MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA Ústav české literatury a knihovnictví Kabinet informačních studií a knihovnictví

MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA Ústav české literatury a knihovnictví Kabinet informačních studií a knihovnictví

2012

Bertha Baratta

MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA Ústav české literatury a knihovnictví Kabinet knihovnictví Informační studia a knihovnictví

METODY COMPETITIVE INTELLIGENCE A KREDITNÍ INFORMACE V PRAXI

MAGISTERSKÁ DIPLOMOVÁ PRÁCE

AUTORKA PRÁCE

Bc. Bertha Baratta

VEDOUCÍ PRÁCE

Mgr. Petr Šmejkal

BRNO 2012

Prohlášení Diplomová práce je původní, zpracovala jsem ji samostatně pod odborným vedením vedoucího práce s vyuţitím citovaných zdrojů. V Brně dne 21. prosince 2012

Poděkování Mé poděkování patří především vedoucímu diplomové práce Mgr. Petru Šmejkalovi za podporu při volbě tématu, odborné vedení práce, konstruktivní kritiku a inspirující konzultace. Za spolupráci děkuji také profesionálům ze zúčastněných firem.

Anotace Diplomová práce se zabývá metodami a postupy Competitive Intelligence s přihlédnutím k tvorbě kreditních informací jako nástroji k minimalizaci obchodních rizik. Teoretická část práce ukazuje obecné metody a postupy Competitive Intelligence. Praktická část představuje dvě společnosti českého prostředí Competitive Intelligence, specializující se na kredit reporting – jejich profily, produkty, sluţby a způsob, jakým vytvářejí kreditní zprávy. Ty jsou porovnány a vyhodnoceny pomocí některých principů benchmarkingu a SWOT analýzy. Annotation Diploma thesis is focusing on methods and procedures of Competitive Intellgence respecting the creation of credit informations, as a tool for minimizing the sales risk. Theoretical part shows general methods and procedures of Competitive Intelligence. The practical part is introducing two companies of the Czech Competitive Intelligence environment, specializing on credit reporting - its profiles, products, services and the way of creation of credit reports. Those are compared and evaluaited through the use of some principals of benchmarking and SWOT analysis. Klíčová slova Competitive Intelligence, CI, konkurenční zpravodajství, strategické řízení, strategické plánování, kreditní informace, kreditní zprávy Keywords Competitive Intelligence, CI, strategic management, strategic planning, credit reports, credit scoring reports, credit reporting Bibliografická citace BARATTA, Bertha. Metody Competitive Intelligence a kreditní informace v praxi. Brno, 2012. Diplomová práce. Masarykova univerzita v Brně, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví. Vedoucí diplomové práce Mgr. Petr Šmejkal.

Obsah Úvod ................................................................................................................................................ 1 1 Co je Competitive Intelligence? ............................................................................................................ 2 1.1 Definice CI ................................................................................................................................. 3 1.2 Pojem Competitive Intelligence (CI) ......................................................................................... 4 1.3 Pojem Intelligence .................................................................................................................... 6 1.3.1 Zpravodajství a CI .................................................................................................................. 7 1.4 Poslání a cíle CI ....................................................................................................................... 10 1.5 Dělení CI a další druhy zpravodajství ..................................................................................... 11 1.6 Etické a právní aspekty CI ....................................................................................................... 13 2 Proces strategického plánování ......................................................................................................... 14 2.1 Strategie ................................................................................................................................. 14 2.2 Strategie a taktika ................................................................................................................... 16 2.3 Konkurenční strategie ............................................................................................................ 17 2.3.1 Strategie založené na zdroji konkurenční výhody ............................................................... 17 2.3.2 Strategie založené na pozici firmy na trhu .......................................................................... 18 2.3.3 Strategie založené na inovačních příležitostech.................................................................. 18 2.3.4 Strategie založené na filozofii zajištění požadované hodnoty zákazníkem ......................... 19 2.3.5 Strategie založené na filozofii disruptivní inovace ............................................................. 20 2.3.6 Strategie založené na filozofii vytváření svrchovaného tržního prostoru ........................... 20 2.3.7 Strategie založené na filozofii bojového umění .................................................................. 21 2.3.8 Dynamická strategie ............................................................................................................ 24 2.4 Strategický management ........................................................................................................ 25 2.4.1 Strategické rozhodování ...................................................................................................... 27 2.4.2 Strategický management jako proces učení ........................................................................ 29 2.4.3 Realizace strategického řízení ............................................................................................. 30 3 METODY CI ......................................................................................................................................... 32 3.1 Zpravodajský proces CI ........................................................................................................... 32

3.2 Analýza konkurenčního prostředí........................................................................................... 36 3.2.1 Analýza vnějšího prostředí .................................................................................................. 37 3.2.1.1 PESTLE analýza.................................................................................................................. 39 3.2.1.2 Metoda scénářů................................................................................................................ 40 3.2.1.3 Metoda delfská (Delphi) ................................................................................................... 41 3.2.1.4 Pět Porterových sil ............................................................................................................ 42 3.2.1.5 Analýza zainteresovaných stran ....................................................................................... 44 3.2.1.6 Participativní metody ....................................................................................................... 45 3.2.1.7 Panel expertů ................................................................................................................... 46 3.2.2 Analýza vnitřního prostředí ................................................................................................. 47 3.2.2.1 Metody pro tvorbu námětů.............................................................................................. 47 3.2.2.2 Metody pro analýzu problému ......................................................................................... 48 3.2.2.3 Vybrané metody analýzy rizik ........................................................................................... 50 3.2.2.4 Sebehodnocení výkonnosti organizace ............................................................................ 51 3.2.2.5 Portfolio metody BCG a GE............................................................................................... 52 3.2.3 Finanční analýza .................................................................................................................. 55 3.2.4 Win Loss analýzy ................................................................................................................. 55 3.2.5 Benchmarking ...................................................................................................................... 56 3.2.5.1 Definice benchmarkingu ................................................................................................... 56 3.2.5.2 Typy benchmarkingu ....................................................................................................... 57 3.2.5.3 Metodika benchmarkingu ............................................................................................... 58 3.2.6 SWOT analýza ...................................................................................................................... 59 3.2.6.1 Definice a charakteristika SWOT analýzy ......................................................................... 59 3.2.6.2 Metodika realizace SWOT analýzy ................................................................................... 60 4 KREDITNÍ INFORMACE ....................................................................................................................... 62 4.1 Definice a charakteristika ....................................................................................................... 62 4.2 Kreditní informace Creditreform ........................................................................................... 63 4.3 Kreditní informace Soliditet.................................................................................................... 67

5 CREDITREFORM .................................................................................................................................. 80 5.1 Historie, poslání a vize ............................................................................................................ 80 5.2 Základní informace ................................................................................................................ 80 5.3 Produkty a služby .................................................................................................................. 82 6 SOLIDITET........................................................................................................................................... 83 6.1 Historie, poslání a vize ............................................................................................................ 83 6.2 Základní informace ................................................................................................................ 83 6.3 Produkty a služby ................................................................................................................... 84 7 Porovnání kreditní zprávy Creditreform a Soliditet ......................... Chyba! Záložka není definována. 7.1 Index bonity/ scóring ............................................................. Chyba! Záložka není definována. Creditreform ................................................................................ Chyba! Záložka není definována. Soliditet ........................................................................................ Chyba! Záložka není definována. 7.2 Kancelářské informace .......................................................... Chyba! Záložka není definována. Creditreform ................................................................................. Chyba! Záložka není definována. Soliditet ........................................................................................ Chyba! Záložka není definována. 7.3 Finanční informace ................................................................ Chyba! Záložka není definována. Creditreform ................................................................................. Chyba! Záložka není definována. Soliditet ........................................................................................ Chyba! Záložka není definována. 7.4 Doplňující informace ............................................................. Chyba! Záložka není definována. Creditreform ................................................................................. Chyba! Záložka není definována. Soliditet ........................................................................................ Chyba! Záložka není definována. 7.5 Platební informace ................................................................ Chyba! Záložka není definována. Creditreform ................................................................................. Chyba! Záložka není definována. Soliditet ........................................................................................ Chyba! Záložka není definována. 7.6 Vysvětlivky k indexu bonity/scóringu .................................... Chyba! Záložka není definována. Creditreform ................................................................................. Chyba! Záložka není definována. Soliditet ........................................................................................ Chyba! Záložka není definována. 7.7 Hodnocení kreditních zpráv Creditreform a Soliditet ........... Chyba! Záložka není definována.

7.7.1 SWOT analýza ..................................................................... Chyba! Záložka není definována. Závěr ...................................................................................................................................................... 85 Bibliografie ............................................................................................................................................ 87

Seznam vyobrazení Schéma 1: Hierarchie organizační inteligence

7

Schéma 2: Data – poznatky – informace

8

Schéma 3: The Intelligence Pyramid

8

Schéma 4: Transformace dat ve znalost

9

Schéma 5: „Intelligence“ = obsah + kontext

9

Schéma 6: Porterův hodnotový řetězec

11

Schéma 7: CI a ostatní zpravodajství

12

Tabulka 1: Strategie rudého a modrého oceánu

20

Schéma 8: Od strategického plánování ke strategické agilnosti

25

Schéma 9: Struktura základních manažerských funkcí na jednotlivých úrovních řízení

26

Tabulka 2: Rozdíly mezi jednotlivými vrstvami řízení

27

Schéma 10: Systém strategického managementu podle Molnára

28

Tabulka 3: Manažerské cíle a přístupy podle turbulence prostředí

29

Schéma 11: Cyklický proces učení se při aplikaci CI

30

Schéma 12: Obecný cyklus CI založený na zpravodajském procesu

32

Schéma 13: Zpravodajský proces podle Molnára

33

Schéma 14: Dostupnost zdrojů informací v CI

35

Schéma 15: Strategické analýzy

37

Schéma 16: Konkurenční prostředí podle Seeny Sharp

38

Schéma 17: Podnikatelské prostředí podle Fotra et al.

38

Schéma 18: Hybné síly konkurence v odvětví

42

Schéma 19: Matice analýzy zainteresovaných stran

45

Tabulka 4: Klasifikační systém participativních metod

45

Schéma 20: Vzor diagramu příčin a důsledků

49

Graf 1: Bostonská matice

53

Graf 2: Matice GE

54

Graf 3: Matice hodnocení interních a externích faktorů podle Fotra et al.

55

Schéma 21: Průběh procesu provedení benchmarkingu

58

Schéma 22: Základní rámec SWOT analýzy

60

Tabulka 5: Matice SWOT

61

Schéma 23: Kreditní informace Creditreform

63

Graf 4: Index bonity Creditreform

65

Schéma 24: Konstrukce indexu bonity Creditreform

66

Metody Competitive Intelligence a kreditní informace v praxi

Úvod Turbulentní a chaotický vývoj ekonomiky, podnikání, marketingu a managementu vyţaduje po obchodních subjektech (nejen) monitorování tohoto globálního prostoru. Globalizace, technologický pokrok a dynamizující trţní prostředí komplikují vytváření firemních konkurenčních strategií. Firmy jsou nuceny čelit realitě vzájemné provázanosti příleţitostí světa konvergence, neostrých odvětvových hranic a prudkých změn prostředí. Roste význam získávání a analyzování veřejně dostupných informací o konkurenčním prostředí k zajištění vlastní konkurenční výhody a sníţení obchodních rizik firmy, systematického procesu Competitive Intelligence (CI). Kreditní informace jako jeden ze zdrojů Competitive Intelligence představují komplexní profil firmy, vypovídají o její důvěryhodnosti a celkové ekonomické situaci (ziskovost, obrat, ukazatele likvidity), zejména o schopnosti dostát finančním závazkům (bonita firmy). Kreditní zprávy jsou zpravidla výsledkem úvěrové analýzy klienta bankou nebo specializovanou komerční agenturou a jako takové představují důleţitý zdroj informací v obchodních a ekonomických vztazích. Diplomová práce se zabývá metodami a postupy Competitive Intelligence jako nástroje podpory manaţerského rozhodování, respektive strategického plánování a tvorbou kreditních informací. Teoretická část práce ukazuje obecně metody a postupy Competitive Intelligence. Pozornost je věnována oblasti kreditních informací. Praktická část představuje dvě společnosti českého prostředí Competitive Intelligence, specializující se na kredit reporting – jejich profily, produkty, sluţby a způsob, jakým vytvářejí kreditní informace. Ty pak jsou vyhodnoceny a porovnány pomocí některých principů benchmarkingu a SWOT analýzy.

1


1 Co je Competitive Intelligence? Průkopník a popularizátor oboru Leonard M. Fuld 1 charakterizuje Competitive Intelligence: Competitive Intelligence není magie a není ilegální. Jde o shromaţďování poctivých a tvrdě nabytých informací a jejich analyzování, vedoucí ke správným manaţerským rozhodnutím. 2 Tajná řeč Competitive Intelligence je zaloţena na dvou stavebních kamenech. První je schopnost najít správnou konkurenční informaci. Druhou, rozhodující, je schopnost vnímat vývoj trhu a objektivně interpretovat dění. 3

Fuld vymezuje Competitive Intelligence pozitivně a negativně: CI je informace analyzovaná potud, kdy je moţno činit rozhodnutí. Je nástrojem včasného varování managementu o hrozbách a příleţitostech. Prostředkem pro přiměřená hodnocení. Cestou ke zlepšování výsledku společnosti. Stává se „ţivotním stylem“ společnosti. Je součástí nejlepších společností své kategorie. Umoţňuje společnosti vidět sebe sama zvenčí. Naproti tomu CI není špionáţ ani křišťálová koule. Není vyhledáváním v databázích. Nejde o internetové fámy. CI se neodehrává „na papíře“. Není to individuální práce. Není ideou 20. století. Není to software, mediální zpravodajství ani tabulkový procesor. 4

Seena Sharp 5 upozorňuje: Trh není to, co myslíte, ţe je. Je těţké to akceptovat, zvláště kdyţ jste ostřílený manaţer. Trh se však mění rychle, nečekaně a nepředvídatelně. Jsme stále překvapováni a čelíme riziku nepřipravenosti. Competitive intelligence je vaše kontrola reality. 6

Zdeněk Molnár 7 metaforizuje: Competitive Intelligence můţe být srovnávána s šachy: umoţňuje myslet na mnoho tahů dopředu, které můţe udělat protivník. Umoţňuje identifikovat slabosti konkurence a vytvořit z ní budoucí příleţitosti, které nám přinesou uţitek. 8

Management: Meet our Leaders In: Fuld&Company: The Global Leader in Competitive Intelligence [online]. ©2011 [cit. 2011-09-28]. Dostupné z: http://www.fuld.com/Company/people.html 2 FULD, Leonard M. The Right Kind of Competitive Intelligence. In: BusinessWeek [online]. July 01, 2011, 5:10 pm [cit. 2011-09-28]. Dostupné z: http://www.businessweek.com/management/the-right-kind-of-competitiveintelligence-07012011.html 3 FULD, Leonard M. The secret language of competitive intelligence: how to see through and stay ahead of business disruptions, distortions, rumors, and smoke screens. Indianapolis: Dog Ear Publishing, ©2010. ISBN 978-160844-553-0. 4 FULD, Leonard M. What is Competitive Intelligence? Fuld & Company [online]. ©2012 [cit. 2012-05-08]. Dostupné z: http://www.fuld.com/company/what-is-competitive-intelligence 5 Seena Sharp je autorkou knih o CI a zakladatelkou jedné z prvních amerických CI společností, Sharp Market Intelligence. Seena Sharp: Author, Expert, Speaker [online]. ©2009 [cit. 2012-12-16]. Dostuprné z: http://www.seenasharp.com 6 CI, defined. Your competitive intelligence cheat sheet. Competitive Intelligence Advantage.com [online]. [cit. 2012-05-08]. Dostupné z: http://www.competitiveintelligenceadvantage.com/ci_defined 7 Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc. přednáší CI na Vysoké škole ekonomické v Praze a je mj. autorem skript (ref. 8) Lidé na VŠE: prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc. [online]. [cit. 2012-12-16]. Dostupné z: http://isis.vse.cz/lide/clovek.pl?id=64608;zalozka=3 8 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 1

2


1.1 Definice CI Problematiku velkého mnoţství nepříliš se lišících definic CI shrnují Bouthillier a Shearer. 9 Definice hodnotí jako zřídka komplexní, většinou vágně hovořící o konkurenceschopnosti, etice a legálnosti aktivit. Teoretikové ani praktici se zdaleka neshodují na obecné definici, v následujících příkladech definic je patrný jak konsensus v některých aspektech funkcí CI, tak nejasnosti: Systematický proces získávání a analýzy veřejně dostupných informací o konkurentech k zjištění firemního učení, zlepšení, odlišení a konkurenčního zaměření na podniky, trhy a zákazníky. 10 Competitive intelligence je systematický a etický program pro shromaţďování, analýzu a správu informací o vnějším prostředí firmy, které mohou ovlivnit firemní plány, rozhodnutí a činnosti. Ačkoli v uţším smyslu, je termín pouţíván jako synonymum pro business intelligence. 11 Competitive intelligence je systematický proces, který transformuje náhodná data do strategické znalosti. Je to informace o současné konkurenční pozici a konkrétních plánech konkurence. Je to informace o hybných silách na vnějším trhu, jako jsou hospodářské, právní, politické a demografické vlivy, které mají dopad na trh. 12 Competitive Intelligence můţe mít různé významy pro různé profese. Pro výzkumníka představuje pozornost vůči novým konkurenčním výzkumným a vývojovým aktivitám. Pro obchodníka je to náhled, co nabízet oproti ostatním pro získání kontraktu. Manaţer věří zpravodajství jako dlouhodobému pohledu na trh a konkurenty. 13 Otázka, co je Competitive Intelligence, nespočívá nutně v pochopení jeho významu pro podnikání, jako spíše v porozumění, proč některé firmy v odvětví vítězí a získávají nadvládu, zatímco jiné, s vynikajícími prostředky, selhávají. 14 CI představuje aktivity spojené s rozvíjením systematického programu pro získávání, analýzu a správu vnějších (a vnitřních) informací a znalostí ke zlepšení rozhodovacích schopností organizace. 15 Competitive Intelligence je systematický program pro shromaţďování a analyzování informací o aktivitách konkurentů a hlavních obchodních trendech pro podporu vlastních firemních cílů. 16 Competitive Intelligence je systematická tvůrčí aplikace zpravodajské metodologie a klíčových metodik, která s vyuţitím týmové práce zjišťuje, identifikuje symptomy či data a informační zdroje, analyzuje získané symptomy, data a informace a doplňuje je, hodnotí BOUTHILLIER, France a Kathleen SHEARER. Assessing Competitive Inteligence Software: A Guide to Evaluating CI Technology. Medford, NJ: Information Today, Inc., 2003. ISBN 1-57387-173-7. 10 APQC Passport to Success Series. Houston: American Productivity & Quality Center, ©2004. ISBN 1-928593-96-8. 11 PRIOR, Vernon. The language of business intelligence. Market Intelligence [online]. [cit. 2011-11-6]. Dostupné z: http://www.markintell.com/storage/documents/languagebi[1].pdf 12 TYSON, Kirk W. M. The complete guide to competitive intelligence: fourth edition. Chicago: Leading Edge Publications, 2006. ISBN 0-9663219-4-4. 13 FULD, Leonard M. What is Competitive Intelligence? Fuld & Company [online]. ©2012 [cit. 2012-05-08]. Dostupné z: http://www.fuld.com/company/what-is-competitive-intelligence 14 JOHNSON, Arik R. What is Competitive Intelligence? AuroraWDC.com [online]. ©1995-2000 [cit. 2011-10-24]. Dostupné z: http://www.aurorawdc.com/whatisci.htm 15 LIEBOWITZ, Jay. Strategic intelligence: business intelligence, competitive intelligence, and knowledge management. Boca Raton (FL): Auerbach Publications, 2006. ISBN 978-0-8493-9868-1. 16 KAHANER, Larry. Competitive Intelligence: how to gather, analyze, and use information to move your business to the top. New York: Simon & Schuster, 1997. ISBN 978-0-684-84404-6. 9

3


jejich význam a tvoří z nich důkazy jevů, tvoří z informací ucelené hypotézy (předpovědi budoucího stavu) pro změny a vyhodnocuje jejich přínos přes důkazy a náklady změnami vyvolané, jako efektivnost těchto změn, provádí vypracování zpravodajských zpráv pro rozhodování managementu firmy. 17 Competitive Intelligence představuje znalosti a informovanost o podnikatelském prostředí, které ústí v akci. 18 Competitive Intelligence je umění (schopnost) poskytovat informace v kontextu 19.

Definice se v podstatě shodují v charakteristice Competitive Intelligence jako procesu, kdy firmy sledují, shromaţďují, analyzují a vyhodnocují informace o svých konkurentech a o prostředí, ve kterém podnikají. Poznatky z analýz a syntéz informací jsou aplikovány s účelem udrţet si nebo získat novou konkurenční výhodu. CI lze také nahlíţet v různých dimenzích jako: 20 ▪ Proces sledování a vyhodnocování informací o konkurenci a prostředí. ▪ Produkt informačního centra, jehoţ výsledkem jsou zprávy podporující rozhodování. ▪ Program – formalizovanou činnost v podniku zaměřenou na získání a udrţení si konkurenční výhody.

