Neos DIRECTIEVERSLAG 2013

Directieverslag 2013 Neos

Neos DIRECTIEVERSLAG 2013


INHOUDSOPGAVE VOORWOORD I

DIRECTIEVERSLAG

1.

UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING

6

2.

PROFIEL VAN DE ORGANISATIE

7

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Algemene identificatiegegevens Structuur van het concern Samenwerkingsverbanden Resultaten

7 7

3.

BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP

15

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht Bedrijfsvoering Centrale Cliëntenraad Ondernemingsraad

15 15 16 18 19 20

4.

BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES

22

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

Meerjarenbeleid Algemeen beleid verslagjaar Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid medewerkers Samenleving en belanghebbenden Financieel beleid

22 23 24 25 28 28

5.

JAARREKENING

6.

BIJLAGEN

Bijlage 1: Overzicht sponsoren Bijlage 2: Lijst met afkortingen

8 9

Zie separate bijlage 30 30 31

Pagina 2 van 31


VOORWOORD VAN DE RAAD VAN BESTUUR Met de invoering van het reorganisatieplan “De beweging vooruit” werd in 2012 een ingrijpende en belangrijke organisatieverandering in gang gezet. Het was te verwachten dat veel medewerkers en ook leidinggevenden gaandeweg in hun nieuwe rol moesten groeien. Bij de start met het nieuwe besturingsmodel eind 2012 en ook gedurende het afgelopen jaar, hebben medewerkers een forse inspanning moeten leveren om zich de nieuwe werkwijze eigen te maken. Neos verwacht met deze omslag voldoende te anticiperen op de ingrijpende veranderingen in de externe omgeving zoals de transities van de AWBZ, Jeugdzorg en Participatiewet. De transities doen een groot beroep op de mate van flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van onze organisatie. Het komende jaar zullen we op basis van een procesevaluatie beoordelen welke aanpassingen nog nodig zijn om de gewenste veranderingen volledig door te kunnen voeren. Door de keuze voor een andere inrichting van het zorgproces en het centraal stellen van de hulpvraag én het trajectresultaat, zijn we het afgelopen jaar in staat geweest om de gemiddelde verblijfsduur in de maatschappelijke opvang en vrouwenopvang te verkorten. Behalve de interne aanpassingen van de structuur en het primaire proces, hebben we het afgelopen jaar onverminderd geïnvesteerd in de relatie met onze stakeholders en gemeenten. De relatie met de gemeente Eindhoven heeft veel tijd en energie gekost omdat binnen de gemeentelijke organisatie als gevolg van forse bezuinigingen, grote veranderingen worden doorgevoerd. De beoogde transformatie en de professionele ontschotting van het sociaal domein heeft nadrukkelijk onze aandacht gevraagd. De bestuurlijke verhoudingen tussen de lokale overheid en veel zorgen welzijnsinstellingen staan door de nieuwe zienswijzen en krimpende budgetten ter discussie. Het bleek in de praktijk lastig om samen met de gemeentelijke overheid in een partnership tot gezamenlijk gedragen beleid te komen. Wij zullen ons ook het komende jaar in het belang van de meest kwetsbare burgers blijven inspannen om aandacht te vragen voor hun positie in de samenleving. Het zijn deze burgers die vaak onder de laagste vangnetten terecht komen en waarbij sociale steunsystemen dreigen weg te vallen. Juist voor deze kwetsbare cliënten die door allerlei oorzaken dakloos zijn geworden of slachtoffer zijn geworden van huiselijk geweld, wil Neos het laatste vangnet en een veilige opvangplaats bieden. We realiseren ons dat we in het afgelopen jaar een groot beroep hebben gedaan op de flexibiliteit van onze medewerkers. De implementatie en de daadwerkelijke uitvoering van het reorganisatieplan was voor veel medewerkers een flinke uitdaging. Een woord van dank aan alle medewerkers voor hun bijdrage aan het goed afronden van het verslagjaar 2013 vinden wij dan ook zeker op zijn plaats.

Eindhoven, 14 april 2014 P. Dijkstra MHA Voorzitter Raad van Bestuur

Drs. T.Y. Chu Lid Raad van Bestuur

Pagina 3 van 31


VERANTWOORDING RAAD VAN TOEZICHT Het is goed gebruik om het jaarlijkse directieverslag tevens te voorzien van een verantwoording door de Raad van Toezicht, waarin deze reflecteert op de eigen rol die de Raad het afgelopen jaar vanuit haar specifieke verantwoordelijkheid heeft gespeeld. Tevens wordt in dit verband ingegaan op de samenwerking tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Het gaat hierbij niet alleen om een formeel correcte bijdrage, maar veel meer om een aantal overwegingen die weergeven hoe de Raad van Toezicht haar verantwoordelijkheid ziet en hoe zij vandaaruit inhoud en vorm geeft aan haar functioneren. In haar voorwoord heeft de Raad van Bestuur al aangegeven dat “de wereld van de zorg” de afgelopen jaren ingrijpende wijzigingen heeft ondergaan en het einde daaraan is vooralsnog niet te verwachten. De Raad van Bestuur wijst op veranderingen van de AWBZ, de Jeugdzorg en de Participatiewet. Het gaat hierbij niet alleen om wijziging in de verantwoordelijkheden die de overheid ten opzichte van de zorg heeft en om verschuiving van geldstromen, maar ook om een inhoudelijke vernieuwing en transformatie van het zorgaanbod. In feite houdt genoemde vernieuwing een kanteling in van de geïnstitutionaliseerde zorg naar een vermaatschappelijking van de zorg: dichter bij de burger en met meer maatschappelijke kansen ook voor de meest kwetsbaren. Het is die kanteling die de kern vormt van de vernieuwing en die zeker te zien is als een verbetering van zorg. Elke zorginstelling wordt geconfronteerd met een telkens wijzigend perspectief wat met zich meebrengt dat flexibiliteit, aanpassingsvermogen en veranderingsbereidheid niet als lastig wordt ervaren omdat het nu eenmaal niet anders kan, maar dat eerder wordt gezien en beleefd als een tweede natuur. Neos heeft deze paradigma-wijziging tijdig onderkend en omarmd en werkwijze en organisatievorm daarop aangepast. Ook in dit verband is sprake van een organisatorische kanteling, die congrueert met de inhoudelijke kanteling. Daarmee is Neos beter in staat om te anticiperen waar nodig, eigen positie te bepalen binnen het veld van belangrijke “spelers” en medewerkers scherp te houden. Met name het afgelopen jaar is gebleken dat de in 2012 ingezette reorganisatie haar vruchten afwerpt. Onder andere vanwege het feit dat de uitstroom van mensen die hulp geboden wordt toeneemt en de intramurale trajecten korter worden. Neos slaagt erin om deze moeilijke groep mensen weer een maatschappelijke plek te geven. De ombouw van de nachtopvang waardoor mensen weer sneller perspectief op wonen en participatie geboden kan worden is hier ook een voorbeeld van. Daarnaast wijst de Raad op de vorderingen die het afgelopen jaar zijn gemaakt op het gebied van vastgoed. Ook hier worden slagen gemaakt die beter sporen met de zorg van morgen, die vandaag begint. Nog niet is alles geheel en al ingeregeld, maar dat kan ook niet in zo’n korte tijd. Maar de ingeslagen weg geeft vertrouwen voor de toekomst, waarvan welhaast iedereen weet dat daarin verandering als een vanzelfsprekende en logische constante geldt. De rol van de Raad van Bestuur wordt strategischer, meer gericht op kansen, bedreigingen en risico’s. De Raad van Bestuur fungeert als het scherpe arendsoog naar buiten én naar binnen. Daar zit altijd spanning tussen en dat is goed, want juist in die spanning schuilt ook de kracht van een organisatie. De Raad van Toezicht houdt vanuit een maatschappelijke oriëntatie toezicht op de koers die de Raad van Bestuur is ingeslagen. De rol van de Raad van Toezicht is de afgelopen jaren veranderd. Waar in het verleden het accent van het toezicht vooral lag op het verlenen van goedkeurende verklaringen, is het nieuwe toezicht vooral gericht op het bieden van een gezond tegenspel aan de Raad van Bestuur. In dat tegenspel gaat het voortdurend om het zoeken naar het juiste evenwicht. Evenwicht tussen een kritische houding en vertrouwen geven, tussen betrokkenheid en afstand. Een Raad van Bestuur is meer gebaat bij kritisch betrokken adviseurs dan bij klappende sympathisanten aan de rand van het veld. Een Raad van Bestuur vaart pas wel bij toezichthouders die voortdurend vragen: waarom, waartoe en wat dan? Dat kan spannend zijn, maar juist spanning biedt toegevoegde waarde en nieuwe perspectieven. We hebben kunnen waarnemen dat het afgelopen jaar is gebleken dat het samenspel tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht is ontwikkeld in de richting van een volwassen verhouding tussen instanties met eigen verantwoordelijkheden.

Pagina 4 van 31


Tot slot constateert de Raad van Toezicht dat er sprake is van een complexe samenleving waarin soms grote tegenstellingen moeten worden overbrugd; een samenleving die op sommige momenten moeite lijkt te hebben om haar eigen waardigheid hoog te houden; een samenleving, waarin mensen geneigd zijn het eigen belang te laten prevaleren boven het gemeenschappelijke belang, Het is goed zeker ook voor een Raad van Toezicht, om deel uit te maken van een organisatie van mensen, die het als hun vanzelfsprekende taak zien om opvang en ondersteuning te bieden aan andere mensen die in een moeilijke fase van hun leven terecht zijn gekomen en voor wie het laatste vangnet lijkt te zijn weggevallen. Het zijn juist de medewerkers van Neos, die er de getuigen van blijven, dat dat nooit het geval zal zijn. Neos straalt een geheel eigen trots en dienstbaarheid uit en dat geldt in alle geledingen, van medewerkers tot en met Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. En dat stemt tot voldoening. Eindhoven, 14 april 2014 Namens de Raad van Toezicht, Dr. J.E.M. Gilissen voorzitter

Pagina 5 van 31


1.

UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING

Zorginstellingen zijn verplicht om elk jaar verantwoording af te leggen over de manier waarop zij de middelen uit de AWBZ en Zorgverzekeringswet besteden. Naast informatie over de besteding van de middelen, bevat deze verantwoording ook informatie over onderwerpen als kwaliteit, productie en personeel. Deze verantwoording wordt afgelegd in het Jaardocument Zorginstellingen. Hiervoor zijn door het CIBG (Centraal Informatiepunt Beroepen Gezondheidszorg) richtlijnen opgesteld. Het CIBG is een uitvoeringsorganisatie van het ministerie van VWS. Het Jaardocument bestond tot 2011 uit drie onderdelen: het Maatschappelijk Verslag, de Jaarrekening en DigiMV. Het maatschappelijk verslag is met ingang van het verslagjaar 2012 vervallen. Hiervoor in de plaats komt het Directieverslag voor middelgrote en grote zorginstellingen. Neos doet conform het Jaardocument verslag van haar activiteiten over 2013. Het Directieverslag en de Jaarrekening worden voor de verantwoording tevens verzonden aan de centrumgemeente Eindhoven en de Provincie Noord-Brabant. De Raad van Bestuur geeft met dit verslag inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen en activiteiten van Neos in het verslagjaar 2013. Naast het Jaardocument geeft Neos het “Jaarbeeld 2013” uit. Dit Jaarbeeld is een journalistiek verslag van de activiteiten over het verslagjaar en is te downloaden via onze website: www.st-neos.nl. Tevens kan het Jaarbeeld 2013 vanaf juli 2014 besteld worden bij het bestuurssecretariaat van Neos via 040 - 250 15 80.

