Nábor a výběr zaměstnanců

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Nábor a výběr zaměstnanců Bakalářská práce

Vedoucí práce: prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Martina Matějíčková

Brno 2008

Ráda bych zde poděkovala vedoucímu bakalářské práce panu prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za odborné vedení, metodickou pomoc, cenné rady a připomínky při zpracovávání práce a také zaměstnancům personálního oddělení společnosti ABB, s.r.o. za poskytnuté informace důležité k vypracování práce.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Nábor a výběr zaměstnanců“ vyřešila samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně 9. května 2008

…………………………………...

Abstract Matějíčková, M. Recruitment and selection of employees. Bachelor thesis. Brno, 2008. This thesis refers two of personnel processes: recruitment and selection of employees which works effectivity of labour and company cycle. Acquiring available candidate who fulfils all requirements and at the same time was motivated for work, is financially and time consuming. The aim of bachelor thesis is to personalize the general method of recruitment and selection of employees from inside and outside sources, but also practical process of these activities in the company called ABB, s.r.o. To the date 31/12/2007 2 465 people have worked in the company. The labour turnover made 10,22 % last year. A part of thesis is the analysis of future opportunities and threats. Next there are described individual steps and calculated costs on selected methods of recruitment and selection of employees. In conclusion there is information of presentation for more effective process by acquiring new employees.

Key words: labour turnover, recruitment, selection

Abstrakt Matějíčková, M. Nábor a výběr zaměstnanců. Bakalářská práce. Brno, 2008.

Práce se zabývá dvěma personálními činnostmi - náborem a výběrem zaměstnanců, které velmi ovlivňují efektivitu práce i chod celého podniku. Získání vhodného kandidáta, který by splňoval všechny požadavky a zároveň byl motivovaný pro práci, je finančně i časově náročné. Cílem bakalářské práce je zaměřit se jak na obecné způsoby náboru a výběru zaměstnanců z interních a externích zdrojů, tak i praktický proces těchto činností ve společnosti ABB, s.r.o. K 31.12.2007 pracovalo v ABB, s.r.o. 2 465 zaměstnanců. Míra fluktuace za rok 2007 dosáhla 10,22 %. Součástí práce je také analýza budoucích příležitostí a hrozeb. Dále jsou popsány jednotlivé kroky a vyčísleny náklady na vybrané metody náboru a výběru zaměstnanců. Závěrem práce je společnosti předložen návrh pro efektivnější postup při náboru a výběru nových zaměstnanců. Klíčová slova: fluktuace, nábor zaměstnanců, výběr zaměstnanců

OBSAH OBSAH 1

Úvodní část .............................................................................................................. 8 1.1 Úvod.................................................................................................................. 8 1.2 Cíl práce............................................................................................................ 9 1.3 Materiál a metodika ........................................................................................ 10 2 Literární přehled zkoumané problematiky........................................................ 12 2.1 Základní pojmy z oblasti personalistiky ......................................................... 12 2.2 Nábor zaměstnanců......................................................................................... 13 2.2.1 Metody náboru zaměstnanců .................................................................. 14 2.3 Výběr zaměstnanců......................................................................................... 19 2.3.1 Metody výběru zaměstnanců .................................................................. 19 2.3.2 Assessment centre................................................................................... 22 2.3.3 Reference ................................................................................................ 22 3 Výsledky práce ...................................................................................................... 23 3.1 Charakteristika společnosti ............................................................................. 23 3.2 Organizační a řídící struktura společnosti ABB s.r.o. .................................... 24 3.3 Organizační a řídící struktura personálního útvaru v ABB, s.r.o. .................. 26 3.3.1 Human Resource Centrum (Personální oddělení) .................................. 27 3.4 Struktury zaměstnanců ABB, s.r.o.................................................................. 30 3.4.1 Struktura podle počtu zaměstnanců ........................................................ 30 3.4.2 Struktura podle pohlaví zaměstnanců ..................................................... 32 3.4.3 Struktura podle nejvyššího stupně dosaženého vzdělání zaměstnanců .. 32 3.5 Fluktuace zaměstnanců v ABB, s.r.o. ............................................................. 33 3.6 Nábor zaměstnanců......................................................................................... 35 3.6.1 Metody náboru uvnitř společnosti .......................................................... 35 3.6.2 Metody náboru zaměstnanců z vnějších zdrojů...................................... 36 3.7 Výběr zaměstnanců......................................................................................... 42 3.7.1 Výběr zaměstnanců na operátorské pozice ............................................. 43 3.7.2 Výběr zaměstnanců na ostatní pozice..................................................... 44 3.8 Přijímání zaměstnanců.................................................................................... 46 3.9 Zhodnocení příležitostí a hrozeb..................................................................... 47 4 Diskuze................................................................................................................... 48 5 Závěr ...................................................................................................................... 51 6 Literatura .............................................................................................................. 53 7 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 57 7.1 Seznam obrázků.............................................................................................. 57 7.2 Seznam tabulek ............................................................................................... 57 Přílohy............................................................................................................................ 58

1 ÚVODNÍ ČÁST

8

1 Úvodní část 1.1 Úvod Lidské zdroje jsou v současné době velmi diskutovanou otázkou v každé organizaci. Jak z různých výzkumů vyplývá, není snadné najít uchazeče s požadovaným vzděláním a praxí. Proto je důležité umět upoutat motivované a především kvalifikované jedince na trhu práce rychleji než konkurence. Samotný výběr není pro organizaci tak obtížným procesem, jako získat vhodného uchazeče, který bude mít o práci skutečný zájem, jeho práce ho dostatečně naplní, zajistí mu spokojenost na pracovišti, společně s ostatními zaměstnanci mezi sebou vytvoří dobré mezilidské vztahy a vzájemnými silami dosáhnou vytyčených cílů dané organizace. V malých podnicích je věnováno personálním činnostem zpravidla malé úsilí, proto proces náboru a výběru zlehčují, nebo jej svěří do rukou personálních agentur, což s sebou přináší vyšší náklady. Ve velkých podnicích je personální oddělení, které se otázkou náboru zabývá samostatně ve spolupráci s externími zdroji. Tímto si také automaticky vytváří vlastní databázi uchazečů, kterým může nabídnout jinou pozici, než na kterou se sám uchazeč přihlásí. Databáze kandidátů musí být samozřejmě náležitě spravována, aby nedošlo k poškození osobních údajů, na které je v současnosti kladen velký důraz při jejich zpracování. Další výhodou je možnost sdílení informací. Jakmile kandidát zavolá a ptá se na průběh výběrového řízení, může ho oprávněný pracovník kdykoliv informovat. Snahou každého zaměstnavatele by mělo být především každého uchazeče o závěru výběrového řízení řádně vyrozumět. Lidé lépe přijmou fakt, že nebyli vybráni, než když se jim nikdo neozve. Podniky při náboru a výběru využívají různých metod se snahou hledat stále nové a nové způsoby, jak tyto procesy zlepšit. Dalším důležitým faktorem je vymezení konkrétních požadavků, zhodnocení finanční situace a pověření kvalifikovaných osob zabývajících se procesem náboru a výběru zaměstnanců, aby svými zkušenostmi i nápady zkvalitňovaly chod organizace v rámci všech personálních činností.

1 ÚVODNÍ ČÁST

9

1.2 Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce je zkoumat vybrané činnosti z oblasti podnikové personalistiky, především nábor a výběr zaměstnanců, jak z hlediska teoretického, tak i praktického uplatnění ve společnosti ABB, s.r.o. Cílem literární části je na základě současné literatury a internetových zdrojů získat potřebné informace k dané problematice. Tato část je zaměřena na popis základních pojmů z oblasti personalistiky, nejčastěji používané metody při náboru pracovníků z vnějších i vnitřních zdrojů, jejich výhody a nevýhody, klíčové metody při výběru zaměstnanců, formy testování uchazečů na základě jejich znalostí, schopností a dovedností, podoby přijímacích pohovorů, assessment centre a také zjišťování referencí na vhodné kandidáty o zaměstnání. Cílem výsledkové části je základní charakteristika společnosti ABB, s.r.o. Je popsána stručná historie společnosti a oblasti podnikání v rámci ČR, obory činnosti jednotlivých divizí, řídící a organizační struktury společnosti a zejména činnost personálního útvaru i oddělení, struktury podle počtu zaměstnanců v letech 2000 - 2007, struktura zaměstnanců podle pohlaví a nejvyššího stupně dosaženého vzdělání za rok 2007. Před rozborem konkrétních metod a postupů používaných při náboru a výběru zaměstnanců je dílčím cílem stanovit míru fluktuace zaměstnanců. Hypotézou je, že určitá výše míry fluktuace je neúnosná (více než 15 %), což vede ke ztrátě dobrého jména podniku a zaškolených zaměstnanců, růstu nákladů na nábor, výběr, adaptaci a následnou stabilizaci zaměstnanců, snížení motivace i spokojenosti zaměstnanců v souvislosti s poklesem jejich výkonnosti, odchodu z důvodu nedostatečného ohodnocení, aj. Dílčími cíli práce jsou analýza metod náboru, forma přilákání uchazečů, možnosti inzerování v tisku a na internetu, statistika reakcí uchazečů na inzeráty, pozvaných a následně vybraných uchazečů do zaměstnání, zhodnocení budoucích rizik a příležitostí spojených s průběhem náboru a výběru zaměstnanců pomocí personálního oddělení. Na základě získaných poznatků jsou navrženy způsoby, jakými by bylo možné nábor a výběr zaměstnanců v podniku ještě více zefektivnit, aby náklady vynaložené na změny byly co nejnižší a přinesly co největší výnosy v podobě spokojených odborně vzdělaných zaměstnanců v daném oboru.

1 ÚVODNÍ ČÁST

10

1.3 Materiál a metodika K vypracování literární části bakalářské práce je nezbytné prostudovat odbornou literaturu a odborné časopisy zabývající se daným problémem, tj. náborem a výběrem zaměstnanců, a také internetové stránky. Veškeré použité zdroje jsou uvedeny v přehledu literatury. Teoretické poznatky byly získány z odborné literatury od různých autorů popisujících oblast lidských zdrojů z let 1992 až 2008. Informace o ABB byly čerpány z internetových stránek společnosti a interních čtvrtletních ABB novin v letech 2004 až 2008. Další internetové stránky zobrazující potřebné informace byly články různých společností týkající se pojmů vyskytujících se v textu, a online encyklopedie. V literární části jsou popsány významy základních pojmů souvisejících s řízením lidských zdrojů, dostupné vnitřní i vnější zdroje uchazečů, nábor zaměstnanců, metody výběru vhodných uchazečů o zaměstnání, typy pohovorů, metody výběru, třídění přijatých žádostí o práci, atd. Pro výsledkovou část bakalářské práce podklady pocházejí z personálního oddělení společnosti ABB, s.r.o., kde byly současně nabyty i praktické zkušenosti v oblasti náboru a výběru zaměstnanců. Dalším zdrojem informací byly internetové stránky společnosti, kde jsou uvedeny charakteristiky podniku, údaje o vývoji ABB ve světě i v ČR, oblasti podnikání, používané technologie, výrobky, nabídka práce, možnosti uplatnění studentů ve společnosti, navázání spolupráce v rámci řešení vypsaných témat diplomových prací, účasti na soutěžích, seznámení se s podnikovou kulturou v rámci stáží, brigád i odborných praxí, aj. Velice důležitým zdrojem byly také výroční zprávy za rok 2006 a 2007, data z interního systému SAP (bližší údaje a pojem bude vysvětlen v textu), databáze Lotus Notes a osobních konzultací se zaměstnanci personálního oddělení společnosti. Šetření se provede za období roků 2000 až 2008, kde budou na základě získaných dat popsány jednotlivé metody procesu náboru a výběru zaměstnanců, struktury zaměstnanců podle počtu, pohlaví a nejvyššího stupně dosaženého vzdělání, náplně práce zaměstnanců z personálního oddělení, vyčísleny náklady na nábor zaměstnanců, dostupné zdroje pro přihlášení uchazečů, jakým způsobem probíhá výběr zaměstnanců na operátorské i ostatní pozice, co s sebou přináší nástup nové zaměstnance a jakým způsobem je podána zpětná vazba zúčastněným stranám.

1 ÚVODNÍ ČÁST

11

Vlastní vyhodnocení výsledků se provádělo v období říjen 2007 až duben 2008 ve společnosti ABB, s.r.o. Celá práce je vytvořena pomocí operačního systému Microsoft Windows XP, programu MS Office Word pro napsání a formální úpravu textu, MS Office Excel pro tvorbu tabulek, sloupcových, výsečových, pruhových a spojnicových grafů, které byly použity v textu a MS Office PowerPoint pro vytvoření organizačních a řídících struktur, sestavení prezentace k obhajobě bakalářské práce a k otevření dokumentů získaných z interních informací podniku.

