Masarykova universita

Masarykova universita Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce

Analýza vybraných personálních činností stavební společnosti HOCHTIEF CZ a.s. Magisterská diplomová práce

Vedoucí práce: PhDr. Alena Lubasová Autor: Bc. Dana Mixová

Brno 2009

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svoji magisterskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškeré prameny a literaturu, ze kterých jsem při jejím zpracování vycházela.

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce PhDr. Aleně Lubasové za čas, cenné rady a vstřícnost, které mi věnovala při psaní práce. Děkuji rovněž všem zaměstnancům společnosti HOCHTIEF CZ, kteří mi poskytli informace a materiály k analýze a umožnili mi tak vypracování práce. V neposlední řadě děkuji také své rodině, která mě podporovala po celou dobu mého studia.

Obsah 1.

Úvod ....................................................................................................................................4

2.

Teoretická část ...................................................................................................................5 2.1

2.1.1

Definování řízení lidských zdrojů.........................................................................5

2.1.2

Vývojové fáze personální práce............................................................................6

2.1.3

Úkoly a aktivity řízení lidských zdrojů.................................................................7

2.2

Postavení a funkce personálního útvaru v organizaci ................................................10

2.3

Nábor a výběr zaměstnanců .......................................................................................13

2.3.1

Nábor uchazečů...................................................................................................13

2.3.2

Výběr zaměstnanců.............................................................................................16

2.4

Adaptace zaměstnanců ...............................................................................................21

2.5

Stabilizace zaměstnanců.............................................................................................24

2.5.1

Důvody destabilizace zaměstnanců ....................................................................24

2.5.2

Vzdělávání zaměstnanců.....................................................................................26

2.5.3

Hodnocení zaměstnanců .....................................................................................28

2.5.4

Řízení kariéry......................................................................................................30

2.6

Uvolňování zaměstnanců z organizace ......................................................................32

2.6.1

Penzionování.......................................................................................................32

2.6.2

Výpověď ze strany zaměstnance ........................................................................32

2.6.3

Propouštění zaměstnanců....................................................................................33

2.7 3.

Základy řízení lidských zdrojů.....................................................................................5

Současný vývoj v oboru stavebnictví.........................................................................35

Metodologická část ..........................................................................................................38 3.1

Cíle výzkumu .............................................................................................................38

3.2

Výzkumné otázky.......................................................................................................39

3.3

Strategie výzkumu......................................................................................................39

3.4

Operacionalizace ........................................................................................................39

3.5

Technika sběru dat .....................................................................................................40

3.5.1

Rozhovor.............................................................................................................40

3.5.2

Studium dokumentů ............................................................................................41

3.6

Jednotka zjišťování a zkoumání .................................................................................42

4.

Analytická část.................................................................................................................43 4.1

Představení společnosti HOCHTIEF CZ ...................................................................43

4.1.1

Historie společnosti.............................................................................................43

4.1.2

Personální standardy společnosti ........................................................................44

4.2

Činnost personálního útvaru ve společnosti HOCHTIEF CZ....................................45

4.3

Nábor a výběr zaměstnanců ......................................................................................48

4.3.1

Nábor zaměstnanců.............................................................................................48

4.3.2

Výběr zaměstnanců.............................................................................................51

4.4

Adaptace zaměstnanců ...............................................................................................53

4.5

Stabilizace zaměstnanců.............................................................................................56

4.5.1

Vzdělávání zaměstnanců.....................................................................................58

4.5.2

Hodnocení zaměstnanců .....................................................................................59

4.5.3

Řízení kariéry......................................................................................................62

4.6

Uvolňování zaměstnanců z organizace ......................................................................65

4.6.1

Penzionování.......................................................................................................65

4.6.2

Výpověď ze strany zaměstnance ........................................................................65

4.6.3

Propouštění zaměstnanců....................................................................................65

4.7

Reakce společnosti na současný vývoj v oboru stavebnictví.....................................67

4.8 Silné a slabé stránky personálního managementu společnosti zjištěné na základě analýzy ..................................................................................................................................68 5.

6.

Odpovědi na výzkumné otázky ......................................................................................70 5.1

Aplikace výzkumu......................................................................................................72

5.2

Doporučení .................................................................................................................72

Závěr .................................................................................................................................73

Literatura:..................................................................................................................................74 Anotace .....................................................................................................................................76 Annotation.................................................................................................................................77 Jmenný rejstřík..........................................................................................................................78 Věcný rejstřík............................................................................................................................80 Přílohy diplomové práce ...........................................................................................................82 Příloha č. 1: Operacionalizace....................................................................................82 Příloha č. 2: Otázky pokládané pracovnicím personálního útvaru.............................84

Příloha č. 3: Otázky pokládané řídícím pracovníkům společnosti HOCHTIEF CZ..88 Příloha č. 4: Kompetenční model...............................................................................91 Příloha č. 5: Dotazník spokojenosti zaměstnanců společnosti HOCHTIEF CZ ........92 Příloha č. 6: Seznam vzdělávacích akcí HOCHTIEF CZ a.s. pro rok 2009 ..............95 Příloha č. 7: Vývoj počtu zaměstnanců společnosti HOCHTIEF CZ .......................97 Stať………………………………………………………………………………………...…98

1. Úvod Vzhledem k permanentnímu vývoji trhu jsou firmy vystavovány neustálé konkurenci a pouze takové firmy, které zaujmou aktivní roli a přizpůsobí své jednání současné situaci, mají šanci na úspěch. Obzvláště při dnešních náhlých změnách na světovém trhu si většina společností začíná uvědomovat nezastupitelnost kvalitních zaměstnanců. Jakkoli důležité mohou být pro organizaci zdroje materiální, finanční a informační, bez využití silného potenciálu lidských zdrojů nemají organizace v rámci konkurence šanci na úspěch. V zájmu každé organizace by mělo být získat, rozvíjet a udržet si potřebné množství pracovníků tak, aby docházelo k naplnění cílů všech zúčastněných stran. S tímto předpokladem se ve své diplomové práci zaměřuji na analýzu personálních činností spojených se zajištěním zaměstnanců ve stavební společnosti HOCHTIEF CZ a.s.1 s cílem zjistit odpověď na hlavní výzkumnou otázku: „Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace?“. V rámci tématu zajištění zaměstnanců se v teoretické části věnuji oblastem základů řízení lidských zdrojů a postavení personálního útvaru v organizaci, náboru a výběru zaměstnanců a jejich adaptaci, které se objeví v prvních čtyřech podkapitolách. Mezi další proces spojený se zajištěním zaměstnanců patří stabilizace, u níž se vzhledem k obsáhlosti tématu zaměřuji na vzdělávání a hodnocení pracovníků a řízení kariéry. Tato témata byla vybrána na základě teoretických poznatků, neboť jsou uváděna jako jedny z nejčastějších důvodů nespokojenosti zaměstnanců. Závěrečné podkapitoly teoretické části se věnují uvolňování pracovníků z organizace a současnému vývoji v oboru stavebnictví. Cílem teoretické části práce je přiblížení současných teorií a požadavků řízení lidských zdrojů. Následující kapitola, metodologická část, blíže objasňuje cíle práce, výzkumnou otázku a strategii výzkumu. Na základě poznatků teoretické části je provedena analýza vybraných personálních činností ve společnosti HOCHTIEF CZ, zaměřená na zjištění, zda jsou prováděny činnosti spojené se zajištěním zaměstnanců a nakolik tyto činnosti odpovídají současným teoriím řízení lidských zdrojů. Dochází zde k interpretaci výsledků výzkumu a zodpovězení výzkumných otázek. Ve své práci usiluji o poznání chodu personálních činností spojených se zajištěním zaměstnanců ve vybrané společnosti a doufám, že zaměstnancům personálního útvaru přinese kvalitní vnější pohled na jejich práci. Výsledky analýzy vybraných personálních činností by mohly společnosti pomoci poodhalit skutečnosti, které by do budoucna mohly jak pozitivně tak i negativně ovlivnit její vývoj.

1

Dále pouze HOCHTIEF CZ.

4

2. Teoretická část 2.1 Základy řízení lidských zdrojů 2.1.1 Definování řízení lidských zdrojů Lidské zdroje lze považovat za nejdůležitější prvek každé organizace, neboť právě lidé shromažďují, propojují a uvádějí v činnost veškeré zdroje organiazce. Je třeba si uvědomit význam lidského kapitálu, neboť právě ten rozhoduje o řízení a hospodaření se zdroji a tím i o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Právě proto lze řízení lidských zdrojů považovat za nejdůležitější a vše prostupující oblast řízení organizace. Řízení lidských zdrojů lze dle Armstronga (2002, s. 27) definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tedy pracovníků, kteří se jako jednotlivci i kolektiv podílejí na dosažení cílů organizace. Za hlavní charakteristické prvky řízení lidských zdrojů považuje autor propojení podnikové strategie se strategií lidských zdrojů, důraz na hodnoty oddanosti a angažovanosti, neustálý rozvoj zaměstnanců vedoucí k dosažení modelu učící se organizace2 a konkurenční výhody, unitaristický přístup k pracovním vztahům postavený na jednotném přístupu k organizačním zájmům a v neposlední řadě rovněž zapojení liniových manažerů do řízení lidských zdrojů. Zmiňované charakteristiky řízení lidských zdrojů zastávají i další autorky jako například Foot, Hook (2005, s. 12), které označují za hlavní body řízení lidských zdrojů následující: • Zdůrazňování důležitosti přijetí strategického přístupu. • Významná role liniových manažerů z hlediska přebírání některých činností specialistů personálního managementu. • Organizační politiky musí být integrovány a musí vykazovat soudržnost, aby bylo možno lépe navrhnout a podporovat ústřední hodnoty a cíle organizace. Spolu s tím hraje životně důležitou roli komunikace. • Je přijata základní filosofie zdůrazňující dosažení konkurenční výhody prostřednictvím lidského úsilí. Ta může být interpretována různými způsoby do podoby aktivit známých jako tvrdé či měkké řízení lidských zdrojů. 3 2

Učící se organizace je taková organizace, která se neustále rozvíjí a transformuje na základě permanentního rozšiřování vědomostí a schopností svých členů. Jde o organizaci schopnou vytvářet, získávat a zpracovávat informace a v reakci na ně měnit své chování. (Armstrong, 2002, s. 472) Učící se organizace chápe změnu jako základ svého fungování a podporuje pracovníky k přirozenému objevování spíše než k následování zaběhnutých postupů. Zároveň usměrňuje kariéru a životní plány jednotlivých manažerů tak, aby to organizaci pomáhalo dosáhnout stanovených strategických cílů. (Armstrong, 2002, s. 473) Dochází tedy k neustálému vylaďování cílů pracovníků a organizace s cílem nalezení společných organicky formulovaných strategií. 3

Základní požadavky na řízení lidských zdrojů v oblasti dosahování cílů vysoce výkonné pracovní síly mohou být chápány dvojím způsobem. Teoretici řízení lidských zdrojů rozlišují tvrdou a měkkou podobu řízení lidských zdrojů. Praxe však ukazuje, že v organizacích se hranice mezi oběma metodami mnohdy prolíná a lze rozeznat kombinaci obou metod. 1. Podobu tvrdého řízení lidských zdrojů charakterizuje primát podnikatelských potřeb, který zastává fakt, že lidské zdroje budou získávány, rozmisťovány a uvolňovány tak, jak to vyžadují plány společnosti. V této podobě řízení lidských zdrojů je brán pouze malý zřetel na potřeby pracovníků a jsou

5

• Ve vztazích mezi manažery a zaměstnanci převládá spíše unitaristický než pluralistický přístup.

“Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ (Koubek 2008, s. 13)

2.1.2 Vývojové fáze personální práce V praxi i odborných pojednáních se můžeme často setkat s rozdílnými pojmy týkajícími se personální práce, jakými jsou např. personalistika, personální administrativa, personální řízení či řízení lidských zdrojů. Podívejme se tedy blíže na jejich význam, neboť bývají často považovány za synonyma či dochází k jejich chybnému použití, přestože každý poukazuje k jinému obsahu. Koubek (2008, s. 14) rozlišuje a definuje zmiňované pojmy následovně. Personální administrativa je dle autora nejstarším pojetím personální práce, které bylo chápáno hlavně jako služby, zajišťující v první řadě administrativní správu a procedury spojené se zaměstnáváním lidí, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců. Toto pojetí přisuzovalo personální práci pasivní roli, bylo chápáno a spojováno s pojmem byrokracie, tedy s pouhým administrativním naplňováním příslušných zákonů a norem. Ačkoli dnes většina rutinních činností odpadá díky moderním technologiím, můžeme se bohužel s takovým pojetím stále setkat, a to zejména v organizacích s centralizovaným vedením a nízkou dělbou pravomocí. Pojem personálního řízení se začal objevovat již před druhou světovou válkou ve vyspělých organizacích, které usilovaly o ovládnutí co největší části trhu. Ukázalo se, že významnou konkurenceschopnost zvedající roli může hrát správně vybraný, zaškolený, organizovaný a motivovaný tým zaměstnanců. To mělo za následek uznání důležitosti a potřeby profesionalizace personální práce, která již nadále nebyla chápána pouze jako pasivní činnost správy. Přesto byla personální práce stále minimálně zaměřena na dlouhodobé strategické otázky, měla spíše charakter operativního řízení. zdůrazňovány kvantitativní aspekty. (Foot, Hook,2005, s. 13) Lidé jsou v tomto pojetí chápáni jako kapitál. Armstrong (2002, s. 29) přisuzuje takovou filosofii hlavně manažerům, kteří kladou hlavní důraz na získávání konkurenčních výhod a za tímto účelem investují do lidského kapitálu stejně jako do nové techniky a technologií. 2. Autorky Foot a Hook ( 2005, s. 13) charakterizují přístup měkkého řízení lidských následovně: „Za účelem získávání konkurenční přednosti prostřednictvím pracovní síly bez ohledu na to, zda se jedná o personál na plnou nebo částečnou pracovní dobu, na stálý nebo dočasný pracovní úvazek, veškerý potenciál musí být vzdělán a rozvíjen. Jsou tedy rozvíjeny programy založené na znalostech behaviorálních aspektů lidí při práci.“ Měkké řízení lidských zdrojů spojuje Armstrong (2002, s.29) s pojmy organizační kultura, komunikace, motivování, vedení či důvěra.

6

Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější pojetí personální práce, objevující se v průběhu 50. a 60. let minulého století. Tato koncepce považuje lidskou pracovní sílu a její řízení za jádro organizace, čímž dochází ve vývoji personální práce k posunu ke skutečně řídící činnosti. „Pojem řízení lidských zdrojů zdůrazňuje aspekt plného využívání schopností a dovedností zaměstnanců a jejich rozvoje. Řídit lidi znamená vědět, jak na ně působit. Člověk je otevřený systém s osobní historií, která podmiňuje jeho osobnost a chování.“ (Marques, Jirásek a kol. 2002, s. 7) Řízení lidských zdrojů charakterizují a od koncepce personálního řízení odlišují zejména následující znaky (Koubek 2008, s. 15): • Strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem. • Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace. • Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků. Dále je řízení lidských zdrojů spojeno s úzkým propojením personální práce se strategiemi a plány organizace, personální útvar bývá součástí nejužšího vedení organizace, objevuje se důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj zvýšení flexibility organizace, orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků, důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů. Na pracovníka je tedy pohlíženo jako na člověka nikoli na výrobní prostředek. Zodpovědná práce personálních manažerů je uskutečnitelná pouze za předpokladu úzké součinnosti a spolupráce s výkonnými manažery, jejímž výsledkem bude dosažení jednoty názorů v zásadních otázkách a postupech a následně celopodnikové přijetí strategie lidských zdrojů. (Stýblo 1998, s.58) O rozdílu mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízení pojednává rovněž Armstrong (2002, s. 47), který spatřuje hlavní rozpor v tom, na co jednotlivá pojetí kladou důraz, než v jejich samotné podstatě. Za nejvýraznější rozlišující znak lze považovat strategický charakter řízení lidských zdrojů. To je postaveno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii a je jakýmsi širším rámcem stojícím i nad personálním řízením. Můžeme říci, že řízení lidských zdrojů je spíše přístupem k tradičnímu personálnímu řízení, než jeho alternativou, neboť zde můžeme vypozorovat více shodných rysů než rozdílů. 2.1.3 Úkoly a aktivity řízení lidských zdrojů Obecným úkolem řízení lidských zdrojů v organizaci je neustálý rozvoj pracovních sil v souladu se strategií organizace. Kleibl (2001, s. 5) uvádí, že cílem řízení lidských zdrojů je nejen zabezpečení kvantitativní stránky lidských zdrojů reprezentované počtem pracovníků, věkovou a profesní strukturou či formální kvalifikací, ale rovněž stránky kvalitativní spjaté s výkonností, tvořivostí, motivací a identifikací s cíli organizace. Nesmíme rovněž zapomínat, že lidské zdroje jsou pevně spjaty a rozhodují i o zdrojích informačních, materiálních a finančních dochází v rámci řízení lidských zdrojů i k zprostředkovanému ovlivňování všech zbývajících zdrojů v organizaci.

7

Schéma č. 1: Zdroje organizace a proces řízení

Zdroj: Koubek, (2005, s. 13)

Při posunu z čistě obecné roviny pohledu na řízení lidských zdrojů dochází Koubek (2008, s. 16) k následujícím hlavním úkolům: • Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a jimi tvořených pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v organizaci tak, aby v každém okamžiku požadavkům každého pracovního místa v maximální míře odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka a aby na proměnlivost požadavků pracovních míst s určitým předstihem reagoval proces rozvoje pracovních schopností pracovníků organizace. Jinými slovy řečeno, usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa. • Optimální využívání pracovních sil v organizaci, tj. především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností pracovníků. • Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci. • Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, tedy rozvoj jejich pracovních schopností, osobnosti, sociálních vlastností, stejně tak jako rozvoj jejich pracovní kariéry směřující k jejich vnitřnímu uspokojení. V tomto směru je nezbytné rovněž 8

zdůraznit nutnost vytváření příznivých pracovních a životních podmínek a zlepšování pracovního života. • Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Úkoly řízení lidských zdrojů jsou naplňovány a uskutečňovány skrze konkrétní personální činnosti, které představují výkonnou část personální práce. V literatuře se můžeme setkat s různými pojetími těchto činností. Koubek (2008, s. 20) považuje za nejdůležitější oblasti činností následující: • vytváření a analýza pracovních míst • personální plánování • získávání, výběr a přijímání pracovníků • hodnocení pracovníků • rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru • odměňování pracovníků • vzdělávání pracovníků • pracovní vztahy • péče o pracovníky • personální informační systém • průzkum trhu práce • zdravotní péče o pracovníky • činnosti zaměřené na metodiky průzkumů, zjišťování a zpracování informací • dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků Výše zmíněné úkoly řízení lidských zdrojů nejsou pouze záležitostí personálního útvaru, ale rovněž činností všech vedoucích pracovníků organizace. Jak již bylo zmíněno, je fáze řízení lidských zdrojů charakteristická přesunem části personální práce na vrcholové vedení a liniové manažery organizace. Rovněž proto je důležité, aby byli všichni účastníci náležitě poučeni a osvojili si základní znalosti a dovednosti potřebné pro plnění úkolů personální práce. Stejně tak by mělo být v zájmu organizace, aby byli manažeři zahrnuti do činností, jakými jsou například tvorba personální strategie a politiky, vytváření a analýza pracovních míst, získávání a výběr pracovníků, či hodnocení a odměňování pracovníků, neboť taková spolupráce výrazně zefektivňuje veškeré prováděné činnosti. Podmínkou efektivity ale zůstává nutnost proškolení všech zúčastněných v základních otázkách řízení lidských zdrojů.

9

2.2 Postavení a funkce personálního útvaru v organizaci Obecnou úlohou personálního útvaru je především zajistit v optimální míře činnosti související s řízením a rozvojem lidských zdrojů tak, aby organizace mohla dosahovat vytyčených cílů. „Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj. koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní a jednotlivým pracovníkům.“ (Koubek, 2008, s. 33) Úkolem personálního útvaru je vytvářet podmínky, nástroje a prostředky řízení, koordinovat a usměrňovat postupy tak, aby docházelo k efektivnímu využívání zdrojů. „Personální útvar plní především funkci koncepční, metodickou a organizační; nese odpovědnost za formulování koncepce personální politiky, tj. za stanovení základních směrů, cílů, principů a pravidel celého systému práce s lidmi v podniku a za její realizaci. K tomu zabezpečuje především servisní, tj. metodické, informační a poradenské služby.“ (Bedrnová, Nový, 2004, s. 385) Odpovědnost liniových řídících pracovníků na všech stupních řídící hierarchie je spojena s plněním jednotlivých úkolů personálního řízení v okruhu jejich působnosti (pravomoci), tzn. ve vztahu k pracovníkům, které přímo řídí. (Bedrnová, Nový, 2004, s. 385) K plnění těchto cílů spolupracuje personální útvar jak s útvary uvnitř organizace, tak i s vnějšími institucemi (např. úřad práce, školy). Marques a Jirásek (2002, s. 5) poukazují na základě praxe na skutečnost, že činnost personálního útvaru a na ní navázanou personální činnost vedoucích pracovníků, lze rozdělit do tří hlavních oblastí: • Strategická oblast - ve spolupráci vedoucích pracovníků a personalistů jsou na základě organizační strategie vytvářeny koncepce řízení lidských zdrojů (např. tvorba personální strategie). • Poradní oblast - personální útvary a vedoucí pracovníci se na ní podílejí rovným dílem. Společně definují problém a následně hledají cesty k nejlepšímu možnému řešení. • Operativní oblast - v této oblasti mají velký podíl na rozhodování vedoucí pracovníci, personální útvar poskytuje zejména výkonné, servisní služby. Na práci personálního útvaru nelze nahlížet izolovaně. Jde o činnosti, které jsou součástí celkového procesu řízení a ačkoli mají z části pouze podpůrný charakter, neměly by být opomíjeny při řešení významných organizačních otázek. Personální útvar by měl být sám o sobě iniciativní a vykazovat proaktivní přístup. (Armstrong 2002, s. 85) Úloha personálních útvarů je značně různorodá a zahrnuje rozmanité role a činnosti v závislosti na organizaci, ale i jejích jednotlivých úrovních řízení. Úloha personálního útvaru se dle Armstronga (2002, s. 86) liší v organizacích v důsledku proměnlivosti prostředí a situací, jakými jsou například: • hodnoty a přesvědčení vrcholového managementu o potřebě specializovaného personálního útvaru a o míře, v jaké tento útvar může přispívat k hospodářským výsledkům organizace • podnikatelská strategie organizace, rozhodující faktory úspěšnosti a míra, v jaké vrcholové vedení věří, že bude možné s větší pravděpodobností dosáhnout

10

• • •

• • •

strategických cílů a že dané rozhodující faktory úspěšnosti budou lépe využity v případě, že bude existovat specializovaný personální útvar struktura organizace, neboť struktuře organizace odpovídá i její strategie kultura organizace (její normy, hodnoty a styl řízení) technika a technologie a hlavní aktivity a schopnosti organizace, které mohou ukazovat, že hnací silou výkonu je lidský kapitál zaměstnávaný organizací, zejména kvalifikace, motivace a oddanost jejích pracovníků; za těchto okolností bude pravděpodobně více uznávána potřeba interních odborných a poradenských služeb míra, v jaké se uplatňuje politika přenášení odpovědnosti za personální záležitosti na liniové manažery tradiční struktura a síla (moc) personálního útvaru odborná a podnikatelská zkušenost, důvěryhodnost a politická moc vedoucího personálního útvaru a jeho klíčových členů

V rámci poskytování personálních služeb lze zaznamenat do jisté míry uplatňovaný koncept marginalizace a externalizace služeb. (Armstrong 2002, s. 87) Tato skutečnost souvisí rovněž s faktem, že jsou do řízení lidských zdrojů stále více zapojováni linioví manažeři, kteří přejímají stále více zodpovědností. Není však možné tento jev považovat za všeobecný trend. Dělba práce personálního managementu mezi personální útvar a řídící pracovníky je závislá na mnoha výše uvedených faktorech. Trend přesouvání těžiště personální práce na liniové řídící pracovníky však předpokládá i splnění určitých podmínek v organizaci. Jde zejména o to, aby si řídící pracovníci uvědomovali při plnění svých úkolů nejen odpovědnost odbornou, ale i odpovědnost za personální řízení a rozvoj, tedy za vedení lidí. Nezbytnou se stává rovněž odborná příprava řídících pracovníků pro vykonávání personálních činností, stejně tak jako existence neformálních vztahů spolupráce a vzájemné podpory mezi řídícími pracovníky a pracovníky personálních útvarů. (Bedrnová, Nový, 2004, s. 386)

11

Schéma č.2 : Kontinuum dělby úkolů a kompetencí v oblasti personálního managementu

Zdroj: Sander, Schmidt, (1989) in Bedrnová, Nový, (2004, s. 386) V souvislosti s přístupy personální práce a rovněž narůstající mírou externalizace identifikoval Adams (Adams 1991 in Armstrong 2002, s. 87) čtyři směry řízení lidských zdrojů spojených s uplatňováním tržních sil, které označil pojmy interní agentura, interní konzultační útvar, podnik uvnitř podniku a externí poradenská služba. Všechny tyto typy poskytování služeb spojuje jistá samostatnost, nezávislé postavení a obchodování s poskytovanými službami na základě smluvní dohody. V rámci externalizace služeb řízení lidských zdrojů dochází často k „outsourcingu“ neboli zabezpečování personální práce z vnějších zdrojů. Takový postup souvisí s modelem organizace označované „core organization“4, která se zaměřuje a zaměstnává pouze 4 Core business (či core organization) očisťuje portfolio organizací o činnosti, které nesouvisejí s hlavním směrem podnikání a vyžadují zvláštní síly a prostředky. V souvislosti s těmito aktivitami jsou zaváděny procesy

12

pracovníky zabezpečující její primární funkci. Ostatní služby jsou uskutečňovány nákupem od vnějších zdrojů. (Armstrong 2002, s. 97) Takové jednání přináší organizacím úsporu nákladů na personální činnosti, koncentraci úsilí personalistů (pracovníci personálního útvaru nejsou odváděni od svých klíčových úkolů, které přidávají hodnotu organizaci) a získání odbornějších služeb ve smyslu možnosti získání know-how a zkušeností, které nejsou v organizaci k dispozici. (Armstrong 2002, s. 97) Mezi oblasti, ve kterých jsou využívány externí personální služby patří například vzdělávání pracovníků, získávání pracovníků či péče o zdraví pracovníků. Ačkoli zmiňované výhody mluví jasně pro využívání externích personálních služeb, funguje toto řešení pouze při dokonalém naplánování založeném na podrobné analýze a výběru kvalifikované organizace, poskytující personální služby.

