Nábor a výběr zaměstnanců

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Nábor a výběr zaměstnanců Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Jiří Duda, Ph. D.

Petra Křížová

Brno 2008

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vyřešila samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 21. května 2008

…………………………………….

Chtěla bych velmi poděkovat panu Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za odborné vedení a pomoc při zpracování bakalářské práce. Děkuji též paní Věře Pavelkové, personální pracovnici společnosti MIKROP ČEBÍN a.s., za ochotu a poskytnuté informace.

Abstrakt

Křížová, P. Nábor a výběr zaměstnanců. Bakalářská práce. Brno, 2008. Cílem této bakalářské práce je objasnit důležité činnosti náležející do personálního řízení, nábor a výběr zaměstnanců. Význam lidského faktoru neustále vzrůstá a stává se pro úspěšné podnikání nepostradatelným článkem. Proto by se měl každý podnik zamyslet nad tím, jak získat co nejvhodnější zaměstnance. Práce zahrnuje teoretické pojetí procesu náboru a výběru zaměstnanců s praktickou aplikací na společnost MIKROP ČEBÍN, a.s. Na základě zjištěných údajů vyjadřuji své názory a navrhuji opatření, jež by mohla zlepšit současný stav.

Abstract

Křížová, P. Recruitment and selection of employees. Bachelor thesis. Brno, 2008.

The purpose of this bachelor thesis is to explain important activities falling within the sector of human resources - the recruitment and selection of employees. The significance of the human element continually increases and it's becoming the most essential factor of any successful business. That is why every company's interest should be to find an effective way how to get the most suitable workers. This pursuit consists the theoretical concept of the process of recruiting and selecting employees with the practical application on the company called MIKROP Čebín, a.s. Based on ascertained data I suggest steps that may improve the present condition.

Obsah 1 ÚVOD......................................................................................................................................7 2 CÍL PRÁCE A METODIKA ................................................................................................8 3 LITERÁRNÍ REŠERŠE......................................................................................................10 3.1

Nábor zaměstnanců.......................................................................................................10

3.1.1 Plánování lidských zdrojů.........................................................................................11 3.1.2 Zdroje uchazečů o práci ............................................................................................12 3.1.3 Metody náboru zaměstnanců ....................................................................................13 3.1.4 Zpětná vazba náboru zaměstnanců ...........................................................................18 3.2

Výběr zaměstnanců.......................................................................................................19

3.2.1 Metody výběru pracovníků.......................................................................................19 3.3

Přijetí či odmítnutí zaměstnanců...................................................................................24

3.3.1 Přijetí uchazečů o zaměstnání...................................................................................24 3.3.2 Odmítnutí uchazečů o zaměstnání ............................................................................24 4 VLASTNÍ PRÁCE A DISKUSE ........................................................................................25 4.1

Charakteristika firmy MIKROP ČEBÍN a.s. ................................................................25

4.1.1 Předmět podnikání ....................................................................................................25 4.1.2 Historie společnosti...................................................................................................26 4.1.3 Organizační struktura................................................................................................26 4.2

Vývoj a struktura zaměstnanců společnosti..................................................................27

4.2.1 Vývoj počtu zaměstnanců .........................................................................................27 4.2.2 Pracovní zařazení ......................................................................................................28 4.2.3 Kvalifikační struktura ...............................................................................................29 4.2.4 Věková struktura.......................................................................................................30 4.2.5 Délka zaměstnání pracovníků ...................................................................................31 4.3

Nábor zaměstnanců.......................................................................................................33

4.3.1 Zdroje uchazečů o práci ............................................................................................34 4.3.2 Metody náboru zaměstnanců ....................................................................................34 4.3.3 Zpětná vazba náboru zaměstnanců ...........................................................................39

4.4

Výběr zaměstnanců.......................................................................................................39

4.4.1 Metody výběru pracovníků.......................................................................................40 4.5

Přijetí či odmítnutí zaměstnanců...................................................................................42

4.5.1 Přijetí uchazečů o zaměstnání...................................................................................42 4.5.2 Odmítnutí uchazečů o zaměstnání ............................................................................44 5 ZÁVĚR .................................................................................................................................45 6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY................................................................................47 7 PŘÍLOHY.............................................................................................................................51

1 ÚVOD

1 ÚVOD Řízení lidských zdrojů znamená komplexní souhrn činností, kterým se denodenně zabývá jakýkoliv personalista. Z důvodu značného vývoje ekonomiky je zřejmé, že se u této oblasti čím dál více apeluje na zdokonalování a lidský faktor se stává významnějším. Na počátku by se měly stanovit podnikové cíle, dle kterých by se řídila celá personální činnost. Důležitými činnostmi, jež personální řízení zahrnuje, jsou nábor a výběr zaměstnanců. Jelikož se u nich jedná v podstatě o počátek celého řízení, pro každý podnik značí velmi podstatný krok. Obě činnosti samozřejmě na sobě úzce souvisí. Získat toho nejvhodnějšího zaměstnance pro určitou činnost se stává obtížnějším. S narůstajícím zlepšováním výrobního procesu se zvyšují i požadavky kladené na uchazeče o práci. Je však potřeba si uvědomit, že při náboru a výběru pracovníků zastává klíčovou roli též personalista popř. personální útvar. Jedině u správně zvoleného personalisty můžeme očekávat adekvátní odezvu. Získávání pracovníků musí být důkladně promyšleno. Cílem náboru pracovníků je správně nalákat potencionální zaměstnance do dané firmy ve stanoveném čase, s co nejnižšími náklady. Existuje více metod, které lze uplatnit. V nejjednodušším se člení na vnitřní a vnější zdroje. Nelze ale obecně říci tu nejlepší pro veškeré podniky. Konkrétní podnik se musí rozhodnout sám, jaká se mu zdá z jeho pohledu nejvhodnější. Následuje činnost výběru pracovníků. Opět bych chtěla poukázat na jeho důležitost. Cílem je vybrat takové zaměstnance, aby nejlépe vyhovovali požadavkům na pracovní místo, o které se ucházejí. Podnik může pro tuto fázi zvolit více metod. Nyní je prakticky samozřejmostí životopis uchazeče s následným pohovorem u personalisty. Závěrem lze říci, že vhodný lidský faktor znamená pro každý podnik významný krok vpřed. Bez získání těch nejlepších možných pracovníků by nevedla cesta k úspěchu.

7

2 CÍL PRÁCE A METODIKA

2 CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem této bakalářské práce je popsat nábor a výběr zaměstnanců u společnosti MIKROP ČEBÍN a.s. zabývající se zejména výrobou a prodejem minerálních a minerálně-vitaminových krmných premixů pro zvířata. Na základě zjištěných údajů také vyjádřit své názory a navrhnout opatření, jež by mohla zlepšit současný stav. Pro teoretickou část jsou mi hlavními zdroji odborné knihy a články. Pro praktickou část slouží jako podklad interní informace firmy získané od personálního pracovníka. V

literární rešerši bych ráda objasnila teoretické pojetí procesu náboru

a výběru zaměstnanců. Popisuji základní možné metody. Stěžejní částí je praktická stránka práce. Zabývám se zde charakteristikou společnosti MIKROP ČEBÍN a.s, včetně historie, organizačního uspořádání atd. s následným rozborem tamní situace náboru a výběru zaměstnanců. Využívám následující vzorce:

-

bazický index [12]

Q Q Q1 Q2 Q , ,..., 1 ,... k ,..., n , Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 -

řetězový index [12] Qj Q Q Q1 Q2 , ,..., ,... k ,..., n , Q0 Q1 Q j −1 Qk −1 Qn −1

-

ukazatel fluktuace za kalendářní rok [7]

počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce za kalendářní rok * 100 , průměrný počet pracovníků v kalendářním roce

8

2 CÍL PRÁCE A METODIKA

-

ukazatel fluktuace daného časového úseku [7]

počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce v daném časovém úseku * 100 , počet všech pracovníků a spolupracovníků do daného data

-

ukazatel stability [7] počet zaměstnanců v délce trvání pracovního poměru u firmy alespoň 1 rok . počet zaměstnanců u firmy před rokem

Získané informace jsou zpracovány pomocí textového editoru Microsoft Word a tabulkového procesoru Microsoft Excel. V závěru

zhodnocuji

celou

problematiku

s návrhem

mého

doporučení,

které postupy změnit, a tak zlepšit stávající nábor a výběr zaměstnanců ve společnosti.

