Meerjarenbeleid Stichting De Tussenvoorziening

                   

  Meerjarenbeleid  Stichting  De  Tussenvoorziening   2010-­‐2014        

               

 

 

 

 

 

 

         

    Meerjarenbeleid  Stichting  De  Tussenvoorziening   2010-­‐2014                

  April  2010                                           Vastgesteld  door  het  bestuur:  4  februari  2010   Goedgekeurd  door  de  RVT:  15  februari  2010     2  

Colofon   Dit  is  een  product  van  Stichting  De  Tussenvoorziening     Beleidsgroep:     Jules  van  Dam,  Rob  Maan,  Sonja                                                              Appelman  en  Joke  Ruiter     Redactie:   Joke  Ruiter  en  Maran  van  Scheppingen   Illustraties:   Schilderijen  van  Atelier  Spat                                                          (onderdeel  van  de  Tussenvoorziening)   Drukker:   Q  Promotions   Oplage:     500      

 

 

 

Utrecht,  april  2010  

3  

  Inhoud     1. Inleiding                 2. Historie  en  profiel  :  waar  komen  wij  vandaan?       3. Missie:  waar  staan  wij  voor?           4. Visie:  hoe  doen  wij  dat?           4.1.  Cliënten             4.2.  Aanbod             4.3.  Medewerkers             4.4.  Vrijwilligers  en  ervaringsdeskundigen       4.5.  Organisatie             4.6.  Samenwerking               5. Terugblik  op  Meerjarenbeleid  2006  –  2010         6. Context               6.1.  Krimpende  middelen           6.2.  Plan  van  Aanpak  Maatschappelijk  Opvang  G4     6.3.  Nieuwe  doelgroepen  en  aandachtsgebieden     6.4.  Ontwikkelingen  in  beleid           7. Doelen  meerjarenbeleid  voor  2010  –  2014       7.1.  Cliënt  centraal:  vraag-­‐  en  maatgericht  aanbod       7.2.  Medewerker  als  spil  van  de  organisatie       7.3.  Grenzen  verleggen,  verkennen  en  verwoorden     7.4.  Bestendigen  van  een  krachtige  organisatie       8. Strategische  doelen  in  jaarplanner           Bijlage  I:      Afkortingen           Bijlage  II:  Tabel                

5   6   9   10   10   11   12   13   14   15   16   18   18   18   19   19   21   21   24   26   27   30   33   34  

4  

Het  maakt  niet  uit  wat  je  gisteren  deed   Het  gaat  om  dat  wat  je  morgen  pas  weet           Zwerf    ‘on                                                                            (Acda  en  de  Munnik)  

  1.

  Inleiding  

  Voor  u  ligt  het  Meerjarenbeleidsplan  2010-­‐2014  van  Stichting  de  Tussenvoorziening.  In  dit  plan   wordt  beschreven  hoe  wij  onze  missie  willen  realiseren  en  welke  accenten  wij  hiervoor  de  komende   vier  jaar  in  ons  beleid  leggen.     Bij  het  tot  stand  komen  van  dit  plan  zijn  cliënten,  medewerkers  en  bestuurders  betrokken.  Er  is   overleg  gevoerd  met  het  (midden)management  van  de  clusters  en  afdelingen  en  er  is  input  gevraagd   aan  de  Cliëntenraad  en  de  Ondernemingsraad.  Tevens  is  tijdens  de  MD  dag  voor  het  MT  en  de   personeelsdag  van  de  Tussenvoorziening  aandacht  besteed  aan  de  missie  van  de  organisatie.       Op  basis  van  de  inbreng  van  cliënten  en  medewerkers  en  van  in-­‐  en  externe  ontwikkelingen  heeft  het   managementteam  vier  speerpunten  aangewezen  waar  het  meerjarenbeleid  zich  op  richt:    De  cliënt  centraal:  een  vraag  en  maatgericht  aanbod    De  medewerker  als  spil:  de  medewerker  kan  zijn  werk  goed  en  met  plezier  uitvoeren    Grenzen  verkennen,  verleggen  en  verwoorden    Bestendiging  van  een  krachtige  organisatie     Een  rode  draad  in  ons  beleid  is  het  zoeken  naar  een  evenwicht  tussen  loslaten  en  vasthouden.  Het   zoeken  naar  een  evenwicht  vindt  niet  alleen  plaats  op  het  niveau  van  cliëntcontacten.  Ook  in  de   ketensamenwerking  stellen  wij  ons  de  vraag  wanneer  wij  activiteiten  oppakken  of  juist  aan  anderen   overlaten.  Deze  rode  draad  verwoorden  wij  in  het  motto:  je  kunt  pas  loslaten  nadat  je  hebt   vastgehouden.    

5  

Wat  je  vandaag  moet  doen,   moet  je  doen  zoals  je  morgen  denkt  dat  je  het  had  moeten  doen                                                                                                                                                                                (Toon  Hermans)          

2.

Historie  en  profiel  van  de  organisatie:  waar  komen  wij  vandaan?  

  De  Tussenvoorziening  is  eind  1993  opgericht  door  de  drie  samenwerkende  organisaties  Emmaus   Haarzuilens,  OMDUW  (Oecumenische  Werkgroep)  en  Sleep-­‐Inn.  De  oprichters  van  de   Tussenvoorziening  waren  tot  de  conclusie  gekomen  dat  het  aantal  dak-­‐  en  thuislozen  in  Utrecht   groeide  en  de  opvang  voor  deze  groep  achter  bleef.  De  Tussenvoorziening  is  opgericht  met  als  doel   nieuwe  vormen  voor  opvang  van  dak-­‐  en  thuislozen  op  te  zetten.     Van  oorsprong  richtte  de  Tussenvoorziening  zich  alleen  op  dak-­‐  en  thuislozen.  Steeds  meer  verbreedt   de  doelgroep  zich  naar  andere  kwetsbare  groepen  in  de  samenleving  die  gerekend  worden  tot  de   OGGz.  Mensen  uit  de  doelgroep  zijn  vaak  moeilijk  bereikbaar  en  begeleidbaar  en  hebben  te  maken   met  een  complexe,  meervoudige  problematiek.   De  tijd  van  alleen  opvang  (bed,  bad  en  brood)  is  verleden  tijd.  Er  is  steeds  meer  aandacht  voor  het   bewerkstelligen  van  maatschappelijk  herstel  bij  de  cliënt  en  doorstroom  van  cliënten  naar   zelfstandige  woonvormen.       In  de  begeleiding  gaat  het  niet  om  dwang  maar  om  het  verleiden  en  motiveren  van  cliënten  tot  het   aanvaarden  van  hulp  en  begeleiding.  Uitgangspunt  is  het  recht  op  zorg  en  het  recht  op  een   menswaardig  bestaan.     De  kracht  van  Tussenvoorziening  is  gelegen  in  het  sluitende  contact  met  de  doelgroep  en  het  snel  en   goed  op  de  kaart  zetten  van  nieuwe  voorzieningen.  Samenwerking  met  ketenpartners  in  deze  is  een   must.  Uiteindelijk  gaat  het  om  een  kwalitatief  en  sluitend  aanbod  voor  de  doelgroep.  Indien  nodig  zal   de  Tussenvoorziening  zich  inzetten  voor  het  (laten)  oprichten  van  voorzieningen.       De  afgelopen  jaren  is  de  Tussenvoorziening  flink  gegroeid.  De  groei  is  tot  stand  gekomen  door  het   opzetten  en  uitbreiden  van  nieuwe  voorzieningen  en  het  fuseren  met  bestaande  voorzieningen.     Voor  veel  kleinere  stichtingen  werd  het  steeds  moeilijker  om  vorm  te  geven  aan  de  toenemende   professionalisering,  kwaliteits-­‐  en  verantwoordingseisen.  Redenen  om  te  fuseren  waren  het   veiligstellen  van  de  continuïteit  en  het  versterken  van  het  aanbod.  Het  belang  van  de  cliënt  is  dus   steeds  de  drijfveer  geweest  om  samen  te  gaan  werken.   Kenmerkend  voor  de  fusies  die  zijn  gerealiseerd,  is  dat  beide  partners  uit  eigen  wil  voor  een   intensieve  samenwerking  kiezen.      

6  

‘05    

‘06    

TV  Zelfstandig  

Doorstroom,  Corporatie-­‐ hotel  2,  Langdurig  Wonen  

Wegwijs  in  de  Wijk  

EVC  

Housing  First  

HAP  

 

Wegwijs,   PLUSpunten  

BOKA,  Weerdsingel  

Meisjesstad  

‘03    

 

NoiZ  Gastenverblijf   (Groene  Sticht),  Bolksbeek   Smulhuis,  de  Loef  

‘99    

BUP  (bij  SGB)  

‘02     Corporatiehotel  1,  Imago-­‐ project  

Maatjesproject    

‘01    

Sleep  Inn  

Stadsgeldbeheer    

‘00    

Plankwoningen  Corpo-­‐ ratiehotel  

Tussennoord,  Straatweg    

‘98    

NoiZ  nachtopvang  

   

‘97    

 

Tussenbus      

‘96    

 

Nieuwe  voorzieningen  

‘95    

 

‘94    

 

Jaar    

Aangesloten    bij  TV  

  Start  voorzieningen  door  de  jaren  heen   ‘04    

‘07    

‘08    

  Het  aanbod  van  de  Tussenvoorziening  bestaat  nu  uit  130  bedden  nachtopvang  en  crisisopvang,  ruim   450  plaatsen  begeleid  wonen  (incl.  ambulante  woonbegeleiding),  ca.1000  trajecten   schuldhulpverlening,  ca.  425  trajecten  outreachende  begeleiding  en  ca.  400  plaatsen  in   deeltijdopvang  of  sociale  activering  (zie  ook  tabel  Tussenvoorziening  door  de  jaren  heen)     De  activiteiten  van  de  organisatie  zijn  als  volgt  in  te  delen:    Laagdrempelige  Opvang      Woonbegeleiding      Schuldhulpverlening      Toeleiden  en  activering       De  Tussenvoorziening  hecht  groot  belang  aan  cliëntparticipatie  en  ervaringsdeskundigheid  in  de   organisatie.  De  organisatie  biedt  verschillende  activiteiten  voor  ervaringsdeskundigen  die  als   vrijwilliger  in  een  veilige  en  beschermde  omgeving  kunnen  werken.  Tevens  biedt  zij  begeleiding  bij   het  behalen  van  een  ervaringscertificaat.      

7  

‘09    

    Deeltijdopvang  en  activering:  cliëntplaatsen  Tussenbus  (t/m  2006),  Smulhuis,  HAP,  Maatjesproject,  Imagoproject,  EVC,   Wegwijs  (excl.  Inloopcontacten)   (Ambulante)  woonbegeleiding:  cliëntplaatsen  Straatweg/Tussennoord/Corporatiehotel/Loef/Pandjes/Bolksbeek/NoiZ   w./langdurig  w./TV  Zelfstandig   Stadsgeldbeheer:  trajecten  schuldhulpverlening  en  inkomensbeheer   Nachtopvang:  bedden  Sleep  Inn  en  NoiZ   Outreachende  begeleiding:  trajecten  Doorstroom,  trajectmanagement,  uitstap  prostitutie  en  alcoholistenopvang   Crisisopvang:  bedden  Weerdsingel,  Boka  en  Meisjesstad     De  capaciteit  van  PLUSpunten  is  buiten  beschouwing  gelaten.  Deze  voorziening  betreft  een  samenwerking  tussen   verschillende    uitgiftepunten  in  Utrecht.     Het  aantal  voedselpakketten  per  week  bedraagt  125  in  2007;  260  in  2008  en  320  in  2009.  1

1

Zie  voor  de  bijbehorende  tabel  bijlage  II   8  

 

 

 

 

Iemand  die  me  wegwijst  als  ik  het  doel  vergeet   Die  me  de  waarheid  zegt  als  ik  het  niet  meer  weet   (Huub  van  der  Lubbe)    

 

 

  3.  

Missie:  Waar  staan  wij  voor?  

