Kaders voor meerjarenbeleid

Kaders voor meerjarenbeleid 2012-2015

kaders voor het strategisch beleid van PON 2012-2015-2015

13-1

Kaders voor het strategisch beleid van PON 2012-2015

Voorwoord Met het voorliggende document wordt beoogd op hoofdlijnen de ontwikkelingen van het PON voor de komende 4 jaar in beeld te brengen. Het is vooral bedoeld als kaderstuk waarin de nu te voorziene ontwikkelingen in het meerjaren perspectief van PON worden belicht. De vereniging PON zal zich de komende jaren vooral procesmatig verder ontwikkelingen in aansluiting op de gevolgen van de belangrijkste ontwikkelingen die nu zijn te verwachten. Het gaat dan om de krimp en de wijziging van de bekostiging van de vervanging. Waarvan het eerste punt zekerheid biedt en het tweede punt nog onvoorzien is. De vraag wordt beantwoordt wat de rol van PON kan en moet zijn. Verder wordt tegen het licht van de nieuwe ontwikkelingen een doorkijkje gegeven naar de organisatie en een uitwerking op de functie en taken die het PON heeft. Tijdens de ALV van 14 december 2011 wordt deze concept versie aangeboden. Daarna zullen met diverse geledingen binnen het PON meningsvormende gesprekken plaatsvinden. Deze kunnen leiden tot een aangepaste versie van deze kaders voor de ALV van 14 februari 2012, tijdens deze vergadering wordt de definitieve versie vastgesteld. In de maand januari 2012 in gesprek met de verschillende geledingen van het PON om de kaders voor de toekomst te bespreken. Hiervoor worden een tweetal interactieve bijeenkomsten georganiseerd van 16 uur tot 20 uur met soep en een broodje. Het gaat dan om de volgende data: 25 januari en 2 februari. Uitnodigingen met plaats en agenda volgen in week 51.

Mini Schouten November 2011


13-2

INHOUDSOPGAVE

pagina

1. Uitgangspunten en legitimatie van het bestaan van PON

3

2.Welke bewegingen en overwegingen zien we binnen en rond het PON?

5

2.1.Tijden veranderen en hoe…. 2.2.Krimp en nieuwe kansen die zich aan dienen…. 2.3.Hoe lang hebben we nog te maken met het vervangingsfonds? 2.4.Wat hebben we voor de toekomst nodig? 2.5.We kunnen het niet alleen…. 2.6. Heeft het PON toekomst?

3.Organisatie in een organogram

6

3.1.De organisatie.

4.Bestuurlijke kaders van het PON

8

4.1.De rol en taken van de ALV 4.2. Directeur / bestuurder 4.3. De PON-adviesraad

5.Uitvoerende diensten van het PON

9

5.1. De Pool 5. 2. Van Mobiliteitscentrum naar regionaal mobiliteitscentrum 5.3. Arbo-dienstverlening

6. Ondersteuning en middelen van de organisatie

11

6.1. Secretariaat en management ondersteuning. 6.2. Communicatie 6.3. Financiën 6.4. Facilitaire zaken

7. Kwaliteitsbeleid

12

8. Interne en externe projecten en contacten

12


13-3

1. Uitgangspunten en legitimatie van het bestaan van PON In de statuten van de vereniging personeelscluster Oost Nederland is de volgende missie en visie vastgesteld: ”Missie: Het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs op de aangesloten scholen door goede (en voldoende) leerkrachten op de voor henzelf en de organisatie meest geschikte plaatsen optimaal te laten functioneren. Visie: Het verbeteren van het integrale personeelsbeleid op de aangesloten scholen door het aanbieden van ondersteuning en gerichte dienstverlening aan alle individuele scholen (werknemers) en schoolbesturen (werkgever) Deze missie en visie zijn nog steeds een passende basis voor de rol en functie die PON op dit moment vervult. In de statuten zijn doel en middelen om dit te realiseren als volgt verwoord: 1. 2.

3.

Artikel 2. De vereniging stelt zich ten doel werkzaamheden te verrichten ter verzekering van de goede gang van het door haar leden verzorgde onderwijs binnen de grenzen die daaraan bij of krachtens de wet zijn gesteld. De vereniging tracht haar doel in het bijzonder te bereiken door het bieden van ondersteuning aan haar leden bij de opzet en uitvoering van integraal personeelsbeleid, met bijzondere aandacht voor mobiliteit, werkgelegenheid, het plaatsen van wachtgelders, het terugdringen van ziekteverzuim, het voorzien in vervanging en het voeren van geïntegreerd materieel beleid. De vereniging werkt samen met organisaties die eenzelfde of een verwant doel nastreven.

