Masarykova univerzita. Filozofická fakulta. Ústav hudební vědy. Management v kultuře. Bc. Gabriela Szabová

Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav hudební vědy

Management v kultuře

Bc. Gabriela Szabová

Stávající způsob řízení opery ve Slezském divadle v Opavě

Magisterská diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Jindřich Pasker 2010

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Stávající způsob řízení opery ve Slezském divadle v Opavě napsala samostatně a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Filozofické fakulty MU.

V Opavě dne 12. května 2010

Podpis: ___________________

Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Ing. Jindřichu Paskerovi za cenné rady a četné konzultace, které přispěly k vypracování diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat všem zaměstnancům Slezského divadla v Opavě, kteří se se mnou podělili o zkušenosti z praxe, a v neposlední řadě také ředitelům a ostatním pracovníkům divadel v České republice (za všechny jmenovitě alespoň Tomáš Šimerda, Josef Podstata a Petr Šumník) za ochotu při poskytování informací.

Obsah Úvod ......................................................................................................................................... 6 1.

Divadlo, opera, politika: historický exkurz spojený s úvahou o poslání divadla .............. 9 1. 1. Vysvětlení pojmu řízení, resp. management .............................................................. 12

2. Právní formy divadel v České republice ............................................................................. 14 2. 1. Divadlo jako příspěvková organizace ......................................................................... 15 2. 1. 1. Příspěvkové organizace zřizované státem.......................................................... 16 2. 1. 2. Příspěvkové organizace územních samosprávných celků .......................................... 18 2. 2. Divadlo jako obecně prospěšná společnost ............................................................... 19 2. 3. Divadlo jako občanské sdružení ................................................................................. 20 2. 4. Divadlo jako předmět podnikání (obchodní společnosti a živnostníci) ..................... 21 2. 4. 1. Společnost s ručením omezením........................................................................ 22 2. 4. 2. Divadlo jako akciová společnost ......................................................................... 24 2. 4. 3. Divadlo jako živnost ............................................................................................ 25 3. Operní scény v České republice.......................................................................................... 26 3. 1. Národní divadlo v Praze.............................................................................................. 26 3. 2. Státní opera Praha ...................................................................................................... 28 3. 3. Divadlo J. K. Tyla v Plzni .............................................................................................. 29 3. 4. Jihočeské divadlo České Budějovice ........................................................................... 30 3. 5. Severočeské divadlo opery a baletu Ústí nad Labem................................................. 31 3. 6. Národní divadlo Brno.................................................................................................. 32 3. 7. Moravské divadlo Olomouc........................................................................................ 32 3. 8. Slezské divadlo v Opavě.............................................................................................. 34 3. 9. Srovnání situace operních scén v ČR .......................................................................... 35 4. Slezské divadlo v Opavě ..................................................................................................... 37 4. 1. Kulturní instituce zřizované a podporované Statutárním městem Opava a Moravskoslezským krajem .............................................................................................. 37 4. 2. Statutární město Opava a kultura .............................................................................. 38

4. 3. Nástin vývoje divadelního provozu na území Opavy ................................................. 40 4. 4. Slezské divadlo Opava, příspěvková organizace ........................................................ 44 4. 4. 1. Zřízení příspěvkové organizace .......................................................................... 44 4. 4. 2. Právní forma ....................................................................................................... 45 4. 4. 3. Poslání a působnost ............................................................................................ 47 4. 4. 4. Hlavní zásady řízení a jednání............................................................................. 50 4. 4. 5. Zásady jednání zavazujícího společnost ............................................................. 50 4. 4. 6. Hospodaření ....................................................................................................... 51 4. 4. 7. Kontrolní činnost ................................................................................................ 52 4. 4. 8. Funkce jednotlivých řídících pracovníků a oddělení SDO................................... 52 4. 4. 8. 1. Ředitel ..................................................................................................................... 52 4. 4. 8. 2. Ekonomický náměstek ............................................................................................ 53 4. 4. 8. 3 Vedoucí umělecko-technického provozu (VUTP) .................................................... 53 4. 4. 8. 4. Osobní oddělení...................................................................................................... 54 4. 4. 8. 5. Marketingové oddělení .......................................................................................... 55 4. 4. 8. 6. Outsourcing ............................................................................................................ 56 4. 4. 8. 7. Šéf činohry .............................................................................................................. 56 5. Operní soubor Slezského divadla v Opavě ......................................................................... 58 5. 1. Historie operního souboru, zaměřená na dramaturgii .............................................. 58 5. 2. Proces vzniku operní inscenace .................................................................................. 63 5. 3. Stávající způsob řízení opery ...................................................................................... 64 5. 4. Úkoly jednotlivých členů souboru opery .................................................................... 65 5. 4. 1. Šéf opery ............................................................................................................. 65 5. 4. 2. Režisér a dramaturg opery ................................................................................. 66 5. 4. 3. Tajemnice divadla ............................................................................................... 67 5. 4. 4. Umělečtí pracovníci divadla ............................................................................... 67 5. 5. Strategické plánování ................................................................................................. 67 5. 5. 1. SWOT analýza souboru ....................................................................................... 68 5. 5. 2. Hodnocení stávajícího stavu řízení opery........................................................... 74 5. 6. Strategický plán a návrh na zefektivnění řízení souboru opery ve SDO..................... 76

Závěr ....................................................................................................................................... 79 Resumé ................................................................................................................................... 80 Summary ................................................................................................................................ 80 Resumen ................................................................................................................................. 81 Použitá literatura a zdroje ...................................................................................................... 81 Internetové stránky ................................................................................................................ 84 Zákony .................................................................................................................................... 85 Diplomové práce o SDO: ........................................................................................................ 85 Seznam tabulek ...................................................................................................................... 86 Seznam příloh ......................................................................................................................... 86

Úvod „Divadlo se odehrává teď, v tomto okamžiku, pak je to pryč a nikdo to nemůže zadržet – kromě našich vzpomínek. To je to staromódní a velkolepé na divadle, že tvrdí současnost a považuje ji za důležitou ve společnosti, která současnost zavrhla. Naše společnost zná jen minulost a budoucnost – má včerejší investice mi zítra přinese zisk – a proto nebude společnost, která zná jen jediný cíl, kapitál a jeho zvětšování, o divadle nic vědět. Ale tento extrémní materialismus vytvořil sociální poušť a lidé se svou potřebou být pohromadě a něco zažít potřebují divadlo naléhavěji než kdy jindy. Divadlo je jako voda a chléb“. Simon McBurney Vzniku této diplomové práce předcházela konzultace s vedením Slezského divadla v Opavě, které znám jako divák a také v dřívějších dobách coby účinkující. Management divadla se v době, kdy jsem se rozhodovala, o čem psát, zabýval otázkou, jak vyřešit některé problémy související s řízením operního souboru. Při vzniku diplomové práce se mi naskytla výjimečná příležitost seznámit se s každodenním divadelním provozem a vším tím, co se odehrává v zákulisí. a to nejen mezi herci a zpěváky, ale mezi lidmi, kteří se snaží zabezpečit bezproblémový chod divadla. Cílem této práce je navrhnout, jakým způsobem by se dal zefektivnit provoz operního souboru v návaznosti na strategický plán, který byl vedoucími pracovníky divadla vytyčen. V rámci práce jsem se zabývala i ostatními operními scénami v České republice (co se týče jejich počtu, nachází se ČR na přední pozici mezi evropskými státy). Součástí práce je dále přehled o možných právních formách divadel na území České republiky. Před vznikem této práce bylo Slezské divadlo V Opavě (dále v práci budu používat zkratku SDO) tématem mnoha prací seminárních, jedné bakalářské a dvou diplomových. První diplomová práce vznikla v roce 1994 na VŠE v Praze a její autorka Romana Lešnarová se v ní věnovala marketingovému výzkumu. Druhá práce (vznikla v roce 2008 na VŠB v Ostravě

6

měla za cíl opět na základě marketingového výzkumu navrhnout optimální produkt pro SDO. Její autorkou je Kristýna Ohnhäuserová. Bakalářská práce, jejíž autorkou je Barbora Kaniová, se zabývala SDO poněkud z jiného než marketingového nebo uměleckého hlediska – název práce zní Projekt systému ochrany osob v budově Slezského divadla v Opavě v případě teroristického útoku (práce vznikla na Ústavu matematiky Slezské Univerzity v Opavě). Co se týče metodologie práce, staly se jedním z nejdůležitějších zdrojů informací rozhovory s lidmi pracujícími ve Slezském divadle v Opavě. Především šlo o ředitele, šéfa opery, dramaturgyni, ale mnohé další, včetně uměleckých pracovníků. Všechny podniknuté rozhovory byly nestrukturované (volné) a probíhaly v přátelské atmosféře. Kromě zaměstnanců divadla jsem uskutečnila rozhovory také s lidmi z Magistrátu Statutárního města Opavy a také některými bývalými zaměstnanci SDO. Tyto rozhovory sloužily jako konfrontace s minulým způsobem řízení. Celá práce je záměrně anonymní, bez konkrétních jmen. Diplomová práce je rozdělena do pěti kapitol, ve kterých jsem se snažila postupovat od obecných informací ke konkrétnějším, a to jak v rámci samotné struktury práce, tak i v každé z kapitol. Po úvodní kapitole, která kromě vysvětlení pojmu management nabízí úvahu o poslání divadla a opery, následuje kapitola druhá, která se týká právních forem divadel v České republice. Při získávání potřebných informací jsem vycházela především z platných zákonů České republiky, jejichž seznam uvádím v seznamu použité literatury a zdrojů na konci práce. Jako přehledný zdroj informací mi posloužila také disertační práce Hany Krejčí Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces řízení. Kapitola si klade za cíl informovat o právních formách, v nichž je v dnešní době možná existence divadel. Na začátku kapitoly je také uveden nedávný historický vývoj situace v České republice a možné směřování při transformaci divadel. Třetí kapitola má za cíl seznámit s operními domy na území České republiky. Primárně kapitola začala vznikat jako prostředek pro možné srovnání finanční a personální situace v jednotlivých divadlech a konkrétněji v jejich operních souborech. Za pomoci vytyčených kritérii se snažím nalézt odlišnosti mezi jednotlivými scénami. Informace o jednotlivých

7

divadlech jsem získala na jejich webových stránkách a také na základě komunikace (osobní, emailové, popř. telefonické) s řediteli, tajemníky, nebo jinými zaměstnanci divadel. Ve čtvrté kapitole se zabývám Slezským divadlem v Opavě, které zasazuji nejprve do kontextu krajského a posléze městského. Počátek kapitoly seznamuje čtenáře se situací v kultuře na území moravskoslezského kraje a města Opavy. Informace jsem čerpala z webových stránek a z rozhovorů s městskými zastupiteli. Dále věnuji pozornost historii divadelního provozu na území města Opavy a pak už samotnému Slezskému divadlu. Vycházím zde z informací, uvedených ve zřizovací listině jakožto základním dokumentu, kterým se divadlo řídí, a z informací, které mi poskytli zaměstnanci jednotlivých úseků SDO. Pátá kapitola je zaměřena na operní soubor Slezského divadla v Opavě. V úvodu se nachází historický nástin operního provozu od roku 1839, kdy operní soubor vznikl, až do současnosti. V současnosti (a s výhledem do budoucnosti) zůstávám až do konce práce. Věnuji se popisu řízení opery a strategickému plánování divadla, zaměřenému na soubor opery, jehož součástí je i SWOT analýza souboru. Následuje hodnocení stávajícího stavu řízení a poté návrh na jeho zefektivnění, který vychází ze strategického plánu divadla. Součástí práce jsou také přílohy. Příloha I. obsahuje seznam příspěvkových organizací Ministerstva kultury České republiky. V příloze II. se nachází organizační schéma SDO. Příloha III. pak nabízí přehled operních a operetních premiér, které byly odehrány ve SDO od roku 1945, kdy se původně německé divadlo stává divadlem českým.

8

1.

Divadlo, opera, politika: historický exkurz spojený

s úvahou o poslání divadla Pokud se chceme zamýšlet nad správou divadla, potažmo řízením v něm, musíme si uvědomit, jakou funkci divadlo plnilo a plní v životě lidí. Chtělo by se nám hned na počátku zvolat, že divadlo je zde přece proto, aby se jím šířilo umění. Ano, divadlo jako čisté umění. Tento ideál jistě sdílí mnoho lidí. Nemělo by být politickou agitací, neměly by se do něj promítat politické postoje toho, kdo hru (operu) vytvořil. Přesto je důležité si uvědomit, že divadlo je již od svého počátku s politikou pevně spjato. Když pomineme divadlo jako oslavu přírody, která měla zajistit úspěšný lov či dobrou úrodu, nebo oslavu bohů, můžeme již od 6. stol. př. n. l. ve starém Řecku objevit dramata politická, se zaměřením na formování státu. V Římě se naopak divadlo používalo nikoliv ve spojení s tématem utváření státu, nýbrž sloužilo k vlastní sebereprezentaci panovníků a dle hesla „chléb a hry“ mělo odvrátit pozornost lidí od vnitropolitických konfliktů (Gronemeyer, 2004). Ve středověku to byla církev, která, ač zpočátku divadlo odmítala jako pohanský druh zábavy, nakonec stejně podlehla a vytvořila liturgické drama jako prostředek jak zaujmout široké masy a přilákat je blíž k Bohu, respektive do kostela. Liturgické hry vznikly původně z pašijí a první z nich popisovaly smrt a vzkříšení Krista. Postupně se však rozrůstaly a vnikaly do nich prvky světské, čímž byly nakonec vykázány z kostela. V renesanci a později v baroku se potvrdila funkce divadla a posléze také opery jako forem dokumentujících moc panovníků. Bohatí šlechticové a mecenáši (vzdělaní lidé, kterým šlo opravdu o umění) vynakládali nemalé finanční prostředky na představení. Nezbytností byly výpravné kostýmy a s rozmachem opery, která původně vznikla z pastýřských her se zpěvy a z formy doprovázené monodie, také čím dál propracovanější scénické zpracování. S renesančním divadlem a později barokní operou přichází i další významný zlom v chápání divadla: Stává se nástrojem podnikání. „V alžbětinské Anglii vznikaly divadelní společnosti na čistě komerční bázi, jejich členové byli společníci, kteří do společnosti vložili svůj kapitál a o výnosy se pak dělili“ (Gronemeyer,2004). Stejně tak v Benátkách se kolem poloviny sedmnáctého století začínají hrát operní představení za vstupné. Na dokonale a do nejmenších detailů propracovaných jevištích se nejčastěji inscenovala složitá alegorická představení s náměty z antických mytologií, s biblickými příběhy i historickými oslavami 9

mocných vládců (Vodička, 1996). Za mnohé jmenujme většinu oper Händlových. Pokud mluvíme o baroku, nesmíme opomenout ani divadlo jezuitské. Po třicetileté válce a následné rekatolizaci hledala katolická církev způsoby, jakými přilákat lid do kostela. Hry s náboženskými tématy v ohromujících interiérech barokních kostelů vzbuzovaly jistě úctu a snad i bázeň. Osvícenství přineslo divadlo měšťanské. Přestože ještě téměř v celé Evropě vládne monarchie, síla měšťanské inteligence, která se spoléhá jedině a pouze na rozum, roste. Jak píše Udo Bermbach ve stati Opera a politika. Aspekty jednoho komplikovaného vztahu (2004): „V roce 1831, ani ne rok po červencové revoluci, která etablovala francouzské měšťanstvo jako politicky vládnoucí třídu, prohlásil ředitel pařížské opery Louis Véron, že vítězná buržoazie bude napříště proudit do opery, aby tam zaujala místa doposud vyhrazená aristokracii. Opera se zde dává do spojení s politikou, operní představení vstupuje do služeb sebereprezentace určité společenské vrstvy.“ V této době se začaly objevovat spory o smyslu a poslání divadla. Zájem o tyto otázky definují teoretické koncepce herectví, organizace divadel, jejich provozu a sociální funkce (Vodička, 1996). Následující období romantismu přineslo opět změnu nazírání na divadlo a operu. Sloh „vznikl z rebelie proti osvícenskému používání kultury pro pedagogicko-morální účely *…+ Vyznačoval se touhou po proniknutí do lidské psyché, která se odráží v pohádkách, pověstech a snech *…+”(Gronemeyer, 2004). V opeře je charakteristický tzv. coulleur locale, související s inklinací romantismu k národním kulturám. Divadlo neřeší otázky aktuální, týkající se politiky, za ideální je považována minulost, ke které se i tematicky obrací. Divadelní provoz v devatenáctém století nebyl zabezpečován státem. Divadelní budovy byly pronajímány ředitelům, kteří v nich hospodařili na své vlastní riziko a řídili divadla podle kapitalistických principů. Reakcí na romantické vidění skutečnosti se stal na konci devatenáctého století realismus, vystupňovaný naturalismem. Již ne romantické hledění do minulosti, ale drsná realita přítomnosti. Cílem bylo zobrazit skutečnost, ve které se hlavními hrdiny stávali nejnižší společenské vrstvy. Prudký nástup technických objevů na počátku dvacátého století převrátilo svět, a to i ten divadelní, vzhůru nohama. Svět se důsledkem moderních prostředků komunikace změnil 10

v globální vesnici. Technické vymoženosti se přenášely i na divadelní prkna. Vynález žárovky a elektrifikace divadla přinesli revoluci v osvětlení. „Světelný design *…+ povýšil k významnému prvku jevištního umění” (Gronemeyer, 2004). Mezi nejdůležitější režisérské osobnosti, které významně přispěly k posunu divadelní inscenace, patřili v první polovině dvacátého století Adolphe Appia a Edward Gordon Craig. Přesto bylo dvacáté století k divadelnímu provozu někdy nemilosrdné. Dříve zábava pro nejširší společenské vrstvy byla utlačována především filmovým a televizním průmyslem. Divadla prodělala v průběhu dvacátého století několik návštěvnických krizí, nejvíce ran samozřejmě utrpěla v průběhu obou světových válek. Ve spojení s politikou se divadlo objevuje více než kdy jindy, a to jak v Rusku, kde prostřednictvím masového zakládání amatérských divadelních spolků mělo dojít k podpoře proletariátu, tak v Německu, kde se propagace komunismu chopili Erwin Piscator a Bertold Brecht. Politická dimenze se však neprojevuje pouze v předlohách, ale také v inscenačních konceptech. Piscatorovi se podařilo udělat komunistickou propagandu např. ze Schillerových Loupežníků. Obdobně tomu bylo i v opeře. Některé náměty byly sami o sobě politické (Puciniho Tosca, Pohádka o caru Saltánovi Rimskeho-Korsakova, Bergův Wozzeck, Šostakovičova Lady Mackbeth, Janáčkova Z mrtvého domu, Prokofjevova Vojna a mír, Nonova Intoleranza a další), někdy však postačilo k chápání politické dimenze opery pouze způsob uchopení režisérem. Podle Bermbacha má ovšem opera blízko k politice ještě z jiného důvodu, který vychází ze samé podstaty opery. „Na rozdíl od jiných druhů umění (malířství, poezie) je inscenace opery finančně náročný podnik, přesahující soukromé možnosti autora. Tím jsou skladatelé vepřed nuceni ke spolupráci s vládnoucí vrstvou, ať to byla knížata, nebo jsou to demokraticky zvolení zástupci lidu“ (Bermbach, 2004). Jako příklad uvádí Bermbach Richarda Wagnera: „*…+ v duši revolucionář s výhradami proti státu i společnosti, jenž se ovšem musel sklonit před Ludvíkem II., který financoval jak stavbu divadla, tak veškeré Wagnerovy produkce. Wagner Ludvíkem opovrhoval, přesto mu musel být vděčný, jinak by peníze na své projekty nedostal“ (Bermbach, 2004). Ve dvacátém století tedy přebírá v evropských zemích patronát nad divadlem stát. Podporována je hrstka profesionálních divadel státních, oproti které však stojí nepoměrně větší skupina divadel amatérských. Např. v Itálii zůstává tradice kočovných divadel, která jsou státem podporována jen nepatrně. V některých zemích je možné podpořit divadlo nebo 11

jinou preferovanou oblast z daní každého poplatníka – forma tzv. daňových asignací. Bohužel v České republice tento systém zatím nebyl zaveden. V dnešní době bojuje divadlo a opera nejen o finanční prostředky, ale zároveň o publikum. Minuly doby, kdy veřejností uznávaní kritici určovali divadelní a hudební vkus. Stejně jako existuje pluralita médií, existuje také pluralita stylů. Někdo má rád nové a neotřelé inscenace, někdo rád navštěvuje divadlo jako by to bylo muzeum. Divadlo by této pluralitě v recepci činoherních i operních představení mělo vyjít vstříc a nemělo by se zaleknout někdy experimentovat, jindy se vrátit k tradičnímu uchopení. Jistě, vše je otázkou peněz. Nicméně divadlo, jakkoli závislé na politice, je zde především proto, aby šířilo umění a povznášelo duši. Slovy Karla Hugo Hillara: „Státní divadlo republikánské není – jako na příklad bylo dvorní divadlo císařské – ústavem reprezentace společenské nebo politické. Jako vydržuje stát školství, aby se jím lid vzdělával, ústavy vědecké, aby v nich pěstoval vědu, podporuje určitá divadla, aby v nich pěstoval dramatické umění, nikoli společenskou zábavu, politickou agitaci nebo státní propagandu” (Hillar, cit: Dvořák, 2004). a právě umění je zřejmě i to, co stále láká do divadla nejvíce diváků (i když osobně bych na rozdíl od K. H. Hillara nepodceňovala ani funkci vzdělávací). Nechat se okouzlit, vytrhnout z každodenního, čím dál uspěchanějšího a hektičtějšího života, prožít výjimečné emoce, ale i pobavit a uvolnit se. Tyto základní funkce nám poskytuje divadlo. a to není rozhodně málo.