  De  Tussenvoorziening  biedt  onderdak,  thuiskomen  en  ruimte  voor  heimwee  en  vertrek.  Wij  zijn  er   voor  trekvogels,  stadsmussen  en  andere  vogels  die  uit  het  nest  dreigen  te  vallen.  De  organisatie   heeft  oog  voor  eigen  kracht  en  kwetsbaarheid  bij  het  vinden  van  een  nieuw  nest.       De  Tussenvoorziening  is  een  ondernemende  organisatie  die  zich  inzet  voor  kwetsbare  mensen  in  een   instabiele  (woon)situatie.  Wij  bieden  een  veilig  onderdak  en  begeleiding  bij  het  verbeteren  van  de   leefomstandigheden.  De  Tussenvoorziening  neemt  een  actieve  rol  in  het  ontwikkelen  van  kansen  en   mogelijkheden.  Wij  motiveren  mensen  (naar  vermogen)  deel  te  nemen  aan  de  samenleving  en   daarbij  zoveel  mogelijk  de  regie  in  eigen  hand  te  nemen.      

Blue  Vision  –  Anne  Gadellaa  

9  

  Visie  is  de  kunst  de  onzichtbare  dingen  te  zien   (Jonathan  Swift)        

4.  

Visie:  Hoe  doen  we  dat?  

  Om  duidelijk  te  maken  op  welke  manier  wij  onze  missie  waar  willen  maken,  is  de  missie  vertaald  in   een  visie  op  de  cliënten,  het  aanbod,  de  medewerkers  en  de  organisatie.         4.1.   Cliënten   De  Tussenvoorziening  zet  zich  in  voor  mensen  die  door  sociaal-­‐maatschappelijke  of  psychische   omstandigheden  in  een  kwetsbare  (woon)situatie  verkeren.  Deze  mensen  hebben  meestal  te  maken   met  een  complexe  en  meervoudige  problematiek.  De  Tussenvoorziening  biedt  ondersteuning  en   begeleiding  aan  de  cliënt  om  een  stabiele  leefsituatie  te  creëren  en  te  behouden.  Hierbij  streven  wij   naar  zoveel  mogelijk  zelfregie.  Waar  dat  nodig  is  zorgen  wij  voor  toeleiding  naar  gespecialiseerde   hulpverlening.     Wij  streven  met  en  voor  de  doelgroep  naar  volwaardige  deelname  aan  de  samenleving.  Dat  wil   zeggen  deelname  aan  de  samenleving  binnen  de  mogelijkheden  van  de  cliënt.     Centraal  staat  wat  mensen  kunnen  en  waar  hun  kracht  ligt.  Belemmeringen  en  problemen  worden   erkend  als  factoren  waarmee  de  cliënt  leert  om  te  gaan  zodat  hij  of  zij  kan  deelnemen  aan  de   samenleving.  Vertrekpunt  voor  herstel  is  de  eigen  kracht  van  de  cliënt.       Herstel  wordt  door  ons  gezien  als  een  proces  waarin  de  cliënt  probeert  de  draad  weer  op  te  pakken   en  zich  inzet  om  zijn  of  haar  leven  zelf  opnieuw  inhoud  en  richting  te  geven.  Voor  sommigen  ligt  dit   doel  verder  weg  dan  voor  anderen  en  voor  iedereen  verloopt  het  herstel  verschillend.  Voor  velen  is   het  een  weg  van  vallen  en  opstaan,  waarin  perioden  van  terugval  kunnen  voorkomen.  Wij  werken   ongeacht  de  lengte  van  de  weg  met  onze  cliënt  aan  herstel  en  hebben  oog  en  ruimte  voor  het   cyclische  verloop  van  herstel.     De  belangrijkste  taak  van  de  Tussenvoorziening  is  het  direct  ondersteunen  van  kwetsbare  mensen   die  tot  de  doelgroep  behoren.  Tevens  willen  wij  bijdragen  aan  het  voorkomen  van  overlast  die  de   leefstijl  van  de  doelgroep  met  zich  mee  kan  brengen.     De  Tussenvoorziening  streeft  bovendien  naar  een  samenleving  waarin  uitval  van  kwetsbare  groepen   wordt  gezien  als  een  maatschappelijk  probleem  dat  een  andere  inrichting  van  de  samenleving  kan   vereisen.     Met  dit  laatste  zetten  wij  kanttekeningen  bij  de  opvatting  dat  de  oplossing  van  problemen  uitsluitend   ligt  bij  de  doelgroep  en  dat  de  samenleving  beschermd  moet  worden  tegen  de  risico’s  die  kwetsbare   burgers  met  zich  meebrengen.  De  Tussenvoorziening  organiseert  haar  activiteiten  dan  ook  vanuit  het   standpunt  dat  de  samenleving  waar  mogelijk  betrokken  wordt  bij  oplossingen.         10  

4.2.   Aanbod   De  eigen  wensen  en  de  mogelijkheden  van  de  cliënt  zijn  voor  de  Tussenvoorziening  het  eerste   vertrekpunt  bij  het  formuleren  van  de  hulpvraag.  Bij  de  matching  van  vraag  en  aanbod  is  de  cliënt   nauw  betrokken,  waarbij  voorkomen  wordt  dat  de  cliënt  verdwaalt  in  de  veelheid  aan  voorzieningen   en  onnodig  wordt  lastig  gevallen  met  de  administratieve  en  organisatorische  vraagstukken  van  de   hulpverlening.       Het  aanbod  dat  bij  de  hulpvraag  wordt  gezocht  kan  bestaan  uit   Preventie,  Toegang  of  Herstel.       In  de  bejegening  van  de  cliënt  wordt  rekening  gehouden  met  hun  waarden,  normen,   cultuurachtergronden,  politieke  en  levenbeschouwelijke  opvattingen.     De  medewerkers,  vrijwilligers    en  stagiaires  hebben  een  sterke  betrokkenheid  met  de  klanten  en   staan  hen  op  een  professionele  manier  ter  zijde.       Preventie     De  Tussenvoorziening  maakt  onderscheid  in  primaire  preventie  en  secundaire  preventie.  Bij  primaire   preventie  gaat  het  om  vroegtijdige  signalering  van  problemen  en  bieden  wij  laagdrempelige   ondersteuning  en  kort  durende  hulp  op  maat.  Deze  ondersteuning  is  bedoeld  voor  mensen  die   tijdelijk  niet  (volledig)  voor  zichzelf  kunnen  zorgen.     Met  het  bieden  van  secundaire  preventie  (ook  wel  nazorg  genoemd)  worden  mensen  die  zijn   uitgestroomd,  in  staat  gesteld  hun  basis  verder  te  verstevigen  en  kan  bij  dreigende  terugval  (tijdelijk)   opnieuw  lichte  hulpverlening  worden  aangeboden.     Door  contact    te  zoeken  of  te  blijven  houden  met  mensen  in  een  kwetsbare  positie  wordt  een   waakvlam  georganiseerd  die  tot  doel  heeft  mensen  ondersteuning  te  bieden  als  problemen  nog   relatief  eenvoudig  zijn  op  te  lossen.       Armoedebestrijding  is  een  belangrijk  onderdeel  van  preventie  en  nazorg.  Armoede  is  zowel  de   oorzaak  als  het  gevolg  van  problemen  op  het  gebied  van  inkomen,  inkomensondersteunende   regelingen,  leefstijl  of  gedrag  van  mensen.  Door  mensen  in  een  vroeg  stadium  te  helpen  bij  het  op   orde  krijgen  van  hun  inkomen,  het  aflossen  van  schulden  of  het  veranderen  van  hun  uitgavenpatroon   kan  voorkomen  worden  dat  problemen  zo  complex  worden  dat  intensievere  hulpverlening  nodig  is.       Toegang   De  opvang  ontwikkelt  zich  van  bed,  bad  en  brood  naar  een  brede  toegang  voor  mensen  uit  de   doelgroep  met  als  doel  een  snelle  toewijzing  naar  hulpverlening.  Het  laagdrempelige  karakter  van  de   voorzieningen  blijft  hierbij  voorop  staan.     Deze  voorzieningen  hebben  een  tweezijdige  aanpak.  Aan  de  ene  kant  bieden  zij  een  laagdrempelig   aanbod:  bed,  bad  en  brood.  Anderzijds  werken  zij  samen  met  de  cliënt  aan  het  helder  krijgen  van  de   hulpvraag,  zodat  passende  begeleiding  kan  worden  gezocht.     Herstel   De  Tussenvoorziening  biedt    begeleiding  aan  mensen  die  langere  tijd  niet-­‐zelfredzaam  zijn.  Het  kan   hier  gaan  om  woonbegeleiding  voor  een  kortere  tijd,  maar  ook  om  begeleiding  van  meer  dan  een  

11  

jaar  of  zelfs  langdurige  begeleiding  voor  mensen  die  dusdanig  kwetsbaar  zijn  dat  het  te  risicovol  zou   zijn  om  zelfstandig  te  wonen.     Bij  het  formuleren  van  de  hulpvraag  staat  het  belang  van  de  cliënt  voorop.  De  vraag  van  de  cliënt   wordt  samen  met  de  hulpverlener  vertaald  naar  een  begeleidingsplan  dat  aansluit  bij  de   mogelijkheden  van  de  cliënt.     De  begeleiding  is  gericht  op  herstel,  waarbij  samen  wordt  gewerkt  aan  de  kracht  en  vaardigheden  die   de  cliënt  wil  ontwikkelen.       Om  de  meest  optimale  begeleiding  te  bieden  aan  mensen  met  een  complexe  problematiek  is  de   begeleider  in  staat  om  met-­‐  en  voor  de  cliënt  een  hulpaanbod  samen  te  stellen  dat  zo  nodig  is   opgebouwd  uit  onderdelen  afkomstig  uit  verschillende  organisaties.  De  cliënt  profiteert  zo  van  de   unieke  expertise  van  de  betrokken  hulpverleners  en  de  samenwerking  tussen  hen.  Het  is  van  belang   dat  de  cliënt  zo  min  mogelijk  merkt  van  lacunes  of  dubbelingen  die  nog  in  de  keten  bestaan.     Elke  cliënt  wordt  begeleid  met  behulp  van  het  8-­‐fase  model  zodat  gestructureerd  gewerkt  wordt  aan   zijn  of  haar  begeleidingsdoelen.  Het  model  werkt  met  acht  fasen:  aanmelding,  intake,  opname,   analyse,  planning,  uitvoering,  evaluatie  en  uitstroom.  Elke  fase  kent  specifieke  doelen,  werkwijzen  en   instrumenten.  Daarnaast  onderscheidt  het  model  acht  leefgebieden:  huisvesting,  financiën,  sociaal   functioneren,  psychisch  functioneren,  zingeving,  lichamelijk  functioneren,  praktisch  functioneren  en   dagbesteding.  De  leefgebieden  komen  in  bijna  elke  fase  weer  terug.         4.3.   Medewerkers   Onze  missie  wordt  gerealiseerd  door  de  medewerkers:  werknemers,  stagiaires  en  vrijwilligers  zorgen   voor  een  maximale  ondersteuning  van  cliënten  bij  het  verbeteren  van  hun  leefsituatie  en  het   volwaardig  deelnemen  aan  de  samenleving.       Wij  stellen  ons  dan  ook  tot  doel  om  de  medewerkers  zo  goed  mogelijk  in  staat  te  stellen  om  hun   bijdrage  te  leveren  aan  deze  missie.  De  medewerker  vormt  daarmee  de  spil  van  de  organisatie.  Het   personeelsbeleid  dient  op  haar  beurt  deze  spilfunctie  zo  goed  mogelijk  te  faciliteren.       De  kernwaarden  die  wij  in  ons  personeelsbeleid  hanteren  zijn:      wederzijds  vertrouwen    ontwikkeling      ruimte  voor  diversiteit     Wederzijds  vertrouwen  is  voor  ons  de  basis  voor  een  hechte  organisatie  waar  gezamenlijk  aan  een   ambitie  wordt  gewerkt.  Vertrouwen  heeft  te  maken  met  goed  werknemer-­‐  en  werkgeverschap.  De   medewerker  mag  erop  vertrouwen  dat  de  organisatie  de  inzetbaarheid  van  medewerkers  stimuleert,   oog  heeft  voor  de  balans  tussen  werk  en  privé  en  autonomie  biedt.  De  werkgever  mag  erop   vertrouwen  dat  de  medewerker  zelf  verantwoordelijkheid  neemt  voor  zijn  eigen  inzetbaarheid,  zijn   balans  tussen  werk  en  privé  in  de  gaten  houdt  en  een  voorbeeld  is  voor  anderen.     Vertrouwen  is  het  resultaat  van  het  functioneren.  Medewerkers  krijgen  het  vertrouwen  wanneer  zij   voldoen  aan  de  (overeengekomen)  verwachtingen.  Een  goed  management  krijgt  vertrouwen  door   vertrouwen  te  bieden  en  medewerkers  duidelijk  te  maken  welke  resultaten  verwacht  worden.     12  

