Nábor a výběr zaměstnanců

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Bakalářská práce

Nábor a výběr zaměstnanců Veronika Opluštilová

Vedoucí bakalářské práce: Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Brno 2007

5

Poděkování

Děkují panu Prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za metodické a odborné vedení při zpracování bakalářské práce a panu Blažkovi za poskytnutí informací o společnosti Minerva, a.s. 6

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem předloženou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu literatury.

Brno 22.5.2007

……………………. 7

ABSTRAKT

Získávání pracovníků, jejich výběr, přijetí jsou hlavní činností personálních oddělní podniků. Lidské zdroj eskou nepostradatelné pro úspěch jakékoliv organizace. Proto je pro samotnou organizaci velice důležitá schopnost upoutat kvalifikované a motivované jedince. Bakalářskou práci jsou zaměřila na nábor pracovníků z interních i externích zdrojů a na proces nejvhodnějšího kandidáta pomocí určitých metod. Kromě teoretické části obsahuje i praktickou část, ve které je uvedeno i celkové zhodnocení úroveň nábor a výběr zaměstnanců prováděných společností Minerva, a.s.

ABSTRACT

The recruitment, selecting, reception of employees are the main activities of the personal department in a company. Manpower are the essential for success of company. That is why is very important for a company to be able to attract skilled and motivated people. This bachelor work is focused on recruitment of employees from both internal and external sources, on process of selecting the most suitable applicant on the basic of specific methods. Beside theoretical part it contains also practical part

with total

apprising of the level getting and choice of employees carried on by Minerva Company.

8

OBSAH

1. ÚVODNÍ ČÁST......................................................................................................... 10 1.1 Úvod...................................................................................................................... 10 1.2 Cíl práce................................................................................................................ 11 1.3 Materiál a metodika .............................................................................................. 12 2. PŘEHLED LITERATURY ..................................................................................... 13 2.1 Pojem a význam lidských zdrojů .......................................................................... 13 2.3 Nábor pracovníků ................................................................................................. 14 2.4 Vnitřní zdroje a jejich výhody a nevýhody........................................................... 15 2.5 Vnější zdroje a jejich výhody a nevýhody........................................................... 16 2.6 Metody získávání pracovníků ............................................................................... 17 2.7 Výběr pracovníků ................................................................................................. 22 2.8 Metody výběru pracovníků a jejich použití .......................................................... 22 2.8.1 Testy pracovní způsobilosti používané při přijímacím pohovoru ................. 23 2.8.2 Přijímací pohovory ........................................................................................ 24 2.8.3 Assessment center.......................................................................................... 24 3. VÝSLEDKY .............................................................................................................. 26 3.1 Základní údaje o akciové společnosti ................................................................... 26 3.2 Lidský kapitál v Minervě a.s................................................................................. 28 3.2.1 Personální útvar ............................................................................................. 28 3.2.2 Personální vývoj ............................................................................................ 28 3.3 Nábor pracovníků ................................................................................................. 30 3.3.1 Vnitřní zdroje................................................................................................. 31 3.3.2 Vnější zdroje .................................................................................................. 32 3.4 Výběr zaměstnanců............................................................................................... 34 3.4.1 Pohovory s hlavním personalistou................................................................. 35 3.4.2 Pohovor v personální agentuře ...................................................................... 35 3.5 Přijetí nového uchazeče a adaptace ...................................................................... 36 4 DISKUZE ................................................................................................................... 38 5. ZÁVĚR ...................................................................................................................... 40 6. LITERATURA.......................................................................................................... 42 7. PŘÍLOHY.................................................................................................................. 43

9

1. ÚVODNÍ ČÁST 1.1 Úvod Lidské kapitál je jednou z nejdůležitějších složek celkového kapitálu každé organizace. Přinášejí úspěch kterékoliv organizace, proto je velice důležité upoutat motivované a především kvalifikované jedince, ze kterých jsou vybíráni potřební pracovníci. V dnešní době se však setkáváme s problémem nedostatečného počtu uchazečů, kteří mají zájem pracovat. Samotný výběr není pro organizaci do jisté míry obtížným procesem. Nábor a výběr pracovníků je pro každou společnost jedním z klíčových procesů. Personální činnost v podniku provádějí personalisté, kteří mají podle velikosti podniku samostatné personální oddělení. Pokud se jedná o malý podnik prosem náboru a výběru pracovníků se zabývá vedoucí oddělení, kde se uvolnilo nebo vytvořilo pracovní místo a také ředitel podniku. V dnešní době řada společností zpravidla přistoupí k náboru z vnitřních , ale i z vnějších zdrojů pracovní síly a to si buď zajišťuje personální oddělení samo nebo je právě ve spolupráci se specializovanou firmou. Na trhu

práce existuje mnoho agentur, které se zabývají získáváním

zaměstnanců pro jiné podniky. Právě mnoho společností využívá jejich služeb, protože chtějí získat na volná pracovní místa kvalifikované pracovníky. Při výběru je nutné zvážit jak odbornost, tak i osobnostní charakteristiky uchazečů. Ale nesmíme opomenout to, že v některých případech by bylo výhodnější na požadovanou pozici dosadit vlastního zaměstnance , tj. z vnitřního zdroje, kteří by měli zájem o dané místa a také by mohli být mnohdy lepšími uchazeči než uchazeči z vnějších zdrojů. Tím by organizace ušetřila čas a peníze za nákladnější externí výběrová řízení. Dále je také důležité, že pro získání vhodného pracovníka musíme stanovit různá kritéria a zvolit vhodnou metodu. Nejen správně zvolená metody nám může poté ovlivnit celý proces výběru pracovníka, ale také je nutné Z toho vyplývá, že nejdůležitější složkou kapitálu společnosti je lidský kapitál. A proto je nutné, aby si společnosti uvědomovali lepší využívání lidských zdrojů, to je především dosáhnout celkového zvýšení motivace a loajality.

10

1.2 Cíl práce Hlavním cílem této bakalářské práce je zaměřit se na vybraný proces, tj. na nábor a následný výběr

pracovníka, , který provádí personální oddělení. Cílem je

analyzovat proces náboru a výběru ve vybrané společnosti Minerva, a.s., zhodnotit své poznatky a dále nedostatky v konkrétně použitých metodách a postupech, navrhnout taková řešení, která by vedla ke zlepšení stávající situace. Při náboru je cílem práce zjistit, jaké metody náboru společnost používá a daný postup. Další oblastí je získání nejvhodnějšího uchazeče na základě vybraného procesu. Cílem práce kromě procesu náboru a výběru pracovníků je charakterizovat společnost Minerva, a.s. Zjištění součastného stavu pracovníků a jejich členění.

11

1.3 Materiál a metodika K naplnění cílů jsem použila odbornou literaturu, odborné časopisy, webové stránky zabývající se daným procesem tj. náborem a výběre m pracovníků. Podklady pro praktickou část byly získány od společnosti Minerva, a.s.

