Directieverslag 2012

Directieverslag 2012

Inleiding Dit jaar een directieverslag volgens de hernieuwde richtlijnen. Hoewel volgens de laatste weten regelgeving er strikt genomen geen harde verplichting ligt, is vanuit SMO Verdihuis toch een verslag opgesteld als uiting om inzicht te geven in onze activiteiten als maatschappelijke en publieke organisatie. In de woelige tijden van dit moment zijn we er in geslaagd om zowel inhoudelijk als financieel stappen te zetten die de instelling weer verder hebben gebracht in robuustheid en daarmee voorbereid op jaren die gaan komen. Belangrijkste van een jaarverslag is echter over de schouder terugkijken, dat zal in de hierna volgende paragrafen dan ook vooral aan de orde zijn. Daarbij is de organisatie er op gericht om te zorgen dat er een vangnet aanwezig is en blijft onder de samenleving van nu. Een samenleving waarbij er een druk is en nog verder gaat ontstaan op thema’s als solidariteit, oog voor kwetsbaren, mogelijke draaglast en draagkracht, rechten en aanspraken op verzorging, betaalbaarheid, eigen verantwoordelijkheid, enzovoort. Helder moet blijven dat een zichzelf respecterende samenleving oog moet blijven houden voor (en ook concreet moet blijven investeren in) mensen die, al dan niet tijdelijk, niet mee kunnen doen. Niet alles is op te lossen in mooie structuren gebaseerd op een collectief verantwoordingsbesef, zoals die nu soms worden geschetst. Wij blijven in ieder geval oog houden voor de kwetsbare mensen en doen dat met passie, deskundigheid en met een positieve blik naar de toekomst en daar is de samenleving als geheel meer dan ooit bij gebaat de komende jaren.

J.T.E.M. (Han) Kremers MSc Directeur-Bestuurder SMO Verdihuis

DIRECTIEVERSLAG SMO VERDIHUIS 2012 PAGINA: 4

I.

Algemene informatie

1

Algemene identificatiegegevens

Naam Adres Postcode+ Plaats Tel.nr. KvK-nr. E-mailadres Internet 2

: : : : : : :

Stichting Maatschappelijke Opvang Verdihuis Kardinaal de Jongstraat 17 5348 BG Oss 0412-636251 41081261 [email protected] www.verdihuis.nl

Informatie m.b.t. de kernactvitieiten

A Algemeen profiel SMO Verdihuis verzorgt de opvang en begeleiding van mensen die zich (tijdelijk) niet meer handhaven in de samenleving. Het gaat dan om kwetsbare mensen met problemen op meerdere levensgebieden tegelijkertijd. De achtergrond van de cliënten is divers, namelijk psychische problemen, financiële problemen, gezondheids-, verslavings- of relatieproblemen en veelal een combinatie daarvan. B Producten/diensten Intramuraal: o

Crisisopvang: 24-uursopvang voor maximaal drie maanden voor cliënten die zich in een crisissituatie bevinden op persoonlijk vlak met tevens een vraag voor onderdak. Capaciteit : 30 (excl. 10 kinderen)

o

Passantenverblijf: opvang voor de nacht bij acute onderdakvraag voor maximaal 1 nacht/weekend, eventueel daarna doorplaatsing naar de crisisopvang. Capaciteit: 4-6

o

Crisisopvang Jongeren (t.b.v.Stichting Oosterpoort): crisisopvang voor jongeren tussen de 14 en 18 jaar. Plaatsing via Bureau Jeugdzorg en Oosterpoort (jeugdhulpverlening). Maximaal verblijf: 4 weken. Capaciteit: 6

o

Sociaal Pension: ondersteuning en begeleiding binnen twee appartementen-complexen van de instelling voor cliënten die niet in staat zijn om zelfstandig te wonen als gevolg van meervoudige, complexe problemen. Er is een 24-uurs aanwezigheid. Cliënten hebben indicatie voor een Zorgzwaartepakket vanuit de AWBZ. Capaciteit: 40 (inclusief forensische cliënten vanuit Justitie)

Extramuraal: o

Preventieve Woonbegeleiding: voorkoming huisuitzetting door vroegtijdige begeleiding op psychosociaal en financieel gebied. Capaciteit : flexibel (contractbasis) tussen 20 – 30 cliënten

o

Woonopvang: begeleiding aan 1-oudergezinnen binnen een aangeboden woonsituatie op het terrein van diverse levensgebieden, zodanig dat zelfstandig goed wonen wederom haalbaar is. Capaciteit: flexibel (contractbasis) tussen 8 -10 cliënten