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

12

2 Literární přehled zkoumané problematiky 2.1 Základní pojmy z oblasti personalistiky V následujícím textu jsou vysvětleny základní pojmy, se kterými se čtenáři setkají v průběhu textu, např. lidské zdroje, fluktuace, uchazeči, zaměstnanci, apod. Další pojmy jsou vysvětleny vždy v kapitole, se kterou přímo souvisí. Lidské zdroje podle internetové encyklopedie Wikipedie jsou specifickou činností v rámci organizace, která se zabývá řízením lidského kapitálu v organizaci, tedy řízením zaměstnanců jako celku. Liší se od manažerského řízení tím, že řídí zaměstnance jako celek a poskytuje manažerům nástroje, kterými mohou přímo i nepřímo působit na růst a udržení produktivity práce. Jak uvádí CEJTHAMR, DĚDINA (2005) lidské zdroje představují pro podnik nejcennější a zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku. Fluktuace se spojuje s odchody zaměstnanců z organizace. Míra fluktuace je vyjádřena ukazatelem, který se udává v procentech, kolik pracovníků odešlo z organizace během určitého období k průměrnému počtu pracovníků za stejné období. Podle HRONÍKA (2002) se do výpočtu fluktuace nezahrnují přirozené či dočasné odchody a u odchodů z pohledu zaměstnavatele zdravotní důvody ani organizační změny. Průměrná míra fluktuace v ČR v roce 2007 podle průzkumu HR Controlling2007 společnosti PricewaterhouseCoopers činí 14,8 %. Doporučená míra je 5 - 10 % podle časopisu HR forum 2/2008 a 4/2008. Způsoby výpočtů jsou následující: Počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce za kalendářní rok Průměrný počet pracovníků v kalendářním roce Počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce v daném čas. úseku ∗ 100 Počet všech pracovníků a spolupracovníků do daného data

Uchazeč o zaměstnání je fyzická osoba, která není v pracovněprávním ani obdobném vztahu, nevykonává samostatnou výdělečnou činnost ani se nepřipravuje na budoucí povolání, osobně požádá o zprostředkování zaměstnání úřad práce v místě bydliště a je zařazena do evidence uchazečů.

Zaměstnanec je jeden ze subjektů pracovněprávních vztahů. Způsobilost mít práva a povinnosti jako zaměstnanec a současně i způsobilost k právním úkonům

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

13

nabývá fyzická osoba dosažením 15 let věku, zaměstnavatel však s ní nesmí sjednat jako den nástupu do práce den předcházející ukončení povinné školní docházky.

Zaměstnavatel může být jak právnická osoba, tak i fyzická osoba. Je-li zaměstnavatelem stát, je považován za právnickou osobu; za stát v pracovněprávních vztazích jedná příslušná organizační složka státu. Jedná-li se o zaměstnavatele fyzickou osobu, nabývá způsobilosti mít práva a povinnosti v pracovněprávních vztazích narozením, zatímco způsobilost k právním úkonům až dosažením 18 let věku.

2.2 Nábor zaměstnanců V práci se pojem nábor zaměstnanců a získávání pracovníků jeví jako totožný, i když různí autoři definují tyto pojmy odděleně. Pojetí získávání a náboru se v moderní teorii řízení lidských zdrojů odlišuje.

„Zatímco nábor pracovníků znamená zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků usiluje nejen o získávání lidských zdrojů zvnějšku, ale v první řadě o získávání lidských zdrojů z řad současných pracovníků organizace“ (KOUBEK, 2007). Nábor je proces, při kterém se vyhledávají a lákají schopní uchazeči o zaměstnání. Tento proces začíná vyhledáním nových zaměstnanců a končí předložením jejich žádosti o zaměstnání. Výsledkem je velké množství přihlášených uchazečů, z nichž si organizace vybere (WERTHER, DAVIS, 1992). Získávání zaměstnanců je personální činnost, jejímž smyslem je identifikovat, přitáhnout a najmout pracovní sílu (DVOŘÁKOVÁ, 2004). Získávání pracovníků není bezúčelné, ale musí vycházet z identifikace konkrétních potřeb. Ty jsou součástí různých typů personálních plánů, které vznikají na základě oprávněných požadavků jednotlivých pracovišť (KAVAN, 1998). Existují tři fáze získávání a výběru pracovníků (ARMSTRONG, 1999): 1. Definování požadavků - příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání. 2. Přilákání uchazečů - prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a konzultantů. 3. Vybírání uchazečů - třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy.

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

14

2.2.1 Metody náboru zaměstnanců Jedná se především o způsoby identifikace, přilákání a najmutí pracovní síly z interních nebo externích zdrojů.

Interní zdroje podniku a jejich výhody a nevýhody Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří (KOUBEK, 2007): a) pracovníci uspoření v důsledku technického rozvoje, tj. v důsledku substituce živé lidské práce stroji či v důsledku použití produktivnější technologie, zlepšené organizace práce apod. b) pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami c) pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě d) pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na současném pracovním místě, mají však z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nové vytvořené pracovní místo v jiné části organizace

Pro přehlednost jednotlivých výhod a nevýhod náboru zaměstnanců z interních zdrojů je uvedena tab. 1.

Tab. 1: Výhody a nevýhody náboru pracovníků uvnitř podniku (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, RAISOVÁ, 1998):

Výhody Otevření možností přístupu (zvyšuje sepětí s podnikem, zlepšuje podnikové klima) Nízké náklady na získávání lidí Znalost podniku u uchazeče Znalost spolupracovníků Vědomí vlastních schopností Udržení úrovně mezd a platů Rychlejší obsazení místa Uvolnění místa pro mladé zájemce Průhledná personální politika Regulovatelnost personálním plánem Cílevědomé řízení personálu Zabránění fluktuaci

Nevýhody Omezený výběr Náklady na vzdělávání Podniková slepota Zklamání kolegů, méně uznání, rivalita Klikaření Obavy z odmítnutí dlouholetého pracovníka Automatické povyšování Přeložení neřeší potřebu bez dalšího vzdělávání

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

15

Externí zdroje podniku a jejich výhody a nevýhody Pisatelé a příchozí Příchozí jsou ti uchazeči o práci, kteří se při hledání nových pracovních míst dostaví do personálního oddělení.

Pisatelé jsou ti, kteří písemně zažádají o informace. Po obou skupinách se obvykle žádá, aby vyplnily žádost o přijetí, ve které blíže popíší své zájmy a schopnosti. Použitelné žádosti se registrují a uchovávají do té doby, než se objeví vhodná pracovní příležitost nebo než je žádost příliš stará na to, aby platila, což je obvykle asi šest měsíců.

Doporučení zaměstnanců Zaměstnanci mohou personálnímu oddělení doporučit uchazeče o práci. Tato doporučení ze strany zaměstnanců mají několik určitých výhod (WERTHER, DAVIS, 1992). Vychází se z předpokladu, že zaměstnanec velmi dobře zná jednak člověka (vzdělání, dovednosti, pracovní historii apod.), kterého doporučuje, jednak práci, na kterou doporučuje a jednak firemní prostředí. Taktéž lze přepokládat, že je motivován k tomu, aby doporučil opravdu vhodného člověka, za kterého svým způsobem ručí a dostane odměnu za pomoc při vyhledávání nových zaměstnanců (HRONÍK, 1999).

Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Metoda klade určité nároky na všechny vedoucí pracovníky. Vyžaduje od nich, aby sledovali, kdo je v určitém oboru dobrý, má nápady, stal se známým (řada organizací za tím účelem monitoruje odborný tisk, zúčastňuje se odborných setkání, využívá pracovních a obchodních kontaktů s pracovníky jiných organizací, získává informace o vhodných odbornících nejrůznějšími, někdy nikoliv vždy etickými způsoby apod.) (KOUBEK, 2007).

Venkovní inzerce - poutače, vývěsky a billboardy Mezi formy inzerce patří tzv. venkovní reklama, do níž náleží hlavně různé poutače, vývěsky a billboardy. Ta se umisťuje na frekventovaná místa, např. zastávky MHD. Tímto způsobem jsou oslovováni pracovníci, kterých se dlouhodoběji nedostává a je jich třeba ve větším množství. Venkovní reklama je umisťována minimálně na dobu jednoho měsíce, obvykle na dobu 3, 6 či 12 měsíců (HRONÍK, 1999).

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

16

Cílená distribuce letáků Tento způsob získávání pracovníků se uplatní spíše ve výjimečných případech, kdy je potřeba získat relativně vyšší počet pracovníků, kteří mají spíše nižší či všeobecnou kvalifikaci (HRONÍK, 1999).

Inzerce Zatím zřejmě nejrozšířenější metodou získávání pracovníků je inzerce ve sdělovacích prostředcích, především v tiskovinách, včetně odborných periodik, ale stále častější je inzerování i prostřednictvím rozhlasu či televize. Inzerce může být zaměřena pouze na region, v němž je organizace umístěna, na území celého státu nebo může mít dokonce mezinárodní záběr. To závisí na tom, jak obtížné je nalézt potřebného pracovníka (KOUBEK, 2007).

Spolupráce se školami a jinými vzdělávacími institucemi Spolupráce se školami přináší efekt v delší časové perspektivě. Je zaměřena na získávání „praxí nezkažených“, ale talentovaných, perspektivních, „tvárných“ a ambiciózních absolventů.

Sponzorování studentů se uplatňuje od středních až po vysoké školy. Pravidelná výplata sponzorského příspěvku v určité výši zavazuje studenta k odpracování určité doby, po níž již není třeba vracet celou ani poměrnou část sponzorského příspěvku. Prozíravé firmy umožňují praxe a stáže studentům, kteří studují obor, který bude možné ve firmě využít. Praxe, stáže umožňuje firmě poznat budoucího zaměstnance a studentovi umožňuje poznat důvěrněji firemní prostředí a program.

Ročníkové a diplomové práce mají kromě teoretické části i část praktickou, výzkumnou, která předpokládá kontakt s realitou. Student demonstruje svůj teoretický, znalostní potenciál, svou profesně zájmovou orientaci, ke které specializaci a k jakému oboru směřuje. Přínos diplomové práce je především v tom, že může řešit některý z firemních problémů (HRONÍK, 1999).

Spolupráce s úřady práce Úřady práce slouží nejen osobám hledajícím zaměstnání, ale i organizacím hledajícím pracovníky. A to za velmi výhodných podmínek. Lze tedy organizacím doporučit, aby tuto možnost využívaly (KOUBEK, 2007).

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

17

Den otevřených dveří Firma, která má v místě působení dobré jméno, dobrý zvuk, je známa, může pořádat dny otevřených dveří, kterých se zúčastní nejen rodinní příslušníci (HRONÍK, 1999). Lidé z okolí jsou pozváni, aby si prohlédli vybavení firmy, jsou pohoštěni a popřípadě je jim promítnut film o firmě.

Bývalí zaměstnanci Dvěma často přehlíženými zdroji nových zaměstnanců jsou důchodci a další bývalí zaměstnanci. Tito pracující by třeba rádi v organizaci zůstali, kdyby si mohli upravit pracovní dobu a změnit počet pracovních hodin (WERTHER, DAVIS, 1992).

Firemní dny Firemní dny spojené s prezentací firemních produktů, odbornými přednáškami, které poskytují veškeré informace „zadarmo“ apod. slouží především k propagaci firmy, jsou aktivitou public relations. Firemní dny se často konají v rámci různých výstavních a veletržních akcí (For Arch, Mezinárodní strojírenský veletrh, apod.) (HRONÍK, 1999).

Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen Mnohé organizace v rozvinutých zemích využívají při získávání pracovníků (především kvalifikovaných odborníků) i služeb komerčních agentur či zprostředkovatelen. Také u nás se takové služby nabízejí. Většinou tyto firmy nabízejí nejen získávání pracovníků, ale i jejich výběr či spíše předvýběr. Pracují buď v součinnosti s představiteli organizace, nebo samostatně. V každém případě by na organizaci mělo zůstat konečné rozhodnutí (KOUBEK, 2007).

Používání počítačových sítí (internetu), elektronické získávání pracovníků V současné době existuje řada e-mailových či internetových adres, na něž mohou organizace umístit svou nabídku zaměstnání. Ve většině případů slouží tyto adresy i jedincům hledajícím zaměstnání k umístění jejich individuální nabídky. Mnohé organizace mají kromě toho vlastní internetovou stránku, kde mimo jiné uveřejňují i nabídky zaměstnání (KOUBEK, 2007). On-line získávání (elektronické získávání) je prostředek získávání zaměstnanců založený na komunikaci přes internet. Zahrnuje inzerci volných pracovních míst,

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

18

poslání žádosti o zaměstnání e-mailem včetně příloh, strukturované formuláře, vstup do databanky s životopisy uchazečů, on-line hodnocení uchazeče a virtuální hry. Organizace může využívat k on-line získávání své webové stránky nebo služby tzv. jobserverů. Hlavní přednost spočívá v rychlosti zpracování a umístění inzerátu, nízké ceně, globálním působení, delší době zveřejnění a široké variabilnosti designu (DVOŘÁKOVÁ, 2004). Jednotlivé výhody a nevýhody náboru zaměstnanců z vnějších zdrojů jsou uvedeny v tab. 2.