1. 1. Vysvětlení pojmu řízení, resp. management Jelikož v názvu diplomové práce je použito slovo řízení, věnujme hned zpočátku pozornost jeho významu. i když slova řízení a management nejsou synonyma, běžně se v českém kontextu slovo řízení považuje za český ekvivalent slova management. Existuje nepřeberné množství definic managementu. Klasik této disciplíny P. F. Drucker naznačil rozmanitost chápání tohoto pojmu takto: „Výklad pojmu management je zvláště nesnadný. Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia“. (Vodáček, Vodáčková, 1999). i mezi literaturou domácí provenience najdeme mnoho vymezení pojmu řízení, resp. management. Dosti užívanou je např. definice Lea a Olgy 12

Vodáčkových, kteří management vysvětlují jako „ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci – manažeři užívají k zvládnutí specifických činností – manažerských funkcí, jež jsou nezbytné k dosažení soustavy cílů organizace“. (Vodáček, Vodáčková, 1999). Manažerské funkce jsou činnosti, které vedoucí pracovník – manažer vykonává při své práci. Jednu z nejrozšířenějších klasifikací manažerských funkcí vytvořili Harold Koontz a Heinz Weihrich, když mezi tyto funkce zařadili plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, vedení lidí a kontrolu (Vágner, 2006). Management divadla (nebo divadelní management) je pak slovy Zuzany Uličianské „eklektická disciplína, shrnující v sobě vše, co potřebujeme vědět, abychom byli úspěšní v řízení“ divadla (cit. dle: Dvořák, 2004).

13

2. Právní formy divadel v České republice Divadlo bylo jako šiřitel umění v Českých zemích chápáno již od dob národního obrození. Čeští vzdělanci jako zástupci menšiny bez nároku na svůj jazyk a kulturu, viděli právě v umění, a to především v literatuře a divadle, prostředek, jakým lze působit na uvědomění si příslušnosti k národu českému. Právě v této době vznikaly snahy, které vyústily ve stavbu Národního divadla. V souvislosti s tím bylo od počátků divadlo považováno za instituci pro národ velice důležitou, zároveň však neschopnou finanční samostatnosti. Dříve totiž divadla vlastnili podnikatelé, kterým stačilo, aby státu zaplatili příslušnou částku a divadlo si mohli pronajmout. Tím, že tito podnikatelé často nebyli umělci, docházelo k tomu, že produkce byly často nekvalitní. Proto se již od počátků ozývají hlasy ze strany divadelních umělců, aby byl provoz divadel podpořen ze státního rozpočtu. Tak se tedy děje od konce druhé světové války, přesněji od roku 1948. Zřizovateli divadel se stává stát (zřizoval pouze Národní divadlo) a jeho další orgány, jako byla země (mj. také divadlo Opavské nebo Těšínské), československá armáda (např. divadlo Vlasty Buriana), Ústřední rada odborů (v divadlech mostecké a ústecké oblasti), Svaz české mládeže (divadlo na Havlíčkově náměstí v Praze a Moderní divadlo na Žižkově – obě určená k provozování představní pro děti a mládež), města, družstva měst a družstva divadelníků a návštěvníků. (Dvořák, 2004). Po roce 1989 postupně začalo docházet k transformaci divadelního systému, byl ukončen státní monopol provozování divadel. Z některých příspěvkových organizací se staly obecně prospěšné společnosti, nebo občanská sdružení. Začalo se však vzmáhat i podnikání, a tak vznikly také další formy divadel, založené už na ziskové bázi, nejčastěji společnost s ručením omezeným, nebo akciová společnost. Přesto je do dnešní doby stěžejním typem repertoárových divadel právě příspěvková organizace státu nebo územních samosprávných celků. Příští rok by měla podle radních pokračovat transformace pražských divadel, která byla pozastavena před dvěma lety kvůli kritice grantového systému.1 Divadla by se měla změnit z příspěvkových organizací Hlavního města Prahy na obecně prospěšné společnosti. Město 1

Zdroj:

www.ct24.cz/kultura/divadlo/80050-prazska-divadla-pry-budou-svobodnejsi-ceka-je-transformace/

(4. 2. 2010).

14

nechalo provést audit a na základě jeho výsledků se rozhodlo v transformaci pokračovat. Transformace bude vázána na čtyřleté granty, o jejichž obnovení mohou divadla požádat již po třech letech. Podle radního pro kulturu Ondřeje Pechy dává nová právní forma divadlům větší svobodu při rozhodování, jak se získanými dotacemi naložit.2 Často se také diskutuje o tom, zda je divadelní infrastruktura u nás dostatečná. K tomu se vyjadřuje Bohumil Nekolný (2002) takto: „Pokud vezmeme v úvahu počet obyvatel a velikost území, vskutku patříme co do počtu divadelních budov, souborů, počtu diváků, počtu premiér a počtu představení k rozvinutým evropským divadelním kulturám. V počtu stálých divadelních scén (i v jejich větší koncentraci v metropoli) patříme k evropskému standardu – s jedinou ´nadstandardní´ výjimkou: tou je deset stálých operních scén, z toho osm mimo metropoli“.

2. 1. Divadlo jako příspěvková organizace „Divadlo jako veřejná instituce má býti především zbavena všech existenčních potíží na útraty země, pro kterou tvoří. Nemají to býti vyžebrané subvence, protože umění nelze vůbec takto subvencovat. Má to býti samozřejmá povinnost rozpočtů. *…+ Není-li v zemi takovéhoto uvědomění povinnosti, stačí, když se každé statečné divadlo odhodlá k boji za kvalitu umění. Může to být každé divadlo, kde pracují lidé, *…+ kteří prostřednictvím důvěryhodných lidí vedou sami své finanční záležitosti. *…+ Takové statečné divadlo může býti soběstačné a může stát zemi co nejméně subvencí.“ Karel Hugo Hillar Příspěvkové organizace (dále v textu budeme používat zkratku PO) jsou nejobvyklejší právní formou profesionálních divadel v české republice. Všechna v této práci dále zmiňovaná divadla jsou právě příspěvkovými organizacemi. Ze 126 divadel (bez divadel staggionového typu), která jsou zahrnuta ve statistickém šetření Národního informačního a poradenského střediska pro kulturu z roku 2008, bylo 44 subjektů příspěvkovou organizací.3 Z tohoto počtu bylo celých 36 příspěvkovými organizacemi územně samosprávných celků. Zbývajících osm 2

Zdroj: Ibid. Statistika kultury 2008. Národní informační a poradenské středisko pro kulturu. Dostupné z: http://new.niposmk.cz/wp-content/uploads/2009/03/statistika_kultury_2008_nipos.pdf (23. 3. 2010) 3

15

bylo zřízeno jako příspěvková organizace státu (zřizovatelem je Ministerstvo kultury České republiky, nebo u divadelních scén VŠ Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy). Jsou to: Národní divadlo Praha Státní opera Praha Divadelní scény vysokých uměleckých škol (Akademie múzických umění: Divadlo DISK a Řetízek; Hudební fakulta AMU: Inspirace – scénický atelier HAMU; Janáčkova akademie múzických umění: Divadelní studio Marta; Komorní opera Hudební fakulty JAMU).4

2. 1. 1. Příspěvkové organizace zřizované státem Kromě nejpočetnější skupiny divadel zřizovaných územně samosprávnými celky, jsou součástí divadelní infrastruktury i PO zřizovaný státem, konkrétněji Ministerstvem kultury ČR. Jak bylo řečeno výše, do roku 1989 to bylo právě Ministerstvem kultury ČR, kdo zřizoval, provozoval i rušil všechna divadla na našem území. V důsledku politických změn došlo k uvolnění situace. Začaly vznikat soukromoprávní divadelní subjekty, většina divadel i s jejich objekty byla převedena na města. Ministerstvo kultury si ponechalo pouze organizace národního charakteru, které plní klíčovou a jedinečnou roli v jednotlivých oblastech umění včetně památkové péče, např. Českou filharmonii, Divadelní ústav (nyní Institut umění – divadelní ústav), Národní knihovnu ČR, Národní galerii v Praze, Moravskou galerii v Brně, Národní památkový ústav či Národní muzeum. (Krejčí, 2009). V současné době zřizuje MK tyto organizace, jejichž hlavní činnost je spojena s divadelní oblastí: Institut umění – Divadelní ústav, Národní divadlo a Státní opera Praha. Co se týče legislativy spojené s fungováním PO zřizovaných státem, je jednou ze základních norem zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, konkrétně hlava XIII. Dalším zákonem, který se vztahuje na PO státu, je zákon č. 219/2000 Sb., o majetku ČR. Zřizovatel vydá o vzniku PO zřizovací listinu s obsahem dle zákona a oznámí její zřízení v Ústředním věstníku ČR. (Rektořík, 2007) Ministerstva zakládají PO k zajištění činností, které spadají do okruhu jejich působnosti. Ministerstvo kultury se zaměřuje na oblast umění, kulturních

4

Kompletní přehled všech PO MK ČR viz příloha I.

16

památek, rozhlasového a televizního vysílání, záležitostí církví, náboženských společností a tisku. Státní PO hospodaří s prostředky získanými vlastní činností a s financemi přijatými od zřizovatele, tedy ze státního rozpočtu. PO státu disponují s příspěvky svých fondů, kterými jsou: Rezervní fond, Fond reprodukce majetku, Fond odměn, Fond kulturních a sociálních potřeb, a dále s prostředky získanými jinou činností, s peněžitými dary od fyzických a právnických osob a s peněžními prostředky poskytnutými ze zahraničí. (Rektořík, 2004). Hospodaření těchto subjektů se řídí rozpočtem, který musí být vyrovnaný a smí obsahovat pouze náklady a výnosy související s činnostmi, pro které byla PO zřízena. Hospodářský výsledek je tvořen výsledkem hospodaření hlavní činnosti a ziskem z činností vedlejší. Předmět a rozsah obou činností (hlavní i vedlejší) musí být specifikován ve zřizovací listině. Pokud PO vykazuje na konci běžného zúčtovacího období ztrátu, je povinna uhradit ji ze svého rezervního fondu. V případě, že v rezervním fondu nemá dostatek prostředků na uhrazení ztráty, je možné zaplatit z rozpočtu kapitoly zřizovatele, tedy ministerstva, pod nějž spadá, případně ze zisku následujícího roku. Zřizovatel stanovuje PO v průběhu roku rozpočtové limity, kterými se rozumí výše výdajů, do které mohou organizace čerpat peněžní prostředky z výdajových účtů státního rozpočtu. PO jsou povinny každoročně vydávat výroční zprávu, kterou předkládají zřizovateli a zároveň by ji měly zveřejňovat na svých internetových stránkách.

17

2. 1. 2. Příspěvkové organizace územních samosprávných celků

Základní právní normou, která ošetřuje fungování příspěvkových organizací územních samosprávných celků, tzn. obcí a krajů, je zákon č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech. Tento zákon upravuje tvorbu, postavení, obsah a funkce rozpočtů obcí a krajů, stanovuje pravidla hospodaření s jejich finančními prostředky a taktéž upravuje zřizování nebo zakládání právnických osob územních samosprávních celků, tzn. i příspěvkových organizací. Za základní nástroje, kterými se řídí hospodaření obcí, měst a krajů, jsou považovány roční rozpočet a rozpočtový výhled. Roční rozpočet vychází z rozpočtového výhledu a z rozpisu platného státního rozpočtu, případně rozpočtového provizoria. Účetní rok jednotky je shodný s rokem kalendářním (tedy v případě divadla nikoliv se sezónou). Podle zákona mají obce, města a kraje povinnost kontrolovat nejen své hospodaření, které musí být v souladu se schváleným rozpočtem, ale rovněž hospodaření jimi zřizovaných či zakládaných organizací. Mezi práva územních samosprávných celků pak patří možnost rozhodnout o účelu vynaložení prostředků, jimiž jsou dotovány činnosti jiných subjektů, popř. právo požadovat vrácení takových prostředků, které daný subjekt nevyužije, případně je využije v rozporu s rozpočtovými pravidly. Podle § 27 - § 37 tohoto zákona je forma PO určena pro takové činnosti ve své působnosti, které jsou zpravidla neziskové a jejichž rozsah, struktura a složitost vyžadují samostatnou právní subjektivitu. Příspěvková organizace je právnickou osobou, o jejímž vzniku vydá zřizovatel zřizovací listinu s obsahem dle zákona s vymezením hlavního účelu a tomu odpovídajícího předmětu činnosti, označení statutárních orgánů a způsob, jakým vystupují jménem organizace a také vymezení majetku ve vlastnictví zřizovatele, který se příspěvkové organizaci předává do správy k jejímu vlastnímu hospodářskému využití. Vznik a zrušení příspěvkové organizace, či změna ve zřizovací listině se zveřejňuje v Ústředním věstníku (Rektořík a kol., 2007). Příspěvková organizace se také zapisuje do obchodního rejstříku. Příspěvková organizace hospodaří s peněžními prostředky získanými vlastní činností (pro kterou byla zřízena) a s peněžními prostředky přijatými z rozpočtu svého zřizovatele. Dále hospodaří s prostředky svých fondů, kterými jsou: 18

rezervní fond, investiční fond, fond odměn, fond kulturních a sociálních potřeb, a dále s peněžitými dary od fyzických a právnických osob, včetně peněžních prostředků ze zahraničí. Zřizovatel poskytuje příspěvek na provoz své příspěvkové organizace v návaznosti na výkony nebo jiná kritéria podle potřeb. Pokud příspěvková organizace vytváří ve své doplňkové činnosti zisk, může jej použít jen ve prospěch své hlavní činnosti. Zřizovatel může organizaci povolit i jiné využití tohoto zdroje. Zůstatky peněžních fondů se po skončení roku převádějí do následujícího roku (Rektořík a kol. 2007). PO územních samosprávných celků nemusí na rozdíl od PO státu zveřejňovat výroční zprávu, nicméně některá divadla (např. Divadlo J. K. Tyla v Plzni) tak činí na svých webových stránkách. Informace o hospodaření jsou však veřejně přístupné, to znamená, že kdokoliv může do hospodaření PO nahlédnout.

2. 2. Divadlo jako obecně prospěšná společnost Jak již bylo napsáno výše, v rámci transformace (zahájené v roce 2001) se některá pražská divadla již stala, některá se teprve mají stát obecně prospěšnými společnostmi. Tento směr se však netýká pouze divadel pražských, v celé zemi probíhají diskuze a konference, v jejichž rámci zaznívají argumenty pro a proti takové transformaci divadel. Není cílem této práce zhodnotit, která právní forma vyhovuje divadlu lépe. Snahou je pouze popsat v základních rysech, v čem se forma obecně prospěšné společnosti liší. Společně s občanským sdružením patří obecně prospěšná společnost (o.p.s.) k formě nestátní neziskové organizace. Podmínky fungování o.p.s. upravuje zákon č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech. O.p.s. je podle tohoto zákona právnickou osobou, zakládanou za specifickým účelem, kterým je poskytování obecně prospěšných služeb veřejnosti. K založení o. p. s. dochází zakládací smlouvou (jde-li o více zakladatelů, přičemž zakladatelem může být i právnická osoba včetně státu) nebo zakládací listinou (jde-li o jediného zakladatele). Vznik o.p.s. je podmíněn zápisem do rejstříku o.p.s. Zakládací 19

dokumenty musí obsahovat jméno a bydliště zakladatele (pokud jde o fyzickou osobu), nebo název a sídlo o.p.s., IČO a údaj o tom, u kterého rejstříkového soudu je zapsána (u právnické osoby). Zároveň je třeba uvést výši vkladu do společnosti. Dále musí dokumenty obsahovat druh obecně prospěšných služeb, které má o.p.s. poskytovat, a zároveň upravovat podmínky pro jejich poskytování. Tyto služby mohou být poskytovány bezúplatně nebo za úplatu. O.p.s. může také vykonávat doplňkovou činnost. Zisk dosažený z této činnosti však musí (podobně jako u PO) sloužit k poskytnutí obecně prospěšných služeb (u PO činnost hlavní). Pokud dosáhne o.p.s. kladného hospodářského výsledku z obecně prospěšných služeb, nesmí jej využít ve prospěch zakladatelů, členů svých orgánů ani zaměstnanců, ale musí jej převést do rezervního fondu a opět využít pouze na poskytování služeb, pro které byla zřízena. Statutárním zástupcem organizace je správní rada. Správní rada je volena zakladatelem na tři roky, musí mít lichý počet členů (nejméně tři a nejvíce patnáct) a členové nesmí být s o.p.s. v pracovněprávním ani jiném obdobném vztahu. Kromě toho existuje v o.p.s. ještě dozorčí rada, která má kontrolovat, aby nedošlo ke zpronevěře poslání o.p.s. nebo k nehospodárnosti. Výkonným orgánem o.p.s. je ředitel, který nemá takové pravomoci jako ředitel PO. Ředitel je podřízen správní radě a jeho kompetence jsou přesně definovány v zakládací listině. Ředitel uzavírá a rozvazuje pracovněprávní vztahy, nemůže však jmenovat vedoucí jednotlivých organizačních složek o.p.s. To může udělat jedině správní rada. Každoročně je o.p.s. povinna sestavit účetní závěrku a vypracovat výroční zprávu. Oba dokumenty musí povinně zákonným způsobem zveřejnit. Dle Statistiky kultury 2008 existuje v současné době osm o.p.s., které pravidelně provozují profesionální divadelní činnost a dvě divadla staggionového typu.5 Mezi ně patří např. pražský Činoherní klub, Divadlo Archa a Dejvické divadlo, královéhradecké Klicperovo divadlo a Divadlo Drak, dále divadlo v Českém Krumlově a Jablonci nad Nisou.

2. 3. Divadlo jako občanské sdružení Občanské sdružení je stejně jako o.p.s. typickým představitelem nestátní neziskové organizace. O.s. registruje Ministerstvo vnitra ČR. Jde o nejpočetnější formu nestátní 5

Statistika kultury 2008. Národní informační a poradenské středisko pro kulturu. Dostupné z: http://new.niposmk.cz/wp-content/uploads/2009/03/statistika_kultury_2008_nipos.pdf (2. 4. 2010)

20

neziskové organizace. K 25. červnu 2008 bylo na MV ČR registrováno 71 897 občanských sdružení.6 Tato rozšířenost a oblíbenost právní formy o.s. je dána především jeho legislativou. Stěžejním dokumentem, upravujícím vznik a fungování občanských sdružení, je zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů. Tento zákon je velice liberální. Zároveň k vzniku o.s. není potřeba žádný kapitál a i jeho činnost je regulována minimálně. Občanská sdružení nejsou povinna sestavovat rozpočet nebo účetní závěrku. Návrh na registraci občanského sdružení na MV ČR podává nejméně tříčlenný přípravný výbor, ve kterém alespoň jedna osoba musí být starší 18 let. K návrhu musí být připojeny stanovy, ve kterých jsou základní informace o organizaci (název a adresa sídla, cíl činnosti, orgány o.s., ustanovení o organizačních jednotkách a také zásady hospodaření). (Rektořík, 2004) Občanské sdružení je nejtypičtější právní formou amatérských a poloprofesionálních divadelních souborů, které pro své fungování potřebují právní subjektivitu a současně nechtějí volit cestu provozování divadelní činnosti na základě živnostenského oprávnění či jiné právní formy, jejíž založení je náročnější (Krejčí, 2009). Již dříve zmíněná statistika kultury 2008 uváděla v roce 2008 36 stálých divadel, která fungují jako o.s. Kromě toho se ve statistice objevilo pět profesionálních staggionových divadel – občanských sdružení. Jsou to např. o.s. Motus, které provozuje divadlo Alfréd ve dvoře nebo o.s. Tanec Praha, které provozuje divadlo Ponec. Mezi stálá divadla – o.s. patří např. brněnské Divadlo v 7 a půl.

2. 4. Divadlo jako předmět podnikání (obchodní společnosti a živnostníci) V české legislativě jsou zakotveny tyto možné formy obchodních společností: Společnost s ručením omezením, akciová společnost, veřejná obchodní společnost a komanditní společnost. Tyto společnosti jsou primárně zakládány za účelem podnikání. Fungování obchodních společností je zaštiťováno zákonem č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. §56 tohoto zákona však vymezuje možnost založit společnost s ručením omezeným a taktéž akciovou společnost i k jiným účelům, než je podnikání, to znamená i pro zajištění divadelní

6

Zdroj: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/rady/sdruzeni/index.html (28. 3. 2010)

21

činnosti. Kromě výše zmíněných forem podnikatelské činnosti je také možné provozovat divadlo jako živnostenskou podnikatelskou činnost.

2. 4. 1. Společnost s ručením omezením Společnost s ručením omezením je neběžnější ze všech výše zmíněných forem obchodních společností. V České republice mají divadla fungující jako s.r.o. různou podobu. Prvním případem je divadlo jako s.r.o., jejímž stoprocentním vlastníkem je obec (např. Divadlo Šumperk). Druhým typem s.r.o. jsou subjekty, jejichž majoritním vlastníkem je obec, avšak současně v nich určitý podíl drží i soukromé fyzické či právnické osoby (např. Městské divadlo v Mostě). Posledním typem s.r.o. jsou divadla, která jsou vlastněna pouze jedinou soukromou osobou (velké množství pražských divadel, např. Divadlo Bez zábradlí, Divadlo Na Fidlovačce, Divadlo na Jezerce, nebo v Brně Divadlo Bolka Polívky). Takováto divadla nemají nárok na to být financována z veřejných rozpočtů, nicméně však mohou žádat o podporu v rámci různých grantových řízení vypisovaných obcemi, resp. městy, na jejichž území sídlí. Samostatnou kapitolou jsou pak divadla, ve kterých jsou stoprocentními majiteli soukromé osoby, ale která jsou provozována v budovách vlastněných městy. Tyto prostory většinou soukromá divadla získala na základě výběrových řízení a současně s jejich poskytováním získávají příspěvek z rozpočtu pronajímatele. Příkladem jsou Pražské komorní divadlo s.r.o., které provozuje prostory Divadla Komedie, a také Divadelní společnost Petra Bezruče, s.r.o., sídlící v Divadle Petra Bezruče v Ostravě (Krejčí, 2009). Činnost společnosti s ručením omezeným je dána výše zmíněným zákonem č. 513/1991 Sb., obchodním zákoníkem, a to především jeho §56-75 a §105-153. Zákon upravuje chod obchodních společností velice podrobně, neboť se jedná o subjekty podnikatelského sektoru. Zakladatelem s.r.o. může být jakákoliv fyzická nebo právnická osoba. Může být ustavena buď zakladatelskou listinou (v případě jednoho zakladatele), nebo společenskou smlouvou (v případě dvou a více, nejvíce však padesáti zakladatelů). Oba typy zakladatelských dokumentů musí být vyhotoveny notářským zápisem.