C

o

Begeleid Wonen: begeleiding in panden in de regio, waar een aantal cliënten bijeen wonen. Begeleiding op het terrein van wonen, werken en financiën. Zodanig dat er een mogelijkheid tot wederom zelfstandig wonen ontstaat. Cliënten ontvangen geïndiceerde begeleiding op grond van de AWBZ of psycho-sociaal (ex-AWBZ gelden). Capaciteit: 28 (incl. tijdelijke VO-plaatsen)

o

Ambulante Begeleiding: begeleiding in de eigen (of zojuist verkregen) woonsituatie van de cliënt op het terrein van het wonen, werken en financiën. Veelal nog vanuit een geïndiceerde ondersteuningssituatie. Capaciteit: flexibel, 40-50 cliënten

o

Begeleid Wonen/Doorstroomopvang Vrouwen: vanwege de constante stroom moeders met kinderen is er een aparte locatie geschikt gemaakt voor opvang. Capaciteit: 6 moeders (excl. kinderen)

o

SaldiVerdi: financiële dienstverlening. Deels ten behoeve van de cliënten die in het Verdihuis verblijven en deels als apart in te zetten of te contracteren dienst door derden. Tevens kan hier bewindvoering (zonder winstoogmerk) afgenomen worden. Capaciteit: onbeperkt in principe (afname/behoefte) Geografische reikwijdte

Primair is de regio Brabant Noordoost (350.000 inwoners) het werkgebied, daarnaast is er nog buitenregionale en landelijke opname wanneer mogelijk.

D

Afnemers

SMO Verdihuis heeft met name met de volgende afnemers van de diensten te maken:  Cliënten uit de gemeenten in de regio Brabant Noordoost Op basis van een decentralisatieuitkering wordt na offerte en onderhandeling overeengekomen wat SMO Verdihuis voor de regio biedt. Hierbij gaat het dan met name om de kortdurende opvang (Crisisopvang, Passantenverblijf en korte Woonbegeleidingstrajecten). DIRECTIEVERSLAG SMO VERDIHUIS 2012 PAGINA: 6

 Cliënten op basis van een AWBZ-indicatie uit de regio Brabant Noordoost Op basis van de AWBZ-indicaties van cliënten wordt na offerte en onderhandeling een productie overeengekomen met het regionale Zorgkantoor. Het gaat daarbij met name om de meer langdurige woonbegeleidingstrajecten (Begeleid Wonen, Ambulante Woonbegeleiding en Zorgzwaartepakketten voor meer langduriger verblijf binnen het Sociaal Pension).  Huurders van corporaties in de regio Brabant Noordoost Op contractbasis worden trajecten voor huurders gestart, waarbij dreigende huisuitzetting aan de orde is wegens financiële, psychosociale en/of overlastproblemen. Tevens zijn er afspraken met corporaties over noodzakelijke fysieke huisvesting voor de instelling als geheel en soms t.b.v. cliëntgroepen.  Cliënten van gemeentelijke sociale diensten / afdeling werk & inkomen Op contractbasis worden trajecten voor cliënten met woon- en schuldproblematiek gestart, zodanig dat er weer sprake is van enig overzicht en mogelijkheden om vanuit de gemeentelijke instelling met de cliënt zo kansrijk mogelijk verder te werken aan het op orde krijgen van de financiële huishouding.  Cliënten die via een justitieel besluit een beroep doen op de instelling Deze forensische zorg bestaat dan uit begeleiding of verblijf (zorgzwaartepakket). Het gaat dan om cliënten met strafrechtelijke titel die na detentie in een nazorgtraject komen waarbij begeleiding of verblijf aan de orde is. Het gaat hierbij om een overeengekomen en contractueel vastgelegde kleine productie met het Ministerie van Justitie. Cliënten kunnen zichzelf melden of via verwijzing bij de instelling terecht komen. Op jaarbasis krijgt de instelling zo’n 1800 meldingen. Daarvan zijn een 600 meldingen met name een vraag, verzoek om advies of informatie, zijn 1200 meldingen een verzoek om plaatsing en worden uiteindelijk een 700-tal cliënten op enigerlei wijze opgevangen of begeleid. 3