Met de basis als uitgangspunten verkennen de huidige ontwikkelingen, bewegingen en overwegingen binnen en rond het PON.


13-4

2.Welke bewegingen en overwegingen zien we binnen en rond het PON? Wat zijn de specifieke zaken die nu van invloed zijn op de verdere ontwikkelingen van het PON?

2.1.Tijden veranderen en hoe…. Stond er in het beleidsplan 2008-2011 nog te lezen dat er voor het schooljaar 2010-2011 een te kort van leerkrachten werd verwacht, hoe anders ziet het hier en nu er uit. In de loop van 2010 werd duidelijk, mede dank zij het demografisch onderzoek in opdracht van PON en Cabo, dat de leerlingen aantallen de komende periode sterk zullen dalen. In 2011 hebben we daar de eerste voortekenen van gezien en bij enkele besturen heeft dit al tot de nodige commotie geleid. Een voorteken van dat wat komen gaat. Een uitgangspunt was het onverkort handhaven van de werkgelegenheidgarantie, ook daar denken we nu heel anders over. Wat te denken van het uitgangspunt van het behouden en vinden van professionals? Als we echter kijken naar de beoogde acties die daarbij horen dan wijken die niet af van wat binnen ‘in beweging’ wordt ingezet om de kwaliteit en kwantiteit binnen de scholen zo veel mogelijk te behouden. Het bieden van mogelijkheden om door te groeien naar andere functies, het bevorderen van mobiliteit. 2.2.Krimp en nieuwe kansen die zich aan dienen…. Andere regio’s die ervaring hebben met krimp leren ons dat er eigenlijk maar één antwoord is op krimp en dat is samenwerken. Een herkenbaar terugkerend patroon in regio’s waarin krimp zich aandient kennen drie fasen. De eerste fase is de ontkenning, het zal wel meevallen, het is wel vaker wat minder geweest. De tweede fase is het vervallen in termen van concurrentie. Bij de buren wordt het minder, maar wij zorgen wel dat het onze deur voorbij gaat. De derde fase is de aanvaarding van het gegeven krimp en samenwerken om regie te houden op dat wat wel in stand gehouden kan worden. Daarin ligt de kans voor PON! De oorsprong van PON is samenwerken, dat moet het mogelijk maken samen de goede dingen te doen en elkaar vast te houden in tijden van krimp. Juist in de komende periode kan het PON een belangrijke functie vervullen door de besturen gezamenlijk door deze periode heen te loodsen. De krimp zal tot 2015 zorgen voor overcapaciteit binnen het personeelsbestand, maar daarna zal de uitstroom van personeel sneller gaan dan de krimp. Het is daarom ook van groot belang om professionals voor het onderwijs te behouden, want we weten dat we ze over een aantal jaren weer hard nodig hebben. Het creëren van flexibele interne arbeidsmarkt waarin personeel een zo groot mogelijke ruimte krijgt om mobiel te worden is van belang om de kwaliteit, diversiteit en kwantiteit van professionals voor het onderwijs in de regio te behouden en te optimaliseren. 2.3.Hoe lang hebben we nog te maken met het vervangingsfonds? Al een aantal jaren wordt gesproken over de opheffing of het niet meer verplicht aangesloten zijn bij het vervangingsfonds. Voor het eerst heeft de minister van OCW dit ook hardop in de Tweede Kamer geroepen. De eerste groep van schoolbesturen met een omzet van 20 miljoen of meer mochten vrijwillig kiezen om niet meer bij het vervangingsfonds aangesloten te zijn. De uiteindelijke animo voor de keuze was zeer gering, dat bij het ministerie het besef heeft laten doordringen dat een wijziging van het huidige stelsel een zorgvuldig traject vraagt. De ontwikkelingen zullen stap voor stap worden uitgewerkt en binnen de loop tijd van dit meerjaren beleid moet er rekening worden gehouden dat ook voor de schoolbesturen binnen het PON de keuze moet worden gemaakt of men wel of niet aangesloten wenst te blijven bij het vervangingsfonds. Deze keuze zal ingrijpende gevolgen hebben voor de huidige bekostiging en werkwijze van de vervangingspool. Er zijn in het verleden al onderzoeken gedaan naar mogelijke modellen hoe binnen PON een nieuwe systematiek vorm zou kunnen krijgen. De rol van PON als matcher voor vervanging en de kennis van het opzetten van een organisatie om dit zo efficiënt mogelijk te regelen zullen ook dan van belang blijven. Een belangrijk punt dat we scherp blijven volgen en onmiddellijk tot actie moet leiden wanneer er nieuwe ontwikkelingen zijn. 2.4.Wat hebben we voor de toekomst nodig? De komende periode zal in het teken staan van het opvangen van de gevolgen van de krimp en het in stand houden en zo mogelijk versterken van de kwaliteit en diversiteit van het onderwijs aanbod op de scholen van de aangesloten schoolbesturen.


