Mendelova univerzita v Brně Institut celoživotního vzdělávání. Využití metod řízení rizik v praxi Diplomová práce

Mendelova univerzita v Brně Institut celoživotního vzdělávání Oddělení Expertního Inženýrství

Využití metod řízení rizik v praxi Diplomová práce

Vedoucí Diplomové práce: doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.

Vypracoval: Bc. Antonín Krbušek

Brno 2013

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Autor práce: Studijní program: Obor:

Bc. Antonín Krbušek Technické znalectví a expertní inženýrství Technické znalectví a expertní inženýrství

Název tématu:

Využití metod řízení rizik v praxi

Abstrakt:

Řízení rizik v soukromém zdravotnickém sektoru sebou přináší velké množství specifik daného oboru, jako je odborné personální zázemí a požadavky na jeho odbornost v souladu s platnou legislativou, aplikace nových trendů, technologií a pracovních postupů. Využitím metod řízení rizik se provedou analýzy externích a interních rizikových faktorů, navrhnou se konkrétní návrhy a doporučení na snižování rizik.

Rozsah práce:

60 stran

Zásady pro vypracování: 1. Vypracujte cíl a metodiku práce. 2. Vytvořte literární přehled o dané problematice. 3. Na konkrétním případě expertního posouzení definujte rizika, sestavte seznam a vypracujte možnosti jejich eliminaci. 4. V závěru diplomové práce navrhněte doporučení pro využití v praxi. Seznam odborné literatury: SMEJKAL, Vladimír; RAIS, Karel. Řízení rizik: ve firmách a jiných organizacích. 3. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 354 s. ISBN 978-80-247-3051-6. RAIS, Karel a Radek DOSKOČIL. Risk management. 1. vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2007. ISBN 978-80-214-3510-0. TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Praha: C. H. Beck, 2006. 396 s. ISBN 80-7179-415-5. JANATKA, František. Rizika v komerční praxi. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 316 s. ISBN 9788073576325. KRULIŠ, Jiří. Jak vítězit nad riziky: aktivní management rizik - nástroj řízení úspěšných firem. Praha: Linde, 2011, 568 s. ISBN 9788072018352.

Datum zadání diplomové práce:

prosinec 2012

Termín odevzdání diplomové práce:

duben 2013

Abstrakt: Řízení rizik v soukromém zdravotnickém sektoru sebou přináší velké množství specifik daného oboru, jako je odborné personální zázemí a požadavky na jeho odbornost v souladu s platnou legislativou, aplikace nových trendů, technologií a pracovních postupů. Využitím metod řízení rizik se provedou analýzy externích a interních rizikových faktorů, navrhnou se konkrétní návrhy a doporučení na snižování rizik. Klíčová slova: Řízení rizik, analýza, metoda, opatření, zdravotnictví

Abstract: Risk management in the private health sector brings many specifics of the industry, such as staffing and training requirements for its expertise in compliance with applicable legislation, the application of new trends, technologies and techniques. Using risk management techniques to perform the analysis of external and internal risk factors, proposing concrete proposals and recommendations for risk reduction. Keywords: Risk management, analysis, methods, measures, health

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: „Využití metod řízení rizik v praxi“ zpracoval samostatně, a že jsem uvedl všechny použité informační zdroje.

V Brně dne 31. 5. 2013 ……………………………. Podpis diplomanta

Poděkování Mé poděkování patří doc. Ing. Pavlovi Máchalovi, CSc. za metodické a odborné vedení této diplomové práce, za jeho čas a připomínky. Firmě Fyzioterapie LHI s.r.o. za poskytnuté informace, které mi pomohly vypracovat tuto diplomovou práci. Poděkovat chci i své rodině za jejich trpělivost a podporu v průběhu celého studia.

OBSAH 1. 2. 3.

Úvod ......................................................................................................................... 8 Cíl ............................................................................................................................. 9 Přehled Teoretických a metodických postupů řízení rizik ............................... 10 3.1 Riziko ............................................................................................................... 10 3.2 Riziko a jeho definice....................................................................................... 10 3.3 Analýza rizika .................................................................................................. 12 3.3.1 Základní pojmy analýzy rizik ................................................................... 13 3.3.2 Obecný postup stanovení rizik .................................................................. 14 3.3.2.1 Metody analýzy rizik ............................................................................. 14 3.3.2.2 Nejpoužívanější metody ......................................................................... 16 3.3.3 Expertní metody........................................................................................ 20 3.3.3.1 Ishikawa diagram .................................................................................. 21 3.3.3.2 Paretova analýza ................................................................................... 21 3.3.3.3 Check List (Kontrolní seznam) .............................................................. 21 3.3.4 Technická a technologická rizika ............................................................. 21 3.3.4.1 Metoda What if? .................................................................................... 22 3.3.4.2 Metoda FTA .......................................................................................... 22 3.3.4.3 Metoda ETA .......................................................................................... 22 3.3.4.4 FMEA .................................................................................................... 22 3.3.4.5 HAZOP .................................................................................................. 23 3.3.5 Mapy rizik ................................................................................................. 23 3.4 Řízení rizik ....................................................................................................... 23 3.4.1 Management podnikatelských rizik .......................................................... 25 3.5 Metody snižování rizika ................................................................................... 26 3.5.1 Ofenzivní přístup ...................................................................................... 26 3.5.1.1 Kritické faktory úspěšné firmy .............................................................. 27 3.5.1.2 7S faktory .............................................................................................. 28 3.5.1.3 Základní typy strategií firmy ................................................................. 28 3.5.1.4 Organizační struktura firmy .................................................................. 30 3.5.1.5 Informační systémy................................................................................ 30 3.5.1.6 Styl řízení ............................................................................................... 30 3.5.1.7 Spolupracovníci..................................................................................... 31 3.5.2 Retence rizika ........................................................................................... 31 3.5.2.1 Redukce rizika ....................................................................................... 31 3.5.2.2 Přesun rizika na jiné podnikatelské subjekty ........................................ 32 3.5.2.3 Diverzifikace ......................................................................................... 32 3.5.2.4 Pružnost firmy ....................................................................................... 32 3.5.2.5 Sdílení rizika.......................................................................................... 32 3.5.2.6 Pojištění................................................................................................. 33 3.5.2.7 Vyhýbání se rizikům .............................................................................. 33 3.5.2.8 Získávání dodatečných informací ......................................................... 33 3.5.2.9 Vytváření rezerv .................................................................................... 34 3.5.3 Metody operační analýzy .......................................................................... 34 3.5.4 Postoptimalizační analýzy ........................................................................ 34 3.5.5 Metody síťové analýzy ............................................................................. 34 3.5.6 Modely hromadné obsluhy ....................................................................... 35 3.5.7 Prognózování ............................................................................................ 35 3.5.8 Metody snižování rizika v rozhodování vrcholového managementu ....... 36

4.

Metodika ................................................................................................................ 37 4.1 Analýza současného stavu firmy ...................................................................... 38 4.1.1 Charakteristika firmy ................................................................................ 39 4.1.2 Současný stav firmy .................................................................................. 41 4.2 Finanční analýza............................................................................................... 41 4.3 Porterův model ................................................................................................. 45 4.4 SWOT analýza ................................................................................................. 46 4.5 Analýza rizik pomocí FMEA analýzy.............................................................. 47 4.5.1 Rozdělení procesu na dílčí fáze ................................................................ 47 4.5.2 Analýza možných rizik ............................................................................. 48 4.5.3 Analýza příčin jednotlivých rizik ............................................................. 49 4.5.4 Analýza možných důsledků rizik .............................................................. 51 4.5.5 Hodnocení jednotlivých rizik.................................................................... 52 4.5.6 Výpočet rizikových čísel .......................................................................... 54 4.5.7 Návrh a realizace opatření vedoucí ke snížení rizika................................ 57 4.5.8 Hodnocení rizik po realizaci navržených opatření ................................... 59 5. Návrhy a doporučení ............................................................................................ 62 5.1 Návrhy a doporučení na základě finanční analýzy .......................................... 62 5.2 Návrhy a doporučení na základě Porterova modelu ........................................ 62 5.3 Návrhy a doporučení na základě SWOT analýzy ............................................ 63 5.3.1 Riziko nedostatku kvalifikovaného personálu .......................................... 63 5.3.2 Nový zaměstnanci ..................................................................................... 63 5.3.3 Zvyšování kvalifikace stávajících zaměstnanců ....................................... 64 5.3.4 Stabilizace klíčových zaměstnanců .......................................................... 65 5.3.5 Zastupitelnost a personální rezervy .......................................................... 65 5.3.6 Zvýšení motivace ...................................................................................... 66 5.3.7 Oblasti BOZP ............................................................................................ 66 5.3.8 Pracovní prostředí ..................................................................................... 66 5.4 Návrhy a doporučení na základě FMEA analýzy ............................................ 67 5.4.1 Dlouhé objednací lhůty ............................................................................. 67 5.4.2 Nevhodně zvolené cvičení nebo rehabilitační technika ............................ 67 5.4.3 Pochybení personálu ................................................................................. 68 5.4.4 Další nejzávažnější riziko ......................................................................... 69 6. Závěr ...................................................................................................................... 70 7. SEZNAM LITERATURY .................................................................................... 72 8. SEZNAM OBRÁZKŮ .......................................................................................... 73 9. SEZNAM TABULEK ........................................................................................... 74 10. SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................ 75 11. SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................... 76

1. ÚVOD Žijeme v době, kdy se stále více rizik stává nedílnou součástí našich životů. S intenzivním rozvojem vědy a techniky jsou spojena nová rizika a hrozby, kterým lidé dříve nemuseli čelit. Rizikům jsou vystaveny nejen jednotlivci, ale v dnešní turbulentní době i podnikatelské subjekty. V posledních letech se zvyšuje zájem podnikatelských subjektů o problematiku rizika a jeho řízení. S narůstající komplexností a provázaností jednotlivých rizik mezi sebou se jejich závažnost zvyšuje, a proto nezodpovědný přístup ignorující tato rizika, může ohrozit celkovou existenci jednotlivců i podnikatelských subjektů. Proto je důležité, aby jednotlivci i podnikatelské subjekty vyhledávaly možné rizikové situace, snažily se jim předcházet nebo případně snižovat na přijatelnou úroveň. Na obranu proti nebezpečím plynoucích z rizik vznikl rizikový management neboli řízení rizik. Úkolem řízení rizik je případná rizika identifikovat, analyzovat, ohodnotit a zjistit možné škody nebo ztráty, které mohou při těchto realizaci těchto rizik nastat. Předpokladem efektivního řízení podnikatelského subjektu je dostatečně rozvinutý systém managementu rizika, chce-li být totiž jedinec nebo subjekt v rámci hospodářské soutěže úspěšný, musí nepřetržitě provádět určité změny: v systému řízení, ve financování, v marketingu, atd. Systém řízení rizik je v dnešní době uplatňován nejen u velkých firem a v zemích s vyspělou tržní ekonomikou, ale i v malých a středních firmách kdekoliv na světě. Proto je téma řízení rizik firem velmi zásadní a naléhavé. Pomocí řízení rizik budou mít podnikatelské subjekty možnost řešit problémy včas a také v mnohých případech jim naprosto předcházet. Tato změna v řízení podnikatelského subjektu ovlivní jeho odolnost vůči konkurenci a nepříznivým událostem na trhu.

8

2. CÍL Cílem této diplomové práce je vymezení základních pojmů v oboru řízení rizik, definice zjištění, co je to riziko, jeho kategorizace a klasifikace rizik. Diplomová práce se bude zaměřovat na nástroje a metody pro snižování rizik a budou z nich vybrány nejpoužívanější metody. Dále v této práci bude vytvořen literární přehled o problematice řízení rizik. Následně bude věnována pozornost řízení rizik v soukromém zdravotnickém sektoru, což sebou přináší velké množství specifik daného oboru, jako je odborné personální zázemí a požadavky na jeho odbornost v souladu s platnou legislativou, aplikace nových trendů, technologií a pracovních postupů. Využitím metod řízení rizik se provedou analýzy externích a interních rizikových faktorů, navrhnou se konkrétní návrhy a doporučení na snižování rizik. V závěru této práce budou doporučena a navržena opatření, která budou prakticky použitelná pro danou firmu.

9

3. PŘEHLED TEORETICKÝCH A METODICKÝCH POSTUPŮ ŘÍZENÍ RIZIK 3.1

Riziko

Co je to riziko? V nejširším slova smyslu riziko znamená „vystavení nepříznivým okolnostem“. Všechny podnikatelské subjekty se v průběhu své činnosti setkávají s různými nebezpečími nebo riziky. Tyto nebezpečí nebo rizika mohou firmám způsobit značné finanční škody, případně ohrozit samotnou jejich existenci. Je proto důležité umět těmto rizikům předcházet. K těmto účelům právě slouží obor „řízení rizik“, či jinými slovy „rizikový management“. Rizikový management se zabývá zkoumáním rizik, která ohrožují podnikatelské subjekty, jejich analýzou a návrhem možných řešení. Cílem těchto řešení je, aby podnikatelské subjekty byly schopny rizikům předcházet, snižovat jejich dopad nebo je eliminovat. V následujících podkapitolách budou definovány základní pojmy související s řízením rizik, vysvětlíme si postupy, analýzy a pravidla rozhodování o riziku. [1]

3.2

Riziko a jeho definice

Neexistuje jedna obecně uznávaná definice rizika, pojem riziko je totiž definován různě: 1. Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru. 2. Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení. 3. Odchýlení skutečných od očekávaných výsledků. 4. Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku odlišného od výsledku očekávaného. 5. Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti. 6. Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko). 7. Nebezpeční chybného rozhodnutí. 8. Možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko). 9. Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko). 10. Střední hodnota ztrátové funkce. 11. Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému. [1]

10

Pojem rizika tedy navazuje na filosofické kategorie, jakými jsou nutnost a nahodilost.

