan membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja. Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu dan dapat bekerjasama (Luthans, 2006:249). Agar perilaku OCB guru ditunjukkan dengan baik, sangat diperlukan peran kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah dan kepuasan kerja dari para guru. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada sekolah-sekolah dasar dan sekolah menengah di Tanzania menunjukkan

pengaruh yang signifikan

antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasional dan perilaku OCB dari para guru. Berdasarkan teori dan penelitian sebelumnya dibangunlah model hubungan antara kepemimpinan transformasional terhadap OCB dan komitmen organisasional dari para guru yang dimediasi oleh kepuasan kerja. 2) Penyusunan Diagram Jalur Model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan digambarkan pada diagram jalur. Diagram jalur tersebut akan mempermudah untuk melihat hubungan-hubungan kausalitas antara variabel independen dan variabel dependen. Untuk melihat hubungan kausalitas dibuat beberapa model kemudian diuji menggunakan SEM untuk mendapatkan model yang paling tepat,

71

dengan kriteria Goodness of Fit. Berdasarkan teori dibuat model struktural, kemudian ditentukan variabel bebas dan variabel terikatnya, selanjutnya dibuat arah panah sesuai dengan arah kausalitas. Adapun diagram jalur model penelitian ini adalah sebagai berikut: 1

e19

1

1

Y2.1

e10

1 Y2.2

e11

1

Organizational Citizenship Behavior (Y2)

Y2.3

e12

1 Y2.4

e13

1 Y2.5

e1

1

X1.1

1

1 e2 e3

X1.3

1 e4

Y1.1

e5

1 Y1.2

X1.2

1 1

Transformasional Leadership (X1)

e14

1

e20

1

Job Statiscaction (Y1)

e6

1 Y1.3

e7

1 Y1.4

X1.4

e8

1 Y1.5

e9

1 Organizational Comitment (Y3)

1

1 Y3.1

e15

1 Y3.2

e16

1 Y3.3

e17

e18

Gambar 4.1 Diagram Jalur Model Penelitian

3) Memilih Jenis Input Matriks dan Estimasi Model Model persamaan struktural berbeda dari teknik analisis multivariat lainnya. SEM hanya menggunakan data input berupa matriks varian atau kovarian atau matriks korelasi. Sedangkan teknik estimasi model yang digunakan adalah maximum likehood estimation dengan program AMOS. 4) Menilai Identifikasi Model Struktural Dalam operasi AMOS, problem identifikasi diatasi langsung oleh program. Bila estimasi tidak dapat dilakukan, maka program akan memberikan pesan pada

72

monitor komputer mengenai kemungkinan sebab-sebab mengapa program ini tidak dapat melakukan estimasi, sehingga peneliti dapat merencanakan tindakan perbaikan yang memungkinkan. Cara melihat ada tidaknya problem identifikasi adalah dengan melihat hasil estimasi yang meliputi hal-hal berikut: a. Adanya nilai standar error yang besar untuk satu atau lebih koefisien. b. Program tidak mampu menghasilkan matriks informasi yang seharusnya disajikan. c. Nilai estimasi yang tidak mungkin misalnya error variance yang negatif. d. Adanya nilai korelasi yang tinggi (> 0,90) antar koefisien estimasi. 5) Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Langkah yang harus dilakukan sebelum menilai kelayakan dari model struktural adalah menilai apakah data yang akan diolah memenuhi asumsi model persamaan struktural. Menurut Ferdinand (2002:51) ada beberapa asumsi SEM yang harus dipenuhi dalam prosedur pengumpulan dan pengolahan data yaitu sebagai berikut: a. Ukuran Sampel Ukuran sampel yang harus dipenuhi dalam pemodelan ini adalah minimal berjumlah 100 dan selanjutnya menggunakan perbandingan observasi untuk setiap parameter yang diestimasi. b.

Normalitas dan Linearitas Normalitas dapat diuji dengan melihat gambar histogram atau dapat diuji dengan metode-metode statistik. Uji linearitas dapat dilakukan dengan mengamati scatterplots dari data yaitu dengan memilih pasangan data dan dilihat pola penyebarannya untuk menduga ada tidaknya linearitas. Evaluasi

73

normalitas dilakukan dengan menggunakan kriteria critical ratio skewness atau curtosis value sebesar  2,58 pada tingkat signifikansi 0,01. Data dapat disimpulkan mempunyai distribusi normal jika nilai critical ratio skewness atau curtosis berada diantara -2,58 dan +2,58 (Ferdinand, 2002:95). c.

Outliers Outliers adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik secara univariat maupun multivariat, yaitu yang muncul karena kombinasi karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi lainnya. Setelah asumsi SEM terpenuhi maka langkah berikutnya adalah pengujian dengan menggunakan beberapa indeks kesesuaian untuk mengukur “kebenaran” model yang diajukan. Beberapa indeks tersebut disajikan dalam Tabel 4.1. Tabel 4.1. GOODNESS OF FIT INDEX Goodness of Fit Index X 2 Chi Square

Cut-off Value Diharapkan kecil

Significance probability

 0.05

RMSEA

 0.08

GFI

 0.90

AGFI

 0.90

CMIN/DF

 2.00

TLI

 0.95

CFI

 0.95

Sumber : Ferdinand (2002)

74

Setelah asumsi SEM terpenuhi, langkah berikutnya adalah melihat ada tidaknya offending estimate yaitu estimasi koefisien baik dalam model struktural maupun model pengukuran yang nilainya diatas batas yang dapat diterima. Setelah yakin tidak ada lagi offending estimate dalam model, maka selanjutnya dilakukan penilaian model

fit. Goodness of fit mengukur

kesesuaian input observasi. 6) Interpretasi dan Modifikasi Model Ketika model telah dinyatakan diterima, maka dapat dipertimbangkan dilakukannya modifikasi model untuk memperbaiki penjelasan teoritis atau goodness of fit. Jika model dimodifikasi, maka model tersebut harus diestimasi dengan data terpisah (cross validated) sebelum model modifikasi diterima.

75

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian Sub bab hasil penelitian memaparkan tentang gambaran umum obyek penelitian, deskripsi karakteristik responden, hasil uji validitas dan reliabilitas instrumen, deskripsi variabel penelitian, hasil uji asumsi-asumsi SEM, hasil uji model pengukuran, analisis model persamaan struktural, pengujian hipotesis, dan hasil analisis efek langsung, efek tidak langsung dan efek total. 5.1.1 Gambaran Umum Daerah Penelitian Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2008, guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah. Yang dimaksud dengan guru tetap adalah guru yang diangkat oleh pemerintah, pemerintah daerah, penyelenggara pendidikan, atau satuan pendidikan untuk jangka waktu paling singkat dua tahun secara terus-menerus, dan tercatat pada satuan administrasi pangkal di satuan pendidikan yang memiliki izin pendirian dari pemerintah atau pemerintah daerah serta melaksanakan tugas pokok sebagai guru. Sekolah Menengah Atas yang selanjutnya disingkat SMA adalah salah satu bentuk satuan pendidikan formal yang menyelenggarakan pendidikan umum pada jenjang pendidikan menengah sebagai lanjutan dari SMP, MTs, atau bentuk lain yang sederajat atau lanjutan dari hasil belajar yang diakui sama atau setara SMP atau MTs.

76

Sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2008 pasal 2, guru wajib memiliki kualifikasi akademik, kompetensi, sertifikat pendidik, sehat jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan pendidikan nasional. Kompetensi guru meliputi kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional yang diperoleh melalui pendidikan profesi. Kompetensi pedagogik merupakan kemampuan guru dalam pengelolaan pembelajaran peserta didik yang sekurang-kurangnya meliputi: a.

Pemahaman wawasan atau landasan kependidikan.

b.

Pemahaman terhadap peserta didik.

c.

Pengembangan kurikulum atau silabus.

d.

Perancangan pembelajaran.

e.

Pelaksanaan pembelajaran yang mendidik dan dialogis.

f.

Pemanfaatan teknologi pembelajaran.

g.

Evaluasi hasil belajar.

h.

Pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya. Kompetensi kepribadian mencakup kepribadian yang beriman dan bertakwa,

berakhlak mulia, arif dan bijaksana, demokratis, mantap, berwibawa, stabil, dewasa, jujur, sportif, menjadi teladan bagi peserta didik dan masyarakat, secara obyektif mengevaluasi kinerja sendiri, serta mengembangkan diri secara mandiri dan berkelanjutan. Kompetensi sosial merupakan kemampuan guru sebagai bagian dari masyarakat yang meliputi kompetensi untuk:

77

a.

Berkomunikasi lisan, tulis, dan/atau isyarat secara santun.

b.

Menggunakan teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional.

c.

Bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, pimpinan satuan pendidikan, orang tua atau wali peserta didik.

d.

Bergaul secara santun dengan masyarakat sekitar dengan mengindahkan norma serta sistem nilai yang berlaku.

e.

Menerapkan prinsip persaudaraan sejati dan semangat kebersamaan. Kompetensi profesional merupakan kemampuan guru dalam menguasai

pengetahuan bidang ilmu pengetahuan, teknologi, dan/atau seni dan budaya yang diampunya yang meliputi penguasaan: a.

Materi pelajaran secara luas dan mendalam sesuai dengan standar isi program satuan pendidikan, mata pelajaran, dan/atau kelompok mata pelajaran yang akan diampu.

b.

Konsep dan metode disiplin keilmuan, teknologi, atau seni yang relevan, yang secara konseptual menaungi atau koheren dengan program satuan pendidikan, mata pelajaran, dan/atau kelompok mata pelajaran yang akan diampu. Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun

2008, guru memiliki hak untuk: a. Mendapatkan penghargaan sesuai dengan prestasi kerja, dedikasi luar biasa, dan/atau bertugas di daerah khusus. b. Mendapatkan promosi sesuai dengan tugas dan prestasi kerja. c. Memiliki kebebasan memberikan penilaian hasil belajar kepada peserta didiknya.

78

d. Memiliki kebebasan memberikan penghargaan kepada peserta didiknya yang terkait dengan prestasi akademik dan/atau prestasi non-akademik. e. Mendapat perlindungan dalam melaksanakan tugas dalam bentuk rasa aman dan jaminan keselamatan dari pemerintah, pemerintah daerah, satuan pendidikan, organisasi profesi guru, dan/atau masyarakat sesuai dengan kewenangan masing-masing. f. Mendapatkan perlindungan hukum dari tindak kekerasan, ancaman, perlakuan diskriminatif, intimidasi, atau perlakuan tidak adil dari pihak peserta didik, orang tua peserta didik, masyarakat, birokrasi, atau pihak lain. g. Mendapatkan perlindungan profesi terhadap pemutusan hubungan kerja yang tidak sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan, pemberian imbalan yang tidak wajar, pembatasan dalam menyampaikan pandangan, pelecehan terhadap profesi, dan pembatasan atau pelarangan lain yang dapat menghambat guru dalam melaksanakan tugas. h. Mendapatkan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja dari satuan pendidikan dan penyelenggara satuan pendidikan terhadap resiko gangguan keamanan kerja, kecelakaan kerja, kebakaran pada waktu kerja, bencana alam, kesehatan lingkungan kerja dan/atau resiko lain. i. Memperoleh perlindungan dalam melaksanakan hak atas kekayaan intelektual sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. j. Memperoleh akses memanfaatkan sarana dan prasarana pembelajaran yang disediakan oleh satuan pendidikan, penyelenggara pendidikan, pemerintah daerah, dan pemerintah.

79

k. Memiliki kebebasan untuk berserikat dalam organisasi profesi guru. l. Memiliki kesempatan untuk berperan dalam penentuan kebijakan pendidikan. m. Memiliki kesempatan untuk mengembangkan dan meningkatkan Kualifikasi Akademik dan kompetensinya. n. Memperoleh pelatihan dan pengembangan profesi dalam bidangnya. Di Kabupaten Lombok Timur yang terdiri dari 20 kecamatan, terdapat 22 SMA Negeri yang tersebar pada 19 kecamatan. Terdapat satu kecamatan yang belum memiliki SMA Negeri, yaitu kecamatan Sakra Barat. Disamping itu, sebaran guru tetap di Kabupaten Lombok Timur belum merata. Sebaran guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada lampiran 5. Kondisi guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur belum memenuhi kualifikasi sesuai dengan yang dipersyaratkan. Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada tabel berikut:

80

Tabel 5.1 Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012

Jenis Kelamin

Umur

Masa Kerja

Pendidikan

Kategori

Jumlah

Persentase

Laki-laki

336

69,7 %

Perempuan

146

30,3 %

< 30 tahun

29

6%

30 - 40 tahun

169

35 %

> 40 tahun

284

59 %

< 5 tahun

96

19,9 %

5 - 10 tahun

119

24,7 %

11 - 20 tahun

137

28,4 %

130

27 %

Diploma III

31

6,4 %

Strata 1

439

91,1 %

Strata 2

12

2,5 %

Jumlah

482

100%


Kualitas sumberdaya manusia di Kabupaten Lombok Timur masih tergolong rendah. Hal ini terlihat dari rendahnya angka Indek Pembangunan Manusia (IPM) yang dicapai dalam periode 2007-2011. IPM Kabupaten Lombok Timur pada tahun 2007 sebesar 61,12, sebesar 61,77 pada tahun 2008, sebesar 62,21 pada tahun 2009, sebesar 62,68 pada tahun 2010 dan sebesar 63,93 pada tahun 2011 (Sumber: Lampiran 6). Berdasarkan data BPS Provinsi NTB, pada tahun 2011 IPM Kabupaten Lombok Timur berada pada peringkat tujuh dari 10 kabupaten/kota di Provinsi NTB.

81

Gambaran perkembangan pendidikan di Kabupaten Lombok Timur, dapat dilihat pula melalui ratio murid terhadap sekolah dan ratio murid terhadap guru. Kedua angka ini menunjukkan sejauh mana kecukupan daya tampung fasilitas sekolah dan kuantitas guru dalam proses belajar mengajar. Pada prinsipnya semakin kecil nilai ratio tersebut mempunyai makna yang lebih baik sebab pengawasan terhadap murid akan lebih intensif.