Structuur organisatie

A Algemeen Statutaire naam Oprichtingsdatum Raad van Toezicht Raad van Bestuur

: Stichting Maatschappelijke Opvang Verdihuis : september 1979 : dhr. A.G.W. Schoenmakers (voorzitter), dhr. J.B.M. Vaessen (vicevoorzitter), mevr. M.E.Th.A. Cloïn-Brouwers, dhr. J.A.N.I. van Kuijk, dhr. M.P.A. Damen. : dhr. J.T.E.M. Kremers

B Personele bezetting De personele bezetting 2012 zag er als volgt uit binnen de sectoren:

Management Staf Coördinatoren Afdelingen OD Afdelingen PP

2012 Aantal 3 3 4 19 71 100

FTE 2,56 1,72 3,67 12,41 34,89 55,25


C

Organisatiestructuur (organigram)

II.

Gang van zaken gedurende 2012

1

Analyse van de ontwikkelingen en resultaten

Het jaar 2012 is qua resultaat positief afgesloten. De resultaten volgden in de eerste maanden van het jaar de opgestelde begroting. Op het eind van het jaar zijn de baten toegenomen door naar boven bijgestelde herschikkingen met het zorgkantoor en justitie. Daarnaast ontvingen we enkele incidentele bijdragen en subsidies. De kosten hebben we goed kunnen monitoren en in de hand weten te houden. Door de toename van het aantal cliënten zijn de bewonerskosten mee gestegen. Daar tegenover staan besparingen in huisvestings- en personeelskosten. De liquiditeit is in 2012 in weerwil van het goede resultaat toegenomen. De current ratio op balansdatum bedraagt 3,00 (per 1-1-2012 2,58). Ook de solvabiliteit (de mate waarin SMO Verdihuis aan haar verplichtingen kan voldoen) is gestegen van 63,4% per 1-1-2012 naar 69,0% op balansdatum.

2.

Strategie en doelstellingen 2012

A Strategie Voor 2012 was de instelling vooral gericht op het vasthouden van de positieve lijn inzake de financiële sturing en de resultaten om daarmee enerzijds inhoudelijk de benodigde focus en aandacht te kunnen realiseren. Anderzijds ziet de organisatie de komende jaren gevolgen ontstaan van verdere versoberingen, bezuinigingen en krimp, waarbij je met een gezonde reservepositie de eerste klappen op kan vangen en tijd ontstaat voor het goed anticiperen op een nieuwe werkelijkheid.


De meer inhoudelijke strategie richtte zich op het versterken van een goede methodische basis waar vanuit de hulpverlening gestalte krijgt, passend bij de zich ontwikkelende inzichten van eigen verantwoordelijkheden voor burgers, eigen kracht en een noodzakelijk beter zelfoplossend vermogen vanwege het verdwijnen van allerlei garanties, zekerheden en voorzieningen de komende jaren. Daarnaast is gekeken naar de eerste stappen in het verder verbeteren van het op elkaar aansluiten van zorgen welzijnsinstellingen. Enerzijds vanuit het ketendenken, dat al weer wat op zijn retour lijkt, zodat nog meer vanuit de netwerkbenadering bezien wordt wat organisaties samen kunnen bieden als toegevoegde waarde voor de lokale samenleving. Het institutionele denken is echter nog fors verankerd in het denken, de financieringssystematieken en de belangen, zodat zeker ten tijde van nog sterk fluctuerend beleid, nog geen definitieve stappen gezet of keuzes gemaakt worden. Met name in de jaren 2014 en verder is de verwachting dat contouren duidelijker zijn en er daarmee dan een basis ontstaat voor beter geformuleerd en meer consistent beleid. B Doelstellingen Belangrijkste doelstellingen in 2012 waren de volgende:  Voorbereiden en mogelijke start renovatie Crisisopvang.  Vernieuwing totale ICT-infrastructuur (netwerk, hard- en software, ondersteuning).  Nieuwe huisstijl, website, foldermateriaal.  Scholing en start implementatie methodiek Herstelwerk.  Versterking van samenwerking binnen de Centrale Toegang.  Verdere verwerving van kleine wooneenheden.  Samen met partners komen tot adequaat aanbod ten behoeve van zwerfjongeren.  Betrekken kantoorplekken Oss en Cuijk.  Verdere verbetering van de productie AWBZ per medewerker.  Integratie van de extramurale onderdelen binnen de sector Extramuraal.  Het thema dagbesteding ontwikkelen en vast integreren in de hulpverlening.  Het blijven zoeken naar zinvolle samenwerkingsverbanden in de regio.  Het verder vorm geven van goede financiële sturing en rapportage, zoals reeds ingezet.  Het anticiperen op de transformaties en transities wanneer er sprake is van goed geformuleerd en garantie op consistent beleid (lokaal of landelijk).  Het verder versterken van de tak Bewindvoering als onderdeel van het dienstenpakket SMO Verdihuis. 3.

