NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
NIMA C1 - 1 APRIL 2014
Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies
Voor dit examen heeft NIMA gebruik gemaakt van de case Qantas: which route out of the turbulence? NIMA mag deze case niet vrijgeven, maar u kunt de case tegen betaling bestellen via ecch the case for learning, www.ecch.com (reference no.9B11M068).
Let op: Aan deze antwoordindicaties en correctoreninstructies kunnen geen rechten worden ontleend. Wijzigingen voorbehouden.
1
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
EXAMENOPGAVEN
NIMA C1 – ONDERDEEL 1
Tijd: 9:30 uur - 13:00 uur (3,5 uur)
U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren. Uitgebreide antwoorden zijn niet per definitie beter. Bij het beantwoorden van de vragen mag uitsluitend informatie uit de case worden gebruikt.
Aantal vragen bij dit onderdeel: 6 (11 deelvragen) Aantal te behalen punten bij dit onderdeel: 98 punten
Bij dit examen mag u de examencase met onderstrepingen en/of markeringen en notities op de voorzijden van de pagina’s van de case gebruiken. Evenals de examencase kunt u uw examenuitwerkingen van onderdeel 1 voor onderdeel 2 gebruiken. Uw examenuitwerkingen van deel 1 blijven ter inzage op de computer staan.
NB
Wij adviseren u tijdens berekeningen de bedragen niet tussentijds af te ronden.
De cases van het NIMA worden uitsluitend ontwikkeld voor examendoeleinden. Er kunnen geen rechten worden ontleend aan eventuele fouten in dit examen.
Copyright © 2014 NIMA
Succes!
Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.
2
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
DEEL 1 (100 PUNTEN)
Vraag 1 (13 punten) Maak met behulp van het vijfkrachten model van Porter (2008, “The five competitive forces that shape strategy”, Harvard Business Review) een analyse van de totale luchtvaartmarkt voor het passagierssegment (zowel full service carriers als low cost carriers). Welke conclusie trekt u hieruit? Antwoordindicatie vraag 1: Directe concurrentie
Potentiële toetreders
Leveranciers
Substituten
Kopers
Intensieve concurrentie, vooral door de sterke opkomst van low cost spelers, in combinatie met hoge vaste kosten (vliegtuig vullen) en overcapaciteit. In het algemeen weinig productdifferentiatie, vooral in de economy class. Prijs is vaak dominante factor bij de keuze. Toetredingsdrempel lijkt laag, met twee geleasede toestellen kan men al een luchtvaartmaatschappij beginnen. Echter door o.a. landingsrechten, ruimte vliegvelden (slots) en de regulering (denk aan veiligheid) zijn de toetredingsdrempels hoog. Slechts een paar vliegtuigbouwers, die dus een sterke positie hebben. Piloten eisen hoge salarissen, vakbonden zijn sterk. Prijs van kerosine is zeer bepalend voor de kosten van Airlines. Beperkt aantal oliemaatschappijen; hebben daardoor sterke positie. Dus veel druk vanuit leveranciers. Alle vormen van vervoer zijn substituten, maar als substituut alleen efficiënt op de kortere afstanden. Dus middelmatige invloed. Individuele ticketkopers hebben nauwelijks macht. Reisbureaus hebben juist wel macht door transparantie t.a.v. prijzen, beschikbaarheid in combinatie met het volume.
Conclusie Het model toetst de aantrekkelijkheid van de markt. De analyse laat zien dat het een matig aantrekkelijke markt is. Er is veel directe concurrentie en vooral veel macht van leveranciers en reisbureaus. Korte en lange termijn winstgevendheid staan daarom onder druk.
