NIMA C1 VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES 28 OKTOBER 2014 NIMA C1-1 APRIL Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies

NIMA C1

VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES

28 OKTOBER 2014

NIMA C1 - 1 APRIL 2014

Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies

De case voor dit examen is gebaseerd op een Harvard Business School-case. Zie het bijbehorende pdf bestand.

Let op: Aan deze antwoordindicaties en correctoreninstructies kunnen geen rechten worden ontleend. Wijzigingen voorbehouden.

1

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

EXAMENOPGAVEN

NIMA C1 – ONDERDEEL 1

Tijd: 9:30 uur - 13:00 uur (3,5 uur)

U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren. Uitgebreide antwoorden zijn niet per definitie beter. Bij het beantwoorden van de vragen mag uitsluitend informatie uit de case worden gebruikt.

Aantal vragen bij dit onderdeel: 6 (13 deelvragen) Aantal te behalen punten bij dit onderdeel: 90 punten

Bij dit examen mag u de examencase met onderstrepingen en/of markeringen en notities op de voorzijden van de pagina’s van de case gebruiken. Evenals de examencase kunt u uw examenuitwerkingen van onderdeel 1 voor onderdeel 2 gebruiken. Uw examenuitwerkingen van deel 1 blijven ter inzage op de computer staan.

NB

Wij adviseren u tijdens berekeningen de bedragen niet tussentijds af te ronden.

De cases van het NIMA worden uitsluitend ontwikkeld voor examendoeleinden. Er kunnen geen rechten worden ontleend aan eventuele fouten in dit examen.

Copyright © 2014 NIMA

Succes!

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

2

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

DEEL 1 (90 PUNTEN) Per vraag is aangegeven hoeveel punten de vraag oplevert. De punten worden evenredig over de subvragen verdeeld, tenzij anders is vermeld. Vraag 1 (20 punten) a. Analyseer de aantrekkelijkheid van de markt aan de hand van het 5 krachtenmodel van Porter. Onderbouw uw antwoord. b. Hebben de door u bij bovenstaande vraag beoordeelde vijf krachten een - in vergelijking met de bedrijfstak - gunstige of ongunstige invloed op de rentabiliteit van ETI? Onderbouw uw antwoord. Antwoordindicaties: Vraag 1a. Ïnvloed op de marktaantrekkelijkheid Onderhandelingsmacht van leveranciers: laag Toeleveranciers macht  Grondstoffen zijn als product doorgaans weinig gedifferentieerd. Nergens in de case blijkt dat de er slechts een of enkele zeer grote aanbieders zijn. 

Sommige aanbieders van grondstoffen zijn ook actief als molder, zoals GE en DuPont  risico op verticale integratie door afnemers is wel aanwezig maar dat zal nog niet tot echte leveranciersmacht leiden.

Afnemersmacht

Macht van de afnemers = gemiddeld  De mate van concentratie verschilt per segment: Large OEMS zijn geconcentreerd en hebben duidelijk onderhandelingsmacht, maar de small en medium OEMS zijn niet geconcentreerd, en hebben weinig onderhandelingsmacht.  Er zijn overstapkosten doordat er gewerkt wordt met mallen, die soms door de producent in beheer is. Ook wordt er geproduceerd via co-making, dus is er een afhankelijkheid van de comaker.  De formules van de producten zijn eigendom van de producent. Bij een overstap naar een andere producent volgen extra testen en R&D.

Gevaar voor substitutie

Risico op substituten: laag  Met name metaal is een substituut voor deze drie ‘plastics’, maar dit materiaal is veel zwaarder dan een ‘plastic’ en derhalve een nauwelijks aantrekkelijk substituut  Daarnaast zijn er hoge switchingkosten en is er een laag kennisniveau bij de afnemers. 

Op termijn zouden 3 D printers een rol kunnen gaan spelen, waardoor de rol van molders onder druk zal komen.

3

NIMA C1

Nieuwe toetreders

Onderlinge rivaliteit


28 OKTOBER 2014

Dreiging van nieuwe toetreders: laag.  Er zijn hoge opstartkosten.  Daarnaast zijn er veel grote spelers op de markt van de molders . De barriers to entry zijn dus enerzijds de opstartkosten en anderzijds de hoge mate van kennis die nodig is een dermate specialistisch product te kunnen fabriceren.  Door de bestaande spelers is er veel geïnvesteerd in klantrelaties, sales reps en distributeurs. Een nieuwe toetreder kan dit niet snel kopieren. De dreiging is dus laag. Interne rivaliteit: hoog.  Er zijn meer dan 2000 bedrijven, die rubber onderdelen fabriceren, 200 bedrijven produceren urethaan en 20 bedrijven een combinatie van beide productsoorten.  Verschillende bedrijven richten zich op diverse segmenten, maar leveren allen eenzelfde soort product.  Er is weinig differentiatie zichtbaar.  Daarnaast zijn de barriers to exit hoog, mede omdat investeringen (bijv. een fabriek) hoog zijn  95% van de molding markt bestaat uit commodities: weinig gedifferentieerd product  Een aantal spelers in de markt hanteren een agressieve salesstrategie, waarbij zij onder de prijs duiken van haar concurrenten. Een voorbeeld hiervan is Welcome .  Hoge barriers of exit: productiefaciliteiten zijn niet snel voor een ander type fabricage geschikt te maken

Conclusie: Uit de analyse van de moldermarkt aan de hand van het 5 krachtenmodel van Porter blijkt dat de markt waar ETI zich op bevindt gemiddeld aantrekkelijk is. Het gevaar voor substitutie, de onderhandelingsmacht van de leveranciers en de dreiging van nieuwe toetreders zijn laag. De macht van de afnemers is gemiddeld, behalve wellicht bij de large OEM’s.

Puntenverdeling: Maximaal 10 punten. * 5 x 2 punten (maar max. 8 punten) indien de kandidaat het 5 krachtenmodel op verantwoorde wijze invult. De aangegeven teksten zijn slechts voorbeelden. * 2 punten indien de kandidaat tot een met argumenten onderbouwde relevante conclusie komt.

4

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Vraag 1b Macht afnemers: lager dan in de bedrijfstak. ETI is:  Uitsluitend werkzaam voor kleine OEM’s die slechts lage volumes afnemen.  Uitsluitend werkzaam in specialized markt waardoor de ‘commodity trap’ wordt ontlopen: prijs speelt een minder grote rol.  Met name werkzaam voor afnemers waarbij de kosten voor het product van ETI minder belangrijk zijn dan de kwaliteit die ETI levert. Interne rivaliteit: lager dan in de bedrijfstak:  ETI richt zich op de ‘niche’ markt van low- en midsized orders in de combinatie van rubber en urethane met veel specialized orders in een beperkte regio.  De rivaliteit vindt met name op prijs plaats bij de grote OEMS bij nation-wide leveringen. Door zich te richten op een deelmarkt wordt de interne rivaliteit vermeden en is deze kracht minder belangrijk voor ETI.  ETI zet sterk in op klantrelatie en het bieden van meerwaarde door technische support en goede communicatie met de klant: verhoogt retentie en vermindert belang van prijs.  Aangezien 80% van de klanten voor een mold in eigendom van ETI kiest, zijn de overstapkosten voor deze afnemers ook erg hoog. Macht toeleveranciers, dreiging nieuwe toetreders en dreiging substituten: Deze factoren zijn door een kleine speler als ETI niet of nauwelijks te beïnvloeden. Er is geen verschil tussen de situatie in de bedrijfstak en de positie van ETI. Conclusie: ETI heeft (aanzienlijk) minder last van de rivaliteit in de bedrijfstak en (aanzienlijk) minder last van de onderlinge rivaliteit. Dit resulteert in een fors betere brutomarge en een hogere rentabiliteit dan gemiddeld in de bedrijfstak. Puntenverdeling: Maximaal 10 punten. * 5 x 1,5 punten (max. 7 punten) indien de kandidaat het 5 krachtenmodel op verantwoorde wijze invult. De aangegeven teksten zijn slechts voorbeelden. * 3 punten indien de kandidaat tot een met argumenten onderbouwde en relevante conclusie komt. De eindscore naar boven afronden tot maximaal 10 punten. (alleen hele scores) Let op: Voor de totale vraag moet altijd minimaal 1 punt worden gegeven, het cijfer 0 bestaat niet bij de beoordeling. Wel kunnen voor het antwoord op een deelvraag geen punten worden toegekend.

Vraag 2 (10 punten) Theoretisch (Porter, 5-Forces) zijn er meerdere mogelijkheden om in deze industrie bovengemiddeld te presteren. Beschouw de door Treacy en Wiersema voorgestelde strategieën om waarde voor de klant te creëren (1993, “Customer intimacy and other value disciplines”, Harvard Business Review). Een van de door hen voorgestelde strategieën is ‘customer intimacy’.