Práce obsahuje dvě části. V teoretické části je nejdříve popsán význam lidských zdrojů, nábor pracovníků, vnitřní a vnější zdroje náboru. Největší část je zaměřena na metody získávání pracovníků a následný výběr nejvhodnějšího uchazeče např. podle použitých testů při přijímacím pohovoru.

V praktické části jsem vycházela z konzultací s vedoucím personálního oddělení a z informací, které jsou uvedeny na webových stránkách. Údaje získané ze společnosti Minerva, a.s. jsou za časové období 2003 – 2007. Vývoj počtu zaměstnanců je sledován za roky 2003 – 2007. Ostatní poznatků o situaci při náboru a výběru pracovníků jsou za rok 2006, které byly čerpány z výroční zprávy 2006 a z kolektivní smlouvy z roku 2006.

Při vypracování práce jsem použila programu Microsoft Windows XP, MS Office – Word. V práci bylo použito pro vývoj počtu pracovníků spojnicového grafu a tabulky, které byly vypracovány pomocí programu MS Office – Exel.

12

2. PŘEHLED LITERATURY 2.1 Pojem a význam lidských zdrojů Organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat a to podle KOUBEK (2003) a) materiální zdroje, b) finanční zdroje, c) informační zdroje potřebné k fungování, d) lidské zdroje.

Úkolem řízení lidských zdrojů je, aby organizace byla neustále výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval.Zabezpečit tento úkol je možný pouze v případě využití všech zdrojů, kterými organizace disponuje, tj materiální, finanční, informační a lidské zdroje.

Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů patří a) vytvoření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů, b) optimální využití pracovních sil v organizaci, c) formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci, d) personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, e) dodržování všech zákonů v oblasti práce a vytvoření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.

Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj konkrétní výraz v tzv. personálních činnostech (službách, funkcích). Personální činnosti představují výkonnou část personální práce. Mezi personální činnosti nejčastěji řadíme a) vytváření a analýza pracovních míst, b) personální plánování, c) získávání, výběr a přijímání pracovníků, d) hodnocení pracovníků, e) rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru, f) odměňování, g) vzdělávání pracovníků, 13

h) pracovní vztahy, i) péče o pracovníků, j) personální informační systém, k) průzkum trhu práce, l) zdravotní péče o pracovníky, m) činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování za pracování informací, n) dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků.

V malých organizacích nebývá taková škála personálních činností a některé z výše uvedených se provádějí jen v případě potřeby. Ve velkých organizacích bývá škála personálních činností široká a mnohé z těchto činností jsou na denním pořádku. Ve velkých organizacích jsou zaměstnáváni personalisté specializováni na určitý úsek personální práce.

2.3 Nábor pracovníků Obecným cílem náboru a získání pracovníků dle ARMSTRONGA (2005) by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu zaměstnanců, kteří jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů .

Podle ARMSTRONGA (2005) existují tři fáze náboru a výběru pracovníků:

a) definování požadavků –

příprava popisů a specifikací pracovního místa,

rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání, b) přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a konzultantů, c) vybírání uchazečů – použití metod na výběr tj. shromáždění žádostí, vyplnění dotazníku,

pohovory,

testy,

assessment

centre

(diagnosticko-výcvikový

program), reference, příprava pracovní smlouvy.

Získávání pracovníků podle KOUBKA (2005) je klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu). Procesy náboru a výběru jsou těsně spjaty. Náborové

14

činnosti jsou podkladem pro proces výběru i kdy obě tyto funkce jsou těsně spjaty, každá z nich vyžaduje odlišnou radu dovedností a odborných znalostí.

KOUBEK (2003) uvádí, že získávání pracovníků neboli nábor pracovníků. Pojetí získávání a náboru se v moderní teorii řízení lidských zdrojů odlišuje. Zatímco nábor pracovníků znamená zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků usiluje nejen o získání lidských zdrojů z vnějšku, ale v první řadě o získávání lidských zdrojů z řad současných pracovníků organizace.

2.4 Vnitřní zdroje a jejich výhody a nevýhody Podnik může obsazovat volná pracovní místa jak

z vnitřních zdrojů, tak

z vnějších zdrojů pracovních sil. Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří podle KOUBKA (2003):

a) pracovní síly uspoření v důsledku technického rozvoje, tj. v důsledku substituce živé lidské práce stroji či v důsledku použití produktivnější technologie, zlepšené organizace práce apod., b) pracovní sily uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami, c) pracovníci,kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykovávají na současném pracovním místě, d) pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na občasném pracovním místě, mají však z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace.

Výhody: a) organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče, b) uchazeč lépe zná organizaci, c) zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců, d) lepší návratnosti investice, které organizace vložila do pracovníků, lepší využití zkušeností, které pracovníci získali v organizaci.

15

Nevýhody: a) pracovníci mohou být povyšování, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly, b) soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat moráku a mezilidské vztahy, c) překážky pronikání nových myšlenek a přístupu zvenku.

2.5 Vnější zdroje a jejich výhody a nevýhody Vnější zdroje pracovních sil dle KOUBKA (2003) jsou:

a) volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce), b) čerství absolventi škol či jiných institucí připravující mládež na povolání, c) zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo jež nabídka ( inzerát ) naší organizace k tomu rozhodnutí přivede.

Dále ještě existuje doplňkové vnější zdroje : a) ženy v domácnosti, b) důchodci, c) studenti ( v určité části dne, týdne či o prázdninách ), d) pracovní zdroje v zahraničí aj.

Výhody: a) škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace, b) do organizace mohou být přeneseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti zvenku, c) zpravidla je levnější a snadnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky, techniky a manažery zvenku, než je vychovávat v organizaci.

16

Nevýhody: a) přilákání, kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější a také nákladnější, b) adaptace a orientace pracovníků je delší, c) mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili kvalifikování či oprávněni získat obsazené místo.

2.6 Metody získávání pracovníků Volba metod získávání pracovníků podle KOUBKA (2003) závisí na tom, zda se rozhodneme získat pracovníky z vnějších nebo vnitřních zdrojů, jak rychle potřebuje obsadit volné pracovní místo, jaké jsou požadavky na pracovní místo, kolik prostředků můžeme vynaložit na získání pracovníka, jaká je situace na trhu práce atd.

Metod získávání pracovníků je v dnešní době celá řada. Mezi nejčastější metody řadíme podle KOUBKA (2005)

1) Uchazeči se nabízejí sami

Organizace, které jako zaměstnavatelé mají dobrou pověst, nabízejí zajímavou, dobře placenou práci, mají pro zaměstnance výhodnou personální a sociální politiku. Uchazeči se jim nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci se svou nabídkou.

Výhodnou metody je, že eliminuje náklady na inzerci. Na druhou stranu uchazeči často mají nepřesnou představu o potřebách organizace a značné množství z nich je pro organizaci neupotřebitelných. Nabídka ze strany uchazečů bývá plynulá což výrazným způsobem narušuje práci personalistů. Další nevýhoda této metody je v neposkytování dostatečným možností výtěru.