22

Společenská smlouva musí obsahovat nejméně: název a sídlo firmy, určení společníků, předmět podnikání (činnosti), výši základního kapitálu, výši vkladu každého společníka, jména a bydliště prvních jednatelů společnosti, způsob, jakým jednatelé jménem společnosti jednají, jména a bydliště členů dozorčí rady, pokud se zřizuje, určení správce vkladu. Společnost s ručením omezeným vzniká dnem zápisu do obchodního rejstříku u příslušného rejstříkového soudu. Návrh na zápis musí být podán do 90 dnů od založení společnosti. Podepisují jej všichni jednatelé, podpisy musí být notářsky ověřeny Minimální základní kapitál s.r.o. je 200 000 Kč. Na základním kapitálu se může každý společník účastnit pouze jedním vkladem. Výše vkladu společníka musí činit alespoň 20 000 Kč, přičemž může být pro jednotlivé společníky stanovena rozdílně za dodržení podmínky dělitelnosti celými tisíci. Před podáním návrhu na zápis s.r.o. do obchodního rejstříku musí být celková výše vkladu alespoň 100 000 Kč. Pokud společnost zakládá jediný vlastník, je pro zápis do obchodního rejstříku nezbytné, aby splatil celý základní kapitál. Společníci ručí společně a nerozdílně za závazky společnosti do výše souhrnu nesplacených částí vkladů všech společníků. Po novelizaci obchodního zákoníku v roce 2001 navíc neručí společníci pouze do výše vkladů, ale ručí solidárně do výše souhrnu všech nesplacených prostředků. Základním zdrojem financování s.r.o. jsou příjmy z podnikání. S.r.o. však může přijímat i dotace z veřejných zdrojů, nadačních příspěvků a jiných darů či dědictví. Statutárním orgánem s.r.o. je jeden nebo více jednatelů. Ti nesou veškerou právní odpovědnost za chod společnosti, vedení účetnictví, povinnosti vůči úřadům atd. Nejvyšším orgánem společnosti je pak Valná hromada.

23

2. 4. 2. Divadlo jako akciová společnost Další možnou formou obchodní společnosti je akciová společnost. Divadla, která mají tuto právní formu, se v České republice objevila poprvé v roce 2005. Podle §56 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, je stejně jako u společnosti s ručením omezeným možné, aby i akciová společnost byla založena za jiným účelem, než je podnikání. A.s. je společnost, jejíž základní kapitál je rozvržen na určitý počet akcií o určité hodnotě. Společnost odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem. Akcionář neručí za závazky společnosti. Společnost může být založena jedním zakladatelem, je-li zakladatel právnickou osobou, jinak dvěma nebo více zakladateli. Jediný zakladatel zakládá a.s. zakladatelskou listinou, více zakladatelů zakládá a. s. zakladatelskou smlouvou. Zakladatelská smlouva nebo listina musí obsahovat: firmu, sídlo a předmět podnikání (činnosti), navrhovaný základní kapitál, počet akcií a jejich jmenovitou hodnotu, podobu, v níž budou akcie vydány, jakož i určení, zda akcie budou znít na jméno nebo na majitele, popř. kolik akcií bude znít na jméno a kolik na majitele, kolik akcií který zakladatel upisuje, za jaký emisní kurz, způsob a lhůtu pro splacení emisního kurzu a jakým způsobem bude emisní kurz splacen, alespoň přibližnou výši nákladů, které v souvislosti se založením společnosti vzniknou, určení správce vkladu, návrh stanov. Základní kapitál společnosti musí činit alespoň 2 000 000 Kč. Zapsání do obchodního rejstříku provede rejstříkový soud. Divadlo jako akciová společnost se řídí zákonem č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, zejména pak § 154 - § 220. Hlavním orgánem je valná hromada, statutárním orgánem představenstvo. Příkladem divadla jako právní formy akciové společnosti jsou České námořní divadlo a Divadlo Broadway v Praze.7 Podle Statistiky kultury z roku 2008 jsou to pravděpodobně jediná dvě divadla, která fungují formou a.s.

7

Zdroj: http://obchodnirejstrik.cz/9/?sg=1&q=divadlo&sa=1&st=1 (25. 4. 2010).

24

2. 4. 3. Divadlo jako živnost Kromě všech zmíněných forem může divadlo provozovat fyzická nebo právnická osoba jako živnost. Takto fungující divadla se řídí zákonem č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon, ve znění pozdějších předpisů, a nařízením vlády č. 469/2000 Sb., kterým se stanoví obsahové náplně jednotlivých živností. Živnost je dle živnostenského zákona definována jako soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto (myšleno živnostenským) zákonem. Tento zákon vymezuje následující typy živností: řemeslné, vázané, koncesované a volné. Provozování divadla, které patří pod „provozování kulturních, kulturně-vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí“, je zařazeno mezi činnosti volné.8 Živnost může provozovat fyzická nebo právnická osoba, pokud splní podmínky dané živnostenským zákonem. Těmi jsou dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům a bezúhonnost. Osoby se do obchodního rejstříku zapisují pouze na vlastní žádost. Podle již několikrát zmiňované Statistiky kultury z roku 2008 existuje celkem 28 divadel, které jsou provozovány na základě živnostenského oprávnění. Patří sem např. Divadlo bez zábradlí v Praze nebo Hudební divadlo dětem Hradec Králové.

8

Zdroj: Příloha č.4 Zákona č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon.

25

3. Operní scény v České republice

Na divadelní instituce se můžeme dívat z různých pohledů. Při výběru divadel, se kterými budu srovnávat SDO, hrála úlohu především to, zda v nich funguje operní soubor. V České republice existuje takovýchto divadel 10. Oslovena byla všechna, bohužel u dvou z nich nedošlo ke zpětné vazbě. Do srovnávání tedy nebylo zahrnuto Národní divadlo moravskoslezské v Ostravě a Divadlo F. X. Šaldy Liberec. Zbývajících 8 operních souborů spojuje to, že jsou: Soubory profesionálními Příspěvkovými organizacemi (státu nebo města) Pro srovnávání je důležité zvolit se kritéria, podle kterých budeme hodnotit. Pro účely práce se především hodí kritéria finančního hospodaření společně s kritérii personálními. Konkrétně jde o tato kritéria: hospodaření divadla (velikost příspěvku, rozpočet) velikost divadla velikost operního souboru počet operních, popř. operetních a muzikálových premiér organizační struktura divadla i operního souboru

3. 1. Národní divadlo v Praze Národní divadlo v Praze (ND) je největším a také nejvýznamnějším divadlem v České republice, a to jak z hlediska historie, tak z hlediska současného dění. V současné době hrají členové tří souborů ND (opera, balet, činohra) na třech, resp. čtyřech scénách – historická budova ND, Stavovské divadlo, Divadlo Kolowrat a Nová scéna ND, ve které působí Laterna Magika, která je nyní součástí ND (dříve byla Laterna Magika samostatným divadlem a budovu Nové scény jí pronajímalo ND).

26

Co se týče financování, patří ND mezi jednu ze dvou profesionálních scén, které zřizuje Ministerstvo kultury ČR. Celkově výdaje MK ČR na příspěvkové organizace jím zřízené za rok 20089 činily 4 787 026 tis. Kč, z toho příspěvek na provoz byl ve výši 2 990 413 tis. Kč. ND z této částky získalo příspěvek na provoz ve výši 481 035 tis. Kč. Vlastní výnosy dovadla činily 269 8114 tis. Kč, což znamená, že divadlo je z 35% samostatné.10

Základním dokumentem, který určuje vnitřní uspořádání ND, vymezuje působnost vedení divadla, jednotlivých úseků a souborů a stanovuje povinnosti a odpovědnost zaměstnanců, je Organizační řád. Organizační řád jako klíčový dokument existuje nejen v ND, ale ve všech divadlech, o kterých se dále v práci hovoří. Po stránce personální je ND největší scénou v České republice. Na fungování tohoto kolosu se podílí 1 046 lidí. V souboru opery, který nás zajímá především, působí 275 členů.

V čele ND stojí ředitel. Ten je jmenován a odvoláván ministrem kultury. Ředitel zastupuje divadlo navenek, jmenuje a odvolává vedoucí zaměstnance, zřizuje své poradní orgány, vydává vnitroorganizační předpisy. Za činnost odpovídá ministrovi kultury. V době nepřítomnosti zastupuje ředitele jím pověřený zástupce. Úseky, spadající přímo pod ředitele, jsou rada ND, ředitelé jednotlivých sekcí (technicko-provozní, finanční, administrativněprávní, marketingu) a také umělečtí šéfové jednotlivých souborů (činohry, opery a baletu). Zvlášť funguje Laterna Magika se svým uměleckým šéfem a Nová scéna, kterou vede ředitel.

Operní soubor je veden uměleckým šéfem, který má pod sebou vedoucího umělecké správy opery, šéfdirigenta, šéfdramaturga, šéfsbormistra, vedoucího baletu a tajemnici. Umělecký šéf opery (stejně jako umělečtí šéfové ostatních dvou souborů) odpovídá za veškerou uměleckou činnost uměleckého souboru opery, tzn., že řídí a organizuje činnost tohoto souboru v rámci jeho umělecké autonomie a odpovídá nedílně za jeho umělecké výsledky, odpovídá za činnost souboru po stránce personální, ekonomické a za optimální pracovní 9

Výroční zpráva za rok 2009 ještě nebyla v době vzniku práce dostupná. Zdroj: výroční zpráva MK ČR za rok 2008.

10

27

využití všech zaměstnanců. Realizuje uměleckou koncepci opery ND a v jejím duchu navrhuje dramaturgický plán, inscenátory a obsazení jednotlivých rolí (na tvorbě dramaturgického plánu se podílí dramaturgové opery). Šéf opery sleduje realizaci nových inscenací a repertoárových představení a odpovídá za jejich úroveň. Navrhuje, projednává a schvaluje koprodukční projekty uměleckého souboru opery. Řídí činnost Umělecké rady orchestru ND, Umělecké rady sólistů opery ND, Umělecké rady sboru opery ND a jedná jménem opery ND ve věcech, které se týkají plnění uložených úkolů, v tuzemsku i v zahraničí. Šéf opery (stejně jako šéfové ostatních souborů) má k dispozici vedoucího umělecké správy, který kompletně řídí a zajišťuje hospodaření na všech úsecích činnosti souboru, a tajemníka, který se stará o realizaci umělecko-provozních úkolů souboru v souladu s předem stanovenými plány. Součástí umělecké správy všech souborů je také ekonom, zaměstnanec propagace (tiskový mluvčí) a sekretářka.

3. 2. Státní opera Praha Státní opera Praha (SOP) je druhou příspěvkovou organizací Ministerstva kultury ČR a zároveň také druhou scénou v Praze, na které se provozuje opera. Do roku 1994 byla SOP součástí Národního divadla. Dnes působí tato scéna samostatně. Podle dostupných informací z roku 2008 činila výše příspěvku zřizovatele 142 602 tis. Kč. Vlastní příjmy SOP činily 116 205 tis. Kč, což znamená, že ekonomická soběstačnost SOP je 45%. Ceny vstupenek za operní představení se pohybují od 100 Kč do 1150 Kč za osobu11. V SOP působí dva umělecké soubory - opery a baletu. Celkově čítá divadlo 392 zaměstnanců (přepočtený počet, včetně technických a servisních složek, administrativy, produkce a propagace). V čele stojí ředitel, mezi jehož přímé nadřízené patří umělečtí šéfové – šéf opery a šéf baletu. Ředitel SOP je statutárním orgánem, kterého (podobně jako v případě ND) volí a odvolává ministr kultury ČR. Ředitel zastupuje divadlo a v době jeho nepřítomnosti má pravomoci ředitele jím zvolený zástupce (náměstek). Šéf opery má standardní pracovní náplň, to znamená, že především odpovídá za umělecké výsledky souboru opery a řeší také veškeré otázky spojené s uměleckým a umělecko11

Studenti uměleckých oborů na VŠ mají možnost získat neprodané vstupenky před představením za 20 Kč.

28

technickým provozem. Dramaturgii divadla však zajišťuje osoba dramaturga. Ten připravuje návrh dramaturgického plánu, který je pak projednán se šéfem opery a s ředitelem, který následně dramaturgický plán schválí. Šéf opery neplní v divadle žádnou jinou funkci.

3. 3. Divadlo J. K. Tyla v Plzni Divadlo J. K. Tyla v Plzni je v České republice jedním ze dvou divadel čtyřsouborových, vlastní samostatné soubory činohry, opery, baletu a operety a muzikálu. Celkový počet zaměstnanců je 391.3 (přepočtený stav z roku 2008).12 Příspěvek na provoz divadla byl v roce 2008 následující (viz tabulku): Tabulka 1: Příspěvek na provoz divadla J. K. Tyla v Plzni na rok 2008 Zdroj

Částka v tisících Kč

Rozpočet města

132 153

Plzeňský kraj

6 000

MK ČR

6 830

Celkem

144 983

Rok 2008 byl ukončen s hospodářským výsledkem + 1 065 tis. Kč. Na zlepšeném hospodářském výsledku se podílí jednak zvýšený příspěvek na činnost poskytnutý MK ČR a vyšší výnosy z vlastní činnosti.13

Organizační struktura vypadá následovně: V čele stojí ředitel, který je statutárním orgánem divadla a nese zodpovědnost za jeho chod. Ředitel má k dispozici náměstka, který zároveň zastupuju ředitele v případě jeho nepřítomnosti. Ředitel šéfuje jednotlivým uměleckým souborům (opera, činohra, balet a opereta a muzikál) a umělecko-technickému provozu.

12 13

Výroční zpráva DJKT z roku 2008 dostupná na http://www.djkt-plzen.cz/pdf/vyrocnizprava2008.pdf. Ibid.

29

Umělecký soubor opery čítá 122 členů (údaj z roku 2008). V jeho čele stojí šéf opery, který má standardní povinnosti a pravomoci, tzn., řídí chod celého souboru, zodpovídá za uměleckou stránku souboru a má významnou úlohu při tvorbě dramaturgie souboru.

3. 4. Jihočeské divadlo České Budějovice Jihočeské divadlo je druhým čtyřsouborovým divadlem v České republice. Kromě souborů činohry, opery a baletu má také soubor loutkoherný. Ceny vstupenek na jednotlivá představení se pohybují v rozmezí 210-230 Kč. Celkem má divadlo 253 zaměstnanců, z toho 85 je členy operního souboru. Ten řídí umělecký šéf. Stávající šéf jako jeden z mála operních šéfů v zemi není dirigent, ale zpěvák. Od roku 1997 se ovšem věnuje režii a proto kromě standardních povinností šéfa opery vykonává také práci režisérskou. Proto má JD také šéfdirigenta orchestru. Šéf opery je garantem dramaturgického plánu operního souboru, plán se vytváří ve spolupráci s šéfdirigentem, sbormistrem a dramaturgem divadla. V divadle působí samostatná tajemnice pro soubor opery. Soubor má také vlastního dramaturga. Za sezonu průměrně připraví čtyři představení, o jejichž provedení se dělí dva dirigenti – jeden vykonává zároveň funkci šéfdirigenta, druhý má zároveň funkci vedoucího hudebního nastudování.

30

3. 5. Severočeské divadlo opery a baletu Ústí nad Labem Jak již napovídá název divadla, existují v něm soubory dva – balet a opera. Příspěvky na provoz divadla na rok 2009 vypadaly následovně: Tabulka 2: Příspěvek na provoz divadla opery a baletu Ústí nad Labem na rok 2009 Zdroj

Částka v tisících Kč

Příspěvek zřizovatele

48 800

příspěvek z Ústeckého kraje

5 200

Příspěvek MK ČR

3 260

Celkem

57 260

Divadlo je zcela jistě nejhůře dotovaným divadlem v České republice.

Přesto divadlo

nevykazuje ztrátu, naopak např. loňský rok zakončilo s vyrovnaným rozpočtem, dle slov ředitele „s nepatrným ziskem v řádu několika tisíců“.

Ceny vstupenek jsou však vyšší

v porovnání s dalšími městskými divadly v republice, nejlevnější vstupenka pro dospělé je za 100 Kč, nejdražší však za 600 Kč. Co se týče personálního obsazení, pracuje v SDOB celkem 177 zaměstnanců. Operní soubor je poměrně malý, čítá pouhých 36 stálých členů, z toho 10 sólistů. Zajímavé je i národnostní složení souboru – pěvci (kromě Čechů) pocházejí z Ruska a Číny. V operních, operetních a muzikálových představením však také vystupují členové baletního souboru – těch je 17. Baletní soubor má vlastního šéfa, čili nespadá pod kompetenci šéfa operního. Pokud jde o organizační strukturu, je SDOB divadlem poněkud neobvyklým, neboť funkci šéfa opery vykonává samotný ředitel divadla. V operním souboru působí dva dirigenti (žádný není šéfdirigent), jeden na plný, druhý na poloviční úvazek. Na půl úvazku pracuje v divadle také sbormistr. Operní soubor má samostatného tajemníka a pak také tajemníka orchestru. Asistenta šéf opery nemá, jako ředitel má sekretářku na zkrácený úvazek (5 hodin denně). Další osobou, která pomáhá koordinovat činnost opery, ale i baletního souboru je tajemník uměleckého provozu.

31

3. 6. Národní divadlo Brno Největší divadelní scénou na Moravě je Národní divadlo Brno (NDB). Jeho umělecká činnost probíhá na třech scénách: Scéna Mahenova divadla je určena pro činoherní představení, scéna Janáčkova divadla funguje jako platforma pro inscenace operní a Reduta slouží především k provádění baletní produkce. V současné době se organizační struktura v divadle poněkud pozměňuje. Nicméně stávající struktura vypadá podobně jako ve většině výše zmiňovaných divadel. Statutárním orgánem je ředitel, mezi jehož přímé podřízené patří šéfové jednotlivých uměleckých souborů. Od ledna 2010 působí v Janáčkově divadle nový šéf opery, který řídí soubor s 197,8 zaměstnanci. V divadle je obsazen i post šéfdirigenta, kterého vybral šéf opery.14 Šéf je tvůrcem dramaturgického plánu a zodpovídá jak za uměleckou, tak za správní stránku souboru – ta zahrnuje administrativu, celkový provoz, finance apod. V operním souboru NDB existuje post asistenta šéfa opery, jehož náplní práce je zajišťování sekretářských prací pro šéfa opery, vyřizování korespondence, sjednávání schůzek, pořizování zápisů z pracovních porad, vyhotovování výkazů odpracovaných směn, podkladů pro vyplácení nočních příplatků a příplatků za práci ve svátcích, sobotách a nedělích, dělených směn a ošatného, distribuce měsíčních plánů, křestních listů atd., zhotovení a distribuce vložek do programů a vývěsek s obsazením, vedení knihy premiér a hostů, evidence dovolenek a pracovní neschopnosti, veškerá agenda spojená s požadavky na vstupenky a produkce projektů.

3. 7. Moravské divadlo Olomouc Moravské divadlo Olomouc (MDO) je významnou moravskou divadelní scénou, a to jak historicky, tak i v současnosti. Její historie je spjatá částečně s divadlem Opavským (viz kapitolu 4.3.) a vzhledem k počtu německých obyvatel v době před druhou světovou válkou sdílela obě města podobné osudy. Dodnes existuje mezi divadly spolupráce (viz kapitolu 4.4.8.).

14

Zdroj: http://brnensky.denik.cz/rozhovor/sef-opery-rocc-citim-se-jako-brnan20100213.html (12. 3. 2010)

32

Co se týče hospodaření, v roce 2009 disponovalo MDO s následujícími finančními příspěvky (viz tabulku): Tabulka 3: Příspěvek Moravského divadla Olomouc na rok 2009 Zdroj

Částka v tisících

Příspěvek zřizovatele

90 000

Kraj

1 532

MK ČR

4 410

Celkem

95 942

Pokud jde o výdaje, 80% příjmů jde na platy, 1 mil. na inscenace (v současné době proto vedení divadla přistoupilo k snížení počtu premiér na 4-5, tak aby náklady na jednu premiéru mohly zůstat v cenové hladině 250-300 tis. za inscenaci). Dále jdou 2 mil. na autorské smlouvy umělecké i provozní (hostující umělec, odměny inscenačních týmu, realizátoři).

MDO má k dispozici jednu scénu, na které se střídají celkem tři soubory – opery, činohry a baletu. Statutárním orgánem je ředitel, který nese veškerou zodpovědnost za činnost divadla. Ředitel si volí umělecké šéfy jednotlivých souborů. Šéf opery má v MDO standardní náplň práce. Kromě funkce šéfa opery však ještě zastupuje funkci šéfdirigenta Celkový počet zaměstnanců je 270, z nichž téměř polovina (128) působí v souboru operním, který samozřejmě zahrnuje také provádění operet a muzikálů. Orchestr čítá 60 členů, sbor 40, sólistů je 22. V opeře působí tři dirigenti, z nichž jeden je šéfem opery a zároveň šéfdirigentem, dále patří do souboru dva korepetitoři a jeden sbormistr. Počet premiér souboru bývá kolem čtyř, následující sezonu jsou nachystány dvě premiéry operní a dvě operetní, resp. muzikálové, z čehož šéf opery provede dvě. Režisér ani dramaturg není kmenový,

divadlo

využívá

současného

trendu

hostování

režisérských

osobností.

O dramaturgii se stará umělecký náměstek, který má za úkol především sjednotit a koordinovat výběr inscenací tak, aby v rámci jedné sezony nedocházelo např. ke zdvojování autorství v činohře, opeře, nebo baletu. Post uměleckého náměstka je tedy funkcí koordinační. Náměstek je nadřízeným uměleckým šéfům, v současné době tuto funkci

33

vykonává člověk, který je zároveň šéf baletu. Podobnou funkci jako tajemnice ve SDO vykonává v MDO tzv. Správa uměleckého provozu. Tu tvoří dva lidé.

