ONDERHANDELEN. Emotioneel intelligent. Getting to Yes. Alphonse Degryse, ADC commv. Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

Emotioneel intelligent

ONDERHANDELEN Getting to Yes

Alphonse Degryse, ADC commv

1510o Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

ADC commv © VEWA 2015

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding

.



3


Onderhandelen doen we elke dag. Gewoon omdat we elke dag opnieuw tot afspraken moeten komen met anderen, ondanks menings- en andere verschillen in opvattingen tussen de partijen. Op het einde van de rit kan je samen maar één afspraak weerhouden, dus moeten de verschillen worden dicht gereden op een manier dat beiden toch wat buit binnen halen. En dàt doe je door te onderhandelen. Onderhandelingen kunnen over van alles en nog wat gaan; ze kunnen heel zwaarwichtig zijn, maar ook heel eenvoudig. Onderhandelingen spelen zich af in de privé sfeer, met familie of in de vriendenkring, met collega's op het werk, of met klanten of leveranciers. Ze gaan over geld, over tijd, over prioriteit, of over elke andere modaliteit waar mensen over hun onenigheid moeten stappen en het eens moeten worden alvorens samen verder te kunnen. Zijn er dan geen alternatieven? Die zijn er bijna altijd, maar ze zijn vaak zo onaantrekkelijk dat je beter een onderhandelde overeenkomst hebt dan helemaal geen. Want geen overeenkomst doet de samenwerking op andere vlakken wellicht ook geen goed, of drijft de partijen misschien in ruzie uiteen. En wat daarna? Neemt iemand anders dan je plaats in? En hoeveel gaat je dat kosten: geld, imago, ...? Soms heeft één partij wel degelijk een alternatief, een zgn. BATNA (Best Alternative to No Negotiated Agreement), een stok achter de deur dus. Dat geeft hem natuurlijk extra macht aan de tafel, want hij zou er op elk moment gewoon kunnen uit stappen. Macht is een belangrijk middel tijdens onderhandelingen. Minder aantrekkelijk is een TINA, There is no Alternative. De gevolgen van een niet-akkoord zijn dan zo drastisch en onvoorspelbaar voor de partijen dat ze toch maar liever samen door gaan. In dàt geval zitten de onderhandelaars aan elkaar vast, en moéten ze er samen uit komen. Dat kan tot records leiden in onderhandelen; zo is België met z'n 541 dagen recordhouder in regeringsformatie (Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Regeringsformatie_Be lgi%C3%AB_2010-2011)


Op de keper beschouwd wordt onderhandelen getypeerd door 3 aspecten: samen verschillen overbruggen zodat beiden buit zouden binnen halen. Onderhandelaars onderzoeken belangen, intenties en posities, en ruilen met elkaar, een toegeving tegen een toegeving. Hierbij houden ze natuurlijk heel erg in de gaten dat ze niet te veel weg geven, en fatsoenlijke waarde in ruil krijgen. Onderhandelaars proberen intussen hun eigen belangen veilig te stellen, en een zekere macht te verwerven aan de tafel. Hierdoor ontstaan soms complexe onderhandelingsspelletjes, met zichtbare en onzichtbare betrokkenen. Onderhandelen is een bijzondere vorm van communicatie. Wanneer beide partijen open staan voor samenwerking valt onderhandelen nog wel mee, maar vaak is de wil bij één van beiden (schijnbaar) zoek, of komt er een onderhandeling omdat er geen weg naast is. Dan wordt onderhandelen best lastig, en soms zenuwslopend. We maken in deze monografie een verkennende helikoptervlucht over het fenomeen onderhandelen, de overwegingen en keuzes die je kan maken en de druk die je kan voeren op de onderhandelingen. Je leert inzicht krijgen in de methoden van anderen, incluis de spelletjes en trucjes die er bij kunnen horen. Je hebt een instrument in handen om je systematisch voor te bereiden en overzichtelijk concessieruimte in te plannen. Je kan beter de grenzen aan je toegeeflijkheid plannen, inbouwen en beheren. We beseffen dat in het echte leven onderhandelingen soms tussen meer dan 2 partijen verlopen. Om de materie niet nog complexer te maken hebben we ervoor geopteerd ons te beperken tot een context van telkens slechts 2 onderhandelende organisaties en/of personen. Voorbeelden In een poging om de verschillende aspecten van onderhandelen te plaatsen in voor iedereen herkenbare situaties zullen we regelmatig refereren naar 3 professionele voorbeelden die we hierna kort beschrijven. We vertrouwen er op dat we op deze wijze onderhandelen dichter bij jouw


4


dagelijkse praktijk kunnen brengen, ongeacht waar je het wil gebruiken. We citeren ook een aantal externe artikelen; deze gaan vaak over verkopers en geld. Vervang in

gedachten verkopers door onderhandelaars, klant door gesprekspartner en geld door belangrijke voorwaarden, en de voorbeelden worden meteen herkenbaar en copieerbaar naar een andere dan een verkoopsomgeving.

casus interne (budget)afspraken De verschillende afdelingen* van het bedrijf/de organisatie hebben elk een werkingsbudget ingediend voor volgend jaar. Het totale bedrag overstijgt echter in belangrijke mate het totaal beschikbaar budget. De directeur geeft aan dat de afdelingen onderling moeten overleggen hoe ze dit regelen. Ze krijgen een week. Anders neemt de directeur zelf de beslissingen. Niemand staat te springen om budget in te leveren, maar het alternatief van de botte directiebijl is evenmin aantrekkelijk. * administratie (onthaal & secretariaat), personeelsdienst, technisch-grafische afdeling, sales & promotion, informaticadienst, boekhouding

casus verkoop De verkoper heeft met een klant gesprekken gevoerd over producten, waarna hij een offerte heeft gemaakt. De klant laat weten principieel geïnteresseerd te zijn in het aanbod, maar niet akkoord te kunnen gaan met de voorwaarden die de offerte vermeldt. Beide partijen zullen hierover moeten overleggen.

casus loonadministratie Ingevolge een fout op de loonadministratie kreeg Frans gedurende 3 jaar ten onrechte een veel te hoge kostenvergoeding. Het gaat om een onterecht ontvangen bedrag van ongeveer 23.000 EUR. Nu dit bekend is wil de baas van Frans de centen terug. Juridisch is het echter erg onzeker of hij dit nog wel kan terug vragen. Een onderlinge overeenkomst lijkt daarom een beter idee. Hoe krijgt de baas Frans zo ver?