Tabel 5.2 Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang Pendidikan Tahun 2010 – 2012

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Jenjang Pendidikan TK/RA SD/MI SMP/MTs SMA MA SMK

Rasio Murid-Sekolah 2010 2011 2012 49,27 49,16 47,05 179,32 178,48 175,26 204,37 203,44 202,17 325,26 324,71 324,30 184,12 183,95 183,27 388,74 384,03 379,91

Rasio Murid-Guru 2010 2011 2012 10,62 10,04 10,73 15,67 15,23 15,02 9,01 9,17 9,73 10,52 10,36 10,79 7,05 6,76 6,71 10,67 9,23 10,25

Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur Jika memperhatikan data tiga tahun terakhir, rasio murid terhadap guru ratarata mengalami penurunan, artinya pemerintah tiap tahunnya telah melakukan pengadaan guru berbagai jenjang pendidikan dengan tingkat kebutuhan yang bervariasi. Semakin besar rasio siswa terhadap guru menunjukkan kurangnya guru di tingkat sekolah tersebut. Sebaliknya, semakin kecil rasio siswa terhadap guru menunjukkan cukupnya guru di tingkat sekolah tersebut. Demikian pula halnya dengan rasio siswa terhadap sekolah, semakin besar rasio siswa terhadap sekolah

82

menunjukkan kurangnya sekolah di jenjang sekolah tersebut. Sebaliknya, semakin kecil rasio siswa terhadap sekolah menunjukkan cukupnya sekolah di jenjang sekolah tersebut. Hal yang perlu mendapat perhatian dan perlu adanya penambahan jumlah sekolah yang segera dipenuhi oleh pemerintah adalah pada jenjang SMA dan SMK, karena rasio siswa terhadap sekolah yang cukup tinggi.

5.1.2. Karakteristik Responden Berdasarkan hasil pengumpulan data di lapangan melalui pengumpulan jawaban kuesioner yang diperoleh dari responden, maka diperoleh gambaran mengenai karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, dan masa kerja. Berdasarkan jenis kelamin, responden yang berjumlah 125 orang terdiri atas 85 responden dengan jenis kelamin laki-laki dan 40 responden dengan jenis kelamin perempuan. Sebagian besar responden adalah guru yang berjenis kelamin laki-laki karena jumlah guru yang berjenis kelamin laki-laki lebih banyak daripada jumlah guru yang berjenis kelamin perempuan. Menurut kelompok umur, responden dalam penelitian ini dibagi menjadi tiga kelompok umur, yaitu responden dengan kelompok umur kurang dari 30 tahun, kelompok umur antara 30-40 tahun, dan kelompok umur lebih dari 40 tahun. Dari responden yang berjumlah 125 orang terdiri atas 10 orang responden yang berumur kurang dari 30 tahun, 48 orang responden yang berumur antara 30-40 tahun, 67 orang responden yang berumur lebih dari 40 tahun.

83

Pendidikan terakhir guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat dibedakan menjadi tiga kelompok yaitu guru dengan pendidikan terakhir D-III, guru dengan pendidikan terakhir S-1, dan guru dengan pendidikan terakhir S-2. Dari 125 orang responden dalam penelitian ini, delapan orang responden merupakan guru yang memiliki tingkat pendidikan terakhir D-III, 110 orang responden memiliki tingkat pendidikan terakhir S-1, dan tujuh orang responden memiliki tingkat pendidikan terakhir S-2. Sebagian besar guru di Kabupaten Lombok Timur memiliki tingkat pendidikan terakhir S-1, karena pendidikan S-1 merupakan salah satu syarat untuk menjadi seorang guru. Bagi guru yang belum memenuhi kualifikasi pendidikan S-1, pemerintah Kabupaten Lombok Timur memberikan kesempatan kepada mereka untuk menempuh jenjang pendidikan S-1 dengan memberikan beasiswa bekerjasama dengan Universitas Terbuka. Berdasarkan masa kerja, responden penelitian ini dibedakan menjadi tiga yaitu guru yang memiliki masa kerja antara 5-10 tahun, guru yang memiliki masa kerja antara 11-20 tahun, dan guru yang memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Responden terbanyak adalah yang memiliki masa kerja antara 11-20 tahun, yaitu sebanyak 46 orang atau 36,8%. Responden yang memiliki masa kerja antara 5-10 tahun sebanyak 42 orang atau 33,6%. Responden yang memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun sebanyak 37 orang atau 29,6%. Distribusi responden berdasarkan jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, dan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 5.3 berikut:

84

Tabel 5.3 Karakteristik Responden

Jenis Kelamin

Umur

Masa Kerja

Pendidikan

Kategori

Jumlah

Persentase

Laki-laki

85

68 %

Perempuan

40

32 %

< 30 tahun

10

8%

30 - 40 tahun

48

38,4 %

> 40 tahun

67

53,6 %

5 - 10 tahun

42

33,6 %

11 - 20 tahun

46

36,8 %

37

29,6 %

8

6,4 %

Strata 1

110

88 %

Strata 2

7

5,6 %

Jumlah

125

100%

Diploma III

Sumber: Data diolah

5.1.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian Analisis validitas kuesioner (daftar pertanyaan) dilakukan untuk mengetahui kemampuan suatu daftar pertanyaan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Daftar pertanyaan yang digunakan dalam penelitian yang mengkaji kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional, belum diketahui tingkat validitas dan reliabilitasnya. Untuk itu, sebelum melakukan penelitian, telah dilakukan uji coba terhadap 30 responden dan selanjutnya dilakukan uji validitas dan relibilitas terhadap jawaban 30 responden.

85

Hasil perhitungan koefisien korelasi Corrected Item-Total Correlation dan Koefisien Cronbach’s Alpha untuk keempat variabel disajikan pada lampiran 9.

5.1.3.1 Uji Validitas Instrumen Penelitian Kriteria pengujian validitas dilakukan dengan membandingkan rhitung dengan rtabel, pada taraf signifikan 95% atau  = 5%. Jika item pertanyaan memiliki rhitung > rtabel, maka dapat dinyatakan item pertanyaan tersebut valid. Jika item pertanyaan memiliki rhitung  rtabel, maka dapat dinyatakan item pertanyaan tersebut adalah tidak valid. Dalam hal ini, yang dimaksudkan rhitung untuk setiap item pertanyaan, adalah koefisien korelasi product moment yang dinotasikan dengan Corrected Item Total Correlatian pada hasil perhitungan program SPSS untuk setiap item pertanyaan dari sebuah variabel, Santoso (2005:55). Besarnya rtabel didapat dari tabel nilai Koefisien Pearson Produk Moment (r) dengan mengacu pada besarnya tingkat signifikansi () dan derajat bebas (df). Pada penelitian ini ditentukan besarnya  = 5% dan df = n-k = 30 – 2 = 28. Menurut Husaini (2008:317) pada Lampiran 11, untuk pengujian satu sisi df = 28 pada tingkat  = 5%, besarnya rtabel adalah 0,306.

86

Tabel 5.4 Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja, Organizational Citizenship Behavior dan Komitmen Organisasional No

Variabel

1


2

3

Job Satisfaction (Y1)


4

Organizational Commitment (Y3)

Sumber : Lampiran 12

Item Pertanyaan

Corrected Item-Total Correlation

rtabel

II1 II2 II3 IM1 IM2 IM3 IM4 IS1 IS2 IS3 IS4 IC1 IC2 IC3 P J1 J2 J3 PO1 PO2 PO3 S1 S2 S3 CW1 CW2 A1 A2 A3 A4 A5 C1 C2 C3 C4 C5 S_1 S_2 S_3 S_4 CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 CN6 CN7 CV1 CV2 CV3 AC1 AC2 AC3 CC NC1 NC2

0.706 0.936 0.897 0.942 0.946 0.946 0.946 0.944 0.944 0.890 0.943 0.888 0.919 0.919 0.556 0.472 0.882 0.938 0.978 0.893 0.897 0.950 0.901 0.403 0.502 0.663 0.744 0.628 0.527 0.397 0.397 0.397 0.441 0.364 0.474 0.325 0.806 0.875 0.569 0.869 0.906 0.864 0.888 0.786 0.475 0.835 0.652 0.848 0.871 0.884 0.749 0.873 0.896 0.721 0.540 0.697

0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306

Keterangan rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung

> > > > > > > > > > > > > >

rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel;

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung

> > > > > > > > > > > >

rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel;

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung

> > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > >

rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel;

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung

> > > > > >

rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel;

Valid Valid Valid Valid Valid Valid

87

Berdasarkan Tabel 5.4 dapat diketahui bahwa semua item pertanyaan variabel kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional memiliki rhitung > rtabel. Dengan demikian, maka semua item pertanyaan tersebut adalah valid untuk mengukur variabel kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional, sehingga semuanya diikutsertakan pada analisis lanjut.

5.1.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Untuk menguji reliabilitas sebuah daftar pertanyaan dari sebuah variabel penelitian digunakan Koefisien Cronbach’s Alpha. Suatu konstruk variabel dikatakan reliabel jika memiliki nilai Cronbach‟s Alpha > 0,60. Dari pengolahan SPSS for Windows versi 16.0 pada Lampiran 9 didapat koefisien Cronbach’s Alpha seperti tabel berikut: Tabel 5.5 Koefisien Cronbach’s Alpha untuk Masing-masing Variabel

Ralpha Hitung

Ralpha Tabel

Keterangan

Transformasional Leadership

0.986

0.60

Reliabel

Job Satisfaction

0.947

0.60

Reliabel

Organizational Citizenship Behavior

0.956

0.60

Reliabel

Organizational Commitment

0.905

0.60

Reliabel

Variabel

Sumber : Lampiran 9 Dari Tabel 5.5 di atas, terlihat besarnya koefisien Cronbach’s Alpha (koefisien hitung reliabilitas alpha) yang dihasilkan oleh masing-masing variabel

88

memiliki nilai koefisien Cronbach’s Alpha > 0,60. Hal ini berarti bahwa semua daftar pertanyaan (kuesioner) dari masing-masing variabel adalah reliabel. Dengan demikian, maka daftar pertanyaan seluruh variabel adalah reliabel untuk mengukur masing-masing variabel.

5.1.4 Deskripsi Variabel Penelitian Berdasarkan data tabulasi jawaban responden, dapat dideskripsikan bagaimana penilaian responden terhadap variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian yaitu kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional. Penilaian ini didasarkan pada total jawaban responden pada tiap indikator dalam konstruk. Hasil perhitungan tersebut akan mendeskripsikan penilaian responden terhadap variabel penelitian.

5.1.4.1 Variabel Kepemimpinan Transformasional Variabel kepemimpinan transformasional diukur melalui persepsi responden terhadap empat indikator kepemimpinan transformasional yaitu idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual consideration. Persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional disajikan dalam Tabel 5.6 berikut:

89

Tabel 5.6 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepemimpinan Transformasional No

1

2

3

4

Indikator Kepemimpinan Transformasional

Idealized influence Penyampaian visi dan misi organisasi secara jelas Kemampuan membuat bawahan merasa bangga menjadi rekan kerjanya Kemampuan menumbuhkan kepercayaan bawahan Inspirational motivation Penyampaian harapan yang tinggi secara jelas dan menarik Kemampuan membangkitkan semangat kerja bawahan Kemampuan menginspirasi bawahan untuk antusias dalam mencapai tujuan Kemampuan menginspirasi bawahan untuk optimis dalam mencapai tujuan Intellectual stimulation Kemampuan merangsang kreativitas bawahan Kemampuan merangsang inovasi bawahan Kemampuan menghargai ide-ide bawahan Kemampuan mengarahkan pemecahan masalah secara cermat Individual consideration Perhatian pada kebutuhan bawahan Kemampuan menghargai perbedaan individual Pemberian pelatihan dan pengarahan kepada bawahan

Jawaban Responden (orang)

Mean

1

2

3

4

5

0 0

14 9

19 22

62 69

30 25

3.8640 3.8800

0

14

29

53

29

3.7760

1 0 1

7 12 7

28 26 31

61 64 60

28 23 26

3.8640 3.7840 3.8240

0

18

23

61

23

3.7120

0

7

34

55

29

0 0 0

10 12 18

24 30 23

66 54 65

25 29 19

3.8480 3.8480 3.8000 3.6800

0 0 0

15 13 17

20 26 26

55 56 58

35 30 34

3.8800 3.8240 3.9520

Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13

Berdasarkan Tabel 5.6 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional berada pada kategori baik. Dari 125 orang responden yang diteliti menunjukkan bahwa perilaku memberikan pelatihan dan pengarahan kepada bawahan memiliki nilai rata-rata tertinggi (3,95),

artinya,

perilaku tersebut paling dominan dalam membentuk konstruk kepemimpinan transformasional. Kemampuan mengarahkan pemecahan masalah secara cermat memiliki nilai rata-rata terendah (3,68).

90

5.1.4.2 Variabel Kepuasan Kerja Persepsi responden terhadap kepuasan kerja disajikan dalam Tabel 5.7 berikut: Tabel 5.7 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepuasan Kerja No. Indikator Kepuasan Kerja

1. 2.

3.

4.

5.

Pay Kesesuaian penghasilan dengan beban kerja dan tanggung jawab Job Pekerjaan yang menarik Pekerjaan memberikan kesempatan belajar Kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan Promotion opportunities Kesempatan mendapatkan promosi dan kenaikan pangkat Kepuasan atas penghargaan yang diberikan organisasi Kesempatan untuk pengembangan diri Supervisor Perhatian atasan terhadap bawahan Pemberian bantuan teknis kepada bawahan Perlakuan atasan terhadap bawahan Co-workers Kepandaian rekan kerja Sikap bersahabat dan saling mendukung dari rekan kerja


Mean

1

2

3

4

5

0

2

13

88

22

4.0667

0 0 0

5 19 16

27 23 26

70 63 62

23 20 21

4.0400 3.8880 3.6720

0 0 0

12 15 20

41 24 20

48 59 51

24 27 34

3.6720 3.7840 3.7920

0 0 0

19 14 11

29 35 30

55 54 54

22 22 30

3.6400 3.6720 3.8240

0 0

12 1

29 18

60 82

24 24

3.7680 4.0320


Berdasarkan Tabel 5.7 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden terhadap kepuasan kerja berada pada kategori baik. Dari 125 orang responden yang diteliti menunjukkan bahwa pay memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,07), artinya, pay paling dominan dalam membentuk konstruk kepuasan kerja para guru. Perhatian atasan terhadap bawahan memiliki nilai rata-rata terendah (3,64).