De  voortdurende  ontwikkeling  van  medewerkers  staat  bij  de  Tussenvoorziening  hoog  in  het  vaandel,   omdat  dit  haar  in  staat  stelt  haar    missie  uit  te  voeren,  ook  als  de  omgeving  verandert.  Alleen  door  in   te  zetten  op  de  bekwaamheid  en  de  kundigheid  van  onze  medewerkers  kunnen  we  zorgen  voor  de   maximale  ondersteuning  van  onze  cliënten.  Bovendien  spelen  groei  en  ontwikkeling  bij  het  streven   naar  inzetbaarheid  op  langere  termijn  een  belangrijke  rol  voor  medewerkers.     De  Tussenvoorziening  wil  een  veilige  werkomgeving  bieden  die  uitdaagt,  nieuwsgierig  maakt  en   impulsen  voor  persoonlijke  groei  en  ontwikkeling  creëert.  Ontwikkeling  krijgt  vorm  door  cursussen,   opleidingen,  coaching,  intervisie,  feedback  en  training-­‐on-­‐the-­‐job.     Mede  door  de  fusies  van  de  afgelopen  jaren  is  er  binnen  de  Tussenvoorziening  een  grote  diversiteit   ontstaan;  zowel  in  termen  van  de  voorzieningen  en  de  daarbij  behorende  organisatieculturen  als  in   termen  van  achtergrond  en  afkomst  van  haar  werknemers,  vrijwilligers  en  stagiaires.  Wij  respecteren   de  eigenheid  en  doelstellingen  van  de  fusieorganisaties  en  zien  de  diversiteit  van  onze  medewerkers   als  kracht.  Het  betekent  dat  niet  iedereen  dezelfde  ontwikkeling  doormaakt  of  dezelfde   competenties  heeft.  Wij  vinden  het  van  belang  deze  verschillen  te  erkennen  en  te  benoemen  en   naast  de  mogelijkheden  ook  de  grenzen  van  medewerkers  te  aanvaarden.  Te  allen  tijde  is  het   uitgangspunt  dat  medewerkers  hun  commitment  tonen  met  de  missie  en  kernwaarden  van  de   organisatie.       4.4.   Vrijwilligers  en  ervaringsdeskundigen   In  verschillende  voorzieningen  wordt  het  werk  voor  een  belangrijk  deel  uitgevoerd  door  vrijwilligers.   De  inzet  van  vrijwilligers  kan  per  voorziening  verschillen.  Sommige  voorzieningen  draaien  nagenoeg   volledig  op  vrijwilligers,  in  andere  voorzieningen  werken  vrijwilligers  aanvullend  aan  de  teams.   Vrijwilligers  verrichten  over  het  algemeen  afgebakende  en  additionele  taken  terwijl  de   eindverantwoordelijk  bij  beroepskrachten  ligt.  Bij  de  Tussenvoorziening  werken  ruim  300   vrijwilligers.  Gemiddeld  werken  zij  één  dagdeel  per  week.       De  motivatie  om  als  vrijwilliger  bij  de  Tussenvoorziening  te  werken  is  gebaseerd  op  maatschappelijke   betrokkenheid,  het  opdoen  van  werkervaring,  inhoud  willen  geven  aan  een  zinvolle  dagbesteding  en   het  uitbreiden  van  een  sociaal  netwerk.       Wij  kiezen  bewust  voor  de  inzet  van  vrijwilligers  omdat  zij  een  belangrijke  dynamiek  bieden  aan  de   organisatie,  namelijk:      vrijwilligers  zijn  onafhankelijk  en  hebben  een  kritische  kijk  op  de  organisatie      vrijwilligers  bieden  extra  ondersteuning  naast  de  professionele  opvang  en  begeleiding      vrijwilligers  tonen  een  grote  mate  van  enthousiasme  en  maatschappelijke  betrokkenheid      vrijwilligers  zijn  een  kweekvijver  voor  betaalde  medewerkers      vrijwilligers  brengen  een  belangrijke  mate  van  levenservaring  in     Naast  de  inzet  van  vrijwilligers  moedigt  de  organisatie  ook  de  inzet  van  ervaringsdeskundigen  aan.     Ervaringsdeskundigen  kunnen  vanuit  hun  levenservaring  een  unieke  bijdrage  leveren  aan  de  kwaliteit   van  de  hulpverlening  en  hiermee  hun  zelfwaardering  vergroten.  Bijvoorbeeld  door  een  rol  te  spelen  

13  

in  de  vertaling  van  de  vraag  en  wensen  van  de  cliënten  naar  een  hulpvraag  of  de  organisatie  alert   houden  op  zijn  doelstelling  en  resultaten.   Door  ervaringen  van  cliënten  te  waarderen  en  deze  in  de  organisatie  in  te  zetten,  willen  wij   stigmatisering  van  de  doelgroepen  doorbreken  en  tegengaan.       De  Tussenvoorziening  biedt  verschillende  activiteiten  voor  ervaringsdeskundigen  in  een  veilige  en   beschutte  werksituatie.  Voor  daklozen  worden  kortdurende  vrijwilligerstaken  in  de  NoiZ  en  Sleep  Inn   geboden.  Bij  het  Imagoproject  kunnen  ervaringsdeskundigen  voorlichting  geven.  Wegwijs  biedt  een   oefenplaats  voor  cliënten  met  een  psychiatrische  achtergrond  en  de  NoiZ  biedt  langdurende   werkervaringsplaatsen  voor  ex  daklozen.     Tevens  wordt  begeleiding  geboden  bij  het  behalen  van  een  ervaringscertificaat  (EVC),  de  training   ‘cliënten  trainen  hulpverleners’  en  lotgenoten  contacten.         4.5.   Organisatie   De  Tussenvoorziening  is  een  ondernemende  organisatie  die  denkt  in  kansen  en  mogelijkheden  in   plaats  van  problemen  en  onmogelijkheden.  Wij  investeren  in  vernieuwingen  om  tot  een  beter   aanbod  te  komen  en  de  effectiviteit  en  efficiëntie  van  de  hulpverlening  te  vergroten.  Om  onze   doelen  te  realiseren  durven  wij  risico’s  te  nemen  en  nieuwe  wegen  in  te  slaan,  zowel  binnen  de   organisatie  als  daarbuiten.  Kwaliteit  en  kwantiteit  moeten  daarbij  in  balans  blijven.       De  Tussenvoorziening  is  ook  een  lerende  organisatie.  Dit  betekent  dat  wij  voortdurend  reflecteren  op   ons  eigen  functioneren  en  dat  wij  in  staat  zijn  in  te  spelen  op  veranderingen  in  de  omgeving.     In  een  lerende  organisatie  staan  samenwerken  en  van  elkaar  leren  centraal.  Door  voorbeeld  gedrag,   het  geven  van  feedback  en  door  ruimte  te  laten  voor  ‘fouten  maken’  en  ‘al  doende  leren’  kunnen   medewerkers  maar  ook  de  organisatie  als  geheel  inspelen  op  veranderingen  en  vernieuwingen.  Wij   streven  ernaar  op  deze  manier  te  werken.  Een  duidelijke  en  open  communicatie  is  hierbij  een   belangrijke  randvoorwaarde.    De  cyclus  van  plannen,  uitvoeren,  evalueren  en  verbeteren,  die   centraal  staat  in  onze  kwaliteitzorg,  past  goed  bij  een  lerende  organisatie.         Binnen  de  kaders  van  het  (meerjaren)beleid  en  de  begroting  ontwikkelen  de  voorzieningen  hun   activiteiten  en  voeren  zij  hun  werkzaamheden  uit.  Het  bedrijfsbureau  en  het  stafbureau  zijn  hierbij   ondersteunend.       Om  een  financieel  gezonde  organisatie  te  zijn  moeten  wij  gebruik  maken  van  meerdere   financieringstromen.    De  belangrijkste  zijn:  gemeentelijke  subsidies  van  de  diensten  DMO,  GG&GD,   Sociale  Zaken  en  Werkgelegenheid,  Openbare  Orde  &  Veiligheid,  AWBZ,  Justitie  en  (particuliere)   fondsen.  De  groei  van  de  organisatie  en  de  toename  van  het  aantal  financieringsbronnen  gaan   gepaard  met  een  complexere  bedrijfsvoering.     Het  tijdig  vaststellen  van  een  (meerjaren)begroting  en  het  maandelijks  inzichtelijk  maken  van  de   resultaten  zijn  belangrijke  instrumenten  in  een  krachtige  organisatie.  In  lijn  met  de   organisatiestructuur  vervullen  de  ondersteunende  diensten  een  rol  in  het  analyseren  van  de   gegevens  van  de  onderdelen  en  b eoordeelt  de  directie  met  het  management  eventuele  afwijkingen   van  de  gestelde  doelen.       14  

De  Tussenvoorziening  streeft  ernaar  de  communicatie  naar  cliënten  en  medewerkers  aan  te  laten   sluiten  bij  het  uitgangspunt  van  mondigheid  en  zelfregie.  De  informatie  naar  cliënten  over   voorzieningen  sluit  aan  bij  de  vraaggerichte  begeleiding.  De  communicatie  naar  medewerkers  is   duidelijk  en  constructief.  De  communicatie  naar  ketenpartners  draagt  bij  aan  een  samenwerking  die   uitstijgt  boven  afzonderlijke  belangen.  En  de  communicatie  aan  financiers  toont  de   verantwoordelijkheid  die  wij  voelen  om  ons  te  verantwoorden  over  gemeenschapsgelden.       Wij  streven  ernaar  voortdurend  in  beeld  te  hebben  of  wij  de  ondersteuning  aan  cliënten  bieden  die   wij  willen  bieden.     Ten  eerste  door  het  begeleidingproces  van  cliënten  systematisch  bij  te  houden  en  te  evalueren.  Ten   tweede  door  ook  de  ondersteunende  processen  te  evalueren  en  waar  nodig  te  verbeteren.  En  ten   derde  door  vernieuwingen  en  verbeteringen  systematisch  op  te  zetten,  uit  te  voeren  en  te  evalueren.     Een  belangrijk  aandachtspunt  hierbij  is  de  administratieve  last  die  de  registratie  van  resultaten  met   zich  meebrengt.  Registratie  heeft  als  doel  inzicht  te  geven  in  het  functioneren  van  de  organisatie  en   te  kunnen  leren  van  acties  die  worden  ondernomen.  Maar  ook  om  verantwoording  af  te  kunnen   leggen  aan  cliënten,  aan  financiers  (en  daarmee  aan  de  samenleving)  en  naar  ketenpartners.  Wij   streven  ernaar  de  administratieve  lasten  zo  beperkt  mogelijk  te  houden  en  de  registratie  zo  efficiënt   mogelijk  in  te  richten.         4.6.   Samenwerking     De  complexe  hulpvraag  van  cliënten  vereist  hulpverlening  waarbij  verschillende  zorg-­‐  en   welzijnsorganisaties  en  financiers  samenwerken  in  de  keten.     Onder  de  ideale  omstandigheden  is  de  keten  zo  ingericht  dat  de  cliënt  profiteert  van  de  unieke   expertise  van  de  betrokken  organisaties.  Het  overstijgen  van  individuele  belangen  van  organisaties  is   hierbij  een  belangrijke  randvoorwaarde.     Binnen  de  keten  zien  wij  het  als  onze  kwaliteit  om  dichtbij  cliënten  te  staan  die  kampen  met   complexe  problemen  en  vaak  moeilijk  gedrag  vertonen  en  tegelijkertijd  creatief  te  zoeken  naar   passend  nieuw  aanbod.  Om  tot  een  compleet  aanbod  voor  de  doelgroep  te  komen  werken  wij  voor   gespecialiseerde  hulpverlening  (zoals  VGZ,  GGZ  en  Jeugdzorg)  samen  met  ketenpartners.       Als  ondernemende  en  lerende  organisatie  verkent  de  Tussenvoorziening  voortdurend  de  kansen,   vragen  en  behoeften  binnen  en  buiten  de  keten  en  initieert  of  stimuleert  zij  verbeteringen  of   vernieuwingen  van  de  dienstverlening.  Groei  is  hierbij  een  middel  en  geen  doel  op  zich.  Steeds  wordt   de  vraag  gesteld  waar  in  de  keten,  welke  dienstverlening  aan  de  doelgroep  het  best  kan  worden   uitgevoerd.    