13-5

Het vraagt van schoolbesturen de bereidheid om gezamenlijk aan de slag te gaan en bereidheid om een deel van hun autonomie ten dienste van dit gezamenlijk perspectief in te zetten. Daardoor zien we nu al mooie voorbeelden ontstaan, waarin besturen gezamenlijk zorgen voor een goede spreiding van een kwalitatief hoogwaardig onderwijsaanbod in de regio. De opdracht voor het PON om binnen deze ontwikkelingen vooral zogoed mogelijk ondersteunen van de aangesloten schoolbesturen om een passend personeels- en mobiliteitsbeleid te ontwikkelingen. In de nota “In beweging” is uitgewerkt hoe deze ontwikkelen kunnen worden opgepakt. Het gaat dan om het verder uitwerken van de al bestaande interne arbeidsmarkt binnen het PON. Het ontwikkelen van de voorwaarden voor een vrije interne arbeidsmarkt waar binnen personeelsleden zo min mogelijk drempels ervaren bij het overstappen van de ene werkgever naar de andere werkgever binnen het PON. Belangrijke basis is de vrijwillige mobiliteit van het personeel, mensen uitdagen om op een nieuwe plek aan de slag te gaan. Om dit mogelijk te maken wordt gewerkt aan een reglement en wordt samen met de vakbonden gezocht naar oplossingen voor het slechten van de drempels binnen de huidige CAO PO. Bij het bevorderen van de mobiliteit denken we niet alleen aan verplaatsing binnen het bestuur of naar één van de andere besturen binnen of buiten het PON, maar ook een overstap of tijdelijke detachering naar het VO, SO en andere sectoren. Verschillende instrumenten spelen daarbij een rol, zoals de mogelijkheden van een flexibele vervangingspool, een regionaal mobiliteitscentrum, delen van kennis en ervaringen in de verschillende netwerken, kennis en expertise bundelen binnen een kenniscentrum personeelsbeleid. Scholing van personeel met verschillende doelen voor ogen, zoals het doorstromen naar LB functies, directie functies, maar ook scholing van personeel dat zich richt op het begeleiden van personeel dat mobiel wil worden. Inzetten van instrumenten als assessment, loopbaan begeleiding, outplacement, oriëntatie trainingen voor personeel dat vrijwillig mobiel wil worden. Het instandhouden en vormen van netwerken van directeuren, bovenschools managers, P&O’ers, niet alleen binnen PON, maar ook en vooral in combinatie met schoolbesturen buiten het PON. Het PON kan daarin een aanjager en motor zijn voor de regio. 2.5.We kunnen het niet alleen…. Het PON staat midden in een regio waar voor iedereen de krimp een gegeven is en daarom wil het PON vooral openstaan voor alle mogelijke vormen van samenwerking en een actieve rol in de regio vervullen om deze samenwerking mede vorm te geven en te stimuleren. Een belangrijk platform is het PPOG, hier in zijn vrijwel alle schoolbesturen binnen Oost Gelderland vertegenwoordigd. Een belangrijk platform om tot afstemming te komen, niet alleen tussen de schoolbesturen voor primair onderwijs, maar ook richting de partners die de opleidingen vertegenwoordigen. Met ingang van 2012 zullen deze platforms ook landelijk een nieuwe impuls krijgen. De samenwerking met de vakbonden en de werkgeversorganisaties is voor het PON een belangrijk speerpunt, door deze lijnen goed vorm te geven kunnen de belangen van de schoolbesturen en het personeel zo optimaal mogelijk worden behartigd. Daarnaast kan invloed worden uitgeoefend op landelijke ontwikkelingen die betrekking hebben op personeelsbeleid en krimpregio’s. Door te zorgen vooraan in de rij te staan en het liefst een eindje voor de troepen uit te lopen, kan het PON mede beleidsbepaler zijn van het landelijk arbeidsmarktbeleid voor het primair onderwijs. De afgelopen jaren heeft het PON niet geschroomd om deze rol te nemen en met het project “In beweging” staat het PON volop in de belangstelling. De regionale samenwerking met organisaties die het zelfde doel voor ogen hebben zijn van groot belang. Concurreren levert immers binnen krimp regio’s geen oplossingen, maar alleen maar verliezers. Concreet wordt op korte termijn gewerkt aan het samengaan van de personeelsdiensten van de IJsselgroep en de vervangingspool van PON. 2.6. Heeft het PON toekomst? Het moge duidelijk zijn uit het bovenstaande dat het PON meer dan ooit recht van bestaan heeft. Het is een prachtig orgaan dat de basis vormt om de komende jaren samen aan de slag te gaan. Er ligt een infrastructuur die volop kansen biedt om de gevolgen van de krimp in goede banen te leiden. Het PON zal echter wel een meer naar buiten gerichte organisatie moeten worden die de meer waarde van samenwerken volop zal benutten. Dit houdt in dat de huidige organisatie en het personeel dat werkzaam is binnen het PON bureau de komende jaren vooral een pioniers geest moeten tonen. Gericht op ontwikkelingen vanuit een oplossingsgerichte werkwijze. Geijkte paden zullen er niet of nauwelijks zijn, het is steeds samen met de schoolbesturen, directeuren en het overige personeel zoeken naar passende oplossingen.