Pagina 6 van 31


2.

PROFIEL VAN DE ORGANISATIE

2.1.

Algemene identificatiegegevens

Naam: Adres: Plaats: Telefoonnummer: Identificatienummer(s) NZa: Nummer Kamer van Koophandel: E-mailadres: Internetpagina:

2.2.

Neos Hoogstraat 224 Postbus 922 5600 AX Eindhoven 040-250 15 80 120-2307 17124397 [email protected] www.st-neos.nl

Structuur van het concern

Juridische en organisatorische structuur De juridische structuur van Neos is een stichting met een tweehoofdige Raad van Bestuur die door een Raad van Toezicht is benoemd. De organisatiestructuur is in 2012 opnieuw vastgesteld op basis van een hernieuwde en geïntegreerde visie op het primaire en ondersteunende proces. Neos beschikt over drie leidinggevende niveaus: Raad van Bestuur, clustermanagers en diensthoofden en tenslotte het niveau van de teamleiders. De structuur van de organisatie vanaf 1 oktober 2012 is weergegeven in onderstaand organogram.

Raad van Toezicht

Centrale Cliëntenraad

Raad van Bestuur

Ondernemingsraad

Stafbureau

Financiën, Control & Informatisering

Bestuurs- en Managementsecretariaat

Personeel & Organisatie

Facilitaire Dienst

Cluster Regie

Cluster Opvang en Verblijf

Cluster Participatie

Centrale Aanmelding & Intake

Blijf van m’n Lijf

Begeleid Wonen

Trajectregie

Verpleegzorg

Werk en Activering

Sociaal Pension

Financiële Dienstverlening

Ritahuis Labrehuis Instroomhuis Crisisopvang

Pagina 7 van 31


De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk en belast met het besturen van de gehele organisatie, is statutair bestuurder in de zin van de wet en treedt als zodanig op als werkgever en contractpartner voor medewerkers en management. De aansturing door de Raad van Bestuur vindt onder andere plaats via het managementteam (MT), waarin zowel de clustermanagers als de diensthoofden zitting hebben. Neos hanteert integraal management als besturingsfilosofie. Hieronder wordt verstaan dat de clustermanagers en diensthoofden de verantwoordelijkheid dragen voor hun werkeenheid (inhoud en kwaliteit, productie, personeel en het beheer van middelen) binnen de kaders die door de Raad van Bestuur zijn vastgesteld. Binnen deze kaders is veel ruimte voor initiatieven en ondernemerschap om tijdig en adequaat te kunnen inspelen op zorginhoudelijke trends en externe ontwikkelingen. Daarbij worden zij ondersteund door teamleiders en gefaciliteerd door de centrale ondersteunende diensten. Jaarlijks worden de resultaatafspraken tussen de clustermanagers en diensthoofden enerzijds en de Raad van Bestuur anderzijds vastgelegd in een managementcontract. Aan Neos worden uit hoofde van haar activiteiten door cliënten gelden en vermogensbestanddelen toevertrouwd die niet bestemd zijn voor Neos, maar worden beheerd voor cliënten of andere derden. In het kader van risicobeperking en financiële integriteit is een aparte stichting derdengelden opgericht om de vermogensbestanddelen die door cliënten aan Neos zijn toevertrouwd, gescheiden te houden van het vermogen van Neos. Deze Stichting Neos Administratie Cliëntgelden (SNAC), verricht geen andere activiteiten dan het in ontvangst nemen, het tijdelijk beheren en het betalen of het overdragen van gelden. De beide bestuurders van Neos zijn ook statutair bestuurders van de Stichting Neos Administratie Cliëntgelden.

Segmentering In de jaarrekening van de stichting vindt conform de richtlijnen Zorginstelling een segmentering van de resultaatrekening plaats in de volgende segmenten: Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo, gemeente Eindhoven), AWBZ (Zorgkantoor Zuidoost Brabant), Jeugdzorg (Provincie Noord-Brabant) en overige.

Toelatingen Neos heeft in het kader van de AWBZ-financiering voor 2012 een toelating voor de functies Verblijf, Verpleging, Persoonlijke verzorging, Ondersteunende begeleiding en Ondersteunende begeleiding dag. Sinds 2007 heeft Neos van de provincie Noord-Brabant tevens een toelating als aanbieder van jeugdzorg verkregen voor het verlenen van geïndiceerde Jeugdzorg.

Medezeggenschapstructuur De medezeggenschap van de medewerkers is geborgd door de instelling van een Ondernemingsraad (OR). Deze bestaat uit negen gekozen vertegenwoordigers afkomstig uit verschillende afdelingen en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Voor de medezeggenschap van de cliënten heeft iedere locatie een bewonersraad of vanwege de sterk wisselende cliëntengroep, een aangepaste vorm van medezeggenschap ondersteund door vrijwilligers of ex-cliënten. De Centrale Cliëntenraad (CCR) is samengesteld uit vertegenwoordigers van de bewonersraden uit de 24-uurs voorzieningen, cliëntvertegenwoordigers van andere afdelingen en ex-cliënten. De CCR heeft een werkplan en kent een eigen professionele ondersteuning waaraan jaarlijks door de Raad van Bestuur een geoormerkt werkbudget ter beschikking wordt gesteld.

2.3.

Samenwerkingsverbanden

Naar aanleiding van het reorganisatieproces en wijzigingen van de organisatiestructuur eind 2012, heeft Neos de samenwerkingsafspraken met relevante partners geactualiseerd. De uitgangspunten van het reorganisatieplan “De beweging vooruit” zijn hierbij leidend geweest. Met vertegenwoordigers van de politie, de gemeente en buurtbewoners werd het afgelopen jaar constructief overleg gevoerd over de overlastaanpak en veiligheidsvraagstukken in de directe omgeving van onze verblijfslocaties.

Pagina 8 van 31


Ter voorkoming van huisuitzetting van probleemhuurders hebben een aantal woningcorporaties het afgelopen jaar opnieuw een beroep gedaan op het inzetten van preventieve woonbegeleiding. Deze succesvolle aanpak in een aantal wijken van Eindhoven en inmiddels ook in enkele regiogemeenten was dermate succesvol dat huurders via een intensief en kortdurend traject konden blijven wonen en dat aanzienlijke juridische en maatschappelijke kosten konden worden bespaard. De samenwerking en afstemming met de directies van de woningcorporaties verloopt in het algemeen zeer constructief en is voor beide partijen en voor de betrokken huurders van groot belang. Met onze financiers werden het afgelopen jaar nieuwe afspraken gemaakt over het verbeteren van de kwaliteit en het logistieke zorgproces van in- door- en uitstroom van cliënten. Door de herinrichting van het primaire proces werden het afgelopen jaar de prestatieafspraken voor 2013 ruimschoots gehaald. Het komend jaar zal de inkooprelatie met onze financiers naar verwachting worden beïnvloed door de transities en decentralisaties van de AWBZ, Jeugdzorg en de komst van de nieuwe Participatiewet. In het kader van de contractering in 2013 hebben wij bij zowel de centrumgemeente als het zorgkantoor, aangedrongen om voor de meest kwetsbare burgers te streven naar een gezamenlijk inkoopmodel. Met onze samenwerkingspartners in de gespecialiseerde zorg, zoals de GGZ, de verslavingszorg en de gehandicaptenzorg, zijn inmiddels heldere afspraken gemaakt over het verbeteren van screening, diagnostiek en de wederzijdse verwijsrelatie tussen professionals. Met vrijwilligersorganisaties zoals stichting Present, NL Doet en de Vrijwillige Hulpdienst in Eindhoven, zijn het afgelopen jaar een aantal aansprekende activiteiten door en met cliënten en vrijwilligers uitgevoerd. Deze activiteiten dragen bij tot een beter begrip over de situatie van zwerfjongeren en dak- en thuislozen. Daarnaast heeft Neos haar contacten met het onderwijsveld versterkt door bij te dragen aan de beroepsontwikkeling en het stagebeleid van HBO- en MBO studenten van de Fontys Hogeschool Sociale Studies en het Summa College (ROC). Begin vorig jaar werd met deze onderwijspartners een gezamenlijke werkconferentie georganiseerd samen met het UMC St Radboud over beroepsinnovatie en onderzoeksresultaten op het gebied van herstelgerichte zorg, eigen kracht, burgerschap en participatie. Hieronder benoemen we een aantal andere activiteiten waar samenwerking met uiteenlopende partners voorop stond.      

Met het Onderzoekscentrum maatschappelijke zorg (Omz) van UMC St Radboud te Nijmegen werd een samenwerkingsovereenkomst ondertekend voor de oprichting van een Academische Werkplaats op het gebied van de Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGz). Vanuit de Coöperatie Slimmer Leven 2020 werd met een aantal zorginstellingen invulling gegeven aan het regionale project Zorgcirkels met als doel om nachtdiensten en bedrijfshulpverleners met elkaar te delen en efficiënter in te zetten. Met de Vrijwillige Hulpdienst in Eindhoven werden nieuwe afspraken gemaakt voor het inzetten van maatjes en vrijwilligers ter ondersteuning van cliënten in de fase van begeleid wonen. Met de stichting Zorgbelang Brabant zijn in 2013 afspraken gemaakt over het inzetten van een Cliëntvertrouwenspersoon. Met het Leger des Heils, GGZ en met ondersteuning van de Coöperatie Slimmer Leven 2020, werd een samenwerkingsovereenkomst ondertekend voor het Homeless SMS project, waarbij SMS-diensten worden ontwikkeld die bijdragen aan het informele netwerk van dak- en thuislozen. Samen met een groot aantal zorgpartners, onderwijsinstellingen, UWV en de branchevereniging van ervaringsdeskundigen, werd in 2013 een samenwerkingsovereenkomst ondertekend voor de oprichting van de Coöperatie Markieza, een Academie voor Herstel en Ervaringsdeskundigheid.

2.4 Resultaten In 2013 is het aantal opvangplaatsen ten opzichte van 2012 ongewijzigd. De ambulante begeleidingscapaciteit is in 2013 wel uitgebreid met 22 capaciteitsplekken ten opzichte van 2012. Nadere specificatie van de capaciteitsplekken is terug te vinden In onderstaande tabel.