9

3 LITERÁRNÍ REŠERŠE

3 LITERÁRNÍ REŠERŠE Organizace potřebuje lidi a lidé potřebují organizaci. Bez lidí by organizace nemohla fungovat, dokonce na vysoce zautomatizovaných procesech. Uspokojovat potřeby obou stran je čím dál více náročnější kvůli dnešnímu rozvoji ekonomiky. Jestliže management zefektivní své personální cíle a plány s využitím zpětné vazby, zaznamená progresivní směrování cílů a vyprodukování působivých výsledků. [4] Personální strategie musí vycházet z toho, že trhy práce se výrazně mění a měnit budou. Zítřejší pracovní místa již nebudou stejná jako dnešní právě tak, jako se dnešní odlišují od včerejších. Měnící se povaha trhu a konkurence má proto logické důsledky i pro změnu pracovních metod. Efektivní firma, obzvláště firma malá nebo střední, si dnes již nemůže dovolit přepych a plýtvání pracovní silou. Produktivní pracovní místa v podniku umocňují pouze produktivní pracovníci schopní vysokého výkonu. [1] Základním předpokladem projektu náboru a výběru zaměstnanců je vytvoření časového harmonogramu. Může mít různou podobu pro různé skupiny funkcí. Je potřeba také sledovat 3E, což znamená být schopen říci, nakolik je efektivní, etický a ekonomický. [7]

3.1 Nábor zaměstnanců Nábor zaměstnanců je úvodní částí rozsáhlého a pro činnost firmy významného procesu obsazování nově vzniklých či uvolňovaných pracovních míst. Nepřetržitý proces, při kterém se vyhledávají ti nejvhodnější uchazeči o zaměstnání. [13] Snahou je získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu zaměstnanců, kteří jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. [14] Mělo by se zajišťovat, aby všechny náborové činnosti přispívaly k cílům společnosti a žádoucímu image společnosti. [6]

10


Pro to, aby se na pracovním místě cítili zaměstnanci dobře, pracovní místo a jeho náplň by měli splňovat několik základních kritérií. Práce je musí co nejvíce bavit, kultura firmy oslovovat a je potřeba zapadnout do tamního kolektivu. [25]

3.1.1

Plánování lidských zdrojů

Plánování lidských zdrojů je nepřetržité a systematické hledání souladu mezi vizí, cíly a strategií firmy na jedné straně a realitou trhu, zejména trhu práce na straně druhé. Sebelepší firemní strategie, pakliže není zabezpečena dostatečnými lidskými zdroji, je odsouzena k zániku či převzetí jinou konkurenční firmou. [7]

Cílem plánování lidských zdrojů je zabezpečit, aby organizace měla v současnosti i v budoucnosti pracovní síly: -

v potřebném množství (kvantita),

-

s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita),

-

s žádoucími osobnostními charakteristikami,

-

optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci,

-

flexibilní a připravené na změny,

-

optimálně rozmístěné do pracovních míst a organizačních celků aj. [3]

Personální plánování slouží k realizaci cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou. [10] Výchozí a zcela zásadní je časové, místní, finanční apod. plánování potřeby pracovníků, které se týká každé firmy bez ohledu na její velikost a většinou i bez ohledu na druh podnikání, a její optimalizace. [15] Plánování je založeno na strategii a na informacích. Předpokládá velmi dobrou datovou základnu, z níž je možno čerpat informace o aktuálním stavu organizace a pracovních sil ve firmě. [1]

11


Skutečnou pomocí při obsazování volného místa je dokument, který nastíní účel daného místa, klíčové povinnosti, hlavní vztahy a cíle. Profil zaměstnance je stejně důležitý jako popis práce a oba dokumenty spolu velmi úzce souvisí. [5]

3.1.2

Zdroje uchazečů o práci

Organizace si může vybrat z palety rozmanitých metod získávání pracovníků. Efektivnost jejich uplatnění závisí na požadavcích pracovního místa, které plánuje obsadit; objemu finančních prostředků, které může do získávání investovat; kvalitě připravených činností a analýz souvisejících se získáváním. [8] V praxi disponujeme dvěma základními zdroji pro získávání pracovníků, a to zdroji

vnitřními a vnějšími. [15]

Vnitřní zdroje Existují pravidla a politiky vycházející z ekonomických zásad, které ve většině organizací od sebe externí a interní získávání pracovníků oddalují. Zatímco uchazeč zevnitř organizace může potřebovat jistý čas, než bude moci opustit současné pracovní místo, získá souhlas od svého stávajícího nadřízeného nebo než dosáhne určité úrovně pracovního výkonu, v případě externího uchazeče může být nutné ověřit jeho předpoklady k zastávání daného pracovního místa. [16] Mezi vnitřní zdroje náleží: -

vlastní pracovní síly, které mají z různých důvodů zájem o uvolněné či nově se tvořící pracovní místo;

-

zaměstnanci, jejichž pracovní místa se ruší z důvodů zastavení výroby či jiných organizačních důvodů;

-

pracovníci, kteří díky získávání dalších znalostí a dovedností mají předpoklady zastávat náročnější pracovní místo;

-

zaměstnanci, jejichž pracovní místo bylo zrušeno v důsledku zavádění inovací v oblasti techniky a technologie. [15]

12


Výhody vnitřních zdrojů: obě strany se znají; odpadá etapa profesionální a sociální adaptace; nižší vynaložené náklady a čas; motivace pro zaměstnance firmy. [1]

Nevýhody vnitřních zdrojů: omezený výběr; přeložení nemusí řešit potřebu bez nutnosti dalšího vzdělávání, které si vyžádá další náklady; pracovníci mohou být povyšování tak dlouho, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit svěřené úkoly; soutěžení o povýšení může negativně ovlivnit morálku a mezilidské vztahy; překážky pronikání nových myšlenek z venku. [3]

Vnější zdroje -

volné pracovní síly na trhu práce;

-

čerství absolventi škol či jiných institucí připravujících mládež na povolání;

-

zaměstnanci jiných organizací;

-

ženy v domácnosti, důchodci, studenti, pracovní zdroje v zahraničí aj. [10]

Výhody vnějších zdrojů: širší možnost výběru; někdy rychlejším, snadnějším a levnějším způsobem; možnost získávání nových zkušeností, poznatků či pohledu. [15]

Nevýhody vnějších zdrojů: přilákání, kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější a také nákladnější; adaptace a orientace pracovníků je delší; mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace. [10]

3.1.3

Metody náboru zaměstnanců

V personálním útvaru se soustřeďují požadavky na přijetí nových zaměstnanců. Personalista podle znalostí trhu práce, typu pracovní pozice a potřeby (perspektivní nebo operativní) zvolí vhodné formy náboru. [1]

Mezi nejpoužívanější metody náboru pracovníků lze zahrnout například: -

nabídky ze strany uchazečů a doporučení (aktivita, nabídka) zaměstnanců,

-

podnikové vývěsky,

-

inzerování,

13


-

získávání pracovníků pomocí internetu,

-

spolupráce s úřadem práce,

-

využívání zprostředkovatelů práce,

-

spolupráce se školami. [13]

Hlavním zdrojem informací o pracovních příležitostech je pro 25 procent lidí denní tisk, 22 procent doporučení známého a 18 procent internetová síť (viz graf 1). [21]

Graf 1: Zdroje informací o pracovních příležitostech

Zdroje informací o pracovních příležitostech

35% 25%

18% Denní tisk Internetová síť

22% Doporučení známého Ostatní

Zdroj: Zpracováno autorem dle průzkumu společnosti Factum Invenio

Nabídky ze strany uchazečů Jde o zájemce, kteří se přímo ve firmě snaží získat informace o volných pracovních místech a naopak nabídnout své znalosti a dovednosti. Vedle těch, kteří využívají osobních návštěv, nezanedbatelná část uchazečů o zaměstnání používá pro svoji prezentaci a získávání potřebných informaci také telefonu či písemního styku. [15] Neočekávané žádosti o zaměstnání může organizace obdržet každý den. Uchazeč ji posílá naslepo a nereaguje tak na konkrétní nabídku práce zveřejněnou na trhu. [8]

14


Doporučení zaměstnanců Občas se zužuje jen na vlastní doporučení od dosavadních zaměstnanců. Obdobné a někdy i kvalitnější informace v této oblasti však mohou poskytnout též bývalí dlouholetí zaměstnanci. Doporučovaní zaměstnanci již o firmě i pracovních místech předem něco vědí. Bývalí zaměstnanci doporučují většinou své přátele či známé a daná osoba poté nechce naopak ztratit důvěru toho, kdo jej doporučuje. Jedná se o rychlý a levný způsob náboru. [15] Touto cestou přichází nová pracovní síla, která má představu, co se od ní očekává, aby byla pro zaměstnavatele akceptovatelná. [8] Každý pátý Čech změnil v roce 2007 zaměstnání a celkem 22 procentům z těchto lidí dopomohlo k nové práci upozornění známého. Firmy se snaží o co nejlepší komunikaci v nabízení volných míst a zaměstnancům, kteří jim dají dobrý tip, poskytují finanční odměny i ve výši desítek tisíc korun. Ve srovnání s dobou před dvěma lety vzrostl počet doporučených zaměstnanců o čtyři procenta, před deseti lety to bylo o deset procent méně. [21]

Podnikové vývěsky Relativně nenáročná a levná metodu získávání pracovníků. Měla by poskytnout potencionálnímu uchazeči všechny podstatné informace o pracovním místě. Oslovuje však jen omezený počet potenciálních uchazečů, zpravidla z nejbližšího okolí. [9]

Inzerování Inzerování je snad nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. Cílem inzerování by mělo být upoutání pozornosti, vytváření a udržování zájmu, stimulování k akci. [2] Většina náborových aktivit se realizuje formou inzerce, obvykle na internetu nebo v tisku ve zvláštních přílohách a v rubrice Volná místa. Netypickým příkladem je inzerce pomocí obecního rozhlasu.

15


V žádném inzerátu by neměly chybět následující klíčové údaje: název pracovní pozice; informace o organizaci; hlavní pracovní úkoly; požadavky na uchazeče; nabídky organizace; místo pracoviště a kontakt na firmu. [5]

Získávání pracovníků pomocí internetu Internet lze použít k informování o volných pracovních místech a umožňuje e-mailovou komunikaci mezi zaměstnavateli a uchazeči. Novinkou je možnost vyplnění elektronické podoby formuláře životopisu. Hlavními typy on line stránek pro účely získávání pracovníků jsou stránky pracovních míst, agentur a médií. [2] Internet je primární zdroj, ze kterého se inzeráty pomocí speciálního softwaru mohou "překlopit" i do novin. [33] Průzkum uskutečněný Association of Graduate Recruiters zjistil, že se jedná o druhé nejefektivnější médium pro nábor vysokoškolsky vzdělaných pracovníků. [5]

Výhodou je dostupnost, rychlý přístup k inzerátu, nízké náklady, orientace na konkrétněji specifikovatelnou skupinu respondentů, možnost promptní reakce na poptávku prostřednictvím elektronické pošty.