Intern verloop 2012

A Algemeen Vanaf de eerste maand is er sprake geweest van een goed zicht op de financiële huishouding door realistische en actuele data. De voorzichtigheid waarmee was ingestoken, op productie, verkrijgen van extra gelden, mogelijke subsidies en te verwachten cao-aanpassingen, zorgde voor een positief resultaat. Hiermee kwam ook de weg vrij voor investeringen zoals de collectieve inzet op de overgang naar een nieuwe methodiek, de ICT-aanpassingen en de renovatie met daarin opgenomen een aantal eigen wensen en behoeften (los van brandveiligheidseisen die met name reden waren voor de verbouwing). Daarnaast is ingezet op het verfrissen van de huisstijl zonder overdreven externe inzet van dure bureaus, is de bewonerstuin opgeknapt en zijn er plannen ontworpen voor een multifunctionele ruimte in de tuin. Het Nieuwe Werken is verder gestimuleerd met uitbreiding van de daarbij noodzakelijke randvoorwaarden, zodat zeker de sector Extramuraal ook naar de toekomst toe mobiel en flexibel is om bij cliënten in de thuissituatie en met zo beperkt mogelijke kantoorcapaciteit te kunnen werken.


B Processen Samen met de gemeentelijke ketenregisseur is gekeken naar goede procedures en afspraken met derden rondom cliënten die zich aanmelden of aangemeld/verwezen worden naar de Crisisopvang. Het werken met een wachtlijst heeft geresulteerd in een negatieve prikkel voor cliënten van buiten de regio en daarmee dus een groter beslag op de capaciteit door regionale cliënten. Op zich conform de doelstelling met echter de aantekening dat er nog steeds geen duidelijke, landelijke lijn is overeen gekomen over de regiobinding. SMO Verdihuis blijft in schrijnende en als acuut beoordeelde situatie landelijk opnemen. De systematiek van de algemene koers via sectorplannen naar afdelingsplanning is aanwezig en wordt door betrokkenen ook gehanteerd. Een nog nauwgezetter volgen van de stappen die zijn gezet heeft nog aandacht. Binnen de sector Extramuraal is de samensmelting van onderdelen zoals woonbegeleiding en preventieve begeleiding onderwerp van aandacht geweest, eind 2012 bleek dat het tempo van dat integratieproces omhoog moet en in 2013 ook echt afgerond dient te worden. Mede gelinkt aan het kwaliteitsmodel dat wordt gehanteerd (HKZ) zijn de processen vrijwel totaal terug te vinden in het kwaliteitsmanagementsysteem dat voor de interne betrokkenen constant beshcikbaar is via het Intranet van de instelling. Daarbij zijn ook de daarbij benodigde protocollen of formulieren vanaf de zelfde plaats beschikbaar. Hiermee wordt een zo uniform mogelijke wijze van handelen en bejegening nagestreefd en mogelijk gemaakt. Het verkrijgen van positieve resultaten bij de jaarlijkse externe audit en daarmee kunnen continueren van het kwaliteitslabel is deels uiting van een goed vorm gegeven interne organisatie. We blijven wel kritisch volgen dat de daarvoor benodigde inzet en energie in verhouding blijft tot het eigenlijke doel (een goede kwaliteit van hulpverlening). C Risico’s Inhoudelijk De belangrijkste risico’s de aan de orde zijn voor de organisatie zijn de volgende:  De versobering AWBZ zal leiden tot minder (gegarandeerde) baten.  De bezuinigingen in het lokale domein samen met het risico van verdere toename in vrijblijvendheid met betrekking in het spenderen van lokale budgetten kan zorgen voor nadelige, financiële en inhoudelijke effecten.  Periode van ‘nog geen duidelijkheid’ in het politieke en publieke domein (die doorgaans in Nederland vrij lang duurt) kan verlammend effect hebben op de organisatie en de omgeving.  Prognose is een toename van personen die een beroep moeten doen op het vangnet, haaks daarop is er sprake van vermindering van capaciteit en middelen.  Toekomst vraagt om een flexibele personele inzet en medewerkers die in de nieuwe werkelijkheid van eigen kracht, kantelingen en open systemen van samenwerking kunnen functioneren. Mensen zullen daarvoor klaar moeten zijn en qua competenties dat ook aankunnen.  De positie als instelling die zowel zorg als welzijn biedt en zowel 1 e als 2e lijnswerk verzorgt pas soms moeilijk in de nieuwe ordening van de samenleving zoals deze nu weerklinkt. Deze hybriditeit kan voor een goede positionering een risico vormen.