2.3 Nábor a výběr zaměstnanců Procesy náboru a výběru jsou těsně spjaté činnosti, které mají za cíl nalézt vhodně kvalifikované zaměstnance, kteří by odpovídali požadavkům organizace. Náborové aktivity, které lze dle Marqueze a Jiráska (2002, s. 96) stručně definovat jako činnosti směřující k upoutání uchazečů na danou organizaci, jsou podkladem pro proces výběru, ve smyslu zajištění množství uchazečů, z nichž bude možné vybrat vhodné uchazeče na pracovní pozici. Proces získávání5 a výběru pracovníků se sestává ze tří fází (Armstrong, 2002, s. 353): • Definování požadavků - příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání • Přilákání uchazečů - prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců • Výběr uchazečů - třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy Ačkoli jsou tyto činnosti těsně spjaty, vyžaduje každá odlišné odborné znalosti a dovednosti a v praxi mohou být plněny odděleně různými speciality. 2.3.1 Nábor uchazečů Za hlavní cíle a principy náboru považují autorky Foot a Hook (2005, s. 55): • získání zásoby vhodných kandidátů na uvolněná místa • používání etického postupu • zajištění, aby všechny náborové činnosti přispívaly k cílům společnosti a žádoucímu image společnosti • provádění náborové aktivity účinným a nákladově efektivním způsobem

intenzivního „outsourcingu“ založeného buď na spolupráci s dodavateli, kdy ve výsledku vzniká virtuální firma či vymístěním různých pomocných činností. (Souček, 2005, s. 154) 5 Pojmy nábor a získávání jsou v textu používány jako synonyma.

13

S takto, pro praxi nespecificky definovanými cíli, se jistě pojí mnoho otázek ohledně použitých pojmů. V každém případě by ale dle autorek měl nábor probíhat s ohledem na právní, morální a podnikatelská hlediska. Měl by tedy být nastaven tak, aby vyhovoval antidiskriminačním zákonům, aby se vyhýbal diskriminaci z morálních důvodů a aby bylo veškeré úsilí s ním spjaté zaměřeno na dosahování podnikových a nikoli osobních cílů. Pro naplnění těchto požadavků by měl nábor probíhat v souladu se zásadami personální politiky a podnikové strategie, ale především dle vypracovaných a zavedených politik a postupů organizace. Prvním krokem náborového procesu by se měla stát otázka, zda v organizaci existuje volná pozice, která by měla být obsazena. „Volným místem může být nová pozice, která byla identifikována podnikovým strategickým plánem, nebo může vzniknout tak, že se jí některý zaměstnanec vzdal, odešel do důchodu nebo byl propuštěn.“ (Foot, Hook, 2005, s. 67) Ve všech případech by měla být součástí náborů příprava všech podpůrných dokumentů, jakými jsou popis práce a specifikace pracovních požadavků stejně jako ustanovení směrnic pro činnosti, jež musejí být podniknuty v rámci řádného náboru (např. psaní a zveřejňování inzerátů, postupy kontaktování kandidátů). Počet a kategorie zaměstnanců, které organizace potřebuje, by měly být jasně stanoveny v programu získávání pracovníků odvozeného z personálních plánů. Popis pracovního místa definuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, obecný cíl práce na pracovním místě, hlavní činnosti a úkoly a jakékoli další rysy pracovního místa. (Armstrong, 2002, s. 354) K jednotlivým pracovním místům by měly být přiřazeny rovněž možnosti vzdělávání a rozvoje kariéry a pracovní podmínky. Popisu pracovního místa by měla předcházet analýza práce, na jejímž základě budou definovány čtyři základní prvky popisu pracovního místa, kterými jsou údaje o struktuře (např. název pracovní pozice), počet a kategorie lidí, za které zaměstnanec odpovídá, vyjádření účelu pracovního místa a popis hlavních povinností. Specifikace pracovního místa definuje požadavky na pracovníka, které jsou potřebné k výkonu práce. Takové požadavky se mohou v každé organizaci výrazně lišit, obecně Armstrong (2002, s. 354) uvádí následující: • schopnosti - co musí daný jedinec znát a být schopen dělat při plnění příslušné role • odborná příprava a výcvik • zkušenosti a praxe • zvláštní požadavky spojené s výkonem úkolů ve specifických oblastech • vhodnost pro organizaci - schopnost uchazeče přijmout podnikovou kulturu • možnost splnit očekávání uchazeče- míra shody cílů uchazeče a organizace • další požadavky - specifické podmínky, např. cestování, neobvyklá pracovní doba Vždy by mělo být pamatováno na realistické stanovení požadavků, protože nadhodnocení, ale též podhodnocení nutně vedou k nespokojenosti zainteresovaných stran.

14

2.3.1.1 Zdroje náboru pracovníků Jak již bylo zmíněno, komunikuje personální útvar v rámci plnění úkolů, jak s útvary uvnitř organizace tak i s vnějším prostředím. Typickým příkladem takového jednání je právě nábor zaměstnanců. V návaznosti na zdroje náboru můžeme rozdělit nábor na více typů, konkrétně nábor vnitřní, vnější a kombinovaný. Tabulka č. 1: Zdroje náboru pracovníků Zdroj

Typ náboru

- vlastní podnik

vnitřní

-sdělovací prostředky nebo jiné podniky

vnější

-zprostředkovatelské agentury -školy a university -úřady práce -vnitřní a vnější zdroje

kombinovaný

Zdroj: Marques,Jirásek a kol., (2002, s. 98) Nábor z vnitřních zdrojů je založen na využití pracovních sil v rámci organizace a většinou vychází z informací soustředěných personálním útvarem (např. hodnocení pracovníka, vývoj během pracovního poměru, vzdělávání). V rámci pohybu pracovníka v organizaci můžeme rozlišit vertikální pohyb doprovázený pracovním postupem, horizontální pohyb uskutečněný jednoduchým převodem nebo diagonální pohyb doprovázený přeřazením. (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 98) Výhodou náboru z vnitřních zdrojů je zejména kladný dopad na motivaci a morálku stávajících zaměstnanců, rychlé naplnění volných míst, nižší finanční náročnost než u náboru vnějšího a rovněž návratnost investice, kterou organizace vložila do svých zaměstnanců. U vnitřního náboru by měla být věnována pozornost, aby se na volné místo nedostali zaměstnanci pouze proto, že jsou v organizaci delší dobu a aby takový nábor nevedl k zbytečnému konkurenčnímu boji mezi zaměstnanci. V případě vyčerpání vnitřních zdrojů organizace nebo zvláštními požadavky na nového pracovníka přichází ke slovu nábor vnější, jehož nejčastější formou je zveřejňování inzerátů, spolupráce s úřady práce či školami, stále více se ale prosazuje využívání služeb zprostředkovatelských agentur. Oproti vnitřnímu náboru shledávají Marques a Jirásek (2002, s. 100) výhody vnějšího náboru v přijetí pracovníků s novými představami, názory a pohledy, příležitosti využít vědomosti a zkušenosti nového zaměstnance bez dalších výdajů pro organizaci a rovněž širší možnost výběru. Neopomenutelné jsou ovšem vyšší náklady na nábor a to jak časové tak i finanční. Principy a postupy výše uvedených typů náborů využívá nábor kombinovaný, který nabízí stejné možnosti pro uchazeče o pracovní pozici a poskytuje organizaci nejširší možnost výběru.

15

2.3.1.2 Metody získávání uchazečů Získávání pracovníků vně organizace s sebou nese četné výhody, jakými mohou být širší možnost výběru, přesné pokrytí potřeby či nové impulsy pro organizaci. V případě, že je v organizaci rozhodnuto o získávání pracovníků z vnějších zdrojů, připadají v úvahu následující způsoby (Bedrnová, Nový, 2004, s. 326): • kontakt s úřady práce • spolupráce s personálními útvary jiných organizací • vytipování zcela konkrétních odborníků z jiných organizací a snaha o jejich získání • spolupráce s vysokými školami, středními školami a učilišti • vlastní inzerce ve sdělovacích prostředcích • vyhlašování konkurzního řízení • pořádání „dnů otevřených dveří“ • doporučení zaměstnanců • využití plakátové reklamy, letáků apod. • spontánní zájemci Za nejběžnější metodu přilákání uchazečů patří inzerování, jehož cílem by mělo být upoutání pozornosti, vytvoření a udržení zájmu a stimulování akce. (Armstrong, 2002, s. 358) Pro organizaci je velmi důležité udržovat kontakty s institucemi jako je úřad práce či školy, které znají daný podnik a jeho specifické potřeby v oblasti pracovních sil. Kontakty a spolupráce se školami mohou mít rozmanitou podobu ať už jde o exkurse, pracovní stáže, diplomové praxe či o systematickou spolupráci v oblasti profesní orientace studentů. 2.3.2 Výběr zaměstnanců Zajištění a výběr zaměstnanců lze nahlížet jako jednu z nejdůležitějších činností řízení lidských zdrojů. „Výběr pracovníků je (společně se získáváním pracovníků) klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu).“ (Koubek, 2005, s.157) Výběr zaměstnanců by měl být završením úspěšné náborové kampaně a jeho cílem je zvolit jedince, kteří nejlépe odpovídají záměrům organizace. Nemělo by být zapomínáno, že proces výběru je procesem oboustranným. Tedy nejenom organizace vybírá pracovníka, ale rovněž uchazeč vybírá podnik. Je tedy možné, že jeden z účastníků výběrového procesu nepřijme nabídku, neboť nebude spokojen s nabízenými podmínkami. Samotný výběr zaměstnanců je pouze jednou ze součástí procesu zajištění zaměstnanců a je spjat s předcházejícím náborem a následující adaptací stejně jako s procesy stabilizace a propouštěním zaměstnanců.

16

Schéma č.3: Zajištění zaměstnanců

Zdroj: Lubasová, A.; Studijní materiály předmětu Řízení a rozvoj lidských zdrojů. 2008. Koubek (2005, s.156) definuje výběr pracovníků jako rozpoznání, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků, prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny, útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině i v organizaci. Při výběru zaměstnanců bychom však měli mít na paměti, že neexistuje žádná zaručeně přesná metoda, která by nám pomohla vybrat stoprocentně správného zaměstnance, který by plnil všechny požadavky pracovního místa a vykazoval chování, které pracovní místo a organizace vyžadují. Přesto nám k efektivnímu výběru může pomoci jasné stanovení pravidel výběru a postup dle dílčích cílů. Dílčí cíle výběrového procesu, které zajistí naplnění hlavního cíle dle Foot, Hook (2005, s. 83) jsou: • shromáždění maximálního množství relevantních informací o uchazeči • uspořádání a vyhodnocení informací • ohodnocení každého uchazeče na základě předpokládaného výkonu na pracovním místě „Výběr musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu. Musí mít strategickou povahu.“ (Koubek, 2005, s.156) Za klíčový bod pro posuzování uchazečů lze považovat stanovení jasných kritérií hodnocení a na jejich základě poté rovněž výběr metod pro toto posuzování. Základem stanovování kritérií hodnocení způsobilosti zaměstnanců by měl být popis pracovního místa a požadavky na osobnostní charakteristiky pracovníka. Problémem, který v tomto směru ale vyvstává je do

17

jisté míry neměřitelná povaha požadovaných vlastností a schopností, neboť osobnost6 člověka je natolik komplikovaná a ovlivňována tolika zdroji, že není možné stanovit zcela přesné škály hodnocení. Mezi hlavní otázky, spojené s výběrem pracovníků, jejichž vyřešení je nutné před započetím výběru pracovníků, Koubek (2005, s. 157) řadí: • Stanovení požadavků obsazovaného pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka. • Stanovení kritérií, na jejichž základě se bude odborná způsobilost posuzovat. • Stanovení kritérií úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě. • Stanovení faktorů, které budou použity k předvídání úspěšného výkonu práce na obsazovaném pracovním místě. • Stanovení týmových, útvarových a celoorganizačních kritérií žádoucích rysů pracovníka. • Stanovení faktorů a metod, které budou použity k zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti požadovaných týmem, útvarem a organizací. • Vyřešení problému získávání objektivních, dostatečně podrobných a věrohodných a účelu přiměřených informací. Z předchozích požadavků tedy jasně vyplývá, že výběru pracovníků musí předcházet stanovení kriterií hodnocení uchazečů a výběr metod daného hodnocení. Zvolená kriteria i metody musí být přiměřené obsazovanému místu. Bohužel ani taková příprava nám nikdy není schopna zaručit úspěšný výběr, jeho spolehlivost lze ale výrazně zvýšit důkladnou verifikací a zajištěním kvality získaných dat. 2.3.2.1 Metody výběru zaměstnanců Oblast pokrytí potřeby pracovníků (personální marketing) musí odpovědět na základní otázku, a to: kde a jak budeme zaměstnance hledat? (Hroník, 1999, s.10) Armstrong (2002, s. 370) řadí mezi hlavní metody výběru pracovníků pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Koubek (2005, s.157) metody výběru zaměstnanců dále rozšiřuje o dotazník, zkoumání referencí, lékařské vyšetření a přijetí pracovníka na zkušební dobu. V rámci výběru zaměstnanců se můžeme sekat s velkým množstvím používaných metod. V rámci metody pohovoru můžeme dle Koubka (2008, s.179) rozlišit pohovory typu 1+1 (diskuse mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem), pohovorové panely (skupina dvou nebo více lidí provádí pohovor s jediným uchazečem) a výběrové komise (oficiálnějšího pohovoru se účastní více stran, které mají zájem na výběru). Nevýhodou pohovorů je existence nebezpečí chybného nebo povrchního rozhodnutí, komise navíc mají sklon být nakloněny sebejistým a výřečným uchazečům a může tak dojít k upozadění uchazečů, jejichž schopnosti a znalosti ovlivní například nervozita. Chybám se ovšem lze částečně vyvarovat použitím strukturovaného či standardizovaného pohovoru, jež pomůže 6

„Osobnost je stabilní množina charakteristik a sklonů, která určuje ty společné rysy a rozdílnosti v psychologickém chování (myšlení, cítění, a činech) lidí z hlediska časové kontinuity, které nelze snadno pochopit jako pouhý výsledek sociálních a biologických tlaků dané chvíle.“ (Maddi in Čakrt, 2003, s.19)

18

následně porovnat vybraná kriteria. Metodu pohovoru Armstrong (2002, s. 394) rovněž považuje jako zcela neúčinnou k předvídání úspěšnosti na pracovním místě. Testy pracovní způsobilosti, které bývají mnohdy mylně označovány jako psychologické testy, tvoří panel testů různého zaměření. Tuto v poslední době oblíbenou metodu je však vhodné používat pouze jako doplňkový nástroj metod výběru pracovníků, neboť její validita nemusí být vždy stoprocentní. Příkladem součástí testů pracovní způsobilosti mohou být testy inteligence, testy schopností, testy znalostí a dovedností či testy osobnosti. „Assessment centre je v podstatě komplexní diagnosticko-výcvikový program založený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, především na sérii simulací typických manažerských pracovních činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci a jeho rozvojový potenciál.“ (Koubek, 2008, s.177) V rámci assessment centre dochází k hodnocení uchazeče z mnoha hledisek, přičemž je pozornost nejvíce zaměřena na jeho chování (testuje se schopnost řešení modelových situací, simulují se klíčové aspekty práce na pracovní pozici). Hodnocení uchazečů ve skupině umožňuje potřebnou interakci a zároveň navozuje otevřenější a participativnější prostředí. Jako dodatek ke skupinovým úkolům jsou využity rovněž testy a pohovory. Veškeré výstupy testů, zkoušek odborných znalostí, pozorování, psychodiagnostických testů a rozhovorů, jež jsou nejfrekventovanějšími součástmi assessment centre, jsou za účelem zajištění objektivity hodnoceny několika hodnotiteli a pozorovateli. Hroník (1999, s.184) uvádí jako optimální počet 7 účastníků assessment centre pod dohledem 4 hodnotitelů. Samotné Assessment centre by mělo být vždy vedeno zkušenými profesionály. Hroník (2005, s.334) v této souvislosti rovněž uvádí, že se sice jedná o metodu s vysokým potencionálem efektivity, ale žádná metoda nemůže přesáhnout formát svých uživatelů. Metoda assessment centre se využívá nejen při výběrových řízeních, ale rovněž při hodnocení a rozvoji stávajících pracovníků.

19

Schéma č. 4: Přesnost některých metod výběru pracovníků

Zdroj: Taylor, S. Employee resourcing. Institute of Personel and Development. (1998) in Armstrong, (2002, s. 373) Volba výběrové metody je závislá na potřebách organizace. Vždy by ale měla být naplněna zásada „3E“, tedy efektivity, etiky a ekonomičnosti. (Hroník,1999, s. 92) Požadavek efektivity směřuje k výběru nejvhodnějšího uchazeče, který setrvá na pracovním místě a bude v organizaci přínosem nejen z hlediska výkonu. Etičnost vyhledávání, získávání a výběru pracovníků spočívá ve výběru takových metod a postupů, které by vylučovaly jakoukoli diskriminaci. Etičnost se týká rovněž partnerského přístupu ke kandidátům, kteří by měli být informováni jak o samotném průběhu výběrového řízení tak i o způsobu zacházení s jejich osobními daty. Třetím zohledňovaným kritériem výběrového řízení je ekonomičnost, kterou lze vyjádřit jako optimální časovou zátěž při vynaložení přiměřených finančních prostředků.

20

2.4 Adaptace zaměstnanců Nábor a výběr zaměstnanců jsou počátkem procesu adaptace. „Adaptace je proces, ve kterém jedinec získává a osvojuje si specifické poznatky a dovednosti, které potřebuje k převzetí určité úlohy v podniku. Zařazuje se do kolektivu a ztotožňuje se s cíli podniku.“ (Marques, Jirásek a kol., 2002, s.108) V procesu adaptace si nový pracovník osvojuje podnikové normy a nalézá místo mezi ostatními pracovníky. Jde o proces pomáhání novým zaměstnancům zvládnout rychle novou práci tak, aby se brzy stali platnými a produktivními. (Foot, Hook, 2005, s. 210) V tomto stadiu nemohou zaručit úspěch pouze znalosti a schopnosti, které byly vyžadovány při výběru, ale je potřeba i schopností, které spadají do oblasti sociálních dovedností. Adaptace probíhá v první řadě po stránce formální, jako plánovitý proces zabezpečovaný zejména personálním útvarem a bezprostředními nadřízenými. Druhou fází je adaptace neformální, chápaná jako víceméně spontánní proces zajišťovaný spolupracovníky. (Koubek, Hüttlová, Hrabětová, 1996, s. 86) Proces adaptace tedy probíhá ve dvou rovináchv rovině pracovní adaptace a v rovině sociální adaptace pracovníka. „Pracovní adaptace je procesem, v jehož průběhu dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení. Zároveň pojem pracovní adaptace zahrnuje i průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti, k nimž dochází v důsledku vědeckotechnického procesu.“ (Bedrnová, Nový, 2004, s. 341) Sociální adaptaci lze charakterizovat jako proces začleňování jedince do struktury sociálních vztahů v rámci pracovní skupiny i do celého sociálního systému organizace. Proces sociální adaptace probíhá i v případě změny zařazení pracovníka v pracovní skupině. (Bedrnová, Nový, 2004, s. 341) Marques a Jirásek (2002, s. 108) mezi sociální požadavky řadí: • znalost cílů organizace • snaha dosáhnout cílů organizace přijatelným způsobem • sociální odpovědnost vyplývající z pracovního zařazení zaměstnance • respektování vzorů chování, které přinášejí požadované výsledky • dodržování předpisů či principů, které zajišťují identitu a stabilitu organizace Uvedené druhy adaptace nejsou oddělenými procesy, ale vzájemně se prolínají. Adaptaci lze za úspěšnou považovat pouze tehdy, dojde-li k zvládnutí obou jejích rovin. Proces adaptace pracovníka je velmi důležitým krokem zejména v rámci stabilizace pracovníků, jejich výkonnosti a spokojenosti v organizaci. Z toho důvodu je nezbytné, aby proces adaptace neprobíhal náhodně a samovolně, ale byl cíleně usměrňován. „Cílem řízení adaptačního procesu z hlediska podniku je snižování nákladů, zvyšování efektivnosti práce a stability jednotlivých pracovních skupin.“ (Bedrnová, Nový, 2004, s. 343) Odpovědnost za proces adaptace spadá na řídící pracovníky, kteří jsou v procesu rozhodujícími subjekty, a rovněž na pracovníky personálního útvaru, kteří se podílejí hlavně metodickým vedením, shromažďováním podkladů či kontrolou průběhu adaptace. Objekty adaptačního procesu můžeme dle rozdílných charakteristik zařadit do čtyř skupin. (Bedrnová, Nový, 2004, s. 343) Jde o nově příchozí pracovníky, u nichž může odpovědný řídící pracovník významně ovlivnit formující se vztah k vykonávané práci i samotné organizaci. Druhou skupinou jsou pracovníci vracející se na své původní místo po delším čase, mezi něž 21

patří zejména pracovníci vracející se po rodičovské dovolené či dlouhé nemoci. Při řízení adaptačního procesu je třeba brát ohled i na pracovníky, kteří mění pracovní zařazení například v souvislosti s přechodem do jiného provozu či s pokračováním profesní dráhy. V neposlední řadě se stávají objektem adaptace i celé pracovní skupiny a to zejména při zavádění inovačních změn. Účinnost a efektivitu adaptačního procesu značně ovlivňuje i míra vypracování nástrojů řízení adaptačních procesů a dílčích adaptačních programů v organizaci. „Dílčí adaptační program je soubor opatření, která regulují adaptaci určité kategorie pracovníků; zároveň je i metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivých pracovníků.“ (Bedrnová, Nový, 2004, s. 346) Obsah adaptačního plánu by se měl odvíjet od složitosti a náročnosti pracovní činnosti, druhu a charakteru práce, úrovně dosaženého vzdělání a délky praxe pracovníka stejně tak jako od jeho individuálních představ a požadavků. (Bedrnová, Nový, 2004, s. 346) Současné trendy jasně hovoří pro vypracování uceleného systému řízení adaptačních procesů v organizaci, zároveň je důležité, aby byl proces doprovázen průběžnými kontrolami a závěrečným zhodnocením, které by nastiňovalo další možnosti uplatnění pracovníka v organizaci. Praxe rovněž ukazuje přínosnost zapojení garantů (zkušených pracovníků), kteří usnadňují adaptujícím se pracovníků orientaci v novém prostředí organizace, její kultuře, sociálních sítích i v odborných pracovních úkonech. Schéma č. 5: Etapy procesu adaptace

Zdroj: Marques, Jirásek a kol., (2002, s. 110) Marques a Jirásek (2002, s. 110) dělí samotný adaptační proces na tři etapy, konkrétně na etapu předcházející adaptaci, vlastní adaptaci a osvojení sociální role. Etapa předcházející adaptaci spočívá v krocích, které jedinec uskuteční ještě předtím, než do organizace nastoupí. Jde zejména o teoretické a praktické přípravy a získávání informací o dané práci a organizaci. V tomto období je obzvláště důležitý požadavek realismu a koherence. Jak jedinec, tak i organizace by o sobě měli podávat realistické informace a předejít tak vzniku nereálných očekávání. Stejně tak by mělo dojít ke koherenci ve smyslu souladu požadavků dané práce a možností jedince. Nenaplnění zmiňovaných vlastností významně ovlivňuje motivaci a výkonnost budoucího zaměstnance. Počáteční etapa adaptace začíná dnem, kdy se jedinec oficiálně stává zaměstnancem organizace, začne vykonávat svou práci a může začít vytvářet její pojetí na základě své vlastní zkušenosti. Adaptace by měla zahrnovat následující oblasti (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 112): • vymezení vzájemných vztahů s nadřízeným a spolupracovníky • osvojení práce

22

• zajištění, kam až sahají hranice pracovního zařazení jedince v rámci organizace a definování formálních a neformálních skupin ovlivňujících toto zařazení • vyhodnocování pracovníka s ohledem na cíle organizace Základním výsledkem této etapy by měl na straně pracovníka být pocit akceptace spolupracovníky a základního zvládnutí pracovních činností. Etapa osvojení sociální role nastává poté, co se jedinec již stal integrovanou součástí organizace. Jde hlavně o utvrzení nové sociální role v širší sociální oblasti, jakou může být například pracovní kolektiv. Tabulka č. 2: Možnosti zefektivnění procesu adaptace Etapa adaptace Etapa předcházející adaptaci

Účinné prostředky adaptace Nábor vycházející z realistické

analýzy

pracovního místa. Výběr s realistickým plánem osobního růstu pracovníka Vlastní adaptace

Seznamovací program. Odborné a sociální zaškolování. Zpětná vazba. Motivující práce. Náročný, ale spravedlivý nadřízený.

Osvojení sociální role

Poradenská, odborná pomoc. Vedoucí orientovaný na lidský faktor.

Zdroj: Marques, Jirásek a kol., (2002, s.113) 2.4.1.1 Hodnocení procesu adaptace z hlediska organizace Konkrétní výsledky procesu adaptace pracovníka nejsou v organizaci jednoznačně měřitelné, neboť do tohoto procesu a výsledků měření zasahují mnohé další faktory. Důsledkem nedostatečné adaptace je nezvládání pracovních úkolů, stres a frustrace, které mají dopad na výkonnost a mohou vést až k tomu, že zaměstnanec organizaci opustí. Jedním z viditelných ukazatelů nedostatečné adaptace může být vysoká fluktuace. (Marques, Jirásek a kol. 2002, s. 112) Na závěr je třeba opětovně zmínit, že proces adaptace je sjednocováním cílů jedince a organizace. Jde tedy o proces, na němž se podílejí obě zúčastněné strany, jehož výsledkem by mělo být nalezení kompromisu vedoucího k dosažení cílů zúčastněných. Proces adaptace se 23

neomezuje pouze na počáteční období, kdy jedinec do organizace nastupuje, ale dochází k němu při každém kariérním postupu. Jak je z výše uvedeného zřejmé, proces adaptace a slaďování cílů organizace a jedince je základem vytváření kultury každé organizace.