INHOUD



5


Deze syllabus is opgemaakt in MindManager 15



6


1 ONDERHANDELEN IS NIET ALTIJD ZINVOL .................................................. 9

5 HET LOOPT NIET ALTIJD VAN EEN LEIEN DAKJE. De tegenpartij ... ....................... 74 5.1 ... speelt met emoties ..........................76

2 BEMIDDELEN om de onderhandelingen vooruit te helpen ................................. 13

5.2 Good Guy/Bad Guy ..............................79 5.3 ... vervalst de feiten .............................79 5.4 ... wil niet mee .....................................79

3 WAT SPEELT ER aan de onderhandelingstafel ........................... 14 3.1 Context, doelen en verwachtingen SMART stellen............................................ 16 3.2 Belang, belangen en temperament bepalen onderhandelingsstijl .................... 21 3.2.1 De assen van Mastenbroek .......... 22 3.2.2 De Harvard Method...................... 25

5.5 ... stelt onredelijke eisen. Building Block techniek .....................................................80 5.6 ... stopt elke vooruitgang in zijn diepvries.....................................................83 5.7 ... lokt een impasse uit. Deadlock techniek .....................................................83 5.8 ... stelt de beslissing steeds weer uit ...84 5.9 ... vraagt een ultieme toegeving. Columbo techniek ......................................86

3.3 Macht .................................................. 30 3.4 Vrijwilligheid en bereidheid................. 32 3.5 Vertrouwen opbouwen door een emotioneel intelliigente aanpak ............... 33

6 SLIM OVER PRIJZEN ONDERHANDELEN ................................ 87

3.6 Heeft iedereen wel een mandaat? En zitten alle mandatarissen wel aan tafel?... 39

7 HET BLIJFT MENSENWERK .................. 88

3.7 Tijd ....................................................... 42

7.1 Mentale programmering .....................92

3.8 Concessies. Wat is de prijs van een wel/niet overeenkomst? ........................... 42

7.1.1 Onze natuurlijke reflexen zijn niet afgestemd op onderhandelen ...............93

3.9 Onderhandelingsmatrix ....................... 46

7.1.2 Macro- en microculturen. Verschillen in waarden en normen ........95

4 STAPSGEWIJZE ONDERHANDELINGSPROCES ................ 55

7.1.3 Persoonlijkheden aan tafel .........112

4.1 Voorbereiding ...................................... 55

7.1.3.1 MBTI Meyers-Briggs Temperament Indicator ...................113

4.2 Snelle checklist onderhandelen........... 58

7.1.3.2 Keirsey Temperament Sorter ...............................................118

4.3 Hoeveel steun geniet je bij je achterban?................................................. 62

7.2 Niet communiceren bestaat niet .......120

4.4 Samen aan de onderhandeltafel ......... 62

7.2.1 De boodschap achter gedrag. (Leary) ..................................................120

4.5 Opvolging en nazorg ............................ 70 4.6 Je kan niet altijd winnen, maar wel altijd leren........................................................... 71

7.2.2 NVC Non Violent Communication....................................124

7.3 PERSOONLIJK .....................................126



7


7.3.1 persoonlijke overtuigingskracht . 126

7.3.6.4 de kracht van stilte ..............163

7.3.2 Zeg regelmatig neen. Tien technieken om controle te houden..... 128

7.3.6.5 de kracht van one-liners ......163

7.3.3 Lichaamstaal ............................... 132

8 BIBLIOGRAFIE .................................. 164

7.3.3.1 oefen je handdruk ............... 132 7.3.3.2 praat met je handen ............ 133 7.3.3.3 stem kan de doorslag geven 134 7.3.4 Emoties ....................................... 134 7.3.4.1 bewaar je koelbloedigheid .. 134 7.3.4.2 emotie voegt kracht toe ...... 135 7.3.4.3 laat ze maar lachen.............. 136 7.3.4.4 meer verkopen door emoties te bespelen .......................................... 138 7.3.4.5 abstract verhaal? maak het menselijk.......................................... 139 7.3.4.6 beeldspraak, voorbeelden en story telling ...................................... 141 7.3.4.7 maak voordelen invoelbaar SEXI .................................................. 144 7.3.4.8 good cob, bad cop ............... 145 7.3.5 Redelijkheid ................................ 147 7.3.5.1 voldoende redenen geven... 147 7.3.5.2 daarom overtuigt waarom .. 149 7.3.5.3 relevante argumenten die door wegen .............................................. 149 7.3.5.4 wie eens ja heeft gezegd... .. 151 7.3.5.5 een voorstel dat (te) ver gaat .................................................. 153 7.3.5.6 kracht van contrast.............. 153 7.3.5.7 Facts & data ......................... 155 musts & wants ............................. 156 prioriteiten. Het duivelsvierkant . 157 7.3.6 Taal, stem en stijlfiguren ............ 158 7.3.6.1 Framen. Overtuigen door juist taalgebruik en terminologie ............ 158 7.3.6.2 spreken met interpunctie .... 161 7.3.6.3 niet niet vaak maar niet nooit ................................................ 161



8


1 ONDERHANDELEN IS NIET ALTIJD ZINVOL Lees ook: HET BLIJFT MENSENWERK, HET LOOPT NIET ALTIJD VAN EEN LEIEN DAKJE. De tegenpartij ..., Macht Onderhandelen is ruilen van toegevingen met als doel je eigen belangen maximaal te dienen. Onderhandelen gaat niet zonder inspanningen, inspanningen om samen te overleggen hoe je verschillen kan overbruggen zodat beiden buit zouden kunnen binnen halen, iets wat de verschillen momenteel nog bemoeilijken. De onderhandeling maakt een akkoord mogelijk, of optimaliseert een al bestaand akkoord, bv. door de onderlinge afspraken te evalueren. Dit gebeurt vaak periodisch: loon- & arbeidsakkoorden, contractuele afspraken, lopende commerciële samenwerking, huurprijzen...