1.2 Pojem Competitive Intelligence (CI) Překlad pojmu „Competitive Intelligence“ jako „konkurenční zpravodajství“ není českou odbornou komunitou shodně akceptován. Molnár 21 uvádí jako důvod nejednoznačnosti výkladu širší obsaţnost pojmu. CI představuje kromě zpravodajství také metody a postupy zaloţené na psychologii a teorii poznání, které mají propojit „ty, kteří znají“ (knowledge owners) s „těmi, kteří rozhodují“ (decision makers). CI je interdisciplinárním oborem, vyuţívá knihovnické a informační sluţby k získávání informačních zdrojů, dále úzce souvisí s marketingem, strategickým plánováním a znalostním managementem. Uplatňuje také metody a postupy bezpečnostních a detektivních sluţeb, ze kterých historicky vychází. Výklad pojmu problematizují asociace či přímo ztotoţňování s pojmem „průmyslová špionáţ“, coţ odporuje podstatě oboru BARTES, František. Competitive Intelligence – nástroj získávání specifických podkladů pro strategická rozhodování vrcholového vedení podniku. In: Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis [online]. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2010 [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://www.mendelu.cz/dok_server/slozka.pl?id=45392;download=71981 18 SHARP, Seena. Competitive intelligence advantage: how to minimize risk, avoid surprises and grow your business in a changing world. Hoboken (NJ): Wiley, 2009. ISBN 978-0-470-29317-1. 19 VEJLUPEK, Tomáš. KASI – řešení pro koordinaci analýzy a sdílení informací. In: INSOURCE 2008: konference o profesionálních informačních zdrojích pro obchod, management, marketing a průzkum trhu, Praha 5. - 6. 2. 2008 [online]. Praha: Albertina icome Praha, 2008 [cit. 2011-11-5]. http://www.insource.cz/pdf/2008/vejlupek-tomas1.pdf 20 ŠMEJKAL, Petr. Informační průmysl 2010: competitive intelligence [online prezentace]. 2010 [cit. 2012-05-25]. Dostupné z: https://is.muni.cz/auth/el/1421/podzim2010/VIKMA11/um/18192962/?studium=480665 21 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 17

4


CI

22

. Bartes

23

pak v české mutaci přichází s novým pojmem „konkurenční inţenýrství“

(competitive engineering) a tento postoj odůvodňuje podstatnou činností v CI – tvorbou přidané hodnoty informace k získání znalosti s poţadavkem vysoké úrovně intelektu pracovníka, tedy „inţenýrské“ úrovně práce. V české praxi je však přes nejednoznačnosti výkladů pouţíván termín „konkurenční zpravodajství“, případně se zůstává u anglického „competitive intelligence“. Běţně je v oboru pouţíván také akronym CI. Ani v anglicky mluvících zemích není termín „Competitive Intelligence“ přijímán automaticky, přes určité významové rozdíly se setkáváme s termíny „Business Intelligence“ (obchodní zpravodajství), „Competitor Intelligence“ (zpravodajství o konkurenci), „Marketing Intelligence“ (marketingové/trţní zpravodajství), „Environmental Scanning“ (analýza prostředí) 24 nebo „Technology Foresight“ (technologická předvídavost) 25 . Mnozí autoři poukazují na mnohostrannost a nevyhraněnost konceptu CI 26 . Competitive intelligence je různě prezentováno – jako proces, funkce, produkt – nebo jako mix uvedeného. Zmatek v terminologii zvyšuje mnoţství termínů a různých definic téhoţ. Termín „Competitive intelligence“ je v praxi obecně nejrozšířenější zřejmě zásluhou profesní organizace SCIP (Strategic and Competitive Intelligence Professionals) 27 , která po několikaletém pouţívání termínu „Competitor Intelligence“ rozhodla upřednostnit právě „competitive intelligence“. Snahu o standardizaci termínu projevila francouzská asociace AFNOR 28 definicí slova „veille“, volně korespondující s „Competitive Intelligence“. Vejlupek 29 pak v souvislosti s francouzskou praxí uvádí jednoznačné pouţívání termínu „Intelligence Économique“. Brázdilová

30

zmiňuje

slovenský ekvivalent „konkurenčné spravodajstvo“, případně „komerčné spravodajstvo“ nebo také překlad „podnikateľská inteligencia“. BARTES, František. Competitive Intelligence – nástroj získávání specifických podkladů pro strategická rozhodování vrcholového vedení podniku. In: Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis [online]. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2010 [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://www.mendelu.cz/dok_server/slozka.pl?id=45392;download=71981 23 BARTES, František. Paradigma inovací a hodnotové inženýrství = Paradigm innovations and value engineering: teze přednášky k profesorskému jmenovacímu řízení, obor Ekonomika a management. Brno: VUTIUM, 2009. Vědecké spisy Vysokého učení technického v Brně. Habilitační a inaugurační spisy, sv. 329. ISSN 1213-418X. ISBN 978-80-214-3979-5. 24 JIN, Tao a France BOUTHILLIER. Co dělají profesionálové z oblasti konkurenčního zpravodajství? Pilotní studie. ProInflow [online]. 2010, roč. 2, č. 1 [cit. 2012-05-26]. ISSN 1804–2406. Dostupné z: http://pro.inflow.cz/co-delaji-profesionalove-z oblasti-konkurencniho-zpravodajstvi-pilotni-studie 25 Technology Foresight. Unido.org [online]. [cit. 2012-12-16]. Dostupné z: http://www.unido.org/index.php?id=o5216 26 BERGERON, Pierrette a Christine A. HILLER. Competitive Intelligence. In: Blaise CRONIN, ed. Annual Review of Information Science and Technology. Medford (NJ): Information Today, 2002, s. 353-390. ISBN 1-57387-131-1. 27 SCIP Changes Name to Strategic and Competitive Intelligence Professionals. SCIP.org [online]. August 2010 [cit. 2011-10-16]. Dostupné z: http://scip.org/files/SCIPNameChangeRelease.pdf?navItemNumber=12756 28 Association française de normalisation (BERGERON, Pierrette, ref. 11, s. 355) 29 VEJLUPEK, Tomáš. Firemní zpravodajský informační systém. In: INFORUM 2001 [online]. Praha: Albertina icome Praha, 2001 [cit. 2011-11-5]. Dostupné z: http://www.inforum.cz/archiv/inforum2001/prispevky/vejlupek.htm 30 BRÁZDILOVÁ, Miroslava. Využití konkurenčního zpravodajství ke zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků = Using Competitive Intelligence to Increase Competitive Abilities of Czech Enterprises: teze disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2006. ISBN 80-7318-418-4. 22

5


Problematiku pojmu „Competitive Intelligence“ pragmaticky shrnuje Murphy: 31 Competitive Intelligence moţná není ideální termín pro tuto disciplínu, ale je tak pevně zakotven, ţe bychom se měli zdráhat ho měnit.

1.3 Pojem Intelligence Pro českou terminologii a pochopení obsahu pojmu Competitive Intelligence je třeba odlišit významy anglického slova „intelligence“. Anglicko-český výkladový slovník 32 uvádí heslo „intelligence“ ve významech: … schopnost chápat a učit se věci; inteligence, schopnost chápání a poznávání; schopnost přemýšlet a chápat spíše neţ dělat věci instinktivně či automaticky; inteligence, rozum; informace shromaţďované vládou o nepřátelích země; zpravodajská činnost, tajná sluţba, špionáţ …

Sjoerd Vogt (někdejší generální manaţer divize OnDisc Dialog v Dialog Corporation33 vysvětluje termín v kontextu CI: Slovo „intelligence“ normálně znamená schopnost učení se, porozumění, správné interpretace a řešení problémů. V angličtině také znamená „novinky“ nebo „informace“ – zvlášť pokud mají vojenský význam. V knowledge managementu rozlišujeme jasně mezi daty, výslednou informací a její následnou interpretací s cílem vytvořit znalost. Termín „Competitive Intelligence“ tak jednoznačně znamená, ţe informace byly inteligentně interpretovány a ţe výsledkem je všechna důleţitá znalost – ať uţ v obchodu nebo v bitvě. Víte něco, co ostatní neví – a to zvyšuje vaši konkurenceschopnost. 34

Vejlupek 35 zdůrazňuje dva různé kontexty pojmu intelligence: Vztah ke schopnostem (člověka, organizace): odpovídající českému „inteligence“, jako schopnost adaptace na prostředí a jeho změny, tedy schopnost analýzy problémů, schopnost syntézy a vytváření nových konceptů a schopnost vyuţití výsledků v praxi. Vztah k činnosti (člověka, organizace): odpovídající českému „zpravodajství“, jako schopnost informovat za účelem porozumění situacím s moţností jejich ovlivňování. Zároveň je to výsledek této činnosti – konkrétní srozumitelná a vyuţitelná znalost.

Liebowitz 36 hovoří o transformaci „individuální inteligence“ v „organizační inteligenci“, která spočívá ve společných nehmotných prostředcích organizace – znalostech zaměstnanců, MURPHY, Christopher. Competitive Intelligence: gathering, analysing and putting it to work. Burlington: Gower, 2005. ISBN 0-566-0853-7-2. 32 Anglicko-český výkladový slovník. Praha: Nakladatelství Lidové noviny, 1998. ISBN 80-7106-304-5. 33 Dialog Now Offering Access to Rapra Abstracts. In: Dialog [online]. May 14, 2001 [cit. 2011-11-6]. Dostupné z: http://www.dialog.com/pressroom/2001/rapra051401.shtml 34 VOGT, Sjoerd. Competitive Intelligence nebo Kolektivní stupidita: co je pravda? In: INFORUM 2001 [online]. Praha: Albertina icome Praha, 2001 [cit. 2011-11-5]. Dostupné z: http://www.inforum.cz/archiv/inforum2001/prispevky/vogt2.htm 35 VEJLUPEK, Tomáš. Firemní zpravodajský informační systém. In: INFORUM 2001 [online]. Praha: Albertina icome Praha, 2001 [cit. 2011-11-5]. Dostupné z: http://www.inforum.cz/archiv/inforum2001/prispevky/vejlupek.htm 31

6


managementu, investorů a zákazníků. Hierarchii vytváření organizační inteligence ukazuje na schématu: data – informace – znalost – odbornost – moudrost (schéma 1, s. 7). Bartes

37

uvádí jako specifický typ schopností vrcholového managementu tzv. „kreativní

inteligenci“ v rámci „investigativní konkurenční strategie organizace“ zaloţené na filozofii vítězství bez boje. Kreativita spočívá ve schopnosti originálním způsobem vyuţít dostupné informace. Disponovat informacemi je jiţ povaţováno za samozřejmou podmínku. Z tohoto hlediska se pak jako překonané jeví tradiční „kdo má informace, má moc“

38

a šanci na úspěch

má ten, kdo dokáţe z informací filtrovat klíčová témata a trendy.

 odbornost můţe dlouholetou zkušeností a učením transformovat ve stav moudrosti  specializovaná znalost představuje odbornost  informace v souvislostech vytvářejí znalost  strukturovaná data přinášejí informace  data představují základní rozlišitelné prvky

Schéma 2: Hierarchie organizační inteligence

1.3.1 Zpravodajství a CI „Zpravodajství“ (jako jeden z významů pojmu „intelligence“) stojí na vrcholu „intelligence pyramid“ (schéma 3, s. 8) 39, kde přes běţné zaměňování pojmů „informace“ a „zpravodajství“ představuje kvalitativně jinou úroveň. Od mnoţství náhodných, rozptýlených „dat“ přes „informace“ a „znalost“ odlišuje „zpravodajství“ přidaná hodnota výběru a integrace dat

LIEBOWITZ, Jay. Strategic intelligence: business intelligence, competitive intelligence, and knowledge management. Boca Raton (FL): Auerbach Publications, 2006. ISBN 978-0-8493-9868-1. 37 BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. 38 SMITH, D. V. L. a J. H. FLETCHER. Inside information: making sense of marketing data. Chichester: Wiley, ©2001. ISBN 978-0-471-49543-7. 39 Introducting to Competitive Intelligence. In: GIA White Paper 1/2004 [online]. Helsinki: Global Intelligence Alliance, ©2011. Dostupné z: http://www.gcc-consulting.com/Introduction+to+CI++GIA+White+Paper+01_04[1].pdf 36

7


vyuţitelná ke specifickým rozhodnutím a akcím. Sklenák

40

vysvětluje „data“ jako reprezentanty

faktů, atributů, odrazu dějů a věcí, a také potenciální zdroj „informací“. „Poznatky“ představují data s přidaným významem (sémantikou). „Informace“ jsou pak „data“ v kontextu, pouţitelná a srozumitelná. „Znalostí“ rozumí vzájemně provázané (měnitelné a rozšiřitelné) struktury souvisejících „poznatků“, na jejichţ základě lze předvídat dění v reálném světě. Vzájemnou podmíněnost „dat“, „informací“ a „znalostí“ cituje dle Checklanda a Scholese (schéma 2, s. 8) 41: Technologie pracují s daty, lidé je interpretují jako informace nesoucí význam, které se stávají podnětem pro další jednání. Proces interpretace je kognitivní záleţitost, ve které stěţejní roli hrají znalosti.

Schéma 2: Data – poznatky – informace

Schéma 3: The Intelligence Pyramid

SKLENÁK, Vilém. Data, informace, znalosti a Internet. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-409-0. CHECKLAND, Peter a Jim SCHOLES, 1990 cit. podle SKLENÁK, Vilém. Data, informace, znalosti a Internet. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-409-0. 40 41

8


Podobně Bouhillier a Shearer (schéma 4) 42 nebo Vejlupek (schéma 5) 43 definují „zpravodajství“ jako cestu od dat ke znalosti umoţňující akci.

Schéma 4: Transformace dat ve znalost

Schéma 5: „Intelligence“ = obsah + kontext

V českém prostředí pojem „zpravodajství“ často evokuje mediální nebo (v případě konkurenčního zpravodajství) špionáţní kontext a neetické praktiky, přestoţe se CI vymezuje

BOUTHILLIER, France a Kathleen SHEARER. Assessing Competitive Inteligence Software: A Guide to Evaluating CI Technology. Medford (NJ): Information Today, 2003. ISBN 1-57387-173-7. 43 VEJLUPEK, Tomáš. KASI – řešení pro koordinaci analýzy a sdílení informací. In: INSOURCE 2008: konference o profesionálních informačních zdrojích pro obchod, management, marketing a průzkum trhu, Praha 5. - 6. 2. 2008 [online]. Praha: Albertina icome Praha, 2008 [cit. 2011-11-5]. http://www.insource.cz/pdf/2008/vejlupek-tomas1.pdf 42

9


jednoznačně jako legální a etický způsob práce s informacemi. Brázdilová

44

v této souvislosti

uvádí (podle Hamblena) jako jeden z důvodů spojování CI se špionáţí, ţe podle výzkumů v různých zemích světa řada bývalých agentů zpravodajských sluţeb pracuje v oblasti CI a nadále efektivně vyuţívá špionáţních technik.

1.4 Poslání a cíle CI Smyslem CI je pozitivně ovlivňovat konkurenceschopnost podniku vytvářením konkurenční výhody poskytnutím relevantních informací. Přitom problémem současnosti není získání informací, ale rychlost jejich filtrace, analýzy a síťování. Konkurenční výhoda podle Portera 45 představuje hodnotu, kterou je podnik schopen vytvořit a která převyšuje náklady na její vytvoření. Rozlišuje dvě základní konkurenční výhody, výhodu nákladovou (cost advantage – udrţitelnou výhodu niţších nákladů) a diferenciační (differentiation – odlišnost od konkurentů). Metodiku hledání konkurenční výhody zakládá na myšlence tzv. hodnotového řetězce (value chain), který klasifikuje přidanou hodnotu činnosti organizace (schéma 6, s. 11). Rozděluje podnik do samostatných – primárních a podpůrných souvisejících činností přinášejících hodnotu. Primární činnosti zahrnují příchozí a odchozí logistiku, provoz (výrobu), marketing, prodej a sluţby. K podpůrným činnostem patří administrativa, finanční řízení, lidské zdroje, výzkum a vývoj nebo zásobování. U kaţdé činnosti je pak sledováno, jak přidanou hodnotou přispívá ke konkurenční pozici firmy. Hodnotový řetězec je povaţován za významný manaţerský koncept a analytický nástroj pro strategické řízení. Jeho konečným cílem je maximalizovat tvorbu hodnoty při minimalizaci nákladů.

HAMBLEN, Matt, 2000 cit. podle BRÁZDILOVÁ, Miroslava. Využití konkurenčního zpravodajství ke zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků = Using Competitive Intelligence to Increase Competitive Abilities of Czech Enterprises: teze disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2006. ISBN 80-7318-4184. 45 PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: with a new introduction. New York: Free Press, 1998. ISBN 0-684-84146-0. 44

10


Schéma 6: Porterův hodnotový řetězec 46

Country manaţerka pro Českou republiku ve společnosti Bisnode AB Alena Seoud o významu CI: „V zahraničí sú sluţby, ktoré poskytujeme, úplnou samozrejmosťou. Bez nich sa dobre riadená spoločnosť nerozhoduje. Tu musíme firmy stále učiť, ţe vyhodnocovanie informácií a externý sofistikovaný pohľad zaloţený na svetovo najlepších odborných znalostiach a skúsenostiach potrebuje naozaj kaţdý a za veľmi malú investíciu prináša veľkú pridanú hodnotu, ktorá dokáţe zabrániť dokonca aj krachu spoločnosti.“ 47

1.5 Dělení CI a další druhy zpravodajství Brázdilová

48

rozlišuje 4 základní typy zpravodajství, které lze povaţovat za podmnoţiny

konkurenčního zpravodajství – strategické zpravodajství, zpravodajství o konkurentech, technické zpravodajství a tržní zpravodajství. Molnár 49 uvádí rozlišení CI: ▪ Aktivní/ofenzivní CI představuje vlastní zpravodajský cyklus - sběr a analýzu dat směřující ve zpravodajství a zlepšení rozhodování.

Analysis The Value Chain Porter Model Example. In: Logistics Management, Global Logistics, Logistics Definition, Third Party Logistics [online]. [cit. 2012-06-10]. Dostupné z: http://logisticsglobal.blogspot.cz/2011/08/analysis-valuechain-porter-model.html 47 NOVOTNÝ, Pavel. Slovenka, čo radí gigantom sveta. HNonline.sk [online]. 10. 11. 2009 [cit. 2012-06-10]. Dostupné z: http://hnonline.sk/svet/c1-39013510-slovenka-co-radi-gigantom-sveta 48 BRÁZDILOVÁ, Miroslava. Využití konkurenčního zpravodajství ke zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků = Using Competitive Intelligence to Increase Competitive Abilities of Czech Enterprises: teze disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2006. ISBN 80-7318-418-4. 49 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 46

11


▪ Pasivní/defenzivní CI (obranné/bezpečnostní/kontrašpionáţ) chrání před konkurenčním CI snahou o včasnou identifikaci hrozeb a minimalizaci moţných ztrát. ▪ Lobbistické CI je systémem opatření a protiopatření k ovlivňování vlastních kroků, kroků konkurence, stakeholderů (zainteresovaných obchodních partnerů, orgánů státní správy apod.). Podle zaměření jsou dalšími podskupinami: ▪ Strategické CI uplatňující se zejména při strategickém plánování – rizikového kapitálu, hodnocení rizik, při akvizicích a fúzích, dlouhodobém výzkumu a vývoji a odlišení produktů a sluţeb od konkurence. ▪ Taktické CI zaměřené na běţné podnikové procesy, zejména marketingu a prodeje. ▪ Competitor CI zaměřené na chování konkurentů. ▪ Customer CI zaměřené na zákazníky a marketingové plánování. ▪ Market CI týkající se stávajícího trhu, jeho charakteristik, velikosti, trendů a směrů vývoje. ▪ Partner CI zaměřené na obchodní partnery. ▪ Technické/technologické CI sledující výzkum a vývoj v oblasti technologií. ▪ Účelové CI týkající se aktuálních potřeb organizace. ▪ Counter CI je obranné kontra-zpravodajství aktivně sledující zpravodajské aktivity konkurentů. ▪ Country CI je geografické, ale také obchodní, ekonomické a politické zpravodajství o zemích světa. ▪ Early Warning Intelligence je systém včasného avizování příleţitostí a hrozeb. ▪ Military Intelligence je nejstarším zpravodajstvím, od něhoţ se další historicky odvíjely. ▪ Talent Intelligence hledá pomocí CI nástrojů talenty daných oborů.

Schéma 7: CI a ostatní zpravodajství 50

ŠMEJKAL, Petr. Úvod do problematiky Competitive Intelligence s přihlédnutím k situaci v ČR. Brno, 2006. Diplomová práce. Masarykova univerzita v Brně, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví. Vedoucí diplomové práce Břetislav Šimral. 50

12


Schéma 7 (s. 12) ukazuje podskupiny CI, ale i jeden z moţných přístupů ke vztahu CI a knowledge managementu a Business Intelligence (BI) s data miningem. Shromaţďováním, pořádáním a sdílením informací vytváří CI znalostní bázi a firemní know-how a souvisí tak s knowledge managementem (řízením znalostí). Také podle Molnára 51 je CI znalostní disciplínou a CI profesionál především znalostním pracovníkem. Data mining je analytickou metodou vytěţování dat z rozsáhlých datových úloţišť, vyuţívanou v Business Intelligence.

1.6 Etické a právní aspekty CI Konkurenční zpravodajství má tradici v principech a metodách práce bezpečnostních a vojenských zpravodajských sluţeb a jako takové vyvolává otázky etického a právního charakteru. Ochranou před kolizemi především s obchodním právem mají být etické kodexy. Celosvětové profesní sdruţení Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP) zavazuje členy etickým kodexem SCIP Code of Ethics for CI Professionals 52 usilovat o uznání a respekt profese, jednat v souladu s platnými vnitrostátními a mezinárodními předpisy, sdělovat veškeré relevantní informace včetně identity vlastní i organizace, předcházet střetu zájmů a poskytovat poctivá a reálná doporučení a závěry při plnění svých povinností, dodrţovat zásady a cíle dotčených firem a prosazovat etický kodex v rámci celé profese. Jako eticky problematické lze z hlediska CI hodnotit například metody „mystery klienta“ nebo „mystery zaměstnance“, pokud jde o cílené utajení záměru nebo identity 53 , nikoli o klientem vyţádané hodnocení vlastních sluţeb firmy. Diskutabilní praxí, převáţně však povaţovanou za „špinavou“, je vytěţování odpadků konkurence (garbology, dumpster diving).54 Příčiny neetického chování mohou být jak externí (tlaky konkurence), tak interní (osobní morální výbava profesionála, úroveň etické průpravy nebo vnitřní tlaky organizace). Porušování práv duševního vlastnictví jako napadání cizích informačních systémů, krádeţe dat, odposlechy nebo vydírání, korupce a podobné praktiky patří jiţ do kategorie nelegálních metod získávaní informací. Časté spojování CI s průmyslovou špionáţí je profesionály jednoznačně odmítáno.

MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. SCIP Code of Ethics for CI Professionals. SCIP.org [online]. [cit. 2012-06-16]. Dostupné z: http://www.scip.org/About/content.cfm?ItemNumber=578&navItemNumber=504 53 Competitive Intelligence a Portál CI. Inflow: information journal [online]. 2009, roč. 2, č. 1 [cit. 2012-06-16]. ISSN 1802-9736. Dostupné z: http://www.inflow.cz/competitive-intelligence-portal-ci 54 HELM, Burt. Competitive Intelligence: The Art of Garbology. Inc.com [online]. April 2011 [cit. 2012-06-16]. Dostupné z: http://www.inc.com/magazine/20110401/the-art-of-garbology.html 51 52

13


2 Proces strategického plánování Mezinárodní organizace SCIP sdruţující CI profesionály změnila v roce 2010 po 25 letech název ze Society of Competitive Intelligence Professionals na Strategic and Competitive Intelligence Professionals, reflektujíc vývoj CI profese směrem k podpoře manaţerského rozhodování a potvrzení vztahu mezi Competitive Intelligence a strategií. 55 CI jako nástroj podpory manaţerského rozhodování, respektive strategického plánování, jehoţ účelem je zlepšit kvalitu současných rozhodnutí ve prospěch budoucího vývoje, podporuje připravenost organizace na budoucí vývoj vnějších podmínek při minimalizaci neţádoucích dopadů rizik a při maximalizaci uţitku z moţných příleţitostí. 56

Competitive Intelligence představuje systém podpory strategického plánování. Lze ho také definovat jako metodický komplex určený pro komerční účely, který je nástrojem managementu podniku pro tvorbu podkladů sloužících ke strategickému rozhodování. 57 Bartes 58 v rámci vlastního vymezení pojmu Competitive Intelligence uvádí jako jednu z činností Competitive Intelligence vypracovávání zpravodajských zpráv pro rozhodování managementu firmy. Součástí takových podkladů a zpravodajských zpráv jsou mj. kreditní informace 59, respektive kreditní zprávy, kterým bude věnována pozornost v praktické části práce.