3
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Puntenverdeling vraag 1: Totaal 13 punten. Per goed ingevulde factor 2 punten, dus 5*2 punten (10 punten). Voor de conclusie: 3 punten. Indien kandidaat twee segmenten onderkent: per factor 1 punt, dus 10*1 punten en voor de twee conclusies 3 punten. Vraag 2 (15 punten) a. Walker et al. (blz 340, 7th ed.) geven het belang van een marketing audit weer. Een van die audits is de marketing productivity audit. Die evalueert onder meer de winstgevendheid van SBU’s en de productiviteit. Maak een analyse van de financiële positie en de winstgevendheid van de Qantas Group over de tijd (2007-2010). Maak daarbij gebruik van alle relevante gegevens in de tekst en in de exhibits, en trek een conclusie. Antwoordindicatie vraag 2a: - robuuste cijfers, zelfs in rampjaar 2008 nog een positief resultaat i.t.t. tot sector (zie exh 2) - lichte afname van de omzet (van 15.06 naar 13.77 miljard dollar) en sterke achteruitgang van winstgevendheid (van 673 mio dollar naar 116 tussen 2007 en 2010) (exhibit 12) - winstgevendheid is laag, roi 2010 is een magere 1,2% - JetStar levert enorme bijdrage aan winstgevendheid, maar Qantas is op de weg omhoog (exhibit 11) - jet star is de winstmaker van de groep: in 2010 56% van de ebit (zie exh 11, logaritmische schaal, lees toelichting) - acceptabele balansverhoudingen (2010) o matige debt ratio (VV/TV) en wordt zwakker (VV/TV 46% in 2008 en 51% in 2010), maar neemt wel toe. o net debt/ net debet+equity: 51,49% o solvabilteit (ev/tv): 29.8% o werkkapitaal: -409 o current ratio: -0.94 Conclusie De financiële positie van Qantas is nog behoorlijk, maar staat onder druk. Qantas zal niet in al haar activiteiten even sterk kunnen investeren en dus keuzes moeten maken. Puntenverdeling vraag 2a: Totaal 8 punten. Winstgevendheid, bijdrage Jetstar en balansverhoudingen moeten worden genoemd, ieder 2 punten, dus 3*2 punten (6 punten). Conclusie: 2 punten.
b. Beoordeel de productiviteit van Qantas in vergelijking met de concurrentie. Gebruik hiervoor de gegevens uit Exhibit 5.
4
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Antwoordindicatie vraag 2b: Antwoord: Lage productiviteit in vergelijking met concurrenten (zie exhibit 5) kan op verschillende manieren worden gemeten: - revenue seat factor (bezettingsgraad): 80,8% in 2010 (exh 12), lijkt laag andere indicatoren (exh 4) lage winstmarge (1,4%) tov cathay (6,7%), emirates (8,2%) maar in lijn met lufthansa (1,2%) opbrengst per passagier USD 422, alleen singapore airlines scoort lager opbrengst per medewerker: USD432.000, alleen emirates scoort (veel) lager aantal passagiers per medewerker: 841, alleen emirates scoort lager Conclusie T.o.v. concurrenten scoort Qantas op alle indicatoren matig tot slecht. Puntenverdeling vraag 2b: Totaal 7 punten. Tenminste twee kengetallen, ieder 3 punten, dus 2 *3 punten (6 punten). Conclusie 1 punt.
Vraag 3 (20 punten) a. Voor welke corporate growth strategies, zoals besproken in Walker et al. (blz. 42, 7th edition), heeft de Qantas Group in de laatste jaren, voorafgaand aan 2010, gekozen en hoe draagt iedere groeistrategie bij aan het succes van de onderneming? Antwoordindicatie vraag 3a: Productontwikkeling: low cost carriers (Jetstar, Qantas link), first class upgrade. Marktontwikkeling: betreden nieuwe regio/emerging markets. Marktpenetratie: versterking positie in huidige/traditionele markten. Jetstar droeg in 2010 voor 15% bij aan de omzet van de Quantas groep (exh 10). Zonder Jetstar zou de omzet van de groep waarschijnlijk lager zijn geweest. De oprichting van Jetstar kan enerzijds worden gezien als een defensieve maatregel tegen de opkomst van de low cost carriers (Jetstar Australia en Jetstar International), dus als productontwikkeling maar anderzijds ook als voorwaarde voor toegang tot de emerging markets (Jetstar Asia), dus als diversificatie. Jetset Travelworld kan worden gezien als voorbeeld van marktpenetratie maar ook als voorbeeld van productontwikkeling. Puntenverdeling vraag 3a: Totaal 9 punten. 3 punten per goed uitgelegde strategie: noemen 1 punt, goede toelichting 2 punten. In totaal dus 3x 3 punten is 9 punten te verdienen.