5

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

a. In hoeverre wijkt de huidige strategie van ETI af van de door Treacy en Wiersema voorgestelde ‘customer intimacy’ strategie. b. Is het voor ETI mogelijk om door middel van een ‘customer intimacy’ strategie een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe zou dit dan gerealiseerd moeten worden? Antwoordindicaties: Vraag 2a: Treacy en Wiersema definiëren drie 'value dimensions': 'operational excellence', 'customer intimacy' en 'product leadership'. a. De huidige strategie van ETI ligt dicht bij het streven naar 'operational excellence': ze proberen voortdurend efficiëntie te verhogen, kosten te reduceren, 'waste' te vermijden, terwijl ze eigenlijk opereren in een 'commodity' market. Daardoor zijn ze in staat hun klanten goede producten aan een goede prijs te leveren, zonder veel problemen bij levering en bestellingen. Hoewel ETI een aantal slimme oplossingen biedt, zoals het aanbieden van 'ETI Source', wijkt de huidige strategie sterk af van de 'customer intimacy' strategie, die er op neer zou komen sterk te investeren in het beter leren kennen van de wensen van een beperkter aantal klanten, en te investeren in flexibele productietechnieken. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. Correct identificeren en weergeven van de huidige strategie max. 2 punten, Identificeren van overeenkomsten met en verschillen tussen de huidige strategie en customer intimacy, max. 3 punten. (1 punt per overeenkomst/verschil). Vraag 2b: b. Ze geven zelf aan dat een klant meer of minder er niet zo heel veel toe doet, omdat ze een zeer brede en gevarieerde customer basis hebben, terwijl ieder van die klanten slechts een klein percentage in hun sales vertegenwoordigt. Dit is voor ETI een manier om risico's te spreiden, en afhankelijkheid van klanten zeer beperkt te houden. Het inzetten van een 'customer intimacy' strategie zou voor ETI wel eens niet de beste optie kunnen zijn om duurzaam concurrentievoordeel te bereiken, omdat de uit de 'operational excellence' strategie voortvloeiende duurzame concurrentievoordelen daarmee teniet gedaan zouden worden (kosten gaan omhoog, afhankelijkheid van klanten neemt toe), terwijl de bijkomende voordelen (customer loyalty) voor een bedrijf in deze business wel eens niet zo belangrijk zouden kunnen zijn. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. Het gaat hier natuurlijk vooral om de argumentatie. Voor het kale antwoord: Het is niet mogelijk: 2 punten, voor de argumentatie waarom niet: 1 punt per argument.

6

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Vraag 3 (10 punten) Nate Burstein, de eigenaar van ETI, is van mening dat outsourcing en co-making deals het bedrijf zeer kwetsbaar zouden maken: “… these deals could mean a $ 5 million contract and would make ETI extremely vulnerable” . Adviseer het management van ETI met betrekking tot het in de toekomst wel of niet accepteren van outsourcing en co-making contracten. Onderbouw uw advies met concrete argumenten. Introductie tot het antwoord: Outsourcing is het uitbesteden van een exact omschreven activiteit die een onderneming zelf zou kunnen uitvoeren. Co-making is het gezamenlijk met de co-maker ontwikkelen van nieuwe producten. Beide partijen brengen hun specifieke know-how in; het nieuw ontwikkelde product had door geen van de partijen precies zo kunnen worden gemaakt en in die korte tijd. Antwoordindicaties: Vraag 3. Outsourcing

Co-making

Voordelen  Weinig tot geen marketingkosten: bruto- en netto marge komen naar elkaar toe.  Toegang tot een groter deel van de markt. Groot deel van de afnemers wil outsourcing en co-making. (bv 50% van de specialised products van medium OEMS’s) ETI benut zo het marktpotentieel beter.  De toekomstige overcapaciteit kan hiervoor ingezet worden, waardoor de vaste kosten verlaagd worden. 



Langdurige en intensieve samenwerking met belangrijke OEM spelers. Vaak unieke kennis stroomt het bedrijf binnen. Je ontwikkelt samen met de klant en kan de klantwens dus optimaal vertalen naar je product.

7

Nadelen  Kan tot forse afhankelijkheid van de opdrachtgever leiden; indien hij gemakkelijk kan switchen naar een andere supplier.  Kans op minder hoge marges door de strikte inkoopprocedures van medium en grote OEMS en de wens voor lagere prijzen.  Stapt af van je kracht, je huidige corebusiness: het leveren van lage tot middelgrote volumes.

  

Specifieke know-how gaat verloren. Afhankelijkheid over een langere periode (5-10 jaar). Opdrachtgever kent exact de kosten en mogelijke marges.

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Bij outsourcing: Management van ETI moet zich er van bewust zijn dat de optisch lagere marges ook gepaard gaan met veel lagere- of zelfs ontbrekende acquisitiekosten en de uiteindelijke netto marges interessant kunnen zijn. Daarbij blijkt in de case de mogelijkheid voor een afnemer om te switchen van supplier niet zo gemakkelijk te zijn: er zijn extra kosten van testen, etc. De kwetsbaarheid doordat men een klant snel kan kwijtraken valt dus wel mee. Outsourcing contracten zijn doorgaan wel omvangrijk. Wanneer ETI om deze reden outsourcing blijft weigeren sluit men zich af van een belangrijk deel van de markt omdat outsourcing in deze markt veel voorkomt; zeker wanneer men in de toekomst de Medium OEM markt in zou willen gaan. Bij Co-making ontbreekt het gevaar voor makkelijk switchen geheel en lijkt ook het gevaar voor verlies aan know-how (aan de klant) gering. Advies: ETI zou moeten experimenteren met co-making contracten van niet al te grote omvang. ETI kan zo ervaring op doen. Met name co-making brengt weinig gevaren met zich mee. De voordelen zijn (aanzienlijk) groter dan de nadelen:  De onderhandelingsmacht wordt er beter door, het past bij de kwaliteit van het product & de service die ETI levert.  Het marktpotentieel wordt groter. Je zult wel moeten kijken of de organisatie er klaar voor is om dit soort contracten goed na te komen.  De fabrieken van ETI hebben in 2017 30% meer productiecapaciteit (pag 15). Deze capaciteit dient benut te worden, maar het is zeer de vraag of deze productiecapaciteit met de huidige focus op kleine OEM’s gevuld kan worden. Deze markt zal waarschijnlijk onvoldoende groei laten zien: Een $ 5 miljoen co-making contract zal ervoor zorgen dat de productiecapaciteit ten volle kan worden benut. Puntenverdeling: Maximaal 10 punten.  4 punten wanneer duidelijk de vóór- en nadelen van zowel outsourcing als co-making worden benoemd en dat outsourcing riskanter is dan co-making.  2 punten wanneer duidelijk wordt aangegeven dat ETI bij de weigering om aan outsourcing of co- making te doen zich afsluit van een belangrijke kan sop business.  4 punten indien het ETI management met bovengenoemde argumenten wordt geadviseerd om in de toekomst over te gaan tot outsourcing en co-making deals.  2 punten indien kandidaat met relevante argumenten adviseert (voorlopig) niet tot outsourcing en co-making over te gaan.

8

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Vraag 4 (10 punten) De sales is door ETI nu uitbesteed aan ca. 30 externe vertegenwoordigers (sales reps). Dit zijn onafhankelijke vertegenwoordigers die op 5% commissie werken bij een twaalftal distributeurs en ook andere bedrijven vertegenwoordigen. Iedere vertegenwoordiger bedient een bepaald gebied (territory) en richt zich daarbij bij voorkeur op grotere contracten omdat die meer commissie opbrengsten genereren. Nate en Julia willen de omzet verhogen en vragen zich af of ze wel moeten doorgaan met het bestaande sales model. Ze zien drie alternatieven: 1. Het wijzigen van de commissie structuur waardoor het afsluiten van grotere contracten minder aantrekkelijk wordt. 2. Twee eigen verkopers in dienst nemen die zich specifiek op de verkoop van urethane producten gaan richten. 3. Het opzetten van een eigen sales organisatie die de externe vertegenwoordigers vervangt. Dit zou dan wel geleidelijk moeten gebeuren, in een periode van enkele jaren.

a. Beoordeel elk van de drie genoemde mogelijkheden. Noem voordelen en nadelen en kom op basis van kwalitatieve en kwantitatieve argumenten tot een oordeel bij elk van de mogelijkheden. b. Welke aanpak (eventueel in combinatie met één of meerdere van de bij de inleiding van vraag 4 genoemde alternatieven) adviseert u ETI om het bestaande sales model te verbeteren? Licht uw antwoord toe. Antwoordindicaties: Vraag 4a. Alternatief 1 (wijzigen commissie Structuur)

Voordelen

Nadelen

Oordeel

Alternatief 2 Voordelen (2 eigen specialisten)



Strategische focus op kleine klanten en kleine orders blijft in stand. Deze hebben doorgaans een hogere marge omdat prijs een minder grote rol speelt.  Het verlagen van de commissie kan leiden tot een demotivatie onder de salesreps.  Door het minder aantrekkelijk maken van het binnenhalen van grote orders zal het bedrijf gedeeltelijk omzet en daarmee winst mis te lopen.  Salesreps kunnen grotere orders gaan opsplitsen in twee of meer kleinere orders, zodat ze toch de hogere commissie vangen. Dit salesmodel zal niet het meest passend zijn binnen ETI, aangezien het geen rekening houdt met de salesreps en niet kijkt naar lange termijn mogelijkheden en groei.  Het in dienst nemen van verkopers voor urethane producten zal leiden tot een verhoging van de verkoop van urethaan, wat weer leidt tot een verhoging van de omzet.  Daarnaast heeft urethaan een hogere marge (33 %) dan rubber (28 %), wat tevens bijdraagt aan de groei van de omzet.