91

5.1.4.3 Variabel Organizational Citizenship Behavior Persepsi responden terhadap organizational citizenship behavior disajikan dalam Tabel 5.8 berikut: Tabel 5.8 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Organizational Citizenship Behavior No

1

2

3

4

5

Indikator OCB


Mean

1

2

3

4

5

Altruism Kesediaan membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih

0

4

6

76

39

4.2000

Kesediaan menggantikan rekan kerja yang berhalangan hadir

0

5

2

74

44

4.2560

Kemauan membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan Kemauan membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif

0

4

4

89

28

4.1280

0

5

3

80

37

4.1920

Kerelaan memberi arahan kepada pegawai baru

1

1

4

71

48

4.3120

Courtesy Kemauan menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja Kemauan untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja

1 0

1 2

0 1

66 72

57 50

4.4160 4.3600

Upaya menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja

1

1

0

71

52

4.3760

Kemauan mempertimbangkan dampak dari setiap tindakan

0

2

7

106

10

3.9920

Kemauan untuk mendiskusikan tindakan yang akan dilakukan

0

2

7

91

25

4.1120

Sportsmanship Tidak menghabiskan waktu untuk permasalahan yang sepele

0

1

16

94

14

Tidak membesar-besarkan permasalahan Penerimaan kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi

0 0

1 5

13 13

82 96

29 11

3.9680 4.1120 3.9040

Kemauan untuk mentolerir ketidaknyamanan di tempat kerja

1

23

4

97

0

3.5760

Conscientiousness Kemauan melapor terlebih dahulu ketika tidak masuk kerja Penyelesaian tugas sebelum waktunya Usaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan

0 0 0

4 7 8

2 3 3

55 64 63

64 51 51

Kerelaan melakukan sesuatu bagi organisasi disamping tugas utama

0

7

3

73

42

4.4320 4.2720 4.2560 4.2000

Tidak membuang-buang waktu kerja Tidak berlebihan mengambil waktu istirahat

2 2

6 5

2 2

62 80

53 36

4.2640 4.1440

Kepatuhan pada peraturan dan ketentuan

0

4

1

85

35

4.2080

Civic virtue Kepedulian terhadap perkembangan dan perubahan organisasi

0

8

3

44

70

Kemauan berpartisipasi dalam berbagai kegiatan organisasi

0

6

2

73

44

4.4080 4.2400

Inisiatif untuk memberikan saran inovatif bagi organisasi

0

6

6

85

28

4.0800

Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13 Berdasarkan Tabel 5.8 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden

92

terhadap OCB berada pada kategori baik. Dari 125 orang responden yang diteliti menunjukkan bahwa perilaku kemauan melapor terlebih dahulu ketika tidak masuk kerja memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,43), artinya, perilaku tersebut paling dominan

dalam

membentuk

konstruk

OCB.

Kemauan

untuk

mentolerir

ketidaknyamanan di tempat kerja memiliki nilai rata-rata terendah (3,58).

5.1.4.4 Variabel Komitmen Organisasional Persepsi responden terhadap komitmen organisasional disajikan dalam Tabel 5.9 berikut: Tabel 5.9 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Komitmen Organisasional No 1.

2.

3.

Indikator Komitmen Organisasional


Mean

1

2

3

4

5

Affective commitment Keterikatan emosional pada organisasi

2

18

23

58

24

3.6720

Kebanggaan menjadi bagian dari organisasi

0

7

23

61

34

3.9760

Keinginan untuk terus bekerja pada organisasi

0

5

23

67

30

3.9760

Continuance commitment Tindakan meninggalkan organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi bagi pegawai

0

4

21

70

30

4.0080

Normative commitment Kewajiban dan tanggung jawab untuk bertahan dalam organisasi

0

13

25

61

26

3.8000

Perasaan tidak etis apabila berpindah ke organisasi lain

0

13

22

65

25

3.8160


Berdasarkan Tabel 5.9 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden terhadap komitmen organisasional berada pada kategori baik. Dari 125 orang responden yang diteliti menunjukkan bahwa pernyataan tindakan meninggalkan

93

organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi bagi pegawai memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,01), artinya, perilaku tersebut merupakan perilaku yang paling dominan dalam membentuk komitmen organisasional para guru. Keterikatan emosional pada organisasi memiliki nilai rata-rata terendah (3,67).

5.1.5

Hasil Uji asumsi-asumsi SEM

1) Ukuran sampel Ukuran sampel yang sesuai dengan analisis SEM adalah antara 100-200 sampel dan tergantung dari jumlah parameter yang diestimasi. Pedomannya adalah 5-10 kali jumlah parameter yang diestimasi (Ferdinand, 2002:48). Dalam penelitian ini jumlah parameter yang diestimasi sebanyak 17 sehingga berdasarkan formula tersebut maka ukuran sampel seharusnya berada pada kisaran 85-170 orang. 2) Normalitas data Menurut Ferdinand (2002:95), data dapat disimpulkan mempunyai distribusi normal jika nilai critical ratio skewness berada di antara -2,58 dan +2,58. Pengujian normalitas univariat dilakukan secara statistik dengan menghitung nilai skewness data. Pengujian multivariat dilakukan dengan menghitung nilai koefisien kurtosis multivariate. Hasil pengujian disajikan pada Tabel 5.10 berikut:

94

Tabel 5.10 Hasil Uji Normalitas Data Variable js5 js4 js3 js2 js1 ocb5 ocb4 ocb3 ocb2 ocb1 oc3 oc2 oc1 tl1 tl2 tl3 tl4 Multivariate

min 2.000 2.000 2.000 3.000 2.000 2.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

max 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

skew -.525 -.392 -.253 .001 -.453 -1.000 -.234 -.091 -.256 -.125 .074 -.314 -.108 -.274 -.254 .011 -.104

c.r. -2.397 -1.788 -1.156 .004 -2.067 -2.564 -1.068 -.415 -1.168 -.570 .338 -1.434 -.492 -1.250 -1.159 .049 -.473

kurtosis 1.663 .891 1.021 -.024 1.227 -.596 -1.082 -1.024 -.810 -.986 -.471 -.384 -.561 -.390 -.445 -1.111 -.961 36.796

c.r. 3.795 2.034 2.331 -.054 2.801 -1.360 -2.470 -2.336 -1.848 -2.250 -1.076 -.876 -1.280 -.890 -1.016 -2.536 -2.193 8.093

Sumber: Lampiran 14 Tabel 5.10 menunjukkan bahwa seluruh data yang diperoleh terdistribusi normal dengan nilai critical ratio skewness yang berkisar antara -2,58 dan +2,58 pada signifikansi 0,01. Nilai koefisien multivariat sebesar 8,093. Hal ini mengindikasikan baik melalui pengujian univariat maupun multivariate semua data dari responden terdistribusi dengan normal.

3) Outliers Salah satu cara untuk mendeteksi outliers secara multivariate adalah dengan menggunakan jarak Mahalonobis (Mahalonobis Distance). Jarak Mahalanobis untuk

95

tiap observasi dapat dihitung dan akan menunjukkan jarak sebuah observasi dari ratarata semua variabel dalam sebuah ruang multidimensional (Ferdinand, 2002:102). Uji terhadap outliers multivariate dilakukan dengan menggunakan kriteria jarak Mahalanobis pada tingkat p<0.001. Jarak Mahalonobis tersebut dievaluasi pada derajat bebas sebesar jumlah indikator yang digunakan dalam penelitian, yaitu sebanyak 17 indikator. Oleh karena itu, semua data yang mempunyai jarak Mahalanobis yang lebih dari χ2 (17, 0.001) = 40,790 adalah outliers multivariate. Perhitungan terhadap jarak Mahalanobis ini terdapat pada output hasil analisis dengan menggunakan AMOS 16.0. Berdasarkan print-out farthest from the centroid (Mahalanobis Distance) yang disajikan pada lampiran 15, terdapat dua observasi yang menunjukan gejala outliers, yaitu observasi nomor 51 dan 104 dengan Mahalanobis d-squared lebih besar dari jarak Mahalanobis yang disyaratkan, yaitu 42,118 dan 41,719. Namun demikian, dalam analisis selanjutnya gejala outliers yang ditemukan pada observasi tersebut tidak dihilangkan dan tetap ikut dianalisis karena tidak ada alasan yang kuat untuk mengeluarkannya dari model (Ferdinand, 2002:108).

5.1.6

Hasil Uji Model Pengukuran Tahap dasar pertama dalam teknik analisis SEM adalah tahap model

pengukuran (Measurement Model). Model pengukuran digunakan untuk mengukur dimensi yang membentuk sebuah faktor. Karena berhubungan dengan sebuah faktor, maka peneliti akan mengkonfirmasi apakah variabel-variabel indikator

yang

digunakan dapat mengkonfirmasi sebuah faktor. Dengan kata lain, confirmatory

96

faktor analysis mencerminkan sebuah measurement model dimana observed variables mendefinisikan konstruk atau variabel laten (Schumacker dan Lomax dalam Ferdinand, 2002:10). Setelah itu pengujian dilakukan pada kondisi standardized estimates dari model. Pengujian dilakukan dengan melihat hasil standardized regression weight pada tabel output dari program AMOS. Jika terdapat nilai estimate dari indikator-indikator yang memiliki tingkat signifikansi ≤ 0,50 maka indikator tersebut tidak dapat menggambarkan konstruk (Ferdinand, 2002:52).

5.1.6.1 Model pengukuran Konstruk Kepemimpinan Transformasional Hasil uji goodness of fit pada konstruk kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5.11 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Konstruk Kepemimpinan Transformasional Goodness of Fit Index

Cut-off Value

X2- Chi- Square Significance Probability CMIN/DF GFI AGFI TLI CFI RMSEA

Diharapkan nilai lebih kecil

≥ 0,05 ≤ 2,00 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 0,08

Hasil Uji Keterangan 4,041 0,133 2,020 0,984 0,918 0,974 0,991 0,091

Baik Baik Marginal Baik Baik Baik Baik Marginal

Sumber: Lampiran 16

Berdasarkan Tabel 5.11, hasil uji goodness of fit pada konstruk kepemimpinan transformasional menunjukkan data yang fit, karena telah memenuhi

97

semua kriteria yang dipersyaratkan. Meskipun terdapat dua kriteria uji yang hasilnya tidak sesuai yaitu CMIN/DF dan RMSEA yang memiliki nilai lebih dari 2,00 dan 0,08, yaitu masing-masing 2,020 dan 0,091, namun masih dapat diterima dengan kategori marginal/baik sehingga tetap memenuhi syarat. Artinya, data tersebut sesuai dengan model. Hasil uji measurement model untuk kepemimpinan transformasional dapat dilihat melalui nilai koefisien loading factor tiap indikator yang disajikan pada Tabel 5.12 berikut:

Tabel 5.12 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Kepemimpinan Transformasional Variabel tl tl tl tl

---> ---> ---> --->

tl1 tl2 tl3 tl4

Standardized Loading Factor

p

Ket

0.659 0.726 0.822 0.898

0,000 0,000 0,000 0,000

Valid Valid Valid Valid

Sumber: Lampiran 21

Berdasarkan data pada Tabel 5.12 dapat dijelaskan bahwa konstruk kepemimpinan transformasional dapat dinyatakan valid berdasarkan nilai p yang telah memenuhi syarat yaitu < 0,05. Data pada Tabel 5.12 menunjukkan bahwa keempat indikator kepemimpinan transformasional dapat dinyatakan valid dalam membentuk konstruk kepemimpinan transformasional karena telah memenuhi syarat nilai p < 0,05.

98

5.1.6.2 Model pengukuran Konstruk Kepuasan Kerja Tabel 5.13 berikut menunjukkan hasil uji goodness of fit untuk konstruk kepuasan kerja.

Tabel 5.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Kepuasan Kerja Goodness of Fit Index

Cut-off Value

Hasil Uji

X2- Chi- Square


9,474

Baik

≥ 0,05

0,092

Baik

≤ 2,00 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 0,08

1,895 0,969 0,906 0,964 0,982 0,085

Baik Baik Baik Baik Baik Baik

Significance Probability CMIN/DF GFI AGFI TLI CFI RMSEA

Keterangan

Sumber: Lampiran 17

Hasil uji goodness of fit pada Tabel 5.13 menunjukkan data yang fit karena telah memenuhi semua kriteria yang disyaratkan. Artinya data tersebut telah sesuai dengan model. Selanjutnya

untuk

pengukuran

validitas

kepuasan kerja dapat dilihat pada Tabel 5.14 berikut:

indikator-indikator

konstruk

99

Tabel 5.14 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Kepuasan Kerja Variabel


p

Ket

js

---> js1

0.753

0.000

Valid

js

---> js2

0.697

0.000

Valid

js

---> js3

0.809

0.000

Valid

js

---> js4

0.715

0.000

Valid

js

---> js5

0.721

0.000

Valid

Sumber: Lampiran 21

Tabel 5.14 menunjukkan bahwa nilai p untuk kelima indikator konstruk kepuasan kerja telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan yakni p < 0,05. Ini berarti bahwa kelima indikator tersebut valid dalam membentuk konstruk kepuasan kerja.

5.1.6.3 Model pengukuran Konstruk Organizational Citizenship Behavior

Berdasarkan Tabel 5.15, hasil uji goodness of fit untuk konstruk Organizational Citizenship Behavior menunjukkan data yang fit karena dari delapan cut-off value ada empat yang baik dan tiga yang marginal atau mendekati baik serta satu kurang baik. Artinya, data telah sesuai dengan model.

100

Tabel 5.15 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Organizational Citizenship Behavior Goodness of Fit Index

Cut-off Value

Hasil Uji


35,616

Baik

Significance Probability CMIN/DF

≥ 0,05

0,000

Baik

≤ 2,00

4,123

GFI

≥ 0,90

0,887

Kurang Baik Marginal

AGFI

≥ 0,90

0,861

Marginal

TLI

≥ 0,95

0,958

Baik

CFI

≥ 0,95

0,929

Marginal

RMSEA

≤ 0,08

0,072

Baik

X2- Chi- Square

Keterangan

Sumber: Lampiran 18

Selanjutnya

untuk

pengukuran

validitas

indikator-indikator

konstruk

Organizational Citizenship Behavior dapat dilihat pada Tabel 5.16 berikut:

Tabel 5.16 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk OCB Variabel ocb ocb ocb ocb ocb

---> ---> ---> ---> --->

ocb1 ocb2 ocb3 ocb4 ocb5

Sumber: Lampiran 21


p

Keterangan

0.923 0.929 0.729 0.806 0.558

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

Valid Valid Valid Valid Valid

101

Tabel 5.16 menunjukkan bahwa nilai p untuk kelima indikator konstruk Organizational Citizenship Behavior telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan yakni p < 0,05. Ini berarti bahwa kelima indikator tersebut dinyatakan valid dalam membentuk konstruk Organizational Citizenship Behavior.

5.1.6.4 Model pengukuran Konstruk Komitmen Organisasional Pengujian model konstruk komitmen organisasional tidak dapat dilakukan secara parsial karena jumlah indikator yang digunakan kurang dari empat. Namun pengukuran validitas indikator-indikator komitmen organisasional dapat dilihat pada Tabel 5.17 berikut ini: Tabel 5.17 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Komitmen Organisasional

Variabel


p

Keterangan

oc

--->

oc1

0.962

0.000

Valid

oc

--->

oc2

0.826

0.000

Valid

oc

--->

oc3

0.647

0.000

Valid

Sumber: Lampiran 21

Tabel 5.17 menunjukkan bahwa nilai p untuk ketiga indikator konstruk komitmen organisasional telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan yakni p < 0,05. Ini berarti bahwa ketiga indikator tersebut dinyatakan valid dan dapat membentuk konstruk komitmen organisasional.

