Mendelova univerzita v Brně Institut celoţivotního vzdělávání Oddělení Expertního Inţenýrství
Vyuţití metod řízení rizik v praxi Bakalářská práce
Vedoucí Bakalářské práce: doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.
Vypracoval: Miloslav Koucký
Brno 2013
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Využití metod řízení rizik v praxi vypracoval samostatně a pouţil jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloţeném seznamu literatury. Bakalářská práce je školním dílem a můţe být pouţita ke komerčním účelům jen se souhlasem vedoucího bakalářské práce a ředitelky vysokoškolského ústavu ICV Mendelovy univerzity v Brně.
V Brně dne 30. května 2013
________________ Podpis autora
Na tomto místě bych rád poděkoval panu doc. Ing. Pavlu Máchalovi, CSc. za odborné vedení při zpracování mé bakalářské práce. Dále pak svým rodičům za jejich podporu po dobu mého studia.
Abstrakt KOUCKÝ, M. Využití metod řízení rizik v praxi. Bakalářská práce. Brno: MENDELU, 2013. Bakalářské práce „Využití metod řízení rizik v praxi“ se zabývá řízením rizik v praxi likvidátora pojistných událostí. Na začátku práce je charakterizován pojem riziko, popsány postoje k riziku. Dále se práce zabývá klasifikací rizika podle různých hledisek, problematikou řízení rizik a popisem jednotlivých fází procesu řízení rizik. Závěr teoretické části práce je věnován problematice likvidace pojistných událostí. V další části práce je popsán modelový projekt a jeho fáze, dále metody řízení rizik vhodné pro praxi likvidátora pojistných událostí z hlediska projektového managementu a jejich aplikace na daný projekt. V závěru práce jsou tyto metody porovnány a navrţeny nejvhodnější metody řízení rizik pro praxi. Klíčová slova Riziko, klasifikace rizik, řízení rizik, projektový management.
Abstract KOUCKÝ, M. Usage of methods in managing risks in practice. Bachelor Work. Brno: MENDELU, 2013. My thesis „Usage of methods in managing risks in practice“ deals with manging risksin the practice of the receiver in the insurance claim. In the beginning of my thesis I am describing the word "risk" as such and attitudes towards the risk. Further on I wrote about classiffications of risks, from different point of views and about the description of each phase. The closure of this thesis deals with liqidation problems of insurance matters. In the next part of the thesis, I have described a module project and its phases, further on there are methods of managing risks suitable for every-day life usage of a receiver, from a view of a project management and its application for a certain project. In the end of my thesis I wrote a conclusion and comapred these methods, and suggested the most suitable solution for the risk management in practice. Keywords Risk, classification of risks, managing risks, project management.
Obsah 1.
ÚVOD ..................................................................................................................................... 9
2.
CÍL PRÁCE A METODIKA ...................................................................................................... 10
3.
LITERÁRNÍ REŠERŠE ............................................................................................................. 11
4.
5.
3.1
Riziko ........................................................................................................................... 11
3.2
Postoj k riziku .............................................................................................................. 12
3.3
Klasifikace rizik ............................................................................................................ 13
3.4
Řízení rizik (Risk management) ................................................................................... 17
3.5
Proces řízení rizik......................................................................................................... 20
3.5.1
Vymezení kontextu a cílů managementu rizika .................................................. 20
3.5.2
Identifikace a sledování rizik ............................................................................... 21
3.5.3
Stanovení významnosti rizika .............................................................................. 21
3.5.4
Měření rizika ....................................................................................................... 22
3.5.5
Hodnocení rizika a rozhodování o riziku ............................................................. 22
3.5.6
Přístupy a opatření ke snižování rizika ................................................................ 23
3.5.7
Monitorování prověřování systému managementu rizika .................................. 24
LIKVIDACE POJISTNÝCH UDÁLOSTÍ ...................................................................................... 25 4.1
Postup likvidace pojistných událostí ........................................................................... 25
4.2
Terminologie likvidace pojistných událostí ................................................................. 26
VLASTNÍ PRÁCE.................................................................................................................... 28 5.1
Projekt ......................................................................................................................... 28
5.1.1
5.2
Životní cyklus projektu ........................................................................................ 29
5.1.1.1
Předprojektová fáze ........................................................................................ 29
5.1.1.2
Projektová fáze................................................................................................ 30
5.1.1.3
Poprojektová fáze ........................................................................................... 30
Metody analýzy rizik projektu ..................................................................................... 30
5.2.1
Metoda RIPRAN................................................................................................... 31
5.2.2
Skórovací metoda s mapou rizik ......................................................................... 36
5.2.3
Technika stromů rizik .......................................................................................... 38
5.2.4
SWOT analýza ...................................................................................................... 39
5.2.5
Metoda plánování scénářů ................................................................................. 41
5.2.6
Monte Carlo ........................................................................................................ 42 8
5.3
Porovnání metod......................................................................................................... 43
6.
DISKUZE ............................................................................................................................... 44
7.
ZÁVĚR .................................................................................................................................. 46
8.
SEZNAM LITERATURY A POUŽITÝCH ZDROJŮ...................................................................... 47
9.
SEZNAM OBRÁZKŮ .............................................................................................................. 50
10. SEZNAM TABULEK ............................................................................................................... 51
8
1. ÚVOD V dnešní moderní době, kdy se všechny oblasti lidské činnosti dynamicky rozvíjí, musí všechny organizace, firmy či podniky pruţně reagovat na neustálý vývoj, přísun nových technologií a přizpůsobovat se neustále se měnícím podmínkám na trhu. V tomto kaţdodenním shonu vznikají nová rizika, kterým jsou vystaveny nejen veškeré podnikatelské subjekty ale i kaţdý jednotlivec. Pomyslnou odpovědí na tuto situaci se stal rizikový management neboli řízení rizik. Rizikový management tak pronikl do mnoha firem, které se prostřednictvím řízení rizik snaţí zamezit existujícím i budoucím rizikům. Rizika jsou identifikována, analyzována, ohodnocena a nadále sledována. V další fázi jsou navrhnuta opatření pro eliminování rizik při co nejmenších nákladech. Jednou z metod, jak se rizikům bránit nebo je sniţovat, je přenesení rizika na jiný subjekt. Tímto subjektem můţe být například pojišťovna. Při vzniku nahodilé události poskytne pojišťovna finanční náhradu v případě vzniku škody odpovídající pojistným podmínkám. Při řešení této události dochází k likvidaci pojistné události, která má za cíl prošetřit vzniklou nahodilou událost a po jejím prošetření stanovit, zda bude vyplaceno pojistné plnění či nikoliv. Likvidace pojistné události se skládá z mnoha úkonů popsaných v teoretické části práce. Aby celý proces likvidace pojistné události byl efektivní, a co nejméně nákladný zavádí se i do oblasti likvidace pojistných událostí prvky z projektového řízení a řízení rizik. V dnešní době, kdy efektivita práce je jedním z nejdůleţitějších parametrů všech odvětví, je klíčem k úspěchu projektové řízení. Projektovým řízením rozumíme dosáhnutí stanoveného cíle při vynaloţení určitého úsilí, pouţitím konkrétních metod a praktikováním určitých znalostí. Pokud bude pohlíţeno na náročné činnosti jako na projekty, u kterých budou přesně stanoveny cíle práce, určeny správné zdroje, kontrola a správná strategie s jednotlivými kroky k jejímu vykonání, bude dosaţeno poţadované efektivity práce. Cílem této práce je popsat vyuţití metod řízení rizik v praxi likvidátora pojistných událostí z hlediska projektového managementu, porovnat je a navrhnout nejvhodnější metody pro praxi.
9
2. CÍL PRÁCE A METODIKA
Hlavním cílem této bakalářské práce je popis vyuţití metod řízení rizik v praxi likvidátora pojistných událostí z hlediska projektového managementu a návrh nejvhodnějších metod řízení rizik pro praxi. Hlavní cíl můţeme rozdělit na několik dílčích cílů vedoucích k dosaţení hlavního cíle. Dílčím cílem číslo jedna je zpracování literární rešerše z oblasti řízení rizik. Osvojení si jednotlivých pojmů na základě studia odborné literatury zabývající se řízením rizik a projektového řízení. Dílčím cílem číslo dva je popis problematiky likvidace pojistných událostí a terminologie vztahující se k likvidaci pojistných událostí. Dílčím cílem číslo tři je popis projektu v rámci likvidace pojistných událostí s názvem PRM (Partner Relationship Management), neboli systému pro řízení vztahů s externími partnery České pojišťovny a.s. a jeho fáze. Dílčím cílem číslo čtyři je popis metod řízení rizik vhodných pro praxi likvidátora pojistných událostí z hlediska projektového managementu a jejich vyuţití pro daný projekt. Dílčím cílem číslo pět je porovnání metod a návrh nejvhodnějších metod pro praxi likvidátora pojistných událostí. Tato práce má dvě části a to teoretickou, která je zpracována na základě studia a deskripce odborné literatury o řízení rizik a projektovém řízení a praktickou část, která se zabývá popisem vyuţití metod řízení rizik vhodných pro praxi. Pro analýzu rizik projektu v rámci likvidace pojistných událostí je v této bakalářské práci zvoleno šest metod analýzy rizik v projektech. Jsou jimi doporučené metody analýzy rizik projektu podle Doleţala a kol. (2009) a to metoda RIPRAN, skórovací metoda s mapou rizik, technika stromů rizik, SWOT analýza, metoda plánování scénářů a simulační metoda Monte Carlo.