9

NIMA C1

VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES Nadelen

Oordeel

Alternatief 3 (eigen sales org)

Voordelen

Nadelen

Oordeel

28 OKTOBER 2014



Deze 2 verkopers kosten dus $ 200.000 en moeten dan minstens $ 1 miljoen extra business binnenhalen (marge op Urethane) terwijl ETI praktisch de hele potentiële small OEM business nu al te pakken heeft  2 verkopers die een gebied van 500 x 1000 km moeten bewerken?  Hoe gaan de distributor firma’s hier op reageren?  Het aannemen (intern) van salesreps in loondienst voor urethaan kan tot ongenoegen leiden bij de overige (externe) salesreps. Zij kunnen zich overbodig gaan voelen.  Daarnaast gaan er in deze situatie 2 salesreps naar hetzelfde bedrijf/afnemer, namelijk 1 persoon die urethaan verkoopt en 1 voor rubberproducten. Dit zal leiden tot een niet overzichtelijk productenportfolio voor de afnemer.  De kosten voor personeel zullen stijgen door het in loondienst nemen van extra werknemers. Door de focus te leggen op urethaan zal de omzet stijgen, maar voor de medewerkers van ETI en de externe salesreps zal het geen positieve bijdrage leveren.  Door salesmensen te koppelen aan je bedrijf als werknemer, zullen ze meer gevoel voor het bedrijf krijgen, aangezien ze niet meer (ook) voor een andere organisaties werken. Hierdoor zal de motivatie stijgen en gaan de salesreps de producten van ETI fulltime verkopen, wat leidt tot een verhoging van de omzet.  De eigen salesorganisatie heeft een in-depth kennis van de producten van ETI en kan daardoor de klanten van ETI nog beter adviseren welke producten het beste in haar behoeften voorzien.  ETI krijgt alle marktinformatie direct binnen.  Het opzetten van een intern salesteam is een langdurig en kostbaar proces (enkele jaren). Daarnaast kost het opleiden van het salesteam veel tijd en geld.  De huidige sales reps beschikken over een uitgebreid klantennetwerk waarmee zij vaak een persoonlijke relatie hebben. Deze zeer belangrijke informele relaties zullen door de eigen salesforce opnieuw moeten worden opgebouwd.  Huidige salesreps zullen/kunnen zich tegen ETI keren en/of ETI kennis gaan gebruiken bij concurrenten van ETI.  Onrust bij afnemers.  Hoe zullen de distributeurs reageren….? ETI kan dit niet zomaar invoeren. Op lange termijn is deze optie positief voor ETI, maar het gaat veel tijd en geld kosten. Bij invoering van dit systeem moet ETI uiterst voorzichtig manoeuvreren.

Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. Voor elk van de alternatieven dient minimaal één voordeel en één nadeel te worden genoemd en een oordeel. Voor elk 0.5 punt. Totaal kunnen zo 10 x 0.5 punten worden behaald.

10

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Vraag 4b. De financiële invalshoek: Huidige 30 salesreps halen 15% van hun omzet uit ETI dus besteden ca. 15% van hun tijd aan ETI. Dus dit werk zou in beginsel ook door 30 x 0.15 = 4.5 fulltime salesreps gedaan kunnen worden. ETI betaald nu (2013) 5% commissie over $ 15.245.387 omzet = $ 762.270 aan de salesreps. Een top kwaliteit salesrep kost $ 100.000. Men zou van de huidige commissie dus 7,5 salesreps in dienst kunnen nemen. Maar dat is erg kort door de bocht. De organisatorische invalshoek: Dat men een eigenorganisatie moet opzetten lijkt helder om grip op de verkoop en chanel control te krijgen. Er zijn moeiteloos vele argumenten voor te bedenken ( dedicated ETI/ weten alles van ETI producten/zullen marktinfo doorspelen naar ETI; waaruit weer product ontwikkeling kan volgen/geen risico dat kennis weglekt via reps De vraag is alleen hoe je damage control moet toepassen. Het voorzichtig beginnen met bijvoorbeeld de 2 specialisten als testcase is dan zeker mogelijk mits goed begeleid. Of men zou kunnen beginnen met een duaal model en een eigen organisatie in één bepaalde regio. Bijvoorbeeld Columbus (ETI is gevestigd in Columbus) . Columbus City is goed voor 44% van de omzet van ETI. Vragen zijn: Hoe zullen de bestaande distributeurs reageren wanneer ze hun huidige Business verliezen? ETI kan hierop reageren door goede afspraken te maken. Bijvoorbeeld door de salesreps over te nemen. Of een constructie waarbij de distributeur mensen in dienst neemt die uitsluitend voor ETI werken en die uiteindelijk overgaan naar ETI waarbij ETI over enige jaren een vergoeding blijft betalen. ETI kan ook besluiten om te gaan experimenteren met een eigen salesforce buiten het huidige werkgebied. Dan komt men niet in conflict met de huidige distributeurs Puntenverdeling: Maximaal 5 punten.  2 punten Indien uit het antwoord moet naar voren komen dat ETI geleidelijk moet overgaan op enigerlei vorm van directe distributie en dit met argumenten onderbouwd  2 punten indien uit het antwoord duidelijk wordt en met argumenten wordt onderbouwd dat dit proces uiterst zorgvuldig moet worden begeleid  1 punt indien de kandidaat met behulp van de case informatie tot een goede financiële onderbouwing komt.  Een bonuspunt (maar het maximum is 5 punten) wanneer wordt aangegeven dat men kan gaan experimenteren met directe distributie buiten het huidige verkoopgebied

Vraag 5 - Externe analyse (15 punten) De consistentie van, de samenhang tussen, en het zich onderling versterken van de verschillende bedrijfsactiviteiten kunnen voor ondernemingen een waardeketen opleveren die duurzaam concurrentievoordeel oplevert. Porter stelt dat de waardeketen en de mogelijk hieruit volgende waardepropositie zowel het concurrentievoordeel als ook de houdbaarheid daarvan versterkt. Porter noemt dit de ‘fit’.

11

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

a. Analyseer de waardeketen van ETI. Benoem de drie belangrijkste elementen in deze waardeketen. b. Beschrijf voor het management van ETI wat een waardepropositie is en uit welke elementen een waardepropositie moet bestaan. Beargumenteer en onderbouw met argumenten vervolgens wat de waardepropositie van ETI is. c. Kom vervolgens tot een oordeel over de vraag of ETI een duurzaam concurrentievoordeel heeft. Antwoordindicaties: Vraag 5a. De waardeketen richt zich op de bedrijfsactiviteiten van outside in tot inside out. Binnenhalen opdracht / sales / marketing  formuleren opdracht* aanleveren supplies**  productie product  distributie  aftersales (customer service). De belangrijkste elementen uit de waardeketen van ETI zijn: 1. 98% van productie is direct goed t.o.v 70% industrie standard 2. Perfecte planning voor klanten (continue weekly update; they love it); 1 persoon fungeert als “hub” 3. Slechst 0,1% scrap(afval( t.o.v 4% bij de concurrenten 4. Warme relatie met afnemers Klanten zeggen tegen hun inkopers: “go to ETI” 5. ETI beheert voor 80% van de klanten de mal; maakt switchen moeilijk 6. ETI Sourcing schept extra band en is zeer winstgevend 7. Zeer goede werkrelatie= geen verloop = hogere kwaliteit=* hoog gekwalificeerd personeel 8. Niet kwetsbaar: slechts 6% van 1 klant * Hierdoor: *5% extra margin door efficiency (interne factor) * 5% extra margin door service&quality(extra price for value) Totaal 10% boven de marktnorm. Beide factoren zijn in principe uit te rollen bij een overname. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. 5 punten bij het benoemen van 3 elementen uit bovenstaande opsomming van 6 elementen uit de waardeketen. De lijst is niet uitputtend. Vraag 5b. De waardepropositie richt zich naar buiten, naar de klanten, naar de vraagkant van de business en bestaat uit 3 elementen:  Welke klanten worden bediend?  In welke behoeften ga je voorzien?  Welke relatieve prijs vindt de klant aanvaardbaar en het bedrijf voldoende winstgevendheid?