D Risicomanagement Inhoudelijk De organisatie heeft geïnvesteerd in een nieuwe, bij de huidige inzichten passende, methodiek zodat aansluiting gezocht is bij de ook elders in het zorg- welzijnsveld aanwezige insteek. Tevens zoekt de organisatie naar diensten die een goed alternatief kunnen zijn voor of preventief kunnen werken ter voorkoming van opvang. Indien mogelijk met anderen samen en zo niet dan alleen. Ook wordt gezocht naar het zo veel mogelijk handhaven van spreiding in inhoudelijke relaties (zoals nu zowel de gemeente, het zorgkantoor, justitie, Comensha, corporaties, etcetera, partners zijn) om de nadelen van een monocultuur te voorkomen. Tevens kan er zo aan cliënten een zoveel mogelijk passende hulp geboden worden zonder de nadelen van al te veel drempels door overbodige, inefficiënte of inadequete classificatie van voorzieningen of niveaus. De organisatie kijkt reeds naar mogelijkheden voor verdere extramuralisering. Met betrekking tot langdurige zorg (ZZP) moet toch echt eerst de politiek heldere uitspraken doen die tevens enige houdbaarheid hebben, alvorens de organisatie daar al stappen in zet. Het zoeken naar interessante partners en belangenvrije allianties vindt de organisatie waardevol, evenals het nadenken over diensten die cliënten echt verder helpen in het deelnemen aan de maatschappij of het voorkomen van verder afglijden tot in het vangnet. Naar medewerkers toe wordt er geïnvesteerd in deskundigheidsbevordering, is ‘goed’ de norm voor het presteren (dus niet ‘voldoende’) en kijken we samen met medewerkers of de match met de organisatiedoelen er is en kan blijven. Zo niet, dan is ook een uiteen gaan een mogelijk gevolg. De organisatie blijft in haar communicatie haar positie aangeven en zal zich ook zodanig blijven opstellen in de communicatie en gedrag. Daarbij zoekt zij tevens naar wegen om de ordening zoals die gaande is, minder relevant te maken. Cliënten zijn tenslotte daar ook helemaal niet mee bezig of mee geholpen. Financieel Binnen SMO Verdihuis zijn de risico’s gering. SMO Verdihuis heeft geen eigen vastgoed in bezit. Overtollige liquiditeiten worden niet belegd, maar op een spaarrekening gezet. Bestaande schulden kunnen uit de liquide middelen betaald worden. Ook hier wordt naar spreiding gezocht om te sterke afhankelijkheidsrelaties te voorkomen en bij sterke budgetkrimp direct desastreuze gevolgen te moeten nemen. Tevens zal de instelling voorzichtig blijven in het prognosticeren, afgaand op de jaren 2011 en 2012 is dat ook een verstandige keuze. Wel zal er worden nagedacht over aanwending van middelen ten behoeve van nieuwe, al dan niet innovatieve, diensten op grond van de vraag en behoefte van de cliënt die wij horen en/of zien. Daarbij zal de match met het huidig ingezette landelijke en lokale beleid meegenomen worden maar zal ook de eigen verantwoordelijkheid die als instelling genomen wordt, van invloed zijn op uiteindelijk te maken keuzes. E Kwaliteit De organisatie heeft de jaarlijkse externe audit gehad en is wederom in het kader van de HKZ herhaald gecertificeerd. De data die voor de kwaliteitsbeoordeling nodig waren, waren aanwezig en geven daarnaast geen reden voor ingrijpen. Beschrijving van risico’s bij individuele cliëntprocessen kan nog verbeterd worden, waarbij de organisatie wel zoekt naar het naar boven halen van mogelijke risico’s binnen de bestaande kaders zonder onnodige administratieve handelingen. Het meten van tevredenheid volgens de CQ-index zal in 2013 worden geïmplementeerd, hoewel de organisatie tevreden was over de bestaande systematiek. Externe partijen (financiers) hechten echter meer waarde aan een uniform gehanteerde systematiek vanuit waarschijnlijk mede benchmarkoverwegingen.