2.5 Stabilizace zaměstnanců V souvislosti s efektivním hospodařením s lidskými zdroji v organizaci je nutno uvažovat i o stabilizaci pracovníků. Každá organizace je součástí trhu, a právě ten determinuje pohyb pracovníků. Organizace nemůže zabránit svým zaměstnancům, aby zůstali uchráněni před vlivem okolí, může však zaměstnancům poskytnout takové podmínky, které budou množství odchodů minimalizovat. Plán stabilizace zaměstnanců by měl být založen na analýze zjišťující příčiny odchodu zaměstnanců. Jednou z možností jsou pohovory vedené s odcházejícími pracovníky, které mohou nastínit slabé stránky organizace. Nelze je však považovat za zcela relevantní zdroj, protože pracovníci ne vždy uvedou opravdové příčiny odchodu. Vhodnějším zdrojem informací se proto jeví průzkumy postojů a názorů stávajících zaměstnanců, na jejichž základě by měla organizace navrhovat plán stabilizace, který by se zaměřil na oblasti, v nichž byla zjištěna nespokojenost, nedostatek oddanosti a loajality. Mezi všeobecné platné a pracovníky požadované prvky stabilizace patří zejména možnost neustálého rozvoje a vzdělávání, možnost kariérního postupu, k nimž se přidává i dostatečná zpětná vazba vzešlá na základě hodnocení. Těmto tématům budou věnovány následující podkapitoly a prostor v analytické části práce. 2.5.1 Důvody destabilizace zaměstnanců Na stabilizaci pracovníků v organizaci mají vliv různé aspekty. Za nejčastější důvod považuje Armstrong (2002: 349) nepřiměřený, nedostatečně konkurenceschopný a nespravedlivý systém odměňování. V takovém případě je řešením úrovně odměňování na základě průzkumu trhu nebo zavedení či zefektivnění stávajícího hodnocení zaměstnanců, tak aby systém fungoval spravedlivě. Nespokojenost se rovněž objevuje tehdy, když náplň práce nepřináší lidem uspokojení. Pracovní místa by měla umožňovat pracovníkům neustálý růst svou rozmanitostí, důležitostí úkolů, autonomií, kontrolou nad svou vlastní prací a odezvou na ni. „Konečným cílem systému personální práce ve výkonnostně orientované firmě je formování kvalitního a výkonného personálu, který je identifikován se zájmy firmy.“ (Kleibl a kol, 1998, s. 5) Pozornost by měla být věnována rovněž tomu, zda a do jaké míry jsou pracovníci informováni o požadavcích na pracovní pozici a rovněž hodnocení jejich výkonu. Organizace by měla jasně vyjádřit požadavky na výkon v podobě cílů a rovněž vést řídící pracovníky k tomu, aby svým podřízeným poskytovali okamžitou zpětnou vazbu. Chybou bývá také nerealistická prezentace podmínek a požadavků, tzv. over-marketing, kdy dochází k vytvoření očekávání, jimž následně neodpovídá realita. Mezi aspekty zvyšující mobilitu zaměstnanců patří nepochybně i nedostatek možnosti vzdělávání a rozvoje v rámci výkonu pracovního procesu. Pokud nemají pracovníci pocit, že 24

jsou dostatečně vzděláváni či jsou na ně kladeny požadavky, které nejsou splnitelné bez odpovídajícího vzdělání a výcviku, dochází k jejich demotivaci a destabilizaci. Důraz na vzdělávání by měl být kladen hlavně u nových zaměstnanců, kteří procházejí adaptačním procesem. „Vzdělávání a rozvoj je personální činnost, která zvyšuje atraktivitu organizace. Ta jejím prostřednictvím poskytuje pracovníkům něco, co zvyšuje jejich konkurenceschopnost na trhu práce uvnitř organizace i mimo ni, přispívá k rozvoji jejich kariéry, k vyšším výdělkům a mnohému dalšímu.“ (Koubek, 2008, s.163) Organizace by tedy měly vytvořit a realizovat vzdělávací a výcvikové programy, které by pomohly pracovníkům získat nové dovednosti a schopnosti tak, aby mohli plnit očekávané normy výkonu, přijímat větší odpovědnost, plnit širší škálu úkolů a plně využívat systému odměn založeného na kvalifikaci a schopnostech. Vysoká míra fluktuace7 může být způsobena rovněž špatně nastaveným kariérním plánem. Organizace by měla zajistit, aby postupy při výběru a povyšování pracovníků odpovídaly schopnostem jedinců a požadavkům pracovního místa. Dnešní doba přinášející trend plošších organizačních struktur, které nabízí pracovníkům pouze omezené možnosti neustálého růstu, vede k častým změnám pracovních míst a vyšší mobilitě pracovníků. Do jisté míry nezbývá organizacím nic jiného než trend akceptovat. Nelze však tvrdit, že by šlo o trend jednoznačně negativní, neboť organizacím přináší větší množství kvalifikovaných zaměstnanců. O takové zaměstnance by měla organizace usilovat a v rámci jejich udržení by měla poskytovat širší možnosti nabytí zkušeností, zavádět systematické postupy k rozpoznání potenciálu jedinců, podporovat povyšování z řad stávajících zaměstnanců či poskytovat rady týkající se možných kariérních drah. Organizace by se rovněž měla snažit budovat u zaměstnanců pocit oddanosti práci, a to jak pomocí vytváření pracovních míst tak i organizování práce na základě projektů, s nimiž se mohou lidé snadněji identifikovat než s organizací jako celkem. K vytváření pracovní angažovanosti pomáhá obeznámení pracovníků s posláním organizace, jejími hodnotami a strategí, komunikace s pracovníky a zájem o jejich názory, nápady a připomínky. V souvislosti se stabilizací pracovníků by neměly být opomínány ani vztahy na pracovišti. Pracovníci by se neměli cítit izolováni a mělo by se jim dostávat podpory okolí a poctu sounáležitosti, čehož lze dosáhnout zejména týmovou prací či speciálně organizovaných setkání, tzv. team-buildingových akcí. Důvodem nespokojenosti může být také nedostatečná či konfliktní komunikace s manažery a nadřízenými, kteří nemají dostatečně rozvinutou schopnost vést lidi. Organizace by se měla zaměřit na vzdělávání liniových pracovníků v oblasti komunikace a zavádět postupy řešící stížnosti a zefektivňující komunikaci. Hlavní důvody odchodu kvalitních zaměstnanců z organizací shrnuje Branham (2004, s. 15) do následujících bodů: • Zaměstnanci nevidí spojitost mezi svým výkonem a odměnou. • Zaměstnanci si nepovšimnou příležitosti k růstu nebo postupu. 7

Za běžnou, nijak výjimečnou, považuje Hroník (1999, s. 14) míru fluktuace dosahující 15- 25%. V případě, že míra přesáhne 25% je vhodné provést analýzu a rozkrytí příčin vzniklé situace. Nebezpečná je i hodnota fluktuace pod 5%, která poukazuje na příliš stabilní prostředí vykazující nezdravou konzervativnost. Při pohledu na míru fluktuace je třeba brát v úvahu rovněž obor podnikání společnosti, konkurenční prostředí, typ společnosti apod.(Hroník 1999, s. 14)

25

• Zaměstnanci nehodnotí svou práci jako důležitou nebo není jejich profesní přispění rozpoznáno a oceňováno druhými. • Zaměstnanci nedostanou příležitost k využití přirozeného talentu. • Očekávání zaměstnanců jsou nerealistická nebo nemají přesnou představu, co lze očekávat. • Zaměstnanci nechtějí nadále tolerovat nepříjemného nadřízeného nebo zdraví škodlivé pracovní prostředí. Jak již bylo řečeno, nemohou organizace odchodu zaměstnanců zabránit, měly by však usilovat o vytvoření takových podmínek, které povedou k jejich spokojenosti a stimulaci. 2.5.2 Vzdělávání zaměstnanců V každé organizaci existuje mnoho věcí, které se musí pracovník naučit, aby byl schopen vykonávat požadovanou práci. Jde o běžné činnosti spojené s organizační kulturou jako je styl jednání, chování či například oblékání až po náročné specializované činnosti vyžadující odborné zaškolení. Velké množství věcí týkající se fungování v organizaci se naučí pracovníci neformální cestou téměř nevědomě, některé činnosti je však třeba dlouhodobě vědomě rozvíjet. Učení probíhá neustále a organizace by ho měla ve svém vlastním zájmu regulovat. V rámci naplňování strategií a dosažení cílů by měla organizace stanovit, co se lidé mají učit, plánovat příležitosti pro usnadnění získávání zkušeností a hodnotit efektivitu podnikaných kroků. (Foot, Hook, 2005, s. 177) Za cíl vzdělávání lze považovat zefektivnění činností prováděné pracovníky, vedoucí ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace. Argumenty některých organizací, které zdůvodňují absenci či nedostatečné vzdělávání pracovníků, nedostatkem času či finanční náročností vzdělávacích programů jsou zcela neopodstatněné, neboť pouze poukazují na neschopnost plánování a rozlišení mezi náklady a investicemi. (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 165) Vzdělávání pracovníků je investice, která se mnohonásobně vrátí v podobě výsledků organizace. I přes veškeré argumenty stojící na straně vzdělávání pracovníků se můžeme na trhu setkat s organizacemi s rozdílným přístupem ke vzdělávání. Marques a Jirásek (2002, s.167) v této souvislosti rozlišují pět možných přístupů: • Nečinný přístup - organizace nevyvíjí žádné aktivity v oblasti vzdělávání. • Nahodilé aktivity - organizace využívá vzdělávacích aktivit pouze nahodile, bez konkrétního cíle. Vzdělávání probíhá pouze v případě nutné potřeby, případně jsou využívány kursy pro přípravu manažerů • Systémový přístup - vzdělání je připraveno jako ucelený systém se stanovenými cíli. Je orientováno jak na přípravu manažerů, tak na systematickou přípravu pracovníků v různých stádiích rozvoje. • Strategický přístup – organizace vykazuje komplexní přístup ke vzdělávání, které se stávají součástí strategie. • „Učící se organizace“ - vzdělávání se stává ústředním zdrojem a základní konkurenční výhodou.

26

Strategie vzdělávání pracovníků je závislá na typu a cílech organizace. Některé organizace proces učení podporují pouze v omezené míře. Jde zejména o ty, které netolerují chyby a tím odrazují své pracovníky od hledání nových řešení a postupů spojených s rizikem možné chyby. (Foot, Hook, 2005, s. 199) Z hlediska stabilizace pracovníků však nejsou první dva typy přístupu ke vzdělání nijak přínosné, neboť neposkytují zájem, jistotu a zabezpečení, které jsou v rámci stabilizace pracovníků potřebné. Jak již bylo výše řečeno, vzdělávání není pouhým přenosem informací, ale mělo by se zaměřit i na další oblasti (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 168). Jednou z nich je rozvíjení dovedností, které se přímo vztahují k pracovnímu místu a jeho rysům, a zaměřuje se na nácvik konkrétních práce, např. ovládání pracovního postupu. Pro hierarchicky výše postavené zaměstnance by měla organizace zajistit rozvoj řídících schopností, cílený na speciální oblasti pracovní činnosti, kterými mohou být určité principy řízení nebo rozvoj strategického myšlení. Jendou z potřebných oblastí vzdělávání v organizaci je i rozvoj postojů pracovníka. Její snahou je změnit postoje pracovníků k práci a nejčastějším cílem jsou oblasti motivace a dalších postojů dotvářejících požadované změny. Aby se dalo o procesu vzdělávání hovořit jako o účinném a efektivním, jak pro pracovníky, tak pro organizaci, měl by být založen na analýze potřeb a naplňovat všechna čtyři stádia vzdělávacího cyklu složeného z identifikace potřeb a definování cílů vzdělávání, plánování vzdělávání, realizace vzdělávacího procesu, hodnocení výsledků vzdělávání. (Kucharčíková, Vodák, 2007, s. 67) Schéma č. 6: Cyklus systematického podnikového vzdělávaní zaměstnanců

Zdroj: Kucharčíková, Vodák, (2007, s.67)

27

Metody vzdělávání můžeme dle Koubka (2005, s. 265) rozdělit do dvou základních skupin: • Metody vzdělávání na pracovišti, při konkrétní pracovní činnosti, které jsou vhodnější pro vzdělávání dělníků. Např. instruktáž při výkonu, rotace práce, koučování či mentorování. • Metody vzdělávání mimo pracoviště, které jsou vhodnější pro vzdělávání odborníků a manažerů. Např. přednáška, demonstrace, koučování, samostudium, workshop, brainstorming, diskuse, seminář, hraní rolí, učení akcí, manažerské hry či diagnosticko- výcvikový program (assessment centre). Za jednu z moderních metod vzdělávání a rozvoje na pracovišti je považována metoda mentoringu, která spočívá v dlouhodobé spolupráci školeného pracovníka a jeho mentora (rádce). (Palán, 2002, s. 118) Mentor jedinci radí, stimuluje jej a usměrňuje, pomáhá mu i v jeho kariéře. (Koubek, 2008, s. 252) Mentor obvykle vystupuje v roli garanta, který prostřednictvím svého vlivu a vědomostí podporuje rozvoj svěřeného zaměstnance. (Milkovich, Boudreau, 1993, s. 454) Dopady vzdělávání by měly být posuzovány na třech úrovních, a to na úrovni organizace, personálního řízení a zaměstnance. (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 177) Organizace by měla v rámci kvalitního programu vzdělávání zaznamenat zvýšení produktivity a efektivnosti, zkvalitnění pracovního prostředí, užší spojení mezi cíli organizace a jejích zaměstnanců a snadnější adaptaci. Na úrovni personálního řízení by se měly změny projevit v podobě nižší fluktuace, nižší míře absencí, rozvojem znalostí a dovedností zaměstnanců a zvýšeným zájmem o cíle organizace. Pracovníci by měli na základě vzdělávání zvýšit produktivitu práce, zlepšit kvalitu práce, mělo by být zaznamenáno méně pracovních úrazů a lepší využití techniky a technologií. Vzdělávání by se mělo stát součástí strategie každé organizace a nemělo by být samo o sobě konečným cílem. Mělo by být propojeno s ostatními oblastmi řízení lidských zdrojů a jeho iniciátoři by měli mít na paměti, že vzdělávání bude účelné pouze tehdy, pokud přímo přispívá k dosažení cílů organizace. Není efektivní vzdělávat pracovníky, kteří o rozšíření znalostí nestojí, nebo v oblastech, které nemohou při výkonu své práce použít. Z hlediska stabilizace pracovníků v organizaci by mělo vzdělávání vycházet z přímých potřeb zaměstnanců a v maximální možné míře by mělo dopomáhat k usnadnění pracovních činností.

2.5.3 Hodnocení zaměstnanců Manažeři a řídící pracovníci organizací se snaží pracovat se zaměstnanci tak, aby je motivovali k co nejlepším výkonům vedoucím k dosažení strategických cílů organizace. Jedním způsobem, jak dosáhnout požadované úrovně je zavedení hodnocení poskytujícího pracovníkům zpětnou vazbu o jejich výkonu. „Hodnocení pracovníků je systematický, formální proces, který se v podniku využívá ke zjištění toho, jak pracovník zvládá úkoly vyplývající z pracovního místa a jaké jsou možnosti jeho dalšího rozvoje v podniku. (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 119) Za hlavní cíle hodnocení pracovníků lze považovat zvýšení produktivity, motivace a rozvoje individuálních dovedností, podporu rozhodnutí v oblasti personálního řízení, 28

hodnocení potenciálu a určení kritérií výběru a vzdělávání. (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 121) Většina zaměstnavatelů rozlišuje v rámci hodnocení tři hlavní kategorie: výkon, potenciál a odměna. (Foot, Hook, 2005, s. 233) • Výkon. Manažeři posuzují stávající výkon jedince, aby zjistili jeho silné a slabé stránky a snaží se nalézt cestu k jejich vylepšení tak, aby mohl pracovník do budoucna odvádět své úkoly efektivněji. Pokud by bylo manažery prováděno permanentně neformální hodnocení a pracovníci dostávali okamžitou zpětnou vazbu, nebylo by téměř třeba zavádění formálního hodnocení.8 Hodnocení zaměstnanců ale patří k obecně neoblíbeným činnostem, které, pokud nejsou předepsány, jsou často opomíjeny a tak se zavedení formálního hodnocení jeví jako nezbytně nutné. • Potenciál rozvojové potřeby. Na základě hodnocení výkonu jsou často stanovováni jedinci, kteří mají potenciál pro převzetí nové pozice v rámci organizace, což je součástí procesu plánování lidských zdrojů nebo rozvoje kariéry. Zájem se zaměřuje nejen na úroveň dosud prováděné práce, ale rovněž na potenciál, který by mohl pracovník využít při plánovaných činnostech. • Odměna. Mnoho zaměstnavatelů se snaží v rámci spravedlnosti založit systém odměňování na výsledcích hodnocení výkonu. Obzvláště v takových případech by měl být zvláštní důraz kladen na objektivitu kritérií, která jsou používána nezaujatě a bez předsudků. Metoda odměňování na základě hodnocení stojí na hranici motivace a může se velmi snadno změnit v metodu demotivační. Pracovníci budou pouze obtížně připouštět jakoukoli potřebu pomoci pro svůj výkon, je-li jejich odměna založena na pozitivním hodnocení. Mnoho organizací usiluje o maximální využití hodnocení pracovníků a využívá pouze jeden systém hodnocení pro všechny výše uvedené kategorie. Takový systém však nemůže účinně fungovat, neboť se jeho jednotlivé kategorie výrazně odlišují a nelze je hodnotit společně. (Foot, Hook, 2005, s. 234) Propojení uvedených kategorií přináší zkreslené výsledky, které mají malý přínos z hlediska organizace a může vést k tomu, že se hodnocení v očích zaměstnanců stane zbytečným byrokratickým krokem nepřinášejícím očekávaný užitek. Správně nastavené hodnocení pracovníků je prospěšné, neboť přispívá k ujasnění cílů organizace a požadovaných výkonnostních standardů, stejně tak jako podporuje motivaci pracovníků. (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 120) Hodnocení dává zaměstnancům vědomí, že v organizaci existuje spravedlivý a přímý vztah mezi vstupy a výstupy, tedy mezi jejich vynaloženým časem, úsilím a dovednostmi a peněžním ohodnocením, uznáním a postupem, které zpětně získají. Spravedlivé hodnocení také přispívá k stabilizaci zaměstnance tím, že mu pomáhá stanovit si reálné cíle a v jejich dosahování mu poskytuje zpětnou vazbu, která umožňuje srovnání výkonu s požadavky. Na základě hodnocení pracovníků může organizace vyvozovat mnoho závěrů. Mezi hlavní z nich patří (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 120): zlepšování pracovních výkonů, odměňování, zjištění potřeby vzděláváním, plánování kariéry, spravedlivost v posuzování 8

Minutový manažer- něco o okamžité pochvale a kritice. (Lubasová , podzim 2008)

29

zaměstnanců, podpora a stimulace a určování cílů. Koubek (2005, s. 197) uvádí, že v praxi se výsledky hodnocení pracovníků nejčastěji využívají pro účely odměňování, rozmisťování pracovníků (povyšování, převedení, přeřazení), vzdělávání a rozvoj pracovníků a stimulaci ke zlepšení pracovního výkonu. Otázkou spojenou s hodnocením pracovníků je i jeho frekvence. Mnozí autoři doporučují provádět formální hodnocení jednou za rok. Koubek (2005, s.197) dodává, že záleží i na charakteru konkrétní organizace, jejích podmínkách, potřebách a dokonce i na kategorii hodnocených pracovníků. Vedle formálního hodnocení by mělo být dvakrát či třikrát do roka organizováno neformální hodnocení v podobě diskusí a porad o pracovních úkolech a o problémech jejich plnění. Průběžné neformální hodnocení a poskytování zpětné vazby týkající se pracovních výkonů je jedním z předpokladů účinného a efektivního formálního hodnocení. Hodnocení pracovníka by mělo být vždy prováděno člověkem, který je s pracovníkem v přímém kontaktu. Kleibl (2001, s. 139) uvádí, že hodnocení pracovníka provádí vždy jeho přímý nadřízený, který vychází z výsledků průběžného sledování výkonů. Tuto možnost potvrzují i autoři Koubek (2005, s. 203) a Foot a Hook (2005, s. 239), kteří však doplňují ještě možnosti hodnocení pracovníkem personálního útvaru, hodnocení spolupracovníkem či skupinou spolupracovníků, poměrně málo často používané hodnocení podřízeným, hodnocení zákazníky a sebehodnocení. Zvláštním typem hodnocení, které poskytuje vysoce komplexní informace jsou poté 360° hodnocení9, 540° hodnocení10 či Assessment centra. V rámci hodnocení může být uplatněna široká škála metod. Mezi nejčastější metody patří hodnocení dle stanovených cílů či plnění norem, hodnocení na základě kritických případů, hodnocení pracovního chování či hodnocení srovnáváním pracovníků. (Koubek, 2008, s. 219) Ať už organizace zvolí jakoukoli hodnotící metodu, mělo by být zajištěno její správné použití hodnotiteli a rovněž sdělení výsledků hodnoceným. Pracovníci by měli mít možnost se k výsledkům vyjádřit a spolu s hodnotitelem prodiskutovat způsoby nápravy a možných zlepšení svého výkonu.

2.5.4 Řízení kariéry Rozvoj kariéry11 je výsledkem vzájemného působení mezi jednotlivci, kteří hledají, co nejlépe odpovídá jejich představám a mezi organizací nabízející takové možnosti, které odpovídají jejím cílům. (Milkovich, Boudreau, 1993, s. 441) 9

Způsob nazývaný 360° hodnocení sbírá informace od mnoha zdrojů (nejčastěji od přímého nadřízeného, personálního manažera, spolupracovníků, podřízených a může zahrnovat i sebehodnocení), čímž přináší velmi důkladné informace o rozličných aspektech výkonu jednice. Vzhledem k množství dat může jít o metodu náročnou a nákladově málo efektivní. (Foot, Hook, 2005, s. 239) 10

Způsob hodnocení nazývaný 540° zahrnuje do hodnocení kromě výše uvedených osob také jedince mimo organizaci (např. zákazníky, klienty), kteří mohou poskytnout velmi cenné pohledy na vykonávání práci jedince. (Foot, Hook, 2005, s. 239) 11

Plánování kariéry je proces, v němž zaměstnanci definují a uskutečňují jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry.

30

Řízení kariéry je proces, který zahrnuje analýzu, stanovení cílů a plán, ve kterém je zachycen rozvoj (postup) pracovníka v organizaci. To vše s cílem zajistit, aby měla organizace takové pracovníky, kteří odpovídají jejím požadavkům a potřebám. (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 119) Každý zaměstnanec v organizaci by měl mít stanovený svůj plán rozvoje, který je založen na rozboru cílů a popisu pracovních činností, jež pomohou jedinci dosáhnout navržených cílů. (Foot, Hook, 2005, s. 253) Řízení kariéry by mělo vycházet z požadavků organizace na potřebu lidských zdrojů a zároveň by měl odpovídat možnostem a potřebám rozvoje jednotlivce. Plán individuálního rozvoje by měl být zpracováván na základě diskuse pracovníka s manažerem, který podporuje, vede a pomáhá v naplňování cílů. Takový model je úzce spojen s modelem učící se organizace, kde neustálý rozvoj pracovníků vede k transformacím organizace. (Foot, Hook, 2005, s. 253) K plánování kariéry by mělo docházet na základě analýzy druhu pracovní funkce a zařazení do skupiny pracovních funkcí. Teprve po vytvoření řádného systému pracovních pozic a s nimi spojených nároků, lze plánovat kariérní postupy. (Armstrong, 2002, s. 540) Politika řízení kariéry je proměnlivá v závislosti na typu a strategii organizace. V rámci řízení kariéry můžeme rozlišit krátkodobé plány, které se orientují na situaci „zde a nyní“ a dlouhodobé plány, založené a vysoce strukturovaných metodách řízení kariéry (Armstrong, 2002, s. 542). V prvním případě se organizace zaměřují na získávání a vzdělávání vysoce výkonných pracovníků, kteří jsou dobří na současných pracovních místech. Vzdělávání manažerů pro budoucnost, která nemusí nastat je považováno za nepotřebné. Dlouhodobé plány charakterizuje propracované hodnocení pracovníků, vyhledávání a rozvoj talentů a přesuny pracovníků plánované dle předem daných programů. Oba uvedené systémy mohou být sloučeny do přístupu dlouhodobé flexibility, která zohledňuje současné potřeby a krátkodobý výkon, ale zároveň podporuje budoucí potřeby pomocí vzdělávání a rozvoje pracovníků a promyšleného rozšiřování zkušeností. Součástí řízení kariéry by mělo být i stanovení plánů následnictví klíčových manažerských funkcí12 tak, aby byli k dispozici vhodní manažeři pro pokrytí volných pracovních míst, vytvořených povýšením, odchodem do důchodu, úmrtím, odchodem z podniku či převedením dosavadních držitelů pracovních míst na jinou práci. (Armstrong, 2002, s. 544) Plánování následnictví je úzce spojeno s plánováním kariéry, ale slouží ve zvýšené míře i k plánování pokrytí potřeby pracovníků v určitých funkcích z vnitřních zdrojů. Informace pro stanovení plánů následnictví by měly vycházet z přehledů o organizaci a z prognóz nabídky a poptávky. Správně navržené plánování osobního rozvoje přispívá k celkovému osobnímu rozvoji pracovníka a tím i jeho spokojenosti a stabilizaci v organizaci. Řízení kariéry pracovníků je Řízení kariéry je proces, v němž organizace vybírá, hodnotí, orientuje a rozvíjí zaměstnance tak, aby si zajistila určité množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat budoucím požadavkům. Pojem vývoj kariéry zahrnuje řízení a plánování kariéry. (Milkovich, Boudreau, 1993, s.443) 12 Pojem klíčový pracovníci (někdy označovaní jako „zlatý fond“) definuje dle Hroníka (1999) průnik mimořádných osobních a profesních kvalit na klíčovém funkčním místě, jehož neobsazení by viditelně narušilo chod firmy a úkoly s ním spojené nelze snadno delegovat. Klíčovým pracovníkům by měla být věnována zvláštní péče, vždy však s ohledem na to, aby nedošlo k vytvoření privilegované vrstvy, která by mohla mít demotivující vliv na ostatní pracovníky.

31

přínosné zároveň i pro organizaci, neboť připravuje pracovníky z hlediska potřeb organizace a tím připívá k dosahování jejích cílů.