c. Benoem voor zowel de opkomende markten (emerging markets) als de ontwikkelde markten (developed markets) twee strategische voordelen en twee strategische nadelen, vanuit het perspectief van de Qantas Group. Concludeer op basis hiervan waar de Qantas Group het accent zou moeten leggen?
5
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Antwoordindicatie vraag 3b:
ONTWIKKELDE MARKTEN VOORDELEN 1. Gevestigde reputatie (speciaal in Australië) + historie en wet®elgeving maken dit een winstgevende markt. 2. De koopkracht is hoger, wat waarschijnlijk resulteert in hogere opbrengsten en winstgevendheid. 3. Beschermde markt, zekerheid, gereguleerd.
OPKOMENDE MARKTEN VOORDELEN 1. Sterke groei in de nabije toekomst 2. Geografisch gezien relatief dichtbij (Azië) en daardoor gemakkelijk te bereiken en te bewerken. 3. De slag om de reiziger is nog niet gestreden – biedt dus nog volop kansen.
NADELEN 1. Lagere groei van het luchtverkeer dan in opkomende markten, vanwege lagere inkomensgroei en hogere verzadigingsniveaus 2. Veel concurrentie 3. Meer kritische attitude van reizigers, vooral de zakelijke. (Qantas scoort zeer matig op klanttevredenheid). 4. Een te sterke focus op deze markten kan leiden tot zelfgenoegzaamheid; wanneer de regelgeving afneemt en de markten minder gereguleerd worden kan het te laat zijn voor aanpassingen.
NADELEN 1. Sterke aanpassing van het business model/ander business model nodig, waaronder de kostenstructuur. 2. De culturele afstand ten opzichte van belangrijke concurrenten is relatief groot – voor hen is het hun thuismarkt. 3. Intensieve, andersoortige marketinginspanning is vereist. 4. Toegang tot de emerging markets (vooral China) kan lastig zijn door bescherming van Chinese overheid.
Conclusie Qantas moet in ieder geval bestaande markten blijven bewerken en verdedigen, maar tegelijkertijd proberen meer in te zetten op de emerging markets. Puntenverdeling vraag 3b: In totaal 11 punten. Per vakje moeten twee goede antwoorden staan, 1 punt per antwoord, dus in totaal 8 punten (2 punten *4 vakken). Voor de conclusie: 3 punten.