F Informatievoorziening SMO Verdihuis tracht haar cliënten optimaal te informeren, tevredenheidsonderzoeken en exitinterviews worden gebruikt om dit ook te verifiëren. Twee maal per jaar brengt de instelling een nieuwsblad (PrimaVerdi) uit met een gevarieerde inhoud, de respons daarop is goed. Medewerkers worden via het Intranet geïnformeerd en via intern mailverkeer. Een jaarlijkse medewerkers-dag is tevens een interne vorm van informatievoorziening. Middels rapportages intern en extern worden managementleden en leidinggevenden geïnformeerd en financiers als vorm van verantwoording. De instelling heeft een eigen website (www.verdihuis.nl) en maakt ook gebruik van sociale media (Twitter) als een externe informatiebron. Ook is een QR-code beschikbaar die naar de website leidt. G Automatisering SMO Verdihuis is in 2012 up-to-date gebracht op ICT-terrein. Er was sprake van achterstallig onderhoud maar dit is in 2012 met een forse investering ingehaald. Tevens is de instelling gebruiksklaar voor stappen zoals e-health diensten, werken-op-afstand, het Nieuwe Werken, mobiel werken, etcetera. Medewerkers hebben brede beeldschermen tot hun beschikking, wat ook het beeldschermwerk en de gezondheid ten goede komt.

III. Stand van zaken op balansdatum 1

Analyse van situatie op balansdatum

Door het positieve resultaat is het eigen vermogen toegenomen naar € 1.970.725. De solvabiliteitsratio is 69,0% van het balanstotaal. De toename van het eigen vermogen is vooral te zien in de toename van de liquide middelen. De current ratio (de verhouding tussen de kortlopende vorderingen/liquide middelen en de kortlopende schulden) is toegenomen van 2,58 per 1-1-2012 naar 3,00 op de balansdatum. Daarnaast zijn de activa toegenomen als gevolg van investeringen in de ICT infrastructuur. Ten opzichte van 2012 is het resultaat ongeveer gelijk gebleven. Wel zijn zowel de baten als de lasten toegenomen. De baten zijn toegenomen als gevolg van de uitbreiding van het aantal cliënten in het sociaal pension. Hierdoor zijn ook de personeelskosten en de bewonerskosten mee gestegen. Door het positieve resultaat is de financiële positie verbeterd. Evenals in 2012 is de liquiditeitspositie verbeterd wat duidelijk te zien is in het kasstroomoverzicht. 2

Vergelijk met vorig jaren

Vanaf medio 2010 is de instelling aan de slag geweest met het opbouwen van een op dat moment zeer marginale reserve naar een reserve van aanvaardbaar niveau. Dat punt werd eind 2011 reeds bereikt. In 2012 werd gestreefd naar verder borging om in de jaren vanaf 2014, zo is de prognose, een te verwachten krimp in budgetten de eerste jaren op te kunnen vangen. Door voorzichtig te begroten zonder opname van toezeggingen, prognoses, mogelijke herschikkingen, herhaald incidenteel budget en wel rekening houdend met mogelijke caogevolgen, acteerde de organisatie in 2012 nogmaals voorzichtig. Ook werd rekening gehouden met niet helemaal te voorziene kosten rond de investeringen in de ICT-omgeving, de methodiekontwikkeling en de renovatie Crisisopvang. Gebleken is dat deze insteek goed is geweest voor de verdere borging van een gezonde reservepositie. Verwachting is dat daarmee de piek is geweest en dat komende jaren de ontwikkeling van budgetneutraal naar teruggang in omzet zal moeten worden ingezet. Conform de verwachting in 2011 werd dit jaar de onderliggende basis gehandhaafd en zelfs nog iets versterkt.