Nevýhodou je stále určitá omezenost v přístupu k internetu. [11] Na základě výzkumu Faktum Invenio bylo zjištěno, že 93 % uživatelů internetu vyhledává práci na pracovních portálech (viz graf 2). Dotazovaní měli na výběr jednu či více možností.

16


Graf 2: Hledání práce na internetu

Hledání práce na internetu

93%

100%

Počet lidí

80%

56%

60%

26%

40%

3%

20% 0%

Jiný způsob Oborové servery

Kariérní Pracovní stránky portály konkrétních firem

Způsoby Zdroj:LMC [24]

Spolupráce s úřadem práce Úspěšnost spolupráce je závislá na situaci na trhu práce v příslušném regionu. Informováním o volných, obsazených nebo zrušených pracovních místech plní firma svoji povinnost plynoucí ze zákona, ale zároveň navazuje i kontakt s příslušným úřadem práce. [15]

Využívání zprostředkovatelů práce I když se vzhledem k nízké nezaměstnanosti současný trh práce změnil z trhu zaměstnavatele na trh, kde hlavní roli hraje kandidát, stále nebo možná o to více zůstává prostor pro personální agentury. [17] Agentury si již získaly své místo na trhu práce především proto, že úřady práce nejsou v plném rozsahu schopny plnit úkoly, které od nich trh zaměstnanosti vyžaduje. Služby agentur a zprostředkovatelen působících na tržní (komerční) bázi nicméně bývají většinou nákladné. Praxe nasvědčuje, že nejlépe lze využít komerčních zprostředkovatelů při vyhledávání špičkových specialistů a manažerů. [15]

17


Většinou umožňují nejen získávání pracovníků, ale i jejich výběr či spíše předvýběr. Pracují buď v součinnosti s představiteli organizace, nebo samostatně. V každém případě by na organizaci mělo zůstat konečné rozhodnutí. [10] Nabízejí poměrně širokou paletu služeb v různém rozsahu a kvalitě. [11]

Spolupráce se školami Mnoho pracovních míst je samozřejmě možné obsadit čerstvými absolventy škol a učilišť. Pro některé organizace mohou být univerzity, učiliště a školy hlavním zdrojem získávání pracovníků. [2] Firmy se na podkladě určitého výběru, a to i za pomoci pedagogů, snaží vytipovat vhodné studenty pro doplnění svých pracovních kolektivů. Určitou nevýhodou tohoto způsobu získávání nových pracovníků je jeho sezónnost. [15]

3.1.4

Zpětná vazba náboru zaměstnanců

Pomocí benchmarkingu lze zjistit efektivitu již proběhlého náboru zaměstnanců. Organizace

může

například

vypočíst

procento

uchazečů

opravdu

odpovídající

požadovanému profilu a porovnat se s průměrnými výkonnostními parametry ve svém oboru. Potřeba měřitelných dat je stále silnější i v oblasti HR, zejména v náboru. Dobré softwarové aplikace na podporu HR procesů umožňují reporting a evidenci náborových aktivit, díky kterým lze dohledat i analyzovat historii těchto aktivit. Externí benchmarking však umožňují pouze ty z nich, které mají přístup k dostatečně velkému objemu dat. V Česku to zatím umožňuje pouze jedna aplikace fungující v režimu "on-line service providing", LMC G2. Zpětnou vazbu lze posoudit na základě délky náboru, kvality uchazečů, atraktivnosti pozice, zacílení inzerátu a nákladů na pozici. [29]

18


3.2 Výběr zaměstnanců Personální disciplína, jejímž cílem je rozpoznat a určit, který ze zájemců o práci v podniku bude nejlépe odpovídat požadavkům příslušného pracovního místa a zároveň bude všestranným přínosem pro pracovní kolektiv (podnik, tým). [13] Podmínkou úspěšného provedení výběru je získání validních, dostatečně podrobných a účelu přiměřených informací o uchazeči. [3] Úspěch vedoucího pracovníka plně závisí na kvalitě zaměstnanců v pracovním týmu. Schopnost vyhledat, vybrat a udržet si kvalitní pracovníky může činit hlavní rozdíl mezi průměrným a výjimečným manažerem. [5] Pokud chce podnik najít toho nejlepšího zájemce o práci, musí se postupovat promyšleně a předem si vše ujasnit. Kompetentní pracovník by neměl být ovlivněn očekáváním, předsudky či předchozími zkušenostmi s lidmi, kteří se uchazeči v něčem podobali. [34]

3.2.1

Metody výběru pracovníků

U výběrových procedur by se měl podnik zaobírat možnými způsoby a technikami, zvolením hodnotitelů a administrativními procesy.

Mezi často používané metody výběru pracovníků lze zahrnout: -

osobní dotazník,

-

životopis,

-

motivační dopis,

-

testování,

-

přijímací pohovor. [6]

Výzkum validit (obr. 1), znázorňuje přesnost některých metod výběru zaměstnanců. Je patrné, že typické (nestrukturované) pohovory přináší vysokou validitu. Ideální předpověď představuje nejlepší přesnost výběru. [12]

19


Obr. 1: Přesnost některých metod výběru zaměstnanců

Zdroj: BusinessInfo.cz [19]

Prezentace podkladů může napovědět něco o stylu práce daného člověka a zájmu o pracovní místo. Vyplatí se postupovat systematicky a posoudit materiály z hlediska formy, obsahu, dojmu a stylu. [8]

Osobní dotazník Zákon o zaměstnanosti upravuje rovné zacházení a zákaz diskriminace při uplatňování práva na zaměstnání. Proto by se v osobních dotaznících neměly objevit otázky diskriminačního rázu (přímé i nepřímé). Zejména se jedná o sexuální orientaci, rasový či etnický původ, náboženství, povinnosti k rodině aj. [18]

20


Kdyby je firma vyžadovala, uchazeč o práci se může bránit u inspekce práce nebo zvláštního úřadu. Zaměstnavatel tedy smí požadovat před vznikem pracovního poměru od uchazeče jen údaje, které bezprostředně souvisí s přijetím do zaměstnání. Jedná se především o jméno, příjmení, bydliště, datum narození a se souhlasem pracovníka i rodné číslo. Dále to jsou například informace o jeho kvalifikaci, nezbytných požadavcích, popřípadě zvláštních schopnostech. [28]

Životopis Životopis (curriculum vitae) by měl být přehledný, stručný, popisní, konkrétní a nejlépe strukturovaný. Cílem je zaujmout jím co nejvíce firmu. První vizitkou uchazeče je grafická podoba. Kromě informací o vzdělání, praxi, dovednostech a znalostech má v sobě obsahovat i znaky individuality a osobního projevu. Spolu s motivačním dopisem napomáhá personálnímu pracovníkovi vytěžit spoustu informací. Uvádí se v něm například základní osobní údaje (jméno a příjmení, adresa bydliště, telefonní číslo, e-mailová adrea), vzdělání (seřazeno od nejvyšší dosaženého) a praxe, další znalosti a dovednosti (jazykové, počítačové, řidičské oprávnění, zájmy aj.). Uchazeč o zaměstnání může přiložit kromě motivačního dopisu i kopie dokumentů o vzdělání, případně svoji fotografii. [23]

Motivační dopis Motivační (průvodní) dopis slouží k představení uchazeče budoucímu zaměstnavateli. Měl by zdůrazňovat konkrétní vlastnosti uchazeče, které se shodují s pracovní nabídkou, nebo její požadavky dokonce převyšují. Pokud je motivační dopis správně napsán, zaujme personálního pracovníka natolik, že v něm zanechá dojem výjimečnosti uchazeče. Motivační dopis se píše tak, aby jeho struktura působila přehledným a jednoduchým vzhledem. [32]

21


Testování Provádí se pomocí individuálních testů pracovní způsobilosti nebo skupinových testů, z nichž nejpoužívanější je tzv. diagnosticko-výcvikový program (assessment centre). Skupinové jsou vhodné pro výběr pracovníků do manažerských funkcí. [3]

Výběrové testy (testy pracovní způsobilosti) se používají za účelem zabezpečení validních a spolehlivých informací o úrovni inteligence, charakteristikách osobnosti, schopnostech, vlohách, získaných znalostech a dovednostech aj. [2]

Testy praktických dovedností se nejčastěji týkají schopnosti psát rychle všemi deseti prsty, řidičských schopností, manuální zručnosti důležité pro vykonávání práce a vlastní odbornosti. Veškeré psychodiagnostické testovací metody by měly patřit do rukou odborníků. Závěry vyšetření nemají a ani nemohou mít absolutní platnost, jsou tudíž ve výběrovém řízení pouze pomocným nástrojem při rozhodování, koho vybrat. Uchazeč nemůže napsat daný test špatně.