15  

  Even  stilstaan…,  een  hele  vooruitgang                

  5.  

Terugblik  op  Meerjarenplan  2006  -­‐  2010  

  In  oktober  2006  is  het  meerjarenbeleidsplan  2006  –  2010  vastgesteld.  Het  meerjarenbeleid  sloot   voor  een  belangrijk  deel  aan  op  het  Plan  van  Aanpak  voor  de  Maatschappelijke  Opvang  dat  in   februari  2006  door  de  overheid  is  gepresenteerd.  Met  het  Plan  van  Aanpak  is  het  mogelijk  geweest   een  flinke  inhaalslag  te  maken  in  de  OGGz  en  de  Maatschappelijke  Opvang.     Uitgangspunt  is  dat  in  2012  geen  daklozen  tegen  hun  wil  op  straat  verblijven,  de  kwetsbare  groepen   in  de  wijk  in  beeld  zijn  gebracht  en  maatregelen  getroffen  worden  die  dakloosheid  voorkomen.   Het  perspectief  van  het  Plan  van  Aanpak  is  breder  dan  de  daklozen  op  straat  en  richt  zich  ook  op   kwetsbare  groepen  in  hun  (tijdelijke)  thuisomgeving.  Dit  bood  ons  mogelijkheden  om  het   meerjarenbeleid  te  richten  op  maatschappelijke  participatie  en  reïntegratie.       Wanneer  wij  terugkijken  op  het  meerjarenbeleid  2006  –  2010  concluderen  wij  dat  een  meerderheid   van  de  doelstellingen  is  gerealiseerd.         De  belangrijke  strategische  doelen  die  in  deze  periode  zijn  gerealiseerd:    Uitbreiding  van  het  aanbod  zoals  inkomensbeheer,  schuldhulpverlening,  advies  en  consult,   diverse  woonvoorzieningen  en  verdere  groei  en  ontwikkeling  van  een  aanbod  in  het  kader  van   de  AWBZ.      Opstarten  team  Doorstroom  (outreachend  maatschappelijk  werk:  doorstroomfunctionarissen  en   trajectmanagement).    Start  PLUSpunten  (voedselbanken  en  sociaal  juridische  dienstverlening),  Wegwijs  in  de  Wijk  en   de  opening  van  een  tweede  Corporatiehotel.    Fusies  met  Wegwijs,  BOKA  en  Stichting  Weerdsingel  en  overname  Meisjesstad  (Cordaad).    Intensivering  ketensamenwerking  (o.a.  OGGz  en  prostitutie)  en  samenwerking  met  Centrum   Maliebaan,  Altrecht,  Stichting  Beschermd  Wonen  Utrecht,  trekkersrol  in  Grotestedenoverleg   (G4).  Regionale  netwerken  uitbreiden  en  strategische  allianties  voorbereiden  en  contacten   leggen  met  Wijkwelzijnsorganisaties.    Planvorming  nieuwe  voorzieningen,  waaronder  een  inventarisatie  van  de  behoefte  voor  een   laagdrempelige  opvang  voor  alcoholisten,  een  voorzieningen  voor  extreme  overlastgevers   (Skaeve  Huse),  alsmede  een  voorziening  voor  oudere  daklozen  (Leidse  Rijnhof).    Verbetering  kwaliteitszorg-­‐  en  beleid  en  HKZ  certificering.       Doelen  die  in  mindere  mate  zijn  gerealiseerd  of  waartoe  een  aanzet  is  gegeven:      Ontwikkelen  van  een  activeringspoot  in  de  organisatie.  Dit  blijft  een  belangrijk  aandachtsgebied   maar  heeft  te  weinig  prioriteit  gekregen  bij  verschillende  lagen  in  de  organisatie.      Uitbreiding  en  profilering  van  expertise  op  het  gebied  van  gezinsopvang  en  hierin  een  lokale  en   landelijke  adviesfunctie  bekleden.  Er  is  prioriteit  gegeven  aan  het  uitbereiden  van  de  expertise.  

16  







De  tijdsinvestering  die  hiermee  gepaard  ging  was  hoger  dan  voorzien,  waardoor  onvoldoende   ruimte  overbleef  om  een  adviesfunctie  te  gaan  vervullen.       Specifieke  aandacht  voor  diversiteit  (w.o.  ouderen  en  allochtonen)  en  het  opbouwen  van  een   netwerk  met  migranten-­‐/interculturele  organisaties.  De  afgelopen  jaren  was  er  sprake  van  een   krappe  arbeidsmarkt  voor  de  maatschappelijke  opvang,  hierdoor  is  minder  gestuurd  op   diversiteit  in  de  organisatie.     Ontwikkelen  van  kennis  en  gebruik  maken  van  Europese  subsidies  en  aanbestedingen.  Gezien  de   financiële  middelden  die  beschikbaar  zijn  gekomen  in  het  kader  van  het  Plan  van  Aanpak  is   ervoor  gekozen  geen  gebruik  te  maken  van  de  Europese  subsidies.  Bovendien  is  specialistische   kennis  nodige  en  is  het  zeer  arbeidsintensief  om  deze  subsidies  aan  te  vragen.   Regionale  netwerken  uitbreiden  en  strategische  allianties  afspreken  met   Wijkwelzijnsorganisaties.  De  contacten  zijn  gelegd  en  worden  geïntensiveerd.  Verdere   samenwerking  zal  komende  jaren  plaatsvinden  

   

Zonder  Titel  –  Ron  van  Bemmel  

17  

  Probeer,  elke  keer  als  je  tegen  de  lamp  loopt,  een  beetje  licht  mee  te  nemen                                                                                                                                          (Harrie  Jekkers)      

  6.  

Context    

  De  Tussenvoorziening  betrekt  bij  het  waarmaken  van  haar  ambities  vanzelfsprekend  in-­‐  en  externe   ontwikkelingen.  Hieronder  worden  de  belangrijkste  beschreven.         6.1.   Krimpende  middelen   De  gemeente  bezuinigt  met  ingang  van  2010  ingrijpend,  onder  andere  op  de  welzijnssector.   Daarnaast  staat  ook  de  inrichting  van  de  AWBZ  onder  druk.  Wijzigingen  in  het  indicatiestelsel  leiden   tot  minder  indicatiemogelijkheden  of  vragen  om  andere  indicaties  voor  de  doelgroep.     In  de  sector  zijn  grote  zorgen  over  de  consequenties  van  deze  ontwikkelingen  voor  de  zorg  aan   kwetsbare  groepen.  Maar  ook  over  het  overeind  kunnen  houden  van  de  resultaten  die  de  vier  grote   steden  hebben  bereikt  met  het  verbeteren  van  de  leefsituatie  van  de  doelgroep  en  daarmee  met  de   veiligheid  en  leefbaarheid  in  de  steden.       De  afgelopen  jaren  zou  een  verschuiving  plaatsvinden  van  kostenfinanciering  naar  meer  output   gerichte  financiering.  Deze  ambitie  is  bij  de  financier  nog  niet  volledig  doorgevoerd.  Hierdoor  zijn  wij   genoodzaakt  een  dubbele  administratie  bij  te  houden  met  hoge  administratieve  lasten  als  gevolg.         6.2.   Plan  van  Aanpak  Maatschappelijke  Opvang  G4   In  2006  is  gestart  met  het  Plan  van  Aanpak  van  de  vier  grote  steden.  Met  dit  plan  moet  feitelijke   dakloosheid  tot  het  verleden  gaan  behoren.  Om  deze  ambitie  te  realiseren  zijn  twee  fasen   onderscheiden.    In  fase  1  staat  het  onderdak  brengen  en  houden  van  dak-­‐  en  thuislozen  centraal.  In   fase  2  gaat  het  erom  mensen  uit  de  doelgroep  actief  deel  te  laten  nemen  aan  de  maatschappij.     Met  het  Plan  van  Aanpak  van  de  vier  grote  steden  is  veel  bereikt.  Vooral  met  het  onderbrengen  van   dak-­‐  en  thuislozen.  Ook  zijn  belangrijke  stappen  gezet  in  het  verbeteren  van  de  instroom  en   doorstroom  door  het  opzetten  van  een  centrale  toegang,  gestandaardiseerde  indicatiestelling  en   trajectmanagement.  Dit  alles  heeft  er  toe  geleid  dat  er  minder  mensen  op  straat  zijn  gekomen,  dat   veel  mensen  beter  zijn  ondersteund  en  dat  de  overlast  is  afgenomen.     Om  de  winst  van  fase  1  te  behouden  zijn  preventie  en  herstel  noodzakelijk.  Het  accent  verschuift  van   ‘het  verzorgen  van  onderdak’  naar  ‘kwetsbare  mensen  binnen  hun  mogelijkheden  deel  laten  nemen   aan  de  samenleving’.  Uitstroom  uit  de  Maatschappelijk  Opvang  naar  een  zo  zelfstandig  mogelijk   leven  wordt  hiermee  een  belangrijk  onderdeel  van  de  begeleiding.     Tegelijkertijd  blijft  het  ook  van  belang  om  nieuwe  instroom  in  de  opvang  te  voorkomen.  Daarvoor   willen  de  steden  in  fase  2  van  het  Plan  van  Aanpak  investeren  in  signalering  van  uitval  en  terugval  en   in  snelle  hulp  op  maat.  Samenwerken  met  wijkorganisaties  is  hiervoor  vereist.      

18  

Door  de  uitstroom  wordt  de  vraag  naar  woonruimte  voor  mensen  uit  de  doelgroep  groter  en  dreigt   het  aanbod  in  de  stad  Utrecht  te  overstijgen.  Dit  leidt  tot  problemen  bij  zowel  de  instroom,   doorstroom  als  uitstroom.  Oplossingen  moeten  gezocht  worden  in  het  formuleren  van  een  reële   woonwens  (niet  elke  wens  van  een  cliënt  is  haalbaar)  en  het  ontwikkelen  van  een  maatschappelijk   verantwoord  aanbod  (ook  kwetsbare  mensen  hebben  recht  op  een  woning).         6.3.   Nieuwe  doelgroepen  en  aandachtsgebieden   De  verwachting  is  dat  de  economische  crisis  de  komende  jaren  zal  leiden  tot  een  groeiend  aantal   mensen  dat  forse  financiële  problemen  heeft.     Voorkomen  moet  worden  dat  deze  mensen  in  de  opvang  terecht  komen.  Dit  betekent  dat  problemen   op  financieel  of  sociaal  gebied  in  een  vroeg  stadium  en  in  samenwerking  met   woningbouwcorporaties  gesignaleerd  en  aangepakt  moeten  worden.       De  Maatschappelijke  Opvang  en  de  gemeente  krijgen  steeds  meer  aandacht  voor  cliënten  uit  de   doelgroep  die  een  licht  verstandelijke  handicap  hebben.  Door  zowel  de  gemeente  als  de  sector  wordt   gewerkt  aan  een  intensievere  samenwerking  tussen  organisaties  die  zich  primair  richten  op   verstandelijk  gehandicapten  en  organisaties  uit  de  maatschappelijke  opvang.     De  afgelopen  jaren  neemt,  met  de  uitbreiding  van  de  EU,  het  aantal  (arbeids)immigranten  vanuit   Midden-­‐  en  Oost  Europa  toe.  Voor  de  opvang  van  mensen  die  een  goedkope  slaapplaats  zoeken,   maar  niet  tot  de  doelgroep  van  de  Tussenvoorziening  behoren  is  inmiddels  beleid  ontwikkeld.  Zij   worden  in  principe  uit  de  nachtopvang  geweerd.     Er  zijn  echter  ook  mensen  die  (inmiddels)  wel  met  complexe  problemen  kampen  en  niet  in  staat   lijken  daar  zelf  uit  te  komen.  Veel  van  hen  beschikken  niet  over  verzekeringen  om  aanspraak  te   maken  op  hulpverlening.  In  een  aantal  gevallen  lijkt  terugkeer  naar  het  thuisland  meer   mogelijkheden  te  geven  op  een  betere  toekomst.  Samenwerking  met  hulpverlenende  organisaties   aldaar  is  dan  een  vereiste.       Door  de  fusie  met  Meisjesstad  en  de  toegenomen  instroom  van  gezinnen  komen  kinderen  als     bewoners  van  voorzieningen  van  de  Tussenvoorziening  nadrukkelijker  in  beeld.  Wij  voelen  ons   verantwoordelijk  voor  het  bieden  van  een  stabiele  leefsituatie  aan  de  kinderen  van  cliënten.   Onderzocht  zal  worden  hoe  deze  verantwoordelijkheid  en  de  b egeleiding    van  de  ouders  samen  kan   gaan.     De  afgelopen  jaren  hebben  wij  belangrijke  stappen  gezet  in  het    vergroten  van  onze  kennis  over   methodieken.  In  een  scholingstraject  voor  het  (midden)management  en  medewerkers  zijn  in  2009   methodieken  als  de  presentiebenadering,  bemoeizorg  en  de  rehabilitatiemethode  besproken.  Er   bestaat  nu  een  gedeelde  basis  waarmee  verder  gewerkt  kan  worden  aan  het  methodisch  werken.         6.4.   Ontwikkelingen  in  beleid     De  gemeente  en  het  zorgkantoor  leggen  in  haar  beleid  grote  nadruk  op  trajectmanagement.  Wij   juichen  dit  beleid  toe.  