Tab. 2: Výhody a nevýhody náboru pracovníků mimo podnik (MAYEROVÁ, RŮŽIČKA, RAISOVÁ, 1998):

Výhody Širší možnost výběru Nové impulsy pro podnik Příchozí je rychleji uznán („nové koště lépe mete“) Přesné pokrytí potřeby

Nevýhody Vyšší náklady na získávání Zvyšování fluktuace Negativní účinek na podnikové klima Riziko zkušební lhůty Neznalost podniku, seznámení potřebuje čas a peníze Obsazení místa trvá déle Stres z přechodu na nové působiště Představa vyššího platu Blokování šancí postupu

Způsoby, jakými probíhá nábor zaměstnanců z externích zdrojů v podniku popisuje obr. 1. Plánování lidských zdrojů Nabídka a poptávka Střídání Služební postup

Definování Rozbor pracovní pozice Popis pracovní pozice Specifikace osobnosti

Získávání uchazečů Znalost trhu Reklama Poskytování informací Organizační opatření

Hodnocení Postupy Dovednosti Efektivita

Administrativa Rozhodnutí Podání nabídky Reference

Výběr uchazečů Výběr Pohovory Zúžený výběr Vyhodnocení

Obr. 1: Postup náboru pracovníků z vnějšího prostředí (LUDLOW, PANTON, 1995)

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

19

2.3 Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců je personální činnost navazující na nábor zaměstnanců. Cílem výběru je identifikovat a vybrat mezi uchazeči o práci pouze takové, kteří budou nejen výkonní, ale rovněž budou pro zaměstnavatele pracovat tak dlouho, jak se to od nich očekává, a nebudou jednat nežádoucím způsobem, který snižuje produktivitu a kvalitu práce. Jedná se o proces porovnávání, nakolik se shoduje profil uchazeče se specifikací požadavků pracovního místa nebo s požadovanými pracovními způsobilostmi (DVOŘÁKOVÁ, 2004). Hlavní cíl výběru je obvykle definován: „vybrat nejlepší lidi pro danou práci.“ Dílčí cíle výběrového procesu, které zajistí splnění hlavního cíle jsou (FOOT , HOOK, 2002): -

shromáždit tolik relevantních informací, kolik je jen možné

-

uspořádat a vyhodnotit informace

-

ohodnotit každého kandidáta v závislosti na výkonu na daném pracovním místě a dát uchazečům možnost se rozhodnout, akceptovat nabídku zaměstnání

2.3.1 Metody výběru zaměstnanců Jedná se především o postupy používané při výběru zaměstnanců s cílem získat informace o uchazečích a z nich identifikovat toho nejvhodnějšího. Nejběžnější užívané metody jsou popsány v následujícím textu.

Předvýběr z informací v žádostech a v životopisech Většina zaměstnavatelů by si přála udělat pohovory s množstvím uchazečů ještě předtím, než jim nabídnou pracovní místo. Prvním krokem je proto redukce uchazečů na zvládnutelný počet a tento proces je znám jako předvýběr. Ten je výběrovou procedurou, která je obvykle vykonávána na bázi písemných informací, které dodali uchazeči (FOOT, HOOK, 2002).

Osobní dotazník může to být až čtyřstránkový formulář formátu A4, který shromažďuje osobní údaje o uchazeči a požaduje odpovědi na řadu otázek týkajících se pracovních podmínek a identifikujících osobnost a motivaci, např. důvod změny zaměstnání, důvod zájmu o zaměstnání, možný termín nástupu, zdravotní stav, očekávaná mzda, ochota pracovat přesčas či jezdit na služební cesty aj.

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

20

Životopis by měl být stručný, přehledný, logický a vypovídat o osobním a profesním vývoji (DVOŘÁKOVÁ, 2004).

Testy pro přijetí do zaměstnání Testy pro přijetí do zaměstnání jsou prostředky, které slouží k porovnání vlastností a schopností uchazečů o zaměstnání s požadavky pro dané povolání. Některé testy jsou písemné, jiné jsou ve formě cvičení (WERTHER, DAVIS, 1992).

Testy inteligence Inteligenční testy hodnotí možnosti velkého rozsahu dovedností jako slovní, aritmetické a prostorové myšlení, které tvoří celkové skóre.

Testy schopností Zaměřují se na specifické duševní schopnosti a vytváří samostatná skóre pro různé dovednosti (FOOT, HOOK, 2002). K tomuto druhu testů patří i testy vzdělanosti, používané k posuzování schopností učit se a přizpůsobovat se změnám.

Testy znalostí a dovedností Mají prověřit hloubku znalostí či ovládání odborných návyků, jimž se uchazeč naučil zejména ve škole nebo během přípravy na povolání (KOUBEK, 2007).

Osobnostní testy Odráží stabilní rysy, které je pravděpodobně možné odhalit v typickém chování. Psychologické testy by neměly být výhradním prostředkem hodnocení kandidátů, ale měly by být použity jako část širšího procesu (FOOT, HOOK, 2002).

Skupinové metody Jedná se o simulaci řešení nějakého praktického problému či hraní určité role. Používají se při výběru pracovníků do manažerských funkcí (KOUBEK, 2007).

Mezi další formy testů patří např. grafologie (rozbor písma), polygraf (test na detektoru lži), frenologie (vyšetření nerovnosti na lebce), testy četnosti (integrity),

drogové testy, testy zájmu a motivace a testy ukázky práce (FOOT, HOOK, 2002).

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

21

Přijímací pohovor Jedná se o oficiální rozhovor, který jde do hloubky a jehož cílem je zhodnotit, zda je možné uchazeče o práci přijmout (WERTHER, DAVIS, 1992). Je nejpoužívanější a podle názoru rozhodující většiny teoretiků i praktiků nejvhodnější a klíčovou metodou výběru pracovníků. Musí být však dobře připraven (KOUBEK, 2007). Pohovor může mít různé podoby. 1. Podle množství a struktury účastníků

Individuální pohovory (1 + 1) - jedná se o diskuzi mezi 4 očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu (ARMSTRONG, 1999).

Pohovor před panelem posuzovatelů (komisí) - bývá tvořen 3 - 4 osobami důvěrně seznámenými s obsazovaným pracovním místem a jeho požadavky (KOUBEK, 2007). Panel tvoří personalista a linioví manažeři (ARMSTRONG, 1999). Tento typ pohovoru umožňuje všestrannější a objektivnější posuzování uchazeče.

Postupný pohovor - série pohovorů 1 + 1 s různými posuzovateli. Pro uchazeče časově náročnější a únavnější. S každým dalším pohovorem v řadě se snižuje spontánnost odpovědí uchazeče. Je již lépe připraven na otázky a měl možnost si mezi jednotlivými pohovory mnohé rozmyslet.

Skupinový (hromadný) pohovor - pohovor, kdy na jedné straně je skupina uchazečů, na druhé straně jeden nebo více posuzovatelů (KOUBEK, 2007). 2. Podle obsahu a průběhu pohovoru

Nestrukturovaný (volně plynoucí) - obsah, postup i časový rozvrh jsou utvářeny v průběhu pohovoru.

Strukturovaný (standardizovaný) - obsah, pořadí otázek i čas, který je možné věnovat jednotlivým otázkám, jsou předem připraveny a plánovány. Všechny otázky jsou položeny všem uchazečům (KOUBEK, 2007).

Polostrukturovaný - má část strukturovanou, kdy uchazeči pokládáme předem připravené otázky, a část nestrukturovanou, kdy s uchazečem vedeme volný rozhovor. V první části ověřuje odbornou způsobilost uchazeče. Ve druhé části odhaluje skutečnou osobnost a motivaci uchazeče (DVOŘÁKOVÁ, 2006).

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY

22

2.3.2 Assessment centre Termín se nepřekládá, ale kdysi byl použit velice přesný český ekvivalent „diagnosticko-výcvikový program“ (ARMSTRONG, 1999). Přístup assessment centre (dále jen AC) v podstatě znamená, že je hodnoceno množství lidí dohromady množstvím hodnotitelů, kteří užívají rozmanité výběrové techniky. To umožňuje získat mnoho informací, pozorování a hodnocení toho, jak jednotlivci jednají s dalšími lidmi (FOOT, HOOK, 2002). AC používá postupy zahrnující skupinové i individuální úkoly. Účastníci absolvují přiměřeně sestavenou řadu úkolů a jsou přitom posuzovány praktiky vedoucími pracovníky nebo zkušenými psychology. Protože se k posuzování používá simulovaných ukázek práce, řešení simulovaných praktických každodenních problémů manažerů, výsledkem je poměrně přesná předpověď budoucího pracovního výkonu. Kromě úkolů obsahuje program assessment centre i pohovory, testy osobnosti a testy schopností (KOUBEK, 2007). Obsah AC musí odpovídat podmínkám a požadavkům obsazované pracovní funkce a organizace. AC zpravidla probíhá mimo běžné pracoviště a organizaci během jednoho až několika dnů (obvykle dvou). Přiměřeně velkou skupinu uchazečů (8 - 10) testuje a hodnotí skupina interních a externích posuzovatelů (5 - 7 personalistů, psychologů, manažerů apod.). Výhodou AC je možnost komplexního a objektivního posouzení uchazečů. Nevýhodou AC bývají vyšší náklady na přípravu a realizaci (DVOŘÁKOVÁ, 2006).

2.3.3 Reference Zkoumání pracovních posudků ze školy nebo od osob, které uchazeče znají (KOUBEK, 2007). Kontakty na uvedené osoby se vyžádají od uchazeče a kontaktují je s jeho vědomím. Prostřednictvím referencí se ověří a doplní informace, které nám uchazeč poskytl. Ověřují a doplňují se pouze informace související s pracovním výkonem a chováním uchazeče. Nikdy se zjišťují informace související s osobním životem uchazeče (DVOŘÁKOVÁ, 2006).

3 VÝSLEDKY PRÁCE

23

3 Výsledky práce 3.1 Charakteristika společnosti Společnost ABB, s.r.o. je světová špička v technologiích pro automatizaci a energetiku, které zvyšují konkurenceschopnost svých zákazníků a zároveň snižují dopad jejich

činnosti na životní prostředí. ABB PPMV Brno se začalo psát v roce 1887, kdy v Brně na dnešní Kotlářské ulici vzniká první elektrotechnický závod na výrobu stejnosměrných dynam určených pro osvětlování dílen - firma inženýrů Bartelmuse a Donata. V roce 1927 závod kupuje společnost ŠKODA. V roce 1950 je podnik přejmenován na Elektrotechnické závody Julia Fučíka - EJF Brno. V roce 1959 se začíná soustředit na výrobu VN1 přístrojů, VN i NN2 rozváděčů a přístrojových transformátorů. První společnost s názvem ABB však byla formálně založena až v roce 1991. Roku 2001 dochází ke sloučení dvou základních celků ABB s.r.o. a ABB Lummus Global s.r.o. K 1.1.2006 proběhla v ABB po celém světě reorganizace do pěti divizí (ABB, 2007).

Oblasti podnikání

Divize Power Products (Výrobky pro energetiku) se zabývá výrobou a dodávkami produktů pro rozvodny, přístrojů VVN3 / VN, přístrojů a rozváděčů VN, ochran pro energetiku a průmysl, přístrojových transformátorů a senzorů, výkonových a distribučních transformátorů, kabely a kabelové systémy VVN.

Divize Power Systems (Systémy pro energetiku) se zabývá komplexními dodávkami pro energetiku (projektování a výstavby rozvoden a transformoven "na klíč", speciální výstavby), systémy automatizace rozvoden VVN / VN, systémy mě-

ření a regulace v energetice. Divize Automation Products (Výrobky pro automatizaci) přináší zákazníkům energeticky efektivní a spolehlivé výrobky, které zlepšují produktivitu zákazníka, včetně pohonů, motorů a generátorů, výrobků NN, instrumentace a analytických výrobků a také výkonové elektroniky.

Divize Proces Automation (Procesní automatizace) hlavním cílem je poskytovat zákazníkům nejlepší řešení pro řízení a optimalizaci provozů a aplikační znalosti

1

VN - vysoké napětí (1000 V až 52 kV) NN - nízké napětí (50 V až 1000 V) 3 VVN - velmi vysoké napětí (52 kV až 300 kV) 2

3 VÝSLEDKY PRÁCE

24

specifické pro průmyslová odvětví (např. ropný a plynárenský průmysl, energetika, chemický a farmaceutický průmysl, výroba celulózy a papírenství, aj.)

Divize Robotics - poskytuje software pro roboty, periferní vybavení a modulární výrobní buňky pro takové operace, jakou jsou manipulace, svařování, lakování, povrchová úprava a obsluha strojů.

Čistý zisk ABB se zvýšil na rekordních 3,8 mld. USD v roce 2007 z 1,4 mld. USD v předchozím roce. Celoroční zisky před zdaněním (EBIT) vzrostly o 57 % na 4 mld. USD díky 25procetnímu zvýšení příjmů na 29,2 mld. USD. Objednávky byly o 27 % vyšší, což představovalo rozpracované zakázky ve výši 22,7 mld. USD na konci roku 2007 a zvýšení o 44 % oproti roku 2006. Cash flow z provozních činností se zvýšil o 58 % na 3 mld. USD. V České republice působí společnost ABB v osmi lokalitách: Brno, Ostrava, Praha, Jablonec n. N., Trutnov, Teplice, Most a Plzeň (viz obr. 2) a zaměstnává kolem 2 500 lidí. V práci se pojednává především o lokalitě Brno - pobočka Vídeňská (dříve EJF4). Letecký snímek, pohled na recepci a vrátnici Vídeňské uvádí přílohy A a B.

Obr. 2: Jednotlivé lokality ABB, s.r.o. v České republice (ABB, 2007)

3.2 Organizační a řídící struktura společnosti ABB s.r.o. V čele stojí prezident společnosti, jehož přímými podřízenými jsou finanční ředitelka, viceprezident obchodního rozvoje, ředitel pro právní záležitosti a etiku, personální

ředitelka, ředitel pro informační systémy, ředitelka pro vztahy s veřejností a komunikaci, generální ředitel divize Power Products a dále ředitelé jednotlivých divizí. Grafické znázornění této struktury ukazuje obrázek 3.