12

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

De waardepropositie van ETI is. * Welke klanten worden bediend? ETI kijkt naar de grootte van de OEM en de geografische ligging van de OEM. ETI kiest voor kleine OEM’s, binnen een ‘one day distance’ vanuit haar productiefaciliteit in Columbus, Ohio, die op zoek zijn naar gespecialiseerde rubberen en urethaan onderdelen * In welke behoeften ga je voorzien? ETI bedient zowel de specialized product-behoefte (interne fabrieken) als de commodity-behoefte (outsourcing met ET Source). De behoeften van deze klanten aan de producten zijn: flexibiliteit, hardheid, bestand tegen slijtage, en elektrische eigenschappen. Hiernaast hebben zij behoefte aan een goede relatie met een betrouwbare partij die snel kan leveren of in de buurt is. Ook hebben ze niet de kennis van de materialen dus vertrouwen ze op de expertise van de molder voor de samenstelling * Welke relatieve prijs vindt de klant aanvaardbaar en het bedrijf voldoende winstgevendheid? ETI zorgt middels uniek terugkoppeling naar de afnemer tijdens de productie voor een kwalitatief hoogstaand en correct product met een zeer korte productie- en levertijd.en wil een premium prijs die de klant (vaak uiteindelijk) aanvaardbaar vindt. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. 2 punten voor elke as van het model wanneer de as (welke klanten/welke behoeften en welke passende prijs) correct wordt benoemd en wanneer de propositie van ETI correct wordt beargumenteerd. Maximaal 5 punten voor de vraag.

Vraag 5c Volgens Porter gaat het bij duurzaam concurrentie voordeel om: 1. De waardeketen die je creërt en hoe je die creert: zie boven onder 5a 2. En hoe je op basis hiervan presteert: waardetoevoeging, uitgedrukt in extra winst. De waardeketen levert ETI 10% extra marge op: 30% t.o.v. 20% In feite dus een 50% hogere marge dan de concurrenten behalen. Achter de manier waarop die extra 5+5% extra marge worden behaald schuilt een ingenieuze en moeilijk te imiteren waardeketen. E.e.a voldoet geheel aan de Porter definities. In feite de bekende 5 Porter criteria: (zie boek Porter) a. Een unieke waardepropositie voor de klant (uniek product of unieke kostenpositie) b. Een op maat gemaakte waardeketen c. De trade off (pag 20 van boek) d. De fit: er is een samenhang; er is niet één kerncompetentie maar er is een systeem van values e. Er is continuïteit Conclusie: Ja, ETI heeft een duurzaam concurrentie voordeel. ETI voldoet volledig aan Porter’s definitie van duurzaam concurrentievoordeel. De kandidaat kan ook beredeneren dat elk element van de waardeketen van ETI in principe/uiteindelijk te kopiëren is door een concurrent en dat ETI dus geen duurzaam concurrentievoordeel heeft. 13

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

In beide gevallen gaat het om de argumentatie. Beide argumenten kunnen tot een goed antwoord leiden. Alternatief antwoord 1: De kandidaat kan ook redeneren vanuit de bekende 3 eisen aan een duurzaam concurrentievoordeel (o.a Prahalad): a. Heeft het product voor de afnemer grote toegevoegde waarde? b. Is het eenvoudig imiteerbaar door concurrenten c. Is het bestand tegen veranderingen in de markt? Ad a: ETI levert maatwerk. Dit is per definitie uniek. Daarnaast tonen de afnemers dat zij ETI zeer waarderen om kwaliteit; snelheid, etc. Antwoord: Ja. Ad b. De producten zijn imiteerbaar maar is niet eenvoudig . Zeker niet in de gevallen waarbij ETI de mal bezit. De gehele value chain van ETI is alleen op langere termijn imiteerbaar. Antwoord: Nee of heel moeilijk. Ad c. In de case worden geen veranderingen genoemd die de marktdynamiek op korte termijn zullen Verstoren. Het businessmodel van ETI is bestand tegen veranderingen in de markt; het is geen eendagsvlieg. Antwoord: Ja Conclusie: ETI heeft de facto met zijn business model een duurzaam concurrentievoordeel opgebouwd.

Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. 5 punten indien, op basis van het model van Porter, Prahalad, het wordt beargumenteerd dat ETI in feite een duurzaam concurrentievoordeel heeft of op zijn minst een tijdelijk voordeel heeft dat uiteindelijk kan worden gekopieerd. Opmerking: sommige kandidaten hanteren bij antwoord 5c het VRIO model. In onze ogen is dat niet consistent met het denken vanuit de waardeketen in vraag 5a. Bij gebruik VRIO model maximaal 3 punten toekennen.

14

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Vraag 6 - Analyse van de situatie (25 punten) a. (10 punten) Beredeneer aan de hand van de relevante marketing modellen welke strategieën tot nu toe door ETI worden gevolgd. b. (10 punten) Voer voor het management team van ETI een SWOT analyse uit; uitmondend in ten minste drie helder beschreven en relevante key-issues. c. (5 punten) Formuleer vervolgens voor ETI het centrale probleem.

Antwoordindicaties; Vraag 6a. Marketing model Ansoff Penetratie Marktontwikk. Productontwikk. T&W Productleader Customer Int. Oper. Exc.

Porter Differentiatie Cost leader Diff. focus Cost focus

Huidige strategie volgens dit model

Huidige strat.is penetratie. Men blijft in de small OEM specialties business verder groeien

Huidige strategie is maatwerk Processen zijn gestroomlijnd met hoge eficiency. Klanten worden steeds geInformeerd. Klanten zien het als een Total Cost of Ownership model.

Huidige strat. Uitsluitend gericht op small OEM specialties

Toelichting: ETI heeft zich gefocust op de optimalisatie van de productie van rubber en urethaan producten door continue terug te koppelen met de afnemer, wat resulteert in een optimaal product zonder vertraging (= uniek element in de waardeketen). Dit duidt op een differentiatiefocus van Porter met deels Customer Intimacy van Tracy & Wiersema. Bij ETI is de differentiatiefocus het gestructureerd optimaal leveren van het juiste specifieke product, gemaakt van enerzijds rubber (fabriek 1) of anderzijds urethaan (fabriek 2). Het op maat maken van een mal en product (na vele terugkoppelingen naar de afnemer) is dit overduidelijk een vorm van Customer Intimacy. Daarnaast heeft de hoge efficiency van de productieprocessen; het “one hub”systeem etc. alle kenmerken van een Operational Excellence van Tracy & Wiersema. Deze strategie is het leveren van het gewenste product met een lage prijs zonder moeite voor de afnemer. Bij ET

15

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Source is dit het zoeken naar de juiste producent in het buitenland, zodat de prijs laag blijft. ET Source zorgt ook voor de juiste aflevering naar de afnemer. In zoverre met het model van Ansoff gesproken kan worden van een strategisch model en dit in deze beschouwing kan worden betrokken is hier sprake van penetratie. Conclusie: ETI heeft als ‘specialized product’ afdeling binnen het bedrijf tot nu toe gekozen voor differentiatiefocus en een vleugje customer intimacy (door gespecificeerde producten bestaande uit rubber of urethaan te leveren naar wens van de afnemer). Daarnaast is binnen ETI de commodity producten afdeling, ET Source gekozen voor operational excellence om producten te leveren met optimale service van afhandeling, kwaliteit, levering en lage prijs. Puntenverdeling: Maximaal 10 punten. 10 punten indien de modellen van T&W en Porter zijn gebruikt en correct zijn beargumenteerd. 1 extra punt (maar met een maximum van 10 punten) indien ook het model van Ansoff correct is benoemd. Vraag 6b. S 1. Efficiëntie productie 2. Waardeketen zit uitstekend in elkaar. 3. Goede marges 4. ETI heeft unieke terugkoppeling naar klant 5. Hoog HRM-feeling, gemotiveerd werken 6. Financieel niet afhankelijk van 1 grote speler 7. 98 % on time delivery tegen 70 % markt 8. ETI maakt interne mallen