10
3. LITERÁRNÍ REŠERŠE 3.1 Riziko Původ slova „riziko“ můţeme hledat v arabském slově risq, které má význam náhodného a příznivého výsledku nebo v latinském slově riscum, které se pouţívá pro náhodnou, ale nepříznivou událost. V 17. století vstoupilo slovo risk do anglického jazyka a bylo chápáno jako jakýkoliv nezamýšlený nebo neočekávaný výsledek, rozhodnutí nebo postup.(Merna, Al – Thani, 2007) Smejkal a Rais (2010) uvádí, ţe neexistuje jedna, obecně uznávaná, definice rizika, pojem riziko je definován různě: pravděpodobnost či moţnost vzniku ztráty, obecně nezdaru, variabilita moţných výsledků nebo nejistota jejich dosaţení, odchýlení skutečných a očekávaných výsledků, pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku odlišného od výsledku očekávaného situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti, nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko), nebezpečí chybného rozhodnutí, moţnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko), neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko), střední hodnota ztrátové funkce, moţnost, ţe specifická hrozba vyuţije specifickou zranitelnost systému.
11
Vávrová a kol. (2000) uvádí, ţe pojem riziko je chápán jako moţnost vzniku události s výsledkem odchylným od cíle. Uvádí také, ţe riziko je pojem, který je spojen s nejednoznačností výsledků ekonomických jevů a procesů. Fotr a a kol. (2003) dodávají, ţe riziko lze vyjádřit jako pravděpodobnost vzniku odchylky skutečných výsledků od výsledků předpokládaných a to jak v negativním, tak pozitivním směru. Podle Beneše a Martinovičové (2004) riziko představuje moţnost vzniku určité škody v průběhu určité doby u určitého podnikatelského subjektu, a to v důsledku anomálie (poruchy) v jeho běţném, normálním, bezporuchovém vývoji. Opomíjení rizik se podle autorů označuje jako hazard. Zuzák a Königová (2009) uvádí, ţe různé definice rizika mají společné tři prvky – časový rámec, ve kterém se o riziku uvaţuje, pravděpodobnost výskytu události a míru závaţnosti důsledku. Riziko je tedy moţno vyjádřit jako „logický součin“ pomocí tzv. rovnice rizika: Riziko = pravděpodobnost výskytu rizika
závažnost dopadu
Hnilica a Fotr (2009) od sebe odlišují pojem riziko a pojem nejistota. Riziko je vţdy spojeno s akcí, aktivitou nebo projektem s nejistými výsledky, které ovlivňují (často finanční) situaci subjektu, který danou akci realizuje. Nejistotu chápou jako neschopnost spolehlivého odhadu budoucího vývoje rizikových faktorů ovlivňujících výsledky aktivit či projektů daného subjektu. Podle Vávrové a kol. (2000) při sledování ekonomických jevů je nejistota chápána jako posouzení řady moţností, o jejichţ nastoupení v určitých podmínkách nelze předem nic určitého tvrdit.
3.2 Postoj k riziku Postoj konkrétního subjektu k riziku určuje jeho odvahu nést riziko nebo neochotu k přijmutí určitého rizika. Jednotlivé přístupy k riziku člení Tichý (2006) na: Negativní vztah k riziku Jde o nejčastější přístup k riziku, tzv. averze k riziku. Při averzi k riziku se upřednostňuje jistý výsledek před rizikem se stejným nebo o něco vyšším očekávaným výsledkem. Snahou subjektu je vyhnout se volbě značně rizikových variant a vyhledává varianty málo rizikové, které se určitou jistotou zaručují dosaţení výsledků, které jsou pro daný subjekt přijatelné. 12
Pozitivní vztah k riziku Tzv. sklon k riziku. Subjekt je ochoten podstoupit riziko relativně malé pravděpodobnosti nejvyššího moţného výsledku riskantní alternativy. Tento přístup přináší největší zisky, ale také nejvyšší ztráty v případě neúspěchu. Neutrální vztah k riziku Subjekt je nerozhodný, zda si má zvolit jistotu nebo rizikovou alternativu při stejném výsledku. Ve vzájemné rovnováze jsou tedy averze a sklon k riziku.
Obr. 1: Užitková funkce při rozdílném vztahu k riziku (Vávrová a kol., 2000)
3.3 Klasifikace rizik Riziko lze klasifikovat podle různých kritérií. Všechny podnikatelské subjekty jsou vystaveny různým rizikům vztahujícím se k jejich činnosti. Protoţe je kaţdý podnikatelský subjekt vystaven odlišným rizikům, pohlíţí různí autoři na klasifikaci rizika odlišně.
13
Podle Hnilici a Fotra (2009) patří mezi základní způsoby členění rizika: Podnikatelské a čisté Podnikatelské riziko má pozitivní a negativní stránku, přičemţ čisté riziko má pouze stránku negativní, u kterého existuje nebezpečí vzniku nepříznivých situací, resp. nepříznivých odchylek od ţádoucího stavu. U čistého rizika lze sledovat objektivní a subjektivní stránku a na jejím základě vymezit: riziko objektivní – je dáno objektivními faktory, nezávisle na vůli lidí. Např. u osob věk, pohlaví; u věcí přírodní katastrofa aj. riziko subjektivní – existuje v závislosti na činnosti lidí, bez ohledu na to, zda vědomé či nevědomé (Vávrová a kol., 2000) Systematické a nesystematické Systematické riziko je riziko vyvolané společnými faktory, které postihuje v různé míře všechny oblasti podnikatelské činnosti. Zdrojem systematického rizika mohou být např. změny peněţní a rozpočtové politiky, změny daňového zákonodárství, celkové změny trhu (změny cen, energií a základních surovin). Protoţe systematické riziko závisí na celkovém vývoji trhu, označuje se jako riziko tržní. Vzhledem ke společnému charakteru jej nelze sniţovat diverzifikací, a proto se označuje téţ jako nediverzifikovatelné. Riziko nesystematické (jedinečné, specifické) je riziko, které je specifické pro jednotlivé firmy (aktivity firem). Zdrojem takového rizika můţe být odchod klíčových pracovníků firmy, selhání významného subdodavatele, vstup nového konkurenta na trh aj. Vnitřní a vnější Vnitřní rizika jsou rizika vztahující se k faktorům uvnitř firmy (rizika výzkumně-vývojová, resp. technicko-technologická spojená s výzkumem nových výrobků a technologií, rizika selhání pracovníků aj.)
14
Vnější rizika se vztahují k podnikatelskému okolí, ve kterém firma podniká. Jejich zdrojem jsou externí faktory, které se člení na makroekonomické (ekonomické, sociální, technicko-technologické a ekologické makrookolí) a mikroekonomické (konkurence, dodavatelé a odběratelé aj.) Ovlivnitelné a neovlivnitelné Ovlivnitelné je riziko, které lze eliminovat, oslabit opatřením orientovaným na jeho příčiny, a to ve smyslu eliminace, sníţení pravděpodobnosti vzniku moţných nepříznivých situací (např. zvýšením kvalifikace pracovníků výzkumu a vývoje, zlepšením jejich přístrojového vybavení apod. lze sníţit rizika výzkumu a vývoje nových výrobků a technologií). Neovlivnitelné je riziko, u kterého není moţné působit na jeho příčiny (např. nepříznivá změna měnového kurzu, povodeň aj.). Moţností je přijmout opatření sniţující nepříznivé následky těchto rizik (např. formou zajištění, pojištění). Vnitřní rizika jsou spíše ovlivnitelná, vnější rizika většinou neovlivnitelná. Primární a sekundární rizika Sekundární riziko je vyvoláno přijetím opatření na sníţení primárního rizika tvořeného všemi výše uvedenými faktory. Příkladem sekundárního rizika můţe být riziko spojené s existencí odlišné podnikové kultury při vytvoření společného podniku se zahraničním partnerem, která můţe být příčinou jeho neúspěchu. Ve fázi přípravy, realizace a provozu firemních projektů Rizika ve fázi přípravy a realizace projektu jsou všechny druhy rizik, která ohroţují splnění termínu dokončení projektu, dodrţení rozpočtu a kvality projektu (např. nebezpečí nedostatků projektového řešení, rizika selhání subdodavatelů, nepříznivá změna měnového kurzu, aj.). Rizika ve fázi provozu jsou všechny rizikové faktory ovlivňující hospodářské výsledky fungování projektu (vzrůst cen surovin, materiálů a energie, pokles poptávky, aj.).