2.6 Uvolňování zaměstnanců z organizace Jakkoli se organizace a její manažeři lidských zdrojů snaží, aby docházelo k efektivnímu využívání lidského potenciálu, mohou nastat situace, kdy je nevyhnutelné ukončit pracovní poměr s jedním nebo více zaměstnanci. Obzvláště v takové situaci by měl být kladen důraz na etickou a právní spravedlnost postupů, neboť i na základě tohoto jednání je utvářena pověst organizace a posilována důvěra zaměstnanců. Uvolňování pracovníků z organizace nelze chápat pouze v souvislostech sociálně ekonomických, ale také v sociálně psychologických. 2.6.1 Penzionování Propouštění pracovníků z důvodu dosažení důchodového věku není pro organizaci závažným problémem z hlediska plánování. Jde o činnost, kterou lze očekávat a tudíž se na ní dobře připravit. Legislativní a administrativní otázky spojené s propuštěním jsou obsáhlou kapitolou přesahující rámec tohoto textu, přesuňme se tedy spíše k péči o pracovníky opouštějící organizaci. Přesun z pracovního života do důchodu představuje velkou změnu hlavně pro odcházející pracovníky, kterou by měla organizace co nejvíce usnadnit. Zaměstnavatelé by měli zvážit organizaci programů pro udržení kontaktu s bývalými pracovníky. Mezi osvědčené aktivity patří společenská setkání pro bývalé a současné pracovníky, zasílání firemních dopisů či drobných příspěvků jako morální podpory. (Foot, Hook, 2005, s.171) Tyto drobné kroky utvrzují bývalé i stávající zaměstnance o zájmu zaměstnavatele a drobné náklady vynaložené na jejich zajištění se setkávají s velkými úspěchy. 2.6.2 Výpověď ze strany zaměstnance Součástí pohybu pracovníků v organizaci jsou i dobrovolné odchody a rozvázání pracovní smlouvy ze strany zaměstnanců. V takovém případě je třeba provést se zaměstnancem pohovor a analyzovat příčiny odchodu. Právě tato zjištění jsou cenným nástrojem porovnávání efektivnosti personální politiky a praxe v organizaci. Pokud se intenzita odchodů ve srovnatelných organizacích výrazně liší13, mělo by dojít k prošetření příčin situace a zvážení kroků vedoucích ke stabilizaci pracovníků. Analýza příčin odchodů by měla přinést informace o nejčastějších důvodech odchodu, není však možné plně těmto zjištěním důvěřovat. Je pravděpodobné, že se odcházející zaměstnanec bude zdráhat uvést pravý důvod a záleží na tom, kdo vede rozhovor a nakolik 13 Srovnání (benchmarking) lze provádět na základě dohod a vytváření sítí s jinými podobně zaměřenými organizacemi či na základě informací institucí zabývajících se srovnáváním či orgánů státní statistiky nebo trhu práce. Pojem benchmarknig označuje metodu používanou při analýzách, při kterých se hledají a studují nejlepší výsledky jednotlivých oblastí dosahované u ostatních (většinou konkurence).( Palán, 2002, s.25)

32

bude schopen oddělit skutečné důvody od neoprávněných stížností a zástupných důvodů. Praxe ukazuje, že zaměstnanci raději hovoří o problémech s osobou, s níž přímo nepracovali. (Foot, Hook, 2005, s. 171) Tazatel by rovněž měl upozornit a dodržovat důvěrnost získaných informací, které by měly být využity ke sledování trendů než jako konkrétní informace od daného jedince. Je dobré pokud zjišťování probíhá na základě připraveného dotazníku, který je následně doplněn rozhovorem. Výstupní rozhovory by se měly zaměřit především na zjištění důvodu odchodu do jiného zaměstnání, vztahy mezi nadřízenými a spolupracovníky a všeobecné pracovní podmínky. (Foot, Hook, 2005, s. 171). Důvody odchodu lze nejčastěji zařadit, do některé z následujících skupin (Armstrong, 2002, s. 342): • nabídka vyššího platu nebo mzdy jinde • lepší perspektiva (vývoj kariéry) jinde • větší jistota zaměstnání jinde • více příležitostí rozvíjet své dovednosti jinde • lepší pracovní podmínky jinde • špatné vztahy s manažerem/vedoucím týmu • špatné vztahy se spolupracovníky • zastrašování, pronásledování, týrání, obtěžování • osobní důvody (těhotenství, nemoc, stěhování, apod.) Pokud výsledky analýzy dokážou, že významné množství pracovníků odchází z důvodu nespokojenosti s organizací, měla by organizace učinit potřebné kroky a změny v personální politice, neboť vysoká fluktuace s sebou nese rovněž výrazné zvýšení nákladů. Je třeba uvážit veškeré náklady spojené s odchody stávajících zaměstnanců, přímé i nepřímé náklady na získávání nových zaměstnanců, náklady na jejich zaškolení, vzdělávání i ztráty související se sníženým výkonem, než se noví pracovníci zapracují. (Armstrong, 2002, s. 343) Všechny tyto faktory vedou ke snižování efektivity práce a konkurenceschopnosti organizace.

2.6.3 Propouštění zaměstnanců Penzionování zaměstnanců či výpověď ze strany zaměstnance by neměly organizacím přinášet při kvalitním personálním plánování žádné výraznější potíže. Obtížnější situace nastávají v případě propuštění iniciovaném ze strany zaměstnavatele, kdy je třeba věnovat značnou pozornost legislativním úpravám. Uvolňování pracovníků z organizace je nutno chápat jako součást odborné personální práce založené na racionálním a strategickém rozhodování, nikoli jako pouhé administrativní úkony. „Uvolňování pracovníků podniku je odvozeno z celkové úrovně ekonomické prosperity podniku a průběžného plnění cílů a úkolů podniku. Uvolňování pracovníků tedy vždy znamená situační, dočasnou nebo trvalou redukci personálního potenciálu podniku.“ (Bedrnová, Nový, 2004, s. 380) Jak již bylo výše nastíněno otázka oprávněného propouštění může být v mnohých případech sporná. Aby bylo propouštění oprávněné, musí zaměstnavatel dokázat, že šlo o jeden z následujících důvodů (Foot, Hook, 2005, s. 415): • Porušení pracovní kázně. 33

• Nedostatek způsobilosti nebo kvalifikace k vykonávání práce. Propouštění na základě nedostatku kvalifikace či způsobilosti by mělo být teoreticky zamezeno vhodně uspořádaným výběrovým řízením. Přesto k takovým zjištěním dochází a je otázkou organizace, jak s takovým zaměstnancem bude organizace dále jednat. V případě drobných nedostatků by mělo být zaměstnanci umožněno dosáhnutí požadovaných dovedností a schopností. V jiných případech existuje potencionálně oprávněný důvod k propuštění. • Zákonné omezení uvalené na zaměstnavatele nebo na zaměstnance, které zabraňuje pokračování zaměstnání. Jde o poměrně méně častý důvod, který by nastal pokud, by zaměstnavatel či zaměstnanec porušovali svou činností zákon. Příkladem může být zaměstnávání jedinců bez pracovního povolení či zaměstnávání příliš mladých osob. • Jiné oprávněné důvody. Do této skupiny lze řadit skupinu důvodů, které ze své podstaty nejdou zařadit do jiné kategorie a přesto patří k legálním důvodům propouštění. Může jít například o neobnovení smlouvy na dobu určitou. • Nadbytečnost. Snižování počtu zaměstnanců z důvodu nadbytečnosti je jedním z nejnáročnějších úkolů řízení lidských zdrojů. Jde o činnost značně nepopulární a pro obě zainteresované strany nepříjemnou, neboť k propuštění nedochází na základě nedostatků na straně zaměstnance, ale z rozhodnutí organizace. Foot a Hook (2005, s. 417) uvádějí jako situace, kdy je možno mluvit o nadbytečnosti: • zaměstnavatel přestal nebo zamýšlí ukončit (v daném místě) podnikatelskou činnost, pro kterou byl zaměstnanec zaměstnán • požadavky podnikatelské činnosti na zaměstnance vykonávající práci zvláštní povahy (v daném místě) skončily nebo se snížily nebo se ukončení či snížení očekává Dobré plánování lidských zdrojů by mělo alespoň částečně zamezit potřebě propouštění z nadbytečnosti, žádná organizace se ale nedokáže dokonale připravit na neočekávané změny, jakými mohou být změny na globálním trhu či ztráta rozsáhlé objednávky. V takové situaci je vhodné zvážit alternativy a snížit dopady způsobené propouštěním na možné minimum. Každá organizace by měla nejprve učinit preventivní opatření jako vstřícný krok vůči svým zaměstnancům. Mezi takové patří (Foot, Hook, 2005, s. 423): • žádost o dobrovolný odchod z důvodu nadbytečnosti • zastavení přijímání nových zaměstnanců • zrušení přesčasové práce • zavedení úvazku na zkrácenou pracovní dobu nebo sdílené práce • vyřazení osob, které jsou samozaměstnavateli, nebo osob, které zaměstnávají agentury • nabídka předčasného odchodu do důchodu • umožnění přeškolení • zabezpečení toho, že všichni zaměstnanci v důchodovém věku budou v důchodu • využití přirozeného úbytku zaměstnanců spíše než propouštění z nadbytečnosti • konzultace se skupinami zaměstnanců, aby byly získány možnosti minimalizace potřeby propouštět z nadbytečnosti 34

Jestliže jsou preventivní opatření nedostatečná, je třeba jasně stanovit kritéria, na jejichž základě bude k propouštění docházet. Pravidla propouštění by se měla řídit hlavně zásadou spravedlnosti a přitom zachovávat schopnost managementu provozovat podnik efektivně. Jednou z používaných metod je metoda „last in first out“, někdy zkracovaná jako LIFO, která vede k propouštění zaměstnanců s nejkratší odpracovanou dobou. (Foot, Hook, 2005, s. 425) Tato metoda je výhodná jak jednoduchostí aplikace a srozumitelností pro zaměstnance, tak i v nákladech na odstupné pro propuštěné. Nevýhodou ale může být, že takto dochází k propouštění bez ohledu na přínos pracovníka pro podnik a tedy k možnému propuštění talentů a nositelů nových poznatků a myšlenek a postupné budování stagnujícího a stárnoucího pracovního kolektivu. V případě propouštění z důvodu nadbytečnosti by vždy měla být zvažována také pomoc propuštěným. Pro takové jednání se vžil mezinárodně používaný pojem „outplacement“, který značí „proces pomáhání nadbytečným pracovníkům při hledání jiného zaměstnání a zahajování nové kariéry.“ (Armstrong, 2002, s. 417)

2.7 Současný vývoj v oboru stavebnictví Podnikatelský sektor v současné době čelí důsledkům ekonomické krize, způsobeným krizí v bankovnictví. Vzhledem k propojenosti globální ekonomiky dochází k hospodářské recesi v mnoha odvětvích hospodářství. Pokles poptávky již nyní pociťují velké průmyslové podniky orientované na vývoz (např. automobilky). S ohledem na rizika hypotéčního bankovnictví je ohroženo rovněž financování staveb, do problémů se tak dostávají developerské společnosti a totéž hrozí celému oboru stavebnictví. [Vyhledáno 8.5.2009 na http://navolnenoze.cz/zpravy/financni-krize/] Aktuální srovnání stavu stavební výroby již vykazuje první změny. Ze zprávy Eurostatu, zveřejněné Evropskou komisí, vyplývá, že v únoru oproti lednu tohoto roku došlo k poklesu stavební výroby ve státech eurozóny o 1,8%14 a poklesu stavební výroby v celé Evropské unii o 1,6%. Nejhlubší meziroční pokles stavební výroby byl zaznamenán ve Slovinsku (25,0%), Německu (20,9%) a Španělsku (15,4%). Dalšími v pořadí jsou ČR (13,2%), Velká Británie (12,2%) a Rumunsko (6,7%). [Vyhledáno 21. 4. 2009 na http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/product_results/search_results?mo=contain sall&ms=construction&saa=&p_action=SUBMIT&l=us&co=equal&ci=,&po=equal&pi=,] Výsledky Českého statistického úřadu rovněž zaznamenávají, že stavební produkce v únoru 2009 meziročně klesla ve stálých cenách o 14,3 %, po očištění od vlivu pracovních dnů klesla o 13,2 %. Stavební produkce očištěná od sezónních vlivů byla v únoru meziměsíčně nižší o 1,9 %. Podobně jako v předchozích měsících pokračoval pokles produkce v pozemním stavitelství (pokles o 19,5 %) a růst produkce inženýrského stavitelství. [Vyhledáno 8.5.2009 na http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpst051209.doc]

14

Údaje jsou očištěny od sezónních vlivů.

35

Graf č. 1: Celková stavební produkce v letech 2005- 2009

Zdroj: Český statistický úřad, Stavebnictví, (8.5.2009) Vzhledem k současným změnám je třeba, aby se organizace přizpůsobily novým podmínkám trhu a jednaly flexibilně. Za hlavní prvky koncipující konkurenceschopnost organizací v rámci změn trhu považuje Souček (2005) například vědomosti zaměstnanců, schopnost inovativnosti či know- how, které dnes tvoří základ úspěchu jakékoli činnosti. Metody rozšiřování kvalifikačních způsobilostí zaměstnanců vedou k osvojování si návyků samostatné práce a k její týmové organizaci. Způsob i aplikace metod směřují k zákazníkovi a uspokojování jeho potřeb i k docílení větší míry seberealizace zaměstnanců (Stýblo, 1998, s. 46) Metoda „job enlargement“ je chápána jako rozšiřování kompetencí v horizontálním směru řízení. Tato metoda je založena na střídání pracovních činností a operací v určitých intervalech nebo na rozšiřování pracovní způsobilosti kvalifikací a rekvalifikací. Rozšiřování pracovní způsobilosti je trend související s autonomními týmy, zvyšováním odpovědnosti za výsledek práce a systémem řízení jakosti. (Stýblo, 1998, s. 47)

36

37

3. Metodologická část 3.1 Cíle výzkumu Symbolický cíl: V diplomové práci si beru za cíl analyzovat personální činnosti spojené s náborem, výběrem, adaptací, stabilizací a propouštěním zaměstnanců. Chtěla bych zjistit, zda jsou personální činnosti vykonávány v souladu se současných trendů řízení lidských zdrojů upozornit na silné aslabé stránky vybraných aspektů personálních činností společnosti a stejně tak vyzdvihnout důležitost personálních činností pro organizaci, které mohou být zastíněny jinými činnostmi organizace. S tím souvisí i podkapitola zaměřená na reakci společnosti na současné změny v oblasti stavebnictví. Poznávací cíl: Na základě studia dokumentů a výpovědí zaměstnanců se pokusím zjistit, jaké personální činnosti jsou prováděny v souvislosti s náborem, výběrem, adaptací, stabilizací a propouštěním zaměstnanců a do jaké míry odpovídají současným trendům řízení lidských zdrojů a situaci na stavebním trhu. Aplikační cíl: Zjištění diplomové práce by měla sloužit hlavně personálnímu útvaru společnosti, které bude seznámeno s výsledky zkoumání, a kterému by mohla poskytnout vnější pohled na současný stav činností. Výsledky analýzy vybraných personálních činností by mohly společnosti pomoci poodhalit skutečnosti, které by do budoucna mohly jak pozitivně tak i negativně ovlivnit její vývoj a dále rovněž vést k lepšímu využití potenciálu organizace, zefektivnění práce a spokojenosti zaměstnanců. Diplomová práce si nebere za cíl poznání všech personálních činností organizace a svým kvalitativním charakterem rovněž neusiluje o generalizovatelné, univerzálně platné poznatky. Cílem je však získat validní data, která by nastínila chod řízení lidských zdrojů v rámci organizace a mohla by do budoucna sloužit jako základ k hlubším (kvantitativním) výzkumům řízení lidských zdrojů ve společnosti.

38

3.2 Výzkumné otázky Diplomová práce si bere za cíl zodpovědět hlavní výzkumnou otázku: Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace? Hlavní výzkumná otázka je dále rozpracována do následujících dílčích otázek: 1. Jak jsou vedeny procesy náboru a výběru zaměstnanců a probíhají dle potřeb organizace? 2. Jaké kroky jsou v organizaci prováděny za účelem adaptace pracovníků? 3. Jak přispívá organizace ke stabilizaci zaměstnanců a jsou podnikané kroky dostatečné? 4. Jak je veden proces uvolňování pracovníků z organizace? 5. Reaguje organizace na současné změny v oboru podnikání? 6. Jaké jsou silné slabé stránky spolčenosti HOCHTIEF CZ v oblasti personálního řízení?

3.3 Strategie výzkumu Strategií výzkumu byla zvolena kvalitativní metodologie, tedy nenumerické šetření a interpretace sociální reality. (Disman 2000, s. 285) Ačkoli je nevýhodou kvalititativní metody nízká míra možnosti generalizace, umožňuje silná redukce počtu sledovaných volnou formu dotazování a nevynucuje taková omezení, jaká existují v kvantitativním výzkumu. Domnívám se, že díky kvalitativní strategii bylo vyloučeno opomenutí některých témat, neboť rozhovory s pomocí návodu nechávají dotazovaným dostatek prostoru, aby bylo zachyceno to, co považují za relevantní. Potenciálně proto může mít kvalitativní výzkum, díky slabé standardizaci, vysokou validitu. (Disman, 2000, s. 287) V rámci výzkumné části práce byla uplatněna induktivní logika, která vychází ze získávání dat a hledání pravidelností v těchto datech. Výstupem výzkumu by měly být nově formulované hypotézy a závěry odpovídající na hlavní výzkumnou otázku.

3.4 Operacionalizace Operacionalizace rozpracovává hlavní výzkumnou otázku na dílčí výzkumné otázky, stanovuje nástroje a indikátory zjišťování. (Viz. Příloha č. 1)

39

3.5 Technika sběru dat Empirická část diplomové práce je vzhledem k charakteru zadání založena na kvalitativním výzkumu. Rozhovory s návodem byly zvoleny jako ideální metoda vzhledem k počtu dotazovaných a rovněž proto, že umožňují i přes předem dané okruhy otázek přiměřenou tematickou volnost a možnost řešení i předem nespecifikovaných problémů. Rozhovory byly v rámci triangulace výzkumných metod doplněny o studium dokumentů, které by mělo poukázat na formální zpracování a podložení personálních činností. Vzešlá zjištění budou spolu s poznatky teoretické části soužit k zodpovězení hlavní výzkumné otázky. 3.5.1 Rozhovor Za účelem provedení rozhovorů byli vybráni řídící pracovníci, zástupci divizí organizace a zástupci personálního útvaru. Domnívám se, že přestože kvalitativní rozhovory umožňují pouze přiměřenou generalizaci dat, mohlo by v případě rozhovorů s vedoucími zástupci divizí organizace dojít k získání vypovídajících a podstatných informací, neboť tito jedinci vstupují do každodenní interakce se zaměstnanci a uvádí personální politiku společnosti do praxe. Rozhovory byly uskutečněny rovněž se zástupci personálního útvaru, kteří se podílí na tvorbě a vykonávání politiky řízení lidských zdrojů. Původní plán dotazovat alespoň jednoho řídícího pracovníka z každé divize organizace bohužel nebyl, kvůli časovým a organizačním komplikacím, naplněn. Došlo k uskutečnění rozhovorů s třemi řídícími pracovníky. Výběr dotazovaných byl proveden na základě účelového vzorkování, které je spojeno s volbou informačně bohatých případů pro hlubší studium15. (Hendl 2005, s. 154) Hloubka bádání zde dostává přednost před šíří zkoumání. Jsou vybrány případy bohaté na informace, kdy vybraní zástupci reprezentují zkoumané jevy intenzivně, nikoli však extrémně, poněvadž neobvyklé případy by mohly poskytovat zkreslené informace o zkoumaném jevu. (Žižlavský, 2003, s. 114) Pro rozhovory se zástupci jednotlivých divizí a personálního útvaru byla zvolena metoda rozhovoru pomocí návodu (Hendl, 2005, s. 174), který je založen na stanovení seznamu témat a otázek, které je třeba v rámci rozhovoru probrat16. Návod zajišťuje, že byla během rozhovoru probrána všechna důležitá témata, ale rovněž umožňuje přizpůsobit formulaci otázek dané situaci a je pouze na tazateli, jakým způsobem a v jakém pořadí informace získá. (Viz příloha č.2 a příloha č.3) Rozhovor s návodem dává tazateli možnost, co nejvýhodněji využít stanoveného času a zároveň umožňuje provést rozhovory s několika lidmi strukturovaněji a ulehčuje jejich srovnání. (Hendl, 2005, s. 174) Volnost v kladení otázek je možná zejména díky tomu, že budou všechny rozhovory prováděny jednou osobou a 15

Žižlavský takový výběr označuje termínem intenzivní výběr. (2003, s.114)

16

V literatuře se setkáme s rozdílným označením této výzkumné metody. Žižlavský (2003, s. 120) označuje metodu, kdy dochází k usměrňování toku rozhovoru seznamem témat jako rozhovor vedený s pomocí obecného průvodce.

40

nedojde tedy k rozdílným pojetím výzkumných otázek tak, jak by tomu mohlo být v případě více tazatelů. V rámci přípravy rozhovoru s návodem bylo postupováno dle Hendlova (2005, s. 175) návrhu návodu: • V návaznosti na obecné téma jsou rozepsána vedlejší témata a okruhy otázek, jež mě zajímají. • Rozvržení a uspořádání oblastí zájmu dle logického pořadí a důležitosti témat. • Zamyšlení nad formou otázek ke každému tématu. • Promyšlení vhodných prohlubujících a sondážních otázek. V rámci zachování etických požadavků výzkumu byly dotazovaní písemně informováni o účelu a postupu výzkumu. S etickými standardy souvisí i dodržení anonymity dotazovaných, kteří se výzkumu účastnili. V textu proto jsou vynechána jejich jména a pracovní pozice, podle kterých by mohlo dojít ke snadné identifikaci. Aby došlo k vzhledem k dotazovaným k reciprocitě výzkumu, byly jim výsledky práce nabídnuty k přečtení. Z rozhovorů se zástupci divizí byl pořízen zvukový záznam, který byl následně přepsán. Data tak vstupovala do analýzy a interpretace v písemné podobě, která byla opatřena komentovanou transkripcí zachycující nonverbální projevy, které se přepisem ztrácejí. Data získaná přepisem doplněná o poznámky z průběhu rozhovorů (field notes), které jsou prvními body interpretace, byla uspořádána podle tématického zaměření nebo případů. Teprve řádně uspořádaná data je možné podrobit analýze. Základem pro interpretaci tedy byl bohatý, zhuštěný popis, který kromě vyřčeného zachycuje širší kontext zjištěného. „Jen takový popis obsahuje významy, kterým lze porozumět a tudíž je interpretovat.“ (Žižlavský, 2003, s. 121) Za účelem redukce byla provedena kategorizace dat, kdy bylo ze sebraných dat indukováno otevřeným kódováním znázornění zkoumaných skutečností, které vyústilo v tvorbu samotného významového rámce.

3.5.2 Studium dokumentů V rámci triangulace metod výzkumu je v práci použita rovněž metoda analýzy dokumentů. Triangulací rozumíme použití více metod výzkumu pro zkoumání jevu, které vede k vzájemné validaci různých metod výzkumu. (Hendl, 2005, s. 149) Teoretici výzkumu, jako například Hendl (2005, s. 150), doporučují v rámci metodologické triangulace kombinovat metodu rozhovoru s nereaktivním postupem (analýzou dostupných materiálů - dokumentů, fotografií či deníků), což umožňuje překročit hranice jednotlivých přístupů. Za dokumenty lze považovat taková data, která vznikla v minulosti a byla pořízena někým jiným než výzkumníkem a pro jiný účel, než jaký má aktuální výzkum. (Hendl, 2005, s. 204) V rámci dokumentů můžeme rozlišit několik jejich tipů. Vzhledem k zaměření výzkumu jsou v práci využity oficiální dokumenty, které jsou napsány zkoumanou organizací. Konkrétně jde o výroční zprávy, informační letáky, personální strategii společnosti, dotazníky

41

hodnocení a spokojenosti, plány vzdělávání, popisy pracovních míst a další podklady personálních činností. Pro zpracování dat získaných z dokumentů byla vybrána metoda obsahové kvalitativní analýzy, kterou se chápe „…technika vyvozování závěrů na základě objektivního a systematického vydělování těch charakteristik textu, které jsou v souladu s výzkumným úkolem. Její zaměření se může upírat buď směrem k charakteristikám textu nabývajícím povahy indikátorů určitých stránek zkoumaného objektu, nebo směrem k objasnění příčin sdělení obsaženého v textu, anebo konečně ve směru vyhodnocení účinnosti, s jakou sdělení působí.“ (Haman, 1986, s. 3)

3.6 Jednotka zjišťování a zkoumání Ve svém výzkumu se zaměřuji na jednotlivé personální činnosti spojené se zajištěním zaměstnanců, konkrétně náborem, výběrem, adaptací a propouštěním zaměstnanců. Jednotkou zkoumání pro mě bude subjekt, jehož vlastnosti zjišťuji. V případě analýzy personálních činností se stává jednotkou zkoumání společnost HOCHTIEF CZ. Jednotkou zjišťování jsou chápány subjekty, se kterými jsem se setkávala za účelem sběru dat. V rámci práce se jedná o pracovníky personálního útvaru a zástupce jednotlivých divizí organizace.

42

4. Analytická část Analytická část diplomové práce si bere za cíl zodpovědět na základě kvalitativního výzkumu stanovené výzkumné otázky a podat zprávu o personálních činnostech spojených se zajištěním pracovníků ve společnosti HOCHTIEF CZ. Analytická část je rozdělena do osmi podkapitol. Úvodní část seznamuje se společností HOCHTIEF CZ, další podkapitoly se již zabývají analýzou vybraných personálních činností. Konkrétně jde o nábor a výběr zaměstnanců, proces adaptace, stabilizace a uvolňování pracovníků z organizace. Závěrečná část je zaměřena na reakci společnosti na současný vývoj v oboru stavebnictví. Poznatky analytické části práce jsou shrnuty v rámci určení silných a slabých stránek personálního managementu společnosti.