2.1 Strategie Strategie jako ústřední pojem strategického řízení souvisí s cíli firmy. Cíle jsou ţádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaţeno. Strategie ukazují cestu k dosaţení těchto cílů. Takovéto pojetí strategie uvádí Keřkovský

60

(podle Kotlera, Johnsona a Scholese) a připomíná některé další

z moţných přístupů k vymezení pojmu: ▪ Strategie jako plán naplnění mise společnosti (firmy, podniku), kde mise odpovídá představám (vizím) vlastníků a vyjadřuje předmět podnikání, cílovou skupinu zákazníků, jejich potřeby a výrobky a sluţby k uspokojení těchto potřeb.

SCIP Changes Name to Strategic and Competitive Intelligence Professionals. SCIP.org [online]. August 2010 [cit. 2011-10-16]. Dostupné z: http://scip.org/files/SCIPNameChangeRelease.pdf?navItemNumber=12756 56 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 57 Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3985-4. 58 BARTES, František. Competitive Intelligence – nástroj získávání specifických podkladů pro strategická rozhodování vrcholového vedení podniku. In: Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis [online]. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2010 [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://www.mendelu.cz/dok_server/slozka.pl?id=45392;download=71981 59 Definice „kreditní informace“ v kapitole 4 60 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. 55

14


▪ Strategie jako mnoţina firemních cílů a základních představ o tom, jak budou naplněny. Reálně nebývá oddělováno vytyčování cílů od formulace způsobů jejich realizace. ▪ Strategie ve dvojím pojetí: strategie spojovaná s dlouhodobým plánem a plánováním, kdy se po sběru a analýze informací formuluje strategie. V dynamičtějším prostředí lze kontinuálně vytvářet či modifikovat strategie pojaté jako ad hoc reakce na významné změny v podnikatelském prostředí a postavení firmy na trhu. Základní aspekty strategie (De Witt a Meyer): 61 ▪ Strategie jako integrující model (návod) pro rozhodování. ▪ Strategie jako prostředek určující organizaci v souladu s dlouhodobými podnikatelskými cíli. ▪ Strategie jako směrnice vymezující základní formy konkurenčního boje firmy. ▪ Strategie jako prostředek dosaţení konkurenční výhody vyuţitím silných stránek a příleţitostí a eliminaci hrozeb a slabých stránek firmy. ▪ Strategie jako logický systém distribuce a koordinace základních manaţerských úkolů na všech úrovních. ▪ Strategie jako vymezení ekonomických a neekonomických přínosů firmy jejím stakeholders. 62 Atributy strategie a strategických rozhodování (Keřkovský): 63 ▪ Strategie míří do vzdálenější budoucnosti. ▪ Strategie by měla firmě zajistit specifickou konkurenční výhodu. ▪ Strategie určuje především základní parametry podnikání, portfolio výrobků, sluţeb, objem výroba, trhy apod. ▪ Strategie má sledovat dosaţení souladu mezi aktivitami firmy a jejím prostředím. ▪ Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech firmy. ▪ Strategie by měla vymezovat základní způsob zajištění zdrojů pro realizaci strategie. ▪ Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovni řízení. ▪ Strategie musí zohledňovat i firemní hodnoty, kulturu a očekávání stakeholderů. Rozhodnutí strategického managementu mají podle některých odborníků 64 ovlivňovat úspěšnost podnikání aţ z 80 %. Existují i argumenty proti strategickému řízení (např. dynamická strategie), převáţná většina odborníků však přisuzuje úspěch či neúspěch podnikání kvalitě strategického DE WITT, Bob a Ron MEYER cit. podle KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. 62 Stakeholders jsou zainteresované skupiny nebo jednotlivci, dotčení realizací cílů organizace, např. vlastníci, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, konkurenti, místní a státní správa, odbory a další vlivové skupiny. 63 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. 64 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL, ref 63 61

15


rozhodování. U mnoha pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení není moţno hodnotit jejich úspěšnost při aplikaci na trhu. Vţdy jde o podmínky konkrétní organizace.

2.2 Strategie a taktika Strategii vysvětluje Bartes 65 jako původem starořecký výraz „stratégiá“ pro umění vedení války. Výraz „stratégem“ pak znamená překvapivý konec, trik, klam, léčku či úskok. Jde o proces plánování, tzv. „válku na papíře“ nebo „hledání vítězství před bitvou“. Odpovídá na otázku „co dělat?“, a to „dělat správné věci“. Strategii firmy definuje Bartes (podle Dedouchové): 66 ▪ Tradičně pojatá strategie podniku je dokumentem obsahujícím dlouhodobé cíle, průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů ke splnění cílů podniku. ▪ Moderně pojatá strategie představuje připravenost podniku na budoucnost se stanoveným cíli, průběhem jednotlivých operací a rozmístění zdrojů pro splnění cílů tak, aby strategie vycházela z potřeb podniku, respektovala změny jeho zdrojů a schopností a současně změny v okolí podniku. Nejvýznamnějším úkolem strategie podle Sedláčkové a Buchty 67 je připravit podnik na všechny potenciální budoucí situace. Taktika je procesem kontaktů a střetu, jde o účinnost metod a postupů během realizace strategie. Odpovídá na otázku „jak postupovat?“, a to „dělat věci správně“. Úspěch závisí na rovnováze mezi strategií a taktikou. Strategie předchází taktiku, nejdříve je třeba vytyčit správnou strategii – „udělat správnou věc“, aby taktika mohla podpořit strategii tím, ţe „udělá věc správně“. Strategické CI se uplatňuje zejména při strategickém managementu – plánování rizikového kapitálu, hodnocení rizik, fúzích a akvizicích, dlouhodobém výzkumu a vývoji a diferenciaci produktů a sluţeb od konkurence. Taktické CI je zaměřeno na běţné podnikové procesy, především procesy marketingu a prodeje – reklamu, cenu, prodejní kanály apod. 68

BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. DEDOUCHOVÁ, Marcela, 1995 cit. podle BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. 67 SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA, 2006 cit. podle BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. 68 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 65 66

16


2.3 Konkurenční strategie Bartes 69 chápe konkurenční strategii jako: „ … sled činností a přístupů, který má při správné realizaci dané firmě zabezpečit větší pravděpodobnost úspěchu v dosaţení vytyčených cílů v daném marketingovém prostředí a daném okamţiku.“

Literatura uvádí velké mnoţství strategií pouţívaných firmami v konkurenčním střetu, které mohou být pojaty nejrůznějšími způsoby, od klasických přes ofenzivní po gerilové. Následující přehled některých známých v praxi pouţívaných přístupů a strategií je zpracován podle Bartese 70 a Portera. 71

2.3.1 Strategie založené na zdroji konkurenční výhody Dlouhodobě udrţitelná konkurenční výhoda podle Portera

72

spočívá v nízkých nákladech

a diferenciaci. Podle rozsahu uplatnění těchto dvou typů konkurenční výhody pak rozlišuje tři tzv. generické strategie: ▪ Nízké náklady – snaha o vůdčí postavení v nízkých nákladech ve srovnání s konkurencí v odvětví, standard pro nenáročného zákazníka. ▪ Diferenciace – strategie odlišení a jedinečnosti výrobku či sluţby, budování značky bez ohledu na cenu. ▪ Fokus – fokální strategie sledující výhodu nízkých nákladů či diferenciace v úzkém segmentu odvětví, uspokojení specifických potřeb. Jedním z nových trendů v pojetí konkurenceschopnosti je koncept společenské odpovědnosti firem 73. Konkurenceschopné jsou firmy schopné plnit spotřebitelská očekávání při současném začlenění hledisek společenské odpovědnosti do firemní strategie. Nejde tedy jen o firemní filantropii ve formě charity či sponzoringu. Nová strategie v přístupu k podnikání spočívá ve způsobu, jakým firma vytváří zisk. Podstatou konceptu je spojení společensky odpovědných aktivit s předmětem podnikání firmy a jejich přeměna v konkurenční výhodu. Spojením společenské odpovědnosti a konkurenční výhody autoři posunují podnikatelské myšlení a v širším smyslu i celkové pojetí kapitalismu. Tvorba společných/sdílených hodnot pro firmu BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. BARTES, František, ref. 69. 71 PORTER, Michael E. Konkurenční strategiie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2. 72 PORTER, Michael E., ref 71 73 PORTER, Michael E. a Mark R. KRAMER. Creating shared value. Harvard Business Review [online]. 2011, Jan 01 [cit. 2012-11-11]. Dostupné z: http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/1 69 70

17


i společnost (Creating Shared Value) představuje novou cestu k ekonomické prosperitě spojením firemních ekonomických zájmů se sociálními a environmentálními poţadavky společnosti. Zahrnutí etického přístupu do strategického plánu firmy povaţují za cestu k výkonnosti také další autoři. 74 Principem integrace etiky do podnikové strategie je přesvědčení, ţe úspěšnost jednání podniku není v míře ziskovosti, ale ve volbě prostředků vedoucích k zisku. Etika jako součást strategie přináší efekt pro morálku zaměstnanců a kvalitu jejich práce. Posiluje tak celkovou výkonnost a tím zvyšuje pozitivní hodnocení firmy veřejností (goodwill).

2.3.2 Strategie založené na pozici firmy na trhu Z pozice firmy na trhu vycházejí v konkurenční strategii Philip Kotler a Arthur Dehon Little 75: ▪ Kotlerova strategie trţního vůdce – dominantní firma na trhu s uznávaným postavením, motivuje konkurenty k soupeření a napodobování. ▪ Kotlerova strategie trţního vyzyvatele – tzv. pronásledovatelé či stopaři vůdců trhu, jako trţní vyzyvatelé usilují o další trţní podíl, coby trţní následovatelé manévrují pro zachování stávajícího stavu. ▪ Strategie trţního následovatele – jistota napodobování výrobků a sluţeb bez vůdcovského rizika a výdajů na inovace. ▪ Strategie trţního troškaře – specializace na malý specifický segment trhu s dobrou znalostí cílové skupiny. ▪ Littleova pozice dominantní firmy – firma kontroluje chování konkurentů na trhu. ▪ Pozice silné firmy – firma se chová nezávisle na konkurentech. ▪ Pozice výhodná – firma vyuţívá své silné stránky a příleţitosti k vylepšení trţní pozice. ▪ Pozice udrţitelná – stabilní výkon a pozice na trhu bez větší perspektivy zlepšení, vliv dominantní firmy a potenciální akvizice. ▪ Pozice slabá – nedostatečný výkon s podmíněnou perspektivou zlepšení. ▪ Pozice neudrţitelná – nedostatečný výkon bez perspektivy zlepšení, většinou opouští trh.

2.3.3 Strategie založené na inovačních příležitostech Peter F. Drucker (podle Bartese) 76 rozlišuje podnikatelské inovační strategie jako zdroje strategií konkurenčních střetů: ROLNÝ, Ivo. Etika v podnikové strategii: metodologické postupy integrace etiky do podnikové strategie. Ostrava: KEY Publishing, 2007. Vyd. 3., rozš. (1. v KEY Publishing). ISBN 978-80-87071-45-8 (Key Publishing), 978-80-86575-582 (Brno International Business School). 75 BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. 76 BARTES, František, ref. 75 74

18


Strategie být nejprvnější a nejmaximálnější – úsilí o ovládnutí trhu s nejvyšším rizikem. Strategie udeřit na ně tam, kde nejsou – forma „tvůrčí imitace“ a „podnikatelského juda“. Tvůrčí imitátoři kreativně inovují jiţ existující výrobky či sluţby, judisté postupnými kroky útočí na konkurentovy slabé stránky. Strategie ekologické tržní niky – snaha získat monopol v jisté malé oblasti – pozicí „mýtné závory“ podnik naplní kapacitu trhu nepostradatelným produktem, vytvořením „specializované odbornosti“ přináší na trh nový trend, produkt, sluţbu nebo opravdovou inovaci, základem „specializovaného trhu“ je specifická znalost trţního prostředí. Strategie změny hodnot a charakteristik – snaha formovat zákazníka – vytvářením „uţitné hodnoty pro zákazníka“, spotřebitelsky optimalizovanou „strategií cenové politiky“, inovační „strategií respektování reality zákazníka“ nebo „strategií poskytování skutečné hodnoty zákazníkovi“ nabídkou jím očekávané hodnoty nikoli pouhého produktu výrobce.

2.3.4 Strategie založené na filozofii zajištění požadované hodnoty zákazníkem Zákazníkem požadovaná hodnota (Customer Value) představuje podle Vlčka 77 vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji pouţitými pro dosaţení tohoto uspokojení. Kvantifikovat lze „hodnotu“ také jako poměr velikosti uţitku a celkových nákladů. Maximalizace hodnoty pro zákazníka vytváří podstatu komerční úspěšnosti a konkurenceschopnosti produktu a sluţby. Přístup k pojmu „hodnota“ a uvědomování si jeho významu představuje hodnotovou kulturu organizace (Value Culture). Jako hodnotové inovace jsou charakterizovány změny v pojetí zákaznických hodnot sledující jejich maximalizaci a současný růst hodnoty firmy. Vlček 78 definuje šest strategií managementu inovací: ▪ Strategie uplatňování odlišné sloţitosti inovací. ▪ Strategie stanovení podnětné inovace. ▪ Strategie vzniku produktových a procesních inovací. ▪ Strategie volby konkurenčního boje. ▪ Strategie určení druhu restrukturalizace firmy. ▪ Strategie vnímaného stupně novosti výrobků.

VLČEK, Radim, 2008 cit. podle BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. 78 VLČEK, Radim, 2002, ref. 77 77

19


2.3.5 Strategie založené na filozofii disruptivní inovace 79 Strategie na rozrušení trhu sleduje ovládnutí prostoru mezi náročnou nabídkou lídra trhu a tím, co je průměrný zákazník schopen vyuţít. Nabídka levnějších výrobků oslovuje skromnější klientelu. Jakmile se výrobce etabluje na trhu, inovuje směrem k náročnějším zákazníkům.

2.3.6 Strategie založené na filozofii vytváření svrchovaného tržního prostoru Kim a Mauborgne 80 svou strategií modrého oceánu mění tradiční myšlenkové pojetí strategie. Principy strategie modrých oceánů relativizují dosavadní předpoklady strategického úspěchu. Firmy se neúčastní krvavé konkurence ve vodách rudých oceánů, ale vytváří si vlastní svrchovaný trţní prostor a staví tak konkurenty mimo hru. Prostor rudých oceánů je charakteristický pevně danými odvětvovými hranicemi a známými konkurenčními pravidly hry. Firmy soupeří o co nejlepší výkon a trţní podíl, zatímco ziskový potenciál se v konkurenty přeplněných trzích stále sniţuje. Modré oceány vycházejí za hranice konkurenčních střetů. Mimo hranice existujících odvětví v nevyuţitém trţním prostoru vytvářejí poptávku a příleţitosti k ziskovému růstu. Základní strategickou myšlenkou je hodnotová inovace, skokový přírůstek hodnoty pro firmu i její zákazníky. Hodnotovou inovaci přinášejí aktivní opatření firmy směrem k niţším nákladům a současně vyšší hodnotě pro zákazníka. Nákladové úspory umoţňuje vyřazení konkurentů a hodnota pro zákazníka vzniká vytvářením inovativních prvků v odvětví a podnícením nové poptávky. Konkurenti nehrají v modrých oceánech významnou roli, protoţe pravidla hry nejsou doposud určena. Rekonstrukce hranic trhu je prvním principem strategie modrého oceánu. Smyslem je odpoutat se od konkurence a vytvářet modré oceány. Hlavní úkolem je vybrat z mnoţství existujících příleţitostí ty, které budou z obchodního hlediska nepřekonatelné. Zaměření se na celkový obraz, nikoli na čísla, je druhým principem a alternativou k dosavadnímu procesu strategického plánování. Nezakládá se na přípravě určitého strategického dokumentu, ale na vizualizaci srozumitelné strategie. Strategie rudého oceánu soutěţe v existujícím trţním prostoru poraţení konkurentů vyuţití existující poptávky volba mezi hodnotou a náklady činnost firmy v souladu se strategickou volbou odlišení nebo nízkých nákladů

Strategie modrého oceánu vytvoření svrchovaného trţního prostoru vyřazení konkurentů ze hry vytvoření a vyuţití nové poptávky prolomení dilematu hodnota vs. náklady systém činnosti firmy v souladu se zaměřením na odlišení a nízké náklady

Tabulka 1: Strategie rudého a modrého oceánu 81 BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. KIM, W. Chan a Renée MAUBORGNE. Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-128-7. 81 KIM, W. Chan a Renée MAUBORGNE, ref 80 79 80

20


2.3.7 Strategie založené na filozofii bojového umění Bartes 82 hovoří o konkurenčních strategiích (zavedených do managementu japonskými firmami), zaloţených na filozofii Sun Tzu. Spočívají ve vyuţívání základních zákonitostí úspěšného vedení boje a také na filozofii „vítězství bez boje“. Podle Kotlera

83

zmiňuje podobné strategie jako

„politika na pokraji války“, „masivní represálie“, „omezená válka“, „stupňovaná reakce“, „diplomacie násilí a systém hrozby“. Strategie založené na filozofii vykonávání vlivu – Bartes 84 uvádí tyto sféry vlivu: ▪ Jádro sféry vlivu představuje trh generující podstatnou část příjmů a zisku a mocenskou základnu. ▪ Ţivotně důleţitými zájmy jsou trhy doplňujících příleţitostí nebo zdroje jako know-how, suroviny a odborný personál. ▪ Nárazníkové zóny chrání jádro podniku před útokem konkurentů, značky a výrobky odrazující konkurenty od vstupu na trh. ▪ Hlavní dějiště je oblastí trhu, kde bude probíhat konkurenční střet, vymezení pozice je investicí do budoucnosti. ▪ Předsunutá pozice je pozicí v blízkosti konkurenta, z níţ ho lze potenciálně oslabovat. ▪ Mocenské vakuum je prostorem neovládaným ţádným z konkurentů, není dějištěm střetů a je doporučováno ho sledovat. Ofenzivní pojetí konkurence – představuje tzv. strategickou iniciativu v oblasti konkurence a aktivní ovlivňování trhu. Základem ofenzivních strategií jsou přístupy vnucení vlastního způsobu boje, neustálé ohroţování konkurenta a působení na jeho psychickou i morální stránku. K základním strategiím ofenzivního pojetí konkurenčního boje patří: ▪ Strategie přidrţeného polštáře se snaţí manipulovat konkurenta k realizaci marginálních akcí a potlačování důleţitých. ▪ Strategie přidrţeného stínu nedovoluje konkurentovi uplatnit vlastní strategii a nutí ho k improvizaci. ▪ Strategie odsekání kořenů oslabuje zdroje firmy, její dodavatele, věřitele apod.

BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. KOTLER, Philip, 1984 cit. podle BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. 84 D’AVENI, Robert, 2005 cit. podle BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. 82 83

21


Bartes

85

však povaţuje strategii přímého střetu za nebezpečnou volbu zejména proto, ţe

pro úspěšný otevřený boj jsou zřídkakdy splněny všechny náročné podmínky. Negativem můţe být například soustředění se na střet a ztráta pozornosti managementu vůči novým příleţitostem. Navrhuje tedy novou konkurenční strategii na základě ofenzivní filozofie Sun Tzua a jeho myšlenky, ţe kaţdý přímý střet či boj provází značné utrpení a velké škody a firma můţe dosáhnout svého cíle i bez přímého dlouhodobého střetu. Východiska doplňuje o názory autorů Schumpetera, Druckera a Vlčka, ţe firma je schopna vyvolat novou poptávku, vytvořit nový trh a vytvořit a optimalizovat skutečnou hodnotu pro zákazníka. Zároveň nevylučuje krátkodobý přímý střet při splnění všech podmínek pro jeho úspěch. Nově pojatou konkurenční strategii, zaloţenou na „filozofii vítězství bez boje“, nazývá investigativní konkurenční strategií. „Investigativní konkurenční strategie je strategie získávání výhodné strategické pozice v konkurenčním prostředí, která nám umoţní dosáhnout vytyčených cílů bez přímého dlouhodobého střetu s protivníkem. V podstatě to znamená, ţe tato konkurenční strategie hledá zabezpečení vítězství (dosaţení svých cílů) ještě před vstupem na pole konkurence.“ 86

Formami investigativní konkurenční strategie mohou být uspokojení „skrytých“ potřeb zákazníka, strategická partnerství, racionální respektování „status quo“, krátkodobý přímý střet nebo přechod do předem připravených pozic. ▪ „Skryté“ potřeby zákazníka představují ty, o kterých zákazník ani konkurence neví a jejich uspokojení přináší firmě prvenství na trhu. ▪ Strategická partnerství jsou cestou nekonfliktního řešení vztahů s konkurencí, mají redukovat konkurenční střety, umoţňovat sdílet činnosti, zdroje a znalosti partnera a měnit mocenské pozice, image a důvěryhodnost firem. ▪ Racionální respektování „status quo“ znamená dobrovolné kooperativní udrţování stávající situace na trhu. ▪ Přímý střet je v rámci investigativní konkurenční strategie povaţován za rizikový s výjimkou krátkodobého rychlého pouţití. ▪ Přechod do předem připravených pozic je cíleným odsunem z nedosaţitelných nebo rizikových trţních pozic a přechodem na jiné, perspektivnější. Nová konkurenční strategie vyuţívá k převzetí strategické iniciativy a aktivnímu ovlivňování trhu dílčí strategie: ▪ Generické strategie podle Michaela Portera. BARTES, František. Investigativní konkurenční strategie – nová konkurenční strategie firmy. In: BLAŢEK, Ladislav, ed. Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference [online]. Brno: Masarykova univerzita, 2008 [cit. 2012-07-03]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/1456/soubory/konference/4943473/Sbornik_1.pdf 86 BARTES, František, ref. 85 85

22


▪ Marketingové strategie podle Philipa Kotlera. ▪ Inovační strategie podle Petera Druckera. ▪ Ofenzivní konkurenční strategie. ▪ Strategii vykonávání vlivu podle Roberta D’Aveni. ▪ Disruptivní strategie podle Claytona M. Christensena. K přípravě a realizaci jsou doporučeny nástroje: ▪ SPEFIS (Specifický informační systém konkurenčního zpravodajství). ▪ VTR (vědeckotechnický rozvoj). ▪ Statistické zpracování dat. ▪ Identifikace změn jako moţných zdrojů inovace (Drucker). ▪ Podmínky moţného přímého střetu s konkurenční firmou. ▪ Nových „7 S“ (D’Aveni). ▪ Kreativní inteligence. Metody: ▪ Hodnotový management. ▪ CRM (Customer Relationship Management) a CVM (Customer Value Management). ▪ Knowledge Management. Atd. Uvedené dílčí strategie, nástroje a metody k jejich pouţití nejsou podle Bartese 87 vyčerpávajícím výčtem moţných. Připomíná nástup ofenzivních filozofií aţ tzv. militarizaci obchodních praktik a existující velké mnoţství odborné literatury s touto tematikou. Jako nový jev uvádí tzv. konvergenci ofenzivních a klasických strategií a průnik ofenzivních filozofií do publikací o klasických strategiích a managementu. Budoucnost v přístupech k firemním konkurenčním strategiím predikuje novým, kreativním konkurenčním strategiím vyuţívajícím ofenzivní filozofii s hodnotovým managementem, řízením vztahů se zákazníky (Customer

Relationship

Management) a vytvářením strategických partnerství.

