BAB I PENDAHULUAN. menumbuhkan Organizational Citizenship behavior (OCB). Organizational

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Kepuasan kerja terhadap apa yang karyawan dapatkan dalam organisasi akan membentuk komitmen karyawan terhadap organisasi dan selanjutnya akan mampu menumbuhkan Organizational Citizenship behavior (OCB). Organizational Citizenship Behavior (OCB) didefinisikan sebagai perilaku yang bebas memilih, tidak diatur secara langsung atau eksplisit oleh sistem penghargaan formal, dan secara bertingkat mempromosikan fungsi organisasi (Luthans,2006). Menurut Robbins (2009) Organisasi yang sukses adalah organisasi yang membutuhkan karyawan yang mampu bertindak melebihi tugas pekerjaan umum mereka,

atau memberikan kinerja yang melampaui perkiraan dan fakta

menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki OCB yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik daripada organisasi lain. Organ (1998) dan Smith et al. (1983) dalam Wulani (2005) mendefinisikan OCB sebagai perilaku pekerja yang melebihi dan diatas deskripsi kerjanya yang berkontribusi pada keefektifan organisasi dan perilaku bebas dilakukan serta tidak secara eksplisit dihargai oleh sistem reward formal. Definisi ini menunjukkan bahwa OCB sebagai bentuk kinerja extra role yang terpisah dari kinerja in role sesuai deskripsi kerja. Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan (BBPOM) di Denpasar sebagai salah satu Unit Pelaksana Tekhnis Badan POM RI Sesuai dengan Keputusan Kepala Badan POM RI Nomor 05018/SK/KBPOM

tahun 2001 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Badan POM, 1

2

yang kemudian diperbaharui dengan Surat Keputusan Kepala Badan POM Nomor HK.00.05.21.4232 tahun 2004,

mempunyai tugas melaksanakan kebijakan di

bidang pengawasan produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetik, produk komplimen, produk

pangan dan bahan

berbahaya. Profesionalisme sebagai salah satu nilai / budaya kerja Badan POM RI disamping kredibel, responsif, tim work dan inovatif, yang dijadikan landasan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya dalam rangka pencapaian Visi dan Misi Organisasi menuntut sejumlah persyaratan, diantaranya pendidikan

profesi

dan

kompetensi

keilmuan,

memiliki kualifikasi

memiliki

kemampuan

berkomunikasi yang baik untuk berkoordinasi dengan stake holder (lintas sektor terkait), mempunyai jiwa kreatif dan produktif, mempunyai etos kerja, dan komitmen yang tinggi terhadap profesinya serta selalu melakukan pengembangan diri secara terus menerus. Sebagai Instansi Pemerintah, Balai Besar POM di Denpasar memiliki jumlah karyawan sebanyak 99 orang yang dapat dibagi kedalam berbagai kategori yaitu berdasarkan jenis kelamin (L/P), pendidikan (SD/SMK/SMF/S1/APT/S2), masa kerja (0-56 Tahun), pangkat/golongan (IIa s/d IVc), dan berdasarkan jabatan (Struktural/Fungsional Umum/ Tertentu (Pejabat Fungsional Makanan) serta

perbedaan Kelas Jabatan 3 s/d 14 berdasarkan

pendidikan dan tempat penugasan, dan dengan didukung oleh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi yang berbeda-beda yang dimiliki masing-masing karyawan pada saat masuk ataupun setelah diinternalisasi ke dalam organisasi BBPOM. Seperti diuraikan sebelumnya dalam struktur Organisasi BBPOM di Denpasar ada 3 struktur jabatan yaitu Pejabat Struktural, Pejabat Fungsional

3

Tertentu (PFM) yang diangkat berdasarkan SK MENPAN No. 48 tahun 2002 dan Pejabat Fungsional Umum (PFU). Ketiga jenis jabatan tersebut diangkat berdasarkan Skill, Kompetensi dan Attitude pegawai. Pengangkatan pejabat tersebut membutuhkan kompetensi yang berbeda sehingga secara langsung memberikan perbedaan pada besarnya imbalan yang diterima. Komposisi jabatan dimaksud terangkum pada Tabel dibawah ini Tabel 1.1 Komposisi Jabatan No.

Jenis Jabatan

1.

Jabatan Struktural

2.

Jabatan Fungsional Tertentu (PFM) Jabatan Fungsional Umum (PFU) Jumlah Total

3.

Jumlah Pejabat Pria (orang) 4

Jumlah pejabat wanita (orang)

Jumlah Total

7

11

8

17

25

18

42

60

31

67

99

Sebagai gambaran umum tentang perilaku ekstra peran (OCB) karyawan Balai Besar POM di Denpasar yaitu hanya sebagian kecil karyawan yang memperlihatkan perilaku OCB seperti : 1) Karyawan bersedia mengerjakan tugas rekan kerja yang tidak masuk atau sakit, 2) Mau membantu pekerjaan rekan kerja yang over load, 3) bersedia menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari waktu yang ditetapkan, 4) Datang ke kantor lebih awal 5) Bersedia mengerjakan pekerjaan tambahan yang tidak tertuang kedalam tupoksinya tanpa mengharapkan imbalan lebih. Disamping itu ada beberapa karyawan memperlihatkan perilaku yang bukan termasuk OCB yaitu terlihat dari rendahnya tingkat kepatuhan beberapa pegawai terhadap aturan disiplin yang berlaku, senang menjelek-jelekkan sesama karyawan didepan pimpinan dengan maksud untuk menjatuhkan, tidak bersedia membantu

4

pekerjaan teman yang sedang berhalangan. Hal ini disebabkan oleh adanya rasa ketidakpuasan yang dirasakan. Hal ini diperoleh berdasarkan hasil wawancara serta survei yang telah peneliti lakukan secara acak terhadap 30 orang pegawai yang,

ternyata diketahui bahwa terlihat adanya rasa ketidakpuasan terutama

terhadap 1) Sistem pola karier, 2) Kepemimpinan, serta 3) Peran yang tidak begitu jelas jika dibandingkan dengan besarnya tunjangan yang diterimanya, serta 4) pembagian tugas yang dirasa tidak adil. Ketidakpuasan kerja tersebut terutama dirasakan oleh pegawai yang belum diangkat sebagai pejabat Fungsional

PFM (Pejabat

Pengawas Farmasi Makanan) dengan latar belakang pendidikan

tekhnis yaitu asisten apoteker dan non tekhnis, termasuk didalamnya sarjana ekonomi, dan sarjana tekhnologi informatika yang mempunyai masa kerja relatif lama, karena dari segi pekerjaan yang dikerjakan antara PFM dan PFU tidak jauh berbeda, Hal ini juga dapat terlihat dari rendahnya tingkat kepatuhan beberapa pegawai terhadap aturan disiplin yang berlaku. Dengan adanya rasa ketidakpuasan yang dirasakan, namun beberapa dari mereka tetap mau melakukan hal-hal di luar tugas formal bagi organisasi tanpa mengharapkan imbalan lebih untuk mendukung perusahaan agar dapat bertahan dalam kompetisi, sehingga dapat mencapai tujuan organisasinya secara efektif

(memiliki kesesuaian kesesuaian nilai individu

dengan nilai organisasi dengan organisasi, komitmen organisasional dan perilaku OCB). OCB merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran ditempat kerja dan di re-ward oleh perolehan kinerja tugas. OCB ini melibatkan beberapa perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur ditempat kerja. Perilaku-perilaku ini

5

menggambarkan ”nilai tambah karyawan” dan merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu. Tugas-tugas pimpinan akan menjadi lebih ringan jika terdapat karyawan-karyawan dengan OCB tinggi, sehingga konsekwensinya akan meningkatkan produktivitas dan kesuksesan dirinya (Hardaningtyas, 2005). Dengan kemampuan berempati seseorang (karyawan), bisa memahami orang lain dan lingkungannya serta bisa menyelaraskan nilai-kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasial yang dianut lingkungannya, sehingga muncul perilaku yang nice yaitu good citizen. Jika karyawan dalam organisasi memiliki OCB, karyawan dapat mengendalikan perilakunya sendiri sehingga mampu memilih perilaku terbaik untuk kepentingan organisasinya. Berdasarkan meta analisis penelitian yang terpisah mengungkapkan adanya hubungan yang positif dan signifikan antara perilaku sebagai anggota organisasi yang baik dengan kepuasan (Organ dan Ryan, 1995).

Robbins (2009)

menjelaskan bahwa adalah logis menganggap kepuasan sebagai prediktor utama OCB, karena karyawan yang puas cenderung akan berbicara positif mengenai organisasi, membantu individu lain dan melewati harapan normal dalam pekerjaan mereka. Selain itu, karyawan yang puas mungkin akan memberikan peran yang lebih karena merespon pengalaman positif mereka. Karyawan yang puas berkemungkinan lebih besar untuk berbicara secara positif tentang organisasi, membantu rekan kerja, dan membuat kinerja pekerjaan mereka melampaui perkiraan normal, lebih dari itu karyawan yang puas mungkin lebih patuh terhadap panggilan tugas, karena mereka ingin mengulang pengalamanpengalaman positif mereka (Robbins, 2009).

6

Penelitian terkini mengungkapkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap organization citizenship behavior (OCB) dan OCB berpengaruh pada persepsi dari kualitas layanan (Yoon and Suh, 2003). Faktor lain yang berperan dalam membentuk Organization Citizenship Behavior (OCB) karyawan adalah komitmen Organisasi. Banyak penelitian yang sudah dilakukan untuk menguji hubungan antara komitmen organisasi dengan OCB seperti yang dilakukan oleh Bolon (1997) menemukan bahwa komitmen afektif merupakan prediktor pada OCB. Ackfeldt dan Coote (2000) menyatakan bahwa komitmen organisasi berpengaruh pada perilaku menolong atau Organizational Citizenship Behaviour (OCB). Menurut Zeinabadi (2010) dan Foote. D.A (2008) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja secara intrinsik merupakan faktor dominan yang secara langsung mempengaruhi OCB dan secara tidak langsung dimediasi oleh tingkat komitmen organisasional, serta penelitian Hasanbasri (2007) mengungkapkan bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan OCB. Semakin banyak bukti bahwa organization citizenship behavior (OCB) secara positif berhubungan dengan kinerja individu, kinerja kelompok dan kinerja organisasi (Luthans,

2006 dan Jung,

2008), serta Bolon (1997) dalam

penelitiannya yang mengungkapkan tentang pentingnya seorang administrator rumah sakit untuk memahami konsep OCB dan mencoba untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang mempunyai kemampuan berperilaku seperti OCB. Menurut Luthans (2006) mendefinisikan Komitmen organisasional sebagai sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses berkelanjutan. Bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka

7

kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu : (1) keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya, (2) kemauan untuk mengerahkan usahanya untuk organisasinya, (3) keyakinan dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional menurut Sopiah (2008) merupakan identifikasi dan keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi.

Karyawan yang

memiliki komitmen kuat terhadap organisasinya merupakan suatu modal dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga memberikan manfaat maksimal bagi organisasi. Penelitian Schappe (1998) menjelaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan komitmen organisasi, dan Yousef (2002) menyimpulkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh langsung dan positif terhadap komitmen afektif dan normative dan berpengaruh negative terhadap komitmen kontinuan, serta Malik (2010) menyatakan bahwa kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen afektif. Hal ini menunjukkan bahwa para manajer yang senang dengan pekerjaan mereka lebih bersedia untuk tetap dalam organisasi. Hubungan positif antara kepuasan kerja dan komitmen afektif akan bermanfaat bagi manajemen dalam arti bahwa mereka harus melakukan segala upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja bagi manajer mereka untuk meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi pencapaian kesesuaian

suatu kegiatan

dengan keinginan yang dirasakan

individu, maka semakin tinggi pula kepuasan terhadap kegiatan tersebut. Jadi

8

secara garis besar kepuasan kerja dapat diartikan sebagai hal yang menyenangkan atau tidak menyenangkan tergantung pada cara pandang individu tersebut Kepuasan kerja merupakan faktor penting untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal. Ketika karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja tentunya karyawan tersebut akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimilikinya untuk menyelesaikan tugas pekerjaannya dengan baik. Robbins (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya, sementara Mathis & Jackson (2009) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman pekerjaan seseorang, sedangkan Lock (dalam Luthans 2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja. Definisi kepuasan kerja menurut Luthans (2006) yaitu hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting yang dinyatakan dalam lima dimensi yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi, pengawasan dan rekan kerja.

Kepuasan kerja akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan

karyawan dengan kenyataan yang ditemui dan didapatnya dari tempatnya bekerja. Karyawan yang merasa puas cenderung memiliki komitmen yang baik terhadap organisasi seperti dalam hasil penelitian Cang & Lee (2006) dan Brunetto & Wharton (2003) yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif secara signifikan terhadap komitmen organisasional

9

Tertariknya penulis meneliti tentang perilaku individu diluar peran (OCB) yang dikaitkan dengan peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara komitmen organisasional dan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi karyawan Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Denpasar yaitu karena kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi sangat penting untuk mempelajari perilaku organisasi sesuai dengan penelitian Posner, et al. (1986). Pada saat seseorang individu memasuki organisasi akan berdasarkan pada konsep yang telah dimiliki sebelumnya mengenai apa yang seharusnya dan apa yang tidak seharusnya dilakukan. Nilai mengandung unsur pertimbangan yang mengemban gagasan-gagasan seorang individu mengenai apa yang benar, baik dan diinginkan. Nilai menjadi penting dalam perilaku organisasi

karena menjadi dasar

pemahaman sikap dan motivasi individu. Meningkatkan nilai organisasi merupakan salah satu tujuan utama dari setiap organisasi baik organisasi bisnis maupun nirlaba. Nilai organisasi akan tercermin dari besaran kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi didalamnya. Secara umum nilai mempengaruhi sikap dan perilaku. Prestasi kerja dan kepuasan karyawan cenderung lebih tinggi bila nilai individu sangat sesuai dengan organisasi. Kesesuaian antara nilai karyawan dengan kultur organisasi menjadi dasar kepuasan kerja, komitmen terhadap organisasi dan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah. (Robbins, 2009). Eric (2010) mendefinisikan kesesuaian nilai / value congruence

sebagai

kesesuaian antara kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi. Integrasi antara kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi merupakan kunci utama keefektivan suatu organisasi. Chris Argyris dalam teorinya yang dikenal sebagai

10

”teori kesesuaian tujuan / goal congruence theory” mengungkapkan bahwa ketidak sesuaian antara aspirasi dan perkembangan serta struktur organisasi akan dapat mengakibatkan kecendrungan terjadinya hal yang bersifat tidak konsekwen seperti sifat pasif, agresi dan perilaku yang terkait yang akan menghambat pencapaian tujuan organisasi. Hasil penelitian Meglino & Ravlin ( 1998) yaitu kesesuaian nilai / value congruence dapat mempengaruhi kinerja / outcomes melalui kejelasan komunikasi, menghilangkan ambiguitas dan konflik serta hal lain yang dapat meningkatkan interaksi, sementara Kristof (1996) dalam Astuti (2010) juga mengemukakan hasil empiris yang mendukung bahwa ada pengaruh positif antara kesesuaian nilai individu dengan organisasi / Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional dan OCB. Person-Organization Fit (P-O Fit)

tidak hanya memberikan penjelasan

mendalam mengenai kesesuaian antara nilai-nilai karyawan dengan perusahaan tetapi juga meningkatkan outcomes individu, yaitu kepuasan kerja karyawan yang berimplikasi pada pertumbuhan strategis berkelanjutan bagi perusahaan. Tingkat kesesuaian individu dengan organisasi sangat tergantung pada bagaimana organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan. Ketika nilai individu sesuai dengan nilai organisasi, maka hal ini akan meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini yang dapat mendasari manajemen untuk meningkatkan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi organisasi agar kepuasan kerja karyawan dapat dirasakan, sehingga tidak dibutuhkan biaya yang lebih banyak untuk pemenuhan kepuasan kerja tersebut. Makin tinggi tingkat kesesuaian nilai tersebut maka akan makin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan begitu pula sebaliknya.

11

Berkenaan dengan hal tersebut diataslah dan berdasarkan data dari beberapa penelitian yang mengungkapkan hal- hal yang berkebalikan dan sangat berbeda dari yang telah diuraikan diatas seperti hasil penelitian Ackfeldt & Coote (2000) dan Schappe (1998) yaitu bahwa tidak ada hubungan antara kepuasan kerja dengan OCB, serta menurut William & Anderson (1991) yang menyatakan bahwa komitmen organisasional bukan sebagai prediktor yang signifikan pada OCB, maka penulis tertarik melakukan penelitian ini.

1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan uraian tentang perilaku OCB, Komitmen Organisasional, Kepuasan Kerja dan Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi serta data yang telah diungkapkan sebelumnya, maka dibuat rumusan masalah sebagai berikut: 1.

Apakah Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Komitmen Organisasional?.

2.

Apakah Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap OCB karyawan?

3.

Apakah Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Kepuasan Kerja karyawan?

4.

Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh positif signifikan terhadap Komitmen Organisasional karyawan?

5.

Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh positif signifikan terhadap OCB karyawan?

6.

Apakah Kepuasan Kerja memediasi hubungan kesesuaian nilai individu dengan komitmen organisasional dan OCB?

12

1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah yang telah dibuat maka tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah untuk:

1) Menganalisis

pengaruh kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi

terhadap Komitmen Organisasional karyawan 2) Menganalisis

pengaruh kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi

terhadap OCB karyawan 3) Menganalisis pengaruh kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi terhadap Kepuasan Kerja karyawan 4) Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional karyawan. 5) Menganalisis pengaruh Kepuasan Kerja terhadap OCB karyawan. 6) Menganalisis peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi kepentingan teoritis maupun praktis yaitu: 1)

Secara teoritis hasil penelitian ini akan bermanfaat dalam memperkuat teoriteori mengenai peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi, komitmen organisasional dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) karyawan serta akan menambah

13

khasanah keilmuan berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia. 2)

Secara

praktis

penelitian

ini

bermanfaat

untuk

memberikan

informasi /gambaran yang lebih riil, khususnya tentang komitmen organisasional dan OCB karyawan pengaruh peran mediasi

yang diukur berdasarkan ada tidaknya

kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai

individu dengan nilai organisasi sehingga dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam penyusunan kebijakan oleh Badan Pengawas Obat dan Makanan RI maupun instansi lain secara umum dan Balai Besar POM di Denpasar secara khusus dalam upaya meningkatkan kinerja secara maksimal.

14

BAB II KAJIAN PUSTAKA

2.1 Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Kesesuaian antara nilai individu dengan kultur organisasi menjadi dasar kepuasan kerja, komitmen terhadap organisasi dan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah (Robbins,2009). Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi pada dasarnya memperlihatkan bahwa individu meninggalkan organisasi yang tidak cocok dengan kepribadiannya. Prestasi kerja dan kepuasan para karyawan cenderung lebih tinggi bila nilai-nilai mereka sangat sesuai dengan organisasi. Sebagai contoh, individu yang mementingkan imajinasi, kemerdekaan, dan kebebasan cenderung tidak cocok dengan sebuah organisasi yang menerapkan ketaatan kepada para karyawannya. Manajer cenderung menghargai, mengevaluasi secara positif, dan memberikan penghargaan kepada karyawan yang “sesuai”, dan karyawan cenderung puas bila mereka merasa benar-benar cocok. Hal ini memberi alasan bagi para manajer untuk berusaha keras selama penyeleksian karyawan guna mencari kandidat yang tidak hanya memiliki kemampuan, pengalaman dan motivasi untuk bekerja tetapi juga sistem nilai yang sesuai dengan sistem nilai organisasi. Nilai (value) Individu yaitu nilai yang memuat elemen pertimbangan yang membawa ide-ide seorang individu mengenai hal-hal yang benar, baik atau diinginkan. Menurut Milton dan Rokeach dalam Robbins ( 2009) mengatakan bahwa nilai (values) adalah keyakinan abadi (enduring belief) yang dipilih oleh seserang atau sekelompok orang sebagai dasar untuk melakukan kegiatan tertentu (mode of conduct) atau sebagai akhir tindakannya (end state of existence). 14

15

Nilai/value bukan hanya sebagai kriteria atau standar untuk melakukan tindakan tetapi juga berfungsi sebagai kriteria atau standar untuk melakukan penilaian, menentukan pilihan, bersikap, berargumentasi maupun menilai performance. Smith dan Schwartz (1997) dalam Harris (2012) mendefinisikan nilai-nilai sebagai keyakinan yang mengacu pada tujuan yang diinginkan, melampau tindakan atau situasi tertentu, berfungsi sebagai standar untuk memandu pemilihan atau evaluasi perilaku, orang dan peristiwa, dan diperintahkan oleh kepentingan relatif untuk satu sama lain. Konsep nilai seperti yang dikemukakan Rokeach dan William dalam Robbins (2009) sering disebut sebagai kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi atau nilai personal. Beberapa contoh nilai yang berkaitan dengan personal/individual value diantaranya adalah disiplin diri (self-discipline), pengendalian diri (self-control), kesalehan dan kebaikan hati seseorang, sedangkan jika nilai-nilai tersebut dikaitkan dengan pekerjaan, maka akan diperoleh konsep nilai yang lain yakni nilai-nilai kerja (work related values). Contoh nilai-nilai kerja misalnya job involvement dan komitmen. Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dapat menyebabkan timbulnya keinginan seseorang untuk membantu orang lain. Menurut Survei Nilai Rokeach (RVS) ada dua peringkat nilai berdasarkan survei Rokeach dalam Robbins (2009) seperti pada lampiran 2 yaitu: a. Nilai terminal merupakan bentuk akhir keberadaan yang sasarannya sangat diinginkan atau yang ingin dicapai seseorang dalam hidupnya. b. Nilai Instrumental merupakan bentuk perilaku atau upaya pencapaian nilainilai terminal yang lebih disukai oleh orang tertentu

16

2.1.1 Fungsi Nilai Menurut Tambunan (2008) fungsi utama dari nilai dapat dijelaskan sebagai berikut: -

Membimbing individu dalam mengambil posisi tertentu dalam socialissiues tertentu.

-

Mempengaruhi Individu untuk lebih menyukai ideologi politik tertentu dibanding ideology politik yang lain.

- Mengarahkan cara menampilkan diri pada orang lain - Melakukan evaluasi dan membuat keputusan -

Mengarahkan tampilan tingkah laku membujuk dan mempengaruhi orang lain, memberitahu individu akan keyakinan, sikap dan tingkah laku lain yang berbeda, yang bisa diprotes dan dibantah, bisa dipengaruhi dan diubah

-

Nilai sebagai rencana umum dalam memecahkan konflik dan pengambilan keputusan. Situasi tertentu secara tipikal akan mengaktivasi beberapa nilai dalam sistem individu. Umumnya nilai-nilai yang teraktivasi adalah nilai-nilai yang dominan pada individu yang bersangkutan.

- Fungsi langsung dari nilai adalah mengarahkan tingkah laku individu dalam situasi sehari-hari sedangkan fungsi tidak langsungnya adalah untuk mengekspesikan kebutuhan dasar sehingga nilai dikatakan memiliki fungsi motivasional. Nilai dapat memotivasi individu untuk melakukan suatu tindakan tertentu, memberi arah dan intensitas emosional tertentu, terhadap tingkah laku (Schwartz, 1994). Hal ini

17

didasari

oleh

teori

yang

menyatakan

bahwa

nilai

juga

merepresentasikan kebutuhan (termasuk secara biologis) dan keinginan, selain tuntutan sosial (Grube,1994).