6
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Vraag 4 (21 punten) a. Wat is de belangrijkste waardepropositie van Jetstar? Benoem deze volgens de terminologie van Treacy en Wiersema (‘Customer Intimacy and other value disciplines’, HBR, Jan-Feb 1993). Geef vijf voorbeelden waaruit dit blijkt en geef aan hoe onderscheidend deze propositie is. Licht je antwoord toe. Antwoordindicatie vraag 4a: Waardepropositie: Operational Excellence (2 punten) 5 voorbeelden: (5 punten) - Beste prijs in product en service - Kosten leiderschap: efficiency voor klant en bedrijf staat centraal - Winstgevende transacties - Standaard in product en service, geen variëteit - Elimineren van overhead - Instant klant service, foutloos - Efficiency voor klant en bedrijf - Snelheid en betrouwbaarheid van afhandeling Het is niet onderscheidend, want alle low-cost carriers moeten uitblinken in operational excellence. (2 punten) Puntenverdeling vraag 4a: Totaal 9 punten. 2 punten voor correcte waardepropositie, 5 punten voor het noemen van vijf voorbeelden en 2 punten voor de toelichting. b. Denk aan het ‘activity system’, zoals beschreven door Porter (1996, What is strategy? Harvard Business Review 74(11-12):61-79). Welke drie kerncompetenties kunt u bij de belangrijkste waardepropositie van Jetstar onderscheiden. Leg voor iedere kerncompetentie uit waarom dit een kerncompetentie is en door welke activiteiten deze kerncompetentie wordt ondersteund. Antwoordindicatie vraag 4b: De casetekst geeft weinig gedetailleerde informatie, het artikel van Porter geeft wel de nodige informatie. Voorbeeld antwoordindicatie:
Kerncompetenties 1. Beperkte service, met daar bovenop ontbundelde services tegen flinke marges
Ondersteunende activiteiten Geen stoelreservering mogelijk Geen maaltijden Geen bagage transfer Geen verbindingen met andere luchtvaartmaatschappijen Beperkt gebruik van reisagenten 15 minuten gate omkeertijd 15 minuten gate omkeertijd
2. Frequente, betrouwbare vertrektijden
7
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
3. Efficiënte grond- en gateservice
1 APRIL 2014
Lage salariëring Automatische ticketing machines Automatische ticketing machines Beperkt gebruik van reisagenten Gestandaardiseerde vloot Gestandaardiseerde vloot
4. Hoge bezettingsgraad vliegtuigen 5. Zeer lage ticketprijzen 6. Gebruik van secundaire luchthavens Puntenverdeling vraag 4b: 12 punten in totaal. Per kerncompetentie: - noemen competentie: 1 punt - uitleg waarom kerncompetentie: 2 punten - ondersteunende activiteiten: 1 punt Maal drie kerncompetenties (3* 4 punten). Vraag 5 (15 punten)
a. In de luchtvaart is de kwaliteit van de dienstverlening heel belangrijk. In het boek (Walker 7th ed, p. 238) worden vijf dimensies van de kwaliteit van een dienst weergegeven. Beschrijf deze vijf dimensies en geef aan hoe een low cost luchtvaartmaatschappij deze dimensies concreet zou kunnen invullen. Geef één voorbeeld per dimensie. Antwoordindicatie vraag 5a: 5 dimensies Tastbare elementen: het uiterlijk van fysieke faciliteiten, tastbare elementen, medewerkers en communicatiematerialen; Betrouwbaarheid: de mogelijkheid om de service-belofte waar te maken; Responsiviteit: de bereidheid om klanten te helpen; Zekerheid: deskundigheid en hoffelijkheid van de medewerkers en hun capaciteiten om vertrouwen te geven; Empathie: het vermogen te ervaren wat andere mensen zien en voelen Antwoordindicatie vraag 5a: Invulling dimensies voor low-cost carriers Tastbare elementen: het uiterlijk van fysieke faciliteiten, tastbare elementen, medewerkers en communicatiematerialen - consistente uitstraling alle zichtbare elementen - lage kosten bij standaard, eenvoudige service. Hierbij behorende consistente, eenvoudige (of goedkope) uitstraling in alle elementen, website, communicatie, vliegtuigen (exterieur, interieur). kleding personeel, huisvesting. - nieuwe toestellen Betrouwbaarheid: de mogelijkheid om de service-belofte waar te maken - op tijd - korte wachttijden (vlucht, bagage) - online boeking
8
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Responsiviteit: de bereidheid om klanten te helpen - goede vertragingsinformatie Zekerheid: deskundigheid en hoffelijkheid van de medewerkers en hun capaciteiten om vertrouwen te geven - compensatie voor verlies van bagage Empathie: het vermogen te ervaren wat andere mensen zien en voelen - goede, goedkope verbindingen vanaf afgelegen luchthavens - gratis verfrissingen bij vertragingen Puntenverdeling vraag 5a: Totaal 10 punten: per dimensie 2 punten voor noemen en invulling (5*2). Bij afwijkende maar inhoudelijke competenties: 1 punt per competentie.