BARTES, František. Investigativní konkurenční strategie – nová konkurenční strategie firmy. In: BLAŢEK, Ladislav, ed. Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference [online]. Brno: Masarykova univerzita, 2008 [cit. 2012-07-03]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/1456/soubory/konference/4943473/Sbornik_1.pdf 87

23


2.3.8 Dynamická strategie Doz a Kosonen

88

povaţují dynamickou strategii za nezbytnou pro konkurenceschopnost

na trzích v dnešní době změn a diskontinuity podnikatelského prostředí. Organizace nemají pouze reagovat a přizpůsobovat se probíhajícím změnám, ale trvale z nich profitovat. Tradiční předvídavé strategické plánování navrhují doplnit nebo nahradit „strategickou vnímavostí“ zaloţenou na hlubokém vhledu do situace. Firmy si potřebují osvojit nové přístupy k práci se strategií a k organizování, coţ vyţaduje nový styl vedení. Nové metody dovolují firmám vyuţívat ve svůj prospěch změny a přelomové okamţiky a nechávat za sebou strategicky pomalejší konkurenty. Strategicky agilní firmy usilují o vlastní transformaci a dynamiku během rychlých vývojových zvratů prostředí. Potřeba „strategické agilnosti“ se týká především zavedených firem, které se stávají oběťmi vlastního úspěchu. Efektivnost jde na úkor flexibility a úspěch otupuje strategickou vnímavost. Strategická agilnost je schopnost myslet a jednat jinak neţ konkurence. Vyţaduje tři základní způsobilosti k zajištění a udrţení růstového potenciálu firmy: Strategická vnímavost – posun od strategického plánování ke strategické vnímavosti s vyšším důrazem na hluboké pochopení vznikajících situací neţ na předjímání budoucích strategických interakcí. Strategická vnímavost je schopnost vnímat, analyzovat a chápat sloţité strategické situace a jejich vývoj a připravenost vyuţívat je ke svému prospěchu. Kolektivní zapojení a souhra vrcholového vedení – hluboké změny ve způsobu práce týmu vrcholového vedení a ve vztazích jeho členů ke generálnímu řediteli – jde o nahrazení obvyklých dvoustranných vztahů kolektivní angaţovaností a kolektivním rozhodováním, celofiremním integrovaným vytvářením hodnoty místo decentralizovaného managementu. Pružnost firemních zdrojů – změna myšlení a chování s ohledem na zdroje, přechod od alokování zdrojů a jejich „vlastnictví“ ke sdílení a výměně nehmotných zdrojů jako jsou značky a způsobilosti (schéma 8, s. 25).

DOZ, Yves a Mikko KOSONEN. Dynamická strategie: schopnost pohotově měnit strategii vám umožní získat náskok před konkurenty. Praha: Managment Press, 2011. ISBN 978-80-7261-227-7. 88

24


Schéma 8: Od strategického plánování ke strategické agilnosti

Strategie v tradiční podobě spočívá v prozíravosti, předvídavosti a schopnosti šachisty myslet na více tahů dopředu neţ protivník. 89 Tvorba takové strategie předpokládá poznání vnějšího prostředí a předvídání jeho vývoje. Ve skutečnosti jen největší firmy s výsadním postavením si mohou dovolit vynakládat obrovské zdroje na spolehlivé plánování a ovlivňování prostředí. Většina se účastní nespecifického boje v nepředvídatelném terénu s neznámými soupeři. Dosud známé odvětvové hranice v důsledku nebývalého působení destabilizujících sil jako digitalizace, globalizace a deregulace (působení velkých firem), padají a nastupuje éra sbliţování odvětví. Filozofie dynamické strategie proto povaţuje strategické plánování a jistotu scénářů za překonané a zavádějící. Současná „hra“ je spíše puzzle, kde postavení jedné komponenty souvisí s řadou sousedících. Klíčové je tedy pohotové rozeznávání struktur místo přesného strategického scénáře.

2.4 Strategický management Strategický management představuje nekončící proces a posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, začínajících vymezením poslání, cílů a strategickou analýzou a končících

89

MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5.

25


formulací moţných variant řešení, výběrem nejlepší a její implementací do praxe a kontrolou průběhu její realizace.90 Podobně Grasseová

91

zahrnuje do rámce strategického managementu hodnoty, poslání, vize,

strategické plánování, rozpočtování orientované na výsledky, řízení výkonnosti, strategické měření a hodnocení interního a externího prostředí s poukazem na vzájemnou provázanost těchto prvků. Význam strategického řízení spatřuje v nejdůleţitějších rozhodnutích manaţerů vrcholové úrovně. Strategický management je pak souborem těchto manaţerských rozhodnutí, určujících dlouhodobou výkonnost organizace. Competitive Intelligence v tomto kontextu představuje podpůrný systém strategického managementu. Výsledkem činnosti CI je zpravodajství podporující strategické rozhodování vrcholového managementu. Primárním úkolem CI je poskytnout toto zpravodajství, respektive včasné relevantní informace o konkurenci a trhu, vyuţitelné pro strategické řízení. Strategické řízení realizuje top management, případně vlastníci firmy, udrţováním dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a mezi firmou a okolním prostředím. Strategické řízení je nejvyšší úrovní řízení vedle taktického a operativního a stejně jako tyto úrovně je mixem základních manaţerských činností – plánování, organizování, vedení a kontroly (schéma 9, s. 28).92

Schéma 9: Struktura základních manažerských funkcí na jednotlivých úrovních řízení

Úrovně řízení mají hierarchickou strukturu, liší se mírou kompetencí a odpovědností (tabulka 2, s. 27). 93 Strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni, která je přenáší do úrovně operativní. Pro strategická rozhodování je typická špatná strukturovanost, intuitivnost, KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. 91 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 92 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL, ref. 90 93 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL, ref. 90 90

26


neformálnost zdrojů informací nebo důvěrnost řešení, která jsou často osobním know-how top manaţerů. Taktické a operativní řízení Zabývá se cíli odvozenými od cílů vyšších úrovní. Cíle jsou především ovlivňovány zkušeností s minulým vývojem. Cíle jsou zadávány formou subcílů a přiřazovány jednotlivým funkčním jednotkám. Řídící pracovníci jsou úzce spjati se svou funkcí či profesí. Výsledky řídící práce jsou hodnoceny bezprostředně po dosaţení či nedosaţení cílů. Pravidla hry jsou dobře známa, problémy strukturované a opakované. Zkušení pracovníci kompetentně, suverénně uplatňují rutinní a standardní přístupy.

Strategické řízení Zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií. Nové cíle a strategie mohou být sporné, zkušenosti s realizací cílů jsou minimální. Cíle mají celopodnikový význam a platnost. Řídící pracovníci mají mít celopodnikový rozhled a orientaci zejména na okolí firmy. Dosaţení cílů je moţno hodnotit aţ s delším časovým odstupem. Minulá zkušenost je v nových situacích irelevantní, problémy špatně strukturované a unikátní. Řídící pracovníci musí být kreativní a vynakládat stále nové úsilí.

Tabulka 2: Rozdíly mezi jednotlivými vrstvami řízení

2.4.1 Strategické rozhodování Podle Molnára 94 strategické rozhodování představuje stanovení cílů firmy, úrovně potřebných zdrojů a koncepce jejich uţití. Strategie obsahuje misi (poslání firmy), vizi (produkty, zákazníky, zájmové sféry), strategické cíle (k majitelům, zákazníkům) a strategické operace. Výsledkem strategické analýzy a syntézy (proč firma existuje, co dělá a pro koho) je informační strategie, která vychází ze současné situace firmy, jejích reálných moţností, nezbytných potřeb a příleţitostí firemního okolí. Charakter strategického rozhodování pak můţe být: ▪ Unikátní, představující jedinečná rozhodnutí bez následovatelného precedentu. ▪ Konsekventní, kdy jde o podstatné zdroje organizace a mnohé závazky. ▪ Perkusní, vytvářející precedens pro další rozhodování a budoucí akce.

94


27


Schéma 10: Systém strategického managementu podle Molnára 95

Konkurenční paradigmata ve strategickém managementu definuje Heijden

96

analogicky

s přírodními podle vnímání organizace a jejího chování: ▪ Racionalistické pojetí chápe organizaci jako stroj. ▪ Evoluční pojetí vnímá organizaci jako ekosystém. Prosadí se jen chování splňující nároky neurčitého okolí. ▪ Procesní pojetí chápe organizaci jako ţivý, učící se organizmus (kompromis mezi předchozími pojetími). Manažerské přístupy ke strategickému managementu (typologii organizace) charakterizuje Molnár: 97 ▪ Monarchie – jeden subjekt (člověk/funkce) kontroluje většinu rozhodnutí. ▪ Federace – slabý centrální/top management a silná místní autonomie. ▪ Feudalismus – manaţeři útvarů spravují své informace a znalosti. ▪ Anarchie – kaţdý se stará o své informace a znalosti bez jakékoli strategie.

Manaţerské cíle a přístupy podle úrovně turbulence prostředí: 98

MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. HEIJDEN, Kees van der, 2005 cit. podle MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 97 MOLNÁR, Zdeněk, ref. 95 98 MOLNÁR, Zdeněk, ref. 95 95 96

28


Úroveň turbulence prostředí neměnné

Charakteristika prostředí ţádná změna

rozvíjející se

pomalé změny

měnící se

rychlé změny

nespojité

skokové a předvídatelné změny

překvapivé

skokové a nepředvídatelné změny

Manažerské postoje

Cíle řízení

STABILITA zaloţená na precedentech REAKCE zaloţená na zkušenosti ANTICIPACE zaloţená na extrapolaci

vytváření stability odmítáním změn zvyšování účinnosti, adaptace na změny přizpůsobování se trhu hledáním známých změn přizpůsobování se prostředí hledáním podobných změn vytváření prostředí hledáním nových změn

PODNIKAVOST zaloţená na sledování příleţitostí KREATIVITA zaloţená na nových strategiích

Tabulka 3: Manažerské cíle a přístupy podle turbulence prostředí

2.4.2 Strategický management jako proces učení Molnár

99

představuje strategický management jako permanentní učící se proces, vyţadující

informační a znalostní zpětnou vazbu. Manaţeři by měli být kreativní a inovativní, schopni měnit své mentální modely („unlearning“ – odnaučování se zavedeným zvykům). Rozlišuje čtyři základní procesy ve strategickém managementu: ▪ Informační – proces vyţadující manaţerskou znalost informačních potřeb a techniky/technologie k jejich uspokojování. Proces sběru, zpracování a analýzy informací pro podporu řízení. ▪ Znalostní – proces transformace informací ve znalosti. Vyţaduje manaţerskou interakci, spolupráci a vyjednávání. Proces experimentů, analýzy a syntézy informací. ▪ Inteligenční – proces vyţadující schopnost manaţerů systematicky a kontinuálně se učit, spolu se schopností měnit své mentální modely (chování) po předchozím poznání. ▪ Organizační – proces nutné změny v organizaci pro efektivnější a rychlejší dosaţení konkurenční výhody. Zpětnovazebný systém pro efektivní proces učení (schéma 11): ▪ Primární (single-loop) learning – jednoduchá zpětná vazba v případě nutnosti změny vnitřních procesů organizace. ▪ Sekundární (double-loop) learning – dvojitá zpětná vazba při změně strategických cílů.

99


29


▪ Druhotná (deutero-loop) learning – jednoduchá i dvojitá zpětná vazba v případě transformace organizace.

Schéma 11: Cyklický proces učení se při aplikaci CI 100

2.4.3 Realizace strategického řízení Podle Grasseové 101 strategické řízení zpravidla zahrnuje klíčové činnosti (sdruţené do procesů), které jsou v praxi jednak různě nazývány, jednak prováděny v různém pořadí. Neexistuje ideální způsob realizace strategického řízení, odborníci pouţívají vlastní interpretace činností. U řady autorů však lze sledovat částečnou shodu na určitých modelech, procesech a cyklech strategického plánování. Klíčovými činnostmi procesu strategického řízení, jak dále uvádí Grasseová, podle mnoha odborníků, jsou strategická analýza, nastavení strategického směru a plánování akcí. Strategická analýza podrobně zkoumá nebo hodnotí vnější prostředí organizace (např. politické, sociální, ekonomické nebo technologické). Strategický tým sleduje hybné síly odvětví (vnějšího prostředí) jako demografické změny, ekonomickou situaci, konkurenci apod. Pro analýzu vnějšího prostředí jsou nejčastěji pouţívány PESTLE analýza, analýza konkurence v odvětví a situační analýza. K nástrojům strategické analýzy vnitřního prostředí patří hodnocení MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 100 101

30


portfolia, analýzy hodnotových řetězců (hlavních procesů), analýzy klíčových kompetencí, analýza zainteresovaných stran (průzkumy názorů). Nastavení strategického směru představuje stanovení strategických (obecných) cílů a cílů specifických (tzv. milníků v dosahování strategického cíle), přičemţ specifické cíle jsou stále cíli strategickými, a to niţšího řádu (podcíle, dílčí cíle). Měly by splňovat zásadu SMART, tedy být specific

(specifikované),

measurable

(měřitelné),

acceptable

(akceptovatelné),

realistic

(dosaţitelné) a time-frame (termínované). Během procesu strategického řízení strategický tým stanoví nebo aktualizuje poslání, vizi a hodnoty organizace, tedy „filozofii“ strategie, strategického zaměření. Plánování akcí stanoví způsob dosahování jednotlivých specifických cílů (opatření, odpovědnosti, časové horizonty a zdroje). Grasseová 102 zahrnuje mezi nejčastěji prováděné činnosti strategického plánování: ▪ Stanovení poslání nebo vize organizace. ▪ Provedení nějakého typu vnější a vnitřní analýzy. ▪ Analýza situace, zpravidla SWOT analýzou nebo jinými modely hodnocení. ▪ Stanovení strategických cílů. ▪ Stanovení specifických cílů pro dosaţení strategických cílů. ▪ Stanovení iniciativ/opatření ke splnění specifických cílů. ▪ Určení odpovědnosti a časového horizontu pro kaţdý specifický cíl. ▪ Zpracování komunikačního plánu a dopracování strategického plánu. Před zahájením strategického plánování zdůrazňuje Grasseová 103 nutnost identifikace výchozího stavu organizace, tedy provedení strategické analýzy. Rozdíl mezi výchozím stavem a tím, kde organizace chce být (poslání, vize a cíle) je to, co dělá a bude dělat (akce a akční plány). Při strategickém řízení jsou hledány odpovědi na otázky: Jak bude plánování probíhat? Kde jsme, respektive v jakém výchozím stavu se nacházíme? Kam můţeme směřovat? Kde chceme být? Jak se tam dostaneme? Co pro to děláme? Kam jsme postoupili? Jak poznáme, ţe postupujeme správně? V čem jsou a jak odstranit zjištěné nedostatky? Odpovědi přinášejí výstupy jednotlivých procesů strategického řízení, přičemţ modely řízení se mohou lišit a podstatné je vyuţití těchto výstupů. GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 103 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK, ref. 102 102

31


3 METODY CI 3.1 Zpravodajský proces CI V obchodní oblasti, kde bývá uplatňováno CI, lze aplikovat obecný zpravodajský cyklus. Prescott 104 modeluje cyklus CI (schéma 12) iniciovaný často dotazem managementu, který představuje ústřední zpravodajské téma. Klíčové zpravodajské téma – KIT (Key Intelligence Topic) a zpravodajské otázky – KIQ (Key Intelligence Questions) stanoví základní informační potřeby organizace. 105 Hlavními zpravodajskými tématy mohou být: ▪ Strategická rozhodnutí managementu – strategické plány a konkurenční strategie. ▪ Popis klíčových hráčů na trhu – předvídání a dopady chování konkurentů, partnerů, klientů, státních institucí, bank apod. ▪ Varovná témata – součást systému včasného varování Early Warning System sledující indikátory potenciálních budoucích hrozeb a příleţitostí.

Schéma 12: Obecný cyklus CI založený na zpravodajském procesu

PRESCOTT, John E., 1999, cit. podle JIN, Tao a France BOUTHILLIER. Co dělají profesionálové z oblasti konkurenčního zpravodajství? Pilotní studie. ProInflow [online]. 2010, roč. 2, č. 1 [cit. 2012-05-26]. ISSN 1804-2406. Dostupné z: http://pro.inflow.cz/co-delaji-profesionalove-z%C2%A0oblasti-konkurencniho-zpravodajstvi-pilotnistudie 105 ŠMEJKAL, Petr. Informační průmysl 2010: competitive intelligence [online prezentace]. 2010 [cit. 2012-05-25]. Dostupné z: https://is.muni.cz/auth/el/1421/podzim2010/VIKMA11/um/18192962/?studium=48066 104

32


Podobně uvádí hlavní fáze zpravodajského procesu (plánování, sběr informací, analýza a distribuce) Molnár (schéma 13): 106

Schéma 13: Zpravodajský proces podle Molnára

Plánování a řízení Plánování a řízení představuje fázi identifikace informačních potřeb a formulace zadání. Konkrétní oblast zájmu je vymezena klíčovým zpravodajským tématem (KIT – Key Intelligence Topic). Můţe jít o rozhodovací témata managementu, témata týkající se stakeholders a jejich vlivu na organizaci a varovná témata systému včasného varování k identifikaci příleţitostí a hrozeb. KIT je pak zpracováno do tzv. zpravodajských otázek (KIQ – Key Intelligence Questions) – co se stalo? (událost), kde se to stalo? (objekt), kdy se to stalo? (čas), původce rozhodnutí (subjekt), důvod události a způsob provedení akce. Na základě těchto otázek jsou v následných analýzách hledány souvislosti (kontext). Během celého procesu CI je třeba stále aktualizovat a korigovat identifikované informační potřeby uţivatele, jejich priority, vyuţitelné zdroje a zpětnou vazbu. Sběr informací Sběr informací představuje vyhledání, třídění a ověřování relevantních informací z dostupných zdrojů. Relevantní zdroje jsou voleny s ohledem na časová, finanční, organizační, informační a etická omezení. Třídění podle poţadovaných atributů, kvantifikace a ukládání jsou doprovodnými procesy sběru informací. Informační technologie umoţňují vyhledávání uloţených informací 106


33


v kontextu, podle podobnosti obsahu apod. Verifikace informací probíhá na základě hodnocení zdroje a informace podle míry spolehlivosti, přejatého civilním zpravodajstvím z prostředí vojenských zpravodajských sluţeb. 107 Informace lze posuzovat podle různých kritérií: 108 ▪ Podle původu informace – primární a sekundární zdroje. ▪ Podle míry zveřejnění – veřejné a neveřejné, resp. publikované a nepublikované zdroje (bílé, šedé a černé). ▪ Podle původu zdroje – HUMINT (human-source intelligence), OSINT (open-source intelligence), SIGINT (signals intelligence) a další – toto členění nalezneme také v oblasti bezpečnostního a vojenského zpravodajství. ▪ Podle informačních sítí – interní, externí, formální (technické) a neformální (lidské). ▪ Podle vyuţitelnosti informací – otevřené (vyuţitelné legálně) a uzavřené (uplatňované nelegálně). ▪ Podle přístupnosti – profesionální dialogové (online) systémy buď internetové nebo na něm nezávislé, volně dostupné na internetu, offline, neinteraktivně (např. ve firmách), na optických nosičích nebo v kombinacích uvedených způsobů. Bílé zdroje jsou zdroje publikované a běţně zveřejněné, např. články z tisku, odborné časopisy, výroční a brokerské zprávy, statistiky, patenty, konferenční materiály, firemní, kancelářské a finanční informace, bankovní a burzovní zprávy, výsledky trţních a odvětvových analýz, informace o výrobcích, intelektuálním vlastnictví a jiné právní a legislativní materiály. Šedé zdroje neboli šedá literatura představuje polopublikované zdroje, nezveřejňované klasickými způsoby. Mohou to být výzkumné a technické zprávy, speciální analýzy, konferenční materiály apod. Mnohé jsou dostupné elektronicky (veřejně přístupné informace zdarma nebo placené v databázích), např. rozsáhlá databáze zdrojů šedé literatury SIGLE (System for Information on Grey Literature in Europe) provozovaná STN International. Šedé i bílé informace lze získat z veřejně dostupných zdrojů otevřených nebo na vyţádání od subjektů se zákonnou povinností poskytovat informace. Nepublikované zdroje jsou předmětem primárního informačního průzkumu (sekundární průzkum se orientuje na publikované zdroje).

VEJLUPEK, Tomáš, 2003 cit. podle BRÁZDILOVÁ, Miroslava. Využití konkurenčního zpravodajství ke zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků = Using Competitive Intelligence to Increase Competitive Abilities of Czech Enterprises: teze isertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2006. ISBN 80-7318-418-4. 108 BRÁZDILOVÁ, Miroslava. Využití konkurenčního zpravodajství ke zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků = Using Competitive Intelligence to Increase Competitive Abilities of Czech Enterprises: teze disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2006. ISBN 80-7318-418-4. 107

34


Černé zdroje jsou jako neveřejné a uzavřené informační zdroje předmětem utajení (firemního, bankovního, lékařského, státního). 109 Podle Molnára 110 je aţ 95 % informací dostupných z veřejných otevřených informačních zdrojů, z toho 80 % s pouţitím veřejně dostupných prostředků. Podobně vyjadřují dostupnost zdrojů informací např. Rouach a Santi 111 (schéma 14).