W 1.Uitsluitend gericht op small OEM busines mag zijn 2. Geen lange termijn plan 3. geen of nauwelijks online presence 4. Geen b4ekendheid bij grote/medium OEMS 5.Afhankelijkheid reps, geen eigen sales 6.Sterk gebonden aan één geografisch marktgebied (one day distance from Columbus)

O 1. Grote & Medium OEM leveren grote bijdrage tot de vraag 2. Ook buiten de huidige (geografische) marktgebied is van ETI is veel vraag. 3 Ruime mogelijkheden voor Co-making & Outsourcing 4. High tech specialty markt aantrekkelijk

T 1.Marktsegment waarin men opereert (small OEM) is beperkt 2.Afgestudeerde engineers weinig kennis van rubber en urethaan (bron p6) 3.Verdwijnen van kleine OEM’s in tijden van recessie: bijv. 25% in laatste recessie (pag 5) leidt tot nadere concentratie van productie bij mid size OEM’s. 4.Toenemende concurrentie tussen molders door agressieve salesstrategie

Key issues: 1. ETI richt zich uitsluitend op “specialized products in small OEM business” en daarbinnen op kliene orders; deze markt is zeer beperkt en daalt licht. 2. ETI wil niet afhankelijk zijn van grote klanten maar loopt daardoor business mis zoals outsourcing en co-making en deals in medium OEM.

16

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

3. ETI is volledig afhankelijk van externe salesreps waaraan commissie moet worden betaald. Hierdoor is men voor marktinformatie geheel afhankelijk van deze externe partij. 4. ETI richt zich uitsluitend op een beperkt geografisch gebeid terwijl het business model van ETI waarschijnlijk eenvoudig over geheel USA is uit te rollen. 5. ETI biedt hoogwaardige producten met een dito technische ondersteuning die zeer gewaardeerd wordt door haar afnemers. Dit maakt hen ook voor mid sized en zelfs grote OEM’s een aantrekkelijke partner. 6. Haar zwakke online presence maakt het voor haar moeilijk om klanten buiten dit marktgebied te vinden. Dit terwijl de concurrentie in haar branche – mede door de agressieve salesstrategie van haar concurrenten – toeneemt. Puntenverdeling: Maximaal 10 punten. 8 x 0.5 punten indien minimaal 8 relevante SWOT elementen zijn benoemd. 2 punten voor elk relevante issue met een maximum van 6 punten. Vraag 6c. De markt waarop ETI zich begeeft kenmerkt zich door een hoge concurrentie intensiteit met een zichtbare daling van small OEM’s. ETI is afhankelijk van deze small OEM’s binnen een beperkt geografisch marktgebied. Mede gezien haar zwakke online presence is ETI nauwelijks in staat om buiten haar huidige marktgebied klanten te werven. Groeikansen op de markt (o.a grote mid size en grote OEM’s en outsourcing en co-making) worden door het management bewust genegeerd. ETI heeft daardoor een lage bekendheid bij medium en grote OEM’ s. Daarnaast is ETI volledig afhankelijk van externe sales reps. Bij ongewijzigd beleid dreigt voor ETI een situatie waarin haar huidige klantengroep in aantal steeds verder uitdunt terwijl zij niet in staat zijn om andere klanten (mid sized companies en/of bedrijven buiten haar huidige geografische markgebied) te bedienen. Dit brengt op lange termijn de omzet en de winstgevendheid en daarmee de continuïteit van ETI in gevaar. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. 5 punten indien tot uitdrukking komt dat: a. ETI tegen de grenzen van deze zelf gedefinieerde (Specialized product binnen small OEM) markt binnen een beperkte geografische regio aanloopt) maar dalende markt aanloopt. b. Een andere beperking is de weigering om grotere klanten te accepteren en/of om outsourcing en co-making contracten te overwegen. c. ETI volledig afhankelijk is van een externe salesorganisatie.

EINDE ONDERDEEL 1

17

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

EXAMENOPGAVEN

NIMA C1 – ONDERDEEL 2

Tijd: 14:30 uur - 17:00 uur (2,5 uur) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren. Uitgebreide antwoorden zijn niet per definitie beter. Bij het beantwoorden van de vragen mag uitsluitend informatie uit de case worden gebruikt.

Aantal vragen bij dit onderdeel: 3 (5 deelvragen) Aantal te behalen punten bij dit onderdeel: 40 punten Bij dit examen mag u de examencase met onderstrepingen en/of markeringen en notities op de voorzijden van de pagina’s van de case gebruiken. Evenals de examencase kunt u uw examenuitwerkingen van onderdeel 1 voor onderdeel 2 gebruiken. Uw examenuitwerkingen van deel 1 blijven ter inzage op de computer staan.

NB

Wij adviseren u tijdens berekeningen de bedragen niet tussentijds af te ronden.

De cases van het NIMA worden uitsluitend ontwikkeld voor examendoeleinden. Er kunnen geen rechten worden ontleend aan eventuele fouten in dit examen.

Copyright © 2014 NIMA

Succes!

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

18

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

CASE DEEL 2 Elasto Therm In September 2014 the challenge the Bursteins faced was to figure out how to manage the business over the coming decade in a way that allowed them to continue to live their dream. The Bursteins and their top team had identified several possible growth options. Expanding the company at the actual location or acquire another company. Both options risked upsetting the existing culture and way of working that was the foundation for their current contentment. Between 2001 and 2013, ETI had approximately doubled in size. Julia explained. “We have a good steady growth. There's no rocket science behind that and I found that if you take care of employees and customers, good things happen. In manufacturing, you must also always improve productivity. That means you need fewer people to do the work. How can I ask people to become more productive if I do not also grow the business so they don’t have to worry about losing their jobs?” In Nate’s view ETI’s goal was to grow to sales of approx. $ 30- $ 40 million in the next ten years. Or faster, if an opportunity for an acquisition would present itself. Economy of scales was a reason to increase sales; at $30-$40 million sales ETI would be in a better position to get better deals with the resin suppliers and this could easily generate another 1 to 2% increase in gross margin. Accepting bigger contracts was another. Or should they change their business model? Options for Growth As they thought about growth, Nate, Julia, and their top team considered the challenges and opportunities that different options for growth brought to ETI. ETI could achieve growth by expanding the actual production facility and further build on their core competence. Or: ETI could achieve growth and access to new markets, by acquiring another company. Finding the right one to fit with ETI could prove difficult and time consuming and Nate had heard horror stories about the distraction of integrating an acquisition into an ongoing operation. In September 2014, members of the top team had visited two possible targets. Ohio Plastics Company; OPC Inc. The first target was Ohio Plastics Company located at 50 km from ETI. It had $ 10 million in sales and did low-to-mid-volume plastic injection molding with modern equipment, but was nearing capacity at its current facility. This prospect brought two benefits: product diversity and new customers. Entering the plastics business would add a "third leg" to ETI's stool when combined with rubber and urethane. The plastics market was 2 to 3 times bigger than rubber. A due diligence of Ohio Plastics had shown Nate that 20% of Ohio Plastic's customers bought their rubber from ETI and 50% of Ohio Plastic’s customers – mainly medium OEM companies – also bought rubber but not from ETI. Nate believed that after an acquisition these customers could be convinced to buy the rubber from ETI. In that case, this would add $ 5 million in additional sales to ETI. One hurdle, however, was that many ETI reps already represented a plastic company. The reps

19

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

would have to choose which plastic company to represent. For those that did not wish to select ETI, Nate would have to find another rep to just sell its plastic in that geography and thus have one rep for rubber and urethane and another for plastic. The plastic company's rep network was much smaller than ETI's and Nate saw an opportunity to better utilize the ETI reps. The acquisition would also allow for employee development opportunities. Nate believed that the plastic company's engineering function was not on par with that of ETI and that ETI had an engineer that it could promote to run the acquired engineering function. However, ETI faced a significant challenge with this acquisition: it made 20% gross margins. Nate stated, "Since it has low volume orders, we think it should command a higher margin like we do”, but they don’t and we don’t know why. The team wondered whether ETI's engineering and technical systems and its relentless focus on efficiency gains and price would carry over. The plastics industry, additionally, was much more competitive than the rubber: more companies, fewer barriers to entry, and nonproprietary formulas - all of which might prevent higher margins. Ohio Plastics was for sale at $ 10 million. Eastern Molding The second target was the rubber molding company “Eastern Molding”; located in Washington; 500 kms east of ETI and at the border of ETI’s actual sales area. They had $ 10 million in sales and similar production methods as ETI but were specialized in specific high tech injection molding. One customer, the worldwide operating Caterpillar Company, accounted for 600 parts and accounted for over 70% of the company's business. ETI also sold to this customer and would welcome selling more. If it acquired this company ETI would have over 30% with this one customer; far more than any – and significantly over its targeted maximum 10% to maintain customer diversity. Eastern Molding’s gross margin was 25%. Nate, who knew the current owner, understood that the company was having financial difficulties: liquidity was low because of high stocks and clients who were used to pay after 60 days. The owner was a product oriented guy who clearly was no genius in financials. For that reason he wanted to sell the company and Nate thought that he could acquire the business for a favorable price of $ 8 million. Double the capacity would cost another $ 5 million. Nate stated. Expanding the actual production facility. At $ 10 million ETI could also expand the existing production facilities which would allow the company to grow to a saleslevel of approx. $ 25-30 million. The Next Step Instead of focusing on volume they could also extract more profits from their niche. They wondered which of their options made sense for the ETI and for themselves.