17

2) Doporučení současného pracovníka organizace

Mezi pasivní metody získávání pracovníků patří i získávání na základě doporučení současného pracovníka organizace.

K tomu je ovšem třeba vytvořit

informační předpoklady, aby pracovníci organizace měli dostatečné informací o pracovním místě. Tato

množství

metoda se často používá při obsazování

odpovědnějších pracovních funkcí.

Výhodou jsou opět nižší náklady na získávání pracovníků a také uchazeči zpravidla bývají vhodní jak odborně, tak svými osobnostními charakteristikami. Nevýhodou je omezená možnost výběru z většího počtu uchazečů, ale také nebezpečí vytváření klik v organizacích.

3) Přímé oslovení vyhlédnutého jedince

Metoda klade určité nároky na všechny vedoucí pracovníky. Vyžaduje od nich, aby sledovali, kdo je v určitém oboru dobrý, má nápady, stal se známým. V případě potřeby jej pak osloví se svou nabídkou. Metoda se používá při získávání pracovníků pro výše postavené a náročnější funkce, ale výjimkou je také použití při získávání pracovníků pro dělnické profese.

Mezi výhody patří to, že oslovení lidé jsou zpravidla vhodní z hlediska odborného i osobnostního o profilu, metoda je operativní a ušetří se za drahé inzerování nebo služby komerčních zprostředkovatelských institucí. Nevýhody představuje možnost zhoršení vztahů s organizacemi, jimž se snažíme odlákat pracovníky.

4) Vývěsky ( v organizaci nebo mimo ni )

Je relativně nenáročnou a levnou metodou získávání pracovníků. Vývěsky jsou zpravidla umístěny na takovém místě v organizaci, kudy procházejí všichni pracovníci. V případě, že podnik má zájem získat pracovníka z vnějších zdrojů umisťuje vývěsky tak, aby k nim měla přístup i veřejnost. Rozsah informací o pracovním místě může být 18

různý, většinou však bývá uveden podrobný popis. Bývá také uváděn termín, v němž se mají uchazeči přihlásit a kde se mají přihlásit. Vývěska vy měla poskytnou potencionálnímu uchazeči všechny podstatné informace o pracovním místě. Metoda není vhodná k získávání kvalifikovaných odborníků s praxí. Naopak je běžná získávat tímto způsobem čerstvé absolventy škol.

Výhodou vývěsky jsou nižší náklady a také, že potencionálnímu uchazeči se dostává dostatečné množství informací o místě, aby sami posoudili, zda se o místo ucházet či neucházet. Nevýhodou této metody je, že informaci obvykle zaznamenají jen lidé, kteří se dostanou vývěsce a všimnou si jí. Metody oslovuje jen omezený počet uchazečů, zpravidla jen z nejbližšího okolí organizace.

5) Letáky vkládané do poštovních schránek

Letáky vkládané do poštovních schránek obyvatelů v určitém území, ať už prostřednictvím poštovních doručovatelů, specializovaných organizací poskytujících tyto služby nebo pro tyto účely najatých jedinců, jsou poněkud aktivnějších metodou získávání než vývěsky. V zahraničí se tato metoda používá pro rychlé získávání manuálních pracovníků a pracovníků na dočasnou práci.

Výhodou je, že se nabídka dostane do rukou většího počtu potencionálních uchazečů. Jedná se o poněkud dražší metody než jsou náklady u vývěsek. Nevýhodnou je to že, metoda je vhodná spíše k získávání pracovníků pro méně kvalifikovanou práci a její efektivnost závisí i na množství různých letáků, které se vkládají do poštovních schránek.

6) Inzerce ve sdělovacích prostředcích

Jedná se o nejrozšířenější metodu v získávání pracovníků. Především inzerce je uváděna v tiskovinách včetně odborných periodik, ale stále častější je inzerování prostřednictvím rozhlasu či televize. Inzerce může být zaměřena pouze na region, na území celého státu nebo dokonce na úrovni mezinárodní. To závisí na tom, jak obtížné je nalézt potřebného pracovníka. Inzerát by měl vždy obsahovat důležité údaje o pracovním místě. 19

Výhodou inzerátu především to, že se poměrně rychle dostane k adresátovi, o volném místě se dozví mnohem větší množství lidí než při jiných metodách. Nevýhodou může být nepřiměřená cena inzerce.

7) Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi

Řada organizací provozuje instituce připravující na dělnická povolání a tím si zajišťuje

přísun mladých manuálních pracovníků. Spolupráce se středními

a vysokými školami zase usnadňuje získávání mladých odborníků příslušného vzdělání. Výhodou této metody bává to, že škola často sama dělá pro organizaci jakýsi předvýběr, doporučuje vhodného studenta či absolventa. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání a tedy nemožnost operativně obsazovat pracovní místa.

8) Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému

V zemích s dlouhou odborovou tradicí a dobře organizovanými odborovými svazy využívají organizace k získávání určitých skupin pracovníků také odborů. Podmínkou je, aby příslušný odborový svaz měl vlastní informační systém a fungující spojení na své členy.

Tato metoda má výhodu , že udržuje dobré vztahy mezi organizací a odbory. Nevýhodou jsou omezené možnosti výběru i to,l že lze takto získat jen některé pracovníky, především dělnických povolání.

9) Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů

Nepříliš často používání, ale velmi vhodná metoda pro získání špičkových odborníků je využívání informačních systémů. Tyto informační systémy obsahují mnoho užitečných detailů umožňujících vyhledat vhodného jedince.

Výhodou je to, že organizace, která tuto metodu využije umožňuje vyhlédnou si jedince. Jedná se o relativně levnou metodu a uvedené instituce většinou docela 20

ochotně spolupracují. Nevýhodou je to, že získávání je poněkud obtížné, protože skuteční odborníci bývají zpravidla zaměstnání a pro získání musíme nabídnout výhodnější podmínky.

10) Spolupráce s úřady práce

Úřady práce slouží nejen osobám hledající zaměstnání, ale i organizacím hledajícím pracovníky.

Výhodou je, že tato metoda je velmi levná. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně jak pro uchazeče, tak i pro organizaci. Náklady této činnosti jsou hrazeny ze státních prostředků vyčleněných na realizaci politiky zaměstnanosti. Další výhodnou je, že úřady práce samy zajišťují potřebné informace o uchazeči, samy mohou zajistit jakýsi předběžný výběr, poskytnou materiály uchazeče apod. Nevýhodou je poněkud omezený výběr uchazečů registrovaných na úřadech práce.

11) Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen

Většina firem poskytující tyto služby nabízejí nejen získávání pracovníků, ale i jejich výběr či spíše předvýběr.

Výhody představuje to, že dobré komerční zprostředkovatelny mívají větší znalosti trhu práce a v některých případech i vlastní databáze potencionálně vhodných jedinců. Nevýhodou je to, že zpravidla jde o velmi drahý způsob získávání pracovníků.