Schéma 14: Dostupnost zdrojů informací v CI

Analýza Analýza přináší interpretaci získaných informací. Úlohou CI je poskytnout vyuţitelné informace přidáním hodnoty jejich analýzou a syntézou. Vyváţený musí být poměr mezi kvalitou, cenou a rychlostí sluţby. V této tzv. magické triádě jsou splnitelná současně vţdy jen dvě kritéria. Metodami výzkumu v managementu (Research Methods) definujeme vedle formulovaných otázek Research Questions (KITs a KIQs) pracovní hypotézy, které musí být potvrzeny nebo vyvráceny. Potvrzené hypotézy pak tvoří závěry a doporučení vhodné k distribuci. Analýza konkurence je autory nahlíţena různými způsoby. Podle Brázdilové 112 je analýza jednak otázkou technologií a kontextového vyhledávání, jednak kompletací informací podle známých „scénářů“ (analýzy vnějšího nebo vnitřního prostředí organizace). Molnár 113 dále uvádí nutnost evaluace získaných dat podle důvěryhodnosti jejich zdrojů. K odvozování závěrů z dat se stanoví pracovní MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. MOLNÁR, Zdeněk, ref. 109 111 ROUACH, Daniel a Patrice SANTI. Competitive Intelligence Adds Value: Five Intelligence Attitudes. European Management Journal [online]. October 2001, vol. 19, no. 5. ISSN 0263-2373. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S026323730100069X 112 BRÁZDILOVÁ, Miroslava. Využití konkurenčního zpravodajství ke zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků = Using Competitive Intelligence to Increase Competitive Abilities of Czech Enterprises: teze disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2006. ISBN 80-7318-418-4. 113 MOLNÁR, Zdeněk, ref. 109 109 110

35


hypotézy a provádí předvýzkum pro jejich potvrzení nebo vyvrácení. Pro výzkum se pouţívají metody abstrakce, strukturalizace a analogie. Abstrakce slouţí účelově k redukci vedlejších aspektů a sníţení komplexnosti systému. Strukturalizace hledá pro sloţitý systém redukované znázornění při zachování charakteru celku a specifik znaků. Vytvořené subsystémy jsou zkoumány samostatně na základě tzv. holistického (celostního) principu sledování vzájemných vazeb mezi nimi. Strukturování do podsystémů podléhá často principu hierarchizace podle vztahu podřazenosti a nadřazenosti. Analogií jsou odvozovány závěry na základě podobnosti s jiným systémem nebo situací podle dříve vyřešených, typických případů. Řešený a analogický problém jsou klasifikovány a srovnávány (Comparative Study). Výsledkem je obraz systému, respektive zjednodušený pohled na systém. Analýzou dat, jejich modelací a verifikací vznikají nové znalosti – znalostní báze jako konkrétní metodika pro vyhledávání a analýzu informací. Znalostní báze je tvořena dotazy pro kvalifikované vyhledávání a selektivní filtrování relevantních informací, taxonomií pro kategorizaci informací podle jejich vyuţití a kontexty pro analýzu informací podle souvislostí. Aktivity CI v této fázi vyţadují integraci a společný jazyk pro pochopení podstaty. Terminologickou shodu umoţňuje taxonomické hodnocení prvků znalostního managementu a pouţití map námětů (Topic Maps) podle standardu ISO/IEC 13250:2003 – mezinárodní normy s normalizovanou notací pro reprezentativní informaci, kterou lze předávat a která pojednává o informačních zdrojích pouţívaných k vymezení námětů a jejich vztahů. Distribuce Ve fázi distribuce se informace stávají strategickou znalostí. Výsledky komplexní analýzy jsou syntetizovány a interpretovány v závěry komunikované včas ve srozumitelné a vyuţitelné podobě uţivateli. Prezentace zpravodajství můţe mít formu ústní (dialog), písemnou (e-mail, zprávy na objednávku, oběţníky, věstníky, bulletiny apod.) nebo multimediální (prezentace). Realizace procesu konkurenčního zpravodajství můţe mít mnoho různých podob a probíhat na základě různých potřeb. Neexistuje ideální model Competitive Intelligence, vţdy jde o konkrétní poţadavky, charakter a zvyklosti uţivatele.

3.2 Analýza konkurenčního prostředí Analýza vnějšího prostředí a analýza vnitřního prostředí organizace jsou zpravidla prováděny v rámci strategické analýzy vedle dalších činností, jako jsou revize regulátorů řízení (zákonů, vyhlášek, norem) a zhodnocení implementace dosavadních strategických dokumentů, analýza zainteresovaných stran (stakeholders) a SWOT analýza jako integrující analytický nástroj (schéma

36


15). Strategická analýza je analýzou východisek pro strategické plánování, identifikuje a hodnotí faktory vnějšího a vnitřního prostředí, pozici organizace vůči konkurentům a její způsobilosti. Organizace si na základě strategické analýzy vyhodnocuje své silné a slabé stránky i příleţitosti a hrozby z vnějšího prostředí. Účelem konkurenční strategie je vymezení nejlepší pozice vůči konkurenčním silám. 114

Schéma 15: Strategické analýzy 115

3.2.1 Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí zjišťuje v okolí organizace informace o současném stavu a budoucnosti faktorů ovlivňujících či potenciálně ovlivňujících její působení. Mezi nejčastěji v literatuře uváděné nástroje (nejde o vyčerpávající výčet), respektive metody strategické analýzy jsou PESTLE analýza, teorie scénářů, delfská metoda, analýza konkurence v odvětví s vyuţitím Porterova modelu pěti sil, analýza zainteresovaných stran, participativní metody (Focus Groups, Future Search Conference, výzkumy veřejného mínění, vozíčky/konference konsenzu nebo panel expertů). Pouţití konkrétní metody strategické analýzy pro strategické řízení záleţí na dané situaci, charakteru a zvyklostech organizace. Všechny metody analýzy vnějšího i vnitřního prostředí lze podle účelu kombinovat a modifikovat.

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 115 SWOT analýza. ManagementMania.com [online]. ©2011-2012 [cit. 2012-09-29]. Dostupné z: http://managementmania.com/cs/swot-analyza 114

37


Schéma 16: Konkurenční prostředí podle Seeny Sharp 116

Schéma 17: Podnikatelské prostředí podle Fotra et al. 117

Tato práce se v praktické části zabývá kreditními zprávami, které lze vyuţít k zhodnocení konkurentů, dodavatelů a odběratelů – a to z hlediska síly postavení na trhu, z hlediska srovnání s naší mateřskou firmou nebo i s celým odvětvím, či případně z bezpečnostního hlediska. Kreditní zprávy pak mohou slouţit také jako vstupy pro další analýzy vnějšího prostředí, proto tvoří důleţitou část vstupních informací při analýze vnějšího prostředí.

SHARP, Seena. Competitive intelligence advantage: how to minimize risk, avoid surprises and grow your business in a changing world. Hoboken (NJ): Wiley, 2009. ISBN 978-0-470-29317-1. 117 Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3985-4. 116

38


3.2.1.1 PESTLE analýza PESTLE analýza sleduje faktory vnějšího prostředí, které představují potenciální příleţitosti nebo hrozby pro organizaci. Řeší základní otázky vnějších faktorů ovlivňujících organizaci, jejich moţných účinků a důleţitosti v blízké budoucnosti. Vnější prostředí tvoří faktory politické, ekonomické, sociální, technologické legislativní a ekologické. 118 ▪ Politické vlivy představují např. hodnocení formy a politické stability vlády, klíčové orgány a úřady, vliv politiků a politických stran u moci apod. ▪ Ekonomickými faktory jsou např. makroekonomická situace – míra inflace, úroková míra, obchodní a rozpočtový deficit nebo přebytek, výše hrubého domácího produktu, HDP na obyvatele, měnová stabilita, směnný kurz atd. ▪ Sociální faktory znamenají např. demografické charakteristiky – velikost populace, věkovou, geografickou nebo etnickou strukturu, pracovní preference apod., makroekonomické charakteristiky trhu práce jako rozdělení příjmů, míru nezaměstnanosti atd., sociálně-kulturní aspekty jako ţivotní úroveň, gender, populační politiku apod. nebo dostupnost pracovní síly s poţadovanými schopnostmi a dovednostmi, existenci vzdělávacích institucí, diverzitu pracovní síly apod. ▪ Technologickými faktory mohou být např. vládní podpora výzkumu, výše výdajů na výzkum, nové vynálezy a objevy, realizace nových technologií, jejich morální zastarávání nebo obecná technologická úroveň. ▪ Legislativní faktory představují např. existenci a funkčnost zákonných norem v obchodním právu, daňové zákony, deregulační opatření, legislativní omezení, pracovněprávní předpisy, chybějící legislativu, stav justice, vymahatelnost práva, autorskoprávní ochranu apod. ▪ Ekologickými faktory chápeme např. přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální hrozby nebo legislativní limity na ochranu ţivotního prostředí atd. V rámci provádění PESTLE analýzy lze k analýze a predikci jednotlivých faktorů vyuţít další analytické metody jako teorie scénářů, komparační analýzy, trendové analýzy, extrapolaci, historickou analogii či expertní metody. Tvorba modelu budoucího vývoje vychází z předpokladu, ţe analýzou minulých hodnot a jejich pohybu v čase lze predikovat budoucí hodnoty analyzované proměnné.

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 118

39


3.2.1.2 Metoda scénářů Scénáře představují klíčový přístup a metodu předvídání základních obrysů budoucnosti, uplatňovanou ve strategickém řízení a následně ve strategickém plánování. Scénář je analytický a prognostický dokument, který časově a logicky spojuje informace z různých prognóz, a měl by umoţnit formulování konkrétních variant budoucnosti. Cílem metody je vyhodnocení kritických bodů vývoje, kdy je třeba rozhodovat. Molnár uvádí (dle Heijdena) 119 praxi pouţití scénářů v případech: ▪ Okolí společnosti vykazuje vysokou míru nejistoty. ▪ Podnik byl v minulosti vystaven nákladným překvapením. ▪ Podnik uvaţuje o dlouhodobé investici. ▪ Podnik řeší problémy s vyuţíváním nových příleţitostí. ▪ Strategické plánování se stalo byrokratickým a rutinním. ▪ Odvětví prodělává nebo očekává změny. ▪ Management je nekonzistentní v názorech a představách. ▪ Zaměstnanci nesouzní s podnikovou vizí a strategickými prioritami. Molnár

120

doporučuje tvorbu maximálně čtyř reálných scénářů, popisujících odlišné budoucí

stavy okolí organizace. Grasseová

121

uvádí jako moţnou formu scénáře textové dokumenty

různého rozsahu nebo např. multimediální prezentaci. Scénáře klasifikuje (podle Bakkena) 122 jako vývojové a situační (obrazy). Vývojové scénáře vycházejí ze současné situace a předpokládají vývoj jedné nebo několika budoucích variant. Zaměření na nadčasový vývoj a vztahy mezi událostmi a různými stadii procesu mají tyto scénáře společné s prognózami. Východiskem situačních scénářů/obrazů je jedna nebo více budoucích situací sledovaných nikoli z hlediska jejich vývoje, ale podle dopadů volených alternativ. Scénáře mohou být specifické nebo generické podle komplexnosti nebo podrobnosti zaměření a aplikace, v praxi jsou zpravidla obě varianty propojovány. Scénář nebo soubor scénářů je modelem budoucnosti, který umoţňuje alternativy výběru, rozhodnutí nebo činností. Úspěšnost metody závisí na pravděpodobnosti scénáře. Kaţdý scénář by měl být uskutečnitelný, tedy odpovídat očekávanému vývoji v určitém rozmezí.

HEIJDEN, Kees van der, 2005 cit. podle MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 120 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 121 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 122 BAKKEN, Bent Erik, 2003 podle GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 119

40


Scénář je kontextově závislý popis moţné budoucí situace vedoucí z výchozího stavu předpokládaným řetězcem událostí (dynamikou scénáře) k tomuto stavu a k detailům předpokládané konečné situace. Scénář v uţším významu můţe definovat rovněţ jen počáteční nebo koncový stav. 123 Scénáře jsou příběhy o alternativách budoucnosti. Cílem není přesná predikce budoucího vývoje, ale popis moţného vývoje na základě vývojových souvislostí mezi jednotlivými událostmi. Kvalitní scénáře jsou hodnověrné, vnitřně konzistentní a inspirující. Měly by vést k tvorbě politických, hospodářských a vojenských strategií. 124

3.2.1.3 Metoda delfská (Delphi) Delphi je zaloţena na dotazníkovém šetření panelu expertů probíhajícím ve dvou či více kolech. Hlavním cílem je podpořit reálnou debatu, která by však byla nezávislá na osobnostech expertů. Této nezávislosti se dosahuje pomocí dvou základních rysů metody Delphi: anonymity a zpětné vazby. Metoda Delphi je velmi efektivní technika při zkoumání především dlouhodobé budoucnosti. 125

Molnár

126

(podobně jako Grasseová podle Šulce)

127

definuje delfskou metodu jako intuitivní

prognostickou metodu, zaloţenou na postupném zjišťování a porovnávání prognóz (názorů) špičkových expertů o budoucím vývoji zvolené oblasti, na řízené zpětné vazbě informací a statistické identifikaci shody názorů většiny zúčastněných expertů, za předpokladu jejich vzájemné anonymity. Metoda nahrazuje ţivou diskusi nebo seminář či konferenci prostřednictvím opakovaného dotazování vybrané skupiny expertů, formou dotazníku nebo osobním rozhovorem organizátora ankety s experty, kteří vzájemně nepřicházejí do kontaktu. Anonymita respondentů předchází vlivům skupinové dynamiky (jako např. u Focus Groups), tedy efektu konsensu neboli skupinového tlaku konformismu, vlivu dominantního člena skupiny nebo nevýznamné komunikace ve skupině. Metoda vyţaduje především tacitní znalosti účastníků. Vyuţívána je při plánování k tvorbě hypotéz pravděpodobnosti vývoje jednotlivých scénářů, především při nedostatku informací pro pouţití kvantitativních metod. Kladem aplikace delfské metody je rychlé získání nepublikovaných expertních prognostických informací, anonymita dotazníků nebo strukturovanost procesu aplikace. Průběh a výsledky jsou dokumentovatelné a srozumitelné odborné veřejnosti i laikům. Problematickou můţe být potřeba kombinovat metodu s některou kvantitativní metodou, subjektivita hodnocení a převodu kvalitativních informací na kvantitativní, motivace (resp. nedůvěra) expertů poskytovat informace, časová GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 124 NEKOLOVÁ, Markéta. Scénáře. In: POTŮČEK, Martin, ed. Manuál prognostických metod. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006, s. 173-179. ISBN 80-86429-55-5. 125 NEKOLOVÁ, Markéta. Metoda Delphi. In: POTŮČEK, Martin, ed. Manuál prognostických metod. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006, s. 142-148. ISBN 80-86429-55-5. 126 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 127 ŠULC, Ota, 1987 cit. podle GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 123

41


náročnost a nutnost aplikace zpětné vazby po kaţdém kole. Pro zachování kvality prognózy jsou doporučována nejvíce tři zpětnovazebná kola komunikace informací. Smejkal a Rais

128

nazývají Delphi téţ metodou účelových interview a řadí ji k neformálním,

kvalitativním přístupům k analýze rizik. Vhodnost pro analýzu rizik spatřují v tom, ţe určuje, co se můţe stát a za jakých podmínek.

3.2.1.4 Pět Porterových sil Model je často pouţívaným nástrojem analýzy atraktivity oboru a konkurenceschopnosti podniku vůči okolí. Porter

129

analyzuje konkurenci v odvětví z hlediska ziskovosti, která závisí na pěti

dynamických faktorech ovlivňujících ceny, náklady a investice firem. Porterův model (schéma 18) předpokládá, ţe strategická pozice firmy v určitém prostředí je určována zejména působením pěti základních činitelů. Kaţdé odvětví má jedinečnou strukturu a model zdůrazňuje sloţky struktury, které mohou být v odvětví hybnou silou konkurence. Konkurenční síly společně určují intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost.

Schéma 18: Hybné síly konkurence v odvětví 130

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, ©2010. ISBN 978-80-247-3051-6. 129 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2. 130 PORTER, Michael E., ref. 129 128

42


Pět konkurenčních sil – nově vstupující firmy, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů – odráţejí skutečnost, ţe konkurence v odvětví daleko přesahuje zavedené hrací pole. Zákazníci, dodavatelé, substituty a potenciální nově vstupující firmy jsou všichni „konkurenty“ firmám v odvětví a mohou se stát více či méně významnými v závislosti na zvláštních okolnostech. Konkurence můţe být v tomto smyslu definována jako rozšířené soupeření. 131

Vliv pěti sil formujících strukturální atraktivitu odvětví (podle Grasseové): 132 ▪ Hrozba rivality silných konkurentů v odvětví. Rivalita je ovlivněna stagnací nebo zmenšováním trhu, vysokými fixními náklady, cenovými válkami, velkým počtem rovnocenných a silně motivovaných konkurentů, novými produkty, podobností produktů, inovacemi sluţeb apod. ▪ Hrozba vstupu nových konkurentů. Atraktivitu trhu ovlivňují vstupní a výstupní bariéry do odvětví, např. úspory z rozsahu, kapitálová náročnost vstupu, přístup k distribučním kanálům, očekávaná reakce zavedených firem, legislativa a vládní politika nebo diferenciace produktů. Stávající konkurenti mají zájem především na zvyšování vstupních bariér na trh. ▪ Hrozba substituce výrobků. Podobnost, respektive zastupitelnost či nahraditelnost výrobků sniţuje atraktivitu odvětví. Substituty ovlivňují potenciální ceny a zisk na trhu. ▪ Hrozba vyjednávací síly zákazníků. Přitaţlivost trhu sniţuje rostoucí moc koncentrovaných a organizovaných zákazníků, kteří vyţadují niţší ceny, lepší kvalitu, více sluţeb atd. ▪ Hrozba vyjednávací síly dodavatelů. Síla dodavatelů roste s jejich koncentrací a integrací, kdy mohou sniţovat atraktivitu odvětví např. jedinečnými výrobky nebo výrobky představujícími zásadní vstup odběratele. Řešením je budování dodavatelských vztahů a diverzifikace dodavatelských zdrojů. Porterův model pěti sil je některými akademiky zpochybňován, a to především tyto jeho předpoklady 133: ▪ Zákazníci, konkurenti a dodavatelé jsou nezávislí a nebudou spolupracovat a realizovat nekalé praktiky. ▪ Zdrojem hodnoty je strukturální výhoda, tj. vytváření překáţek vstupu na trh. ▪ Nejistota je nízká, coţ umoţňuje účastníkům trhu plánovat reakce na konkurenční chování. Tzv. „šestou sílu“ jako rozšíření Porterova modelu přidali autoři Adam Brandenburger a Barry Nalebuff v 90. letech 20. století v rámci pouţití teorie her zavedením konceptu „complementors“ jako zdůvodnění strategického spojenectví (princip doplňujících se produktů a společných PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2. 132 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 133 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK., ref. 132 131

43


zákazníků). Další odborníci chápou jako šestý faktor například vládu nebo veřejnost, případně nátlakové skupiny. 134

3.2.1.5 Analýza zainteresovaných stran Analýza zainteresovaných stran, resp. analýza zájmových skupin (stakeholders analysis) zahrnuje mnoho metod pro identifikaci a charakteristiku zainteresovaných stran podle jejich zájmů, potřeb a očekávání. Vztah k zainteresovaným stranám a uspokojení jejich poţadavků podstatně ovlivňuje úspěšnost organizace. Zájmovou skupinou je obecně kaţdá fyzická nebo právnická osoba, jejíţ činnost ovlivňuje organizaci nebo je organizací ovlivňována. Příklady zájmových skupin: Vlastníci, věřitelé, zákazníci a klienti, zaměstnanci, odbory, úřady státní správy, dodavatelé, konkurenti, podnikový management, dodavatelé nových technologií, veřejné zájmové skupiny, vzdělávací sféra, vláda, vědecké laboratoře, univerzitní výzkum, umělecká sféra, náboţenské skupiny, vojenské kruhy, sdělovací prostředky apod. Rolínek

135

uvádí analýzu vlivu zájmových skupin na formulaci strategie do kulturních nebo

politických souvislostí: ▪ Kulturní kontext zahrnuje porozumění společensky uznávaným hodnotám a zároveň hodnoty, názory a mínění lidí v organizaci. Vlivy na podnik mohou být externí (hodnoty společnosti a organizované skupiny) nebo interní (podnikové paradigma, podniková kultura). ▪ Politický kontext spočívá v očekávání jednotlivých zájmových skupin, častý je např. konflikt ve vztahu k významu a vhodnosti podnikové strategie. Úkolem managementu je v případech konfliktů zájmů hledat kompromisy. Realizace analýzy vlivu zainteresovaných stran zahrnuje identifikaci relevantních zainteresovaných stran a formulac i předpokladů o zainteresovaných stranách. Předpoklady mohou strategii buď podporovat (indikují příleţitosti a silné stránky) nebo omezovat (indikují hrozby a slabé stránky). V průběhu analýzy se přiřazuje význam a míra jistoty jednotlivým předpokladům (schéma 18, s. 47).

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 135 ROLÍNEK, Ladislav. Strategické řízení: studijní text [online]. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, 2004 [cit. 2012-07-25]. Dostupné z: http://info.lu2.name/soubory/Strategicke_rizeni_688.pdf 134

44


Schéma 19: Matice analýzy zainteresovaných stran 136

3.2.1.6 Participativní metody Participativní metody jsou nástrojem skupinového zkoumání budoucího vývoje. Vyuţívají se jiţ od počátku lidské civilizace. Během 20. století, především v souvislosti s rozvojem masové komunikace a šířením počítačových technologií, se jejich aplikační moţnosti rozrostly. V současné době se stále více vyuţívají ke skupinové identifikaci aspirací a cílů společnosti a současně k formulaci strategií k jejich dosaţení. 137

Participativní metody jsou prognostickými metodami skupinového zkoumání budoucnosti organizace. Zpravidla normativně (jaká by budoucnost měla být) zjišťují zájmy zainteresovaných stran a strategie jejich dosaţení. Klasifikační systém metod není jednotný, Grasseová (podle Nekolové) 138 uvádí klasifikační systém s kritériem počtu osob ve skupině a jejich rozptýlenosti (tabulka 4).

lokalizace skupiny

počet osob malé skupiny ve skupině min. 8 – max. 100 osob

v jedné lokalitě rozptýlenost na mnoha místech

Focus Groups, Future Search Conference, Consensor TeamFocus, VisionQuest Simulace a hry Computer Groupware: Collaboratories, Integrated Multimedia, Simulace a hry

velké skupiny více než 100 osob Vozíčky (Charrette), Syncon, Simulace a hry, Hlasování Výzkumy veřejného mínění, Syncon, Veřejná metoda delfská, Simulace a hry, Hlasování

Tabulka 4: Klasifikační systém participativních metod

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 137 NEKOLOVÁ, Markéta. Participativní metody. In: POTŮČEK, Martin, ed. Manuál prognostických metod. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006, s. 28-44. ISBN 80-86429-55-5. 138 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK, ref. 136 136

45


Participativní metody (výběrově podle Grasseové 139 a Nekolové 140): ▪ Focus Groups je metodou sociálního zkoumání formou strukturované diskuze, která zjišťuje názory a myšlenky od malých skupin účastníků (8–12), a to při analýze témat a oborů charakteristických vysokým počtem rozdílných názorů nebo komplexností problematiky. Moderátor skupinové diskuze musí mít dobré komunikační dovednosti, citlivost k tématu a schopnost ho hloubkově zkoumat, stejně jako schopnost vytvářet pozitivní atmosféru pro sdílnost diskutujících nebo eliminovat moţnost tzv. zdánlivého souhlasu jako projevu sociálního konsenzu. Metoda Focus Groups se často vyuţívá při marketingových průzkumech trhu. ▪ Future Search Conference se vztahuje ke strategickému plánování a hledání konsenzu na budoucí politické strategii nebo vizi. Účastníci reprezentují všechny významné zainteresované strany s vlivem na novou politickou strategii. ▪ Výzkumy veřejného mínění zjišťují postoje a preference veřejnosti k určitému tématu. Orientují se na statisticky významné výsledky zkoumáním celé populace nebo jejího vybraného vzorku, a to formou strukturovaných otázek dotazníku. ▪ Vozíčky neboli konference konsenzu (z francouzského názvu Charrette) slouţí k dosaţení konsenzu zástupců různých segmentů společnosti o jejím dalším směřování. ▪ Simulace a hry jsou velmi starými metodami zkoumání vývoje budoucnosti, neřeší však pravděpodobnost tohoto vývoje. Vyuţívají se ve všech vědních oborech, především v oblasti plánování, designu, zábavním průmyslu a vzdělávání.