20

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

DEEL 2 (45 PUNTEN) Bij de beantwoording van de vragen bij deel 2 dient u ook deel 1 van de case te betrekken. U kunt gebruik maken van (of refereren aan) hetgeen u bij de beantwoording van de vragen bij deel 1 naar voren hebt gebracht. Nate en Julia Burstein willen om een aantal redenen dat ETI binnen 5 jaar groeit naar een omzet van circa $ 30 miljoen. Vraag 7 (20 punten) Er zijn door Nate en Julia Burstein een aantal opties geformuleerd om de gewenste groei te bereiken. a. Beoordeel de optie “Overname Ohio Plastics Company” aan de hand van relevante criteria. b. Beoordeel de optie “Overname Eastern Molding” aan de hand van relevante criteria. c. Beoordeel de optie “Expanding the production facility” aan de hand van relevante criteria. d. Kom vervolgens aan de hand van relevante criteria tot een eindoordeel omtrent bovengenoemde opties. Antwoordindicaties: Vraag 7a. 1. Als criteria moeten suitability/feasibility/acceptability worden gehanteerd volgens S. Tilles / Johnson & Scholes gebruikt worden.. 2. Vervolgens moeten deze criteria op basis van relevante argumenten worden beoordeeld. 3. Als uitgangspunt moet worden genomen: a. de definitie van het centrale probleem zoals dat door de kandidaat bij opdracht 6c is geformuleerd b. de door de kandidaat geformuleerde doelstellingen Beoordelingscriteria Conclusie

21

NIMA C1 Suitability: Wordt het centraal probleem opgelost? Worden de doelstellingen gehaald?

Feasability: Impact op de organisatie? Externe factoren?

Acceptability: Wat zijn de risico’s voor de organisatie? Wat is de reacrie van de shareholders?


28 OKTOBER 2014

Oplossing centraal probleem? - - : want Ohio plastics bevindt zich zelf ook op een concurrerende markt en bedient voor 20 % dezelfde klant als ETI, dus kleine OEM’s, het dalende segment afnemers. + OPC werkt met name voor medium sized OEM’s, hetgeen het centrale probleem (afhankelijkheid van kleine OEM’s gedeeltelijk oplost. OPC bevindt zich echter wel in hetzelfde geografische marktgebied. Ook vermindert de winstgevendheid van ETI door de overname van OPC door de lagere marges die OPC behaalt. Voldoet aan eisen doelstelling? ++: op dit moment heeft Ohio 10 miljoen omzet per jaar. Daarnaast zal door de overname 5 miljoen dollar per jaar extra omzet vanuit ETI komen Dit zal de totale omzet brengen op 30 miljoen dollar, wat voldoet aan de eisen van Nate en Julia. OPC ook met name actief bij lage tot mid-volume molding: geen sterke afhankelijkheid van een paar grote klanten +dus vrij snel $ 5 miljoen extra rubber business voor ETI; dit levert direct $ 1,5 miljoen/jaar extra margin. Investering is in 7 jaar hierdoor al terugbetaald. + Ohio Plastics heeft klanten in het medium OEM segment. Dit geeft ETI kansen om dit segment nu van binnen uit te bereiken + Intern haalbaar: het plan vanuit ETI is om het de huidige kennis Ohio op een technologisch hoger niveau te tillen. ETI heeft de capaciteiten (kundige werknemers, case blz. 10) in huis om Ohio daadwerkelijk winstgevender te kunnen maken door te focussen op kwaliteit en productieprocessen. + Bedrijven bevinden zich geografisch dicht bij elkaar wat de onderlinge samenwerking vergemakkelijkt + Zowel OPC als ETI gebruiken moderne apparatuur en produceren hoogwaardige producten, hetgeen tot synergie kan leiden - Plasstics industrie is veel meer competitief dan de rubber/urethaan markt. Ook als een grotere combinatie van twee bedrijven is het de vraag hoe de combinatie ETI/OPC zich staande kan houden in deze felle onderlinge concurrentie. - : de huidige salesreps van ETI verkopen op dit moment plastic van andere bedrijven uit de regio. Er zal dus een verandering van salesreps moeten komen, aangezien de huidige salesreps niet snel plastic van andere bedrijven zullen gaan verkopen - Er worden lagere marges gehaald, ookal doet Ohio in low en midvolumes. Dit kan problemen opleveren in de acceptatie. We spreiding van risico door derde productpoot. - Voor de sales reps van ETI (geen personeelsleden maar eerder externe stakeholders) die al een andere plastic company representeren is dit plan niet acceptabel omdat hen dit in een lastige situatie brengt waarin zij een keuze moeten maken die nooit positief is

22

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

- Gezien de kleine geografische afstand is dit voor het personeel van ETI een aanvaardbare optie: zij kunnen makkelijk in contract treden met hun nieuwe collega’s.

Conclusie: Uit de beoordeling middels het SFA-model blijkt dat de doelstellingen behaald worden en het ook klantwaarde biedt. Ook speelt het in op kansen in de markt. Er zijn als belangrijke minpunten: de productiecapaciteit en de lagere marge% van 20%. De optie lost het centraal probleem gedeeltelijk op en er wordt geen duurzaam concurrentievoordeel behaald. Aangezien de toetsing van het SFA-model teveel negatieve punten laat zien, zal deze optie niet de beste keuze zijn om te groeien met ETI. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. Bovenstaande invulling van het SFA model dient slechts als voorbeeld. De invulling van de kandidaat is sterk afhankelijk van het eerder gedefinieerde centrale probleem.  5 punten indien belangrijke elementen uit de case terugkomen in de SFA analyse en deze op een correcte manier zijn geïnterpreteerd volgens het SFA model. Vraag 7b. Beoordelingscriteria Suitability: Wordt het centraal probleem opgelost? Worden de doelstellingen gehaald?

Conclusie Oplossing centraal probleem? + Binnendringen in de zeer aantrekkelijke markt van high tech injection molding(staat in casetext van deel 1 bij Eastern Molding) Hiermee worden de risico’s gespreid en wordt men minder afhankelijk van OEM smalle business. + Bedrijf zit in Washington aan de grens van het ETI gebied. ETI kan via Eastern Molding zo een nieuw geografisch gebied betrekken en eenvoudig zijn eigen ETI business uitbreiden ++ : Eastern Molding bevindt zich op dezelfde markt als ETI, maar zit niet in exact hetzelfde afzetgebied als ETI. Daarnaast zijn de afnemers van Eastern Molding grote OEM’s in tegenstelling tot de kleine OEM’s van ETI, die in een dalende markt zitten De marge op rubber producten bij Eastern Molding in 25 % wat leidt tot een verhoging van de totale omzet. Voldoet aan eisen doelstelling? : - -: de omzet van Eastern Molding is 10 miljoen. Samen met de 15 miljoen omzet van ETI wordt het totaal 25 miljoen dollar, wat onder de doelstelling van Nate en Julia zit.