2.1.2 Nilai Sebagai Keyakinan (Belief) Nilai merupakan keyakinan yang tergolong preskriptif atau proskriptif yaitu beberapa cara atau akhir tindakan dinilai sebagai hal yang diinginkan atau tidak diinginkan. Hal ini sesuai dengan definisi dari Allport bahwa nilai adalah suatu keyakinan yang melandasi seseorang untuk bertindak berdasarkan pilihannya (Rokeach, 1973) dan Robinsons, dkk (1991) dalam Tambunan (2008) mengemukakan bahwa keyakinan dalam konsep Rokeach, bukan hanya pemahaman dalam skema konseptual tapi juga predisposisi untuk bertingkah laku yang sesuai dengan perasaan terhadap obyek dari keyakinan tersebut. Rokeach (1973) dalam Tambunan (2008) mengungkapkan nilai sebagai keyakinan memiliki aspek kognitif, afektif dan tingkah laku sebagai berikut: 1) Nilai meliputi Kognisi tentang apa yang diinginkan, menjelaskan pengetahuan, opini dan pemikiran yang diinginkannya. 2) Nilai meliputi Afektif, dimana individu atau kelompok memiliki emosi terhadap apa yang diinginkan, sehingga nilai menjelaskan perasaan individu atau kelompok terhadap apa yang diinginkan itu. 3) Nilai memiliki komponen tingkah laku, artinya nilai merupakan variabel yang berpengaruh dalam mengarahkan tingkah laku yang ditampilkan. Pemahaman nilai sebagai keyakinan, tidak dapat dipisahkan dari model yang dikembangkan Rokeach pertama kali pada tahun 1968 yang disebut Belief System Theory (BST), Grube dkk dalam Tambunan (2008) menjelaskan bahwa BST

18

adalah organisasi dari teori yang menjelaskan dan mengerti bagaimana keyakinan dan tingkah laku saling berhubungan, serta dalam kondisi apa sistem keyakinan dapat dipertahankan atau diubah.

2.1.3 Pengukuran Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Pengukuran nilai didasarkan kepada hasil evaluasi diri yang dilaporkan oleh individu kedalam suatu skala pengukuran Rokeach Value Survey (Tambunan, 2008). Evaluasi diri membutuhkan pemahaman kognitif maupun afektif terhadap diri sendiri, termasuk untuk membedakan antara nilai ideal normatif dan nilai faktual yang ada saat ini. Berdasarkan teori yang telah diuraikan sebelumnya, nilai-nilai seseorang akan tampak dalam beberapa indikator: 1) Nilai sebagai cara bertingkah laku, maka indikator pertama adalah pertanyaan tentang keinginan, prinsip hidup dan tujuan hidup seseorang. 2) Nilai berpengaruh terhadap bagaimana seseorang bertingkah laku, memberi arah pada tingkah laku dan memberi pedoman untuk memilih tingkah laku yang diinginkan. Jadi tingkah laku seseorang mencerminkan nilai-nilai yang dianutnya. Dari tingkah laku dapat dilihat apa yang menjadi prioritasnya, dan apa yang lebih diinginkan seseorang. 3) Nilai sebagai cara seberapa besar seseorang berusaha mencapai apa yang diinginkannya dan intensitas emosional yang diatribusikan terhadap usahanya tersebut, yang dapat menjadi ukuran tentang kekuatan nilai yang dianutnya. 4) Nilai seseorang dalam memecahkan konflik dan mengambil keputusan. Dalam keadaan-keadaan dimana seseorang harus mengambil keputusan

19

dari situasi yang menimbulkan konflik, nilainya yang dominan akan teraktivasi. Jadi apa keputusan seseorang dalam situasi konflik tersebut dapat dijadikan indikator tentang nilai yang dianutnya. 5) Nilai dapat membimbing individu dalam mengambil posisi tertentu dalam suatu topik sosial tertentu dan mengevaluasinya.

2.1.4 Hubungan Nilai dan Tingkah Laku Nilai berperan sebagai standar yang mengarahkan tingkah laku. Nilai membimbing individu untuk memasuki suatu situasi dan bagaimana individu bertingkah laku dalam situasi tersebut (Rokeach, 1973) dalam Tambunan (2008). Nilai menjadi kriteria yang dipegang oleh Individu dalam memilih dan memutuskan sesuatu. Nilai memberi arah pada sikap, keyakinan dan tingkah laku seseorang, serta memberi pedoman untuk memilih tingkah laku yang diinginkan pada setiap individu. Karena nilai berpengaruh pada tingkah laku, sebagai dampak dari pembentukkan sikap dan keyakinan, sehingga dapat dikatakan bahwa nilai merupakan faktor penentu dalam berbagai tingkah laku (Rokeach, 1973; Danandjaja, 1985) dalam Tambunan (2008). Mengacu pada BST, nilai merupakan salah satu komponen yang berperan dalam tingkah laku, perubahan nilai dapat mengarahkan terjadinya perubahan tingkah laku. Hal ini telah dibuktikan dalam sejumlah penelitian yang berhasil memodifikasi tingkah laku dengan cara mengubah sistem nilai (Grube, et al., 1994) dalam Tambunan (2008). Perubahan nilai telah terbukti secara signifikan menyebabkan perubahan pula pada sikap dan tingkah laku memilih pekerjaan, merokok, mencontek, mengikuti aktivitas politik, pemilihan teman, ikut serta dalam aktivitas penegakan hak asasi manusia, membeli mobil, memilih aktivitas

20

di waktu senggang, menggunakan media massa, mengantisipasi penggunaan media dan orientasi publik.

2.2 Kepuasan Kerja Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Menurut Robbins (2009) kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pada dasarnya secara praktis dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor instrinsik dan faktor ekstrinsik. Menurut Mangkunegara (2001) faktor instrinsik adalah faktor dari dalam diri pekerja yang meliputi kecerdasan (IQ), usia, Jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, emosi dan persepsi. Faktor Ekstrinsik adalah faktor pekerjaan yang meliputi jenis pekerjaan, finansial pangkat, struktur organisasi, kedudukan, mutu pengawasan, promosi, jabatan dan hubungan kerja. 2.2.1 Teori – Teori Kepuasan Kerja 2.2.1.1 Teori Dua Faktor Teori dua faktor dikembangkan oleh Hezberg (dalam Muhaimin, 2004) yang bertitik tolak dari hirarki kebutuhannya Abraham Maslow yang kemudian mengidentifikasi faktor-faktor sebagai berikut:

21

i) Faktor motivator yaitu faktor-faktor yang berhubungan dengan aspekaspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri, berhubungan dengan job content atau disebut juga sebagai aspek intrinsik dalam pekerjaan. Faktor-faktor yang termasuk disini adalah : a. Working condition (kondisi kerja) b. Interpersonal relation (Hubungan antar pribadi) c. Company policy and administration (kebijaksanaan perusahaan dan pelaksanaannya d. Supervision technical (tehnik pengawasan) e. Job Security (perasaan aman dalam bekerja) ii) Faktor-faktor higienis adalah faktor yang berada di sekitar pelaksanaan pekerjaan, berhubungan dengan job context atau aspek ekstrinsik pekerja. Faktor-faktor yang termasuk disini adalah : a. Achievement (Keberhasilan melaksanakan Tugas) b. Recognition (Penghargaan) c. Work it self (pekerjaan itu sendiri) d. Responsibility (tanggung jawab) e. Possibility of growth (kemungkinan untuk mengembangkan diri)

2.2.1.2 Teori Pengharapan (expactancy theory) Teori pengharapan adalah teori yang menguraikan bahwa usaha pegawai dipengaruhi oleh hasil yang diharapkan atas usaha tersebut. Victor Vroom dalam Wibowo (2010) yang mengemukakan bahwa teori ini menyatakan motivasi merupakan salah satu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu,

22

dan penaksiran seseorang memungkinkan aksi tertentu yang akan menuntunnya yaitu: a.

Outcome, adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai, misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali dan kesempatan untuk berprestasi atau mengekspresikan diri.

b.

Comparison persons adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama, seseorang pegawai dalam organisasi yang berbeda dari dirinya dalam pekerjaan sebelumnya. Menurut teori ini puas atau tidaknya seorang pegawai merupakan hasil dari

perbandingan antara input-outcome dirinya dengan input-outcome pegawai lainnya (sebagai comparison person), Mangkunegara (2000) menjelaskan bahwa kepuasan kerja bergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dan apa yang diharapkan oleh pegawai. Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan, maka pegawai tersebut menjadi puas, begitu pula sebaliknya.

2.2.1.3. Teori Perbedaan ( Discrepancy theory) Teori yang dikemukakan oleh Porter (1961) dalam (Sopiah,2008) yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara harapan dengan kenyataan. Kepuasan atau ketidak puasan yang dirasakan individu merupakan hasil dari suatu perbandingan yang dilakukan oleh dirinya sendiri terhadap berbagai macam hal yang mudah diperolehnya dari pekerjaan dan menjadi harapannya. Kepuasan akan dirasakan apabila perbedaan atau kesenjangannya kecil, antara standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan. Sebaliknya

23

ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila adanya perbedaan yang besar, antara standar individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan.

2.2.1.4 Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment theory) Menurut Teori ini kepuasan kerja bergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas, apabila mendapatkan apa yang dibutuhkannya, sebaliknya akan muncul ketidakpuasan jika kebutuhannya tidak terpenuhi. Dalam penelitian ini akan menggunakan teori dua faktor dari Herzberg (1996) dalam Robbins (2009), dan teori perbedaan (Discrepancy) untuk melihat peran mediasi kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik yang dirasakan oleh masingmasing individu / karyawan terhadap komitmen organisasional dan OCB karyawan Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Denpasar

2.2.2 Pengukuran Kepuasan Kerja Menurut Luthans (2006) indikator yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja yaitu: 1) Pembayaran gaji atau upah Pegawai menginginkan sistem upah yang dipersepsikan adil, tidak meragukan dan segaris dengan harapannya. 2) Pekerjaan itu sendiri Pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan ketrampilan, kebebasan serta umpan balik. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang akan menciptakan kebosanan. Namun pekerjaan yang terlalu menantang dapat menyebabkan frustasi dan perasaan gagal.

24

3) Rekan kerja Bagi kebanyakan pegawai, kerja merupakan salah satu cara untuk memenuhi kebutuhan interaksi sosial. Oleh karena itu mempunyai rekan kerja yang menyenangkan dapat meningkatkan kepuasan kerja. 4) Promosi Pada saat dipromosikan pegawai pada umumnya menghadapi peningkatan tuntutan keahlian, kemampuan serta tanggungjawab. Sebagian besar pegawai

merasa

positif

jika

dipromosikan.

Dengan

promosi

memungkinkan organisasi untuk mendayagunakan kemampuan dan keahlian pegawai setinggi mungkin. 5) Penyelia (Supervisi) Supervisi mempunyai peran yang penting dalam suatu organisasi karena berhubungan dengan pegawai secara langsung dan mempengaruhi pegawai dalam melakukan pekerjaannya. Pada umumnya pegawai lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerja sama dengan bawahan Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif dan negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat. Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa manajer dapat memengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan Kepuasan kerja. Kepuasan kerja tersebut dapat diamati

terhadap kinerja / produktivitas, kemangkiran dan

pergantian dalam pekerjaannya dan berbeda antara karyawan yang satu dengan yang lainnya. Penelitian yang dilakukan Greenberg dan Baron (2003) dalam

25

Wibowo (2010) tentang kepuasan kerja menunjukkan adanya indikasi sebagai berikut: 1)

White-collar personal (manajer dan profesional) cenderung lebih puas daripada blue-collar personal (pekerja fisik, pekerja pabrik)

2)

Older people pada umumnya lebih puas dengan pekerjaannya daripada orang yang lebih muda.

3)

Orang yang lebih berpengalaman dipekerjaannya sangat puas daripada mereka yang kurang pengalaman

4)

Wanita dan anggota kelompok minoritas cenderung lebih tidak puas terhadap pekerjaan daripada orang pria dan anggota kelompok minoritas. Dalam suatu organisasi dimana sebagian terbesar pekerjanya memperoleh

kepuasan kerja, jadi tidak tertutup kemungkinan hanya sebagian kecil diantaranya merasakan ketidakpuasan. Ketidakpuasan pekerja dapat ditunjukkan dalam sejumlah cara. Robbins (2009) menunjukkan empat tanggapan yang berbeda satu sama lain dalam dimensi konstruktif/destruktif dan aktif/pasif dengan penjelasan yang dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Active Exit

Voice

Destructive

Constructive Neglect

Loyalty Passive

Gambar 2.1 Respon Pekerja terhadap ketidakpuasan

1)

Exit;

Ketidakpuasan

ditunjukkan

melalui

perilaku,

diarahkan

pada

meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru/mengundurkan diri.

26

2)

Voice; Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstruktif untuk

memperbaiki

keadaan,

termasuk

menyarankan

perbaikan,

mendiskusikan masalah dengan atasan dan berbagai bentuk aktivitas perserikatan. 3)

Loyality; Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi di hadapan kritik eksternal dan mempercayai bahwa organisasi dan manajemen telah melakukan melakukan hal yang benar.

4)

Neglect;

Ketidakpuasan

membiarkan

kondisi

ditunjukkan

semakin

melalui

buruk,

tindakan

termasuk

secara

kemangkiran

pasif, atau

keterlambatan secara kronis, mengurangi usaha dan meningkatkan tingkat kesalahan. Sehingga dapat disimpulkan pengertian kepuasan kerja adalah sikap yang positif dari tenaga kerja meliputi perasaan dan tingkah laku terhadap pekerjaannya melalui penilaian salah satu pekerjaan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting pekerjaan.

2.3 Komitmen Organisasional Robbins (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai suatu keadaan dimana seseorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Sedangkan menurut Mowday (1982) dalam (Sopiah,2008) yaitu merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecendrungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi. Komitmen organisasional yang dicirikan oleh Mowdaw dkk ini bercirikan adanya:

27

(1) Belief yang kuat serta penerimaan terhadap tujuan dan nilai organisasi (2) Kesiapan untuk bekerja keras (3) Keinginan yang kuat untuk bertahan dalam organisasi. Komitmen ini tergolong komitmen sikap atau afektif karena berkaitan dengan sejauhmana individu merasa nilai dan tujuan pribadinya sesuai dengan nilai dan tujuan organisasi. Semakin besar kongruensi antara nilai dan tujuan individu dengan nilai dan tujuan organisasi maka semakin tinggi pula komitmen karyawan pada organisasi. Komitmen karyawan pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui proses yang cukup panjang dan bertahap. Komitmen karyawan pada organisasi juga ditentukan oleh sejumlah faktor. Menurut Steers dan Porter (dalam Sopiah, 2008) mengemukakan ada sejumlah faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi yaitu yaitu : (1) faktor personal (2) faktor organisasi dan (3) faktor yang bukan dari dalam organisasi. Allen & Meyer dalam Luthans (2006) membagi komitmen organisasional ke dalam tiga dimensi yaitu: 1)

Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi dan keterlibatan dalam organisasi.

2)

Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.

3)

Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.

28

Meyer dan Allen dalam Kuntjoro (2002) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen aktif tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen kelanjutan tinggi, akan tetap bergabung dengan organisasi karena mereka membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif yang tinggi, tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukan. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kelanjutan. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Sementara itu komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban pada diri pegawai untuk memberi balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi.

2.4 Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary) yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong kefektifan fungsi-fungsi organisasi (Organ, 2005). Perilaku yang menjadi tuntutan organisasi saat ini adalah tidak hanya perilaku inrole tetapi juga perilaku extra-role ini disebut juga dengan Organizational Citizen

29

Behavior (OCB). Dan orang yang menampilkan perilaku OCB disebut sebagai karyawan yang baik/good citizen (Robby, 2010) Ciri-ciri perilaku yang termasuk OCB adalah membantu rekan kerja, sukarela melakukan kegiatan ekstra ditempat kerja, menghindari konflik dengan rekan kerja, melindungi properti organisasi, menghargai peraturan yang berlaku di organisasi, toleransi pada situasi yang kurang ideal/tidak mneyenangkan ditempat kerja, memberi saran-saran yang membangun di tempat kerja, serta tidak membuang-buang waktu ditempat kerja (Robbins,2009) Organisasi pada umumnya percaya bahwa untuk mencapai keunggulan harus mengusahakan kinerja individu yang setinggi-tingginya, karena pada dasarnya kinerja Individual mempengaruhi kinerja tim atau kelompok kerja dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja organisasi. Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas formal mereka dan mau memberikan kinerja yang melebihi harapan. Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini dimana tugas makin sering dikerjakan dalam tim, fleksibilitas sangatlah penting. Organisasi menginginkan karyawan yang bersedia melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Menurut Robbins dan Judge (2009), fakta menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki OCB yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik dari organisasi lain. OCB juga sering diartikan sebagai perilaku yang melebihi kewajiban formal (ekstra-role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi langsung. Artinya seseorang yang memiliki OCB tinggi tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu, namun OCB lebih kepada perilaku sosial dari

30

masing-masing individu untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan seperti membantu rekan disaat jam istirahat dengan sukarela adalah salah satu contohnya.

2.4.1 Dimensi OCB Dimensi yang paling sering digunakan untuk mengkonseptualisasi OCB adalah dimensi-dimensi yang dikembangkan oleh Organ (2005) yaitu: 1) Altruisme : perilaku pegawai dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain. 2) Conscientiousness: perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas pegawai. 3) Civic virtue: perilaku yang mengindikasikan

tanggung jawab pada

kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedurprosedur organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang dimiliki organisasi), mengarah pada tanggungjawab yang diberikan organisasi kepada seseorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni. 4) Courtesy: perilaku yang bersifat menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain. 5) Sportmanships:

perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan

yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-

31

keberatan. Seseorang yang mempunyai sportmanship tinggi akan meningkatkan iklim yang positif di antara pegawai, pegawai akan lebih sopan dan bekerjasama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.

2.4.2 Manfaat OCB 1)

OCB Meningkatkan Produktivitas rekan kerja.

2)

OCB Meningkatkan produktivitas manajer

3)

OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi

4)

OCB membantu menghemat enegi sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi kelompok

5)

OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan kelompok kerja

6)

OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik.

7)

OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi

8)

OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan

Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahwa OCB menimbulkan dampak positif bagi organisasi, seperti meningkatnya kualitas pelayanan, meningkatkan kinerja organisasi dan menurunkan tingkat turnover, sehingga menjadi penting bagi sebuah organisasi untuk meningkatkan OCB di kalangan karyawannya. Terkait hal tersebut maka sangatlah penting untuk organisasi membuat ketentuan dimulai dari seleksi penerimaan karyawan yang memiliki kesesuaian nilai

32

individu dengan nilai organisasi, menganalisis bentuk kepuasan kerja yang harus diberikan

kepada

karyawan

sehingga

organisasional dan OCB karyawan.

dapat

meningkatkan

komitmen

33

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Berpikir dan Kerangka Konseptual Penelitian Salah satu kunci keberhasilan organisasi di era globalisasi saat ini adalah adanya kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi sehingga secara sinergis mampu berkontribusi positif, baik dalam perencanaan maupun dalam proses pengimplementasian tugas dan tanggung jawab sebagai karyawan untuk mencapai visi, misi dan tujuan organisasi. Untuk pencapaian visi,

misi dan tujuan

organisasi ada beberapa faktor yang memegang peranan cukup penting diantaranya kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi, kepuasan kerja, komitmen organisasional dan perilaku OCB (Organizational Citizenship Behavior) Beberapa penelitian telah mengungkapkan adanya hubungan antara dua atau lebih variabel kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi, kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan OCB yaitu: 1) Kristof (1996) dalam Astuti (2010) mengemukakan bahwa ada pengaruh positif antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional dan OCB. 2) Finegan (2010) mengungkapkan bahwa bervariasinya komitmen dalam organisasi diakibatkan oleh adanya perbedaan jenis nilai yang dimiliki karyawan. Penelitian ini menekankan pada pentingnya menggali nilai multidimensi karena masing-masing jenis nilai akan berpengaruh terhadap perbedaan perilaku, 3) Penelitian Hasanbasri (2007) mengungkapkan adanya hubungan positif dan signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional, 4) penelitian 33

34

Samad, (2005) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja ( faktor higiene dan motivasi) berperan dalam hubungan antara komitmen organisasi dan kinerja, serta 5) Bolon (1997), mengungkapkan tentang pentingnya pemahaman konsep OCB dan mencoba untuk menarik serta mempertahankan karyawan yang mempunyai kemampuan berperilaku seperti OCB. Penelitian ini menguji hubungan antara tiga komponen komitmen organisasional dan kepuasan kerja serta faktor-faktor OCB tersebut secara terpisah. 6) Penelitian Whitman, et al. (2010) dalam jurnalnya mengungkapkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara tingkat kepuasan kerja dan OCB Uraian pemikiran yang telah disampaikan di atas memberikan landasan dan arah untuk menuju pada penyusunan kerangka konsep penelitian sesuai gambar di bawah ini:

Komitmen Organisasional

H1 H4 Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi

Da

H3

Kepuasan Kerja

H5 H2

OCB

Gambar 3.1 Kerangka Konsep Penelitian

Penekanan dari penelitian ini terletak pada tujuan untuk mengetahui tentang peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB karyawan Balai Besar POM di Denpasar

35

3.2 Hipotesis Penelitian 3.2.1. Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Komitmen Organisasional Meglino et al., (1989) mengungkapkan bahwa para individu yang memiliki nilai-nilai dan keyakinan yang sama dengan organisasinya akan dapat berinteraksi dengan lebih nyaman dengan sistem nilai organisasi, mengurangi ketidakpastian dan konflik, yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan dan komitmen. Chatman

(1991) dalam Mardhika (2006) yang dalam penelitiannya dengan

sampel akuntan publik membuktikan bahwa kompatibilitas antara individu dengan organisasi, akan menyebabkan komitmen karyawan terhadap organisasi terjaga serta berkeinginan tetap melanjutkan aktivitas bersama dengan organisasi. Lebih lanjut Kristof (1996) secara empiris membuktikan bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasional. Berdasarkan hasil-hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut: H1: Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasional.