Testy schopností mají za úkol ověřit nadání, schopnosti nebo výkonnost uchazeče. Nejčastěji se používají testy inteligence, vědomostí a schopnosti soustředění. Mezi další možnosti patří osobnostní dotazníky, projektivní testy, rozhovor

s psychologem, grafologické a numerologické testy. [30]

Přijímací pohovor Pro doplnění a upřesnění některých skutečností obsažených v písemných dokumentech slouží předběžný pohovor. Na základě údajů zjištěných ze zaslaných dokumentů a případně doplněných v průběhu předběžného pohovoru personalisté provedou předvýběr, kdy vyřadí zjevně nevyhovující uchazeče. [3] Pohovor (interview) je nejpoužívanější a podle názoru teoretiků i praktiků nejlepší metodou výběru pracovníků. Může jej vést jeden nebo více posuzovatelů. [9] Pohovoru přikládá organizace i uchazeč zvláštní význam. Oběma stranám přináší autentické informace, které vyhodnocují a posuzují, aby zjistily, jak vzájemně ladí jejich požadavky a představy. [8]

22


Jedná se o zvláštní společenský rituál, během kterého jsou uchazeči dotazováni na předchozí průpravu, profesní úspěchy i schopnosti. Může být velmi efektivní za předpokladu, že je dobře naplánován a veden způsobem, který umožní každého uchazeče zhodnotit vzhledem k nárokům dané práce. [5] Za využití dalších metod se snaží stanovit vítězného kandidáta nebo alespoň výrazně omezit počet uchazečů tak, aby následující průběh vedl ke konečnému výsledku. Výsledným efektem pohovoru by mělo být zhodnocení konkrétních předpokladů kandidáta vykonávat nabízenou činnost. [11] Problematičnost spočívá v nízké validitě. Netestuje například schopnost vykonávat dobře danou práci. K nízké platnosti přispívá mnoho chyb tazatelů. [6]

Požadavky obsazovaného místa určují, jaký typ pohovu je efektivní vést. Možnosti: -

skupinový pohovor - tazatel (vždy dva nebo tři) vede pohovor se skupinou až 10 uchazečů,

-

pohovor po telefonu - zachovává oběma stranám anonymitu,

-

pohovor rychlého ověření,

-

pohovor jednoho s jedním (1 + 1) - doporučuje se při výběru na místa manuálních a administrativních pracovníků,

-

pohovor před komisí - při tomto pohovoru hovoří minimálně dva tazatelé s jedním uchazečem,

-

pohovor vedený při společenském jednání,

-

pohovor určený k testování odborné způsobilosti. [8]

Program a strategii výběrového pohovoru by měl mít každý personální pracovník určen. Lze členit na: -

řízený (programovaný), tazatelem strukturovaný s iniciativou na jeho straně; -

plně standardizovaný, který má pevnou strategii a taktiku;

-

částečně standardizovaný, který má pevnou strategii, ale taktika je poměrně volná;

23


-

volný, který má rámcově stanovenou strategii, taktika je zcela volná.

neřízený (neprogramovaný), kdy aktivita je na straně uchazeče, který má volnost ve výběru témat. Rozhovor není programován a nemá předem stanovený cíl. [7]

3.3 Přijetí či odmítnutí zaměstnanců 3.3.1

Přijetí uchazečů o zaměstnání

Přijetí by mělo vyplynout z analýzy výsledků výběrového řízení, která by se měla soustředit na stanovení míry, v jaké uchazeč vyhovuje specifikaci pracovního místa. [3] Závěrečnou fází procesu výběru pracovníků je také potvrzení nabídky zaměstnání poté, co jsme dostali příznivé reference a uchazeč absolvoval lékařské vyšetření potřebné např. pro účely penzijního a životního pojištění nebo ke zjištění fyzické vhodnosti a zdravotní způsobilosti potřebné pro danou práci. V této fázi by měla být vypracována pracovní smlouva. [2]

Sledování a podpora nového pracovníka Aby firma zjistila, jak se noví pracovníci s podnikem sžili a jak si vedou v práci, je důležité je soustavně sledovat. Jestliže existují nějaké problémy, rozpoznání v rané fázi určitě napomůže. [2]

3.3.2

Odmítnutí uchazečů o zaměstnání

Odmítnutí účastníci výběrového řízení jsou s jeho výsledkem seznámeni nejčastěji formou dopisu odeslaného buď poštou, nebo i elektronicky. Písemná komunikace ze strany zaměstnavatele je v průběhu výběrového řízení standardizovaná, tj. používá šablony. V dopise, kde firma oznamuje nepřijetí, často nebývá zdůvodnění.

On hold dopis uchazeči sděluje, že sice na dané místo nebyl přijat, ale je pro firmu určitým způsobem zajímavý. Zařazuje jej do databáze uchazečů a bude zkontaktován v případě, pokud se vytvoří nebo uvolní vhodné místo. Pokud má společnost dobře vedenou databázi, aktivně pracuje s uloženými životopisy uchazečů i v dalších výběrových řízeních. [31]

24

4 VLASTNÍ PRÁCE A DISKUSE

4 VLASTNÍ PRÁCE A DISKUSE 4.1 Charakteristika firmy MIKROP ČEBÍN a.s. Obr. 2: Pohled na část společnosti MIKROP ČEBÍN a.s.

Zdroj: MIKROP ČEBÍN a.s.[26]

Činnost společnosti MIKROP ČEBÍN a.s. sídlící v Čebíně (viz obr. 2) je zaměřena zejména na výrobu a prodej minerálně-vitamínových krmiv a premixů, související laboratorní a zookonzultační služby v oblasti výživy hospodářských zvířat. Díky rozsahu produkce nabízí řešení pro všechny používané typy výroby krmných směsí a všechny chovatele hospodářských a drobných zvířat. Navazuje na svou více než na třicetiletou tradici v produkci a dnes se řadí k nejvýznamnějším českým výrobcům doplňků pro výživu zvířat. V současnosti disponuje jednou z nejkvalitnějších technologií výroby doplňkových krmiv pro zvířata v rámci České republiky a vyrovnává se nejvyspělejším podnikům v zemích Evropské unie. Dceřiným podnikem se stala společnost MIKROP Slovensko, s.r.o. se sídlem v Popradu. Největším konkurentem společnosti MIKROP ČEBÍN a.s. je společnost Biofaktory Praha, spol. s.r.o.

4.1.1 -

Předmět podnikání výroba a prodej minerálních a minerálně-vitaminových krmných premixů, minerálních a minerálně vitamínových směsí a koncentrátů;

25


-

obchodní živnost - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej;

-

velkoobchod, specializovaný maloobchod;

-

silniční motorová doprava a balení zboží formou služby;

-

zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a služeb;

-

činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců;

-

činnost technických poradců v oblasti zemědělství a lesnictví.

4.1.2

Historie společnosti 1964

Začátek stavění Výrobny minerálních krmných přísad.

1968

Dokončena výstavba jako přímořízený provoz Zemědělského nákupního a zásobovacího podniku n. p. v Brně.

1987

Převod výrobny pod Zemědělské zásobování a nákup, odštěpný závod Brno-venkov.

1988 - 89

Kompletní rekonstrukce technologie.

1990

Vytvořen samostatný závod v rámci ZZN k.p. Brno.

1991

Nový a zcela samostatný podnik Mikrop s.p. Čebín.

1. 1. 1993

Založena společnost MIKROP ČEBÍN a.s. schválením předloženého privatizačního projektu.

4.1.3

Organizační struktura

Obr. 3: Organizační struktura MIKROP ČEBÍN a.s. Představenstvo

Výrobní útvar

Dozorčí rada

Útvar ředitele

Obchodní útvar

Ekonomický útvar

Útvar řízení a kontroly jakosti

Zdroj: Zpracováno autorem dle interních informací firmy

26


Nejvyšším orgánem společnosti je Valná hromada, statutárním orgánem představenstvo, které řídí činnost podniku a jedná jeho jménem. Účetní jednotka, v jejímž čele je ředitel a.s., je rozdělena na 4 útvary jemu podřízené: ekonomický, výrobní, obchodní, řízení a kontrola jakosti (viz obr. 3). V jejich čele jsou ředitelé, popř. vedoucí útvarů, jež spolu s ředitelem a.s. tvoří vedení a.s. Celkově působí ve firmě 5 řídících osob.

Personální útvar Středisko personalistiky s jednou personální pracovnicí spadá pod ekonomický útvar. Mezi hlavní činnosti náleží: nábor pracovníků, personální a mzdová administrativa spjatá s účetnictvím. Téměř samozřejmostí pro úspěšné fungování personalistiky je kvalifikovaný personální pracovník s potřebnými znalostmi řízení lidských zdrojů, nezbytné finanční zdroje a příslušné zařízení. Firma disponuje kvalitním softwarem zaměřeným též na personální oblast.

4.2 Vývoj a struktura zaměstnanců společnosti Vývoj zaměstnanosti ve firmě mimojiné ovlivňuje i situace na trhu práce Brno-venkov. Jedná se o okres, který se značí zemědělsko-průmyslovým charakterem a udržuje si v rámci Jihomoravského kraje nejvyšší celkový přírůstek obyvatel. Počet organizací zabývajících se zemědělstvím vzrůstá. [22]

4.2.1

Vývoj počtu zaměstnanců

Průměrný počet zaměstnanců ve společnosti MIKROP ČEBÍN a.s. se při meziročním srovnání pohybuje kolem sta (viz tab. 1 a graf 3). Ke 29.2.2008 bylo v pracovním poměru 111 osob. Lineární trend je mírně rostoucí. Mezi lety 2001 a 2002 došlo k největšímu výkyvu pracovníků došlo, kdy se zaměstnalo průměrně o 15 nových osob více.

27


Tab. 1: Vývoj počtu zaměstnanců MIKROP ČEBÍN a.s. v období 31.12.2000 až 31.12.2008 Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Počet pracovníků 95 103 118 106 99 104 Bazický index [%] 100,0 108,4 124,2 111,6 104,2 109,5 Řetězový index [%] 100,0 108,4 114,6 89,8 93,4 105,1

2006 2007 109 106 114,7 111,6 104,8 97,2


Graf 3: Vývoj průměrného počtu zaměstnanců ve společnosti MIKROP ČEBÍN a.s. Vývoj průměrného počtu zaměstnanců

Počet zaměstnanců

120

118

115

109

110

106

105

95

104

103

100

106

99 95

90 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Roky


Lineární trend


4.2.2

Pracovní zařazení

Analýza pracovního zařazení umožňuje rozpoznat, na jaké profese se společnost zaměřuje. Velice výraznou skupinu zaměstnanců zaujímají technicko-hospodářští pracovníci (viz graf 4), u níž její počet nepatrně roste kvůli narůstajícím potřebám referentů prodeje.