7 voorwaarden voor een geslaagde onderhandeling. Onderhandelen maakt meer kans wanneer het de moeite loont er verschillen zijn in de opvattingen er ruimte is voor een ruil beide partijen bereid zijn te onderhandelen met elkaar beide partijen bereid zijn samen te overleggen er ook maar de minste kans bestaat verschillen te kunnen overbruggen je over tijd en middelen beschikt

Onderhandelen maakt meer kans wanneer het de moeite loont. Logisch toch dat partijen niet al die moeite zullen doen voor een prul.


De inkoopfilosofie van Kraljic (http://www.toolshero.com/nl/dr-peter-kraljic/) geeft dit eenvoudig weer: routineproducten hebben in de ogen van de inkoper weinig strategisch belang, en er zijn 10-tallen leveranciers voor. Hiervoor doet hij niet dezelfde inspanningen als voor hefboom- (bottleneck) producten waarvoor wel veel leveranciers te vinden zijn, maar die een wezenlijke impact hebben op zijn resultaat. Over de eerste onderhandelt hij niet, hij wil gewoon uitstekende voorwaarden en geen gezanik achteraf. In het tweede geval is de impact van het product veel belangrijker, en speelt hij dus de concurrentie uit in zijn voordeel. Wedden dat je andere mensen aan de tafel krijgt, en in een andere onderhandelingsstijl? Lees meer hierover op http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/down load/common/041112_informatie_professionaliser ing.pdf er verschillen zijn in de opvattingen. Dit lijkt evident, maar toch hoor je mensen vaak de fout maken eenzijdig en ongevraagd een toegeving voor te stellen waarnaar niemand gevraagd heeft, in de trend van dit is mijn voorstel, maar hierover valt natuurlijk nog te praten. En als de ander dat voorstel van je nu 's meteen prima vond, zonder praten? Waarom suggereer je dat er nog rek zit op je voorstel, zonder dat de ander aan geeft dat dit voor hem een noodzaak voor de overeenkomst is? er ruimte is voor een ruil. Situaties waarbij één partij niets te bieden heeft in ruil voor de toegevingen van de ander kan je niet echt onderhandelen noemen. Concessies zijn het voorwerp van een ruil. Stel je voor: de ander stelt me een aantal extra eisen, maar voor het inwilligen ervan krijg ik niets terug. Waarom zou ik dan?


9


Wordt dit niet in de eerste plaats een spel van macht: hij die zich onafhankelijk kan opstellen ten aanzien van de ander wint het pleit, en, in het andere geval valt er gewoon niets te eisen. Eenzijdig afdingen op de prijs is hiervan een herkenbaar voorbeeld. beide partijen bereid zijn te onderhandelen met elkaar. Dat betekent dat ze handelen in het besef dat ze uit de onderhandelingen winst kunnen putten die minstens evenwaardig is aan de winst uit een alternatieve benadering of oplossing. Wanneer iemand zijn voordeel niet ziet dat hij uit de onderhandelingen kan putten zal hij er ook gen tijd en energie willen aan besteden.

ideeën zijn vaak opgewarmde recepten zonder veel vernieuwing, en dus ook zonder veel aantrekkingskracht om verschillen tussen de partijen op een stabiele manier te overbruggen. Onderhandelaars die beschikken over een creatieve reflex, en vertrouwd zijn met brainstormen en creatieve denktechnieken hebben vaak een voetje voor omdat ze er in slagen sneller meer alternatieven op tafel te leggen, hierdoor aan de ander getuigenis leveren van hun flexibiliteit en bereidheid om tot een oplossing te komen, vertrouwen winnen en uiteindelijk hun slag thuis halen.

Maar misschien speelt niet eens het voordeel in termen van een beredeneerde en/of gevoelsmatige winst. Soms speelt ook een gunningsfactor: de andere partij gunt je het plezier, de eer, het imago van de winst niet. De onderhandelingen gaan dan blijkbaar een persoonlijke toer op, en dàt is lastig doorbreken. beide partijen bereid zijn samen te overleggen. Onderhandelen vraagt dialoog, effectieve en efficiënte communicatie. Zolang ze met elkaar aan tafel gaan kan het onderhandelingsproces vorderen, wanneer een partij niet langer met de ander aan tafel wil zit je vast in een impasse: wat doen: doorbeken of stoppen? Dit stelt soms hoge eisen aan de communicatievaardigheden van de onderhandelaars: beheersen van alle communicatiekanalen (lichaamstaal ...), emotioneel intelligent en geweldloos communiceren (Non Violent Communication ...), beïnvloeden om te overtuigen (How to Win Friends ...). We kunnen hierop binnen het bestek van deze monografie niet ten volle in gaan maar besteden hieraan toch enige aandacht in een afzonderlijk hoofdstuk.

je over tijd en middelen beschikt. Onderhandelen kan in enkele minuten, maar duurt soms ook onredelijk lang. Tijd en middelen zijn niet altijd voldoende beschikbaar, en het risico dat met onderhandelingen gepaard gaat wordt vaak negatief beoordeeld. Uiteindelijk moet elk van de partijen vroeg of laat beslissen of het OK is. Die beslissing wordt vaak beïnvloed door een spel van factoren, die onder een van deze 4 containerbegrippen thuis horen: tijd en snelheid, budget en kosten, functionaliteit en kwaliteit.