Pagina 9 van 31


Gemeentelijke Opvangplaatsen

Merknaam

Noodbedden (woonunits)

Noodbedden

Vrouwenopvang (woonunits) Vrouwenopvang (2

de

fasewoningen)

2012

2013 4

4


14

14


8

8

Instroomvoorziening zwerfjongeren

Odulpha

13

13

Crisisopvang gezinswoningen (woonunits)

Odulpha

5

5

Crisisopvang (2 fasewoningen)

Odulpha

3

3

Dak- en thuislozenzorg

Labrehuis

82

82

Time-out verslaafde vrouwen

Ritahuis

1

1

Passantenverblijf

Nachtopvang

10

10

Instroomvoorziening dak- en thuislozen

Instroomhuis

24

24

164

164

e

Totaal Intramurale AWBZ zorg

Merknaam

2012

Beschermd wonen

Ritahuis

36

36

Beschermd wonen verslaafde vrouwen

Ritahuis

4

4

Beschermd wonen

Sociaal Pension

26

26

Verpleging en verzorging

Verpleegzorg

28

28

94

94

Totaal

2013

Ambulante begeleiding (gelijktijdig)

Merknaam

2012

Ambulante instroomtrajecten

Instroomhuis

9

9

Ambulante instroomtrajecten zwerfjongeren

Aanpak zwerfjongeren

2

2

Ambulante woontrajecten

Begeleid Wonen

118

140

Ambulante woontrajecten

Housing First

12

25

Ambulante woontrajecten zwerfjongeren

Aanpak zwerfjongeren

14

21

Trajecten Preventieve woonbegeleiding

Preventieve woonbegeleiding

35

15

Behandelgroep kamer training jeugdigen 18-

Jeugdzorg

10

10

200

222

Totaal

2013

Centrale Aanmelding In 2013 heeft de Centrale Aanmelding 2.639 unieke cliënten geholpen met vragen voor informatie, opvang en begeleidingsmogelijkheden. Van deze aanmeldingen had 41% betrekking op informatie, advies en consultatie en 59% op een directe aanmelding voor opvang en begeleiding.

Centrale Aanmelding Informatie, advies en consultatie Aanmelding Totaal

2012 Aantal 1.986 1.507 3.493

in % 57% 43% 100%

2013 Aantal 1.080 1.559 2.639

in % 41% 59% 100%

Pagina 10 van 31


Van de 1.559 aanmeldingen:  is 44% doorverwezen naar een voorliggende of andere voorziening of het eigen netwerk;  heeft bij 23% een tijdelijke interventie plaatsgevonden (noodbed, passantenverblijf, crisisinterventie Portaal 040, wachtlijst opname etc.);  is met 33% een intake- en screeningsprocedure gestart.

Aanmeldingen Doorverwijzing externe voorzieningen Tijdelijke interventie, crisisopvang en time-out Intake- en screeningsprocedure Totaal

2012 Aantal 577 395 535 1.507

in % 38% 26% 36% 100%

2013 Aantal 690 360 509 1.559

in % 44% 23% 33% 100%

De vragen om informatie, advies en consultatie zijn afgenomen van 1.986 vragen in 2012 tot 1.080 in 2013. Neos heeft in 2013 haar centrale aanmelding verder gericht op de functie van aanmelding en intake voor opvang bij Neos. De heldere communicatie naar mensen die bellen met adviesvragen en verwijzen van deze vragen naar het voorliggend veld heeft geleid tot een duidelijke daling van informatie-, advies- en consultatievragen. Dit heeft er ook toe geleid dat de wachttijd voor cliënten tussen aanmelding en intake is afgenomen. Daar waar in 2012 mensen soms twee maanden moesten wachten op een intakegesprek, kunnen medewerkers van Neos nu binnen vijf werkdagen een intake verzorgen. Bij de aanmeldingen is een toename te zien van mensen die verwezen worden naar het eigen netwerk, voorliggend veld zoals de WIJteams. In 2012 werden 38% van de aanmeldingen doorverwezen, in 2013 is dit opgelopen naar 44%. Ook is bij de aanmeldingen nauwkeuriger gekeken naar de meest passende vorm van hulp voor de betreffende cliënt. Doorverwijzingen naar andere voorzieningen vindt ook plaats als er bijvoorbeeld sprake is van verslavingsproblemen die zodanig prominent zijn dat verwijzing naar de verslavingszorg een meer passend perspectief biedt voor de cliënt.

Pagina 11 van 31


Van de 509 cliënten met wie in 2013 een intake- en screeningsprocedure werd gestart, zijn 399 cliënten daadwerkelijk ingestroomd voor een opname of ambulante begeleiding. Van de resterende 110 cliënten zijn 71 cliënten alsnog doorverwezen en heeft bij 39 cliënten een tijdelijke interventie plaatsgevonden. 2012 2013 Intake- en screeningsprocedure Aantal in % Aantal Instroom* 367 69% 399 Doorverwijzing externe voorzieningen 31 6% 71 Tijdelijke interventie, crisisopvang en time-out 137 25% 39 Totaal 535 100% 509 * Instroom 2012 = incl. 30 naar preventieve woonbegeleiding en 10 naar jeugdzorg. Instroom 2013 = incl. 14 naar preventieve woonbegeleiding en 5 naar jeugdzorg.

in % 78% 14% 8% 100%

Er is sprake van een duidelijke afname van het aantal cliënten dat gebruik maakt van een tijdelijke interventie tijdens of na de intake- en screeningsprocedure. Waren dit er in 2012 25% van de mensen, in 2013 is dit nog 8%. De afname is te verklaren door het feit dat mensen eerder en beter geïnformeerd worden over de mogelijkheden die Neos te bieden heeft, wat wachttijden zijn en meer mensen worden doorverwezen. Hierdoor kiezen veel mensen ervoor zelf een (tijdelijke) oplossing voor opvang te zoeken. Zo kunnen de tijdelijke interventies echt ingezet worden voor crisissituaties.

Pagina 12 van 31


Instroom (excl. preventieve woonbegeleiding en jeugdzorg) In 2013 zijn 380 cliënten ingestroomd dit is een stijging van 51 cliënten ten opzichte van 2012 (instroom 329 cliënten. Instroom Aantal

2012 329

2013 380

Uitstroom

Aantal afgesloten trajecten

Succesvol afgesloten trajecten Voortijdig beëindigde trajecten Afgesloten i.v.m. detentie* Afgesloten overig* Totaal aantal afgesloten trajecten

2012 aantal 141 77 15 7 240

2013 In % 59% 32% 6% 3% 100%

aantal 222 74 17 6 319

in % 70% 23% 5% 2% 100%

Totale trajectduur

Trajectduur in dagen Succesvol afgesloten trajecten Voortijdig beëindigde trajecten

2012

2013

dagen 486 211

dagen 432 174

Er is in 2013 meer uitstroom gerealiseerd dan in 2012. Hierdoor kon Neos in 2013 ook weer meer mensen laten instromen. Bij de uitstroom in 2013 is opvallend dat er t.o.v. 2012 sprake is van een afname van voortijdig beëindigde trajecten en dat er meer trajecten succesvol zijn afgesloten. Dit zijn effecten van de reorganisatie die bij Neos eind 2012 heeft plaats gevonden, waarbij het trajectmatig werken is ingevoerd naast de al langer ingevoerde krachtgerichte basismethodiek.

Pagina 13 van 31


Door de trajectmatige aanpak neemt ook de trajectduur af. Cliënten blijven niet langer dan nodig in traject en worden sneller overgedragen aan het voorliggende veld.

Pagina 14 van 31


3.

BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP

3.1.

Normen voor goed bestuur

Neos werkt volgens het Raad van Toezichtmodel. De organisatie wordt bestuurd door een Raad van Bestuur. Deze is belast met de leiding van de stichtingen, de uitvoering van het algemeen beleid en het nastreven van de doelstellingen. De Raad van Toezicht houdt toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur. Uitgangspunt voor de besturing van de organisatie, het toezicht en de bedrijfsvoering, is de Zorgbrede Governancecode (2010) en de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). Goed bestuur en adequate risicobeheersing houden in dat wordt voldaan aan de algemene opvattingen over een goed en verantwoord bestuur, het toezicht houden op, het rekenschap geven aan en het afleggen van maatschappelijke verantwoording vanuit de zorgsector.

3.2

Raad van Bestuur

De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor en belast met het besturen van de organisatie, het realiseren van de doelen van de organisatie, het uitvoeren van de strategische koers en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling. De Raad van Bestuur legt over het algemene en financiële instellingsbeleid verantwoording af aan de Raad van Toezicht en rapporteert over de beheersing van de bedrijfsrisico’s en de financiering. In 2013 werden in dit kader drie trimesterrapportages besproken en werd de begroting en de jaarrekening vastgesteld. Jaarlijks wordt door de remuneratiecommissie van de Raad van Toezicht een functionerings- of beoordelingsgesprek gevoerd met de afzonderlijke leden van de Raad van Bestuur en met de Raad van Bestuur als geheel. Het beoordelingsmodel is gebaseerd op de beoordelingssystematiek zoals deze ontwikkeld is door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ). In de gesprekken met de Raad van Toezicht komen tenminste de volgende vier aspecten aan de orde: resultaten van de instelling, de wijze waarop de resultaten werden verkregen, de relatie tussen de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur en de rol van de Raad van Toezicht als werkgever. De relatie tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht is beschreven in een reglement van de Raad van Bestuur en een apart reglement van de Raad van Toezicht. Samenstelling Raad van Bestuur ultimo 2013 Naam

Bestuursfunctie

Aandachtsgebieden

Nevenfuncties 2013

De heer P. Dijkstra MHA

Voorzitter Raad van Bestuur

 



   De heer drs. T.Y. Chu

Lid Raad van Bestuur

    

Besluitvorming Raad van Bestuur Organisatie- en netwerkontwikkeling Externe samenwerkingsverbanden Zorginhoudelijk beleid Zorgmarketing, PR en communicatie Personeelsbeleid en HRM Financieel beleid, planning en control Intern beheer en kwaliteitsbeleid Informatiseringsbeleid en ICT Vastgoedbeleid en Facilitaire Zaken





Lid Raad van Advies Fontys Hogeschool Lid Bestuur Coöperatie Markieza

Lid Raad van Toezicht Amaliazorg en Amaliawonen, Oirschot

Pagina 15 van 31


3.3.