4.1 Představení společnosti HOCHTIEF CZ Akciová společnost HOCHTIEF CZ je silnou stavební společností na českém trhu s dlouhodobou tradicí. Už desátým rokem je HOCHTIEF CZ součástí významné nadnárodní společnosti HOCHTIEF AG a spolupracuje s jeho pobočkami z Evropy a zámoří. HOCHTIEF CZ se zaměřuje na realizaci projektů pozemního stavitelství, dopravní infrastruktury a developerských projektů. V současné době zaměstnává přibližně 1669 pracovníků, kteří realizují stavby v segmentech stavebního trhu celé České republiky. Jde o bytovou, občanskoadministrativní, průmyslovou, ekologickou a vodohospodářskou výstavbu, včetně projektů dopravní a liniové infrastruktury. 4.1.1 Historie společnosti HOCHTIEF CZ vychází z padesátileté tradice společnosti VSB a navazuje a na jeho silnou pozici vybudovanou na trhu stavebnictví. K nejvýznamnějším mezníkům společnosti patří rok 1999, ve kterém došlo ke změně vlastníka - majoritním akcionářem VSB a. s. stal nadnárodní stavební koncern HOCHTIEF. Tím byl zahájen integrační proces, završený v roce 2002. Na jeho konci stojí silná a efektivní stavební společnost HOCHTIEF VSB, připravená na podnikání v prostředí Evropské unie. Došlo k výrazným změnám vizí a řídících principů, stejně jako loga a obchodního jména společnosti. Změny pokračovaly i v roce 2006, kdy bylo jméno společnosti změněno na HOCHTIEF CZ a.s.. V rámci poskytování plné šíře služeb, byly založeny dvě nové divize a stávající divize získaly nové, pro partnery jasnější označení. V závěru této etapy se v roce 2006 stal jediným vlastníkem společnosti nadnárodní stavební holding HOCHTIEF AG. V současné době se akciová společnost HOCHTIEF CZ dělí do šesti divizí: • Divize Praha • Divize Čechy • Divize Morava • Divize Dopravní stavby • Divize Property Development • Divize Servis 43

Schéma č. 7: Organizační struktura společnosti HOCHTIEF CZ

Zdroj: Vyhledáno 20.4.2009 na www.hochtief.cz 4.1.2 Personální standardy společnosti Nejdůležitějším aktivem společnosti HOCHTIEF CZ jsou její zaměstnanci. Každý z nich je zařazen do vzdělávacího programu společnosti, který vede ke zvýšení osobního výkonu, a tím i ke zlepšení synergie a týmové spolupráce ve společnosti. Personální politika HOCHTIEF CZ se zaměřuje především na podporu osobního a profesního rozvoje. Podporou motivace zaměstnanců, zejména ke kvalifikaci a k řízení, stále zvyšujeme předpoklady pro efektivně fungující a výkonnou společnost. [Vyhledáno 20.4.2009 na www.hochtief.cz]

44

4.2 Činnost personálního útvaru ve společnosti HOCHTIEF CZ Dílčí výzkumná otázka: Jaké činnosti vykazuje personální útvar společnosti? • Odpovídají činnosti personálního útvaru konceptu řízení lidských zdrojů? • Do jaké míry jsou do personálních činností zapojeni linioví manažeři? Indikátory: Společnost vykazuje prvky pojetí řízení lidských zdrojů z hlediska množství a charakteru činností a zapojení liniových manažerů. Personální útvar společnosti HOCHTIEF CZ, čítající 1669 pracovníků17, je tvořen 23 pracovníky, mezi které jsou rozděleny vykonávané personální činnosti. Za hlavní cíl personalistiky je ve společnosti považováno zabezpečení kvalifikovaných zaměstnanců, vytváření příznivého sociálního klima a zajištění účinného systému motivace zaměstnanců. (Manuál řízení HOCHTIEF CZ, 2008) Manuál řízení společnosti definuje oblasti činnosti personálního útvaru následovně: • Provádění personálního marketingu • Personální strategie • Udržování a rozvoj personálního systému • Systém motivace a benefiční sytém • Podpora rozvoje zaměstnanců a budoucích vedoucích pracovníků • Provádění náboru a výběru zaměstnanců • Pracovně právní vztahy • Vzdělávání zaměstnanců • Hodnocení zaměstnanců • Zpracovávání mezd, pojištění a daní ze mzdy • Vedení živnostenskoprávních záležitostí • Koordinace zahraničních nasazení • Jednání a dohody s odborovou organizací Výše uvedené činnosti odpovídají teoretickým požadavkům řízení lidských zdrojů (např. Koubek, 2008, s.20) Společnost HOCHTIEF CZ tedy vykazuje všechny hlavní činnosti spojené s řízením lidských zdrojů. Stanovy společnosti určují personální útvar jako oddělení vykonávající služby personální agendy a organizaci vzdělávání ve smyslu právních předpisů ČR. Dále podle požadavků zajišťuje personální úsek nábor pracovníků, v souladu s plánem vzdělávání zabezpečuje prohlubování a zvyšování kvalifikace zaměstnanců a poskytuje podporu v pracovně- právních otázkách. S ohledem na standard společnosti podporuje práci s lidskými zdroji. (Manuál řízení HOCHTIEF CZ, 2008)

17 Stav k 30.3. 2009.

45

Schéma č. 8: Struktura personálního útvaru společnosti HOCHTIEF CZ

Pracovníci personálního útvaru v rámci vykonávání výše uvedených činností nejčastěji spolupracují s odbornými řediteli a řídícími pracovníky divizí. Ve společnosti dochází k silnému propojení práce liniových manažerů a personálních pracovníků a dochází tak k naplňování požadavku stanoveného Koubkem (2008, s. 15): „Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků.“ Vedoucí pracovníci se podílí na všech úkolech s výjimkou průzkumu trhu práce, organizace zdravotní péče pro pracovníky, tvorby a správy personálního informačního systému a činností zaměřených na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací spojených s personálními činnostmi. Vedoucí pracovníci absolvují v oblasti řízení lidských zdrojů základní školení v rámci adaptačního procesu. Požadavek nezbytné odborné přípravy vedoucích pracovníků pro vykonávání personálních činností (Bedrnová, Nový, 2004, s. 386), tedy není zcela naplněn. Je však nutné poznamenat, že je tento úkol zapracován do strategií organizace a bude v nejbližší době realizován. Dotazovaní řídící pracovníci v této souvislosti uvádí: „V HOCHTIEFU jsem absolvoval pouze úvodní jednodenní školení, jinak jsem žádné 46

školení v tomto směru neabsolvoval. V současné době možná personální něco nabízí, ale nějak jsem to nevyhledával.“ „Já jsem se zúčastnil mnoha školení. Třeba komunikativní tréninky, tréninky práce s lidmi, to znamená vytváření pracovního prostředí, řešení konfliktních situací. Řekl bych, že jde o velice zajímavé věci, bez kterých by to nemělo být. Za poslední rok to bylo jedno školení.“ „Já jsem za posledních dvacet let neabsolvoval žádné školení ani trénink. Moje vzdělání vychází z praxe. Školení mi byla nabízena, ale z hlediska pracovního zaneprázdnění jsem se neúčastnil.“ Personální činnosti spojené s řízením lidských zdrojů jsou ve společnosti prováděny samotnými pracovníky personálního útvaru, pouze v některých případech dochází k využívání externích služeb. Jde zejména o vzdělávání pracovníků, výběr zaměstnanců18 a využití externích konzultantů- specialistů. Pracovnice personálního útvaru uvádí, že jde například o činnosti spojené s nastavováním systému hodnocení pracovníků či assessment centry. Společnost tedy volí variantu, kdy outsourcing některých služeb přináší úsporu nákladů na personální činnosti, koncentraci úsilí personalistů (pracovníci personálního útvaru nejsou odváděni od svých klíčových úkolů, které přidávají hodnotu organizaci) a získání odbornějších služeb ve smyslu možnosti získání know - how a zkušeností, které nejsou v organizaci k dispozici. (Armstrong 2002, s. 97) Zjištění: Činnost personálního útvaru je vedena v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů. Personální útvar vykazuje plnění veškerých hlavních úkolů řízení lidských zdrojů s vysokou mírou zapojení liniových manažerů. Slabým bodem se v současné době může jevit pouze nedostatečné základní proškolení vedoucích pracovníků na provádění personálních činností. Společnost využívá v oblasti řízení lidských zdrojů v rámci zvýšení efektivity činností, které nejsou ve společnosti k dispozici, externích služeb.

18

Externí služby jsou, dle slov pracovnice personálního útvaru, využívány zhruba ve 20% případů. Využití externích služeb není ovlivňováno obsazovanou pozicí, jako spíše aktuální potřebou.

47

4.3 Nábor a výběr zaměstnanců Dílčí výzkumná otázka: Jak jsou vedeny procesy náboru a výběru zaměstnanců? Probíhají dle potřeb organizace? • Zná organizace vlastní potřeby zaměstnanců a provádí odpovídající personální politiku? • Jak jsou stanovány potřeby zaměstnanců? • Jak probíhá nábor a výběrové řízení? Indikátory: Společnost zná své personální potřeby a personální útvar je schopen tyto potřeby naplňovat. Nábor a výběr pracovníků probíhá dle požadavků teorií řízení lidských zdrojů. 4.3.1 Nábor zaměstnanců Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ (2008) v souvislosti s náborem uvádí, že úsek Personalistika na základě přijaté strategie19 a požadavků organizačních jednotek řídí nábor nových zaměstnanců a spolupracuje s vysokými a odbornými středními školami20, učilišti a úřady práce. Rovněž pracovnice personálního útvaru potvrzuje, že nábor pracovníků je ve společnosti v zásadě založen na strategickém personálním plánování a vzhledem k proměnlivé povaze stavebního oboru zejména na operativních plánech. Proměnlivé potřeby pracovníků jsou na základě přidělených projektů zpracovávány řídícími pracovníky do operativních plánů, které jsou dále projednávány a realizovány personálním útvarem. Aktuální stav potřeby pracovníků je zjišťován jednou měsíčně. Nové pozice vznikají ve společnosti na základě definování potřeby řídících pracovníků (odborní ředitelé, ředitelé divizí), jsou schvalovány personálním ředitelem a zapracovávány do plánů společnosti. Jeden z řídících pracovníků uvádí: „Nové pozice vznikají na základě změny pracovních procesů, které se tady realizují. S požadavkem nové pozice se obrátím na personální útvar a spolu s nimi vyspecifikuji požadavky.“ Proces náboru zaměstnanců není podložen formálně sepsanými směrnicemi pro činnost (např. směrnice pro psaní a zveřejňování inzerátů, postupy kontaktování kandidátů), je však prováděn zkušenými pracovníky na základě praktických poznatků z oboru.

19 Personální strategie společnosti HOCHTIEF CZ je zpracovávána na základě získaných podkladů z personálního marketingu a v souladu s personální a sociální politikou společnosti. Výchozím podkladem pro stanovení personální strategie je současný stav zaměstnanců v systemizaci společnosti, údaje o fluktuaci zaměstnanců, dosahovaný výkon na zaměstnance a očekávaná struktura výkonů společnosti v dlouhodobém plánování. (Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ, 2008) 20 V rámci spolupráce s vysokými a středními školami uskutečňuje společnost HOCHTIEF CZ rovněž: - zapojení všech divizí do řízené praxe studentů VŠ - realizace brigád v průběhu prázdninových měsíců - zadávání bakalářských, diplomových a disertačních prací, konzultace - přednášky a diskusní fóra na VŠ a SŠ - exkurze na zajímavých projektech (Personální strategie společnosti HOCHTIEF CZ, 2009- 2011)

48

K jednotlivým nabízeným pozicím jsou ve společnosti vypracovány popisy pracovního místa obsahující veškeré náležité údaje. Konkrétně tedy zařazení, úkoly, odpovědnosti a pravomoci, kvalifikaci, způsob odměňování, rizika a vybavení pracoviště. „Společně s vedoucími zaměstnanci zpracovává úsek Personalistika popisy pracovních míst zaměstnanců, kde jsou stanoveny činnosti, odpovědnosti, pravomoci a kvalifikované úkoly. Úsek Personalistika udržuje v souladu s právními předpisy a rozvíjí dle potřeb organizace personální modul HR v informačním systému.“ (Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ, 2008) Dotazovaní řídící pracovníci v souvislosti s tématem říkají: „Popis pracovního místa děláme tady. Poté ho dáváme k odsouhlasení personálnímu útvaru. Některé pozice jsou v rámci tabulek, ty mají stanovené činnosti. Ten rozsah činností je tak široký, že se tam většina pozic vejde.“ „Může se čas od času vyskytnout pozice, která je speciálnější, tak je třeba upravit popis činností, některé přidat, nebo naopak ubrat. Jinak jsou obecné popisy dány. Sami to většinou nevytváříme, pouze případně upravujeme.“ V rámci specifikace místa, která by měla definovat požadavky na pracovníka, které jsou potřebné k výkonu práce, jsou ve společnosti HOCHTIEF CZ stanoveny schopnosti požadované pro plnění příslušné pozice, zkušenosti a praxe, odborná příprava a výcvik a specifické podmínky. Ostatní požadavky, konkrétně vhodnost uchazeče pro organizaci a možnost splnění očekávání uchazeče, uváděné Armstrongem (2002, s. 354), nejsou před náborem řešeny. Ve společnosti HOCHTIEF CZ je ve většině případů využíván nábor z vnějších zdrojů (pracovnice personálního útvaru uvádí, že jde zhruba o 95% náborů), zbylé množství je realizováno na základě náboru uvnitř organizace. Tomu odpovídá i výpověď řídícího pracovníka: „Z vnitřních zdrojů tolik nábor neděláme. Dá se říct, že v rámci firmy k nám moc lidí nepřišlo.“ Výhoda vnějšího náboru spočívá v přijetí pracovníků s novými představami, názory a pohledy, příležitosti využít vědomosti a zkušenosti nového zaměstnance bez dalších výdajů pro organizaci a rovněž širší možnost výběru. (Marques a Jirásek, 2002, s. 100) Neopomenutelné jsou ovšem vyšší náklady na nábor a to jak časové tak i finanční. Naplňování kapacit z vnitřních zdrojů firmy se mnohdy ukazuje jako efektivnější než přijímání nových pracovníků zvenčí, a to i pokud by měl být první způsob náboru spojen s vyšší měrou potřeby dovzdělávání. (Souček, 2005, s. 123) Pro nábor nových pracovníků jsou ve společnosti využívány zejména metody inzerce ve sdělovacích prostředcích, kontakt s úřady práce a školami a zájem spontánních zájemců. V rámci sdělovacích prostředků jde hlavně o vyvěšování inzerátů na internetových portálech zaměřených na personální tematiku (např. www.jobs.cz, www.prace.cz, www.monster.cz, www.jobpilot.cz), inzerci v tisku využívá společnost pouze minimálně z důvodu finanční nákladnosti. Pracovníci personálního útvaru spolupracují v souvislosti se zajištěním budoucích pracovníků rovněž se školami, a to zejména s vysokými školami (České vysoké učení technické v Praze, Vysoké učení technické v Brně a Vysokou školou báňskou v Ostravě), kde pořádají pravidelné prezentace společnosti a účastní se školami pořádaných pracovních veletrhů. „Silná a cílená přítomnost na vysokých školách a smlouvy o spolupráci pomáhají získat přístup k nejlepším vysokoškolákům. Doplňkem této činnosti jsou přednášky na vysokých školách orientované na praxi a rovněž spolupráce při zadávání studentských prací. Kromě toho jsou nabízeny stáže pro studenty určené k poskytnutí vnitřního pohledu na praktickou každodenní práci s cílem doplnění teoretických znalostí získaných na vysoké 49

škole. V rámci posílení dělnických profesí je v souvislosti s nástupem učňů zajišťován jejich základní výcvik pro profesi a následně jsou průběžně podporováni při získávání další kvalifikace.“ (Manuál řízení HOCHTIEF CZ, 2008) Následující tabulka přináší, s odkazem na poznatky teoretické části, srovnání metod náboru zaměstnanců doporučovaných současnými trendy řízení lidských zdrojů a metod používaných ve společnosti HOCHTIEF CZ. Srovnání poukazuje, že společnost využívá většinu uváděných metod náboru, hlavní důraz je přitom kladen na inzerci ve sdělovacích prostředcích a spolupráci se školami. Tabulka č. 4: Srovnání metod náboru zaměstnanců Bedrnová, Nový

Koubek

Hroník

Kleibl

(2005, s.127)

(1999, s.106)

(2001, s.28)

HOCHTIEF CZ

(2004,s.326)

Vnitřní zdroje

●

●

●

●

●

Kontakt s úřady práce

●

●

●

●

●

Spolupráce s personálními útvary jiných organizací Vytipování konkrétních pracovníků a snaha o jejich získání

● ●

●

●

Spolupráce s vysokými školami, středními školami a učilišti Vlastní inzerce ve sdělovacích prostředcích Vyhlašování konkurzního řízení Pořádání „dnů otevřených dveří“ Doporučení zaměstnanců

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

Využití plakátové reklamy, letáků apod. Spontánní zájemci

●

●

●

●

●

●

●

●

Burzy práce

●

●

● ●

●

● ●

● ●

●

Bývalí zaměstnanci

●

Využití služeb zprostředkovatelské instituce

●

50

●

4.3.2 Výběr zaměstnanců Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ (2008) uvádí v souvislosti s výběrem zaměstnanců, že úsek Personalistika připravuje informace o uchazečích a poskytuje podporu při rozhodnutí o výběru nových zaměstnanců. Data uchazečů o pracovní pozici, získaná na základě náboru, jsou ve společnosti HOCHTIEF CZ v rámci výběru tříděna na základě stanovených kritérií a ukládána do databáze uchazečů o pracovní pozice. Databáze slouží pro případ uvolnění pozice a možnosti následného oslovení uchazeče. Pracovnice personálního útvaru však uvádí, že tato metoda není příliš účinná a používá se zejména pro profese, kde je nedostatek pracovních sil. Nevybraní uchazeči o pracovní místo jsou kontaktování informačním e-mailem, vhodní kandidáti jsou pozváni na přijímací pohovor. Pohovor je v závislosti na nabízené pozici veden jako pohovor typu 1+1 (Koubek, 2005, s. 157), tedy jako pohovor mezi zaměstnancem personálního útvaru a uchazečem, nebo jako pohovorový panel za účasti řídícího pracovníka. Pohovory jsou v případě potřeby doplněny o testy znalostí a dovedností, v případě specifických pozic o ukázku práce. Řídící pracovníci v souvislosti s výběrem zaměstnanců uvádějí: „Na výběru se podílíme vždy, i když zadáme personálnímu, že potřebujeme nějakého pracovníka tak to následně vypadá tak, že oni někoho vytipují a potom probíhá pohovor, který pořádáme my nebo je případně za přítomnosti personalistky. Ta pohovor sleduje a doplňuje z té své pozice.“ „Personální útvar k výběru zaměstnanců nepotřebujeme. Výběr je uskutečňován většinou bez účasti personálního útvaru. Zaměstnance vybírá ten dotyčný nadřízený, který s tím člověkem bude spolupracovat dlouhodobě. Nechávám to na tom člověku, který ten tým povede, protože jsou pak v každodenním kontaktu. K výběru požíváme pouze pohovor, který je dost podrobný.“ „Pokud splňuje pracovník kvalifikaci tak se dohodneme s personálním útvarem, že si s ním promluvíme sami, protože tam je to hlavně o odbornosti. Takže v některých případech je to jenom na nás. Personální útvar nám prověří kvalifikaci a my si zaměstnance vybereme sami.“ Pro vedení výběrového pohovoru nejsou ve společnosti HOCHTIEF CZ stanoveny směrnice určující správný postup, stejně jako nábor je i výběr zaměstnanců vykonáván kvalifikovanými zaměstnanci s praxí v oboru. Nestrukturovaný pohovor shledává Koubek (2005, s. 169) za méně vhodný, neboť nezaručuje srovnatelnost způsobilosti uchazečů a nedává jim stejnou šanci zejména z důvodu možnosti uplatňování subjektivního přístupu k uchazečům. Na druhé straně však takový pohovor umožňuje zjistit o uchazeči některé zajímavé skutečnosti a lépe posoudit jeho osobnost. Mezi kriteria výběru vhodných pracovníků patří ve společnosti zejména vzdělání, praxe a osobnostní charakteristiky jedince, které jsou posuzovány na základě osobního kontaktu. Žádoucí rysy pracovníka jsou posuzovány v rámci kompetenčního modelu společnosti, který zahrnuje čtyři hlavní, dále rozpracované kompetence, konkrétně jde o přístup k práci, leadership, interpersonální dovednosti a řešení problémů. (Viz. Příloha č. 4) Objektivita dat je ověřována na základě osvědčení institucí (výuční list, maturitní vysvědčení, diplom vysoké školy apod.), u vyšších pozic jsou brány v úvahu rovněž reference.

51

Tabulka č. 5 porovnává metody výběru zaměstnanců udávané autory Koubkem, Armsrongem a Kleiblem a metody užívané ve společnosti HOCHTIEF CZ. Ze srovnání a výše uvedené analýzy vyplývá, že ve společnosti dochází k používání pouze omezeného množství metod výběru. Tabulka č. 5: Metody výběru zaměstnanců Koubek (2008, s.175)

Armstrong (2002,s.370)

Pohovor

●

●

●

●

Test pracovní způsobilosti

●

●

●

●

Assessment centre

●

●

●

Dotazník

●

●

●

Posouzení referencí

●

●

●

Přijetí pracovníka zkušební dobu

na

Kleibl, Dvořáková, Šubrt (2001, s.34)

HOCHTIEF CZ

●

●

Posouzení životopisu

●

Lékařské vyšetření

●

● ●

Zjištění: Personální útvar HOCHTIEF CZ v rámci náboru a výběru zaměstnanců následuje základní požadavky teorií řízení lidských zdrojů. Společnost pravidelně zjišťuje a zná svou potřebu zaměstnanců. V rámci náboru zaměstnanců využívá většinu doporučovaných metod. Za slabou stránku výběru zaměstnanců považuji použití omezeného množství výběrových metod, a to zejména u významných pozic v hierarchii společnosti. V rámci náboru i výběru by rovněž mělo docházet k jasnějšímu definování požadavků na obsazované pozice a určení kritérií, podle kterých budou kandidáti posuzováni, stejně tak jako struktury výběrového pohovoru. Nedostatečné stanovení kriterií může snižovat etičnost výběru a jeho celkové zkreslení.

52

4.4 Adaptace zaměstnanců Dílčí výzkumná otázka: Jaké kroky jsou v organizaci prováděny za účelem adaptace pracovníků? • Jak probíhá proces nástupu a integrační proces nových zaměstnanců? • Jaké kroky jsou podnikány za účelem adaptace? • Jsou podnikané kroky adaptace shledávány řídícími pracovníky za dostatečné? Indikátor: Existence programů adaptace, jejich uplatňování a měření efektivity adaptace. Spolu s podpisem pracovní smlouvy získává pracovník informační brožuru, díky které je seznámen s vizemi a misemi společnosti, etickým kodexem, organizační strukturou, vedoucími pracovníky, činností jednotlivých divizí a kontakty na vybrané pracovníky. V rámci adaptace se nový pracovník účastní rovněž jednodenního školení, pořádaného každý měsíc, zahrnujícího následující tematické okruhy: • Personalistika • Řízení jakosti • Životní prostředí • Komunikace • Bezpečnost práce • Marketing V rámci adaptace je pozornost věnována pouze dvěma ze čtyř skupin, které definují autoři Bedrnová a Nový (2004, s. 343). Adaptační proces je ve společnosti zaměřen pouze na nově příchozí pracovníky, případně na navracející se pracovníky (po rodičovské dovolené). Proces adaptace při přechodu na nové pracovní místo či adaptace pracovních skupin není ve společnosti sledována. Proces adaptace pracovníků je po úvodním jednodenním školení přenechán na nadřízeném daného pracovníka. Ten by měl s pracovníkem stanovit cíle a činnosti zvládnuté v rámci procesu adaptace a rovněž poskytnout zpětnou vazbu. Za adaptaci tak přejímá odpovědnost řídící pracovník, jehož kroky dále nepodléhají kontrole personálního útvaru. Pro hodnocení pracovníka po uplynutí zkušební doby je vytvořen hodnotící dotazník. Zpětná vazba je pracovníkům poskytována personálním útvarem pouze v případě nutnosti řešení konkrétního problému či na žádost pracovníka. Pracovnice personálního útvaru uvádí, že k takovému hodnocení nedochází příliš často. Množství zaměstnanců, které opustí společnost v období adaptace či těsně po ní, jako ukazatel účinnosti procesu, není personálním útvarem blíže sledováno. Proces adaptace probíhá u různých pracovníků odlišně, v závislosti na jejich postavení zaměstnance v organizaci. Ředitelům divizí a odborným ředitelům jsou kromě základního programu poskytnuty rovněž konzultace a schůzky s vedením organizace. Dotazovaní řídící pracovníci k procesu adaptace nových zaměstnanců dodávají: „U nás adaptace probíhá tak, že nový zaměstnanec, který je směřován na danou pozici dostane svého gestora, na kterého se může kdykoli s čímkoli obracet. Vždy má někoho s kým bude vše konzultovat a kdo bude kontrolovat jeho práci. 53

Další věcí jsou nové nástupy, kde zaměstnanci absolvují takzvané kolečko. Kolečko je program, kterým má nový zaměstnanec projít, aby získal širší rozsah. Zaměstnanec projde různými odděleními, aby viděl, kde se co a jak dělá. Původně bylo to kolečko 6 měsíců, což bylo zbytečně dlouhé. Dneska je to kolečko maximálně tříměsíční. Cíle jsou se zaměstnancem sepsány. Na konci zaměstnanec píše hodnocení kolečka, kde viděl silné stránky, slabé stránky. Každému zaměstnanci je určen, kdo se mu bude věnovat a od těchto lidí se po absolvování kolečka o zaměstnancích sbírají poznatky, jak si vedli. Zaměstnanec tedy dostane zpětnou vazbu.“ Další dotazovaný uvádí obdobnou odpověď: „Novému zaměstnanci většinou uděláme takové seznámení, takové kolečko, aby obešel to, s čím se bude setkávat. Kolečko trvá zhruba měsíc. Nového zaměstnance má na starosti jeho šéf, který s ním úvod absolvuje. Noví zaměstnanci mají stanoveny cíle, jde většinou o ústní dohody. Písemné hodnocení, jestli to zvládnul nebo nezvládnul, neděláme. To většinou víme, jestli do týmu zapadnul.“ Třetí z dotazovaných se vyjadřuje k stanovování cílů a hodnocení zaměstnanců následovně: „Jestli to někde někdo vypisuje to nevím. Po mě to nikdy nikdo nechtěl. My vlastně stanovujeme cíle v rámci hodnocení, které se dělá jednou za rok. Ještě jsem se nesetkal s tím, že by se novým zaměstnancům vypisovaly nějaké úkoly nebo se hodnotili samostatně. S tím jsem se nesetkal.“ V rámci zkvalitnění adaptačního procesu nových zaměstnanců zařadila společnost HOCHTIEF CZ do svých personálních strategických plánů na rok 2008- 2010 metodu mentoringu. Od mentoringu společnost očekává zasvěcení nových pracovníků do pracovní problematiky a celkového chodu pracoviště v souladu s jeho strategií zkušenými zaměstnanci. Jeho základem by měl být kvalitní vztah mezi mentorem a mentorovaným založený na dialogu a ochotě učit se u obou zúčastněných stran. Na proces mentoringu klade společnost následující požadavky: • Pravidelné schůzky (1x týdně) • Stanovování cílů v podobě SMART21 • Hodnocení cílů • Vyhodnocování celého procesu mentoringu (Hodnocení mentorem i mentorovaným) Program mentoringu by pro nově příchozího zaměstnance měl probíhat po dobu tří měsíců, odpovědnost za realizaci programu přebírají personální ředitel, pracovník personálního marketingu a ředitelé divizí. Jeden z dotazovaných pracovníků v souvislosti s mentoringem uvádí: „Jestli tady něco takového existuje to nevím.“ 21

Pojem SMART značí souhrn pravidel, která pomáhají především v rámci projektového managementu efektivně definovat rámec či cíl projektu a navrhovaného řešení. Stanovené cíle by měly plnit charakteristiky (Hroník, 2006, s. 59): S- Specifický M- Měřitelný A- Akceptovatelný R- Realistický T- Termínovaný

54

Zjištění: Společnost HOCHTIEF CZ si je vědoma přínosnosti adaptačních programů pro zaměstnance, nevěnuje ale pozornost všem skupinám zaměstnanců, které by měly adaptačním procesem procházet. Větší pozornost by měla být rovněž věnována posouzení úspěšnosti procesu adaptace. Výpovědi dotazovaných řídících pracovníků ukazují, že proces adaptace není ve společnosti nijak standardizován a na každé divizi probíhá odlišně. Přínosem v rámci procesu adaptace je jistě zavádění metody mentoringu nově příchozích zaměstnanců.

55

4.5 Stabilizace zaměstnanců Dílčí výzkumná otázka: Jak přispívá organizace ke stabilizaci zaměstnanců a jsou podnikané kroky dostatečné? • Jak je v organizaci uplatňována politika vzdělávání a rozvoje zaměstnanců? • Dostávají zaměstnanci dostatečnou zpětnou vazbu ke své práci? • Dochází ve společnosti k řízení kariéry a stanovování plánů následnictví? Indikátory: Fluktuace zaměstnanců odpovídá teoretickým požadavkům. Společnost umožňuje zaměstnancům rozvoj, podává dostatečné hodnocení a dochází k kariérnímu plánování. Za účelem stabilizace pracovníků provádí společnost HOCHTIEF CZ průzkumy spokojenosti mezi zaměstnanci. Průzkumy byly provedeny v letech 2004 a 2008 formou dotazníku zaměřeného na oblasti spokojenosti s organizací jako celkem, spokojenosti s nadřízenými pracovníky, zaměstnaneckými výhodami a informačními a materiálními zdroji. (Viz. Příloha č. 5) Na základě výsledků dotazníkového šetření v roce 2008 byl pozměněn například systém benefitů, kde došlo k podpoře a doplnění některých položek benefičního systému. S účelem podpoření stabilizace zaměstnanců jsou ve společnosti zjišťovány také nejčastější důvody dobrovolného odchodu pracovníků. S dobrovolně odcházejícícmi pracovníky jsou prováděny rozhovory, jejichž výsledky jsou prezentovány představenstvu společnosti. Rozhovory provádí pracovnice personálního útvaru, v případě výše postavených pracovníků provádí rozhovor personální ředitel společnosti. Struktura rozhovoru není nijak formálně rozpracována, je používána metoda nestandardizovaného rozhovoru. Za hlavní prvky stabilizace pracovníků v organizaci považuje pracovnice personálního útvaru benefity, vzdělávání a akce pořádané pro zaměstnance. Konkrétně jde o sportovní dny, vyhlášení zaměstnance roku, zaměstnanecký den pořádaný v Zoologické zahradě či vánoční večírky. V rámci stabilizace pracovníků pomocí systému benefitů uvádí Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ (2008) jako hlavní složky: • Příspěvek na závodní stravování • Sociální fond organizace • Příspěvek při životním pojištění • Příspěvek na penzijní pojištění • Vyhodnocení nejlepších zaměstnanců Dotazovaní řídící pracovníci shledávají jako hlavní stabilizační prvky zaměstnanců následující: „Hlavní stabilizací je úspěch. Pokud je divize úspěšná a pracuje na věcech, které se daří tak to si myslím je ta hlavní motivace. S tím úspěchem potom přichází i finanční motivace a ohodnocení.“ „Myslím, že jde o širokou škálu. Je to mzda, zajímavá práce- velké zakázky. Z těch konkrétních kroků, které naše divize dělá se snažíme v rámci vnitrofiremních předpisů nezapomenout na prémie těch lidí, věnujeme se jejich hodnocení.“

56

Konkrétní důvody dobrovolných odchodů pracovníků se od zaměstnanců personálního útvaru bohužel nepodařilo zjistit. Společnost by nerada dané údaje zveřejňovala. Podle výpovědí dotazovaných zaměstnanců usuzuji, že společnost nejčastější důvody odchodů monitoruje a zná. V tabulce č.5 nedochází k původně plánovanému uvedení nejčastějších důvodů odchodů zaměstnanců ze společnosti, ale k uvedení bodů, které společnost HOCHTIEF CZ zaznamenává v porovnání s teoretickými poznatky.