15
Významnou sloţkou při členění rizik je dělení dle věcné náplně. Dle věcné náplně dělí Hnilica a Fotr (2009) rizika: Technická (technicko-technologická). Jsou to rizika spojená především s uplatňováním výsledků vědecko-technického rozvoje, se kterými se lze setkat nejčastěji při výzkumu a vývoji nových výrobků a technologií, mohou jimi být také poruchy výrobních zařízení. Výrobní. Tato rizika mají často charakter omezenosti, resp. nedostatku zdrojů různé povahy (např. surovin a materiálů, polotovarů, energií, pracovních sil aj.), ty mohou ohrozit průběh výrobního procesu a jeho výsledky. Příčinou některých výrobních rizik spojených s omezeností zdrojů mohou být nedostatky a poruchy na straně dodavatelů (rizika dodavatelská). Ekonomická. Tato rizika zahrnují nákladová rizika, která jsou vyvolávána růstem cen jednotlivých nákladových poloţek, dále zahrnují inflaci, rizika spojená s peněţní a rozpočtovou politikou a významnou sloţku těchto rizik tvoří rizika spojená se zahraničně obchodními činnostmi a podnikáním v zahraničí. Tržní. Tato rizika jsou spojená s úspěšností výrobků na domácích i zahraničních trzích. Mají povahu rizik prodejních ve vztahu k výši prodejů a rizik cenových z hlediska dosahování prodejních cen. Jejich zdrojem je často chování konkurence, změny spotřebitelských preferencí aj. Finanční. Tato rizika jsou spojena se způsobem financování, s dostupností zdrojů financování a schopnosti dostát splatným závazkům (likvidní riziko), nepříznivými změnami úrokových sazeb, aj. Kreditní. Vztahující se k nebezpečí platební neschopnosti či nevůli zákazníků a odběratelů (smluvní strana nedostojí svému závazku splatit úvěr, uhradit fakturu aj.). Legislativní. Vyvolávaná obvykle hospodářskou a legislativní politikou vlády (změny daňových zákonů, zákonů na ochranu ţivotního prostředí, změny ochrany spotřebitelů aj.). Důleţitou sloţkou tohoto rizika můţe být nedostatečná ochrana duševního vlastnictví (patenty, obchodní známky, autorská práva).
16
Politická. Zahrnují stávky, národnostní a rasové nepokoje, války, teroristické akce aj., které jsou zdrojem politické nestability i změn politických systémů. Do této skupiny jsou zahrnuta také rizika spojená s podnikáním v zahraničí, a to především v rozvojových zemích. Spojená s lidským činitelem. Jde o rizika vztahující se k určité úrovni zkušeností, kompetencí i jednání všech relevantních subjektů. Významnými jsou především rizika managementu, který je jedním z rozhodujících faktorů úspěšnosti firmy či jí realizovaných projektů. Dalšími riziky mohou být ztráty klíčových pracovníků, stávky, podvodné či nezákonné jednání zaměstnanců, aj. Informační. Spojená s nedostatečnou ochranou firemních informačních systémů a dat, které mohou být zneuţita. Zásahy vyšší moci. Ty jsou spojené s riziky havárií výrobních zařízení a nebezpečím ţivelných pohrom různého druhu (poţáry, zemětřesení sopečné výbuchy povodně aj.) V poslední době jde i o riziko teroristických útoků. Z hlediska pojišťovací činnosti klasifikuje Daňhel (2005) rizika jako: Obchodně podnikatelská rizika, kterým je vystaven kterýkoliv podnikatelský subjekt ekonomice Finanční a pojistně technická rizika, která jsou charakteristická pro pojišťovnictví
3.4 Řízení rizik (Risk management) Problematika řízení rizik (risk managementu) je velice široká a podle svého zaměření často velice odlišná. Jak uvádí Smejkal a Rais (2010), řízení rizik je proces, při kterém se subjekt řízení snaţí o zamezení působení existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají zamezit účinku neţádoucích vlivů a umoţňují vyuţít příleţitost působení pozitivních vlivů. Dále dodávají, ţe řízení rizik je vědeckým přístupem k řešení problému rizika cestou identifikace, měření, předvídání moţných nahodilých ztrát a navrhování postupů a metod, které minimalizují výskyt a finanční dopad ztrát, které se ve firmě objeví.
17
Podle Zuzáka a Königové (2009) je řízení rizik permanentní aktivita, která rizika nejen identifikuje a popisuje, ale i analyzuje, vyhodnocuje a následně kontroluje. Zuzák a Königová (2009) uvádějí, ţe na řízení rizik nelze pohlíţet odděleně a bez vazby na další aktivity podniku. Nutností je začlenit řízení rizik nejen do formulace podnikových cílů, ale i do podnikové strategie a běţné podnikatelské činnosti. Podle Tichého (2006) řízením rizik rozumíme takové chování, které má za cíl optimalizaci působení osoby v prostředí, ve kterém se nalézá jak v přítomnosti, tak i budoucnosti. Čím vzdálenější je tato doba, pro kterou je zamýšleno riziko řídit, tím náročnější jsou postupy a tím méně jsou spolehlivější odhady.
Obr. 2: Řízení rizik ve firmě (Smejkal, Rais, 2010)
Smejkal a Rais (2010) rozlišují základní oblasti, v nichţ hovoříme o řízení rizik: Přírodní katastrofy a havárie (technologická rizika) Rizika ochrany ţivotního prostředí Finanční rizika, která mohou mít dílčí podkategorie: a) Investiční riziko (odhad spolehlivosti a ziskovosti investic) b) Pojišťovací a zajišťovací riziko (odhad rizika, ţe dojde k pojistné události)
18
Projektová rizika Obchodní rizika, která mohou mít podkategorie: a) Marketingové riziko (vytvoření produktu, který nikdo nechce nebo kterému obchodní zástupci nerozumějí nebo neví, jak ho prodat) b) Strategické riziko (vytvoření produktu, který uţ nezapadá do obchodní strategie podniku) c) Riziko managementu (ztráta podpory projektu ze strany vedení, vlivem změny zaměření nebo změny osob) d) Rozpočtové riziko (nedodrţení rozpočtu, nedodrţení zisku) Technická rizika (riziko u všech typů inţenýrských konstrukcí včetně materiálů a staveb). Tichý (2006) dělí řízení rizik na spontánní (intuitivní), kdy rozhodovatel nemá ţádný definovaný postup řízení, většinou se rozhoduje velmi rychle a někdy se tak rozhodnout musí. Dále na systematické (organizované), kde rozhodování podléhá nějakému předem stanovenému programu. Tichý (2006) od sebe odlišuje dva pojmy vztahující se k rizikovému managementu: Rizikové inženýrství, coţ je technicko-ekonomická disciplína, která je zaměřená na analytickou stránku rizika, jehoţ cílem je dávat podklady k rozhodování o riziku, Management rizika, je jednou z disciplín projektového managementu a jeho cílem je zajištění dodrţení rozpočtu a lhůt projektu. Management rizika přejímá od rizikového inţenýrství výsledky a rizikové inţenýrství bere z managementu rizika podněty a poţadavky.
19
Obr. 3: Kontinuum nebezpečí a rizika, jeho řízení a ovládání (Tichý, 2006)
3.5 Proces řízení rizik Dle Vebera a kol. (2009) lze rozdělit proces managementu rizika do dílčích částí:
Vymezení kontextu managementu rizika, identifikace rizik (faktorů rizika) a určení jejich významnosti
Stanovení významnosti rizika, jeho vyhodnocení a rozhodnutí, zda je či není nutné na riziko reagovat
Přístupy a opatření ke sníţení rizika
Monitorování a prověřování systému řízení rizika
3.5.1
Vymezení kontextu a cílů managementu rizika
Smyslem vymezení kontextu je podle autorů specifikace prostředí (interního i externího), ve kterém organizace funguje a stanovení cílů řízení rizika v návaznosti na strategické cíle organizace. Důleţitou součást této fáze tvoří určení rizikové kapacity (nejvyšší finanční ztráta, která neovlivní existenci firmy) a velikosti přijatelného rizika (přijetí ztráty v rámci rizikové kapacity firmy), které je ochotna firma přijmout. 20
3.5.2
Identifikace a sledování rizik
Náplní této fáze je určení všech faktorů, které by mohly ohrozit, popřípadě i pozitivně ovlivnit dosaţení firemních cílů i cílů jednotlivých organizačních jednotek. Jako nástroje identifikace rizikových faktorů mohou slouţit: -
Nápovědní listy, představující seznamy otázek vycházejících z minulých zkušeností, které je třeba si poloţit;
-
Kontrolní seznamy (checklisty), resp. registry rizik, poskytující vyčerpávající přehledy potencionálních rizikových faktorů;
-
Pohovory s experty a skupinové diskuze, ty mohou mít formu brainstormingových (skupina tvořená pracovníky, kteří pracují na projektu a rizikovým analytikem, který dbá na průběh a obsah diskuze);
-
Nástroje strategické analýzy podnikatelského prostředí (SWOT analýza, analýza PEST, Porterův model pěti sil aj.), podporující především identifikaci externích rizik;
-
Kongitivní (myšlenkové) mapy představující grafický nástroj zobrazení jednotlivých faktorů rizika a jejich vzájemných vazeb. 3.5.3
Stanovení významnosti rizika
Z důvodu velkého počtu rizikových faktorů, se kterými se firmy setkávají, musí věnovat velkou pozornost jejich významu. Jde tedy o soustředění úsilí na významná rizika a přehlíţení rizik méně důleţitých. K tomu slouţí metody a nástroje stanovení významu rizik: -
Analýza citlivosti, jejímţ cílem je zjišťování změn hospodářských výsledků nebo dalších významných finančních ukazatelů v závislosti na změnách faktorů (velikost prodejů, prodejních cen a výrobků aj.), které tyto ukazatele ovlivňují a jejichţ budoucí hodnoty jsou nejisté (faktory rizika).