3.2.2. Hubungan Antara Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan OCB Menurut Steers 1997 & Meyer, et al. (2001) dalam Mardhika (2006) yang mengungkapkan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi akan menciptakan perilaku karyawan untuk tetap tinggal di dalam perusahaan, meningkatkan motivasi dan komitmen organisasional serta dapat memperlihatkan perilaku

36

Organizational Citizenship Behavior (OCB), karena hal ini mencerminkan hubungan yang baik antara karyawan dengan organisasi. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut: H2: Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap OCB 3.2.3. Hubungan Antara Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Kepuasan Kerja Meglino et al., (1989) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Individu yang memiliki nilai-nilai dan keyakinan yang sama dengan organisasinya akan dapat berinteraksi dengan lebih nyaman dengan sistem nilai organisasi, mengurangi ketidakpastian dan konflik, yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Demikian pula hasil penelitian Autry dan Daugherty (2003) dalam Mardhika (2006) yang menyimpulkan bahwa kompatibilitas antara nilai-nilai individu dan organisasi akan meningkatkan kepuasan kerja. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut: H3: Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja

3.2.4. Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasional Penelitian Malik (2010) yaitu tentang signifikansi pengaruh kepuasan kerja (pekerjaan itu sendiri, kualitas supervisor, kepuasan terhadap gaji, bawahan dan kesempatan untuk promosi) terhadap komitmen organisasional dan kinerja

37

pengajar di sektor publik di Pakistan. Penelitian tersebut membuktikan bahwa kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen afektif. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan

yang senang dengan pekerjaan mereka, akan

lebih bersedia untuk tetap dalam organisasi. Hubungan positif antara kepuasan kerja dan komitmen afektif akan bermanfaat bagi manajemen dalam arti bahwa mereka harus melakukan segala upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja untuk meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi. Demikian pula dengan Kelana (2009) yang meneliti tentang pengaruh kepuasan kerja dan komitmen organisasional terhadap OCB pada 73 karyawan di Universitas Islam Indonesia . hasil yang diperoleh yaitu ada pengaruh yang positif dan signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Peneliti lainnya yaitu

Chang & Lee (2006) yang melakukan penelitian di industri

perbankan, industri jasa dan manufaktur mengungkapkan bahwa kepuasan kerja secara signifikan positif mempengaruhi komitmen organisasional. Berdasarkan hasil-hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut: H4:

Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap

komitmen

organisasional karyawan

3.2.5 Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dan OCB Penelitian Jen-Hung, et al. (2004), mengungkapkan bahwa ada hubungan yang positif antara kepuasan kerja dan OCB. Demikian pula Murphy, et al. (2002), yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan secara signifikan dengan OCB.

38

Berdasarkan hasil-hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut: H5: Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan positif terhadap OCB karyawan 3.2.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Hubungan kesesuaian Nilai Individu dan Nilai Organisasi dengan Komitmen Organisasional dan OCB Karyawan Kesesuaian antara nilai individu dengan nilai organisasi menjadi dasar kepuasan kerja, dan komitmen karyawan terhadap organisasi (Robbins, 2009). Pentingnya kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi akan dapat meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan. Menurut Kristof (1996) dalam Astuti (2010) mengemukakan bahwa ada pengaruh positif antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional dan OCB. Tingkat kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi sangat tergantung pada bagaimana organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan. Ketika nilai individu sesuai dengan nilai organisasi, maka hal ini akan meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini yang dapat mendasari manajemen untuk meningkatkan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi organisasi agar kepuasan kerja karyawan dapat dirasakan, sehingga tidak dibutuhkan biaya yang lebih banyak untuk pemenuhan kepuasan kerja tersebut. Makin tinggi tingkat kesesuaian nilai tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan begitu pula sebaliknya. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbedabeda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin

39

banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif dan negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat. Penelitian yang dilakukan Greenberg dan Baron (2003) dalam Wibowo (2010) yang menjelaskan tentang indikasi ada/tidaknya kepuasan kerja. Berdasarkan hasil-hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut: H6: Kepuasan kerja memediasi secara positif dan signifikan pada hubungan kesesuaian

nilai

individu

dan

organisasional dan OCB karyawan

nilai

organisasi

dengan

komitmen

40

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian 4.1.1 Rancangan Penelitian Rancangan penelitian merupakan rencana menyeluruh dari penelitian mencakup hal-hal yang akan dilakukan peneliti mulai dari membuat hipotesis dan implikasinya secara operasional sampai dengan analisa akhir dari data yang diperoleh menggunakan kuisioner sebagai alat pengumpul data primer untuk memperoleh bukti empiris mengenai peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB. Pendekatan penelitian ini menggunakan tipe penelitian penjelasan (Explanatory research). Jenis pelatihan ini dipilih mengingat tujuan yang hendak dicapai mencakup usaha-usaha untuk menjelaskan hubungan dan pengaruh yang terjadi diantara variabel yang diteliti tersebut.

4.1.2 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini akan dilaksanakan di Balai Besar POM di Denpasar, dengan obyek penelitian seluruh pegawai BBPOM di Denpasar. Adapun yang menjadi pertimbangan yaitu karena BBPOM di Denpasar

merupakan UPT (Unit

Pelaksana Tekhnis) dari Badan POM RI yang memiliki tugas melakukan pengawasan pre dan post market terhadap peredaran produk produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetik, produk komplimen, produk pangan dan bahan berbahaya di seluruh wilayah Propinsi Bali, terutama untuk produk yang diolah, dikemas dan berlabel serta seiring 40

41

dengan meningkatmya harapan/ekspektasi masyarakat terhadap peranan Badan POM RI dalam melindungi masyarakat dari beredaranya Obat dan Makanan yang membahayakan kesehatan sesuai dengan Visi yang ingin dicapai yaitu “ Menjadi Institusi Pengawas Obat dan Makanan yang Inovatif, Kredibel dan Diakui secara Internasional untuk melindungi masyarakat”, sehingga memerlukan SDM yang memiliki keseuaian nilai yang tinggi antara kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dan nilai organisasi serta memiliki komitmen organisasional dan perilaku ekstra peran (OCB) yang tinggi Disamping itu juga dimaksudkan untuk

memudahkan pengambilan data

serta penelitian terkait peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB karyawan yang belum pernah dilakukan di Balai Besar POM di Denpasar.

4.2 Variabel Penelitian 4.2.1 Identifikasi dan Klasifikasi Variabel Identifikasi variabel perlu dilakukan untuk memberikan gambaran dan acuan dalam penelitan. Berdasarkan rumusan masalah dan hipotesis yang dikemukakan dalam penelitian ini maka variabel-variabel dalam penelitin ini dapat diidentifikasikan sebagai berikut: 1)

Dependent variabel (variabel terikat) Variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi oleh Independent variable (variabel bebas). Dalam penelitian ini sebagai variabel terikat yaitu Komitmen Organisasional (Y1) dan OCB (Y2).

42

2)

Independent variabel (variabel bebas) Variabel bebas adalah variabel yang diduga secara bebas berpengaruh terhadap variabel terikat (dependent variable), yaitu kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi (X).

3)

Variable Intervening/variabel mediasi adalah variabel yang secara teoritis mempengaruhi hubungan antara variable independent dengan variable dependent. Variabel ini merupakan variabel penyela/antara variabel bebas dengan variabel terikat, sehingga variabel bebas tidak langsung

mempengaruhi

berubahnya

atau

timbulnya

variabel

terikat.(Sugiyono, 2012). Jadi variabel mediasi dalam penelitian ini adalah kepuasan kerja (M).

4.2.2 Definisi Operasional Untuk menghindari kesalahan dalam mengartikan variabel yang dianalisis, maka perlu diberikan definisi operasional setiap variabel yang sudah diidentifikasi. Definisi operasional variabel berisikan indikator-indikator dari suatu variabel, yang memungkinkan peneliti mengumpulkan data yang relevan untuk variabel tersebut. Berikut ini dijelaskan definisi operasional variabel dari masing-masing variabel penelitian sebagai berikut: 1)

Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi Yang dimaksudkan dengan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dalam penelitian yaitu kesesuaian nilai yang dimiliki karyawan dengan nilai-nilai dalam organisasi yang diyakininya (value congruence). Secara konsep penelitian ini menggunakan kuisioner yang diperkenalkan oleh Liedka (1989) yaitu:

43

(1) Profesionalisme Profesionalisme menurut Sedarmayanti (2004) adalah suatu sikap atau keadaan dalam melaksanakan pekerjaan dengan memerlukan keahlian melalui pendidikan dan pelatihan tertentu dan dilakukan sebagai suatu pekerjaan yang menjadi sumber penghasilan. (2) Responsif Menurut Effendi dalam Widodo (2001) responsif lebih mengarah pada daya tanggap dan cepat menanggapi apa yang menjadi masalah, kebutuhan dan aspirasi masyarakat (3) Kredibel Kredibel merupakan kata sifat dari kredibilitas yang bersumber dari kata ethos yang merupakan kepercayaan (trustwortiness) seseorang. Menurut Aristoteles dalam Cristian (2012), kredibilitas mencakup dua variabel yaitu keahlian dan kemampuan seseorang agar dapat dipercayai oleh orang lain. Keahlian dapat berupa tingkat intelijensi serta kompetensinya. Kepercayaan meliputi denotasikan sebagai sifat seseorang yang dilihat dari kejujuran, moral serta orisinalitasnya. (4) Team Work Team Work / Kerjasama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan ketrampilan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien (Sukrok, 2012).

44

(5) Inovatif Yaitu mampu melakukan pembaruan sesuai ilmu pengetahuan dan teknologi terkini.

2) Kepuasan kerja Kepuasan kerja merupakan perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang

merupakan

hasil

dari

evaluasi

karakteristik-karakteristiknya.

(Robbins,2009). Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan positif tentang pekerjaannya, begitu pula sebaliknya. (1) Gaji merupakan pemberian imbalan terhadap hasil kerja karyawan setiap bulan. (2) Promosi merupakan kesempatan yang diberikan pimpinan untuk menempati/naik pada posisi jabatan tertentu. (3) Rekan Kerja merupakan mitra kerja bagi pegawai BBPOM di Denpasar dalam melaksanakan tugas sehari-hari. (4) Penyelia

merupakan atasan langsung/Kepala BBPOM yaitu

kemampuannya dalam hal memimpin/memberikan dukungan tekhnis dan dukungan perilaku. (5) Pekerjaan itu sendiri yaitu pekerjaannya yang dapat memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar dan kesempatan untuk berkarier.

3)

Komitmen organisasional Komitmen organisasional adalah keinginan yang kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan

45

organisasi dan keyakinan tertentu terhadap penerimaan nilai dan tujuan organisasi (Luthans, 2006) (1) Komitmen

Afektif

yaitu

ikatan

emosional

seseorang,

identifikasi/pengenalan dan keterlibatan dalam organisasi tertentu. Seorang karyawan dengan komitmen afektif yang kuat dalam bekerja diorganisasi tersebut karena “mereka menginginkan”. (2) Komitmen Normatif

yaitu mencerminkan rasa kewajiban dari

karyawan untuk tetap dalam organisasi. Tindakan ini merupakan hal yang benar yang harus dilakukan. (3) Komitmen kontinuan akan

resiko-resiko

yaitu mencerminkan kesadaran pegawai terkait

dengan

ditinggalkannya

sebuah

organisasi atau bisa juga artinya menyadari adanya biaya-biaya yang dihubungkan dengan meninggalkan organisasi karena “mereka membutuhkannya”,

4)

Organizational Citizenship Behavior (OCB) Organizational Citizenship Behavior (OCB) atau juga sering diistilahkan dengan perilaku peran ekstra adalah perilaku baik yang dimiliki seseorang yang mau diberikan pekerjaan lain diluar pekerjaan pokoknya (Robbins, 2006). (1) Perlaku Civic Virtue yaitu sifat bijaksana atau keanggotaan yang baik seperti melakukan fungsi-fungsi sekalipun tidak diwajibkan untuk membantu memberikan kesan baik bagi organisasi (memberikan pelayanan yang diperlukan bagi kepentingan organisasi, terlibat dan bekerjasama dengan tim serta aktif

46

memberikan saran dan kritik yang membangun demi kelangsungan hidup organisasi). (2) Perilaku Conscientiousness yaitu sifat kehati-hatian, seperti efisiensi penggunaan waktu, tingkat kehadiran yang tinggi adalah kontribusi efisiensi baik berdasarkan individu maupun kelompok. Dapat juga diartikan prilaku yang memenuhi syarat minimal peran yang dikehendaki oleh organisasi. (3) Perilaku Altruism yaitu mementingkan orang lain seperti memberi pertolongan kepada pegawai baru dan menyediakan waktu untuk orang lain. (4) Perilaku courtesy yaitu sifat sopan dan taat terhadap aturan dalam organisasi, mencegah timbulnya masalah dan memaksimalkan penggunaan waktu. (5) Perilaku Sportmanship

yaitu sifat sportif

dan positif seperti

menghindari komplain dan keluhan dengan memaksimalkan total jumlah waktu kerja.

4.3 Prosedur Pengumpulan Data 4.3.1 Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1)

Data kuantitatif, adalah jenis data yang berbentuk angka, atau data kualitatif yang diangkakan (skoring) seperti yang terdapat dalam skala pengukuran. Dalam penelitian ini data kuantitatif yang digunakan adalah berupa data jumlah pegawai Balai Besar POM di Denpasar dan data hasil kuantifikasi data kualitatif berupa skoring jawaban responden

47

mengenai peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan

komitmen

organisasional dan OCB karyawan. 2) Data kualitatif, adalah jenis data yang tidak dapat dinyatakan dalam bentuk angka melainkan dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat, skema dan gambar. Dalam penelitian ini data kualitatif adalah data nama, masa kerja dan jabatan karyawan Balai Besar POM di Denpasar.

4.3.2 Sumber Data Penelitian ini menggunakan data yang dikumpulkan dari sumber berikut: 1) Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya dan dikumpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan penelitian. Sumber data primer dalam penelitian ini adalah data yang dikumpulkan dari jawaban responden menggunakan instrumen kuesioner penelitian untuk menggali informasi terkait rumusan masalah dalam penelitian ini yaitu peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB karyawan Balai Besar POM di Denpasar. 2) Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung dalam bentuk dokumen maupun data yang telah diolah seperti data pegawai Balai Besar POM di Denpasar.

48

4.3.3 Populasi dan Sampel Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2012). Populasi bukan hanya sekedar jumlah yang ada pada obyek/subyek yang diteliti, tetapi meliputi seluruh karakteristik sifat yang dimiliki oleh obyek atau subyek itu. Menurut Singarimbun (1998) menyatakan bahwa populasi adalah jumlah keseluruhan dari unit analisis yang cirinya akan diduga. Penelitian ini menggunakan seluruh populasi sebagai sampel atau responden yaitu pegawai Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Denpasar yang berjumlah 99 orang.

4.3.4 Cara Pengumpulan Data Pengumpulan data yang akan digunakan dalam penelitian ini menggunakan empat cara sebagai berikut: 1) Observasi/Pengamatan. Tehnik pengumpulan data yang dilakukan dengan melakukan pengamatan secara langsung pada lokasi penelitian (Balai Besar POM di Denpasar) mengenai permasalahan yang akan diteliti. 2) Kuesioner Cara pengumpulan data yang

dipergunakan untuk memperoleh data

primer yang berhubungan dengan penelitian yaitu dengan memberikan daftar pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada seluruh responden untuk dijawab dengan tanggapan sesuai dengan variabel-variabel yang diteliti, yaitu tentang kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi, kepuasan

49

kerja, komitmen organisasional dan OCB karyawan yang sesuai dengan indikator-indikator dalam definisi operasional.

4.4 Instrumen Penelitian Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket atau biasa disebut kuesioner tertutup yang berisi sekumpulan pertanyaan berdasarkan indikator dari masing-masing konstruk. Setiap item pertanyaan atau pernyataan diukur dengan menggunakan skala Likert Skala Likert dipergunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang skala sosial di mana jawaban setiap pertanyaan atau pernyataan memiliki sejumlah kategori yang berturut-turut dari yang paling positif sampai yang paling negatif. Dengan skala Likert maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel, kemudian dijadikan sebagai titik tolak dalam menyusun pernyataan atau pertanyaan (Sugiyono, 2012). Jawaban dari setiap item instrumen memiliki gradasi nilai dari sangat penting/sangat setuju sampai sangat tidak penting/tidak setuju. Dalam hal ini interval penelitian dijabarkan sebagai berikut: SP/SS

: Sangat Penting/Sangat Setuju diberi skor 5

P/S

: Penting/Setuju diberi skor 4

CP/CS

: Cukup Penting/Cukup Setuju diberi skor 3

TP/TS

: Tidak Penting/Tidak Setuju diberi skor 2

STP/STS : Sangat Tidak Penting/Sangat Tidak Setuju diberi skor 1 Berdasarkan interval ini responden bebas menentukan skor persepsinya secara jelas dan tidak ambigu terhadap pernyataan-pernyataan di dalam

50

kuesioner. Makin tinggi skor yang diperoleh maka semakin tinggi pula tingkat penilaian responden/indeks variabel yang akan kita uji.

4.4.1 Uji Validitas Instrumen Instrumen yang ideal adalah dimana semua pertanyaan pada instrumen bersifat valid dan reliabel, agar instrumen dapat mengukur konstruk dengan baik serta menghasilkan pengukuran yang konsisten. Untuk mencapai hal tersebut, peneliti membuat pre-test terhadap sebagian kecil sampel guna mengetahui apakah instrumen yang digunakan dapat diterapkan di penelitian lapangan selanjutnya.

Apabila

pada

kuesioner

ditemukan

kalimat

yang

sulit

dimengerti/bermakna ganda yang ditunjukkan dengan rendahnya nilai uji validitas/reliabilitas, maka indikator tersebut harus diperbaiki. Uji Validitas adalah sejauh mana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melaksanakan fungsi ukurnya, sehingga dengan maksudnya.

memberikan hasil ukur yang sesuai

Dalam penelitian ini uji validitas instrumen dilakukan

dengan mengkorelasi masing-masing pertanyaan atau pernyataan dengan jumlah skor untuk masing- masing variabel. Teknik yang digunakan untuk uji validitas ini adalah teknik korelasi product moment, dianggap memenuhi syarat minimum kalau nilai r ≥ 0,3, maka instrumen tersebut layak digunakan dalam pengujian hipotesis penelitian. Dan sebaliknya, bila skor total kurang dari 0,3, berarti instrumen tersebut tidak signifikan (tidak valid) dan tidak akan diikut sertakan dalam pengujian hipotesis penelitian.

51

4.4.2 Uji Reliabilitas Instrumen Uji reliabilitas mampu menunjukkan sejauh mana instrumen dapat dipercaya dan dapat dihandalkan. Nilai suatu instrumen dikatakan reliabel bila nilai Alpha Cronbach ≥ 0,6. Pengujian reliabilitas instrumen dalam penelitian ini akan dilakukan dengan menggunakan komputer dengan perangkat lunak SPSS for Windows 17.0. Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap 30 sampel sebagai pretest untuk mengetahui apakah instrumen yang digunakan valid dan handal/reliable, diperoleh hasil bahwa semua instrumen telah memenuhi persyaratan yaitu nilai korelasi product moment, r ≥ 0,3 serta untuk nilai reliabelnya Alpha Cronbach ≥ 0,6 sehingga instrumen bisa digunakan untuk pengolahan data lebih lanjut (lihat lampiran 8). 4.5 Metode Analisis Data Data yang diperoleh selama pengumpulan data di lapangan kemudian dianalisis dengan menggunakan statistik deskripsi dan statistik infrensial. Statistik deskripsi berupa distribusi frekuensi digunakan untuk menyajikan karakteristik responden, sedangkan statistik infrensial berupa analisis regresi sesuai dengan Baron and Kenny Steps disertai Uji Sobel yang digunakan untuk menguji hipotesis yang dirumuskan

4.5.1

Analisis Deskriptif Analisis deskriptif berfungsi untuk mendeskripsikan atau memberi

gambaran terhadap obyek yang diteliti melalui data sampel atau populasi sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang

52

berlaku untuk umum (Sugiyono, 2010). Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui karakteristik dan tanggapan responden terhadap item-item pertanyaan pada kuesioner. Pada teknik analisis ini seluruh variabel yang diteliti dideskripsikan dengan menggunakan nilai rata-rata dan persentase dari skor jawaban responden.

4.5.2 Confirmatory Factor Analysis (CFA) Penggunaan analisis faktor/confirmatory factor analysis digunakan untuk melihat besarnya loading factor dari masing-masing indicator, yang dapat dilihat pada tabel Component Matrix. Hal tersebut menjelaskan korelasi antara satu variabel dengan faktor yang terbentuk.

4.5.3 Analisis Regresi Untuk menguji hipotesis penelitian yang dirumuskan pada uraian diatas akan diuji menggunakan analisis regresi sesuai dengan Baron and Kenny Steps yang disertai Uji Sobel dalam Preachers, 2004. Dalam pengujian dengan causal steps, peneliti harus mengestimasi tiga persamaan regresi berikut sesuai langkah-langkah dengan Baron dan Kenny, (1986) dalam Preachers, 2004. 1. Persamaan regresi sederhana variabel mediator (M) pada variabel independen (X): M = i1 + a X + e1 2. Persamaan regresi sederhana variabel dependent (Y) pada variabel independent (X): Y = i2 + c X + e2 3. Persamaan regresi berganda variabel dependen (Y) pada kedua variabel independent (X) dan mediator (M): Y = i3 + c' X + b M + e3

53

Dimana i adalah koefisien intersep. Berdasarkan hasil estimasi ketiga model regresi tersebut, ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi untuk tercapainya

mediasi.

Pertama,

variabel

independen

harus

signifikan

mempengaruhi variabel mediator pada persamaan pertama (path a), jadi koefisien a ≠ 0. Kedua, variabel independent harus signifikan mempengaruhi variabel dependent pada persamaan kedua (path c), jadi koefisien c ≠ 0. Dan ketiga, variabel mediator harus signifikan mempengaruhi variabel dependen pada persamaan ketiga (path b), jadi koefisien b ≠ 0. Mediasi terjadi jika pengaruh variabel independent terhadap variabel dependent lebih rendah pada persamaan ketiga (c') dibandingkan pada persamaan kedua (c) (Baron dan Kenny, 1986). Koefisien a dan b yang signifikan sudah cukup untuk menunjukkan adanya mediasi, meskipun c tidak signifikan. Sehingga tahap esensial dalam pengujian mediasional adalah step 2 dan step 3. Sehingga dapat dikatakan variabel independent mempengaruhi mediator dan variabel mediator mempengaruhi dependent meskipun independent tidak mempengaruhi dependent. Bila step 2 dan step 3 terpenuhi dan koefisien c' tidak signifikan (c' = 0) maka terjadi perfect atau complete mediation. Bila koefisien c' berkurang namun tetap signifikan (c' ≠ 0) maka dinyatakan terjadi partial mediation. Dalam penelitian ini untuk menguji kelima hipotesis yang telah dirumuskan maka akan dilakukan analisis data menggunakan analisis regresi linier yaitu: a) Pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi terhadap komitmen organisasional. Langkah yang harus dilakukan yaitu: Meregresi kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi (X) dengan komitmen organisasional (Y1)

54

b) Pengaruh Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi(X) terhadap OCB (Y2). Langkah yang harus dilakukan yaitu: meregresi kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi (X) dengan OCB (Y2) c) Pengaruh kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi terhadap kepuasan kerja. Langkah yang harus dilakukan yaitu: meregresi kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi (X) dengan kepuasan kerja (M) d) Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional. Langkah yang harus dilakukan yaitu: meregresi kepuasan kerja (M) dengan komitmen organisasional (Y1) e) Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap OCB. Langkah yang harus dilakukan yaitu: meregresi kepuasan kerja (M) dengan OCB (Y2). f) Peran Mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional. Langkah keenam diketahui dengan meregresi kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi (X) dengan kepuasan kerja (M) terhadap komitmen organisasional (Y1), sedangkan peran Mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan OCB diketahui dengan meregresi kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi (X) dengan kepuasan kerja (M) terhadap OCB (Y2)

4.5.4 Uji Sobel Untuk menguji signifikansi peran mediasi variabel kepuasan kerja yang digunakan sebagai variabel mediator dalam hubungan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB, maka digunakan Uji Sobel (Baron dan Kenny,1986) dalam Preachers, 2004. Uji Sobel dirumuskan sebagai berikut:

55

……………………………………..