Tabulka č. 6: Důvody destabilizace zaměstnanců Armstrong Kleibl, (2002,s.342) Dvořáková, Šubrt (2001, s.51)

Branham Důvody (2004,s.15) destabiliazce zjišťované ve společnosti HOCHTIEF CZ ● ●

Nepřiměřený, nedostatečně konkurenceschopný a nespravedlivý systém odměňování

●

●

Práce nepřináší lidem uspokojení

●

●

Nerealistická prezentace pracovního místa

●

Nedostatek možnosti vzdělávání a rozvoje

●

Nevhodně nastavený kariérní plán, nespravedlivé povyšování

●

Nedostatek pracovní oddanosti a angažovanosti na straně pracovníka

●

●

●

Vztahy na pracovišti

●

●

●

● ●

● ●

Výhodnější nabídka jinde Osobní (rodinné) důvody

●

●

● ●

●

●

Pracovnice personálního útvaru uvádí, že Společnost HOCHTIEF CZ vykazuje v posledním pololetí míru fluktuace 11%. Tato hodnota odpovídá teoretickým požadavkům (např. Hroník, 1999: 14) a nevykazuje nijak výjimečné překročení intervalu přiměřené míry 57

fluktuace. Na základě tohoto zjištění můžeme usuzovat, že procesy stabilizace zaměstnanců ve společnosti probíhají úspěšně. 4.5.1 Vzdělávání zaměstnanců Dle typologie autorů Marquese a Jiráska (2002, s.167) je možné zařadit postoj společnosti HOCHTIEF CZ ke vzdělání do kategorie strategického přístupu ke vzdělání, charakterizovaného komplexním přístupem ke vzdělávání, které se stává součástí strategie. (Viz. Příloha č. 6) To dokládají zejména podrobně zpracované plány vzdělávání a začlenění vzdělávání do personální strategie i celkového strategického plánu společnosti na následující dva roky. Systém vzdělávání je naplňován prostřednictvím „univerzity“ HOCHTIEF CZ, jež zajišťuje : • minimálně 1x za rok vzdělávání pro každého zaměstnance • analýza podnikových, týmových a individuálních potřeb • definování požadovaného vzdělávání a cílů • zaměření na vnitro firemní tématiku • plánování a realizace vzdělávání • vyhodnocování účinnosti Potřeby vzdělávání jsou plánovány zejména na základě analýzy práce a dále za pomoci vedoucích pracovníků, kteří jsou s pracovníky v přímém kontaktu. Na každý rok zpracovává úsek Personalistika program pro vzdělávání zaměstnanců. Tímto způsobem zajišťuje, že vedoucí zaměstnanci pro své zaměstnance, bez ohledu na konkrétní lokalitu, využívají stejné akce vzdělávání v jejich odborných schopnostech a pro jejich další osobní rozvoj. (Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ, 2008) Vzdělávání je ve společnosti HOCHTIEF CZ diferencováno na základě postavení zaměstnanců. Dělnickým profesím je poskytováno pouze ze zákona povinné vzdělávání. Kvalitu systému vzdělávání dokládá i naplnění všech částí cyklu systematického podnikového vzdělávaní zaměstnanců (Kucharčíková, Vodák, 2007, s.67), tedy identifikaci potřeb a definování cílů vzdělávání, plánování vzdělávání, realizaci vzdělávacího procesu a následnému vyhodnocení výsledků vzdělávání. Vyhodnocení výsledků vzdělávání probíhá dle pracovnice personálního útvaru formou dotazníku mezi účastníky vzdělávacího programu, a to bezprostředně po dokončení programu. Stejně tak dochází k hodnocení ze strany nadřízeného, který po třech měsících od ukončení vzdělávání hodnotí efekt školení. Zjištění vzešlá z výpovědí řídících pracovníků nejsou zcela ve shodě s výše uvedenými body. Nelze je však vzhledem k počtu dotazovaných považovat za zobecnitelná na celou společnost. Jeden z dotazovaných řídících pracovníků uvádí: „U nás, co se týče vzdělávání řadových zaměstnanců, tam je to na nule. Máme samozřejmě firemní porady, kde se řeší co je nového, kam firma směřuje, ale to není školení. To je pouze informace o to, co se děje. Školení, které by pomáhalo v rozvoji na úrovni řadových pracovníků nemáme. Na profesionální školení jsou často posíláni vedoucí pracovníci, minimálně jednou nebo spíš dvakrát do roka. Zaměstnanci hodnotí školení, to jde rovnou na personální útvar. My hodnocení přínosu školení neděláme.“ Dále jsem se setkala s výpovědí: „Každý pracovník má možnost pokročit o stupeň výš. V rámci plánování vzdělávání zohledňujeme osobní zájmy 58

lidí. Každý rok samozřejmě dostáváme plány školení podle toho, v jaké pozici ten člověk je. My pak i hledáme nějaké školení v jeho oblasti, aby se učil, co potřebuje. Zpětné hodnocení školení neděláme. Schéma č. 9: Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace Východiska a předpoklady

Strategie a politika vzdělávání pracovníků v organizaci

Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů vzdělávání

Identifikace potřeby vzdělávání pracovníků organizace

Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacího procesu

Zdroj: Personální strategie společnosti HOCHTIEF CZ, (2008- 2010) Školení pracovníků ve společnosti odpovídá požadavku aktivního zapojení účastníků (Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 168) a nikoli pouze pouhému přenosu informací. Vybrané vzdělávací akce jsou navrženy tak, aby měli účastníci možnost praktického nácviku získaných informací. Vzdělávání pracovníků probíhá jak v rámci organizace, tak i mimo pracoviště. (např. Koubek, 2005, s. 265)

4.5.2 Hodnocení zaměstnanců Společnost HOCHTIEF CZ využívá k hodnocení svých pracovníků propracovaný systém hodnocení, naplňující požadavky teorií řízení lidských zdrojů. Hodnocení pracovníků probíhá jako systematický, formální proces, který je využíván ke zjištění, jak pracovník zvládá úkoly vyplývající z pracovního místa a jaké jsou možnosti jeho dalšího rozvoje v podniku. (např. Marques, Jirásek a kol., 2002, s. 119) Formální hodnocení probíhá ve společnosti jedenkrát ročně, jeho doplňkem je hodnocení neformální, které je vázáno na jednotlivé projekty. K neformálnímu hodnocení dodávají 59

dotazovaní řídící pracovníci následující: „Po skončení větších projektů jsou lidem přiznané peníze jako odměny a je s nimi probráno za co to dostali. Slovní hodnocení není úplně pravidlem. Máme zde možná nějaké rezervy, ale nějakým způsobem toto hodnocení probíhá.“ „Problémy se snažíme řešit okamžitě. Každý měsíc se jinak scházíme s mými podřízenými a řešíme, co se děje.“ Ve shodě s teoriemi řízení lidských zdrojů (například Kleibl, 2001, s. 139), hodnotí pracovníka vždy jeho přímý nadřízený, který vychází z výsledků průběžného sledování výkonů. Zodpovědnost za uskutečňování neformálního hodnocení je rovněž ponechána na řídících pracovnících. Hodnocení nadřízeným jsou vystaveni rovněž pracovníci po ukončení zkušební doby. Výsledky hodnocení jsou ve společnosti využívány pro zjištění výkonu, posouzení dle kompetenčního modelu, plánování kariéry, rozmisťování pracovníků, zjištění potřeby vzdělávání a odměňování. Jako nevýhodné shledávají propojení uvedených kritérií autorky Foot a Hook (2005, s. 234), neboť může dojít ke zkreslení výsledků a snížení efektivity hodnocení. Jednotný systém hodnocení rovněž může vést k tomu, že se hodnocení v očích zaměstnanců stane zbytečným byrokratickým krokem nepřinášejícím očekávaný užitek. Hodnocení používané společností HOCHTIEF CZ nelze jednoznačně zařadit do konkrétní metody, jde o kombinaci více metod. V hodnocení technicko-hospodářských pracovníků můžeme zaznamenat metodu hodnocení podle stanovených cílů a metodu BARS (Behavioral Anchored Rating Scales). (Koubek, 2008, s. 219) V rámci hodnocení podle stanovených cílů dochází k posouzení, zda došlo ke splnění dříve určených kriterií. Metoda BARS je zaměřena na hodnocení chování požadovaného k úspěšnému vykonávání práce, přičemž vychází z předpokladu, že žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce. (Koubek, 2008, s. 223) Ve společnosti je hodnocení chování založeno na posuzování naplňování vybraných kompetencí stanovených kompetenčním modelem. Hroník (2006, s. 56) řadí používaný druh hodnocení do kategorie motivačně- hodnotícího pohovoru zohledňující sebehodnocení pracovníka a hodnocení nadřízeným. Výhodou motivačněhodnotícího pohovoru je pokrytí všech oblastí hodnocení a celé časové osy. Na základě výsledků hodnocení je v rámci hodnotícího dotazníku nadřízeným učiněno rovněž rozhodnutí o pracovním zařazení a budoucí orientaci pracovníka a dochází k navržení cílů na následující rok a vzdělávacích kurzů, které pracovníkovi k naplnění cílů dopomohou. S výsledky hodnocení jsou pracovníci seznámeni na hodnotícím pohovoru, při kterém se dozvídají výstupy a spolu s nadřízeným plánují další postupy v uskutečňování pracovní náplně. Pracovníci tedy mají možnost se k výsledkům vyjádřit a spolu s hodnotitelem prodiskutovat způsoby nápravy a možných zlepšení svého výkonu. V tomto směru tedy hodnocení naplňuje další z významných požadavků řízení lidských zdrojů. Následující tabulky přinášejí přehled používaných metod hodnocení a možných hodnotitelů. Dochází ke srovnání teoretických poznatků a prvků hodnocení využívaných ve společnosti HOCHTIEF CZ.

60

Tabulka č. 7: Metody hodnocení pracovníků Metoda hodnocení Hodnocení podle stanovených cílů

Koubek (2000, s.287) ●

Hroník (2006, s. 54) ●

Hodnocení na základě plnění norem

●

●

Volný popis

●

Hodnocení na základě kritických/klíčových případů

●

Hodnocení pomocí stupnice

●

Checklist

●

Metoda BARS

●

Vytváření pořadí pracovníků na základě pracovního výkonu

●

Assessment centre

●

HOCHTIEF CZ ●

●

●

●

Sociogram

●

Hodnocení potenciálu

●

Používaný systém hodnocení využívá pouze dvě z možných metod hodnocení zaměstnanců, naplňuje však metodické zásady pro realizaci systému hodnocení pracovníka, které stanovují Kleibl, Dvořáková a Šubrt (2001, s. 138). Hodnocení pracovníků je prováděno přímým nadřízeným formou hodnotícího rozhovoru na základě předem připravené zprávy. Vybraná metoda hodnocení odpovídá možnostem firmy Tabulka č. 8: Metody hodnocení dle hodnotitele Hodnotící osoby Foot, Hook Koubek (2005, s.238) (2005,s.203) Nadřízený ● ●22

Kleibel (2001,s.139) ●

Pracovník personálního útvaru

●

●

Spolupracovníci

●

●

Podřízení

●

●

Sebehodnocení

●

●

360° hodnocení

●

●

●

540° hodnocení

●

●

●

Assessment center

●

●

Nezávislý externí hodnotitel

HOCHTIEF CZ ● ●

● ●

23

●

22

Případně může být hodnotitelem i nadřízený nadřízeného. 23 Assessment centre se ve společnosti za účelem hodnocení používá pouze v rámci plánování kariéry.

61

Hodnocení přímým nadřízeným shledávají autorky Foot a Hook (2005, s. 238) jako nejefektivnější možnost, neboť přímý nadřízený hodnoceného pracovníka dobře zná a je s ním v pravidelném kontaktu. Nedostatečná znalost hodnoceného pracovníka hrozí při hodnocení personálním manažerem a může vést ke zkreslení údajů. Sebehodnocení považují autorky za velmi přínosné z hlediska sebeuvědomění a zvýšení motivace a odpovědnosti za vlastní rozvoj. Rizikem může být shledání vlastního hodnocení jako příliš obtížného či nerealistický pohled na vlastní práci.

4.5.3 Řízení kariéry Společnost HOCHTIEF CZ si je vědoma přínosnosti plánování kariéry pracovníků. Kariérové plány chápe jako seznamy zaměstnanců a jejich charakteristik, které jsou tvořeny ve vztahu k budoucímu využití ve společnosti. Plány by měly ve společnosti sloužit k tomu, aby byla schopna identifikovat pracovníky z vlastních řad, kteří by mohli nastoupit na nové, nebo prázdné pracovní místo. Společnost potom nemusí přistupovat ke hledání nových pracovníků z externího prostředí. Kariérový plán odráží požadavky personálního obsazení míst ve společnosti, požadavky daného pracovního místa a také kariérové požadavky pracovníka. Kariérový plán je tvořen ve spolupráci personalisty, nadřízeného a daného pracovníka. (Personální strategie společnosti HOCHTIEF CZ, 2008- 2010) Společnost HOCHTIEF CZ provádí řízení kariéry24 technickohospodářských pracovníků v rámci každoročního hodnocení. Na základě hodnocení je s pracovníkem probrán možný postup, přičemž může jít o ponechání v dosavadní pozici bez dalších opatření, ponechání v dosavadní pozici a příprava na vyšší pozici v rámci personálních rezerv či na jinou pozici v horizontální úrovni, přeřazení na jinou pozici či uvolnění z pracovního poměru. (Dotazník pro hodnocení pracovníků, 2008). Dotazovaní řídící pracovníci k otázce řízení kariéry zaměstnanců uvádí: „Řízení kariéry plánuje personální útvar. Případně může nějaký nadřízený vytipovat člověka, který by se hodil na jeho pozici nebo mohl být povýšen. To předá personálnímu oddělení a oni už s ním potom pracují dál, plánují osobností rozvoj a připravují ho na tu danou pozici. Toto se píše i do hodnotícího dotazníku, jaká jsou doporučení.“ Další z dotazovaných říká: „Ano, v rámci hodnocení dochází k plánování a dále se s personálním útvarem radíme, co by pro koho bylo vhodné.“ Společnost HOCHTIEF CZ dává zaměstnancům dosahujícím mimořádně dobré pracovní výsledky šanci prezentovat se před zástupci vedení divizí a představenstva (např. RPV, Konference) a před ostatními kolegy (např. Technický den). To dává příležitost k ocenění osobních a manažerských schopností těchto zaměstnanců s cílem doplnit hodnocení, které na ně bylo provedeno. Tímto způsobem personální úsek představuje pomoc 24

Plánování kariéry je proces, v němž zaměstnanci definují a uskutečňují jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry. Řízení kariéry je proces, v němž organizace vybírá, hodnotí, orientuje a rozvíjí zaměstnance tak, aby si zajistila určité množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat budoucím požadavkům. Pojem vývoj kariéry zahrnuje řízení a plánování kariéry. (Milkovich, Boudreau, 1993, s.443)

62

všem účastníkům v jejich kariérním plánování. (Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ, 2008) V rámci řízení kariéry pracovníků organizuje společnost HOCHTIEF CZ politiku talentů, kdy dochází k výběru skupiny pracovníků vykazujících vysoký potenciál. Tito pracovníci jsou ohodnoceni na základě diagnostického Assessment centra25, kde dochází ke zjišťování jejich slabých a silných stránek a plánování následného rozvoje. Pracovnice personálního útvaru uvádí, že v současné době je do programu zařazeno 40 pracovníků. V rámci řízení kariéry jsou vybíráni i pracovníci do plánů následnictví pro klíčové pozice společnosti. Plány následnictví jsou formálně zpracovávány v písemné podobě personálním útvarem na základě personálních rezerv a talent managementu. Do stanovování plánů následnictví tedy zasahují tři subjekty: vedoucí pracovníci, personální útvar a vybraní pracovníci. Jeden z řídících pracovníků uvádí: „Na stanovování plánů následnictví se podílím, samozřejmě pouze v rámci svého útvaru. Těm vybraným lidem je stanoven speciální plán rozvoje, konkrétní kroky. Dál už je to ale práce personálního útvaru. Já dostávám už jenom od personálního útvaru, jak si lidé vedli na tom školení.“ Plány následnictví zaznamenávají základní údaje o vybraných pracovnících, názvy současné a budoucí pozice a časovou prognózu, kdy vybraný pracovník bude na danou pozici připraven. Plány následnictví nejsou ve společnosti zveřejňovány, ale personální pracovnice uvádí, že zaměstnanci o plánech vědí rovněž z důvodu, že se vybraní pracovníci účastní odlišných vzdělávacích kurzů. Plány následnictví jsou ve společnosti HOCHTIEF CZ zpracovávány s výhledem jednoho a půl roku, po němž dojde k znovuověření kompetencí a posouzení dosažených znalostí a zkušeností pomocí Assessment centra. U technicko hospodářských pracovníků dochází k plánování cílů v horizontu jednoho roku a jejich naplnění je posuzováno v rámci každoročního hodnocení. S ohledem na teorie můžeme označit HOCHTIEF CZ za společnost uplatňující v rámci plánování kariéry dlouhodobé plány, charakteristické propracovaným hodnocením pracovníků, vyhledáváním a rozvojem talentů a přesuny pracovníků plánovanými dle předem daných programů. Zjištění: V společnosti dochází ke zjišťování spokojenosti zaměstnanců, odcházející zaměstnanci jsou dotazováni ohledně důvodu dobrovolných odchodů. Na základě těchto informací činí společnost kroky vedoucí ke stabilizaci zaměstnanců. Společnost HOCHTIEF CZ rovněž disponuje vypracovaným strategicky zaměřeným systémem vzdělávání. Vzdělávání je založeno a naplňuje všechny čtyři body systematického podnikového vzdělávání. Systém vzdělávání společnosti HOCHTIEF CZ lze považovat za stabilizační prvek zaměstnanců zejména díky tomu, že zohledňuje jejich potřeby a podílí se na naplňování plánů řízení kariéry. Hodnocení zaměstnanců ve společnosti HOCHTIEF CZ odpovídá požadavkům teorií řízení lidských zdrojů. Zaměstnanci jsou s výsledky hodnocení dostatečně seznámeni, podílí se na

25

Diagnostické Assessment centrum, neboli přístup založený na sledování kompetencí v kombinaci s kvalitativním hodnocení, považují Vaculík a Čupová (2008, s. 61) za nejvhodnější metodu a hodnocení v případě výběru na důležité pozice.

63

tvorbě konečné zprávy a mají možnost ovlivnit své budoucí směřování ve společnosti. Tyto prvky se významně podílí na stabilizaci zaměstnanců. Ve společnost HOCHTIEF CZ dochází k uplatňování řízení kariéry, plánů následnictví a talent managementu. Zaměstnanci společnosti získávají na základě hodnocení jasné cíle směřování a díky plánům rozvoje je jim umožněno těchto cílů dosahovat. Z hlediska stabilizace pomocí kariérních plánů a plánů následnictví dochází ve společnosti HOCHTIEF CZ k naplnění požadavků teorií řízení lidských zdrojů. Společnost si uvědomuje, že stanovování kariérních plánů slouží i jako motivační a stabilizační nástroj pro zaměstnance a uskutečňuje v této oblasti náležité kroky.

64

4.6 Uvolňování zaměstnanců z organizace Dílčí výzkumná otázka: Jak je veden proces uvolňování pracovníků z organizace? • Na základě jakých událostí dochází k propouštění zaměstnanců? • Jaká pozornost a péče je věnována propuštěným zaměstnancům. Indikátory: Uvolňování zaměstnanců z organizace probíhá na základě jasně stanovaných pravidel. Jsou stanoveny a dodržovány postupy propouštění. 4.6.1 Penzionování Přesun z pracovního života do důchodu představuje velkou změnu hlavně pro odcházející pracovníky, kterým by měla organizace co nejvíce usnadnit. V rámci péče o penzionované pracovníky organizuje společnost HOCHTIEF CZ Klub důchodců, kde dochází k pravidelnému setkávání zájemců. Stejně tak je bývalým zaměstnancům zasílám firemní časopis Spektrum, v němž je gratulováno bývalým zaměstnancům k životním jubileím. 4.6.2 Výpověď ze strany zaměstnance Stejně jako v jiných organizacích dochází i ve společnosti HOCHTIEF CZ k dobrovolným odchodům zaměstnanců. V takovém případě se společnost snaží zjistit důvod odchodu pracovníka, a to pomocí rozhovoru. Rozhovor nemá pevně stanovenou strukturu ani není podložen dotazníkem či scénářem, jak mnohé teorie řízení lidských zdrojů doporučují. (např. Foot, Hook, 2005, s. 171) Zjišťování je prováděno pracovnicemi personálního útvaru či personálním ředitelem, v případě odchodu v hierarchii společnosti výše postaveného pracovníka. Tento postup odpovídá zjištění, že zaměstnanci raději hovoří o problémech s osobou, s níž přímo nepracovali.(Foot, Hook, 2005, s. 171) Zjištěné důvody odchodů jsou dále zpracovávány a předávány představenstvu společnosti. V rámci analýzy se bohužel nepodařilo nejčastější příčiny odchodů zaměstnanců získat. Došlo pouze ke zjištění, že společnost důvody odchodů eviduje a jaké kategorie důvodu odhodů zaznamenává. (Viz. Tabulka č. 6: Důvody destabilizace zaměstnanců)

4.6.3 Propouštění zaměstnanců Pracovnice personálního útvaru uvádí jako nejčastější důvod propouštění zaměstnanců ze společnosti nadbytečnost z důvodu poklesu množství poptávek. Míra propouštění však nedosáhla podle jejích slov v poslední době významného růstu. V minulém pololetí došlo k propuštění 9,6% pracovníků, nedošlo však ke snížení stavů, ale k pouhé obměně zaměstnanců. (Viz. Příloha č. 7) Na rozhodnutí o propouštění zaměstnanců se podílí řídící pracovníci a pracovníci personálního útvaru, kteří jej zakládají na společné dohodě. V rámci propouštění uvádí pracovnice personálního útvaru používání metody výběru nejslabších článků pracovních týmů. Jeden z řídících pracovníků k propuštění uvádím následující, s. „Propouštění vychází z celkových čísel společnosti. Pokud jsou moc vysoké mzdové náklady tak se určuje limit, o co 65

musíme ten počet lidí snížit. Většinou volíme lidi, co jsou v důchodovém věku. Pokud bychom museli jít tou cestou propuštění tak bychom nejprve sáhli do těchto lidí, kteří jsou v tomto věku. K propouštění zajišťuje administrativní podklady personální útvar.“ Společnost HOCHTIEF CZ poskytuje pracovníkům propouštěným z nadbytečnosti zákonem stanovené odstupné a v rámci poskytnutí vstřícných kroků (Foot, Hook, 2005, s. 423) nabízí personální útvar zájemcům poradenství v otázkách spojených s nezaměstnaností. Do jisté míry by v těchto vstřícných krocích mohly být spatřovány prvky „outplacementu“ 26 (Armstrong, 2002, s. 417). Zjištění: Společnost HOCHTIEF CZ naplňuje v rámci uvolňování pracovníků z organizace požadavky vytyčené teoriemi řízení lidských zdrojů. Zvláštní péči poskytují penzionovaným zaměstnancům, dobrovolně odcházejícím zaměstnancům i zaměstnancům propuštěným z nadbytečnosti. Za povšimnutí stojí i skutečnost, že společnost HOCHTIEF CZ volí v současné situaci krize na trhu práce strategii rozšiřování vzdělávání a poskytovaných služeb namísto propuštění stávajících zaměstnanců.

26

Pojem „outplacement“ značí „proces pomáhání nadbytečným pracovníkům při hledání jiného zaměstnání a zahajování nové kariéry.“ (Armstrong, 2002, s. 417)

66

4.7 Reakce společnosti na současný vývoj v oboru stavebnictví Dílčí výzkumná otázka: Reaguje organizace na současné změny v oboru podnikání? • Došlo k přizpůsobení personální strategie organizace současné situaci? Indikátor: Změna strategií organizace. V rámci současných změn v oblasti stavebnictví sází společnost HOCHTIEF CZ na strategii rozšiřování kvalifikační způsobilosti svých zaměstnanců s cílem nevyužívat v takové míře outsourcingu služeb. Pracovnice personálního útvaru uvádí, že personální útvar v současné době upravuje programy speciálně pro potřeby společnosti. Na základě analýz problémových a ztrátových projektů proběhne testování a vzdělávání zaměstnanců. Systém vzdělávání by měl podpořit rovněž mentoring. Pracovnice personálního útvaru rovněž uvádí, že ačkoli dochází k poklesu zakázek, nedochází k šetření a omezování služeb zaměstnanců, například v oblasti benefitů. Není podle ní možné polevovat z nastavených standardů. Kroky prováděné ve společnosti v rámci situace ekonomické krize odpovídají některým návrhům teorií řízení lidských zdrojů a kromě posílení konkurenční výhody by mohly vést také ke stabilizaci zaměstnanců. (např. Stýblo, 1998, s. 46)

Zjištění: Společnost HOCHTIEF CZ reaguje na současný vývoj na stavebním trhu. Ačkoli dochází k poklesu množství nabídek, zachovává společnost HOCHTIEF CZ standardy služeb poskytovaných zaměstnancům a k situaci přistupuje flexibilně. Změny se snaží řešit rozšiřováním kvalifikační způsobilosti zaměstnanců, které umožní poskytnutí širší škály služeb zákazníkům. Uskutečňované kroky by rovněž mohly podpořit stabilizaci zaměstnanců v ohledu vyšší míry vzdělávání a rozšiřování kompetencí.