-
Matice hodnocení rizik je nástrojem expertního hodnocení zaloţeného na zkušenostech a znalostech subjektů (pracovníků firmy, externích expertů, aj.) z oblasti kam dané faktory příslušejí.
21
3.5.4
Měření rizika
Protoţe riziko je v kaţdé situaci jiné někdy větší, jindy menší, existují tedy různé metody jeho měření. Dle Smejkala a Raise (2010) výše rizika vyplývá z hodnoty aktiva, úrovně hrozby a zranitelnosti aktiva. Autoři dále uvádějí, ţe čím vyšší je pravděpodobnost, ţe k nepříznivé události dojde, tím větší je pravděpodobnost odchylky od výsledku chtěného, a tím větší je tedy riziko. Při stanovení pravděpodobnosti rizik existují dva základní přístupy, a to metody kvalitativní a kvantitativní (Smejkal, Rais, 2010): Kvalitativní metody - metody zaloţené často na kvalifikovaném odhadu specialisty, specialista se vyjadřuje jen na základě svých zkušeností. Tento fakt je dán tím, ţe v mnoha případech pracuje s veličinami, které nelze přesně změřit. Vyjadřuje se tedy výrazy „malý“, „střední“, „velký“ nebo stupnicí 1 aţ 10 aj. Tyto metody jsou jednodušší a rychlejší. Negativem je znesnadnění kontroly efektivnosti nákladů z důvodů chybějícího finančního vyjádření. Kvantitativní metody – zaloţeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu. Pouţívají číselné ocenění, jak v případě pravděpodobnosti vzniku události, tak při ocenění dopadu dané události. Vyjadřují dopad obvykle ve finančních částkách (např. Kč). Tyto metody vyţadují více času a úsilí. Jejich výhodou je výstup v podobě finančního vyjádření. 3.5.5
Hodnocení rizika a rozhodování o riziku
Náplní této fáze procesu řízení rizik je podle Vebera a kol. (2009) posuzování přijatelnosti rizika a rozhodování o způsobech zvládání rizika. Hodnocení rizika vyuţívá především výsledků měření rizika a do určité míry i matice hodnocení rizik. Posouzení přijatelnosti rizika je zaloţeno na jeho porovnání vzhledem ke stanovené rizikové toleranci (na výši rizika, kterou je firma ochotna přijmout). V případě, ţe riziko nepřesahuje tuto tolerovanou mez, můţe je firma přijmout, aniţ by musela realizovat opatření na sníţení rizika. Pokud je riziko posouzeno jako nepřijatelné, je třeba rozhodnout o dalším postupu. V tomto případě přichází v úvahu vyhnutí se riziku, uplatnění určitých strategií vedoucích ke sníţení, resp. zmírnění rizika. 22
3.5.6
Přístupy a opatření ke sniţování rizika
Po rozboru výsledků analýzy rizika je zjištěno, ţe je nutnost učinit nějaké rozhodnutí o volbě opatření proti riziku. Existuje mnoho postupů, z nichţ se většina dá přiřadit k některé ze čtyř strategií rozhodování o riziku. Tyto strategie jsou označovány jako strategie „ Take, Treat, Transfer, Terminate“ (tj. „převezmi, ošetři, předej, ukonči“); zjednodušeně se označují jako 4T. (Tichý, 2006) 1) Převzetí rizika (retence, zadržení) – Strategie Take Je pravděpodobně nejběţnější metodou řešení rizik. Subjekt čelí téměř neomezenému počtu rizik, se kterými ale ve většině případů nic nedělá. A to buď vědomě, tzn. riziko je rozpoznáno a nedojde k uplatnění nástroje proti riziku, nebo nevědomě kdy riziko není rozpoznáno. (Smejkal, Rais, 2010) Projevem strategie Take jsou vědomě ţádná opatření, tj. úplné převzetí rizika. Je uplatňováno, pokud se v rozhodování o riziku dojde k závěru, ţe nejméně nákladným opatřením je ţádné opatření. (Tichý, 2006) 2) Ošetření rizika (prevence) – Strategie Treat Podle Tichého (2006) má ošetření rizik tři základní formy: Prevenci – sníţení nebo eliminování některých nebo všech jednotlivých rizik v portfoliu. Prevence můţe být buď proaktivní, jejímţ cílem je předejít nebezpečí zamezením jeho vzniku nebo reaktivní, jejímţ cílem je být připraven na realizaci nebezpečí. Diverzifikaci – přeskupení nebo i zvětšení počtu rizik, přičemţ vzrůstem některého z rizik nebo přidáním dalších rizik se docílí poklesu jiných rizik a celkové riziko se diverzifikací zmenší. Alokaci – rozmístění rizik tak, aby se dala účinně ovládat. Rozlišují se dva základní přístupy k alokaci rizik a to centralizace, kdy jsou všechna rizika soustředěna u jedné osoby a decentralizace, kdy riziko nese vţdy osoba, která je schopna ho nejúčinněji ovládat.
23
3) Přenesení rizika (přesun) – Strategie Transfer Přenesení rizika na třetí osobu má několik variant, jejichţ podstatou je poskytnutí nějaké úplaty za převzetí rizika osobě, která je ochotna nebo má dokonce komerční zájem toto riziko převzít. (Tichý, 2006) Dle Vebera a kol. (2009) transferem rizika rozumíme přesun rizika na jiné subjekty (dodavatele, odběratele, pojišťovny aj.). Tento přesun rizika se uskutečňuje různými formami (dlouhodobé kupní smlouvy, leasing, termínované obchody aj.). 4) Ukončení rizika (eliminace) – Strategie Terminate Podle Vebera a kol. (2009) firma od určité aktivity, resp. projektu s nepřijatelným rizikem odstupuje. Příliš časté vyhýbání se riziku zdůrazňuje negativní stránku rizika a vede mnohdy k opomíjení příleţitostí s nepříznivými důsledky pro konkurenční postavení firmy. Tichý (2006) uvádí, ţe eliminace rizika ukončením projektu z obavy realizace scénářů nebezpečí je krajní strategií. Rozhodovatel na sebe bere riziko neúčasti na riziku. Toto rozhodnutí můţe vést k dlouhodobým hospodářským ztrátám v důsledku opuštění trhu. 3.5.7
Monitorování prověřování systému managementu rizika
Cílem monitorování a prověřování systému managamentu rizika je udrţování, popřípadě zvyšování účinnosti tohoto systému v souvislosti s měnícími se podmínkami, případnými změnami strategických cílů organizace, včetně cílů managementu rizika. Uplatňování managementu rizika by mělo vést k vytváření a aktualizaci souboru relevantních informací v podobě databáze (registru) rizik, podporující jejich účinné řízení. (Veber a kol., 2009)
24
4. LIKVIDACE POJISTNÝCH UDÁLOSTÍ Likvidací pojistné události rozumíme činnost sestávající se z pracovních postupů, které mají za cíl prošetřit vzniklou nahodilou událost a po jejím prošetření stanovit, zda bude vyplaceno pojistné plnění nebo zda je událost nelikvidní. Pojistné plnění je vyplaceno, pokud pojistná událost splňuje podmínky pojištění (je v souladu s všeobecnými pojistnými podmínkami, smluvními ujednáními pojistitele a vznikla v období, na které je pojištění sjednáno). Pokud tyto podmínky nesplňuje, jedná se o událost nelikvidní, tedy pojištěnému nevzniká právo na pojistné plnění.
4.1 Postup likvidace pojistných událostí 1. Oznámení škodní události – při vzniku škodní události kontaktuje oprávněná osoba pojistitele, předloţí příslušné doklady, podá pravdivé informace o vzniku události. 2. Registrace pojistné události- registrací je zanesení škodní události do systému pojistitele a vytvoření spisu, který slouţí jako podklad pro likvidaci. Kaţdá škodní událost musí být zaevidována co nejpřesněji a nejpodrobněji. 3. Průběh šetření škodní události – skládá se z kontroly pojistné smlouvy (jsou-li splněny všechny náleţitosti), komunikace s klientem a vyţádání si potřebných podkladů, zajištění důkazných prostředků, prohlídky v místě škody a případné vyloučení moţnosti pojistného podvodu. 4. Stanovení pojistného plnění – pokud nejsou zjištěny skutečnosti, které by vedly k zamítnutí škodní události, dochází k samotnému výpočtu výše pojistného plnění likvidátorem. 5. Ukončení šetření a výplata pojistného plnění – po ukončení šetření a před vyplacením pojistného plnění kontroluje správnost likvidace a výpočtů revidující likvidátor. Po jeho kontrole je vyplaceno do 15 dnů pojistné plnění stanovené likvidátorem.