Existují různé druhy rizik, např.: 1. Politická a teritoriální – občanské nepokoje, občanské iniciativy, změny legislativy a systému. 2. Ekonomická a finanční – makroekonomické a mikroekonomické, např. tržní, inflační, kursové, úvěrové, obchodní, platební apod. 3. Technická, technologická a bezpečnostní. 4. Právní a rizika spojená s odpovědností za škodu. 5. Investiční a informační. 6. Specifická - např. pojišťovací, manažerská, finančního trhu, odbytová, inovací apod. [4]

S rizikem jsou spjaty dva pojmy: 1. Pojem neurčitého výsledku, o němž se implicitně uvažuje ve všech definicích rizika: výsledek musí být nejistý. O riziku hovoříme, pokud existují alespoň dvě varianty řešení. 2. Alespoň jeden z možných výsledků je nežádoucí. [5]

Podnikatelské riziko má tedy dvě stránky: 1. Pozitivní – naděje vyššího zisku, úspěchu, uplatnění na trhu apod. 2. Negativní – nebezpečí horších hospodářských výsledků, ztráty či bankrotu. [9]

Každý člověk má k riziku individuální přístup a hodnocení rizika je do jisté míry ovlivněno subjektivním vnímání každého jedince. Zatímco člověk se sklonem k riskování riziko vyhledává, opatrnější člověk se mu bude snažit co nejvíce vyhnout. Co se týká vnímání rizika v podnikatelském subjektu, obecně se uvádějí tři přístupy podnikatele či manažera k riziku: 1. Averze – podnikatel se sklonem k averzi se snaží vyhýbat rizikovým projektům a dává přednost těm, které zaručují dobré výsledky bez rizika nebo pouze s minimálním rizikem, často i za cenu vyšších nákladů a nižších výnosů. 11

2. Sklon k riziku – podnikatel se sklonem k riziku vyhledává nebezpečí, protože se tím snaží o využití spekulativních rizik. Vybírá tedy projekty s vyšším rizikem, u kterých se mu také nabízí vyšší zisk. Zároveň je tu ale nebezpečí, že nastane větší ztráta. 3. Neutrální postoj – rovnováha mezi averzí a sklonem k riziku. Co se týká výše rizika, mají na ni vliv dvě vlastnosti rizik – četnost (frekvence) a závažnost. [1]

3.3

Analýza rizika

Prvním krokem při snižování rizika je analýza rizika. Obvykle je chápána jako proces definování: 1. hrozeb, 2. pravděpodobnosti jejich uskutečnění, 3. dopadu na aktiva, 4. rizik a jejich závažnosti, 5. odhalitelnosti rizik. [1]

Další navazující činností je řízení rizik (nazývaný také management rizik).

Analýza rizik zahrnuje nejčastěji základní čtyři úkony: 1. identifikaci aktiv – vymezení posuzovaného subjektu spolu s popisem všech aktiv, které vlastní, 2. stanovení hodnoty aktiv – určení hodnoty všech aktiv a jejich význam pro subjekt, ohodnocení dopadu jejich případné ztráty, změny či poškození, 3. identifikaci hrozeb a slabin – znamená určit druhy událostí a akcí, které mohou ovlivnit hodnotu aktiv negativním způsobem, například pomocí SWOT analýzy určení slabých míst daného podnikatelského subjektu, které by mohly zdrojem hrozeb, 4. stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti – určit pravděpodobnost výskytu hrozeb a následnou míru zranitelnosti subjektu k dané hrozbě.

12

Analýza rizik je základním vstupem pro řízení rizik. Poskytuje pro vedení firmy návod, jak postupovat a určit priority a také návod na možná preventivní a kontrolní opatření, která slouží k omezení rizik. [10]

3.3.1 Základní pojmy analýzy rizik Aktivum je všechno, co má pro subjekt hodnotu, která může být zmenšena působením hrozby. Aktiva dělíme na hmotná (např. cenné papíry, peníze, nemovitosti) a nehmotná (např. morálka, kvalita personálu, autorská práva, informace). Základní charakteristikou aktiva je jeho hodnota, která je vyjádřena cenou. Hodnota aktiv je relativní vzhledem ke způsobu ocenění. [1]

Hrozba je síla, událost, aktivita nebo osoba, která má nežádoucí vliv na podnikatelský subjekt a může mu způsobit škodu. Hrozba může být např. ztráta informací, zcizení věci, přírodní katastrofa, změna legislativy ve státu podnikání a podobně. [1]

Zranitelnost je nedostatek, slabina nebo stav analyzovaného aktiva, který může být zdrojem hrozby. Zranitelnost je vlastnost aktiva a určuje, jak je aktivum citlivé na působící hrozby. [1]

Protiopatření je postup, technický prostředek, procedura, nebo to co bylo speciálně navrženo na zmírnění nebo odstranění hrozby. [1]

Riziko vyjadřuje míru ohrožení aktiva. Míru nebezpečí, že se uplatní hrozba a dojde ke vzniku škody, velikost rizika je vyjádřená jeho úrovní. Na růstu úrovně rizika se podílí úroveň hrozby, zranitelnost a hodnota aktiva. Jedinou možností na snížení rizika je protiopatření. [1]

Zbytkové riziko je riziko tak malé, že není potřeba protiopatření k jeho snížení.

Referenční úroveň je hranice míry rizika, která určuje, zda je riziko zbytkové nebo ne. Pokud se nejedná o zbytkové riziko, rozhodne se, zda je proti tomuto riziku nutné zakročit. [1] 13

Obrázek 1 Vztahy v analýze rizik [1]

V obrázku č. 1 jsou uvedeny základní vztahy v analýze rizik, které jsou nezbytné pro úspěšné provedení analýzy rizik. Postup analýzy rizik spočívá ve stanovení hranice analýzy rizik, identifikace aktiv, stanovení hodnoty a seskupování aktiv, identifikace hrozeb, analýze hrozeb a zranitelností, stanovení pravděpodobnosti jevu a samotné měření rizika, které lze zrealizovat i pomocí statistických výpočtů.

3.3.2 Obecný postup stanovení rizik 3.3.2.1

Metody analýzy rizik

Rozdělení metod analýzy se provádí podle charakteristik veličin, se kterými se pracuje. Existují dva základní přístupy k jejich řešení, a to kvantitativní a kvalitativní. V samotné analýze rizik se potom používá jeden z přístupů nebo jejich kombinace.

Kvalitativní metody se vyznačují tím, že rizika jsou vyjádřena v určitém rozsahu (např. pomocí bodové stupnice <1 až 10>, pomocí pravděpodobností <0; 1> nebo slovně <malé, střední, velké>). Úroveň je určována obvykle kvalifikovaným odhadem. Výhodou kvalitativních metod je především jednoduchost a rychlost, jsou ale více ovlivněné subjektivní odhadem. Nevýhodou jsou obvykle problémy v oblasti zvládání rizik. Tím, že chybí jednoznačné finanční vyjádření, nelze přesně posoudit přijatelnost finančních nákladů nutných k eliminaci hrozby. Z kvalitativních metod se používá nejčastěji metoda účelových interview. [9] 14

Kvantitativní metody jsou založeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu. Vyjadřují dopad obvykle ve finančních termínech (např. „tisíce Kč“). Nejčastěji je vyjádřeno riziko ve formě roční nebo měsíční předpokládané ztráty (anglicky Annualized Loss Expectancy – ALE), která je vyjádřena finanční částkou. Výhodou kvantitativních metod je větší přesnost oproti kvalitativním metodám. Nevýhodou je větší náročnost na čas a úsilí, dále pak vysoce formalizovaný postup, jenž může vést k tomu, že nebudou postihnuta všechna specifika posuzovaného subjektu. Na rozdíl od kvalitativních metod však poskytují finanční vyjádření rizik, které je výhodnější pro jejich zvládání. Při provádění kvantitativní analýzy rizik se obvykle používají speciální programy, které často disponují statistickými databázemi informací, ve kterých je metodika a postup provádění analýzy rizik již zapracován. [1] Výpočet míry rizika dle kvantitativní metody: Kvantitativní metody analýzy rizik jsou založeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu (závažnosti pro subjekt). Dle použitého množství faktorů zasahujících do výpočtu míry rizika je lze rozdělit: 1)

tří faktorové vzorec pro výpočet: R = A x H x Z

kde: R = míra rizika A = hodnota aktiva, něco co má pro firmu hodnotu, a z tohoto důvodu to musí firma chránit. Musí být relevantní k rozsahu systému řízení; příklad aktiv mohou být datové soubory, smlouvy, směrnice, počítače, zákazníci, personál aj. H = pravděpodobnost hrozby, což je potencionální příčina nežádoucího incidentu, který může mít za následek poškození firmy a jejích aktiv. Aktiva jsou předmětem mnoha druhů hrozeb, které využívají zranitelnost. Z = zranitelnost, je to slabina nebo díra bezpečnosti firmy; sama o sobě nezpůsobuje poškození, je to pouze okolnost, která není-li řízena, umožní hrozbě působit na aktiva; příkladem zranitelnosti může být absence vedoucího pracovníka, nestabilní sítě, nedostatek povědomí pracovníků o bezpečnosti v organizaci, nenainstalování bezpečnostní ochrany aj. [1]

15

2)

dvou faktorové vzorec pro výpočet: R = PL x D

kde: R

= míra rizika

PL = pravděpodobnost incidentu (je to kombinace hrozby a zranitelnosti, tedy H×E)

D

= dopad, myšleno škody vzniklé hrozbou, které využijí zranitelnosti; jsou to

překonaná protiopatření, která působí na aktivu. [1]

Kombinované metody Kombinované metody lze charakterizovat následujícími vlastnostmi: •

vycházejí z číselných údajů,

•

cíl u kombinovaných metod se více blíží realitě než u metod čistě kvantitativních a to díky kvalitativnímu hodnocení,

•

problémové může nastat v použití údajů z kvalitativního měření, protože ty nemusí vždy odrážet pravděpodobnost události či výši jejího dopadu, protože mohou být ovlivněny měřítkem stupnice (zvolené pro dané měření). [1]

3.3.2.2

Nejpoužívanější metody

Mezi nejpoužívanější kvalitativní metody analýzy rizik patří Metoda účelových interview (přezdívaná metoda Delphi). Příkladem nejpoužívanějších kvantitativních metod analýzy rizik jsou metody CRAMM, COBRA a MELISA, které se aplikují především v oblasti bezpečnosti organizací a jejich informačních systémů. Existují i další metodiky pro kvantitativní analýzu rizik a to Metodika @RISK, Metodika RiskPAC a RiskWatch. Mezi další metody analýzy rizik můžeme zařadit Stromový diagram a expertní metody, kam patří například i FMEA. [8] Metoda účelových interview (Delphi) patří mezi nejpoužívanější metody kvalitativní analýzy rizik. Její podstatou je řízení kontaktů mezi experty hodnotící skupiny s příslušným představitelem hodnoceného subjektu. Tato metoda používá pro rizikovou analýzu soubor předem stanovených a variabilních otázek probíraných na účelových pohovorech. 16

Výhody této metody jsou: 1. menší náročnost na spotřebu zdrojů nebo času 2. zohlednění specifik posuzovaného informačního systému, jeho správce, okolí, uživatelů apod.

Metoda určuje především to, co se může stát za daných podmínek. Při této metodě se doporučuje ji až 3x zopakovat, při častějším opakování vzrůstá statistická chyba metody. V rámci této metody se používají různé její varianty, a to např. metoda anketní, metoda analýzy, metoda scénářů, metoda matic. [6]

Metoda CRAMM je považována za nejznámější z kvantitativních metod pro počítačové zpracovaní. Původně byla vyvinuta pro potřeby Velké Británie, ale v současné době je široce používána jako velice uznávaný prostředek pro analýzu rizik. Analýza realizovaná pomocí metodiky CRAMM je schopna řešit: ohodnocení

systémových aktiv, seskupení aktiv do logických skupin a stanovení hrozeb, prozkoumávání zranitelnosti systému, stanovení požadavků na bezpečnost pro jednotlivé skupiny, na základě porovnání s již implementovanými systémovými opatřeními. U této metody se vždy zkoumá model určitého systému, nikoli systém samotný. Metodika CRAMM je nástroj pro odborníky zabývající se bezpečností, nikoli pro uživatele ze strany běžných subjektů, protože její cena je značně vysoká. [6]

Metodika @RISK Tato metodika se řadí mezi obecné metodiky pro kvantitativní analýzu rizik. Využívá se k analýze rizik simulačních metod Monte Carlo. Výsledkem je zpracování celé problematiky ve formě tabulek. V této metodě se pak nejisté hodnoty zaměňují funkcemi, které reprezentují rozsah možných hodnot. Vybrané hodnoty představují podklady pro další rozhodování. Jedná se o kvantitativní metodu určující míru pravděpodobnosti rozdělení rizik a hrozeb. [1]

Metodika RiskPAC 17

Metodika RiskPAC se řadí mezi kvantitativní metody a slouží k automatizaci dotazníkových přístupů. Umožňuje řešit zpracovanou metodu dotazníkových akcí formou automatizovaného hodnocení. V daném procesu se jedná o automatizaci při stanovení míry jednotlivých rizik, pracuje na bázi umělé inteligence. [1]

RiskWatch RiskWatch, kvantitativní metoda, je programový produkt, který poskytuje metodický soubor pro zjištění jednotlivých rizik systému. Metoda je založena na vytvoření modelu, postaveného na získaných datech nebo na simulační metodě Monte Carlo. Jde tedy o automatizaci zpracování výsledků, získaných na základě souborů otázek. [1]

Stromový diagram Stromový diagram je další možnou metodou analýzy rizik, kterou lze ve firmě využít k analýze, pojmenování a řízení rizik. Stromový diagram můžeme definovat jako uspořádaný a orientovaný graf, který popisuje vývoj událostí. Lze jej chápat jako specifický schematický popis procesů, které probíhají ve složitých stromových systémech. [3]

Druhy stromových diagramů: obecně je lze rozdělit do dvou základních skupit dle jejich použití a to na analytické a syntetické diagramy. V obou dvou diagramech může dojít pouze k těmto dvěma situacím: jaké příčiny vedou k událostem a jaké následky plynou z událostí. 1. analytické diagramy – od jedné události přecházíme k několika událostem, 2. syntetické diagramy – od několika událostí přecházíme k jediné události. [3]

Při používání stromových diagramů, je třeba dodržovat několik základních pravidel: 1. událost „příčina“ má vždy jeden nebo několik následků 2. událost „následek“ má vždy jednu nebo několik příčin 3. následky nebo příčiny jsou vzájemně nezávislé nebo závislé (částečně nebo úplně) [3] 18

Stromové diagramy se používají se v mnoha fázích analýzy rizika a managementu rizika. Nejčastější formy jsou následující: 1. stromy událostí – analýzou je zjištění vývoje procesu; události mohou, ale nemusí být hrozbami. 2. stromy poruch – analýza směřuje k odhadu hypotetických hrozeb, které mohou nastat při realizací nebezpečí. 3. stromy příčin – hledají se příčiny událostí, které již nastaly nebo teprve mohou nastat. 4. diagramy následků – hledají se možné následky jedné nebo několika událostí, které již nastaly nebo teprve mohou nastat. 5. smíšené stromy příčin a následků – vývoj diagramu probíhá tak, že se událost větví buď na následky, nebo příčiny. 6. sdružené stromy – diagramem příčin se dospěje k následku, který se stane příčinou a rozvine se do dalších následků. 7. rozhodovací stromy. [3]

Ve všech výše uvedených formách se dá stromový diagram využít k odhadu pravděpodobnosti výskytu sledovaného jevu. Samotný diagram následně velice usnadňuje orientaci v pravděpodobnostech vzniku dílčích událostí, příčin a následků.