3

Oorzaken van de cijfermatige ontwikkeling

Achtergrond van de positieve afsluiting is reeds aangehaald. Natuurlijk is het verschuiven van data inzake de transities van onder andere AWBZ voor de instelling vooralsnog geen nadeel. Dit zonder dat exact het gevolg van de overheveling voorzien kan worden. Het feit dat er met de transitie tevens een taakstellende bezuiniging is afgekondigd, geeft echter eerder kans op nadelige effecten. Ook is duidelijk dat het uitblijven van CAO-afspraken een gunstige invloed heeft op de werkgeverslasten. Het trage proces van onderhandeling heeft geleid tot het belanden in 2013, een tijdspanne waarin een term als ‘bevriezing van lonen’ wordt gebezigd, zodat grotere CAO-effecten op loongebied ver weg lijken te zijn.

IV.

Onderzoek & ontwikkeling

Zoals reeds deels beschreven zijn een aantal thema’s op dit terrein te benoemen:  Methodiekontwikkeling is in 2012 prominent aan de orde geweest.  In 2012 is het thema dagbesteding verder ontwikkeld, zijn cliënten in beeld gebracht (participatieladdder) en is overleg gestart met partners over dit thema Concreet is er een dagbestedingscoach binnen de organisatie gestart in de directe uitvoering.  In 2012 is de tak Bewindvoering verder ontwikkeld (SaldiVerdi geheten), hebben medewerkers daarvoor diploma’s behaald en is gestart met de eerste cliënten. Bedoeling is dit in 2013 verder te ontwikkelen en wellicht in een aparte stichting onder te brengen.  We zijn onderzoek gestart naar de differentiatie in de functie Begeleiding zoals die vanuit de AWBZ wordt geboden. Dit omdat er signalen waren van landelijk grote verschillen tussen zorgkantoren en de instelling leek in de nadeelregio te zitten. Dit onderzoek loopt in 2013 door en zal met het regionale zorgkantoor worden besproken.  Er is doorgegaan met het verder ontwikkelen van op-maat-gesneden onderdelen voor het registratiesysteem (Regas), zodat medewerkers nog beter op één plek alle noodzakelijke input met betrekking tot registratie kwijt kunnen en zo extra handelingen worden vermeden.  De organisatie neemt deel in de regionale bijeenkomsten, werkgroepen en overleggen om lokaal en regionaal de ontwikkeling naar een andere zorgen welzijnsomgeving mede vorm te geven. Dit vanuit de transitie AWBZ, de transitie Jeugd en het heruitvinden en opnieuw beschrijven van welzijn en terugdringen van (duurdere) zorg, zoals nu gaande op de lokale en regionale niveaus.

V.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

A Kwaliteit en veiligheid Algemeen probeert de organisatie met aandacht voor mens en milieu te werken. Voor 2013 wordt gekeken naar een aparte notitie ‘Duurzaamheid’ waarin de thema’s mensen en middelen apart aandacht krijgen. Intern is er vooral aandacht voor kwaliteit van dienstverlening (reeds besproken) en veiligheid. Gezien de aard van de organisatie is veiligheid minder een thema op materieel vlak, alhoewel daar natuurlijk naar gebruik van materialen gekeken wordt, een zo optimaal mogelijke recycling, het terugdringen van papiergebruik, etcetera. Veiligheid is in een omgeving waarin mensen wonen en verblijven vanuit een complexe achtergrond en met diverse problemen, een belangrijk item. Reeds jaren heeft de organisatie een goed werkend electronisch toegangssyteem, dat voor zowel medewerkers als cliënten veiligheidsverhogend werkt en ook als zodanig wordt ervaren. Een goed werkend calamiteitenplan met een brede basis van aanwezige BHV-ers is tevens aanwezig met daarbij door oefeningen ook frequent getoetst op een zo optimaal mogelijke werking. Dit met medewerking en in aanwezigheid van de lokale brandweer. Middels cameratoezicht op een aantal plaatsen voor met name een preventieve werking wordt een bijdrage geleverd aan verdere veiligheid en/of een gevoel daarvan. DIRECTIEVERSLAG SMO VERDIHUIS 2012 PAGINA: 13

B Arbeidsomstandigheden en verzuim Er wordt getracht om het personeel te voorzien van een goede werkomgeving (kantoorplekken, ICT-faciliteiten). Een frequente toetsing via een RI&E geeft aan werk mogelijk nog aandachtspunten zitten. Daarop is een Plan van Aanpak geformuleerd gericht op corrigerende maatregelen daarop. Met deze cyclus blijft de organisatie alert op de arbeidsomstandigheden en voor interne betrokkenen ook aanspreekbaar op haar verantwoordelijkheden in deze. Het verzuim heeft in een sector waar veel van mensen verwacht en geëist wordt natuurlijk speciale aandacht. Het algemene verzuimcijfer schommelde in 2012 tussen de 5% – 6%. Dat ligt wat rond het gemiddelde in de sector. De ambitie is echter om onder de 5% norm te komen. Meer aandacht heeft de meldingsfrequentie nodig, aangezien deze relatief hoog is. Hierop wil de organisatie in 2013 en verder slagen maken, mede door een andere vorm en focus van de inzet door een bedrijfsarts, los van een grote Arbodienst.