3. 8. Slezské divadlo v Opavě Slezské divadlo v Opavě (SDO) je druhou operní scénou v severomoravském kraji. Je divadlem dvousouborovým, v současné době přichází na scénu samostatná baletní inscenace a uvažuje se o osamostatnění baletu (viz dále). Protože SDO je v práci věnována samostatná kapitola, zmíníme zde jen obdobné informace jako u předchozích divadel. V kalendářním roce 2009 hospodařilo divadlo s těmito příspěvky na provoz (viz tabulku):

Tabulka 4: Příspěvek na provoz Slezského divadla Opava na rok 2009 Zdroj

Částka v tisících Kč

Příspěvek od zřizovatele (Statutární město Opava)

68.731

Dotace Ministerstva kultury České republiky

3.510

Dotace Moravskoslezského kraje

1.299

Celkem

73.540

Organizační struktura divadla vypadá následovně:15 Statutárním orgánem je ředitel, který si volí šéfy jednotlivých souborů (opery, činohry a baletu). Kromě šéfa činohry a opery jsou dalšími řídícími pracovníky šéf umělecko-technického provozu, ekonomický náměstek a vedoucí marketingu. SDO má celkem 218 zaměstnanců16, z nichž zhruba polovina (107) pracuje v souboru opery (včetně baletu). Zbývající zaměstnanci jsou v souboru činohry (14) a v umělecko-technickém

provozu

(tzn.

osvětlovači,

zaměstnanci dílen,

krejčovny,

vlásenkárny a jevištní technici). MDO co do personálního zajištění i náplně činnosti je totožné s marketingovým oddělením ve SDO.

15 16

Oragnizační schéma viz příloha II. Stav k 28. 2. 2010

34

Šéf opery má standardní pracovní náplň jako šéfové ve výše zmiňovaných divadlech. Je zároveň dirigentem, který za sezonu připraví průměrně dvě premiéry. Nemá žádného asistenta a do jeho vedení spadá i soubor baletu. Ve SDO existuje pouze jediná tajemnice, není tedy zvlášť tajemnice pro souboru činohry a opery.

3. 9. Srovnání situace operních scén v ČR Pokud se podíváme znovu na jednotlivé operní scény v České republice, zjistíme mnoho podobností. Z hlediska právní formy a zřizovatele jsou si všechny scény blízké. Všechny jsou příspěvkovými organizacemi, a téměř všechny (kromě Národního divadla a Státní opery Praha) příspěvkovými organizacemi územních samosprávných celků. Co se týče rozpočtů jednotlivých divadel a příspěvků na provoz, nemůžeme srovnávat divadla městská zejména s první pražskou scénou, která je PO Ministerstva kultury. Příspěvek na provoz je v tomto případě několikanásobně vyšší. Tato skutečnost souvisí jednak s velikostí ND, jednak však samozřejmě také s jeho reprezentativní funkcí. Pokud se podíváme na regionální scény, i zde jsou vidět pouze nepatrné rozdíly, které se většinou vztahují k velikosti města a potažmo divadla. Pokud jde o počet premiér, je stav všech divadel poměrně vyrovnaný. Trochu se vymyká NDB, na opačném konci je SDOB, u kterého je pravděpodobně počet premiér zredukován vzhledem k nízkým příspěvkům na provoz. Dalším důležitým faktorem je ekonomická odpovědnost šéfa opery. V některých divadlech se šéf opery o záležitosti ekonomické nemusí zajímat, tuto otázku mají na starost ekonomové, většina divadel však zahrnuje do kompetencí šéfa opery i starost o záležitosí ekonomické.

35

Tabulka 5: srovnání divadel podle kritéria hospodaření, personálního obsazení a počtu premiér Název divadla

Výše příspěvku

Počet souborů

celkem (tis. Kč)

Počet

Počet

zaměstnanců

zaměstnanců

divadla

operního souboru

275

ND

481 035

3+2

1 046

SOP

142 602

2

392

NDB DJKT JD

5-6 4

3 144 983

Počet premiér

197.8

7

4

391.3

122

4

4

253

85

4

SDOB

57 260

2

177

36

3

MDO

95 942

3

270

128

4-5

SDO

73 540

2

218

107

4

Tabulka 6: Organizační struktura ve vybraných divadlech ČR Název divadla

ŠO dirigent

ŠO zodpovídá ŠO i za

soubor i baletní

řídí Vlastní tajemník

Šéfdirigent pro orchestru

operety

soubor

soubor opery ano

ND

ne

ano

ano

SOP

ne

není17

ne

NDB

ne

ne

ano

ano ano

Funkci

plní Ano

asistent DJKT

ne

ne

ano

JD

ne

ano

ne

ano

ano

SDOB

ne

není18

ne

ano

ne

MDO

ano

ano

ne

ano

ano (zdvojená funkce s ŠO)

SDO

ano

ano

ano

17

ne

ne

Samostatný operetní soubor ve SO nepůsobí a ani v repertoáru se až na výjimky (v sezoně 2009/2010 Netopýr J. Strausse) nehrají. 18 Ani v SDOB neexistuje samostatný operetní soubor, i když někdy divadlo uvádí i operetní tituly (např. na sezonu 2010/2011 se chystá premiéra Netopýra).

36

4. Slezské divadlo v Opavě

(Zdroj: www.opava-city.cz)

4. 1. Kulturní instituce zřizované a podporované Statutárním městem Opava a Moravskoslezským krajem V rámci Moravskoslezského kraje působí celkem šest profesionálních divadel a jeden profesionální symfonický orchestr, které poskytují veřejnou kulturní službu. Mezi ně patří, kromě SDO, Divadelní společnost Petra Bezruče s. r. o., Divadlo loutek, PO, Janáčkova filharmonie Ostrava, PO, Komorní scéna Aréna, PO, Národní divadlo moravskoslezské, PO a Těšínské divadlo Český Těšín, PO. Podpora profesionálních divadel a profesionálního symfonického orchestru je zaměřena na spolufinancování provozních nákladů těchto subjektů za příslušný kalendářní rok z rozpočtu Moravskoslezského kraje. Uvedený systém podpory se netýká Těšínského divadla Český Těšín, které je příspěvkovou organizací Moravskoslezského kraje – jeho provozní náklady jsou přímo kryty Moravskoslezským krajem formou příspěvku na provoz.19 V roce 2009 vyčlenil Moravskoslezský kraj dotaci těmto institucím ve výši 5 148 000 Kč, z toho třetí nejvyšší částku získalo SDO (viz tabulku).

19

Zdroj: http://verejna-sprava.kr-moravskoslezsky.cz/kul_02html (26. 3. 2010)

37

Tabulka 7: Dotace Moravskoslezského kraje v roce 2009 Název

Dotace v tisících Kč

Divadelní společnost Petra Bezruče s. r. o.

735

Divadlo loutek Ostrava, příspěvková organizace

1.471

Janáčkova filharmonie Ostrava, příspěvková organizace

333

Komorní scéna Aréna, příspěvková organizace

88

Národní divadlo moravskoslezské, příspěvková organizace

1.322

Slezské divadlo Opava

1.199

Celkem

5.148

(zdroj: autorka dle http://verejna-sprava.kr-moravskoslezsky.cz/kul_02html)

Kromě profesionálních divadel působí v Moravskoslezském kraji ještě následující divadla: Beskydské divadlo Nový Jičín, Bílé divadlo Ostrava, Janáčkův sál (slouží pro koncerty a představení Janáčkovy konzervatoře a gymnázia v Ostravě), Divadlo M Ostrava, Divadlo Zlatý klíč Dolní Benešov, DK Poklad Ostrava, Dům kultury Akord Ostrava, Divadlo Devítka Ostrava, Divadlo Kruh Havířov, Divadlo U Lípy Ostrava, Loutkové divadlo Kopřivnice, Městské divadlo Krnov, ToDivadlo Nový Jičín, ad. Tyto instituce však nejsou zřizovány Moravskoslezským krajem (správně se jedná o občanská sdružení, popř. soukromé agentury) a finančně jsou podporovány hlavně na principu grantů na jednotlivé projekty.

4. 2. Statutární město Opava a kultura Situace v oblasti kultury Statutárního města Opavy je jak z historického, tak současného hlediska poněkud neobvyklá oproti jiným městům České republiky. Hlavní zvláštností města je neexistující odbor kultury. V minulosti sice odbor existoval, v devadesátých letech však byl

38

zrušen v souvislosti s tendencemi řešit kulturu na bázi podnikatelské. Namísto celého odboru v Opavě působí jediná osoba – dramaturg kulturních akcí města, který je v organizační struktuře řazen pod Kancelář primátora. Kromě něj se kulturním aktivitám donedávna věnovala hrstka nadšenců, za jedny z hlavních lze považovat občanské sdružení Bludný kámen. V roce 2009 byla městem zřízena Opavská kulturní organizace OKO, která ve své podstatě má vykonávat práci, kterou v jiných městech obstarává právě odbor kultury. Pro tuto formu zaštiťování kulturních aktivit se město rozhodlo z důvodu, že PO je ze své podstaty flexibilnější než odbor na magistrátu, kde jsou schvalovací procesy podstatně delší a složitější. Kromě SDO a Opavské kulturní organizace OKO je třetí příspěvkovou organizací města Knihovna Petra Bezruče. Samostatně pak Opava pořádá festivaly Další břehy a Bezručova Opava, abonentní koncerty vážné hudby, Mezinárodní varhanní soutěž Petra Ebena – Soutěž mladých varhaníků a od roku 2006 také Opavské kulturní léto. Tradicí se již staly vánoční a velikonoční trhy s doprovodným programem, v jehož rámci vystupuje množství místních i pozvaných souborů, zpěváků a kapel různé umělecké úrovně (cílem je zavděčit se co největšímu počtu obyvatel). Slezské divadlo Opava působí jako jediné městem zřízené divadlo na území města. Kromě SDO existuje v Opavě ještě Loutkové divadlo Opava, ve kterém existují 4 loutkoherecké soubory, jeden divadelní soubor smíšený (děti-dospělí), 3 dětské divadelní soubory, jeden studentský divadelní soubor a jeden divadelní spolek. Loutkové divadlo je divadlem amatérským a právně spadá pod Středisko volného času Opava. Kromě SDO existují v Opavě dvě příspěvkové organizace, a sice Knihovna Petra Bezruče v Opavě a již zmíněná Opavská kulturní organizace OKO. Z celkových výdajů Statutárního města Opavy za rok 2010, které činí 862.229 596 Kč, je na odbor kultury vynaloženo celkem 77.870 000 Kč. Z této částky vydává Statutární město Opava zdaleka nejvíc peněz právě na fungování SDO – přispívá částkou 55.700 000 Kč. Peníze na další kulturní instituce jsou rozděleny následovně (viz tabulku):

39

Tabulka 8: Dotace statutárního města Opavy na kulturu na rok 2010 Název

Dotace v tisících Kč

Kulturní dotace (grantový systém)

1.800

Městská knihovna

13.100

Opavská kulturní organizace OKO

7.000

Slezské divadlo Opava

55.700

Středisko volného času Opava

270

Celkem

77.870

4. 3. Nástin vývoje divadelního provozu na území Opavy Prvopočátky divadla a divadelního provozu na území města Opavy20 spadají již do počátku 16. století a jsou spojeny s kočovnými kejklíři a komedianty. Jejich vystoupení měla improvizovaný charakter, mluvním jazykem byla němčina. První stálý charakter vystoupení se objevil až při představeních „anglických herců“. Tato představení se však netěšila přílišné oblibě veřejnosti (Zbavitel 1995). Opravdový počátek divadelnictví v Opavě je spojen se vznikem jezuitské koleje (1625, obnoveno 1629) a v ní založené školy.21 Produktem snah jezuitů se staly školské hry, především v latině a němčině, jejímiž autory byli pedagogové. Tyto hry byly určeny pouze vzdělanému obyvatelstvu, kterého v té době v Opavě nebylo mnoho, a tudíž jezuitský vliv na populaci nebyl příliš významný.

Historii divadelního provozu na území Opavy, která začíná založením prvního kamenného divadla, můžeme rozdělit do čtyř časových etap:

20 21

První zmínky o městě pochází z roku 1224. Působení jezuitského řádu je spojeno s rekatolizací obyvatelstva po třicetileté válce.

40

1742 – 1945 1945 - 1989 1989 – 2007 2007 – 2010 Na první pohled toto členění nevypadá příliš logicky. Pokud se však zaměříme na poslání a funkci, kterou divadlo mělo plnit, je toto rozdělení oprávněné. V první etapě se v Opavě hrálo divadlo německé a repertoár byl určen německému publiku. Češi se postupně začali sdružovat v ochotnických spolcích, ale tato činnost nebyla německou stranou vítána. Druhá etapa představuje vývoj divadla po válce. Divadlo bylo poprvé určeno Čechům. Vzhledem k politickému vývoji Československa dokonce masám. Repertoár byl omezen v důsledku cenzury. Typickým produktem doby se stala zájezdová představení. Po roce 1989 a pádu železné opony se na jevišti divadla objevuje světový repertoár. Do divadla opět začínají proudit milovníci umění, zájezdová činnost, ač ne v tak velkém rozsahu, trvá, je však ekonomicky nevýhodná a především se častokrát hraje v nevyhovujícím prostředí. Ke konci této etapy však nastávají problémy s hospodařením v divadle. Proto je za mezník určen rok 2007, kdy se s novým vedením divadlo ekonomicky očistilo. V této nové situaci je čím dál větší pozornost věnována současným divadelním trendům, nejen v repertoáru, ale také v technickém vybavení divadla. Od zájezdové činnosti ve smyslu bývalých etap se pomalu upouští, mnohé výjezdy jsou řešeny recipročně. Vyjíždí se také na festivaly nejen v Česku, ale i v zahraničí. Podívejme se nyní na jednotlivé etapy podrobněji. Etapa: 1742 – 1945 První kamenné divadlo v Opavě22 vzniklo po roce 1742 a dostalo název „Divadlo u městské věže“ (Theater um den Stadtturm) neboli „Schmetterhaus“ na Horním náměstí23. Kromě této scény se hrálo také ve Velkých Hošticích. Hrabě Ignác Dominik Chorinský z Ledské (17291792), který byl znalcem a mecenášem umění, pořádal na svém zámku hudební akademie a operní představení. Divadlo u městské věže prošlo za více jak půlstoletí své existence svým vývojem. Repertoár se soustředil především na německou klasiku (hlavně Schiller). Od roku 1789 se začalo hrát v předplatném. V sezoně 1803/4 zde působil herec, básník, spisovatel a dramatik Václav Thám, jeden z iniciátorů založení vlasteneckého divadla Bouda v Praze. 22 23

Německý název Tropou si město ponechalo až do konce druhé světové války. Dnes je věž „Hláska“ sídlem Magistrátu města Opavy.

41

1804 však ukončuje divadlo svou činnost a odmítá Thámovi prodloužit smlouvu. 1. 5. 1804 byl položen základní kámen nového divadla na Horním náměstí, divadlo se veřejnosti otevřelo 1. 10. 1805. Budovu divadla nejprve město pronajímalo divadelním společnostem. Od roku 1910 se systém změnil, město zvolilo vždy na tři roky divadelního ředitele, který neplatil nájem, pouze složil kauci. Je důležité si uvědomit, že od počátku v Opavě fungovalo pouze divadlo německé. Repertoár podléhal vlivu Vídně, převažovaly frašky, opery se hrály zřídka. Ve třicátých letech se objevily první pokusy hrát česky, ty však ztroskotaly kvůli malému počtu českého publika. V letech 1849-53 začaly v opavském divadle poprvé vedle sebe existovat dva samostatné umělecké soubory – činoherní a Blumova operní společnost z Olomouce, která hrála střídavě v Olomouci a Opavě. Český kulturní život v Opavě do šedesátých let 19. století v podstatě neexistoval. Až po říjnovém diplomu začaly pomalu vznikat lidové besedy (v Kateřinkách, ve Stěbořicích, později i v Opavě), ze kterých se postupně formovalo ochotnické divadlo. Významnou úlohu v šíření osvěty a rozvoji českého politického a kulturního života ve Slezsku sehrála Matice opavská (založená roku 1877). Pomáhala českým ochotníků řešit problémy s německými obyvateli, kteří se přes úřední povolení snažili znemožnit jejich činnost. České divadlo se hrálo v nevyhovujících prostorách Matičního domu a v sále Na rybníčku. První světová válka utlumila jak činnost městského divadla, tak také činnost ochotnického divadla českého. Po válce se v Opavě postupně rozvíjel český i německý divadelní proud.24 Soubor divadla zůstal nadále německý, na prknech divadla však pravidelně hostovaly české soubory z Olomouce a Ostravy, stejně jako opavští ochotníci. Situace se mění roku 1938, kdy po Mnichovském diktátu obsadilo německé vojsko Opavu. Většina opavských Čechů město opustila – dobrovolně nebo pod nátlakem. Divadlo opět patřilo pouze Němcům. Jeho činnost pokračovala i ve válečných letech až do roku 1944, kdy bylo vyhlášeno totální nasazení.

24

Státní převrat probíhal ve Slezsku jinak než v Čechách a na Moravě. Němečtí nacionalisté se vší silou bránili

včlenění rakouského Slezska do Československé republiky. Vyhlásili provincii Sudetenland s Opavou jako hlavním městem a bránili projevům československé státnosti. Teprve 18. prosince 1918 ukončilo tento stav obsazení Opavy československým vojskem (Zbavitel 1995).

42

Etapa: 1945 - 1989 V poslední fázi druhé světové války byla Opava prohlášena za vojenskou pevnost a civilní obyvatelstvo bylo evakuováno. Válečné boje, při kterých byla zničena téměř třetina budov města, se naštěstí budovy divadla výrazně nedotkly, a to přesto, že byla zasažena bombou (Zbavitel 1995). Proto sezona 1945/46 začala ve Slezském národním divadle, jak byla scéna nově pojmenována, pouze s nepatrným zpožděním koncem září. Poprvé jde o divadlo české, vícesouborové (tento model byl převzat z divadla německého). Roku 1949 bylo divadlo přejmenováno na Městské oblastní divadlo Zdeňka Nejedlého25 (Malenovská, Nebeský) a repertoár, především činoherní, se začal podřizovat novému režimu. Diváků postupně ubývalo, nejkrizovější byla sezona 1952/53. Situace se zlepšila v sezoně 1955/56 společně s uvolňováním diktatury stalinské byrokracie. Repertoár byl pestrý, náročnější tituly však byly odmítány. Rok 1968 přinesl opět repertoárové restrikce. Přesto si vedení divadla dokázalo prosadit některé hodnotnější tituly, Po celou dobu komunistické éry se divadlo věnovalo zájezdové činnosti. Hrálo se však často ve velmi nevyhovujících prostorách kulturních domů apod.

Etapa: 1989 – 2007 Po roce 1989 se mění celková koncepce i způsob řízení divadla. Repertoár se vymanil z direktivního řízení, začala se uplatňovat svoboda projevu. Ředitel v průběhu let začal plnit čím dál více funkci manažerskou. Došlo také k celkové rekonstrukci divadelní budovy, takže v letech 1990-1992 s hrálo v náhradních prostorách Společenského domu Ostroj na Těšínské ulici. V roce 1990 se změnil název divadla na Slezské divadlo v Opavě., který si zachovalo dodnes. Po zrušení krajského národního výboru se stal zřizovatel okresní úřad v Opavě. Od devadesátých let 20. století se začalo divadlo pravidelně účastnit celostátních soutěží, na kterých získalo (a získává) mnohá ocenění26. Přesto, že jde o malou scénu (v porovnání např. s divadly v Ostravě nebo Olomouci), je tato schopná obstát v konkurenci.

25

Znovu pak přejmenováno v roce 1953 na Divadlo Zdeňka Nejedlého a v roce 1957 na Slezské divadlo Zdeňka Nejedlého. 26 Festival českého hudebního divadla v Praze – čestné ceny „Libuška“ (každé dva roky, v letech 1993 – 2003 cena udělena právě Slezskému divadlu; cena Thálie 2004 udělena Kataríně Jordě Kramolišové za titulní roli v opeře Norma Vincenza Beliniho.

43

Etapa: 2007 – 2010 Jak již bylo v úvodu naznačeno, v roce 2007 se postupně divadlo zbavilo finančního břemena v podobě dluhů. Ve velké míře se začal prosazovat světový repertoár, včetně několika světových premiér. Operní soubor se zúčastnil několika festivalů (např. Polsko, Španělsko), zahrál si však také v Japonsku a Číně. Zlepšuje se i technické vybavení divadla. V červenci 2010 se přistoupí k technické modernizaci jeviště. Divadlo v Opavě plnilo a stále plní v dějinách města i celého kraje nezastupitelnou funkci kulturního stánku, který se snaží nejen obecenstvo bavit, ale také vzdělávat. i přes četné (zejména finanční) potíže se této instituci podařilo obstát a nevzdat se svých kulturních ambicí. Dá se říci, že v České republice v podstatě neexistuje jiné město podobné velikosti jako Opava, které by podporovalo činnost dvousouborového divadla. Je to především právě pro historicky důležitou funkci SDO. V očích většiny občanů a také zastupitelů je SDO spojeno s bojem za uvědomění si národní identity českého obyvatelstva po druhé světové válce. To může být důvodem, proč Opava podporuje činnost SDO, i když je to pro město velice nákladný luxus a velká finanční zátěž. Nicméně je pravdou, že SDO je reprezentativním kulturním stánkem, který působí jako ikona pro celý region Opavsko a jeho působnost sahá i dále za hranice regionu.

4. 4. Slezské divadlo Opava, příspěvková organizace

4. 4. 1. Zřízení příspěvkové organizace Město Opava se Dohodou o přenesení zřizovatelských práv ze dne 27. 1. 1993, uzavřenou mezi městem Opava a Okresním úřadem Opava na základě § 67, odst. 2, zák. č. 367/1990 Sb. a usnesením Zastupitelstva města Opavy č. 246/18/1 ze dne 14.