12) Využívání počítačových sítí ( internetu )

V poslední době se objevila řada e-mailových či internetových adres, na něž mohou organizace umístit svou nabídku zaměstnání. Ve většině případů slouží tyto adresy i jedincům hledajícím zaměstnání k umístění své individuální nabídky.

21

Výhodnou je relativně nízká ceny, operativnost i možnost uvést detailnější informace o organizaci, pracovním místě, pracovních podmínkách. Nevýhodou je nedostatečné rozšíření užívání počítačových sítí u nás.

2.7 Výběr pracovníků Dle KOUBKA (2003) je úkolem pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavků na volné pracovní místo, ale také přispěje k vytvoření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině. Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu. V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykovávat práci na obsazovaném pracovním místě.

Při výběru pracovníků hrají významnou roli metodologické otázky, a vlastnímu výběru musí předcházet výběr kritérii posuzování uchazečů a výběr metod tohoto posuzování. Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a přiměřenost použitých metod mají rozhodující význam pro to, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici.

2.8 Metody výběru pracovníků a jejich použití Nejpoužívanější

metody,

či

skupiny

metod

podle

výběru

pracovníků

FOOT, HOOK (2002) uvádějí: a) dotazník – zpravidla vyplňují uchazeči o zaměstnání ve všech větších organizacích. Osobní dotazník se většinou zakládá do osobního spisu pracovníka a je zdrojem informací evidence pracovníků, b) zkoumání životopisu – patří rovněž mezi dosti oblíbené metody výběru pracovníků, zpravidla se používá v kombinaci s jinou metodou. Posuzovatelé životopisu se soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče.. Zkoumání životopisu je opět univerzální metodou vývěru pracovníků, c) testy pracovní způsobilosti – všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků, d) assessment centre (diagnosticko-výcvikový program), 22

e) reference – z předchozích pracovišť, ze školy nebo od osob, které uchazeče znají, je také poměrně často používanou metodou výběru pracovníků. 2.8.1 Testy pracovní způsobilosti používané při přijímacím pohovoru

Mezi nejčastěji používané druhy testy pracovní způsobilosti řadíme podle KOUBKA (2003)

Testy inteligence Mají sloužit k posouzení schopnosti myslet a plnit určité dušení požadavky (např. paměť, verbální schopnosti, rychlost vnímání apod.).

Testy schopností Používá se k hodnocení existujících i potencionálních schopností jedince a předpokladů jejich rozvoje. Jsou zaměřeny nejen na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnosti, vlohy, prostorovou orientaci atd., ale i na řadu dušeních schopností a v této souvislosti se často překrývají s testy inteligence i s testy znalostí a dovedností K tomuto druhu testů patří i testy vzdělavatelnosti.

Testy znalostí a dovedností Mají prověřit hloubku znalostí či ovládání odborných návyků, jimiž se uchazeč naučil zejména ve škole nebo během přípravy na povolání.

Testy osobnosti Představují skupinu často nazývanou jako psychologické testy. Mají ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je společenský či uzavřený apod. Problémem je spolehlivost těchto testů, která limituje jejich použivatelnost při výběru pracovníků.

Skupinové metody výběru pracovníků Mohou mít různou podobu, jde o simulaci nějakého praktického problému či hraní určité role. Tyto metody jsou vhodné pro výběr pracovníků do manažerských funkcí, na místa vedoucích pracovníků.

23

Mezi okrajové formy testů patří i grafologie, polygraf, testy čestnosti či drogové testy. Testy pracovní způsobilosti bývají zpravidla používány ve spojení s jinými metodami výběru pracovníků, nikdy samostatně. Také jsou chápány jen jako doplňkové metody. V poslední době dochází k jakémusi vnitřnímu posunu v používání těchto testů. Zatímco používání testů osobností a testů inteligence se snižuj, do módy přicházejí testy znalostí a dovedností, testy schopností a skupinové metody.

2.8.2 Přijímací pohovory Podle MATĚJKY, VIDLÁŘE (2002) je nejčastěji používaným způsobem personálního výběru je v běžné podnikové praxi použití vstupního přijímacího pohovoru. Pokud usilujeme o

výsledky použitelné pro kvalifikované rozhodnutí

o přijetí či nepřijetí, potom bychom měli spíše použít strukturovaný pohovor.

Podle obsahu a průběhu se rozeznávají dle KOUBKA (2003) 3 druhy pohovorů: •

nestrukturovaný – vyznačuje se tím, že navozuje pocit příjemného uvolnění. Většinou položíme jen několik všeobecných otázek. Tato forma pohovoru není vhodná zejména proto, že nezaručuje srovnatelnost způsobilosti uchazečů,

•

strukturovaný – otázky jsou předem připraveny a pohovor je standardizován, všechny otázky jsou položeny všem uchazečům o pracovní místo. Strukturovaný pohovor je efektivnější a snižuje rozdíly v hodnocení uchazečů,

•

formální, ale nestrukturovaný – se snaží spojit výhody a eliminovat nevýhody výše uvedených pohovorů. Jedná se však o náročnější formu pohovoru na schopnosti posuzovatelů a vyžaduje jejich důkladné proškolení.

2.8.3 Assessment center Tento termín se nepřekládá, ale dříve se používal český ekvivalent „diagnostickovýcvikový program“. Assessment centre (AC) je komplexní přístup k výběru pracovníků. Význam spočívá v prozkoumání jednotlivých manažerských schopností a předpokladů, případně dovedností u jednotlivých kandidátů. Pomocí AC však zle také 24

hodnotit pracovní výkon současných manažerů. AC slouží k hodnocení a rozvíjení manažerského potencionálů účastníka.

Používají se různé postupy zahrnující skupinové i individuální úkoly. Účastníci absolvují celou řadu takových úkolů a jsou posuzováni praktiky (zpravidla vedoucími pracovníky různých úrovní a zaměření z příslušné organizace) a zkušenými psychology. K posouzení se užívá simulovaných ukázek práce, řešení simulovaných praktik každodenních problémů manažerů, výsledkem je poměrně přesná předpověď budoucího pracovního výkonu.

AC v případě výběru uchazečů o zaměstnání probíhá v několik bodech. Nejprve se vytvoří přiměřeně velká skupina uchazečů a skupina hodnotitelů, která by měla čítat 6 – 8 lidí. Během dvou až čtyř dnů se uchazeči absolvují následující kroky: pohovory, skupinové a individuální úkoly, řešení případových studií, neřízená skupinová diskuze, manažerské hry, testy osobnosti, testy schopností. Po absolvování kroků posuzovatelé vytvoří závěrečné vyhodnocení výkonů jednotlivých uchazečů.

AC může vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího pokroku u pracovníka než posouzením liniovými či personálními manažery běžným a často nekvalifikovaným způsobem.