4

EJF - Elektrotechnické závody Julia Fučíka

3 VÝSLEDKY PRÁCE

25

Prezident a generální ředitel

Finanční ředitelka

Viceprezident obchodního rozvoje Lokalita 1

Ředitel pro právní záležitosti a etiku

Personální ředitelka

Lokalita 2

HR Centrum

Lokalita 3 Ředitel pro informační systémy

Generální ředitel divize Power Products

Ředitel divize Power Products

Ředitel divize Power Systems

Ředitelka pro vztahy s veřejností a komunikace

Ředitel divize Automation Products

Ředitel divize Proces Automation

Ředitel divize Robotics

Obr. 3: Organizační a řídící struktura společnosti ABB, s.r.o. v ČR k 31.12.2007

3 VÝSLEDKY PRÁCE

26

3.3 Organizační a řídící struktura personálního útvaru v ABB, s.r.o. Na vrcholu struktury stojí Country HR5 manager (personální ředitelka), která zastupuje celou ČR v oblasti řízení lidských zdrojů. Dále v každé lokalitě působí Business Partner HR, jemuž jsou podřízeni HR Generalit a HR Administrator (viz obr. 4)

HR Business Partner samostatně pracuje na řízení procesů lidských zdrojů celé společnosti, spolupracuje s liniovými manažery a personálním oddělením, aktivně předává vstupy a náměty k HR strategii, podává návrhy k inovaci, zajímá se o interní i externí personální marketing, atd.

HR Generalist udržuje dobré zaměstnanecké vztahy na různých stupních hierarchie, spravuje HR politiku, procesy a personální agendu, pracuje na projektech v oblasti benefitů, motivace, vzdělávání, zajišťuje výměnu informací a dokumentů s dalšími pracovníky ve společnosti podle potřeby, aj.

HR Administrator vede personální evidenci, provádí měsíční reporty, podporuje HR oddělení, provádí kontrolu lékařských prohlídek, selektuje a pomáhá s náborem zaměstnanců, apod.

COUNTRY HR MANAGER ……… …

LOKALITA 1

LOKALITA 2

LOKALITA 3

Business Partner HR

Business Partner HR

Business Partner HR

HR Generalist

HR Generalist

HR Generalist

HR Administrator

HR Administrator

HR Administrator

Obr. 4: Organizační a řídící struktura personálního útvaru v rámci ČR

5

………………

HR - Human Resources (Lidské zdroje)

3 VÝSLEDKY PRÁCE

27

3.3.1 Human Resource Centrum (Personální oddělení) V roce 2006 se v ČR začal realizovat projekt „One Simple ABB“ (doslova „Jedna jednoduchá ABB“), kde bylo cílem centralizovat veškerou personální administrativu fyzicky do jednoho místa. Tímto centrem se stalo Brno - Vídeňská. Důvodů proč zřídit Human Resource Centrum (dále jen HR Centrum) bylo několik. Jednak se zde nachází vhodné prostory přímo vedle mzdových účetních, což zajišťuje výbornou spolupráci, ale je zde i tým podporující klíčový systém SAP6 včetně HR modulu. Pracuje tu nejvíce zaměstnanců, tedy i personalistů. HR centrum zabezpečuje veškerou agendu spojenou s nástupy, evidencí, změnami a výstupy zaměstnanců, s náborem a vzděláváním, psychodiagnostikou, průzkumy, HR systémy, HR controllingem, personálními procesy, pracovně-právními záležitostmi, péčí o příchozí i odchozí expatrioty7 a zaměstnance cizince. Hlavním cílem vybudování tohoto centra je zefektivnit způsob vedení agend, ale především umožnit HR Business Partnerům v dané lokalitě věnovat se personální operativě a strategii (např. budování týmů, vzdělávání) (VESELÁ, 2006). Následující schéma (obr. 5) představuje organizační strukturu HR Centra. V čele stojí manažer HR Centra, který zodpovídá za vedení celého personálního úseku personální ředitelce. Jeho přímými podřízenými jsou HR Specialist, HR Systems Analyst, HR Senior Administrator, Recruitment Coordinator, Specialista na vzdělávání a do HR Centra patří jako důležitý článek také mzdová účtárna (CHRONC, 2006). V jejím čele stojí hlavní účetní, která společně s mzdovými účetními komplexně zpracovává mzdovou evidenci, vede a aktualizuje osobní spisy zaměstnanců, přihlašuje a odhlašuje zaměstnance u zdravotních pojišťoven, zadává příkazy k úhradě, vyplňuje daňová přiznání, vede mzdové listy, evidenční listy, vystavuje zápočtové listy, potvrzuje výši příjmů zaměstnanců pro účely sociálních podpor, úvěrů, atd.

Specialista na vzdělávání zajišťuje školení pro všechny nové i stávající zaměstnance, vyhodnocuje výsledky školení, vyřizuje agendu ohledně impatriotů8 a expatriotů, vyhledává nové tréninkové metody, apod.

6 SAP je název německé firmy, jejíž jméno je odvozeno z německého výrazu „Systeme, Adwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung“, což je analogicky anglicky „Systems - Applications - Products in data processing“ a česky „Systémy, aplikace a produkty v oblasti zpracování dat“. Její produkty jsou z oblasti ERP (z ang. Enterprise Resource Planning). Rozšířený informační systém se používá pro zpracování jednotlivých podnikových procesů (účetních, odbytových, personálních, logistických, výrobních, distribučních, skladového hospodářství, správy majetku, prodeje, fakturace, účetnictví, atd.). 7 Expatriot - zaměstnanec ABB, který působí po dobu delší než 12 měsíců na pracovní pozici v zahraničním ABB. Má však repatriační závazek vůči domovskému ABB (RT, 2006) 8 Impatriot - člověk, který přichází do jiné země v rámci ABB

3 VÝSLEDKY PRÁCE

Recruitment

Coordinator

28 vede

oddělení

náboru,

aktivně

spolupracuje

s personálními manažery na nastavování, zlepšování všech HR procesů, specifikuje požadavky společně s manažery, vede pohovory s uchazeči o zaměstnání, hodnotí kandidáty, koordinuje organizační a administrativní činnost související s náborem a výběrem zaměstnanců, atd.

Recruiter (náborář) provádí selekci uchazečů, vede pohovory, komunikuje s manažery a vedoucími středisky o potřebách nových zaměstnanců, podílí se na administrativě související s náborem, výběrem a dalších činnostech HR oddělení.

HR Administrator na základě zaslaného požadavku zadává do databáze nové výběrové řízení, inzeruje pozice na domovských i komerčních stránkách, vytváří inzeráty do různých deníků a časopisů, aktualizuje volné pozice na personálních serverech, jedná s úřady práce a personálními agenturami o potřebách vhodných kandidátů, provádí selekci životopisů, zajišťuje reference, archivuje dokumenty, organizuje lékařské prohlídky, asistuje HR manažerům při plnění různorodých úkolů v personální oblasti, připravuje měsíční statistiky reakcí uchazečů o zaměstnání, aj.

SAP HR administrátoři zpracovávají personální administrativu do systému SAP, sledují a vytvářejí podklady pro účetní o docházce zaměstnanců, zabezpečují agendu spojenou s nástupy, změnami, výstupy zaměstnanců, připravují smlouvy a dodatky smluv k podpisu, apod.

HR Systems Analyst analyzuje potřeby uživatelů informačních systémů (dále jen IS) v oblasti HR, konzultuje a školí koncové uživatele IS v oblasti HR, definuje požadavky na úpravy nebo pořízení aplikací a přípravu specifikací pro IT, hledá alternativní řešení problémů a vyhodnocuje technické použití jednotlivých alternativ, nastavuje uživatelské číselníky a strukturální oprávnění v systému SAP R/3, aktualizuje dokumentaci k aplikacím používaným v oblasti HR pro koncové uživatele, vytváří metodiky pro práci s IS, aktualizuje aplikace dle platné legislativy, aj.

HR Specialist komunikuje s IT oddělením ohledně systému SAP, školí a podporuje uživatele SAP z HR oddělení, zastřešuje pracovně právní agendu, má zodpovědnost za měsíční uzávěrky statistických údajů z různých databází, měsíční reporty (příchody, odchody, absence), aktualizuje veškerou politiku firmy s platnou legislativou, spolupracuje s marketingovým oddělením na vydávání firemního časopisu, zavádí nové informace do systému SAP, atd.

3 VÝSLEDKY PRÁCE

29

HR CENTER MANAGER

HR Specialist

HR Systems Analyst

HR Senior Administrator

Recruitment Coordinator

Mzdová účtárna Hlavní účetní

Specialista na vzdělávání

HR Administrator

Recruitor

Mzdová účetní

HR Administrator

Recruitor

Mzdová účetní

HR Administrator

HR Administrator

Mzdová účetní

Recruitor Junior

HR Administrator

HR Administrator

Obr. 5: Organizační struktura HR Centra v Brně k 6.3.2008

3 VÝSLEDKY PRÁCE

30

3.4 Struktury zaměstnanců ABB, s.r.o. V této kapitole jsou graficky i číselně popsány vývojové struktury podle počtu zaměstnanců v jednotlivých letech 2000 - 2007 a v jednotlivých měsících roků 2006 až 2008, v procentuálním vyjádření podle pohlaví a podle nejvyššího stupně dosaženého vzdělání za rok 2007.

3.4.1 Struktura podle počtu zaměstnanců K 1.3.2008 byl počet zaměstnanců ve společnosti ABB 2 518. Pro znázornění počtu zaměstnanců v jednotlivých letech je uvedena tabulka a sloupcový graf. V tabulce jsou zahrnuty hodnoty i za rok 2008 (měsíc leden a únor). Z tab. 3 a obr. 6 je zřejmé, že v letech 2000 - 2004 počet zaměstnanců výrazně klesal. Hlavní příčinou poklesu o 608 zaměstnanců byla restrukturalizace, ať již odprodej některých jednotek (Finanční služby, Facility management, atd.), tak i soustředění se pouze na klíčové obory. V té době měla ABB, s.r.o. pouze dvě hlavní divize - divizi Automation Technologies a divizi Power Technologies. Od roku 2004 začíná počet zaměstnanců růst. Celkový nárůst k 31.12.2007 od roku 2004 činil 700 nových zaměstnanců. Dochází k rozšíření výroby, do které bylo nutné získat nové zaměstnance.

Tab. 3: Vývojová struktura počtu zaměstnanců v jednotlivých letech 2000 - 2007

Rok Počet ZC9 Roční diference Celkový vývoj

9

ZC - zaměstnanec

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2 373 2 250 2 001 1 831 1 765 1 935 2 112 2 465 -

-123

-249 -608

-170

-66

+170

+177 +700

+353

3 VÝSLEDKY PRÁCE

31

Počet zaměstnanců v ABB s.r.o. v letech 2000 - 2007

2 465

2 373

2 500

2 250 2 112 2 001 1 831

Počet zaměstnanců

2 000

1 935 1 765

1 500

1 000

500

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Rok

Obr. 6: Struktura podle počtu zaměstnanců ABB, s.r.o. v letech 2000 - 2007

V následujícím schéma (obr. 7) jsou stavy zaměstnanců v jednotlivých měsících roku 2006, 2007 až únor 2008, ze kterého plyne neustálý rozvoj expandující společnosti. rok 2007

Počty zaměstnanců v jednotlivých měsících od 31.1.2006 do 29.2.2008

rok 2007 rok 2006

2 600 2 498 2 500

2 442

2 518

2 465

2 405 2 370

Počet zaměstnanců

2 400 2 292

2 300 2 229 2 200

2 157

2 175

2 186

2 250

2 199

2 100 2 000

2 309

1 964

1 967

1 980

1 991

1 949

1

2

3

4

5

2 018

2 028

2 051

2 087

2 101

2 112

2 076

9

10

11

12

1 900 1 800 6

7 8 Období v měsících

Obr. 7: Počty zaměstnanců v jednotlivých měsících v letech 2006 - 2008

1/08

2/08

3 VÝSLEDKY PRÁCE

32

3.4.2 Struktura podle pohlaví zaměstnanců Z obr. 8 je zřejmé, že větší část zaměstnanců tvoří mužská populace (61,7 %). Ve společnosti pracuje pouze 38,3 % žen. Je to způsobeno především tím, že žen, které by měly odborné technické vzdělání (např. elektro, strojní, stavební) není mnoho. Dalším důvodem je také fakt, že některé pozice mohou vykonávat pouze muži, jelikož se jedná o fyzicky náročnou práci.