3.2.1.7 Panel expertů Speciálně zaloţené týmy expertů se obvykle skládají z nezávislých odborníků uznávaných v oblastech zahrnutých v hodnoceném programu v rámci hodnotícího procesu. Panel expertů představuje mechanismus pro syntézu informací z různých zdrojů (výzkumné zprávy, prognostické výstupy apod.) s vyuţitím mnoha hledisek s cílem dosaţení shody názorů a formulace závěrů a doporučení. Expertní panely jsou vyuţívány pro hodnocení relevance nebo účinnosti programů financovaných z veřejných rozpočtů nebo k řešení komplexních témat vyţadujících zapojení specialistů z různých oborů. Panely mohou mít různou podobu podle oblasti analyzované problematiky. Pouţívány jsou i jiné názvy metody, jako odborné panely nebo pracovní skupiny. 141

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 140 NEKOLOVÁ, Markéta. Simulace a hry. In: POTŮČEK, Martin, ed. Manuál prognostických metod. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006, s. 167-172. ISBN 80-86429-55-5. 141 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK, ref. 139 139

46


3.2.2 Analýza vnitřního prostředí Strategie podniku závisí vedle podmínek odvětví a stavu vnějšího prostředí na vlastní situaci organizace. Analýza vnitřních faktorů, tedy silných a slabých stránek, znamená celkový audit situace podniku, vycházející z klasifikace všech zdrojů (hmotných, nehmotných, finančních a lidských) a schopností podniku tyto zdroje vyuţívat. Nejčastěji uváděnými metodami posuzování vnitřní situace organizace jsou finanční analýza (zde lze také vyuţívat kreditní zprávy o naší mateřské firmě, které nám poskytnou objektivní pohled na firmu a její postavení v odvětví), Porterův hodnotový řetězec (podle Grasseové 142 aktuálněji „analýza hlavních procesů organizace“), portfolio analýza (např. matice BCG, matice GE, matice ţivotního cyklu), analýzy firemních faktorů (funkčních oblastí), analýza zdrojů, analýza 7S McKinsey. Mezi nástroje strategické analýzy vnitřního prostředí umoţňující získat fakta o skutečném stavu organizace řadí dále Grasseová 143 metody pro tvorbu námětů (brainstorming, brainwriting a další tvůrčí metody), základní metody pro analýzu problému (diagram příčin a následků, šestislovný graf), Paretův diagram ke stanovování priorit, benchmarking jako srovnávací metodu, GAP analýzu pro hodnocení dosahování cílů, metody analýzy rizik (Check List Analysis, What If Analysis, bezpečnostní audit, Business Impact Analysis). Komplexní hodnocení výkonnosti organizace umoţňují modely sebehodnocení (model EFQM, model CAF). Přehled o stávajících procesech přináší procesní analýza (analýza procesu a jeho vnitřní logiky), pro posouzení nákladů a uţitku nákladově výstupové analýzy (analýza minimalizace nákladů CMA a analýza efektivnosti nákladů CEA).

Vybrané metody a nástroje interní strategické analýzy budou obsahem následujících kapitol. Porterův hodnotový řetězec je stručně popsán v kapitole 1.4 Poslání a cíle CI na s. 11.

3.2.2.1 Metody pro tvorbu námětů Metody pro tvorbu námětů patří mezi intuitivní metody zaloţené na tvůrčím potenciálu skupiny osob. Jejich cílem je odstranění bariér tvůrčího myšlení, např. stereotypního omezování myšlení na to, co je moţné, nebo obav ze zesměšnění. Sklon k okamţitému hodnocení nebo předpoklad jediného správného řešení jsou dalšími bariérami tvořivosti. K tvůrčím, resp. intuitivním GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 143 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK, ref. 142 142

47


metodám patří brainstorming a jeho modifikace brainwritting, diskuze 66, metoda nekompetence a Gordonova metoda. 144 ▪ Brainstorming je specifická forma diskuze ke stanovenému tématu s cílem v krátkém čase získat od skupiny osob co nejvíce originálních nápadů, nových myšlenek, názorů, námětů apod. Metoda má přispívat k zlepšení průběhu netvůrčích diskuzí a porad, eliminovat nesystematičnost argumentací, konformitu s míněním autorit apod. Základní metoda můţe být modifikována jako intuitivní brainstorming s postupem klasické burzy nápadů nebo destruktivní brainstorming s důrazem na negativní aspekty řešeného problému a intuitivní hledání pozitivního řešení. K pravidlům brainstormingu patří vyloučení kritiky, uvolnění fantazie/asociací, maximum nápadů, vzájemná inspirace a rovnost účastníků. ▪ Brainwriting je modifikací brainstormingu, kdy účastníci píší své návrhy řešení na společný list papíru. ▪ Diskuze 66 představuje šestiminutovou diskuzi šestičlenného týmu o problému s následnou analýzou a syntézou výsledků a formulací řešení. ▪ Metoda nekompetence vyuţívá k posouzení problému z jiných hledisek tzv. zdravého selského rozumu prostřednictvím výměny názorů odborníka s laikem. ▪ Gordonova metoda hledá konkrétní (zúţené) řešení problému postupem od obecně stanoveného námětu diskuze odborníků.

3.2.2.2 Metody pro analýzu problému Metody pro analýzu problému pomáhají strukturovat problém a rozlišit mezi faktory příčiny a důsledky. Pro hledání příčin problémů vyuţívají tvůrčí i analytické myšlení. Grasseová 145 uvádí z mnoha metod analýzy problému – diagram příčin a důsledku, šestislovný graf a Paretův diagram. ▪ Diagram příčin a důsledku (Cause-Effect diagram, podle tvůrce Ishikawův daigram nebo podle vzhledu „rybí kostra“) graficky znázorňuje vztahy mezi výsledkem/následkem a všemi jeho předpokládanými příčinami/ovlivňujícími faktory. Pomocí diagramu jsou zjišťovány faktory a subfaktory/podfaktory zapříčiňující výsledek/důsledek. V trojúhelníku na konci horizontální osy diagramu je definován výsledek/důsledek, který je předmětem analýzy (rybí hlava). Důsledek můţe být stanoven buď pozitivně jako např. cíl nebo negativně jako problém. Hlavní kategorie příčin vyjadřují na diagramu ţebra ryby, na kaţdou hlavní kategorii navazují stanovené

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 145 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK, ref. 144 144

48


faktory/příčiny a subfaktory/subpříčiny, ovlivňující následek/výsledek (schéma 20). Po nalezení faktorů a subfaktorů jsou identifikovány klíčové příčiny a vyhodnocena jejich priorita.

Schéma 20: Vzor diagramu příčin a důsledků 146

▪ Šestislovný graf je kolektivní tvůrčí metoda, kdy se ve skupině zjišťují příčiny/faktory způsobující nebo nezpůsobující problém. Problém nebo ţádoucí stav je analyzován pomocí slov, která jsou následně vyhodnocena brainstormingem. Po definici problému je formulováno 12 otázek s pouţitím 6 slov: co je problém a co ne, kdy nastává a kdy ne, proč nastává a proč ne, kde nastává a kde ne, kdo k problému přispívá a kdo ne, jak zjistíme, ţe problém nastal a jak ţe nenastal. Následuje brainstormingové zjišťování faktorů způsobujících nebo nezpůsobujících problém. Výsledné nápady a myšlenky jsou zaznamenány na 12 listů a ponechány „uleţet“. Jejich analýzou se vymezí klíčové oblasti, o nichţ budou shromaţďována data. ▪ Paretův diagram vychází z Paretova pravidla 80∕20 147 a slouţí k identifikaci 20 % faktorů/příčin, které způsobují 80 % následků. Konstrukce diagramu postupuje od stanovení


49


důsledku/problému přes určení jeho příčin a kritéria jejich hodnocení po zanesení hodnot a výpočtů do tabulky. Diagram stanoví priority pro zlepšování nebo řešení problémů organizace.

3.2.2.3 Vybrané metody analýzy rizik V soukromém i veřejném sektoru lze realizovat mnoho metod nebo nástrojů analýzy rizik jak na strategické, tak na provozní úrovni organizace. 148 ▪ Check List Analysis je nástroj k identifikaci a analýze bezpečnostních rizik vybrané oblasti nebo procesu pomocí kontrolního seznamu otázek (Check List Analysis) podle předem stanovených podmínek a opatření. Kontrolní otázky jsou generovány na základě charakteristik selhávajících oblastí nebo procesů v organizaci. Analyzovaná oblast je rozdělena na dílčí kategorie, podoblasti nebo subprocesy pro moţnost konkrétnějších otázek. Po analýze odpovědí jsou analyzována rizika ukazující zranitelnost hodnocených aktiv, potenciální hrozby a jejich dopady. ▪ What If Analysis je metodou analýzy potenciálních neočekávaných vybraných provozních situací nebo procesů. Brainstormingem formou dotazů (co se stane kdyţ) a odpovědí se prověřují moţné události. Hodnotící tým následně odhaduje dopady ohroţujících situací a navrhuje opatření a doporučení. Metoda je časově nenáročná, poměrně intuitivní a méně systematická. Její efektivnost a účinnost je podmíněna zkušenostmi hodnotícího týmu. V praxi je kombinována kreativita analýzy What If se systematičností metody Check List Analysis (What If/Checklist Analysis). 149 ▪ Bezpečnostní audit je metodou identifikace a analýzy bezpečnostních rizik (např. organizace, managementu, provozu, procesu atd.). Ve vybraných oblastech jsou identifikovány rizikové situace pomocí dotazníku a matice pro skóring rizik. Typické je pouţití v oblasti ochrany zdraví při práci nebo informačních technologií. Přínosem auditu je odhalení slabých míst, zvýšení úrovně bezpečnosti, zlepšení image organizace nebo finanční efekt. ▪ Business Impact Analysis je nástrojem k identifikaci a analýze moţných obchodních rizik. Slouţí k nalezení nejvíce ohroţených procesů kritických pro chod organizace a technologií a zdrojů k jejich udrţení nebo obnově. Hodnotí výši potenciálních dopadů způsobených přerušením prioritních procesů. Sledovanými kritérii jsou např. zákaznický servis, vnitřní operace

Podle italského sociologa, politologa a ekonoma Vilfreda Pareta je 80 % důsledků způsobováno 20 % příčin. Podle některých autorů je tento poměr aţ 95/5. 148 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 149 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK, ref. 148 147

50


nebo zákonná a finanční kritéria. Analýza je uplatňována na strategické i provozní úrovni organizace. Podle Smejkala a Raise 150 je analýza rizik procesem definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závaţnosti. Analýza rizik je východiskem pro řízení rizik (management rizik). Zpravidla zahrnuje: ▪ Identifikaci aktiv, která posuzovaný subjekt vlastní. Hranice analýzy rizik odděluje aktiva zahrnutá do analýzy od ostatních. ▪ Stanovení hodnoty aktiv a jejich význam pro subjekt, hodnocení moţného dopadu jejich ztráty, změny nebo poškození na situaci subjektu. ▪ Identifikaci hrozeb a slabin, které mohou negativně ovlivnit hodnotu aktiv a určení slabých míst subjektu z hlediska hrozeb. ▪ Stanovení závaţnosti (míry pravděpodobnosti) hrozeb a míry zranitelnosti subjektu vůči hrozbě.

3.2.2.4 Sebehodnocení výkonnosti organizace Při hodnocení výkonnosti firem je uplatňována řada koncepcí a přístupů. V současné praxi se v Evropě (podle Grasseové 151 ) vyuţívají dva typy modelů, tzv. EFQM Model Excelence a Společný hodnotící rámec (model CAF). V USA se vyuţívá tzv. logický rámec Baldrigeových kritérií pro excelentní výkonnost, podobný modelu EFQM. Model EFQM (The EFQM Excellence Model) představuje primární rámec pro sebehodnocení a zlepšování výkonnosti organizace, resp. komplexní hodnocení organizace na počátku procesu strategického plánování. Na základě devíti hodnotících kritérií má organizace dosáhnout udrţitelné excelence. Model pracuje nejen s kvantitativními charakteristikami (klíčovými výsledky – čeho bylo dosaţeno), ale také s kvalitativními charakteristikami firmy (předpoklady – nástroje a prostředky pro dosahování výsledků). Je vyuţitelný v různých organizacích k těmto účelům: ▪ pro tzv. sebehodnocení k zjištění a porovnání silných stránek a příleţitostí ke zlepšování organizací, ▪ jako nástroj zlepšování pro organizace sledující další směry rozvoje a zdokonalování managementu, SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, ©2010. ISBN 978-80-247-3051-6. 151 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 150

51


▪ k oceňování nejlepších firem aplikujících model prestiţní tzv. Evropskou cenou za jakost (European Quality Award), ▪ pro posuzování vývoje v čase při opakovaných hodnoceních. Společný hodnotící rámec (The Common Assessment Framework) neboli model CAF je pouţíván pro sebehodnocení všech druhů organizací veřejné správy jako zjednodušená verze modelu EFQM.

3.2.2.5 Portfolio metody BCG a GE Bostonská matice růstu (BCG analýza podle americké Boston Consulting Group) představuje situační analytickou metodu portfolia trhů a výrobků v oboru podnikání organizace. Ukazuje, která aktivita, respektive součást organizace (SBU – Strategic Business Unit)

152

má potenciál

a která spotřebovává zdroje. Podíl na trhu představuje podíl obratu SBU a obratu největšího konkurenta. Míra růstu trhu odpovídá procentnímu vyjádření růstu poptávky, zjištěné ze statistických údajů. BCG matice zobrazuje umístění jednotlivých aktivit (SBU) v kvadrantech na osách míry růstu odvětví/trhu a relativního trţního podílu (schéma 20, s. 56).153 Kvadranty symbolizují prostor pro podnikání, kam jsou umisťovány SBU podle podílu na obratu. Pro kvadranty matice jsou pouţívány tradiční názvy „hvězdy“, „dojné krávy“, „bídní psi“ a „problémové děti“, resp. „divoké kočky“ nebo „otazníky“. 154 ▪ „Hvězdy“ představují SBU charakteristické kombinací vysokého trţního podílu a příleţitosti vysokého růstu. Obvykle vyţadují kapitálovou investici na rozšíření výrobních kapacit. Po vyčerpání potenciálu růstu mají tendenci stát se „dojnými krávami“. ▪ „Dojné krávy“ dosahují vysokého podílu na trhu, ale růst tohoto trhu je minimální nebo dokonce záporný. Takové trhy jsou pro konkurenty méně atraktivní. Podnik do takových SBU jiţ příliš neinvestuje, takţe tyto jednotky významně přispívají k dobrému cash flow podniku a mohou přispívat k financování jiných aktivit podniku. ▪ „Problémové děti“ mají velký růstový potenciál, ale malý podíl na trhu. Jde o nově zaváděné produkty vyţadující investice na reklamu, inovace, vývoj apod. Jejich budoucnost je spojena s určitým rizikem, proto jsou nazývány také „otazníky“.

SBU – Strategická obchodní jednotka je komponenta organizace – existenčně nezávislá zisková část organizace s vlastním trhem a vedením, např. výrobní divize, produkt, značka 153 Analýza trţní pozice firmy, značky, produktu. In: SyNext.cz [online]. ©2008 [cit. 2012-07-24]. Dostupné z: http://www.synext.cz/analyza-trzni-pozice-firmy-znacky-produktu.html 154 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 152

52


▪ „Bídní psi“ jsou SBU s nízkým podílem na nerostoucím trhu. Strategickým doporučením bývá co nejekonomičtější likvidace. Můţe však jít o ztrátovou aktivitu s mizivým trţním podílem, která má přesto jistou pozici ve firemní strategii, např. z hlediska image podniku. Z analytického hlediska je BCG analýza povaţována za zjednodušenou (zaměřením pouze na strategii nízkých nákladů). V reakci na to byla v General Electric vyvinuta metoda portfolia GE (graf 1, s. 53). 155

Graf 1: Bostonská matice

Matice atraktivity oboru a pozice podniku neboli matice GE (GE Business Screen Matrix) určuje strategie dalšího vývoje podle konkurenční pozice a atraktivity trhu. SBU jsou umisťovány do dvojrozměrného obrazu podle kombinací těchto determinant. Umístění však ovlivňuje řada dalších faktorů, SBU je v matici zobrazována podle velikosti daného trhu a jejího podílu na něm, šipky naznačují trend pohybu z hlediska atraktivity trhu a konkurenční pozice (graf 1, s. 53).156 Fotr (et al.)

157

hovoří o této matici jako o matici IE neboli matici hodnocení interních

a externích faktorů, která slouţí ke stanovení vhodných strategií vycházejících ze závěrů analýzy prostředí obvykle pro firmu jako celek nebo i pro její portfolio divizi. V devíti polích (graf 2, s. 54) jsou zaneseny pozice jednotlivých divizí, výrobních útvarů nebo projektů (SBU) podle jejich Analýza trţní pozice firmy, značky, produktu. In: SyNext.cz [online]. ©2008 [cit. 2012-07-24]. Dostupné z: http://www.synext.cz/analyza-trzni-pozice-firmy-znacky-produktu.html 156 Analýza trţní pozice firmy, značky, produktu, ref. 155 157 Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3985-4. 155

53


podrobného interního i externího hodnocení. Pozice firmy nebo jejích SBU je pak rozdělena do tří oblastí, které určují vhodné strategie: ▪ Oblasti „Stavěj a zajišťuj růst“ (I, II, IV) je doporučena strategie vstupu na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, dopředná, zpětná a horizontální integrace. ▪ Oblasti „Udrţuj a potvrzuj“ (III, V, VII) je doporučen vstup na trh a vývoj produktu. ▪ Oblasti „Sklízej a zbavuj se“ (VI, VIII, IX) je doporučena defenzivní strategie včetně opuštění trhu a likvidace.

Graf 2: Matice GE 158

158 Analýza

trţní pozice firmy, značky, produktu. In: SyNext.cz [online]. ©2008 [cit. 2012-07-24]. Dostupné z: http://www.synext.cz/analyza-trzni-pozice-firmy-znacky-produktu.html

54


Graf 3: Matice hodnocení interních a externích faktorů podle Fotra et al. 159

3.2.3 Finanční analýza Finanční analýza (téţ bilanční nebo podniková analýza) posuzuje výkonnost firem, jejich finanční stabilitu, potenciál rozvoje apod. Vzhledem ke specifičnosti finanční problematiky jsou finanční analýzy prováděny spíše neţ analytiky Competitive Intelligence pracovníky účetních, controllingových nebo finančních útvarů společností. Finanční analýza představuje důleţitou součást podnikového řízení (interní finanční analýza), vně podniku je pak zdrojem pro rozhodování např. budoucích investorů, financujících bank, akcionářů nebo konkurence (externí finanční analýza). Finanční analýzy jsou zaloţeny na vyhodnocování účetních výkazů za minulé období nebo výkazů vytvořených v rámci prognózy dalšího plánovaného vývoje podniku. Jako analytický nástroj jsou vyuţívány také pro předpovědi citlivosti budoucích podnikatelských strategií k rizikovým faktorům – k identifikaci rizik plynoucích z dosavadního fungování společnosti, ke zhodnocení míry zranitelnosti společnosti, poskytnutí objektivního pohledu na potenciální růst výkonnosti podniku a k posouzení míry adaptability a flexibility společnosti. 160

3.2.4 Win Loss analýzy Analýza výher a proher patří k základním nástrojům konkurenčního zpravodajství, prováděným zejména v případě realizace majetkových transakcí. Cílem analýzy je zpětně vyhodnotit míru 159 160

Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3985-4. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe, ref. 159

55


úspěšnosti daných transakcí a důvody, proč některé byly úspěšné a jiné nikoli. V rámci analýzy jsou stanoveny klíčové otázky týkající se ztracených obchodních příleţitostí a srovnání s úspěšnými případy. Na základě výsledků analýzy můţe být korigováno další chování na trhu, například hodnocení potenciálních klientů. 161

3.2.5 Benchmarking 3.2.5.1 Definice benchmarkingu APQC (American Productivity & Quality Center – americká organizace zabývající se benchmarkingem, nejlepší praxí a knowledge managementem)

162

definuje benchmarking jako

proces identifikace, poznání, převzetí a přizpůsobení vynikající praxe a procesů jakékoli organizace na světě, jenţ pomáhá zlepšovat vlastní výkonnost. ASQ (American Society for Quality)

163

vysvětluje benchmarking jako techniku, kterou organizace měří svou výkonnost

ve srovnání s nejlepšími v oboru, zjišťují, jak tyto společnosti své úrovně dosáhly a vyuţívají získané informace ke zlepšování vlastní výkonnosti. Podle Slovníku controllingu

164

jde

o analytický a plánovací nástroj pro srovnávání vlastní firmy s nejlepším konkurentem v odvětví, respektive i s podniky z jiných odvětví. Obsahové analýzy definic 165 ukazují na vysokou shodu v charakteristice benchmarkingu jako procesu zlepšování výkonnosti a nepřetrţitého procesu s cílem získání nových informací v rámci učení se. Částečná je pak shoda na charakteristice uvádějící srovnávání a měření vzhledem ke špičkám v oboru. V souvislosti s akcentem na proces učení se je za součást benchmarkingu povaţován tzv. benchlearning jako způsob zlepšování vlastních aktivit a změn vlastního prostředí sdílením a učením se z lepší praxe. Pojem „benchmark“ obecně definovaný jako nivelační znak

166

představuje v kontextu

benchmarkingu měřítko a ukazatel výkonnosti, který je předmětem inspirace a srovnávání. Přes uvedené shodné charakteristiky a definice respektovaných institucí není benchmarking normovanou metodou. Lze ho však interpretovat s pouţitím kombinací těchto moţností: ▪ systematický, nepřetrţitý a plánovaný proces či soubor aktivit,

WATLINGTON, Mal. How Win/Loss Analysis Can Improve Your Sales Performance. WebProNews [online]. Dec 9, 2004 [cit. 2012–11–04]. Dostupné z: http://www.webpronews.com/how-winloss-analysis-can-improve-yoursales-performance-2004-12 162 About APQC. APQC.org [online]. ©1994-2012 [cit. 2012-11-18]. Dostupné z: http://www.apqc.org/about 163 Quality Glossary. ASQ.org [online]. [cit. 2012-11-18]. Dostupné z: http://asq.org/glossary/b.html 164 Slovník controllingu: česko-anglický, anglicko-český: 120 nejdůleţitějších termínů pro práci controllera. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-085-3. 165 NENADÁL, Jaroslav, David VYKYDAL a Petra HALFAROVÁ. Benchmarking: mýty a skutečnost: model efektivního učení se a zlepšování. Praha: Management Press, 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. 166 NENADÁL, Jaroslav, David VYKYDAL a Petra HALFAROVÁ, ref. 165 161

56


▪ vykonávaný za účelem měření, porovnávání či posouzení výrobků, sluţeb, procesů nebo výkonnosti, ▪ vzhledem k partnerským nebo konkurenčním organizacím vybraným nebo uznávaným jako nejlepší nebo vhodné pro srovnávání, ▪ za účelem definování, stanovení či identifikace cílů, příleţitostí nebo oblastí vlastního zlepšování.