25

3. VÝSLEDKY 3.1 Základní údaje o akciové společnosti Společnost byla založena jednorázově podle zakladatelského plánu Ministerstva strojírenství a elektrotechniky ČR. Do obchodního rejstříku byla zapsána dne 1.1. 1991 jako obchodní firma MINERVA BOSKOVICE, a.s. Společnost byla do 30.6.2005 součástí skupiny FAG, od 1.7.2005 je součástí Slang Gong Europe Holding Corp. GmBH. Společnost má sídlo v Boskovicích, Sokolská 60. Fyzické a právnické osoby podílející se více než 20 % na základním kapitálu společnosti a výše jejich podílu jsou uvedeny v následující tabulce:

Tab. 1 Podíl akcionářů Akcionář / Společník

podíl na základním kapitálu %

Dürkopp Adler AG, Německo

87,93 %

Ostatní

12,07 %

Celkem

100,00 %

Hlavní činností společnosti je výroba a prodej průmyslových šicích strojů, která představuje 93 % výnosů společnosti, a to pro šití obuvi, kůže, textilu a galanterie. Předmětem podnikání dle stanov společnosti: •

Výroba, instalace a oprav elektrických strojů a přístrojů,

•

stavba strojů a mechanickým pohonem,

•

kovoobrábění,

•

výroba nástrojů ( nástroje, nářadí apod.),

•

kovářství,

•

zámečnictví,

•

broušení a leštění kovů a výjimkou broušení nožů, nůžek a jednoduchých nástrojů,

•

výroba a opravy elektrických šicích strojů a elektrických přístrojů pro domácnost,

•

silniční motorová doprava nákladní a osobní,

•

hostinská činnost (bez ubytovacího zařízení), 26

•

výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd nebo společenských věd.

Rok 2006 byl pro Minervu, a. s. úspěšným a zároveň velmi náročným rokem. Oproti předchozímu období došlo k výraznému navýšení objemu obratu a výkonů vlivem rostoucí poptávky zákazníků v oblasti šicí techniky.

Celkový obrat byl ve výši 845 726 tis. Kč přesáhl hodnotu předchozího roku o 25,3 %. Bylo prodáno 13 583 průmyslových šicích strojů. Hospodářský výsledek za rok 2006 činil 10 256 tis. Kč po zdanění.

Hlavní oblastí činnosti Minervy Boskovice, a. s. v roce 2006 byla, tak jako v předchozích letech, výroba a prodej průmyslových šicích strojů a náhradních dílů pro průmysl oděvní, čalounický, automobilový a obuvnický. Další činnosti, jako kooperace výroba a služby i v jiných průmyslových oborech měly v roce 2006 klesající tendenci. Minerva a. s. se rozvíjí v koncernu Dürkopp Adler (DA) jako centrum s klíčovou výrobní kompetencí k montáži, obrábění odlitků a lakování.

Celkové tržby podniku za vlastní výrobky a služby dosáhly 845,7 mil Kč. Rozhodující podíl obratu společnosti představovali stroje a dílce pro odvětví oděvní, automobilové a čalounické.

Začátkem roku 2006 pokračoval trend z předchozího roku, kdy z důvodu poklesů objednávek i požadavky na dodávky šocích strojů nedosahovaly plánované výše. Od druhého čtvrtletí došlo k zásadnímu obratu. Vzrostly objednávky jak na obuvnické stroje, tak i na stroje DA. Pro zjištění narůstajících požadavků byla provedena nezbytná opatření. Zvýšil se počet výrobních dělníků z 387 n a 421 ke konci roku. Tento nárůst pracovníků zvýšil i potřebu personálních nákladů. To mělo i za následek zvýšení v průměru o 7,5% předčasových práci, pracovalo se i ve svátky. Tím, že se pracovalo i ve svátky byla celozávodní dovolená přesunuta z července na konce roku. Průměrná mzda v Minervě a. s. u absolventů dosahuje největšího průměru v celém Jihomoravském kraji v oboru obrábění.

27

3.2 Lidský kapitál v Minervě a.s. 3.2.1 Personální útvar Proces výběru, odměňování ve společnosti Minerva a.s. byl v minulých letech nepříliš rozvinut. K výraznému zlepšení činnosti personalistů došlo až v roce 2005 s novým náborem pracovníků. Organizační struktura personálního útvaru v Minervě a.s. je tvořena 6 pracovníky:

V čele tohoto personální útvaru stojí hlavní personalista. Dalšími pracovníky jsou: •

mzdové účetní,

•

personálním rozvojem,

•

pracovními vztahy,

•

bezpečností práce,

•

péčí o pracovníky.

Personální oddělení se zabývá: •

vyjednáváním s odbory,

•

náborem – hledání nových pracovníků,

•

personální administrativou – uzavíraní, změny a ukončení pracovního poměru,

•

mzdovou administrativou – výpočet mezd,

•

ostatní – hodnocení, adaptace, pracovní cesty, vzdělání, nový proces odměňování.

Tyto činnosti provádí jednotliví pracovníci v personálním oddělení.

3.2.2 Personální vývoj

Každý podnik provádí plánování lidských zdrojů. Stejně tomu tak je i v Minervě, a.s. V průběhu roku 2006 došlo v souladu s růstovým trendem výroby k růstu počtu zaměstnanců především pak přímých výrobních dělníků.

Dařilo se

přijímat kvalifikované zaměstnance, kteří postupně nahrazovali odborníky odcházející do důchodu.

28

V současné době je počet pracovníků v Minervě, a.s., 736. Pro lepší přehlednost uvádím tabulku a graf, kde je znázorněn vývoj počtu pracovníků v posledních 5-ti letech. Z tabulky je patrné, že od roku 2003 – 2007 neustále počet pracovníků kolísal. Od roku 2005 začal počet mírně růst. Do roku 2005 došlo k výraznému poklesu, který byl zapříčiněn špatnou ekonomickou situací v podniku. V roce 2007 byl počet přijatých pracovníků 26.

Plánování lidských zdrojů na rok 2007 firma dosud nemá. Ale dá se očekávat mírný nárůst v počtu pracovníků oproti roku 2006. Vyplívá to z rostoucího trendu, který bude přetrvávat.

Tab. 2 Vývoj počtů pracovníků v letech 2003 – 2007 Rok Počty pracovníků

2003

2004

2005

2006

2007

943

841

758

768

794

Vývoj počtu pracovníků v letech 2003 – 2007

Vývoj počtu pracovníků v Minervě, a.s. v letech 2003 - 2007

Počty pracovníků

1000 950 900 850 800 750 700 650 2003

2004

2005

2006

2007

Obr.1

V kvalifikační struktuře tvoří nejpočetnější skupinu pracovníci s kvalifikací vyučen. Podnik má však snahu zvýšit počet pracovníků s vyšším vzděláním a tím posílit

29

pracoviště novými lidmi s kvalifikací odpovídající požadavkům. Věková struktura pracovníků se pohybuje v průměru mezi 30-50 lety.