Stromové diagramy mají především metodický význam, protože: •

umožňují rychleji a podrobněji vniknout do problému, protože poskytují přehled o jevech, událostech, příčinách a následcích.

•

jsou dobrým nástrojem pro komunikaci s objednatelem analýzy rizika; objednatel snáze pochopí postup řízení rizik.

•

usnadňují týmovou práci.

•

jsou zdrojem podnětů pro další analýzy rizik, při jejich zpracování nalezneme další události, následky nebo příčiny. [3]

19

3.3.3 Expertní metody Nejvýznamnějšími a nejúčinnějšími metodami analýzy rizika jsou metody využívající zkušeností expertů pracujících v expertních týmech. Expertní metody vyjadřují jejich verbální nebo numerický názoru na daný problém, který lze vyhodnotit a srovnávat s jinými problémy. Používají se v situacích, kdy rozhodování ovlivněno nejistotami nebo neurčitostmi. [6]

Expertní metody se rozlišují dle cílů jejich požití do dvou skupin: 1. získání verbálních odhadů nebezpečí a rizik subjektu a odhadu možných scénářů sloužících jako podklady pro rozhodnutí. 2. získání numerických odhadů závažnosti nebezpečí a rizik, které umožňují vyhledání slabých, zranitelných míst podnikatelského subjektu. [6]

Mezi nejznámější expertní metody patří: •

Extrapolace trendů

•

Expertní metoda

•

Brainstorming

•

Metoda scénářů

•

Panelové diskuse

•

Metoda analogie

•

Komparativní metoda

•

Matematické programování a modelování

•

Metoda regresní a korelační analýzy

•

Sedm základních nástrojů managementu jakosti (Vývojový diagram, Ishikawův diagram, Formulář pro sběr dat, Paretův diagram, Histogram, Bodový diagram, Regulační diagram)

•

Sedm nových nástrojů managementu jakosti (Afinitní diagram, Diagram vzájemných vztahů, Maticový diagram, analýza údajů v matici, Diagram PDPC,

•

Síťový diagram. [6]

20

3.3.3.1

Ishikawa diagram

Grafické znázornění vztahů mezi příčinami a následky, využívané zejména v projektech (nazýván kvůli vzhledu „diagram rybí kost“). Základem diagramu je páteř s hlavou diagramu představující cíl, proces, problém, riziko apod. Žebra znázorňují příčiny. Ty se obvykle seskupují do kategorií: lidé, procesy (metody, postupy, předpisy atd.), technická zařízení, materiální vstupy, měření (hodnocení) a prostředí (podmínky) atd. Výsledkem této analýzy není numerické hodnocení nebezpečí či rizika, ale soubor nápadů a podmětů, jak řídit, snižovat nebo eliminovat cílové riziko. [5]

3.3.3.2

Paretova analýza

Slouží zejména k zaměření pozornosti na klíčová rizika a jejich dopadů na aktiva. Je založena na Paretovu principu, který v tomto kontextu říká, že 20 % nejzávažnějších příčin je odpovědných za 80 % problémů. K hledání zdrojů rizik se postup obvykle kombinuje s metodami FTA, FMEA, Ishikawa diagram. [1]

3.3.3.3

Check List (Kontrolní seznam)

Kontrolní seznam je postup založený na systematickém kontrolování plnění předem stanovených podmínek a opatření. Seznamy kontrolních otázek (checklists) jsou zpravidla vytvářeny na základě seznamu charakteristik sledovaného systému nebo činností, které souvisejí s podnikatelským subjektem a s potenciálním dopadem hrozeb na aktiva, se selháním prvků systému a se vznikem škod. Jejich struktura se může měnit od jednoduchého seznamu až po složitý formulář, který umožňuje zahrnout různou důležitost parametru v rámci celého souboru. [1]

3.3.4 Technická a technologická rizika Realizace analýzy rizik v prostředí techniky a technologie podnikatelského subjektu vyžaduje dokonalou znalost pracovních postupů, přístrojů, zařízení a možných důsledků jejich selhání. Uvedeme si nejčastější metody pro analýzu těchto rizik. [1]

21

3.3.4.1

Metoda What if?

Obvykle jde o hledání závěrů („co by se stalo“) k propozici („kdyby se stalo…“). Tato metoda je založena na spontánní diskuzi a hledání nápadů. Skupina zkušených lidí dobře obeznámených s procesem klade otázky nebo vyslovuje úvahy o potenciálních nehodách. Analýza není vnitřně strukturovaná a po analytikovi se požaduje, aby přizpůsobil základní koncept šetření určitému účelu. [1]

3.3.4.2

Metoda FTA

Specifické postavení v expertních metodách mají analýzy, které pracují se stromovými diagramy, a to ve všech formách. Nejčastější metodou této skupiny je FTA (analýza stromu poruch), která je zaměřena na zjištění primární příčin možné nebo skutečné události. [1]

3.3.4.3

Metoda ETA

Analýza stromu událostí je postup, který sleduje průběh procesu od skutečné události k jeho příčině. Konstruování událostí probíhá na základě dvou možností – příznivé a nepříznivé. Jedná se o graficko-statistickou metodu. Názorné zobrazení systémového stromu událostí představuje rozvětvený graf s předem dohodnutou symbolikou a popisem. Znázorňuje všechny události, které se v posuzovaném systému mohou vyskytnout. Podle toho jak počet událostí narůstá, výsledný graf se postupně rozvětvuje jako větve stromu. [1]

3.3.4.4

FMEA

Nejrozšířenější metodou analýzy rizik je FMEA, metoda vzniku vad a jejich následků. Metoda FMEA kombinuje verbální a numerické. Verbální fáze se zaměřuje na identifikaci možného vzniku, způsobů a následků poruch (realizuje se zpravidla brainstormingem). Numerická fáze se zaměřuje na tří parametrický odhad rizik podnikatelského subjektu. 22

Aplikací metody FMEA do praxe se získá optimalizace návrhu, snížení počtu změn ve fázi realizace, ohodnocení rizik možných vad a na základě stanovení priorit se vybere vhodné opatření. [1]

3.3.4.5

HAZOP

Riziková a operační analýza, metoda HAZOP je postup založený na metodě FMEA s přidáním následků nebezpečných stavů. Hlavním cílem analýzy je identifikace scénářů vzniku potenciálního rizika. Experti z různých oblastí pracují společně a soustřeďují se na posouzení rizika a provozní schopnosti systému. Identifikované neplánované nebo nepřijatelné dopady jsou formulovány v závěrečném doporučení, které směřuje ke zlepšení procesu. [6]

3.3.5 Mapy rizik Mapou rizika se rozumí grafické vyjádření nebo tabulkový přehled o výstupech a významnosti rizik, poskytnutí informací i prioritách řízení rizik z hlediska jejich nežádoucího dopadu na firmu. Tato metoda je velmi přehledná a patří mezi oblíbené nástroje v praxi pro svou názornost vazeb. Mapa rizik, také někdy označovaná jako „tabelární mapa rizik“ je zpravidla realizována tabulkou, kde uspořádání je následující: 1) sloupce se člení podle pravděpodobné možnosti realizace nebezpečí nebo podle pravděpodobnosti výskytu realizace, 2) řádky se člení podle závažnosti následků realizace. Obvykle se tabulka člení na několik pásem intenzity rizik, což je jistým alternativním způsobem zobrazení rizika pomocí čáry v grafu. Do buněk tabulky se zapisují výsledky expertních analýz. [1]

3.4

Řízení rizik

Řízení rizik zahrnuje velice širokou oblast managementu a často i s velice odlišnou problematikou. Mezi základní oblasti, které lze definovat jako řízení rizik, můžeme zařadit: technologická rizika (přírodní katastrofa a havárie), rizika ochrany 23

životního prostředí, finanční rizika (investiční, pojišťovací a zajišťovací riziko), projektová rizika, obchodní rizika (jako je například marketingové a strategické riziko, riziko managementu a rozpočtové riziko). [8] Ale existují i obecné zákonitosti řízení rizik, které je třeba brát v úvahu. Řízení je proces, kdy se subjekt řízení pokouší zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat nebo alespoň zmírnit účinek nežádoucích vlivů. Řízení rizik umožňuje i využít příležitosti vzniklé působením pozitivních vlivů. Součástí procesu řízení rizik je rozhodovací proces, který vychází z analýzy rizik. Musí se zvažovat i další vlivy, jako jsou ekonomické, technické, sociální a politické, atd. Management pro řízení rizik vyvíjí, analyzuje a srovnává možná preventivní a kontrolní opatření. Následně z nich vybírá ty opatření, u kterého je dosaženo snížení rizika na nejmenší úroveň. Jako další součástí řízení rizika je chápáno i šíření informací o riziku a vnímání rizika. Kritickou fází procesu řízení rizika je výběr optimálního řešení. [8]

Postup výběru optimálního řešení je následující: 1. určení úrovně rizika, 2. hodnocení ekonomických nákladů různých variant řešení pro snížení rizika a jejich ekonomických přínosů, 3. zhodnocení dopadů a přínosů, 4. analýza možných důsledků z přijatého rozhodnutí na subjekt a jeho okolí, 5. rozhodnutí o realizaci opatření na snížení rizika. [10]

Management řízení rizik využívá principu zpětné vazby nebo predikační vazby. Protože v reálné praxi nebývají v praxi vždy komplexní informace a nelze např. přesně odhadnout předem vliv a význam jednotlivých faktorů, které na subjekt působí, proto existuje i možnost hodnocení na základě neúplných informacích. [1] Konečným výsledkem každé etapy řízení rizika je rozhodnutí. Tento výsledek je většinou výstupem více variant řešení. Nepřijatelná míra rizika je důvodem k zastavení probíhajícího procesu a k přijetí vhodného opatření. Pro zbytková rizika se zpracovávají krizové plány. Krizové plánování je základní součást krizového řízení a zabývá se obecně platnými preventivními opatřeními pro snížení pravděpodobnosti vzniku krizí, a omezením jejich následků. [1]

24

3.4.1 Management podnikatelských rizik Management podnikatelských rizik je komplexní proces: 1.zjištění, 2.kontroly, 3.eliminace a minimalizace nejistých událostí. Po provedené analýze rizik se management rizik zaměřuje na: 1. výběr protiopatření, 2. analýzu nákladů/přínosů, 3. implementace protiopatření, 4. testování protiopatření. [8]

Obrázek 2 Strategie firmy [1]

Účinného řízení rizik je možné dosáhnout jen tehdy, když: 1. lze jasně definovat strategii subjektu vzhledem k jeho hlavním cílům a to včetně rizikové strategie, 2. funguje komplexní proces řízení rizik, například pomocí informačního systému, 3. pokud management klade na řízení rizik dostatečný důraz a jsou pověřené osoby odpovědné za řízení rizik, 4. pokud funguje vnitřní kultura a schopnost se dále rozvíjet a přizpůsobovat novým výzvám rizik. [1]

25

Obrázek 3 Vztahy mezi informacemi, znalostmi a metodami při řízení rizik [1]

Proces řízení rizik: 1. Analýza rizika, jeho monitorování, měření a porozumění. 2. Definice cíle v oblasti snižování rizika – stanovit vhodnou strategii. 3. Vybrat a aplikovat metody snižování rizika do specifických podmínek firmy. 4. Vyhodnocení rizikové strategie v praxi, případně upravit proces. [1]

3.5

Metody snižování rizika

3.5.1 Ofenzivní přístup U Ofenzivního přístupu má management firmy možnost zásadním způsobem ovlivnit podnikatelské riziko, předejít mu nebo ho minimalizovat. Manažeři musí rozpoznat možná rizika, která stojí před firmou, musí vědět, kterými metodami a jakými cestami lze riziko snížit nebo mu čelit, při realizaci podnikatelského záměru. Jedním z nejlepších způsobů preventivní obrany před podnikatelským rizikem ve firmě je ofenzivní řízení, které se dle zdroje vyznačuje: 1. správnou volbou rozvojové strategie firmy a její správnou implementací ve firmě (konkurenční výhoda firmy – například vůdce v nákladech atd.).

26

Volbě a implementaci rozvojové strategie musí předcházet strategická analýza. 2. preferencí a rozvojem silných stránek firmy. 3. snahou o dosažení pružnosti – mimořádně rychlou reakcí na změny vnitřního i vnějšího prostředí firmy.

Ofenzivní řízení můžeme charakterizovat z hlediska 7S faktorů, takto: 1. akceschopností firmy, 2. marketingovou orientací řízení, 3. jednoduchou organizační strukturou, 4. odbornou čistotu, 5. lidmi. Ofenzivní řízení firmy se charakterizuje, jako jeden z aktivních způsobů snižování rizika ve firmě. [1]

3.5.1.1

Kritické faktory úspěšné firmy

Mezi hlavní faktory úspěchu patří strategie a struktura firmy, spolupracovníci a jejich dovednosti, styl řízení firmy, systémy a postupy firmy, sdílení hodnoty (kultura) firmy. Tyto faktory úspěchu jsou definovány v rámci 7S faktorů.

Obrázek 4 Rámec 7S faktorů [1]

27

3.5.1.2

7S faktory

Strategie obvykle vychází z vize firmy a z konkrétního poslaní firmy. Strategie má formu dostatečně volných pokynů, a popisů aktiv, které firmy musí učinit pro dosažení určitých cílů. V reálném životě firmy nejde jen o písemnou nebo slovní prezentaci vlastní strategie. Jde především o realizaci, o uskutečňování strategie ve firmě a též o její vyhodnocení. Prosazení strategie firmy v jejím praktickém životě je spojeno s prováděním řady změn. Mály být strategie úspěšná musí se dodržovat jistá pravidla a postup. U firem existuje hierarchie soustav strategií, které na sebe vzájemně navazují.

Obrázek 5 Hierarchie soustav strategií [1]

Na vrcholu pyramidy stojí corporate (firemní, podnikatelská) strategie, která určuje základní orientaci formy, co a v čem podnikat. Na tuto strategii navazuje business (obchodní) strategie, pak následují funkční strategie, strategie rozvoje jednotlivých funkcí ve firmě (marketingu, informačních systémů, technologií apod.) [1]

3.5.1.3

Základní typy strategií firmy

Základem tohoto přístupu ke členění firemních strategií je, že každá strategie je určitá konkurenční výhoda, ale i zdroj potencionálního rizika. U tohoto typu budeme vycházet z Porterova přístupu. Podle Porterova pojetí existují dvě základní konkurenční

28

výhody a to nízké náklady nebo diferenciace (odlišnost). Ty to konkurenční výhody, vedou k možným strategiím a to:

1) strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech, 2) strategii diferenciace, strategii odlišnosti, 3) fokus strategii, strategii cílené diferenciace.