102

5.1.7

Analisis Model Persamaan Sturktural Hasil analisis model persamaan struktural dalam penelitian ini disajikan pada

Tabel 5.18 berikut:

Tabel 5.18 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit pada Model Persamaan Struktural Goodness of Fit Index

Cut-off Value

Hasil Uji

Keterangan

X2- ChiSquare Significance Probability CMIN/DF GFI AGFI TLI CFI RMSEA

Diharapkan nilai lebih kecil ≥ 0,05

158,053

Baik

0,004

Marginal

≤ 2,00 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 0,08

1,386 0,874 0,831 0,955 0,962 0,056

Baik Marginal Marginal Baik Baik Baik

Sumber: Lampiran 19

Berdasarkan Tabel 5.18 dapat dijelaskan bahwa hasil uji goodness of fit pada model persamaan struktural menunjukkan data yang fit karena telah memenuhi semua kriteria yang dipersyaratkan. Meskipun terdapat tiga kriteria uji yang hasilnya tidak sesuai yaitu Significance Probability, GFI dan AGFI yang memiliki nilai kurang dari 0,05 dan 0,90, yaitu masing-masing dengan nilai 0,004, 0,874 dan 0,831, namun masih dapat diterima dengan kategori marginal/baik sehingga tetap memenuhi syarat. Artinya, data tersebut sesuai dengan model.

103

5.1.8 Pengujian Hipotesis Pengujian hipotesis penelitian dilakukan berdasarkan hasil analisis hubungan kausalitas antar konstruk penelitian, seperti disajikan pada Tabel 5.19 berikut: Tabel 5.19 Pengukuran Unstandardized dan Standardized Regression Weight pada Struktural Model.

tl tl tl js js

---> ---> ---> ---> --->

ocb js oc ocb oc

Estimate 0.567 0.153 0.355 0.164 0.08

P 0.000 0.143 0.000 0.054 0.405

Keterangan Signifikan Tidak Signifikan Signifikan Signifikan Tidak Signifikan

Sumber: Lampiran 20 dan Lampiran 21 Berdasarkan data pada Tabel 5.19 maka dapat dijelaskan hasil pengujian hipotesis sebagai berikut: 1) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap OCB. Nilai

koefisien

standardized

regression

weight

antara

variabel

kepemimpinan transformasional dengan variabel OCB adalah sebesar 0,567 dengan probability sebesar 0,000 atau p < 0,05. Ini berarti variabel kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel OCB pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB terbukti.

104

2) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. Nilai

koefisien

standardized

regression

weight

antara

variabel

kepemimpinan transformasional dengan variabel kepuasan kerja adalah sebesar 0,153 dengan probability sebesar 0,143 atau p > 0,05. Ini berarti variabel kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap variabel kepuasan kerja pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Dengan

demikian,

hipotesis

yang

menyatakan

bahwa

kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja tidak terbukti. 3) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional Nilai

koefisien

standardized

regression

weight

antara

variabel

kepemimpinan transformasional dengan variabel komitmen organisasional adalah sebesar 0,355 dengan probability sebesar 0,000 atau p < 0,05. Ini berarti variabel kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel komitmen organisasional pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

berpengaruh

positif

dan

signifikan

terhadap

komitmen

organisasional terbukti. 4) Pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel kepuasan kerja dengan variabel OCB adalah sebesar 0,164 dengan probability sebesar 0,054 atau p ≤ 0,05. Ini berarti variabel kepuasan kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel OCB pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten

105

Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB terbukti. 5) Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel kepuasan kerja dengan variabel komitmen organisasional adalah sebesar 0,080 dengan probability sebesar 0,405 atau p > 0,05. Ini berarti variabel kepuasan kerja berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap variabel komitmen organisasional pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional tidak terbukti.

5.1.9 Analisis Efek Langsung, Efek Tidak langsung, dan Efek Total Tabel 5.20 berikut mengungkapkan adanya pengaruh langsung dan tidak langsung

dari

variabel

kepemimpinan

transformasional,

kepuasan

kerja,

organizational citizenship behavior, dan komitmen organisasional. Tabel 5.20 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Tidak Langsung Total Langsung Kepuasan Kerja Organizational Citizenship Behavior Komitmen Organisasional Sumber: Lampiran 22

Kepuasan Kerja Langsung

Tidak Langsung

Total

0.153

-

0.153

-

-

-

0.567

0.025

0.592

0.164

-

0.164

0.355

0.012

0.367

0.080

-

0.080

106

Tabel 5.20 memperlihatkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh langsung terhadap organizational citizenship behavior sebesar 0,567, lebih besar dibandingkan dengan pengaruh tidak langsung terhadap organizational citizenship behavior yaitu sebesar 0,025. Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh langsung terhadap komitmen organisasional sebesar 0,355, lebih besar dibandingkan dengan pengaruh tidak langsung terhadap komitmen organisasional yaitu sebesar 0,012. Hal ini menunjukkan bahwa pada kasus tersebut kepemimpinan transformasional akan tetap mempengaruhi organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional meskipun tidak dimediasi oleh kepuasan kerja. Selanjutnya, kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh total terhadap organizational citizenship behavior sebesar 0,592, dan pengaruh total kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional sebesar 0,367.

5.1.10 Pengujian Kepuasan Kerja sebagai Variabel Mediasi Pengujian signifikansi variabel mediasi dalam model dapat diperiksa dari hasil uji pengaruh tidak langsung. Dari pengujian ini dapat diteliti tingkat intervensi dari variabel mediasi apakah memediasi penuh (full mediation) atau memediasi sebagian (partial mediation) atau bukan mediasi. Metode pengujian variabel mediasi yang digunakan adalah sebagai berikut (Hair et al., 2010:744-745): a. Memeriksa pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen pada model dengan melibatkan variabel mediasi. b. Memeriksa pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen pada model tanpa melibatkan variabel mediasi. c. Memeriksa pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi.

107

d. Memeriksa pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen. Berdasarkan hasil pemeriksaan keempat pengaruh tersebut (a, b, c, dan d), maka selanjutnya dapat ditentukan tingkat intervensi dari variabel mediasi dengan tahap-tahap analisis sebagai berikut: (1) Jika pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi (c) adalah signifikan, pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen (d) adalah signifikan, pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen pada model dengan melibatkan variabel mediasi (a) nonsignifikan, pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen tanpa melibatkan variabel mediasi (b) adalah signifikan, maka dikatakan sebagai variabel mediasi sempurna (complete/full mediation). (2) Jika pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi (c) adalah signifikan, pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen (d) adalah signifikan, pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen pada model dengan melibatkan variabel mediasi (a) adalah signifikan, dan pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen tanpa melibatkan variabel mediasi (b) adalah signifikan,

maka dikatakan sebagai

variabel mediasi sebagian (partial mediation). (3) Jika pada (c), (d) signifikan dan pada (a) signifikan, di mana koefisien dari (a) hampir sama dengan (b) maka dikatakan bukan sebagai variabel mediasi. (4) Jika salah satu (c) atau (d) nonsignifikan maka dikatakan bukan sebagai variabel mediasi.

108

Berdasarkan kriteria-kriteria dalam pemeriksaan mediasi, efek mediasi tidak terbukti dalam model karena efek (c) yaitu pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, dan salah satu (d) yaitu pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional tidak signifikan. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel kepuasan kerja bukan sebagai variabel mediasi.

5.2 5.2.1

Pembahasan Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior Hasil

pengujian

hipotesis

membuktikan

bahwa

kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri maka semakin tinggi tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri maka semakin rendah tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa perilaku pemimpin yang mampu memunculkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan, akan meningkatkan perilaku OCB bawahan. Perilaku OCB yang meningkat ditandai dengan meningkatnya perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja secara sukarela, perilaku menjaga hubungan baik dengan rekan

109

kerja agar terhindar dari perselisihan, bersedia menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya, pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek, serta bertanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Perilaku OCB para guru dapat ditingkatkan dengan cara meningkatkan intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Temuan penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Lian dan Tui (2012), Jahangir et al. (2004), dan Barbuto (2005). Lian dan Tui (2012) melakukan penelitian pada perusahaan jasa, manufaktur, pertambangan dan konstruksi.

Hasil

penelitiannya

menunjukkan

bahwa

gaya

kepemimpinan

transformasional memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap OCB bawahan. Penelitian Jahangir et al. (2004) membuktikan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang kuat pada kesediaan karyawan untuk terlibat dalam OCB. Penelitian Barbuto (2005) juga menunjukkan bahwa pengikut pemimpin transformasional memiliki rasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap pemimpin dan termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra peran atau OCB. Hasil penelitian ini juga konsisten dengan penelitian Lamidi (2008) dan Nguni (2005). Lamidi (2008) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh langsung yang signifikan dan positif terhadap OCB dan komitmen organisasional. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada sekolah-sekolah dasar dan sekolah menengah di Tanzania juga menunjukkan

110

pengaruh yang signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap perilaku OCB para guru.

5.2.2

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja. Hasil

pengujian

hipotesis

menunjukkan

bahwa

kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Ini berarti bahwa kepemimpinan transformasional tidak berdampak nyata terhadap kepuasan

kerja.

Jadi

hipotesis

yang

menyatakan

bahwa

kepemimpinan

transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja tidak terbukti. Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa meskipun kepemimpinan transformasional dipersepsikan baik oleh para guru, seperti adanya pemberian perhatian pada kebutuhan bawahan, penghargaan perbedaan individual serta pemberian pelatihan dan pengarahan kepada bawahan, namun ternyata hal tersebut tidak berdampak nyata terhadap kepuasan kerja. Dalam hal ini, baik atau tidaknya pelaksanaan kepemimpinan transformasional, para guru tetap merasa puas dengan pekerjaannya. Hal tersebut terjadi karena para guru merasakan adanya kesesuaian penghasilan dengan beban kerja dan tanggung jawab mereka, serta merasakan adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat, penghargaan, serta pengembangan diri. Kepuasan kerja tidak hanya dipengaruhi oleh kepuasan terhadap atasan, tetapi juga dipengaruhi oleh kepuasan terhadap pembayaran, pekerjaan, kesempatan promosi, dan rekan kerja. Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Zahari dan Shurbagi (2012) yang meneliti karyawan National Oil Corporation Libya.

111

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa terjadi hubungan positif signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Temuan penelitian ini juga tidak sesuai dengan hasil penelitian Yang dan Islam (2012) yang meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dengan menggunakan perspektif bisnis dari balanced scorecard, yang membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Menurut Wright dan Hamilton (1978), terdapat hubungan antara usia dengan kepuasan kerja. Hasil penelitiannya menemukan bahwa peningkatan usia dapat berperan menambah kepercayaan dan kepuasan kerja pegawai. Orang yang usianya tua lebih puas dengan pekerjaan mereka daripada yang muda. Pada penelitian ini sebagian besar responden (92 %) berusia 30 tahun ke atas yang cenderung merasa puas dengan pekerjaan mereka, sehingga indikator kepemimpinan transformasional tidak bermakna terhadap kepuasan kerja. Menurut Tondok dan Andarika (2004), terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara masa kerja dan usia dengan kepuasan kerja. Karena sebagian besar responden pada penelitian ini (66,4%) memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun yang cenderung merasa puas dengan pekerjaan mereka, maka indikator kepemimpinan transformasional tidak bermakna terhadap kepuasan kerja. Perbedaan usia dan masa kerja responden tersebut menyebabkan hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian sebelumnya.

112

5.2.3

Pengaruh

Kepemimpinan

Transformasional

terhadap

Komitmen

Organisasional Hasil

pengujian

transformasional

hipotesis

berpengaruh

positif

membuktikan dan

bahwa

signifikan

kepemimpinan

terhadap

komitmen

organisasional. Ini berarti bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan transformasional oleh kepala SMA Negeri maka semakin tinggi tingkat komitmen organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional oleh kepala SMA Negeri maka semakin rendah tingkat komitmen organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dengan perilaku pemimpin yang mampu menumbuhkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan, akan menumbuhkan komitmen yang kuat dari para guru terhadap organisasi mereka. Komitmen organisasional ditandai dengan keterikatan emosional dan rasa bangga terhadap organisasi, tidak memiliki keinginan untuk meninggalkan organisasi, serta memiliki kewajiban dan tanggung jawab untuk bertahan dalam organisasi. Peningkatan nilai komitmen organisasional dapat dilakukan dengan cara meningkatkan intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Tuna et al. (2011), Ismail et al. (2011), Farahani et al. (2011), Yang, Mu-Li (2012), dan Dunn et al. (2012). Tuna et al. (2011) melakukan penelitian pada industri rumah sakit di Turki

113

dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Ismail et al. (2011) melakukan penelitian terhadap karyawan sebuah anak perusahaan AS di Malaysia Timur, yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan signifikan dengan komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Farahani et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat hubungan langsung dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen organisasional. Yang, Mu-Li (2012) juga menemukan bahwa dimensi kepemimpinan transformasional

memiliki

pengaruh

yang

signifikan

terhadap

komitmen

organisasional. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dunn et al. (2012) terhadap organisasi di AS dan Israel juga membuktikan bahwa perilaku pemimpin transformasional

secara

signifikan

dan

positif

mempengaruhi

komitmen

organisasional.

5.2.4

Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepuasan kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap OCB. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi kepuasan kerja Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin tinggi pula tingkat OCB mereka. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula tingkat OCB mereka. Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa para guru yang mendapatkan kepuasan kerja, akan memunculkan kerelaan mereka dalam melakukan pekerjaan-

114

pekerjaan di luar deskripsi pekerjaannya. Adanya kesesuaian antara penghasilan dengan beban kerja dan tanggung jawab, pekerjaan yang menarik dan memberikan kesempatan belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan, kesempatan mendapatkan penghargaan, promosi dan kenaikan pangkat, kesempatan untuk pengembangan diri, perhatian dan perlakuan baik atasan terhadap bawahan, pemberian bantuan teknis kepada bawahan, serta rekan kerja yang pandai, bersahabat, dan saling mendukung dalam lingkungan kerja, akan meningkatkan perilaku OCB para guru. Peningkatan nilai OCB para guru dapat dilakukan dengan cara meningkatkan kepuasan kerja mereka. Temuan penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Murphy et al. (2002), Schappe (1998), Krishnan et al. (2009), William dan Anderson (1991), dan Mohammad et al. (2011). Murphy et al. (2002) menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap OCB. Schappe (1998) membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dengan OCB. Krishnan et al. (2009) melakukan penelitian pada staf administrasi dari lembaga pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang menunjukkan bahwa baik kepuasan kerja intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan terhadap OCB staf. Penelitian William dan Anderson (1991) menemukan hubungan positif antara kepuasan kerja ekstrinsik dan intrinsik dengan masing-masing dimensi OCB. Mohammad et al. (2011) juga membuktikan bahwa kepuasan kerja, baik ekstrinsik dan intrinsik sangat penting dalam memprediksi perilaku kewargaan organisasi.

115

Hasil penelitian ini juga konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Foote dan Tang (2008), Alotaibi (2001), Huang et al. (2012), dan Jahangir et al. (2004). Penelitian Foote dan Tang (2008) menunjukkan bahwa hubungan antara kepuasan kerja dan OCB terbukti signifikan. Hasil penelitian Alotaibi (2001) membuktikan bahwa variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan kerja memiliki hubungan positif signifikan terhadap perilaku OCB. Huang et al. (2012) melakukan penelitian pada perawat di rumah sakit Taiwan, yang menunjukkan bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB karyawan dengan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian yang sama pula dilakukan oleh Jahangir et al. (2004), yang membuktikan bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap OCB karyawan.