3.3 Nábor pracovníků Před náborem pracovníků musí probíhat definování pracovního místa a to náplň práce, požadavky na pracovní pozici a na zaměstnance. Výběr pracovníka je jedním z nejdůležitějších rozhodnutí, které podnik provádí. Pokud se uvolní pracovní místo nebo se vytváří nové, personalisté posoudí kvalifikační a osobnostní předpoklady uchazeče a porovná s nároky práce, kterou má vykonávat. Personální oddělení vždy spolupracuje s vedoucími jednotlivých úseků, kde se vytvořilo nebo uvolnilo pracovní místo. Vedoucí zaměstnance sledují a po zkušební době vyplňují dotazník na hodnocení zaměstnance. Tento formulář je součástí přílohy č.1.

Personální oddělení má rozděleny zaměstnance do tří úrovní: •

dělnické profese (obráběč kovů ),

•

profese odborné ( mistr, pomocník mistra ),

•

management. Toto rozdělení popisuje kvalifikační nároky na zaměstnance a na jednotlivá

pracovní místa.

Jelikož většina přijímaných pracovníků je do dělnických profesí, tak personální oddělní nepožaduje po těchto uchazečích žádný životopis, ale pouze ve firmě vyplňují osobní dotazník. V osobních dotazníku je uvedeno : •

bydliště,

•

rodinný stav,

•

zdravotní stav,

•

národnost,

•

ochota pracovat ve třísměnném nebo dvousměnném provozu,

•

vzdělání,

•

znalostí jazyků

•

průběh předchozího zaměstnání.

30

Firmě Minerva, a.s. bych doporučila, aby se v osobním dotazníku neobjevovali otázky, které by vedly k diskriminaci. Jedná se např. údaje o rodinném stavu, zdravotním stavu nebo údaj o národnosti. Tyto údaje hlídá příslušný úřad práce, který výslovně zakazuje, aby se objevovaly v osobním dotazníků, který vyplňuje uchazeč o zaměstnání. Podnikům, které nezajišťují rovné zacházení při přijímání do zaměstnání, mohou úřady práce uložit pokutu až milion korun. Což by mohlo být i v případě podniku Minerva, a.s.

3.3.1 Vnitřní zdroje

Podnik Minerva, a.s. umožňuje stávajícím zaměstnancům kariérový postup, proto nejprve využívá pracovníky z vlastních řad. Tento zdroj má své výhody a nevýhody. Nedostatek spočívá v tom, že povýšený nebo přeřazený pracovník opustí své dosavadní místo a je nutné využít jiných zdrojů na výběr vhodného pracovníka. Za výhody při použití vnitřních zdrojů jsou: •

znalost podniku o silných a slabých stránkách uchazeče,

•

uchazeč lépe zná pracovní prostředí,

•

zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců např. pracovní postup,

•

nízké náklady na získání pracovníka.

Mezi metody, které firma používá při výběru z vnitřních zdrojů, patří výběr pomocí podnikové nástěnky. Dalším možným způsobem by bylo použití intranetu, ale to bohužel není v Minervě, a.s. příliš rozvinut. Proto ho firma nevyužívá k získání pracovníků.

Podnikové nástěnky

Podniková nástěnka je umístěna na vrátnice, kde mají přístup všichni potencionální uchazeči. U firmy Minerva, a.s. dochází k tomu, že pomocí podnikové nástěnky jsou osloveni i vnější uchazeči, kteří se chodí do podniku

informovat

o volném místě. Důvodem je nejvyšší průměrný plat u dělnických profesí v okrese

31

a vysoká péče o zaměstnance. Minerva, a.s. má také rysy rodinné firmy a tím je zájem o pracovní místa ze strany uchazečů velký. Na nástěnce jsou uvedeny základní údaje o pracovním místě a o požadavcích, které jsou na pracovníka.

3.3.2 Vnější zdroje

Firma používá pro výběr z vnějších zdrojů několik metod. Mezi nejpoužívanější patří inzerce v regionálních novinách, spolupráce s personální agenturou, využívá evidenci na úřadu práce, umístění na internetových stránkách.

Inzerce v regionálního tisku

Inzerce obsahuje volná místa a je zveřejňována v denním tisku a ve speciálních přílohách či sloupcích. Podnik využívá celostátní tisk (MF Dnes).

především regionální noviny (Rovnost),

Tuto metodu podnik moc nevyužívá, protože zájem

o pracovní místa je velký a proto podnik upřednostňuje vyvěšení na nástěnce. Využití regionálního tisku je většinou z důvodu, že potřebuje získat pracovníky, kteří bydlí v dané oblasti.

Absolventi škol

Minerva, a.s. často využívá absolventy jedná se o studenty z učiliště se sídlem v Boskovicích. Studenti, zde ve třetím ročníku vykovávají praxi. Šikovným studentům je po ukončení maturity nabídnuta práce v podniku. Jedná se o výběr na základě referencí od mistra na daném úseku.

Internetové stránky

Podnik Minerva, a.s. svoje inzeráty uvádí na dvou internetových stránkách.. Důvodem využití je v dnešní době dostupnost na území celého státu, rychlý přístup k inzerátu, nízké náklady a orientace na konkrétně specifikovatelnou skupinu respondentů. V současnosti personální oddělení využívá dva personální servery, jedná se 32

o www.jobs.cz a www.práce.cz. V současné době na internetových stánkách podnik neuvádí žádný inzerát.

Personální agentury

Na trhu existuje velká řada společností, která se specializuje na

získání

pracovníka. Využití personální agentury firmě šetří čas a peníze, která jsou spojeny s vyhledáváním a výběrem nového pracovníka.

Personální agentura Trekwalder Kappa People, a.s. se sídlem v Brně nabízejí vždy profesionální služby na vysoké úrovni. Kandidát projde i prvními koly výběru právě v personální agentuře a do užšího kola výběru postoupí jen kandidáti s již určitými předpoklady pro výkon obsazované pozice. Agentury disponují většinou velmi obsáhlými databázemi uchazečů o místo. Takováto forma náboru je vhodná zejména pro specializované pozice a do vyššího managementu.

Personální agentura provede podle požadavků firmy další kroky, a to zejména vyhledá potencionální pracovníky z vlastní databáze a dále umístí inzerát. Pro umístění používá regionálního, celostátního tisku a internetových stránek. Po přihlášení uchazeči projdou základními metodami, která agentura používá např. Bohumský osobnostní dotazník, pozorování, rozhovor. Na základě vyhotovených dokumentů psycholožka provede individuální profesní diagnostiku (výstup z psychodiagnostiky).

Ze všech hodnocení agentura vybere ty nejvhodnější kandidáty. Minerva vyžaduje výběr asi 5-9 uchazečů o volné pracovní místo. Konečný výběr provádí personální oddělení na základě provedeného pohovoru s hlavním personalistou a se členy představenstva.

Náklady spojené s výběrem pomocí personální agentury jsou vysoké a mohou se pohybovat v různých vyšších podle typu pozice a kvality nejen kandidáta, ale i dotyčné personální agentury.

Personální agenturu podnik využívá i v případě, když chce pouze inzerovat v novinách. Pouze zadá na jakou pozici hledá pracovníky a agentura v uvedený termín 33

zařídí zveřejnění. Minerva, a.s. využívá těchto služeb z jediného důvodu a to ušetří náklady na inzerci. Personální agentura dostává množstevní slevy na inzeráty, které podnik nikdy nedostane, protože neinzeruje tak často.