První strategický přístup se soustřeďuje na nízké náklady, druhá strategie vychází z odlišnosti poskytovaných služeb či výrobků firmy. Focus strategie má dvě varianty a to strategii soustředění pozornosti na náklady a strategii soustředění na pozornost na diferenciaci.

Obrázek 6 Základní členění strategií podle Portera [1]

Pokud management firmy bude uskutečňovat strategii dosažení minimálních nákladů v celém odvětví, pak hovoříme o tzv. strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (cost leadership). Pokud se firma soustředí jen na snížení nákladů v určitých segmentech odvětví, pak se jedná o strategii pozornosti na minimalizaci nákladů (cost focus). [1]

29

3.5.1.4

Organizační struktura firmy

Základem organizační struktury je optimální rozdělení úkolů, kompetenci a pravomoci mezi pracovníky organizace. Má vliv na rychlost a důslednost řízení rizik. Organizační struktury se dělí od nejjednodušších ke složitějším: 1) Liniová struktura – rychlé rozhodování, velké nároky na odbornost vedoucích. 2) Funkcionální struktura – více specializovaných vedoucích, problém s koordinací. 3) Liniově – štábní struktura – zahrnuje rychlost a specializaci pomocí odborných útvarů. 4) Divizní struktura – samostatné divize jsou pružné a operativní, problém je s koordinací s ostatními divizemi. 5) Maticová organizační struktura – umožňují co v nejkratším čase dosáhnout nejlepších výsledků. Mezi základní výhody patří: přímý kontakt s vedením nahrazuje byrokratické vztahy ve firmě, zvýšení motivace manažerů, zdůraznění skupinové práce a tím snížení rizika chyb, pružnost celé struktury. Mezi nevýhody patří: riziko zeslabení priorit v komunikaci, konflikty mezi vedoucími v horizontální a vertikální linii, nejasná zodpovědnost za náklady a za zisky. [1] 3.5.1.5 Jsou

Informační systémy to

všechny

informační

procedury,

které

v organizaci

probíhají.

V organizacích se dnes používají kombinace ručních a automatizovaných způsobů zpracování informací, přičemž míra automatizace se směrem k vyšším úrovním řízení snižuje. Pomocí speciálních programů umožňují informační systémy analyzovat a řídit riziky. [6] 3.5.1.6

Styl řízení

Styl vedení se člení na autoritativní, demokratický a laissez-faire. Autoritativní styl řízení vylučuje zapojení ostatních pracovníků na řízení firmy. Demokratický styl řízení je spojen s vyššími pravomocemi podřízených pracovníků na řízení firmy. Styl laissez-faire (volný průběh) ponechává pracovníkům značnou volnost, skupina si sama

30

řeší rozdělení a postup práce, vedoucí do jejich činností zasahuje minimálně. Řízení rizik vyžaduje koordinovanou iniciativu všech pracovníků. [1]

3.5.1.7

Spolupracovníci

Zaměstnanci jsou hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti a snižování rizik ve firmě. Základní manažerskou dovedností je ovládat umění vhodně se zaměstnanci jednat. Zaměstnanci jsou také hlavním provozním rizikem firem. Velká pozornost proto musí být věnována motivaci zaměstnanců. Pro vedoucí pracovníky firem je podstatné znát motivační zázemí, preference a sklony svých zaměstnanců. Dlouhodobě se u zaměstnanců vyplácí, aby pociťovali osobní sounáležitost s podnikovými kolektivy. Personální politika by měla preferovat dobré pracovníky, kteří s firmou spojili svůj život i kariéru. [1]

3.5.2 Retence rizika Tato metoda je nejběžnější metodou řízení rizik. Firma čelí téměř neomezenému množství rizik, ve většině případů se s nimi nedá nic dělat. Retence rizik může být vědomá či nevědomá. K vědomé retenci rizika dochází tehdy, je-li riziko rozpoznáno a nedojde k uplatnění nějakého nástroje proti riziku (např. formou jeho transferu nebo redukcí). Pokud není riziko rozpoznáno, je nevědomě zadrženo. V těchto případech podnikatel zadržuje důsledky možné ztráty, aniž by si uvědomil, že tak činí. Dále může být retence dobrovolná nebo nedobrovolná. Platí, že rizika, která by měla být zadržována, jsou riziky, která vedou k relativně malým ztrátám. [1]

3.5.2.1

Redukce rizika

Redukce rizika je rozdělená podle toho, zda se soustředíme před vlastní podnikatelskou aktivitou na redukci rizika nebo až na důsledky této konkrétní aktivity a to pomocí: 1. metody odstraňující příčiny vzniku rizika, 2. metody snižující nepříznivé důsledky rizika.

31

Do první metody lze zařadit přesun rizika, vertikální integraci a další. Do druhé metody patří diverzifikace a pojištění. Do obou uvažovaných metod patří operační analýzy.

[1] 3.5.2.2

Přesun rizika na jiné podnikatelské subjekty

Ve srovnání s ofenzivním způsobem řízení, kdy se předchází riziku, patří přesun rizika mezi metody, pro které je charakteristický defenzivní přístup k riziku. Mezi nejčastější způsoby přesunu rizika patří uzavírání dlouhodobých smluv a smluv podmiňující odběr nebo technickou inovaci na straně dodavatele. [1]

3.5.2.3

Diverzifikace

Diverzifikace je nejčastější metodou, která snižuje ve firmě nepříznivé důsledky rizika. Podnikatelé mohou využít filozofii této metody i dnes. Základním cílem je rozložit riziko na co největší základnu. Volbou právní formy podnikání je možné omezit důsledky rizika na předem vymezenou část soukromého majetku. Diverzifikace je horizontální (rozšíření výroby o další výrobky) nebo vertikální (nahrazení nakupovaných výrobků vlastními). [1]

3.5.2.4

Pružnost firmy

Pružnost firmy umožňuje eliminovat důsledky výskytu určitých rizik (např.: s dostupností výrobních komponent, s poptávkou po výrobcích) v průběhu výroby nebo poskytování služeb. Tato metoda se používá hlavně u malých a středních firem. [1]

3.5.2.5

Sdílení rizika

Zde se riziko rozdělí mezi obchodní partnery. Stupeň formy spolupráce obchodních partnerů může být odlišný, od vytvoření volného sdružení firem přes nejrůznější strategické aliance v oblasti výroby, výzkumu, prodeje nebo společné účasti ve veřejných soutěžích až po vytvoření společného podniku s domácími či zahraničními partnery. [1]

32

3.5.2.6

Pojištění

Patří mezi speciální, ale historicky asi nejstarší formy přenosu rizika. Jeho principem je z hlediska teorie rizik směna rizika velké ztráty (škody) za jistotu malé ztráty (pojistného). Díky tomu se negativní dopady rizika budoucí nepříznivé situace, přenesou na pojišťovnu a ta podle podmínek pojistné smlouvy kryje škody či ztráty buď plně, nebo částečně. Na druhé straně v oblasti pojištění fyzických osob převažuje pojištění proti ztrátám na zdraví, životě, výdělku a důchodu a majetkové pojištění je velmi podceňováno. Ale v obchodní oblasti převažuje majetkové pojištění, respektive pojištění proti nepříznivé události. Subjekt, který se pojišťuje, platí pojišťovně určité poplatky (pojistné), přičemž nákup pojišťovací služby spočívá v rozprostření rizika pojistné události na velký počet pojištěných subjektů. [1]

3.5.2.7

Vyhýbání se rizikům

Jedná se o metodu spíše negativní, než pozitivní. Pozitivní význam má u nepřijatelného rizika, kdy realizace podnikatelského projektu by mohla v případě jeho neúspěchu vést k výraznému narušení finanční stability firmy a vést k jejímu případnému krachu. Velmi často se ale jedná o přístup, který je pro řešení mnoha rizik zcela nevyhovující, protože zde dochází ochuzení podnikání o mnoho příležitostí. Riziko je vždy spjato s podnikatelskými aktivitami, proto nelze tento přístup obecně doporučit. Aplikace metody vyhnutí se riziku je na místě, jedná-li se například o nepropracovaný podnikatelský záměr, u něhož je riziko neúspěchu neúměrně velké. Dlouhodobé vyhýbání rizikům nemůže vést k zabezpečení růstu firmy. [1]

3.5.2.8

Získávání dodatečných informací

Jedná se o jednu z nejdůležitějších metod snižování rizika v obchodním kontaktu firem, a to nejen v podnikatelské praxi. Metoda spočívá ve zjištění všech dostupných informací o dodavatelích a odběratelích firmy. Zaměřuje se na jejich solventnost, platební morálku, finanční situaci apod. Ke značnému riziku podnikání v dnešní patří špatné platební morálky, ty mají svůj původ v okolí odběratelské firmy a patří sem například: 1. nejasné majetkové vztahy,

33

2. podkapitalizace firem, 3. praktická obtížnost vymoci své právo. [1]

3.5.2.9

Vytváření rezerv

Rezervy jsou aktivy, určenými pro použití za mimořádných okolností, jsou také jedno za základních metod pro snižování rizika. Nejčastěji se vytváří materiálové a finanční rezervy. [1]

3.5.3 Metody operační analýzy Operační analýzy patří do racionálních metod snižování rizika v podnikání. Jsou založeny na tzv. deterministických modelech. Při použití operačních analýz v podnikání může dojít ke snížení rizika: 1. již před výpočtem modulu, 2. po výpočtu modulu. Tyto modely se používají hlavně při snižování rizika rozhodovacích problémů, které se řeší na operativní nebo na střední úrovni řízením. Cílem je nalezení optimálního řešení, např. minimální náklady a maximální zisk. [1]

3.5.4 Postoptimalizační analýzy Tato analýza se používá hlavně při řešení praktických problémů, modelovaných nástroji lineárního programování. Zde se často setkáme s různými změnami, ke kterým dochází u výchozích parametrů úlohy a právě u těchto změn sehrává tato analýza důležitou úlohu. Postoptimalizační analýza tedy zkoumá vliv dodatečných změn parametrů úlohy a její struktury na nalezení řešení. Analyzuje strukturu systému a jeho chování a preventivně ukazuje následky změn, které působím na ekonomický systém. [1] 3.5.5 Metody síťové analýzy Metody síťové analýzy nacházejí uplatnění v oblasti: 34

1. řízení investiční výstavby, 2. řízení výroby, 3. řízení generálních oprav, 4. řízení výzkumných a vývojových projektů.

Předpoklad použití této analýzy: 1. projekt se musí dát rozložit na dílčí činnosti, 2. každá dílčí činnost musí být časově ohodnocená.

Výhodou této analýzy, je to, že její použití je velmi jednoduché a může uvažovat i nejistotu, a díky tomu se široce využívá v praxi. Nevýhodou je ovšem současná časová optimalizace projektu a optimalizace zdrojů, protože není možná. [1]

3.5.6 Modely hromadné obsluhy Tímto nástrojem se modelují tzv. čekací procesy. Mezi klasické aplikace podpory rozhodování managementu na operativní úrovni patří: 1. řízení (strojírenské) výroby, 2. optimální návrhy počítačových sítí, 3. optimalizace provozu ochodů, bank.

Tento model vychází z klasické teorie front. Předpoklady této metody jsou doby příchodů klientů a doby jejich obsluh, což musí odpovídat pravděpodobnostnímu rozdělení a každý příchod je zde nezávislý vzhledem k ostatním příchodům. Výhodou je snadná manipulace s modelem a jednoduché pořízení vstupních dat modelu. Nevýhodou je, že v praxi není splněn požadavek na pravděpodobnostní rozložení příchodů a obsluhy klientů systému. [1]

3.5.7 Prognózování

35

Prognóza není v literatuře jednoznačně definovaná, jedná se o předpověď, k níž je přiřazená pravděpodobnost jejího uskutečnění. Smyslem prognózování je snížení neurčitosti znalosti o budoucnu, umožňuje lépe identifikovat příležitosti a hrozby.

Prognostický proces: 1. stanovit účel, respektive cíle, 2. určit, jak často a pro, které období, 3. zvolit vhodnou metodu, 4. shromáždit data, 5. stanovit prognózu, 6. určit její spolehlivost a vhodnost, 7. sledovat a vyhodnocovat přesnost. [1]

3.5.8 Metody snižování rizika v rozhodování vrcholového managementu Metody snižují riziko především v oblasti strategického řízení. Problém při řízení rizik vrcholovým managementem lze popsat těmito vlastnostmi: 1. problém není algoritmizovatelný, 2. problém je nový, neopakovatelný, jedinečný, strategického charakteru, 3. existuje větší počet faktoru, ovlivňující řešení, 4. změny prvků okolí firmy, jsou náhlé, 5. není známo rutinní řešení, 6. neexistují analytické metody pro nalezení optimalizace, 7. existuje větší počet kritérií pro hodnocení, 8. interpretace informací potřebných pro rozhodnutí je obtížná, 9. člověk je obvykle aktivním prvkem systému,

Používají se zde expertní systémy, které jsou počítačové programy pro řešení složitých úloh, jejichž řešení je schopen provádět pouze specialista v daném oboru. Jejímž cílem řešit složitý problém a poskytnout odborné vysvětlení postupu řešení a získaných závěrů. [1]

36

4. METODIKA V praktické části diplomové práce se identifikují rizika ve vybrané firmě. Na základě identifikovaných rizik se navrhují metody pro jejich měření a nástroje pro jejich snižování. Pro analýzu současného stavu firmy byla zvolena finanční analýza, Porterův model a SWOT analýza. Pro analýzu technických a technologických rizik byla použita metoda FMEA. Všechny potřebné informace k vypracování praktické části práce byly čerpány od majitelů firmy, z poskytnutých účetních výkazů a ze sledování činností na jednotlivých pracovištích.

Analýza podniku byla provedena za použití těchto metod: 1) Finanční analýza Pomocí poměrových finančních ukazatelů se budou identifikovat rizika z dosavadního působení společnosti a zhodnocení míry zranitelnosti. [2]

2) Porterův model Tento model určuje konkurenční tlaky a rivalitu na trhu. Rivalita na trhu je závislá na působení konkurence, dodavatelů, zákazníků a substitutů. Výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál firmy, případně eliminace ztráty firmy

Porterův model hodnotí stav konkurence v daném odvětví firmy, která závisí na působení pěti základních sil: •

riziko vstupu potenciálních konkurentů,

•

rivalita mezi stávajícími konkurenty,

•

smluvní síla odběratelů, 37

•

smluvní síla dodavatelů,

•

hrozba substitučních výrobků. [1]

3) SWOT analýza SWOT analýza je asi nejrozšířenější metoda, díky níž lze identifikovat silné a slabé stránky firmy, příležitosti a hrozby spojené s jejím podnikáním. [2]

4) FMEA analýza Jedná se o systémový přístup k prevenci nedostatečné jakosti v oblasti techniky a technologie. Na jejím základě lze odhalit Prioritně rizikové číslo (dále PRČ) identifikovaných vad a dále stanovit preventivní a kontrolní opatření vedoucí ke snížení rizika.