…………………….

(1)

(2)

Keterangan: a=

koefisien regresi dari variabel independen (X) terhadap variabel moderator (M).

sa = standar error dari a. b = koefisien regresi dari variabel moderator (M) terhadap variabel dependen (Y) sb = standar error dari b. Karena pada dasarnya langkah-langkah Baron dan Kenny tersebut merupakan teknik analisis regresi, dan model regresi dikatakan model yang baik apabila model tersebut bebas dari asumsi klasik statistik. Suatu model secara teoritis akan menghasilkan nilai parameter penduga yang tepat bila memenuhi persyaratan asumsi klasik regresi yaitu meliputi uji normalitas, multikolinearitas, dan heteroskedastisitas: 1)

Uji Normalitas Uji normalitas bertujuan untuk meyakinkan apakah dalam model regresi terdapat variabel penganggu atau residual terdistribusi normal (Ghozali 2009). Hal ini berarti bahwa perbedaan antara nilai prediksi dengan nilai yang sebenarnya (error) akan terdistribusi secara simetris di sekitar nilai rata-rata sama dengan nol. Uji normalitas terhadap residual dilakukan dengan menggunakan Kolmogorov-Smirnov Model dengan taraf signifikansi 5 persen.

56

2)

Uji Multikoliniearitas Uji multikolinearitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya penyimpangan asumsi klasik multikolinearitas, yaitu adanya hubungan linier antar variabel independen dalam model regresi. Prasayarat yang harus terpenuhi dalam model regresi yang baik menurut Ghozali (2009) adalah tidak adanya korelasi diantara variabel independen. Pada penelitian ini akan dilakukan uji mulitkolinearitas dengan melihat nilai inflation factor (VIF) pada model regresi. Menurut Ghozali (2009), nilai cut

off

yang

umum

dipakai

untuk

menunjukkan

adanya

multikolinearitas adalah nilai tolerance di bawah 0,10 atau sama dengan nilai VIF di atas 10. 3)

Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Glejser. Menurut Utama (2009) model regresi yang baik adalah yang tidak mengandung gejala heteroskedastisitas atau mempunyai varians yang homogen. Gejala heteroskedastisitas dinyatakan tidak ada, jika nilai signifikansi lebih besar dari alpha 0,05 (Ghozali, 2009).

57

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Gambaran Umum Balai Besar POM di Denpasar Berdasarkan Keputusan Presiden RI No. 103 tahun 2001, Tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen, Badan Pengawas Obat dan Makanan (Badan POM) ditetapkan sebagai Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) yang bertanggung jawab kepada Presiden.

Sesuai dengan Keputusan Kepala

Badan POM RI Nomor 05018/SK/KBPOM tahun 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Badan POM, Balai Besar POM di Denpasar merupakan salah satu Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Badan POM. UPT di lingkungan Badan POM adalah unit pelaksana teknis Badan POM di bidang pengawasan obat dan makanan, yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Badan POM, dalam pelaksanaan tugas secara teknis dibina oleh para Deputi dan secara administrasi dibina oleh Sekretaris Utama.

Sesuai

dengan

Keputusan

Kepala

Badan

POM

RI

Nomor

05018/SK/KBPOM tahun 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Badan POM, yang kemudian diperbaharui dengan Surat Keputusan Kepala Badan POM Nomor HK.00.05.21.4232 tahun 2004, Balai Besar POM di Denpasar sebagai salah satu UPT Badan POM mempunyai tugas melaksanakan kebijakan di bidang pengawasan produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetik, produk komplimen, keamanan pangan dan bahan berbahaya. 57

58

Untuk menjalankan tugas pokok tersebut diatas, Balai Besar POM di Denpasar menyelenggarakan fungsi:  Penyusunan rencana dan program pengawasan obat dan makanan.  Pelaksanaan pemeriksaan secara laboratorium pengujian dan penilaian mutu produk terapetik, narkotik, psikotropik dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetik, produk komplimen, pangan dan bahan berbahaya.  Pelaksanaan pemeriksaan laboratorium, pengujian dan penilaian mutu secara mikrobiologi.  Pelaksanaan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh dan pemeriksaan pada sarana produksi dan distribusi.  Pelaksanaan penyelidikan dan penyidikan pada kasus pelanggaran hukum.  Pelaksanaan sertifikasi produk, sarana produksi dan distribusi tertentu yang ditetapkan oleh Kepala Badan POM.  Pelaksanaan kegiatan layanan informasi konsumen.  Evaluasi dan penyusunan laporan pengujian obat dan makanan.  Pelaksanaan urusan ketatausahaan dan kerumahtanggaan.  Pelaksanaan tugas lain yang ditetapkan oleh Kepala Badan POM, sesuai dengan bidang tugasnya. Untuk mendukung pelaksanaan tugas pokok dan fungsi tersebut, Balai Besar POM di Denpasar dibentuk dengan struktur organisasi sebagai berikut :

59

STRUKTUR ORGANISASI BALAI BESAR POM DI DENPASAR KEPALA BALAI

KA SUB BAG TU

BIDANG PENG. MIKROBIOLOGI

BIDANG PEMDIK

SEKSI PEMERIKSAAN

BIDANG PENG. PANGAN DAN BB

SEKSI PENYIDIKAN

BIDANG SERLIK

SEKSI SERTIFIKASI

BIDANG PENG. TERANOKOKO

SEKSI LAYANAN INFORMASI KONSUMEN

JABATAN FUNGSIONAL

Gambar 5.1 Struktur Organisasi Balai Besar POM di Denpasar Masing-masing Bidang, Seksi, Sub Bagian, dan Kelompok Jabatan Fungsional tersebut mempunyai tugas pokok dan fungsi sebagai berikut : 1) Bidang Pengujian Produk Terapetik, Narkotika, Obat Tradisional, Kosmetika dan Produk Komplimen mempunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana dan program serta evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan pemeriksaan secara laboratorium pengujian dan penilaian mutu di bidang produk terapetik, narkotika, obat tradisional, kosmetika dan produk komplimen. 2) Bidang Pengujian Pangan dan Bahan Berbahaya mempunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana dan program serta evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan pemeriksaan secara laboratorium, pengujian dan penilaian mutu di bidang pangan dan bahan berbahaya. 3) Pengujian Mikrobiologi mempunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana dan program serta evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan pemeriksaan

60

secara laboratorium, pengujian dan penilaian mutu secara mikrobiologi. 4) Bidang Pemeriksaan dan Penyidikan mempunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana dan program serta evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh untuk pengujian, dan pemeriksaan sarana produksi, distribusi dan instansi kesehatan serta penyidikan kasus pelanggaran hukum dibidang produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetik, produk komplimen, pangan dan bahan berbahaya. Dalam melaksanakan tugas tersebut, Bidang Pemeriksaan dan Penyidikan menyelenggarakan fungsinya sebagai berikut : a) Penyusunan rencana dan program pemeriksaan dan penyidikan Obat dan Makanan. b) Pelaksanaan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh dan pemeriksaan sarana produksi, distribusi dan instansi kesehatan di bidang produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetika dan produk komplimen. c) Pelaksanaan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh dan pemeriksaan sarana produksi dan distribusi di bidang pangan dan bahan berbahaya. d) Pelaksanaan penyidikan terhadap kasus pelanggaran hukum. e) Evaluasi dan penyusunan laporan pemeriksaan dan penyidikan obat dan makanan. Bidang Pemeriksaan dan Penyidikan terdiri dari: a) Seksi Pemeriksaan mempunyai tugas melakukan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh untuk pengujian, pemeriksaan sarana produksi dan

61

distribusi produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetika, produk komplimen, pangan dan bahan berbahaya. b) Seksi Penyidikan Seksi Penyidikan mempunyai tugas melakukan penyidikan terhadap kasus pelanggaran hukum di bidang produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetika, produk komplimen, pangan dan bahan berbahaya. 5) Bidang Sertifikasi dan Layanan Informasi konsumen mempunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana dan program serta evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan sertifikasi produk, sarana produksi dan distribusi tertentu dan layanan informasi konsumen. Dalam melaksanakan tugas tersebut, Bidang Sertifikasi dan Layanan Informasi Konsumen menyelenggarakan fungsinya : a) Penyusunan rencana dan program sertifikasi produk dan layanan informasi konsumen. b) Pelaksanaan sertifikasi produk, sarana produksi dan distribusi tertentu. c) Pelaksanaan layanan informasi untuk konsumen. d) Evaluasi dan penyusunan laporan sertifikasi produk dan layanan informasi konsumen. Bidang Sertifikasi dan Layanan Informasi Konsumen terdiri dari: a) Seksi Sertifikasi Seksi sertifikasi mempunyai tugas melakukan sertifikasi produk, sarana produksi dan distribusi tertentu.

62

b) Seksi Layanan Informasi Konsumen Seksi Layanan Informasi mempunyai tugas melakukan layanan informasi konsumen. 6) Sub Bagian Tata Usaha mempunyai tugas memberikan pelayanan teknis dan administrasi di lingkungan Balai Besar POM di Denpasar. 7) Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundangundangan yang berlaku. Kelompok Jabatan Fungsional terdiri dari jabatan fungsional Pengawas Farmasi dan Makanan dan jabatan Fungsional Umum. Berdasarkan Peraturan Kepala Badan POM RI Nomor HK.00.05.21.3592 tanggal 9 Mei 2007 tentang Perubahan Kedua atas Keputusan Kepala Badan POM Nomor 05018/SK/KBPOM tahun 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja UPT di lingkungan Badan POM, cakupan wilayah kerja Balai Besar POM di Denpasar adalah seluruh wilayah administrasi Provinsi Bali

5.2 Karakteristik Responden Karakteristik responden diperlukan untuk memberikan gambaran terhadap data yang telah diperoleh dari kuisioner yang dikumpulkan. Karakteristik responden pada penelitian ini seperti pada Tabel 5.1 di bawah ini.

63

Tabel 5.1 Data Karakteristik Responden No 1

Variabel Umur

2

Jumlah Jenis Kelamin

3

Jumlah Masa Kerja

4

Jumlah Pendidikan

Karakteristik < 30 Tahun 31-35 Tahun 36-40 Tahun 41-45 Tahun 46-50 Tahun > 50 Tahun Laki-Laki Perempuan < 10 Tahun 10 - 20 Tahun > 20 Tahun S2 S1/Apoteker S1/STP S1/SE S1/SH S1/Biologi S1/Lainnya D3 SMA/SMAK SD

Jumlah Sumber: Data Primer yang diolah

Orang 11 20 15 17 19 14 96 32 64 96 23 44 29 96 6 25 14 5 6 10 6 4 19 1 96

Jumlah Persentase 11.46 20.83 15.63 17.71 19.79 14.58 100.00 33.33 66.67 100.00 23.96 45.83 30.21 100.00 6.25 26.04 14.58 5.21 6.25 10.42 6.25 4.17 19.79 1.04 100.00

Ditinjau dari segi usia, jumlah terbanyak ditempati kelompok usia 31 s/d 35 tahun yaitu sebanyak 20 orang (20,83%), diikuti kelompok usia 46 s/d 50 tahun 19 orang (19,79%), disusul kemudian oleh

kelompok usia 41 s/d 45 tahun

sebanyak 17 orang (17,71%), kelompok usia 36 s/d 40 tahun sebanyak 15 orang (15,63%), dan jumlah pegawai dengan usia diatas 50 tahun sebanyak 14 orang (14,58%) serta jumlah pegawai yang paling kecil yaitu dengan usia 26-30 tahun yaitu sebesar 11 orang (11,46%). Faktor usia merupakan salah satu karakteristik seseorang yang mempengaruhi penilaiannya dalam menentukan tingkat kepuasan kerja dan keinginan untuk berhenti. Ditinjau dari jenis kelamin maka sebagian besar karyawan adalah wanita sebanyak 64 orang (66,67%) dan sisanya adalah pria. Jenis kelamin

64

mempengaruhi keputusan individu untuk memilih suatu pekerjaan karena hal ini berhubungan dengan adanya kesesuaian antara individu dengan pekerjaan dan organisasi. Pada umumnya karyawan di Badan POM didominasi oleh perempuan, dikarenakan kaum perempuan secara umum bertindak lebih teliti, sabar dan telaten dalam bekerja. Ditinjau dari tingkat pendidikan pegawai, 6 orang (6,25%) berjenjang S2, 25 orang (26,04%) berpendidikan Apoteker, 14 orang (14,58%) berpendidikan Sarjana Teknologi Pangan, 5 orang (5,21%) Sarjana Ekonomi, 6 (6,25%) dari sarjana ekonomi, sebanyak 10 (10,42%) dari sarjana Biologi, dan 6(6,25%) dari sarjana lainnya. Sejumlah 4 (4,17%) berpendidikan D3, setingkat SMA/SMAK sebanyak 19 (19,79%) serta berpendidikan SD sebanyak 1 orang (1,04%). Sarjana Farmasi/Apoteker adalah tingkat pendidikan dengan jumlah terbesar di Balai Besar POM di Denpasar. Tingkat pendidikan ini akan mempengaruhi profesionalisme karyawan dalam menjalankan tugasnya. Pendidikan ini pula akan mempengaruhi karyawan dalam meningkatkan kinerja (Judge and Bretz, 1994). Ditinjau dari masa kerja ternyata karyawan dengan masa kerja 10-20 tahun yang menempati jumlah terbanyak yaitu 44 orang (45,83%), diikuti dengan masa kerja > 20 tahun yaitu sebanyak 29 orang (65,91%) dan jumlah yang paling kecil yaitu karyawan dengan masa kerja < 10 tahun yaitu sebanyak 23 orang (23,96%). Karyawan yang memiliki masa kerja lama akan menimbulkan loyalitas dan komitmen organisasional yang lebih tinggi yang akhirnya berdampak pada OCB, karyawan yang masa kerjanya panjang akan lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti, sehingga semakin panjang masa kerja maka akan semakin loyal terhadap perusahaan

65

5.3 Analisis Deskriprif Variabel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari variabel terikat (Dependent variable) yaitu komitmen organisasional dan OCB, variabel bebas (Independent Variable) yaitu kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dan sebagai variabel mediasi (mediatian variable) yaitu kepuasan kerja. Berdasarkan hasil pengolahan data, deskriptif variabel-variabel dibawah ini menunjukkan sebaran nilai rata-rata untuk masing-masing indikator yang merupakan hasil persepsi karyawan dan nilai loading faktor yang memberikan gambaran secara konseptual terhadap kuisioner. Data selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 6-7.

a)

Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai Organisasi Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dalam penelitian ini merupakan

variabel bebas yang diukur dengan 12 pernyataan. Dengan memperhatikan Tabel 5.2 dapat dijelaskan bahwa pernyataan tentang pentingnya nilai profesionalisme dalam persepsi karyawan menempati urutan tertinggi dengan nilai rata-rata 4,59, yang diperoleh dari jawaban responden pada indikator integritas karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa dalam melaksanakan tugas, pokok dan fungsinya (tupoksi), sebagian besar karyawan Balai Besar POM di Denpasar telah menerapkan sikap profesional dengan menjunjung tinggi nilai integritas. Sedangkan Responsif menempati nilai rata-rata terendah yakni sebesar 3,91. Hal ini disebabkan oleh masih rendahnya persepsi karyawan tentang pentingnya nilai responsif yaitu tingkat kesigapan dan kecepatan/daya tanggap karyawan dalam bekerja untuk pengembangan karirnya, sehingga organisasi memerlukan suatu metode yang tepat dalam bekerja sesuai aturan yang berlaku di Badan POM RI. Deskriptif jawaban responden disajikan pada Tabel 5.2 di bawah ini.

66

Tabel 5.2 Analisis Deskriptif Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai Organisasi No

Dimensi/Pernyataan

a) 1).

Profesionalisme Pentingnya peran Profesionalisme untuk mewujudkan Cita-cita 2). Pentingnya Integritas berperan dalam mewujudkan pengembangan karier 3). Pentingnya Obyektivitas diperlukan dalam kehidupan 4). Pentingnya ketekunan diperlukan dalam pencapaian tujuan hidup Bapak/ibu? b) Kredibilitas 1. Pentingnya kredibilitas dalam setiap lini kehidupan 2). Pentingnya peran kredibilitas sebagai suatu indikator kesuksesan dalam kehidupan c) Responsif 7. Pentingnya peran Responsif dalam keberhasilan pengembangan karier 8. Pentingnya responsibilitas dalam mengatasi setiap permasalahan d) Tim Work 9. Pentingnya peranan kerjasama dalam pencapaian tujuan 10. Pentingnya kerjasama dalam kehidupan e) Inovatif 11. Pentingnya peran Inovatif dalam pencapaian cita-cita 12. Pentingnya inovasi dalam kehidupan untuk mengatasi suatu masalah? Kesesuaian Nilai Individu dan Nilai Organisasi Sumber: Lampiran 7

1

2

Skala 3 4

5

Jml

Jml. Sko r

0

0

10

21

0

1

3

0

0

0

65

96

439

4.59 4,57

27

65

96

444

4,63

7

24

65

96

442

4,60

0

11

22

63

96

436

4,54

0

6

10

55

25

96

387

3.96 4,03

0

7

18

49

22

96

374

3,90

0

7

26

39

24

96

368

3.91 3,83

0

5

17

48

26

96

383

3,99

0

5

20

48

23

96

377

3.98 3,93

0

5

9

60

22

96

387

4,03

0

1 0 2

21

46

19

96

362

3,93 3,77

11

59

24

96

393

4,09

0

Ratarata

4,07

Standar Deviasi 0.61

0.73

0.82

0,71

0,70

0,60

67

b)

Kepuasan Kerja Kepuasan kerja dalam penelitian ini merupakan variabel mediasi yang

diukur dengan 12 pernyataan yang berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan Balai Besar POM di Denpasar. Hasil deskriptif rata-rata jawaban responden terhadap dimensi kepuasan kerja disajikan pada Tabel 5.3 di bawah ini. Tabel 5.3 Analisis Deskriptif Kepuasan Kerja No.

a) 1.

2. b) 3. 4.

5. c) 6. 7. d) 8. 9. 10. e) 11. 12.

Dimensi/Pernyataan

Imbalan/gaji Kepuasan terhadap nilai imbalan/pengahasilan yang diterima Imbalan adalah salah satu alasan karyawan keluar dari pekerjaan Promosi Ketiadaan pola pengembangan karir mempengaruhi kepuasan Kesempatan promosi jabatan berhubungan dengan kepuasan kerja Prestasi kerja berkorelasi positif dengan peluang Rekan Kerja Rasa tanggung jawab sejawat mempengaruhi kepuasan kerja Senang bekerja di BBPOM di Denpasar Pimpinan Pimpinan bersedia mendengarkan keluhan bawahan Pimpinan memberikan dukungan yang cukup pada bawahan Pimpinan menghargai pekerjaan bawahan Pekerjaan Tanggung jawab individu dihargai oleh pimpinan Pembagian kerja dilakukan secara adil Kepuasan Kerja

Skala 3 4

Jml

Jml Sko r

15

96

353

3.52 3,68

23

24

96

322

3,35

20

41

32

96

390

3.97 4,06

4

16

48

28

96

388

4,04

0

11

22

37

26

96

366

3,81

0

6

15

43

32

96

389

4,09 4,05

0

6

13

39

38

96

397

4,14

0

10

23

34

29

96

370

3,58 3,85

0

13

20

34

29

96

367

3,82

1

39

23

19

14

96

294

3,06

0

35

28

20

13

96

333

3,29 3,11

0

15

31

40

10

96

333

3,47

1

2

0

7

32

42

0

1

28

0

3

0

5

Rata -rata

3,69

Std. Devia si 0.87

0.79

0.82

0,90

0.86

0,67

Sumber: Lampiran 7 Pernyataan tentang kepuasan kerja terhadap rekan kerja menempati ratarata tertinggi dengan nilai 4,09 dengan nilai Baik. Sedangkan pernyataan tentang

68

kepuasan kerja terhadap pekerjaan yang dilaksanakan karyawan saat ini menempati urutan terendah dengan nilai 3,29 dengan nilai cukup baik Dari hasil tersebut diatas memperlihatkan bahwa karyawan BBPOM di Denpasar merasa puas dan senang bekerja dengan rekan-rekan kerjanya yang memiliki rasa tanggung jawab terhadap pekerjaan. Dalam penelitian ini kepuasan kerja terhadap pekerjaan yang menempati urutan terendah, yang memberi arti bahwa dalam bekerja karyawan merasa tidak puas yang disebabkan oleh karena pimpinan belum menghargai pekerjaan yang telah dilakukan selama bertugas sebagai karyawan BBPOM di Denpasar, disamping pembagian kerja yang dirasakan karyawan belum cukup adil.

c) Komitmen Organisasional Komitmen organisasional dalam penelitian ini diukur dengan enam pernyataan yang berhubungan dengan komitmen organisasional karyawan Balai Besar POM di Denpasar. Dengan memperhatikan Tabel 5.4 dapat dijelaskan bahwa pernyataan tentang komitmen organisasional pada dimensi komitmen afektif karyawan menempati rata-rata tertinggi dengan nilai 4,05 yang berarti sebagian besar karyawan menyatakan kesediaannya untuk mengadikan ilmu dan kemampuan yang dimilikinya serta mempercayai bahwa menjadi karyawan BBPOM di Denpasar adalah keputusan yang sangat tepat. Sedangkan pernyataan tentang dimensi komitmen normatif menempati urutan terendah yaitu 3,83 yang berarti bahwa sebagian responden akan mempertimbangkan kemungkinan untuk pindah ke tempat lain bilamana ada peluang yang lebih besar dan mengabdi di BBPOM di Denpasar adalah sesuatu yang sudah normatif.

69

Hasil deskriptif rata-rata jawaban responden terhadap dimensi komitmen organisasional disajikan pada Tabel 5.4 di bawah ini. Tabel 5.4 Analisis Deskriptif Komitmen Organisasional No a) 1.

2.

b) 3.

4.

c) 5.

6.

Dimensi/Pernyataan Komitmen Afektif Merasa bangga menjadi karyawan BBPOM di Denpasar Bersedia melakukan pekerjaaan tambahan tidak harus disertai imbalan Komitmen Normatif Tidak memiliki minat keluar dari organisasi meskipun memiliki peluang memperoleh pengahasilan lebih tinggi Kesetiaan pada organisasi memberikan manfaat positif. Komitmen Kontinuan Keluar dari pekerjaaan saat ini memberikan dampak negatif pada kesejahteraan keluarga Loyalitas ditandai dengan pencapaian target kerja diatas standar.