67

4.8 Silné a slabé stránky personálního managementu společnosti zjištěné na základě analýzy Dílčí výzkumná otázka: Jaké jsou silné a slabé stránky spolčenosti HOCHTIEF CZ v oblasti personálního řízení? Společnost HOCHTIEF CZ naplňuje v oblasti personální práce většinu požadavků konceptu řízení lidských zdrojů. Personální útvar vykonává potřebné, teoriemi řízení lidských zdrojů stanovené, činnosti a pracuje v silné součinnosti s divizemi společnosti a jejími liniovými manažery. Jako nedostatečné shledávám pouze základní proškolení řídících pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů. V oblasti náboru a výběrů nových zaměstnanců společnost zná potřeby zaměstnanců a využívá k jejich provádění teoretické požadavky personální práce. V rámci náboru používá většinu doporučovaných metod, v oblasti výběru zaměstnanců je množství používaných metod pouze omezené. Více pozornosti by mohlo být rovněž věnováno formálnímu stanovení požadavků na nové zaměstnance a formalizaci výběrového řízení. Společnost HOCHTIEF CZ si je vědoma potřeby programů adaptace, jejich zacílení však není dostatečné, stejně jako hodnocení jejich efektivity. Proces adaptace pro nové zaměstnance probíhá v ostatních směrech dle požadavků teoretických konceptů, za pozornost stojí rovněž zavádění metody mentoringu. Personální útvar usiluje o vysokou míru stabilizace zaměstnanců a uplatňuje v tomto směru vypracovaný systém vzdělávání a hodnocení zaměstnanců. Zaměstnanci rovněž získávají jasné cíle směřování v rámci plánování a řízení kariéry. Prvky stabilizace zaměstnanců jsou patrné zejména v zohlednění potřeb zaměstnanců a poskytnutí prostoru k vyjádření. Společnost HOCHTIEF CZ poskytuje odcházejícím zaměstnancům náležitou péči, ani při současném stavu na stavebním trhu nevolí strategii propouštění zaměstnanců, ale uchyluje se k rozšiřování kvalifikační způsobilosti zaměstnanců.

68

Tabulka č. 9: Silné a slabé stránky řízení lidských zdrojů společnosti HOCHTIEF CZ Silné stránky ● Moderní systém personální práce odpovídající pojetí řízení lidských zdrojů s vysokým zapojením liniových manažerů ● Vědomí potřebnosti procesů adaptace stabilizace zaměstnanců ● Strategicky založený sytém vzdělávání a hodnocení, uplatňování kariérních plánů, řízení kariéry, plánů následnictví i talent managementu jako prvků stabilizace.

Slabé stánky ● Nízká míra proškolení řídících pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů ● Proces adaptace není zacílen na všechny potřebné skupiny zaměstnanců, nedochází k zjišťování jeho efektivity ● Omezené množství metod výběru zaměstnanců a nedostatečné definování požadavků na nové pracovníky

● Flexibilní reakce na současný vývoj na stavebním trhu

69

5. Odpovědi na výzkumné otázky K zodpovězení hlavní výzkumné otázky „Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace?“ bude nejprve třeba zjistit odpovědi na stanovené dílčí výzkumné otázky. 1. Jaké činnosti vykazuje personální útvar společnosti? Personální útvar společnosti HOCHTIEF CZ vykazuje vykonávání činností požadovaných teoriemi řízení lidských zdrojů. Ve výkonu činností lze zaznamenat vysokou míru spolupráce a zapojení liniových manažerů. Ve společnosti dochází pouze k příležitostnému využívání vnějších služeb, tzv. outsourcingu. Personální plánování ve společnosti strategický charakter a personální strategie jsou součástí strategií celofiremních. 2. Jak jsou vedeny procesy náboru a výběru zaměstnanců? Probíhají dle potřeb organizace? Nábor a výběr zaměstnanců je ve společnosti HOCHTIEF CZ založen na strategickém plánu a jednou měsíčně aktualizovaných operativních plánech potřeb zaměstnanců. Potřeby zaměstnanců jsou stanovovány personálním útvarem v součinnosti s řídícími pracovníky dle projektů. Proces náboru a výběru splňuje většinu požadavků teorií řízení lidských zdrojů. Společnost využívá širokou škálu metod náboru zaměstnanců. Množství metod výběru zaměstnanců je v rámci teoretických doporučení pouze omezené. Obzvláště u výběru výše postavených zaměstnanců by mohlo dojít k využívání kombinace více metod vedoucí k bližšímu seznámení s kandidáty. V rámci náboru i výběru by rovněž mělo docházet k jasnějšímu definování požadavků na obsazované pozice a určení kritérií, podle kterých budou kandidáti posuzováni, stejně tak jako struktury výběrového pohovoru. 3. Jaké kroky jsou v organizaci prováděny za účelem adaptace pracovníků? Společnost HOCHTIEF CZ uplatňuje pro nově příchozí pracovníky programy adaptace a je si vědoma jejich přínosu. Nový zaměstnanci získávají potřebné informace v podobě brožury spolu s podpisem pracovní smlouvy a dále na jednodenním školení pokrývajícím šest základních tematických bloků. Další kroky adaptace jsou ponechány na pracovníkově nadřízeném, který za adaptaci zodpovídá. Úspěšnost procesu stabilizace není ve společnosti sledována. V rámci zkvalitnění procesu adaptace zavádí společnost metodu mentornigu nových zaměstnanců. 4. Jak přispívá organizace ke stabilizaci zaměstnanců a jsou podnikané kroky dostatečné? Vybrané procesy stabilizace pracovníků, tedy vzdělávání, hodnocení a plánování kariéry, jsou ve společnosti HOCHTIEF CZ vykonávány podle požadavků teorií řízení lidských zdrojů. Společnost si je vědoma potřeby stabilizace zaměstnanců a uplatňuje k zaměstnancům vstřícnou personální politiku. Vzdělávání ve společnosti má strategický a systematický charakter a je plánováno s ohledem na potřeby zaměstnanců i společnosti. Formálnímu hodnocení zaměstnanců je prováděno 70

jednou ročně přímými nadřízenými zaměstnanců Zaměstnanci se podílí na hodnocení a získávají potřebnou zpětnou vazbu ke své práci. Od hodnocení pracovníka se odvíjí rovněž plánování a řízení kariéry a jsou stanovovány plány následnictví. Zaměstnanci na jeho základě získávají jasné cíle směřování a je jim umožněno, pomocí plánů rozvoje, cílů dosahovat. Všechny uvedené personální činnosti vykazují rysy stabilizace zaměstnanců, neboť poskytují zaměstnancům možnost naplňování cílů. 5. Jak je veden proces uvolňování pracovníků z organizace? K propouštění zaměstnanců ve společnosti HOCHTIEF CZ dochází zejména na základě dosažení penzijního věku, dobrovolného odchodu zaměstnance či nedostatku práce. V posledním pololetí však ve společnosti nedošlo ke snižování stavů a to ani přes nastávající ekonomickou krizi. V rámci uvolňování pracovníků z organizace dochází k naplnění požadavků teorií řízení lidských zdrojů, propouštěným zaměstnancům je věnována potřebná péče. Zaměstnanci odcházející do důchodu jsou nadále začleněni do dění v organizaci díky klubu důchodců a firemnímu magazínu. S dobrovolně odcházejícími pracovníci jsou vedeny rozhovory o důvodu jejich odchodu a zjištěné údaje jsou dále zpracovávány. Propouštěným zaměstnancům je personálním útvarem nabízena pomoc v podobě informování o otázkách spojených s nezaměstnaností. 6. Reaguje organizace na současné změny v oboru podnikání? V souvislosti s obecným poklesem množství stavebních prací, zapříčiněných ekonomickou krizí, společnost HOCHTIEF CZ pružně reaguje přizpůsobením svých personálních strategií. Jako řešení situace volí společnost strategii rozšiřování kvalifikační způsobilosti zaměstnanců vedoucí k rozšíření škály poskytovaných služeb a omezení využívání outsourcingu. Takové kroky vedou rovněž k posílení stabilizace zaměstnanců. 7. Jaké jsou silné slabé stránky spolčenosti HOCHTIEF CZ v oblasti personálního řízení? Společnost HOCHTIEF CZ vykazuje provádění potřebných personálních činností podle současných požadavků teorií řízení lidských zdrojů. Personální útvar i dotazovaní řídící pracovníci jsou si vědomi důležitosti personální práce a podílí se na vypracovávání a provádění personální politiky. Zvláštní důraz a podrobné rozpracování ve společnosti vykazuje zejména systém vzdělávání a hodnocení zaměstnanců a na něj navazující řízení kariéry pracovníků. Ve společnosti by mohlo být více pozornosti věnováno sjednocení podoby a ustanovení jasných pravidel pro proces adaptace, náboru a výběru. Prověřeny a případně doplněny by měly být rovněž znalosti řídících pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů. Na základě výše uvedených zjištění založených na analýze personálních činností ve společnosti HOCHTIEF CZ je možné odpovědět na hlavní výzkumnou otázku práce znějící: „Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných

71

trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace?“ Společnost si uvědomuje důležitost řízení lidských zdrojů a činnosti spojené se zajištěním zaměstnanců vykonává v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů. Analyzované personální činnosti, konkrétně nábor, výběr, adaptace, stabilizace a propouštění zaměstnanců, naplňují téměř ve všech bodech požadavky současných teorií a zajišťují tak efektivní součinnost zdrojů organizace. Společnost bere ohled na současný vývoj v odvětví svého podnikání a flexibilně přizpůsobuje personální strategii stávající situaci rozšiřováním kvalifikační způsobilosti zaměstnanců, které umožní poskytnutí širší škály služeb zákazníkům a nebude tak muset dojít k propouštění zaměstnanců.

5.1 Aplikace výzkumu Analýza personálních činností společnosti HOCHTIEF CZ si brala za cíl nastínit personální činnosti spojené se zajištěním zaměstnanců s ohledem na současné teorie řízení lidských zdrojů. Její zjištění mohou sloužit personálnímu útvaru společnosti jako podklad pro hlubší studie vlastních personálních činností v případě zájmu o jejich zefektivnění. Přínosem pro společnost by mohlo být zejména srovnání jejích procesů s moderními trendy řízení lidských zdrojů a nastínění silných a slabých stránek personálních činností.

5.2 Doporučení Na základě zjištění analýzy personálních činností se domnívám, že společnost HOCHTIEF CZ disponuje silnou a vyspělou politikou řízení lidských zdrojů, zohledňující současné trendy řízení lidských zdrojů i situaci v odvětví podnikání. Více pozornosti by mohlo být ve společnosti věnováno formálnímu stanovení požadavků na nové zaměstnance a formalizaci výběrového řízení. V rámci výběrového řízení zaměstnanců zastávajících vyšší pozice by stálo za zvážení uplatnění i jiných metod výběru než pouze pohovoru. Vzhledem k vysoké míře zapojení řídících pracovníků do vykonávání personálních činností by mělo dojít k ověření a případnému rozšiřování jejich znalostí v oblasti řízení lidských zdrojů. Stejně jako v ostatních oborech dochází v řízení lidských zdrojů k neustálému vývoji a seznámení s novými trendy může být mnohdy podnětné. V rámci procesu adaptace by mělo ve společnosti dojít k jasnějšímu nastavení požadavků a formalizaci požadavků na vedení adaptace řídícími pracovníky. Cíle a hodnocení adaptovaných pracovníků by mohly být stanovovány písemně. Adaptace by neměla být zaměřena pouze na nově příchozí zaměstnance a mohla by být sledována její úspěšnost.

72

6. Závěr Závěrem práce musím přiznat, že se výsledek analýzy mírně liší od mých původních záměrů, přesto se však domnívám, že došlo k naplnění cílů práce a zodpovězení stanovených výzkumných otázek. Největší odklon od původních úmyslů shledávám zejména v množství informací, které se mi podařilo získat od personálního útvaru i řídících pracovníků. Personální útvar společnosti měl k mým požadavkům velmi vstřícný postoj, vzhledem k důvěrnosti dat a obavy z jejich prozrazení konkurenci mi však nemohl poskytnou např. některé části strategických plánů společnosti, důvody dobrovolných odchodů zaměstnanců či některých statistických dat spojených mírou stability zaměstnanců. Tyto informace jsem tedy musela v práci vynechat a snažila jsem se je nahradit hlubší analýzou ostatních činností spojených s daným tématem. Ještě významnější problém jsem zaznamenala u přání provést rozhovory s řídícími pracovníky jednotlivých divizí, díky nimž jsem chtěla nastínit skutečné fungování a uvádění personální politiky do praxe. Personální útvar mě od tohoto záměru odrazoval a jejich domluvení neustále odkládal, až jsem byla nucena domluvit si schůzky s řídícími pracovníky sama. Vzhledem k dlouhým časovým prodlevám a komplikacím v organizaci schůzek tedy nedošlo k takovému naplnění výzkumného vzorku, jaké jsem si původně představovala. Bohužel se mi nepodařilo získat rozhovor se zástupci všech šesti divizí společnosti, ale pouze se třemi. Výpovědi řídících pracovníků nezastupují praxi všech divizí společnosti, přesto se domnívám, že jejich použití dokresluje situaci provádění personálních činností. I přes tyto komplikace se domnívám, že došlo k nalezení odpovědí na výzkumné otázky a nastínění personální politiky společnosti spojené se zajištěním zaměstnanců.

73

Literatura: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press, 2004. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press, 2004. ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: kdo jsem já, kdo jste vy? Praha: Management Press, 2003. DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum, 2000. FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Brno: CP Books, 2005. HAMAN, A.: Obsahová analýza beletrie pomocí obsahových indikátorů. Praha: St. knihovna ČSR, 1986. HENDL, J. Kvalitativní výzkum: Základní metody a aplikace. Praha: Portál, 2005. HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Brno: Computer press, 1999. HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance: Vše o Assessment centre. Brno: Era, 2005. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006. KLEIBL, J. a kol. Metody personální práce. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1998. KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: Beck, 2001. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. rozš. vyd. Praha: Management press, 2005. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozš. vyd. Praha: Management press, 2008. KOUBEK, J., HÜTTLOVÁ, E., HRABĚTOVÁ, E. Personální řízení. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996. KUCHARČÍKOVÁ, A., VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, 2007. 74

MARQUES, C., JIRÁSEK, F. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: Bankovní institut, 2002. MILKOVICH, G., BOUDREAU, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 1993. PALÁN, Z. Výkladový slovník: Lidské zdroje. Praha: Academia, 2002. SOUČEK, Z. Firma 21. století: předstihněme nejlepší!!!, Praha: Professional Publishing, 2005. STÝBLO, J. Moderní personalistika: Trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada Publishing, 1998. VACULÍK, M., ČUPOVÁ, J. Zhodnocení typů Assessment center vzhledem k jejich účelu. Psychologie v ekonomické praxi, XLII, 2008, č. 3-4: str. 61-73. ŽIŽLAVSKÝ, M. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci. Brno: Masarykova univerzita, 2003.

Další zdroje: LUBASOVÁ, A. Studijní materiály předmětu Řízení a rozvoj lidských zdrojů. 2008. Eurostat, vyhledáno 21. 4. 2009 na: Český statistický úřad: Pokles produkce průmyslu a stavebnictví, vyhledáno 8. 5. 2009 na: < http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpst051209.doc>

75

Anotace Název diplomové práce: Analýza vybraných personálních činností ve stavební společnosti HOCHTIEF CZ a.s. Počet slov: 21 983 (bez poznámek pod čarou, příloh a stati) Diplomová práce se zabývá analýzou personálních činností spojených se zajištěním zaměstnanců ve stavební společnosti HOCHTIEF CZ. Práce si bere za cíl zodpovězení hlavní výzkumné otázky: „Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace?“. Za tímto účelem jsou v úvodní teoretické části práce uvedeny současné požadavky teorií řízení lidských zdrojů na personální činnosti, konkrétně nábor a výběr zaměstnanců, proces adaptace, stabilizace a uvolňování zaměstnanců z organizace. Vzhledem k recesi světového hospodářství dochází rovněž k nastínění stávající situace a očekávaného chování organizací. Následující část práce seznamuje s metodologickými aspekty práce, jakými jsou postupy výzkumu, cíle práce a výzkumné otázky. Analytická část práce interpretuje zjištění postavená na výzkumu personálních činností společnosti. Závěrečná část přináší odpovědi na stanovené výzkumné otázky a navrhuje případná doporučení.

76

Annotation The graduation theses name: The Analysis of chosen personal activities in the building company HOCHTIEF CZ a.s. The number of words: 21 983 (without foot note, enclosure and essay.)

This graduation theses focuses on analysing chosen personnel processes in the building company HOCHTIEF CZ. Its aim is to answer the main research questions defined as: „Are all the personnel activities executed according to requierements of theories of human resources and do they consider current situation in companies bussines branch?“ The theoretical part of paper brings information about requierements of theories of human resources connected with labour recruitment, selections and working adaptation and stabilization of workers and layoff discharge. Within the context of recent recession work also deals with current situation and expected reaction of organization in the field of human resources. Second part of diploma work treats of metodology and aspects of research procedures, aims and questions. Analytic part of work interprets identified facts based on research on the personnell activities. Conclusion replies for research questions and proposes possible recommendations

77

Jmenný rejstřík A Adams 12 Armstrong 5, 7, 10, 11,12,13,14,16, 18, 19, 20, 24, 31, 33, 35, 47, 49, 52, 57, 66 B Bedrnová 10, 11, 12, 16, 21, 22, 33, 46, 50, 53 Boudreau 28, 30, 31, 62 Branham 25, 57 C Čakrt 18 D Disman 39 F Foot 5, 6, 13, 14, 17, 21, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 60, 61, 62, 65, 66 H Haman 42 Hendl 40, 41 Hook 5, 6, 13, 14, 17, 21, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 60, 61, 62, 65, 66 Hrabětová 21 Hroník (1999) 18, 19, 20, 25, 31, 50, 57 (2005) 19, (2006) 60, 54, 61 Hüttlová 21 J Jirásek 7, 10, 15, 21, 22, 23, 26, 27, 28, 29, 31, 49, 59 K Kleibl (1998) 24 (2001)7, 30, 50, 52, 57, 60, 61 Koubek (1996) 21 (2000) 61 (2005) 8, 16, 17, 18, 30, 50, 51, 59, 61 (2008) 6, 7, 8, 9, 10, 19, 25, 28, 45, 52, 60 Kucharčíková 27, 58 M Maddi 18 Marques 7, 10, 15, 21, 22, 23, 26, 27, 28, 29, 31, 49, 59 78

Milkovich 28, 30, 31, 62 N Nový 10, 11, 12, 16, 21, 22, 33, 46, 50, 53 P Palán 28 S Sander 12 Schmidt 12 Souček 36, 49 Stýblo 7, 36, 67 T Taylor 20 V Vodák 27, 58, Z Žižlavský 40, 41

79

Věcný rejstřík A Adaptační proces 20, 21, 23, 53, 55 - pracovní adaptace 21 - sociální adaptace 21 Assessment centre 18, 19, 28, 52, 61 B Benchmarking 32 C Core organization 12 Cyklus vzdělávání 27, 59 D Destabilizace pracovníků 24, 57 F Fluktuace 23, 25, 28, 33, 56, 58 H Hodnocení pracovníků 9, 15, 18, 19, 23, 24, 28, 30, 59, 60, 61 - dle výkonu 29 - dle potenciálu rovojové potřeby 29 - dle odměny 29 - hodnocení procesu adaptace 23, 53 J Job enlargement 36 K Klíčový pracovník 31 M Mentoring 28, 54 Metoda 360° hodnocení , 540° hodnocení 30, 61 Metody výběru 18, 52 Metody vzdělávání 28 N Nábor zaměstnanců 13, 15, 16, 21, 45, 48, 49 - vnější nábor 15, 49 - vnitřní nábor 15, 49 O Organizační zdroje 5, 7, 8 Osobnost 7, 17, 18 80

Outplacement 35, 66 Outsourcing 152, 47, 67 P Penzionování 32, 65 Personální administrativa 6 Personální práce 6, 7, 9, 10, 12, 24, 45, 68, 69 Personální řízení 6, 11, Personální útvar 7, 10, 11, 15, 45, 47, 48, 52, 68 Plán stabilizace 17, 21, 24, 27, 56, 58, 64 Plány následnictví 31, 56, 63, 69, 71 Pohovor 13, 18, 51, 52, 60, 70 Popis pracovního místa 14, 17, 49 Propouštění pracovníků 16, 33, 35, 65 Propuštění z nadbytečnosti 34, 35, 65, 66 R Rozhovor s návodem 39, 40, 41 Rozvoj pracovních sil/zaměstnanců 5, 6, 8, 10, 19, 24, 28, 31, 58 Řízení kariéry 30, 31, 56, 62, 63, 69 Řízení lidských zdrojů 5, 7, 8, 9, 12, 45, 47 S Specifikace pracovního místa 14, 49 Stabilizace pracovníků 24, 27, 56, 64 Strategie organizace 7, 10, 48, 67 T Test pracovní způsobilosti 18, 19 U Učící se organizace 5, 26, 31, Úkoly řízení lidských zdrojů 7, 8, 9, 47 V Vnější nábor 15, 49 Vnitřní nábor 15, 49 Výběr zaměstnanců 16, 17, 18, 51, 52 Výpověď ze strany zaměstnance 32, 33, 65 Vzdělávání zaměstnanců 26, 27, 28, 58, 59

81

Přílohy diplomové práce Příloha č. 1: Operacionalizace Hlavní výzkumná otázka

Operacionalizované otázky

Nástroj zjišťování

Indikátor

Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace?

- Jaké postupy jsou v současné době považovány za nejúčinnější v oblasti řízení lidských zdrojů? - Jaké postupy jsou v oblasti řízení lidských zdrojů používány ve společnosti Hochtief? - Nakolik se doporučované teoretické koncepty shodují či liší s postupy uplatňovanými ve společnosti Hochtief?

Studium dokumentů, rozhovor se zaměstnanci personálního útvaru, rozhovory se zaměstnanci společnosti

Míra shody činností organizace se zjištěnými trendy řízení lidských zdrojů.

- Odpovídají činnosti personálního útvaru konceptu řízení lidských zdrojů? -Do jaké míry jsou do personálních činností zapojeni linioví manažeři?

Studium dokumentů, rozhovor se zaměstnanci personálního útvaru, rozhovory se zaměstnanci společnosti

Společnost vykazuje prvky pojetí řízení lidských zdrojů z hlediska množství a charakteru činností a zapojení liniových manažerů.

- Zná organizace vlastní potřeby zaměstnanců a provádí odpovídající personální politiku? - Jak jsou stanovány potřeby zaměstnanců? - Jak probíhá nábor a výběrové řízení?

Studium dokumentů, rozhovor se zaměstnanci personálního útvaru, rozhovory se zaměstnanci společnosti

Společnost zná své personální potřeby a personální útvar je schopno tyto potřeby naplňovat. Nábor a

- Jak probíhá proces nástupu a integrační proces nových zaměstnanců? - Jaké kroky jsou podnikány za účelem

Studium dokumentů, rozhovor se zaměstnanci personálního útvaru, rozhovory

Existence programů adaptace, jejich uplatňování a měření efektivity adaptace.

Dílčí výzkumné otázky Jaké činnosti vykazuje personální útvar společnosti?

Jak jsou vedeny procesy náboru a výběru zaměstnanců? Probíhají dle potřeb organizace?

Jaké kroky jsou v organizaci prováděny za účelem adaptace pracovníků?

82

výběr pracovníků probíhá dle požadavků teorií řízení lidských zdrojů.

adaptace zaměstnanců? - Jsou podnikané kroky adaptace shledávány řídícími pracovníky za dostatečné?

se zaměstnanci společnosti

Jak přispívá organizace ke stabilizaci zaměstnanců a jsou podnikané kroky dostatečné?

- Jak je v organizaci uplatňována politika vzdělávání a rozvoje zaměstnanců? - Dostávají zaměstnanci dostatečnou zpětnou vazbu ke své práci? - Dochází ve společnosti k řízení kariéry a stanovování plánů následnictví?

Studium dokumentů, rozhovor se zaměstnanci personálního útvaru, rozhovory se zaměstnanci společnosti

Fluktuace zaměstnanců odpovídá teoretickým požadavkům. Společnost umožňuje zaměstnancům rozvoj, podává dostatečné hodnocení a dochází k kariérnímu plánování.

Jak je veden proces uvolňování pracovníků z organizace?

- Na základě jakých událostí dochází k propouštění zaměstnanců? - Jaká pozornost a péče je věnována propouštěným zaměstnancům?

Studium dokumentů, rozhovor se zaměstnanci personálního útvaru, rozhovory se zaměstnanci společnosti

Uvolňování lidí z organizace probíhá na základě jasně stanovených pravidel. Jsou stanoveny a dodržovány postupy propouštění.

Reaguje organizace na současné změny v oboru podnikání?

-Došlo k přizpůsobení personální strategie organizace současné situaci?

Studium dokumentů, rozhovor se zaměstnanci personálního útvaru, rozhovory se zaměstnanci společnosti

Změna strategií organizace.

Jaké jsou silné slabé stránky spolčenosti HOCHTIEF CZ v oblasti personálního řízení?

(Bude zjištěno na základě analýzy.)

83

Příloha č. 2: Otázky pokládané pracovnicím personálního útvaru Personální útvar a jeho činnosti Jaká je struktura personálního útvaru? Jaké hlavní činnosti provádí personální útvar? Jaké jsou jeho úkoly?

• • • • • • • • • • • • • •

vytváření a analýza pracovních míst personální plánování získávání, výběr a přijímání pracovníků hodnocení pracovníků rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru odměňování pracovníků vzdělávání pracovníků pracovní vztahy péče o pracovníky personální informační systém průzkum trhu práce zdravotní péče o pracovníky činnosti zaměřené na metodiky průzkumů, zjišťování a zpracování informací dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků

S kým personální oddělení nejčastěji spolupracuje? Do jakých činností jsou zapojeni linioví manažeři? Mají linioví manažeři průpravu pro provádění personálních činností? V jakých činnostech je ponechána veškerá iniciativa na personálním oddělení? Ve kterých činnostech naopak slouží pouze jako poradní útvar? Jsou veškeré personální činnosti vykonávány v rámci společnosti nebo dochází k využívání externích zdrojů? Nábor zaměstnanců Existuje strategický plán určující potřeby pracovníků? (Z čeho vychází? ) Na základě jakého podnětu vzniká ve společnosti nová pozice? Kdo schvaluje vznik nových pracovních pozic? Je nábor provázen ustanovením směrnic pro činnosti, jež musejí být podniknuty v rámci řádného náboru ? (např. psaní a zveřejňování inzerátů, postupy kontaktování kandidátů). Jsou k jednotlivým pracovním místům vypracovávány podpůrné dokumenty- popis pracovního místa a specifikace místa? Vychází popis pracovního místa z analýzy práce, na jejímž základě jsou definovány čtyři základní prvky popisu pracovního místa: -údaje o struktuře (např. název pracovní pozice), -počet a kategorie lidí, za které zaměstnanec odpovídá -vyjádření účelu pracovního místa -popis hlavních povinností. Jsou ustanovovány specifikace pracovního místa definující požadavky na pracovníka:

• • • • • •

schopnosti- co musí daný jedinec znát a být schopen dělat při plnění příslušné role odborná příprava a výcvik zkušenosti a praxe zvláštní požadavky- spojené s výkonem úkolů ve specifických oblastech vhodnost pro organizaci- schopnost uchazeče přijmout podnikovou kulturu možnost splnit očekávání uchazeče- míra shody cílů uchazeče a organizace 84

• další požadavky- specifické podmínky, např. cestování, neobvyklá pracovní doba Jaké zdroje jsou využíván při náboru pracovníků? (Vnější, vnitřní, kombinace) Jaké metody jsou pro nábor pracovníků využívány?