Raad van Toezicht

De Raad van Toezicht heeft als primaire taak om toezicht te houden op de strategie, de algemene gang van zaken in de organisatie en op het besturen van de gehele organisatie door de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht is verantwoordelijk voor haar eigen kwaliteit van functioneren en heeft het afgelopen jaar het eigen functioneren geëvalueerd. De Raad van Toezicht hanteert een reglement waarin afspraken zijn gemaakt op basis van de Zorgbrede Governancecode. Mutaties en werkzaamheden Raad van Toezicht In april 2013 werd mevrouw M.L.G. van der Kruis voor een tweede zittingstermijn herbenoemd als lid van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht heeft in 2013 in totaal zes keer met de Raad van Bestuur overleg gevoerd. De Raad van Toezicht heeft met de Raad van Bestuur uitgebreid gesproken over de voortgang van de nieuwbouwplannen van het Ritahuis en Labrehuis en de strategische koers 2014-2016. Voor de nieuwbouwplannen werd op basis van een beslisdocument goedkeuring gegeven aan de verdere uitwerking van de plannen. Daarnaast werd een aparte themabijeenkomst belegd met Prof. dr. Judith Wolf waarbij op basis van de laatste wetenschappelijke inzichten, gesproken is over de strategische koers 2014-1016. Bij deze bijeenkomst waren ook het managementteam, stafmedewerkers en een vertegenwoordiging van de Ondernemingsraad aanwezig. De voorzitter van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur hebben het afgelopen jaar acht keer bilateraal overleg gevoerd. In dit afstemmingsoverleg werd de agenda van de vergaderingen van de Raad van Toezicht voorbereid en zijn actuele organisatiethema’s besproken. De Raad van Toezicht is betrokken geweest bij het proces van medezeggenschap in de organisatie en laat zich informeren via de agenda’s van de overleggen tussen de Raad van Bestuur, de Ondernemingsraad en de Centrale Cliëntenraad. Conform art. 24 Wet op de ondernemingsraden (WOR) heeft een delegatie van de Raad van Toezicht het afgelopen jaar twee keer overleg gevoerd met de Ondernemingsraad. Met de Centrale Cliëntenraad werd een jaarlijks overleg gevoerd over de actuele ontwikkelingen op het gebied van medezeggenschap, cliëntenparticipatie en organisatieverandering. De Raad van Toezicht werd tevens door de Raad van Bestuur geïnformeerd via de periodieke werkbezoeken, de interne nieuwsbrieven en het jaarlijkse overleg met het managementteam. Voorafgaande aan het verlenen van goedkeuring door de Raad van Toezicht aan de jaarrekening 2012 vond een bijeenkomst plaats met de auditcommissie van de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuur en de accountant. Door de auditcommissie zijn de financiële resultaten, de liquiditeitspositie en de bedrijfsrisico’s van de organisatie besproken aan de hand van vragen naar aanleiding van de managementletter. De bevindingen van de auditcommissie zijn gerapporteerd tijdens de vergadering van de Raad van Toezicht. Het afgelopen jaar zijn tevens een tweetal commissies actief geweest: de commissie Strategisch Vastgoed en de Remuneratiecommissie. De commissie Strategisch Vastgoed heeft zich vooral gebogen over de mogelijkheden van adequate huisvesting op de kortere en langere termijn. De Remuneratiecommissie heeft zich afgelopen jaar gebogen over de reglementen van Raad van Bestuur en Raad van Toezicht en daarin de nodige aanpassingen aangebracht. De Raad van Toezicht heeft in 2013 over diverse onderwerpen gesproken en de volgende door de Raad van Bestuur voorgenomen besluiten goedgekeurd:     

Maatschappelijk jaarverslag en jaarrekening 2012; Periodieke trimesterrapportages; Beslisdocument nieuwbouw Ritahuis en Labrehuis; Werkbegroting 2014; Treasury jaarplan 2014.

Vaste agendapunten in de jaarlijkse cyclus zijn de voortgangsberichten van de Raad van Bestuur, de trimesterrapportages en de bespreking van relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Verder was in 2013 de nieuwbouw van het Rita- en het Labrehuis een vast agendapunt. De leden van de Raad van Toezicht ontvingen in 2013 een vergoeding voor hun werkzaamheden. Deze vergoeding is gebaseerd op de beloningssystematiek van de NVTZ.

Pagina 16 van 31


Samenstelling Raad van Toezicht 2013 Naam

Functie

Hoofd- en nevenfuncties 2013

Datum aftreden

De heer dr. J.E.M. Gilissen

Voorzitter

Laatst vervulde functie:  Directeur Fontys Hogeschool Communicatie.

Augustus 2010, herbenoemd tot augustus 2014

De heer prof. dr. A.G.L. Romme

Lid en Vicevoorzitter

Hoofdfuncties:  Hoogleraar Ondernemerschap & Innovatie TU/e;  Decaan Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences TU/e. Nevenfuncties:  Voorzitter Raad van Toezicht Onderzoeksschool BETA;  Voorzitter Raad van Toezicht 3TU Centre of Excellence in Ethics & Technology;  Lid Raad van Commissarissen KIC InnoEnergy SE

December 2012, herbenoemd tot december 2016

Mevrouw P.J.M.G. Blanksmavan den Heuvel

Lid

Hoofdfuncties:  Burgemeester Gemeente Helmond; Nevenfuncties uit hoofde van het burgemeestersambt: Wij verwijzen u graag naar volgende link: http://www.helmond.nl/internet/Zoeken-in-bestuurlijkestukken/Bestuur-College-van-B-ampamp-W/BestuurCollege-van-B-ampamp-W-Elly-Blanksma Nevenfuncties niet uit hoofde van het burgemeestersambt:  Lid Stichtingsbestuur CDA Businessclub  Ambassadeur MEE Zuidoost Brabant


Mevrouw M.L.G. van der Kruis

Lid

Hoofdfunctie:  Lid Raad van Bestuur Reinier van Arkelgroep, Vught

April 2013

De heer drs. M.B.P.M. Visser

Lid

Hoofdfunctie:  Lid Raad van Bestuur, Elisabeth Ziekenhuis, Tilburg Nevenfuncties:  Voorzitter Stichting Zorgnetwerk Midden Brabant  Lid Adviesraad Vebego Gezondheidszorg


De heer J.M. Bergs

Lid

Hoofdfunctie:  Zelfstandig adviseur Bergs Business, Waalre Nevenfuncties:  Voorzitter Raad van Toezicht, Stichting HWW Zorg, Den Haag  Voorzitter Bestuur, Stichting Het Wolders Ven, Waalre  Voorzitter Raad van Commissarissen, Marfo Food Group  Voorzitter Raad van Toezicht, Zorggroep RSZK  Voorzitter Raad van Commissarissen, Woningstichting De Kempen  Voorzitter Raad van Toezicht ZuZZ

December 2014

De heer drs. L.G.M. Bisschops

Lid (kwaliteitszetel Cliëntenraad) vanaf 1 maart 2012.

Hoofdfunctie:  Gemeenteraadslid Gemeente Best Nevenfuncties:  Voorzitter Raad van Commissarissen Gezondheidscentrum De Bolzen Veldhoven  Voorzitter Stichting Alzheimer Zuidoost-Brabant  Lid Programmaraad Psychogeriatrie Brabant  Lid Adviescommissie Gezondheid en Welzijn van de VNG  Lid van het bestuur van de Steunstichting Fiom, Den Bosch  Lid Raad van Toezicht De Combinatie Jeugdzorg  Voorzitter Zorgketen Dementie Eindhoven e.o.

Maart 2016

Pagina 17 van 31


3.4.

Bedrijfsvoering

Algemeen De jaarplannen van clustermanagers, diensthoofden en teamleiders zijn evenals in 2012 gebaseerd op de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel en zijn een nadere uitwerking van het strategisch koersdocument 2010-2013. De combinatie van het jaarplan met de organisatiebrede prestatie-indicatoren en de kwaliteitsindicatoren, vormen samen het jaarlijks af te spreken managementcontract van iedere clustermanager en diensthoofd met de Raad van Bestuur. Maandelijks vond een zogenaamd “stoplichtgesprek” plaats om de voortgang op de doelstellingen te bewaken en bij geconstateerde afwijkingen werden acties besproken en vastgelegd. In het afgelopen jaar hebben de clustermanagers en diensthoofden drie keer een (trimester)rapportage opgesteld, waarin verantwoording werd afgelegd aan de Raad van Bestuur over het afgelopen trimester. De plando-check-act cyclus is hiermee ingebed in de planning- en controlcyclus. Op basis van de informatie uit deze trimesterrapportages werd de Raad van Toezicht periodiek geïnformeerd door de Raad van Bestuur.

Financieel economisch beleid Vanwege de fors toegenomen externe ontwikkelingen is in 2013 is op een start gemaakt met de uitwerking van de financiële toekomstscenario’s. Deze zullen in 2014 worden doorvertaald naar strategische en beleidsmatige keuzen. Daarnaast is in het kader van de nieuwbouw van het Rita- en het Labrehuis een financiële doorrekening gemaakt die zicht geeft op de toekomstige exploitatie van het nieuwe gebouw en een belangrijk onderdeel vormt van het besluitvormingsproces. Evenals voorgaande jaren heeft de afdeling Financiën en Control ten behoeve van de offerte van 2013 wederom alle producten en diensten voorzien van kostprijzen. Deze kostprijzen geven een goed inzicht in de tariefopbouw en kunnen in de toekomst dienen als basis voor trajectfinanciering. In het verslagjaar is bij het opstellen van de offerte voor 2014 dezelfde kostprijsmethodiek gevolgd.

Personeel en Organisatie In 2013 is gestart met de gesprekkencyclus voor medewerkers. Gekozen is voor een systematiek die bestaat uit een jaarcyclus van een planningsgesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Ter voorbereiding werden alle leidinggevenden per gesprekstype getraind door een extern bureau. De functiebeschrijving en de daarin opgenomen set aan competenties vormde de basis voor de gesprekken. De invoering is de zowel de medewerkers als de leidinggevende positief ontvangen. Daarnaast is een breed MD-programma opgesteld ter ondersteuning van het functioneren van ontwikkelen van leidinggevenden en medewerkers. Vooruitlopend op de vervanging van de HRMen de roosterapplicatie per 1 januari 2014 is veel tijd en aandacht geschonken in de voorbereiding van de implementatie en de onderlinge koppeling tussen de verschillende systemen.

Informatisering en Automatisering (I&A) In het afgelopen jaar is meer aandacht uitgegaan naar het optimaliseren van de informatievoorziening. Dit betreft voornamelijk het verder ontsluiten en beschikbaar stellen van relevante stuurinformatie uit de verschillende primaire bedrijfsprocessen. Hiermee is de processturing op de te behalen resultaten van cliënten verbeterd en is er meer inzicht gekomen in de samenhang tussen de diverse bedrijfsprocessen. Tevens werd een eerste stap gezet in een betere beschikbaarheid van de interne informatievoorziening door het inrichten van NeosNet, een intranetapplicatie. Mede als gevolg van de in 2012 doorgevoerde reorganisatie is daarnaast de externe website van Neos opnieuw ingericht en voorzien van een nieuwe look-and-feel.

Pagina 18 van 31


Facilitaire Dienst en Vastgoedontwikkeling De afdeling Beheer en Onderhoud heeft in het afgelopen jaar een centraal meldpunt ingericht voor de afhandeling van de binnengekomen meldingen. De meldingen kwamen voorheen ongestructureerd bij het team terecht, terwijl deze momenteel via een centrale mailbox binnenkomen en dagelijks door het team worden ingepland. Deze werkwijze zorgt voor een snellere afhandeling van de meldingen en geeft een goed inzicht in de aard en frequentie van de verschillende meldingen. Uit het cliënttevredenheidsonderzoek dat eind 2012 is gehouden, werd duidelijk dat door het merendeel van de cliënten de kwaliteit van de dagelijkse voeding als onvoldoende werd beoordeeld. In nauw overleg met cliënten, medewerkers van de Voedingsdienst en de groepsbegeleiders van de verblijfslocaties, zijn verschillende initiatieven opgepakt die geleid hebben tot structurele verbeteringen die hebben gezorgd voor een aanzienlijke verbetering van de ervaren kwaliteit. Wat daar ongetwijfeld aan heeft bijgedragen is dat de eetzaal van het Labrehuis is geschilderd en werd voorzien van nieuwe vloerbedekking en nieuw meubilair. In 2013 zijn de nieuwbouwplannen voor het nieuwe Ritahuis en Labrehuis in een stroomversnelling gekomen nadat in samenwerking met de Eindhovense woningcorporaties een startdocument werd opgesteld. In dit startdocument is de visie voor de toekomstige inrichting van het zorgproces en de huisvesting van onze cliënten verwoord. Belangrijke uitgangspunten hierbij waren de betaalbaarheid van de huisvesting en de invoering van het scheiden van wonen en zorg. In december van 2013 is door de Raad van Toezicht goedkeuring verleend aan de verdere uitwerking van de plannen met een van de woningcorporaties.