Spolupráce s úřadem práce

Firma má povinnost ohlašovat volná pracovní místa na úřadu práce. I když se jedná o velmi levnou metodu není využívaná, protože firma využívá jiných metod.

3.4

Výběr zaměstnanců Pokud má personalista stanoveny základní požadavky na pracovní místo

tj. náplň práce a požadavky na zaměstnance uveřejní nabídku již zmiňovanými metodami, které firma používá.

Uchazeči, kteří mají zájem o pracovní místo se hlásí na personálním oddělení, kde vyplňují osobní dotazník (viz. příloha č. 1). To je v případě, pokud se obsazuje do dělnických profesí. Pokud personální oddělení hledá pracovníka do vyššího managementu, zájemci posílají strukturované životopisy do data, které je uvedeno v inzerátu. Pomocí životopisu personální oddělní zjistí důležité informace o kvalifikaci, praxi, dovednostech atd. Na základě vyplněných osobních dotazníků nebo poslaných životopisu personalisté vybírají 5-10 uchazečů. S vybranými kandidáty si dohodnou termín pohovoru. Pohovor se uskutečňuje dvěma možnými způsoby: •

uchazeči procházejí dvěma pohovory a to s personální agenturou a s firmou Minerva, to je v případě výběru do vyššího managementu,

•

pohovor provádí hlavní personalista.

Vybraní kandidáti jsou informování o pohovoru rozesláním dopisů. Nevhodní kandidáti jsou rovněž informování dopisem s poděkováním za projevený zájem o pracovním místo. Personální oddělení zpracováním údajů u každého kandidáta stráví celkem cca 1 hodinu. 34

3.4.1 Pohovory s hlavním personalistou

Personální oddělení v Minervě, a.s. si nejprve zvolí jakou metodu výběru nového pracovníka na volné pracovní místo, tak aby bylo obsazeno vhodným kandidátem a to při nejnižších nákladech. Mezi nejčastěji používanou metodu patří individuální pohovory.

Pohovor probíhá za přítomnosti hlavního personalisty v případě obsazení do dělnické profese. Při obsazování do vyššího managementu se pohovoru zúčastňuje i člen představenstva. Pohovor organizuje vždy personální oddělení, které zajišťuje místo pohovoru, dokumentaci a časový harmonogram. Podle časového harmonogramu jsou zváni jednotlivý kandidáti, aby každý měl dostatečný čas na plnění úkolu.

Pohovor vždy zahajuje personalista, který informuje uchazeče se základními údaji o firmě a o pracovním místě. Dále si musí ověřit, zda údaje vyplněné v osobním dotazníku souhlasí tj. ověření zkušeností. Odbornou způsobilost posuzuje splněním jednoduchého testu z oboru a náčrtem výkresu např. kovoobráběč má načrtnou jak by řešil opracování daného předmětu, pracovní pozice v nástrojárně musí řešit danou situaci na výkresu.

V další fázi pohovoru je vyhrazen prostor pro vzájemné otázky tj. kde jste si přečetl náš inzerát, proč Vás zaujala naše nabídka atd. Personalista si u každého uchazeče poznamená důležité informace, které sepisuje do hodnotícího archu. Po všech pohovorech personalista vybere v několika následujících dnech nejvhodnějšího uchazeče, kterého informují dopisem, že byl vybrán na danou pozici. Nevhodných uchazečům jsou opět poslány dopisy s poděkováním, že se zúčastnili pohovoru. Tento odpis by neměl obsahovat žádné diskriminační prvky.

3.4.2 Pohovor v personální agentuře

Minerva, a.s. využívá personální agenturu při výběru pracovníka pro management. Z přihlášených uchazečů si personální agentura vybírá cca 13 uchazečů. Pohovor s uchazeči, v personální agentuře, provádí psycholožka, která používá různé 35

metody dotazník, rozhovor, pozorování atd. U každého uchazeče provádí hodnocení výše uvedenými metodami. Příklad hodnocení je uveden v příloze č.2 .

Z těchto hodnocení psycholožka vybere nejlepší kandidáty. Minerva požaduje 5- 9 uchazečů. Poté s těmito vybranými uchazeči provádí stejným způsobem pohovor hlavní personalista, při kterém je účastněn i člen představenstva.

3.5 Přijetí nového uchazeče a adaptace

Hlavní personalista spolu s vedoucím daného úseku vybraly nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici na základě požadavků. Uchazeč je nejprve

telefonicky

informován o přijetí a požadují vyjádření zda pracovní místo příjme. V případě, že souhlasí s přijetím do firmy obdrží písemné vyjádření o přijetí, kde je uveden termín schůzky s hlavním vedoucím personalistiky. Na této schůzce jsou projednávány podmínky pracovněprávního vztahu a dokumenty s tím související tj. sepsání pracovní smlouvy, vyplnění dotazníku. Pracovní smlouva vychází z podmínek kolektivní smlouvy uzavřené mezi Minervou Boskovice zastoupená předsedou představenstva, místopředsedou představenstva (dále jen zaměstnavatel) a základní organizací OS KOVO Minerva se sídlem v Boskovicích (dále jen odborová organizace).

Hlavní personalista uzavírá pracovní smlouvu nejpozději v den vzniku pracovního poměru před započetím výkonu práce. Pracovní smlouva je vždy vyhotovena v písemné formě a musí obsahovat vždy nezbytné údaje o pracovním místě (vše je uvedeno v kolektivní smlouvě).

Minerva a.s., nejprve nabízí pracovní smlouvu na dobu neurčitou.Vždy po zkušební době, v maximální délce 3 měsíce, mistr (nadřízený) daného úseku a spolupracovníci nově přijatého pracovníka vyplňují hodnocení zaměstnance před ukončením zkušební doby. Tento formulář je uveden v příloze č. 3 , který je vypracován firmou Minerva, a.s. Toto hodnocení přezkoumává hlavní personalista, který rozhoduje, zda s pracovníkem

firma uzavře pracovní smlouvu na dobu neurčitou. V případě

uvedeného hodnocení byl s pracovníkem uzavřen pracovní poměr na dobu neurčitou z důvodu dobrého vztahu k práci a pracovního okolí. 36

Po přijetí nového pracovníka jsou ostatní písemně informování o nepřijetí a to písemnou formou. Další vhodní kandidáti, kteří se na pracovní místo hlásila mohou na požádání zařazeni do podnikové evidence. V případě vzniku nového místa jsou předně informování písemnou formou nebo telefonicky.

Po podepsání pracovní smlouvy na dobu neurčitou s nově přijatým pracovníkem následuje několik důležitých kroků: •

pracovník je seznámen s BOZP (bezpečnosti a ochrana zdraví při práci),

•

musí projít vstupní lékařskou prohlídkou, zda je způsobilý vykovávat činnosti na dané pozici (zdravotní péči zabezpečuje lékař, který má sepsanou smlouvu s firmou Minerva, a.s.),

•

seznámení se závodním stravováním, zejména se službami s tím související,

•

v oblasti dodržování pracovně právních předpisů, vnitřních mzdových předpisů a závazků vyplívajících z kolektivní smlouvy je informován o nejdůležitějších bodech.