5.2.5

Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasional Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh

positif tidak signifikan terhadap komitmen organisasional. Hal ini berarti bahwa kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen organisasional. Jadi hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasional tidak terbukti. Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa meskipun para guru merasa puas atas pekerjaanya yang direfleksikan dari adanya kesesuaian penghasilan dengan beban kerja dan tanggung jawab yang mereka rasakan, serta merasakan kepuasan karena adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat, penghargaan, serta pengembangan diri, namun terbukti hal tersebut tidak berdampak

116

nyata terhadap tinggi rendahnya tingkat komitmen terhadap organisasi. Dalam kasus ini, tinggi atau rendahnya tingkat kepuasan kerja yang dirasakan para guru, mereka tetap memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasinya. Kondisi tersebut dapat terjadi karena para guru memiliki keterikatan emosional yang kuat pada organisasi, adanya rasa bangga menjadi bagian dari organisasi dan adanya keinginan untuk terus bekerja pada organisasi. Selain itu mereka juga

merasa tindakan meninggalkan

organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi. Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian Aydogdu dan Asikgil (2011) yang membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap tiga dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif. Temuan penelitian ini juga tidak sesuai dengan penelitian Koh dan Boo (2004), yang menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap komitmen organisasional. Menurut Aydin et al. (2011), terdapat hubungan antara jenis kelamin dengan komitmen organisasional, dimana laki-laki memiliki komitmen organisasional yang lebih kuat daripada perempuan. Hal ini disebabkan karena wanita lebih mengutamakan keluarganya daripada laki-laki dan akibatnya mereka kurang mengutamakan karya mereka di tempat kerja. Namun untuk laki-laki bekerja adalah pilihan pertama. Pada penelitian ini sebagian besar responden adalah laki-laki (68 %) yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang kuat, sehingga indikator kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen organisasional.

117

Menurut Allen dan Meyer (1991) dan Seniati (2006), terdapat hubungan yang positif antara usia dan masa kerja dengan komitmen organisasional. Semakin tinggi usia pegawai dan semakin lama seorang pegawai bekerja, maka semakin tinggi komitmen mereka terhadap organisasinya. Pada penelitian ini sebagian besar responden berusia 30 tahun ke atas (92 %) dan memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun (66,4%) yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang tinggi, sehingga

indikator

kepuasan

kerja

tidak

bermakna

terhadap

komitmen

organisasional. Perbedaan jenis kelamin, usia, dan masa kerja responden tersebut menyebabkan hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian sebelumnya.

5.2.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja pada hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan OCB dan pada hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Komitmen Organisasional Berdasarkan pengujian variabel mediasi, terbukti bahwa variabel kepuasan kerja bukan sebagai variabel mediasi. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa untuk meningkatkan OCB dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di kabupaten Lombok Timur, yang menjadi faktor penentu adalah kepemimpinan transformasional kepala sekolah tanpa melalui kepuasan kerja. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah memegang peranan kunci, sedangkan kepuasan kerja sebagai variabel mediasi tidak berpengaruh nyata terhadap peningkatan OCB dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di kabupaten Lombok Timur. Jadi, bukan kepuasan kerja yang memunculkan perilaku OCB dan komitmen

118

organisasional para guru, tetapi yang paling berpengaruh adalah kepemimpinan transformasional kepala sekolah.

5.3 Implikasi Penelitian Guru sebagai salah satu pihak yang berpengaruh sangat penting dalam dunia pendidikan Indonesia, yang akan mengarahkan generasi bangsa ke arah yang benar dan tepat, dituntut untuk memiliki organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional yang tinggi. Untuk meningkatkan organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional diperlukan penerapan kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah. Penelitian

ini

telah

memberikan

gambaran

bahwa

kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah merupakan variabel penentu dalam meningkatkan organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di kabupaten Lombok Timur. Oleh sebab itu para kepala sekolah harus memiliki kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dalam memimpin satuan pendidikannya agar organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional para guru dapat ditingkatkan. Kualitas dari pemimpin merupakan faktor terpenting yang menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi. Untuk menjadi pemimpin yang efektif, seorang kepala sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh warga sekolah yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai tujuan pendidikan di

119

sekolah. Kepala sekolah harus mampu mampu memunculkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan. Selain itu, pejabat pembina kepegawaian Kabupaten Lombok Timur diharapkan untuk melakukan upaya maksimal dalam rangka meningkatkan kemampuan manajerial kepala sekolah dan meningkatkan kemampuan teknis para guru agar tujuan pendidikan khususnya di Kabupaten Lombok Timur dapat tercapai secara optimal.

120

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN

6.1

Simpulan Berdasarkan pembahasan pada bab sebelumnya maka dapat disimpulkan

beberapa hal sebagai berikut: 1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap OCB. Jadi dapat dinyatakan bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin tinggi pula tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. 2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti bahwa kepemimpinan transformasional tidak bermakna terhadap kepuasan kerja. Dalam kasus ini, baik atau tidaknya pelaksanaan kepemimpinan transformasional, para guru tetap merasa puas dengan pekerjaannya. Penelitian ini menggunakan sebagian besar responden berusia 30 tahun ke atas dan memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun yang cenderung merasa puas dengan pekerjaan mereka, sehingga indikator kepemimpinan transformasional tidak bermakna terhadap kepuasan kerja. 3) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasional. Jadi dapat dinyatakan bahwa semakin tinggi intensitas

121

penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin tinggi pula tingkat komitmen organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula komitmen organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. 4) Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap OCB. Jadi dapat dinyatakan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin tinggi pula tingkat OCB mereka. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula tingkat OCB mereka. 5) Kepuasan kerja berpengaruh positif tidak signifikan terhadap komitmen organisasional. Hal ini berarti bahwa kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen organisasional. Dalam kasus ini, tinggi atau rendahnya tingkat kepuasan kerja yang dirasakan para guru, mereka tetap memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasinya. Penelitian ini menggunakan sebagian besar responden laki-laki, berusia 30 tahun ke atas, dan memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun, yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang kuat. Hal tersebut dapat menyebabkan indikator kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen organisasional.

122

6.2 Saran Adapun saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian adalah sebagai berikut: 1) Mengacu

pada

transformasional

kesimpulan memiliki

yang pengaruh

menyatakan positif

dan

bahwa

kepemimpinan

signifikan

terhadap

organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional, hendaknya pihak pimpinan dan pemerintah sedapat mungkin lebih banyak memperhatikan perilaku kepemimpinan transformasional. Hal ini mengingat kepemimpinan transformasional merupakan variabel penentu dalam meningkatkan OCB dan komitmen organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. 2) Mengacu pada persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional, hendaknya pihak pimpinan selalu memberikan perhatian pada kebutuhan bawahan, menghargai perbedaan individual, serta memberikan pelatihan dan pengarahan kepada bawahan, karena pada kasus ini perilaku tersebut paling dominan dalam membentuk konstruk kepemimpinan transformasional. 3) Bagi penelitian yang akan datang disarankan agar mempertimbangkan faktorfaktor lain yang turut berpengaruh terhadap kepuasan kerja, perilaku OCB dan komitmen organisasional seperti usia, masa kerja, dan jenis kelamin responden. 4) Penelitian selanjutnya juga dapat memperluas orientasi penelitian pada lingkup organisasi yang lebih besar atau populasi yang lebih luas, atau melakukan penelitian pada guru di daerah lain, sehingga temuan penelitian ini mungkin

123

berbeda

dibandingkan

dengan

penelitian

di

daerah

mempertimbangkan perbedaan budaya masing-masing daerah.

lain

dengan

124

DAFTAR PUSTAKA

Ahmed, N., Rasheed, A., and Jehanzeb, K. 2012. An Exploration of Predictors of Organizational Citizenship Behaviour and Its Significant Link to Employee Engagement, International Journal of Business, Humanities and Technology, Vol 2, No 4, pp. 99-106. Allen, N.J. and Meyer, J.P. 1991. A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment, Human Resource Management Review, Vol 1, No 1, pp. 61-89. Alotaibi, A.G. 2001. Antacedents of Organizational Citizenship Behavior: A Study of Public Personnel in Kuwait, Journal Public Personnel Management, Vol 30, No 3, pp. 363-376. Al-Swidi, A.K., Nawawi, M.K., and Al-Hosam, A. 2012. Is the Relationship between Employees‟ Psychological Empowerment and Employees‟ Job Satisfaction Contingent on the Transformational Leadership? A Study on the Yemeni Islamic Banks, Asian Social Science, Vol 8, No 10, pp. 130-150. Andini, R. 2006. Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional terhadap Turnover Intention: Studi Kasus Pada Rumah Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang, Tesis, Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro, Semarang. Antonakis, J., Avolio, B.J., and Sivasubramaniam, N. 2003. Context and Leadership: An Examination of the Nine Factor Full-Range Leadership Theory Using the Multifactor Leadership Questionnaire, The Leadership Quarterly, Vol 14, No 2, pp. 261-295. Ardana, K., Mujiati, N.W., Sriathi, A.A.A. 2008. Perilaku Keorganisasian, Yogyakarta: Graha Ilmu. Asgari, A., Silong, A.D., Ahmad, A., and Samah, B.A. 2008. The Relationship between Transformational Leadership Behaviors, Organizational Justice, Ledaer-Member Exchange, Perceived Organizational Support, Trust in Management and Organizational Citizenship Behaviors, European Journal of Scientific Research, Vol 23, No 2, pp. 227-242. Avolio B.J., Zhu, W., Koh, W., and Bhatia, P. 2004. Transformational Leadership and Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological Empowerment and Moderating Role of Structural Distance, Journal of Organizational Behavior, Vol 25, pp. 951–968.

125

Aydin, A., Sarier, Y., and Uysal, S. 2011. The Effect of Gender on Organizational Commitment of Teachers: A Meta Analytic Analysis, Educational Sciences: Theory & Practice, Vol 11, No 2, pp 628-632. Aydogdu, S., and Asikgil, B. 2011. An Empirical Study of the Relationship Among Job Satisfaction, Organizational Commitment and Turnover Intention, International Review of Management and Marketing, Vol 1, No 3, pp.43-53. Azeem, S.M. 2010. Job Satisfaction and Organizational Commitment among Employees in the Sultanate of Oman, Journal of Psychology, Vol 1, pp. 295299. Azmy, S. 2012. Bupati „Bongkar Kebobrokan‟ Pengelolaan Pendidikan di Lombok Timur. (online), (http://korancorongrakyat.blogspot.com/2012/04/bupatibongkar-kebobrokan-pengelolaan.html) Barbuto, J.E. 2005. Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of Antecedents, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol 11, No 4, pp. 26-40. Bolon, D.S. 1997. Organizational citizenship behavior among hospital employees: A Multidimensional Analysis Involving Job Satisfaction and Organizational Commitment, Hospital & Health Services Administration, Vol 42, No 2, pp. 221-241. Castillo, J.X., and Cano, J. 2004. Factors Explaining Job Satisfaction Among Faculty, Journal of Agricultural Education, Vol 45, No 3, pp. 65-74. Cavazotte, F., Moreno, V., Hickmann, M. 2012. Effects of leader intelligence, personality and emotional intelligence on transformational leadership and managerial performance, The Leadership Quarterly, Vol 23, pp. 443 - 455. Chang S.C., and Lee M.S. 2006. Relationships among Personality Traits, Job Characteristics, Job Satisfaction and Organizational Commitment: An Empirical Study in Taiwan, The Business Review, Vol 6, No 1, pp.201-207. Chiang, C.F., and Hsieh, T.S. 2012. The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational citizenship behavior, International Journal of Hospitality Management, Vol 31, pp. 180 - 190. Curtis, S., and Wright, D. 2001. Retaining employees - the fast track to commitment, Management Research News, Vol 24, No 8, pp. 59 – 64.

126

DiPaola, M.F., and Neves, P.M.M.C. 2009. Organizational citizenship behaviors in American and Portuguese public schools: Measuring the construct across cultures, Journal of Educational Administration, Vol. 47, No 4, pp. 490–507. Dunn, M.W., Dastoor, B. and Sims, R.L. 2012. Transformational Leadership and Organizational Commitment: A Cross-Cultural Perspective, Journal of Multidisciplinary Research, Vol 4, No 1, pp. 45-59. Durkin, M., and Bennet, H. 1999. Employee commitment in retail banking: identifying and exploring hidden dangers, The International Journal of Bank Marketing, Vol 17, No 3, pp. 124-137. Farahani, M., Taghadosi, M., and Behboudi, M. 2011. An Exploration of the Relationship between Transformational Leadership and Organizational Commitment: The Moderating Effect of Emotional Intelligence: Case Study in Iran, International Business Research, Vol 4, No 4, pp. 211-217. Ferdinand, A. 2002. Structural Equation Modelling dalam Penelitian Manajemen. Semarang: BP UNDIP. Foote, D.A., and Tang, T.L. 2008. Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior (OCB): Does Team Commitment Make a Difference in SelfDirected Teams?, Management Decision, Vol 46, No 6, pp. 933-947. Garboua, L.L., and Montmarquette, C. 2004. Reported Job Satisfaction: What does it mean?, Journal of Socio-Economics, Vol 33, No 2, pp. 135-151. Ghazzawi, I. 2008. Job Satisfaction Antecedents and Consequences: A New Conceptual Framework and Research Agenda, The Business Review Cambridge, Vol 11, No 2, pp. 1-10. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly Jr. 2009. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses, Edisi Bahasa Indonesia, Tangerang: Binarupa Aksara. Goodwin, V.L., Wofford, J.C., and Whittington, J.L. 2001. A Theoretical and Empirical Extension to the Transformational Leadership Construct, Journal of Organizational Behavior, Vol 22, No 7, pp.759-774. Griffith, J. 2004. Relation of principal transformational leadership to school staff job satisfaction, staff turnover, and school performance, Journal of Educational Administration, Vol 42, No 3, pp. 333-356. Hair, J.F. Jr., Black, W.C., Babin, B.J., and Anderson, R.E.,. 2010. Multivariate Data Analysis, Seventh Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

127

Harrison, J.K., and Hubbard, R. 1998. Antecedents to Organizational Commitment among Mexican Employees of a U.S. Firm in Mexico, The Journal of Social Psychology, Vol 138, No 5, pp. 609-623. Huang, C.C., You, C.S., and Tsai, M.T. 2012. A Multidimensional Analysis of Ethical Climate, Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Organizational Citizenship Behaviors, Nursing Ethics, Vol 19, No 4, pp. 513– 529. Hughes, R.L., Ginnett, R.C., and Curphy, G.J. 2012. Leadership: Memperkaya Pelajaran dari Pengalaman, Edisi Ketujuh, Jakarta: Salemba Humanika. Husaini, U. 2008. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Ismail, A., Mohamed, H., Sulaiman, A.Z., Mohamad, M.H., and Yusuf, M.H. 2011. An Empirical Study of the Relationship between Transformational Leadership, Empowerment and Organizational Commitment, Business and Economics Research Journal, Vol 2, No 1, pp. 89-107. Jahangir, N., Akbar, M., and Haq, M. 2004. Organizational Citizenship Behaviors: Its Nature and Antecedents, BRAC University Journal, Vol I, No 2, pp. 7585. John, M.C., and Taylor J.W. 1999. Leadership Style, School Climate, and the Institutional Commitment of Teachers. International Forum, Vol 2, No 1, pp. 25-57. Karakus, M., and Aslan, B. 2008. Teachers‟ commitment focuses: a threedimensioned view, Journal of Management Development, Vol 28, No 5, pp. 425-438. Karim, F., and Rehman, O. 2012. Impact of Job Satisfaction, Perceived Organizational Justice and Employee Empowerment on Organizational Commitment in Semi-Government Organizations of Pakistan, Journal of Business Studies Quarterly, Vol 3, N. 4, pp. 92-104. Khazaei, K., Khalkhali, A., and Eslami, N. 2011. Relationship Between Organizational Citizenship Behavior and Performance of School Teachers in West of Mazandaran Province, World Applied Sciences Journal, Vol 13, No 2, pp. 324-330. Khuntia, R., and Suar, D. 2004. A Scale to Assess Ethical Leadership of Indian Private and Public Sector Managers, Journal of Business Ethics, Vol 49, No 1, pp. 13-26.