3.2.5.2 Typy benchmarkingu 167 Podle předmětu benchmarkingu rozlišujeme benchmarking výkonový, funkcionální a procesní: ▪ Výkonový benchmarking porovnává produkty výrobců a poskytovatelů srovnatelných výrobků nebo sluţeb (někdy i přímých konkurentů). Výsledkem je zhodnocení klíčových parametrů kvality nebo produktivity. Jde o náročný typ srovnávání z hlediska vzájemné důvěry zúčastněných organizací. ▪ Funkcionální benchmarking porovnává jednu či více funkcí nebo postupů v organizacích různých oborů. Uplatňuje se především v neziskovém sektoru a sluţbách. Patří k nejefektivnějším typům benchmarkingu v moţnostech pro zlepšování. ▪ Procesní (generický) benchmarking je zaměřen na zdokonalování a optimalizaci vnitřních procesů organizace. Porovnávány a měřeny jsou konkrétní procesy organizace a pouţívané přístupy k vykonávání určitých typů prací. Procesní benchmarking můţe porovnávat procesy vůči jakékoli vhodné organizaci a nemusí jít o přímého konkurenta. Výkonový, funkcionální i procesní benchmarking lze provádět jak v jedné organizaci, tak mezi různými subjekty. Podle toho, kde je benchmarking vykonáván, rozlišuje se benchmarking interní (porovnávání organizačních jednotek v rámci jedné organizace) a externí (srovnávání s jinou organizací). Přístupy k benchmarkingu: Různé typy benchmarkingu vyuţívají také variantních přístupů s vyuţitím veřejně přístupných zdrojů, přímého porovnávání, speciálních databází, testování, externích přehledů nebo sebehodnocení vůči modelům excelence.


57


3.2.5.3 Metodika benchmarkingu 168 Metodika provedení benchmarkingu představuje tři zásadní fáze/subprocesy: plánování provedení benchmarkingu, provedení benchmarkingu a vyuţití výsledků. Fáze plánování provedení benchmarkingu obsahuje následujících šest činností: ▪ dosaţení shody o potřebě provedení benchmarkingu ▪ jmenování manaţera realizačního týmu a jeho členů, školení týmu ▪ zpracování plánu/harmonogramu provedení benchmarkingu ▪ stanovení objektu benchmarkingu ▪ určení referenční organizace/partnera pro porovnání a získání souhlasu zvolené organizace ▪ výběr metody sběru dat (vedení interview a diskusí, dotazníky, pozorování na místě, analýza různých záznamů) Fáze provedení benchmarkingu: ▪ sběr dat ▪ vyhodnocování dat a stanovení mezer ve výkonnosti ▪ definování budoucí úrovně vlastní výkonnosti a stanovení cílů zlepšování ▪ komunikace výsledků benchmarkingu Fáze využití výsledků: ▪ plánování a realizace projektů zlepšování, vyhodnocení reálně dosaţeného zlepšení

Schéma 21: Průběh procesu provedení benchmarkingu 169

Benchmarking není normovanou metodou s předem stanovenými postupy a neexistuje tedy jednotný rámec a postup realizace měření a porovnávání. Je obecně vyuţitelnou metodou měření GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 169 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK, ref. 168 168

58


a porovnávání vybraných ukazatelů v různých oblastech řízení, na různých jeho úrovních a pro libovolné ukazatele. Podstatné je srovnávání indikátorů s jinými referenčními hodnotami nebo jiným referenčním subjektem. Přitom interpretace výsledných hodnot je vţdy relativní, rozdílné hodnoty by měly vést k otázkám po příčině tohoto stavu.

3.2.6 SWOT analýza 3.2.6.1 Definice a charakteristika SWOT analýzy „SWOT analýza je jednou z metod strategické analýzy výchozího stavu organizace nebo její části (SBU, funkční nebo průřezové oblasti), kdy na základě vnitřní analýzy (silné a slabé stránky) a vnější analýzy (příleţitosti a hrozby) jsou generovány alternativy strategií.“ 170

Techniku SWOT analýzy navrhl v 60. letech minulého století Albert Humprey jako týmovou metodu pro plánování s původním názvem SOFT analýza. Jde o jednu z nejvyuţívanějších univerzálních analytických metod. Hodnotí vnější a vnitřní faktory úspěšnosti firmy nebo určitého konkrétního záměru (výrobku, sluţby). V rámci strategického řízení je pouţívána jako situační analýza stavu firmy, podniku či organizace z hlediska vnějších a vnitřních faktorů, které hodnotí silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky, příleţitosti (opportunities), hrozby (threats). Podstatou analýzy je rozbor a hodnocení aktuálního stavu organizace (vnitřní prostředí) a stávající situace okolí firmy (vnější prostředí). 171

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. 171 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK, ref. 170 170

59


Schéma 22: Základní rámec SWOT analýzy 172

Vnitřní faktory hodnotí silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky s vyuţitím vstupních analýz, např.: finanční analýza organizace, hodnocení pomocí EFQM, analýza hodnotového řetězce, analýzy zdrojů, analýzy produktového portfolia atd. Vnější faktory hodnotí příleţitosti (opportunities) a hrozby (threats), související s vnějším prostředím, např.: PESTLE analýza, sektorová analýza (Porterova 5F), analýza konkurenčního postavení (segmentace trhu, analýza potřeb zákazníků, analýza konkurentů) apod.

3.2.6.2 Metodika realizace SWOT analýzy Obecně je analýza rozdělována do čtyř základních fází: ▪

Příprava na provedení SWOT analýzy – stanovení účelu provádění analýzy, definování

analyzovaných oblastí, vytvoření analytických týmů, zhodnocení metodiky práce a motivace týmu. ▪ Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek organizace nebo jejích oblastí (SBU). ▪ Identifikace a hodnocení příleţitostí a hrozeb z vnějšího prostředí. ▪ Tvorba matice SWOT.


60


Tabulka 5: Matice SWOT 173

Existuje mnoho různých metodik, výkladů a způsobů vytváření SWOT analýzy. Analýza nemá pevnou metodologii a obecné informace z odborné literatury nepředstavují univerzální postupy. Postupy realizace se vţdy přizpůsobují konkrétním podmínkám a specifikům dané organizace a také účelu, k jakému mají být výsledky analýzy vyuţity. V praxi má SWOT analýza díky své univerzálnosti velmi široké vyuţití, moţná je aplikace na celou organizaci, jednotlivé oblasti, produkty nebo i jiné účely. V širším smyslu je také součástí analýzy rizik tím, ţe identifikuje vnější hrozby jako klíčové zdroje rizik.


61


4 KREDITNÍ INFORMACE 4.1 Definice a charakteristika Česká terminologická databáze knihovnictví a informační vědy (TDKIV) uvádí definici kreditní informace: 174 „Firemní informace vypovídající o důvěryhodnosti firmy a o její celkové ekonomické situaci (ziskovost, obrat, ukazatele likvidity), zejména o schopnosti dostát finančním závazkům (bonita firmy). Kreditní informace je zpravidla výsledkem úvěrové analýzy, tj. hodnocení úvěruschopnosti a úvěruhodnosti klienta bankou nebo specializovanou komerční agenturou, a jako taková představuje důleţitý zdroj informací v obchodním a ekonomickém styku. Často se vytváří s pomocí specializovaných metodik umoţňujících hodnocení a srovnávání firem (credit rating, scoring, indexing).“

Definice kreditní informace firmy Soliditet: 175 „Kreditní zprávy představují aktuální, ucelený a komplexní profil konkrétní firmy za rozumnou cenu. Jejich účelem je obvykle posoudit finanční zdraví firmy a ověřit, zda je moţné firmě poskytnout v nějaké podobě úvěr (dodávku zboţí či sluţeb na fakturu, úvěr, leasing atd.). Dále můţe také slouţit i jako jednodušší forma konkurenčního zpravodajství.“

Podle Molnára

176

jsou kreditní informace „vyšším“ typem informací, které obsahují určité

ohodnocení a nejsou zpravidla běţně přístupné. Smyslem kreditních zpráv je přinést klientům maximum dostupných informací v jediném produktu. Obecně obsahují kromě identifikačních a kontaktních údajů o hodnocené firmě zejména klíčovou informaci o kreditu, respektive kreditním skóre, tedy pravděpodobnosti úpadku firmy během 12 měsíců. Dále jsou to informace o maximálním doporučeném kreditu (úvěru), o finančním zdraví firmy, platební morálce, hospodaření a vlastním kapitálu firmy, likviditě, době obratu a splatnosti, zadluţenosti a mnohé další. Ve srovnání s jinými finančními produkty je přidanou hodnotou kreditních zpráv individuální manuální prověřování aktuálnosti a správnosti dat telefonicky s prověřovanou společností, monitoringem její webové prezentace a dalších dostupných interních a externích zdrojů.

Kreditní informace. In: KTD: Česká terminologická databáze knihovnictví a informační vědy (TDKIV) [online]. Praha: Národní knihovna České republiky, ©2009 [cit. 2011-11-19]. Dostupné z: http://aleph.nkp.cz/F/JMK8ARKFUH5BBYUKQJPF3UXFI81J8GU96UC7NDTEG9J67MSBI507436?func=full-set-set&set_number=089666&set_entry=000002&format=999 175 Kreditní zprávy. Soliditet.cz [online]. [cit. 2012-12-09]. Dostupné z: http://www.soliditet.cz/poskytovanareseni/financni-kreditni-informace/kreditni-zpravy/ 176 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. 174

62


4.2 Kreditní informace Creditreform 177 Hospodářská databanka Creditreform poskytuje tuzemské i zahraniční informace o bonitě obchodních partnerů online i offline – kromě emailových a telefonických objednávek také prostřednictvím portálu CrefoPort 178. Výsledkem analýzy prováděné společností je hospodářská informace

179

o podnikatelském subjektu obsahující zejména index bonity, hodnocení platební

disciplíny firmy a hodnocení kreditu, tedy zhodnocení rizik obchodního spojení včetně stanovení maximálního doporučeného obchodního úvěru pro danou firmu. Produkty jsou podle míry obchodního rizika rozděleny na nabídku kreditního scóringu pro nízká rizika a prověřený rating pro střední a vysoká rizika (schéma 23).

Schéma 23: Kreditní informace Creditreform 180

Obsah a skladba tuzemské hospodářské informace Creditreform Strukturální informace ▪ název, adresa, kontakty ▪ právní forma ▪ datum zaloţení ▪ datum zápisu do obchodního rejstříku nebo registru ţivnostenského podnikání ▪ zúčastněné osoby – společníci, jednatelé,

Finanční informace ▪ výše kapitálu (kmenové nebo vlastní jmění) ▪ roční obraty ▪ nemovitosti ▪ bilance (aktiva, pasiva, výkaz zisku a ztráty) ▪ finanční analýza

Podle interních sdělení Creditreform. CREDITREFORM. CrefoPort by Creditreform [online]. Creditreform, 2012 [cit. 2012-12-15]. Dostupné z: http://www.crefoport.cz/ 179 V terminologii Creditreform je kreditní informace označována jako „hospodářská“. 180 CREDITREFORM, ref. 177 177 178

63


představenstvo a dozorčí rada, akcionáři, komandisté, majitelé ▪ ostatní účasti, funkce ▪ předmět podnikání ▪ odvětví/obor (OKEČ, NACE) Informace o bonitě ▪ index bonity Creditreform ▪ platební disciplína ▪ kredibilita (úvěruschopnost) a vyjádření k obchodnímu spojení ▪ maximální dodavatelský úvěr

Ostatní informace ▪ obchodní vývoj podniku ▪ situace v zakázkách ▪ počet zaměstnanců ▪ monitoring bonity firmy po dobu 12 měsíců od objednání informace ▪ bankovní spojení

Zahraniční hospodářské informace Creditreform je přímo zastoupen v 21 evropských zemích a v Číně. Síť spolupracujících agentur umoţňuje získat informace o firmách z celého světa. Zahraniční kreditní zpráva obsahuje: ▪ ohodnocení bonity firmy indexem bonity Creditreform nebo zhodnocením kredibility ▪ mezinárodně standardizované informace o zahraničních zákaznících a odběratelích ▪ aktuální i historická ekonomická data, hodnocení vývoje podniku a zakázkové situace ▪ finanční data (rozvahy a výkazy zisku a ztráty) za více účetních období dostupné v němčině nebo angličtině ▪ moţnost objednání individuálních rešerší a zaměření se na specifické poţadavky klienta Index bonity Creditreform Index bonity je selektivní nástroj pro hodnocení stability firem. Jde o mezinárodně platný scóring (informace o míře rizika poskytnutí úvěru) zaloţený na analýze kvantitativních (hard facts) a kvalitatitních (soft facts) faktorů. Umoţňuje rychlé posouzení platební schopnosti obchodních partnerů a funguje jako systém včasného varování před moţným úpadkem firmy. Index je vytvářen posouzením a vyhodnocením 15 faktorů podle jejich specifičnosti a významu příslušným koeficientem. Je vypočten vzájemnou kombinací údajů z hospodářských informací a zohledněním výsledků odvětvových analýz ke kaţdému hodnocenému subjektu. Váha jednotlivých ukazatelů pro hodnocení bonity je rozdílná – platební disciplína nebo vyjádření kreditu má větší váhu neţ například struktura zaměstnanců nebo struktura společníků. Samotné ukazatele – platební disciplína, vyjádření kreditu a podnikatelský rozvoj společně tvoří více neţ

64


polovinu vypočítávaného rizika. Tyto ukazatele se pak na základě jejich váhy a ohodnocení přepočítávají na body rizika, které dávají dohromady index bonity. 181 Faktory vstupující do výpočtu indexu bonity: ▪ platební disciplína ▪ situace v zakázkách ▪ podnikatelský rozvoj ▪ struktura zaměstnanců ▪ produktivita práce (obrat na zaměstnance) ▪ obrat (celkové výkony) ▪ poměr vlastního jmění a cizího kapitálu ▪ struktura společníků

▪ obrat kapitálu ▪ poměr pohledávek a závazků ▪ smluvní platební podmínky firmy ▪ tvorba zisku/ztráty ▪ právní forma ▪ vznik a historie firmy ▪ vlastnictví nemovitého majetku ▪ situace v branţi a její rizikovost

Graf 4: Index bonity Creditreform

Hodnoty indexu bonity se pohybují mezi 100 aţ 600. Platí, ţe riziko je tím vyšší, čím vyšší je index bonity: Platební schopnost: 0 = chybějící index bonity, ţádné zkušenosti 1 = velmi dobrá bonita, přesné platby 2 = dobrá bonita, dohodnuté termíny 3 = středně dobrá bonita, příleţitostné překračování platebních termínů 4 = slabá bonita, platby opoţděné, překračování termínů splatnosti 5 = nedostatečná bonita, značné překračování termínů, upomínání 6 = soudní vyrovnávání, konkurzní řízení

Kredit (rizikové body) nová firma, málo údajů, zvláštní forma podnikání, nutno vyčkat na další vývoj 100-190 obchodní spojení se doporučuje 191-240 obchodní spojení je přípustné 241-310 obchodní spojení lze povaţovat za přípustné 311-400 obchodní spojení se nezamítá, úvěry vyţadují záruky 401-599 obchodní spojení je věcí důvěry 600 obchodní spojení se zamítá, úvěr odpadá, pohledávky nerealizovatelné

Konstrukce indexu bonity Creditreform Hospodářská informace sleduje různé rizikové faktory ovlivňující podnikatelskou činnost subjektu, které se promítají do výpočtu indexu bonity. Zjednodušeně se tyto rizikové faktory dají rozdělit do čtyř základních skupin:

181

Podle interních sdělení Creditreform.

65


▪ strukturální rizika vyplývající z právní formy, oboru činnosti nebo historie a stáří firmy ▪ finanční a likvidní rizika s rozhodující vlivem podílu vlastního kapitálu, obratu kapitálu nebo platební disciplíny firmy ▪ ostatní normativní kreditní parametry jako objem zakázek, moţnost záruk, úvěrová potřeba a samozřejmě zejména zjištěné negativní informace o platební morálce

Schéma 24: Konstrukce indexu bonity Creditreform 182

Pomocí indexu bonity je moţné rychle zhodnotit situaci podniku a přímo odhadnout kreditní riziko. Zjednodušuje rozhodování nejenom opticky, ale můţe být jako číselný údaj zapracován do účetního programu sledujícího odbyt a nezaplacené pohledávky. Index bonity by měl slouţit jako základní vodítko pro hodnocení nových i stálých obchodních partnerů a jako podpůrný nástroj pro odhad poţadovaných záloh v obchodních vztazích. Zdroje pro rešerše hospodářských informací: Obchodní a ţivnostenský rejstřík Administrativní registr ekonomických subjektů Obchodní věstník Insolvenční rejstřík Výroční zprávy a bilance Hlášení inkasa pohledávek Databáze dluţníků

182

Podle interních sdělení Creditreform.

Permanentní rešerše Monitoring denního tisku Komerční a nekomerční databáze neplatičů Ostatní externí zdroje Mezinárodní databanky Vlastní dotazování a telefonický kontakt Dotazování u referenčních zákazníků

66


4.3 Kreditní informace Soliditet Soliditet poskytuje kreditní sluţby k prověřování tuzemských i zahraničních firem. Zprávy jsou zpracovávány jako komplexní profily firem obsahující všechny dostupné údaje, které jsou ověřovány přímo u daných firem s tím, ţe koncový uţivatel zůstává vţdy a anonymitě. Kreditní zprávy jsou součástí produktové řady Soliditet (Albertina, Systém sledování vazeb, Firemní lustrátor) jako volitelná komponenta nebo jako součást individuálního řešení a integrace Predictoru přímo do uţivatelských informačních systémů. Obsah a skladba tuzemské kreditní zprávy Soliditet Strukturální informace ▪ identifikační údaje ▪ předmět činnosti (NACE, OKEČ) ▪ kontakty (telefon, fax, email, web) ▪ právní forma ▪ vlastníci, podíly, management ▪ registrační údaje

Finanční informace ▪ obrat kapitálu s grafy ▪ účetní závěrky zpracované ve strukturované podobě

Kreditní informace ▪ kreditní skóre (predikce rizika nesplácení) ▪ maximální doporučený kredit ▪ zadluţenost, konkursy, likvidace ▪ platební morálka

Ostatní informace ▪ výpis z obchodního rejstříku ▪ obchodní partneři ▪ doplňkové informace (banka, import, export, certifikace)

Zahraniční kreditní zprávy Soliditet nabízí kreditní zprávy jak na české a slovenské, ale také na firmy z celého světa. Zahraniční zprávy jsou získávány od partnerských producentů. Struktura zahraniční kreditní zprávy závisí na dodavateli i specifikách teritoria, odkud je objednávána, odstatně se však od tuzemských zpráv neliší. Creditinfo Predictor Skóringový model Creditinfo Predictor je výsledkem statistické analýzy zaloţené na mnoha informacích z databází Soliditet, zejména na účetních závěrkách, registrovaných dluzích, činnosti a velikosti firem, platebním chování a mnoha dalších relevantních informacích. Hodnotí firmu z hlediska pravděpodobnosti nesplácení závazků v nejbliţších 12 měsících neboli výši rizika, ţe obchodní partner závazkům nedostojí. Skóring je k dispozici téměř u všech subjektů v ČR (cca 2 300 000 firem, s výjimkou neaktivních subjektů, neziskových organizací a finančních institucí – bank, pojišťoven apod.) a hodnotí i firmy bez účetních závěrek včetně ţivnostníků. Posuzuje nejen samotnou firmu, ale zvaţuje také její okolí (napojené subjekty, odvětví, region). Skóring je denně aktualizován a hodnocení vychází z více neţ 30 vstupních parametrů.

67


Hlavními faktory vstupujícími do hodnocení jsou: ▪ zadluţenost ▪ platební morálka ▪ majetek, okamţitá likvidita firmy, poměrové ukazatele, zisky/ztráty, trend obratu nebo zisku v poměru k minulému období ▪ pozice firmy ve srovnávacím období

▪ rizikovost regionu/okolí firmy ▪ stáří firmy ▪ situace napojených subjektů ▪ vlastníci a management ▪ odvětví a velikost firmy ▪ případná insolvence

Hodnocení firem probíhá na škále od 1 do 10 (viz tabulka) a rozdělení rizika není lineární, ale exponenciální. S rostoucí známkou významně roste riziko nesplácení. Akceptovatelné riziko obchodního partnera je takové, které nepřekročí výši vaší obchodní marţe. Pokud riziko marţi překračuje, jsou doporučeny zajišťovací instrumenty jako zálohové faktury, hotovostní platby nebo pojištění pohledávky. Creditinfo Predictor je firmou prezentován jako model s vysokou prediktivní silou patřící ke špičkovým bankovním modelům. Slouţí jako indikátor a není doporučován jako jediný zdroj pro kreditní rozhodnutí.