b. Kan Jetstar op een andere wijze invulling geven aan deze dimensies? Zo ja, hoe? Zo nee, waarom niet? Antwoordindicatie vraag 5b: Jetstar vliegt zowel op de binnenlandse Australische markt, als de internationale markt. Bij een gestandaardiseerde basale dienstverlening is je onderscheiden lastig. Mogelijkheden hiertoe liggen in het aanbieden van meer bestemmingen, hogere frequentie van vluchten (leidt snel tot lagere bezetting), gunstiger vertrek- en aankomsttijden en betere aansluiting op andere vluchten (van Qantas of partners). Maar wat is de invloed op het kostniveau? Upgrading van dienstverlening biedt ruimte aan de onderkant van de markt voor nieuwe concurrenten. Wat resteert? Vriendelijk en voorkomend personeel? Puntenverdeling vraag 5b: Totaal 5 punten. Logisch doorredeneren belonen: 1 punt per dimensie (5*1). Vraag 6 (16 punten)
a. In de luchtvaart zie je over het algemeen twee business modellen, namelijk full service en low cost. Geef, vanuit het perspectief van de Qantas groep, voor elk business model de belangrijkste twee voordelen en twee nadelen. Antwoordindicatie vraag 6a:
FULL SERVICE CARRIER VOORDELEN 1. Rijke historie, gevestigde reputatie en merk, evenals ‘support’ vanuit wet- en regelgeving 2. Goede winstgevendheid tijdens de upswing van de business cycle
LOW COST CARRIER VOORDELEN 1. Sterke groei. Jetstar heeft de omzet zien groeien tot 2 miljard dollar in relatief korte tijd. De winstgevendheid heeft zich positief ontwikkeld, daar
9
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
NADELEN 1. Zwakkere groeiverwachting aangezien er een switch is naar low cost carriers; daar komt bij dat vanwege de hoge vaste kosten de impact op de winstgevendheid door die vraagswitch extra sterk is. 2. Intense concurrentie tussen de premium carriers vergen hoge investeringen
1 APRIL 2014
waar die van Qantas Airways fluctueert. 2. In het algemeen lijkt het budget segment minder cyclisch te zijn dan het traditionele segment 3. Jetstar biedt een duidelijker groeipad voor de internationalisatie van de Qantas Group. Bovendien lijkt het verdienmodel voor Jetstar buiten Australië beter dan binnen Australië (76% van de passagiers zijn Australiërs, maar die brengen slechts 57% van de opbrengsten) 4. De recente alliantie (juli 2010) met Air Asia geeft Jetstar een kans om kosten te besparen en toekomstige winsten te vergroten. NADELEN 1. Toenemende prijsconcurrentie 2. Vanuit klantenperceptie lijkt Jetstar achter te lopen op de leiders, Air Asia en Tiger 3. Jetstar kan gedeeltelijk voor kannibalisatie zorgen bij Qantas Airways.
Puntenverdeling vraag 6a: Totaal 8 punten: 4*2 punten.
b. De Qantas Group is er als één van de weinige luchtvaartmaatschappijen in geslaagd om naast een full service carrier ook een succesvolle low cost carrier op te zetten. Blijkbaar kan de Qantas Group beide business modellen goed managen. Beschrijf vier succesfactoren van een duale strategie (full service + low cost) en licht toe in hoeverre de Qantas Group hieraan voldoet. Gebruik bij de beantwoording van deze vraag de inzichten uit het artikel van Kumar (2006), Strategies to fight low cost rivals. Antwoordindicatie vraag 6b - Een afzonderlijke, unieke merknaam; of tenminste een sub-merk, met een andere prijs/waarde positionering dan het hoofdmerk. Nb. Quantas voldoet hieraan; voor de low cost operatie geldt een unieke merknaam en positionering. - Een afzonderlijke organisatorische eenheid, afzonderlijke huisvesting, vanwege andere systemen, waarden en werkwijzen.