Skala 3 4

5

Jm l

Jml. Skor

41

36

96

397

Rata -rata 4,05 4,14

13

44

29

96

380

3,96

8

24

41

23

96

367

3,83 3,82

0

10

20

42

24

96

368

3,83

0

8

23

35

30

96

375

3,96 3,91

0

7

14

45

30

96

386

4,02

1

2

0

4

15

0

10

0

Komitmen Organisasional

3,95

Std. Deviasi 0,76

0.85

0,83

0,66

Sumber: Lampiran 7

d)

Organisasional Citizenship Behavior (OCB)

OCB dalam penelitian ini diukur dengan

sepuluh 10 pernyataan yang

berhubungan dengan tingkat perilaku ekstra peran yang dimiliki karyawan. Dengan memperhatikan Tabel 5.5 dapat dijelaskan bahwa pernyataan tentang Altruisme menempati rata-rata tertinggi dengan nilai 4,54 yang berarti sebagian besar

karyawan

mempersepsikan

altruisme

sebagai

nilai

yang

senang

mementingkan orang lain seperti memberikan bantuan kepada rekan kerja dalam situasi yang tidak biasa dan memiliki sifat yang mudah untuk bekerja sama.

70

Sedangkan pernyataan tentang dimensi courtesy menempati urutan terendah yaitu 4,19

yang berarti bahwa sebahagian kecil responden mempersepsikan nilai

courtesy sebagai sikap yang dimilikinya untuk saling menghormati diantara sesama karyawan dan mau menjaga citra organisasi. Hasil deskriptif jawaban responden disajikan pada Tabel 5.5 di bawah ini. Tabel 5.5 Analisis Deskriptif OCB No.

Indikator/Pernyataan 1

a)

Civic Virtue

1).

Kritik terhadap organisasi, dirasakan sebagai sebagai kritik terhadap pribadi Terbuka untuk menyatakan pendapatnya

2).

b)

Conscientiousness

3).

Mampu menyelesaikan tugas sebelum batas waktu yang ditentukan Selalu siap melaksanakan tugas bila dibutuhkan

4).

c)

Altruisme

5).

Bersedia memberikan orientasi pada karyawan baru. Menunjukkan kerja sama yang baik.

6).

d)

Courtesy

7). 8).

Saling menghormati satu sama lain. Menjaga citra organisasi.

e)

Sportmanship

9).

Tidak puas dengan kebijakan pengembangan karier dalam organisasi Cenderung membesar-besarkan masalah yang terjadi.

10)

2

Skala 3 4

5

Jml

Jml. Skor

15

19

Ratarata

61

96

428

4,46

4,52

4,49 0

Std. Deviasi

0,72

1 0

1

7

29

59

96

434

0

1

11

23

61

96

432

4,50

0

1

12

20

63

96

433

4,50

0

1

11

22

62

96

433

4,50

0

1

6

27

62

96

438

4,56

0

3

13

44

36

96

401

0

6

11

36

43

96

404

4,51

4,54

4,19

0,68

0,80

4,18 4,21

4,38 0

2

17

19

58

96

421

4,39

0

2

15

25

54

96

419

4,36

OCB

0,72

4,42

0,68

0,68

Sumber: Lampiran 7

5.4 Confirmatory Factor Analysis (CFA) Penggunaan analisis faktor/confirmatory factor analysis digunakan untuk melihat besarnya loading factor dari masing-masing indikator yang dapat dilihat pada tabel Component Matrix. Hal tersebut menjelaskan korelasi antara satu variabel dengan faktor yang terbentuk dan memeberikan informasi mengenai

71

dimensi yang paling dominan terhadap variabel yang digunakan. Hasil seperti yang disajikan pada 5.6 Tabel di bawah ini. Tabel 5.6 Nilai Loading Factor No Dimensi Kesesuaian nilai individu organisasi 1. Profesionalisme 2. Kredibilitas 3. Responsif 4. Tim Work 5. Inovatif Kepuasan Kerja 1 Imbalan/gaji 2 Promosi 3 Rekan kerja 4 Penyelia/pimpinan 5 Pekerjaan Komitmen Organisasional 1 Komitmen Afektif 2 Komitmen Normatif 3 Komitmen Kontinuan OCB 1 Altruisme 2 Conscientiousness 3 Civic Virtue 4 Courtesy 5 Sportmanship Sumber: Lampiran 8-9

dan

nilai

Loading Factor 0,945 0,884 0,902 0,959 0,925 0,896 0,878 0,882 0,958 0,940 0,925 0,891 0,838 0,870 0,940 0,917 0,976 0,974 0,969 0,972 0,957 0,970

Pada Tabel 5.6 terlihat nilai loading faktor kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi sebesar 0,945 dengan nilai loading faktor tertinggi yaitu pada dimensi Responsif sebesar 0,959 dan loading faktor terendah yaitu dimensi inovatif dengan nilai 0,884. Hal ini berarti bahwa secara konseptual nilai responsif merupakan nilai tertinggi yang dijunjung oleh karyawan dalam melaksanakan tugas/mengatasi permasalahan, dan rendahnya nilai Inovatif secara konseptual berarti bahwa karyawan masih belum optimal berinovasi terutama dalam bidang tekhnologi terkini. Sedangkan Nilai loading faktor kepuasan kerja yaitu sebesar

72

0,878 dengan nilai tertinggi pada indikator promosi sebesar 0,958 dan indikator terendah pada Imbalan/gaji. Hasil ini dimungkinkan disebabkan karena secara konseptual responden menilai bahwa promosi merupakan hal terpenting dalam menentukan kepuasan kerja sedangkan sebaliknya imbalan/gaji merupakan faktor yang tidak terlalu berpengaruh dalam menentukan kepuasan kerja. Komitmen organisasional memiliki loading faktor yaitu sebesar 0,838, dengan nilai loading faktor tertinggi yaitu pada komitmen normatif dengan nilai loading faktor sebesar 0,940 dan nilai loading faktor terkecil yaitu pada dimensi komitmen afektif sebesar 0,870. Hal ini berarti secara konseptual sebagian besar responden menilai

bahwa kesetiaan dan tetap bertahan menjadi anggota

organisasi karena kewajiban, dan sebagian kecil responden menilai bahwa memiliki rasa kebanggaan menjadi karyawan Balai Besar POM di Denpasar yang didasari dari keinginan diri sendiri dan kesediaan melakukan pekerjaan tanpa disertai dengan imbalan merupakan hal yang kurang penting. Sedangkan loading factor OCB sebesar 0,976 dengan nilai loading faktor dimensi tertinggi yaitu Altruisme sebesar 0,974 dan loading faktor terendah yaitu courtesy dengan nilai 0,957. Hal ini berarti bahwa secara konseptual nilai yang terkandung pada dimensi Altruisme BBPOM di Denpasar yaitu sebagian besar karyawan memiliki sifat mementingkan orang lain seperti memberikan bantuan kepada rekan kerja dalam situasi yang tidak biasa dan memiliki sifat yang mudah untuk bekerja sama. Sedangkan untuk dimensi courtesy

yang berarti bahwa sebahagian kecil

responden masih belum bersikap untuk saling menghormati diantara sesama karyawan dan mau menjaga citra organisasi

73

5.5 Hasil Analisis Regresi Peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan

antara kesesuaian nilai

individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB karyawan dianalisis menggunakan lima regresi linier dan dua regresi berganda. Proses pengolahan data dilakukan dengan menggunakan program Statistical Package for the Social Science (SPSS) versi 17.0. Dari hasil analisis data menggunakan SPSS dengan metode regresi untuk mengetahui besarnya nilai koefisien regresi dan signifikansi dari masing-masing variabel yang digunakan dapat dilihat pada Tabel 5.7 di bawah ini Tabel 5.7 Hasil Analisis Regresi Linier No

Uji Hipotesis

1

Pengaruh Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi terhadap Komitmen Organisasional Pengaruh Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi terhadap OCB Pengaruh Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi terhadap Kepuasan Kerja Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasional Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap OCB

2

3

4

5

Koefisien Regresi 0.640

t hitung 8.084

Signifikansi

Ket.

P=:0.000<0.05

Positif, signifikan

0.981

48.879

P=:0.000<0.05

Positif, signifikan

0.623

7.718

P=:0.000<0.05

Positif, signifikan

0.559

6.531

P=:0.000<0.05

Positif, signifikan

0.696

9.395

P=:0.000<0.05

Positif, signifikan

Sumber: Lampiran 10-14 Berdasarkan Tabel diatas dapat dibuat persamaan regresi yaitu: 1) Y1 (Komitmen) = 0.833 + 0.640 Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi + ei 2) Y2 (OCB) = - 0.065 + 0.981 Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi + ei

74

3) Y1 (Kep.Kerja) = 0.381 + 0.623 Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi + ei 4) Y1 (Komitmen) = 1.900 + 0.559 Kepuasan Kerja + ei 5) Y2 (OCB)

= 0,700 + 0,696 Kepuasan Kerja + ei

Peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dengan Komitmen organisasional diuji menggunakan langkah-langkah Baron &Kenny (1986) yang dapat dilihat pada Tabel 5.8 di bawah ini

Tabel 5.8 Peran Mediasi Kepuasan Kerja, Pada Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Komitmen Organisasional Langkah 1 Pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi (X) terhadap kepuasan kerja (M) Langkah 2 Pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi (X) terhadap Komitmen Organisasional (Y1) Langkah 3

t Hitung 7,718

β 0.640

Komitmen Organisasional Ket. t Hitung Signifikansi Positif, signifikan 8,084 P = :0.000<0.05

β

Pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi (X) dan kepuasan kerja (M) terhadap komitmen organisasional (Y1) Kepuasan Kerja Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi Sumber: Lampiran 15

Kepuasan Kerja Signifikansi Ket. Positif, signifikan P = :0.000<0.05

β 0.623

0.386 0.279

Komitmen Organisasional t Hitung Signifikansi

3,648 2,639

P=:0.000<0.05 P=:0.000<0.05

Ket.

Positif, signifikan Positif, signifikan

Berdasarkan Tabel di atas dapat dibuat persamaan regresi yaitu: Y1 (Komitmen)

= 1.264 + 0.279 Kesesuaian nilai individu dengan nilai

organisasi + 0.386 Kep.Kerja + ei

75

Untuk menguji signifikansi dari hubungan tidak langsung antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional yang dimediasi oleh kepuasan kerja digunakan Uji Sobel dengan melihat nilai koefisien dan standart erorr variabel terkait dengan hasil sebagai berikut: Tabel 5.9 Hasil Uji Sobel Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Komitmen Organisasional Nilai Z

Sig

0.645

0.519

Sumber: lampiran 15 Sedangkan Peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dengan OCB diuji menggunakan langkahlangkah Baron &Kenny (1986) yang dapat dilihat pada Tabel 5.10 di bawah ini. Tabel 5.10 Peran Mediasi Kepuasan Kerja, Pada Hubungan Kesesuaian Nilai Individu dan Nilai Organisasi Dengan OCB Langkah 1

Kepuasan Kerja Signifikansi Ket. P = 0.000<0.05 Positif, signifikan

β 0.623

t hitung 7,718

Langkah 2

β

Pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi (X) terhadap OCB (Y2)

0.981

t Hitung 48,879

Langkah 3

Β

t Hitung

Pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi (X1) dan kepuasan kerja terhadap OCB (Y2) Kepuasan Kerja

0.009

0,332

P= 0.741>0.05

0.974

34,287

P= 0.000<0.05

Pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi (X) terhadap kepuasan kerja (M)

Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi Sumber: Lampiran 16

OCB Signifikansi P = 0.000<0.05

OCB Signifikansi

Ket. Positif, signifikan

Ket.

Positif, tidak signifikan Positif, signifikan

76

Berdasarkan Tabel 5.10 di atas dapat dibuat persamaan regresi yaitu: Y2 (OCB) = 0.31 + 0.974 Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi + 0,009 Kepuasan Kerja + ei

Untuk menguji signifikansi dari hubungan tidak langsung kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan OCB yang dimediasi oleh kepuasan kerja digunakan Uji Sobel dengan melihat nilai koefisien dan standart erorr variabel terkait dengan hasil sebagai berikut: Tabel 5.11 Hasil Uji Sobel Peran Mediasi Kepuasan kerja pada Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan OCB Nilai Z

Sig

0.801

0.423

Sumber: Lampiran 16

Dari hasil uji asumsi klasik yang dilakukan untuk melihat peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional maupun pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan OCB, yang memperlihatkan kalau semua persyaratan regresi berganda yang baik sudah terpenuhi, yang dapat ditunjukkan seperti pada Tabel 5.12 dan Tabel 5.13 di bawah ini.

77

Tabel 5.12 Hasil Uji Asumsi Klasik Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Komitmen Organisasional Parameter Uji Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi Uji Normalitas (KolmogorovSmirnov Z) Multikolinearitas (VIF)

Variabel Kepuasan Kerja

Syarat

Ket.

Komitmen Organisasion al

3.046

.699

1.031

Sig. < 0.05

Terdistribusi Normal

0,569

1,759

-

VIF < 10

Tidak ada Multikolinea ritas

Sumber: Lampiran 15

Tabel 5.13 Hasil Uji Asumsi Klasik Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan OCB Parameter Uji

Variabel Kepuasan Kerja

OCB

3.046

.699

0,504

1,986

Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi Uji Normalitas (KolmogorovSmirnov Z) Multikolinearitas (VIF)

Syarat

Ket.

2.600

Sig <0.05

Terdistribusi Normal

-

VIF < 0.1

Tidak ada Multikolinearitas

Sumber: Lampiran 16

Selain menggunakan data hasil uji statistik, maka uji asumsi klasik juga dapat disimpulkan menggunakan analisis grafik yaitu untuk uji distribusi normal dibuktikan dengan menyebarnya data disekitar garis diagonal dan mengikuti garis diagonal dan uji heteroskedastisitas yang menggunakan grafik p-plot. Pada grafik scatterplot pendeteksian dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik standardized residual (scatterplot), serta pencaran data disekitar 0 (nol) pada sumbu Y standardized residual terlihat bahwa data berpencar disekitar 0

78

(nol) pada sumbu Y dan tidak menunjukkan pola tertentu, sehingga dapat disimpulkan tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Hasil dapat dilihat pada lampiran 15 dan lampiran 16. Dari hasil tersebut diatas dapat diketahui pengaruh variabel-variabel bebas terhadap variabel terikat telah memenuhi asumsi klasik sehingga dapat dilanjutkan dengan melakukan pengujian hipotesis.

5.6 Pengujian Hipotesis dan Pembahasan Pengujian hipotesis tentang peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB dilakukan dengan mengamati nilai koefisien regresi dan uji-t dalam regresi dengan taraf signifikansi 5%. Berdasarkan data tersebut di atas pada Tabel 5.7 maka dapat dilakukan pengujian hipotesis dalam penelitian ini yaitu:

5.6.1 Pengaruh Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional Hasil analisis regresi seperti pada Tabel 5.7 memperlihatkan bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasional, yang ditunjukkan oleh nilai koefisien regresi sebesar 0,638 dengan nilai t hitung sebesar 8,804 dan taraf signifikansi p =0,000 < 0,05 sehingga hipotesis diterima. Hasil ini mengungkapkan bahwa makin tinggi kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi akan dapat meningkatkan komitmen organisasional karyawan, yang ditunjukkan dengan tingginya nilai ratarata jawaban responden atas pertanyaan terhadap dimensi komitmen afektif dan nilai profesionalisme. Hal ini dimungkinkan disebabkan karena sebagian besar kualifikasi

karyawan

Balai

Besar

POM

di

Denpasar

adalah

Sarjana

79

Farmasi/Apoteker yang mempunyai kesesuaian nilai dengan nilai organisasi, yang terbentuk selama mendapatkan pendidikan di bangku kuliah yaitu terutama nilai professional. Nilai profesionalisme ini yang juga dapat meningkatkan komitmen organisasional dimana karyawan mengangap bahwa instansi Balai Besar POM di Denpasar adalah organisasi yang tepat untuk bisa menyalurkan keilmuan dan profesi yang dimiliki. Berdasarkan perspektif teori kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi yang dikemukakan oleh Robbins (2009), yaitu bahwa tingkat kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi menjadi dasar kepuasan kerja, komitmen terhadap organisasi dan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah dan memastikan individu lebih nyaman dan tenang dalam bekerja sehingga hal ini akan berdampak positif pada kinerja. Temuan penelitian ini mendukung hasil penelitian-penelitian terdahulu seperti penelitian Kristof (1996); William dan Hazer (1986) serta Chatman (1991) dalam Astuti, S.D (2010). Menurut Kristof (1996) bahwa peningkatan kesesuaian individu dengan organisasi akan meningkatkan komitmen karyawan terhadap

organisasinya

yang

dapat

memberikan

dampak

positif

pada

keberlangsungan organisasi, sehingga kunci utama untuk mempertahankan dan meningkatkan komitmen organisasional adalah dengan menggali kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasimya. Begitupula hasil penelitian dari William dan Hazer (1986) yang mengungkapkan bahwa ada keterkaitan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional.

Peneliti lainnya yaitu Chatman

(1991) dalam Astuti, S.D, (2010) yang dalam penelitiannya dengan sampel

80

akuntan publik membuktikan kompatibilitas antara individu dengan organisasi menyebabkan komitmen karyawan terhadap organisasi terjaga, serta berkeinginan tetap melanjutkan aktivitas bersama organisasinya. Finegan (2010) yang juga meneliti tentang pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi pada komitmen organisasional mengungkapkan bahwa bervariasinya komitmen dalam organisasi diakibatkan oleh adanya perbedaan jenis nilai yang dimiliki karyawan, yang menekankan pada pentingnya menggali nilai multidimensi karena masingmasing jenis nilai akan berpengaruh terhadap perbedaan perilaku. Komitmen karyawan terhadap organisasi akan membuat karyawan setia pada organisasi dan bekerja dengan baik untuk kepentingan organisasi. Keadaan ini sangat baik bagi pencapaian tujuan organisasi karena organisasi mendapat dukungan penuh dari anggotanya sehingga dapat berkonsentrasi secara penuh pada tujuan yang diprioritaskan. Untuk menciptakan komitmen organisasional tersebut, maka organisasi sangat perlu memperhatikan aspek-aspek yang mempengaruhi komitmen organisasional.

5.6.2 Pengaruh Kesesuaian Nilai individu Dengan Nilai Organisasi terhadap OCB Pengaruh positif dan signifikan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi terhadap OCB ditunjukkan oleh koefisien regresi sebesar 0,981 dengan nilai t hitung sebesar 48,879 dan taraf signifikansi p = 0,000 < 0,05 sehingga hipotesis dapat diterima. Hal ini berarti makin tinggi kesesuaian nilai karyawan dengan nilai organisasi akan dapat meningkatkan OCB karyawan. Hasil tersebut diperoleh dari hasil jawaban responden, yang menunjukkan nilai tertinggi pada dimensi Altruisme yaitu perilaku suka menolong diantara karyawan, yang sesuai

81

dengan nilai individu/nilai karyawan yang memegang nilai-nilai organisasi terutama tim work/kerjasama diantara karyawan, dimana hasil jawaban responden terhadap nilai ini menempati urutan kedua tertinggi setelah profesionalisme. Temuan penelitian ini mendukung hasil penelitian terdahulu seperti Menurut Steers 1997 & Meyer, et al. (2001) dalam Mardhika (2006) yang mengungkapkan bahwa kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi menciptakan perilaku karyawan untuk tetap tinggal di dalam perusahaan, meningkatkan motivasi dan komitmen organisasional serta

memperlihatkan perilaku Organizational

Citizenship Behavior (OCB), karena hal ini mencerminkan hubungan yang baik antara karyawan dengan organisasi. Makin tinggi kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi maka semakin terlihat nyata perilaku OCB yang dimiliki karyawan.

5.6.3

Pengaruh Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Pengaruh positif dan signifikan kesesuaian nilai individu dengan nilai

organisasi terhadap kepuasan kerja ditunjukkan dengan koefisien regresi sebesar 0,623 dengan nilai t hitung sebesar 7,718 dan taraf signifikansi p = 0,000 < 0,05 sehingga hipotesis dapat diterima.

Hasil tersebut berarti semakin tinggi

kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi maka semakin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan karyawan. Hasil penilaian responden terhadap kepuasan kerja, ternyata indikator yang mendapat jawaban tertinggi yaitu kepuasan terhadap rekan kerja. Hasil ini dapat terjadi karena sebagian besar karyawan Balai Besar POM di Denpasar memiliki kualifikasi dan latar belakang pendidikan Sarjana/S1, sehingga pola pikir diantara karyawan hampir sama,yang mengakibatkan pola

82

komunikasi dan proses kerjasama bisa berjalan dengan baik. Hal ini juga dapat disebabkan karena sebagian besar responden memiliki masa kerja yang relatif panjang yaitu lebih dari 11 tahun dengan menganut nilai kerja organisasi yang sama yaitu Tim Work, sehingga dapat saling memahami karakter masing-masing karyawan. Hasil penelitian ini juga sejalan dengan penelitian Meglino, et al. (1989) yang membuktikan bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Individu yang memiliki nilai-nilai dan keyakinan yang sama dengan organisasinya akan dapat berinteraksi dengan lebih nyaman dengan sistem nilai organisasi, mengurangi ketidakpastian dan konflik, yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan kerja

dan komitmen

organisasional.

5.6.4 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional Hasil analisis regresi pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional seperti pada Tabel 5.7 di atas, memperlihatkan koefisien regresi sebesar 0,559 dengan nilai t hitung sebesar 6,531 dan taraf signifikansi p = 0,000 < 0.05, sehingga hipotesis diterima. Hal ini berarti makin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan karyawan akan dapat meningkatkan komitmen organisasional karyawan. Dilihat dari karakteristik reponden yang sebagian besar memiliki usia diatas 40 tahun, dengan mayoritas berjenis kelamin perempuan, dan sebagian besar memiliki masa kerja 11 tahun keatas, kondisi seperti ini memungkinkan juga merupakan penyebab terbentuknya komitmen organisasional karyawan yang tinggi.

83

Hasil ini mendukung penelitian sebelumnya yaitu

Malik (2010) yang

meneliti tentang signifikansi pengaruh kepuasan kerja (pekerjaan itu sendiri, kualitas supervisor, kepuasan terhadap gaji, bawahan dan kesempatan untuk promosi) terhadap komitmen organisasional dan kinerja pengajar di sektor publik di Pakistan. Demikian pula Chang & Lee (2006) yang melakukan penelitian di industri perbankan, industri jasa dan manufaktur, yang mengungkapkan bahwa kepuasan kerja secara signifikan positif mempengaruhi komitmen organisasional. Peneliti lainnya yang juga meneliti tentang pengaruh kepuasan kerja dan komitmen organisasional terhadap OCB yang dilakukan terhadap 73 karyawan di Universitas Islam Indonesia Kelana (2009) dengan hasil bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

5.6.5 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap OCB Hasil analisis regresi seperti pada Tabel 5.7 di atas, mengungkapkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap OCB yang ditunjukkan oleh koefisien regresi sebesar 0,696 dengan nilai t hitung sebesar 9,395 dan taraf signifikansi p=0,000<0.05 , sehingga hipotesis diterima. Hal ini berarti makin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan karyawan akan dapat meningkatkan OCB karyawan. Namun apabila melihat hasil jawaban reponden terhadap kepuasan kerja yang tidak terlalu tinggi dan nilai yang diberikan cukup tinggi untuk OCB, maka hal ini dimungkinkan terjadi karena walaupun ada karyawan yang merasakan

ketidakpuasan dalam bekerja di Balai Besar POM di Denpasar,

namun tetap bersedia memperlihatkan perilaku OCB seperti yang dinyatakan dalam kuisioner. Hal ini diduga juga dipengaruhi oleh karakteristik karyawan yang sebagian besar memiliki usia diatas 40 tahun, berjenis kelamin perempuan

84

dan memiliki masa kerja yang cukup lama (diatas 11 tahun) yang memungkinkan bersedia berperilaku OCB dalam kondisi yang tidak terlalu mendukung. Temuan penelitian ini membuktikan hasil-hasil penelitian terdahulu seperti penelitian Murpy, et al. (2002), Su-Yung Fu (2000), Hazer (1986) dan Aloitibi (2001).