Počet zaměstnanců podle pohlaví k 31.12.2007 Muži 944

Ženy

1 521

Obr. 8: Struktura zaměstnanců podle pohlaví za rok 2007

3.4.3 Struktura podle nejvyššího stupně dosaženého vzdělání zaměstnanců Z obrázku 9 vyplývá, že nejvíce zaměstnanců má úplné středoškolské vzdělání (33 %) nebo odborné vzdělání s maturitou (30 %). Další početnou skupinu tvoří zaměstnanci s vysokoškolským

vzděláním,

kteří

zastávají

funkce

od

vedoucího

výroby

až po vrcholový management. Za povšimnutí stojí také fakt, že základní vzdělání má 7 % zaměstnanců, což je o 3 % více než zaměstnanců s výučním listem. Většina těchto zaměstnanců pracuje na operátorských pozicích, kde je především vyžadována manuální zručnost a ochota pracovat ve vícesměnném provozu. Počet zaměstnanců podle stupně dosaženého vzdělání [v %] Základní

SOU (3 leté)

SOU s maturitou

SŠ

VOŠ

VŠ 7%

4%

25%

30%

1%

33%

Obr. 9: Počet zaměstnanců podle stupně dosaženého vzdělání [v %] za rok 2007

3 VÝSLEDKY PRÁCE

33

3.5 Fluktuace zaměstnanců v ABB, s.r.o. Jedná se o objektivní ukazatel optimalizující a zlevňující proces náboru a výběru zaměstnanců, který stabilizuje produktivní personál. Pro výpočet fluktuace v jednotlivých měsících a čtvrtletích (viz tab. 4, 5 a 6) byl použit vzorec:

(počet výstupů v daném čas. úseku/počet všech pracovníků do daného data) * 100 Roční fluktuace za rok 2007 byla počítána podle vzorce:

(počet výstupů za kalendářní rok/průměrný počet pracovníků v kalendář. roce)

Tab. 4: Vývoj fluktuace v jednotlivých měsících roku 2006 a za 4. čtvrtletí 2006 rok 2006 výstup míra fluktuace

říjen

listopad prosinec CELKEM 8 11 57 76 0,38% 0,52% 2,70% 3,60% 4. čtvrtletí 3,60%

Tab. 5: Vývoj fluktuace v jednotlivých měsících a čtvrtletích roku 2007 rok 2007 výstup míra fluktuace

leden 19 0,88%

únor březen 14 15 0,64% 0,69% 1.čtvrtletí 2,20%

duben květen červen 14 12 12 0,64% 0,54% 0,53% 2.čtvrtletí 1,69%

Pokračování tab. 5: rok 2007 výstup míra fluktuace

červenec 20 0,87%

srpen 40 1,73% 3.čtvrtletí 3,38%

září 20 0,84%

říjen listopad prosinec CELKEM 14 14 40 234 0,58% 0,57% 1,62% 10,22% 4.čtvrtletí 2,76%

Tab. 6: Vývoj fluktuace v jednotlivých měsících roku 2008 a za 1. čtvrtletí 2008 rok 2008 výstup míra fluktuace

leden 18 0,72%

únor březen CELKEM 19 21 58 0,75% 0,82% 2,28% 1.čtvrtletí 2,28%

3 VÝSLEDKY PRÁCE

34

V roce 2006 byly sledovány pouze měsíce 4. čtvrtletí, kde míra fluktuace činila 3,6 % (viz tab. 4). Nejvyšší hodnota byla v prosinci (obdobně tomu bylo i v roce 2007), kdy většina zaměstnanců s příchodem nového roku uvažuje o změně zaměstnání, tzv. „začít s novým štítem“. V průběhu roku 2007 se měsíční míra fluktuace pohybuje v rozmezí od 0,5 % do 1 %. Nad 1 % dosahuje v srpnu a v prosinci. V měsíci srpnu může být příčinou odchodu zaměstnanců přijetí první nabídky zaměstnání absolventy, kterým se v průběhu měsíce naskytne příležitost - dělat stejnou práci za více peněz. Celková míra fluktuace za rok 2007 činila 10,22 %. Procento fluktuace se může ve společnosti snížit s využitím správných metod náboru a výběru zaměstnanců.

Tab. 7: Počet zaměstnanců v jednotlivých letech 2006 - 2008 Měsíc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

rok 2006 1 949 1 964 1 967 1 980 1 991 2 018 2 028 2 051 2 076 2 087 2 101 2 112

rok 2007 2 157 2 175 2 186 2 199 2 229 2 250 2 292 2 309 2 370 2 405 2 442 2 465

rok 2008 2 498 2 518 2 548 x x x x x x x x x

Tab. 8: Nástupy a výstupy za rok 2007 nástup příchod z MES10 výstup odchod do MES11 CELKEM

590 34 234 37

624 271 353

Z tab. 8 je zřejmé, že v průběhu roku 2007 nastoupilo celkem 624 zaměstnanců (z toho 590 bylo nově příchozích a 34 se vrátilo z MES) a odešlo 271 (z toho 234 úplně odešlo ze společnosti a 37 přešlo do MES).

10

Příchod z MES (mimoevidenční stav) - návrat z mateřské či rodičovské dovolené, návrat z dlouhodobého neplaceného volna 11 Odchod do MES - odchod na mateřskou či rodičovskou dovolenou, odchod na dlouhodobě neplacené volno, péče o dítě s rodičovským příspěvkem

3 VÝSLEDKY PRÁCE

35

3.6 Nábor zaměstnanců Před samotným náborem musí společnost definovat požadavky a popis pracovního místa, náplň práce a co může vhodnému kandidátovi nabídnout (např. plat nebo mzda, profesní růst, další vzdělávání, zázemí stabilní a rostoucí společnosti, zaměstnanecké výhody, aj.). Potřeba získat nového pracovníka vychází jak z plánu, tak i momentálních potřeb, protože jak vyplývá ze struktury zaměstnanců, společnost expanduje a rozvíjí se velice rychle, tudíž se stále hledají další odborníci v různých oborech. Požadavek na vytvoření nového místa zadává personalista na základě dohody s liniovým manažerem. Jakmile je splněna formální stránka, přichází v úvahu identifikace potenciálních zdrojů uchazečů, ať již vnějších či vnitřních. Dále musí být zvolena metoda, jakou bude nábor prováděn, a jaké dokumenty a informace se od uchazečů vyžadují.

3.6.1 Metody náboru uvnitř společnosti Společnost každé volné nebo uvolněné vedoucí místo přednostně obsazuje z vnitřních zdrojů. ABB nabízí svým zaměstnancům profesní růst, tudíž každý zaměstnanec má možnost být povýšen. O tom kdo bude povýšen rozhoduje bezprostřední nadřízený. Pro všechny zaměstnance je zde příležitost odejít pracovat na vyšší pozici v rámci ABB do jiného státu. Další alternativou je přeřazení pracovníka na jinou pozici, která by lépe odpovídala jeho schopnostem a zkušenostem (např. po ročním hodnotícím pohovoru). Tímto dochází k uvolnění místa a snahou ABB je zaplnit toto místo z vlastních zdrojů. Důvody mohou být následující: -

pracovník zná dobře zázemí společnosti

-

osobnostní rozvoj a z toho plynoucí spokojenost zaměstnance

-

loajalita vůči ABB

-

snížení nákladů na proces náboru

-

rychlejší obsazení místa Některé nabídky jsou zveřejněny pouze interně. Prostředkem, kde je možné

se dovědět více o nabízených místech, je intranet. Zde mají přístup všichni zaměstnanci, kteří pracují na počítačích. Ve společnosti se také nachází několik nástěnek, kde si mohou zaměstnanci přečíst aktuální nabídku práce. V případě projevení zájmu o některou z pozic mají

3 VÝSLEDKY PRÁCE

36

možnost se výběrového řízení sami zúčastnit. Zároveň však musí informovat svého nadřízeného o svém zájmu o jinou pozici. Na nástěnkách jsou k vidění jak dělnické, tak i odborné technické pozice. Pokud zaměstnance osloví nabízená pozice, stačí vyplnit osobní dotazník nebo napsat strukturovaný životopis a doručit jej do HR centra - osobně

či e-mailem. U dělnických pozic stačí vyplnit osobní dotazník, kde je nejdůležitější uvést své jméno, příjmení, telefonní kontakt, trvalé bydliště, příp. e-mail, dosažené vzdělání, počet let praxe a o jakou pozici by měl uchazeč zájem. U THP či manažerských pozic je navíc kladen důraz na znalost anglického jazyka, bez které se člověk v mezinárodní společnosti neobejde. Ve vlastním zájmu přiloží uchazeči i životopis v angličtině a motivační dopis.

3.6.2 Metody náboru zaměstnanců z vnějších zdrojů Pokud interní zdroje nejsou dostačující, je třeba začít hledat externě. Metody náboru z vnějších zdrojů, kterých společnost využívá, jsou popsány v následujících odstavcích.

Doporučení Jestliže interní zdroje jsou nedostatečné, klade společnost velký důraz na program „Doporučení zaměstnance“ (ang. „Member Gets Member“). Tuto metodu využívá ABB od roku 2005 a jeví se čím dál více úspěšnější (DAVIDOVÁ, 2007). Doporučení „nováčka“ znamená pro zaměstnance finanční odměnu. Přehled pracovních pozic zařazených do programu najdou zaměstnanci na intranetu i podnikových nástěnkách. Poté stačí zaslat životopis kandidáta společně s vyplněným formulářem (viz příloha C) na emailovou adresu [email protected]. Pokud je kandidát ve výběrovém řízení úspěšný, vzniká zaměstnanci nárok na finanční odměnu ve výši 1 000 - 30 000 Kč za kandidáta. K proplacení odměny dochází po uplynutí 3 měsíční zkušební doby nového zaměstnance (RT, 2004).

Pisatelé a příchozí Uchazeči, kteří se dostaví přímo do firmy, si mohou prohlédnout nástěnku a vyplnit osobní dotazník (viz příloha D). Bohužel z kapacitních důvodů tu není možnost ihned se setkat a prodiskutovat nabídku práce s personalistou osobně již při první návštěvě ABB. Občas se objeví i takoví zájemci, kteří zašlou svůj životopis k posouzení, aniž by reagovali na konkrétní pozici. Úkolem HR Centra je zvážit obdržené informace, příp.

3 VÝSLEDKY PRÁCE

37

kontaktovat uchazeče pro doplnění dalších údajů. Na základě uchazečových zkušeností, vzdělání, praxe je snahou HR Centra najít jim vhodnou pozici a prodiskutovat s nimi jejich pracovní možnosti v rámci společnosti. Pokud není otevřené výběrové řízení odpovídající uchazečovým představám, je možné si CV nechat v databázi pro případ jiné pracovní nabídky v budoucnosti.

Distribuce letáků V loňském roce využila společnost poprvé k nabídce volných pracovních míst letákovou propagaci v městské hromadné dopravě (dále jen MHD). V různých dopravních prostředcích mohli cestující vidět letáčky na operátorské pozice s kontaktem na personální oddělení, kde mohli získat bližší informace o všech aktuálních výběrových řízeních. Dále probíhalo nárazové rozdávání letáků v některých ulicích v centru města. Brigádníci rozdávali letáky 2x týdně vždy v ranních a odpoledních hodinách po dobu 2 - 3 týdnů.

Úřad práce Velice levným zdrojem je spolupráce s úřady práce (dále jen ÚP). Nabídku volných pracovních míst je možno vidět na úřadu práce Brno-město i Brno-venkov.

Inzerce Další metodou používanou k vyhledávání zajímavých kandidátů jsou sdělovací prostředky. Brněnské pobočky převážně inzerují svá volná místa v MF Dnes (příloha Kariéra) a v Deníku Rovnost (příloha Kariéra). K jednorázovým akcím byly v roce 2007 využity např. Deník jižní Morava, Šíp Morava, Právo, noviny Zaměstnání, Inzert Express a týdeník NOS. Mezi celorepublikové zdroje lze zařadit týdeník Ekonom, Deník Sport, časopis Žlutý (Student Agency), Avízo, aj. Náklady na jednotlivé noviny,

časopisy, personální agentury, letáky v MHD, internetové servery jsou vyčísleny v následujících obrázcích 10, 11 a číselné údaje pro detailnější informaci jsou obsaženy v tabulkách 14 a 15 uvedených v příloze E. V Brně bylo nejvíce peněz zaplaceno personálním agenturám a na inzerci v deníku MF Dnes. Společné celorepublikové náklady byly uhrazeny společnosti LMC, s.r.o., která je provozovatelem internetových pracovních serverů jobs.cz a prace.cz. Další vysoce nákladovou skupinou jsou deníky MF Dnes, Hospodářské noviny, týdeník Ekonom, Deník Sport.

3 VÝSLEDKY PRÁCE

38

Náklady na nábor v Brně - pobočka Vídeňská [v tis. Kč] Žlutý Sport Sky Select

Zdroj

Deník Rovnost MHD MF Dnes FONTES H Business Development Brněnský deník Adecco 0

50

100

150

200 250 Náklady v tis. Kč

300

350

400

450

Obr. 10: Náklady na nábor v Brně - pobočka Vídeňská za rok 2007

Společné náklady na nábor zaměstnanců v ABB, s.r.o. [v tis. Kč] Žlutý TVOJEKARIERA.CZ SPRACE.CZ PROFESIA.SK PRACE.CZ

Zdroj

Personální služby Průvodce pro SŠ, VŠ Update databáze Sport JOBS.CZ Katalog do práce MF Dnes, HN, Ekonom IPSOS TAMBOR Deník Sport 0

100

200

300

400

500

600

700

800

Náklady v tis. Kč

Obr. 11: Společné celorepublikové náklady na nábor v ABB, s.r.o. za rok 2007

Spolupráce se školami Úspěšnost ABB spočívá v tom, že spolupracuje s velkým množstvím VŠ, SŠ a SOU. Pro studenty vypisuje v průběhu celého roku témata diplomových prací z oblasti elektrotechniky, výroby, měření na vstupní kontrole výstupního procesu, ale také z logistiky, financí, marketingu, personalistiky, apod.

3 VÝSLEDKY PRÁCE

39

Kromě diplomových prací nabízí ABB studentům odborné praxe. Na nich si mohou studenti vyzkoušet své nabyté vědomosti ve firemním prostředí pod vedením jednotlivých pracovníků (viz tab. 9). Pro absolventy ekonomických oborů probíhá v ABB globální školící program (GTP12). Program je řízen centrálně z Curychu a dává absolventům příležitost získat zkušenosti z různých funkcí, jak ve vlastní zemi, tak i v mezinárodním prostředí během 18 - 24 měsíců. V první fázi působí absolvent ve své zemi, kde získává zkušenosti v oblasti finančního řízení, účetních a reportovacích (výkaznických) systémů a dalších

činností. Poté odjíždí do Švýcarska, kde je zapojen do úkolů finančních a obchodních úseků jednotlivých divizí. V poslední fázi navštíví jinou zemi, kde plní specifické a mnohem náročnější úkoly. Po návratu může zastávat některou z ekonomických funkcí. Dalším programem je IT Trainee13 (Program z oblasti informačních technologií), který má obdobný průběh jako GTP, avšak se specializací na programování, správu databází, spolupráci na projektech v oblasti infrastruktury a aplikací, apod. (ŠOLCOVÁ, 2005). Praktickou zkušenost pro studenty technických VŠ připravuje ABB v soutěži „ABBsolvent“ (RT, 2007). Soutěž má formu zadané případové studie, v jejímž rámci soutěžící řeší aktuální problémy definované fiktivní energetické společnosti. Připraveny jsou otázky technického, ekonomické a manažerského rázu. K úspěšnému zvládnutí slouží především „zdravý selský rozum“ (RT, 2008).