10
NIMA C1
-
-
-
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Nb.in de case is sprake van hoofdkantoren van Jetstar in Australie, Singapore en Vietnam. Geen info over afzonderlijke waarden, werkvormen etc. Een en ander is natuurlijk wel aannemelijk. Geen belemmerende invloeden vanuit de moederonderneming. Nb. Geen specifieke informatie hierover in de case. Aannemelijk is dat de Quantas voldoende ruimte aan Jetstar geeft. Voldoende resources vanuit de moederonderneming. Nb. De winstgevendheid van de Quantas groep staat onder druk. Keuzes m.b.t. de allocatie van beschikbare middelen worden dan belangrijker. Vraag is of voldoende middelen beschikbaar zijn voor een volledige duale strategie. Offensief inzetten in plaats van defensief; onderlinge concurrentie, dus ook kannibalisatie op het hoofdmerk, moet worden toegestaan. Nb. Quantas en Jetstar zijn aparte dochterondernemingen binnen de totale Quantas groep. Een andere basiswaardepropositie; low cost/operational excellence vs customer intimacy of innovation/product leadership. Nb. In tegenstelling tot Quantas wordt voor Jetstar logischerwijs een operational excellence strategie ingezet
Puntenverdeling vraag 6b: Totaal 8 punten; 4*2 punten. Strikt per aspect beoordelen
EINDE ONDERDEEL 1
11
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
EXAMENOPGAVEN
NIMA C1 – ONDERDEEL 2
Tijd: 14:30 uur - 17:00 uur (2,5 uur) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren. Uitgebreide antwoorden zijn niet per definitie beter. Bij het beantwoorden van de vragen mag uitsluitend informatie uit de case worden gebruikt.
Aantal vragen bij dit onderdeel: 3 (8 deelvragen) Aantal te behalen punten bij dit onderdeel: 80 punten Bij dit examen mag u de examencase met onderstrepingen en/of markeringen en notities op de voorzijden van de pagina’s van de case gebruiken. Evenals de examencase kunt u uw examenuitwerkingen van onderdeel 1 voor onderdeel 2 gebruiken. Uw examenuitwerkingen van deel 1 blijven ter inzage op de computer staan.
NB
Wij adviseren u tijdens berekeningen de bedragen niet tussentijds af te ronden.
De cases van het NIMA worden uitsluitend ontwikkeld voor examendoeleinden. Er kunnen geen rechten worden ontleend aan eventuele fouten in dit examen.
Copyright © 2014 NIMA
Succes!
Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.
12
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
DEEL 2 (80 PUNTEN)
Vraag 7 (25 punten) a. Wat zijn kenmerken van een Blue Ocean Strategy in vergelijking met die van een Red Ocean Strategy? (Kim & Mauborgne, ‘Blue Ocean Strategy’, Harvard Business Review, P. 76-84, October 2004). Antwoordindicatie vraag 7a:
RED OCEAN STRATEGY Concurreren in bestaande marktruimte Versla de concurentie Exploiteer bestaande vraag Maak de waarde/prijs trade-off Breng het gehele activiteitensysteem in lijn met de keuze voor differentiatie of die voor lage kosten
BLUE OCEAN STRATEGY Creëer niet-beconcurreerde marktruimte Maak de concurrentie irrelevant Creëer nieuwe vraag Doorbreek de waarde/prijs trade-off Breng het gehele activiteitensysteem in lijn met zowel het streven naar lage kosten als met het streven naar differentiatie
Puntenverdeling vraag 7a: Totaal 6 punten. 3 punten per strategie. b. Ontwerp een strategy canvas waarin de value drivers van de full service versus de low cost carriers worden getoond. Tip: maak een tabel zoals hieronder en geef voor iedere value driver een score van 1 tot 5 (1=zeer laag; 2=laag; 3=gemiddeld; 4=hoog; 5=zeer hoog) voor zowel de full service als de low cost carrier. Plaats de value drivers en de scores in onderstaande tabel.