VI.

Overige informatie

Er zijn geen aparte gebeurtenissen na balansdatum te melden. De organisatie blijft de politieke ontwikkelingen nauw volgen. In 2012 zijn allerlei plannen geformuleerd en evenzo vaak weer gewijzigd, waardoor veelal de werkelijke impact en consequenties van mogelijke maatregelen nog niet helder zijn. Veel is in beweging en velen zijn nog zoekende naar hun positie, naar wat men nu uiteindelijk wil en naar kennis over welke budgetruimte er nu echt overblijft nadat de kruitdampen zijn opgetrokken. Verwachtingen over met name de intramurale, meer langdurige, begeleiding zijn moeilijk omdat er nog constant sprake is van schuiven met geïndiceerde groepen tussen gemeente, zorgverzekeraars en landelijke overheid. Dit zal, is de verwachting pas in de loop van 2013 wellicht duidelijk worden. Het andere thema is de onduidelijkheid die er voorlopig nog zal blijven als het gaat om de werkelijke gevolgen van de overheveling van de begeleiding vanuit de AWBZ naar de gemeente en in mindere mate de overheveling van verantwoordelijkheden rond jeugd van provincie naar gemeente. Op beide thema’s is de organisatie betrokken en zullen daar onherroepelijk gevolgen mee gemoeid zijn. De organisatie volgt de ontwikkelingen, is betrokken bij overleggen daarover en zal bij het langzaam ontstaan van contouren haar positie en aan te bieden diensten daarbij gaan formuleren.

VII. Toekomst In het hiervoor beschreven deel is reeds aangegeven wat de toekomst mogelijk zal zijn. Er wordt vanaf 2014 een krimp voorzien in budgetten en daarmee zal dat ook doorwerken in wat de organisatie voor de samenleving kan betekenen en in personele gevolgen. Zowel de gemeente, zorgkantoren, corporaties als Justitie geven aan dat er minder geld beschikbaar zal zijn. Natuurlijk kijkt de organisatie ook naar kansen, naar andere allianties, andere partijen en andere ‘markten’. Daarvoor zal interne flexibiliteit en externe gerichtheid nodig zijn, op deze thema’s zal de organisatie zich richten in de komende jaren. Dat alles rekening houdend met de momenteel fors in beweging zijnde en zich ontwikkelende maatschappelijke context.

*****


Bijlage; enkele kengetallen

In-, door- en uitstroom

2012

Geplaatste cliënten 2

Unieke

Totaal

927

901

Nieuwe instroom 1

Doorstroom intern 1 (naar)

Uitstroom

Totale aanmeldingen inclusief informatie-, advies- en verwijsvragen

568

124

609

1931

Hoofdaanmelders (exl. Kinderen)

Leeftijd bij plaatsing

Man-vrouw verhouding Aanmeldingen

Plaatsingen

63% 37%

61% 39%

0 - 18 19 - 28 28 - 55 55 – 80 80 e.o.

Specifieke doelgroepen Ex-gedetineerde met titel Ex-gedetineerde zonder titel Jongeren (Algemeen, niet zijnde zwerfj.) Meerzorgcliënten 60+ Tienermoeders Vrouwen (waarvan huiselijk geweld bekend)* Zwerfjongeren Arbeidsuitbuiting

Aantal

16 25 107 2 7 14 38 7

* Uitgezonderd cliënten die opgenomen zijn in het passantenverblijf

Unieke personen

9 13 69 2 6 13 25 5

Resultaten tevredenheid vanuit exitinterviews cliënten

Heeft de hulp aan uw verwachtingen voldaan?

2012

Voldoende / Goed

Plaatsingen specifieke doelgroepen

12% 28% 52% 8% 0.2%

Neutraal

Man Vrouw

Leeftijd bij plaatsing

Slecht / Matig

1

Aanmeldingen 1

7%

11%

82%

Directieverslag 2012

Recommend Documents