128

Koh, H.C., and Boo, E.H.Y. 2004. Organisational Ethics and Employee Satisfaction and Commitment, Management Decision, Vol 42, No 5, pp. 677-693. Konovsky, M.A., and Organ, D.W. 1996. Dispositional and Contextual Determinants of Organizational Citizenship Behavior, Journal of Organizational Behavior, Vol 17, No 3, pp. 253-266. Krishnan, V.R. 2005. Leader-Member Exchange, Transformational Leadership, and Value System, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol 10, No 1, pp. 14-21. Krishnan R., Arumugam, N., Chandran, V., and Kanchymalay, K. 2009. Examining the Relationship between Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: A Case Study among Non Academic Staffs in A Public Higher Learning Institution in Malaysia, Global Business Summit Conference, Vol 2, No 43, pp. 221-232. Kumar, K., Bakhshi, A., and Rani, E. 2009. Linking the „Big Five‟ Personality Domains to Organizational Citizenship Behavior, International Journal of Psychological Studies, Vol 1 No 2, pp. 73-81. Lamidi. 2008. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organizational Citizenship Behavior: Dengan Variabel Intervening Komitmen Organisasional, Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, Vol 8, No 1, pp. 25-37. Lian, L.K., and Tui, L.G. 2012. Leadership Styles and Organizational Citizenship Behavior: The Mediating Effect of Subordinates‟ Competence and Downward Influence Tactics, Journal of Applied Business and Economics, Vol 13, No 2, pp. 59-96. Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta: Penerbit Andi. MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Ahearne, M. 1998. Some Possible Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role Salesperson Performance. The Journal of Marketing, Vol 62, No 3, pp. 87-98. Mannheim, B., and Halamish, H. 2008. Transformational Leadership As Related To Team Outcomes and Contextual Moderation, Leadership & Organization Development Journal, Vol 29, No 7, pp. 617-630. Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., and Topolnytsky, L. 2002. Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Metaanalysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior, Vol 61, pp. 20–52.

129

Mohammad, J., Habib, F.Q., and Alias, M.A. 2011. Job Satisfaction and Organisational Citizenship Behaviour: An Empirical Study at Higher Learning Institutions, Asian Academy of Management Journal, Vol 16, No 2, pp. 149–165. Murphy, G., Athanasou, J., and King, N. 2002. Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviour: A study of Australian Human-Service Professionals, Journal of Managerial Psychology, Vol 17, No 4, pp. 287-297. Nguni, S.C., 2005. A Study of the Effects of Transformational Leadership on Teachers‟ Job Satisfaction, Organizational Commitment and Organizational Citizenship Behaviour in Tanzanian Primary and Secondary Schools, Doctoral thesis, Universiteit Nijmegen. Nuh,

M. 2011. Merekonstruksi Pendidikan Guru Indonesia. (online), (http://2011.web.dikti.go.id/index.php?option=com_content&view=article&i d=2599:layanan-informasi&catid=143:berita-harian)

Organ, D.W. 1988. Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, M. A.: Lexington Books. Organ, D.W., Podsakoff, P.M., and MacKenzie, S.B. 2006. Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, SAGE Publications. Organ, D.W. & Ryan, K. 1995. A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior, Personnel Psychology, Vol 48, No 4, pp. 775-800. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2008 tentang Guru Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 41 tahun 2009 tentang Tunjangan Profesi Guru dan Dosen, Tunjangan Khusus Guru dan Dosen, Serta Tunjangan Kehormatan Profesor. Piccolo, R.F., and Colquitt, J.A. 2006. Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics, Academy of Management Journal, Vol 49, No 2, pp. 327–340. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., and Bachrach, D.G. 2000. Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research, Journal of Management, Vol 26, No 3, pp. 513–563. Prasetyo, B., dan Jannah, L.M. 2010. Metodologi Penelitian Kuantitatif: Teori dan Aplikasi, Jakarta: Rajawali Pers.

130

Rivai, V., dan Mulyadi, D. 2012. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: Rajawali Pers. Robbins, S.P., and Judge, T.A. 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Kedua belas, Jakarta: Salemba Empat. Rustad, S. 2011. Merekonstruksi Pendidikan Guru Indonesia. (online), (http://2011.web.dikti.go.id/index.php?option=com_content&view=article&i d=2599:layanan-informasi&catid=143:berita-harian) Sahertian, P., and Soetjipto, B.E. 2011. Improving Employee‟s Organizational Commitment, Self-Efficacy, and Organizational Citizenship Behavior Through the Implementation of Task-Oriented and Relationship-Oriented Leadership Behavior, The Business Review, Cambridge, Vol 17 , No 2, pp. 48-60. Schappe, S.P. 1998. The Influence of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Fairness Perceptions on Organizational Citizenship Behavior, The Journal of Psychology, Vol 132, No 3, pp. 277-290. Schleicher, J.D., Watt, J.D., and Greguras, G.J. 2004. Reexamining The Job Satisfaction-Performance Relationship: The Complexity of Attitudes, Journal of Applied Psychology, Vol 89, No 1, pp. 165-177. Seniati, L. 2006. Pengaruh Masa Kerja, Trait Kepribadian, Kepuasan Kerja, dan Iklim Psikologis terhadap Komitmen Dosen pada Universitas Indonesia, Makara Sosial Humaniora, Vol 10, No 2, pp. 88-97.

Shweta, J., and Srirang, J. 2010. Determinants of Organizational Citizenship Behavior: A Review of Literature, Journal of Management and Public Policy, Vol 1 No 2, pp. 27-36. Smith, C. A., Organ, D. W., Near, J. P. 1983. Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, Vol 68, No 4, pp. 653-663. Solimun. 2003. Strucktural Equation Modeling Lisrel dan Amos, Malang: Fakultas MIPA Universitas Brawijaya. Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional, Yogyakarta: Penerbit Andi. Suharyadi dan Purwanto, S.K. 2003. Statistika untuk Ekonomi dan Keuangan Modern. Jakarta: Salemba Empat

131

Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta. Tett, R.P., and Meyer, J.P. 1993. Job Satisfaction, Organizational Commitment, Turnover Intention, and Turnover: Path Analyses Based on Meta-Analytical Findings, Personnel Psychology, Vol 46, No 2, pp. 259-293. Tondok, M. S., dan Andarika, R. 2004. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan, Jurnal PSYCHE, Vol 1, No 1, pp. 35-49. Tracey, J.B., and Hinkin, T.R. 1998. Transformational leadership or effective managerial practices?, Group & Organization Management, Vol 23, No 3, pp 220-236. Tuna, M., Ghazzawi, I., Tuna, A.A., and Çatir, O. 2011. Transformational Leadership and Organizational Commitment: The Case of Turkey's Hospitality Industry, S.A.M. Advanced Management Journal, Vol 76, No 3, pp. 10-25. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen. Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H. 1967. Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minneapolis: University of Minnesota. Williams, L.J., and Anderson, S.E., 1991. Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role Behavior, Journal of Management, Vol 17, No 3, pp. 601-617. Wright, J.D., and Hamilton, R.F. 1978. Work Satisfaction and Age; Some Evidence for The Job Change, Hypothesis, Social Force, Vol 56, pp. 1140 –1158.

Yang, Mu-Li. 2012. Transformational Leadership and Taiwanese Public Relations Practitioner‟ Job Satisfaction and Organizational Commitment, Social Behavior and Personality, Vol 40, No 1, pp. 31-46. Yang, Yi-Feng, and Islam, M. 2012. The Influence of Iransformational Leadership on Job Satisfaction: The Balanced Scorecard Perspective, Journal of Accounting & Organizational Change, Vol 8, No 3, pp. 386-402. Yukl, G. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Indonesia. Jakarta: Penerbit PT Indeks. Zahari, I., and Shurbagi, A. 2012. The Effect of Organizational Culture and the Relationship between Transformational Leadership and Job Satisfaction in

132

Petroleum Sector of Libya, International Business Research, Vol 5, No 9, pp. 89-97.

LAMPIRAN

133

Lampiran 1

Kepada Yth: Bapak/Ibu Guru Tetap SMA Negeri di Wilayah Kabupaten Lombok Timur

Dengan Hormat, Bersama ini saya mohon dengan hormat kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi instrumen penelitian ini, berkenaan dengan tesis saya

yang berjudul “Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Chitizenship Behavior dan Komitmen Organisasional dengan mediasi Kepuasan Kerja (Studi Pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)”. Instrumen ini merupakan sarana pengumpulan data untuk penyusunan Tesis Program Magister (S-2) pada Program Magister Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Udayana Denpasar. Dalam pengisian instrumen ini, jawaban yang Bapak/Ibu berikan dijamin kerahasiaannya karena informasi tersebut hanya untuk kepentingan ilmiah semata. Untuk itu diharapkan kesediaan Bapak/Ibu memberikan jawaban yang benar sehingga mencerminkan realita yang ada. Atas perkenan dan kesediaan Bapak/Ibu saya haturkan banyak terima kasih.

Denpasar, 25 Januari 2013 Hormat saya,

B. Maptuhah Rahmi

134

KUESIONER PENELITIAN

Identitas Responden

1. Nama Responden*

: ………………………………………………..

(*kerahasiaan responden akan dijamin dalam penelitian ini) 2. Jenis Kelamin

: ………………………………………………..

3. Pendidikan Terakhir : ……………………………………………….. 4. Usia

: ………………………………………………..

5. Tempat Tugas

: ………………………………………………...

6. Lama Bekerja

: ………………………………………………...

Berilah jawaban pada pertanyaan-pertanyaan berikut dengan cara memberi tanda silang (X) pada salah satu kolom yang tersedia sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu berdasarkan pada apa yang Bapak/Ibu rasakan sebagai tenaga pendidik. Berikan pendapat Bapak/Ibu sesuai kriteria sebagai berikut: 1. Silang (X) 1 jika sangat tidak setuju 2. Silang (X) 2 jika tidak setuju 3. Silang (X) 3 jika cukup setuju 4. Silang (X) 4 jika setuju 5. Silang (X) 5 jika sangat setuju

135

I

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

NO

PERNYATAAN

1

1

Kepala sekolah mampu menyampaikan visi dan misi organisasi secara jelas

2

Kepala sekolah mampu membuat saya merasa bangga menjadi rekan kerjanya

3

Saya memiliki kepercayaan penuh pada kepala sekolah

4

Kepala sekolah mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi secara jelas dan menarik kepada bawahan

5

Kepala sekolah selalu membangkitkan semangat kerja bawahan

6

7

Kepala sekolah mampu menginspirasi bawahan untuk selalu antusias dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi Kepala sekolah mampu menginspirasi bawahan untuk selalu optimis dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi

8

Kepala sekolah bawahan

mampu

merangsang

9

Kepala sekolah mampu merangsang inovasi bawahan

10

Kepala sekolah selalu menghargai ide-ide bawahan

11

Kepala sekolah mengarahkan bawahan memecahkan masalah secara cermat

12

Kepala sekolah selalu memberikan perhatian pada kebutuhan bawahan

13

Kepala sekolah menghargai perbedaan individual, selalu memperlakukan setiap bawahan sebagai seorang individu dengan kebutuhan dan kemampuan yang berbeda

14

Kepala sekolah selalu melatih pengarahan kepada bawahan

dan

kreativitas

untuk

memberi

2

3

4

5

136

II

NO

JOB SATISFACTION

PERNYATAAN

1

1

Penghasilan yang saya terima saat ini sudah sesuai dengan beban kerja dan tanggung jawab saya

2

Pekerjaan saya sangat menarik

3

Pekerjaan saya memberikan kesempatan untuk belajar

4

Saya diberikan kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan

5

Saya puas dengan kesempatan yang diberikan oleh organisasi untuk mendapatkan promosi dan kenaikan pangkat

6

Saya puas dengan penghargaan yang diberikan oleh organisasi

7

Saya puas dengan kesempatan untuk pengembangan diri dalam organisasi

8

Atasan saya selalu menunjukkan perhatian terhadap bawahan

9

Atasan saya selalu memberikan bantuan teknis kepada bawahan

10

Saya puas dengan cara memperlakukan bawahannya

11

Rekan kerja saya pandai secara teknis dalam bekerja

12

Rekan kerja saya menunjukkan sikap bersahabat dan saling mendukung dalam lingkungan kerja

atasan

saya

dalam

2

3

4

5

137

III

NO

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

PERNYATAAN

1

Saya bersedia membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih

2

Saya bersedia menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir

3

Saya dengan senang hati membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan

4

Saya dengan senang hati membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif

5

Saya dengan senang hati membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada pegawai yang baru meskipun tidak diminta

6

Saya selalu menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja

7

Saya selalu mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja

8

Saya selalu menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja

9

Saya selalu mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja dari setiap tindakan yang dilakukan

10

Saya selalu berdiskusi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan

11

Saya tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang sepele

12

Saya tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi

13 14

Saya selalu menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi Saya selalu mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja

1

2

3

4

5

138

15 16

Saya selalu melapor kepada atasan atau memberitahukan rekan kerja terlebih dahulu, ketika saya tidak masuk kerja Saya selalu berusaha untuk menyelesaikan tugas sebelum waktunya

17

Saya selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan

18

Saya melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi disamping tugas utama secara sukarela

19

Saya tidak biasa membuang-buang waktu kerja

20

Saya tidak berlebihan

21 22 23 24

IV

NO

mengambil

waktu

istirahat

secara

Saya selalu mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun tidak ada yang mengawasi Saya selalu peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi Saya selalu turut berpartisipasi dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi Saya selalu mengambil inisiatif untuk memberikan masukan atau saran inovatif untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan

ORGANIZATIONAL COMMITMENT

PERNYATAAN

1

Saya memiliki keterikatan emosional yang tinggi pada organisasi ini

2

Saya merasa bangga menjadi bagian dari organisasi ini

3 4 5 6

Saya memiliki keinginan untuk terus bekerja pada organisasi ini Tindakan meninggalkan organisasi ini menjadi sesuatu yang beresiko tinggi bagi saya Saya memiliki kewajiban dan tanggung jawab untuk tetap bertahan dalam organisasi ini Berpindah ke organisasi lain sangat tidak etis bagi saya

1

2

3

4

5

139

140

141

142

Lampiran 3

Keadaan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tahun 2012

Kategori Pendidikan

Jumlah

Persentase

121

8,03 %

Strata 1

1.351

89,71 %

Strata 2

34

2,26 %

Jumlah

1.506

100 %

Belum Strata 1


143

Lampiran 4

Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012

Jenis Kelamin

Umur

Masa Kerja

Pendidikan

Kategori

Jumlah

Persentase

Laki-laki

336

69,7 %

Perempuan

146

30,3 %

< 30 tahun

29

6%

30 - 40 tahun

169

35 %

> 40 tahun

284

59 %

< 5 tahun

96

19,9 %

5 - 10 tahun

119

24,7 %

11 - 20 tahun

137

28,4 %

130

27 %

Diploma III

31

6,4 %

Strata 1

439

91,1 %

Strata 2

12

2,5 %

Jumlah

482

100%


144

Lampiran 5

Sebaran Guru Tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur No.