19  

Het  doel  is  om  iedereen  die  tot  de  doelgroep  behoort  aan  een  zogenaamde  trajectmanager  te   koppelen.  Een  trajectmanager  brengt  in  kaart  wat  er  nodig  is  aan  hulp  op  alle  leefgebieden  en  wat   het  doel  van  de  hulp  is  op  de  langere  termijn.  Dit  doet  hij  of  zij  samen  met  de  cliënt  en  in  overleg  met   de  betrokken  instanties.  Deze  afspraken  worden  vastgelegd  in  het  trajectplan.  Vervolgens  zorgt  de   trajectmanager  dat  de  cliënt  de  benodigde  zorg  krijgt  en  coördineert  hij  of  zij  de  afspraken  op  de   leefdomeinen.  Hiervoor  werkt  hij  of  zij  nauw  samen  met  alle  betrokken  organisaties  en  grijpt  in  als  er   iets  mis  gaat.  Regelmatig  evalueert  de  trajectmanager  het  traject  met  cliënt  en  instanties.     De  nadruk  die  de  samenleving  steeds  meer  legt  op  actief  burgerschap  betekent  onder  andere  dat   mensen  voor  hulp  steeds  vaker  verwezen  worden  naar  hun  sociale  netwerk.  Verwacht  wordt  dat   men  zoveel  mogelijk  een  beroep  doet  op  familie,  vrienden  en  buren.  Onze  doelgroep  heeft  een   dergelijk  netwerk  vaak  niet.     De  AWBZ  richt  zich  steeds  meer  op  een  zwaardere  problematiek  met  als  gevolg  dat  cliënten  die  lichte   begeleiding  nodig  hebben  vaker  een  beroep  moeten  doen  op  mantelzorg.  Ook  wordt  de  zorg  voor   cliënten  met  een  strafrechtelijke  titel  niet  meer  door  de  AWBZ  gefinancierd.  Sinds  2008  is  het   ministerie  van  Justitie  verantwoordelijk  voor  de  inkoop  van  forensische  zorg.  Voor  de   Tussenvoorziening  is  het  van  belang  om  hier  tijdig  op  in  te  spelen  en  te  voorkomen  dat  groepen   cliënten  buiten  de  boot  vallen.    

De  Drie  Kozakken  –  Carlo  di  Marzio  

20  

  Als  je  zorg  draagt  voor  de  middelen,  zal  het  doel  wel  voor  zichzelf  zorgen                                                                                                                                                                                                                                            (Ghandi)        

7. Doelen  meerjarenbeleid  voor  2010  –  2014     Hieronder  volgt  een  uitwerking  van  de  speerpunten  uit  ons  het  meerjarenbeleid.       7.1.   Cliënt  centraal:  vraag-­‐  en  maatgericht  aanbod     De  komende  planperiode  zullen  we  extra  inzetten  op  het  realiseren  van  een  vraag-­‐  en  maatgericht   aanbod,  door  verder  te  werken  aan  een  gedifferentieerd  aanbod  en  het  versterken  van  de  door-­‐  en   uitstroom.  Extra  aandacht  zal  gegeven  worden  aan  de  leefgebieden  activering  en  zingeving.       Een  gedifferentieerd  aanbod   Om  te  komen  tot  een  vraaggericht  aanbod  zal  het  aanbod  waar  nodig  verder  gedifferentieerd   worden.     Duidelijkheid  over  de  hulpvraag  van  de  cliënt  en  over  de  criteria  op  basis  waarvan  deze  vraag     gematched  wordt  met  het  aanbod  is  van  groot  belang.  Bij  het  differentiëren  van  het  aanbod  zal   gewerkt  worden  aan  duidelijke  in-­‐,  door-­‐  en  uitstroomcriteria.  Omdat  we  gaan  werken  met   begeleidingsplannen  waarin  de  competenties  die  de  cliënt  wil  ontwikkelen  uitgangspunt  zijn,  zal   bekeken  worden  waar    de  in-­‐,  door-­‐  en  uitstroom  kaders  van  de  voorzieningen  meer  in  termen  van   competenties  kunnen  worden  geformuleerd.       Stadsgeldbeheer  is  bezig  haar  aanbod  opnieuw  in  te  richten  zodat  de  in-­‐  door-­‐  en  uitstroom   verbetert.  Het  doel  is  om  de  cliënt  een  aanbod  te  geven  dat  past  bij  zijn  of  haar  mogelijkheden  en   hem  of  haar  zoveel  mogelijk  stimuleert  om  de  financiën  zelf  te  kunnen  beheren.  Het  aanbod  zal   blijven  voorzien  in  langdurige  zorg  aan  mensen  die  niet  in  staat  blijken  de  regie  weer  permanent  in   eigen  hand  te  nemen.       Een  gedifferentieerd  aanbod  heeft  ook  tot  doel  om  specifieke  groepen  uit  de  doelgroep  beter  te   ondersteunen.  In  het  bijzonder  richten  wij  ons  hierbij  de  komende  jaren  op  alcoholisten,  ouderen,   prostituees,  allochtone  jongeren,  cliënten  met  een  licht  verstandelijke  beperking  en  kinderen.       Het  project  Housing  First  zal  verder  opgezet  en  geëvalueerd  worden.  Housing  First  biedt  mensen   huisvesting  zonder  vooraf  voorwaarden  te  stellen  aan  begeleiding  op  andere  leefgebieden.   Uitgangspunt  van  dit  concept  is  dat  het  verzorgen  van  huisvesting  bij  kan  dragen  aan  de  motivatie   ook  problemen  op  andere  leefgebieden  aan  te  pakken.       Om  hulp  te  bieden  aan  mensen  die  vanwege  hun  gedrag  of    complexe  problemen  tot  op  heden  niet   terecht  konden  bij  de  hulpverlening  richt  de  Tussenvoorziening  zogenaamde  ‘Skaeve  Huuze’  op.    

21  

Deze  woonvorm  geeft  mensen  ruimte  om    hun  leven  in  te  richten  op  een  manier  die  door  de   samenleving  niet  zondermeer  geaccepteerd  wordt.  Veiligheid  en  het  voorkomen  van  overlast  zijn   hierbij  randvoorwaarden.       Bij  de  voorzieningen  voor  begeleid  wonen  zal  een  professionaliseringsslag  gemaakt  worden  om  de   diversiteit  van  de  vraag  aan  materiële  ondersteuning  hanteerbaar  te  houden  en  meer  helderheid  te   creëren  voor  de  cliënt  als  huurder  en  de  organisatie  als  verhuurder.  Er  zal  gewerkt  worden  met  een   aantal  pakketten  ten  behoeve  van  de  betaling  van  verschillende  vaste  lasten,  meer  variabele  lasten   en  het  beheer  van  leefgeld.       Methodiekontwikkeling  en  implementatie   De  komende  jaren  zal  door  de  drie  clusters  gezamenlijk  verder  gewerkt  worden  aan  methodisch   werken.  Bij  de  keuze  voor  (combinaties)  van  methodieken  zal  de  doelstelling  van  een  voorziening   leidend  zijn.    Het  methodisch  werken  is  gebaseerd  op  de  drie  methodieken:  presentiebenadering,   rehabilitatie  en  outreachend  werken.  Daarnaast    worden  instrumenten  ingevoerd  die  aanvullend  zijn   en  passen  bij  de  visie  op  hulpverlening,  zoals  Eigen  Kracht  conferenties  of  Wrapped  around  care.     In  de  (laagdrempelige)  opvang  zal  worden  aangesloten  bij  nieuwe  ontwikkelingen  zoals  de  Strength   Based  Benadering  en  Critical  Time  Intervention .     Vanzelfsprekend  blijven  we  veelbelovende  nieuwe  benaderingen  op  het  gebied  van  methodiek   volgen.       Speciale  aandacht  zal  de  komende  jaren  uitgaan  naar  het  methodisch  werken  van  het  cluster   Stadsgeldbeheer.  Voor  het  aanbod  van  deze  voorziening  moet  een  eigen  methodiek  worden   ontwikkeld.  Een  methodiek  die  aansluit  bij  het  gedifferentieerde  aanbod  dat  het  cluster  ontwikkelt,   maar  die  ook  kan  aansluiten  bij  methodieken  van  andere  voorzieningen.  Cliënten  die  ook  begeleid   worden  vanuit  andere  voorzieningen  kunnen  zo  rekenen  op  coherente  hulpverlening.       Tevens  wil  de  organisatie  aandacht  besteden  aan  de  morele  oordeelsvorming  waarmee   opvangmedewerkers  en  (woon)begeleiders  worden  geconfronteerd.  Dilemma’s  en  morele   vraagstukken  zullen  structurele  aandacht  moeten  krijgen  in  werkoverleg  en  casuïstiekbespreking.       Doorstroom  en  uitstroom   Om  het  ontwikkelen  van  zelfredzaamheid  van  cliënten  te  ondersteunen  zullen  wij  de  doorstroom  en   uitstroom  verder  verbeteren.  Om  cliënten  hierbij  goed  te  begeleiden  en  zo  min  mogelijk  lastig  te   vallen  met  verschillen  tussen  organisaties  en  hun  administratieve  verplichtingen  zal  het   trajectmanagement  worden  versterkt  en  uitgebreid.     Ten  behoeve  van  een  betere  door-­‐  en  uitstroom  zal  in  de  begeleiding  meer  aandacht  worden   besteed  aan  het  evalueren  en  bijstellen  van  begeleidingsplannen.  In  de  teams  zal  het  doorlopen  van   deze  fases  beter  worden  bewaakt  en  zal  op  basis  van  evaluaties  worden  bekeken  of  een  cliënt  door-­‐   of  uit  kan  stromen.       Met  het  oog  op  het  cyclisch  herstelproces  van  onze  cliënten  vinden  wij  het    belangrijk  dat  cliënten  na   uitstroom  niet  aan  hun  lot  worden  overgelaten,  maar  kunnen  vertrouwen  op  een  waakvlam   waarmee  dreigende  terugval  wordt  gesignaleerd.  De  keten  is  hierin  van  wezenlijk  belang.     22  