Tab. 9: Počet přijatých absolventů a studentů v letech 2004 - 2007 (ABB, 2008) Rok

2004

2005

2006

2007

Počet absolventů

12

43

51

91

Stáže, brigády

16

36

45

55

Dny otevřených dveří Účelem pořádání studentských veletrhů je zprostředkování přímého kontaktu mezi studenty a organizacemi (JANOUŠKOVÁ, 2006). Studenti se seznamují s nabídkou práce na trhu. Organizace prezentují svoje výrobní programy nebo služby a snaží se dostat do povědomí studentů, aby ty nejlepší přilákaly do firmy. Společnost se kaž12

GTP - Global Trainee Program in Finance Trainee program - orientační program uplatňovaný zpravidla k adaptaci absolventů vysokých škol. Jedná se o odbornou přípravu pro různé funkce v délce 6 měsíců až 2 let. 13

3 VÝSLEDKY PRÁCE

40

doročně účastní veletrhu pracovních příležitostí (dále jen VPP) pořádanou mezinárodní studentskou organizací IAESTE, kde navazuje kontakty se studenty, kteří mohou po úspěšném absolvování školy najít uplatnění v řadě pracovních míst v ABB. V roce 2007 se společnost prezentovala nejen na českých VŠ, ale také na Slovensku, v Rumunsku, Maďarsku a Polsku. Prozatím nejefektivnější spolupráce je s Žilinskou univerzitou v Žilině, z které v loňském roce do ABB nastoupilo celkem 15 absolventů. Dalšími významnými veletrhy byly např. Studentský veletrh VUT Brno, Studentský veletrh ČVUT Praha, VPP Ostrava, VPP Plzeň, Veletrh Žilina, Veletrh Košice a v neposlední řadě Den firem VUT Brno (BORTLIČKOVÁ, DAVIDOVÁ, 2007).

Internet / Intranet V dnešní době velice rozšířenou metodou hledání nabídky práce a uveřejňování životopisů je právě internet. Jeho masový rozvoj dokazuje, že lidé stále častěji hledají práci přes různé pracovní servery (viz tabulka využívání zdrojů k náboru zaměstnanců). Společnost má své vlastní stránky, na kterých v sekci Kariéra nabízí velké množství pozic. Stejně jako v případě intranetu je zde aktuální nabídka volných míst v ABB jak v ČR, tak i v zahraničí. Pomocí vyhledávače si uchazeči vyfiltrují oddělení, zemi, město, ve kterém chtějí pracovat. Na nabídku lze ihned odpovědět vyplněním dotazníku

či ji přeposlat svým známým. Jedná se o tzv. Job Posting (zveřejňování volných pozic). Pokud uchazeč nenajde mezi volnými pozicemi nabídku, která by ho zaujala, je zde odkaz pro vložení životopisu, tzv. CV Posting (zveřejňování životopisů). Jednoduchý navigační systém umožní každému uchazeči zveřejnit životopis pod svým jménem nebo anonymně v rámci celého ABB. Životopis se vkládá do standardizovaného dotazníku, ke kterému lze přiložit další dokumenty. Zveřejněné CV se zobrazí pouze zaměstnancům odpovědným za nábor. Uchazeči jej mohou průběžně aktualizovat

či kdykoliv vyřadit z databáze. Neaktualizované CV jsou automaticky vyřazeny po uplynutí 6 měsíců. Další alternativou k prezentaci nabídky práce jsou komerční servery. Společnost v rámci ČR inzeruje na několika stránkách, např. www.jobs.cz, www.sprace.cz, www.prace.cz, www.ikariera.cz, www.iaeste.cz, www.careerjet.cz, www.jobpilot.cz, www.jobcity.cz, www.nabidky-prace.cz, www.mpsv.cz, www.portal.mpsv.cz, atd. Práci nabízí také na zahraničních serverech, např. www.profesia.sk, www.bestjobs.ro, www.headhunter.com.ua, www.jobs.bg, aj.

3 VÝSLEDKY PRÁCE

41

Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen (agentur) Společnost využívá při náboru pracovníků i služeb komerčních agentur. V loňském roce spolupracovala se společnostmi - Grafton Recruitment, DaV - personální servis, Perspektiva® CZ, s.r.o., Business Development, s.r.o., Sky Select Int., s.r.o., Adecco, spol. s r.o., Fontes H, spol. s r.o., Work System, s.r.o., AYS Placements and Workshops, May Consulting, s.r.o., Ipsos Tambor, s.r.o., Simplex Czech, s.r.o., ManMark Economy, s.r.o., aj. S každou společností má společnost uzavřenou rámcovou smlouvu o vzájemných právech a povinnostech. Agentura zasílá kandidáta s úplným jménem po prvním kole pohovoru, ve kterém zhodnotí základní požadavky, zjistí platová očekávání a provede záznam z pohovoru, kde jsou popsány silné a slabé stránky uchazeče, znalosti a dovednosti, vystupování, charakteristické vlastnosti, aj. Dále provádí aktivní vyhledávání ve své databázi, inzerují pozice na vlastních i komerčních stránkách, sjednávají s kandidáty osobní pohovory ve společnosti, apod.

Tab. 10: Využívané zdroje k náboru zaměstnanců ve společnosti ABB, s.r.o. Zdroj Employment office/Úřad práce Internetové stránky Nástěnka ČZU Praha Personální agentury Osobní kontakt Noviny Celkem

Přihlášeno 37 3 973 5 341 455 177 4 988

Přijato 6 342 1 54 166 21 590

% přijatých celkem 16,22% 8,61% 20,00% 15,84% 36,48% 11,86% 11,83%

Z dílčí tabulky 10 vyplývá, že nejvíce lidí v procentuálním vyjádření bylo přijato na základě osobního kontaktu (tzv. „Face to Face“), který zahrnuje doporučení zaměstnanců, veletrhy pracovních příležitostí, přihlášení interního kandidáta a ostatní zdroje. Dalším častým zdrojem nově zaměstnaných lidí byl úřad práce a personální agentury, ze kterých bylo přijato kolem 16 % uchazečů. I když nástěnka na ČZU v Praze vykazuje dvaceti procentní úspěšnost, tak z celkového počtu přihlášených kandidátů (téměř 5000) reagovalo na inzerát pouze 5 kandidátů, oproti např. internetových stránkám, kam zaslalo svůj životopis skoro 4000 lidí, z čehož je vidět masový rozvoj využívání internetu. Z tohoto zdroje bylo z celkového počtu internetových reakcí 3973 přijato do pracovního poměru pouze 342 lidí. I když je to největší počet ze všech zmiňovaných zdrojů, v procentuálním vyjádření to činí pouze necelých

3 VÝSLEDKY PRÁCE

42

9 % nových zaměstnanců. Celková tabulka podle jednotlivých typů internetových stránek, personálních agentur, deníků je uvedena v příloze F.

3.7 Výběr zaměstnanců Úzce související činností s náborem je výběr zaměstnanců. Cílem výběru je najít mezi velkým množstvím přihlášených uchazečů právě takové, kteří nejlépe odpovídají stanoveným požadavkům pracovního místa. Po zveřejnění nabídky práce zmiňovanými metodami, otevření výběrového řízení v databázi a přihlášení zainteresovaných uchazečů o práci může být zahájen výběr. Přihlášení uchazeči přes formulář na internetových stránkách, komerčních stránkách či zaslaného CV14, žádosti o místo, motivačního dopisu na [email protected] se aktivně účastní výběrového řízení a postupují následující výběrový proces. Veškeré materiály obdržené od uchazečů zpracují zaměstnanci HR Centra do databáze podle Zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů. Jestliže jim některá z podstatných informací chybí, kontaktují uchazeče telefonicky, e-mailem nebo poštou, aby ji doplnili a mohly být materiály v řádné podobě předloženy personalistům a manažerům. Všechny žádosti zůstávají k posouzení v HR Centru, aby personalistům byli zasláni pouze ti uchazeči, kteří splňují základní požadavky a nemuseli procházet kvanta životopisů od nevhodných kandidátů. Tento první krok výběrového řízení, který se provádí každý den, se nazývá předselekce. Vykonávají ji HR Administrator, Recruiter a u operátorských pozic i Trainee HR Administrator (brigádník). Jejich úkolem je z několika desítek přihlášených uchazečů vybrat pouze ty, kteří budou zasláni k posouzení a jejich následnému zhodnocení personalistům. Kandidáti jsou hodnoceni průběžně a nevznikají velké časové prodlevy od jejich reakce na inzerát po obdržení zpětné vazby. Je-li vyjádření personalistů, liniových manažerů kladné, je kandidát pozván k telefonickému nebo osobnímu pohovoru. Telefonický pohovor se sjednává se zahraničními kandidáty nebo uchazeči, kteří se momentálně nacházejí několik desítek kilometrů vzdálených od místa pohovoru. Tyto termíny dohodne Trainee HR Administrator podle časových možností zúčastněných osob. V opačném případě je uchazečům zaslán e-mail, dopis nebo sděleno telefonicky poděkování spojené s projevením zájmu o práci v ABB a účasti ve výběrovém řízení.

14

CV (z lat. Curriculum Vitae) - osobní životopis

3 VÝSLEDKY PRÁCE

43

3.7.1 Výběr zaměstnanců na operátorské pozice U operátorských pozic je pozváno najednou více zájemců. Obvykle se jedná o skupinku 3 - 5 kandidátů v dopoledních či odpoledních hodinách na základě návrhů náboráře a dalších osob účastnících se pohovoru. U pohovoru je jim představena společnost, sdělen předmět podnikání, stručně popsána historie společnosti, náplň práce, vyjasněny vzájemné požadavky a očekávání. Pokud je kandidát úspěšný a má po pohovoru stále zájem, je dohodnuto s vedoucím příslušného střediska, že mu po pohovoru s náborářem ihned ukáže výrobní prostory, aby nemuseli kandidáti cestovat do ABB dvakrát. Jestliže i tato část pohovoru proběhne bez problémů, nechá se kandidátovi nebo vedoucímu výroby čas na rozmyšlenou a poté se domluví nástupní formality. Některé dělnické pozice nevyžadují předpohovor s náborářem, ale uchazeči jsou zasláni přímo k mistrům do výroby na základě předem shlédnutého CV. Termín pohovoru je v tomto případě sjednán přímo s mistrem. Po pohovoru od něj HR Centrum vyžaduje zpětnou vazbu, aby mohlo včas informovat uchazeče o průběhu výběrového

řízení. Ke 4.4.2008 jsou na Vídeňské otevřena 4 výběrová řízení na operátorské pozice: -

Pracovník ve výrobě rozváděčů

-

Dělník - mechanik

-

Dělník v navijárně

-

Elektromechanik - tlakové lití Hlavními požadavky jsou vyučení v oboru elektrotechnickém nebo strojním,

praxe v oboru výhodou, ale ne podmínkou, ochota pracovat ve třísměnném provozu, manuální zručnost, týmová spolupráce a dobrá pracovní morálka. Pro znázornění průběhu výběrového řízení zvolené operátorské pozice Dělník v navijárně slouží následující tab. 11. Výběrové řízení bylo zahájeno k 20.9.2007. K datu 4.4.2008 uplynulo již 198 dní a celkově byli přijati 4 zaměstnanci z celkového počtu 56 přihlášených uchazečů. Dalších 5 přihlášených osob přijalo pracovní nabídku v rámci ABB s.r.o., ale na jinou pozici. Většinou se jednalo o kandidáty, kteří byli součastně ve více výběrových řízeních, a mohli si po vzájemné dohodě vybrat pozici podle svých představ. Z pohledu společnosti bylo zamítnuto 27 uchazečů, z toho 20 na základě nesplněných požadavků (vystudovaný obor uchazeče, vysoké platové očekávání, časté střídání zaměstnání, nedostavení se k pohovoru bez omluvy a po několikanásobném

3 VÝSLEDKY PRÁCE

44

kontaktování pomocí telefonu, e-mailu dlouhodobá ignorace jakékoliv zpětné vazby, apod.), 2 neuspěli u vstupní lékařské prohlídky a 5 lidí se dlouhodobě nevyjádřilo k učiněné nabídce po intenzivním kontaktování. Pozice byla odmítnuta na straně uchazečů 16krát, z toho 1krát kvůli směnnému provozu, 3krát z důvodu přijetí nabídky jiného podniku, 6krát bez udání důvodu a taktéž u neúčasti na pohovoru s následným odmítnutí nabídky. Dále 3 uchazeči jsou aktivní, což znamená, že zatím nebyli pozváni k pohovoru nebo se je zatím nepodařilo kontaktovat pro zjištění zájmu o pozici. 1 uchazeč pozici odmítl, ale účastní se výběrového řízení na jinou pozici v rámci ABB, s.r.o.