er enige kans bestaat verschillen te kunnen overbruggen. Hoe lang moet je onderhandelen voor je tot het besef komt dat onderhandelen niet langer zin heeft, omdat er gewoon geen oplossing bestaat voor de vraag. Onderhandelen vraagt soms veel creativiteit, met enkel rationele deductie kom je er niet. En de beste en meest originele creatieve ideeën verschijnen vaak pas na een moeizaam en zelfs langdurig proces. Integendeel, de eerste



10


Daardoor is het niet altijd mogelijk of interessant om te onderhandelen: wanneer de server van je organisatie plat ligt is er geen mailverkeer meer, de website is uitgevallen en het intranet functioneert ook al niet meer. Veel lucht en ruimte om te onderhandelen met de hersteldienst is er niet. Je kan zeker elementen bedenken die inhakken op deze 3 voorbeelden.

casus

op welke manier kunnen de onderhandelingen bevorderd of geremd worden?

casus interne (budget)afspraken

casus verkoop

casus loonadministratie



11




12


Hoe mensen om gaan met (opkomen voor) hun belangen vertaalt zich hiermee naar 3 onderhandelingsstijlen, waarvan de rode draad win/win is. Wat is er dan zo typisch aan elke stijl? In de tabel hierna volgt een vrije vertaling uit Getting to Yes. Deze is nog gebaseerd op de oudste versies van de publicatie. Vanaf ongeveer 1985 worden de oorspronkelijke 4 kernpunten (zie tabel) uitgebreid naar de 7 hierna

1. Alternatives. Wat doet iedere partij als geen overeenstemming wordt bereikt? Dit vraagt een inspanning om door de zichtbare argumenten heen te kijken. Zichtbare argumenten lijken dikwijls geen gezamenlijk belang te vertegenwoordigen. Ze worden gebruikt om een eigen standpunt kracht bij te zetten: over en weer argumenteren, de zwakte zoeken in het argument van de ander en dat gebruiken om het eigen argument te verstevigen. Een argument is echter altijd een vertaling van een belang: het deel van de ijsberg dat onder het wateroppervlakte staat. En ergens onder water maken ijsbergen deel uit van één en dezelfde formatie: het gezamenlijk belang. Je kan eindeloos argumenteren, maar als je niet op zoek gaat naar onderliggende belangen kost het veel tijd, veel energie, raak je niet tot de kern en zeker niet de gemeenschappelijkheid (mensen gaan zich dan steeds meer ingraven in posities). Net als een ijsberg die wel veel toppen boven water kan hebben, maar onder de zeespiegel één gemeenschappelijke voet. Wie deze controleert heeft ook beter controle over de nochtans zeer elkaar liggende ijsbergtoppen.


2. Interests. Wat wil iedere partij eigenlijk? Achter ieder standpunt zit een zienswijze, beïnvloed door het belang dat de onderhandeling moet dienen. Om welke belangen gaat het echt? 3. Options. Welke creatieve ideeën kunnen gelijktijdig tegemoet komen aan de verschillende belangen van iedere partij? 4. Legitimacy. Door welke objectieve criteria is te bepalen wat redelijk en legitiem is? 5. Communication. Hoe kan het begrip voor de wederpartij worden verbeterd, met name in stresssituaties? 6. Relationship. In hoeverre kunnen de huidige onderhandelingen de verstandhouding met de wederpartij verbeteren of verslechteren? 7. Commitment. Welke overeenstemming is in deze situatie realistisch, welke contraproductief?

Bron: Onderhandelen, structuren en toepassingen (Kaplan, 1991)


26


Soft

Hard

Win/win

Relatie?

Vrienden

Tegenstanders

Probleemoplossers

Doel?

Overeenstemming

Overwinning

Een wijze uitweg die efficiënt en in vriendelijkheid bekomen is

Concessie?

Concessie ten bate van de Concessie als voorwaarde Maak onderscheid tussen relatie voor de relatie mensen en het probleem

Zacht waarvoor?

Zacht voor mensen

Hard voor mensen

Zacht voor mensen

Hard waarvoor?

Zacht voor de feiten

Hard voor de feiten

Hard voor de feiten

Rol van vertrouwen?

Vertrouw elkaar

Wantrouw elkaar

Zet gevoelens van vertrouwen en wantrouwen opzij

Rol van posities?

Focus op belangen, niet op Verander gemakkelijk van Graaf je in je positie in (sta posities. positie (wees meegaand)

op je strepen)

Vertaal posities naar gemeenschappelijk belang

Doe je zelf voorstellen? Doe spontaan voorstellen

Dreig het gesprek op te blazen

Onderzoek ieders belangen

Bodemcondities aankondigen?

Wees eerlijk en open

Misleid

Vermijd een bodemconditie

Winnaar of verliezer?

Aanvaard eenzijdig verlies Sta er op dat de ander een Bedenk (nog meer) opties als dat het akkoord ten eenzijdige toegeving doet, waar beiden wat aan goede komt in ruil voor jouw OK hebben; bedenk meerwaarde

Alternatieven?

Focus op die éne oplossing Focus op die éne oplossing Ontwikkel meer opties, en stel die zij zullen aanvaarden die jij zult aanvaarden een beslissing uit

Nadruk op?

Overeenkomst

Positie, jouw principes

Gebruik vooraf afgesproken objectieve criteria

Plaats van persoonlijke Voorkom een wedstrijd in Probeer de wedstrijd in wil? willen willen te winnen

Probeer tot resultaat te komen op basis van onafhankelijke standaarden i.p.v. wil

Wie voert druk?

Redeneer en sta open voor redenering. Geef toe aan argumenten, niet aan druk

Geef toe aan druk


Voer druk uit


27


Maak onderscheid tussen mensen en het probleem

plezierige uitkomst wordt zo meer aanvaardbaar: the proces is the product

Een goede relatie is de basis voor een positief onderhandelingsresultaat. Realiseer je dat je zowel belang hebt bij een goede zakelijke uitkomst als bij een goede relatie (met oog op de toekomst).