23

NIMA C1




28 OKTOBER 2014

+/- Alleen bij een verdubbeling van de capaciteit van EM wordt de doelstelling van $ 30 miljoen gehaald: $ 10 miljoen huidige omzet EM + $ 16 huidige omzet ETI + $ 10 miljoen extra omzet EM (waarbij de verkoop van producten van EM wel dient mee te groeien met de verdubbeling van de productiecapaciteit van EM. ++ de combinatie ETI/EM boort een nieuw marktgebied aan en vermindert de afhankelijkheid van kleine OEM’s. + Uitbreiding van salesgebied! Er wordt een concurrent overgenomen aan de rand van hun area. Dat biedt weer kansen voor verdere expansie buiten hun gebied + Het comaking en outsourcing, wat een kans is, wordt hiermee ingevuld. + Zeer aantrekkelijke grote klant Caterpillar - Nate’s paranoia met grote klanten. Dit is met goede afspraken op te lossen + Caterpillar: Hier zijn vast co-making deals mee te maken en ETI kan deze markt betreden + Voor $ 8+5 miljoen investering heeft ETI een bedrijf dat $ 20 miljoen omzet moet kunnen halen - Eastern Molding bevindt zich op dezelfde markt als ETI en onderscheidt zich niet van de concurrent. Daarnaast heeft Eastern Molding een lagere marge op rubber producten dan ETI (25 % EM vs 28% ETI, blz. 15 case). ++: aangezien Eastern Molding exact hetzelfde product fabriceert als ETI zal ETI hun unieke elementen vanuit de waardeketen kunnen inzetten, zodat Eastern Molding efficiënter kan produceren + De combinatie kan schaalvoordelen realiseren en zich als grotere speler beter staande houden in de rubbermarkt, die bovendien minder concurrentie kent dan de plastics markt. -Er bij de grootste klant betalingscondities va 60 dagen en hoge voorraden, die zorgen voor liquiditeitsproblemen. Advies is om eerst de financiële situatie door te lichten. -- En er is een enorme afhankelijkheid van 1 grote afnemer. Afhankelijkheid wordt groter - - : Eastern Molding bevindt zich op dit moment in een financiële negatieve - Twijfelachtig, marges staan onder druk bij Eastern, liquiditeitsproblemen. Hoge voorraden, lange betalingstermijnen. ETI kan het bedrijf wel voor een schijntje over nemen. - Met $ 13 miljoen vergt de overname + uitbreiding van de capaciteit van EM een 30% grotere kapitaal investering dan de beide andere opties. Zeker voor een kleine speler als ETI is dit een bedrag wat een zware last legt op de financiële positie van het bedrijf.

24

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Conclusie: Uit de beoordeling middels het SFA-model blijkt dat het centrale probleem voor een belangrijk wordt opgelost en het intern haalbaar is omEastern Molding bij ETI te betrekken. Aan de andere kant blijkt dat de overnamen niet aan de doelstelling voldoet van 30 miljoen omzet, het mist 5 miljoen (gewenste) omzet na de overname. Daarnaast botst het met de afhankelijkheidsfilosofie van ETI. (afhankelijkheid van Caterpillar) Tevens zit Eastern Molding in een financieel lastige positie, wat de overname geen zekere zaak maakt. Geconcludeerd kan worden dat de optie, de overname van Eastern Molding, niet de gewenste oplossing is om te groeien met ETI. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. Bovenstaande invulling van het SFA model dient slechts als voorbeeld. De invulling van de kandidaat is sterk afhankelijk van het eerder gedefinieerde centrale probleem  5 punten indien belangrijke elementen uit de case terugkomen in de SFA analyse en deze op een correcte manier zijn geïnterpreteerd volgens het SFA model. Vraag 7c. Conclusie Beoordelingscriteria Suitability: Wordt het centraal probleem opgelost? Worden de doelstellingen gehaald?


Oplossing centraal probleem? +/- : de uitbreiding van ETI zal leiden tot economie of scales waardoor de marge voor ETI nog hoger zal komen, want zorgt voor omzetstijgingen. Het marktaandeel van ETI zal hierdoor stijgen. Echter blijven ze opereren in een dalende markt, als ze voor hetzelfde segment, de kleine OEM, blijven produceren in een relatief beperkt marktgebied. Er worden geen nieuwe markten aangeboord. - Het is zeer de vraag of deze $ 30 miljoen binnen de huidige klantengroep is te behalen: tabel 2 laat zien dat de market segments in size binnen het marktgebied van ETI beperkt zijn: $ 20 miljoen voor small OEM’s voor gespecialiseerde producten en slechts $ 2 miljoen voor gespecialiseerde producten van urethaan, bij elkaar slechts $ 22 miljoen Voldoet aan eisen doelstelling? ++: uit deel 2, blz. 4 blijkt dat bij een uitbreiding van 10 miljoen dollar de omzet van ETI zal stijgen naar 25 tot 30 miljoen dollar, wat het doel van Nate en Julia is. + Ze kunnen dezelfde vaardigheden inzetten. Voortbouwen op corecompetenties. De middelen zullen er zijn, de investering is niet veel hoger dan bij andere opties. - ETI moet om binnen de huidige klantengroep te kunnen groeien een steeds groter marktaandeel realiseren: deze groei is gedeeltelijk alleen te realiseren ten koste van concurrenten als Welcome en Hawthorne Rubber. Deze zullen dat zeker niet zonder slag of stoot laten gebeuren, dus er is een sterke tegenreactie van deze partijen te verwachten.

25

NIMA C1



28 OKTOBER 2014

+Ook expansie kost 10 miljoen. Te financieren uit eigen middelen en leniningen. : +: door de eigen onderneming uit te breiden, zullen er intern meer functies vrijkomen, maar zullen er intern geen grote veranderingen direct plaatsvinden. Daarnaast heeft uitbreiding al eerder bewezen succesvol te zijn. + Voor het personeel en de sales reps van ETI verandert er in deze optie relatief weinig. De optie is voor hen dan ook zeker acceptabel.

Conclusie: Hoewel de feasibility en acceptability van deze optie ok is, wordt de suitability totaal genegeerd: Wannneer men de huidige strategie niet wordt aanpast en men zich niet gaat richten op andere klantengroepen zoals bijv. medium OEM; uitbreiding geografische area; richten op grotere contracten, etc zal men snel tegen de grenzen van het marktsegment dat men nu bewerkt aanlopen. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten. Bovenstaande invulling van het SFA model dient slechts als voorbeeld. De invulling van de kandidaat is sterk afhankelijk van het eerder gedefinieerde centrale probleem  5 punten indien belangrijke elementen uit de case terugkomen in de SFA analyse en deze op een correcte manier zijn geïnterpreteerd volgens het SFA model. Vraag 7d. Hier is geen standaard antwoordindicatie mogelijk. Het antwoord is afhankelijk van de deelconclusies die eerder zijn getrokken. Puntenverdeling: Maximaal 5 punten.  Indien het antwoord consistent is met deze deelconclusies 5 punten toekennen. Vraag 8 (10 punten) Formuleer uw eigen strategische optie aan de hand van de gegevens uit onderdeel 1 en 2. Desgewenst kunt u bij het formuleren van deze optie (onder meer) gebruik maken van de bij vraag 7 genoemde opties. Beoordeel ook uw optie aan de hand van relevante criteria. Antwoordindicaties: Vraag 8. Voorbeelden van mogelijke opties zijn: 1. Marktontwikkeling: Geografische expansie: het huidige zeer succesvolle businessmodel ook elders in de USA uitrollen. Of dit vanuit de huidige productielocatie kan is niet duidelijk maar lijkt geen probleem. Het zal meer gaan om het opzetten van nieuwe

26

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

salesorganisaties. Te beginnen met indirecte distributie omdat men de nieuwe regio niet kent. Deze optie heeft de minste risico’s en het eenvoudigste fallback scenario. Bij de strategie dient ETI nu ook werk te gaan maken van het opzetten van een marketing apparaat en te gaan werken aan e-commerce. 2. Vanuit de huidige locatie de de outsourcing/co-making markten betreden en deze benaderen met de huidige strategie waarbij wordt gemikt op klanten die hoge kwaliteit en hoge service wensen. 3. De medium OEM specialty markt betreden. Die markt is 25x groter dan de small OEM specialty markt. Bij uitbreiding van de capaciteit kan ETI op deze markt gaan opereren. De lagere marges kunnen wellicht worden gecompenseerd met grotere orderseries. ETI zal dan moeten overgaan op directe distributie omdat de 5% commissie bij grote orders ook grote hoeveelheden geld gaat betekenen. Directe verkoop is dan ook financieel beter. De conclusie bij vraag 2b was dat mid-size OEM’s behoefte hebben aan heldere procedures en snelle levering. ETI kan hier perfect op inspelen, omdat zij beschikken over een kwalitatief goede productie, heldere terugkoppelingen en communicatie en een goede distributie. Uit de case blijkt dat small OEM’s worden overgenomen door mid-size OEM’s (blz. 5 case). Dat betekent dat de wegvallende afnemers van ETI worden overgenomen door mid-size OEM’s. De nieuw gevormde OEM’s hebben dus kennis van ETI (meegenomen uit samenwerking). Dit zal positief zijn, aangezien ETI als kwalitatief hoogwaardig en servicegericht bekend staat (blz. 10 case). ETI staat bekend om de goede producten en levering. Mid-size OEM’s kunnen op dit moment nog geen producten afnemen bij ETI, omdat de sales-focus van ETI ligt bij de kleine OEM’s. De reden van het niet aannemen van mid-size OEM opdrachten is dat Nate niet afhankelijk wil zijn van grote spelers (blz. 11 case). Op moment dat ETI besluit intern uit te breiden (optie vraag 7c), zal het klantaandeel van een mid-size OEM lager zijn dan voorheen, waardoor de afhankelijkheid van een mid-size OEM niet meer ter sprake is. Daarnaast zullen veel mid-size OEM’s ETI al kennen via overnames van small OEM’s. Daarnaast is de midsize OEM 50 % van de markt van rubber producten. Overigens kan een dergelijk partnership prima passen bij de wens om maximaal 10% van de omzet bij één klant te realiseren: Een gemiddelde OEM besteedt wellicht $ 10 miljoen aan ‘plastics’, maar rubber/urethaan zal van deze $ 10 miljoen maar een relatief beperkt gedeelte van uitmaken. Bovendien is maar 50% van de behoefte van deze OEM’s aan gespecialiseerde onderdelen als die van ETI, dus circa $ 5 miljoen per jaar. Zelfs als rubber/urethaan daar 50% van uitmaakt dan hebben we het over een maximale ordergrootte van $ 2,5 miljoen per jaar, met een gewenste omzet van $ 30 miljoen ruim onder de 10%. ETI haalt met deze optie dus geen moloch als Caterpillar in huis, maar creëert meer grote klanten als haar huidige grootste klant Richmond Technology. Door intensieve samenwerking met deze medium sized OEM’s kan ook een oplossing worden gezocht voor het ‘one day distance’ probleem door productie bij ETI en bij de partner naadloos op elkaar te laten aansluiten. 4. Het opzetten nvan een eigen salesforce is bij een verdubbeling van de groei ook een zeker realistische optie. Zeker wanneer ETI zijn huidige succesvolle strategie op een ander geografisch gebied zou gaan uitrollen. Puntenverdeling: Maximaal 10 punten.