44

12. 1993, stalo s účinností od 1. 1. 1994 zřizovatelem příspěvkové organizace Slezské divadlo Opava.27 Přesné vymezení je uvedeno v samostatné zřizovací listině ze dne 20. 2. 2006 s následnými dodatky, která je k dispozici u ředitele SDO a náměstka ředitele SDO.

4. 4. 2. Právní forma Jak již bylo řečeno výše, je SDO příspěvkovou organizací Statutárního města Opavy. V historii tomu tak bylo téměř vždy takto. Po druhé světové válce, kdy se poprvé SDO stalo divadlem ryze českým, bylo sice dáno (společně s divadlem Moravskoostravským a Těšínským) do správy země. To dokládá Výnos Ministerstva školství a osvěty o rozdělení divadel a divadelních oblastí v Čechách a na Moravě z 27. Července 1945. (cit. dle: Dvořák, 2004). Výnos však vyvolal řadu výhrad, protože vycházel z nedostatečné znalosti situace mimo správní centrum a byl pro Opavu po intervenci doplněn takto: „Divadlo opavské nebude provozováno v souvislosti s divadlem moravskoostravským, nýbrž samostatně, a to činohrou a operou. *…+ Jestliže by se v případě opavském ukázalo pro nepohodlné zahájení přípravných akcí vhodnějším, aby faktické správy divadla se zatím ujalo město Opava, bylo by snad možno věc takto řešiti, přičemž by bylo provedeno ze strany města vyúčtování nákladů dodatečně.“ (cit. dle: Zbavitel, Boženek, 2005). De facto tedy SDO spravovalo od počátku město. Nejinak tomu bylo i po revoluci v roce 1989, kdy některá divadla mění své právní formy (viz v kapitole 2). Tato transformace stále probíhá, nicméně SDO zůstává do dnešních dnů příspěvkovou organizací města. Pokud jde o vztah zřizovatele, tedy Statutárního města Opavy a jeho příspěvkových organizací (tedy Slezského divadla, Knihovny Petra Bezruče a Opavské kulturní organizace OKO), je hlavním dokumentem, který tento vztah vymezuje, zřizovací listina. Ve zřizovací listině jsou uvedeny účel a cíle činnosti PO. Významnou úlohu ve vztahu mezi zřizovatelem a příspěvkovými organizacemi hraje odbor Kancelář primátora Statutárního města Opavy. Vztah mezi odborem Kancelář primátora a SDO je velmi těsný, schvaluje např. řediteli zřizovaného subjektu řádnou dovolenou nebo služební cestu. Ředitel PO má naopak povinnost nahlásit svou nepřítomnost v zaměstnání, nebo závažné a mimořádné události, které se dotýkají činnosti PO. V oblasti pracovněprávních vztahů hraje důležitou roli Rada 27

Citováno dle: Dodatek k účetní závěrce za rok 2009.

45

města Opavy, která rozhoduje o výběru, jmenování a odvolání ředitele příspěvkové organizace, výši jeho platu, příplatcích a odměnách. Schvaluje rovněž organizační řád zřizovaného subjektu. K základním dokumentům, které určují strukturu vnitřních norem a předpisů, jimiž se SDO řídí, patří: Zřizovací listina - je základním právním dokumentem pro činnost SDO Organizační řád - Je základní organizační normou komplexního charakteru, která 1) určuje vnitřní uspořádání SDO, zejména její rozčlenění na jednotlivé organizační útvary, 2) vymezuje působnost těchto útvarů, jejich nadřízenost, podřízenost a upravuje vztahy jejich vzájemné spolupráce. Pracovní řád – upravuje oblast vedení zaměstnanců vymezením jejich práv, povinností, odpovědnosti a jejich vztahu k SDO. Ve své struktuře vychází z jednotlivých ujednání platného zákoníku práce s cílem konkretizovat výše uvedené na podmínky SDO. Základním cílem této organizační normy je zajistit příznivou týmovou spolupráci všech pracovníků na základech optimální organizace práce a upevňování pracovní kázně. Řeší problematiku BOZP28, PO, mzdovou a sociální problematiku ve vztahu zaměstnavatel-zaměstnanec. Vnitřní směrnice - je akt řízení převážně metodického charakteru. Upravuje formy, prostředky a postupy pro výkon určitých činností nebo jejich částí. Vnitřní směrnice může být nejrůznějšího charakteru, mohou mít různou dobu platnosti. Vnitřní směrnice vydává ředitel SDO. Plány - písemnou nebo elektronickou formou zpracované ekonomické údaje, rozbory, kalkulace ekonomického charakteru pro potřeby jednotlivých úseků SDO. Zásadním pro uměleckou činnost je dramaturgický plán. Tato závazná norma upravuje směřování SDO na danou sezónu v oblasti divadelních představení (premiér). Dalším důležitým dokumentem je měsíční herní plán poskytující informace o skladbě představení na jednotlivé měsíce. Dále SDO vydává s dostatečným předstihem závazné denní plány, které konkrétně organizují práci zaměstnancům uměleckých

28

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci.

46

těles i ostatních zaměstnanců. Případné změny musí být projednány s ZO odborových organizací SDO. Ostatní dokumentace - tj. např. stanovení plánu řádných dovolených pro pracovníky SDO, zápisy z porad vedení, zápisy z operativních porad, propagační materiály, instrukce, odborná literatura, manuály, počítačové programy, notové materiály, dramatické texty, informace uváděné na fermanu atd.

4. 4. 3. Poslání a působnost Hlavním účelem zřízené příspěvkové organizace je provozování divadelní činnosti spočívající v nastudování a veřejném scénickém předvádění zejména dramatických a hudebně dramatických děl. Jako každá příspěvková organizace vykazuje i SDO dva způsoby činností. Jde o činnosti hlavní a vedlejší (někdy též doplňkové). Hlavní činnost je činnost zpravidla nezisková, pro jejíž zajištění byla PO zřizovatelem založena. Předmět činnosti odpovídající hlavnímu účelu je: vydávání, veřejné šíření, včetně prodeje neperiodických publikací a jiných tiskovin včetně notového materiálu a informování o činnosti organizace prostřednictvím internetu zprostředkování výroby a prodeje propagačních materiálů v tuzemsku i zahraničí výroba a prodej rozmnoženin zvukových a zvukově obrazových záznamů divadelních představení pořizování přenosů a záznamů divadelních představení a dalších aktivit pořádaných či spolupořádaných organizací (včetně přenosu na internet a požitím dalších nových technologií) zprostředkování kulturních pořadů v tuzemsku a v zahraničí, včetně jejich technického vybavení (agenturní činnost) pořádání a zajišťování kulturních akcí, komponovaných pořadů, výstav, soutěží a festivalů v tuzemsku i v zahraničí, včetně poskytování doplňkových služeb návštěvníkům (např. občerstvení)

47

spolupráce v předmětu své činnosti s právnickými a fyzickými osobami v tuzemsku i v zahraničí zabezpečení kompletní scénografické realizace a výroba a prodej výrobků všech profesí divadelní výroby a scénografie, např. výroba i prodej dekorací, kostýmů, rekvizit, vlasové protetiky v tuzemsku i v zahraničí provádění obchodní činnosti pro zajištění stanoveného předmětu činnosti dle zřizovací listiny v tuzemsku i v zahraničí prodej vstupenek na svá představení přímo i prostřednictvím jiných osob provádění (bezúplatně i úplatně) prohlídek divadelních budov a zařízení organizace provozování dopravy a spedičních služeb v tuzemsku i v zahraničí zprostředkování sponzorské činnosti a přijímání sponzorských plateb Vedlejší (doplňková) činnost SDO navazuje na hlavní účel příspěvkové organizace a slouží k tomu, aby organizace mohla lépe využívat všechny své hospodářské možnosti a odbornost svých zaměstnanců. Tato činnost nesmí narušovat plnění hlavních účelů organizace a sleduje se odděleně. Příjmy z vedlejší činnosti, které jsou na rozdíl od příjmů z činnosti hlavní zdaněny, musí být vynaloženy na činnosti, které naplňují účel veřejně prospěšných služeb poskytovaných divadlem. Protože se však na SDO jako na příspěvkovou organizaci vztahuje zvláštní daňový režim, má možnost snížit si základ daně o 30%, maximálně však 1 mil. Kč, pokud jsou prostředky z vedlejší činnosti použity na krytí nákladů souvisejících s činností hlavní. SDO je oprávněno vykonávat následující vedlejší činnost: uveřejňování reklamy pro právnické i fyzické osoby ve svých tiskovinách a na svých reklamních plochách krátkodobé pronajímání objektů nebo částí objektů Slezského divadla Opava včetně jejich vybavení a vlastní technická zařízení. Pronájmy na dobu delší než 1 rok schvaluje Rada Statutárního města Opava půjčování, převádění či odprodávání předmětů divadelních výprav, kostýmů a rekvizit nebo materiálu na jejich výrobu provádění svými silami a prostředky inzertní, propagační a reklamní činnost pro jiné 48

subjekty výroba kostýmů, dekorací, rekvizit a jiných předmětů divadelního charakteru pro jiné subjekty provozování nebo zadávání provozování bufetu v prostorách divadelní budovy při představeních provozování baletní a pohybové výchovy, zaměřené zejména na výuku a výchovu dětí prodej vlastních fotografií, pohlednic, ročenek, katalogů a jiných tiskovin

49

4. 4. 4. Hlavní zásady řízení a jednání V řídící činnosti organizace jsou uplatňovány zejména tyto zásady: princip jednoho odpovědného vedoucího – je uplatněn vymezením působností a vztahů organizačních útvarů i jednotlivých zaměstnanců, z nichž každý má pouze jednoho vedoucího. Tento vedoucí odpovídá za svá rozhodnutí a za výsledky činnosti řízeného organizačního útvaru nebo jemu podřízeného pracovníka přímá podřízenost – zahrnuje právo a povinnost nadřízeného vydávat přímým podřízeným pracovní příkazy a úkoly. Současně má nadřízený povinnost kontroly, a to jak po věcné tak i po časové stránce hmotná zodpovědnost – hmotnou zodpovědnost podepisují jen ti pracovníci, kteří pracují s finančními prostředky, popř. prostředky jim obdobnými – platební karty, karty CCS, apod. Ostatní zaměstnanci se řídí platným Zákoníkem práce, konkrétně oddílem Povinnosti hospodárného nakládání se svěřenými prostředky (týká se hudebních nástrojů, technických zařízení apod.) účelná dělba práce – týmová spolupráce kontrola při řízení – viz dále kontrolní činnost

4. 4. 5. Zásady jednání zavazujícího společnost Statutárním orgánem SDO, jednajícím jejím jménem, je Radou statutárního města Opava jmenovaný ředitel Slezského divadla Opava. V případě jeho nepřítomnosti pak na základě samostatného písemného pověření jeho zástupce – ekonomický náměstek SDO, a to v rozsahu vymezeném v uvedeném pověření. Vůči třetím osobám, před soudem a před ostatními státními orgány zastupuje SDO v celém rozsahu ředitel SDO. Právní úkony ve vztahu k finančním orgánům a peněžním ústavům je oprávněn činit výhradně ředitel SDO nebo jím písemně pověřený zaměstnanec v jeho přímé působnosti. Jménem společnosti jedná ředitel SDO. Podepisování za SDO se děje tak, že k obchodnímu jménu SDO nebo otisku razítka organizace připojí svůj podpis ředitel SDO. Vybrané dokumenty jako pracovní 50

smlouvy, smlouvy o provedení uměleckého výkonu, smlouvy na dodání služeb atd. jsou před podpisem ředitele šifrovány pracovníky, které k tomuto úkonu pověřil ředitel SDO. Pro provedení hotovostních i bezhotovostních bankovních operací je nutno mít potřebné podklady k těmto operacím podepsány současně ředitelem SDO a ekonomickým náměstkem. Za organizaci mohou dále jednat a podepisovat jen ti zaměstnanci SDO, kteří k tomuto byli zmocněni samostatnou vnitřní směrnicí SDO nebo samostatným písemným zmocněním ředitele.

4. 4. 6. Hospodaření Základními dokumenty, které zpracovává ekonomický úsek divadla, jsou: Roční plán nákladů a výnosů Plán tvorby a čerpání peněžních fondů Odpisový plán

Při svém hospodaření se SDO řídí platnými právními předpisy, a to zejména: zákonem č. 563/1991 Sb. o účetnictví, vyhláškou č. 505/2000, kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, pro účetní jednotky, které jsou samosprávnými celky, příspěvkovými organizacemi, státními fondy a organizačními složkami státu, Českými účetními standardy FZ07/2004 pro účetní jednotky, které účtují podle vyhlášky č. 505/2002 Sb., ve znění pozdějších předpisů, zákonem č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů a zákonem č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole. Dále se divadlo řídí platnou zřizovací listinou, která byla schválena Zastupitelstvem Statutárního města Opavy, a vnitřními směrnicemi. Výše příspěvku od zřizovatele je limitována rozpočtovým výhledem Statutárního města Opavy (pro informace o výši příspěvku na provoz SDO na rok 2009 viz tabulku č. 4 na str. 34). Částka se v jednotlivých letech příliš nemění, příspěvek roste společně s inflací nebo v souvislosti se změnami zákona (při růstu mzdových nákladů v souvislosti se zvýšením minimální mzdy apod.). V roce 2009 byl příspěvek zřizovatele vyšší o 1 300 tis. Kč než v roce 51

následujícím (2010). Toto navýšení bylo účelově použito na zájezd souboru opery do Japonska, kde reprezentovalo SDO operou Dalibor a japonskou operou Yuzuru. Celkově v roce 2009 SDO hospodařilo s výnosy ve výši 85 545.74 tis. Kč, náklady ve výši 85 388.17 tis. Kč a ukončilo tak své hospodaření s kladným hospodářským výsledkem ve výši 157,57 tis. Kč.

4. 4. 7. Kontrolní činnost Vzhledem k právní formě PO se na SDO vztahují zákon č. 320/2001 SB., o finanční kontrole, a zákon č. 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím. Na základě tohoto zákona smí jakákoli fyzická či právnická osoba požadovat po subjektu některé typy informací. Hlavní kontrolní činnost provádí kontrolní odbor Magistrátu města Opavy. Ten vytváří plán kontrol. Tento plán se nevztahuje pouze na divadlo a tyto kontroly nejsou pravidelné. Kromě kontrol z magistrátu probíhají v divadle kontroly ze Správy sociálního zabezpečení, Úřadu práce a Krajské hygienické stanice. Každé dva roky se uskutečňují revize elektrických zařízení, tahových zařízení, hydraulických stolů, elektrorevize jevištních zařízení.

4. 4. 8. Funkce jednotlivých řídících pracovníků a oddělení SDO Protože fungování opery je závislé na fungování divadla jako celku, zaměříme se nejprve na jednotlivé úseky divadla a zároveň na klíčové vedoucí osobnosti divadla.

4. 4. 8. 1. Ředitel Statutárním zástupcem, který je oprávněn jednat jménem SDO, je ředitel, jmenovaný a odvolávaný Radou města Opavy. Ředitel vede a organizuje veškerou činnost SDO. Odpovídá za plnění uměleckých úkolů SDO, za kvalitní personální zabezpečení SDO, za dodržování zákonů a předpisů týkajících se provozu SDO, za správné uplatňování mzdové politiky a pracovněprávních vztahů, za plnění plánů a rozpočtů, za ochranu majetku, za materiálně-technické zabezpečování činnosti SDO, za účelné a hospodárné vynakládání 52

rozpočtových prostředků a za plnění úkolů na úseku požární ochrany a bezpečnosti práce29. Ředitel určuje svého zástupce, který ho v případě nepřítomnosti zastupuje ve vymezených činnostech. Poradním orgánem ředitele SDO jsou členové vedení SDO. Členy vedení jsou ekonomický náměstek, šéf opery, šéf činohry, vedoucí uměleckotechnického provozu (VUTP), dramaturg opery, tajemnice a pracovník marketingového oddělení.30

4. 4. 8. 2. Ekonomický náměstek Provoz divadla zajišťuje ekonomický náměstek (dříve náměstek ředitele), který je jmenován a odvoláván ředitelem SDO. Ekonomický náměstek organizuje a řídí vytváření dlouhodobých koncepcí ekonomického, technického a investičního rozvoje SDO, odpovídá za přípravu, rozpis a kontrolu technicko-ekonomických a finančních plánů a rozpočtů SDO, zajišťuje další úkoly, které mu uloží ředitel.31

4. 4. 8. 3 Vedoucí umělecko-technického provozu (VUTP) VUTP řídí a odpovídá za činnost umělecko-technických a výrobních provozů, odpovídá za rozpracování dramaturgických plánů do plánů realizačních, organizuje výrobu divadelních výprav, odpovídá za dodržení časových termínů a i finančních limitů, stanovených na výrobu jednotlivých dekorací, zajišťuje další úkoly, které mu uloží ředitel.32 Umělecko-technický provoz Pod pojmem umělecko-technický provoz spadají následující činnosti: Krejčovna, výroba vlasových protetik (vlásenkárna), dílna pro výrobu scénických dekorací (kulis), osvětlovači a jevištní technici. Každý z těchto útvarů řídí jedna nadřízená osoba (vedoucí osvětlovač, 29

Zdroj: Organizační řád SDO Zdroj: Ibid. 31 Zdroj: Ibid. 32 Zdroj: Ibid 30

53

vedoucí technik atp.) podle principu jednoho zodpovědného vedoucího. Jednotlivý vedoucí jsou pak podřízeni vedoucímu umělecko-technickému provozu, který je přímo podřízen řediteli.

4. 4. 8. 4. Osobní oddělení Pod názvem osobní oddělení se skrývá oddělení, které se ve většině organizací nazývá oddělení personální. Na tomto oddělení se nachází dvě pracovnice – jsou to mzdová a finanční účetní. Mzdová účetní je ta, která vykonává základy personální práce, čili styk se zaměstnanci všeobecně. Pro nové zaměstnance, kteří jsou přijati na Smlouvu o pracovním poměru, připravuje podklady, na jejichž základě vymezí platový výměr a nakonec uzavře smlouvu. Hlídá také postupy v platových třídách. Pokud je však s novým zaměstnancem uzavřena Dohoda o provedení práce33 nebo Dohoda o pracovní činnosti34, má tyto na starost šéf opery. Ten také řeší případnou nepřítomnost zaměstnance na pracovišti, neboť musí na personální oddělení přinést podklady ke zpracování. Mzdová účetní také připravuje zápočtové listy v případě odchodu zaměstnanců a dále také zpracovává statistiky zejména pro vlastní účely divadla. Dle jejích slov je spolupráce se šéfem v pořádku, i když někdy by mohla být pružnější. Dle jejích slov ale „co potřebuje, vyřeší“. Co se týče specializovanější personální práce, má SDO velké mezery. Jedinou výhodou pro zaměstnance je FKSP35, ze kterého jsou placeny stravenky (32 Kč jde z FKSP, 18 Kč z provozu divadla a 20 Kč si doplácejí zaměstnanci). Dle slov mzdové účetní dřív existovaly i další výhody pro zaměstnance jako např. poukázky na bazén, nebo příspěvky na rekreaci či dětské tábory, tyto služby však nebyly zaměstnanci ve větší míře využívány a proto se zaměstnanci dohodli na této formě, která vyhovuje všem.

33

Dohoda o provedení práce se uzavírá, pokud zaměstnanec neodpracuje více než 150 hodin za rok. Dohoda o pracovní činnosti se uzavírá, pokud zaměstnanec neodpracuje více než 80 hodin za měsíc. 35 Fond kulturních a sociálních potřeb. 34

54

4. 4. 8. 5. Marketingové oddělení Marketingové oddělení tvoří tři zaměstnanci, resp. zaměstnankyně. Jedna odpovídá za školní představení a pracuje zároveň v pokladně, druhá zabezpečuje předprodej a vnější vztahy s médii a případnými sponzory a třetí se věnuje zájezdové činnosti divadla. Zájezdová činnost divadla se až na výjimky omezuje pouze na území České republiky a ještě spíše na Moravu. Co se týče zahraničních zájezdů, všechny, které byly uskutečněny, proběhly díky kontaktů šéfa opery, popř. dirigenta. Tak proběhl v roce 2006 zájezd operního souboru do Španělska a v roce 2009 do Japonska. Mezi města České republiky, do kterých soubory SDO jezdí nejčastěji, patří Krnov, Bruntál, Nový Jičín, Ostrava (Dům kultury města Ostravy), Zlín, Kolín, Jaroměř, Ústí nad Orlicí a Náchod. Spolupráce s některými divadly probíhá recipročně, tzn., že divadlo přijede na svoje náklady a tržba z představení jde divadlu, ve kterém se představení odehraje. Příště se situace obrátí. Mezi divadly, se kterými takto SDO spolupracuje, jsou Moravské divadlo Olomouc, Divadelní společnost Petra Bezruče v Ostravě, Slovácké divadlo Uherské a Divadlo Šumperk. Při spolupráci s divadly by se měl marketing soustředit na udržování dobrých vztahů. Philip Kotler užívá termín Řízení partnerských vztahů (PRM). Říká, že „organizace by měla spolupráci s každým partnerem průběžně vyhodnocovat a musí reagovat na jakýkoliv náznak nespokojenosti či snahy spolupráci přerušit. Měl by být jmenovaný jeden pracovník zodpovědný za vztahy s partnery“ (Kotler, 2005). To není v případě divadla možné dodržet, neboť partnerů existuje řada (ostatní divadla v ČR, sponzoři, školy) a na každou z těchto skupin partnerů je zaměřen jiný pracovník. Součástí práce marketingového oddělení by měl být také fundraising.36 Marketingové oddělení SDO se bohužel fundraisingu vůbec nevěnuje. V některých divadlech v České republice se fundraisingem zabývá samotný ředitel divadla. Tato praxe byla běžná např. u bývalého ředitele Moravského divadla v Olomouci. Ve SDO se však fundraising jako prostředek získávání peněz příliš nezabydlel. Ředitel divadla se jím sice zabývá, ale spíše 36

Existuje mnoho definic pojmu fundraising, které se však ve své podstatě neliší. Např. Simona Škarabelová definuje fundraising jako „získávání prostředků, resp. hledání zdrojů, které má pomoci především neziskovým organizacím zbavit se nedostatku financí. Fundraising zahrnuje různé metody a postupy, jak získat finanční a jiné prostředky na činnost nezsikových organizací“ (Škarabelová, 2005). Ivana Hedvábná uvádí následující definici: „Fundraising is the process of soliciting and gathering money or other gifts in kind, by requesting donations from individuals, businesses, charitable foundations or governmental agencies. Althought fundraising typically refers to efforts to gather funds for non-profit organizations, it is sometimes used to refer to the identification and solititation of investors ot other sources of capital for-profit enterprises (Hedvábná, 2009).