Vermijd een winnaar-verliezers verhouding: het gaat om een redelijke uitkomst.

Verwijt de ander niet dat er een probleem is: concentreer je op de feiten zonder iemand te beschuldigen. Toon respect voor, en wees beleefd tegen de onderhandelingspartner

Zeg hoe je je voelt in plaats van het gedrag van de ander te veroordelen Probeer de ander beter te leren kennen, praat informeel vooraf

Focus op belangen, niet op posities Onderzoek de belangen achter de standpunten. Onervaren onderhandelaars bijten zich vast in standpunten. De een poneert dit, de ander stelt daar zijn eis tegenover. Met als risico dat men er niet uit komt, of een afgeroomd compromis sluit, terwijl een beter resultaat mogelijk was geweest. Want een standpunt is een keuze, terwijl er misschien andere keuzes mogelijk zijn die tot een oplossing kunnen leiden. Dus: Ga na of er achter strijdige standpunten gelijke belangen schuil gaan Ga na of er verschillende, maar complementaire belangen zijn (is in feite ook het vergroten van oplossingsruimte).


Ga niet in op emotionele uitbarstingen Erken de rechtmatigheid van het standpunt van de ander: toon begrip, zonder er echter

Laat de ander alle stappen van het denkproces mee maken: een minder mee in te stemmen

Doe dit door het probleem nader te analyseren

Erken andermans gevoelens als legitiem: feelings are facts, perception is reality. Als de ander zijn emoties niet kan uiten dan belet dat het werken aan het eigenlijke probleem

Streef naar een side-by-side benadering, niet faceto-face, kies een strategische plaats voor gesprekken, en plaats je ook fysisch in een positie die overeenkomt met het gevoel dat je wil creëren (waarom worden er zoveel rondetafelconferenties georganiseerd?)

Ga in de schoenen van de ander staan; om iemand te kunnen beïnvloeden moet je zijn belangen en emoties kennen Leid andermans bedoelingen niet af uit eigen angsten Vraag de ander naar zijn motieven: ask why (belangrijke drijfveren zijn de menselijke basisbehoeften, zoals geborgenheid, genoeg geld, er bij horen, erkenning, zelfbeschikking). NAAA Never assume, always ask... Laat de ander zich in jouw problemen in leven: communiceer hierover, laat in je kaarten kijken, een aspect van assertiviteit Met deze benadering schept je mogelijkheden voor een andere kijk op de zaak bij beide partijen, waardoor ruimte ontstaat voor het nadenken over een mogelijke oplossing.


28


dat je enkel ruilt, nooit iets gratis weg geeft. Iets gratis weg geven kan enkel wanneer het gaat om een voor jouw sowieso waardeloze voorwaarde. Je zou deze kunnen weg geven als blijk van goodwill en elasticiteit. Zelfs al stel je dan geen uitdrukkelijke voorwaarde, dan nog is het niet gratis: je rekent in respons op een blijk van goodwill van de tegenpartij. Weg geven kan dus een middel zijn om het vertrouwen op te bouwen, toenadering te zoeken. Dit werkt vooral wanneer het gaat om een voor jou onbelangrijk punt, waaraan de tegenpartij wél waarde hecht. Zelfs inruilen doe je altijd met (gespeelde) pijn. Vraagt de tegenpartij je een toegeving te maken, dan is dit in eerste instantie altijd moeilijk voor je. Je geeft niet toe met een glimlach, want dat betekent voor de ander alleen maar dat hij (nog) niet genoeg gevraagd heeft.

Het is evident dat de tweede marge kleiner moet zijn dan de eerste marge. Anders merkt een klant die er in slaagt je onder je gewenst doel te laten onderhandelen dat jouw reserve nog reuze groot is. Hij voelt zich bekocht en neemt geen genoegen meer met jouw toegevingen, of misschien zelfs met jou als onderhandelaar. Jouw uitgangspositie moet te verantwoorden en enigszins markt conform (overdrijf niet). Zo niet komt je gewoon niet aan tafel. Voorbeeld: uitgaand van jouw gewenst doel 100v lijkt het je als verkoper markt conform te starten op een droomdoel van 115. Je kan in het uiterste geval, en mits voldoende compensaties van de tegenpartij zakken tot -3, nog net aanvaardbaar 97

Stel dus vooral je vooropgestelde (droom)doelen niet te snel bij. Je mag niet de indruk geven dat alles te grabbel ligt. Bereid echter wel de ruimte die je kan geven vooraf voor, door de doelstellingen te trappen: gedroomd, gewenst, aanvaardbaar. Start het onderhandelingsgesprek bij gedroomd, en verdedig deze doelen lang genoeg. Doel en onderhandelingsmarges bepalen Wat wil je met dit onderhandelen bereiken? Je hebt een doel nodig alvorens op onderhandelronde te trekken. En vermits je weet dat onderhandelen voor een deel toegeven is (concessies doen) proberen we hierop te anticiperen door het bepalen van een uitgangspositie (gedroomd) en een bodem (net nog aanvaardbaar) per onderhandelbaar element. Je definieert op deze manier, uitgaand van je doel (gewenst) een normale eerste onderhandelingsmarge een uiterste marge, waaronder je de boeken sluit en opstapt. De deal is vanaf dààr voor jou immers niet langer verdedigbaar of aantrekkelijk. Er is geen enkele reden voor jou om làger te gaan. Misschien mag je ook helemaal niet (wat is je mandaat?)