27

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

10 punten indien de kandidaat de gekozen eigen realistische optie toets aan de SFA criteria en die onderbouwt met argumenten zoals eerder bij de benoemde opties is gebeurd. Vraag 9 (15 punten) Werk de door u gekozen optie uit in een marketingplan op hoofdlijnen, waarbij van de volgende randvoorwaarden/instructies moet worden uitgegaan:  Periode 2014-2018  Hanteer voor zover mogelijk een financiële onderbouwing  Geef concreet aan op welke wijze de door u gekozen strategie moet worden uitgewerkt Antwoordindicaties: Vraag 9. a. Geen antwoordindicatie mogelijk m.b.t. de gekozen optie. De gekozen optie dient wel consistent te zijn met eerdere beoordelingen door de kandidaat. b. Het marketingplan dient te bestaan uit 1. Het definiëeren van doelstellingen Voorbeeld: Een omzet groei van 14 miljoen euro in 5 jaar met een groei van 2 miljoen in het eerste jaar. Brandawareness creëren bij medium OEMS In 2018 zijn aangegaan van 5 co-making partnerships met een totale omvang van $ 10 miljoen en een gemiddelde jaaromzet van $ 1 miljoen tot maximaal $ 3 miljoen (= 10% van beoogde omzet van $ 30 miljoen. (De omzet bij kleine OEM’s stijgt tussen 2014 en 2018 gestaag door van 16 miljoen naar 20 miljoen, waardoor ETI maximaal voor 1/3 de afhankelijk is van comaker partnerships. 2. Het beschrijven van segmenten , targets (doelgroepen) binnen die segmenten Als voorbeeld: Segmentatie, targeting, ETI gaat zich focussen op de markt van de mid-size OEM’s, die behoefte hebben aan rubber of urethaan producten.De positie van ETI verschuift nu naar een totale voorziening van producten van rubber of urethaan voor de mid-size OEM. De doelgroep zijn Medium sized OEM’s in diverse branches die op zoek zijn naar een partner voor co-making van gespecialiseerde onderdelen die hoogwaardige producten kan leveren in een intensieve en prettige samenwerking. Deze OEM’s bevinden zich bij voorkeur in branches die een grote groei en hoge winstmarges laten zien zoals health care of het winnen van schaliegas (eigen inbreng). Positionering: Als voorbeeld: ETI kent een first pass yield van 98% vergeleken met de 70% die in de markt gebruikelijk is (pag 10). Hierdoor wordt uw time to market van uw product aanzienlijk verkort en bespaart u kosten doordat u uw productiefaciliteiten niet stil liggen door het ontbreken van de juiste onderdelen (point of difference).

28

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

Extra point of difference: ETI is een ideale samenwerkingspartner die technische know how koppelt aan het aangaan van een lange termijn relatie met haar samenwerkingspartners en excelleert in intensief klantcontact 3. Een aanzet tot de marketingmix. Als voorbeeld: Prijs: Prijzen van producten moeten wel value based priced zijn maar vooral ook rekening houdend met de prijzen van de concurrentie. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling om competitie te gaan voeren om prijs. Maar er zal wel een concurrentie georiënteerde prijsstelling plaats vinden. Dit om voet aan de grond te krijgen in dit prijsgevoelige segment. Promotie: promotie via externe salesreps die sterke relaties opbouwen met de mid-size OEM. Daarnaast dient op lange termijn een online marketingplan te worden uitgewerkt om te kijken of een online presence en social media presence zinvol is op deze markt. Plaats: het huidige geografische gebied tussen New York en Chicago, tevens omdat de midsize OEM een one day distance eist (blz 5 case). Product: het leveren van specifieke rubber of urethaan producten en het leveren van commodity producten. Personeel: ETI heeft weinig marketingcapaciteit en de marketingafdeling zit nog in de vroege ontwikkelfase. Het is een spin off van de salesafdeling. Echter, er is een noodzaak om nieuwe afzet te vinden. Dit zal een evolutie met zich meebrengen. De marketingvaardigheden zullen ontwikkeld moeten worden. Brandmanagement vaardigheden zullen ontwikkeld moeten worden. 4. Financiële onderbouwing: Jaar (extra) kosten (x milj) 2014 10 2015 2016 2017 2018 -

Opbrengsten (x milj) 16 20 22 25 30

Extra omzet (x milj) -10 4 6 9 11

Aankoopkosten 8 miljoen.Solvabiliteitsratio ETI is nu 4735.000/9180.000 = 52%. Dit is ok, maar betekent ook dat de aankoop van Eastern niet met EV gefinancierd kan worden, omdat dit wel tegen de ondergrens aan zit. Door de extra inkomsten uit de sales, plus de normale organische groei zal de lening die hiervoor aangegaan wordt moeten worden afbetaald. Om de kengetallen van de organisatie niet verder onder druk te laten komen zou ik adviseren om de extra investering in de productiecapaciteit bij Elasto pas te doen als de acquisitie van Elasto is terugverdiend (en natuurlijk wanneer deze capaciteit benodigd is). 5. Planning -In het 1e jaar, 2014, zal ETI de capaciteit moeten uitbreiden door middel van het verbouwen / aanpassen van de fabrieken. Hierbij dient ook direct hooggeschoold personeel te worden aangenomen, aangezien de heldere terugkoppelingen naar de afnemer tijdens de productie noodzakelijk zijn. Daarnaast dienen extra salesreps aangetrokken te worden die op moment van uitbreiding van de capaciteit, dit aanbod kunnen verkopen bij de mid-size OEM. In dit jaar zal dan ook de 10 miljoen euro geïnvesteerd worden in de uitbreiding van de capaciteit. -2015: de capaciteit van ETI zal in 2015 op niveau zijn dat het bedrijf volledig opdrachten van mid-size OEM’s aankan. De salesreps zullen hier van tevoren op tijd ingespeeld moeten

29

NIMA C1


28 OKTOBER 2014

hebben, zodat er geen overcapaciteit is in de fabrieken. Het vernieuwde (vergrootte) team van salesreps dienen er alles aan te doen deze groei van opdrachten / productie te realiseren. -2016 - 2017: de winst ten aanzien van de investering dient in 2016 binnen te komen, na alle opdrachten vanuit de mid-size OEM markt. -2018: de 10 miljoen investering is ruimschoots terugverdiend en ETI heeft en jaarlijkse omzet van 30 miljoen dollar. 6. Evaluatie en bijsturing Puntenverdeling: Maximaal 15 punten.  2 punten indien doelstellingen zijn geformuleerd  2 punten indien doelgroepen zijn geformuleerd  2 punten wanneer een aanzet is gemaakt voor een positionering  5 punten indien een aanzet d tot een marketingmix is gemaakt  2 punt voor een aanzet tot een financieel plan  2 punten indien een aanzet aanwezig is van een planning

EINDE ONDERDEEL 2

30

NIMA C1 VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES 28 OKTOBER 2014 NIMA C1-1 APRIL Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies

Recommend Documents