55

okrajově. SDO nemá žádné dárce a má jen několik sponzorů (Ferram, Abel, PEPA sport, Auto Edu, OD Tempo). Tento stav zřejmě vyplývá z výsostného postavení divadla jako kulturního stánku města číslo jedna, které dostane od Magistrátu města Opavy takový příspěvek, aby byl schopen pokrýt náklady na provoz. Další věcí, kterou by se mělo marketingové oddělení zabývat, je samotný marketingový průzkum. i když pracovnice na MO tvrdí, že divadlo zná své zákazníky, tyto informace nemají podložené žádným zpracovaným marketingovým průzkumem. Bylo by tedy velmi vhodné, aby SDO takovýto průzkum provedlo.

4. 4. 8. 6. Outsourcing V SDO existuje několik druhů činností, které jsou zabezpečovány pomocí outsourcingu. Guru marketingu Philip Kotler outsourcing jednoduše definuje jako „zadávání činnosti externím dodavatelům“ (Kotler, 2003). Z českých autorů uveďme definici Blažkovu, který říká: „V rámci outsourcingu organizace vyčleňuje ze své působnosti takové činnosti, které není schopna vlastními silami provádět stejně efektivně jako organizace specializovaná“. Outsourcing je tedy „nástrojem prohlubování práce mezi organizacemi“ (Blažek, 2009). Mezi tyto činnosti patří ve SDO: fotografické a grafické služby, výroba a obsluha webových stránek, provozování kavárny a občerstvení v prostorách divadla.

4. 4. 8. 7. Šéf činohry Umělecký šéf činohry je jmenován a odvoláván ředitelem SDO. Šéf činohry řídí činnost uměleckého souboru činohry a odpovídá za umělecké výsledky tohoto souboru. Šéf činohry odpovídá za personální otázky souboru činohry, rovnoměrné vytížení všech členů uměleckého souboru činohry a vytváření podmínek pro optimální umělecký rozvoj souboru, organizuje přípravu a realizaci nových inscenací v souladu s uměleckými záměry SDO, sleduje uměleckou úroveň jednotlivých představení a hodnotí je, dále hodnotí umělecké výsledky inscenací souboru činohry a jednou ročně provádí individuální hodnocení všech uměleckých pracovníků souboru činohry i jednotlivých inscenací. Šéf činohry dále odpovídá za dodržování 56

ukazatelů stanovených plánem, rozpočtem a finančními limity pro činoherní soubor a za hospodárné využívání všech prostředků. Šéf činohry zajišťuje další úkoly, které mu uloží ředitel.37

37

Zdroj: Organizační řád SDO

57

5. Operní soubor Slezského divadla v Opavě 5. 1. Historie operního souboru, zaměřená na dramaturgii Operní soubor existuje v opavském divadle od roku 1839 a byl součástí německého divadla. Jeho vznik je spojen se jménem ředitele Heinricha Matteho. Soubor uváděl ve 40.–70. letech řadu nejnovějších oper té doby, zejména Belliniho, Rossiniho, Donizettiho, Verdiho, Gounoda, ale také opery Mozartovy nebo třeba Beethovenova Fidelia. Co se týče operety, byli oblíbenými především autoři Suppé, Halévy a Offenbach.38 (Příloha III obsahuje kompletní soupis všech operních a operetních představení od roku 1945 až do současnosti). 80. a 90. léta 19. století byla ve SDO ve znamení oper Wagnerových. Zasloužil se o to ředitel Ferdinand Arlt, který vedl zároveň divadlo v Mödlingu a doplňoval soubor mnoha významnými umělci. V roce 1894 provedl soubor premiéru Prodané nevěsty, která byla oceněna nejen českým, ale také německým publikem. (Zbavitel, Boženek 2005). V období po první světové válce a vzniku Československa zůstalo divadlo stále německé, muselo však propůjčovat scénu pro česká představení. Přestože návštěvnost poklesla, repertoár byl velice bohatý a náročný, navíc s přihlédnutím k tomu, že v souboru zpívali velice mladí umělci. Mezi významné opery provedené do zahájení druhé světové války patří např. Wagnerovi Mistři pěvci norimberští, Valkýra, Soumrak bohů a Parsifal, Verdiho Ohtello a Aida, Straussova Elektra a Růžový kavalír, Mayerbeerova Afričanka, Křenkův Jonny spielt auf, nebo Schillingova Mona Lisa. Hrálo se však také v průběhu války (přibyly opět opery Wagnerovy), a to až do totálního nasazení v roce 1944. Po válce se divadlo v Opavě, tehdy Slezské národní divadlo (SND), stalo divadlem výhradně českým. Zahájení pravidelné činnosti opery proběhlo provedením Smetanovy Prodané nevěsty. Opereta jako první nastudovala Polskou krev Oskara Nedbala. Důležitou úlohu sehrál v opeře František Preisler, který stál v čele souboru v letech 1946-1954. Jeho dramaturgie se opírala především o tvorbu českou. Preisler sám nastudoval všechny Smetanovy opery (kromě Libuše). V dramaturgii se dále objevily tyto opery: Fibichův Blaník, Dvořákův Král a Uhlíř, Čert a Káča a Jakobín, Bendlův Starý ženich, Hřímalého Zakletý princ, 38

BOŽENEK, Karel. Operní představení 1790-1944. Příloha na CD k publikaci Divadlo v Opavě / Theater in Troppau 1805-2005.

58

nebo Krejčího Pozdvižení v Efesu. Protože Preisler spolupracoval s Jaroslavem Křičkou, byly výsledkem premiéry tří Křičkových děl: Záhořanský hon, Kolébka a Jáchym a Juliána. Z ruských oper byl nejčastěji inscenován Rimskij-Korsakov (třikrát), ze světových pak Verdi (šestkrát). První německou operou od konce války se stal Wagnerův Bludný Holanďan. V průměru se za sezonu v té době odehrálo přes 600 představení, z toho téměř polovina na zájezdech. Divadlo také vyprodukovalo kolem 40 premiér (tento počet se však sezonu od sezony snižoval). V letech 1954-1956 pod vedením Ivo Jiráska byl kladem důraz na objevnost repertoáru. Byly uvedeny premiéry Jiráskovy prvotiny Pan Johanes, Erkelovy opery Bánk bán a Rossiniho Hraběte Ory. Kromě toho však stále v centru zůstala česká tvorba – nová inscenace Prodané nevěsty, ale i Dvořákovy Rusalky a Fibichovy Šárky. V období 1956-1958 se programově vyhlašovaný důraz na českou klasiku objevil pouze na papíře. Kromě Braniborů v Čechách se žádná další česká klasika nekonala. Hrála se však klasika světová – Pucciniho Manon Lescaut, Verdiho Rigoletto, Weberův Čarostřelec a také Beethovenův Fidelio, ale např. také d´Albertova Nížina nebo Nicolaiovy Veselé paničky Windsorské. S příchodem nového šéfa Jiřího Kareše (1958-1962) se objevují po boku české a světové klasiky také moderní operní díla. Zahájena byla jednoaktovkami: Máchovou Polapenou nevěrou a Pauerovým Žvanivým slimejšem, v období se však hráli také Offenbachovy Hoffmanovy povídky, Janáčkovy Příhody lišky Bystroušky, Čajkovského Piková dáma. V repertoáru se objevuje i „hornická opereta“ Děvčátko z kolonie Rudolfa Kubína. V roce 1960 však přichází krize, která byla způsobena pomalým nárůstem personálních stavů v souboru. Tuto krizi vyřešil Kareš originálním dramaturgickým činem – uvedením rekonstruované verze Myslivečkovy opery Medon, král epirský ve světové premiéře, která se setkala s mimořádným ohlasem. Dramaturgicky objevně na ni navázala Molčanova novinka Ulička chudých milenců (Zbavitel, Boženek, 2005). Celá šedesátá létá se přes stále narůstající personální krizi a její řešení snížením počtu premiér dařilo opernímu souboru zachovat kvalitu provedených představení. Tehdejší šéf opery Emil Křepelka volil v dramaturgii neběžné klasické tituly (Rossiniho Pan Kartáč, Foerstrova Eva, Mayerbeerova Afričanka), ale i soudobou tvorbu: Hanušův Sluha dvou pánů, 59

Divadlo za branou – první opera Bohuslava Martinů na opavské scéně, nebo první slovenská opera Krútňava za přítomnosti autora Eugena Suchoně. Ze světového repertoáru se hrál Don Carlos G. Verdiho nebo Ruslan a Ludmila M. I. Glinky, z českých oper pak Smetanovy Dvě vdovy a Prodaná nevěsta, Křičkovy České jesličky nebo Dvořáčkův Ostrov Afrodity (československá premiéra). Znovu se hraje Piková dáma a Příhody lišky Bystroušky. Jiří Kareš pokračoval v sedmdesátých letech v dramaturgii, která přála soudobé tvorbě. Čtyři opery byly uvedeny v československé premiéře: Swarowského verze Haydnova Světa na Měsíci, Ponchielliho Gioconda, Verdiho Macbeth a Donizettiho Poprask v opeře. Repertoár byl vyvažován českou (Smetanova Čertova stěna, Janáčkova Její pastorkyňa) a světovou klasikou (Čajkovského Evžen Oněgin, Puciniho Bohéma, ale také Marschnerův Hans Heiling). Díla operetní zastupovaly tituly jako Hraběnka Marica E. Kalmána, Mam´zelle Nitouche F. Hervého, nebo Hrabě Lucemburk F. Lehára. Přes neustále trvající a spíše ještě vystupňovanou personální krizi se hrálo obrovské množství představení, jak na opavské scéně, tak na zájezdech. Je třeba si uvědomit, že tento náročný repertoár se podařilo prosadit v době, která byla pro umění velice nepříznivá. Podle Zbavitele a Boženka (2005) bylo „pro umělecké výsledky operního ansámblu v první polovině osmdesátých let příznačné, že se k nejprůkaznějším úspěchům dopracoval v nejnáročnějších předlohách.“ Byly to Gounodova opera Romeo a Julie a Faust a Markétka, Borodinův Kníže Igor a Beethovenův Fidelio (na opavské scéně zřejmě velmi populární). Ze soudobé tvorby stojí za zmínku opera Rozsudek od Jána Cikkera, která byla provedena za účasti autora, jenž si provedení chválil, a také Pozdvižení v Efezu Iši Krejčího. Z klasického repertoáru vybočovaly opery jako Albert Herring Benjamina Brittena, nebo československá premiéra opery Zámek v poušti Jana Bedřicha. Devadesátá léta začala pro nyní už Slezské divadlo rozsáhlou rekonstrukcí (viz kapitola 4.3.), během níž soubory divadla účinkovaly v nevyhovujících prostorách Společenského domu Ostroj. V této době rozšiřovalo divadlo uměleckou činnost o koncerty za účasti operního ansáblu v aule Minoritů nebo v chrámových prostorách. Přes nevyhovující technické podmínky se vedení souboru nevyhýbalo ani náročnějším titulům – Donizettiho Nápoj lásky, československá premiéra Verdiho Attily (obě v italském originále), ale i předvánoční premiéra zpěvohry České jesličky Jaroslava Křičky. V roce 1990, ve snaze o zkvalitnění 60

sólistického aparátu, angažovalo SDO několik bulharských umělců – nejen sólistů, ale také orchestrálních hráčů a členů baletu. V roce 1992 byla dokončena rekonstrukce divadla. Provoz v nové reprezentativní budově, která byla postavena podle původních plánů divadelní budovy, byl zahájen operou Leoše Janáčka Její pastorkyňa, která byla oceněna cenou „Libuška“ za hudební výklad a interpretaci. Sezona 1993/94 vsadila na českou klasiku – Dvořákova Rusalka a Smetanova Prodaná nevěsta, ale také na operety - Perly paní Serafinky R. Piskáčka a Země úsměvů F. Lehára. Sezonu završily dirigentské kurzy ve spolupráci s kanadskou firmou International Workshop z Toronta. Během nich byla provedena Kouzelná flétna W. A. Mozarta a Nabucco G. Verdiho. Podle Zbavitele a Boženka (2005) měly kurzy efekt nejen ekonomický, ale posílily rovněž profesionalitu celého operního ansámblu a zároveň vešla Opava do povědomí účastníků kurzů jako kulturní město. Sezona 1994/95 přinesla premiéru Offenbachovy opery Bandité, dále Verdiho oper Rigoletto a Nabucco, ale také Veselé paničky Windsorské Otto Nicolaie. Na rozdíl od předchozích let v novém režimu byla poprvé ekonomická situace divadla vyrovnaná, a v takto nastalé situaci „bojovala opavská opera, tak jako většina divadel v naší republice, o své společenské zařazení a o charakter své existence“ (Zbavitel, Boženek, 2005). Mezi lety 1996-2000 byly provedeny mj. opery jako Julius Caesar G. F. Händela, Pucciniho Bohéma (oceněná na Festivalu českého operního divadla v Praze) Mozartův Don Giovanni (společně s Bohémou v rámci třetího ročníku mezinárodních dirigentských kurzů) a Figarova svatba, Verdiho Maškarní ples, Weberův Čarostřelec, nebo Čajkovského Evžen Oněgin, ale také Oldřich a Boženka Ilji Hurníka, jejíž hudební nastudování autor velice ocenil a která získala ocenění publika „Libuška“ na festivalu Opera 99 v Národním divadle v Praze. Z operetního repertoáru je třeba zmínit Nedbalovo Vinobraní, Kálmánovu Čardášovou princeznu, dále Gasparone K. Millöckera nebo Modrovous J. Offenbacha. V tomto období byl také proveden balet Špalíček B. Martinů a kombinace Donizettiho jednoaktovky Zvonek a Respighiho baletu Kouzelný krámek. Přelom tisíciletí přinesl mnohé problémy, které souvisely se změnou ředitele, ale také s boji o zachování dvousborového divadla. Přestože se tyto změny projevovaly na veřejnosti velice bouřlivě, uměleckou kvalitu operního souboru nepoškodily (Zbavitel, Boženek, 2005). Svědčí 61

o tom např. nastudování opery Dialogy karmelitek F. Poulance (opět oceněné na pražské přehlídce českých operních souborů), Dvořákovy opery Čert a Káča, nebo Rossiniho Lazebníka Sevillského. V sezonách 2001/2002 a 2002/2003 se hrály ze světových oper Gounodův Faust a Markétka, Bizetova Carmen a Verdiho Loupežníci, z českých Smetanova Prodaná nevěsta a Dvě vdovy a Dvořákův Jakobín. Operetní repertoár nabídl Žebravého studenta K. Millöckera, Na tý louce zelený J. Beneše a Cirkusovou princeznu E. Kálmána. Kromě toho se ve SDO poprvé objevuje forma muzikálu, kterou reprezentovaly Jeptišky D. Goggina. Operní sezona 2004/2005 byla úspěšná, především díky Belliniho opeře Norma, za niž obdržela sólistka Katarína Kramolišová celostátní cenu Thálie. Opava se také stala místem uskutečnění světové premiéry opery A. Pflügera Historie jednoho snu. Sezonu doplnily Moniuszkova Halka a Dvořákova Rusalka, v operetě pak Ohňostroj P. Burkharda a Polská krev O. Nedbala. V sezonách 2005/2006 a 2006/2007 po několika rychlých výměnách na pozici šéfa opery přišel šéf stávající, který se snaží prosazovat světový operní repertoár, bez přílišných experimentů. Tato koncepce se promítla do dramaturgie až v následujících sezonách, přes všechnu neukotvenost vedení a celkové problémy divadla však i v sezoně 2005/2006 zazněly kvalitní tituly jako Pucciniho Tosca, Mozartův Don Giovanni, nebo i Smetanův Dalibor. Pokud jde o poslední tři sezony, spojené se stávajícím šéfem opery, lze opravdu sledovat zájem o světovou operní tvorbu, ovšem bez zanedbání tvorby domácí. Z náročnějších titulů lze jmenovat Lucii di Lamermoor G. Donizettiho nebo Carskou nevěstu N. A. RimskehoKorsakova, z české tvorby např. Hry o Marii B. Martinů, nebo České jesličky J. Křičky, uváděné na prknech opavského divadla v historii již potřetí. Pokud jde o lehčí žánr, kromě operety se stále častěji objevuje také muzikál – Hello Dolly, Sugar (Někdo to rád horké), nebo My Fair Lady. Poněkud ojedinělým počinem se stalo nastudování japonské opery Yuzuru (autor Dan Ikuma) v originále. Pro nadcházející sezonu 2010/2011 jsou připraveny poprvé pouze tři operní a operetní premiéry (důvodem je již zmíněná rekonstrukce divadelní budovy). Budou to Samson et Dalila Camille Saint-Saënse, jednoaktovky Cavaleria Rusticana Pietra Mascagniho a Aleko Sergeje A. Rachmaninova a opereta Ples v hotelu Savoy Paula Abrahama. 62

5. 2. Proces vzniku operní inscenace Pro to, abychom správně pochopili činnosti jednotlivých členů operního souboru, je nezbytné sledovat proces vzniku operní inscenace. Právě vznik inscenace patří k nejpodstatnějším uměleckým úkolům, které šéf opery vykonává. Jde o proces, trvající v případě velkých operních scén i několik let. V případě malé scény, jakou je SDO, trvá proces, zhruba rok. V následujícím textu splývá význam funkce dirigent s funkcí šéfa opery. i když osoba šéfa opery samozřejmě nemusí být totožná s osobou dirigenta, v mnoha divadlech (včetně opavského) je tomu právě tak. V praxi SDO posledních let provádí šéf opery dvě ze čtyř operních nebo operetních premiér. Na začátku procesu stojí zařazení opery do dramaturgického plánu. Ten je navržen pro nadcházející sezónu vždy do prosince předcházejícího roku. Jeho definitivní podoba je pak schválena uměleckou radou v lednu, popř. v únoru před danou sezónou. Po schválení dramaturgického plánu se začínají shánět inscenátoři, výtvarníci, a v případě, že na danou inscenaci nestačí vlastní kapacity, tak i externí sólisté, sboristé, nebo členové orchestru či baletu. K tomu je třeba dodat, že všechny externisty samozřejmě neshání dirigent, spíše je praxí, že dá o potřebě posil vědět v orchestru nebo ve sboru, jejichž členové většinou tyto posily shánějí. Obsazení opery vlastními členy má ovšem na starosti šéf opery společně s dirigentem (pokud jím sám není) a režisérem. Přípravná fáze vypadá tak, že dirigent studuje partituru (k tomu je nutné, aby partitura i další potřebné materiály byly k dispozici nejméně půl roku před plánovanou premiérou – to má za úkol tajemnice divadla). Po prostudování partitury sdělí korepetitorům a sbormistrovi svou představu o hudebním díle – jaká si představuje tempa, dynamiku apod. Korepetitoři poté začínají pracovat se sólisty, sbormistr se sborem a dirigent s orchestrem. Tato fáze přípravy se liší dle vybraného díla, individuálních potřeb a schopností sólistů i podle role, kterou v dané opeře ztvárňují. Šest až sedm týdnů před premiérou, týden před tím, než jsou účinkující svěřeni režisérovi, probíhají tzv. ansámblové zkoušky, kdy je celá opera přezpívána sólisty a sborem u klavíru.

63

Většinou v šestém týdnu před premiérou začíná s protagonisty inscenace pracovat režisér39 – inscenace se začne aranžovat. První tři týdny probíhají zkoušky ve zkušebně, druhé tři týdny pak už přímo na jevišti. Dva týdny před premiérou začínají tzv. „sedačky“, zkoušky celého sboru a sólistů s orchestrem. Týden před premiérou se v pátek a sobotu poté zase v úterý zkouší na jevišti, zatím ještě bez kostýmů a líčení. Ve středu a ve čtvrtek probíhají první a druhá hlavní zkouška, kde už musí být všechno jako na představení, včetně líčení a vlásenek nejen sólistů, ale i sboru. V pátek a sobotu se konají první a druhá generální zkouška, s tím, že druhá generální zkouška je ve SDO veřejná40. Proces tvorby nové inscenace je zakončen premiérou, v případě SDO je to nedělní večer41. Druhá premiéra pak probíhá v úterý po premiéře první. Další reprízy pak probíhají postupně dle jednotlivých předplatitelských skupin a jejich počet se odvíjí od návštěvnosti divadla. Vznik nové inscenace je tedy úkolem tvůrčím a nejdůležitější úlohu v něm hraje právě šéf opery. Pokud je zároveň i dirigentem, jeho úkoly se pochopitelně násobí. Kromě kompetencí uměleckých proto musí šéf opery uplatnit také kompetence řídící a koordinační. Požadavky a nároky na tuto funkci jsou velice vysoké.