Geen illusie, de tegenpartij (aankoper) doet precies hetzelfde, maar andersom. Ook hij stelt zich een gewenst doel 100a, dat niet hetzelfde hoeft te zijn als jouw doel 100v. Hij doet een openingsbod van bv. -20, droomdoel 80, wat volgens hem marktconform lijkt door de bril van de aankoper. Mits de nodige concessies van jouw kant kan hij leven met een nog net aanvaardbaar +5, zijnde 105


44


Ook de uitgangspositie van de aankoper moet in een eerste fase acceptabel zijn. Overdrijft hij naar onderen toe, dan komen er misschien niet eens leveranciers opdagen. Hoe realiseerbaar zijn objectieven, zelfs bij vrij spannende uitgangsposities? Een tweede cijfervoorbeeld. stel dat 100v = 500, en 100a = 460 (wat ze natuurlijk niet weten van elkaar) Bovenop het gewenst doel komt nog een verschillende extra van respectievelijk +15%, -10% (wat ze opnieuw niet weten van elkaar). De uitgangspositie van beiden (gedroomd) wordt zeer conflicterend: 575 t.o.v. 414! Terwijl elk o.b.v. ervaring gelooft dat dit relatief marktconforme verwachtingen zijn. Toch kan de verkoper 478.4 bereiken, voor zover hij goed onderhandelt. Hiermee zit hij dicht bij zijn gewenste doel. Omgekeerd kan de aankoper 450 bereiken, wat bijzonder dicht bij zijn gewenst aanleunt. De rest is een oefening in... Compenseren! Het moge duidelijk zijn, onderhandelen dient voorbereid te worden door de bril van beide partijen. Het helpt je te weten wat marktconforme voorwaarden zijn. Betere informatie hierover helpt je om je gedroomde uitgangspositie langer vol te houden.

voorbereid zijn. Heb je een alternatief? Een sterke BAZO is een wezenlijk onderdeel van het onderhandelingsveld. Hoe sterker jouw BAZO beste alternatief zonder overeenkomst, des te sterker je in de onderhandelingen staat, want een niet-akkoord is voor jou dan geen echte bedreiging meer. Leg een sterke BAZO op tafel als een instrument in de onderhandeling, zodat de tegenpartij meteen weet dat je niet kunt gedwongen worden tot een akkoord. Het ontkracht de positie van tegenpartijen die het hard willen spelen. Misschien is jouw BAZO gewoon interessanter dan een akkoord? Waarom zou je dan toch aan de onderhandelingstafel gaan? Omdat de lange termijnrelatie belangrijker is dan de uitkomst nu? Heb je een zwakke BAZO, praat er dan ook niet echt over (een beetje suggereren mag) en probeer

BAZO Beste alternatief zonder overeenkomst We zijn tot hiertoe steeds uit gegaan van de veronderstelling dat er een akkoord kan gevonden worden. Maar wat wanneer dat niét zo is? Je kan hierop maar beter tot een onderhandeld (win/win) akkoord te



45


komen. Vraag je af wat de alternatieven en de BAZO van de andere partij zijn. Wanneer de andere partij zijn BAZO sterk overschat, laat hem dat dan inzien (temper zijn verwachtingen en zijn gevoel van macht). Je kan beter vooraf een lijstje maken waarin je eerst namens jezelf, maar straks ook namens de tegenpartij probeert te bedenken wat allemaal voorwerp van een ruil zou kunnen uitmaken. De eerste keer is zo'n lijstje best lastig, maar na een tijdje kom je er ook wel geroutineerd in. In het volgende hoofdstuk bekijken we dit lijstje, en hoe we het in een onderhandelingsmatrix kunnen vertalen.

Voorbeelden van variabelen met ruimte voor/ potentiële vraag naar concessie levertijd, kortingen & kortingstaffels, labeling, training, instructie, opslag goederen, kleine leveringen, betalingstermijnen, bulk orders, meerjaren overeenkomsten, exclusiviteit, terugkoop garanties, advies, financiering, prijs,

kosten, betalingsvoorwaarden, stalen en gratis goederen voor test, kwaliteitsvereisten en tolerantie op afwijkingen, waarborgen, leveringstermijnen, garantie op continuïteit, contracten, raamcontracten, meerjaarse afspraken, terugnamevoorwaarden, condities bij vervolgopdracht, een vast aanspreekpunt, service-afspraken (SLA Service Level Agreements), tweerichtings-samenwerking (elkaars leverancier/klant)...

Deze variabelen hebben allemaal een impact op één of meer van de volgende domeinen:

3.9 Onderhandelingsmatrix Tijdens de voorbereiding bedenk je wat een of beide partijen misschien op de onderhandelagenda zouden zetten. Tijdens de verkenning (eerste gesprek) wordt deze informatie verder aangevuld/bijgestuurd.

financieel & kost proces & linked value chains (het samen en geïntegreerd uitvoeren van bepaalde taken) service snelheid & tijd

Hierdoor kom je gaandeweg tot een lijst met variabelen, en een indruk van zowel hun relatief belang als de vork van verwachting (startpositie/bodemvoorwaarde).

Dit zijn populaire thema's die je vaak bij inkopers terug vindt



46




52


Laat me kijken door jouw ogen zodat ik zie wat ik niet zie Opportuniteiten en Tegenvallers Opportuniteiten en Tegenvallers komen van buitenaf. Ze hebben bijvoorbeeld te maken met trends in de markt of evolutie in de wetgeving. Wie de opportuniteiten tijdig begrijpt heeft misschien toegang tot een Blue Ocean (naar het gelijknamige boek Blue Ocean Strategy, 2005 door W. Chan Kim en Renée Mauborgne, verbonden aan INSEAD, bekend als een van Europa's Top business scholen). Het water is er aangenaam en helder blauw, vol potentiële klanten die niet liever zouden doen dan kopen. Dit in tegenstelling tot de vele bedreigingen van de Red Ocean, rood gekleurd van het bloed van gehaaide concurrenten en geslachtofferde klanten. Een SWOT maken doe je dus door creatief en uitgebreid inventariseren van elementen die spelen in elk van de 4 segmenten. Kijk niet enkel door je eigen bril, maar ook door die van andere belanghebbenden. Beter nog: betrek ze bij je SWOT oefening, bv. door een bevraging of enquête.

casus interne (budget)afspraken Wanneer je jezelf in de positie van een van de afdelingshoofden plaatst, kan je dan een SWOT bedenken?