13-6

3.Organisatie in een organogram De leden van PON hebben in de ALV van 15 november 2010 ingestemd met de nota ‘in beweging’. Daarmee is de richting bepaald waarin het PON zich binnen haar kerntaken zal ontwikkelen de komende 4 jaar. De kerntaken zijn daarmee komen te liggen bevorderen en begeleiden van mobiliteit van al het personeel en een zo flexibel mogelijk inzetten van de vervangingspool als instrument om personeel tijdelijk te plaatsen. 3.1.De organisatie. In onderstaand organogram is een schema gezet hoe de organisatie van PON de komende periode vorm is en wordt gegeven. Scholen en besturen

Algemene leden vergadering Commissie van Toezicht in werkgever rol naar directeur/bestuurder

Scholen, vertegenwoordigd in de PON-adviesraad

Secretariaat en Management

ondersteuning

Mobiliteitscentrum

Communicatie

Financiën Facilitaire zaken

Kwaliteitsbeleid

Interne projectgroepen, regiegroep Ín beweging Netwerken Externe contacten, zoals vakbonden Pool

Regiegroep In beweging

Directeur/ Bestuurder

De organogram geeft een schematische weergave van de organisatie van PON voor de komende per periode weer. De organisatie moet zich verder ontwikkelen met daarbinnen vier afdelingen die ieder een eigen taak en opdracht hebben, met daarbij behorende personele en financiële inzet.

Pool –team bestaat uit: coördinatie / leidinggevende assistent coördinator /matchers Team bestaat uit: HRM onderwijs-personeelsbeleid Advies gericht op besturen en personeel

ARBO

Team bestaat uit: Arbo coördinator/re-integratie

expert Gezondheidscoach en Arbo arts Kenniscentrum onderwijs personeelsbeleid Wisselende teams op basis van thema en expertise

4.Bestuurlijke kaders van het PON PON is een vereniging en heeft op dit moment 27 schoolbesturen die lid zijn van deze vereniging. De laatste statutenwijziging heeft plaatsgevonden in 2007. 4.1.De rol en taken van de ALV De ALV is het hoogste orgaan van de vereniging. Zij komt minimaal twee maal per jaar bijeen om de begroting, de jaarrekening, de beleidsplannen en overige organisatorische zaken te bespreken. Zie ook de statuten en het huishoudelijk reglement. Op basis van de nota ‘in beweging’ wordt gewerkt aan het opstellen van een nieuw reglement voor het PON, dat nu nog als werkdocument verder wordt uitgewerkt op basis van de ontwikkelingen en ervaringen bij de uitvoering van ‘in beweging’.