Menurut Murpy, et al. (2002) bahwa kepuasan kerja berhubungan

siginifikan dengan OCB, dimana peran kepuasan kerja sangat menentukan dalam pembentukan OCB karyawan. Demikian pula dengan penelitian Su-Yung Fu (2000) dan penelitian

Hazer (1986) yang mengungkapkan bahwa ada indikasi

bahwa kepuasan kerja maupun komitmen organisasional secara keseluruhan memiliki hubungan dengan OCB. Peneliti lainnya yaitu Aloitibi (2001) yang juga mengungkapkan bahwa kepuasan kerja seringkali dipertimbangkan sebagai anteseden terhadap extra-role behavior dalam organisasi.

5.6.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Komitmen Organisasional dan OCB Peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dengan komitmen organisasional diketahui berdasarkan langkah-langkah pengkondisian pengujian pengaruh mediasi yang dikembangkan oleh Baron dan Kenny (1986), yaitu bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja (β = 0,623; t =7,718 ; p = 0.000< 0,05), sehingga syarat pengkondisian pertama terpenuhi. Selanjutnya pada langkah kedua, diketahui bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional (β = 0,640;

t = 8,084;

p = 0.000 < 0,05), sehingga syarat

85

pengkondisian kedua juga terpenuhi. Langkah terakhir adalah melihat pengaruh dan signifikansi kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi

terhadap

komitmen organisasional dengan mengontrol kepuasan kerja. Pada langkah ini terlihat bahwa kepuasan kerja memediasi hubungan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi

dengan komitmen organisasional secara posiitf

parsial (partial mediation), karena nilai β berkurang menjadi 0,279 yang sebelumnya 0,640 dan tetap signifikan ( p = 0.000< 0,05). Untuk melihat peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi pada OCB juga dilakukan berdasarkan langkahlangkah (step) pengkondisian pengujian pengaruh mediasi yang dikembangkan oleh Baron dan Kenny (1986), diketahui bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (β = 0,623; t = 7,718 ; p < 0,05), sehingga syarat pengkondisian pertama terpenuhi. Selanjutnya pada langkah kedua, diketahui bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB (β = 0,981; t= 48,879: 48,879: p = < 0,05), sehingga syarat pengkondisian kedua juga terpenuhi. Langkah terakhir adalah melihat pengaruh dan signifikansi kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dan kepuasan kerja terhadap OCB. Pada langkah ini terlihat bahwa kepuasan kerja memediasi hubungan antara kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dengan OCB secara positif parsial (partial mediation), karena nilai β berkurang menjadi 0, 974 yang sebelumnya 0,981 dan tetap signifikan (p=0.000< 0,05). Untuk menguji besarnya signifikansi dari hubungan tidak langsung antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional

86

dan OCB karyawan yang dimediasi oleh kepuasan kerja digunakan Uji Sobel dengan melihat nilai koefisien dan standar erorr variabel terkait. Berdasarkan hasil uji Sobel memperlihatkan bahwa hasil kalkulasi Z < 1,96 dengan tingkat signifikansi p > 0,05, yang berarti bahwa peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB berpengaruh tidak signifikan, walaupun pada pengujian langsung kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan pada kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi, komitmen organisasional dan OCB. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan yang menikmati kepuasan kerja belum tentu memiliki komitmen organisasional yang tinggi serta menunjukkan perilaku OCB. Demikian pula sebaliknya, karyawan yang tidak menikmati kepuasan kerja maka belum tentu tidak memiliki komitmen organisasional dan menunjukkan perilaku OCB. Hal ini dapat terjadi karena tingkat kepuasan yang dirasakan karyawan BBPOM di Denpasar masih rendah sehingga hasil responden untuk kepuasan kerja menjadi tidak signifikan. Walaupun ada rasa ketidakpuasan yang dirasakan karyawan namun karena ada kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi karyawan maka komitmen organisasional tinggi dan karyawan menunjukkan perilaku OCB. Hasil penelitian ini tidak sepenuhnya mendukung hasil penelitian Kristof (1996) dalam Astuti (2010) dan penelitian Steers 1997 & Meyer, et al. (2001) dalam Mardhika (2006) yang mengemukakan bahwa ada pengaruh positif signifikan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional dan OCB. Ketika nilai individu sesuai dengan nilai organisasi, maka karyawan akan memiliki komitmen organisasional dan memperlihatkan perilaku OCB. Hal ini yang mendasari manajemen untuk

87

meningkatkan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi, sehingga tidak dibutuhkan biaya yang lebih banyak untuk pemenuhan kepuasan kerja karyawan tersebut. Makin tinggi tingkat kesesuaian nilai tersebut maka makin tinggi pula tingkat komitmen organisasional karyawan begitu pula sebaliknya, . Peran mediasi kepuasan kerja pada penelitian ini tidak dignifikan disebabkan karena dalam penyebaran kuisioner belum mengelompokkan responden berdasarkan kelompok jabatan struktural, kelompok jabatan fungsional tertentu dan kelompok jabatan fungsional umum yang secara nyata memiliki tingkat kepuasan yang sangat berbeda terhadap sistem dan ketentuan yang berlaku di organisasi. Disamping itu organisasi belum memiliki ketentuan dan aturan yang tegas dan jelas dalam pemberian reward bagi yang berprestasi dan punishment/sangsi bagi karyawan yang melanggar peraturan yang berlaku termasuk dalam kejelasan sistem pola karier karyawan. Rendahnya kepuasan kerja di Balai Besar POM di Denpasar yaitu disebabkan juga oleh adanya rasa ketidakpuasan terhadap perbedaan antara input-outcome dirinya dengan inputoutcome pegawai lainnya (sebagai comparison person) yang dirasakan ada ketidakadilan. Hal ini sesuai dan mendukung teori perbedaan (discrepancy theory) yang dikemukakan oleh Porter dalam Sopiah (2008) yaitu puas atau tidaknya seorang pegawai merupakan hasil dari perbandingan antara input-outcome dirinya dengan

input-outcome

pegawai

lainnya

(sebagai

comparison

person).

Ketidakpuasan karyawan akan dirasakan apabila karyawan merasakan bahwa input yang diberikan terhadap organisasi sama dengan pegawai lain namun outcome yang diterima berbeda.

88

5.7 Implikasi Hasil Penelitian Bahasan ini menyajikan tentang hubungan antara temuan penelitian dengan kebijakan organisasi yang relevan. Implikasi hasil penelitian ini menekankan pada manfaat nyata dari hasil penelitian untuk meningkatkan kesesuaian nilai individu karyawan dan nilai organisasi, komitmen organisasional dan OCB karyawan melalui peran mediasi kepuasan kerja. Beberapa implikasi strategis hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: 1)

Dalam rangka pencapaian Visi dan Misi Badan Pengawas Obat dan Makanan RI maka harus didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki komitmen organisasional

dan loyalitas serta integritas yang

tinggi serta sesuai dengan nilai-nilai yang dianut organisasi. Untuk pencapai

tujuan

mempertahankan

tersebut

maka

organisasi

harus

merekrut

dan

karyawan yang memiliki kesesuaian nilai individu

dengan nilai organisasi melalui kebijakan-kebijakan seperti adanya sistem pola karier yang jelas serta pemberian reward bagi karyawan yang berprestasi serta memberikan punishment /sanksi bagi karyawan yang melanggar peraturan dan ketentuan yang berlaku dalam organisasi. 2)

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja memediasi positif secara parsial namun tidak signifikan pada hubungan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB karyawan, sehingga organisasi harus memiliki standar kebijakan dan aturan yang jelas sehingga dalam pelaksanaan tugas, sehingga dapat menumbuhkan komitmen organisasional dan OCB karyawannya dengan

89

atau tanpa memberikan kepuasan kerja yang memerlukan biaya relatif lebih tinggi.

5.8 Keterbatasan Penelitian 1) Ruang lingkup penelitian terbatas pada satu organisasi Balai Besar POM di Denpasar, sehingga hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisir untuk seluruh karyawan Badan POM RI di seluruh Indonesia. 2) Responden cenderung enggan untuk memberikan tanggapan yang sesuai dengan fakta, terutama terkait dengan pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan kepuasan kerja.

90

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN

6.1

Simpulan Berdasarkan hasil pembahasan, dapat ditarik beberapa simpulan sebagai

berikut: 1. Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Hal tersebut berarti semakin sesuai nilai individu dengan nilai organisasi, maka kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan akan semakin tinggi. 2. Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap komitmen organisasional. Hal tersebut berarti semakin sesuai nilai individu karyawan dengan nilai organisasi, maka komitmen organisasional karyawan akan semakin tinggi. 3. Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap OCB. Hal tersebut berarti semakin sesuai nilai individu dengan nilai organisasi, maka semakin banyak karyawan berperilaku OCB. 4. Kepuasan kerja secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap komitmen organisasional. Hal tersebut berarti semakin tinggi tingkat kepuasan kerja, akan meningkatkan komitmen organisasional karyawan. 5. Kepuasan kerja secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap OCB. Hal tersebut berarti semakin tinggi tingkat kepuasan kerja maka akan semakin banyak karyawan berperilaku OCB. 90

91

6. Kepuasan kerja memediasi positif secara parsial namun tidak signifikan pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan

OCB. Hal tersebut berarti bahwa tidak

semua karyawan yang menikmati kepuasan kerja memiliki komitmen organisasional yang tinggi serta menunjukkan perilaku OCB di lingkungan kerjanya.

6.2 Saran Berdasarkan hasil analisis dan simpulan yang diperoleh, maka saran yang dapat diberikan sebagai berikut: 1. Mengingat pentingnya pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dalam meningkatkan komitmen organisasional dan OCB untuk pencapaian Visi dan Misi organisasi maka diperlukan suatu perencanaan yang handal dengan evaluasi yang terstandar dalam perekrutan tenaga kerja sehingga dapat memperoleh sumber daya manusia/karyawan yang memiliki kualitas tinggi yang sesuai dengan nilai-nilai yang dimiliki organisasi. 2. Bagi peneliti berikutnya, untuk mendapatkan hasil penelitian yang lebih tepat, dapat mengelompokkan responden ke dalam kelompok-kelompok yang lebih homogen. Dalam penelitian ini belum mengelompokkan responden berdasarkan kelompok jabatan struktural, kelompok jabatan fungsional tertentu dan kelompok jabatan fungsional umum, karena masing-masing kelompok jabatan tersebut akan memberikan tingkat persepsi yang berbeda terhadap kepuasan kerja yang dirasakan. Disamping itu penelitian berikutnya agar memperluas ruang lingkup penelitian yaitu

92

responden diambil dari beberapa organisasi, untuk memperoleh data yang lebih berkualitas. 3. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat mengkaji secara terpisah dan lebih mendalam mengenai

mediasi kepuasan kerja dengan membedakan

kepuasan kerja instrinsik dan kepuasan kerja ekstrinsik pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB karyawan.

93

DAFTAR PUSTAKA Ackfeldt, A.L., & Coote, L.V. 2000. An Investigation Into The Antecedents Of Organizational Citizenship Behaviors ANZMAC 2000 Visionary Marketing for the 21st Century: Facing the Challenge 217. Allen, N.J., and Meyer, J.P. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance, and Normative Commitment to Organization, Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18. Alotaibi, A.G. 2001. Antecedents of Organizational Citizenship Behavior a Study of Public Personal in Kuwait, Public Personnel Management, Proquest, 30,3, Pg. 363-376. Astuti, S.D. 2010. Model, Person-Organization Fit (P-O Fit Model) terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan, Jurnal Bisnis dan Ekonomi, Vo. 17, No. 1.43, hal. 43-60. Bang-cheng, L., Jianxin, L., & Jin, Hu. 2010. Person – organizational Fit, job satisfaction, and turn over intention : an empirical studi in the chines public sector, Vol. 38,5 : 615-625 Bolon, D. 1997. Organizational Citizenship Behavior Among Hospital Employees ; Multidimensional Analysis Involving Job Satisfaction and Organizational Commitment, Proquest, Vol. 42 : No. 2, Pp. 221-241 Brunetto. Y,. and Wharton, R.F. 2003. The Commitment and Satisfaction of lower-ranked police officers Lesson for Management, An International, Journal of police Strategies & Management, Emerald, Vol. 26. No. 1, pp. 43-63. Budi, S. 2009. Manajemen Pemerintahan (Plus Dua Belas Langkah Strategis), Tangerang: CV. Media Brilian. Cang, S.C. & Lee, M.S. 2006 Relationships among Personality traits, job Charateristics, job Satisfaction and Organizational Commitment – An Empirical Study in Taiwan, Tehe Business Review, 6(1), 201-207 Chairy, L.S. 2002. Seputar Komitmen Organisasi, Disampaikan dalam Acara Arisan Angkatan’86. Universitas Indonesia, Jakarta. Christian, A., 2012. Kredibilitas Sebagai Satuan Acuan Penggunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi, Digital Marketing and New Media. Crossman A., and Abou-Zaki, B,. 2003. Job Satisfaction and Employee Performance of Lebanese Banking Staff. Journal of Mangerial Psychology, Emerald, Vol. 18 : Iss:4 pp. 368-376 93

94

Cohen, A & Caspary L. 2011, Individual values, Organizational Commitment, and Participation in change : Israele teacher’s Approach to An optional educational Reform, Journal bussines Psychology, 26, 385-396 Danandjaja, A. 1985, Pola Sistem Nilai para Manajer di Indonesia, Jakarta: Disertasi, Psikologi Universitas Indonesia Dong, C.S. 2011. Antecedent of Government Employees Organizational Citizenship Behavior : The Impacts of Proposal Orientation, Organizational Indentification and Subjective OCB Norms, A Dissertation, Nelson A. Rockefeller, College of Public Affairs and Policy. Eric, L., Judith, G.R., Ronald, P., E. 2010. The Role of Value congruence in Organizational Change, Organizational Development Journal, proquest, Vol. 28,2, 49-64 Finegan, J.E. 2000. The impact of person and organizational values on organizational commitment, Journal of Occupational and Organizational psychology, Proquest, Vo. 73 : 149-169 Foote, D.A. and Tang, T.L.P. 2008. Job satisfaction and organizational citizenship behavior (OCB) Does team commitment make a difference in self-directed teams? Management Decision Vol. 46 No. 6, 2008 pp. 933-947 Ghozali, I. 2009. Analisis Multivariate dengan program SPSS. Semarang : Universitas Diponogoro Grube, J.W. 1994. Inducing Change in Values, Attitudes, and behaviors : Belief System Theory and the Method of Value self-Confrontation, Journal of Social Issues, 50, 153-174 Guire, M.D., Garavan, T.N., Saha, S.K., & Donnell, D.O. 2006,. The impact of indual values on human resource decision-making by line managers, International Journal of Manpower, Emerald, Vol. 27, No. 3, 251-273 Ghozali, I. 2005. Analisis Multivariate dengan program SPSS. Semarang : Universitas Diponogoro Hardaningtyas, D. 2005. Pengaruh Tingkat Kecerdasan Emosi dan Sikap pada Budaya Organisasi Terhadap Organisazational Citizenship Behavior (OCB) Pegawai PT (Persero) Pelabuhan Indonesi III, Post graduate Airlangga University Haris, Q.R. 2012. Nilai-kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi. html, randyqyuha.blogspot.com

95

Hasanbasri, M.D. 2007. Hubungan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) di Politeknik Kesehatan Banjarmasin. KMPK Universitas Gajah Mada, Working Paper series, First Draft Istijanto, O. 2002. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Jaros, S.J. 1995. An Assessment of Meyer and Allen’s Three-Component Model Of Organizational Commitment And Turnover Intentions. Academic, Journal of Management Journal, Proquest, Pg. 317. Jenaibi, B.A. 2010. Job Satisfaction : Comparison Among Diverse Public Organizations in the UAE, Management Science and Engineering. Vol. 4 : No. 3, PP. 60-79 Jen-Hung, H., Bih-Huang, J., & Yang, C. 2004. Satisfaction With Business To Employee Benefit Systems and Organizational Citizenship Behavior : An examination of Gender. International Journal of Manpower, Emerald, Vol. 25(2), 195-210 Jung, J.Y., & Hong, S. 2008. Organizational Citizenship Behavior (OCB), TQM and Performance at the maquiladora, The International Journal of Quality & Reliability Management, 25,8 793-808 Kelana, L. 2009. Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizen Behavior (OCB). Sinergi, Kajian Bisnis dan Manajemen . Vol. 11 No. 1, Hal. 59-75 Kemelgor, B.H. 1986. Job Satisfaction as Mediated by the Value Congruity of Supervisors and Their Subordinates, Journal of Occupational Behavior, Vol. 3, 147-160 Kristof, A.L 1996. Person-Organization fit; an integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications, Personel Psychology, 49, 1-49 Kuntjoro, M. 2002. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. Jakarta : Erlangga Liedtka, J.M. 1989. Value Congruence: The interplay of individual and Organizational Value System, Journal of Business Ethics, Proquest, 8,10, pg.805 Lock, P., & Crawford, J. 2001, Antecedents of Organizational Commitment and the Mediating Role of Job Satisfaction, University Of New South Wales and University of Sydney : Australia, Journal of Managerial Psychology, 16, pg. 594

96

Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi 10. Yogyakarta : Andi Mahardhika, G. 2006. Pengaruh Person-Organization Fit (Kecocokan Nilai-nilai Individu dengan Nilai-nilai organisasi) terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan ( Studi pada RSI PKU Muhammadiyah Pekalongan) Malik, O.F. 2010. The Mediating Effects of Job Satisfaction On Role Stressors and Affective Commitment. International, Journal of Business and Management, Vol. 5 : No. 11. Mas:ud, F. 2004. Survey Organisasional : Diagnosis Konsep dan Aplikasi, Universitas Dipongoro. Mathis, R.L, and Jackson, J.H. 2006. Human Resource Management. Edisi 10. Jakarta; Salemba Empat. Meglino, B.M & Ravlin, E.C, 1998, Individual Values in Organizations : Concepts, Controversies, and Research, Journal of management, University of South Carolina, Vol. 24, No.3, 351-389 Moorman, R.H & Blakely, G.L. 1995. Individualism-Collectivsm as an Individual Difference Predictor of Organizational Citizenship Behavior, Journal of Organizational behavior, West Virginia University : USA, 16,1, pg. 127 Muhadi. 2007. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional Dalam Mempengaruhi Kinerja Karyawan. Universitas Diponogoro. Tesis. Tidak dipublikasikan. Murphy, G., Athanasou, J., & King, N. 2002. Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior : A Study of Australian Human Service Professionals. Journal of Managerial Psychology, Emerald, Vol.17(4), pp 287-297 Meyer, J.P., Allen, N.J., & Smith, C.A. 1993. Commitment to Organizations and occupations : Extension and test of Three-Component Conceptualization, Journal of Applied Psychology, 78, 538-551 MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M., & Fetter, R. 1993. The Impact of Organizational Citizenship Behavior on Evaluations of Salesperson Performance, Journal of Marketing, Vol 57, pg. 70-80 Oshagbemi, Titus,. 2003. Personal Correlates of Job Satisfaction : Empirical Evidence From UK Universitas. International Journal of Social Economics. Emerald Group Publishing Limited, Vol. 30 : No.12, pp. 12101232.

97

Organ. D.W., and Ryan, K. 1995. A Meta Analysis Review of Attitudinal and Dispositional Predictor of Organizational Citizenship Behaviour. Personnel Psychology, Winter. PP. 775-802 Organ, D.W., and Lingl, A. 1995. Personality, Satisfaction and Organizational Citizenship. Personnel Psychology, Vol. 135 Posner, B.Z. and Munson, J.M., 1979. The importance of values in understanding organizational behavior’s, Human Resources Management, Fall, 9-14 Posner, B.Z. 1992. Person-Organization Values Congruence: No Support for Individual Differences as a Moderating Influence, Human Resources Management, 45,4: 351 Prakash J. S. 2011. Organizational Citizenship Behavior in Public and Private Sector And Its Impact On Job Satisfaction : A Comparative Study In Indian Perspective, International Of Business and Management, Vol. 6 : No. 1, P. 67-75 Prawirosentono, S. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta : BPFE. Preacher, K.J., & Hayes, A.F. 2004. SPSS and SAS procedures for estimating indirect effects in simple mediation models, Behavior Research Method, 36, 717-731 Rachmawati, I.K. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : CV. Andi Offset. Robbins, S.P., and Judge, T.A. 2009. Perilaku Organisasi, Edisi keempat, Jakarta : Salemba, 40 - 99 Robert, M.H. 1993. The Influence Of Cognitive and Affective Based Job Satisfaction Measures On The Relationship Between Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior. Human Relation, Proquest, 46.6 PP. 759. Roby, S. 2010. Pengaruh Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi, Kepribadian dan Profesionalisme dosen terhadap OCBs serta dampaknya pada Kinerja organisasi (Studi terhadap Perguruan Tinggi Negeri di Kalimantan Tengah), Universitas Brawijaya : Malang Samad, S. 2005. Unraveling the Organizational Commitment and Job Performance Relationship : Exploring the Moderating Effect of Job Satisfaction. The Business Review, Cambridge, Vol. 4 : Num.2, pg.79 Santosa, P. 2009. Administrasi Publik Teori dan Aplikasi Good Governance. Cetakan kedua, Bandung : Refika Aditama.

98

Sarwono, J. dan Suhayati, E., 2010. Riset Akuntansi menggunakan SPSS. Bandung: Graha Ilmu Schappe, S.P. 1998. The Influence of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Fairness Perception on Organizational Citizenship Behavior, The Journal of Phsycology, Vol. 132, No. 2. PP.277-290 Schwartz, S.H. 1992. Universals In The Content And structure of values : theoretical Advances And Empirical Test in 20 Countries, advance in Experimental Social Psychology, 25, 1-65 Sedarmayanti, 2004. Good Governance (Kepemerintahan yang Baik) Bagian Kedua: Membangun Manajemen Sistem Kinerja Guna Meningkatkan Produktivitas Menuju Good Governance (Kepemerintahan yang Baik), Bandung: ,2010. Manajemen Sumber Daya manusia, reformasi Birokrasi, dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Cetakan Kesepuluh. Bandung : Refika Aditama. Sevi, E. 2010. Effects of Organizational Citizenship Behavior on Group Performance : Results From An Agent Based Simulation Model. Journal of Modelling in Management, Vol 5 Iss : 1, PP. 25-37 Senger, J. 1971. Manager’s Perceptions of Subordinates Competence as a Function of Personal Value Orientation, Academy of Management Journal, 14, 414-23 Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J.P. 1983. Organizational Citizenship Behaviour: It’s Nature and Antecedent. Journal of Applied psychology, Vol 68 (4):653-663 Singarimbun, M. 1998. Metode Penelitian Survey. Cetakan Kedua. Jakarta: PT. Pustaka LP3ES Indonesia. Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: CV. Andi Offset Stephen, S.P. 1988. The Influence Of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Fairness Perceptions On Organizational Citizenship Behavior. The Journal of Psycology, Proquest, Vol. 132.3 : Pages 277290 Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D. Bandung: Alfabeta Sugiyono. 2012. Statistik Untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta.