Value drivers
Full service carrier
Low cost carrier
Full service carrier 2 3 4 5 4
Low cost carrier 5 2 1 1 1
Antwoordindicatie vraag 7b:
Value drivers Gunstige prijs Maaltijden Lounges Klassen en stoelkeuze Hubverbindingen
13
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Puntenverdeling vraag 7b: Totaal 10 punten. Per goed ingevuld vakje 1 punt. c. Ontwerp voor de Qantas Group een Blue Ocean Strategy. Geef een heldere beschrijving en geef duidelijk aan: - welke volledig nieuwe value driver(s) worden gecreëerd; - welke huidige value drivers belangrijker worden gemaakt; - welke huidige value drivers geheel worden verwijderd; - welke huidige value drivers minder belangrijk worden gemaakt (let vooral op extra value and lower cost). Antwoordindicatie vraag 7c: In essentie moet het gaan om een waardepropositie die zowel low cost als high value biedt. De huidige low cost carriers bieden alleen low cost. The gaat hier om de (strategisch relevante) creativiteit van de kandidaat. Hier dus slechts enkele voorbeelden: Nieuw verdienmodel: Vliegen gratis maken door te partneren met relevante business in de keten (bijv. Hotels, autoverhuur etc) en daar het verdienmodel op te baseren Nieuwe toepassing: Low cost long haul met extra grote toestellen Nieuwe koopmogelijkheid: ‘United consumers’ vluchtboekingen Andere technologie: Short haul met alleen watervliegtuigen (geen luchthavenproblemen) Puntenverdeling vraag 7c: Totaal 9 punten. 4 punten voor het idee, 5 punten voor de uitwerking Vraag 8 (30 punten) a. Maak een SWOT-analyse voor de Qantas Group. Noem per categorie de drie belangrijkste elementen (in totaal 12). Antwoordindicatie vraag 8a: Sterkten - Sterke historische (thuis)basis (Qantas is enige airline ooit die zijn eigen vliegtuigen bouwde, Qantas is de op een na oudste luchtvaartmaatschappij ter wereld, 90 procent marktaandeel in business flights in Australië) - Financiële positie nog altijd sterk, hoewel winstgevend onder druk staat
14
NIMA C1 -
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
State-of-the art toestellen Een van de grotere maatschappijen, met diverse belangrijke alliances Is als een van de weinige traditionele airlines in staat gewest een eigen low budget variant succesvol te maken (JetStar) Meest populaire frequent flyer program op zuidelijk halfrond Inkomsten Jetstar uit internationaal erg aantrekkelijk, p 9; jetstar overall enorm belangrijk voor winstbijdrage
Zwakten - Was top-maatschappij op kwaliteit en service, nu weggezakt; nog wel de beste in premium economy class - Lage productiviteit en afnemende solvabiliteit - Veiligheidsreputatie onder druk (maar niet met JetStar) - Routenetwerk vooral beperkt tot Australië/Asia-Pacific, daarnaast afhankelijk van codeshare partners - mogelijke nieuwe arbeidsconflicten - lage klanttevredenheid, zowel Qantas als Jetstar Kansen - overall groei van de luchtvaartmarkt - nieuwe markten, vooral Asia-pacific . veiligheid en service-zekerheid zijn essentieel; meer vertrouwen in asian pacific airlines . liberalisering - toename inkomens leisure travel - groei van low cost - verbetering revenues door extra services (low cost carriers Bedreigingen - sterke concurrentie (low cost: Virgin Blue, Tiger Airways (Singapore)), Air Asia) . tiger thai als nieuwe combinatie zeer bedreigend . virgin blue neemt meer lucratieve klanten over - sterke gevoeligheid voor economische conjunctuur, vanwege hoge vaste kosten - ecologie - terroristische kwetsbaarheid - videoconferencing - lage entree barrière voor new entrants, met al 2 leasetoestellen mogelijk - profitless growth (low cost carriers) - te lage kwaliteit door low cost carriers, versterkt door service ontbundeling Puntenverdeling vraag 8a: Totaal 12 punten; per goed ingevuld item 1 punt.