Po seznámení se základními požadavky ze strany podniku nově přijatý pracovník s hlavním personalistou prochází v podniku a seznamuje se prakticky s chodem společnosti. Personalista mu ukáže jeho nové pracovním místo a představí ho novému kolektivu.

37

4

DISKUZE Úvod výsledkové části je věnován charakteristice podniku, popsání činností

personálního oddělení a struktuře pracovníků. Za sledované období počet pracovníků kolísal, až v roce 2006 došlo k mírnému zvýšení počtu pracovníků. Tento růst byl způsoben zlepšením finanční situace podniku Minerva, a.s. V akciové společnosti se především nábor prováděl do dělnických profesí. V části vlastní práce se zabývám náborem pracovníků. Metody získávání pracovníků, které jsou používány v podniku jsou podle členění, které uvádí KOUBEK (2003). Společnost však nevyužívá všechny dostupné metody, ale pouze využití podnikové nástěnky, inzerci, personální agentury, absolventy škol, internetové stránky a spolupráci s úřadem práce. Metodu, která podle mého názoru není příliš rozvinutá je využívání evidence na úřadu práce. Jde o velmi levnou metodu pro získání vhodného kandidáta na pracovní místo. Naopak nejvíce využívána metoda pro výběr pracovníka do vyššího managementu je výběr pomocí personální agentury. Tato metoda je jednou z nejnákladnějších, které může využívat. Vedení firmy by mělo s personálním oddělení lépe zvážit jaké metodu bude nejvíce využívat. Lepší kombinace jednotlivých metody výběru pracovníků by snížila náklady na případný výběr. Po procesu náboru následuje samotný výběr pracovníka. Výběr pracovníka probíhá

podle

metod

či

skupiny

metod

uvedené

v literatuře

jak

uvádí

FOOT, HOOK (2002). Po definici na pracovní místo a na samotného pracovníka může personální oddělení z přihlášených uchazečů vybrat nejvhodnějšího kandidáta. Při výběru musíme také rozlišit dvě skupiny profesí a to dělnické profese a management. U výběru pracovníka do dělnické profese je kladen důraz na osobní dotazník. Životopisy se požadují pouze při výběru od vyššího managementu, kde jsou i prováděny testy způsobilosti při pohovoru v personální agentuře. Rozdělní, které podnik používá je velice praktické, protože předpokládá, že dělník bude mít problém s formulací životopisu. Tím vychází potencionálním uchazečům vstříc. Personální oddělení vybere nejvhodnějšího uchazeče, podle výše uvedených metod. S novým pracovníkem podnik uzavře nejprve pracovní smlouvu na dobu určitou, které je v souladu s kolektivní smlouvou. Po zkušební době se personální

38

oddělní rozhodne, zda s pracovníkem uzavře pracovní poměr na dobu neurčitou a to na základě hodnocení, které vyplňují spolupracovníci nově přijatého zaměstnance. Nábor a výběr pracovníka v podniku nemá dostatečně ucelené metody, důvodem je v minulých letech personální oddělní nebylo příliš zaměřeno právě na proces náboru a výběru. Součastné vedení společnost se snaží tuto situaci zlepšit, aby došlo k výběru těch nejlepších pracovníků a tím dosahovat na trhu větších podílů.

39

5. ZÁVĚR

V posledních letech se i u nás v České republice považují za nejdůležitější faktor v podniku lidské zdroje, které jsou hybnou silou všech nutných vstupních zdrojů. Pokud podnik chce konkurovat na trhu ve svém oboru musí věnovat velkou pozornost právě náboru, výběru pracovníků a další péči o pracovníky. Dobrá péče zaručuje motivaci a lepší provedení pracovní činnosti. V kapitole výsledky jsem nejprve začala stručnou charakteristikou firmy Minerva, a.s. se sídlem v Jihomoravském kraji patří v odvětví mezi nejvíce prosperující firmy. Řízení a zabezpečování kvality všech výrobků akciové společnosti Minerva se již pět roků opírá o systém jakosti dle mezinárodní normy EN ISO 9001:2000.Plnění vytyčených cílů a dodržování standardů ISO umožňuje po určitých krocích zvyšovat jakost vstupních, výrobních a výstupních dodávek. Tím si na trhu získala své jedinečné postavení. Firma zaměstnává kolem 800 pracovníků, kdy převážnou většinu tvoří dělníci. Převážná většina pracovníků je tvořena muži, kdy ženy jsou zaměstnány v administrativě. Úroveň vzdělání je u většiny vyučen s maturitou. Průměrná mzda dělníků se pohubuje nad úrovní průměru v odvětví v celém kraji. Proto společnost nemá problém s náborem a udržením pracovníků na daném pracovním místě. Plánování lidských zdrojů nepatří mezi nejjednodušší procesy, které firma provádí. Plánování je prováděno vždy na konci daného roku podle plánů výroby na další rok a jaké budou možné peněžní prostředky. Hlavní částí mé práce je nábor pracovníků. U náboru jsem nezjistila žádné výrazné nedostatky, které by bránily činnosti personálního oddělení. Nábor je prováděn především z vnitřních zdrojů společnosti. Využívá k tomu podnikové nástěnky, jedná se o nejlevnější metodu, kterou firma může používat k náboru pracovníků. Výhodou je také umístění na vrátnici, kde každý potencionální uchazeč má možnost se o danou pozici ucházet a je informován o základních požadavcích. Při použití vnějších zdrojů podnik upřednostňuje reference od mistrů na absolventy učiliště, kteří v akciové společnosti provádí praxi. Jedná se o obsazování do dělnických profesí. Na místa do vyššího managementu personální oddělní využívá služeb personální agentury, která spolehlivě vyhoví všem požadavkům, které jsou kladeny ze strany podniku.

40

V samotný výběru pracovníků jsem neshledala žádné výrazné nedostatky. Výběr provádí personalista pomocí pohovoru. Pohovor u obsazování do managementů je prováděn na dvou místech a to v personální agentuře a poté v podniku s hlavním personalistou a před členy představenstva. U dělnických profesí je u pohovoru přítomen pouze hlavní personalista.

41

6. LITERATURA [1] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 469 s. ISBN 80-247-0469-2.

[2] FOOT, M.; HOOK, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6.

[3] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

[4] MATĚJKA, M.; VIDLÁŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru: Jak pozonat druhou stranu. Praha: Grada, 2002. 192 s. ISBN 80-247-0215-0.

[5] MILCHOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 80 7169 –411-8.

[6] Ministerstvo práce a sociálních věcí. Ministerstvo práce a sociálních věc:, Zákoník práce [on-line]. [cit. 2007-03-05]. Dostupné z WWW: .

42

7. PŘÍLOHY

43