68


5 CREDITREFORM

5.1 Historie, poslání a vize Společnost Creditreform byla zaloţena v německé Mohuči v roce 1879 s cílem prověřovat rizika obchodních spojení svých klientů, chránit je před vznikem nedobytných pohledávek, eliminovat ztráty a sniţovat míru jejich podnikatelských rizik. Ottův obchodní slovník

183

zmiňuje

pod heslem Informační kanceláře ve druhé polovině 19. století zaloţení německého spolku „Reforma úvěru“, sdruţující jiţ tehdy asi 1000 jeho samostatných spolků, působících po celé Evropě a čítajících asi 87300 členů. Dnes poskytuje hospodářské informace prostřednictvím sítě zastoupení zahrnující 180 obchodních míst se 4000 zaměstnanci v celé Evropě, jejichţ sluţby vyuţívá více neţ 170000 hospodářských subjektů. Klienti mají online přístup k téměř 22 milionům informací. Zastřešující Creditreform International je přímo zastoupen v Bulharsku, České republice, Číně, Estonsku, Chorvatsku, Itálii, Litvě, Lotyšsku, Lucembursku, Maďarsku, Německu, Polsku, Rakousku, Rumunsku, Rusku, Slovensku, Slovinsku, Srbsku, Švýcarsku, Ukrajině a Velké Británii. V České republice působí Creditreform od roku 1890, v roce 1948 byla jeho činnost pozastavena a znovu obnovena v roce 1991. 184

5.2 Základní informace 185 Obchodní firma: Creditreform s.r.o. Sídlo: Na Harfě 337/3, Vysočany, 190 00 Praha 9 Identifikační číslo: 49615076 Právní forma: společnost s ručením omezeným Společníci: AM-Holding GmbH Gummersbach, Kleine Bergstrasse 7, 51643, Spolková republika Německo Webové stránky: http://www.creditreform.cz Předmět podnikání: Ottův obchodní slovník. Díl I. A-J: V Praze: Nákladem J. Otty, [1914]. CREDITREFORM. Creditreform: profil firmy. [Praha]: Creditreform, [2010]. 185 OBCHODNÍ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN. Justice.cz [online]. Praha: Ministerstvo spravedlnosti, ©2012 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik HBI Česká republika: online databáze firem. HBI.cz [online.]. Praha: HBI Česká republika [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: http://www.hbi.cz/ 183 184

80


▪ zpracování dat, sluţby databank, správa sítí ▪ činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců ▪ reklamní činnost a marketing ▪ sluţby v oblasti administrativní správy a sluţby organizačně hospodářské povahy u fyzických a právnických osob ▪ činnost informačních a zpravodajských kanceláří Statutární orgán: Dr. Wolfgang Metz – jednatel Ing. Miloslava Osvaldová – jednatelka Ing. Cyril Mores – jednatel (prokurista, člen rady Asociace inkasních agentur ČR) Organizační struktura Creditreform: 186

Základní kapitál: 4 000 000 Kč Podíl: 100% AM-Holding GmbH Roční obrat: 30 000 000 Kč Počet zaměstnanců: 39 Členství: ▪ Asociace inkasních agentur ČR ▪ FEBIS – Federation of Business Information Service ▪ BIGNet – Business Information Group Network

186

Interní sdělení firmy Creditreform

81


5.3 Produkty a služby 187 Hospodářské informace ▪ kreditní informace ▪ bilanční informace a finanční údaje ▪ zkrácené bonitní informace ▪ průzkumy a analýzy ekonomické situace

Risk management ▪ indexy bonity s predikcí úpadku firmy ▪ scóring a finanční analýzy ▪ dodávky dat do systému zákazníka ▪ analýzy zákaznického portfolia

Správa pohledávek ▪ mimosoudní inkaso a vymáhání ▪ B2B inkaso (firma-firma) ▪ B2V inkaso (spotřebitelské) ▪ soudní a exekuční vymáhání ▪ mezinárodní inkaso pohledávek

Marketingové služby ▪ adresy firem s prověřenou bonitou ▪ aktualizace klientských databází, customer mangement ▪ marketingové produkty ▪ selekce adres na míru a zprostředkování zahraničních kontaktů

Online služby ▪ CrefoPort – placená databáze českých a zahraničních hospodářských informací ▪ Webinkaso – přístup klientů ke správě svěřených pohledávek

187

CREDITREFORM. Creditreform: profil firmy. [Praha]: Creditreform, [2010].

82


6 SOLIDITET

6.1 Historie, poslání a vize Od roku 1991, kdy vznikla jako Albertina Information Services, s.r.o., prošla firma mnohými změnami (Albertina icome, s.r.o., Albertina data, s.r.o., Creditinfo Czech Republic, s.r.o.) a v roce 2011 se stala součástí mezinárodní skupiny Bisnode, která poskytuje digitální marketingové, finanční a kreditní informace o firmách v České republice i v zahraničí s důrazem na lokální zaměření. Vizí a posláním je klientům vytipovávat a získávat nové zákazníky, lépe komunikovat se stávajícími a aktualizovat informace o nich, zvyšovat trţby, minimalizovat podnikatelská rizika a zlepšovat obchodní rozhodování. Bisnode byla zaloţena v roce 1989 a v současnosti zaměstnává více neţ 3000 zaměstnanců v 17 zemích Evropy (Švédsko, Belgie, Česká republika, Dánsko, Estonsko, Finsko, Francie, Chorvatsko, Maďarsko, Německo, Nizozemí, Norsko, Polsko, Rakousko, Slovensko Slovinsko a Švýcarsko). Akcionáři Bisnode jsou společnosti Ratos (70%) a Bonnier (30%). 188

6.2 Základní informace 189 Obchodní firma: Soliditet, s.r.o. Sídlo: Siemensova 2717/4, 155 00 Praha 13 Identifikační číslo: 604 69 641 Právní forma: společnost s ručením omezeným Společníci: Bisnode AB, Stockholm, Švédské království, Bisnode Venture &Development AB, Stockholm, Švédské království Webové stránky: http://www.soliditet.cz Předmět podnikání: Interní materiály Soliditet OBCHODNÍ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN. Justice.cz [online]. Praha: Ministerstvo spravedlnosti, ©2012 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik HBI Česká republika: online databáze firem. HBI.cz [online.]. Praha: HBI Česká republika [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: http://www.hbi.cz/ 188 189

83


▪ finanční a kreditní informace, prevence a řešení pohledávek ▪ obchodně marketingové a mediální informace Statutární orgán: Alena Seoud – jednatelka, Martin Coufal – jednatel Organizační struktura Soliditet: 190

ředitel společnosti

asistentka ředitele

VÝROBA

ředitel výroby

PRODUKTOVÝ MANAGEMENT

správa sítě a IT

OBCHOD

sales manager

product manager team leader

CONTROLLING, REPORTING

BOARD STRATEGIE

senior controller

účetní

Základní kapitál: 200 000 Kč Podíl: 10% Bisnode AB, Stockholm, Švédské království, 90% Bisnode Venture &Development AB, Stockholm, Švédské království Roční obrat: 60 000 000 Kč Počet zaměstnanců: 29 Certifikace: ISO 9001:2009 v oboru poskytování informačních sluţeb

6.3 Produkty a služby 191 Finanční a kreditní informace ▪ Firemní lustrátor – online aplikace ▪ Preventor – monitoring negativních zpráv ▪ Systém sledování vazeb ▪ Kreditní zprávy ▪ Odvětvové srovnávací analýzy ▪ Informace z burz ▪ Řešení pohledávek ▪ Ochranné etikety – monitoring platební kázně firem

Obchodní a marketingové informace ▪ Databáze firem Albertina ▪ EuroContactPool – mezinárodní databáze evropských firem ▪ Specializované databáze odvětví ▪ Databáze na míru ▪ Přímý marketing ▪ Informace o tendrech

Mediální analýzy

Certifikace kondice firem

OBCHODNÍ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN. Justice.cz [online]. Praha: Ministerstvo spravedlnosti, ©2012 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik 191 SOLIDITET. Poskytovaná řešení. [Praha]: Soliditet, [2012]. 190

84


Vyňata neveřejná část – kapitola 7 Porovnání kreditní zprávy Creditreform a Soliditet

85


Závěr Znát svou konkurenci je v dnešním tvrdém konkurenčním prostředí téměř nezbytné. Slouţí k tomu tzv. konkurenční zpravodajství – Competitive Intelligence, které představuje souhrn metod k získávání informací o konkurenci a vyhodnocování jejich silných a slabých stránek. Pod pojmem kreditní informace rozumíme všechny analyticky zpracované informace, tvořící ucelenou zprávu, uzavřenou komplexním zhodnocením kvality daného podnikatelského subjektu a jako takové jsou vyuţitelné prakticky pro všechny obchodní a investiční účely. Vedle znalosti úvěrové a platební situace konkurenta a jeho celkového hodnocení nezávislými experty navíc kreditní informace obsahují řadu dalších cenných informací vyuţitelných nejen pro rozhodování o obchodních transakcích, ale také pro odhadování silných a slabých stránek konkurence. Jejich obsah je tedy významný také pro tvorbu firemních strategií. Práce naznačila tuto roli kreditních informací na scéně Competitive Intelligence.

86


Bibliografie Analysis The Value Chain Porter Model Example. In: Logistics Management, Global Logistics, Logistics Definition, Third Party Logistics [online]. [cit. 2012-06-10]. Dostupné z: http://logisticsglobal.blogspot.cz/2011/08/analysis-value-chain-porter-model.html Analýza trţní pozice firmy, značky, produktu. In: SyNext.cz [online]. ©2008 [cit. 2012-07-24]. Dostupné z: http://www.synext.cz/analyza-trzni-pozice-firmy-znacky-produktu.html About APQC. APQC.org [online]. ©1994-2012 [cit. 2012-11-18]. Dostupné z: http://www.apqc.org/about APQC Passport to Success Series. Houston: American Productivity & Quality Center, ©2004. ISBN 1-928593-96-8. BARTES, František. Competitive Intelligence – nástroj získávání specifických podkladů pro strategická rozhodování vrcholového vedení podniku. In: Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis [online]. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2010 [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://www.mendelu.cz/dok_server/slozka.pl?id=45392;download=71981 BARTES, František. Investigativní konkurenční strategie – nová konkurenční strategie firmy. In: BLAŢEK, Ladislav, ed. Konkurenceschopnost podniků: sborník příspěvků z mezinárodní konference [online]. Brno: Masarykova univerzita, 2008 [cit. 2012-07-03]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/1456/soubory/konference/4943473/Sbornik_1.pdf BARTES, František. Paradigma inovací a hodnotové inženýrství = Paradigm innovations and value engineering: teze přednášky k profesorskému jmenovacímu řízení, obor Ekonomika a management. Brno: VUTIUM, 2009. Vědecké spisy Vysokého učení technického v Brně. Habilitační a inaugurační spisy, sv. 329. ISSN 1213-418X. ISBN 978-80-214-3979-5. BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Ostrava: Key Publishing, 2011. ISBN 978-807418-100-9. BERGERON, Pierrette a Christine A. HILLER. Competitive Intelligence. In: Blaise CRONIN, ed. Annual Review of Information Science and Technology. Medford (NJ): Information Today, 2002, s. 353-390. ISBN 1-57387-131-1. BOUTHILLIER, France a Kathleen SHEARER. Assessing Competitive Inteligence Software: A Guide to Evaluating CI Technology. Medford (NJ): Information Today, 2003. ISBN 1-57387-173-7. BRÁZDILOVÁ, Miroslava. Využití konkurenčního zpravodajství ke zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků = Using Competitive Intelligence to Increase Competitive Abilities of Czech Enterprises: teze disertační práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2006. ISBN 807318-418-4.

87


CI, defined. Your competitive intelligence cheat sheet. Competitive Intelligence Advantage.com [online]. [cit. 2012-05-08]. Dostupné z: http://www.competitiveintelligenceadvantage.com/ci_defined Competitive Intelligence: a guide for your journey to best-practice processes. APQC Passport to Success Series. Houston: American Productivity & Quality Center, ©2004. ISBN 1-928593-96-8. Competitive Intelligence a Portál CI. Inflow: information journal [online]. 2009, roč. 2, č. 1 [cit. 201206-16]. ISSN 1802-9736. Dostupné z: http://www.inflow.cz/competitive-intelligence-portal-ci CREDITREFORM. Creditreform: hospodářské informace. [Praha]: Creditreform, [2010]. CREDITREFORM. Creditreform: profil firmy [Praha]: Creditreform, [2010]. Dialog Now Offering Access to Rapra Abstracts. In: Dialog [online]. May 14, 2001 [cit. 2011-116]. Dostupné z: http://www.dialog.com/pressroom/2001/rapra051401.shtml DOZ, Yves a Mikko KOSONEN. Dynamická strategie: schopnost pohotově měnit strategii vám umožní získat náskok před konkurenty. Praha: Managment Press, 2011. ISBN 978-80-7261-227-7. FULD, Leonard M. The secret language of competitive intelligence: how to see through and stay ahead of business disruptions, distortions, rumors, and smoke screens. Indianapolis: Dog Ear Publishing, ©2010. ISBN 978-160844-553-0. FULD, Leonard M. The Right Kind of Competitive Intelligence. In: BusinessWeek [online]. July 01, 2011, 5:10 pm [cit. 2011-09-28]. Dostupné z: http://www.businessweek.com/management/the-right-kind-of-competitive-intelligence07012011.html FULD, Leonard M. What is Competitive Intelligence? Fuld & Company [online]. ©2012 [cit. 2012-05-08]. Dostupné z: http://www.fuld.com/company/what-is-competitive-intelligence Glossary of branding, web marketing, public relations terms SensaCom UK. SensaCom™ [online]. [cit. 2011-10-22]. Dostupné z: http://sensacom.com/web_glossary.html GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2621-9. HBI Česká republika: online databáze firem. HBI.cz [online]. Praha: HBI Česká republika [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: http://www.hbi.cz/ HELM, Burt. Competitive Intelligence: The Art of Garbology. Inc.com [online]. April 2011 [cit. 2012-06-16]. Dostupné z: http://www.inc.com/magazine/20110401/the-art-of-garbology.html Introducting to Competitive Intelligence. In: GIA White Paper 1/2004 [online]. Helsinki: Global Intelligence Alliance, ©2011. Dostupné z: http://www.gccconsulting.com/Introduction+to+CI+-+GIA+White+Paper+01_04[1].pdf Investigation Terms for Criminal, Accident or Civil Investigations. FBIG Investigations [online]. ©2008 [cit. 2011-10-16]. Dostupné z: http://www.fbig.ca/glossary.html

88


JIN, Tao a France BOUTHILLIER. Co dělají profesionálové z oblasti konkurenčního zpravodajství? Pilotní studie. ProInflow [online]. 2010, roč. 2, č. 1 [cit. 2011-11-20]. ISSN 18042406. Dostupné z: http://pro.inflow.cz/co-delaji-profesionalove-z%C2%A0oblastikonkurencniho-zpravodajstvi-pilotni-studie JOHNSON, Arik J. CI 2.0 – Competitive Innovation Intelligence [online prezentace]. 31 October 2006 [cit. 2012-06-09]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/arikjohnson/ci-20-competitiveinnovation-intelligence JOHNSON, Arik R. What is Competitive Intelligence? AuroraWDC.com [online]. ©1995-2000 [cit. 2011-10-24]. Dostupné z: http://www.aurorawdc.com/whatisci.htm KAHANER, Larry. Competitive Intelligence: how to gather, analyze, and use information to move your business to the top. New York: Simon & Schuster, 1997. ISBN 978-0-684-84404-6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. KIM, W. Chan a Renée MAUBORGNE. Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-128-7. Kreditní informace. In: KTD: Česká terminologická databáze knihovnictví a informační vědy (TDKIV) [online]. Praha: Národní knihovna České republiky, ©2009 [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: http://aleph.nkp.cz/F/JMK8ARKFUH5BBYUKQJPF3UXFI81J8GU96UC7NDTEG9J67MSB I5-07436?func=full-set-set&set_number=089666&set_entry=000002&format=999 KTD: Česká terminologická databáze knihovnictví a informační vědy (TDKIV) [online]. Praha: Národní knihovna České republiky, ©2009 [cit. 2011-11-19]. Dostupné z: http://sigma.nkp.cz/cze/ktd Lidé na VŠE: prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc. [online]. [cit. 2012-12-16]. Dostupné z: http://isis.vse.cz/lide/clovek.pl?id=64608;zalozka=3 LIEBOWITZ, Jay. Strategic intelligence: business intelligence, competitive intelligence, and knowledge management. Boca Raton (FL): Auerbach Publications, 2006. ISBN 978-0-8493-9868-1. Management: Meet Our Leaders In: Fuld&Company: The Global Leader in Competitive Intelligence [online]. ©2011 [cit. 2011-09-28]. Dostupné z: http://www.fuld.com/Company/people.html McGONAGLE, John J. a Carolyn M. VELLA. The Internet age of competitive intelligence. Westport: Quorum, 1999. ISBN 1-56720-204-7. MOLNÁR, Zdeněk. Competitive Intelligence. Praha: Oeconomica, 2009. ISBN 978-80-245-1603-5. MURPHY, Christopher. Competitive Intelligence: gathering, analysing and putting it to work. Burlington: Gower, 2005. ISBN 0-566-0853-7-2. My o nás. Creditreform [online]. [cit. 2012-12-01]. Dostupné z: http://web.creditreform.cz/cs/content/company/about/index.jsp

89


NEČAS, Miroslav. Aktuální trendy v Competitive Intelligence. ProInflow [online]. 2010, č. 1 [cit. 2012-06-23]. ISSN 1804–2406. Dostupné z: http://pro.inflow.cz/aktualni-trendy-v-competitiveintelligence NEKOLOVÁ, Markéta. Metoda Delphi. In: POTŮČEK, Martin, ed. Manuál prognostických metod. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006, s. 142-148. ISBN 80-86429-55-5. NEKOLOVÁ, Markéta. Participativní metody. In: POTŮČEK, Martin, ed. Manuál prognostických metod. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006, s. 28-44. ISBN 80-86429-55-5. NEKOLOVÁ, Markéta. Scénáře. In: POTŮČEK, Martin, ed. Manuál prognostických metod. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006, s. 173-179. ISBN 80-86429-55-5. NEKOLOVÁ, Markéta. Simulace a hry. In: POTŮČEK, Martin, ed. Manuál prognostických metod. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006, s. 167-172. ISBN 80-86429-55-5. NENADÁL, Jaroslav, David VYKYDAL a Petra HALFAROVÁ. Benchmarking: mýty a skutečnost: model efektivního učení se a zlepšování. Praha: Management Press, 2011. ISBN 97880-7261-224-6. NOVOTNÝ, Pavel. Slovenka, čo radí gigantom sveta. HNonline.sk [online]. 10. 11. 2009 [cit. 2012-06-10]. Dostupné z: http://hnonline.sk/svet/c1-39013510-slovenka-co-radi-gigantomsveta OBCHODNÍ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN. Justice.cz [online]. Praha: Ministerstvo spravedlnosti, ©2012 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik

Ottův obchodní slovník. Díl I. A-J: V Praze: Nákladem J. Otty, [1914]. PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: with a new introduction. New York: Free Press, 1998. ISBN 0-684-84146-0. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2. PORTER, Michael E. a Mark R. KRAMER. Creating shared value. Harvard Business Review [online]. 2011, Jan 01 [cit. 2012-11-11]. Dostupné z: http://hbr.org/2011/01/the-big-ideacreating-shared-value/ar/1 Quality Glossary. ASQ.org [online]. [cit. 2012-11-18]. Dostupné z: http://asq.org/glossary/b.html ROLÍNEK, Ladislav. Strategické řízení: studijní text [online]. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, 2004 [cit. 2012-07-25]. Dostupné z: http://info.lu2.name/soubory/Strategicke_rizeni_688.pdf ROLNÝ, Ivo. Etika v podnikové strategii: metodologické postupy integrace etiky do podnikové strategie. Ostrava: KEY Publishing, 2007. Vyd. 3., rozš. (1. v KEY Publishing). ISBN 978-80-87071-45-8 (Key Publishing), 978-80-86575-58-2 (Brno International Business School). ROUACH, Daniel a Patrice SANTI. Competitive Intelligence Adds Value: Five Intelligence Attitudes. European Management Journal [online]. October 2001, vol. 19, no. 5. ISSN 0263-2373. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S026323730100069X

90


SCIP Changes Name to Strategic and Competitive Intelligence Professionals. SCIP.org [online]. August 2010 [cit. 2011-10-16]. Dostupné z: http://scip.org/files/SCIPNameChangeRelease.pdf?navItemNumber=12756 Seena Sharp: Author, Expert, Speaker [online]. ©2009 [cit. 2012-12-16]. Dostuprné z: http://www.seenasharp.com SHARP, Seena. Competitive intelligence advantage: how to minimize risk, avoid surprises and grow your business in a changing world. Hoboken (NJ): Wiley, 2009. ISBN 978-0-470-29317-1. SKLENÁK, Vilém. Data, informace, znalosti a Internet. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-4090. Slovník controllingu: česko-anglický, anglicko-český: 120 nejdůleţitějších termínů pro práci controllera. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-085-3. SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, ©2010. ISBN 978-80-247-3051-6. SMITH, D. V. L. a J. H. FLETCHER. Inside information: making sense of marketing data. Chichester: Wiley, ©2001. ISBN 978-0-471-49543-7. SWOT analýza. ManagementMania.com [online]. ©2011-2012 [cit. 2012-06-10]. Dostupné z: http://managementmania.com/cs/swot-analyza ŠMEJKAL, Petr. Informační průmysl 2010: competitive intelligence [online prezentace]. 2010 [cit. 201205-25]. Dostupné z: https://is.muni.cz/auth/el/1421/podzim2010/VIKMA11/um/18192962/?studium=480665 ŠMEJKAL, Petr. Úvod do problematiky Competitive Intelligence s přihlédnutím k situaci v ČR. Brno, 2006. Diplomová práce. Masarykova univerzita v Brně, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví. Vedoucí diplomové práce Břetislav Šimral. Technology Foresight. Unido.org [online]. [cit. 2012-12-16]. Dostupné z: http://www.unido.org/index.php?id=o5216 Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3985-4. TYSON, Kirk W. M. The complete guide to competitive intelligence: fourth edition. Chicago: Leading Edge Publications, 2006. ISBN 0-9663219-4-4. VEJLUPEK, Tomáš. Firemní zpravodajský informační systém. In: INFORUM 2001 [online]. Praha: Albertina icome Praha, 2001 [cit. 2011-11-5]. Dostupné z: http://www.inforum.cz/archiv/inforum2001/prispevky/vejlupek.htm VEJLUPEK, Tomáš. KASI – řešení pro koordinaci analýzy a sdílení informací. In: INSOURCE 2008: konference o profesionálních informačních zdrojích pro obchod, management, marketing a průzkum trhu, Praha 5. -6. 2. 2008 [online]. Praha: Albertina icome Praha, 2008 [cit. 2011-11-5]. http://www.insource.cz/pdf/2008/vejlupek-tomas1.pdf

91


VOGT, Sjoerd. Competitive Intelligence nebo Kolektivní stupidita: co je pravda? In: INFORUM 2001 [online]. Praha: Albertina icome Praha, 2001 [cit. 2011-11-5]. Dostupné z: http://www.inforum.cz/archiv/inforum2001/prispevky/vogt2.htm WATLINGTON, Mal. How Win/Loss Analysis Can Improve Your Sales performance. WebProNews [online]. Dec 9, 2004 [cit. 2012–11–04]. Dostupné z: http://www.webpronews.com/how-winloss-analysis-can-improve-your-sales-performance-200412

92

MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA Ústav české literatury a knihovnictví Kabinet informačních studií a knihovnictví

Recommend Documents