FMEA analýza zahrnuje následující kroky: •

rozdělení činnosti na dílčí procesy

•

analýza možných rizik každého procesu

•

analýza příčin jednotlivých rizik

•

analýza možných následků (důsledků) rizik

•

hodnocení závažnosti, pravděpodobného výskytu a odhalitelnosti jednotlivých rizik

•

výpočet Prioritně rizikových čísel (výpočet má tvar: PRČ = význam x výskyt x odhalitelnou)

•

návrh a realizace preventivních a kontrolních opatření vedoucích ke snížení rizik

•

4.1

hodnocení rizik po realizaci navržených opatření. [1]

Analýza současného stavu firmy

Analýza současného stavu firmy se zabývá charakteristikou firmy, analýzou současného stavu firmy pomocí finanční analýzy, Porterova modelu a SWOT analýzy a analýzou rizik pomocí FMEA analýzy.

38

4.1.1 Charakteristika firmy Firma Fyzioterapie LHI s.r.o. je soukromé zdravotnické zařízení se sídlem Brno, Královo Pole, Herčíkova 2481/23, 612 00, IČO 29181372. Firma byla založena zápisem do Obchodního rejstříku dne 2. 10. 2009. Do registru zdravotnických zařízení byla zapsána 1. 1. 2010. Firma byla koupena novým majitelem dne 23. 2. 2012.

Obrázek 7 Ordinace rehabilitačního lékaře

Zařízení je lokalizováno v Brně-Králově Poli a je dobře přístupné pro pacienty z Králova Pole, Medlánek, Řečkovic, Žabovřesk, Komína, Ponavy a Palackého Vrchu. Své služby poskytují i pro pacienty z jiných částí Brna a okolí. Fyzioterapie LHI je smluvním partnerem těchto zdravotních pojišťoven: 111 Všeobecná zdravotní pojišťovna 201 Vojenská zdravotní pojišťovna ČR 205 Česká průmyslová zdravotní pojišťovna 207 Oborová zdravotní pojišťovna zaměstnanců bank, pojišťoven a stavebnictví 209 Zaměstnanecká pojišťovna Škoda 211 Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra ČR 213 Revírní bratrská pokladna zdravotní pojišťovna S poukazem na ošetření od Vašeho obvodního lékaře nebo od lékaře-specialisty je péče plně hrazena Vaší zdravotní pojišťovnou.

39

Poskytované služby jsou: pomoc při bolestech zad a jiných poruchách hybné soustavy, různých poúrazových stavech, při obtížích způsobených degenerativními onemocněními, nemocech srdečně-cévního systému, po mozkových příhodách. Použité léčebné techniky jsou: komplexní rehabilitace, elektroléčba, laserová terapie, vodoléčba, měkké techniky, kondiční cvičení, cvičení pro seniory, bosu, trakční stůl, trakce, klasické masáže, masáž zad a šíje, vyšetření rehabilitačním lékařem a magnetoterapie.

Seznam zdravotnické techniky pro provádění výkonů: Magnetoterapie (Monada 02) Vířivá lázeň pro dolní končetiny (Lastura Profi) Vířivá lázeň na horní končetiny (Fysiomed 1114 T/E) Elektroléčba (Phyaction 787) Kombinovaná terapie (přístroj Sonopuls 491) Transkutánní neinvazivní elektroléčba (přístroj Rebox-Physio) Distanční elektroléčba (VAS 07) Vakuum-kompresní terapie (Extremitér Embitron) Ultrazvuková terapie (přístroj BTL-5000) Trakční terapie (stůl na elektrický pohon – Ergos) Laserová terapie (laser Maestro CCM) Podkožní insuflace CO2, tj. plynové injekce (sada Indap) Rotoped, stepery, orbitrek Bossu Posturomed Balanční pomůcky Ergostolek Pružné tahy Propriomed.

40

Obrázek 8 Vodoléčba a elektroléčba

Obrázek 9 Komplexní rehabilitace

4.1.2 Současný stav firmy Cílem analýzy současného stavu firmy je definování stavu konkurence v odvětví a uvědomění si silných a slabých stránek firmy s možnými příležitostmi a hrozbami. Přičemž výsledkem získání těchto informací je ucelený náhled na rehabilitaci z vnějšího a vnitřního pohledu potřebného k analýze rizik.

4.2

Finanční analýza

Finanční analýza podniku je cenným analytickým nástrojem, který bude použit k identifikaci rizik plynoucích z dosavadního fungování společnosti, zhodnocení míry zranitelnosti, adaptability a flexibility společnosti. K analýze se použijí poměrové ukazatele rentability, likvidity, ukazatele řízení aktiv a Altmanův model bankrotu. Podkladem jsou účetní výkazy uvedené v příloze této diplomové práce. [2] Tabulka 1 Ukazatelé rentability

Ukazatelé rentability v % Rentabilita vlastního jmění Rentabilita celkových aktiv

čistý zisk (ztráta) / vlastní kapitál čistý zisk (ztráta) / celková 41

2010

2011

2012

95

66

-56

67

55

-13

Rentabilita celkového investovaného kapitálu Rentabilita tržeb Zdrojová data v tis. Kč Čistý zisk Vlastní kapitál Celková aktiva Dlouhodobé závazky Tržby

aktiva čistý zisk (ztráta) / (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) čistý zisk (ztráta) / tržby

120 100 80 60 40 20 0 -20 -40 -60 -80 2010

95

66

-21

19

32

-4

1015 1059 1517 8 5304

2040 -186 3099 333 3680 1343 0 538 6301 4411

2011

2012

Rentabilita vlastního jmění Rentabilita celkových aktiv Rentabilita celkového investovaného materiálu Rentabilita tržeb

Graf 1 Vývoj rentability

Ukazatele rentability poměřují zisk dosažený s podnikem s velikostí zdrojů, které byly k dosažení zisku použity. V letech 2010 a 2011 docházelo k vysokému zhodnocení vlastního kapitálu. V roce 2012 došlo k propadu do ztráty, firma přestala být rentabilní.

Tabulka 2 Ukazatelé likvidity

Ukazatelé likvidity Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita

oběžná aktiva / krátkodobé závazky (oběžná aktiva - zásoby) / krátkodobé závazky finanční krátkodobý majetek / krátkodobé závazky

Zdrojová data v tis. Kč Oběžná aktiva 42

2010

2011

2012

3,3

6,2

2,4

3,3

6,2

2,4

2,6

5,5

0,2

1480

3624

1146

Krátkodobé závazky Zásoby Finanční krátkodobý majetek

447 0 1144

581 0 3224

470 0 96

7 6 5 4 3 2 1 0 2010

2011 Běžná likvidita

2012 Okamžitá likvidita

Graf 2 Vývoj likvidity

Schopnost splácet krátkodobé závazky v roce 2012 poklesla ve srovnání s roky 2010 a 2011. Přesto nepřekročila hraniční hodnotu 1,5 pro běžnou likviditu a 0,2 pro okamžitou likviditu. Vzhledem k tomu, že firma nemá zásoby, není ukazatel pohotové likvidity odlišný od běžné likvidity. Tabulka 3 Ukazatelé řízení aktiv a zadluženosti

Ukazatelé řízení aktiv a zadluženosti Obrat stálých aktiv tržby / stálá aktiva Vázanost celkových aktiv celková aktiva / tržby cizí kapitál / celková Celková zadluženost aktiva vlastní kapitál / celková Finanční nezávislost aktiva Zdrojová data v tis. Kč Vlastní kapitál Cizí kapitál Tržby Stálá aktiva Celková aktiva

43

2010 0,29

2011 6301 0,58

2012 28,8 0,30

0,30

0,16

0,75

0,70

0,84

0,25

1059 455 5304 0 1517

3099 581 6301 1 3680

333 1008 4411 153 1343

0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 2010

2011 Vázanost celkových aktiv

Celková zadluženost

2012 Finanční nezávislost

Graf 3 Vývoj řízení aktiv a zadluženosti

Ukazatel obrat stálých aktiv není relevantní. Hodnota ukazatele vázanosti celkových aktiv je nižší než 1, to je považováno za příznivý vývoj – efektivní hospodaření s aktivy. V roce 2010 a 2011 byla firma financována spíše vlastním kapitálem. Od roku 2012 dochází k navýšení podílu cizího kapitálu na 75 procent. Nepříznivý vývoj snižuje finanční stabilitu a ztěžuje možnost získání úvěru pro další investice.

Altmanův model bankrotu Pro podniky nekótované na kapitálovém trhu: Z0 = 0,717.X1 + 0,847.X2 + 3,107.X3 + 0,420.X4 + 0,9998.X5 kde: X1 = čistý pracovní kapitál / aktiva celkem X2 = zadržené výdělky / aktiva celkem X3 = zisk před zdaněním a úroky / aktiva celkem X4 = účetní hodnota vlastního kapitálu / účetní hodnota celkových závazků X5 = tržby / aktiva celkem Z0 = 0,717.0,503 + 0,847.0,110 + 3,107.(-0,138) + 0,420.0,330 + 0,9998.3,284 = 3,447 Výsledná hodnota indexu měla tento význam: Z0 < 1,2

firmě hrozí vážné finanční problémy

1,2 < Z0 < 2,7

tzv. šedá zóna - neurčitý výsledek

Z0 > 2,7

předpoklad příznivé finanční situace 44

I když v roce 2012 firma hospodařila se ztrátou, Altmanův model bankrotu předpokládá příznivou finanční situaci. Důvodem byla změna vlastnického práva v roce 2012, firma byla prodána novému majiteli. V roce 2013 hospodaří se ziskem.

4.3

Porterův model

Porterův model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil: 1. Konkurenční rivalita není u firmy Fyzioterapie LHI s.r.o. nijak značná. Firma má podchycené obvodní lékaře ve své spádové oblasti a klienti, kteří potřebují rehabilitaci, obvykle nemohou cestovat relativně velké vzdálenosti do jiných zařízení. 2. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh závisí na činnosti rehabilitace. Činnost rehabilitace lze rozdělit na hrazenou zdravotními pojišťovnami a na hrazenou klientem. Bariéry pro činnost rehabilitace vytvářejí samotné zdravotní pojišťovny a smluvní lékaři ve spádové oblasti. Jiná situace je v oblasti rehabilitace a masáží hrazených klientem. Je možné začít podnikat s minimálními prostorami a s minimálním vybavením (lehátko, gymnastický míč), které jsou bez problémů dostupné na trhu. Jedinou možnou nákladnější investicí jsou speciální přístroje a zařízení určených pro rehabilitaci a masáže. Bariéry pro vstup na místní trh by potencionální konkurence žádné neměla. Jediným možným problémem pro novou firmu by mohlo být najít kvalifikované fyzioterapeuty a maséry s osvědčením pracujících se srovnatelným technickým vybavením. 3. Hrozba vzniku substitutů je reálná. Klienti jsou vystaveni vlivu reklam na zdravotnické a rehabilitační pomůcky, zdravotní doplňky a přístroje a zařízení. Ačkoliv se nejedná o plnohodnotnou rehabilitaci, mohlo by je to ovlivňovat, obzvlášť v situaci, kdy by zdravotní pojišťovny přestaly hradit některé rehabilitační úkony. 4. Síla kupujících se projevuje v oblasti rehabilitace a masáží hrazených klientem. Snahou firmy je nabízet unikátní a vysoce specializované techniky. Nabízí srovnatelné služby s takovou stanovenou cenovou hladinou, aby byla schopna konkurovat.

45

5. Síla dodavatelů je zvláště u dodávek speciálních technik a zařízení značná. Firma navíc působí v pronajatých prostorách, kde je nutné v krátkodobém horizontu akceptovat jakékoliv navýšení nájmu. Z pohledu nákupu zboží od dodavatelů je jejich smluvní síla malá. Firma je schopna tuto sílu korigovat svoji pevnou a neústupnou cenovou politikou. Jedná se především o dodavatele zdravotních potřeb a pomůcek.

4.4

SWOT analýza

Mezi silné stránky firmy patří: •

parkování přímo před rehabilitací

•

bezbariérový přístup do rehabilitace (bezbariérové WC)

•

dopravní dostupnost hromadnou dopravou pro velkou spádovou oblast

•

je smluvní partner všech zdravotních pojišťoven

•

ve stejné budově zajišťuje vyšetření rehabilitačním lékařem

•

široký sortiment poskytovaných služeb

•

široký sortiment technických zařízení

•

vysoce kvalifikovaní zaměstnanci

Mezi slabé stránky firmy patří: •

elektronická komunikace

•

zastaralé zázemí prostoru firmy

•

zastaralé technické zařízení firmy (umyvadla, toalety)

•

nízké investice do reklamy a propagace firmy a jejich poskytovaných služeb

Příležitosti firmy jsou: •

možnost rozšíření poskytovaných služeb v prostorách firmy s minimálními náklady

•

rehabilitace prováděné v domácnostech klientů

•

spolupráce s nově vznikajícími domovy pro seniory ve spádové oblasti.

46

Hrozby pro firmu jsou: •

změna úhradové vyhlášky, nehrazení poskytovaných služeb ze zdravotního pojištění

•

vznik nové konkurence

•

neúměrné zvýšení nájemného

•

personální rizika, fluktuace kvalifikovaných zaměstnanců

•

selhání klíčových přístrojů a zařízení.

4.5

Analýza rizik pomocí FMEA analýzy

Analýza rizik pomocí FMEA analýzy sestává s osmi kroků, které jsou popsány v následujících kapitolách.

4.5.1 Rozdělení procesu na dílčí fáze Po konzultaci s majiteli firmy byly rozděleny hlavní procesu odbytu a výroby do sedmi skupin. Důvodem byla velká rozdílnost jednotlivých možných rizik a to v jejich důsledcích. Proto například nelze sjednotit nákup surovin do výroby s nákupem zboží do odbytu.