b. Benoem op basis van de confrontatiematrix tenminste vier verschillende strategische issues. Antwoordindicatie vraag 8b: - Hoe kan Quantas haar sterke basispositie inzetten om te profiteren van de groei in de luchtvaartmarkt.
15
NIMA C1 -
-
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Hoe kan Quantas haar succesvolle frequent flyer programma benutten om in te spelen op de groei in emerging markets. Op welke manier kan Quantas haar sterktes inzetten om minder afhankelijk te zijn van conjuncturele fluctuaties. Op welke manier kan Quantas haar sterktes (imago, frequent flyer programma ?) inzetten om zich te verdedigen tegen de nog sterkere toekomstige concurrentie. Hoe kan Quantas door het verbeteren van haar productiviteit profiteren van de groei in de luchtvaartmarkt c.q. van de extra groei in emerging markets. De klanttevredenheid staat onder druk terwijl dit niet alleen een vereiste is in traditionele, maar ook in emerging markets. Hoe kan Quantas door het verbeteren van haar klanttevredenheid profiteren van de groei in de luchtvaartmarkt c.q. van de extra groei in emerging markets. De veiligheidsreputatie van Qantas staat onder druk terwijl veiligheid wel een enorm issue is. De conjunctuurgevoeligheid van de luchtvaartmarkt vraagt om spreiding (naar traditonele vs emerging markets, long haul vs shot haul, high service vs low cost), maar juist focus lijkt nodig om winstgevendheid te verbeteren.
Puntenverdeling vraag 8a: Totaal 12 punten (4*3 punten). Alleen punten toekennen bij expliciete confrontatie.
c. Formuleer het centrale probleem waarmee de Qantas Group wordt geconfronteerd. (Beschrijf dit in maximaal 10 regels). Antwoordindicatie vraag 8c: Qantas heeft weliswaar bewezen als een van weinigen in staat te zijn om een traditionele carrier te combineren met een zeer succesvolle low cost carrier, maar zal gelet op de onder druk staande financiële positie een lange termijn keuze moeten maken tussen inzetten op (altijd risicovolle) emerging markets en versterking van de positie in de huidige markten en over meer inzetten op low cost (Jetstar) of traditioneel, full service (Qantas Airways). Puntenverdeling vraag 8c: Totaal 6 punten. Vraag 9 (25 punten) a. Welke strategische opties, anders dan de hiervoor ontwikkelde Blue Ocean Strategie, ziet u voor de Qantas Group? Benoem 3 opties. Antwoordindicatie vraag 9a: Focus op versterking van de positie in de thuismarkt Focus op opkomende markten Focus op de traditionele carrier Qantas Airways Focus op low cost carrier JetStar Een combinatie van bovenstaande
16
NIMA C1
VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES
1 APRIL 2014
Puntenverdeling vraag 9a: Totaal 9 punten. 3 punten per goed benoemde optie. b. Beoordeel de opties en maak uw keuze. Antwoordindicatie vraag 9b: De kandidaat moet heldere criteria hanteren en inhoudelijk juiste afwegingen op basis van de criteria maken. - lost de optie het centrale probleem op - foetsie - eindoordeel/keuze Puntenverdeling vraag 9b: Totaal 16 punten. Goed gekozen criteria: 4 Lost optie centrale probleem op: 3 Foetsie juist ingevuld: 6 Eindoordeel: 3
EINDE ONDERDEEL 2
17