Nama Sekolah

1.

SMAN 1 PRINGGABAYA SMAN 1 WANASABA SMAN 1 JEROWARU SMAN 1 SELONG SMAN 2 SELONG SMAN 3 SELONG SMAN 1 KERUAK SMAN 1 SEMBALUN SMAN 1 SAKRA SMAN 1 SAKRA TIMUR SMAN 1 MASBAGIK SMAN 1 LABUAN HAJI SMAN 1 AIKMEL SMAN 2 AIKMEL SMAN 1 SAMBELIA SMAN 1 PRINGGASELA SMAN 1 MONTONG GADING SMAN 1 SUELA SMAN 1 TERARA SMAN 1 SURALAGA SMAN 1 SIKUR SMAN 1 SUKAMULIA

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

JUMLAH

Jumlah Guru Tetap Menurut Jenis Kelamin Menurut Tingkat Pendidikan Laki-laki Perempuan D-III S-1 S-2

Jumlah

23

6

1

27

1

29

17 13 27 15 13 17 11 17

8 4 12 15 6 4 2 7

2

1

5

22 17 33 26 17 21 13 19

25 17 39 30 19 21 13 24

12

5

2

15

16

10

2

22

12

13

1

24

25

21 16 8

11 3 7

1 2

31 15 15

32 19 15

13

8

2

19

21

11

2

1

12

13

15 19 12 15 13

2 3 7 3 8

2 1 3

17 22 17 17 18

17 22 19 18 21

336

146

31

439

2 2 2

4 2

17 2

26

2

12

482


145

Lampiran 6

Indeks Pembangunan Manusia Menurut Kabupaten/Kota Provinsi Nusa Tenggara Barat Tahun 2004-2011

NO Provinsi/Kabupaten/ Indeks Pembangunan Manusia Kota 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Nusa Tenggara Barat Lombok Barat Lombok Tengah Lombok Timur Sumbawa Dompu Bima Sumbawa Barat Lombok Utara Kota Mataram Kota Bima

60,6

62,4

63

57 56,9 58,7 63,2 62,3 60,2 61,9 68,8 63,5

57,8 57,9 59,5 64 63,3 61,7 63,4 69,4 64,2

58,7 58,5 60,3 64,8 63,9 63,1 65 69,8 65,9

63,71 64,12 64,66

65,2

66,23

59,34 59,02 61,12 64,99 64,04 63,86 65,52 70,71 67,13

61,71 60,73 62,68 66,07 65,51 65,18 66,47 58,96 72,32 68,56

62,50 61,66 63,93 66,67 66,70 65,74 67,08 60,93 72,83 69,10

60,53 59,66 61,77 65,36 64,40 64,39 65,64 57,79 71,41 67,52

61,27 60,26 62,21 65,72 64,93 64,81 66,16 58,4 71,82 68,02

Sumber: Badan Pusat Statistik Provinsi NTB

Lampiran 7 Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang Pendidikan Tahun 2010 – 2012

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Jenjang Pendidikan TK/RA SD/MI SMP/MTs SMA MA SMK

Rasio Murid-Sekolah 2010 2011 2012 49,27 49,16 47,05 179,32 178,48 175,26 204,37 203,44 202,17 325,26 324,71 324,30 184,12 183,95 183,27 388,74 384,03 379,91

Rasio Murid-Guru 2010 2011 2012 10,62 10,04 10,73 15,67 15,23 15,02 9,01 9,17 9,73 10,52 10,36 10,79 7,05 6,76 6,71 10,67 9,23 10,25


146

Lampiran 8

Karakteristik Responden

Jenis Kelamin

Umur

Masa Kerja

Pendidikan

Sumber: Data diolah

Kategori

Jumlah

Persentase

Laki-laki

85

68 %

Perempuan

40

32 %

< 30 tahun

10

8%

30 - 40 tahun

48

38,4 %

> 40 tahun

67

53,6 %

5 - 10 tahun

42

33,6 %

11 - 20 tahun

46

36,8 %

37

29,6 %

8

6,4 %

Strata 1

110

88 %

Strata 2

7

5,6 %

Jumlah

125

100%

Diploma III

147

Lampiran 9

UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS MASING-MASING VARIABEL

1. Variabel Transformational Leadership (X1) Case Processing Summary N Cases

Valid Excludeda Total

% 30

100.0

0

.0

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.986

14 Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

II1

4.0000

1.01710

30

II2

3.7333

1.33735

30

II3

4.0667

1.25762

30

IM1

3.7667

1.07265

30

IM2

3.8667

1.13664

30

IM3

3.8667

1.13664

30

IM4

3.8667

1.13664

30

IS1

3.8667

1.30604

30

IS2

3.8667

1.30604

30

IS3

3.5000

1.38340

30

IS4

3.2000

1.18613

30

IC1

3.4000

1.24845

30

IC2

3.0333

1.12903

30

IC3

3.6000

.85501

30

148

Item-Total Statistics Scale Mean if Item

Scale Variance if

Deleted

Item Deleted

Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Correlation

Item Deleted

II1

47.6333

211.620

.706

.988

II2

47.9000

196.645

.936

.985

II3

47.5667

200.047

.897

.985

IM1

47.8667

203.568

.942

.984

IM2

47.7667

201.702

.946

.984

IM3

47.7667

201.702

.946

.984

IM4

47.7667

201.702

.946

.984

IS1

47.7667

197.220

.944

.984

IS2

47.7667

197.220

.944

.984

IS3

48.1333

197.085

.890

.985

IS4

48.4333

200.461

.943

.984

IC1

48.2333

200.599

.888

.985

IC2

48.6000

202.731

.919

.985

IC3

48.0333

210.033

.919

.985

Scale Statistics Mean 51.6333

Variance 233.551

Std. Deviation 15.28236

N of Items 14

149

2. Variabel Job Satisfaction (Y1)

Case Processing Summary N Cases


% 30

100.0

0

.0

30

100.0



N of Items

.947

12

Item Statistics Mean

Std. Deviation

N

P

4.0667

.52083

30

J1

4.1000

.48066

30

J2

3.6000

.72397

30

J3

3.6000

.85501

30

PO1

3.6000

.81368

30

PO2

3.4667

.81931

30

PO3

3.3000

1.26355

30

S1

3.5333

.97320

30

S2

2.9333

1.08066

30

S3

3.6333

.61495

30

CW1

3.8000

.66436

30

CW2

4.1333

.89955

30

150


Scale Variance if

Deleted

Item Deleted


Item Deleted

P

39.7000

59.114

.556

.948

J1

39.6667

60.092

.472

.950

J2

40.1667

53.937

.882

.939

J3

40.1667

51.592

.938

.936

PO1

40.1667

51.730

.978

.935

PO2

40.3000

52.562

.893

.938

PO3

40.4667

46.740

.897

.939

S1

40.2333

49.840

.950

.935

S2

40.8333

49.040

.901

.937

S3

40.1333

59.637

.403

.951

CW1

39.9667

58.309

.502

.949

CW2

39.6333

54.240

.663

.945


Variance 63.840


N of Items 12

151

3. Variabel Organizational Citizenship Behavior (Y2) Case Processing Summary N Cases

%


30

100.0

0

.0

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.956

24


Std. Deviation

N

A1

4.0333

.76489

30

A2

4.0333

.85029

30

A3

4.2000

.71438

30

A4

4.4333

.50401

30

A5

4.4333

.50401

30

C1

4.4333

.50401

30

C2

4.1333

.50742

30

C3

4.0667

.58329

30

C4

3.8000

.40684

30

C5

3.9667

.55605

30

S_1

3.7667

.81720

30

S_2

3.5000

.93772

30

S_3

4.2333

.81720

30

S_4

4.0667

1.01483

30

CN1

4.0667

1.08066

30

CN2

4.0667

1.01483

30

CN3

4.0000

1.14470

30

CN4

4.0000

1.05045

30

CN5

4.0333

.66868

30

152

CN6

4.2000

1.12648

30

CN7

3.9333

.69149

30

CV1

3.8000

.84690

30

CV2

3.8000

.76112

30

CV3

3.9333

1.08066

30


Scale Variance if

Deleted

Item Deleted


Item Deleted

A1

92.9000

177.955

.744

.954

A2

92.9000

178.714

.628

.955

A3

92.7333

183.030

.527

.956

A4

92.5000

187.983

.397

.957

A5

92.5000

187.983

.397

.957

C1

92.5000

187.983

.397

.957

C2

92.8000

187.338

.441

.957

C3

92.8667

187.568

.364

.957

C4

93.1333

188.257

.474

.957

C5

92.9667

188.447

.325

.957

S_1

93.1667

175.592

.806

.953

S_2

93.4333

171.357

.875

.952

S_3

92.7000

180.562

.569

.956

S_4

92.8667

169.706

.869

.952

CN1

92.8667

167.223

.906

.952

CN2

92.8667

169.844

.864

.952

CN3

92.9333

166.202

.888

.952

CN4

92.9333

171.030

.786

.953

CN5

92.9000

184.645

.475

.956

CN6

92.7333

168.064

.835

.953

CN7

93.0000

181.103

.652

.955

CV1

93.1333

174.051

.848

.953

CV2

93.1333

175.568

.871

.953

CV3

93.0000

167.793

.884

.952

153

Scale Statistics Mean

Variance

96.9333

Std. Deviation

193.720

N of Items

13.91832

24

4. Variabel Organizational Commitment (Y3) Case Processing Summary N Cases

Valid

% 30

100.0

0

.0

30

100.0

Excludeda Total



N of Items

.905

6


Std. Deviation

N

AC1

4.2333

.89763

30

AC2

4.1333

.73030

30

AC3

4.1667

.74664

30

CC

2.9397

.90581

30

NC1

1.3500

.71197

30

NC2

1.4980

.77371

30

154


Scale Variance if

Deleted

Item Deleted


Item Deleted

AC1

14.0877

10.410

.749

.888

AC2

14.1877

10.822

.873

.870

AC3

14.1543

10.631

.896

.866

CC

15.3813

10.499

.721

.893

NC1

16.9710

12.345

.540

.914

NC2

16.8230

11.324

.697

.894


Variance 15.552


N of Items 6

155

Lampiran 10 Koefisien Corrected Item-Total Correlatian Untuk Item Pertanyaan Variabel Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja, Organizational Citizenship Behavior dan Komitmen Organisasional Variabel Transformasional Leadership (X1)




Item Pertanyaan II1 II2 II3 IM1 IM2 IM3 IM4 IS1 IS2 IS3 IS4 IC1 IC2 IC3 P J1 J2 J3 PO1 PO2 PO3 S1 S2 S3 CW1 CW2 A1 A2 A3 A4 A5 C1 C2 C3 C4 C5 S_1 S_2 S_3 S_4 CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 CN6 CN7 CV1 CV2 CV3 AC1 AC2 AC3 CC NC1 NC2

Scale Mean if Item Deleted 47.6333 47.9000 47.5667 47.8667 47.7667 47.7667 47.7667 47.7667 47.7667 48.1333 48.4333 48.2333 48.6000 48.0333 39.7000 39.6667 40.1667 40.1667 40.1667 40.3000 40.4667 40.2333 40.8333 40.1333 39.9667 39.6333 92.9000 92.9000 92.7333 92.5000 92.5000 92.5000 92.8000 92.8667 93.1333 92.9667 93.1667 93.4333 92.7000 92.8667 92.8667 92.8667 92.9333 92.9333 92.9000 92.7333 93.0000 93.1333 93.1333 93.0000 14.0877 14.1877 14.1543 15.3813 16.9710 16.8230

Scale Variance if Item Deleted 211.620 196.645 200.047 203.568 201.702 201.702 201.702 197.220 197.220 197.085 200.461 200.599 202.731 210.033 59.114 60.092 53.937 51.592 51.730 52.562 46.740 49.840 49.040 59.637 58.309 54.240 177.955 178.714 183.030 187.983 187.983 187.983 187.338 187.568 188.257 188.447 175.592 171.357 180.562 169.706 167.223 169.844 166.202 171.030 184.645 168.064 181.103 174.051 175.568 167.793 10.410 10.822 10.631 10.499 12.345 11.324

Corrected Item-Total Correlation 0.706 0.936 0.897 0.942 0.946 0.946 0.946 0.944 0.944 0.890 0.943 0.888 0.919 0.919 0.556 0.472 0.882 0.938 0.978 0.893 0.897 0.950 0.901 0.403 0.502 0.663 0.744 0.628 0.527 0.397 0.397 0.397 0.441 0.364 0.474 0.325 0.806 0.875 0.569 0.869 0.906 0.864 0.888 0.786 0.475 0.835 0.652 0.848 0.871 0.884 0.749 0.873 0.896 0.721 0.540 0.697

Cronbach's Alpha if Item Deleted 0.988 0.985 0.985 0.984 0.984 0.984 0.984 0.984 0.984 0.985 0.984 0.985 0.985 0.985 0.948 0.950 0.939 0.936 0.935 0.938 0.939 0.935 0.937 0.951 0.949 0.945 0.954 0.955 0.956 0.957 0.957 0.957 0.957 0.957 0.957 0.957 0.953 0.952 0.956 0.952 0.952 0.952 0.952 0.953 0.956 0.953 0.955 0.953 0.953 0.952 0.888 0.870 0.866 0.893 0.914 0.894