99

Sunyoto, D. 2011. Praktik SPSS Untuk Kasus. Cetakan I, Yogyakarta: Muha Medika Supriyatno, B. 2009. Manajemen Pemerintahan : Plus Dua Belas Langkah Strategis, Tangerang : CV. Media Brilian Tambunan, R. 2008. Aspek Nilai, rumahbelajarpsikologi.com/index.php Trisnawati, E.S. dan Saefullah, K. 2009, Kencana Prenada Media Group..

Pengantar Manajemen, Jakarta :

Rachmawati, I.K. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : CV. Andi Offset. Umar, H. 2002. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Cetakan Kelima. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. ________. 2003. Riset pemasaran dan perilaku konsumen. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama. Utama, S. 2009. Aplikasi Analisis Kuantitatif. Denpasar: Fakultas Ekonomi Universitas Udayana. Usman, H., dan Akbar, P.S. 2006. Pengantar Statistika. Edisi Kedua, Jakarta : PT. Bumi Aksara. Van, D.L., Graham, J.W., & Dienesch, R.M. 1994, Organizational Citizenship Behavior: Construct redefinition, measurement, and validation, Academy of Management Journal, Proquest, 37(4), 765. White, J.K. and Rue, R.A. 1973, Effects of Personal Values on The Relationship Between Participation and Job Attitude, Administrative Science Quarterly, 18, 506-14 Whitman, D.S., Van Rooy, D.L., Viswesvaran, C. 2010. Satisfaction, Citizenship Bahaviors and Performance In Work Units : A Meta-Analysis Of Collective Construc Relations. Personal Psycology. Vol. 63, No. 1, Proquest,. 41-81. Wibowo. 2010. Manajemen Kinerja, Jakarta : PT Raja Grafindo Persada Williams, L.J., dan Hazer, J.T. 1986. Antecedent and Consequenses Of Satisfaction and Commitment In Turnover Models : A Realysis Using Latent Variable Structural Equation Method, Journal of Applied Phscology. Vol. 71 : No. 2. PP. 219-231 Williams, L.J., and Anderson, E.S. 1991. Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role behaviors, Journal Of Management. Vol. 17 : No. 3. PP. 601-617

100

Widodo, J. 2001. Good Governance. Surabaya : Insan Cendekia. Wulani, F. 2005. Sikap Kerja dan Implikasinya dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia: Suatu kajian terhadap Organizational Citizenship Behavior, Journal Studi Bisnis, Universitas Widya Mandala Surabaya, Vol. 3, No. 1, 13-25 Yoon, Mahn. Hee, & Suh, Jaebeom. 2003. Organizational citizenship behaviors and service quality as external effectiveness of contact employees, Journal of Business Research, 56 597– 611 Yousef, D.A. 2000 Organizational Commitment : A Mediator Of The Relationships Of Leadership Behavior With Job Satisfaction And Performance In A Non – Western Country, Journal of Management Psyhcology. Vol. 15 : No. 1. PP. 6-24 Yousef, D.A. 2002. Job Satisfaction As A Mediator Of The Relationship Between Role Stressors And Organizational Commitment,. Journal of Management Psyhcology, Vol. 17 : No. 4,PP. 250 Zeinabadi, H. 2010, Job Satisfaction And Organizational Commitment As Antecedent of Organizational Citizenship Behavior (OCB) Of Teachers. Elsevier Procedia-Sosial and Behavior Sciences. Vol. 5 : Pages 998-113

101

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Umiarti Sri Rejeki, merupakan anak keempat dari Bapak Drs. I Made Sukarwa, Apt dan Ibu Ni Wayan Rukmini Giri, Lahir di Denpasar pada tanggal 13 Juli 1968. Pendidikan formal, Sekolah Dasar (SD) III Saraswati English Class Denpasar, lulus tahun 1981, Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 1 Denpasar, lulus tahun 1984, Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Denpasar, lulus

tahun 1987.serta melanjutkan ke Perguruan Tinggi di Fakultas MIPA

Jurusan Farmasi Universitas Hasanuddin dengan memperoleh gelar S1 / Apoteker pada tahun 1994. Kemudian melanjutkan ke Program Studi Magister Manajemen (Strata 2) pada Program Pasca Sarjana Universitas Udayana mulai tahun 2010. Riwayat Pekerjaan di mulai dari TMT 1 April 1997 sebagai CPNS di Balai POM Ujung Pandang. Sampai tahun 2002 akhirnya mengikuti suami berpindah tugas ke Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Denpasar sampai sekarang. Menikah dengan Ridwan Kadir Miru, SH pada tahun 1990 dan telah 1dikaruniai 2 (dua) orang putra yang bernama Ridski Dewangga Miru yang sedang menyelesaikan studinya sebagai mahasiswa di Fakultas Kedokteran Universitas Hasanuddin serta Muh. Yusuf Rachmat Dwi Utomo yang masih bersekolah di SMA Negeri 3 Denpasar

Denpasar, 13 Juli 2013

Penulis

101

110 102

Lampiran 1 Kuisioner Penelitian

Kepada Yth Bapak / Ibu Karyawan Balai Besar POM di DenpasarDosen Tetap Dengan Hormat, Bersama ini kami sampaikan bahwa kami sedang mengumpulkan pendapat karyawan di wilayah Provinsi Bali mengenai lingkungan kerja.

Kami

mengharapkan kesediaan Bapak dan Ibu berpartisipasi sebagai responden dengan melengkapi kuisioner berikut ini. Kami mohon opini/pendapat diberikan apa adanya karena tidak ada pendapat yang salah. Data dan pendapat

yang dikumpulkan akan digabung

dengan data lainnya sehingga data individu tidak akan dapat dikenali dengan mudah. Kami menjaga kerahasiaan data yang diperoleh dan tidak akan memberikan kepada pihak lain kecuali berdasarkan prosedur yang berlaku. Atas perkenan dan kerja sama yang baik, Kami haturkan terima kasih.

Hormat Kami

Penulis,

102

103

Kode ________________

IDENTITAS RESPONDEN

Usia

: ............................................................................

Jenis kelamin

: …………………………………………………

Pendidikan tertinggi : …………………………………………………

Petunjuk Pengisian.

Berilah pendapat/penilaian anda terhadap serangkaian pernyataan dibawah ini dengan melingkari angka yang sesuai, yang tersedia pada kontinum dibawah ini. : Contoh: 1. Seberapa penting pendidikan dalam mewujudkan prestasi kerja? (Sangat Tidak Penting) 1--- 2-- 3 -- 4 --- 5

(Cukup Penting)

Artinya: Anda menganggap pendidikan tidak penting untuk mewujudkan prestasi kerja

:

103

KUESIONER FORM I

1.

Seberapa penting Profesionalisme untuk mewujudkan Visi BBPOM di Denpasar (Sangat Tidak Penting) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)

2.

Seberapa penting peran Integritas dalam mewujudkan Visi BBPOM di Denpasar (Sangat Tidak Penting) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)

3.

Seberapa penting Obyektivitas diperlukan dalam hubungannya dengan Misi BBPOM di Denpasar (Sangat Tidak Penting)

1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)

4. Seberapa penting ketekunan karyawan diperlukan dalam mendukung Pelaksanaan MISi BBPOM di Denpasar (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 5. Seberapa penting peran kredibilitas dalam pencapaian Visi Organisasi (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 6. Seberapa penting kredibilitas karyawan sebagai suatu indikator untuk Pencapaian kesuksesan organisasi (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 7. Seberapa penting peran Responsif dalam kesuksesan organisasi (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 8.

Seberapa penting responsibilitas karyawan mempengaruhi intensitas pengawasan (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)

9.

Seberapa penting peran kerjasama tim dalam pencapaian tujuan organisasi. (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)

10. Seberapa penting kerjasama tim diperlukan dalam setiap pelaksanaan suatu kegiatan (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 11. Seberapa penting Inovasi diperlukan dalam suatu organisasi (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 12. Seberapa penting inovasi diperlukan dalam mengatasi kegagalan bekerja (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)

104

KUESIONER FORM II

1.

Saya puas dengan nilai imbalan/pengahasilan yang saya terima (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

2.

Imbalan adalah salah satu alasan karyawan keluar dari pekerjaan (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

3.

(Sangat Setuju)

Pimpinan bersedia mendengarkan keluhan bawahan (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

9.

(Sangat Setuju)

Saya senang bekerja di BBPOM di Denpasar (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

8.

(Sangat Setuju)

Rasa tanggung jawab sejawat mempengaruhi kepuasan kerja (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

7.

(Sangat Setuju)

Prestasi kerja berkorelasi positif dengan peluang (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

6.

(Sangat Setuju)

Kesempatan promosi jabatan berhubungan dengan kepuasan kerja (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

5.

(Sangat Setuju)

Ketiadaan pola pengembangan karir mempengaruhi kepuasan (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

4.

(Sangat Setuju)

(Sangat Setuju)

Pimpinan memberikan dukungan yang cukup pada bawahan (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

10. Pimpinan menghargai pekerjaan bawahan (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

11. Tanggung jawab individu dihargai oleh pimpinan (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

12. Pembagian kerja dilakukan secara adil (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

105

KUESIONER FORM III

1. Saya bangga menjadi karyawan BBPOM di Denpasar (Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)

2. Melakukan pekerjaaan tambahan tidak harus disertai imbalan . (Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju) 3. Meskipun memiliki peluang memperoleh pengahsilan lebih tinggi, Saya tidak berminat keluar dari pekerjaaan saat ini (Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)

4. Kesetiaan pada organisasi memberikan manfaat positif. (Sangat Tidak Penting) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)

5. Keluar dari pekerjaaan saat ini memberikan dampak negative pada kesejahteraan keluarga (Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)

6. Loyalitas ditandai dengan pencapaian target kerja diatas standar. (Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)

106 KUESIONER FORM IV

1. Kritik terhadap organisasi, saya rasakan sebagai sebagai kritik terhadap pribadi (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

2. Karyawan terbuka untuk menyatakan pendapatnya (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

3. Karyawan mampu menyelesaikan tugas sebelum batas waktu yang ditentukan (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

4. Karyawan selalu siap melaksanakan tugas bila dibutuhkan (Sangat Tidak Penting) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

5. Karyawan bersedia memberikan orientasi pada karyawan baru. (Sangat Tidak Setuju)

1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

6. Karyawan menunjukkan kerja sama yang baik. (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

7. Karyawan saling menghormati satu sama lain. (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

8. Karyawan menjaga citra organisasi. (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

9. Karyawan tidak puas dengan kebijakan pengembangan karier dalam organisasi (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

10. Karyawan cenderung membesar-besarkan masalah yang terjadi. (Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5

(Sangat Setuju)

107

KUESIONER FORM V

1. Seberapa penting peran Profesionalisme untuk mewujudkan Cita - cita Bapak/Ibu? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 2. Seberapa penting Integritas berperan dalam mewujudkan pengembangan karier Bapak/ibu? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 3. Seberapa penting Obyektivitas diperlukan dalam kehidupan Bapak/Ibu? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 4. Seberapa penting ketekunan diperlukan dalam pencapaian tujuan hidup Bapak/ibu? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 5. Seberapa penting kredibilitas diperlukan dalam setiap lini kehidupan Bapak/ibu? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 6. Seberapa penting peran kredibilitas sebagai suatu indikator kesuksesan dalam kehidupan? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 7. Seberapa penting peran Responsif dalam keberhasilan pengembangan karier? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 8. Seberapa penting responsibilitas Bapak/Ibu dalam mengatasi setiap permasalahan? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 9. Seberapa penting peranan kerjasama dalam pencapaian tujuan Bapak/Ibu? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 10. Seberapa penting kerjasama diperlukan dalam kehidupan Bapak/Ibu ? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 11. Seberapa penting peran Inovatif dalam pencapaian cita-cita? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting) 12. Seberapa penting inovasi diperlukan dalam kehidupan Bapak/Ibu untuk mengatasi suatu masalah? (Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)

108 Lampiran 2 Tabel Nilai Survei Rokeach Nilai Terminal Kehidupan yang nyaman (kemakmuran) Kehidupan yang menantang (menstimulasi dan aktif)) Peka terhadap pencapaian (kontribusi secara terus menerus) Dunia yang Damai (tidak ada perang dan konflik) Persamaan (persaudaraan, peluang yang sama untuk semua) Dunia yang damai (Tidak ada perang dan konflik) Dunia yang indah (Keindahan alam dan seni) Kebebasan (Kemerdekaan,bebas memilih) Kebahagiaan (kepuasan) Keselarasan bathin (bebas dari konflik bathin) Cinta yang dewasa (keintiman seksual dan spiritual) Keamanan nasional (Perlindungan dari serangan) Kesenangan (kehidupan yang menyenangkan dan memanfaatkan waktu luang) Keselamatan (Kehidupan yang aman dan abadi) Hormat diri (harga diri) Pengakuan Sosial (Rasa hormat dan kekaguman)

Nilai Instrumental Ambisius (kerja keras, memiliki cita-cita) Berpikiran luas (berpikiran terbuka) Cakap (kompeten, efisien) Riang (senang hati, bergembira) Bersih (rapi, teratur) Berani (Mempertahankan keyakinan) Pemaaf (bersedia memaafkan orang lain) Suka meenolong (bekerja untuk kesejahteraan orang lain) Jujur (Tulus, mengatakan yang sebenarnya) Imajinatif (Berani, kreatif) Merdeka (percaya diri, sanggup memenuhi kebutuhan sendiri) Intelektual (cerdas, reflektif)

Logis (Konsisten, rasional)

Penuh kasih (Penuh kasih saying, lembut) Patuh (Menurut dan hormat) Sopan (Sopan santun, bersikap baik) Bertanggung jawab (Bisa dipercaya, Persahabatan sejati (perkawinan dekat) bisa diandalkan) Kebijaksanaan (Pemahaman yang matang Bisa mengendalikan diri sendiri akan kehidupan (tenang, disiplin diri)

109

Lampiran 3 Data Kuisioner Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

x1.11 5 5 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 5 4 5 3 5 5 5 4 4 5 4 5 3 5 3 5 5 5 4 5 4 5 3 5 5 5 4 5 3 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5

Profesionalisme x1.12 x1.13 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 3 4 5 5 4 3 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 5 5 4 4 5 5 2 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi Kredibel Responsif Tim work x1.14 x1.21 x1.22 x1.31 x1.32 x1.41 x1.42 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 3 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 2 3 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 2 3 3 2 3 3 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Inovatif x1.51 x1.52 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 3 3 5 5 4 3 4 4 3 3 5 5 3 3 5 5 3 4 4 4 3 3 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 2 3 4 4 5 5 3 3 5 5 2 2 4 4 3 2 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 3 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5

110 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

4 5 4 5 3 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4

4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4

4 5 4 5 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3

4 5 4 5 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3

4 5 4 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3

4 4 4 5 3 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3

4 5 4 5 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3

4 5 4 5 3 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4

4 5 4 5 3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4

4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4

4 5 4 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 4 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3

3 5 4 5 3 5 5 5 3 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3

111 Lampiran 4 Data Kuisioner Kepuasan Kerja No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

GAJI m1.11 m1.12 2 3 3 3 5 4 5 4 3 3 4 4 3 2 4 3 3 2 4 2 4 3 3 2 4 4 2 3 4 4 4 3 3 2 4 5 3 3 4 5 3 3 2 2 3 4 4 5 3 2 4 5 2 3 4 3 3 4 3 3 4 4 2 2 5 3 4 4 2 3 4 5 2 3 3 2 4 5 3 2 4 4 3 3 4 4 4 2 5 5 4 4 4 4 3 2 3 2 3 2 3 3 4 5 3 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 4 5 4

PROMOSI m1.21 m1.22 m1.23 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 5 4 3 4 5 3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 2 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 5 3 3 4 4 4 2 2 3 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 2 5 5 5 4 4 4 5 5 5 3 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 2 2 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4

KEPUASAN KERJA TEMAN PENYELIA m1.31 m1.32 m1.41 m1.42 m1.43 4 5 4 4 2 5 5 5 3 2 4 5 2 3 2 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 4 3 3 3 2 3 2 2 2 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 2 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 2 3 2 3 3 2 5 5 5 5 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 4 4 2 4 2 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 3 2 4 4 4 4 5 3 2 2 3 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 2 2 3 2 4 3 3 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 2 4 5 5 5 5 3 2 3 3 2 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 1 5 5 3 4 4 2 3 3 2 2 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5

PEKERJAAN m1.51 m1.52 2 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 3 2 2 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 2 4 3 2 3 2 2 2 2 3 3 4 2 3 3 3 2 2 2 4 3 4 3 3 2 2 2 2 2 4 4 4 3 4 2 2 4 4 3 2 3 4 4 4 3 4 3 3 3 2 2 4 5 4 2 3 2 3 3 3 2 4 2 3 5 4 2 3 2 4 2 3 2 3 3 3 2 2 3 4 3 4 2 4 2 4 2 4 2 4 4 3 5 5

112 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

4 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

4 5 3 5 5 5 3 5 5 2 5 5 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 4 3 5 2 3 4 4 4 4 4 3 3 2

4 5 3 5 5 5 3 5 5 2 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 4 3 5 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3

4 5 4 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3

4 5 4 5 5 5 2 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 2 5 5 4 5 2 4 2 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 4 2

4 5 4 5 5 5 3 5 5 2 5 5 5 5 4 5 5 3 4 5 4 3 3 2 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3

4 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 3 3 5 4 4 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 3

4 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 3 5 4 4 3 3 4 2 4 5 4 3 4 2 4 4 4 4 4 3

4 5 3 5 5 5 2 5 5 2 5 5 5 5 4 5 5 2 5 4 2 3 3 4 2 4 5 4 3 4 2 4 4 4 4 4 2

4 5 3 5 2 4 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 4 2 2 2 2 3 2 2 2 4 3 4 3 4 2 4 4 4 3 4 2

4 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 4 5 5 4 5 4 2 2 2 2 3 2 2 2 4 3 4 3 3 2 4 4 4 3 4 2

4 5 3 5 5 5 3 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 2 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 4 3 4 4 3 2

113 Lampiran 5 Data Kuisioner Komitmen Organisasional No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

Komitmen afektif y1.11 y1.12 4 2 4 5 3 5 4 4 5 4 5 5 3 3 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 3 3 5 5 5 4 5 5 3 4 5 5 3 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 3 4 3 5 2 4 5 4 2 5 5 4 4 4 4 5 3 4 4 3 4 3 4 4 4 5 3 4 4 4 5 3 2 4 4 5 5 3 4 4 2 4 3 4 4 2 2 4 3 4 4 4 4 5 5

Komitmen organisasional Komitmen normatif y1.21 y1.22 4 5 3 4 2 2 4 4 4 4 5 5 2 2 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 3 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 5 5 2 3 4 4 2 3 5 5 3 4 5 5 2 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 2 5 4 3 3 4 4 5 4 3 3 4 4 2 3 4 4 2 2 4 3 4 3 4 4 4 4

Komitmen kontinuan y1.31 y1.32 5 5 2 5 2 4 4 4 5 3 3 4 2 3 4 3 4 4 3 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 4 4 4 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 5 3 3 5 5 3 2 4 4 2 2 5 5 5 4 5 5 3 4 4 4 5 4 4 4 2 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 2 4 4 3 4 2 2 3 4 4 3 5 5 4 5 3 3 4 4 5 4 5 5

114 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

4 5 4 5 3 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 4 2 4 5 4 4 4 4 4 5 2 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4

4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 2 5 5 5 4 2 2 3 4 4 3 4 3 3 2 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4

3 3 4 5 4 3 4 4 3 3 5 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 5 3 4 4 5 4 5 2 4 4 4 4 4 3

4 3 5 5 4 3 4 4 2 2 5 3 4 4 3 4 4 2 3 2 2 3 4 3 4 5 3 5 4 5 4 5 3 4 4 4 4 4 2

4 5 4 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 4 2 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 4 3

4 4 4 5 3 5 5 5 3 5 5 2 5 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 5 3 4 3 4 4 5 3

115 Lampiran 6 Data Kuisioner OCB No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

Civic virtue y2.11 y2.12 4 4 4 5 5 4 4 3 4 3 3 3 3 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 2 3 4 4 2 3 5 5 4 4 5 4 3 5 4 4 4 3 4 4 2 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 3 4 2 4 4 5 5 2 3 4 4 5 5 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4

Conscieentiesnes y2.21 y2.22 4 4 3 4 3 5 4 4 3 4 4 4 2 2 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 5 5 3 3 4 4 3 4 2 4 3 3 3 4 2 3 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 2 2 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 5 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4

Ocb Altruisme y2.31 y2.32 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 2 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 5 4 3 2 5 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 2 4 4 5 5 5 4 4 4 2 3 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 3 2 3 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4

Courtesy y2.41 y2.42 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 2 3 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 3 2 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 5 5 5 5 4 4 4 4 3 2 5 5 2 3 5 5 4 4 5 5 3 3 5 5 5 5 4 4 3 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 2 4 4 5 5 3 2 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5

Sportmanship y2.51 y2.52 3 5 3 4 4 4 3 4 5 4 4 4 3 3 3 5 3 4 4 4 2 4 3 5 3 4 2 4 3 5 3 4 3 3 4 5 3 4 2 5 2 4 2 4 3 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 2 2 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 3 3 4 4 5 5 3 3 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

116 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

4 4 5 5 3 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 3

4 4 3 4 2 3 4 3 2 4 5 2 4 4 3 4 3 4 4 2 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 2

3 3 4 4 3 3 4 3 2 4 4 3 5 5 5 5 4 5 5 2 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 2

4 3 3 4 3 3 4 3 2 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 2 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 2

4 4 3 4 3 3 4 3 2 4 4 3 5 4 4 4 4 5 5 2 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 2

4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3

4 5 4 5 2 3 4 4 3 3 5 3 5 4 4 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3

3 5 4 5 3 3 4 4 3 4 5 2 5 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 3

4 5 4 5 4 3 4 4 2 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 2

4 5 5 5 4 3 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3

117 Lampiran 7. Statistik Deskripsi Instrumen Variabel x1.11 x1.12 x1.13 x1.14 Prof_Ni x1.21 x1.22 Kred_Ni x1.31 x1.32 Resp_ni x1.41 x1.42 Tim_Ni x1.51 x1.52 Inov_Ni Nilai Individu x1.11o x1.12o x1.13o x1.140 Prof_org x1.21o x1.22o Kred_org x1.31o x1.32o Resp_org x1.41o x1.42o Tim_org x1.51o x1.52o Inov_org Nilai Org m1.11 m1.12 Gaji m1.21 m1.22 m1.23 Promo m1.31 m1.32 Teman m1.41 m1.42 m1.43 Penyelia m1.51 m1.52 Pek Kepuasan kerja y1.11 y1.12 K_afek y1.21 y1.22 k_norm y1.31 y1.32 K_kon Komitmen y2.11 y2.12 civic y2.21 y2.22 Cons y2.31 y2.32 Alt y2.41 y2.42 Cort y2.51 y2.52 Sport OCB