Jednotlivé procesy jsou tedy: 1. komplexní rehabilitace, měkké techniky, kondiční cvičení, cvičení pro seniory, podíl na celkovém příjmu je 47 %. 2. elektroléčba a magnetoterapie, podíl na celkovém příjmu je 20 %. 3. vyšetření rehabilitačním lékařem, podíl na celkovém příjmu je 15 %. 4. vodoléčba, podíl na celkovém příjmu je 10 %. 5. laserová terapie, podíl na celkovém příjmu je 5 %. 6. trakční stůl a trakce, podíl na celkovém příjmu jsou 2 %. 7. klasické masáže, masáže zad a šíje, podíl na celkovém příjmu je 1 %. Jednotlivé procesy byly také seřazeny dle ekonomického přínosu, aby byla zachována objektivita popisu a bylo zabráněno účelovému posunu určitého procesu před jiný. Z hlediska ekonomického přínosu jsou nejvýznamnější oddělení komplexní

47

rehabilitace, elektroléčba a magnetoterapie a vyšetření rehabilitačním lékaře. První tři uvedené procesy zajišťují 82 % veškerých příjmů firmy

4.5.2 Analýza možných rizik V druhé kroku FMEA analýzy byly stanovena jednotlivá rizika, která mohou nastat v jednotlivých fázích procesu. Jednotlivá rizika pro daný proces byla abecedně seřazena. Pro první proces, komplexní rehabilitaci, bylo stanoveno sedm rizik a to: absence klienta, dlouhé objednací lhůty, nadměrné kondiční cvičení, nevhodně zvolené rehabilitační cvičení, pochybení personálu, úraz během rehabilitačního cvičení, závada rehabilitační pomůcky. Pro druhý proces, elektroléčbu a magnetoterapie, bylo stanoveno šest rizik a to: absence klienta, dlouhé objednací lhůty, nevhodně zvolená elektroléčba, pochybení personálu, zádava na zařízení, úraz elektrickým proudem. Pro třetí proces, vyšetření rehabilitačním lékařem, bylo stanoveno pět rizik a to: absence klienta, absence lékaře, dlouhé objednací lhůty, nevhodně stanovená rehabilitace, úraz během vyšetření. Pro čtvrtý proces, vodoléčba, bylo stanoveno sedm rizik a to: absence klienta, dlouhé objednací lhůty, kontaminace zařízení, nevhodně zvolená vodoléčba, pochybení personálu, úraz během vstupu nebo výstupu do vaničky, závada na zařízení. Pro pátý proces, laserová terapie, bylo stanoveno šest rizik a to: absence klienta, dlouhé objednací lhůty, nevhodně zvolená laserová terapie, pochybení personálu, poškození zraku laserovým paprskem, závada na zařízení. Pro šestý proces, trakční proces a trakce, bylo stanoveno sedm rizik a to: absence klienta, dlouhé objednací lhůty, nadměrná zátěž během trakce, nevhodně zvolená trakce, pochybení personálu, úraz během trakce, závada trakčního stolu. Pro sedmý proces, klasické masáže, bylo stanoveno čtyři rizika a to: absence klienta, dlouhé objednací lhůty, nevhodně zvolená masáž, pochybení personálu.

48

4.5.3 Analýza příčin jednotlivých rizik Tento třetí krok FMEA analýzy definuje příčiny jednotlivých rizik. Pro jednotlivé procesy 1 – 3 jsou definovány příčiny rizik v Tabulce 4 (viz níže) a pro procesy 4 - 7 jsou příčiny rizik definovány v Tabulce 5 (viz níže). Nejčastěji se jedná o selhání lidského faktoru nebo technickou závadu. Tabulka 4 Příčiny identifikovaných rizik procesů 1 - 3

Proces

1

Riziko

Příčina

absence klienta

klient zapomněl nebo nemohl přijít

dlouhé objednací lhůty

překročena provozní kapacita

nadměrná zátěž během cvičení

fyzický stav klienta

nevhodně zvolené rehabilitační cvičení

pochybení lékaře, nezohlednění kontraindikací

pochybení personálu

přepracovanost, odborná kvalifikace, nedůslednost

úraz během rehabilitačního cvičení

samovolné jednání klienta, nedostatečný dohled personálu

závada rehabilitační pomůcky

technická závada

absence klienta




nevhodně zvolená elektroléčba




závada na zařízení

technická závada

úraz elektrickým proudem

technická závada

absence klienta


absence lékaře

lékař se nedostavil



nevhodně stanovená rehabilitace


úraz během vyšetření


2

3

49

Tabulka 5 Příčiny identifikovaných rizik procesů 4 – 7

Proces

4

Riziko

Příčina

absence klienta




kontaminace zařízení,

nedodržení hygienických předpisů

nevhodně zvolená vodoléčba




úraz během vstupu nebo výstupu z vaničky

uklouznutí mokré nohy


technická závada

absence klienta




nevhodně zvolená laserová terapie




poškození zraku laserovým paprskem

nepoužití ochranných brýlí


technická závada

absence klienta




nadměrná zátěž během trakce

fyzický stav klienta

nevhodně zvolená trakce




úraz během trakce


závada trakčního stolu

technická závada

absence klienta




nevhodně zvolená masáž

pochybení maséra



5

6

7

50

4.5.4 Analýza možných důsledků rizik Při analýze možných následků rizik byly ve čtvrtém kroku pro jednotlivé procesy a jejich definovaná rizika identifikovány následující možné důsledky a to v Tabulce 6 a v Tabulce 7 (viz níže).

Tabulka 6 Příčiny identifikovaných rizik procesů 1 - 3

Proces

1

Riziko

Důsledek

absence klienta

prostoje


klient se objedná na jiné zařízení


zhoršení zdravotního stavu klienta


rehabilitace není efektivní


pracovní úraz, zranění klienta


zranění klienta


přeobjednání klientů na jiný termín

absence klienta

prostoje











absence klienta

prostoje

absence lékaře

klientům nebyla předepsána rehabilitační léčba







2

3

51

Tabulka 7 Příčiny identifikovaných rizik procesů 4 - 7

Proces

4

Riziko

Důsledek

absence klienta

prostoje



kontaminace zařízení

uzavření oddělení, sankce






zranění klienta



absence klienta

prostoje











absence klienta

prostoje




zhoršení zdravotního stavu klienta





úraz během trakce




absence klienta

prostoje







5

6

7

4.5.5 Hodnocení jednotlivých rizik Při hodnocení závažnosti, pravděpodobnosti a odhalitelnosti jednotlivých rizik je v pátém kroku stanovena stupnice hodnocení. Ve všech třech kategorií byla zvolena jednotná stupnice 1 až 10 se slovní vyjádření uvedeným v tabulce. 52

Tabulka 8 Stupnice hodnocení pro závažnost rizika [6]

Závažnost (účinek, dopad) Hazardní Vážné Extrémní Velký význam Důležitá Střední Malá Slabá Velmi slabá Žádná

Klasifikace 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tabulka 9 Stupnice hodnocení pro pravděpodobnost (výskyt) rizika [6]

Pravděpodobnost (výskyt) Absolutně jisté Velmi vysoká Středně vysoká Vysoká Mírně nadprůměrná Průměrná Malá Velmi malá Spíše nepravděpodobné Nulová

Klasifikace 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tabulka 10 Stupnice hodnocení pro odhalitelnost rizika [6]

Odhalitelnost (odhalení je) Téměř nemožné Velmi obtížné Obtížné Velmi malé Malé Průměrné Mírně nadprůměrné Vysoké Velmi vysoké Téměř jisté

Klasifikace 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

V následujících tabulkách je v prvním sloupci číslo procesu (1 až 7), ve druhém sloupci jsou definovaná jednotlivá rizika. Ve třetím sloupci se nachází bodové ohodnocení závažnosti rizik, ve čtvrtém sloupci bodové ohodnocení pravděpodobnosti 53

neboli výskytu rizika, ve sloupci čtvrtém je bodové ohodnocení odhalitelnosti rizika a ve sloupci pátém je vypočteno Prioritně rizikové číslo (PRČ).

4.5.6 Výpočet rizikových čísel Mezi významově nejvýše ohodnocená rizika patří v procesu komplexní rehabilitace úraz vzniklý během rehabilitačního cvičení, nadměrná zátěž během cvičení, nevhodně zvolené rehabilitační cvičení, pochybení personálu a závada rehabilitační pomůcky. V procesu elektroléčby a magnetoterapie jsou to rizika úraz elektrickým proudem, nevhodně zvolená elektroléčba, pochybení personálu, a závada na zařízení. V procesu vyšetření rehabilitačním lékařem je to úraz během vyšetření, nevhodně zvolená léčba. V procesu vodoléčby jsou to úraz během vstupu nebo výstupu z vaničky, kontaminace zařízení, nevhodně zvolená vodoléčba, pochybení personálu a závada na zařízení. V procesu laserové terapie se jedná o rizika poškození zraku laserovým paprskem, nevhodně zvolená laserová terapie, pochybení personálu a závada na zařízení. V procesu trakčního stolu a trakce se jedná o úraz během trakce, nadměrná zátěž během trakce, nevhodně zvolená trakce, pochybení personálu a závada trakčního stolu. V posledním sedmém procesu klasické masáže je nejvýše významově ohodnocená riziko absence klienta, nevhodně zvolená masáž a pochybení personálu. Nejvyšší ohodnocení rizika z pohledu jeho výskytu jsou ve všech procesech dlouhé objednací lhůty. Dále následuje absence klienta, nadměrná zátěž během rehabilitace, nevhodně zvolené rehabilitační cvičení, pochybení personálu a závada rehabilitační pomůcky. Mezi nejméně odhalitelná rizika ve všech procesech jsou dlouhé objednací lhůty. V procesu komplexní rehabilitace nevhodně zvolené rehabilitační cvičení a pochybení personálu. V procesu elektroléčby a magnetoterapie je to nevhodně zvolená elektroléčba a magnetoterapie. Při vyšetření rehabilitačním lékařem se nejhůře odhaluje nevhodně stanovená rehabilitace. U čtvrtého procesu, vodoléčby, se obtížně odhaluje možnost kontaminace zařízení a nevhodně zvolená vodoléčba. Laserová terapie má po dlouhých objednacích lhůtách nejnižší míru odhalitelnosti u nevhodně zvoleně zvolené terapie a pochybení personálu. Procesy trakce a klasické masáže má opět obtížnou odhalitelnou u nevhodně zvolené rehabilitace a pochybení personálu.

54

Souhrnně lze říci, že zhruba polovina rizik s nejvyšším ohodnocením rizikových čísel se neustále opakuje, a proto je nezbytné se na tato rizika zaměřit a navrhnout vhodná preventivní a kontrolní opatření. Výpočet má tvar:

PRČ = Z x V x O

PRČ – prioritně rizikové číslo Z – závažnost, význam V – výskyt O – odhalitelnost

Závažnost

Výskyt

Odhalitelnost

Tabulka 11 Hodnocení závažnosti, výskytu a odhalitelnosti rizik pro procesy 1 – 3

Prioritně rizikové číslo

absence klienta

3

4

1

12


5

5

7

175


7

4

3

84


7

4

6

168


7

4

5

140


8

2

1

16


7

4

1

28

absence klienta

4

4

1

16


5

5

7

175


7

4

5

140


7

4

5

140


7

4

1

28


8

2

1

16

absence klienta

4

4

1

16

absence lékaře

6

3

2

36


5

5

7

175


7

4

6

168


8

2

1

16

Proces

1

2

3

Riziko

55

Závažnost

Výskyt

Odhalitelnost

Tabulka 12 Hodnocení závažnosti, výskytu a odhalitelnosti rizik pro procesy 4 - 7


absence klienta

5

4

1

20


4

5

7

140


7

4

7

196


7

4

6

168


7

4

5

140


8

3

1

24


7

4

1

28

absence klienta

5

4

1

20


4

5

7

140


7

4

5

140


7

4

5

140


9

2

2

36


7

4

1

28

absence klienta

6

4

1

24


4

5

7

140


7

3

2

42


7

4

5

140


7

4

5

140

úraz během trakce

8

3

2

48


7

3

1

21

absence klienta

7

4

1

28


3

5

7

105


7

4

5

140


7

4

5

140

Proces

4

Riziko

5

6

7

56

Čím vyšší číslo PRČ je, tím rizikovější je dané riziko. Podle hodnoty pravděpodobnostních čísel lze za nejrizikovější v rámci činnosti rehabilitace považovat: kontaminace zařízení vodoléčby, dlouhé objednací lhůty, nevhodně stanovená rehabilitace a pochybení personálu. 4.5.7 Návrh a realizace opatření vedoucí ke snížení rizika V sedmém kroku FMEA analýzy byly navrženy preventivní a kontrolní opatření, jejich cílem je snížit nebo dokonce eliminovat všechna definovaná rizika v procesech. Obecná preventivní a kontrolní opatření byla navržena pro všechna rizika, kterých bylo stanoveno 42. Tabulka 13 Příčiny identifikovaných rizik procesů 1 - 3

Proces

Riziko absence klienta dlouhé objednací lhůty nadměrná zátěž během cvičení

1

Preventivní a kontrolní opatření komunikace s klientem, zaplacení poplatku při neomluvené absenci prodloužení otevírací doby, nakoupení dalších cvičebních pomůcek komunikace s klientem, průběžná kontrola stavu klienta

nevhodně zvolené rehabilitační cvičení komunikace s klientem, sledování zlepšení stavu klienta pochybení personálu

průběžná kontrola nadřízeného pracovníka


kontrola klienta během rizikových částí cvičení, pojištění

závada rehabilitační pomůcky absence klienta dlouhé objednací lhůty

mít náhradní pomůcky, alternativní cvičení, rychlý smluvní servis komunikace s klientem, zaplacení poplatku při neomluvené absenci prodloužení otevírací doby, nakoupení dalších cvičebních pomůcek


komunikace s klientem, sledování zlepšení stavu klienta




mít náhradní pomůcky, alternativní cvičení, rychlý smluvní servis


pravidelná kontrola revizním technikem, pojištění

absence klienta

komunikace s klientem, zaplacení poplatku při neomluvené absenci

absence lékaře

zastupitelnost dalším lékařem


prodloužení otevírací doby, nakoupení dalších cvičebních pomůcek




kontrola klienta během rizikových částí vyšetření, pojištění

2

3

57

Tabulka 14 Preventivní a kontrolní opatření pro rizika procesů 4 - 9

Proces

Riziko absence klienta dlouhé objednací lhůty

4

plán pravidelné údržby zařízení






kontrola klienta během těchto rizikových částí, pojištění


rychlý smluvní servis


komunikace s klientem, zaplacení poplatku při neomluvené absenci prodloužení otevírací doby, nakoupení dalších cvičebních pomůcek






kontrola klienta a personálu před zahájením terapie


rychlý smluvní servis

absence klienta dlouhé objednací lhůty

6



absence klienta

5

Preventivní a kontrolní opatření



komunikace s klientem, průběžná kontrola stavu klienta





úraz během trakce

kontrola klienta během rizikových částí cvičení, pojištění


mít náhradní pomůcky, rychlý smluvní servis

absence klienta dlouhé objednací lhůty 7






58

4.5.8 Hodnocení rizik po realizaci navržených opatření Na

základě

definovaných

opatření

byla

opět

stanovena

závažnost,

pravděpodobnost (výskyt) a odhalitelnost rizik. Po součtu prioritně rizikových čísel po navržení preventivních a kontrolních opatření bylo dosaženo hodnoty 2192 bodů, to je výrazné snížení oproti původnímu součtu 3737 bodů. Zavedením obecných opatření se snížila rizikovost všech zkoumaných procesů (viz Tabulka 15 a Tabulka 16). Tento pozitivní vliv preventivních a kontrolních opatření lze matematicky vyjádřit jako snížení rizikovosti o 41,3% u všech zkoumaných procesů.