13-7

De ambitie is om de ALV niet alleen de bijeenkomst te doen zijn waar over jaarrekening en andere ‘formele’ zaken wordt gesproken, maar ook een bijeenkomst waar leden elkaar kunnen ontmoeten en thema’s aan de orde worden gesteld die tot de ‘verbeelding’ spreken. Uit de ALV kunnen regiegroepen worden samengesteld die op een afgesproken thema een opdracht meekrijgen om samen met de directeur/ bestuurder met uitgewerkte voorstellen komen die worden voorgelegd aan de ALV. Vanuit de ALV is een commissie van toezicht ingesteld die de rol vervuld van werkgever naar de directeur / bestuurder. Zij hebben de bevoegdheid om de directeur te benoemen en te ontslaan. Daarnaast heeft deze commissie de bevoegdheid om tussentijds begrotingswijzigingen vaststellen. 4.2. Directeur / bestuurder De Bestuurlijke taken en verantwoordelijkheden zijn statutair door de ALV bij de directeur bestuurder neergelegd. De ALV benoemt de bestuurder steeds voor een periode van twee jaar. Naast de bestuurlijke taken heeft de directeur / bestuurder de dagelijkse leiding over de hele organisatie. In deze rol is de directeur het gezicht van het PON en het eerste aanspreekpunt bij nieuwe ontwikkelingen. Verder zorgt de directeur dat de werkzaamheden en reguliere taken binnen de organisatie geborgd zijn en neemt hiervoor de eindverantwoordelijkheid. Deze periode is voor de directeur / bestuurder een werktijd factor van 0.6 fte beschikbaar, eventueel uit te breiden tot 0,8 fte. Het betekent dat deze functie geen of in beperkte mate ruimte biedt voor uitvoerende werkzaamheden. Het gaat om het uitzetten van de bestuurlijke kader van de organisatie, initiëren van nieuwe ontwikkelingen, onderhouden van interne en externe contacten en het vertegenwoordigen van het PON in verschillende netwerken. Of wel zorgen dat PON op de juiste wijze op de juiste plaatsen wordt vertegenwoordigd. 4.3. De PON-adviesraad De PON –adviesraad bestaat uit directeuren van scholen van de verschillende besturen. Deze raad heeft vooral een taak als het gaat om de uitvoerende werkzaamheden van het PON, zij kan de directeur / bestuurder voeden met ontwikkelingen en signalen uit het veld. De leden van de adviesraad kunnen gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen over het PON over alle zaken die de uitvoerende werkzaamheden van het PON aangaan. De leden van raad worden gevraagd om mee te denken over de wijze waarop nieuwe ontwikkelingen bij de scholen worden gebracht en geïmplementeerd. 4.4. De regiegroep In beweging Vanuit de ALV is een regiegroep in gesteld die de ontwikkelingen die verband houden met ‘in beweging’ volgt en een bestuurlijk klankbord vorm voor de directeur en de projectleider ‘in beweging’. De regiegroep is samengesteld uit twee bestuurders vanuit de grote schoolbesturen en twee bestuurders namens de eenpitters. Verder hebben nemen aan deze regiegroep de directeur, de projectleider en een externe adviseur op het gebied van onderwijs personeelsbeleid deel.


13-8

5.Uitvoerende diensten van het PON 5.1. De Pool De Pool is en blijft belangrijk instrument om de continuïteit van het onderwijs te kunnen garanderen op de scholen. Daar komt een extra belangrijke functie bij voor de Pool, namelijk het inzetten van personeel dat tijdelijk geen vaste plek geeft in te zetten voor vervanging. De dagelijkse stroom van vragen om vervanging worden in de eerst plaats beantwoord door het inzetten van vast personeel als het gaat om vervangingsvragen die bij het vervangingsfonds declarabel zijn. Daarna worden de vaste personeelsleden van de besturen die tijdelijk voor de Pool werken ingezet. Dat kan op de scholen van het eigen bestuur, maar ook via detachering bij scholen van andere besturen. Voor het A-team betekent dit dat zij pas op de derde plek komen bij het inzetten van vervanging en kort tijdelijke vervangingen, zoals voor zwangerschapsverlof en ouderschapsverlof . De huidige ‘tweede lijst’ zal hierdoor minder worden ingezet, het gaat dan om personeel dat geen dienstverband heeft bij één van de aangesloten scholenbesturen. Deze groep komt in aanmerking om ingezet te worden via payroll, zodat voorkomen wordt dat er verplichtingen worden opgebouwd. Zie het schema hieronder:

1. 2.