Tab. 11: Stav výběrového řízení na pozici Dělník v navijárně ke 4.4.2008 Průběh výběrového řízení zamítnutí ABB nesplnění požadavků prac. neschopnost na základě vstup.lékař.prohlídky bez vyjádření k pracovní nabídce odmítnutí uchazečem směnný provoz akceptace jiné nabídky firmy bez udání důvodu neúčast na pohovoru, odmítnutí nabídky aktivní uchazeči - bez vyjádření obou stran aktivní uchazeči - v jiném výběrovém řízení přijatí zaměstnanci na tuto pozici přijatí zaměstnanci na jinou pozici v rámci ABB CELKEM

Počet 27 20 2 5 16 1 3 6 6 3 1 4 5 56

3.7.2 Výběr zaměstnanců na ostatní pozice Výběr zaměstnanců ve společnosti na ostatní pozice probíhá následujícím způsobem. Úspěšní kandidáti z prvního kola (tzv. předselekce) jsou pozváni do druhého kola, tedy k osobnímu nebo telefonickému pohovoru s Recruiterem. Někdy již v této fázi je pohovor s manažerem příslušného oddělení. Uchazeči jsou položeny otázky pro ověření platnosti dat ze strukturovaného životopisu i otázky motivačního charakteru. Kandidáti by měli znát, ve vlastním zájmu, předem odpovědi na otázky, které se u pohovoru mohou objevit. Ty mohou být následující, např.: Jaké máte vzdělání? Proč jste si daný obor vybrali? Jaká je Vaše dosavadní praxe a v jaké oblasti? Co Vás nejvíce zaujalo na inzerátu?

3 VÝSLEDKY PRÁCE

45

Proč máte zájem pracovat právě pro naši společnost? Jaké jsou Vaše plány do budoucna? Čeho byste chtěl/a ještě dosáhnout? Co od nové práce očekáváte? Co pro Vás bylo zatím největším úspěchem? Proč si myslíte, že bychom měli přijmout právě Vás a co nám můžete nabídnout? Jaké jsou Vaše silné a slabé stránky? Jak trávíte volný čas? Po pohovoru náborář krátce zhodnotí jeho průběh do databáze, především vědomosti a znalosti (odborné i jazykové), celkové vystupování, komunikativnost, spolehlivost, forma vyjadřování, odpovědi na otázky, uchazečovy dotazy, platová očekávání, týmovou spolupráci, možný termín nástupu do zaměstnání, atd.). V této fázi se rozhodne, zda kandidát byl úspěšný a postupuje do dalšího kola. Třetí kolo probíhá za účasti jednoho nebo více manažerů z příslušného oddělení. Zde jsou ještě blíže specifikovány vzájemné požadavky a očekávání. Vhodnost uchazeče je možno ověřit psychologickými, osobnostními testy. V některých případech se ověřuje odborná znalost počítačovými, vědomostními či jinými testy z dané problematiky. Poté manažeři společně vyhodnotí testy a zaznamenají výsledky pohovoru do databáze. Pokud se zú-

častněné strany dohodnou, je učiněna a odsouhlasena nabídka, připravují se podrobnosti k nástupu do zaměstnání. Pro znázornění průběhu výběrového řízení na pozici Zkušební technik výrobků VN slouží následující tab. 12. Výběrové řízení bylo zahájeno k 19.11.2007 a od tohoto data ke 4.4.2008, uplynulo již 138 dní. O pozici projevilo zájem celkem 29 osob. Původní požadavek byl na vytvoření jednoho místo, ale v průběhu výběrového řízení se rozhodlo o získání ještě jednoho zkušebního technika. Z pohledu společnosti bylo zamítnuto celkově 17 uchazečů, z toho 16 z nich bylo z důvodu nesplnění základních požadavků (znalost anglického jazyka na komunikativní úrovni, dosažené vzdělání v jiném oboru než elektrotechnickém, vysoké platové očekávání, aj.), a 1 z nich z důvodu neúčasti na pohovoru. Dva uchazeči si nabídku nakonec rozmysleli a zůstali v současném zaměstnání. Pro přijetí jiné nabídky firmy se rozhodli 4 kandidáti. Momentálně bez oboustranného vyjádření jsou 2 uchazeči (nebyl potvrzen ani zamítnut termín pohovoru) a celkem 2 se účastní jiného výběrového řízení. Na pozici byl zatím vybrán 1 zaměstnanec, další přijal jinou pozici v rámci ABB.

3 VÝSLEDKY PRÁCE

46

Tab. 12: Stav výběrového řízení na pozici Zkušební technik výrobků VN ke 4.4.2008 Průběh výběrového řízení zamítnutí ABB nesplnění požadavků neúčast na pohovoru odmítnutí uchazečem současné zaměstnání akceptace jiné nabídky firmy aktivní uchazeči - bez vyjádření obou stran aktivní uchazeči - v jiném výběrovém řízení přijatí zaměstnanci na tuto pozici přijatí zaměstnanci na jinou pozici v rámci ABB účast v jiném výběrovém řízení CELKEM

Počet 17 16 1 6 2 4 2 1 1 1 1 29

3.8 Přijímání zaměstnanců Podle platné legislativy nejpozději v den nástupu do práce musí být uzavřena pracovní smlouva a zaměstnanec musí být proškolen o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci. Důležitou součástí je také vstupní prohlídka u závodního lékaře a představení kolegům na pracovišti, kde se nový zaměstnanec seznámí s pracovním prostředím. Pro nové zaměstnance (kromě operátorských pozic) společnost pořádá uvítací setkání s názvem „Vítej v ABB“. Jedná se o jednodenní setkání nových zaměstnanců ABB s.r.o., jehož cílem je seznámit se se zástupci vedení v sídle společnosti v Praze a získat základní přehled o ABB a jeho strategiích v rámci celé ČR i celosvětově. Hlavní osobou prezentování podnikové kultury je prezident společnosti ABB v ČR, který se všech setkání účastní osobně, diskutuje s novými kolegy a kolegyněmi, zodpovídá jejich dotazy, apod. (HOLUBIČKOVÁ, 2007). Akce se koná několikrát ročně (v období, kdy nastupuje více zaměstnanců i každý měsíc). Kromě prezidenta společnosti se tohoto setkání účastní vždy alespoň jeden další významný představitel ABB, který nabízí jiný pohled na podnikání společnosti. Celým setkáním provází obchodní manažer, který jednoduchou formou přibližuje základní informace - historii, přehled o činnostech a produktech jednotlivých divizí ve všech lokalitách a další zajímavosti. Setkání se organizuje od roku 2005 a jeho snahou je, aby noví zaměstnanci získali spolehlivé, důležité i zajímavé informace. Celá akce je od nových zaměstnanců hodnocena pozitivně. Mají možnost osobně se setkat jak s představiteli společnosti, tak i s novými kolegy z jiných lokalit, nabýt nové poznatky, získat odpovědi na různé otázky, aj.

3 VÝSLEDKY PRÁCE

47

3.9 Zhodnocení příležitostí a hrozeb V tab. 13 jsou zhodnoceny budoucí příležitosti a hrozby, které mohou výrazně ovlivnit chod společnosti.

Tab. 13: Příležitosti a hrozby společnosti ABB, s.r.o. Příležitosti příchod odborníků ze zahraničí ekonomický růst expanze na nové trhy větší povědomí o společnosti ve vztahu k potencionálním uchazečům dostupná a levná pracovní síla dobrá dostupnost do zaměstnání z okolí zvýšená poptávka po studijních oborech (elektro, strojní) inzerce na nových personálních serverech vývoj nového produktu, technologie neexistence nebo slabost konkurence využití programů pro vyškolení nových zaměstnanců důraz na životní prostředí podpora práce na tzv. "home office" rozvoj sociální péče nabídka ubytování

Hrozby nové podniky nová konkurence v oboru odliv Čechů do zahraničí odchod zaměstnanců ke konkurenci ztráta dobrého jména ztráta dobrého povědomí na trhu stárnutí populace nedostatek vzdělaných lidí v oboru nevyhovující dopravní obslužnost nízká nezaměstnanost nedostatek odborných znalostí a pracovních zkušeností deficit v nových technologiích pokles počtu obyvatelstva změna legislativy změna politické situace

4 DISKUZE

48

4 Diskuze Společnost ABB, s.r.o. je světový lídr v technologiích pro energetiku a automatizaci. Ve všech společenstvích a komunitách se snaží dbát na místní kulturu a zvyky, chovat se eticky, snižovat negativní dopad zákazníků na životní prostředí, aj. Důkazem úspěchu expandující společnosti je, že v ČR zaměstnává přes 2 500 zaměstnanců v 8 lokalitách. Jak je uvedeno v úvodu výsledkové části, historie společnosti sahá do roku 1887 a její další průřez je stručně popsán v charakteristice společnosti současně s oblastí podnikání a hospodářskými výsledky. Dále jsou pro větší přehlednost uvedeny obrázky s řídícími a organizačními strukturami ABB, s.r.o. Velká část práce je věnována popisu personálního útvaru jako celku, tak i personálnímu oddělení, náplni práce jednotlivých zaměstnanců zabývajících se oblastí personalistiky. Před samotnými praktickými poznatky z personálních činností - náboru a výběru zaměstnanců bylo nutné provést výpočet míry fluktuace zaměstnanců a zohlednit vývojové struktury zaměstnanců v jednotlivých letech 2006 - 2008. Vzhledem k vysokému počtu obsazovaných míst využívá ABB, s.r.o. k náboru velké množství komunikačních kanálů. Společnost před získáváním zaměstnanců z vnějších zdrojů preferuje vnitřní zdroje, což ve své knize rozlišuje KOUBEK (2007). Vnitřní zdroje však nejsou vždy dostačující, proto volí jako doplněk vnější zdroje. ABB se snaží využívat všechny dostupné metody od podnikových stránek, nástěnek, inzerce, letáků, spolupráce se školami a úřady práce, veletrhů až po personální agentury. Zároveň hledá nové a nové způsoby, aby získala co nejvíce odborníků z daného oboru. V případě náboru na operátorské pozice by bylo vhodné spolupracovat s úřady práce v okolí Brna. Tento zdroj s sebou nenese žádné náklady a co se týká dopravní dostupnosti vychází to z hlediska času v některých případech stejně, jako když člověk cestuje do zaměstnání z opačné strany Brna. U této metody by bylo potřeba zajistit u dopravního podniku města Brna a jihomoravského kraje poskytnutí dopravních prostředků v takových časových intervalech, aby se měli zaměstnanci možnost dopravit do zaměstnání i v případě třísměnného provozu. Další alternativou může být inzerce v deníku METRO, který se denně dostane do rukou široké veřejnosti. V tomto případě doporučuji provést průzkum (nejlépe v rámci diplomové práce), zda by náklady na inzerci přinesly požadované výnosy.

4 DISKUZE

49

Obdobnou analýzu by vyžadovalo umístění letáků v městské hromadné dopravě, která byla v roce 2007 již na krátkou dobu použita (přelom říjen - listopad). Přístup společnosti ke spolupráci se školami a vzdělávacími institucemi je velice pozitivní. Ročně se účastní několika veletrhů pracovních příležitostí přímo na školách, ale i na jiných předem vymezených místech, kde svou prezentací oslovuje talentované a ambiciózní studenty, kteří mají především zájem o letní brigády, praxe, ročníkové, bakalářské i diplomové práce. Před ukončením studia hledají možnost uplatnění na juniorských pozicích, jejichž nabídka je k dispozici na podnikových stránkách. Velice kladně hodnotím pořádání soutěží pro studenty (AABsolvent, Efektivní využití energie pro SŠ) , kteří si chtějí rozšířit teoretické znalosti o praktické zkušenosti. Návrhem k ještě efektivnější spolupráci by mohlo být sjednání hostující přednášky v průběhu školního roku s následnou exkurzí v podniku. Při náboru technickohospodářských a manažerských pozic se využívají veškeré metody podle autorů HRONÍK (1999), WERTHER, DAVIS (1992), aj. Metoda, která není dle mého názoru příliš rozšířená, je aktivní prohledávání vlastní databáze a internetu. Jedná se o výhodný způsob pro získání vhodného kandidáta, který již v minulosti projevil o spolupráci s ABB, s.r.o. K oslovení všech skupin uchazečů je dobré spolupracovat s místními rádiovými stanicemi a sdělovat nabídku práce prostřednictvím nich. Zvolit správné rádio je předpokladem průzkumu trhu v daném městě a jeho blízkém okolí. Jelikož se program „doporučení zaměstnance“ osvědčuje a v zájmu společnosti je přijímat stále nové zaměstnance, navrhuji rozšíření seznamu pozic, na které se doporučení prozatím nevztahuje. Stávající zaměstnanci dostanou odměnu a proces výběru se urychlí. Většina zájemců při telefonickém kontaktu má zájem dojít do podniku osobně. Bohužel na tuto situaci není ABB připraveno. Bylo by dobré vyhradit v týdnu např. dva dny na dvě hodiny, kdy by mohli uchazeči dojít osobně a zeptat se na nabídku práce. Po zvolení a využití všech možných metod náboru následuje výběr zaměstnanců z přihlášených uchazečů. Výběr probíhá podle popsaných způsobů v literární části na základě mnoha autorů FOOT, HOOK (2002), KOUBEK (2007), atd. K výběru zaměstnanců na operátorské pozice stačí vyplnit osobní dotazník. Poté následuje osobní pohovor s náborářem, jehož úkolem je seznámit uchazeče se základními požadavky a náplní práce, a mistrem, který jim ukáže výrobní prostory. Výběr

4 DISKUZE

50

zaměstnanců na ostatní pozice probíhá ve 3 kolech, po kterých je s největší pravděpodobností uchazeč přijat, protože vyhovuje daným požadavkům. S tímto průběhem souhlasím, ale pro zrychlení procesu a snížení nákladů výběrového řízení u méně vyhledávaných pozic doporučuji upravit formu i obsah inzerátu. Vzhledem k této skutečnosti by bylo dobré se zamyslet nad stanovenými požadavky. Bohužel ne všichni zájemci splňují komunikativní znalost anglického jazyka, avšak jejich odborné znalosti jsou vynikající. Kompromisem mezi jazykovými a odbornými znalostmi může být fakt, že se v pracovní smlouvě stanoví doba, do níž by si musel nový zaměstnanec své znalosti rozšířit. Pokud by tak neučinil, bylo by zahájeno nové výběrové řízení a on by byl nucen svou práci opustit. Domněnkou je, že navržené strategie by byly reálně využitelné k ještě efektivnější spolupráci a povědomosti ve prospěch společnosti i větší příležitosti široké veřejnosti.