28


Graf 4: Struktura zaměstnanců MIKROP ČEBÍN a.s. dle pracovního zařazení (únor 2008)

Struktura zaměstnanců dle pracovního zařazení

33%

61% 5% Výrobní dělníci

Pomocní pracovníci

THP


4.2.3

Kvalifikační struktura

Z hlediska kvalifikační struktury zaměstnanců společnosti tvoří nejmenší část osoby se základním vzděláním (tab. 2 a graf 5). Nejpočetnější skupinou jsou vyučení lidé bez maturity, kteří zastávají profesi výrobních dělníků. Následuje početná skupina osob se středoškolským vzděláním, popř. VOŠ. Nelze ovšem nezmínit narůstající trend vysokoškolských pracovníků mezi technicko-hospodářskými pracovníky, zejména muži. Tab. 2: Struktura zaměstnanců MIKROP ČEBÍN a.s. dle vzdělání (únor 2008) Vzdělání Muži Ženy Celkem Základní 4 1 5 Vyučení bez maturity 32 3 35 Vyučení s maturitou 8 0 8 Střední s maturitou a VOŠ 8 25 33 Vysokoškolské

26

4

30

Celkem

78

33

111


29


Graf 5: Struktura zaměstnanců MIKROP ČEBÍN a.s. dle vzdělání (únor 2008)

Struktura zaměstnanců dle vzdělání

5% 27% 32%

30%

7%

Základní Vyučení s maturitou Vysokoškolské

Vyučení bez maturity Střední s maturitou a VOŠ


4.2.4

Věková struktura

Shlédnutím tab. 3 a grafu 6 lze poukázat na nejpočetnější skupinu pracovníků nacházející se mezi věkem 31 až 40, nejméně pak v důchodovém věku od 61 let. Průměrný věk zaměstnanců činí přibližně 40 let. Tab. 3: Struktura zaměstnanců MIKROP ČEBÍN a.s. dle věku (stav k 28.3.2008) Věk do 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60

Muži 14 31 10 20

Ženy 12 7 8 5

Celkem 26 38 18 25

61 a více

2

1

3

Celkem

77

33

110


30


Graf 6: Struktura zaměstnanců MIKROP ČEBÍN a.s. dle věku (stav k 28.3.2008)

Struktura zaměstnanců dle věku 35%


40% 30%

24%

23% 16%

20% 10%

3%

0% do 30

31 - 40

41 - 50

51 - 60

61 a více

Věk Zdroj: Zpracováno autorem dle interních informací firmy

4.2.5

Délka zaměstnání pracovníků

Rozbor délky zaměstnání pracovníků umožňuje vyjádřit stabilitu uvnitř firmy. Do zkušební doby k danému datu náleží 8 osob s převahou výrobních dělníků (viz tab. 4 a graf 7). Nejvíce zaměstnanců náleží do skupin v rozmezí 5 až 15 let. Tab. 4: Struktura zaměstnanců MIKROP ČEBÍN a.s. dle délky zaměstnání (stav k 28.3.2008) Délka zaměstnání Muži Ženy Celkem (0 - 3 měsíce> 7 1 8 (3 - 12 měsíců> 6 5 11 (1 rok - 2 roky> 4 4 8 (2 roky - 5 let> 10 8 18 (5 let - 10 let> 16 6 22 (10 let - 15 let> 21 3 24 (15 let - 20 let> 6 4 10 (20 let - 25 let> 1 0 1 (25 let - 35 let> 6 2 8 77 33 110 Celkem Zdroj: Zpracováno autorem dle interních informací firmy

31


Graf 7: Délka zaměstnání zaměstnanců MIKROP ČEBÍN a.s. (stav k 28.3.2008)

Struktura pracovníků dle délky zaměstnání 20%

22%

16%

9% 1% 7%

(0 - 3 měsíce> (2 roky - 5 let> (15 let - 20 let>

10%

7% 7%

(3 - 12 měsíců> (5 let - 10 let> (20 let - 25 let>

(1 rok - 2 roky> (10 let - 15 let> (25 let - 35 let>


Stabilita zaměstnanců Na základě získaných údajů bylo možno vypočíst stabilitu zaměstnanců pracujících ve firmě déle jak jeden rok, která činí 86%. Je patrné, že se dosahuje poměrně vysoké stability pracovníků.

Fluktuace zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců je v posledních letech rovněž poměrně vysoká. Za rok 2007 byla přibližně 15%. Znamená to, že ve sledovaném období (rok 2007) opustilo firmu 15 osob na každých 100 zaměstnanců. Podrobnější vývoj mírně klesající fluktuace roku 2007 je znázorněn v grafu 8. K jejímu růstu v období duben až červen došlo z důvodu vyššího odlivu zaměstnanců, průměrně tří osob za měsíc. V porovnání s mediánovou hodnotou celkové fluktuace v České republice 14,8% (rok 2007) se řadí firma mezi průměrné podniky. Doporučené hodnoty však činí 5-7%.

32


Graf 8: Fluktuace zaměstnanců v roce 2007

Fluktuace zaměstnanců v roce 2007

Fluktuace

3,00%

2,00%

1,00%

prosinec

listopad

říjen

září

srpen

červenec

červen

květen

duben

březen

únor

leden

0,00%

Měsíce

Řada1

Lineární trend


4.3 Nábor zaměstnanců Cílem personalistiky u náboru pracovníků je nejprve vytvořit popisy funkčních míst se stanovenými způsobilostmi k provádění činností a následně získat zaměstnance odpovídající požadavkům firmy. Společnost se snaží poskytnout co největší péči novým a stávajícím pracovníkům např. formou vzdělání a výcviku. Motivovaný a spokojený zaměstnanec je pro ni základem, bez něhož nemůže dobře působit na trhu. Nábor zaměstnanců začíná předložením návrhu na zřízení nového pracovního místa nebo obsazení stávajícího od vedoucího pracovníka vedoucímu útvaru. V případě zřizování nové pracovní pozice musí být tato skutečnost podmíněna schválením poradou vedení, po které finanční ředitel zajistí aktualizaci organizačního schématu a zpracuje popis funkčního místa. V popisu pracovního (funkčního) místa jsou uvedeny základní pracovní činnosti a kvalifikační požadavky pro danou profesi (funkci) na určené pracovní místo. Zodpovědnost za roční aktualizaci popisu funkčního místa a předání na personální oddělení nese vedoucí útvaru.

33


Odpovědnost, povinnost, pravomoc U zaměstnance zodpovídá jeho přímý nadřízený za přípravu a vzdělání, znalost systému zabezpečování

jakosti

a

ochrany

životního

prostředí.

Rozsah

se

stanovuje

podle příslušného pracovního místa. Zaměstnancovou povinností je soustavné prohlubování kvalifikace k výkonu práce dle pracovní smlouvy. Musí se zúčastnit nabízeného školení ze strany společnosti, které napomůže k jejímu prohloubení.

4.3.1

Zdroje uchazečů o práci

Vedoucí útvaru zajistí dle požadavků uvedených v daném popisu funkčního místa nábor zaměstnanců s využitím interních a externích zdrojů. Z vnitřních zdrojů firma prakticky nečerpá, přestože se tato možnost většinou jeví jako výhodnější z hlediska nákladů, motivace současných pracovníků atd. K náboru zaměstnanců se využívá ve velké míře externích zdrojů.

4.3.2

Metody náboru zaměstnanců

Nabídky ze strany uchazečů Uchazeči, kteří osobně, písemně či telefonicky nabízejí své znalosti, zkušenosti aj., mohou ve společnosti najít uplatnění. Při navštívení či zkontaktování personálního oddělení je personální pracovník informuje o tom, zda se v současné době snaží obsadit volné pracovní místo. Jedná se samozřejmě o levný způsob náboru pracovníků. Jelikož nemusí být personální pracovník v určitou dobu k dispozici, navrhuji připravit dotazníky pro uchazeče o zaměstnání na vrátnici společnosti.

Doporučení zaměstnanců Doporučení zaměstnanců není zcela obvyklou metodou náboru pracovníků ve společnosti. Tím, že se se stávajícím či bývalým zaměstnancem doporučí daný uchazeč, ušetří firma

34


na nákladech, popř. i rychlosti. Uchazeč již může mít povědomí o společnosti z poskytnutých informací.

Podnikové vývěsky Protože společnost podnikových vývěsek pro nabízení volných pracovních pozic nevyužívá, doporučuji aplikovat tuto formu získávání zaměstnanců. Jako nejvhodnější se jeví umístění nabídek na nástěnku v prostorech vrátnice, přes kterou prochází mnoho lidí. O aktuálních volných místech tak budou obeznámeni nejen současní zaměstnanci, ale i ostatní návštěvníci společnosti včetně vnějších uchazečů o práci. Kromě jiného uvádí základní informace o pracovní pozici a požadavky, které jsou kladeny na uchazeče.