3.5. Centrale Cliëntenraad De Centrale Cliëntenraad (CCR) behartigt de gemeenschappelijke belangen van cliënten en is een formeel medezeggenschapsorgaan met wettelijke taken en bevoegdheden. De CCR heeft volgens de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorg (WMCZ) een vijftal rechten: het recht op informatie, het recht op overleg, gevraagd en ongevraagd adviesrecht, verzwaard adviesrecht en het recht op een bindende voordracht voor de Raad van Toezicht. In dit jaarverslag legt de CCR verantwoording af over haar werkzaamheden zoals deze gedurende het afgelopen jaar hebben plaats gevonden. De CCR heeft gemiddeld één keer per zes weken een intern afstemmingsoverleg. Tijdens dit overleg komen zaken zoals adviesaanvragen en specifieke aandachtspunten vanuit de locaties aan de orde. Regelmatig worden derden (intern of extern) uitgenodigd om met de CCR te overleggen of zaken toe te lichten en te verduidelijken. Eenmaal per zes weken vindt er een overlegvergadering plaats met de Raad van Bestuur. Tijdens de overlegvergadering wordt de CCR geïnformeerd over de voortgang van de cliëntenzorg en de algemene gang zaken binnen de organisatie en worden tevens onderwerpen toegelicht en besproken waarover de Raad van Bestuur een advies heeft gevraagd. Ook de signalen vanuit de bewonerscommissies en de locaties over allerlei praktische aangelegenheden is een vast agendapunt. Tenminste één keer per jaar wordt er een aparte vergadering met een delegatie van de Raad van Toezicht gehouden over de algemene gang van zaken in de organisatie, de voortgang en het niveau van cliëntenparticipatie en de ontwikkeling van medezeggenschap. Medezeggenschap Het thema ‘medezeggenschap’ heeft in 2013 extra in de aandacht gestaan. Met name de aansluiting tussen de CCR en de verblijfslocaties leverde knelpunten op. Doorstroom en uitstroom van cliënten maakt dat de vertegenwoordiging vanuit de locaties in de CCR onvoldoende structureel van aard was. Ook werd geconstateerd dat de CCR als centrale raad teveel bezig was met locatieaangelegenheden. In een aantal sessies met de Raad van Bestuur is aandacht besteed aan deze knelpunten. Uiteindelijk heeft dat in 2013 geleid tot het uitwerken van een nieuw model van medezeggenschap voor Neos. Dit model, gestoeld op het medezeggenschapsmodel van de Volksbond uit Amsterdam, is zowel binnen de CCR alsook door het MT van Neos besproken en geaccordeerd. Het jaar 2014 zal gebruikt worden om dit model geleidelijk in te voeren binnen alle geledingen van Neos.

Pagina 19 van 31


Mutaties en werkzaamheden Centrale Cliëntenraad In 2013 werden de functies van voorzitter en secretaris CCR vervuld door respectievelijk de heer E. de Ruiter (voorzitter) en mevrouw A. Sweep (secretaris). De laatste functie is medio 2013 overgedragen aan de heer J. van der Wouw. Mevrouw S. Anwar vervulde het gehele verslagjaar de functie van penningmeester. Daarnaast bestond de CCR uit de leden mevrouw D. Zwart en de heer J. Adams. De heer T. Korenman nam vanaf eind 2013 als aspirant lid deel aan de vergaderingen van de CCR. De heer E. Bolwerk heeft vanwege drukke werkzaamheden zijn taken moeten neerleggen. De CCR wordt ondersteund door de staffunctionaris Cliëntenparticipatie. De CCR heeft in het verslagjaar een werkplan en een werkbegroting opgesteld voor het jaar 2014. Communicatie naar cliënten blijft een belangrijk aandachtspunt voor de CCR. De Cliëntenkrant wordt in toenemende mate gebruikt als communicatiekanaal. Daarnaast zijn leden van de CCR regelmatig aanwezig op locaties om signalen van cliënten op te vangen en cliënten te ondersteunen in het naar voren brengen van deze signalen. Op initiatief van de CCR is in 2013 het Cliënten Punt opgericht. Dit Cliënten Punt organiseert activiteiten voor en door cliënten met als doel hen te ondersteunen. Dit doet zij door het organiseren van themabijeenkomsten en het aanbieden van cursussen zoals “Herstellen doe je Zelf”. Zodra daartoe een geschikte locatie is gevonden, gaat het Cliënten Punt op termijn ook inloopmogelijkheden bieden. Hier kunnen cliënten informatie krijgen, hun eigen verhaal doen of gewoon even tot rust komen. Het Cliënten Punt wordt bemenst door twee ervaringswerkers in opleiding. Beide werkers kennen de zorg van binnen en van buiten en volgen als ervaringswerkers momenteel de HBO-opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening aan de Fontys Hogeschool te Eindhoven. In het verslagjaar heeft de CCR op verzoek van de Raad van Bestuur over de volgende onderwerpen formeel (verzwaard) advies uitgebracht en/of deelgenomen aan:           

Tussenevaluatie reorganisatieplan “De beweging vooruit” Benoemingsprocedure clustermanager en teamleider Evaluatie jaarrapportage 2012 van de Cliëntvertrouwenspersoon en Zorgbelang Brabant Aanpak van kwetsbare en dakloze gezinnen Wasvoorziening voor cliënten Informatievoorziening voor cliënten Kwaliteitskeurmerk ISO NEN-EN 15224 Verbeterplan voeding Verplaatsing Financiële Dienstverlening naar locatie Meerenakkerplein Nieuwe aanpak zakgeldverstrekking cliënten Medezeggenschap nieuwe stijl (inclusief implementatieplan)

3.6.

Ondernemingsraad

Het verslagjaar 2013 stond voor de Ondernemingsraad (OR) vooral in het teken van de algemene ORverkiezingen en de implementatie van ‘De beweging vooruit’. In april 2013 vonden de OR-verkiezingen plaats. Met gepaste trots kan de OR meedelen dat er ook echt iets te kiezen viel: maar liefs veertien medewerkers stelden zich enthousiast kandidaat voor de OR. De nieuw gekozen OR, met daarin een aantal nieuwe gezichten, is meteen voortvarend aan de slag gegaan en inmiddels zit de ‘nieuwe’ OR weer helemaal in het zadel. 2013 was vooral ook het jaar waarin ‘De beweging vooruit’ verder vorm kreeg. De OR kreeg een aantal nieuwe personeelsinstrumenten ter instemming voorgelegd, zoals de gesprekkencyclus. Juist een goed systeem van planningsgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken zorgt er naar de mening van de OR voor dat de organisatie die ‘beweging vooruit’ ook kan maken én kan toetsen. Immers, als het goed is, leveren deze gesprekken waardevolle informatie op waar Neos voordeel mee kan doen. Om ‘De beweging vooruit’ te kunnen toetsen, is de OR in 2013 nagenoeg alle teams langs geweest om de bevindingen van medewerkers zelf te horen. Duidelijk werd dat iedereen ‘De beweging vooruit’ en de methodiek Krachtwerk omarmde, maar dat nog niet alles even soepel liep. Vooral de nieuwe functies en rollen en het onderlinge afstemmen daarvan, riepen vragen op.

Pagina 20 van 31


Voor de OR was dit geen onoverkomelijk probleem: zoiets is inherent aan een nieuw werkproces en aan een nieuwe visie. In dat kader gezien is de te verwachten evaluatie van ‘De beweging vooruit’ weer een bouwsteen om verder op door te gaan. Ondanks alle veranderingen, die toch veel van medewerkers en leidinggevenden vragen, bleek uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van eind 2012 dat Neos hoog scoort waar het de medewerkerstevredenheid betreft! Ook kon de OR met tevredenheid constateren dat medewerkers de OR met een ruim voldoende beoordeeld hebben in het tevredenheidsonderzoek. De OR heeft het afgelopen jaar zijn instemming verleend aan het opleidingsjaarplan en het Management Developmentprogramma (MD-programma). Vooral dit laatste was in de ogen van de OR een belangrijk programma omdat er nog al wat gevraagd werd van teamleiders en clustermanagers. Het is dan ook goed om te constateren dat Neos hierin heeft geïnvesteerd. Ook de OR heeft een bijdrage geleverd aan het MD-programma. Niet alleen de mensen zijn belangrijk, maar ook de middelen waarmee gewerkt wordt. Medio 2013 heeft de OR dan ook positief geadviseerd op de vervanging van het roosterpakket en de HRMapplicatie. Niet in de laatste plaats zijn veiligheid en arbeidsomstandigheden belangrijke aandachtspunten voor de OR. Deze punten bespreekt de OR regelmatig met de Raad van Bestuur, P&O én medewerkers. Door veranderingen in het sociaal domein en bezuinigingen bij samenwerkingspartners signaleert de OR dat de doelgroep die zich bij Neos aanmeldt, steeds complexer wordt wat een groter bewustzijn rondom Arbo en veiligheid rechtvaardigt. De OR is verheugd dat Neos meer en meer toewerkt naar een integrale en systematische aanpak van veiligheid. Zoals al gezegd, vinden er veel veranderingen plaats in het sociaal domein. De gemeente Eindhoven is in 2013 begonnen met het uitrollen van ‘WIJeindhoven’, een wijkgerichte en generalistische aanpak met als doel om de zelfredzaamheid onder haar burgers te vergroten en de kosten, met name die van specialistische inzet van diverse zorgorganisaties, te beperken. Ook Neos werkt hieraan mee, mede gelet op het feit dat de visie van WIJeindhoven aansluit bij de integrale visie van Neos. Voor de OR is het belangrijk dat ook de personele gevolgen helder zijn en dat er goede afspraken zijn tussen Neos en de gemeente Eindhoven waar het gaat om personeel én een verantwoorde cliëntoverdracht. Omdat ook ondernemingsraden van andere organisaties hiermee aan de slag moeten, is in 2013 een gezamenlijk platform opgericht waarin alle ondernemingsraden die te maken hebben met de uitrol van WIJeindhoven deelnemen, zodat kennis en ervaring gedeeld kunnen worden. De OR heeft in 2013 advies gegeven op:  Werkbegroting 2013  Overleg- en communicatiestructuur  vervanging roosterpakket en HRM-applicatie De OR heeft in 2013 instemming gegeven op:  Roosterregeling  Cameratoezicht  Opleidingsplan 2013  Management Developmentprogramma  Gesprekkencyclus  Protocol Traumaopvang en nazorg  Beleid doorwerken na bereiken pensioengerechtigde leeftijd  Plan van Aanpak RI&E 2013-2014  Protocol arbeidsrechtelijk verlof  Vitaliteitbudget

Pagina 21 van 31


4.

BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES

4.1.

Meerjarenbeleid

De externe omgeving wordt gekenmerkt door een grote dynamiek en fundamentele wijzigingen in het overheidsbeleid op het gebied van zorg, wonen, welzijn en financiering. Deze ontwikkelingen stellen de komende beleidsperiode andere eisen aan de doelstelling en het resultaat van onze organisatie. We maken daarbij onderscheid tussen het resultaat wat we nastreven met cliënten en de resultaten voor de organisatie in termen van kosten, opbrengsten en toegevoegde waarde. Het is noodzakelijk om de maatschappelijke effecten en de duurzaamheid van onze inspanningen in termen van baten voor de samenleving nog beter inzichtelijk te maken. In tijden van economische neergang en ingewikkelde stelselwijzigingen dreigen sociaal kwetsbare burgers en bepaalde risicogroepen snel de aansluiting te verliezen op een volwaardig toekomstperspectief. Gelijktijdig zien we een ontwikkeling waarbij een steeds groter appèl wordt gedaan op eigen kracht en zelfredzaamheid van de burger. Op basis van onze visie willen wij ons krachtig blijven inzetten voor de meest kwetsbare burgers. Het speelveld en de manier van samenwerken in het sociaal domein zal de komende periode daarbij sterk bepaald worden door de volgende ontwikkelingen:     

Decentralisatie van zorgtaken van de centrale overheid naar gemeenten waarbij sprake is van andere verhoudingen, versterking van de eerste lijn en werken vanuit generalistische wijkteams. Een terugtredende overheid die vooral toezicht houdt als systeemverantwoordelijke wat betekent dat tussen gemeenten grotere verschillen ontstaan bij het toekennen van zorg en voorzieningen. Er is daarnaast een trend om op bepaalde beleidsterreinen de regionale samenwerking tussen gemeenten juist te versterken en de decentralisaties in de zorg en in het arbeidsmarktbeleid niet afzonderlijk maar in regionaal verband op elkaar af te stemmen. Forse bezuinigingen als gevolg van budgetkortingen waarbij de volgende trefwoorden regelmatig worden gebruikt: ontzorgen, zelfredzaamheid, wederkerigheid, samenkracht en eigen kracht. Een groter beroep op de laagste vangnetten van de maatschappelijke opvang omdat een grotere toestroom wordt verwacht van dak- en thuislozen met complexere zorgvragen.

Gemeenten staan de komende jaren voor grote en ingewikkelde opgaven. Zij worden opdrachtgever voor onderdelen en zorgactiviteiten die nu nog vanuit de AWBZ en de Provincie gefinancierd worden. Voor de maatschappelijke en vrouwenopvang zullen deze ontwikkelingen invloed gaan hebben op het meerjarenbeleid wat het komende jaar door Neos wordt vastgesteld. Door de versobering van de gespecialiseerde zorg is de verwachting dat de druk op de laagste vangnetten verder gaat toenemen. Er zal extra aandacht nodig zijn voor de meest kwetsbare burgers die door allerlei omstandigheden uitvallen en waarbij sociale uitsluiting dreigt. Met een groot aantal instellingen, met gemeenten en met formele en informele netwerken zullen voor deze mensen nieuwe werkafspraken noodzakelijk zijn om individueel maatwerk en duurzame zorgarrangementen mogelijk te blijven maken. Vanaf 2015 zullen de (centrum)gemeenten verantwoordelijk zijn voor de jeugdzorg, beschermd wonen en maatschappelijke opvang in de Wmo. Daarnaast wordt de rol van de gemeenten op het gebied van werk en inkomen verder versterkt met de Participatiewet. Dit biedt overigens goede mogelijkheden om de huidige situatie voor dakloze jongeren met een geschiedenis in de Jeugdzorg te verbeteren. Het is essentieel dat gemeenten een 'instroomroute' of 'landingsbaan' organiseren voor die jongeren die een vorm van Jeugdzorg, Jeugd GGZ of Jeugddetentie hebben en niet op familie kunnen terugvallen. Er is veel maatschappelijke winst te boeken als jongeren die geen functionele familie hebben, op hun 18e jaar een route met veiligheid, woonmogelijkheden en inkomen wordt geboden. De centrumgemeente is bij uitstek in de positie om dat in het nieuwe bestel van de Wmo voor elkaar te krijgen.

Pagina 22 van 31


4.2.

Algemeen beleid verslagjaar

Zorginhoudelijke ontwikkelingen Het afgelopen jaar is hard gewerkt om het nieuwe besturingsmodel in te voeren. Een andere manier van werken was noodzakelijk om de interne schotten tussen de verschillende afdelingen op te heffen en de vraag van de cliënt meer centraal te stellen. Door de herinrichting van het primaire proces zijn belangrijke stappen gezet om de zorginhoudelijke en logistieke processen in de organisatie beter op elkaar af te stemmen. Een belangrijk uitgangspunt van het nieuwe besturingsmodel is de introductie geweest van trajectmatig en krachtgericht werken met de verschillende cliëntgroepen van Neos. Het afgelopen jaar werd veel aandacht besteed aan het faciliteren en coachen van medewerkers en is uitvoering gegeven aan het Management Developmentprogramma (MDP). Alle medewerkers die werkzaam zijn in het primaire proces zijn getraind in de basismethodiek Krachtwerk, een evidencebased methodiek die gericht is op het bieden van herstelgerichte zorg en duurzame participatie. De effecten van deze methodiek op de kwaliteit van leven van onze cliënten worden gemonitord via de Consumer Quality Index (CQ-I). Daarnaast wordt de mate van zelfredzaamheid op de verschillende leefgebieden van kwetsbare burgers vanaf 2014 gemonitord via de Zelfredzaamheid-Matrix (ZRM), een gevalideerd instrument ontwikkeld door de GGD Amsterdam.

Eén begeleidingssysteem In de nieuwe organisatie is een apart team van trajectregisseurs geformeerd die verantwoordelijk is voor de coördinatie en voortgang van de trajectplannen met cliënten. Deze trajectregisseurs maken operationele afspraken met interne zorgverleners en externe instanties en bewaken de voortgang en signaleren als een bijstelling van het trajectplan noodzakelijk of gewenst is. De trajectregisseurs zijn gemandateerd om te sturen op de afgesproken doelen die bij de start van het trajectplan samen met de cliënt zijn afgesproken. Het afgelopen jaar zijn met deze werkwijze goede resultaten bereikt en zijn nagenoeg alle prestatieafspraken voor 2013 met de gemeente en het zorgkantoor gerealiseerd. Omdat de uitstroom van cliënten aanzienlijk werd versneld hebben we met de woningcorporaties in 2013 aanvullende afspraken kunnen maken over het beschikbaar stellen van extra wooneenheden.

Transitie en transformatie De transformatie van het sociaal domein wordt in de gemeente Eindhoven ingezet onder de werktitel WIJeindhoven. Visie en uitgangspunten van deze transformatie sluiten goed aan op de visie en het veranderingsproces wat Neos vorig jaar zelf in gang heeft gezet. De belangrijkste leidende principes bij het herinrichten van het sociaal domein zijn: het vertrouwen op eigen kracht, het bevorderen van samenkracht en het hanteren van wederkerigheid. Het investeren in sociale basisvoorzieningen op wijkniveau en op stedelijk niveau, is een belangrijke voorwaarde om de inzet van generalistische en specialistische ondersteuning te beperken. Tevens zijn het afgelopen jaar generalistisch werkende wijkteams opgericht die onafhankelijk werken van de bestaande professionele instellingen. In deze visie treedt de gemeente op als eigenaar van het transformatieproces. WIJeindhoven vormt voor de gemeente Eindhoven de “landingsbaan” voor de drie belangrijkste decentralisaties: overheveling van de AWBZ (extramuraal en intramuraal) naar de nieuwe Wmo, invoering van de Participatiewet en de transitie van de Jeugdzorg. Over de rol en positionering van de wijkteams bestaat nog veel onduidelijkheid. Onder gemeenten bestaan hooggespannen verwachtingen over het effect en het rendement van de sociale wijkteams. Bovendien zijn er kritische vragen te stellen over de sterk toenemende overheidsbemoeienis in het private domein van de burger en het steeds verder oprekken van het wettelijk recht op bescherming van persoonsgegevens. Daarnaast constateren we dat er in de sociale wijkteams nog weinig kennis en deskundigheid aanwezig is over risicofactoren van dak- en thuisloosheid en terugvalpreventie. Omdat veel cliënten van de maatschappelijke opvang vaak geen historische binding hebben met een buurt of wijk, vinden we het belangrijk dat de professionals van Neos in afstemming met generalisten van de wijkteams, vooraf de juiste verbindingen kunnen leggen. Het afstemmen en bepalen van de juiste verhouding tussen wat generalisten doen en wat de bijdrage kan zijn van een specialist, blijft altijd maatwerk en verschilt per persoon en per doelgroep. Cliënten die weer zelfstandig gaan wonen zijn erg gevoelig voor transitiemomenten en gebaat bij continuïteit van zorg.

Pagina 23 van 31


Passantenopvang en Instroomvoorziening Het is van groot belang dat er voldoende aandacht is voor de problemen en de eerste opvang van passanten en zorgmijdende dak- en thuislozen met complexe hulpvragen. Deze specifieke groepen maken het noodzakelijk dat er ook de komende jaren een laagdrempelig vangnet beschikbaar blijft. Het afgelopen jaar zijn samen met de gemeente en de verslavingszorg concrete plannen opgesteld om medio 2014 de nachtopvang voor verslaafden te sluiten en een deel van de cliëntengroep die wacht op een instroomtraject, door te geleiden naar een Instroomvoorziening. Om deze verplaatsing van cliënten mogelijk te maken zal de opvangcapaciteit voor dakloze gezinnen met kinderen verplaatst worden naar een andere locatie met gezinsappartementen.

Housing First Samen met het Leger des Heils en de GGzE werd het afgelopen jaar uitvoering gegeven aan het project Housing First. De ambitie is om de komende jaren 100 zorgmijdende cliënten te plaatsen in deze woonvoorzieningen. Het is bedoeld voor cliënten die niet gebaat zijn bij een regulier traject dat door de meeste dak- en thuislozen wordt doorlopen. Deze complexe en zorgmijdende groep vereist een specifieke aanpak zodat de aansluiting met de gewone samenleving behouden blijft en er niet langer sprake is van sociale uitsluiting en destructief gedrag. Bij Housing First krijgen de cliënten op voorspraak van bemoeizorg en de opvangvoorzieningen, rechtstreeks een woning aangeboden. Er worden drie voorwaarden gesteld: op tijd de huur betalen, geen overlast in de buurt veroorzaken en acceptatie van woonbegeleiding. De opgedane ervaringen zijn tot op heden erg positief. Aan het eind van dit verslagjaar zijn 50 gelijktijdige trajecten uitgevoerd of nog in uitvoering. De woningcorporaties uit de gemeente Eindhoven hebben zich aan dit project verbonden. In 2014 wordt Housing First verder ontwikkeld met de inzet van peersupport en ervaringswerkers. Hiervoor wordt samenwerking gezocht met de coöperatie Markieza, Academie voor Herstel en Ervaringsdeskundigheid.