25
4.2 Terminologie likvidace pojistných událostí
Likvidátor – likvidátorem můţe být právnická i fyzická osoba, v zaměstnaneckém poměru s pojišťovnou nebo jako samostatný likvidátor pojistných událostí, který na základě smlouvy s pojišťovnou, jejím jménem a na její účet provádí šetření nutné ke zjištění rozsahu povinnosti plnit ze sjednaného pojištění. Likvidátor musí splňovat podmínky stanovené zákonem č.38 /2004 Sb.; o pojišťovacích zprostředkovatelích a likvidátorech pojistných událostí Pojistitel – právnická osoba, která má oprávnění provozovat pojištění, tj. komerční pojišťovna (Vávrová a kol., 2000) Pojištěný – osoba, na jejíţ majetek, odpovědnost za škodu, ţivot nebo zdraví se pojištění vztahuje. Na základě poj. Smlouvy pojištěnému vzniká právo na pojistné plnění bez ohledu na to, zda pojištění sjednal sám nebo jiná osoba – pojistník. (Vávrová a kol., 2000) Pojistník - fyzická nebo právnická osoba, která uzavřela pojistnou smlouvu s pojistitelem a platí pojistné (Vávrová a kol., 2000) Pojistná smlouva – právní dokument, na jehoţ základě vzniká smluvní pojištění fyzických a právnických osob. Pojistná smlouva se vyhotovuje v písemné formě podle platných právních předpisů. (Vávrová a kol., 2000) Všeobecné pojistné podmínky – jsou to pojistné podmínky pro určitý druh pojištění, udávají určité vymezení a ujednání (Vávrová a kol., 2000) Zvláštní pojistné podmínky – konkretizují všeobecné pojistné podmínky pro určitého klienta. Konkrétní pojistné podmínky jsou pro dané pojištění dohodnuty v pojistné smlouvě. (Vávrová a kol., 2000) Pojistné – cena, za kterou je poskytnuta ochrana. Pojistné je úplata za přenesení negativních finančních důsledků nahodilosti z jednotlivých subjektů na pojistitele. (Vávrová a kol., 2000) 26
Pojistná událost – nahodilá událost, která postihne pojištěný předmět nebo pojištěnou osobu a je popsaná v pojistné smlouvě nebo ve všeobecných pojistných podmínkách (Vávrová a kol., 2000) Škodní událost – skutečnost, ze které vznikla škoda a mohla by být důvodem vzniku práva na pojistné plnění (Zákon č. 277/2009 Sb.) Pojistné plnění – náhrada škody od pojistitele v případě, ţe dojde k pojistné události. Výše pojistného plnění se určuje podle zásad likvidace pojistných událostí a podle platných předpisů právních a cenových. (Vávrová a kol., 2000)
27
5. VLASTNÍ PRÁCE
Následující kapitola bude věnována popisu metod řízení rizik a jejich vyuţití v praxi likvidátora pojistných událostí. Pro popis vyuţití metod řízení rizik v praxi likvidátora pojistných událostí bude popsán projekt z praxe likvidace pojistných událostí. Dále stručně popsány ţivotní fáze projektu. V další části kapitoly budou popsány a porovnány metody analýzy rizik a po pouţití metod na skutečný projekt z praxe navrţeny nejvhodnější metody pro praxi likvidátora pojistných událostí z hlediska projektové managementu.
5.1 Projekt Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn definováno datum začátku a konce uskutečnění stanovený rámec pro čerpání zdrojů k jeho realizaci. (Svozilová, 2006)
Jako „modelový“ projekt pro účely této práce jsem zvolil projekt s názvem PRM (Partner Relationship Management), neboli systém pro řízení vztahů s externími partnery České pojišťovny a.s. Tento projekt byl vypracován pod záštitou útvaru Sluţby klientům. Tento útvar se zabývá veškerou činností spojenou s obsluhou klientů a administrací pojistných smluv (zavedení smluv do interních systémů, provádění změn ve smlouvách, zpracování plateb pojistného a likvidace pojistných událostí). Projekt PRM byl implementován v průběhu roku 2012. V současné době je jiţ v České pojišťovně a.s. vyuţíván. Tento projekt lze tedy označit jako úspěšný. (www.ceskapojistovna.cz)
28
Hlavní cíle projektu: 1. Snížení nákladů spojených s likvidací pojistných událostí prostřednictvím směrování klientů do smluvních servisů České pojišťovny a.s. 2. Vytvoření informačního systému, který bude likvidátorovi nápomocen při hledání nejvhodnějšího smluvního servisu pro daného klienta. 3. Zrychlení celého procesu likvidace pojistné události. 4. Zvýšení spokojenosti klientů se službami České pojišťovny a.s. Na daném projektu budou pro účely této práce pouţity metody řízení rizik z hlediska projektového managementu a navrţeny nejvhodnější metody pro řízení rizik. 5.1.1
Ţivotní cyklus projektu
5.1.1.1 Předprojektová fáze Předprojektová fáze má za účel prozkoumat příleţitost pro projekt a posoudit proveditelnost daného záměru. Někdy bývá do této fáze zahrnována i vize, základní myšlenka, ţe by se nějaký projekt mohl realizovat. V této fázi se zpracovávají dva hlavní dokumenty: Studie příležitosti – studie musí vzít v úvahu situaci v organizaci, situaci na trhu, předpokládaný vývoj trhu, firmy apod. Výsledkem je doporučení či nedoporučení realizovat daný projekt. Studie proveditelnosti – pokud je rozhodnuto na základě doporučení předchozí studie projekt realizovat, měla by tato studie ukázat nejvhodnější cestu k realizaci projektu a měla by upřesnit obsah projektu, plánovaný termín zahájení a ukončení projektu, odhadované celkové náklady a odhadované potřebné významné zdroje (Doleţal a kol., 2009) V počátcích budování projektu PRM byla provedena studie příleţitosti, jejímţ výsledkem bylo doporučení daný projekt realizovat. Na základě doporučení studie příleţitosti byla zpracována studie proveditelnosti v rozsahu 16 stran.
29
5.1.1.2 Projektová fáze V této fázi dochází k sestavení projektového týmu, k vytvoření plánu a jeho realizaci vrcholící předáním výsledků a závěrem dochází k ukončení této fáze projektu. Projektová fáze se skládá z dílčích fází: Zahájení – bylo provedeno ověření a upřesnění cílů, stanovení personální obsazení a kompetencí. Dále vytvoření identifikační listiny projektu. Plánování – po vytvoření projektového týmu došlo na vytvoření a schválení plánu projektu Vlastní realizace projektu – dále následovala fyzická realizace projektu Ukončení projektu – fyzické, protokolární předání výstupů, podpis akceptačních protokolů, fakturace aj. (Doleţal a kol., 2009)
5.1.1.3 Poprojektová fáze V poprojektové fázi je třeba analyzovat celý průběh projektu, určit dobré i špatné zkušenosti. Účelem je především nalézt chyby a příště je neopakovat, získat nové zkušenosti a poznatky, které lze vyuţít v dalších projektech. (Doleţal a kol., 2009)
5.2 Metody analýzy rizik projektu Metody analýzy rizik projektů dělí Doleţal a kol.(2009): Metody zabývající se analýzou rizik managementu projektu - zabývají se riziky, která vyplívají z podstaty řízení projektu (např. práce projektového týmu, organizační problémy při koordinaci projektu aj.) Metody zabývající se analýzou rizik produktu projektu - specializované metody pro analýzu vyplývající z technické podstaty realizovaného produktu, který má být výstupem projektu. (metoda CRAMM - analýza bezpečnostních rizik informačního charakteru; metoda FMEA – rizika projektu konstrukčního vývoje strojírenského výrobku) 30
Obr. 4: Příklad formuláře pro analýzu rizik projektu (Svozilová, 2006) 5.2.1
Metoda RIPRAN
Metoda RIPRAN (Risk Project Analysis) představuje empirickou metodu pro analýzu rizik projektu. Autorem metody je Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc. Vychází důsledně z analýzy rizika, chápe analýzu rizika jako proces (vstupy do procesu – výstupy z procesu – činnosti transformující vstupy na výstup s určitým cílem). Metoda akceptuje filosofii jakosti a proto obsahuje činnosti, které zajišťují jakost procesu analýzy rizika, jak to vyţaduje norma ISO 10 0061 . Metoda je navrţena tak, ţe respektuje zásady pro Risk Project Management popsané v materiálech PMI2 a IMPA3.Metoda je zaměřena zejména na zpracování analýzy rizika projektu, kterou je nutno provést před jeho vlastní implementací. To ovšem neznamená, ţe s hrozbami by se nemělo pracovat v jiných fázích. Metodu RIPRAN je moţno vyuţívat ve všech fázích projektu. (www.ripran.cz)
1
ISO 10 006 – Směrnice pro management jakosti projektů (www.wikipedia.org)
2
PMI – Project Management Institut – světová asociace pro projektový management udělující certifikace projekto-
vým manaţerům (www.wikipedia.org) 3
IMPA – International Project Management Association – nadnárodní sdruţení projektových manaţerů udělující
certifikace projektovým manaţerům (www.wikipedia.org)
31
Celý proces analýzy rizik podle metody RIPRAN se ve své 2. verzi skládá ze čtyř základních kroků (Doleţal a kol., 2009): Identifikace nebezpečí projektu Kvantifikace rizik projektu Reakce na rizika projektu Celkové posouzení rizik projektu Činnosti v jednotlivých fázích na sebe vzájemně navazují. Metoda neřeší proces monitorování rizik v projektu. Kdykoliv je ale identifikováno nové nebezpečí4 nebo nastane změna situace, která vyţaduje přehodnocení určitého rizika, je moţno opět pouţití metody RIPRAN i v průběhu monitorování rizik. (www.ripran.cz) Krok 1 V prvním kroku provádí projektový tým identifikaci nebezpečí sestavením seznamu, nejlépe ve formě tabulky (Tab. 1). Tab. 1: Tabulka pro první krok metody RIPRAN Pořadové číslo
Hrozba
Scénář
1.