3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.

Vast personeel in dienst bij PON, juridisch werkgever SPO de Liemers Vast personeel in dienst van de aangesloten besturen Het A-team, talentvol personeel met extra privileges, zoals meedraaien met de teamvergaderingen van de Pool, scholingsmogelijkheden, enz. Personeel zonder dienstverband, de huidige ‘tweede lijst’, ingezet voor vervanging die declarabel is bij het vervangingsfonds Personeel dat ingezet wordt op payroll basis.

Doelstelling: Het zo optimaal mogelijk inzetten van vervangingen en tijdelijk personeel, zonder daarbij verplichtingen t.a.v. nieuw personeel op te bouwen.      

Minimaal 98% inzet van de vaste medewerkers in de Pool Minimaal oplossingspercentage van 98% Kwalitatief hoogwaardige vervanging garanderen Voldoende diversiteit in expertise van poolers handhaven Vergroten van de flexibiliteit door het invoeren van een extra schil Samenwerking met andere Pools in de regio


13-9

Activiteiten:  Ontwikkelingen m.b.t. vervangingsfonds scherp blijven volgen en actie ondernemen wanneer de rol van het vervangingsfonds veranderd  Uitwerken van de gevolgen voor de administratieve verwerking van de extra schil  Concreet uitwerken van de gevolgen van het opnemen van de personeelsdiensten van de IJsselgroep  Verder uitwerken en doorvoeren van kwaliteitsbeleid op verschillende onderdelen: -kwaliteit van de poolers -kwaliteit van de dienstverlening -monitoren, verwerken en publiceren van resultaten  betrokken blijven bij de ontwikkeling van het IVO instrument  invoeren van een extra schil binnen van vervangers, zie schema.  werkwijze en administratie verder stroomlijnen  training en scholing van poolers en medewerkers van de Pool

5. 2. Van Mobiliteitscentrum naar regionaal mobiliteitscentrum Het mobiliteitscentrum heeft binnen het proces van ‘in beweging’ een belangrijke centrale rol. De rol om mobiliteit te bevorderen en mogelijk te maken is voor oplossen van de boventalligheid i.v.m. de krimp de belangrijkste functie. Het mobiliteitscentrum moet daarvoor vooral de contacten en netwerken buiten het PON benutten om het mogelijk te maken dat personeel kan doorstromen naar andere sectoren of andere regio’s. Het mobiliteitscentrum heeft daarmee een belangrijke regionale rol die verder uitgewerkt wordt. De volgende resultaten worden nagestreefd: a. het verder uitbouwen en inhoud geven aan de organisatie van het mobiliteitscentrum (zie hierna onder werkzaamheden) b. verder uitbouwen van de relaties in het voortgezet onderwijs, zorg en aanverwante sectoren c. beschrijving van werkprocessen d. registratie van managementinformatie e. functie en taakomschrijving opstellen van medewerkers mobiliteitscentrum f. afspraken met externe partners vastleggen g. taak en rol van het mobiliteitscentrum evalueren en plaatsen in het licht van PON en/of van regionale arbeidsontwikkelingen Beoogde werkzaamheden van het mobiliteitscentrum Centrum voor vrijwillige mobiliteit Meldpunt van vacatures Ondersteunen van vrijwillige mobiliteit Aanbieden van assessment en EVC trajecten Begeleiding naar ander werk Bemiddelen tussen partijen Informatievoorziening - Opzetten van een databank van mobiel personeel