N

Mean

96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96

4.57 4.63 4.60 4.54 4.59 4.03 3.90 3.96 3.83 3.99 3.91 3.93 4.03 3.98 3.77 4.09 3.93 4.07 4.29 4.29 4.24 4.27 4.27 4.23 4.27 4.25 4.31 4.32 4.32 4.31 4.34 4.33 4.03 3.94 3.98 4.23 3.68 3.35 3.52 4.06 4.04 3.81 3.97 4.05 4.14 4.09 3.85 3.82 3.06 3.58 3.11 3.47 3.29 3.69 4.14 3.96 4.05 3.82 3.83 3.83 3.91 4.02 3.96 3.95 4.46 4.52 4.49 4.50 4.51 4.51 4.51 4.56 4.54 4.18 4.21 4.19 4.39 4.36 4.38 4.42

Std. Error of Mean 0.07 0.06 0.06 0.07 0.06 0.08 0.09 0.07 0.09 0.08 0.08 0.08 0.07 0.07 0.09 0.07 0.07 0.06 0.09 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.07 0.08 0.10 0.09 0.09 0.08 0.08 0.12 0.09 0.08 0.08 0.10 0.08 0.09 0.09 0.08 0.10 0.10 0.11 0.09 0.11 0.09 0.09 0.07 0.08 0.09 0.08 0.09 0.09 0.09 0.10 0.09 0.08 0.07 0.08 0.07 0.07 0.08 0.08 0.07 0.08 0.07 0.07 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.07

Median

Mode

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.20 4.00 4.00 4.00 4.00 4.13 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.50 4.00 4.25 4.00 4.00 4.00 4.20 4.00 3.00 3.50 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.50 3.00 4.00 3.00 3.67 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.80

5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 2.5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 3 3.6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5

Std. Deviation 0.68 0.60 0.62 0.69 0.61 0.79 0.84 0.73 0.89 0.81 0.82 0.81 0.73 0.71 0.89 0.67 0.70 0.60 0.85 0.81 0.83 0.80 0.80 0.81 0.77 0.77 0.79 0.77 0.74 0.82 0.72 0.75 0.95 0.93 0.90 0.75 0.83 1.14 0.87 0.82 0.79 0.97 0.79 0.86 0.88 0.82 0.97 1.02 1.11 0.90 1.06 0.88 0.86 0.67 0.83 0.93 0.76 0.89 0.93 0.85 0.94 0.87 0.83 0.66 0.79 0.68 0.72 0.74 0.75 0.72 0.74 0.66 0.68 0.78 0.88 0.80 0.85 0.82 0.81 0.68

Variance

Range

Min

Max

Sum

0.46 0.36 0.39 0.48 0.37 0.62 0.70 0.54 0.79 0.66 0.67 0.66 0.54 0.51 0.79 0.44 0.49 0.35 0.71 0.65 0.69 0.64 0.64 0.66 0.60 0.60 0.62 0.60 0.55 0.68 0.52 0.57 0.89 0.86 0.82 0.57 0.68 1.30 0.76 0.67 0.63 0.93 0.62 0.74 0.77 0.67 0.95 1.03 1.24 0.80 1.11 0.78 0.75 0.45 0.69 0.86 0.58 0.80 0.86 0.73 0.89 0.76 0.69 0.44 0.63 0.46 0.52 0.55 0.57 0.52 0.55 0.44 0.46 0.61 0.78 0.63 0.72 0.68 0.66 0.46

2 3 2 2 2.25 3 3 2.5 3 3 3 3 3 2.5 3 3 3 2.4 3 3 3 3 2.5 3 3 2.5 3 3 2.5 3 3 2.5 3 3 3 2.4 3 4 3 3 3 3 2.67 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2.667 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2.5 3 3 2.5 3 3 2.5 3 3 2.5 3 3 2.5 3 3 3 2.5

3 2 3 3 2.75 2 2 2.5 2 2 2 2 2 2.5 2 2 2 2.6 2 2 2 2 2.5 2 2 2.5 2 2 2.5 2 2 2.5 2 2 2 2.6 2 1 2 2 2 2 2.33 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2.333 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2.5 2 2 2.5 2 2 2.5 2 2 2.5 2 2 2.5 2 2 2 2.5

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

439 444 442 436 440.3 387 374 380.5 368 383 375.5 377 387 382 362 393 377.5 391.2 412 412 407 410 410.3 406 410 408 414 415 414.5 414 417 415.5 387 378 382.5 406.2 353 322 337.5 390 388 366 381.4 389 397 393 370 367 294 343.6 299 333 316 354.3 397 380 388.5 367 368 367.5 375 386 380.5 378.9 428 434 431 432 433 432.5 433 438 435.5 401 404 402.5 421 419 420 424.3

118 Lampiran 8. Validitas Dan Reliabilitas Instrumen Correlations X1_11 X1_11

X1_12

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N X1_12

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_13

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_14

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_13

X1_14

X1_1

.904**

.840**

.782**

.946**

.000

.000

.000

.000

30

30

30

30

30

.904**

1

.810**

.708**

.916** .000

.000

.000

.000

30

30

30

30

30

.840**

.810**

1

.858**

.944**

.000

.000

.000

.000

30

30

30

30

30

**

**

**

1

.909**

.782

.000

.708

.000

.858

.000

.000

30

30

30

30

30

.946**

.916**

.944**

.909**

1

.000

.000

.000

.000

30

30

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

30

119

Correlations X1_21 X1_21

X1_22

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N X1_22

Pearson Correlation

.000

.000

30

30

**

1

.954**

.000

N X1_2

.968**

30 .848

Sig. (2-tailed)

X1_2

.848**

Pearson Correlation

30

30

**

**

1

.968

Sig. (2-tailed)

.000

30

.954

.000

.000

30

30

N

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations X1_31 X1_31

Pearson Correlation

X1_32 1

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

30

30

30

.870**

1

.971**

.000

N X1_3

.962**

.870

Sig. (2-tailed)

X1_32

X1_3 **

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000

30

30

30

.962**

.971**

1

.000

.000

30

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations X1_41 X1_41 Pearson Correlation

X1_42 1

Sig. (2-tailed) N X1_42 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N X1_4

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_4

.930**

.987**

.000

.000

30

30

30

.930**

1

.977**

.000

.000

30

30

30

.987**

.977**

1

.000

.000

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

30

120

Correlations X1_51 X1_51

Pearson Correlation

X1_52 1

Sig. (2-tailed) N X1_52

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_5

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_5

.879**

.971**

.000

.000

30

30

30

**

1

.968**

.879

.000

.000

30

30

30

**

**

1

.971

.968

.000

.000

30

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). CORRELATION M1_12 M1_11

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.607**

.000

.000

96

30

1

.733**

N M1_12

M1_1

.973**

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

N M1_1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

96

30

.733**

1

.000

N

30

30

Correlations M1_21 M1_21

M1_22

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N M1_22

Pearson Correlation

.817**

.001

.355

.000

30

30

30

29

1

.365*

.879**

.001

.047

.000

30

30

30

29

Pearson Correlation

.175

*

1

.779**

Sig. (2-tailed)

.355

.047

30

30

30

29

**

**

**

1

N

N M1_2

M1_2

.175

.596**

Sig. (2-tailed) M1_23

M1_23

.596**

Pearson Correlation

.817

Sig. (2-tailed)

.879

.000 .779

.000

.000

.000

29

29

29

N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

.365

29

121

M1_31 M1_31

M1_32

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N M1_32

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.904**

.000

.000

.715

30

30

30

.715**

1

.946**

.000

N M1_3

M1_3 **

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

30

30

30

.904**

.946**

1

.000

.000

30

30

N

30

Correlations M1_41 M1_41

M1_42

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N M1_42

.769

Sig. (2-tailed) M1_43

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.007

.000

30

30

30

1

**

.892**

.005

.000

**

.502

30

30

30

30

.482**

.502**

1

.768**

.007

.005

30

30

30

30

.891**

.892**

.768**

1

.000

.000

.000

30

30

30

N M1_4

.891**

.000

N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

M1_4

.482**

30

Pearson Correlation

M1_43

.769**

N

.000

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations M1_51 M1_51

Pearson Correlation

M1_52 1

Sig. (2-tailed) N M1_52

.333

.807**

.072

.000

30

30

30

Pearson Correlation

.333

1

.826**

Sig. (2-tailed)

.072

N M1_5

M1_5

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

30

30

30

.807**

.826**

1

.000

.000

30

30

N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

30

30

122

Correlations X1_11 X1_11 Pearson Correlation

X1_12 1

X1_12 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) X1_13 Pearson Correlation N

Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.946** .000

.782

.000

.000

.000

96

30

30

30

.973**

1

.810**

.708**

.916**

.000

.000

.000

30

30

30

1

**

.944**

.000

.000

96

96

**

**

.810

.000

X1_14 Pearson Correlation

X1_1 **

96

.840

Sig. (2-tailed)

X1_1

.840

.000

N

X1_14 **

.973

Sig. (2-tailed) N

X1_13 **

.858

.000

30

30

30

30

30

.782**

.708**

.858**

1

.909**

.000

.000

.000

30

30

30

30

30

.946**

.916**

.944**

.909**

1

.000

.000

.000

.000

30

30

30

30

.000

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations X1_21 X1_21

X1_22

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N X1_22

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.968**

.000

.000

30

30

30

.848**

1

.954**

.000

N X1_2

X1_2

.848**

Pearson Correlation

30

30

**

**

1

.968

Sig. (2-tailed)

.000

30

.954

.000

.000

30

30

N

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations X1_31 X1_31

Pearson Correlation

X1_32 1

Sig. (2-tailed) N X1_32

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_3

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1_3 **

.962**

.000

.000

.870

30

30

30

.870**

1

.971**

.000

.000

30

30

30

.962**

.971**

1

.000

.000

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

30

123

Correlations X1_41 X1_41

X1_42

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N X1_42

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.987**

.000

.000

30

30

30

**

1

.977**

.930

.000

N X1_4

X1_4

.930**

.000

30

30

30

.987**

.977**

1

.000

.000

30

30

N

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations X1_51 X1_51

X1_52

Pearson Correlation

1

X1_52

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

30

30

30

.879**

1

.968**

.000

N X1_5

.971**

.879

Sig. (2-tailed) N

X1_5 **

.000

30

30

30

**

**

1

.971

.968

.000

.000

30

30

30

Y1_12

Y1_1

N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations Y1_11 Y1_11

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N Y1_12

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Y1_1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.613**

.917**

.000

.000

30

30

30

.613**

1

.878**

.000

.000

30

30

30

.917**

.878**

1

.000

.000

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

30

124

Correlations Y1_21 Y1_21

Y1_22

Pearson Correlation

1

.983**

Sig. (2-tailed) N Y1_22

Pearson Correlation

.000

96

30

**

1

.978**

.000

N Y1_2

.000 96 .973

Sig. (2-tailed)

Y1_2

.973**

Pearson Correlation

.000

96

96

30

.983**

.978**

1

.000

.000

30

30

Sig. (2-tailed) N

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Y1_31 Y1_31

Y1_32

Pearson Correlation

1

.907**

Sig. (2-tailed) N Y1_32

Pearson Correlation

.000

30

30

**

1

.864**

.001

N Y1_3

.001 30 .571

Sig. (2-tailed)

Y1_3

.571**

Pearson Correlation

30

30

**

**

1

.907

Sig. (2-tailed)

.000

30

.864

.000

.000

30

30

N

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Y2_11 Y2_11

Y2_12

Pearson Correlation

1

N Pearson Correlation

.000

.000

30

30

30

.647**

1

.907**

Sig. (2-tailed)

.000

N Y2_1

.907**

.647

Sig. (2-tailed)

Y2_12

Y2_1 **

Pearson Correlation

.000

30

30

30

.907**

.907**

1

.000

.000

30

30

Sig. (2-tailed) N

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Y2_21 Y2_21

Pearson Correlation

Y2_22 1

Sig. (2-tailed) N Y2_22

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Y2_2

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Y2_2 **

.905**

.001

.000

.562

30

30

30

.562**

1

.861**

.001

.000

30

30

30

.905**

.861**

1

.000

.000

30

30

30

125

Correlations Y2_21 Y2_21

Y2_22

Pearson Correlation

1

.905**

Sig. (2-tailed) N Y2_22

Pearson Correlation

.000

30

30

**

1

.861**

.001

N Y2_2

.001 30 .562

Sig. (2-tailed)

Y2_2

.562**

Pearson Correlation

30

30

**

**

1

.905

Sig. (2-tailed)

.000

30

.861

.000

.000

30

30

N

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations Y2_31 Y2_31

Pearson Correlation

Y2_32 1

Sig. (2-tailed) N Y2_32

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.885**

.002

.000

.532

30

30

30

.532**

1

.866**

.002

N Y2_3

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000

30

30

30

.885**

.866**

1

.000

.000

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations Correlations Y2_41 Y2_41 Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N Y2_42 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Y2_4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Y2_3 **

Y2_42

Y2_4

**

.953**

.000

.000

.842

30

30

30

.842**

1

.966**

.000

.000

30

30

30

.953**

.966**

1

.000

.000

30

30

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

30

126

Correlations Y2_51 Y2_51

Y2_52

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed)

.689

.000

30

30

Pearson Correlation

.076

1

.718**

Sig. (2-tailed)

.689

N Y2_5

.748**

30

N Y2_52

Y2_5

.076

Pearson Correlation

30

30

**

**

1

.748

Sig. (2-tailed)

.000

30

.718

.000

.000

30

30

N

30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Reliabilitas Kesesuaian Nilai Individu dan Komitmen Organisasional Case Processing Summary N Cases

Valid Excludeda Total

30 0 30

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .899

N of Items 5

Item Statistics Prof Kred Res TIM INOV

Mean 18.63 9.17 9.30 9.40 8.73

Std. Deviation 1.903 .986 1.119 .932 1.388

N 30 30 30 30 30

Item-Total Statistics

Prof Kred Res TIM INOV

Scale Mean if Item Deleted 36.60 46.07 45.93 45.83 46.50

Scale Variance if Item Deleted 14.869 21.720 21.513 23.178 19.569

Corrected Item-Total Correlation .835 .876 .768 .745 .753

Cronbach's Alpha if Item Deleted .883 .863 .876 .886 .876

127

Scale Statistics Mean 55.23

Variance 30.737

Std. Deviation 5.544

N of Items 5

Reliabilitas Kepuasan kerja Case Processing Summary N Cases

Valid

% 30

100.0

0

.0

30

100.0

Excludeda Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

.907

N of Items

.918

17 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

M1_11

77.7333

144.409

.280

.

.909

M1_12

78.1333

146.257

.144

.

.912

M1_1

74.6667

140.299

.321

.

.909

M1_21

77.3667

139.482

.578

.

.903

M1_22

77.5333

140.189

.614

.

.903

M1_23

77.7667

141.771

.541

.

.904

M1_2

70.2667

122.409

.672

.

.899

M1_31

77.4667

136.464

.765

.

.899

M1_32

77.3333

132.368

.756

.

.897

M1_3

73.6000

119.628

.808

.

.893

M1_41

77.7667

132.806

.736

.

.897

M1_42

77.7000

134.907

.694

.

.899

M1_43

78.5000

137.155

.599

.

.901

M1_4

71.5667

107.357

.771

.

.902

M1_51

78.3667

136.930

.684

.

.900

M1_52

78.1333

137.982

.595

.

.902

M1_5

75.3000

125.114

.790

.

.894

128

Reliabilitas Komitmen Organisasional Case Processing Summary N Cases

Valid

% 30

Excludeda Total

100.0

0

.0

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

Cronbach's Alpha .923

N of Items

.935

9

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Y1_11

44.7000

65.597

.818

.

.912

Y1_12

44.5000

71.707

.492

.

.927

Y1_1

40.4667

59.430

.720

.

.916

Y1_21

44.6667

62.299

.928

.

.904

Y1_22

44.4667

64.809

.898

.

.908

Y1_2

40.4000

50.110

.919

.

.905

Y1_31

44.9667

65.964

.693

.

.917

Y1_32

44.7333

68.616

.650

.

.920

Y1_3

40.9667

56.861

.744

.

.917

Reliabilitas OCB Case Processing Summary N Cases

%

Valid Excludeda Total

30

100.0

0

.0

30

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha .935

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .940

N of Items 15

129

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Y2_11

72.5000

103.707

.666

.

.931

Y2_12

72.5000

106.741

.446

.

.935

Y2_1

68.6667

97.402

.586

.

.934

Y2_21

72.9000

102.852

.652

.

.931

Y2_22

72.5000

102.948

.784

.

.929

Y2_2

69.0667

92.685

.802

.

.927

Y2_31

72.5667

102.461

.638

.

.931

Y2_32

72.5333

100.740

.809

.

.928

Y2_3

68.7667

90.185

.822

.

.926

Y2_41

72.1000

99.955

.848

.

.927

Y2_42

72.0667

97.306

.869

.

.925

Y2_4

67.8333

84.764

.886

.

.925

Y2_51

73.2000

109.407

.226

.

.940

Y2_52

72.3000

102.700

.777

.

.929

Y2_5

69.1667

98.489

.674

.

.930

130

Lampiran 9. Confirmatory Factor Analysis 1) Analisis Faktor Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai Organisasi Component Matrixa

Prof_Ni Kred_Ni Resp_ni Tim_Ni Inov_Ni

Compone nt 1 .810 .833 .850 .884 .782

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

2) Analisis Faktor Kepuasan Kerja Component Matrixa

Gaji Promo Teman Penyelia Pek

Compone nt 1 .656 .785 .878 .818 .819

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

3) Analisis Faktor Komitmen Organisasional Component Matrixa

K_afek k_norm K_kon

Compone nt 1 .775 .824 .838

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

131

4) Analisis faktor OCB Component Matrixa

civic Cons Alt Cort Sport

Compone nt 1 .970 .976 .954 .714 .926

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

132

Lampiran 10 Hasil Regresi Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional Model Summaryb

Model

R

1

.640a

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

.410

.404

.51288

a. Predictors: (Constant), NILAI_IND b. Dependent Variable: KOMITMEN ANOVAb Model 1

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Regression

17.190

1

17.190

Residual

24.726

94

.263

Total

41.916

95

Sig.

65.350

.000a

a. Predictors: (Constant), NILAI_IND b. Dependent Variable: KOMITMEN

Lampiran 11 Hasil Regresi Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi Terhadap OCB Model Summaryb

Model 1

R

R Square .981a

Std. Error of the Estimate

Adjusted R Square

.962

.962

.13210

a. Predictors: (Constant), NILAI_IND b. Dependent Variable: OCB

ANOVAb Model 1

Sum of Squares Regression Residual Total

df

Mean Square

F

41.692

1

41.692

1.640

94

.017

43.332

95

Sig.

2389.164

.000a

a. Predictors: (Constant), NILAI_IND b. Dependent Variable: OCB Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

-.065

.093

NILAI_IND

.994

.020

a. Dependent Variable: OCB

Standardized Coefficients Beta

t

.981

Sig. -.696

.488

48.879

.000

133

Lampiran 12 Hasil Regresi Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi Terhadap Kepuasan Kerja ANOVAb Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 16.575 26.153 42.728

df

Mean Square 16.575 .278

1 94 95

F 59.575

Sig. .000a

a. Predictors: (Constant), Nilai Individu b. Dependent Variable: Kepuasan kerja Coefficientsa

Model 1 (Constant) Nilai Individu

Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta .833 .374 .701 .091 .623

t 2.226 7.718

95% Confidence Interval for B Correlations Sig. Lower Bound Upper Bound Zero-order Partial .028 .090 1.576 .000 .521 .882 .623 .623

Part

Collinearity Statistics Tolerance VIF

.623

1.000

1.000

a. Dependent Variable: Kepuasan kerja

Lampiran 13 Hasil Regresi Kepuasan Kerja terhadap komitmen organisasional Model Summaryb

Model

R

R Square .559a

1

Adjusted R Square

.312

Std. Error of the Estimate

.305

.55384

a. Predictors: (Constant), KEPUASAN b. Dependent Variable: KOMITMEN ANOVAb Model 1

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Regression

13.083

1

13.083

Residual

28.834

94

.307

Total

41.916

95

Sig.

42.650

.000a

a. Predictors: (Constant), KEPUASAN b. Dependent Variable: KOMITMEN Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant) KEPUASAN

a. Dependent Variable: KOMITMEN

Std. Error 1.900

.318

.552

.085

Standardized Coefficients Beta

t

.559

Sig. 5.966

.000

6.531

.000

134

Lampiran 14 Hasil Regresi Kepuasan Kerja Terhadap OCB Model Summaryb

Model

R

R Square a

1

.696

Adjusted R Square .484

Std. Error of the Estimate

.479

.48760

a. Predictors: (Constant), KEPUASAN b. Dependent Variable: OCB ANOVAb Model

Sum of Squares

1

df

Mean Square

F

Regression

20.984

1

20.984

Residual

22.349

94

.238

Total

43.332

95

Sig. .000a

88.258

a. Predictors: (Constant), KEPUASAN b. Dependent Variable: OCB Coefficientsa Standardized Coefficients

Unstandardized Coefficients Model

B

1

(Constant) KEPUASAN

Std. Error

Beta

1.828

.280

.700

.074

t

.696

Sig. 6.520

.000

9.395

.000

a. Dependent Variable: OCB

Lampiran 15 Hasil Regresi Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional ANOVAb Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 15.171 26.770 41.941

df 2 93 95

Mean Square 7.586 .288

F 26.353

Sig. .000a

a. Predictors: (Constant), Kepuasan kerja, Nilai Individu b. Dependent Variable: Komitmen Coefficientsa

Model 1 (Constant) Nilai Individu Kepuasan kerja

Unstandardized Coefficients B Std. Error 1.264 .390 .312 .118 .383 .105

a. Dependent Variable: Komitmen

Standardized Coefficients Beta .279 .386

t 3.237 2.639 3.648

95% Confidence Interval for B Correlations Sig. Lower Bound Upper Bound Zero-order Partial .002 .489 2.039 .010 .077 .546 .520 .264 .000 .174 .591 .560 .354

Part .219 .302

Collinearity Statistics Tolerance VIF .612 .612

1.634 1.634

135

Charts

Lampiran 16 Hasil Regresi Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap OCB Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1

.981a

.962

.961

.13273

a. Predictors: (Constant), KEPUASAN, NILAI_IND b. Dependent Variable: OCB

Model Summaryb Change Statistics Model 1

R Square Change .962

b. Dependent Variable: OCB

F Change 1183.328

df1

df2 2

Sig. F Change 93

.000

Durbin-Watson 2.012

136

ANOVAb Model 1

Sum of Squares Regression Residual Total

df

Mean Square

F

41.694

2

20.847

1.638

93

.018

43.332

95

Sig.

1183.328

.000a

a. Predictors: (Constant), KEPUASAN, NILAI_IND b. Dependent Variable: OCB Coefficientsa Standardized Coefficients

Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

Beta

(Constant)

-.069

.094

NILAI_IND

.987

.029

KEPUASAN

.009

.029

a. Dependent Variable: OCB Coefficientsa Collinearity Statistics Model 1

Tolerance NILAI_IND

.504

1.986

KEPUASAN

.504

1.986

a. Dependent Variable: OCB Charts

VIF

t

Sig. -.735

.464

.974

34.287

.000

.009

.332

.741

137