Vzdálenost smluvního servisu
Odmítnutí služeb smluvního servisu klientem
2.
Nedostatek klientů pro daný servis
Zrušení sjednané smlouvy
3. 4. 5. 6. 7.
Nedostatečné zaškolení pracovníŠpatné doporučení servisu, ka likvidace v informačním systéodmítnutí klientem mu Nedostatečná kvalita smluvního Nespokojenost klienta se servisu smluvním servisem Nepochopení požadavků realizátoŠpatná činnost programu ra zakázky na informační systém Výskyt chřipkové epidemie v obOnemocnění 25% zaměstnanců dobí listopad - leden Nezajištění servisu informačního Program nebude fungovat systému
Zdroj: upraveno podle Doleţala a kol. (2009)
4
Nebezpečí – reálná hrozba poškození vyšetřovaného objektu nebo procesu (Tichý, 2006)
32
Poznámka
Text řádku získáme hledáním odpovědi na otázku „ Co se může přihodit v projektu nepříznivého když…?“, pokud k hrozbě (konkrétnímu projevu nebezpečí) hledáme moţné následky. Moţnou alternativou můţe být otázka „Co může být příčinou, že … nepříznivého v projektu nastane?“, pokud ke scénáři (ději, který nastane v důsledku hrozby) hledáme hrozbu. (Doleţal a kol., 2009) Krok 2 Ve druhém kroku se provádí kvantifikace rizika. Tabulka sestavená v kroku jedna je rozšířena o pravděpodobnost výskytu scénáře, hodnotu dopadu scénáře na projekt a výslednou hodnotu rizika (Kč), popřípadě se v této metodě vyuţívá verbální kvantifikace.(Doleţal a kol., 2009) Výsledná hodnota rizika se vypočte: pravděpodobnost scénáře
hodnota dopadu
Metoda RIPRAN umoţňuje: Číselnou kvantifikaci- vyjádření rizika číselnou hodnotou Verbální kvantifikaci – vyuţívá se slovního hodnocení (vysoká, střední, nízká pravděpodobnost; pouţití dohodnutých zkratek aj.) Tab. 2: Tabulka verbálních hodnot nepříznivých dopadů na projekt
Zdroj: Doleţal a kol.(2009) 33
Tab. 3 Tabulka pro druhý krok metody RIPRAN verbální kvantifikací Pořadové číslo
Hrozba
Scénář
Dopad na projekt
Hodnota rizika
1.
Smluvní servis se v dané lokalitě nevyskytuje
Odmítnutí služeb smluvního servisu klientem
Zvýšení nákladů na pojistné plnění o 20%
MD
2.
Nedostatečná kvalita smluvního servisu
Nespokojenost klienta se smluvním servisem
Možnost ztráty klienta pojišťovny
SD
3.
Nedostatečné zaškolení pracovníka likvidace v informačním systému
Špatné doporučení servisu, odmítnutí klientem
Zvýšení nákladů na pojistné plnění o 20%
MD
4.
Nedostatek klientů pro daný servis
Zrušení sjednané smlouvy
Ztráta smluvního servisu v dané lokalitě
SD
5.
Nepochopení požadavků realizátora zakázky na informační systém
Špatná činnost systému
Nefunkčnost celého systému
VD
6.
Výskyt chřipkové epidemie v období listopad - leden
Onemocnění 25% zaměstnanců
Ztráta zaškolených pracovníků v daném období
SD
7.
Nezajištění servisu informačního systému
Informační systém nebude fungovat
Ohrožení cíle projektu
VD
Zdroj: upraveno podle Doleţala a kol. (2009) Krok 3 Ve třetím kroku se sestavují opatření, která mají sníţit riziko na akceptovatelnou úroveň. Návrhy na opatření se obvykle sestavují do tabulek. (Doleţal a kol., 2009) Tab. 4: Tabulka pro třetí krok metody RIPRAN
Zdroj: (Doleţal a kol., 2009) 34
Metoda RIPRAN umoţňuje i textovou formu zachycení výsledků analýzy rizik v doporučené formě: Pořadové číslo rizika: 1
Hrozba: Smluvní servis se v dané lokalitě nevyskytuje
Scénář: Odmítnutí služeb smluvního servisu klientem
Pravděpodobnost: 30 %
Dopad: Zvýšení nákladů na pojistné plnění o 20%
Návrhy na opatření: Zajištění většího počtu smluvních servisů v dané oblasti
Výsledná sníţená hodnota rizika: MD - Malý nepříznivý dopad na projekt Pořadové číslo rizika: 2
Hrozba: Nedostatečná kvalita smluvního servisu
Scénář: Nespokojenost klienta se smluvním servisem
Pravděpodobnost: 25 %
Dopad: Možnost ztráty klienta
Návrhy na opatření: Důkladné prověření smluvního servisu před uzavřením smlouvy
Výsledná sníţená hodnota rizika: MD - Malý nepříznivý dopad na projekt Pořadové číslo rizika: 3
Atd.
Krok 4 Ve čtvrtém kroku je posouzena celková hodnota rizik a vyhodnoceno, jak vysoce je projekt rizikový a moţnost jeho realizace bez zvláštních opatření.
35
5.2.2
Skórovací metoda s mapou rizik
Tato metoda obsahuje tři fáze: Identifikaci rizika Ohodnocení rizika Návrhy na opatření ke sníţení rizika Při této metodě je východiskem seznam nebezpečí ze čtyř nejdůležitějších oblastí rizik: Technické oblasti projektu Finanční oblasti projektu Personální oblasti projektu Obchodní oblasti projektu (Doleţal a kol., 2009)
Identifikace rizika je prováděna prostřednictvím rizikových faktorů. Pro kaţdý rizikový faktor se ve skórovací metodě ohodnotí moţnost výskytu rizikového faktoru5 a jeho dopad prostřednictvím desetibodové stupnice. Metoda vyuţívá metody Team Delphi6 pro stanovení expertního odhadu pro jednotlivá skóre. Kaţdý člen projektového týmu by měl svůj odhad hodnoty stanovit nezávisle na ostatních. Výsledné skóre je vypočteno jako aritmetický průměr odhadů všech členů. Ocenění rizika je součinem skóre pravděpodobnosti a skóre dopadu. Výše ohodnocení je v rozmezí 1 – 100. Na závěr je sestavena mapa rizik jako dvojrozměrná matice ve tvaru grafu. Při této metodě jsou vyuţívány tabulky pro zápis identifikace rizika, ohodnocení rizika, návrhů na opatření ke sníţení rizika a grafického znázornění mapy rizik. (Doleţal a kol., 2009)
5
Rizikový faktor – porovnatelný nebo měřitelný ukazatel pro určení stupně významnosti rizika (Doleţal a kol., 2009)
6
Metoda Team Delphi – metoda účelových rozhovorů spočívající v řízeném kontaktu mezi experty hodnotící skupiny a představiteli hodnoceného subjektu (Smejkal, Rais, 2010)
36
Pořadové číslo a rizikový faktor: 7. Nezajištění servisu pro počítačový informační systém. Tab. 5: Tabulka pro ocenění rizika – příklad skórovací metody
Zdroj: upraveno podle Doleţala a kol.(2009) Tab. 6: Tabulka návrhu na opatření ke snížení rizika – příklad skórovací metody Poř. Číslo - Rizikový faktor
Návrh opatření
7. Nezajištění servisu pro počí- Uzavření smlouvy s dodavatelem tačový informační systém systému o pravidelném servisu
Zodpovědnost a termíny zajištění Ing. Jan Černý 19.7.2012
Zdroj: upraveno podle Doleţala a kol. (2009)
Graf 1: Příklad mapy rizik pro více případů (upraveno podle Doležala a kol., 2009)
37
5.2.3
Technika stromů rizik
Tato metoda pro analýzu rizika je jednoduchá, účinná a velmi rozšířená. Stromový diagram je uspořádaný a orientovaný graf, který popisuje vývoj událostí. (Tichý, 2006) Graf typu strom má jeden „kořen“ a řadu „větví, které končí v „listech“. (Doleţal a kol., 2009) Uspořádání stromových diagramů můţe být: Objektivní - vyplývá z jednoznačné fyzikální nebo jiné podstaty událostí Subjektivní - je výsledkem usuzování vycházejícího z teoretických a empirických poznatků Smíšené – při konstrukci diagramu jsou uplatněny objektivní skutečnosti i subjektivní usuzování Sestavení stromového diagramu v týmu expertů: a) Dohoda o pouţití stromového diagramu a stanovení cílů, kterých se má dosáhnout b) Návrh varianty stromového diagramu od kaţdého experta c) Porovnání návrhů jednotlivých expertů a sestavení výsledného stromového diagramu (bez numerických údajů) d) Doplnění numerických údajů experty (experti odhadnou pravděpodobnosti příslušné k jednotlivým větvím) e) Zpracování výsledného ohodnocení diagramu (větvím se přiřadí průměry hodnot přiřazených experty) f) Kontrola splnění výše uvedených bodů, případná oprava a zpřesnění řešení (Tichý, 2006)
38
Obr. 5: Příklad využití stromu rizik (upraveno podle Doležel a kol., 2009)
5.2.4
SWOT analýza
SWOT je zkratka sloţená z počátečních písmen anglických slov: Strengths – silné stránky Weaknesses – slabé stránky Opportunities – příleţitosti Threats – hrozby Tato analýza byla vyvinuta A. Humphreym v 70. letech 20. Století. V rámci projektového managementu je analýza SWOT nejčastěji vyuţívána v předprojektových fázích. Můţe být ovšem pouţita kdykoliv v průběhu řízení projektu. Cílem analýzy SWOT je sestavit reprezentativní seznamy pro silné stránky, slabé stránky, příleţitosti a hrozby jako samostatný výčet, ve formě tabulek. Analýza SWOT se pouţívá nejčastěji s vyuţitím metody brainstormingu7v projektovém týmu, pokud není k dispozici jiný doporučený postup. (Doleţal a kol., 2009)
7
Brainstorming – je skupinová technika zaměřená na generování co nejvíce nápadů na dané téma, je zaloţena na
skupinovém výkonu.(www.wikipedia.org)
39
Při analýze se musí stanovit co je předmětem analýzy. Pro potřeby této práce jím bude daný projekt PRM. Pak bude analýzy řízena odpověďmi na tyto otázky: Které jsou silné stránky našeho projektu? Které jsou slabé stránky našeho projektu? Které příležitosti má náš projekt? Kterým hrozbám musí čelit náš projekt? (Doleţal a kol., 2009)
Tab. 7: Tabulka pro analýzu SWOT projektu PRM
SWOT analýza Silné stránky (Strenghts)
Slabé stránky (Weaknesses)
1.