5.3. Arbo-dienstverlening Deze dienstverlening is geen onderdeel van het lidmaatschap van het PON, maar een extra dienst kan worden ingekocht. De werkgroep Arbo is nauw betrokken vertegenwoordigd de deelnemers aan deze dienstverlening. Deze werkgroep is nauw betrokken bij alle ontwikkelingen die ingang gezet zijn. Tot 1 april 2011 loopt een contract met de Arbo-Unie voor de inzet van een gezondheidscoachs en een arbo-arts. De afgelopen periode heeft een evaluatie plaatsgevonden met betrokken besturen en de conclusie is dat voor de periode na 1 april 2012 gekozen wordt voor ‘maatwerk’. De uitkomsten hebben geleid tot de volgende conclusies: • Sommige scholen hechten aan inzet gezondheidscoach, anderen niet. Ook hier geldt: eigen regie en geen opgelegde werkwijze • Eigen regie • Zelf bepalen of/wanneer medewerker naar arbodienst gaat, geen vast moment • Werkgever bepaalt, arbodienst adviseert • Ondersteuning van PON: behoefte verschilt:


13-10

– – – – –

Providerboog Bewaking WVP Goede praktijken Updates nieuwe ontwikkelingen Advies bij re-integratie en lastige casuïstiek

Met deze uitkomsten wordt de komende periode het nieuwe aanbod voor Arbo-dienstverlening via PON verder uitgewerkt. Er wordt gezocht naar een passende Arbo-arts en gezondheidscoachs en de inzet van de arbo- coördinator van PON vormen een gezamenlijk team dat de dienstverlening op maat zal aanbieden aan besturen die hiervoor kiezen. 5.4.Kenniscentrum onderwijs personeelsbeleid Het PON beweegt zich op vele gebieden die te maken hebben met de inzet, begeleiding, rechtspositie en arbeidsvoorwaarden van onderwijspersoneel waardoor veel kennis en expertise op dit gebied binnen PON is en wordt ontwikkeld. Deze kennis en expertise moet vooral ten dienste komen aan de leden. Het delen van kennis op dit gebied met de aangesloten besturen is een belangrijke taak van het PON. Het vormen van en aansluiten bij netwerken op dit gebied kan het delen van deze kennis bevorderen. Het gaat dan om de samenwerking en kennisverbreding in de regio, maar ook om het vertalen van landelijke ontwikkelingen naar de regio. Daarnaast kan worden gedacht aan het verbinden van initiatieven m.b.t. scholing, training en coaching van personeel en leidinggevende. We denken dan aan bijvoorbeeld: ‘het maatjes’project, opleiding voor nieuwe schoolleiders, trainen van leidinggevende in het bevorderen van mobiliteit. Een ander belangrijk thema is de krimp en de gevolgen daarvan voor de schoolbesturen, het adviseren en ondersteunen van trajecten die nodig zijn om de juiste keuzes te maken en vroegtijdig te anticiperen op deze ontwikkelingen. De leiding en regie bij deze ontwikkelingen ligt bij de directeur / bestuurder aangevuld met wisselende deskundigen en experts binnen en buiten het PON.


13-11

6. Ondersteuning en middelen van de organisatie 6.1. Secretariaat en management ondersteuning. Voor de ondersteuning van de organisatie wordt op dit moment voor 3 dagdelen inzet. Het gaat hier om zeer diverse werkzaamheden, van het verwerken van post, het archiveren van stukken, het logistiek ondersteunen van voorbereidingen van bijeenkomsten, tot financieel administratieve handelingen. Hiervoor is 12 uur per week beschikbaar. De komende periode zal bezien moeten worden of dit voldoende is en hoe de ondersteuning voor de verschillende afdelingen al dan niet wordt ingezet. 6.2. Communicatie Goed communicatie in een complexe netwerk organisatie als het PON is van groot belang. Hieraan zitten vele facetten en componenten. Daarnaast zijn er vele instrumenten die hiervoor kunnen worden ingezet. Het vraagt om een goed communicatieplan en daarvoor is specialistische kennis en expertise nodig. Voor de komende periode zijn middelen gereserveerd om hiervoor een goed plan te ontwikkelen en deels ook de uitvoering hiervan op zich te nemen. Na een jaar zal worden geëvalueerd wat werkelijk noodzakelijk is om in te zetten op dit gebied. 6.3. Financiën Het PON heeft in de eerste plaats inkomsten uit bijdrage van de leden. Deze bijdrage is gebaseerd op 0,4% van de personele inkomsten van de besturen en een basisbedrag per school. Hiervoor worden de kosten voor de Pool, het mobiliteitscentrum en de algemene kosten voor de organisatie bekostigd. Voor als nog blijft dit het uitgangspunt voor de bekostiging voor de diensten aan de leden. Voor de Arbo-dienstverlening worden afzonderlijk kosten in rekening gebracht op basis van de kosten die voor deze dienstverlening worden gemaakt. De BTW plicht voor de dienstverlening aan derden moet in beeld worden gebracht. Voor 2013 wordt een meerjaren begroting opgesteld waarin de invloeden van de krimp voor de financiële positie van PON worden verwerkt. 6.4. Facilitaire zaken Hieronder vallen passende kantoor voorzieningen, zoals een passend ICT aanbod, kopieer faciliteiten, vergader en overleg accommodatie. Op dit moment is dit ondergebracht bij de Cabo, maar de ruimte die beschikbaar is past niet meer sinds de verbouwing. Tevens moet ruimte beschikbaar komen voor de bedrijfsarts en de gezondheidscoachs. Hierover is gesproken met de Cabo, maar er zijn geen oplossingen binnen het Cabo kantoor,. Dat betekent dat gezocht gaat worden naar nieuwe huisvesting voor het PON. Uitgangspunt blijft daarbij dat het PON in Doetinchem zal blijven. De huidige kosten voor huisvesting en facilitaire zaken zijn voor het zoeken naar nieuwe ruimte het uitgangspunt.