Tabulka 15 Hodnocení závažnosti, výskytu a odhalitelnosti rizik pro procesy 1 – 2 po realizaci opatření


Závažnost

Výskyt

Odhalitelnost

2

Odhalitelnost

1

Výskyt

Proces

Hodnocení po realizaci opatření

Závažnost

Původní hodnocení


absence klienta

3

4

1

12

3

2

1

6


5

5

7

175

5

3

7

105

7

4

3

84

7

3

2

42

7

4

6

168

7

3

4

84


7

4

5

140

7

3

4

84


8

2

1

16

8

1

1

8


7

4

1

28

5

4

1

20

absence klienta

4

4

1

16

3

2

1

6


5

5

7

175

5

3

7

105


7

4

5

140

7

3

4

84


7

4

5

140

7

3

4

84


7

4

1

28

6

3

1

18


8

2

1

16

8

1

1

8

Riziko

nadměrná zátěž během cvičení nevhodně zvolené rehabilitační cvičení

59

Odhalitelnost

6

Výskyt

5


Závažnost

4

Odhalitelnost

3

Výskyt

Proces

Závažnost

Tabulka 16 Hodnocení závažnosti, výskytu a odhalitelnosti rizik pro procesy 3 – 7 po realizaci opatření Původní hodnocení Hodnocení po realizaci opatření Prioritně rizikové číslo

absence klienta

4

4

1

16

3

2

1

6

absence lékaře

6

3

2

36

6

2

2

24


5

5

7

175

5

3

7

105


7

4

6

168

7

3

4

84


8

2

1

16

8

1

1

8

absence klienta

5

4

1

20

4

2

1

8


4

5

7

140

5

3

7

105


7

4

7

196

7

2

7

98


7

4

6

168

7

3

4

84


7

4

5

140

7

3

4

84


8

3

1

24

8

1

1

8


7

4

1

28

7

3

1

21

absence klienta

5

4

1

20

4

2

1

8


4

5

7

140

5

3

7

105


7

4

5

140

7

3

4

84


7

4

5

140

7

3

4

84


9

2

2

36

9

1

1

9


7

4

1

28

7

3

1

21

absence klienta

6

4

1

24

5

2

1

8


4

5

7

140

5

3

7

105


7

3

2

42

7

2

2

28


7

4

5

140

7

3

4

84


7

4

5

140

7

3

4

84

úraz během trakce

8

3

2

48

8

2

2

32


7

3

1

21

6

2

1

12

Riziko

60

Výskyt

Odhalitelnost


Závažnost

Výskyt

Odhalitelnost

Proces

Hodnocení po realizaci opatření

Závažnost

Původní hodnocení


absence klienta

7

4

1

28

7

2

1

8


3

5

7

105

3

3

7

63


7

4

5

140

7

3

4

84


7

4

5

140

7

3

4

84

Riziko

7

61

5. NÁVRHY A DOPORUČENÍ Kapitola návrhy a doporučení je věnována nejzávažnějším rizikům, která byla identifikována pomocí finanční analýzy, Porterova modelu, SWOT analýzy a pomocí FMEA analýzy.

5.1

Návrhy a doporučení na základě finanční analýzy

Finanční analýza byla ovlivněna dvěma zásadními faktory. Firma podniká ve zdravotnictví od roku 2010 a v roce 2012 byla prodána novému majiteli. To se projevilo na jejím hospodaření v roce 2012, kdy skončila se ztrátou. I když v roce 2013 hospodaří se ziskem, je obtížné předpokládat další vývoj. Nákup firmy majitelé hradili ze svých vlastních prostředků a zatím není známo, jakou část ze zisku za rok 2013 použijí pro sebe a jakou část na investice. Z hlediska dalších větších investic, by bylo pro firmu obtížné získat úvěr od banky, právě podle nízké bonity klienta banky z hlediska hospodářského výsledku v roce 2012.

5.2

Návrhy a doporučení na základě Porterova modelu

Porterův model identifikoval dvě významná rizika: riziko substitutů a sílu dodavatelů. Riziko substitutů se může eliminovat cílenou reklamou a propagací firmy zaměřenou na speciální a běžně nedostupné techniky a technologie, během rehabilitace může personál poskytnout cenné rady a doporučení dalších rehabilitačních technik, které firma nabízí. Síla dodavatelů se dá omezit transferem rizika na dodavatele. S klíčovými dodavateli se smluvně sjedná technická inovace přístrojů a zařízení, rychlost servisu v případě poruchy zařízení, nejlépe do 24 hodin. Případně možnost zapůjčení náhradního přístroje po dobu opravy firemního. Defenzivní přístup k riziku se projeví i uzavřením dlouhodobé nájemní smlouvy s pronajímatelem prostor rehabilitace, tímto způsobem se eliminuje cenové riziko.

62

5.3

Návrhy a doporučení na základě SWOT analýzy

Největší hrozbou pro činnost rehabilitace je změna úhradové vyhlášky ze strany Ministerstva zdravotnictví. Firma dostává 95 % všech příjmů od zdravotních pojišťoven. Je obtížné předpokládat, že by propad příjmů od zdravotních pojišťoven zcela pokryly příjmy od klientů. Snížení příjmů a počtu klientů by mohlo firmě způsobit existenční problémy. Negativní důsledky tohoto rizika lze částečně eliminovat pružným postojem firmy a horizontální diverzifikací v podobě rozšíření počtu produktů, které může firma nabízet. Rozšíření služeb je možné v oblasti masáží, nabízením žádaných čínských a thajských masáží. Cílem těchto opatření bude zvýšit podíl příjmů od klientů alespoň na 30 %, a to nabídkou doplňkových rehabilitací, cvičení a nových druhů masáží. Postupovat bude stejně jako u snížení rizika substitutů podle Porterovy analýzy. SWOT analýza identifikovala slabou stránku firmy propagaci a marketing a právě v této oblasti by posílení těchto činností mělo snížit riziko propadu příjmů. Další hrozbou dle SWOT analýzy je riziko selhání přístrojů a zařízení. Kromě opatření uvedených u návrhů a doporučení dle Porterovi analýzy je možné eliminovat toto riziko, nákupem použitých, repasovaných přístrojů zajišťujících klíčové činnosti rehabilitace. Snad nejvýznamnějším aktivem firmy jsou její zaměstnanci, Pomocí analýzy SWOT byla identifikována personální rizika včetně fluktuace. Budou navržena preventivní opatření ke snížení personálních rizik.

5.3.1 Riziko nedostatku kvalifikovaného personálu Preventivní opatření reagují na nejvíce významná a nejvíce se vyskytující rizika ve firmě v oblasti lidských zdrojů. Pozornost se zaměří na oblasti: nový zaměstnanci, kvalifikace a stabilizace stávajících zaměstnanců, personální rezervy, motivace, BOZP a pracovní prostředí.

5.3.2 Nový zaměstnanci Ačkoliv všichni terapeuti mají odpovídající vzdělání (VŠ nebo VOŠ) a jsou registrováni k výkonu povolání bez odborného dohledu, bude každý nový zaměstnanec 63

rehabilitace mít svého garanta, který bude poučen o průběhu adaptačního procesu jeho svěřence. Plán adaptace bude probrán s novým zaměstnancem za účasti vedoucího zaměstnance. Dále budou pohovory s novými pracovníky prováděny za účasti vedoucího rehabilitace. Musí být stanoveny jednotné formuláře a postupy pro adaptační plán a jednotlivé plány se budou řídit dle osnov jednotlivých profesí, terapeut, masér apod. V plánu je také vypracování krátkého informačního manuálu pro nové zaměstnance, který by jim měl usnadnit nástup a vysvětlit všechny potřebné informace o firmě a vedení, které budou potřebovat vědět. Očekává se, že dojede k zlepšení informovanosti vedoucích, zaměstnanců o průběhu adaptace a také k odstranění formálnosti při hodnocení zaměstnance. Výstupem bude tedy kvalitněji zapracovaný zaměstnanec schopný pracovat samostatně, a pokud nebude výběr úspěšný, tak i nevyhovující zaměstnanec se výsledek adaptačního procesu dozví dříve.

5.3.3 Zvyšování kvalifikace stávajících zaměstnanců Preventivním opatřením bude vypracování požadavků na odborné vzdělání, znalosti a dovednosti a osobnostní předpoklady vycházející ze skutečných potřeb na danou pozici a praxe. Výběr nových zaměstnanců bude probíhat už podle schválených standardních postupů. Cílem těchto přesným informacím na požadavky jednotlivých pozic bude snížení fluktuace ve zkušební době a ke správnému nastavení adaptačních plánů. Na základě klasifikací a praxe bude docházet také ke spravedlivějšímu mzdovému ohodnocení a odměňování stávajících i nových.

Další preventivní opatření bude zaměřeno na zvyšování a prohlubování kvalifikace stávajících zaměstnanců rehabilitace. Hlavním důvodem tohoto opatření je, že firma má omezený počet kvalifikovaných zaměstnanců. Jakýkoliv výpadek, třeba i jednoho zaměstnance ji způsobuje provozní problémy. Navíc jsou díky zvyšujícím se požadavkům klientů zaváděny stále nové rehabilitační techniky, a proto je potřeba držet znalosti zaměstnanců na vysoké úrovni. Dosažení tohoto stavu bude za pomoci zapojení všech zaměstnanců do procesu vzdělávání a následně musí být realizován plán vzdělávání, přesně podle osnovy. Trvalým zvyšováním kvalifikace bude dosaženo následujícího: •

kvalitního zapracování u nových zařízení,

•

kvalitního proškolení pracovních týmů, 64

•

zvýšení kvality,

•

snížení pracovních úrazů a úrazů klientů,

•

snížení fluktuace v době zapracování,

•

zvýšení motivace zaměstnanců.

5.3.4 Stabilizace klíčových zaměstnanců V oblasti klíčových zaměstnanců je hlavní udržet si také pracovníky pro budoucí potřeby. Tito zaměstnanci jsou pro firmu nepostradatelní či obtížně nahraditelní. Vyznačují se loajalitou k firmě, vysokou odborností a vysokým pracovním nasazením. Je snadnější je motivovat. Pokud firma zapracuje do řízení personálních rizik i vhodné strategie na udržení si klíčových zaměstnanců, dosáhne snížení nákladů na vyhledání, zapracování a vzdělávání nových zaměstnanců. Základem preventivního plánu tedy bude stanovit klíčové zaměstnance na všech odděleních, definovat jejich výkonnost a potenciál a vypracovat plány jejich rozvoje (školení, semináře, kurzy). Firma platí zaměstnancům všechna potřebná školení za podmínky smluvního závazku úhrady těchto nákladů v případě ukončení pracovní smlouvy před sjednanou dobou. Firma očekává, že na základě tohoto patření dojde k posílení motivace, perspektivy a hlavně stability klíčových zaměstnanců.

5.3.5 Zastupitelnost a personální rezervy Malý počet zaměstnanců vyžaduje mít stanovené personální zálohy na klíčové pracovní pozice. Důležité je určit, na kterou z pracovních pozic lze získat zaměstnance z vlastních zdrojů (zastupitelnost) a které zaměstnance lze nahradit pouze z externích zdrojů. Firma si vypracuje seznam kvalifikovaných rezerv obvykle z důchodců (bývalých rehabilitačních pracovníků) a studentů zdravotních škol. Od tohoto preventivního opatření se očekává stabilizace firmy, eliminace rizika ohrožení chod oddělení po odchodu zaměstnance na dané pozici a zvýšení motivace zaměstnanců, kteří byli stanoveny jako personální rezervy.

65

5.3.6 Zvýšení motivace Hodnotící a odměnový systém ve firmě je nastaven tak, že zaměstnanec má pohyblivou složku mzdy závislou na množství odvedené práce. To znamená, že zaměstnanec odvádějící nadprůměrné výkony dostává nadprůměrnou mzdu. Mezi další zvýšení motivace by mělo patřit ohodnocení délky zaměstnání, osobní iniciativu a podíl na nabídce doplňkových služeb klientům. Mezi další benefity mohou patřit například stravenky, služební telefon a příspěvek na dopravu. Cílem všech těchto opatření není jen motivace, ale i stabilizace zaměstnanců a ochota zaměstnanců pracovat přesčas, z důvodu snížení dlouhých objednacích lhůt.

5.3.7 Oblasti BOZP Přistoupením k preventivnímu opatření zkvalitnění oblasti BOZP dojde k systematickému vyhledávání míst, která mohou být zdroji pracovních úrazů. Bezpečnostní technik bude kontrolovat a provádět technická opatření, která povedou ke snížení nebo eliminaci rizikových faktorů. Dojde k začlenění tématiky BOZP do většího počtu školení a navázání spolupráce s novým dodavatelem služeb v oblasti BOZP a požárního školení. Od vyjmenovaných opatření se očekává snížení počtu pracovních úrazů klientů i personálu, počtu dnů absence z důvodu úrazů, snížení nákladů souvisejících s úrazy a absencemi a zamezení vzniku nemocí z povolání.

5.3.8 Pracovní prostředí Firma se snaží o zvýšení spokojenosti svých zaměstnanců i klientů vhodnou firemní kulturou. Cílem je zvýšení prestiže celé společnosti jako zaměstnavatele. Následujícími preventivním plány chce tedy dosáhnout zlepšení personálních vztahů ve firmě, zvýšení loajality zaměstnanců, zvýšení jejich spokojenosti a zlepšení celkové atmosféry ve firmě.

66

Opatření zahrnuje: •

zlepšení komunikace s vedoucím pracovníkem,

•

možnost využití schránek na anonymní vzkazy,

•

organizace firemních akcí a odměn,

•

zlepšování pracovního prostředí a sociálního zařízení,

•

vyhodnocení pracovních úspěchů,

•

jednotným ošacení zaměstnanců na rehabilitaci.

5.4

Návrhy a doporučení na základě FMEA analýzy

Pomocí analýzy FMEA byly identifikovány nejzávažnější rizika (s největším prioritně rizikovým číslem), které se opakují na většině oddělení. Jedná se o dlouhé objednací lhůty, nevhodně zvolené cvičení nebo rehabilitační technika a pochybení personálu.