Pevné zázemí ve firmě
1.
2.
Rozrůstající se síť smluvních servisů
2.
3.
Dobré vztahy se smluvními servisy
3.
4. 5.
Předpoklad zajištění dostatku klientů pro smluvní servisy Zkušený tým likvidátorů pojistných událostí
Pracovníci neznají informační systém Klienti nemusí přijmout doporučení do smluvního servisu Ve všech případech nedojde ke snížení nákladů
4. 5.
6.
Dobré jméno firmy
6.
7.
Velký podíl na trhu
7.
Příležitosti (Opportunities)
Hrozby (Threats)
1.
Uživatelská spokojenost s informačním systémem
1.
2.
Spokojenost klientů
2.
3.
Rychlejší vyřízení likvidace pojistné události
3.
4.
Snížení nákladů
4.
Nedostatek klientů pro daný servis
5.
Navázáni spolupráce s novými smluvními servisy
5.
Špatná činnost informačního systému
Zdroj: Autor
40
Smluvní servis se v dané lokalitě nevyskytuje Nespokojenost klienta se smluvním servisem Špatné doporučení servisu likvidátorem, odmítnutí klientem
5.2.5
Metoda plánování scénářů
Metoda plánování scénářů vznikla po druhé světové válce. Základem metody je postup, pomocí kterého je vytvořeno několik alternativních verzí budoucnosti, a stanovení postupu pokud se alternativa stane skutečností. Tato metoda se často spojuje s vyuţitím techniky stromů, protoţe dané alternativy a moţná opatření se dají uspořádat do grafu stromů. Základem metody je pět kroků: Stanovení účelu a cíle sestavení scénářů Výběr základních otázek a faktorů, které budou pouţity pro vytvoření různých scénářů Vytvoření sady alternativních variant scénářů Určení pravděpodobnosti jednotlivých scénářů, popřípadě závaţnosti jednotlivých scénářů, resp. negativních dopadů nebo pozitivních přínosů Podrobný popis jednotlivých scénářů (Doleţal a kol., 2009) Tab. 8: Maticové uspořádání možných scénářů projektu PRM
Velké úspory nákladů na likvidaci pojistné události Malé úspory nákladů na likvidaci pojistné události Žádné úspory nákladů na likvidaci pojistné události Vyšší náklady na likvidaci pojistné události
Klient využije smluvního servisu vyhledaného systémem
Klient využije smluvního servisu bez doporučení
Klient nevyužije smluvního servisu
Scénář 1
Scénář 2
-
Scénář 3
Scénář 4
-
Scénář 5
Scénář 6
Scénář 7
Scénář 8
Scénář 9
Scénář 10
Zdroj: upraveno podle Doleţala a kol. (2009) Výsledkem metody plánování scénářů není přesný popis budoucnosti, ale moţnost strukturovaného uvaţování o budoucnosti a reflexe takových skutečností, jakými mohou být současné trendy a vývojové směry, významné nahodilé události, moţné zásahy do dění projektu aj. Plánování budoucnosti pomocí metody scénářů neznamená, ţe by projektový tým měl mít připraveny řešení pro všechny varianty scénáře, ale měl by mít připraveny určité kroky, pokud by v budoucnu daná varianta skutečně nastala. (Doleţal a kol., 2009) 41
5.2.6
Monte Carlo
V mnoha případech nemusí být analýza rizik jednoduchá. Rizika spolu mohou nějak souviset a mohou vytvářet vzájemně závislé řetězce. Některá rizika mohou vzniknout a působit souběţně. Nemusí být zřejmý dopad některých rizik na projekt apod. (Doleţal a kol., 2009) V těchto případech nachází své uplatnění metoda Monte Carlo, která prostřednictvím počítače simuluje skutečné události, které souvisejí s výskytem rizik. Za metodu Monte Carlo povaţujeme jakoukoliv simulační metodu zaloţenou na pouţití posloupnosti náhodných nebo pseudonáhodných čísel8. Existuje mnoho způsobů aplikace této metody, lišících se přesností výsledků a rychlostí výpočtů. Rychlost dnes jiţ většinou není rozhodující. Jde spíše o to, aby algoritmus výpočtu pokryl co nejvíce variant, které se mohou v praxi vyskytnout, a aby byl dostatečně dobře odladěn.(Tichý, 2006) Simulaci Monte Carlo tvoří tyto kroky: Tvorba matematického modelu objektu simulace Určení klíčových faktorů rizika (analýza citlivosti, matice hodnocení rizik) Stanovení rozdělení pravděpodobností faktorů rizika Stanovení statistické závislosti faktorů rizika (přímá a nepřímá, párová a časová závislost) Volba výstupních proměnných simulace Vlastní proces simulace -
generování hodnot faktorů rizika (scénáře)
-
přepočet matematického modelu objektu simulace včetně výstupních proměnných
-
zjištění, zda je počet simulačních kroků dostatečný
8
Pseudonáhodná čísla – jsou čísla vytvářející posloupnost, která se zdá být náhodná, ale ve skutečnosti je generována algoritmem (www.wikipedia.org)
42
Zpracování grafických a číselných výstupů simulace Interpretace a vyuţití výsledků simulace (Fotr, 2007) Hlavním důvodem pro pouţití simulace Monte Carlo je kvantifikace pravděpodobnostního rozdělení pro celkové riziko projektu. Na základě tohoto rozdělení je moţné říci, jaká je očekávaná hodnota rizika projektu a s jakou pravděpodobností se bude tato hodnota pohybovat v mezích, které nás zajímají. (Korecký, 2011)
5.3 Porovnání metod Tab.7: Tabulka porovnání metod pro projekt PRM Metoda
Výhody Přínos poměrně přesných výsledků Podpora v nalezení opatření proti rizikům Přehlednost Využití ve všech fázích projektu
Nevýhody Složitější, pracnější metoda, Vyžaduje - určité znalosti rizikového inženýrství - dostatek podkladů o projektu - zkušenosti z minulých projektů
Přehlednost Zisk individuálních a nezávislých odpovědí od skupiny expertů
Nevyužití výhod týmové práce Menší přesnost výsledků Časová náročnost
Složitost při řešení komplikovaných problémů – ztráta přehlednosti
Metoda plánování scénářů
Jednoduchost Výhoda týmové spolupráce Umožňuje rychlé proniknutí do problému Jednoduchost Levná metoda Organizačně snadná Nevyžaduje výpočty Poskytnutí rychlé odpovědi Možnost přípravy určitých kroků při uskutečnění varianty scénáře v budoucnosti
Monte Carlo
Použití u složitějších případů Názorné grafické nebo číselné výstupy Stále se vyvíjející metoda
Časová náročnost Potřeba numerických údajů o zkoumaných rizicích Vlastnictví programu pro simulaci a znalosti pro práci s programem Možnost zkreslení výstupů
RIPRAN
Skórovací metoda s mapou rizik Technika stromů rizik
SWOT analýza
Zdroj: Autor
43
Možné zkreslení údajů v případě, že analýzu zpracovává malá skupina lidí
Výsledkem není přesný popis budoucnosti – určení možných variant
6. DISKUZE
Výsledky této bakalářské práce ukazují, ţe moţnosti vyuţití projektového managementu a řízení rizik jsou opravdu široké a aplikace jejich postupů a metod do praxe likvidace pojistných událostí je moţná a můţe být velmi přínosná. Ovšem z důvodu jedinečnosti kaţdého projektu, který můţe být v praxi likvidátora pojistných událostí vytvořen nelze tvrdit, ţe metody pouţité pro projekt v této práci jsou univerzální a správné pro kaţdý projekt. V souladu se zadáním bakalářské práce byl popis vyuţití metod řízení rizik na daném projektu z praxe likvidace pojistných událostí vytvořen pro šest metod analýzy rizik v projektech. Vyuţití první metody, tedy metody RIPRAN bylo popsáno ve třech krocích, které demonstrovaly identifikaci nebezpečí projektu, verbální kvantifikaci rizik a reakci na rizika textovou formou na projektu PRM. Protoţe předchozí tři kroky nezahrnovaly všechna rizika projektu, ale jen ta nejdůleţitější, čtvrtý krok – posouzení a vyhodnocení rizikovosti celého projektu nebylo provedeno. Metoda RIPRAN se pro projekt ukázala jako velmi přehledná a vhodná pro zpracování analýzy rizika projektu, kterou je nutno provést před jeho vlastní implementací. Vyuţití skórovací metody s mapou rizik na daném projektu bylo popsáno pomocí zvoleného rizikového faktoru projektu a jeho ohodnocení pomocí desetibodové stupnice, dále byl stanoven návrh na opatření ke sníţení rizika. Nevýhody této metody spočívají v přínosu méně přesných výsledků a časové náročnosti. Třetí zvolenou metodou byla technika stromů rizik, jejíţ vytvoření je ideální v týmu expertů, pro ukázku jejího vyuţití byl vytvořen příklad stromu rizik z daného projektu. Při pouţití ve velmi sloţitých projektech by mohlo docházet ke ztrátě přehlednosti. Vyuţití SWOT analýzy, jejíţ sestavení je vhodné provést v týmu, bylo demonstrováno jejím sestavením a určením silných a slabých stránek, ale také hrozeb a příleţitostí daného projektu. Tato metoda je vhodná pro pouţití především v předprojektové fázi tohoto projektu. Další metodou byla metoda plánování scénářů. Pro ukázku vyuţití této metody byla vytvořena tabulka s maticovým uspořádáním moţných scénářů projektu PRM. I kdyţ tato metoda nepřináší přesný popis budoucnosti, její nesmírnou výhodou je moţnost přípravy určitých kroků při uskutečnění varianty scénáře v budoucnosti. 44
Jako poslední metoda analýzy rizik v daném projektu byla popsána metoda Monte Carlo. Vzhledem k potřebě vlastnictví softwaru, k jejímu vytvoření a časové náročnosti nebylo vyuţití této metody pro daný projekt popsáno. Tato metoda, jako jedna ze simulačních metod, které se budou díky rozvíjejícím se technologiím stále vyvíjet, můţe být do budoucna velkým přínosem pro analýzu rizik a projektové řízení. V závěru praktické části práce byly zvolené metody pro analýzu rizik v projektu PRM porovnány a byly určeny jejich výhody a nevýhody při aplikaci na daný projekt. Jako nejvhodnější metody pro daný projekt byly zvoleny metody RIPRAN a SWOT analýza z důvodů výše popsaného mnoţství výhod.