57


Een rustpauze doet soms wonderen. Als je even niet meer weet of dreigt te bezwijken onder de druk, las dan een pauze of een STOP in. Probeer niet op goed geluk af en met de intuïtie van het moment jouw gezicht te redden, maar zorg dat je enkele STOPs achter de hand hebt. Neem geen beslissingen onder zware druk. Zelfs als we uitgaan van een gestructureerde en goed geplande aanpak kan het voorkomen dat een van de partijen alle overzicht dreigt te verliezen: er komt plots zoveel bij kijken, nieuwe elementen en mensen duiken op, bijkomende voorwaarden zorgen voor een verrassing, wat evident was blijkt plots een foute inschatting... STOPS kunnen gaan van even naar het toilet, over geef me een uur, een week tot hier moeten we een specialist bij halen, mijn achterban consulteren enz. Een alternatief is om wat gebeurt te benoemen. Gebruik de NVC methode. Benoem wat er zich volgens jou in feiten afspeelt, en welke indruk je daarvan hebt. Geef in feiten en zonder emotie aan wat ze te verliezen hebben als de deal niet door gaat en geef ze een mogelijkheid om zonder gezichtsverlies toch verder te onderhandelen (biedt een eervolle ontsnappingsweg), bijvoorbeeld door een nieuwe variabele of andere combinatie te introduceren. Door te benoemen ontmasker je de techniek (opgelet: zacht voor mensen, hard voor feiten, ook nu). Haal er desgevallend een derde partij bij, bijvoorbeeld een onafhankelijke deskundige of een bemiddelaar.

Groupthink? Numeriek in de meerderheid zijn kan de leden een (vals) gevoel van macht geven. Er ontstaat een illusie van onkwetsbaarheid, het demeerderheid-wint fenomeen. Er is een valse indruk van eensgezindheid: in een groep ja's heeft de neen-stemmer de neiging te zwijgen, maar wat als de vergadering afgesloten is? De afwezigheid gedurende de bespreking van een uitdrukkelijke neen lijkt slechts op een unaniem ja. Er is trouwens een vorm van sociale druk die dwingt tot volgzaamheid: tegenspraak in het openbaar is not done.

Laat de gesprekspartner de gelegenheid om te scoren bij zijn aanwezige achterban. Ben je zelf met meer personen, spreek dan vooraf af wie van jouw team het woord zal voeren, de andere(n) houden zich low-profile en richten zich vooral naar jou als hun woordvoerder. woordvoerder. Uit ervaring weet je dat het zeer moeilijk is aan te sturen wie praat en wie niet wanneer bazen of technische specialisten mee zetelen in de delegatie. Beiden hebben nog wel 's een profileringsdrang die zorgt voor ongewenste verrassingen tijdens het gesprek. En de tegenpartij heeft de neiging jouw Baas rechtstreeks aan te spreken. Maak zeer concreet en zeer duidelijk afspraken vooraf! Haal elkaar vooral niet publiek onderuit. Wees voorts nog op je hoede: hoe meer volk, des te minder snel concessies doen.

Gesprekspartner in de meerderheid aan tafel? Probeer numeriek in evenwicht te blijven: is de andere partij met z'n twee, zorg dan dat je ook met twee (of drie) bent. Anderzijds ga niet met z'n drieën naar een gesprek met slechts één persoon. Een tegenpartij in de meerderheid wordt combattief en gaat zich meer positioneel opstellen, in de minderheid wordt de houding defensief en ontwijkend, de pit gaat er uit. In beide gevallen is het gesprek niet erg constructief. Voorkom dit een volgende keer door vooraf te vragen wie allemaal aanwezig zal zijn. Kom met ongeveer even veel mensen. Voor déze bespreking is het te laat; probeer de afspraak kort te houden en heikele punten uit te


stellen naar een volgende bespreking wanneer de numerieke druk voor jou te groot is.

5.1 ... speelt met emoties Lees ook: De boodschap achter gedrag. (Leary), NVC Non Violent Communication, Good Guy/Bad Guy, ... stelt de beslissing steeds weer uit, Macht In veel onderhandelingstricks speelt het spel van emoties een grote rol. We benoemen dit hier even op globale wijze, en komen er op andere momenten in meer detail op terug. Emoties die


76


vaak als instrument worden gebruikt om de ander uit zijn lood te slaan zijn alle vormen van verwaandheid en agressie: de ander stelt zich boven jou en probeert je zo te intimideren en de kop in te drukken vormen van extreme volgzaamheid en afhankelijkheid. Vaak lijken dit Calimero typetjes. Ze charmeren je door jou de hoofdrol te laten spelen. Hierdoor ga je te veel te vroeg vertellen, loop je je de voeten onder het lijf uit om ze het verder naar de zin te maken (je bent zo fier dat ze je dit allemaal voor ze laten doen, en denkt dat dit een blijk van vertrouwen en waardering is), en heb je intussen niet door dat achter je rug om onderhandelingen of beslissingen lopen waarin je geen rol meer speelt In de Good Guy/Bad Guy techniek worden ze beide tegelijk door een partij ingezet. De verwarring wordt nog groter. De vriendelijke gesprekspartner Natuurlijk zijn er authentiek vriendelijke mensen in de wereld, die het beste met je voor hebben. Geveinsde vriendelijkheid is misschien de houding die het moeilijkst te doorzien is, en waarvan je langere tijd niet door hebt dat het om een trucje gaat: de ander stelt zich zo meegaand (maar niet onderdanig) op dat je er geen kwaad achter zoekt. Zijn vriendelijkheid is helaas slechts mist. Vergeet niet dat het om onderhandelingen gaat waarin de feiten in beweging moeten komen. Misschien past je gesprekspartner de regel Wees zacht voor mensen en hard voor de feiten wel zo listig toe, dat je niet merkt hoe hard hij inmiddels met de feiten bezig is.