5.4.1 Dlouhé objednací lhůty Riziko dlouhých objednacích lhůt je, že se klient objedná na rehabilitaci ke konkurenční firmě. Může být k takovému jednání donucen i svým zdravotním stavem, který vyžaduje akutní potřebu rehabilitace. Opatřením je prodloužením otevíracích dob na rehabilitaci, případně za využití personálních rezerv Další možností opatření ke snížení tohoto rizika je nákup dalších cvičebních, rehabilitačních pomůcek, případně využití technických rezerv, například záložních repasovaných přístrojů a zařízení. Pokud by se jednalo o dlouhodobý problém, setrvalý stav bylo by vhodné pronajmout další prostory a rozšířit tak kapacitu rehabilitace.

5.4.2 Nevhodně zvolené cvičení nebo rehabilitační technika Další významné riziko je nevhodně zvolené cvičení nebo rehabilitační technika, takové cvičení, rehabilitační technika, nepřináší klientovi zlepšení stavu, případně

67

nerespektuje jeho kontraindikace a ohrožuje klientovo zdraví. Klient v budoucnosti nebude absolvovat další rehabilitaci, případně udělá firmě negativní reklamu. Opatřením je sledování zlepšováním stavu klienta zápisem pokroku do jeho zdravotní karty. V případě nezlepšování zdravotního stavu se obrátí terapeut na svého nadřízeného pracovníka, který bude danou situaci konzultovat s rehabilitačním lékařem. Povinností terapeuta je i kontrola kontraindikací klienta vůči použité rehabilitační technice. Jedná se například o: •

Laserová terapie se nemůže aplikovat u nádorových onemocnění, u prekanceróz, u klientů s kochleárními implantáty, u kardiostimulátorů, u klientů s vysokými teplotami, u epileptiků a u gravidních žen.

•

Lymfatická masáž se nemůže aplikovat u akutních žilních onemocnění, u epilepsie, u nejasných břišních potíží, u horečnatých onemocnění, u otoků

způsobených

ledvinovým

či

srdečním

onemocněním,

u

nádorových onemocnění a v oblasti kloubní náhrady. •

Ultrazvuková terapie se nemůže aplikovat na čerstvá krvácení, čerstvé zlomeniny či hematomy, během menstruace u žen, na kardiostimulátory a kovové předměty v těle.

•

Magnetoterapie se nemůže aplikovat u kardiostimulátorů, krvácivých stavů a nádorových onemocnění.

Jedná se kontrolní a preventivní opatření, které eliminuje případné pochybení rehabilitačního lékaře, případně respektuje změnu zdravotního stavu klienta v průběhu rehabilitace, například nejasné břišní potíže, vysoká teplota nebo probíhající menstruace u žen. V rámci pravidelných školení personálu spolu s rehabilitačním lékařem se připomenou veškeré kontraindikace k dané léčebné technice, případně doplní znalosti o nové objevy v této oblasti.

5.4.3 Pochybení personálu Z důvodu pochybení personálu může dojít k pracovnímu úrazu, případně ke zranění klienta během rehabilitace, Příčinou může být přepracovanost, nedůslednost i nedbalost.

68

Preventivní opatřením je průběžná kontrola personálu nadřízeným pracovníkem, který kontroluje dodržování předepsaných pracovních přestávek, kontroluje provádění rehabilitačních cvičení a technik především u nových zaměstnanců, případně u povolaných personálních rezerv. Retencí rizika je pojištění firmy na eliminaci rizik spojených s úrazy klientů. Zaměstnanci jsou pojištěni ze zákona. Zaměstnavatel má zákonné pojištění pro případ své odpovědnosti za škodu způsobenou zaměstnanci při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání. Mezi další preventivní opatření patří pravidelné školení BOZP a požární školení.

5.4.4 Další nejzávažnější riziko Vysoké prioritně rizikové číslo dosáhla v procesu vodoléčba kontaminace zařízení pro vodoléčbu, v tomto případě může dojít k zásadnímu porušení hygienických předpisů, k sankcím a v extrémním případě i k uzavření oddělení. Opatřením je dodržování pravidelného plánu údržby, kontrola pracovníka ze strany nadřízeného pracovníka, nákup vhodných desinfekčních prostředků a dodržování stanovených postupů desinfekce.

Firmu lze v rámci své podnikatelské činnosti označit jako úspěšnou. Navržená preventivní a kontrolní opatření mají firmě pomoci v řízení rizik, ke snížení rizika na zbytkové riziko, případně k jeho eliminaci. Velký důraz je kladen na praktičnost a systematičnost navrhovaných doporučení. Preventivní a kontrolní opatření se zaměřuje na hlavní aktiva firmy, na personál a použité technologie.

69

6. ZÁVĚR Cílem této diplomové práce bylo vymezení základních pojmů v oboru řízení rizik, definice zjištění, co je to riziko, jeho kategorizace a klasifikace rizik. Práce byla zaměřena na nástroje a metody pro snižování rizik. Z nich byly vybrány nejpoužívanější metody pro analýzu konkrétního podnikatelského subjektu. V třetí kapitole byl vytvořen literární přehled o problematice řízení rizik. Dalším bodem teoretické části byla analýza rizika zahrnující základní pojmy analýzy rizika. Rozdělení metod analýzy rizika na kvalitativní a kvantitativní. Byly vyjmenovány nejpoužívanější

kvalitativní

metody

(např.

Metoda

účelových

interview)

a

nejpoužívanější kvantitativní metody (např. CRAMM, COBRA, MELISA). Mezi nejpoužívanější metodiky patří Metoda @Risk, RiskPAC a RiskWatch. Z uvedených expertních metod byly vyzdviženy metody Ishikawa diagram, Paterova analýza a Check list. Z technických a technologických metod analýzy rizik byly uvedeny metody What if?, FTA, ETA, FMEA a HAZOP. V diplomové práci byl kladen velký důraz na metody snižování rizika. Mezi preventivní metody snižování rizika patří ofenzivní přístup managementu firmy. Ofenzivním přístupem lze účinně snižovat a eliminovat rizika. Toho bude dosaženo uplatněním zásad 7S v řízení a vhodnou obchodní strategií zaměřující se na marketing a implementaci nových produktů do portfolia firmy. V části zabývající se retencí rizika, byly shrnuty nejpoužívanější postupy na snížení rizika řízení firem. A to podrobným popisem, který zahrnoval strategie jako je vyhýbání se rizikům, redukce rizika, přenos rizika, diverzifikaci, sdílení rizika, pojištění, získání dostatečných informací a vytváření rezerv. Ve čtvrté kapitole jsem se soustředil na řízení rizik v soukromém zdravotnickém sektoru u konkrétního podnikatelského subjektu. Po provedené finanční analýze a analýze oborového okolí společnosti, jsem usoudil, že k identifikaci největších hrozeb bude nejlepší možností použit Porterovu analýzu pomocí pěti sil a SWOT analýza. Soukromý zdravotní sektor sebou přináší velké množství specifik daného oboru, jako je

70

odborné personální zázemí a požadavky na jeho odbornost v souladu s platnou legislativou, aplikace nových trendů, technologií a pracovních postupů. Dále ve čtvrté kapitole byla provedena analýza rizika firmy pomocí FMEA analýzy. V rámci přehlednosti jsem firmu rozdělil do dílčích procesů seřazených podle ekonomického přínosu. Jednotlivé procesy byly definovány: komplexní rehabilitace, elektroléčba a magnetoterapie, vyšetření rehabilitačním lékařem, vodoléčba, laserová terapie, trakční stůl a trakce a klasické masáže. U těchto skupin jsem postupně stanovil jednotlivé rizika a také jsem zde provedl analýzu možných následků rizik, hodnocení významu, pravděpodobnosti výskytu a odhalitelnosti jednotlivých rizik, navrhl jsem obecná opatření vedoucí ke snížení rizik u všech jednotlivých procesů. Dále jsem provedl hodnocení rizik, které by mohly nastat po zavedení navržených kontrolních a preventivních opatření. V závěru této diplomové práce byla doporučena a navržena opatření, která budou prakticky použitelná pro danou firmu, kterou jsem v této práci analyzoval. Byly uvedeny návrhy a doporučení vycházející z finanční analýzy, z Porterova modelu, ze SWOT analýzy a FMEA analýzy. Důraz byl kladen na personální riziko a nejvýznamnější rizika identifikovaná FMEA analýzou: dlouhé objednací lhůty, nevhodně zvolená rehabilitace a pochybení personálu. U každého z těchto rizik jsem podrobně uvedl a popsal navrhované preventivní a kontrolní opatření k jeho snížení na zbytkové riziko. Firma má podle mého názoru a výsledků mé analýzy, velký potenciál a mnoho možnosti k růstu, ale to jen za předpokladu, že se bude důsledně věnovat řízení rizik a bude hledat řešení k zamezení nebo alespoň omezení k jejich vzniku.

71

7. SEZNAM LITERATURY [1]

SMEJKAL, Vladimír; RAIS, Karel. Řízení rizik: ve firmách a jiných organizacích. 3. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 354 s. ISBN 978-80-247-3051-6.

[2]

VALACH, Josef. Finanční řízení podnik. 2. Vydání, Praha: Ekopress, 2003. 324 s. ISBN 978-80-861-1921-2

[3]

TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Praha: C. H. Beck, 2006. 396 s. ISBN 978-80-717-9415-5.

[4]

JANATKA, František. Rizika v komerční praxi. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 316 s. ISBN 978-80-735-7632-5.

[5]

KRULIŠ, Jiří. Jak vítězit nad riziky: aktivní management rizik - nástroj řízení úspěšných firem. Praha: Linde, 2011, 568 s. ISBN 978-80-720-1835-2.

[6]

JANÍČEK, Přemysl; Marek, Jiří a kolektiv. Expertní inženýrství v systémovém pojetí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2013. 592 s. ISBN 978-80-247-4127-7.

[7]

ŠKRLA, Petr; ŠKRLOVÁ, Magda. Řízení rizik ve zdravotnických zařízeních. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 200 s. ISBN 978-80-247-2616-8.

[8]

MÁLEK, Jiří. Risk management (vybrané kapitoly). Praha: Oeconomica, 2003. 140s. ISBN 978-80-245-0633-5.

[9]

MERNA, Toni a Al-Thani, Faisal F. Risk management - Řízení rizik ve firmě. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1547-3.

[10] RAIS, R. Specifika krizového managementu. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2007. 92 s. 92, ISBN 978-80-870-7111-3.

72

8. SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Vztahy v analýze rizik [1] ............................................................................. 14 Obrázek 2 Strategie firmy [1] ......................................................................................... 25 Obrázek 3 Vztahy mezi informacemi, znalostmi a metodami při řízení rizik [1] .......... 26 Obrázek 4 Rámec 7S faktorů [1] .................................................................................... 27 Obrázek 5 Hierarchie soustav strategií [1] ..................................................................... 28 Obrázek 6 Základní členění strategií podle Portera [1] .................................................. 29 Obrázek 7 Ordinace rehabilitačního lékaře .................................................................... 39 Obrázek 8 Vodoléčba a elektroléčba .............................................................................. 41 Obrázek 9 Komplexní rehabilitace ................................................................................. 41

73

9. SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Ukazatelé rentability ...................................................................................... 41 Tabulka 2 Ukazatelé likvidity ......................................................................................... 42 Tabulka 3 Ukazatelé řízení aktiv a zadluženosti ............................................................ 43 Tabulka 4 Příčiny identifikovaných rizik procesů 1 - 3.................................................. 49 Tabulka 5 Příčiny identifikovaných rizik procesů 4 – 7 ................................................. 50 Tabulka 6 Příčiny identifikovaných rizik procesů 1 - 3.................................................. 51 Tabulka 7 Příčiny identifikovaných rizik procesů 4 - 7.................................................. 52 Tabulka 8 Stupnice hodnocení pro závažnost rizika [6] ................................................. 53 Tabulka 9 Stupnice hodnocení pro pravděpodobnost (výskyt) rizika [6] ....................... 53 Tabulka 10 Stupnice hodnocení pro odhalitelnost rizika [6] .......................................... 53 Tabulka 11 Hodnocení závažnosti, výskytu a odhalitelnosti rizik pro procesy 1 – 3..... 55 Tabulka 12 Hodnocení závažnosti, výskytu a odhalitelnosti rizik pro procesy 4 - 7 ..... 56 Tabulka 13 Příčiny identifikovaných rizik procesů 1 - 3................................................ 57 Tabulka 14 Preventivní a kontrolní opatření pro rizika procesů 4 - 9 ............................ 58 Tabulka 15 Hodnocení závažnosti, výskytu a odhalitelnosti rizik pro procesy 1 – 2 po realizaci opatření ............................................................................................................. 59 Tabulka 16 Hodnocení závažnosti, výskytu a odhalitelnosti rizik pro procesy 3 – 7 po realizaci opatření ............................................................................................................. 60

74

10. SEZNAM GRAFŮ Graf 1 Vývoj rentability .................................................................................................. 42 Graf 2 Vývoj likvidity..................................................................................................... 43 Graf 3 Vývoj řízení aktiv a zadluženosti ........................................................................ 44

75

11. SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Rozvaha 2010 - 1 strana .................................................................................. 77 Příloha 2 Rozvaha 2010 – 2 strana ................................................................................. 79 Příloha 3 Rozvaha 2010 – 3 strana ................................................................................. 79 Příloha 4 Rozvaha 2010 – 4 strana ................................................................................. 81 Příloha 5 Rozvaha 2011 – 1 strana ................................................................................. 82 Příloha 6 Rozvaha 2011– 2 strana .................................................................................. 83 Příloha 7 Rozvaha 2011 – 3 strana ................................................................................. 84 Příloha 8 Rozvaha 2011 – 4 strana ................................................................................. 85 Příloha 9 Rozvaha 2012 – 1 strana ................................................................................. 85 Příloha 10 Rozvaha 2012 – 2 strana ............................................................................... 86 Příloha 11 Rozvaha 2012 – 3 strana ............................................................................... 88 Příloha 12 Rozvaha 2012 – 4 strana ............................................................................... 88 Příloha 13 Výkaz zisku a ztráty 2010 – 1 strana............................................................. 89 Příloha 14 Výkaz zisku a ztráty 2010 – 2 strana............................................................. 90 Příloha 15 Výkaz zisku a ztráty 2011 – 1 strana............................................................. 91 Příloha 16 Výkaz zisku a ztráty 2011 – 2 strana............................................................. 92 Příloha 17 Výkaz zisku a ztráty 2012 – 1 strana............................................................. 93 Příloha 18 Výkaz zisku a ztráty 2012 – 2 strana............................................................. 94

76

Příloha 1 Rozvaha 2010 - 1 strana

77

78

Příloha 2 Rozvaha 2010 – 2 strana


79

80


81


82

Příloha 6 Rozvaha 2011– 2 strana

83


84



85


86

87



88

Příloha 13 Výkaz zisku a ztráty 2010 – 1 strana

89


90


91


92


93


94

95

Mendelova univerzita v Brně Institut celoživotního vzdělávání. Využití metod řízení rizik v praxi Diplomová práce

Recommend Documents