45
7. ZÁVĚR
Cílem této bakalářské práce bylo popsat vyuţití metod pro řízení rizik v praxi likvidátora pojistných událostí z hlediska projektového managementu a navrhnout nejvhodnější metody řízení rizik pro praxi. Po zpracování teoretické části, která byla podstatnou součástí pro získání důleţitých poznatků z problematiky řízení rizik, byla zpracována část praktická. V praktické části byly popsány jednotlivé metody řízení rizik vhodných pro praxi v oblasti likvidace pojistných událostí z hlediska projektového managementu. Dané metody řízení rizik byly aplikovány na „modelový“ projekt popsaný v úvodu praktické části práce - projekt PRM (Partner Relationship Management), neboli systém pro řízení vztahů s externími partnery České pojišťovny a.s., a bylo demonstrováno vyuţití daných metod řízení rizik na daném projektu z praxe. Metody vhodné pro řízení rizik byly srovnány a byly navrhnuty nejvhodnější metody pro praxi likvidátora pojistných událostí pro daný projekt. V dnešní době, kdy nejdůleţitějšími aspekty ve všech odvětvích lidské činnosti jsou efektivita, úspory nákladů a orientace na spokojenost zákazníka, nachází i v oblasti likvidace pojistných událostí své pevné místo projektové řízení. I kdyţ projektové řízení je rozsáhlou disciplínou a kaţdý projekt je originální a vyţaduje mírně odlišný přístup, tak po určitých zkušenostech s projektovým řízením a řízením rizik mohou být metody řízení rizik velkým přínosem pro praxi. Aplikování projektového řízení a metod řízení rizik do běţné praxe likvidátorů pojistných událostí můţe být velkým přínosem především z hlediska zvýšení efektivnosti práce.
46
8. SEZNAM LITERATURY A POUŢITÝCH ZDROJŮ
BENEŠ, J.; MARTINOVIČOVÁ, D. Krizový management. 1. vyd. Brno: AKADEMICKÉ NAKLADATELSTVÍ CERM, s.r.o., 2004. 91 s. ISBN 80-214-2736-1 DAŇHEL, J. Pojistná teorie. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005, 332 s. ISBN 80-86419-84-3. DOLEŢAL, J.; MÁCHAL, P.; LACKO, B. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada Publishing , 2009, 507 s. ISBN 978-80-247-2848-3. FOTR, J.; DĚDINA, J.; HRŮZOVÁ, H.; Manažerské rozhodování, 3. vyd., Praha: EKOPRESS, 2003, 250 s. ISBN 80-86119-69-6. HNILICA, J.; FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2009, 264 s. ISBN 978-80-2472560-4. KORECKÝ, M.; TRKOVSKÝ, V. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1.vyd Praha: Grada Publishing, 2011, 583 s. ISBN 97880-247-3221-3. MERNA, T.; AL-THANI, FAISAL F. Risk management: Řízení rizika ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 194 s. ISBN 978-80-251-1547-3. SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik: ve firmách a jiných organizacích. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 354 s. ISBN 978-80-247-3051-6. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5. TICHÝ, M. Ovládání rizika: Analýza a management, 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006, 396 s. ISBN 80-7179-415-5. VÁVROVÁ, E.; DOLOŢÍKOVÁ, M.; STUCHLÍK, R. Pojišťovnictví: Vybrané kapitoly pro základní kurs. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně 2000. 84 s. ISBN 80-7157-487-2. 47
ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku, 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 253 s. ISBN 978-80-247-3156-8.
Právní předpisy Zákon č. 277/2009. Sb., o pojišťovnictví, ve znění pozdějších předpisů.
Elektronické zdroje FOTR, J. Manažerské rozhodování: Simulace Monte Carlo. [online] Praha: Vysoká škola ekonomická, Katedra managementu, 2007, [cit. 2013-04-21]. Dostupný z WWW:
-
>.
LACKO, B. RIPRAN Metoda pro analýzu projektových rizik: Charakteristika metody RIPRAN [online]. c2013, poslední revize 23.4.2013 [cit. 2013-04-23]. Dostupný z WWW:
. LACKO, B. RIPRAN Metoda pro analýzu projektových rizik: Historie vzniku metody [online]. c2013, poslední revize 23.4.2013 [cit. 2013-04-23]. Dostupný z WWW:
. Brainstorming. In Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. St. Peterburg (Florida) : Wikimedia Foundation, 2001-, strana naposledy edit. 2013-04-06 [cit. 2013-04-18]. Česká verze. Dostupný z WWW: . Certifikace projektového manaţera. In Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. St. Peterburg (Florida) : Wikimedia Foundation, 2001-, strana naposledy edit. 2013-04-27 [cit. 2013-04-30]. Česká verze. Dostupný z WWW:. International Project Management Association. In Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. St. Peterburg (Florida) : Wikimedia Foundation, 2001-, strana naposledy edit. 2013-03-26 [cit. 2013-04-18]. Česká verze. Dostupný z WWW: .
48
Pseudonáhodná čísla. In Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. St. Peterburg (Florida) : Wikimedia Foundation, 2001-, strana naposledy edit. 2013-04-27 [cit. 2013-0430]. Česká verze. Dostupný z WWW: < http://cs.wikipedia.org/wiki/Pseudon%C3%A 1hodn%C3%A1_%C4%8D%C3%ADsla>. Výroční zpráva 2012. Česká pojišťovny a.s. [online]. 2012 [cit. 2013-05-20]. Dostupný z WWW:.
49
9. SEZNAM OBRÁZKŮ
Obr. 1
Uţitková funkce při rozdílném vztahu k riziku
13
Obr. 2
Řízení rizik ve firmě
18
Obr. 3
Kontinuum nebezpečí a rizika, jeho řízení a ovládání
20
Obr. 4
Příklad formuláře pro analýzu rizik projektu
31
Obr. 5
Příklad vyuţití stromu rizik
39
50
10. SEZNAM TABULEK
Tab. 1
Tabulka pro první krok metody RIPRAN
Tab. 2
Tabulka verbálních hodnot nepříznivých dopadů na projekt 33
Tab. 3
Tabulka pro druhý krok metody RIPRAN verbální
32
kvantifikací
34
Tab. 4
Tabulka pro třetí krok metody RIPRAN
34
Tab. 5
Tabulka k ocenění rizik pro stanovené rizikové faktory skórovací metody
Tab. 6
37
Tabulka návrhu na opatření ke sníţení rizika skórovací metodou
37
Tab. 7
Tabulka pro analýzu SWOT projektu PRM
40
Tab. 8
Maticové uspořádání moţných scénářů projektu PRM
41
Tab. 9
Tabulka porovnání metod pro projekt PRM
43
51