Inzerování V případě naléhavějšího nedostatku zaměstnanců se žádají okolní obce o spolupráci, a to nabízením (inzerováním) volných pracovních pozic místním rozhlasem. Výběrem této metody společnost nejen značně ušetří na nákladech, jež se vztahují k náboru pracovníků, ale může i velmi dobře zapůsobit na potencionální uchazeče o zaměstnání, zejména do dělnických profesí. Tuto metodu bych určitě velmi doporučovala využívat častěji. Okolní obce nabízí inzerování zdarma nebo za takřka neznatelný náklad, přibližně 50 Kč. Hlášení se provádí dvakrát za sebou, tj. jedno hlášení s opakováním. Dokonce se nabízí možnost bezplatné inzerce s nabídkou pracovních míst na www stránkách obce v rubrice „hlášení“, písemným přepisem mluveného slova obecního rozhlasu. Další možností inzerování je regionální tisk. Společnost jej využívá v případě získávání zaměstnanců z určitého regionu v České republice. Důvodem je nábor referentů prodeje pro danou oblast. Návrh plošného inzerátu pro dvě pracovní pozice - viz příloha 1. Konkrétně by mohla firma spolupracovat s Brněnským deníkem Rovnost. K dispozici je řádková, plošná a personální inzerce za přijatelné ceny. Speciální personální příloha vychází každé úterý a čtvrtek. V regionu patří Deník k nejčtenějším titulům

35


a z hlediska sociodemografie jsou nejvyšším podílem zastoupeny osoby se středoškolským vzděláním bez maturity v produktivním věku. Jestliže by společnost chtěla inzerovat v tisku, jenž je vydáván pro blízké okolí firmy, navrhuji využít Noviny regionu Tišnovsko - VOX. Nabízí inzertní služby pokrývající region, který přiléhá k městu Brnu. Noviny VOX vychází každých čtrnáct dní ve čtvrtek a distribuce se zajišťuje přímo nebo zasíláním. Jsou publikovány i na vlastních webových stránkách http://www.vox-cz.cz. Plošnou inzerci aj. však tato forma nezahrnuje. Mezi hlavní způsoby inzerce, jež může firma využít, patří: plošná inzerce za 25 Kč/cm2 a řádková komerční inzerce za 50 Kč/řádek (ceny jsou uvedeny bez DPH). V případě třikrát opakované inzerce je poskytována sleva ve výši 10%. Není však vyloučena vyšší. Pokud se firma bude zajímat o grafické zpracování inzerátu, může jej navrhnout nebo využít nabídky redakce. [36] Účinně lze zapůsobit na blízké uchazeče o práci také prostřednictvím Tišnovských

novin. Zpravodaj vychází jednou za 14 dní ve středu a distribuce je zajištěna v tištěné nebo elektronické podobě na webových stránkách města Tišnov. Náklady u řádkové inzerce činí 50 Kč/řádek, 75 Kč/dva řádky atd. U plošné inzerce činí 12 Kč/cm2. Při opakované inzerci je každé páté zveřejnění inzerátu zdarma. Grafické zpracování inzerátu se provádí na žádost zadavatele inzerce, přičemž cena se stanovuje individuálně dohodou. [35]

Získávání pracovníků pomocí internetu Internet bezesporu patří mezi nejpopulárnější média pro nabízení a poptávání se

po

volných

pracovních

pozicích.

Velmi

užívanými

pracovními

portály

jsou www.prace.cz a www.jobs.cz. Sama společnost však internet k náboru zaměstnanců nevyužívá. Doporučovala bych zvážit tuto alternativu s očekáváním, že lze zapůsobit na široké spektrum uchazečů o práci, zejména oblast THP pracovníků. Jelikož má firma vlastní webové stránky (www.mikrop.cz), nově zařazená rubrika „Kariéra“ by mohla své čtenáře dobře informovat o aktuálních volných pozicích a dalších údajích. On-line dotazník urychlí uchazeči zažádání o pracovní místo.

36


Spolupráce s úřadem práce Společnost je povinna do 10 kalendářních dnů oznámit Úřadu práce Brno-venkov s pobočkou v Tišnově volná pracovní místa a jejich charakteristiku. Obsazení těchto míst musí sdělit neprodleně, nejpozději do 10 kalendářních dnů. Lhůta pro oznámení počíná běžet dnem následujícím po vytvoření, uvolnění nebo obsazení pracovního místa. Právně je tato problematika upravena v § 37 zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti. Úřad

práce

nabízí

volné

pozice

firem

např.

na

webových

stránkách

www.megainzerce.cz či www.nabidky-prace.cz (viz příloha 2). Bohužel pouze malé procento uchazečů o práci opravdu chce být zaměstnáno ve společnosti. Většina osob zprostředkovaná tímto způsobem obvykle jen žádá personálního pracovníka o potvrzení, že navštívila daný podnik.

Využívání zprostředkovatelů práce Význam fungování personálních agentur v současnosti vzrůstá díky nabízeným službám, finančním a časovým možnostem. Požadavek na obsazení nového pracovního místa se též zadává personální agentuře. Společnost MIKROP ČEBÍN, a.s. spolupracuje s personální agenturou DaV sídlící v Brně. V současnosti čítá její zákaznická základna tisíce různých společností. Svou působností se zaměřuje víceméně na Brněnsko, v širším pojetí Moravu a snaží se být společností nabízející rychlost, levnost, efektivnost. Cílem agentury DaV je uspokojovat nabídky a poptávky týkající se volných pracovních míst. Společnost zkontaktuje agenturu s žádostí na obsazení volného pracovního místa. Personální pracovník agentury provede konzultaci s personálním pracovníkem společnosti MIKROP ČEBÍN, a.s., kde se vybere tarif a vhodná metoda pro nábor zaměstnanců. K dispozici jsou čtyři tarify, typu standard a profesional, se svými specifickými možnostmi. Liší se samozřejmě i náklady za zprostředkování pracovníka. U základního tarifu standard činí cena za zveřejnění jedné volné pracovní pozice po dobu tří týdnů asi 1500 Kč, tarifu profesional po dobu čtyř týdnů asi 7000 Kč. Kampaně lze navíc zefektivnit

37


dalšími nástroji. Firma MIKROP ČEBÍN, a.s. využívá základního tarifu standard. Vývoj potřebných nákladů na zprostředkování je viditelný v grafu 8.

Graf 8: Náklady za zprostředkování uchazečů o práci personální agenturou DaV

Náklady na zprostředkování uchazečů o práci 16000

Kč

12000 8000 4000 0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Roky Zdroj: Zpracováno autorem dle interních informací firmy

Přesto je téměř jisté, že náklady na získávání zaměstnanců prostřednictvím personálních agentur jsou vyšší než náklady na práci personálního pracovníka, který se získáváním zabývá. Mezi metody nabízené agenturou v současné době patří využití vlastních (www.dav.cz)

i

jiných

internetových

stránek

zaměřených

zcela

nebo

zčásti

na problematiku obsazování volných pracovních míst (www.volnapracovnimista.cz, www.seznam-prace.cz, www.nabidky-prace.cz, www.dobraprace.cz, www.info-brno.cz). DaV nově umožňuje zaregistrovaným firmám používání personálního informačního systému online, v němž lze spravovat vlastní inzeráty aj. Další možností je inzerce v Mladé frontě Dnes, Rovnosti, Inzert-expresu nebo využití Českého rozhlasu Brno, rádia Petrov. Využívaný tarif standard představuje základní nástroj k vyhledávání uchazečů. Zahrnuje personální poradenství a konzultace při zadávání firemní nabídky; uveřejnění místa na www.dav.cz; login a heslo pro přístup do zákaznického centra is.dav; editace

38


inzerce v průběhu kampaně; prezentaci pozice na Infolince DaV; využití databáze životopisů, prověření uchazečů a kontaktování vhodných kandidátů. [20] Pokud by nebyla společnost v budoucnu spokojena se spoluprací a chtěla nadále spolupracovat s personálními agenturami, solidně se jeví např. agentury Grafton Recruitment, s.r.o. a Manpower, které mají povolení zprostředkovávat zaměstnání od MPSV ČR.

Spolupráce se školami K obsazení volného pracovního místa někdy společnost provádí nábor vysokoškolských absolventů agronomické fakulty MZLU v Brně. Absolventi jsou doporučováni profesorem, který má povědomí o jejich předpokladech.

4.3.3

Zpětná vazba náboru zaměstnanců

Na základě přehledu o počtech zaměstnanců nabíraných dle konkrétních metod lze usoudit efektivitu aplikace zvolených možností. Aby se zajistila zpětná kontrola, je zapotřebí pravidelně hodnotit způsobilost daného pracovníka vykonávat jemu přidělenou činnost. Efektivita personalistiky ve firmě se mimojiné posuzuje absencí a fluktuací zaměstnanců, interním auditem personálních činností. V případě nevyhovujícího stavu se provede nápravné opatření.

4.4 Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců ve společnosti probíhá v několika krocích. Personální pracovník zajišťuje přijímací pohovor uchazeče o zaměstnání s příslušným vedoucím útvaru. Vedoucí útvaru pomocí něj porovnává zájemcovy dovednosti, zkušenosti aj. s požadavky, jež jsou kladeny na určité pracovní (funkční) místo. Předpoklady uchazeče by měly co nejvíce korespondovat s danými požadavky. Jakmile je ukončen výběr pracovníků příslušným vedoucím útvaru, personální pracovník s uchazečem vyplní osobní dotazník (viz příloha 3), žádost o přijetí do nového zaměstnání (příloha 5) a záznam o přijímacím řízení (příloha 6).

39


Vedoucí útvaru znovu porovná požadavky společnosti na obsazení daného pracovního místa dle popisu funkčního místa se skutečnými předpoklady uchazeče. V případě zjištění rozdílů či nedostatků naplánuje s uchazečem výcvik.