Voor  cliënten  die  uitstromen  bij  de  Tussenvoorziening  zal  bekeken  wordt  hoe  de  waakvlam  in  de   keten  georganiseerd  kan  worden  in  de  vorm  van  sociale  activiteiten  of  lichte  (incidentele)   ondersteuning.  Bij  (dreigende)  terugval  kan  in  een  vroeg  stadium  de  expertise  van  de   Tussenvoorziening  worden  ingezet.     De  laagdrempelige  opvang  zal  meer  ingericht  worden  als  kortdurend  verblijf  waar  met  de  cliënt  ook   een  plan  wordt  gemaakt  voor  doorstroom  van  begeleiding  naar  structurele  oplossingen.  Afhankelijk   van  zijn  eigen  succes  zal  de  opvang  zelfs  voor  een  deel  kunnen  worden  afgebouwd.  Tegelijkertijd   blijven  wij  in  ons  aanbod  oog  houden  voor  mensen  die,  gezien  hun  mogelijkheden,  langdurig   aangewezen  zijn  op  de  laagdrempelige  opvang.     In  het  kader  van  een  vraaggericht  aanbod  zullen  laagdrempelige  opvangvoorzieningen  worden   ontwikkeld  waar  gasten  meer  privacy  hebben  en  waar  de  verblijfstijden  en  activiteiten  meer  flexibel   en  minder  versnipperd  zijn.     Een  sluitend  aanbod  in  de  laagdrempelige  opvang  heeft  ook  tot  doel  de  situatie  van  cliënten  te   stabiliseren,  zodat  er  ruimte  ontstaat  om  na  te  denken  over  de  toekomst.     De  verschuiving  van  opvang  naar  toegang  vraagt  om  een  intensieve  samenwerking  tussen   medewerkers  uit  de  opvangvoorzieningen  en  medewerkers  van  team  Doorstroom.  De  verschillende   methodieken  die  worden  gehanteerd,  respectievelijk  presentiebenadering  en  outreachend  werken,   moeten  goed  worden  afgestemd,  zodat  cliënten  in  de  opvang  in  een  vroeg  stadium  worden   gemotiveerd  om  te  werken  aan  verbetering  van  hun  leefsituatie.     Een  uitgebreide  registratie  maakt  doorstroom  naar  hulpverlening  beter  mogelijk.  Doch,  wij  bewaken   hierbij  het  laagdrempelige  karakter  van  de  voorziening.  Wij  zullen  geen  cliëntgegevens  registeren   wanneer  wij  door  de  registratie  het  contact  met  de  cliënt  (dreigen  te)  verliezen.  Voorop  staat  het   contact  leggen  en  behouden.       Activering  en  zingeving   De  Tussenvoorziening  deelt  de  opvatting  dat  activering  en  zingeving  belangrijke  peilers  zijn  in  het   proces  van  herstel.  Wij  constateren  ook  dat  de  begeleiding  op  deze  leefgebieden  achterblijft  bij  de   begeleiding  op  andere  leefgebieden.       Onder  meedoen  verstaan  wij  meer  dan  het  toeleiden  naar  werk.  Het  gaat  ook  om  dagbesteding,   sport  en  bewegen  en  vrijwilligerswerk.     Wij  zien  het  als  onze  taak  om  een  cliënt  waar  nodig  voor  te  bereiden  op  een  actief  burgerschap   binnen  zijn  of  haar  mogelijkheden  en  zetten  de  komende  jaren  binnen  de  voorzieningen  in  op   activiteiten  die  hieraan  bijdragen.     Bij  het  vormgeven  van  sociale  activering  volgt  de  Tussenvoorziening  de  uitgangspunten  van  de   Federatie  Opvang:  cliënten  hebben  recht  om  mee  te  doen,  cliënten  moeten  tot  hun  recht  kunnen   komen  en  meedoen  is  hierbij  essentieel,  cliënten  dragen  zelf  ook  verantwoordelijkheid,  er  wordt   zoveel  mogelijk  gebruik  gemaakt  van  de  bestaande  infrastructuur  en  van  bestaand  aanbod.     Hulpverleners  lijken  nu  nog  vaak  de  expertise  te  missen  om  cliënten  op  dit  leefgebied  goed  te   ondersteunen.  Zij    zullen  de  komende  jaren  geschoold  worden  in  methodische  begeleiding  bij  sociale   activering.       23  

Ook  het  belang  van  zingeving  voor  herstel  wordt  steeds  meer  erkend.  Mensen  die  in  staat  zijn   betekenis  aan  hun  leven  te  geven  zijn  beter  in  staat  hun  leven  op  orde  te  houden  of  te  krijgen.     Wat  precies  onder  zingeving  moet  worden  verstaan  en  hoe  de  ondersteuning  op  dit  leefgebied  eruit   moet  zien  is  nog  onvoldoende  duidelijk.  In  eerste  instantie  zullen  wij  ons  de  komende  jaren  samen   met  medewerkers,  cliënten  en  het  werkveld  richten  op  het  ontwikkelen  van  een  visie  en  beleid.       Ervaringsdeskundigheid   De  komende  planperiode  zal  gewerkt  worden  aan  de  samenhang  in  het  aanbod  van     ervaringsdeskundigheid  en  waar  nodig  naar  uitbreiding.  Krijgen  ervaringsdeskundigen  een  specifieke   taak  in  hulpverlening?  Kunnen  ervaringsdeskundigen  een  rol  spelen  bij  het  scholen  van   hulpverleners?  Waar  nodig  zal  de  visie  op  ervaringsdeskundigheid  worden  aangepast.       Met  het  groeien  van  de  organisatie  moet  de  vorm  van  cliënteninspraak  opnieuw  worden  bekeken.   De  diversiteit  van  voorzieningen  en  de  omvang  van  de  achterban  van  de  Cliëntenraad  vraagt  om    een   andere  vorm  van  de  cliënteninspraak.  Op  basis  van  ervaringen  van  andere  organisatie  zal  in   samenwerking  met  de  huidige  Cliëntenraad  gezocht  worden  naar  een  betere  inbedding  van  de   Cliëntenraad  in  de  organisatie.         7.2.   Medewerker  als  spil  van  de  organisatie     De  komende  planperiode  zullen  wij,  nog  meer  dan  voorheen,  de  medewerker  (werknemer  én   vrijwilliger)  als  spil  zien  bij  het  realiseren  en  continueren  van  onze  missie.  Wij  benadrukken  dat  ook   vrijwilligers  deel  uitmaken  van  de  spil  van  de  organisatie.  Ook  al  werken  zij  aanvullend  aan  de  teams   of  onder  verantwoordelijkheid  van  beroepskrachten,  zonder  vrijwilligers  komt  het  bestaansrecht  van   een  aantal  voorzieningen  onder  druk  te  staan.   Door  de  medewerker  als  spil  te  definiëren,  wordt  tevens  de  aansluiting  gevonden  bij  de  kernwaarden   in  het  personeelsbeleid:  wederzijds  vertrouwen,  ontwikkeling  en  diversiteit.       Transparant  personeelsbeleid   Het  beschrijven  van  het  personeelsbeleid  in  een  personeelshandboek  of  Integraal   Personeelsbeleidsplan  geeft  medewerkers  en  leidinggevenden  van  een  organisatie  de  mogelijkheid   om  uit  één  bron  te  putten,  waar  het  gaat  om  vragen  over  personele  regelingen,  arbeidsvoorwaarden,   de  jaarlijkse  beoordelingscyclus  en  loopbaanmogelijkheden.  Het  geeft  een  gezamenlijk   referentiekader  waarin  de  rechten  en  plichten  van  zowel  medewerker  als  leidinggevende  worden   beschreven  en  waarin  de  gelijke  behandeling  van  medewerkers  in  gelijksoortige  situaties  geborgd   wordt.     Een  soortgelijk  referentiekader  geldt  ook  voor  de  rol  van  medewerkers.  Door  het  inzetten  en  verder   uitbouwen  van  een  instrument  als  het  functieloongebouw,  kan  de  rol  van  de  individuele  medewerker   geobjectiveerd  worden  aan  de  hand  van  competenties,  houding  en  gedrag.     Huis  op  orde   Als  je  de  medewerker  als  spil  ziet  van  de  organisatie,  dan  gun  je  deze  ook  een  Goed  Werkgever.  Een   medewerker  mag  van  zijn  of  haar  werkgever  verwachten  dat  deze  zorg  heeft  voor  de  werknemers.     Dat  de  regelingen  en  contractafspraken  geheel  volgens  wet-­‐  en  regelgeving  verlopen.  En  dat  hij  of  zij   het  salaris  elke  maand  overgemaakt  krijgt.     24  

Maar  een  medewerker  mag  ook  van  zijn  werkgever  verwachten  dat  deze  verwachtingen  over  het   functioneren  van  medewerkers  (resultaten,  gedrag)  uitspreekt  en  dat  deze  hem  of  haar  aanspreekt   op  dit  functioneren,  zowel  in  de  vorm  van  complimenten  als  opbouwende  kritiek.  Medewerkers  in   een  leidinggevende  rol  mogen  van  hun  werkgever  verwachten  dat  ze  op  een  betrouwbare  manier   worden  gefaciliteerd  en  geadviseerd  waar  het  gaat  om  hun  personeel.     Lerende  organisatie   De  Tussenvoorziening  heeft  de  ambitie  om  een  lerende  organisatie  te  zijn:  een  organisatie  die  niet   alleen  in  staat  is  om  te  leren  maar  ook  leert  om  te  leren  van  gemaakte  fouten.  Om  op  die  manier  te   kunnen  leren,  is  een  veilig  leerklimaat  nodig.  Is  het  geaccepteerd  om  fouten  te  maken  en  ervan  te   leren?  Durven  medewerkers  hier  open  over  te  zijn  of  worden  ze  erop  beoordeeld?     Wij  willen  onze  organisatie  bestendigen,  door  medewerkers  zelfregie  te  geven  en  te  vertrouwen  op   hun  eigen  verantwoordelijkheid  om  zich  verder  te  bekwamen  en  te  ontwikkelen.  Daar  waar  deze   impulsen  van  onder  uit  de  organisatie  (bottom-­‐up)  ontstaan,  genereren  ze  ook  de  hoogste   betrokkenheid.  De  deskundigheid  van  medewerkers  en  leidinggevenden  wordt  daadwerkelijk   bevorderd:  leren  wordt  leuk.     Vrijwilligers  en  doelgroepen   Binnen  onze  organisatie  nemen  vrijwilligers  een  essentiële  rol  in.  Bijna  de  helft  van  alle  medewerkers   van  de  organisatie  wordt  gevormd  door  vrijwilligers.  Juist  vanwege  die  grote  rol  en  omdat  de   diversiteit  in  de  medewerkerspopulatie  als  grote  kracht  ervaren  wordt,  willen  wij  graag  een   professionaliseringsslag  aanbrengen.  Door  vrijwilligers  beter  te  registreren,  door  consistentie  aan  te   brengen  in  diverse  onkostenvergoedingsregelingen  en  door  de  schaalvoordelen  van  de   Tussenvoorziening  ten  goede  te  laten  komen  aan  de  verschillende  voorzieningen,  bijvoorbeeld  waar   het  gaat  om  werving  en  scholing.  Daarnaast  willen  wij  als  werkgever  een  actieve  rol  spelen  in  de   begeleiding  van  vrijwilligers  uit  de  doelgroep,  bijvoorbeeld  in  de  vorm  van  het  helpen  behalen  van   EVC’s,  het  erkennen  van  iemands  ervaringsdeskundigheid  of  door  hen  -­‐  al  dan  niet  gesubsidieerd  –   een  kans  te  geven  in  het  arbeidsproces.       Een  gezonde  werkomgeving   De  werknemers  en  vrijwilligers  van  De  Tussenvoorziening  hebben  recht  op  een  veilige  werkomgeving   binnen  de  kaders  van  de  Arbo-­‐wet.  Een  omgeving  die  de  medewerker  optimaal  in  staat  stelt  om  zijn   of  haar  werk  te  doen  en  die  het  risico  op  uitval  door  ziekte  en  arbeidsongeschiktheid  helpt  te   verlagen.  Daar  waar  incidenten  een  rol  spelen  in  de  uitval  van  medewerkers,  zullen  wij  ernaar   streven  om  zo  goed  mogelijk  te  zorgen  voor  nazorg  en  begeleiding  van  de  medewerker.  Tevens  zal  de   focus  worden  verlegd  van  problemen  naar  mogelijkheden,  daar  waar  het  gaat  over  de  reïntegratie   van  zieke  medewerkers.  Door  aanvullend  hierop  frequent  de  aandacht  te  vragen  voor  het   ziekteverzuimprotocol  en  door  jaarlijkse  herhalingscursussen  aan  te  bieden  aan  leidinggevenden  op   het  gebied  van  ziekteverzuim,  kan  het  ziekteverzuimpercentage  naar  beneden  worden  bijgesteld.       Personeelbezetting  in  samenhang  met  de  omgeving   Wij  willen  graag  proactief  omgaan  met  onze  personeelsbezetting  en  tijdig  inspelen  op   ontwikkelingen  van  de  arbeidsmarkt  en  een  mogelijke  financiële  krimp.  In  het  kader  daarvan  zullen   wij  een  strategisch  personeelsplanning  maken.    