5. 3. Stávající způsob řízení opery V čele operního souboru stojí šéf opery. Ten je jmenován a odvoláván ředitelem divadla. Šéf opery řídí činnost uměleckého souboru opery a odpovídá za umělecké výsledky tohoto souboru. Do působnosti opery spadá i provozování operety a muzikálu. Součástí souboru opery je soubor baletu, který vedle umělecké činnosti v inscenacích opery studuje 39

Režisér se na inscenaci rovněž připravuje minimálně půl roku dopředu. Prostuduje si libreto a stejně tak učiní i výtvarníci. Společně s nimi se pak dohodne na návrhu scény a kostýmů. Obojí je zvoleno podle celkové koncepce, tedy podle historického období, do kterého bude děj zasazen (buď se jedná o období, ve kterém žil skladatel, nebo libretista, období, o kterém pojednává děj inscenace, nebo může jít o zcela moderní pojetí, kdy je děj zasazen do současnosti). Celá přípravná fáze může být otázkou několika málo schůzek, ale může se také protáhnout, vše závisí na porozumění režiséra s výtvarníky. 40 Návštěvníci divadla ji mohou zhlédnout za sníženou cenu. Této možnosti nejvíce využívají důchodci, proto i v předplatném je skupina označena písmenem D. 41 Záleží na vedení divadla, kdy se rozhodne pro uvedení premiéry. Většinou jde o víkendové dny, tzn. sobotu (mj. i Národní divadlo v Praze) nebo neděli (SDO, ad.).

64

i samostatná baletní představení, pokud jsou taková přestavení zahrnuta ve schváleném dramaturgickém plánu. Šéf opery odpovídá za personální otázky souboru opery, rovnoměrné vytížení všech členů uměleckého souboru opery a vytváření podmínek pro optimální umělecký rozvoj souboru, organizuje přípravu a realizaci nových inscenací v souladu s uměleckými záměry SDO, sleduje uměleckou úroveň jednotlivých představení a hodnotí je, dále hodnotí umělecké výsledky inscenací souboru opery a jednou ročně provádí individuální hodnocení všech uměleckých pracovníků souboru opery i jednotlivých inscenací. Šéf opery dále odpovídá za dodržování ukazatelů stanovených plánem, rozpočtem a finančními limity pro operní soubor a za hospodárné využívání všech prostředků. Šéf opery zajišťuje další úkoly, které mu uloží ředitel. 42 Poradním orgánem šéfa opery je umělecká rada opery, která se vyjadřuje ke všem zásadním uměleckým otázkám, týkajícím se souboru opery a podílí se na hodnocení souboru opery. Členy umělecké rady opery jmenuje na návrh šéfa opery ředitel SDO z řad pracovníků předních členů souboru opery43.

5. 4. Úkoly jednotlivých členů souboru opery 5. 4. 1. Šéf opery Funkce šéfa opery je funkcí řídící. To znamená, že zodpovídá za celkový chod opery, za koordinaci všech členů operního souboru i za jejich umělecké výkony. Šéf opery by měl: Odpovídat za personální otázky souboru opery, tzn.: domlouvat hostování umělců a externistů, připravovat podklady pro dohody o provedení práce s nimi, stejně jako připravovat smlouvy s novými uměleckými pracovníky

42

V minulých letech se samostatná baletní představení neprovozovala, neboť obsazení souboru nebylo početné. V sezoně 2009-2010, po příchodu nového šéfa baletu a doplněním souboru, došlo k nastudování samostatného baletního představení Kladivo na čarodějnice a vedení divadla předpokládá pokračovat v tomto zahájeném trendu. 43 Organizační řád SDO

65

zjišťovat potřebu nových členů souboru a dávat podklady k vypsání konkurzů na nové pracovní pozice komunikovat s členy souboru, pomáhat jim při řešení profesních problémů zajišťovat rovnoměrné vytížení všech členů orchestru vytvářet podmínky pro optimální umělecký vývoj členů souboru jedenkrát ročně provádět hodnocení všech uměleckých pracovníků i jednotlivých inscenací Organizovat přípravu a realizaci všech nových inscenací, tzn.: vybrat, rozhodnout a nahlásit materiály, které se mají pro novou inscenaci objednat (v případě, že existuje více verzí opery, vybrat, kterou objednat apod.) zajistit kompletní výsledné obsazení na inscenaci, a to kompletního štábu (tzn. včetně technického zabezpečení) být účasten aspoň na některých zkouškách inscenací, které nediriguje sám předložit inscenační plány (na následující měsíc) podílet se společně s režisérem na týdenním plánu kontrolovat úroveň jednotlivých představení (i těch, která nediriguje sám) komunikovat s médii, pokud tato projeví zájem o inscenaci

5. 4. 2. Režisér a dramaturg opery Tyto dvě funkce, ač samozřejmě odlišné, jsou v tomto textu uvedeny vedle sebe. Je to z toho důvodu, že ve Slezském divadle je vykonává jedna osoba. Její úkoly režiséra jsou zcela jasné – zrežírovat operní inscenaci (viz kapitola Proces vzniku operní inscenace). Jako dramaturg má na starosti připravovat společně se šéfem opery dramaturgický plán vždy na následující sezonu. Obě tyto funkce jsou funkce umělecké. Režisér a dramaturg (zde v jedné osobě) úzce spolupracuje se šéfem opery. Ve SDO sdílí dokonce i stejnou místnost44.

44

Slovo kancelář nebo snad pracovna by příliš nevystihovalo neútulný prostor, ve kterém si člověk stěží

představí, že tam vzniká tvůrčí umělecká činnost – viz SWOT analýza SDO.

66

5. 4. 3. Tajemnice divadla Důležitou, řekněme přímo nepostradatelnou funkcí v chodu divadla je pozice tajemnice. Tajemnice divadla odpovídá za kompletní koordinaci uměleckého provozu. Začněme u běžných každodenních úkolů jako je tvorba a vyvěšení fermanu, dozor na představeních, administrativní práce (např. korespondence). Dále objednává licenční smlouvy (většinou s agenturami Dilia, Aurapont, Bährenreiter a dalšími) a notové materiály, vypisuje smlouvy s hostujícími umělci a externisty (pokud je potřeba „posily“ např. do sboru), vytváří podklady pro výplaty uměleckých pracovníků (včetně inspicientů, korepetitorů, zvukařů apod.) a zpracovává honorářové výkazy (pro externisty a hosty - asi 80 lidí měsíčně). Mezi úkoly tajemnice rovněž patří vypisování konkurzů, pokud vznikne v nějakém souboru potřeba nového člověka, starost o alternace, zajištění výsledného obsazení na inscenaci.

5. 4. 4. Umělečtí pracovníci divadla V souboru SDO působí 14 sólistů, 28 členů sboru, 42,5 orchestrálních hráčů, 1.5 dirigentů, 1.5 korepetitorů, 1 sbormistr a 10 členů baletního souboru. Dále sem spadá inspicient a nápověda. V orchestru existují tzv. vedoucí nástrojových skupin, kteří jsou odpovědní za danou nástrojovou skupinu a zároveň mají za úkol kontrolovat docházku. Ve sboru je vedoucím pracovníkem sbormistr, který zodpovídá za umělecké výkony sboru. Každá hlasová skupina má svého vedoucího skupiny, který zodpovídá za docházku, nebo např. také vede sbor při dělených zkouškách, pokud jsou nutné. Samostatnými články jsou korepetitoři, kteří pracují jak se sólisty, tak se sborem. Zkoušky se sólisty si domlouvají individuálně (záleží na potřebách a schopnostech každého sólisty). Členové baletu jsou seskupeni pod šéfa baletu. Tato funkce je však v této situaci pouze symbolická, šéf baletu je také aktivní tanečník a v současné době se víceméně stará spíše o choreografii - fakticky je i on podřízen šéfovi opery. V budoucnu by se však situace mohla změnit (viz dále).

5. 5. Strategické plánování Strategické plánování je zcela nezbytné pro každou organizaci, která si chce udržet přízeň zákazníků. Cílem strategického plánování je tvorba strategického plánu, kterého by se 67

organizace měla snažit dosáhnout, aby dále rostla a neztrácela dech. J. Bárta (1997) označuje strategické plánování za „proces, během něhož vniká představa o tom, čím by se chtěla organizace v budoucnu zabývat, jaké konkrétní služby a programy by chtěla nabízet a jakou cestou bude muset projít, aby mohla uskutečnit svoje záměry.“ Na strategickém plánování má většinou zásadní podíl ředitel organizace. V případě divadla by se měl významnou měrou na strategickém plánování podílet také marketing. Nicméně by se strategickým plánem měli být obeznámeni všichni zaměstnanci, a to z toho důvodu, aby znali vize a směřování své organizace a mohli se tak na něm podílet. Tvorba strategického plánu se dá jednoduše rozdělit do tří fází, kdy každá z nich může být vyjádřena jednoduchou otázkou. První fáze spočívá v analýze stávajícího stavu organizace – otázka „kde jsme?“. Druhá fáze je charakterizována vytvořením vize o poslání organizace – otázka „kam chceme dojít?“. a ve třetí fázi jde o určení prostředků, kterými bude možno vytyčeného cíle dosáhnout – otázka „jak se tam dostaneme?“. Pro první fázi existuje několik metod, jakými lze průzkum provádět. Nejrozšířenější je SWOT analýza (viz dále), založená na důkladném zkoumání situace v organizaci. Kromě toho existují další analýzy (např. STEP analýza, která se zabývá sociálním, technologickým, ekonomickým a politickým prostředím, tedy makroprostředím organizace). V našem případě byla vytvořena SWOT analýza.

5. 5. 1. SWOT analýza souboru SWOT analýaza je analýza vnitřního i vnějšího prostředí organizace. Tvoří ji soubor skutečností, které vypovídají o stavu, ve kterém se daná organizace nachází. Ve SWOT analýze rozlišujeme silné stránky (strenghts), slabé stránky (weaknesses), příležistosti (opportunities) a hrozby (threats). Protože práce je zaměřena na soubor opery, snaží se SWOT analýza zachytit právě skutečnosti, týkající se opery. Přesto se některé skutečnosti se vzhledem k provázanosti vztahují k celému divadlu.

68

Tabulka 9: SWOT analýza operního souboru SDO S

O 1. Reprezentativní budova s dobrou pozicí

1 Upevňování pozice v regionu, přilákání

v centru města

diváků z jiných měst v kraji

2. Dobré hospodaření divadla

2. Zapojení do projektu Opera Bridges, ale

3. Využívání režisérských osobností

i další možnosti prosazení se v zahraničí

4. Úspěchy operního souboru nejen u

3. Rekonstrukce a technické modernizace

tuzemských diváků, ale i v zahraničí

jeviště, hlediště a zázemí

5. Reciproční spolupráce s blízkým divadlem

4. Prohloubení spolupráce se vzdělávacími

v zahraničí

institucemi v Opavě 5. Spolupráce na přípravě projektu „Divadelní akademie“

W

T 1. Neschopnost komplexního řízení útvaru

1. Nedostatek finančních prostředků vzhledem

opery

k dopadům ekonomické recese

2. Malý počet výrazných pěveckých osobností

2. Pokles návštěvnosti vzhledem k dopadům

3. Neplnohodnotná činnost marketingového

ekonomické recese

oddělení

3.

4. Nevyhovující prostory jak pro činnost

zvoleného dramaturgického plánu

uměleckou, tak administrativní

4. Zrušení operního souboru i celého divadla

Odklon

diváků

z důvodu

nevhodně

5. Nevyhovující technické podmínky divadla

Podrobnější popis jednotlivých položek z tabulky: SILNÉ STRÁNKY Reprezentativní interiér budovy – základní kámen budovy SDO byl položen 1. května 1804 a provoz byl zahájen 1. října 1805. Krásná novorenesanční budova zůstala bez újmy až do konce druhé světové války, kdy byla zasažena bombou. Přesto nebyla výrazně poškozena. 26. dubna 1945 vypukl v budově požár, který způsobil škodu zejména na fasádě, interiér budovy, neupravovaný od roku 1927 však výrazněji poškozen nebyl. Budova divadla odolala nacistické okupaci, neodolala však komunistům. V roce 1948 byl její exteriér přestavěn, 69

neboť byl „nežádoucím pozůstatkem někdejší německé kultury ve městě“ (citováno podle: Zbavitel, 1995). Před budovu byly postaveny budovatelské sochy. Tuto podobu si zachovala až do změny režimu. V průběhu sezon 1990/91 a 1991/92 došlo k rozsáhlé rekonstrukci budovy, při které bylo znovu zprovozněno otáčivé jeviště a upraveno foyer. Exteriér byl upraven tak, aby se co více přiblížil původní podobě divadla. Tuto reprezentativní podobu jak exteriéru, tak interiéru si divadlo udržuje dodnes a je jedním z důvodů, které láká k návštěvě. Tato atraktivnost by se měla ještě zvýšit po plánované rekonstrukci (viz dále).

Dobré hospodaření divadla – na rozdíl od období na přelomu tisíciletí, kdy se divadlo dostalo do tíživé finanční situace, se poslední tři roky daří divadlu dosahovat zisku (vyrovnaného ekonomického rozpočtu). Celkově v roce 2009 SDO hospodařilo s výnosy ve výši 85 545,74 tis. Kč, náklady ve výši 85 388,17 tis. Kč a ukončilo tak své hospodaření s kladným hospodářským výsledkem ve výši 157,57 tis. Kč.45

Využívání režisérských osobností – kromě stálé režisérky opery, která zároveň působí jako dramaturgyně, se snaží SDO oslovovat a pozývat režiséry, kteří jsou úspěšní nejen v České republice, ale také v zahraničí. Za poslední tři sezóny (od roku 2007) se operních inscenací zhostili např. Ladislav Štros (Bohéma, Rigoletto), Zbyněk Brabec (Vídeňská krev), Jan Štych (Carská nevěsta), Oldřich Kříž (Bratránek z Batávie), Karla Štaubertová (Postilion z Lonjumeau), Tokio Ohska (Yuzuru), Daniel Wiesner (balet Čaroděj ze země Oz).

Úspěchy operního souboru při národních přehlídkách – operní soubor SDO se pravidelně účastní přehlídek operních souborů v Praze a pravidelně také sbírá ocenění za své inscenace. Je držitelem několika ocenění Libuška, které uděluje Národní divadlo v Praze. Jedna ze sólistek opery SDO je také držitelkou ceny Thálie. Tyto úspěchy lze považovat za známku jisté objektivní kvality operního souboru SDO.

45

Zdroj: Dodatek k účetní závěrce SDO za rok 2009.

70

SLABÉ STRÁNKY Neefektivní řízení – jednoznačně nejvýraznější problém současného stavu. Projevuje se především v zanedbávání některých úkolů šéfa, v jehož důsledku trpí umělecká úroveň představení. Jde zejména o nedostatečnou kontrolu nad inscenacemi i jednotlivými představeními z důvodu nedostatku času, nechuť k administrativní práci a v jejím důsledku zpožďování při dodání potřebných písemností, smluv a požadavků na další podřízené osoby, kterým takto vznikají nepříjemnosti. Malý počet výrazných pěveckých osobností – je problémem, který by mohl být upraven v souvislosti s příležitostí prohloubení spolupráce s Církevní konzervatoří Opava, na které je zpěv jedním ze čtyř hlavních studijních oborů. Několik sólistů SDO také na CKO působí pedagogicky, na druhou stranu někteří stávající studenti vyšších ročníků příležitostně vypomáhají ve sboru. Nízká propagace v tuzemsku a především v zahraničí – tento problém má na starosti marketingové oddělení divadla. Na komunikaci s médii je zaměřen jeden pracovník, na domlouvání hostování také jeden, který navíc v této funkci působí pouhé dva měsíce. Soubor opery sice několikrát vyjel do zahraničí, ve většině případů to však bylo z iniciativy šéfa opery, popř. dirigenta, kteří sehnali kontakt a domluvili podmínky. Vzhledem k přílišnému zatížení to je práce navíc, která odvádí od plnění primárních pracovních úkolů. Nevyhovující vybavení kanceláří a pracoven – při srovnání s reprezentativní částí divadla, určenou pro návštěvníky, působí procházka po části služební, určené pro personál, jako návštěva domu hrůzy. Chodby jsou úzké, tmavé a neútulné, jednotlivé kanceláře (snad kromě kanceláře ředitele) trpí nedostatečným vybavením. Šéf opery, který sdílí kancelář s režisérkou a dramaturgyní opery, sedí za na vlastní náklady pořízeným stolem. Výrazně zde chybí televize s video nebo DVD přehrávačem, na které by bylo možné pouštět si záznamy z představení vlastních i cizích. Takovéto prostředí a nedostatečné vybavení způsobují, že zaměstnanci redukují čas strávený v prostorách divadla na nezbytné minimum a pokud mohou, část práce si raději odnášejí domů.

71

PŘÍLEŽITOSTI Upevňování pozice v regionu, přilákání diváků z jiných měst v kraji – na rozdíl od dob minulých, kdy divadlo uskutečňovalo zájezdy i v rámci okresu, dnes funguje model, kdy i lidé z vesnice za kulturou dojíždějí. V minulosti ještě existovaly tzv. svozové autobusy, nové vedení divadla je však zrušilo, neboť byly ekonomicky značně nevýhodné. Diváci si tedy zvykli dojíždět, a to nejen z blízkého okolí. Na školní představení dojíždějí dokonce i školy z Ostravy. Vzhledem k současné pro tamější divadlo složité situaci v Ostravě, má opavská opera šanci získat část ostravského publika. Zapojení do projektu Opera Bridges, ale i další možnosti prosazení se v zahraničí Opera Bridges představuje projekt spřátelených divadel, a sice divadel v Krakově a Košicích. Spolupráce (ještě mimo projekt) započala v roce 2009 vzájemnými výměnami některých inscenací a pokračuje v současné době. Do budoucna se kromě výměny inscenací připravuje také výměna některých umělců – sólistů i souborů a plánuje se také rozšíření spolupráce na Maďarsko, Itálii, Francii, ale i další země. Jelikož je SDO scénou malou a regionální, není možné, aby se zapojila do asociace Opera Europa.46

V minulosti se soubor opery už

několikrát do zahraničí vycestoval, a to především díky kontaktům šéfa opery nebo dirigenta. Bohužel v divadle neexistoval (a zatím neexistuje) člověk, kteý by takové kontakty dotáhnul, rozvíjel a udržel. Divadlo by proto mělo zvážit, zda neobsadí pozici, která by se věnovala této činnosti.

46

Opera Europa je přední profesionální asociace pro rozvíjení spolupráce mezi operními domy po celé Evropě. V současné době sdružuje 114 operních společností z 35 zemí a tento počet se stále rozšiřuje. Její hlavní sídlo je v Bruselu a vedení tvoří patnáct členů (volených na dobu tří let). Výkonný ředitel (od roku 2003 Nicholas Payne) a administrativní asistent jsou zodpovědní za řízení organizace a naplňování potřeb jejích členů. Každoročně pořádá Opera Europa jednu až tři konference, které se konají v členských městech. V listopadu 2007 se konference konala také v Praze. Program konferencí se zaměřuje na aktuální otázky současné operní praxe: zdroje financování, operní publikum, nové technologie, řízení lidských zdrojů, PR a marketing ad. Konference jsou významné také pro získávání kontaktů, z nichž vznikají evropské koprodukce. Mezi členy Opera Europa patří také tři české operní scény, a to Národní divadlo Praha, Národní divadlo Brno a Národní divadlo moravskoslezské v Ostravě.(Zdroj: www.operaeuropa.com).

72

Reciproční spolupráce s blízkým divadlem v zahraničí – představení, která jsou hrána recipročně, jsou pro divadlo ozvláštněním a obohacením vlastní repertoárové škály. V současné době existuje reciproce např. s Moravským divadlem Olomouc. Bohužel čím větší vzdálenost divadel od sebe, tím vyšší náklady na „venku“ odehrané představení. Proto reciproce s divadlem v zahraničí je dosti velký luxus. Opava, vzhledem ke svému geografickému umístění, má však šanci vyjíždět recipročně do nedalekého Polska. V současnosti se uvažuje o spolupráci s divadlem v Krakově nebo Ratiboři, která je zároveň partnerským městem Opavy. Rekonstrukce a technické modernizace jeviště – v červenci 2010 přistoupí divadlo k rozsáhlé rekonstrukci, která bude zaměřena především na modernizaci jeviště. S tím souvisí nepříjemná situace, že budova divadla bude de facto více než polovinu sezony (do února 2011) mimo provoz. Na tuto situaci se však divadlo již dlouhou dobu připravuje a zajišťuje si účinkování na jiných scénách po celé republice, na Slovensku a v Polsku. Po rekonstrukci by však mělo být divadlo vybaveno nejmodernější multimediální technologií, která zvýší možnosti režisérů a snad také atraktivitu představení. Prohloubení spolupráce se vzdělávacími institucemi v Opavě – spolupráce s Církevní konzervatoří Opava47 započala koncertem s Peterem Dvorským ve SDO v roce 2002. V současné době divadlo využívá studentů především v případě potřeby posil do sboru, někteří studenti si zazpívali i menší sólové role a někteří absolventi školy se stali i stálými členy sboru. Divadlo by v budoucnu mohlo využít absolventy také jako sbormistry nebo korepetitory. Dalšími vzdělávacími institucemi, se kterými divadlo nějak spolupracuje, jsou Slezská univerzita v Opavě, Ostravská univerzita, ZUŠ V. Kálika a ZŠ Ilji Hurníka. Spolupráce na přípravě projektu „Divadelní akademie“ Projekt „Divadelní akademie“ by v sobě měl zahrnovat workshopy, kurzy a stáže, prostřednictvím kterých se budou mezi sebou poznávat především sólisté, ale také dirigenti a celé operní soubory ze zúčastněných zemí. Projekt by měl obsáhnout divadla celé střední Evropy. Měl by být zahájen v roce 2015 v Košicích a právě Štátné divadlo Košice by jej mělo spravovat. Na „Divadelní akademii“ se žádají peníze z Evropské unie. 47

CKO byla založena roku 1999 jako Církevní střední varhanická škola. Roku 2007 škola získala statut konzrvatoře. Na CKO lze studovat obory zpěv, varhany, klavír a řízení sboru.