Požadavky na uchazeče Jelikož se jednotlivé popisy funkčních míst mezi sebou liší, požadavky na uchazeče o zaměstnání se samozřejmě též různí. U dělnických profesí se zpravidla zejména požaduje střední odborné vzdělání (vyučen) a manuální zručnost. Referenti prodeje musí být aktivními řidiči osobních aut, aby mohli užívat přidělená služební auta. Obchodní referent (referent obchodní služby) by měl mít minimálně středoškolské vzdělání a splňovat požadavky samostatnosti, flexibility, pečlivosti, svědomitosti, loajality aj.

4.4.1

Metody výběru pracovníků

Osobní dotazník Dokument obsahující aktuální základní osobní údaje o pracovníkovi, dosaženém vzdělání, absolvovaných školeních, kvalifikaci, vykonávané profesi či funkci a údaji o odborné praxi. Vyskytují se zde (viz příloha 3) však otázky, které se týkají rodinného stavu, rodinných příslušníků (včetně data narození), data sňatku (případně rozvodu, ovdovění) aj. Navrhuji nový dotazník pro uchazeče o zaměstnání (viz příloha 4), který by měl působit jednoduchým přehledným dojmem a obsahuje základní nezbytné údaje.

Životopis a motivační dopis Životopis a případně motivační (průvodní) dopis zasílá většina uchazečů o práci. Zpravidla je životopis sepsán ve strukturované formě.

40


Testování Při výběru pracovníků do dělnických profesí využívala společnost určitou dobu testování uchazečů prostřednictvím testu schopností. Jelikož však test nemusel prokázat dostatečnou důvěryhodnost a pomocí něj se nepoznalo, zda se jedná o zručného pracovníka, používal se krátce.

Přijímací pohovor Jak již bylo zmíněno, přijímací pohovor probíhá s příslušným vedoucím útvaru. Po prostudování životopisu daného uchazeče o zaměstnání vedoucí porovnává uchazečovy schopnosti, dovednosti s kladenými požadavky a dotazuje se na případné nesrovnalosti.

Využívání zprostředkovatelů práce Na základě sjednaného postupu získávání zaměstnanců prostřednictvím personální agentury se vybírají co nejvhodnější uchazeči o volné pracovní místo. Cílem je nabízet takové uchazeče, kteří mají o dané zaměstnání opravdový zájem. Uchazeči o zaměstnání jsou obeznámeni s údaji o nabízené pracovní pozici a po prověření jejich schopností sděluje agentura kontakt na firmu. Velmi důležitým hlediskem je samozřejmě kvalifikace daného člověka. Agentura též provádí s uchazeči přijímací pohovor. Záleží poté na samotných kandidátech, zda firmě zašlou životopis, popř. motivační dopis. Pouze na požádání může agentura shromažďovat životopisy, součástí většiny kampaní jsou však i seznamy s kontaktními údaji. U administrativních pozic lze prověřit každého uchazeče po stránce jazykových dovedností, počítačové gramotnosti a agentura shromáždí doklady o jeho dosaženém vzdělání.

V rámci

produktu

tarif

SELECT

nabízí

psychologickou

diagnostiku

potencionálního pracovníka. Jestliže firma požaduje diskrétnost při získávání zaměstnanců, agentura poskytne kancelářské prostory k realizaci pohovorů. Společnost MIKROP ČEBÍN, a.s. však nadstandardní služby nepožaduje. [20]

41


Celkově se spolupráce s personální agenturou DaV poměrně osvědčuje a společnost využívá nabízených služeb řadu let. Stalo se však, že se ucházeli o práci lidé, kteří nedostatečně splňovali zadané požadavky.

4.5 Přijetí či odmítnutí zaměstnanců 4.5.1

Přijetí uchazečů o zaměstnání

S vybraným uchazečem o práci se uzavírá pracovní smlouva. Za společnost ji sepisuje ve dvou rovnocenných vyhotoveních (1x společnost, 1x zaměstnanec) ředitel společnosti.

Před uzavřením pracovní smlouvy je nutno budoucím zaměstnancem předložit: -

nástupní list;

-

vyplněný dotazník (přehled předchozích zaměstnání, přesné datum nástupu a výstupu);

-

daňové prohlášení (Fotokopie rodných listů dětí, uplatňuje-li odpočet na děti a potvrzení zaměstnavatele manžela či manželky, že jej neuplatňuje druhý z manželů. Pokud se jedná o zletilé studující děti, je třeba zároveň předložit potvrzení o studiu);

-

zápočet z předchozího zaměstnání (potvrzení o zaměstnání);

-

informaci, byl-li pracovník nezaměstnaný (zápočet doby, po kterou byl veden na ÚP jako uchazeč o zaměstnání);

-

ID, ČID, vdovský důchod apod. (důchodový výměr a potvrzení pošty o vyplácení důchodu);

-

doklad o nejvyšším dosaženém vzdělání (výuční list, maturitní osvědčení, diplom),

-

potvrzení o hrubých příjmech a sražených zálohách na daň z příjmu z předchozího zaměstnání;

-

informaci, u které zdravotní pojišťovny je uchazeč pojištěn;

-

číslo konta (bezhotovostní výplata mzdy).

42


Součástí uzavření smlouvy je: -

vstupní zdravotní prohlídka;

-

zápočtový list z předchozího zaměstnání;

-

doklady prokazující kvalifikaci, dovednosti;

-

prohlášení k dani ze mzdy;

-

platový výměr;

-

seznámení zaměstnance s popisem funkčního místa a předání jeho kopie se záznamem.

Pracovněprávní vztahy se samozřejmě řídí dle zákoníku práce a uzavírané smlouvy s odborovým svazem, která se každoročně sepisuje. Personální pracovník zaměstnanci zřizuje osobní kartu, kde se ukládají dokumenty týkající se jeho osoby. U nového zaměstnance zajistí vedoucí útvaru jeho vstupní proškolení. Proškolení k bezpečnosti a ochraně zdraví při práci; požární ochraně; jakosti a EMS provádí odpovědný pracovník. Obsah vstupního školení pro nové zaměstnance je definován v záznamu o provedení vstupního školení nově nastupujících zaměstnanců, který vede personální pracovník. Personální pracovník předá po všech nezbytných krocích zaměstnance příslušnému vedoucímu útvaru. Přímý nadřízený zajistí zaškolení zaměstnance pro výkon práce podle pracovního zařazení a ukládá záznam o jeho průběhu. Zaměstnanci je nabídnuta zkušební doba v délce trvání tří měsíců. Ke konci provede vedoucí útvaru hodnocení pracovníka a porada vedení jej poté náležitě prozkoumá. Pokud zaměstnanec splňuje požadavky na pracovní místo, personální pracovník upraví dle rozhodnutí platový výměr. Jestliže nesplňuje kritéria, vedení společnosti v čele s ředitelem rozhodne o dalším postupu. Personální pracovník případně upraví pracovní smlouvu.

43


4.5.2

Odmítnutí uchazečů o zaměstnání

Zamítnutí uchazeče se provádí buď telefonicky, nebo prostřednictvím e-mailu. Jelikož firma nabírá zaměstnance především do dělnických profesí, kde je fluktuace nejvyšší, tak se zamítnutí uchazeči o práci zařadí do podnikové databáze. V případě uvolnění či vypsání nového pracovního místa se z ní může čerpat.

44

5 ZÁVĚR

5 ZÁVĚR Uvědomění si důležitosti lidského faktoru znamená pro každý podnik posun vpřed. Získání nejvhodnějšího zaměstnance na konkrétní pracovní pozici ve stanoveném čase za minimální náklady by mělo být hlavním cílem náboru a výběru pracovníků. Společnost MIKROP ČEBÍN a.s. se zabývá výrobou a prodejem minerálně-vitamínových krmiv a premixů, souvisejícími laboratorními a zookonzultačními službami v oblasti výživy hospodářských zvířat. Dnes se řadí k nejvýznamnějším českým výrobcům doplňků pro výživu zvířat. Průměrný počet zaměstnanců se při meziročním srovnání pohybuje kolem sta a lineární trend je mírně rostoucí. Nejvýraznější skupinu z hlediska pracovního zařazení zaujímají technicko-hospodářští pracovníci. Kvalifikačně tvoří nejpočetnější část vyučení lidé bez maturity. Průměrný věk zaměstnanců činí přibližně 40 let. Stabilita pracovníků ve společnosti je poměrně vysoká - 86%, bohužel je tomu tak i u fluktuace. Za rok 2007 byla přibližně 15%. Na každých 100 zaměstnanců opustilo firmu 15 osob. V porovnání s mediánovou hodnotou celkové fluktuace v České republice 14,8% (rok 2007) se řadí firma mezi průměrné podniky. Doporučené hodnoty však činí 5-7%. Nábor zaměstnanců začíná předložením návrhu na zřízení nového pracovního místa nebo obsazení stávajícího od vedoucího pracovníka vedoucímu útvaru. Zpracovává se popis pracovního místa. Při náboru z vnitřních zdrojů firma prakticky nečerpá, přestože se tato možnost většinou jeví jako výhodnější z hlediska nákladů, motivace současných pracovníků atd. Používané metody náboru zaměstnanců: nabídky ze strany uchazečů; doporučení; inzerování; získávání pracovníků pomocí internetu; spolupráce s úřadem práce, zprostředkovatelem práce a školou. Získávání zaměstnanců pomocí personální agentury se stalo nejvýznamnějším, poněvadž se dobře osvědčilo a náklady jsou poměrně nízké. Navrhuji do budoucna používat podnikové vývěsky, ve větší míře inzerovat prostřednictvím obecního rozhlasu, novin a internetu. Aby měla společnost jednotnou podobu tištěných inzerátů, měla by si vytvořit svůj specifický grafický styl.