156

Lampiran 11 TABEL R

157

Lampiran 12 Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja, Organizational Citizenship Behavior dan Komitmen Organisasional No

Variabel

1


2

3



4


Item Pertanyaan

Corrected Item-Total Correlation

rtabel

II1 II2 II3 IM1 IM2 IM3 IM4 IS1 IS2 IS3 IS4 IC1 IC2 IC3 P J1 J2 J3 PO1 PO2 PO3 S1 S2 S3 CW1 CW2 A1 A2 A3 A4 A5 C1 C2 C3 C4 C5 S_1 S_2 S_3 S_4 CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 CN6 CN7 CV1 CV2 CV3 AC1 AC2 AC3 CC NC1 NC2

0.706 0.936 0.897 0.942 0.946 0.946 0.946 0.944 0.944 0.890 0.943 0.888 0.919 0.919 0.556 0.472 0.882 0.938 0.978 0.893 0.897 0.950 0.901 0.403 0.502 0.663 0.744 0.628 0.527 0.397 0.397 0.397 0.441 0.364 0.474 0.325 0.806 0.875 0.569 0.869 0.906 0.864 0.888 0.786 0.475 0.835 0.652 0.848 0.871 0.884 0.749 0.873 0.896 0.721 0.540 0.697

0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306 0.306

Keterangan rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung

> > > > > > > > > > > > > >

rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel;

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung

> > > > > > > > > > > >

rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel;

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung

> > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > >

rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel;

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung rhitung

> > > > > >

rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel; rtabel;

Valid Valid Valid Valid Valid Valid

158

Lampiran 13 Descriptive Statistics N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Variance

II1

125

2.00

5.00

3.8640

.91002

.828

II2

125

2.00

5.00

3.8800

.80922

.655

II3

125

2.00

5.00

3.7760

.93208

.869

IM1

125

1.00

5.00

3.8640

.85519

.731

IM2

125

2.00

5.00

3.7840

.85745

.735

IM3

125

1.00

5.00

3.8240

.85255

.727

IM4

125

2.00

5.00

3.7120

.93167

.868

IS1

125

2.00

5.00

3.8480

.84296

.711

IS2

125

2.00

5.00

3.8480

.83334

.694

IS3

125

2.00

5.00

3.8000

.90696

.823

IS4

125

2.00

5.00

3.6800

.90340

.816

IC1

125

2.00

5.00

3.8800

.95546

.913

IC2

125

2.00

5.00

3.8240

.91637

.840

IC3

125

2.00

5.00

3.9520

.84104

.707

P

125

2.00

5.00

4.0667

.52083

.271

J1

125

2.00

5.00

4.0400

.58750

.345

J2

125

2.00

5.00

3.8880

.74288

.552

J3

125

2.00

5.00

3.6720

.92262

.851

PO1

125

2.00

5.00

3.6720

.89601

.803

PO2

125

2.00

5.00

3.7840

.92094

.848

PO3

125

2.00

5.00

3.7920

1.01835

1.037

S1

125

2.00

5.00

3.6400

.94528

.894

S2

125

2.00

5.00

3.6720

.89601

.803

S3

125

2.00

5.00

3.8240

.89860

.807

CW1

125

2.00

5.00

3.7680

.87193

.760

CW2

125

2.00

5.00

4.0320

.60822

.370

A1

125

2.00

5.00

4.2000

.67202

.452

A2

125

2.00

5.00

4.2560

.68278

.466

A3

125

2.00

5.00

4.1280

.60875

.371

159

A4

125

2.00

5.00

4.1920

.66836

.447

A5

125

1.00

5.00

4.3120

.65274

.426

C1

125

1.00

5.00

4.4160

.62455

.390

C2

125

2.00

5.00

4.3600

.58750

.345

C3

125

1.00

5.00

4.3760

.61780

.382

C4

125

2.00

5.00

3.9920

.44894

.202

C5

125

2.00

5.00

4.1120

.55672

.310

S_1

125

2.00

5.00

3.9680

.52265

.273

S_2

125

2.00

5.00

4.1120

.59860

.358

S_3

125

2.00

5.00

3.9040

.58783

.346

S_4

125

1.00

4.00

3.5760

.81581

.666

CN1

125

2.00

5.00

4.4320

.68787

.473

CN2

125

2.00

5.00

4.2720

.76597

.587

CN3

125

2.00

5.00

4.2560

.79214

.627

CN4

125

2.00

5.00

4.2000

.74053

.548

CN5

125

1.00

5.00

4.2640

.84380

.712

CN6

125

1.00

5.00

4.1440

.76942

.592

CN7

125

2.00

5.00

4.2080

.61298

.376

CV1

125

2.00

5.00

4.4080

.82399

.679

CV2

125

2.00

5.00

4.2400

.71165

.506

CV3

125

2.00

5.00

4.0800

.67918

.461

AC1

125

1.00

5.00

3.6720

.99819

.996

AC2

125

2.00

5.00

3.9760

.82759

.685

AC3

125

2.00

5.00

3.9760

.76690

.588

CC

125

2.00

5.00

4.0080

.73502

.540

NC1

125

2.00

5.00

3.8000

.88900

.790

NC2

125

2.00

5.00

3.8160

.87422

.764

Valid N (listwise)

125

160

Lampiran 14 Assessment of normality (Group number 1)

Variable js5 js4 js3 js2 js1 ocb5 ocb4 ocb3 ocb2 ocb1 oc3 oc2 oc1 tl1 tl2 tl3 tl4 Multivariate

min 2.000 2.000 2.000 3.000 2.000 2.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

max 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

skew -.525 -.392 -.253 .001 -.453 -1.000 -.234 -.091 -.256 -.125 .074 -.314 -.108 -.274 -.254 .011 -.104

c.r. -2.397 -1.788 -1.156 .004 -2.067 -2.564 -1.068 -.415 -1.168 -.570 .338 -1.434 -.492 -1.250 -1.159 .049 -.473

kurtosis 1.663 .891 1.021 -.024 1.227 -.596 -1.082 -1.024 -.810 -.986 -.471 -.384 -.561 -.390 -.445 -1.111 -.961 36.796

c.r. 3.795 2.034 2.331 -.054 2.801 -1.360 -2.470 -2.336 -1.848 -2.250 -1.076 -.876 -1.280 -.890 -1.016 -2.536 -2.193 8.093

161

Lampiran 15

Observations farthest from the centroid (Mahalanobis distance) (Group number 1)

Observation number 51 104 56 24 91 107 94 2 105 98 103 109 12 61 4 30 83 69 112 65 16 68 14 111 86 96 25 71 75 99 35 110 125 9 66 108

Mahalanobis d-squared 42.118 41.719 38.761 37.677 37.378 33.988 33.685 32.302 31.645 29.472 28.826 27.546 27.470 27.417 26.624 26.467 26.375 26.279 24.984 24.506 24.321 24.008 23.843 23.610 23.446 23.158 23.101 22.900 22.512 22.318 21.502 21.341 21.304 20.568 20.304 20.203

p1 .001 .001 .002 .003 .003 .008 .009 .014 .017 .030 .036 .051 .052 .052 .064 .066 .068 .070 .095 .106 .111 .119 .124 .130 .135 .144 .146 .153 .166 .173 .205 .211 .213 .246 .259 .264

p2 .077 .004 .002 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .005 .006 .025 .013 .006 .014 .009 .005 .003 .028 .042 .035 .040 .033 .033 .028 .033 .022 .022 .035 .035 .138 .134 .102 .282 .327 .302

162

Observation number 73 44 100 77 93 97 43 92 6 50 7 62 58 101 42 10 64 80 5 95 29 53 39 124 3 106 18 115 72 46 82 23 88 21 123 52 47 34 22 70

Mahalanobis d-squared 20.195 20.108 19.192 19.147 18.907 18.655 18.526 18.472 18.237 17.803 17.753 17.707 17.695 16.868 16.748 16.279 16.251 16.147 15.867 15.825 15.641 15.613 15.501 15.472 15.446 15.212 15.190 15.103 15.078 15.030 14.907 14.893 14.864 14.744 14.676 14.581 14.500 14.482 14.420 14.281

p1 .264 .269 .318 .320 .334 .349 .356 .360 .374 .401 .405 .408 .408 .463 .472 .504 .506 .513 .533 .536 .549 .551 .559 .562 .563 .580 .582 .588 .590 .593 .602 .603 .605 .614 .619 .626 .631 .633 .637 .647

p2 .239 .213 .587 .535 .589 .649 .646 .604 .659 .803 .770 .733 .676 .935 .935 .980 .973 .972 .985 .981 .986 .980 .980 .973 .963 .977 .968 .965 .953 .942 .945 .925 .904 .908 .896 .892 .883 .850 .831 .843

163

Observation number 40 78 102 32 17 67 26 48 33 81 118 37 74 57 79 20 84 15 87 36 49 38 54 63

Mahalanobis d-squared 14.187 14.168 14.142 13.702 13.497 13.139 13.094 12.930 12.522 12.428 12.421 12.387 12.374 12.366 12.331 12.233 12.232 12.014 11.969 11.860 11.467 10.853 10.787 10.776

p1 .654 .655 .657 .688 .702 .727 .730 .741 .768 .774 .774 .776 .777 .778 .780 .786 .786 .799 .802 .809 .831 .864 .867 .868

p2 .837 .797 .754 .895 .921 .967 .958 .966 .991 .990 .983 .977 .965 .948 .931 .926 .893 .921 .899 .895 .957 .995 .993 .988

164

Lampiran 16

Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepemimpinan Transformasional

.41 e1

tl1

e2

tl2

e3

tl3

e4

tl4

.52 .64 .72 .70 .83 .90 .81

Transformational Leadership

Goodness of Fit : Chi Square : 4.041 Chi Square/DF : 2.020 Probability : .133 DF : 2 RMSEA : .091 GFI : .984 AGFI : .918 CFI : .991 TLI : .974

165

Lampiran 17

Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepuasan Kerja

.55 Goodness of Fit : Chi Square : 9.474 Chi Square/DF : 1.895 Probability : .092 DF : 5 RMSEA : .085 GFI : .969 AGFI : .906 CFI : .982 TLI : .964

js1

.74 js2

.70 Job Satisfaction

.48 .67

e5

e6

.82 .72 .72

js3

js4

js5

.51 .51

e7

e8

e9

166

Lampiran 18 Hasil Uji Measurement Model Konstruk Organizational Citizenship Behavior

Goodness of Fit : Chi Square : 35.616 Chi Square/DF : 4.123 Probability : .000 DF : 5 RMSEA : .072 GFI : .887 AGFI : .861 CFI : .929 TLI : .958

.86 ocb1

.93 .93 Organizational Citizenship Behavior

ocb2

.87 .52

e10

e11

.72 .80 .56

ocb3

ocb4

ocb5

.64 .31

e12

e13

e14

167

Lampiran 19

Hasil Uji Model Persamaan Struktural

PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP ORGANIZATIONAL CHITIZENSHIP BEHAVIOR DAN ORGANIZATIONAL COMMITMENT DENGAN MEDIASI JOB SATISFACTION (STUDI PADA GURU TETAP SEMA NEGERI DI KABUPATEN LOMBOK TIMUR)

.85 ocb1

.92 .38 .93 Organizational Citizenship Behavior

e20

ocb2

.81

e2

tl1

tl2

e3

tl3

e4

tl4

.53

js1

.66

.02 .70 Transformational Leadership

.15

Job Satisfaction

.90 .81

js2

.31

e12

e13 e14

e5

.49

e6

.65

.81 .71 .72 .08

.36 Goodness of Fit : Chi Square : 158.053 Chi Square/DF : 1.386 Probability : .004 DF : 114 RMSEA : .056 GFI : .874 AGFI : .831 CFI : .962 TLI : .955

ocb4

.65

.57

.75

.73 .68 .82

ocb3

ocb5

.16

e11

e19

.43 e1

.53

e10

.73 .56

.57

.86

js3

js4

e7

.51

e8

.52

js5

e9

.93 .14 .96 Organizational Commitment

oc1

e15

.83 .65

oc2

oc3 e18

.68 .42

e16

e17

168

Lampiran 20

Estimates (Group number 1 - Default model) Scalar Estimates (Group number 1 - Default model) Maximum Likelihood Estimates Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

js ocb oc oc ocb tl4 tl3 tl2 tl1 oc1 oc2 oc3 ocb1 ocb2 ocb3 ocb4 ocb5 js1 js2 js3 js4 js5

<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---

tl tl tl js js tl tl tl tl oc oc oc ocb ocb ocb ocb ocb js js js js js

Estimate .059 .584 .326 .190 .440 1.000 .881 .710 .633 1.000 .821 .607 1.000 .951 .727 .829 .457 1.000 .909 1.041 .983 .926

S.E. .040 .092 .088 .228 .229

C.R. 1.466 6.381 3.718 .832 1.926

P .143 *** *** .405 .054

Label par_13 par_14 par_15 par_17 par_18

.076 .077 .079

11.628 9.190 7.972

*** par_1 *** par_2 *** par_3

.077 .078

10.647 7.750

*** par_4 *** par_5

.053 .071 .067 .067

18.078 10.188 12.295 6.847

*** *** *** ***

par_6 par_7 par_8 par_9

.123 .127 .134 .118

7.397 8.201 7.317 7.842

*** *** *** ***

par_10 par_11 par_12 par_16

169

Lampiran 21

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

js ocb oc oc ocb tl4 tl3 tl2 tl1 oc1 oc2 oc3 ocb1 ocb2 ocb3 ocb4 ocb5 js1 js2 js3 js4 js5

<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---

tl tl tl js js tl tl tl tl oc oc oc ocb ocb ocb ocb ocb js js js js js

Estimate .153 .567 .355 .080 .164 .898 .822 .726 .659 .962 .826 .647 .923 .929 .729 .806 .558 .753 .697 .809 .715 .721

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

js ocb oc js5 js4 js3 js2 js1 ocb5

Estimate .023 .377 .141 .520 .511 .655 .486 .567 .312

170

ocb4 ocb3 ocb2 ocb1 oc3 oc2 oc1 tl1 tl2 tl3 tl4

Estimate .649 .531 .863 .852 .419 .682 .926 .434 .528 .675 .807

171

Lampiran 22

Standardized Total Effects (Group number 1 - Default model)

js ocb oc

tl .153 .592 .367

js .000 .164 .080

ocb .000 .000 .000

oc .000 .000 .000

Standardized Direct Effects (Group number 1 - Default model)

js ocb oc

tl .153 .567 .355

js .000 .164 .080

ocb .000 .000 .000

oc .000 .000 .000

Standardized Indirect Effects (Group number 1 - Default model)

js ocb oc

tl .000 .025 .012

js .000 .000 .000

ocb .000 .000 .000

oc .000 .000 .000

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

Recommend Documents