7. Kwaliteitsbeleid De ontwikkeling van integraal kwaliteitsbeleid voor het hele PON wordt een belangrijk ontwikkelpunt de komende jaren. Voor de Pool is hier al een begin mee gemaakt, maar ook voor de overige dienstverlening moet kwaliteitsbeleid ontwikkeld gaan worden. De dienst verlening dient op een hoog pijl te zijn en aan te sluiten bij de vraag en behoefte van de schoolbesturen en eventuele derden die gebruik maken van diensten van het PON. Het ontwikkelen van de uitgangspunten hiervoor wordt in 2012 opgepakt en in 2013 moet een invoeringstraject van start gaan. Het kwaliteitsbeleid omvat alle afdelingen van het PON en over de uitkomsten wordt transparant gecommuniceerd met de leden. Op die manier kunnen verbetertrajecten worden opgezet die aansluiten bij de wensen en vragen van de leden van PON.

8. Interne en externe projecten en contacten 8.1.Interne vorming van regiegroepen en projectgroepen In een netwerkorganisatie als het PON is het belangrijk om rond verschillende thema’s met wisselende partijen aan tafel te zitten om de samenwerking beter vorm te geven en nieuwe of vernieuwende


13-12

ontwikkelingen goed op te pakken. Een voorbeeld hiervan is de regiegroep ‘in beweging’ die door de ALV is ingesteld en het invoeringstraject van ‘in beweging’ volgt en zo nodig bijstuurt. De uitvoerende taken die bij dit traject horen worden gedaan door de projectgroep, die steeds rapporteert aan de regiegroep. De regiegroep rapporteert de uitkomsten in de ALV. Het een projectmatige werkwijze die vernieuwingen binnen het PON op een zorgvuldige wijze mogelijk maken. Deze projectmatige werkwijze kan ook voor andere thema’s worden ingezet. 8.2. Het vormen en instandhouden van netwerken De netwerken die door PON en Cabo worden georganiseerd zijn op dit moment nog aanbod gericht, maar zouden meer vraag gestuurd kunnen worden ingericht. Bij het netwerk eenpitters is deze werkwijze al gestart door het instellen van een voorbereidingsgroep van deze netwerkdagen. Voor het netwerk bovenschools managers kan onderzocht worden of en dergelijke werkwijze wenselijk en mogelijk is. 8.3. Vertegenwoordigen van PON in regionale netwerken Als we denken aan externe netwerken waar PON bij betrokken is dan is het PPOG een goed voorbeeld. Het PON heeft voor dit regionale netwerk een voortrekkers rol en levert de voorzitter van dit netwerk. Op deze manier kan veel gedaan worden voor de regionale arbeidsmarkt en worden regelmatig subsidies binnengehaald voor scholingstrajecten waar ook personeelsleden van PON profijt van hebben. Een nieuw initiatief is het oprichten van een netwerk voor P&O’ers in Oost Gelderland waar duidelijk behoefte aan is, gezien de aanmeldingen van potentiële deelnemers voor dit netwerk.


13-13

Kaders voor meerjarenbeleid

Recommend Documents