Ervaringsdeskundigheid en participatie Het afgelopen jaar zijn er diverse cursussen voor en door cliënten uitgevoerd. Zo zijn door daartoe opgeleide cliënten vier cursussen Samenspel uitgevoerd. Samenspel is een cursorische aanpak om de bejegening tussen cliënten en professionals bespreekbaar te maken waarbij (ex)cliënten optreden als cursusleiders. Ook is de cursus “Herstellen doe je zelf” uitgevoerd waarbij cliënten zelf ontdekken wat hun mogelijkheden zijn om op eigen kracht en in eigen tempo stappen te zetten op de weg naar maatschappelijk herstel. Tot slot werd het afgelopen jaar samen met een aantal zorgorganisatie, het UWV, Fontys Hogeschool, ROC en gemeenten, de coöperatie Markieza opgericht. Markieza heeft zich ten doel gesteld om ervaringsdeskundigen op te leiden en te certificeren als ervaringswerkers. Markieza komt voort uit het Transitie Programma Innovaties in de Langdurige Zorg (TPLZ). Dit was een landelijk door het ministerie van VWS ontwikkeld programma waarin brancheorganisaties in de langdurende zorg, cliëntenorganisaties en zorgverzekeraars hebben samengewerkt om kansrijke innovaties te ontwikkelen.

4.3.

Algemeen kwaliteitsbeleid

Na twee periodes van drie jaar is in 2013 het kwaliteitsmodel HKZ vervangen door ISO Zorg en Welzijn (NEN 15224). Deze bewuste keuze komt voort uit de overtuiging dat ISO Zorg en Welzijn beter past bij de werkwijze van Neos en meer bijdraagt aan de kwaliteit van te leverde zorg en de tevredenheid van cliënten. Dit is gelegen in het feit dat de norm NEN 15224 minder voorschrijvend is in hoe de opbouw of de stappen in het proces moeten zijn en meer de kaders aangeeft. Vooraf werd een nulmeting door een extern bureau uitgevoerd om de haalbaarheid van deze transformatie goed in beeld te brengen. Op basis van deze nulmeting is een compact projectplan opgesteld dat onder supervisie van een externe projectleider is uitgevoerd. In dit projectplan is veel aandacht besteedt aan de cliëntveiligheid, risicomanagement en werden elf specifieke kwaliteitskenmerken opgesteld, die de basis vormen van het het kwaliteitsbeleid.

Pagina 24 van 31


Met de keuze voor ISO Zorg en Welzijn werden de drie HKZ-certificaten (Maatschappelijke Opvang, Jeugdzorg en VV&T) vervangen door één alles omvattend certificaat.

Kennismanagement De aandacht voor professionalisering en de behoefte aan kennisontwikkeling en de wetenschappelijke onderbouwing van onze interventies is groot. Daarom onderhouden en ontwikkelen we onze kennis en deskundigheid en wordt door Neos geïnvesteerd in beroepsinnovatie en wetenschappelijk onderzoek door deelname aan een aantal Academische Werkplaatsen. We delen en verbinden onze kennis met andere partners en maken op grond van effectonderzoek daarbij gebruik van de nieuwste inzichten in het eigen vakgebied. Het afgelopen jaar werd uiteenlopende partners een nieuwe Academische Werkplaats opgericht op het gebied van de Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGz). Deze Academische Werkplaats wordt gecoördineerd door het Onderzoekscentrum maatschappelijke zorg van het UMC St Radboud te Nijmegen. In het afgelopen verslagjaar is de samenwerking met Fontys Hogeschool verder geïntensiveerd en werd door professionals van Neos een bijdrage geleverd aan het curriculum van de brede opleiding tot Bachelor of Social Work. Met het Summa College (ROC) werd het afgelopen jaar een cursorisch en educatief programma voorbereid ter ondersteuning van cliënten die na vertrek uit de maatschappelijke opvang een zelfstandige huishouding gaan voeren. Gelijktijdig zullen het komende jaar 60 docenten van het Summa College worden getraind in de basismethodiek Krachtwerk door een gecertificeerde trainer/coach van Neos.

4.4.

Kwaliteitsbeleid medewerkers

4.4.1. Personeelsbeleid Neos heeft de afgelopen jaren zoveel mogelijk geprobeerd vooruit te kijken en heeft mede door de doorgevoerde reorganisatie “De beweging vooruit” in 2012 geanticipeerd op de toekomst. In 2013 is de organisatie volop bezig geweest met de verdere implementatie van reorganisatie. Echter ook de vele ontwikkelingen die op Neos afkomen, zoals de verschuivende financieringsstromen, scheiden van wonen en zorg, WIJeindhoven en eventueel te verwachten bezuinigingen, maken dat er continu nagedacht moet worden over de best passende organisatiestructuur, bijhorende functies, processen alsook over de kwantiteit en kwaliteit van de vaste en tijdelijke medewerkers.

Opleiding en scholing Om haar medewerkers blijvend te scholen en te ontwikkelen heeft Neos in 2013 weer een uitgebreid opleidingsprogramma opgesteld en uitgevoerd. Het opleidingsplan is van toepassing voor de gehele organisatie en opgebouwd uit een standaard aanbod en een aantal specialistische modules. Er zijn uiteenlopende trainingen uitgevoerd, zowel op individuele basis alsook per team en voor specifieke functies. Naast de drie basistrainingen Krachtwerk voor de nieuwe medewerkers, zijn er in totaal zestien verdiepingstrainingen Krachtwerk van een dag uitgevoerd voor 157 medewerkers in het zorgproces. Het tweede deel van de verdiepingstrainingen is uitgevoerd in de vorm van coaching on the job op drie niveaus: voor individuele medewerkers, per team en voor teamleiders. Al met al is er veel geïnvesteerd om de methodiek Krachtwerk goed te implementeren. Daarnaast is ook afgelopen jaar ingezet op trainingen gericht op het verkrijgen van specialistische kennis en vaardigheden, zoals het omgaan met psychiatrische ziektebeelden, het omgaan met verstandelijke beperkingen, de cursus Samenspel, groepsgericht werken, methodisch opleiden in de praktijk voor de stagebegeleiders en een audittraining voor de interne auditoren. In totaal zijn er 22 trainingen georganiseerd met 253 deelnemers. Tevens werd door twaalf medewerkers werkzaam in verschillende functies een individueel coachingstraject gevolgd. Neos is van mening dat al deze opleidings- en coachingsactiviteiten nodig zijn om de medewerkers verder te professionaliseren en toekomst bestendiger te maken, waardoor zij met meer zelfvertrouwen de cliënten kunnen begeleiden en ondersteunen.

Pagina 25 van 31


In het najaar van 2012 werd gestart met het Management Developmentprogramma (MD) dat is ontwikkeld voor 2012-2013 ter ondersteuning van de leidinggevenden bij de implementatie van het reorganisatieplan “De beweging vooruit” en op het vergroten van managementvaardigheden. In 2013 zijn leidinggevenden getraind om hun eigen jaarplan voor het team vorm te kunnen geven conform het INK-model en is er aandacht geweest voor het omgaan met agressie en geweld als leidinggevende van het team. Daarnaast hebben leidinggevenden een training gehad van een extern bureau over de opbouw van een functiebeschrijving en het toepassen van de bijbehorende competenties. Tot slot is er in 2013 veel geïnvesteerd in het praktisch leidinggeven zoals P&O-zaken, CAO, Arbo-zaken en de rol als preventiemedewerker en de begrotingscyclus met bijbehorende rapportages. In 2013 is een nieuwe functionerings- en beoordelingscyclus (gesprekscyclus) ingevoerd. Deze cyclus ondersteunt een meer resultaatgerichte manier van werken en bevordert de aanspreekcultuur. Voor medewerkers betekent dit dat ze meer duidelijkheid krijgen over wat er van hen wordt verwacht door het benoemen en vastleggen van resultaten en competentieontwikkeling. Daarentegen kunnen medewerkers ook aangeven wat zij denken van hun leidinggevende nodig te hebben denkend aan sturing, coaching of ondersteuning. In 2013 zijn de leidinggevenden van Neos uitgebreid getraind voor de verschillende fasen van de gesprekscyclus. Daarbij hebben alle medewerkers een workshop gehad, waarin ze zijn voorgelicht over de fasen van de gesprekscyclus en wat daarbij hun rol is. In 2014 zal de eerste volledig uitgevoerde gesprekscyclus worden geëvalueerd; voorlopig zijn de eerste reacties en ervaringen positief. Tot slot is in het derde kwartaal van 2013 gestart met het in kaart brengen van de kwaliteit van het personeelsbestand. Deze informatie is bedoeld voor de direct leidinggevenden om meer inzicht te krijgen in het functioneren van de bestaande teams, wat nodig is om de teams verder te ontwikkelen, beter in balans te krijgen en om pro-actiever te kunnen sturen ten aanzien van de flexibele schil. Ook is in het derde trimester een nieuw roosterpakket en een nieuw HRM-salarissysteem ingevoerd. Beide systemen zijn toekomstbestendiger door de digitalisering van de processen en door de automatische koppelingen van gegevens. In de loop van 2014 moeten deze systemen leiden tot een meer efficiënte procesbeheersing en betere managementinformatie. Ook deze ondersteunende processen helpen om de organisatie toekomstbestendiger te maken.

Ziekteverzuim Het ziekteverzuim over 2013 is 4,68% en daarmee iets hoger dan in 2012 (4,51%). De meldingsfrequenties is heel licht gestegen van 1,11 in 2012 naar 1,15 in 2013.

Verzuimpercentage Meldingsfrequentie

2013 4,68 1,15

2012 4,51 1,11

In 2013 is het middel lange verzuim wat gestegen en heeft geleid tot een iets hoger langdurig verzuim. De stijging van het ziekteverzuim gedurende en ook na de reorganisatie is beperkt gebleven. Wel is de lange winterperiode begin 2013 van invloed geweest op de verzuimfrequente als gevolg van een griepepidemie. De doelstelling voor 2013 was wederom het zoveel mogelijk beperken van het ziekteverzuim. Door het sneller opstarten van re-integratietrajecten (eventueel ook buiten Neos), het tijdig betrekken van de bedrijfsarts en door regelmatiger voeren van verzuimgesprekken met medewerkers, is het ziekteverzuim op een acceptabel peil gebleven. Wel zijn er in 2013 meldingen van agressie geweest die hebben geleid tot langdurig verzuim en begeleiding door traumaopvang. De aandacht voor agressie en geweld en het mentaal weerbaarder maken van teams en medewerkers heeft een hoge prioriteit bij Neos gehad in 2013 en zal dit ook in 2014 blijven houdenintegratiebedrijven.