25  

Voor  de  instroom  van  personeel  geldt  bovendien  dat  de  Tussenvoorziening  het  als  haar   maatschappelijke  verantwoordelijkheid  ziet  om  leerlingen  op  de  arbeidsmarkt  een  kans  te  geven.  Zij   ziet  haar  leerlingen  als  een  kweekvijver  voor  talent.  Door  adequate  en  intensieve  begeleiding    en   organisatiespecifieke  scholing  leveren  stage-­‐  of  leerwerkplaatsen  regelmatig  nieuwe  personeelsleden   op  die  passen  binnen  de  missie  en  kernwaarden  van  onze  organisatie.  De  komende  jaren  zal  door   een  meer  centrale  aanpak  de  afstemming  tussen  opleiding  en  werkveld  verder  geoptimaliseerd   worden.       7.3.   Grenzen  verleggen,  verkennen  en  verwoorden       Als  ondernemende  organisatie  zal  de  Tussenvoorziening  ook  in  deze  planperiode  actief  op  zoek  gaan   naar  verbetering  en  waar  nodig  uitbreiding  van  de  zorg  voor  kwetsbare  mensen.     Wij  zullen  daarbij  bewust  de  grenzen  van  de  zorg  verkennen  en  verleggen,  maar  ook  aangeven  waar   onze  eigen  inbreng  in  de  keten  begint  en  eindigt.       Vraag  en  aanbod   In  paragraaf  7.1  is  beschreven  hoe  de  komende  jaren  gewerkt  wordt  aan  het  verbeteren  van  de  zorg   aan  de  doelgroep.  Een  gedifferentieerd  aanbod  en  het  vergroten  van  de  door-­‐  en  uitstroom  staan   hierin  centraal.       Wijkgerichte  ketensamenwerking   De  komende  jaren  staan  voor  de  Tussenvoorziening  in  het  teken  van  het  versterken  van  de  keten.   Hierbij  wordt  in  samenwerking  met  ketenpartners  gewerkt  aan  een  samenhangend  wijkgericht   aanbod  van  zorg  en  welzijn.    De  OGGz  keten  heeft  in  2009  de  eerste  stappen  gezet  naar  een   intensievere  samenwerking  met  wijkwelzijnsorganisaties.  Wij  zullen  de  komende  jaren  onze   trekkersrol  in  deze  ontwikkeling  voortzetten.   Waar  nodig  zal  de  keten  worden  uitgebreid  of  zal  nieuw  aanbod  worden  ontwikkeld.  Wat  betreft  de   Tussenvoorziening  gaat  het  hier  om  een  wijkgericht  aanbod  dat  gericht  is  op  het  voorkomen  van   uitval  en  het  borgen  van  de  uitstroom  in  de  richting  van  zelfstandig  wonen.       Ketensamenwerking  betekent  voor  ons  naast  het  inzetten  van    expertise  van  partners  ook  het   verwoorden  en  uitdragen  van  onze  eigen  expertise.  Meer  helderheid  hierover  draagt  bij  aan  betere   (keten)zorg  voor  de  cliënt  maar  ook  aan  een  stevige  positie  van  de  Tussenvoorziening  in  het   maatschappelijk  veld.       Armoedebeleid   Een  belangrijk  aandachtspunt  in  de  hulpverlening  en  in  de  ketensamenwerking  is   armoedebestrijding.  Wij  richten  ons  bij  armoedebestrijding  in  het  bijzonder  op  het  terugdringen  van   niet  gebruik  en  op  het  doorbreken  van  sociaal  isolement.     De  komende  jaren  zullen  we  via  verschillende  wegen  werken  aan  armoedebestrijding.     Ten  eerste  door  het  verbeteren  van  het  aanbod  van  preventieve  maatregelen.  Door  mensen  in  een   vroeg  stadium  te  ondersteunen  kan  voorkomen  worden  dat  relatief  eenvoudige  problemen   uitgroeien  tot  complexe  problematiek  waar  mensen  zonder  intensieve  hulp  niet  meer  uitkomen.    

26  

De  samenwerking  tussen  organisaties  die  noodhulp  geven  en  organisaties  die  structurele   hulpverlening  aanbieden  is  hierbij  van  onschatbare  waarde  en  is  het  tweede  speerpunt  voor  de   komende  jaren.       Nazorg   De  Tussenvoorziening  zal  in  samenwerking  met  ketenpartners  een  aanbod  van  nazorg  ontwikkelen   voor  cliënten  die  uitstromen  naar  een  zelfstandige  woonruimte.  Deze  nazorg  heeft  als  doel  om  de   stap  naar  zelfstandig  wonen  te  ondersteunen,  het  succes  van  de  uitstroom  te  borgen  en  om   eventuele  terugval  in  een  vroeg  stadium  te  signaleren.         Verhuur  en  beheer   Om  ex-­‐daklozen  weer  te  laten  wonen  verzorgt  de  Tussenvoorziening  niet  alleen  woonbegeleiding,   maar  treedt  ook  op  als  verhuurder  en  beheerder.  In  wezen  vervullen  wij  hiermee  taken  van   woningbouwcorporaties.     Wanneer    de  organisatie  over  minder  financiële  middelen  gaat  beschikken  zal  de  rolverdeling  binnen   de  keten  opnieuw  bekeken  moeten  worden.  Een  stabiele  leefsituatie  en  een  volwaardig  burgerschap   voor  de  cliënt  dienen  hierbij  het  uitgangspunt  te  zijn.       7.4.   Bestendigen  van  een  krachtige  organisatie       De  Tussenvoorziening  heeft  zich  in  korte  tijd  ontwikkeld  tot  een  middelgrote  organisatie  in  de   maatschappelijke  opvang  en  in  de  OGGz  keten.  De  organisatiestructuur  en  de  ondersteunende   diensten  raken  steeds  meer  ingericht  op  de  huidige  omvang.     Wij  willen  een  krachtige  organisatie  blijven  die  professionele  hulpverlening  biedt  en  een  inspirerende   en  betrouwbare  partner  in  het  maatschappelijk  veld  is.     Bij  het  oppakken  van  vernieuwingen  of  verbeteringen  in  zowel  het  primaire  proces  als  bij  de   ondersteunende  diensten  ligt  de  komende  jaren  het  accent  meer  op  bestendiging  dan  op  groei.   Hierbij  krijgen  het  maken  van  keuzes  en  het  stellen  van  prioriteiten  speciale  aandacht.       Krimpende  middelen   Na  een  periode  van  financiële  groei,  zullen  we  nu  moeten  inspelen  op  een  krimpend  budget.         We  bereiden  ons  voor  op  bezuinigingen  door  de  overheid  op  de  Maatschappelijke  Opvang  die   kunnen  oplopen  tot  20%  vanaf  2011.  Door  de  continue  wijzigingen  in  de  AWBZ  blijven  de  inkomsten   van  deze  financieringstroom  onzeker.       Om  de  krimp  en  de  onzekerheden  het  hoofd  te  bieden  zal  de  komende  jaren  ingezet  worden  op  het   vergroten  van  de  efficiëntie  in  zowel  het  primaire  proces  als  bij  de  ondersteunende  diensten.     We  willen  een  en  ander  zo  vorm  geven  dat  de  kwaliteit  van  de  hulpverlening  gewaarborgd  blijft.   Kwaliteit  krijgt  prioriteit  boven  kwantiteit.  We  richten  ons  op  het  veiligstellen  van  de  continuïteit  van   de  hulpverlening  en  dus  van  de  organisatie  op  langere  termijn  en  op  het  voorkomen  van  gedwongen   ontslagen.     De  Tussenvoorziening  wil  bij  het  terugdringen  van  de  kosten  zoveel  mogelijk  aansluiten  bij  het   gemeentelijk  beleid  en  de  verschuivingen  die  in  de  hulpverlening  al  in  gang  zijn  gezet.    

27  

Zo  kan  de  groeiende  aandacht  voor  preventie  mogelijk  bijdragen  aan  het  verminderen  van  relatief   duurdere  hulpverlening  zoals  opvang  en  woonbegeleiding.     Mensen  met  een  minder  zware  problematiek  kunnen  wellicht  vaker  geholpen  worden  met   activiteiten  die  zijn  gericht  op  preventie  en  nazorg.  Voor  deze  activiteiten  kan  misschien  op  een  nog   grotere  schaal  gewerkt  worden  met  vrijwilligers.  Vrijwilligers  gaan  daarmee  tot  op  zekere  hoogte  het   sociale  netwerk  vormen  waar  veel  van  onze  cliënten  niet  over  beschikken.       De  komende  jaren  vragen  een  ondernemende  en  flexibele  houding  van  de  organisatie.  Wij  zullen   uitgedaagd  worden  om  te  reflecteren,  oplossingen  te  zoeken  en  tijdig  in  te  spelen  op  alternatieven.   Na  tijden  van  groei  breken  bescheidenere  jaren  aan  die  wij  zullen  ingaan  zonder  onze  ambities  uit   het  oog  te  verliezen.     Betrokkenheid  en  invloed     De  huidige  omvang  van  de  organisatie  brengt  nieuwe  verantwoordelijkheden  in  het  maatschappelijk   veld  met  zich  mee.  Aan  de  ene  kant  gaat  het  om  de  verantwoordelijkheid  een  bredere  expertise  te   delen  met  partners  in  de  sector.  Aan  de  andere  kant  vertegenwoordigen  wij  door  de  grootte  de   belangen  van  meer  mensen  (cliënten  en  medewerkers).  Wij  zullen  onze  groeiende   verantwoordelijkheden  in  de  sector  vormgeven  door  actief  deel  te  nemen  aan  het  landelijke  en   lokale  netwerken  en  overleggen.       Internationale  samenwerking   De  Tussenvoorziening  zal  de  samenwerking  met  haar  partnerorganisatie  in  Oekraïne,  Narodna   Dopomoha  (ND),  zoveel  mogelijk  proberen  voort  te  zetten.  In  het  Meerjarenplan  2006  -­‐  2010  lag  nog   de  nadruk  op  het  niet  in  de  steek  willen  laten  van  een  project  dat  nog  in  de  kinderschoenen  staat.   Inmiddels  is  ND  uitgegroeid  tot  een  stevige  organisatie,  met  afdelingen  in  Chernivtsi,  Lviv  en  Kiev.   Samen  met  Utrechtse  partnerorganisaties  en  de  Gemeente  Utrecht  wordt  een  hostel  voor  vrouwen   gestart  in  Lviv.  Dit  hostel  staat  ook  open  voor  Oekraïense  vrouwen  die  nu  in  Utrecht  verblijven  en   terug  willen  naar  Oekraïne.  Deze  vrouwen  zijn  veelal  werkzaam  in  de  prostitutie.     Met  hulp  van  Emmaus  Haarzuilens  en  de  NCDO  wordt  geprobeerd  meerdere  projecten  van  ND  in   Oekraïne  te  steunen.  Ook  kan  onze  opgebouwde  expertise  aangeboden  worden  aan  andere   organisaties  en  gemeenten  die  projecten  in  Oekraïne  willen  ondersteunen.       Gezien  de  grote  hoeveelheid  Poolse  daklozen,  die  momenteel  in  Utrecht  verblijven,  wordt   geprobeerd  ook  met  een  Poolse  opvangorganisatie  een  dergelijke  samenwerking  op  te  zetten.  Het   doel  is  om  daklozen  (wanneer  zij  dit  willen)  terug  te  leiden  naar  Polen  en  te  zorgen  dat  zij  kunnen   rekenen  op  een  warm  ontvangst.     Ondersteunende  diensten   De  groei  van  de  organisatie  heeft  grote  gevolgen  voor  de  ondersteuning  van  het  primaire  proces.  Is   het  in  een  kleine  organisatie  nog  mogelijk  om  ad  hoc  op  vragen  te  reageren  en  regelmatig  te  werken   van  incident  naar  incident,  met  de  huidige  omvang  van  de  Tussenvoorziening  ondermijnt  een   dergelijke  werkwijze  de  kwaliteit  van  het  hulpverleningsaanbod  en  het  personeelsbeleid  en  worden   financiële  risico’s  onbeheersbaar.   Het  Bedrijfsbureau  ontwikkelt  zich  ten  behoeve  hiervan  naar  een  centraal,  efficiënt  georganiseerde   ondersteunende  dienstverlening  gebaseerd  op  zoveel  mogelijk  transparantie  en  marktconforme   28  