45

5 ZÁVĚR

Přikládám proto mnou vytvořenou smyšlenou inzerci. Posoudila jsem též ceny inzerce u konkrétních médií. Inzerování pracovních pozic na webových stránkách společnosti může velmi zapůsobit. Uchazeči o zaměstnání by se takto více dozvěděli o aktuálních nabídkách a vzápětí odeslali vyplněný on-line dotazník. Výběr zaměstnanců ve společnosti probíhá v několika krocích. Personální pracovník zajišťuje přijímací pohovor uchazeče o zaměstnání s příslušným vedoucím útvaru. Po ukončení výběru personální pracovník s uchazečem vyplní osobní dotazník, žádost o přijetí do nového zaměstnání a záznam o přijímacím řízení. Vedoucí útvaru znovu porovná požadavky společnosti na obsazení daného pracovního místa dle popisu funkčního místa se skutečnými předpoklady uchazeče. V případě zjištění rozdílů či nedostatků naplánuje s uchazečem výcvik. Jelikož se jednotlivé popisy funkčních míst mezi sebou liší, požadavky na uchazeče o zaměstnání se samozřejmě též různí. Používané metody výběru zaměstnanců: osobní dotazník, životopis a motivační dopis, testování, přijímací pohovor, využívání zprostředkovatele práce. Osobní dotazník se nejevil zcela jako optimální, proto jsem navrhla nový. Před sepisováním a při uzavírání pracovní smlouvy je nutno budoucím zaměstnancem předložit nezbytné dokumenty. Personální pracovník zaměstnanci zřizuje osobní kartu a u nového pracovníka zajistí vedoucí útvaru jeho vstupní proškolení. Zaměstnanci je nabídnuta zkušební doba v délce trvání tří měsíců. Ke konci provede vedoucí útvaru hodnocení pracovníka a porada vedení jej poté náležitě prozkoumá. Zamítnutí uchazeči se zařazují do podnikové databáze a v případě uvolnění či vypsání nového pracovního místa se z ní může čerpat. Celkově mohu zhodnotit proces náboru a výběru pracovníků ve společnosti jako přiměřený kladeným požadavkům.

46

6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] AMBROSOVÁ, H. D. Abeceda personalisty: Hana d'Ambrasová ... [et al.]. 2. vyd. Olomouc: Anag, 2008. 319 s. Práce-mzdy -pojištění. ISBN 978-80-7263-441-5. [2] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. Expert. ISBN 80-247-0469-2. [3] BIELCZYK, Karviná:

A.

Řízení

lidských

Slezská univerzita,

zdrojů:

distanční

studijní

Obchodně podnikatelská fakulta,

opora. 2005.

1. vyd. 315 s.

ISBN 80-7248-304-8. [4] CASCIO, W. F. Managing human resources. Productivity, quality of work life,

profits. 3. vyd. New York: McGraw-Hill, 1992. 680 s. ISBN 0-07-010996-6. [5] DALE,

M.

Vybíráme

zaměstnance:

základní

znalosti

personalisty.

1. vyd.

Brno: Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0. [6] FOOT, M. - HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. 462 s. Ekonomie. ISBN 80-7226-515-6. [7] HRONÍK, F. Managing people. 3. vyd. Brno: B.I.B.S., 2002. 157 s. Studijní text pro

studia

MBA

Senior

Executive

a MSc

in

Management

Studies.

ISBN 80-86575-11-X. [8] KLEIBL, J. - DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2. [9] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 1997. 367 s. ISBN 80-85943-51-4. [10] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. [11] MATĚJKA, M. - VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru: jak poznat druhou

stranu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 192 s. Poradce. ISBN 80-247-0215-0. [12] MINAŘÍK, B. Statistika. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 105 s. ISBN 978-80-7157-929-8.

47


[13] PALÁN, Z. Lidské zdroje: výkladový slovník. 1. vyd. Praha: Academia, 2002. 280 s. ISBN 80-200-0950-7. [14] POŠVÁŘ, Z. a TOMŠÍK, P. a ŽUFAN, P. Management. 1. vyd. Brno: Ediční středisko MZLU, 2004, 125 s. ISBN 80-7157-748-0. [15] STÝBLO,

J.

Personální

řízení

v malých

a středních

podnicích.

1. vyd.

Praha: Management Press, 2003. 146 s. ISBN 80-7261-097-X. [16] WALKER, A. J. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 253 s. ISBN 80-247-0449-8.

Internetové zdroje: [17] BOČAROVÁ Z. Důležitost agentur stoupá [online]. [cit. 2008-03-19]. Dostupné z: . [18] Business.center.cz. Zákon o zaměstnanosti - Část I. - Úvodní ustanovení [online]. [cit. 2008-03-21]. Dostupné z: . [19] BusinessInfo.cz. Získávání a výběr pracovníků [online]. [cit. 2008-04-24]. Dostupné z: . [20] DaV, personální servis. Ceny a přehled služeb [online]. [cit. 2008-04-28]. Dostupné z: . [21] Ekonomika.ihned.cz. Podle průzkumu dají firmy při náboru zaměstnanců

na doporučení známého [online]. [cit. 2008-04-20]. Dostupné z: . [22] Integrovaný portál MPSV. Zpráva o situaci na trhu práce - okres [online]. [cit.

2008-03-31].

Dostupné

z:

prace/bo_zpravy>.

48


[23] JAKEŠOVÁ D. Životopis, první krok zaměstnání [online]. [cit. 2008-04-19]. Dostupné z: . [24] LMC s.r.o. HR inzerce [online]. [cit. 2008-04-21]. Dostupné z: . [25] MÍKA J. Chcete si udržet své zaměstnance? Začněte náborem! [online]. [cit.

2008-04-20].

Dostupné

z:

vyber/chcete-si-udrzet-sve-zamestnance-zacnete-naborem.html>. [26] MIKROP ČEBÍN a. s. - minerálně vitamínová výživa zvířat. Naše společnost [online]. [cit. 2008-01-24]. Dostupné z:

lng=cz>. [27] Nabídky práce.cz. Obchodní referent (referent obchodní služby) nabídky-práce.cz [online]. [cit. 2008-05-01]. Dostupné z:

0_13427>. [28] PAŠTIKOVÁ J. Osobní údaje: neříkejte, co nemusíte! [online]. [cit. 2008-04-20]. Dostupné

z:

<

http://jobdnes2.idnes.cz/osobni-udaje-nerikejte-co-nemusite-dtr-

/prac_pravo.asp?c=A070118_667410_zamestnani_amr >. [29] POLANSKÁ J. Zpětné zrcadlo účinnosti náboru [online]. [cit. 2008-04-20]. Dostupné

z:

zrcadlo-ucinnosti-naboru>. [30] Prace.cz. Poradna: Testování v rámci výběrového řízení [online]. [cit. 2008-04-20]. Dostupné z:

rizeni/>. [31] Prace.cz. Poradna: Zpráva o výsledku [online]. [cit. 2008-04-20]. Dostupné z: . [32] Profesia.cz.

Motivační

dopis

[online].

[cit.

2008-04-19].

Dostupné

z: .

49


[33] SKALOVÁ

J.

Jak

inzerovat

[online].

[cit.

2008-03-19].

Dostupné

z: . [34] SUCHOMEL P. Výběr pracovníka: nedejte na první pohled [online]. [cit. 2008-0420]. Dostupné z: . [35] Tišnov. Tišnovské noviny [online]. [cit. 2008-04-29]. Dostupné z: . [36] Vox

-

noviny

regionu

Tišnovsko.

Nabídka

inzertních

služeb

[online].

[cit. 2008-04-28]. Dostupné z: .

50

7 PŘÍLOHY

7 PŘÍLOHY 1. Návrh inzerátu do tisku, 2. Ukázka inzerátu úřadu práce, 3. Osobní dotazník (používaný), 4. Osobní dotazník (navrhovaný), 5. Žádost o přijetí do pracovního poměru, 6. Záznamy o přijímacím řízení.

51

Příloha 1: Návrh inzerátu do tisku

MIKROP ČEBÍN, a.s. hledá pracovníky na pozice:

OBCHODNÍ REFERENT/KA Náplň práce: fakturace zakázek, zajišťování objednávek komunikace se zákazníky, řešení problémů aj. činnosti obchodního charakteru. Požadujeme: SŠ vzdělání, znalost práce na PC, znalost fakturace výhodou, flexibilitu, komunikativní a organizační schopnosti, spolehlivost, pečlivost. Nabízíme:zázemí a stabilitu zavedené společnosti, motivující finanční ohodnocení, zaměstnanecké výhody.

STROJNÍK VÝROBY KRMIV Náplň práce: obsluha, údržba a seřizování strojů a zařízení, vedení potřebné dokumentace. Požadujeme: vyučení v oboru, manuální zručnost, flexibilitu, pečlivost, samostatnost.

Čebín 416, 664 23 Čebín. Tel.: +420 549 437 224. www.mikrop.cz E-mail: [email protected]

Zdroj: Vlastní práce

Příloha 2: Ukázka inzerátu úřadu práce

Zdroj: Nabídky práce.cz [27]

Příloha 3: Osobní dotazník (používaný)


Příloha 3: Osobní dotazník (používaný) - pokračování


Příloha 4: Osobní dotazník (návrh)


Příloha 4: Osobní dotazník (návrh) - pokračování


Příloha 5: Žádost o přijetí do pracovního poměru


Příloha 6: Záznamy o přijímacím řízení


Nábor a výběr zaměstnanců

Recommend Documents