Een portie gezonde paranoia is belangrijk. Toets in een vroeg stadium of de vriendelijkheid zo ver gaat dat de ander ook iets voor jou wil doen. Ga je uit elkaar met afspraken over wat er in een volgende fase moet gebeuren, zorg er dan voor dat de ander


ook een taak heeft. Oprecht vriendelijke mensen zullen hun deel doen. Stelt hij in alle vriendelijkheid de beslissing steeds weer uit, probeer dan te achterhalen wat écht aan de hand is (zie verder)

De verwaande en agressieve gesprekspartner Je hebt het zeker eerder meegemaakt: de ander meteen met de deur in huis Je prijs is véél te hoog. Of je zakt met je prijs of het gesprek stopt hier... Wanneer iemand ten allen prijze wil te kennen geven hoe zeer hij leidend en onafhankelijk staat t.o.v. zijn omgeving is de kans groot dat hij zich over-assertief, en dus agressief op stelt. Dit blijkt dan uit zijn ganse houding, maar ook stem, uiteraard woorden en totale gedrag. Je voelt je aangevallen.

Soms weet men geen grenzen te stellen aan manieren om je duidelijk te maken wat je plaats is in de onderhandeling: een vervelende omgeving, het territorium waarop de onderhandeling plaats vindt opzettelijk onprettig voor je maken, lawaai, licht in de ogen, te warm of koud, een onredelijke wachttijd voor het gesprek kan starten, geen zitplek aanbieden of geen plaats maken op de tafel... Ooit liet een klant me putje winter anderhalf uur wachten in een vrieskoude gang om me daarna minder dan 15' te ontvangen voor de bespreking van een behoorlijk technische aangelegenheid. Hij maakte zijn punt, maar had toen nog niet door dat hij ons meer nodig zou hebben dan wij hem. Het ging om een eenmalige samenwerking, zonder verder perspectief. De aansluitende onderhandeling is uitgedraaid op een win/loose voor ons. Pech voor hem. Een menselijk normale reactie op zo veel verwaandheid is om of in het tegenoffensief te gaan, of juist in de verdediging, en zelfs in ontwijkend, zeg maar vluchtgedrag te verdwijnen. Aan de buitenkant ziet dat er meegaand uit.


77


Je zou dit wel 's kunnen verwarren met een derde methode die weliswaar enige koelbloedigheid en zelfbeheersing vraagt: communiceer

& onderhandel jiujitsu.

Denk je dat het een spelletje blufpoker en manipulatie is, onderhandel dan jiujitsu. Doe een stap opzij (negeer) en laat de snelheid en kracht van de ander tegen zichzelf werken. Of hij heeft het niet door, of hij mist het plezier van het verhoopt effect. Ga verder met de onderhandeling, en wacht kansen af om te scoren.

In onderhandelingen die moeten leiden naar stabiele afspraken moeten beide partijen energie stoppen. Heeft je gesprekspartner echt weinig inzicht en inbreng, bespreek, bedenk en doe dingen dan samen, en laat van tijd tot tijd 's letterlijk en figuurlijk een stilte vallen, zodat de ander aan zet wordt geplaatst.

casus loonadministratie Hij oppert een snedig bezwaar en stelt meteen zijn eis (Prijs aanpassen of je ligt er uit...) en je denkt dat er méér achter schuilt (zgn. valse baard)? Veer mee... Stel dat we hieraan iets zouden kunnen doen, doen we dan zaken? Of je krijgt een OK, of nieuwe bezwaren komen boven water. Dan weet je ten minste waar je aan toe bent.

Wanneer Frans te horen krijgt dat hij de 23.000 EUR zal moeten terug betalen staan de tranen hem in de ogen. Hij vertelt (met veel moeite) dat hij intussen gescheiden is, dat het alimentatiegeld berekend is incl. op deze vergoeding, dat hij de 3 kinderen ten laste heeft enz. Hij ziet niet in hoe hij dit ooit nog kan terug betalen. Wat is er aan de hand? Hoe reageer je hierop?

Calimero

Calimero figuren doen alsof ze jou nodig hebben voor alles en nog wat. Bovendien loven en prijzen ze je waardoor je op de duur nog zelf zou gaan geloven dat je onmisbaar bent. Eigenlijk doe je heel veel moeite voor ze, en kom je er zelfs niet toe hiervoor iets terug te vragen; je vindt het gênant en ongepast, je denkt dat je een indruk zou wekken van wantrouwen, en dat wil je niet, of je bent verblind door je persoonlijk ego (want eigenlijk is dit rolletje van onmisbaar zijn wel leuk).

Een bijzonder pijnlijke vorm van agressie vormen persoonlijke aanvallen: commentaar op je haar en kleren, zeggen dat je er geen verstand van hebt, opzichtelijk niet naar je luisteren en je ronduit geen aandacht geven (je niet eens aankijken), je telkens vragen jezelf te herhalen (alsof je nooit in staat bent iets fatsoenlijk uit te leggen), ... Wanneer de houding van de ander emotioneel zo op je in beukt dat je er niet mee verder kan, ben je beter om wat gebeurt te benoemen. Breng het op een gepaste manier ter sprake; gebruik hiervoor de NVC techniek (Non Violent Communication). Ingeval er een manipulatieve bedoeling achter schuilt, is dit vaak voldoende, want de tactiek is ontmaskerd. Sommigen zijn wat subtieler in hun machtsvertoon, en bieden je een lage stoel aan. Doorzie het spel en negeer het.



78

ONDERHANDELEN. Emotioneel intelligent. Getting to Yes. Alphonse Degryse, ADC commv. Emotioneel intelligent ONDERHANDELEN

Recommend Documents