prijzen.  Het  uitgangspunt  is  dat  alle  werkzaamheden  van  het  Bedrijfsbureau  ondersteunend  zijn  aan   het  primaire  proces.     Het  Bedrijfsbureau  en  het  Stafbureau  geven  bij  het  versterken  van  hun  diensten  de  volgende  punten   expliciete  aandacht:  efficiënt  en  effectief  werken,  marktconforme  diensten,  meegroeien  met  de   organisatie  en  verantwoorde  overheadkosten.       Bij  de  verdere  professionalisering  van  de  ondersteunende  diensten  gaat  het  in  ieder  geval  om:    het  voeren  van  een  transparante  en  planmatige  financiële  bedrijfsvoering    vergroten  van  de  efficiëntie  door  het  aanscherpen  van  processen  en  het  optimaal  benutten  van   automatiseringsystemen    registratie  van  resultaten  zowel  op  het  niveau  van  de  cliënt,  van  de  medewerker  als  op  het   niveau  van  financiën  en  de  fysieke  omgeving    samenhang  vergroten  tussen  het  woningbestand,  woningbeheer  en  het  woningonderhoud    het  beheren  en  organiseren  van  managementinformatie  voor  de  directie  en  het  management,   ten  behoeve  van:      het  monitoren  en  bijstellen  van  bestaand  en  nieuw  beleid      het  monitoren  van  de  voortgang  van  projecten    verantwoording  naar  financiers    het  beheer  en  onderhoud  van  fysieke  omgeving  van  de  voorzieningen  en  kantoren    scherpere  afbakening  in  taken  tussen  centraal  en  decentraal             Kwaliteitszorg   We  willen  onze  expertise  op  het  gebied  van  kwaliteitszorg  vasthouden  en  uitbreiden.     De  komende  jaren  wordt  extra  ingezet  op  het  consequent  evalueren  van  resultaten  en  het  op  basis   daarvan  inzetten  van  verbeteringen.  Hierbij  zal  vooral  gekeken  worden  naar  onderdelen  die   doorslaggevend  zijn  voor  de  kwaliteit  van  de  hulpverlening.        

Het  Begin  (close-­‐up)  –  Dianne  Barker  

29  

  Elk  bereikt  doel  is  weer  het  begin  van  een  nieuwe  tocht                                                                                                                        (Arthur  Schopenhauer)    

    8.  

Jaardoelen  

  2010     a. Cliënt  centraal    Realiseren  financiering  PLUSpunten    Omvorming  Laagdrempelige  Opvang  realiseren  tot  ‘een  bed  met  een  plan’      Samenhang  in  crisisopvang  realiseren    Begeleidingstraject    voor  remigrerende  Midden-­‐  en  Oost-­‐Europeanen    Differentiatie  Stadsgeldbeheer  realiseren    Groei  Housing  First  volgens  planning    Verbeteren  ketensamenwerking  rond  gezinsopvang  en  prostitutie    Ontwikkelingen  methodiek  volgens  planning    Versterken  samenwerking  ketenpartners  tbv  cliënten  met  een  licht  verstandelijke  handicap    Registratie  in  Laagdrempelige  Opvang  is  geïmplementeerd    Begeleidingsplannen  fungeren  als  evaluatie-­‐instrument       b. De  medewerker  als  spil    Veiligheidsbeleid  ontwikkeld.  Een  veilige  werk-­‐  en  leefomgeving  voor  medewerkers  en   cliënten      Informatie-­‐  en  registratiesysteem  geoptimaliseerd  zodat  medewerkers  effectief  kunnen   registreren  en  rapporteren      Uitbreiding  en  verbetering  van  de  invalpool.  Waar  mogelijk  samenwerking  met  andere   organisaties    Verbetering  van  bereikbaarheidsdienst  gerealiseerd    Uitvoering  RIE  en  plan  van  aanpak  (verbetermaatregelen)  n.a.v.  RIE    Ziekteverzuim  is  verlaagd    Mogelijkheden  voor  het  inzetten  van  ervaringsdeskundigen  zijn  in  kaart  gebracht     c. Grenzen  verkennen,  verleggen  en  bestendigen    Visie  op  kinderen  in  de  opvang    Visie  op  wijkgericht  werken  (visienota)  en  verkennen  en  afstemmen  taakverdeling   (schuldhulpverlening  en  woonbegeleiding)  in  wijkketen    Verkennen  justitieketen    Verbeterplan  en  visie  op  beheer  woningen      Afstemming  taakverdeling  Stadsgeldbeheer,  Kredietbank  en  Sociale  Raadslieden    Centraal  vrijwilligersbeleid  staat  op  de  kaart  

30  

      d. Een  krachtige  organisatie    Interne  samenwerking  tussen  teams  is  vergroot  zodat  meer  gebruik  wordt  gemaakt  van   elkaars  expertise  en  deskundigheid    Samenhang  tussen  P&O  en  de  Financiële  Afdeling  is  georganiseerd    Personeelsbeleidsplan  is  geactualiseerd    Aanzet  strategische  personeelsplanning    Managementrapportages  zijn  volledig  en  tijdig    Bezuinigingsplan  gerealiseerd  waarin  de  krimp  van  financiële  middelen  zodanig  wordt   opgevangen  dat  de  kwaliteit  van  de  opvang  en  begeleiding  gewaarborgd  blijft    Opstellen  kosten  efficiencyplan.  Flexibilisering  bedrijfsvoering    Meerjaren  onderhoudsplan  is  op  orde.  Afdeling  Huisvesting  is  daarop  afgestemd    Planvorming  nieuw  onderdak  Opvang  HAP  Europalaan    ICT  is  stabiel.  Vertrouwen  in  ICT  beheer.  Kosteneffectief    Kwaliteitszorg  is  onlosmakelijk  onderdeel  van  ons  werk    Deelname  aan  relevante  lokale  en  landelijk  overleggen       2011  –  2012     a. Cliënt  centraal    Opening  Casa  Parana    Opening  Leidse  Rijnhof    Opening  Skaeve  Huuze    Overname  De  Stek,  ingroei  doelgroep  alcoholisten    Stevige  armoedecoalitie  gerealiseerd    Verblijfsfunctie  gerealiseerd    Verdere  groei  Housing  First    Samenhangende  uitvoering  van  meedoen  en  activering  op  alle  plekken  binnen  de   Tussenvoorziening    Methodiek  is  volledig  geïmplementeerd  volgens  plan    Analyse  in-­‐  door-­‐  en  uitstroomcriteria,  indien  nodig  plan  van  aanpak  ter  verbetering    De  laagdrempelige  opvang  heeft  een  sluitend  aanbod    Trajectmanagement  is  volledig  ingevoerd     b. De  medewerker  als  spil    Implementatie  Integraal  Meerjaren  Personeelsplan  volgens  planning    Uitbreiding  van  ervaringsdeskundigheid,  de  Tussenvoorziening  is  een  passende  plek  voor   ervaringsdeskundigheid       c. Grenzen  verkennen,  verleggen  en  bestendigen    Planvorming  opvang  allochtonen  (Dar  el  Kbira)    Wijknetwerken  opgezet  in  samenhang  met  Wijkwelzijnsorganisaties   31  

Steviger  in  landelijke  netwerken,  de  Tussenvoorziening  neemt  hierin  een  proactieve  rol    Regionaal  wooncentrum  in  opbouw  IJsselstein/Nieuwegein    Samenhangende  en  werkbare  visie  rondom  Opvang  en  Terugkeer  Oost-­‐Europeanen      Meerjaren  visie  op  woonlocaties  (bezit,  locaties,  plaatsen  in  de  stad)    Heldere  verantwoording  kosten  woningbeheer  en  afspraken  met  gemeente  en   woningbouwcorporaties     d. Een  krachtige  organisatie    De  organisatie  is  stabiel  en  verkeert  in  een  gezonde  financiële  situatie  ondanks   bezuinigingsslagen  Inzet  is  dat  in  2011  alle  afdelingen  kostendekkend  zijn    Nieuwe  financieringsstromen  gerealiseerd    De  Tussenvoorziening  heeft  haar  methodisch  werken  vastgelegd  en  ontwikkeld.    Over   methodisch  werken  hoeft  niet  meer  nagedacht  te  worden    Keuze  voor  nieuw  klantregistratiesysteem    Implementeren  strategische  personeelsplanning    Inspraak  Cliëntenraad  is  versterkt    De  samenhang  tussen  woningbestand,  woningbeheer  en  woningonderhoud  is  vergroot     2013  –  2014     Herijken  MJP  en  formuleren  strategische  doelen  2013  –  2014   

32  

 

Bijlage  I:  Afkortingen     AWBZ     DMO     EVC     G4     GG&GD     GGZ     HKZ     NCDO     ND     NoiZ     OGGz     OMDUW   P&O     RIE     RVT     VGZ    

Algemene  Wet  Bijzondere  Ziektekosten   Dienst  Maatschappelijke  Ontwikkeling   Eerder  Verworven  Competenties  of  Ervaringscertificaat   Vier  grote  steden:  Amsterdam,  Rotterdam,  Den  Haag  en  Utrecht   Gemeentelijke  Geneeskundige  en  Gezondheidsdienst   Geestelijke  Gezondheidszorg   Harmonisatie  Kwaliteitsbeoordeling  Zorgsector   Nationale  Commissie  voor  internationale  samenwerking  en  Duurzame  Ontwikkeling   Narodna  Dopomoha   Nachtopvang  in  Zelfbeheer   Openbare  Geestelijke  Gezondheidszorg   Oecumenische  Missionaire  Diaconale  Utrechtse  Werkgroep   Personeel  en  Organisatie   Risico  Inventarisatie  en  Evaluatie   Raad  van  Toezicht   Verstandelijk  Gehandicaptenzorg  

33  

Bijlage  II       Capaciteit  (afgerond)   Deeltijdopvang/sociale  activering  

1994   1995   1996   1997   1998   1999   2000   2001   2002   2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009   30  

30  

30  

(Ambulante)  woonbegeleiding  

   

   

18  

18  

33  

33  

33  

45  

Stadsgeldbeheer  

   

   

   

100  

150  

150  

150  

250  

Nachtopvang    

   

   

   

   

   

   

   

25  

Outreachende  begeleiding  

   

   

   

   

   

   

   

Crisisopvang  

   

   

   

   

   

   

   

30  

30  

48  

148  

228  

238  

238  

Totaal  

30  

45  

55  

55  

55  

70  

110  

185  

185  

220  

375  

375  

400  

58  

89  

127  

165  

200  

255  

390  

465  

250  

265  

350  

510  

620  

790  

975  

1000  

80  

80  

80  

85  

85  

85  

85  

85  

   

   

   

   

   

120  

160  

225  

425  

   

   

   

   

   

   

   

30  

45  

375  

458  

544  

742  

945   1025   1290   1705   2020  

  Deeltijdopvang  en  activering:  cliëntplaatsen  Tussenbus  (t/m  2006),  Smulhuis,  HAP,  Maatjesproject,  Imagoproject,  EVC,   Wegwijs  (excl.  Inloopcontacten)   (Ambulante)  woonbegeleiding:  cliëntplaatsen  Straatweg/Tussennoord/Corporatiehotel/Loef/Pandjes/Bolksbeek/NoiZ   w./langdurig  w./TV  Zelfstandig   Stadsgeldbeheer:  trajecten  schuldhulpverlening  en  inkomensbeheer   Nachtopvang:  bedden  Sleep  Inn  en  NoiZ   Outreachende  begeleiding:  trajecten  Doorstroom,  trajectmanagement,  uitstap  prostitutie  en  alcoholistenopvang   Crisisopvang:  bedden  Weerdsingel,  Boka  en  Meisjesstad     De  capaciteit  van  PLUSpunten  is  buiten  beschouwing  gelaten.  Deze  voorziening  betreft  een  samenwerking  tussen   verschillende    uitgiftepunten  in  Utrecht.     Het  aantal  voedselpakketten  per  week  bedraagt  125  in  2007;  260  in  2008  en  320  in  2009.

34