5 ZÁVĚR

51

5 Závěr Na trhu práce je k dispozici mnoho volných míst, ale uchazeči s požadovaným vzděláním a praxí ve většině zemí Evropské unie chybějí. České podniky se snaží hledat v sousedních zemích, ale zájem o práci již není tak velký jako býval dříve. S problémem nedostatku zkušených odborníků souvisí otázka, jak vhodně motivovat stávající zaměstnance a udržet si je tak v podniku co nejdéle. Důležitou oblastí, které by podniky měly věnovat velkou pozornost, je právě nábor a výběr zaměstnanců. V kapitole výsledky je uvedena krátká charakteristika společnosti ABB, s.r.o. se sídlem v Praze, ale pobočkami po celé ČR. Celkově v minulém roce nastoupilo do společnosti 624 lidí (vč. příchodů z mimoevidenčních stavů) a odešlo 271 zaměstnanců (vč. odchodů do mimoevidenčních stavů). Nárůst v absolutním vyjádření činil 353 nových zaměstnanců za rok 2007. Od roku 2004 se počet zaměstnanců zvýšil o 700, jelikož společnost rozšiřuje své výrobní haly díky dobrým hospodářským výsledkům. Čistý zisk v roce 2007 činil 3,8 mld. USD a celoroční zisky před zdaněním dosahovaly 4 mld. USD. V čele organizační a řídící struktury personálního útvaru stojí personální

ředitelka, která spolupracuje s jednotlivými HR Business Partnery, HR Generalisty a HR Administratory v lokalitách. Jediné celorepublikové personální oddělení působí v Brně na Vídeňské ulici. Svou činností zabezpečuje veškerou personální administrativu společně s týmem mzdových účetních i týmem podporující klíčový systém SAP. V roce 2007 činil podíl mužů ve společnosti 61,7 %, jelikož zájem žen (38,3 %) o technické vzdělání není velký. Nejvíce zaměstnanců dosahuje úplného středoškolského vzdělání nebo odborného vzdělání s maturitou (celkově 63 %) a druhou nejpočetnější skupinou jsou lidé s vysokoškolským vzděláním (25 %). Tříleté odborné učiliště vystudovalo 4 % zaměstnanců, což je o 3 % méně než zaměstnanců se základním vzděláním. Snahou společnosti je obsadit volné místo pomocí vnitřních zdrojů. Pokud tyto zdroje jsou omezené klade ABB, s.r.o. velký důraz na doporučení kandidáta. Dalšími metodami jsou podnikové nástěnky a internetové stránky (vlastní i komerční), distribuce letáků, spolupráce se školami, úřady práce, personálními agenturami, také účast na studentských veletrzích. Náklady za rok 2007 na nábor v Brně - Vídeňské dosáhly 904 632 Kč a společné celorepublikové náklady činily 1 867 724 Kč. Nejdražším zdrojem pro Brno bylo

5 ZÁVĚR

52

využití služeb personální agentury Sky Select Int., s.r.o., které společnost zaplatila 440 000 Kč. V rámci celé republiky bylo nejvíce finančních prostředků uhrazeno společnosti LMC, s.r.o. Celková suma byla vyčíslena na 810 237 Kč, z toho za server jobs.cz 726 237 Kč a za sprace.cz 84 000 Kč. Výběr zaměstnanců na operátorské pozice provádí náborář společně s mistrem. Výběrové řízení na ostatní pozice probíhá ve 3 kolech. První kolo je s náborářem a další kola ještě s vedoucími středisek nebo manažery. Celkem se do výběrového řízení přihlásilo 4 988 lidí, z toho přijato bylo v absolutním vyjádření 590 osob, což je v relativním vyjádření necelých 12 % úspěšných kandidátů přijatých do pracovního poměru. V procentuálním vyjádření nejúspěšnějším zdrojem byl osobní kontakt, kde nastoupilo do zaměstnání 166 osob. Hlavními důvody zamítnutí kandidátů byla téměř žádná praxe v oboru, nesplnění odborných a jazykových znalostí, špatné reference, vysoká platová očekávání, vystudovaný jiný obor než byl požadován, dlouhodobé nevyjádření k pozvánce na pohovor nebo následná ignorace nabídky. Příležitosti, které by mohla společnost v budoucnu uplatnit, jsou následující, např. příchod zaměstnanců ze zahraničí, expanze na nové trhy, příznivý vývoj ekonomiky, využití programů pro vyškolení nových zaměstnanců, podpora práce v domácím prostředí, rozvoj sociálních potřeb a další. Naproti tomu stojí však hrozby, např. pokles populace, nízká nezaměstnanost, stárnutí populace, nezájem o studijní technické obory, odchod zaměstnanců ke konkurenci, odliv Čechů do zahraničí, apod. Pro ještě větší zefektivnění dosud používaných metod náboru a výběru zaměstnanců může společnost rozšířit svou spolupráci na úřady práce v okolí Brna, pro studenty pořádat hostující přednášky na školách s následnou exkurzí podniku, pro stávající zaměstnance rozvinout program „doporučení zaměstnance“ o více pozic, na které se zatím tento program nevztahuje, všem potencionálním uchazečům dát příležitost dojít do společnosti osobně v určitý den v týdnu a projednat své možnosti před přihlášením se do některého z výběrových řízení. Na základě průzkumu trhu (nejlépe v rámci diplomové práce) by bylo vhodné zavést inzerci do deníku METRO a vyjednat reklamu v místních rádiích v porovnání vynaložených nákladů s přinesenými výnosy.

6 LITERATURA

53

6 Literatura 1. ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5. 2. BORTLIČKOVÁ, P. Praxe a absolventi základních a středních škol. Noviny Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2007, č. 04, s. 18. ISSN 1212-624. 3. DAVIDOVÁ, S. Jak získat v ABB až 30 000 Kč navíc?! Možná jednoduše… Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2007, č. 03, s. 17. ISSN 1212-624. 4. DAVIDOVÁ, S. Spolupráce s vysokými školami. Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2007, č. 02, s. 19. ISSN 1212-624. 5. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4. 6. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 512 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 7. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H.Beck, 2004, 157 s. ISBN 80-7179-468-6. 8. FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6. 9. HOLUBIČKOVÁ, E. „Vítej v ABB“. Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2007, č. 03, s. 19. ISSN 1212-624. 10. HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: Podrobný průvodce výbě-

rovým řízením. 1. vyd. Brno: Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4. 11. HRONÍK,

F.

Managing

people.

3. vyd.

Brno:

B.I.B.S.,

2002.

157 s.

ISBN 80-86575-11-X. 12. CHRONC, P. Kdo řídí HR Centrum? Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2006, č. 03, s. 17. ISSN 1212-624. 13. JANOUŠKOVÁ, J. Studenti vítejte! Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2006, č. 03, s. 17. ISSN 1212-624.

6 LITERATURA

54

14. KAVAN, M. Každému šanci (aneb personalistika dnes). Praha: Miroslav Háša PROFESS, 1998. 115 s. ISBN 80-85253-23-4. 15. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 16. LUDLOW, R., PANTON, F. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1995. 96 s. ISBN 80-7169-252-2. 17. MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J., RAISOVÁ, J. Personální management. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, 1998. 147 s. ISBN 80-7082-394-1. 18. RT. První AABsolvent má svoje jméno. Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2008, č. 01, s. 5. ISSN 1212-624. 19. RT. AABsolvent přichází. Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2007, č. 03, s. 4. ISSN 1212-624. 20. RT. Expatství v ABB. Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2006, č. 02, s. 15. ISSN 1212-624. 21. RT. Jak využít příležitosti k rozvoji? Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2004, č. 01, s. 18. ISSN 1212-624. 22. ŠOLCOVÁ, M. Budoucí profesionálové. Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2006, č. 03, s. 19. ISSN 1212-624. 23. ŠOLCOVÁ, M. Veletrh pracovních příležitostí na TU v Liberci. Noviny - Interní

časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2005, č. 01, s. 19. ISSN 1212-624. 24. VESELÁ, A. HR Centrum. Noviny - Interní časopis ABB ČR inside abb.com/cz. Praha: ABB s.r.o., odd. PR & Komunikace, 2006, č. 03, s. 16. ISSN 1212-624. 25. WERTHER, W. B. Jr., DAVIS, K. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 80-85605-04-X. 26. Žlutý. Přijďte mezi nás! Student Agency, s.r.o., 2008, č. 03, s. 48.

6 LITERATURA

55

INTERNETOVÉ ZDROJE 1. ABB v České republice. ABB PMMV Brno slaví 120 let! [online]. [cit. 2007-10-10]. Dostupné z WWW:. 2. ABB v České republice. Historie ABB v České republice [online]. [cit. 2007-10-10]. Dostupné z WWW: . 3. ABB v České republice. Oblasti podnikání [online]. [cit. 2007-10-10]. Dostupné z WWW: . 4. ABB v České republice. Sídla ABB v České republice [online]. [cit. 2007-10-10]. Dostupné z WWW:


...56b43005aeb0b.aspx>. 5. ABB v České republice. Základní údaje [online]. [cit. 2007-10-10]. Dostupné z WWW:. 6. ČD-Telematika. ČDT - SAP ERP [online]. [cit. 2008-02-10]. Dostupné z WWW: . 7. HR forum. Řízení fluktuace zaměstnanců [online]. [cit. 2008-04-03]. Dostupné z WWW: . 8. HR forum. Vysoká fluktuace zaměstnanců [online]. [cit. 2008-03-03]. Dostupné z WWW: . 9. MAPY.CZ. Vídeňská 117, Dolní Heršpice, Brno[online]. [cit. 2008-03-03]. Dostupné z WWW: . 10. PersonAll consulting - poradenství pro rozvoj lidských zdrojů. Fluktuace - diagnóza

a léčba [online]. [cit. 2008-03-03]. Dostupné z WWW: . 11. PriceWaterHouseCoopers. Společnostem v Česku se nedaří snižovat vysokou

fluktuaci

zaměstnanců

[online].

[cit.

2008-03-03].

Dostupné

z WWW:

.

6 LITERATURA

56

12. Wikipedie, otevřená encyklopedie. Elektrické napětí [online]. [cit. 2007-10-10]. Dostupné z WWW: . 13. Wikipedie, otevřená encyklopedie. Lidské zdroje [online]. [cit. 2008-03-15]. Dostupné z WWW: .

7 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK

57

7 Seznam obrázků a tabulek 7.1 Seznam obrázků Obr. 1: Postup náboru pracovníků z vnějšího prostředí Obr. 2: Jednotlivé lokality ABB, s.r.o. v České republice Obr. 3: Organizační a řídící struktura společnosti ABB, s.r.o. v ČR k 31.12.2007 Obr. 4: Organizační a řídící struktura personální útvaru v rámci ČR Obr. 5: Organizační struktura HR Centra v Brně k 6.3.2008 Obr. 6: Struktura podle počtu zaměstnanců ABB, s.r.o. v letech 2000 - 2007 Obr. 7: Počty zaměstnanců v jednotlivých měsících v letech 2006 - 2008 Obr. 8: Struktura zaměstnanců podle pohlaví za rok 2007 Obr. 9: Počet zaměstnanců podle stupně dosaženého vzdělání [v %] za rok 2007 Obr. 10: Náklady na nábor v Brně - pobočka Vídeňská za rok 2007 Obr. 11: Společné celorepublikové náklady na nábor v ABB, s.r.o. za rok 2007 Obr. 12: Pohled na recepci ABB, s.r.o. v Brně na Vídeňské Obr. 13: Pohled na recepci a osobní vrátnici ABB, s.r.o. v Brně na Vídeňské

7.2 Seznam tabulek Tab. 1: Výhody a nevýhody náboru pracovníků uvnitř podniku Tab. 2: Výhody a nevýhody náboru pracovníků mimo podnik Tab. 3: Vývojová struktura počtu zaměstnanců v jednotlivých letech 2000 - 2007 Tab. 4: Vývoj fluktuace v jednotlivých měsících roku 2006 a za 4. čtvrtletí 2006 Tab. 5: Vývoj fluktuace v jednotlivých měsících a čtvrtletích roku 2007 Tab. 6: Vývoj fluktuace v jednotlivých měsících roku 2008 a za 1. čtvrtletí 2008 Tab. 7: Počet zaměstnanců v jednotlivých letech 2006 - 2008 Tab. 8: Nástupy a výstupy za rok 2007 Tab. 9: Počet přijatých absolventů a studentů v letech 2004 - 2007 Tab. 10: Využívané zdroje k náboru zaměstnanců ve společnosti ABB, s.r.o. Tab. 11: Stav výběrového řízení na pozici Dělník v navijárně ke 4.4.2008 Tab. 12: Stav výběrového řízení na pozici Zkušební technik výrobků VN ke 4.4.2008 Tab. 13: Příležitosti a hrozby společnosti ABB, s.r.o. Tab. 14: Náklady na nábor v Brně na Vídeňské za rok 2007 v Kč Tab. 15: Společné celorepublikové náklady na nábor v ABB, s.r.o. za rok 2007 v Kč Tab. 16: Využívané zdroje k náboru zaměstnanců v ABB, s.r.o. v roce 2007

Přílohy