73

HROZBY Nedostatek finančních prostředků vzhledem k dopadům ekonomické recese Hrozby nelze nijak ovlivnit. Město zatím stále činnost divadla podporuje, otázkou je, do jaké výše bude podporovat nadále. Pokles návštěvnosti vzhledem k dopadům ekonomické recese i narůstající konkurencí Konkurencí jsou myšleny kulturní instituce, v poslední době zejména kina. V Opavě v současnosti existuje pouze jedno kino, jehož filmové projekce jsou dosti okleštěné a filmy se sem dostávají se zpožděním, to však kino „dohání“ zakupováním jiných kulturních produkcí, ať už jde o pražské divadelní soubory, nebo o různá hudebně-taneční vystoupení kolísající úrovně. Filmové projekce, zaměřené spíše na starší a nezávislou tvorbu, však probíhají v Opavě na několika jiných místech (kinokavárna Obecního domu, klub “13“, klub Mrkev). Ve 30 km vzdálené Ostravě pak funguje multikino, které nabízí nejnovější filmovou produkci, takže část potenciálních diváků především mladšího věku, míří tam. Vzhledem k recesi také domácnosti šetří, a proto utrácejí za kulturu méně. Zrušení operního souboru Tato hrozba souvisí opět s ekonomickým vývojem a závisí na tom, zda město bude i nadále podporovat činnost SDO. Jde totiž o nejmenší dvousouborové divadlo v České republice. Fungování operního souboru je přitom oproti činohře značně finančně nákladné a zároveň je opera žánrem méně navštěvovaným. Při zrušení jednoho ze souborů by tedy bylo jasno.

5. 5. 2. Hodnocení stávajícího stavu řízení opery Soubor opery SDO je v porovnání se soubory v ostatních divadlech v ČR řízen standardním způsobem. Organizační struktura, ač se v jednotlivých divadlech mírně liší, se dá ve své podstatě chápat jako totožná. Ve všech zkoumaných divadlech je řídící pozicí post šéfa opery, který je zodpovědný za celkové fungování souboru. Je však třeba říct, že hlubší pochopení fungování operního souboru není možné vyčíst na základě organizačních schémat. Zároveň však nebyl prostor k tomu, ověřovat si získané informace o divadlech v terénu. Jinak tomu však bylo ve SDO. V průběhu mého zkoumání jsem na základě 74

rozhovorů, účastí na zkouškách a dalším „volném pohybu“ po divadle došla k několika závěrům, které nelze vyčíst z organizačních schémat. Šéfem opery ve SDO je Ital. Je zároveň dirigentem a kromě působení ve SDO se věnuje mnoha dalším činnostem. Vede Pražské Madrigalisty, hostuje často v divadlech v zahraničí (momentálně zejména v polském Krakově). Protože má stejně jako dramaturgyně a režisérka opery pružnou pracovní dobu, není jednoduché jej v divadle zastihnout, pokud zrovna nediriguje představení. Navíc má trvalé bydliště v Praze a tak se většinou v Opavě nezdrží více než pár dní. Jde o umělce a perfekcionistu, který bere své umělecké povolání zodpovědně. Méně zodpovědně již bere administrativní povinnosti, které jsou součástí funkce šéfa. Mezi zaměstnanci divadla je známá šéfova nechuť k administrativní práci. Tvorba smluv s novými umělci a dohod pro hostující umělce vypadá tak, že šéf ji načrtne rukou pouze s nezbytně nutnými daty a smlouvu de facto zhotovuje mzdová účetní, resp. tajemnice divadla. Tajemnice na sebe často bere řadu dalších úkolů, které jsou v kompetenci šéfa. Zjišťuje, která verze díla se bude realizovat a podle toho shání partitury a licence, podílí se spolu s dramaturgyní na tvorbě měsíčních plánů. Také dramaturgyně často řeší záležitosti, které má na starost šéf. Je to například komunikace s médii, nebo personální práce. Důvody jsou jednak časové, roli však hraje i jazyková bariéra.48 Z důvodů časových a jazykových vyplývá také nemnohá komunikace se členy souboru. „Komunikace je praktický sociální proces. Většina teoretických koncepcí zlepšení komunikace stojí na velmi vratkých základech, neboť problém komunikace je ve skutečnosti problém lidského činitele. V nejširším slova smyslu je komunikace v organizaci jak procesem organizačním a technickým, tak procesem řídícím a sociálním, který zahrnuje všechny mezilidské vztahy v organizaci. Tyto vztahy v praxi představují nejen různé aktivity předávání informací objektivního charakteru, ale také komplex subjektivních postojů a názorů, které mohou komunikaci výrazně ovlivnit.“ (Doktorová, 1992). Komunikace mezi šéfem opery a jeho podřízenými je neefektivní. Jedním z problémů je jeho častá nepřítomnost na pracovišti. Pak se stává, že zaměstnanci, pakliže nemohou svůj problém řešit se svým 48

Komunikací s médii není myšlena běžná komunikace - tu má na starosti marketing - ale speciální případy, kdy

se např. média zajímají o premiéru a chtějí udělat s dirigentem rozhovor. V těchto případech šéf raději vyšle dramaturgyni, právě i kvůli tomu, že se nedokáže někdy v českém jazyce přesně vyjádřit.

75

přímým nadřízeným, často vyhledají ředitele divadla. Ten ovšem personální otázky nemá v popisu práce a jejich řešení jej zatěžuje a zároveň odvádí od naplňování vlastní pracovní činnosti. Někdy rovněž toto břemeno spadne opět na režisérku nebo tajemnici. Pokud má soubor fungovat jako tým, měl by často a efektivně komunikovat. Vedení této komunikace by měl mít na starost právě šéf souboru. Všechny tyto problémy si vedení divadla velice dobře uvědomuje. Přesto nemá v žádném případě chuť šéfa opery vyměnit. Důvodem jsou nesporné přednosti stávajícího šéfa, především:

velká profesionalita, nesporné umělecké kvality, jazyková vybavenost (ovládá italštinu, španělštinu, angličtinu, němčinu a češtinu), s tím související snadná domluva se zahraničími scénami jako s potenciálními „odběrateli produktu divadla“, velké množství kontaktů zejména na lidi „z branže“ v zahraničí a s tím spojené snadné získávání hostujících umělců, které by jinak bylo 1) téměř nemyslitelné, 2) finančně pro divadlo nezvládnutelné, velká oblíbenost v kolektivu.

Díky těmto kladům šéfa opery jej vedení nechce měnit. Existuje tedy nějaká možnost, která by stávající stav pomohla vyřešit?

5. 6. Strategický plán a návrh na zefektivnění řízení souboru opery ve SDO Nejprve se podívejme na strategický plán SDO, tak jak byl vytvořen managementem divadla. Strategie se vždy člení na krátkodobou a dlouhodobou. Krátkodobým cílem divadla je obnovení samostatného baletního souboru. K tomuto cíli už divadlo zahájilo cestu, když 76

v letošní sezoně (2009/2010) uvedlo premiéru baletního představení Kladivo na čarodějnici. Představení je úspěšné a vypadá to, že v Opavě si baletní představení své diváky najdou. Dlouhodobé cíle (všechny se týkají operního souboru) jsou tři: zajištění opernímu souboru více účinkování v zahraničí, postupné přecházení na světový trend obsazení představení externisty, provádění světového operního, operetního a muzikálového repertoáru.

Všechny tři cíle spolu velice úzce souvisí. Pokud operní soubor SDO bude nabízet kvalitní inscenace, má možnost vyvézt je do zahraničí. Pokud bude soubor častěji vystupovat v zahraničí, je mnohem jednodušší získávat kontakty k případnému hostování externistů a samozřejmě také možnost pro sólisty SDO získat kontakty na operní scény v zahraničí. Prvním krokem k tomuto cíli je již výše zmiňovaný projekt „Divadelní akademie“ (viz kapitola 5. 4. 1.). Co se týče pohledu města na výjezdy souboru do zahraničí, jsou jednoznačně vítány, budou-li přispívat k reprezentaci města. Nesmí se však toto dít na úkor představení na prknech SDO (oper může být méně, ale musí být ve větší míře zastoupena činohra a balet), protože posláním SDO je především kulturní služba občanům města.

Zanalizujeme-li si současnou situaci v řízení operního souboru, zjistíme, že pokud chce divadlo stanovených cílů dosáhnout, je nezbytné provést jisté změny. Návrhem, který by mohl pomoci realizovat vytýčené cíle, je vytvoření nové pracovní pozice v divadle. Tato pozice by se mohla jmenovat koordinátor opery. Koordinátor opery by byl jednak pomocná ruka šéfa opery ve smyslu manažerském. Podíváme-li se totiž na funkci šéfa opery pozorněji, je zřejmé, že tento post v podstatě spojuje dvě téměř neslučitelné schopnosti. Jsou to schopnosti umělecké a zároveň řídící. Šéf musí být především umělcem, který dokáže zhodnotit uměleckou úroveň souboru a zároveň jej posouvat dál jednak vlastní uměleckou činností, jednak tím, že motivuje členy k lepším výkonům. Zároveň se však od šéfa opery vyžaduje řídící práce, která zahrnuje všechny manažerské funkce, tzn. funkce sekvenční (plánování, organizování, výběr a rozmístění spolupracovníků, vedení lidí a kontrola) a průběžné (analýza problémů, rozhodování a implementace). To, že šéfové jsou většinou dirigenti, popř. jiní umělci, znamená, že v rámci studií pravděpodobně vůbec nepřišli do 77

styku s otázkami týkajícími se řízení. Existují samozřejmě případy, kdy buď se umělci setkali s řízením, nebo mají přirozený manažerský talent. Přesto můžeme operní soubor divadla považovat za kolos, který zahrnuje tolik zaměstnanců a tolik různých činností, že téměř není možné uřídit jej jedním člověkem. V porovnání s prací, jakou vykonává šéf činohry (činoherní soubor je početně mnohem menší a všichni jeho zaměstnanci vykonávají stejnou činnost), se jeví práce šéfa opery mnohem náročnější. Koordinátor opery jako pomocná ruka šéfa by byl užitečný zejména v šéfově nepřítomnosti pro řešení aktuálních problému, např. personálních, popř. by mohl šéfa zastoupit i v administrativních záležitostech, nebo by mohl komunikovat s médii.

Především by však byl koordinátor opery spojovacím článkem mezi operním souborem a marketingem. Jeho hlavní náplní práce by bylo především domlouvání zahraničních vystoupení operního souboru. Prvotní impulz by zpočátku mohl vzejít z kontaktů šéfa opery, tyto kontakty by pak už byly „dotaženy“ a podmínky dohodnuty na základě komunikace koordinátora. Zároveň by koordinátor měl na starost domlouvání sólistů nebo jiných uměleckých pracovníků na základě vytvořené databáze a postupem času i získaných zkušeností. Koordinátor opery by měl být především manažerem, nikoliv umělcem. Jeho hlavní předností by měla být jazyková vybavenost. Přesto by neměl být úplným hudebním laikem, a to zejména kvůli srovnání uměleckých výkonů na zahraničních scénách. Ačkoliv nároky kladené na tuto funkci se mohou zdát vysoké a téměř neslučitelné, myslím si, že tato pozice by mohla být atraktivní a přilákat dostatečný počet uchazečů na to, aby si management divadla dobře zvolil.

78

Závěr Cílem diplomové práce Stávající způsob řízení opery ve Slezském divadle v Opavě bylo provést analýzu řízeni operního souboru ve zmíněném divadle. Než jsem však přistoupila ke zkoumání situace v samotnému Slezském divadle, zajímal mě problém divadelní instituce jako takové. Proto jsem se nejprve zaměřila na možné právní formy divadel v České republice, a to i s letmým pohledem do historie a úplně kradmým pohledem do budoucnosti. Z přehledu vyplývá, že ačkoliv existuje mnoho typů právních forem, ve kterých mohou česká divadla existovat, je dosud nejběžnějším typem právní forma příspěvkové organizace. Tato situace by se však v blízké budoucnosti mohla změnit v důsledku transformace divadel. Následně jsou představeny jednotlivé operní scény v České republice. Cílem této kapitoly bylo zjistit, co mají tyto scény společného a v čem se naopak liší. Má původní vize, že odhalím něco objevného, se bohužel nenaplnila, neboť až na drobné odlišnosti je situace ve všech zkoumaných divadlech velice podobná, aspoň co se organizační struktury týče. Přesto je kapitola důležitým shrnutím základních informací, týkajících se českých operních scén. Samotnému Slezskému divadlu je věnována pozornost jak z hlediska historického, tak z hlediska současného, totéž se opakuje u operního souboru. Slezské divadlo sehrálo v historii města Opavy velice důležitou roli a tohoto faktu jsou si vědomi občané města dosud. Pravděpodobně je to jeden z důvodů, proč si Opava dodnes uchovává dvousouborové divadlo – je nejmenším městem v České republice, ve kterém existuje operní soubor. Pozoruhodný je i pohled na historii dramaturgie operního souboru. Četnost náročných světových operních děl dokazuje, že operní soubor SDO dokázal konkurovat větším operním scénám, množství českých premiér a zařazování i neobvyklých kusů zase ukazuje na odvahu dramaturgů a operních šéfů experimentovat a neservírovat publiku jen osvědčený repertoár. V závěru přichází na řadu hlavní cíl práce, kterým je navržení způsobu, jakým by se dalo řízení v operním souboru zefektivnit. Tento návrh jsem vytvořila s přihlédnutím k strategickému plánu divadla a předcházel mu průzkum řízení operního souboru ve SDO. Na základě SWOT analýzy a nabytých zkušeností hodnotím stav řízení ve Slezském divadle a navrhuji řešení, kterým by mohl operní soubor SDO efektivněji dosáhnout na stanovené cíle, navržené v rámci strategického plánu. 79

Resumé Slezské divadlo v Opavě je nejmenším dvousouborovým divadlem v České republice. Při rozhodování o zachování operního souboru v tak malém městě, jako je Opava, hrála do značné míry roli historická důležitost tohoto kulturního stánku coby symbolu českého národa v převážně německém prostředí. Dodnes je město Opava na Slezské divadlo hrdé a mnozí návštěvníci z Česka i zahraničí jsou překvapeni kvalitou inscenací. Diplomová práce se zabývá stávajícím způsobem řízení opery ve Slezském divadle v Opavě. Nejprve se věnuje divadlu jako instituci obecně a přináší přehled možných právních forem divadel na území České republiky a poté srovnává většinu českých operních scén. Na Slezské divadlo je pohlíženo jak z hlediska historického, tak z hlediska současného a budoucího. V návaznosti na strategický plán divadla se práce pokouší dospět k řešení, jakým způsobem docílit stanovených cílů v oblasti opery.

Summary The Silesian Theatre, Opava, is the smallest two-ensemble theatre in the Czech Republic. It was the historical importance of this cultural place as symbol of the Czech nation in a mainly German environment that played the crucial role when the preservation of the Opera ensemble was in question. Until nowadays the town of Opava is proud of the Silesian Theatre and many visitors from the Czech Republic and abroad are surprised by the quality of the performances. The diploma thesis deals with the present state of the opera management in the Silesian Theatre. In the beginning it introduces theatre in general as an institution and offers an overview of possible legal forms of theatres in the Czech Republic. Further on most of the Czech opera houses are compared.

80

The Silesian theatre, Opava, is viewed from historical, present and future perspective. Following the strategic plan of the theatre the solution of how to reach the predetermined goals in the field of opera is pursued.

Resumen El Teatro Silesiano de Opava es un teatro de dos conjuntos, el más pequeño de la República Checa. Fue por la importancia histórica de este lugar como un símbolo cultural de la nación checa en un ambiente predominantemente alemán por la que se decidió a favor de la preservación de este conjunto de la ópera.

Hasta hoy en día la ciudad de Opava está orgullosa del Teatro Silesiano a muchos visitantes no sólo de la República Checa se quedan sorprendidos por la calidad de las representaciones.

Esta tesis trata del estado presente de la dirección de la ópera del Teatro Silesiano. Al principio introduce el teatro como una institución en general y ofrece un resumen de posibles formas legales de teatros en la República Checa. Después varias las casas de óperas checas están comparadas.

El Teatro Silesiano de Opava se considera de punto de vista histórico, presente y futuro. De acuerdo con el plan estratégico del teatro este trabajo intenta buscar una solución como cumplir con las metas predeterminadas en el área de la ópera.

Použitá literatura a zdroje BÁRTA, Jiří. Strategické plánování pro neziskové organizace. Praha: Nadace rozvoje občanské společnosti, 1997. ISBN 80-902302-0-2

81

BLAŽEK, Ladislav. Management I. Sylabus k přednášce. Brno: Masarykova univerzita – Ekonomicko-správní fakulta, 2009 ČERNÝ, O., HERMAN, J., JINDROVÁ, Z., MOCKOVČIAKOVÁ, A. NÁPRAVNÍKOVÁ, D., NEKOLNÝ, B. Transformace divadelního systému v České republice. Dostupné z <www.divadlo.cz/box/clanek.asp?id=5422> ČT24. Pražská divadla prý budou svobodnější. Čeká je transformace. Článek a rozhovor na ČT24, dostupný z <www.ct24.cz/kultura/divadlo/80050-prazska-divadla-pry-budousvobodnejsi-ceka-je-transformace> (4. 2. 2010) DOKTOROVÁ, Blanka. Vybrané kapitoly z teorie organizace. Praha: Karolinum, 1994. ISBN 807006-616-1 DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo Aneb o divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004. ISBN 80-86102-53-X DVOŘÁK, Jan (ed.). Management divadla – antologie textů. Čítanka k tématu realizace divadla v českých zemích. Praha: Pražská scéna, 2004. ISBN 80-86102-50-5 GRONEMEYER, Andrea. Divadlo. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0208-4 HEDVÁBNÁ, Ivana. Arts management reader. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2009. ISBN 978-80-245-1554-0 KOTLER, Philip. 10 smrtelných marketingových hříchů. Jak je rozpoznat a nespáchat. Praha: Grada publishing, 2005. ISBN 80-247-0969-4 KREJČÍ, Hana. Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces řízení. Brno: JAMU 2007. ISBN 978-80-86928-57-9 MALENOVSKÁ, Kateřina, NEBESKÝ, Jiří, J. K. Institucionální zajištění Slezského národního divadla v Opavě v letech 1945-1949. Dostupné z (19. 4. 2010) NEKOLNÝ, Bohumil. Divadlo v České republice po roce 1989. Dostupné z <www.institutumeni.cz/res/data/000051.doc>

82

NEKOLNÝ, Bohumil. Divadelní systémy v evropských zemích. Svět a divadlo, 2002, roč. XIII., č. 3 RADOVÁ, Jana (red.). Statistika kultury 2008 (vydává Národní informační a poradenské středisko pro kulturu), dostupné z REKTOŘÍK, Jaroslav a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Druhé aktualizované vydání, Praha: EKOPRESS, 2007. ISBN 978-80-86929-25-5 ŠKARABELOVÁ, Simona. Marketing ve veřejném sektoru (distanční studijní opora), Brno: Masarykova univerzita – Ekonomicko-správní fakulta, 2005 VÁGNER, Ivan. Systém managementu. První vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2006. ISBN 80–210-3972–8 VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-94 VODIČKA, Libor. Abeceda divadla. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s. r.o., 1996. ISBN 80-7204-030-8 ZBAVITEL, Miloš. Divadlo mezi troskami: Slezské národní divadlo v Opavě 1945-1948. Opava: Matice slezská, 1995. ISBN 80-86887-02-2 ZBAVITEL, Miloš. Kalendárium dějin divadla v Opavě. Matice slezská, Opava, 1995 ZBAVITEL, Miloš, BOŽENEK, Karel, PRACNÁ, Sylva, FIŠEROVÁ, Blanka, ŠOPÁK, Pavel. Divadlo v Opavě: 200 let = Theater in Troppau : 200 Jahre : 1805-2005. Ostrava: Montanex, 2005. ISBN: 80-7225-196-1

83

Internetové stránky Slezského divadla v Opavě: <www.divadlo-opava.cz> Loutkové divadlo Opava: <www.loutkovedivadlo.svcopava.cz> Statutární město Opava: <www.opava-city.cz> Opera Europa: Ministerstvo vnitra ČR: <www.mvcr.cz> Národní divadlo v Praze: Státní opera Praha: Jihočeské divadlo České Budějovice: <www.jihoceskedivadlo.cz/> Divadlo J. K. Tyla Plzeň: <www.djkt-plzen.cz> Severočeské divadlo opery a baletu Ústí nad Labem: <www.operabalet.cz> Národní divadlo Brno: <www.ndbrno.cz> Moravské divadlo Olomouc: <www.moravskedivadlo.cz> Veřejná správa Moravskoslezského kraje: Atlas Česka – Moravskoslezský kraj (divadla): Info

Ostrava:


moravskoslezsky-kraj-strana-+.html>

84

Zákony Zákon č. 82/1948 Sb., o zřizování divadel a o divadelní činnosti (divadelní zákon) Zákon č. 55/1957 Sb., o divadelní činnosti (divadelní zákon) Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce Zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník VÝROČNÍ ZPRÁVA Výroční zpráva Ministerstva kultury ČR, dostupná z

Diplomové práce o SDO: KANIOVÁ, Barbora. Projekt systému ochrany osob v budově Slezského divadla v Opavě v případě teroristického útoku. Bakalářská diplomová práce, Opava: Slezská univerzita, 2005 LEŠNAROVÁ, Romana. Marketingová studie SD v Opavě. Diplomová práce, Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994 OHNHÄUSEROVÁ, Kristýna. Návrh optimálního produktu divadla. Diplomová práce, Ostrava: Vysoká škola báňská, 2008

85

Seznam tabulek Tabulka 1: Příspěvek na provoz divadla J. K. Tyla v Plzni na rok 2008 Tabulka 2: Příspěvek na provoz divadla opery a baletu Ústí nad Labem na rok 2009 Tabulka 3: Rozpočet Moravského divadla Olomouc na rok 2009 Tabulka 4: Příspěvek na provoz Slezského divadla Opava na rok 2009 Tabulka 5: Srovnání divadel podle kritéria hospodaření, personálního obsazení a počtu premiér Tabulka 6: Organizační struktura ve vybraných divadlech ČR Tabulka 7: Dotace Moravskoslezského kraje v roce 2009 Tabulka 8: Dotace statutárního města Opavy na kulturu na rok 2010 Tabulka 9: SWOT analýza operního souboru SDO

Seznam příloh Příloha i

Soupis příspěvkových organizací MK ČR

Příloha II

Organizační struktura SDO

Příloha III

Soupis operních a operetních premiér ve SDO v letech 1945-2010

86