Pagina 26 van 31


4.4.2

Kwaliteit van het werk

Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) en Plan van aanpak ARBO In 2013 is opnieuw een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) uitgevoerd, mede door de wijzigingen als gevolg van “De beweging vooruit”. Deze RI&E heeft geleid tot een Arbo-plan van aanpak. Hierin zijn de maatregelen opgenomen die voortvloeien uit de RI&E’s en de geconstateerde risico’s uit de Arbozorg-checklijsten. Het plan van aanpak is in samenwerking met de preventiemedewerkers/leidinggevenden opgesteld en is ter instemming voorgelegd aan de ondernemingsraad. Het plan van aanpak is elk kwartaal geëvalueerd en bijgesteld.

Preventiemedewerkers Vanaf 1 oktober 2012 zijn de taken rondom preventie anders georganiseerd. In plaats van de versnipperde verdeling van uren over verschillende preventiemedewerkers is er één Arboondersteuner benoemd. Daarnaast zijn alle teamleiders en diensthoofden benoemd tot preventiemedewerker. Zij worden meer dan voorheen als leidinggevende belast met preventietaken voor hun eigen team en/of locatie. De rol van de leidinggevende/preventiemedewerker is, naast de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het preventiebeleid, dat zij ervoor zorg dragen dat hun medewerkers op de hoogte zijn en zich terdege bewust zijn van de risico’s en gevaren in hun werkomgeving en op de hoogte zijn van de bijbehorende procedures. De leidinggevenden leveren input voor de RI&E en zorgen ervoor dat deze ook goed wordt uitgevoerd. Ook zorgen zij voor de controles van de uitvoerende taken op preventiegebied. In 2013 is aandacht geweest voor de reikwijdte en verantwoordelijkheid behorende bij deze rol als preventiemedewerker; in 2014 zal dit verder worden vervolgd en worden ondersteund met overzichtelijke procedures en integrale actielijsten.

Bedrijfshulpverlening Iedere locatie van Neos heeft een aantal bedrijfshulpverleners aangesteld en opgeleid. Deze medewerkers volgen jaarlijks een herhalingscursus bij een gecertificeerd opleidingsinstituut. In 2013 hebben zestien medewerkers 2013 de tweedaagse basistraining gevolgd en 90 medewerkers hebben de herhalingstraining van een halve dag gevolgd.

Ontruimingsoefeningen Onder leiding van de preventiemedewerkers en Arbo-ondersteuner zijn in 2013 bij alle locaties ontruimingsoefeningen gehouden. De ontruimingsoefeningen bij het Labrehuis, Crisisopvang, Ritahuis, Sociaal Pension, Verpleegzorg en het Bedrijf zijn uitgevoerd met ondersteuning en inzet van de Brandweer Eindhoven.

Training omgang met agressie en geweld De nieuwe medewerkers in het primaire proces hebben de twee daagse basistraining omgang met agressie en geweld gevolgd; deze training heeft drie keer plaatsgevonden in 2013. De teams in het primaire proces en de teams van de Facilitaire Dienst hebben de teamtraining omgang met agressie gevolgd. Tijdens deze teamtraining zijn de leerdoelen afgestemd op de behoeften van het team en risico’s van het werk en de werklocatie. Daarnaast is voor team Ritahuis en het team Blijf van m’n Lijf extra ingezet op respectievelijk een maatwerk training mentale weerbaarheid en omgang met de gevolgen van huiselijk geweld. In totaal zijn er 24 trainingen van een dagdeel uitgevoerd met 229 deelnemers en drie trainingen van een dag met 44 deelnemers. De training mentale weerbaarheid zal in 2014 verder worden uitgerold en zo nodig worden verfijnd.

Pagina 27 van 31


Arbo jaarverslag In een verslag naar belanghebbenden wordt gerapporteerd over relevante Arbo-zaken die in 2013 zijn uitgevoerd ten behoeve van de veiligheid, gezondheid en het welzijn van medewerkers en of bezoekers van Neos. De preventiemedewerkers hebben voor de locatie waar ze voor verantwoordelijk zijn een Arbozorg-checklijst ingevuld. De Arbozorg-checklijsten worden verzameld door de Arbocoördinator die ze analyseert. Acties en risico’s die voortvloeien uit de Arbozorg-checklijsten worden opgenomen in het Arbo-plan van aanpak.

4.5

Samenleving en belanghebbenden

In het verslagjaar heeft Neos via diverse publicaties, de website en tijdens overleg met stakeholders en ketenpartners aandacht gevraagd voor de kwetsbare positie van dak- en thuislozen, slachtoffers van huiselijk geweld en dakloze gezinnen. Samen met vrijwilligersorganisaties zij diverse initiatieven uitgevoerd waarbij cliënten een centrale rol vervulden. Social Return Neos heeft als maatschappelijke organisatie de verantwoordelijkheid om actief bij te dragen aan social return. Op dit moment werken bij Neos zes medewerkers die vanuit een uitkeringssituatie en met een grote afstand tot de arbeidsmarkt (Wajong, WIA en WWB) zijn ingestroomd. Daarnaast heeft Neos vier medewerkers met ervaringsdeskundigheid in de maatschappelijke opvang of vrouwenopvang in dienst. Daarnaast heeft een medewerker een leer-werkovereenkomst en volgt een Beroeps Begeleide Leerweg (BBL). De afgelopen jaren zijn ook een aantal BBL-ers doorgestroomd naar een vaste baan binnen de organisatie. In 2013 zijn tevens twee stagiaires met ervaringsdeskundigheid bij Neos aan de slag gegaan met het opzetten van een Cliënten Punt voor en dóór cliënten.

4.6. Financieel beleid Resultaat Het jaar 2013 heeft Neos afgesloten met een positief resultaat van € 403.000 tegenover € 445.000,positief in 2012. Het positieve resultaat 2013 draagt bij aan de verdere versteviging van het weerstandsvermogen. Hiermee anticipeert Neos op de in de nabije toekomst verwachte overheidsmaatregelen die mogelijk negatieve financiële gevolgen hebben voor de maatschappelijke en vrouwenopvang.

Financiële positie Het Treasury Statuut heeft als belangrijkste doel de algehele financiële beleidskaders van Neos vast te stellen, de financiële risico’s beter in zicht te krijgen en meer proactief te beheersen. Op basis van dit statuut is in de Raad van Toezichtvergadering van december 2012 het treasury jaarplan 2013 vastgesteld en goedgekeurd. De financiële positie van Neos ultimo 2013 ten opzichte van 2012 ziet er als volgt uit: Financieel kengetal Liquiditeit Budgetratio Solvabiliteitsratio Netto werkkapitaal (x 1000 €)

Realisatie 2013

Realisatie 2012

1,89 18% 28% 3.223

1,87 16% 25% 2.971

norm > 1,5 > 20% > 20% > 1.000

Pagina 28 van 31


De liquiditeit van Neos is in 2013 ten opzichte van 2012 met circa € 345.000,- verbeterd. Deze verbetering vloeit vooral voort uit positieve operationele kasstromen. De nagenoeg gelijkblijvende liquiditeitsratio is het gevolg van een vergelijkbare toename van zowel de vlottende activa als vlottende passiva. De budgetratio is in 2013 gestegen naar 18%. De stijging wordt verklaard door een gelijkblijvende omzet in combinatie met een stijging van het eigen vermogen als gevolg van een positief resultaat. Neos streeft ook de komende jaren naar om een positief resultaat, zodat het eigen vermogen verstevigd wordt en de budgetratio de komende jaren stijgt naar het gewenste niveau van 20%. De solvabiliteitsratio (28%) ligt binnen de in het Treasury Statuut vastgestelde bandbreedte. Ten opzichte van 2012 is de solvabiliteitsratio toegenomen hetgeen betekent dat het risico, dat Neos op langere termijn (> 1 jaar) niet aan haar verplichtingen kan voldoen, zeer beperkt is. Het netto werkkapitaal is ten opzichte van 2012 iets gestegen. Deze stijging wordt grotendeels verklaard door de stijging in liquiditeit.

Verwachtingen Het is de verwachting dat de sector, waarbinnen Neos werkzaam is, de komende jaren geconfronteerd zal worden met bezuinigingen. In eerste aanleg zullen deze bezuinigingen vooral betrekking hebben op een terugloop van de incidentele (project)middelen en de kortingen samenhangend met de diverse decentralisaties. Voor 2014 zijn er geen extra bezuinigingen te verwachten en zal Neos trachten het weerstandsvermogen in relatie tot het risicoprofiel verder te verstevigen.

Pagina 29 van 31


5.

BIJLAGEN

Bijlage 1: Overzicht met sponsoren en donateurs Bloemisterij Pasmans Eindhoven Cafe Restaurant Queens Eindhoven DEF Americans Dhr. H. Nierman Guusje Nederhorst Foundation Helping Hands Barneveld IKEA Eindhoven Joke Zwanikken Verwenzorg Mevrouw A.B.Jacobs-Hoogers Mevrouw R. Kremers Oranje Comité Oranjefonds Parochiële Charitas Instelling St. Catharina Renew Fashion Rotary Club Eindhoven-Veldhoven Rotary Club Heeze Skanfonds Stichting Present en vrijwilligers Stichting Thomas van Villanova Tigre Blanco Univé

Pagina 30 van 31


Bijlage 2: Lijst met afkortingen ARBO ARBeidsOmstandigheden AWBZ Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten BBL BeroepsBegeleidende Leerweg CCR Centrale CliëntenRaad CDA Christen Democratisch Appel CIBG Centraal Informatiepunt Beroepen Gezondheidszorg CQ-I Consumer Quality Index Dr. Doctor Drs. Doctorandus e.o. En omstreken GGD Gemeenschappelijke GezondheidsDienst GGZ Geestelijke GezondheidsZorg GGzE Geestelijke Gezondheidszorg Eindhoven en de Kempen HBO Hoger BeroepsOnderwijs HKZ Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector HRM Human Resource Management I&A Informatisering & Automatisering ICT Informatie en Communicatie Technologie INK Instituut Nederlandse Kwaliteit ISO International Organisation for Standarisation MBO Middelbaar BeroepsOnderwijs MD Management Development MDP Management Development Program MHA Master of Health Administration MT ManagementTeam NVTZ Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen NZa Nederlands Zorgautoriteit OGGZ Openbare Geestelijke GezondheidsZorg Omz Onderzoekscentrum Maatschappelijke Zorg OR OndernemingsRaad P&O Personeel & Organisatie PR Public Relations RI&E Risico Inventarisatie & Evaluatie Regionaal OpleidingsCentrum ROC Short Message Service SMS Stichting Neos Administratie Cliëntgelden SNAC Transitie Programma Innovaties in de Langdurige Zorg TPLZ Universitair Medisch Centrum UMC Uitvoeringsinstituut WerknemersVerzekeringen UWV Verpleeg- en Verzorgingshuiszorg en Thuiszorg VV&T Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport VWS WAJONG Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten WIA Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen WMCZ Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen WMO Wet Maatschappelijke Ondersteuning WTZi Wet Toelating Zorginstellingen WWB Wet werk en bijstand ZRM Zelfredzaamheid-Matrix

Pagina 31 van 31

Neos DIRECTIEVERSLAG 2013

Recommend Documents