• • • • • • • • • • •

kontakt s úřady práce spolupráce s personálními útvary jiných organizací vytipování zcela konkrétních odborníků z jiných organizací a snaha o jejich získání spolupráce s vysokými školami, středními školami a učilišti vlastní inzerce ve sdělovacích prostředcích vyhlašování konkurzního řízení pořádání „dnů otevřených dveří“ doporučení zaměstnanců využití plakátové reklamy, letáků apod. spontánní zájemci pracovní veletrhy

Spolupracuje společnost se školami v souvislosti se zajištěním budoucích pracovníků? O jaký typ škol se nejčastěji jedná? Jakým způsobem tato spolupráce probíhá? Výběr zaměstnanců: Jsou při výběru vzaty v úvahu všechny tyto problémy:

• Stanovení požadavků obsazovaného pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka. • Stanovení kritérií, na jejichž základě se bude odborná způsobilost posuzovat. • Stanovení kritérií úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě. • Stanovení faktorů, které budou použity k předvídání úspěšného výkonu práce na obsazovaném pracovním místě. • Stanovení týmových, útvarových a celoorganizačních kritérií žádoucích rysů pracovníka. • Stanovení faktorů a metod, které budou použity k zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti požadovaných týmem, útvarem a organizací. • Vyřešení problému získávání objektivních, dostatečně podrobných a věrohodných a účelu přiměřených informací. Jak ve společnosti postupujete po získání údajů od zájemců o pracovní pozici? Je vedena databáze uchazečů o pracovní pozice pro případ uvolnění pozice? Jaké metody výběru pracovníků jsou v organizace využívány?

• Pohovor • testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, testy schopností, testy znalostí a dovedností či testy osobnosti. ) • assessment centre • Ukázka práce • Reference

85

Adaptace pracovníků Jak probíhá adaptace pracovníků v organizaci? Existují adaptační programy? Kdo nese za adaptaci zodpovědnost? Dochází ke kontrole průběhu adaptace ze strany personálního útvaru? Na jaké pracovníky je proces adaptace zaměřen? Liší se proces adaptace v závislosti na postavení pracovníka? Získává nový pracovník k dispozici osobu, která mu pomáhá integrovat se do nového pracovního prostředí? Dochází ke kontrole výsledků adaptace? Vznikají na jejím základě nějaké závěry? Dostává pracovník zpětnou vazbu? Jaká je statistika odchodů zaměstnanců ve zkušební době v posledních letech? Eviduje a zpracovává oddělení tyto odchody? Jaká je fluktuace v porovnání s ostatními organizacemi? Je ve všeobecných normách? Existuje statistika kolik zaměstnanců odchází do 1(?) roku? Podporuje společnost sociální adaptaci založenou na následujících bodech:

• • • • •

znalost cílů organizace snaha dosáhnout cílů organizace přijatelným způsobem sociální odpovědnost vyplývající z pracovního zařazení zaměstnance respektování vzorů chování, které přinášejí požadované výsledky dodržování předpisů či principů, které zajišťují identitu a stabilitu organizace

Stabilizace pracovníků Jaké kroky jsou ve společnosti prováděny za účelem stabilizace pracovníků? Z čeho prvky stabilizace vychází? Jsou prováděny průzkumy postojů a názorů stávajících zaměstnanců? Vzdělávání pracovníků Na základě čeho stanovujete potřebu vzdělávání? (Z jakých zdrojů informací vycházíte? )

• • • • • • •

Pozorování (vedoucí pozorují své podřízené) Rozhovor (s vedoucími) dotazník analýza pracovního místa hodnocení pracovníků zprávy strategické plánování- každoroční strategický plán

Probíhají v rámci plánování vzdělávání všechny 4 stadia. Diagnóza- Zjištění potřeby: Strategické rozhodnutí- Plán vzdělávání Realizace- Průběh kurzů Hodnocení a kontrola Jaké školící programy a kurzy mají pracovníci možnost absolvovat? (kromě zákonem stanovených) Pro jaké zaměstnance je vzdělávání určeno? (Je přístupné pro každého? ) Existuje ve společnosti plán školení? Na jakou dobu se tento plán stanovuje? Jací pracovníci mají možnost zdělávání? Na základě čeho jim je možnost poskytována? Probíhá zpětné hodnocení školení? Ze strany organizace/ pracovníků? Hodnocení pracovníků

86

Co se hodnotí v rámci hodnocení pracovníků? Výkon Rozvojový potenciál Odvíjí se z hodnocení i odměňování? Jsou tyto tři kategorie propojeny? Užívá se pouze jeden systém hodnocení pro všechno? K jakým dalším účelům jsou výsledky hodnocení používány? (Potřeba vzdělávání, plánování kariéry, rozmisťování pracovníků…) Jak často je prováděno formální hodnocení? Jak často probíhá neformální hodnocení? Kým je organizováno? Je hodnocen každý zaměstnanec jednotlivě? Dochází k hodnocení pracovních skupin? Kdo provádí hodnocení pracovníka? Jaká metoda hodnocení je ve společnosti používána? Proč byla zvolena zrovna daná metoda? Získávají pracovníci zpětnou vazbu k hodnocení? Jsou s nimi výsledky prodiskutovány? Mají možnost se k nim vyjádřit? Řízení kariéry Jsou ve společnosti stanovovány plány kariéry? Z čeho vychází? Dochází k analýze pracovního místa, stanovení plánů a cílů na dosažení jiných pozic? Existuje systém skupin pracovních funkcí a hierarchie, díky nimž může být plánován postup? Má kariérní řízení a plány charakter krátkodobý či dlouhodobý? Soustřeďuje se na situaci „zde a nyní“/ řeší aktuální problémy nebo se zaměřuje na budoucnost a připravuje pracovníky dle budoucích očekávání? Existují ve společnosti plány následnictví? V jaké podobě je systém vypracován? Kdo plán nástupnictví vytváří? Na základě jakých skutečností? Jsou plány následnictví veřejné/ přístupné pro pracovníky? Jsou následníci připravováni pro pracovní pozici? Jaké důsledky pro ně plynou ze zařazení do plánu následnictví? Uvolňování pracovníků z organizace Penzionování Existují programy pro penzionované pracovníky? Společenská setkání/zasílání přání/ informací… Výpověď ze strany zaměstnance Je prováděno zjišťování důvodů ochodů pracovníků? Jsou formálně stanoveny otázky (dotazník, schéma pro rozhovor) pokládané dobrovolně odcházejícím pracovníkům? Jsou na základě zjištěných důvodů podnikány nějaké kroky? Kdo rozhovor provádí? Zná společnost nejčastější důvod odchodu pracovníků a podniká v dané oblasti nějaké kroky? Propuštění pracovníků Na základě jaké situace dochází k propouštění zaměstnanců? Kdo rozhoduje o propuštění zaměstnanců? Došlo v návaznosti na současnou situaci na trhu práce k většímu propouštění zaměstnanců? Došlo v rámci propuštění z nadbytečnosti k uplatnění některého z vstřícných kroků:

• • • • •

žádost o dobrovolný odchod z důvodu nadbytečnosti zastavení přijímání nových zaměstnanců zrušení přesčasové práce zavedení úvazku na zkrácenou pracovní dobu nebo sdílené práce vyřazení osob, které jsou samozaměstnavateli, nebo osob, které zaměstnávají agentury 87

• • • • •

nabídka předčasného odchodu do důchodu umožnění přeškolení zabezpečení toho, že všichni zaměstnanci v důchodovém věku budou v důchodu využití přirozeného úbytku zaměstnanců spíše než propouštění z nadbytečnosti konzultace se skupinami zaměstnanců, aby byly získány možnosti minimalizace potřeby propouštět z nadbytečnosti

Podle jakého systému dochází k propouštění? Je propouštěným pracovníkům nabídnuta nějaká pomoc? Jak se odráží současný stav na trhu práce na řízení lidských zdrojů v organizaci? Došlo ke změnám strategií?

Příloha č. 3: Otázky pokládané řídícím pracovníkům společnosti HOCHTIEF CZ Personální útvar a jeho činnosti Personální oddělení vykazuje následující činnosti. Na kterých z nich se rovněž podílíte? • vytváření a analýza pracovních míst • personální plánování • získávání, výběr a přijímání pracovníků • hodnocení pracovníků • rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru • odměňování pracovníků • vzdělávání pracovníků • pracovní vztahy • péče o pracovníky • personální informační systém • průzkum trhu práce • zdravotní péče o pracovníky • činnosti zaměřené na metodiky průzkumů, zjišťování a zpracování informací • dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků Jakou máte průpravu pro vykonávání personálních činností? Byla Vám nabízeny speciální tréninky v oblasti řízení lidských zdrojů? Nábor zaměstnanců Jak se podílíte na náboru nových zaměstnanců? Na základě jakého podnětu vzniká ve společnosti nová pozice? Kdo schvaluje vznik nových pracovních pozic? Jsou k jednotlivým pracovním místům vypracovávány podpůrné dokumenty- popis pracovního místa a specifikace místa? Podílíte se na jejich tvorbě? Jsou ustanovovány specifikace pracovního místa definující požadavky na pracovníka: • schopnosti- co musí daný jedinec znát a být schopen dělat při plnění příslušné role • odborná příprava a výcvik • zkušenosti a praxe 88

• • • •

zvláštní požadavky- spojené s výkonem úkolů ve specifických oblastech vhodnost pro organizaci- schopnost uchazeče přijmout podnikovou kulturu možnost splnit očekávání uchazeče- míra shody cílů uchazeče a organizace další požadavky- specifické podmínky, např. cestování, neobvyklá pracovní doba

Výběr zaměstnanců: Podílíte se na výběru nových zaměstnanců? V jakých případech? Považujete nábor a výběr nových zaměstnanců za efektivní? Jaké metody výběru pracovníků jsou v organizace využívány? Na kterých se případně podílíte? • Pohovor • testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, testy schopností, testy znalostí a dovedností či testy osobnosti. ) • assessment centre • Ukázka práce • Reference Adaptace pracovníků Jak probíhá adaptace pracovníků v organizaci? Existují adaptační programy? Do jaké míry se jich účastníte? (Jaká péče je věnována novým zaměstnancům?) Kdo nese za adaptaci zodpovědnost? Dochází ke kontrole průběhu adaptace ze strany personálního oddělení? Na jaké pracovníky je proces adaptace zaměřen? (Nový X navracející se X změna pozice X pracovní skupiny) Liší se proces adaptace v závislosti na postavení pracovníka? Získává nový pracovník k dispozici osobu, která mu pomáhá integrovat se do nového pracovního prostředí? Dochází ke kontrole výsledků adaptace? Vznikají na jejím základě nějaké závěry? Dostává pracovník zpětnou vazbu? Stabilizace pracovníků Jaké kroky jsou ve společnosti prováděny za účelem stabilizace pracovníků? Považujete stabilizaci zaměstnanců za důležitou? Vzdělávání pracovníků Na základě čeho stanovujete potřebu vzdělávání? (Z jakých zdrojů informací vycházíte? ) • Pozorování • Rozhovor (s vedoucími) • dotazník • analýza pracovního místa 89

• • • •

hodnocení pracovníků zprávy strategické plánování- každoroční strategický plán Pro jaké zaměstnance je vzdělávání určeno? (Je přístupné pro každého? )

Na jakou dobu se tento plán stanovuje? Jací pracovníci mají možnost zdělávání? Na základě čeho jim je možnost poskytována? Probíhá zpětné hodnocení školení? Ze strany organizace/ pracovníků? Hodnotíte systém vzdělávání ve společnosti jako dostatečný? Hodnocení pracovníků Co se hodnotí v rámci hodnocení pracovníků? Odvíjí se z hodnocení i odměňování? K jakým dalším účelům jsou výsledky hodnocení používány? (Potřeba vzdělávání, plánování kariéry, rozmisťování pracovníků…) Jak často je prováděno formální hodnocení? Jak často probíhá neformální hodnocení? (diskuse, porady) V jaké podobě je organizováno? Získávají pracovníci zpětnou vazbu k hodnocení? Jsou s nimi výsledky prodiskutovány? Mají možnost se k nim vyjádřit? Považujete hodnocení zaměstnanců za přínosné? Jak vnímají hodnocení zaměstnanci? Řízení kariéry Podílíte se na řízení kariéry zaměstnanců? Na základě čeho stanovujete cíle? Podporujete a dohlížíte na jejich naplňování? Existuje systém skupin pracovních funkcí a hierarchie, díky nimž může být plánován postup? Existují ve společnosti plány následnictví? Podílíte se na jejich tvorbě? Znáte obsah plánů následnictví? Jsou následníci připravováni pro pracovní pozici? Jaké důsledky pro ně plynou ze zařazení do plánu následnictví? Uvolňování pracovníků z organizace Podílíte se na propouštění pracovníků? V jaké podobě? Na základě jaké situace dochází k propouštění zaměstnanců? Kdo rozhoduje o propuštění zaměstnanců? Došlo v návaznosti na současnou situaci na trhu práce k většímu propouštění zaměstnanců? Podle jakého systému dochází k propouštění? Je propouštěným pracovníkům nabídnuta nějaká pomoc? Jak se odráží současný stav na trhu práce v politice organizace? Došlo ke změnám strategií?

90

Příloha č. 4: Kompetenční model Kompetence

Podoblasti Popis kompetencí

Přístup k práci

Loajalita

Dodržování etického kodexu, etiky podnikání a zásad systémového řízení společnosti. Dodržování politiky jakosti, politiky BOZP a ochrany životního prostředí. Dodržování politiky bezpečnosti v oblasti IT. Respektování obchodního tajemství. Chování v souladu se zásadami protikorupční politiky společnosti. Vhodná reprezentace společnosti na veřejnosti. Porozumění, respektování a prosazování hodnot společnosti.

Sebeřízení

Samostatnost při plnění zadání, respektování daných pravidel a zásad pro práci, spolehlivost, dodržování termínů a dohod, svědomitost při plnění úkolů, odpovědnost za odvedenou činnost, ochota a schopnost přizpůsobovat se proměnlivým podmínkám v práci (flexibilita).

Ochota vzdělávat se

Práce na rozvoji svých znalostí, schopností a dovedností. Otevřenost vůči novým zkušenostem. Chuť učit se. Motivace pro vlastní rozvoj. Přenášení nově naučeného do praxe. Vyhledávání příležitostí pro rozvoj.

Zaměření výsledek

Energičnost a dynamika při práci. Aktivní vystupování. Dotahování věcí do konce. „Tah na branku“. Práce s nasazením. Dosažení cíle je vnímáno jako priorita. Poskytování pomoci v jeho naplnění i ostatním.

Leadership

Interpersonál ní dovednosti

na

Vedení

Řízení pracovního výkonu zaměstnanců, hledání objektivních měřitelných kritérií, podpora při plnění úkolu, koučování v náročných situacích, vhodné střídání stylů vedení. Podněcování druhých k činnosti.

Rozvoj a motivace

Identifikace potřeb a vytváření příležitostí pro rozvoj podřízených v návaznosti na posouzení jejich silných a slabých stránek. Využívání formálního i neformálního hodnocení pracovníků k poskytování konstruktivní zpětné vazby. Využívání různých nástrojů motivace.

Delegování

Jasné zadávání úkolů. Věnování dostatečného času na vysvětlení zadání, ověřování pochopení. Delegování zodpovědnosti, předávání pravomocí. Kontrola splnění úkolů.

Rozhodování

Analýza situace a zvažování následků svých rozhodnutí. Zodpovědnost za učiněná rozhodnutí. Schopnost a ochota rozhodovat i v náročných, konfliktních situacích. Orientace na aktivní činnost.

Komunikace

Jasné a srozumitelné vyjadřování. Přesvědčivý, dynamický projev. Schopnost zaujmout a udržet pozornost. Konstruktivní řešení konfliktů. Vyjednávání a argumentace. Získávání informací, aktivní naslouchání, ověřování informací. Předávání informací.

Spolupráce schopnost kontaktů

Řešení problémů

/

Navazování a udržování vztahů. Budování sítě osobních vztahů. Jistota v zacházení s druhými. Vstřícnost vůči požadavkům druhých. Nekonfliktní spolupráce. Kolegialita.

interpersonální citlivost

Cit pro signály v sociálních situacích. Schopnost vcítění do situace druhého a adekvátní reakce na vnímané signály. Schopnost prosazovat i nepopulární rozhodnutí adekvátním způsobem.

Orientace na tým

Preference týmové práce a kooperace. Aktivní podpora týmových procesů. Zájem a ochota vzdát se vlastní pozice ve prospěch spolupráce v týmu. Ochota podílet se a podporovat rozhodnutí týmu.

Tvořivost kreativita

/

Originální přístup k řešení problémů. Hledání nových či netradičních řešení. Inovace – aktivita při hledání a realizaci výstupů novými způsoby. Identifikace příležitostí pro nová řešení. Pružnost v myšlení – objevování nových vztahů , významů, souvislostí.

Koncepční myšlení

Promýšlení a hledání řešení s ohledem na budoucnost – je uvažováno dlouhodobé hledisko řešení, pozornost není věnována pouze aktuálním výstupům. Strategické uvažování a vnímá ní souvislosti, provázanost dílčích situací.

Analytické myšlení

Logická analýza stávající situace. Rozpoznávání podstaty situace. Stanovování adekvátních priorit. Dedukování vztahů mezi událostmi. Promýšlení alternativ řešení. Strukturované řešení problémů. Smysl pro detail.

Ekonomické myšlení

Porozumění ekonomickým ukazatelům společnosti. Zvažování ekonomických aspektů v řešení problémů, promýšlení alternativ z tohoto pohledu. Analyzování příčiny nákladů ve své oblasti a jejich dopad na hospodaření. Praktické návrhy na eliminaci neziskových aktivit.

Orientace klienta

na

Uvažování nad požadavky a potřebami klienta při řešení problémů. Ochota, vstřícnost, bezproblémové plnění požadavků klienta. Vnímání a chápání potřeb klienta. Návrhy řešení, které vycházejí z aktuální situace klienta.

91

Příloha č. 5: Dotazník spokojenosti zaměstnanců společnosti HOCHTIEF CZ 1.

Jsem celkově spokojená/ý se svým zaměstnáním ve společnosti HOCHTIEF CZ.
ano
ne Pokud ne, uveďte, prosím, důvody.......................................................................................

2.

Práci u společnosti HOCHTIEF CZ bych doporučil/a svým známým.


ano
ne 3.

Společnost jako celek odvádí kvalitní práci.


ano
ne 4.

Znám cíle a poslání společnosti.


ano
ne 5.

Jsem spokojená/ý s finančním ohodnocením své práce. ano spíše ano spíše ne ne





6.

Jsem spokojená/ý se svým současným pracovním zařazením. ano spíše ano spíše ne ne





7.

Moje znalosti, schopnosti a dovednosti jsou při mé práci využity. ano spíše ano spíše ne ne





8.

Jsem spokojená/ý s organizací kvalifikačního školení. ano spíše ano spíše ne ne





9.

Mám dostatečné vybavení pro efektivní výkon své práce. a) materiál a nářadí
ano
spíše ano
spíše ne b) prostředky k ochraně zdraví při práci
ano
spíše ano c) šatny, sociální zázemí
ano
spíše ano


ne
spíše ne
ne
spíše ne
ne

Pokud ne, uveďte, prosím, nedostatky............................................................................... ............................................................................................................................................

92

10. Moje/můj nadřízená/ý zadává pracovní úkoly jasně a konkrétně.
ano
spíše ano
spíše ne
ne 11. Moje/můj nadřízená/ý hodnotí mé výkony spravedlivě.
ano
spíše ano
spíše ne
ne 12. Moje/můj nadřízená/ý mi poskytuje dostatek potřebných informací.
ano
spíše ano
spíše ne
ne 13. Jsem spokojená/ý se sociálním programem a zaměstnaneckými výhodami společnosti HOCHTIEF CZ. a) příspěvek na stravenky
ano
spíše ano
spíše ne
ne b) příspěvek na životní pojištění
ano
spíše ano
spíše ne
ne c) příspěvek na penzijní připojištění
ano
spíše ano
spíše ne
ne d) půjčky ze sociálního fondu
ano
spíše ano
spíše ne
ne e) dovolená nad rámec stan. zákonem
ano
spíše ano
spíše ne
ne f) možnost využití výhodných tarifů O2
ano
spíše ano
spíše ne
ne g) náhrada mzdy v prvních 3 dnech pracovní neschopnosti
ano
spíše ano
spíše ne
ne Pokud máte návrhy dalších zvýhodnění, prosím, uveďte je...................................................... 14. Označení našich staveb je v porovnání s konkurencí dostatečné.
ano
spíše ano
spíše ne
ne 15. Domnívám se, že následující informační/komunikační nástroje jsou efektivní. a) SPEKTRUM
ano
spíše ano
spíše ne b) pracovní porady
ano
spíše ano
spíše ne
ne c) firemní publikace
ano
spíše ano
spíše ne d) www stránky HOCHTIEF CZ
ano
spíše ano
spíše ne
ne 16. Uvažuji nebo jsem během posledních 12 měsíců uvažoval/a o odchodu z firmy.
ano
ne

Zde ponecháváme prostor pro Vaše volné vyjádření. 1.

Uveďte, prosím, Vaše připomínky k bodům, se kterými nesouhlasíte.

2.

Máte nějaké zásadní obavy týkající se firmy, které mohou ovlivnit Vaši celkovou spokojenost se zaměstnáním? Prosím, uveďte je.

3.

Prosím, uveďte Vaše další připomínky či návrhy.

93


ne
ne

Na závěr bychom Vás chtěli požádat o uvedení následujících údajů: Pohlaví


žena
muž Délka trvání pracovního poměru u společnosti
méně než 1 rok
1-5 let
6-10 let
více Organizační jednotka
centrála
divize Čechy o.z.
divize Property Development
divize Dopravní stavby
divize Morava
divize Praha o.z.
divize Servis

94

Příloha č. 6: Seznam vzdělávacích akcí HOCHTIEF CZ a.s. pro rok 2009 1

Školení pro stavebního mistra ...............................................................................................

2

Školení pro stavbyvedoucího ................................................................................................

3

Školení pro manažera výroby................................................................................................

4

Týmová spolupráce a vedení týmu.......................................................................................

5

STRATEGIE A ARGUMENTACE - UMĚNÍ PŘESVĚDČIT ŠKOL. PRO SV,MV -2 DNY

6

ŘÍZENÍ KONFLIKTŮ PRO MV A SV

7

Školení pro kalkulanty a přípraváře – 1 den..........................................................................

8

Profesionální sekretářka asistentka – 2 dny .........................................................................

9

Výpočetní technika................................................................................................................ 9.1 Základní práce s textovým editorem MS WORD 97 – 2 dny 9.2 Základní práce s tabulkovým procesorem MS Excel 97 – 2 dny 9.3 MS WORD 2000 pro pokročilé – 2 dny - zakázka 9.4 Obsluha MS Excel 2000 pokročilé – 2 dny - zakázka 9.5 Access pro analytiky a controllery – 2 dny 9.6 POWER POINT – 2 dny 9.7 AUTOCAD PRO STAVAŘE – tvorba výkresové dokumentace – 2 dny

10 FINANCE A EKONOMIKA ................................................................................................ 10.1

Manažer neekonom – rozdílnosti účetních výkazů v EU – 1 den

11 Školení odd. Controllingu .................................................................................................... 11.1

Controlling v praxi – kontrola a řízení nákladů pro specialisty – 2 x 2 dny

11.2

Investiční a finanční controlling - 2 dny

11.3

Strategický controlling – 3 dny

11.4

ARISTOTELES, KUBUS, RENUS, SAP – dle potřeby

11.5 KUBUS PŘÍPADOVÁ STUDIE

12 Specifická profesní odbornost - Nové technologie – 1 den................................................... 13 Řízení sebe sama

..................

13.1 Komunikační a prezentační dovednosti - (zakázka) – 3 dny 13.2 Základní manažerské dovednosti - 3 dny 13.3 Typologie osobnosti – 1 – 2 dny 13.4 Sebepoznání jako start ke změně 1- 2 dny 13.5 Asertivita – 2 dny 13.6 Umění přesvědčit – 2 dny 13.7 Time management – 2 dny 13.8 Jak zvládnat stres – 1 - 2 dny 13.9 Psychologie prosperity a vítězství – rozvoj dovedností podporujících prosperitu – 2 dny 13.10 Oblast vizážistiky a oděvního poradenství

14 Řízení osob a týmů ................................................................................................................ 14.1 Vedení pracovního týmu a týmová spolupráce – 3 dny 14.2 Zvyšování výkonnosti týmu – 3 dny

95

14.3 Jak efektivně motivovat – 1 den 14.4 Řešení problémů a rozvoj kreativity – 2 dny 14.5 Řízení konfliktů – 2 dny 14.6 Řízení kariéry a profesního růstu manažerů a zaměstnanců – 2 dny

15 MARKETING ....................................................................................................................... 15.1 Základy marketingu – 3 dny 15.2 Marketing stavební firmy – 1-2 dny 15.3 Public relations v praxi – 3 dny 15.4 Účinná reklama a marketingová komunikace – 2 dny

16 PRODEJ ................................................................................................................................ 16.1 Trénink prodejních dovedností – 2 - 3 dny 16.2 Zdokonalení v technikách prodeje – 2 - 3 dny 16.3 Obchodní vyjednávání – taktika a strategie jednání – 2 - 3 dny 16.4 Jak účinně argumentovat a překonávat námitky – 1 – 2 dny 16.5 Problémový klient, zákazník, nebo spolupracovníci – 2 dny 16.6 Jak se bránit manipulaci a neztratit cit – 1-2 dny 16.7 Péče o zákazníka – 2 dny

17 NÁKUP ................................................................................................................................. 17.1 Nákupní jednání – 2 dny 17.2 Úspěšné nákupní oddělení a nákupní marketing – 2 dny

18 Školení nutná k výkonu povolání.......................................................................................... 18.1 Řidič referent 18.2 Povinné školení řidičů z povolání – nákl. vozy a autobusy (§ 48 zák.č. 247/2000 Sb.) 18.3 Povinné školení řidičů traktorů 18.4 Řidiči mezinárodní přepravy – práce posádek mez.přepravy 18.5 Řidiči přeprav nebezpečných nákladů 18.6 Obsluha motorových vozíků 18.7 Opakované školení řidičů motorových vozíků 18.8 Obsluhy tlakových nádob stabilních 18.9 Opakované školení tlakových nádob stabilních 18.10 Jednomužné řetězové pily 18.11 Opakované školení jednomužných řetězových pil 18.12 Okružní a frikční pily 18.13 Obsluhy stavebních strojů základní s úřední zkouškou – strojnický průkaz 18.14 Opakované školení obsluhy stavebních strojů 18.15 Základní - lešenáři 18.16 Opakované školení lešenáři 18.17 Odborná způsobilost v elektrotechnice vyhláška ČUBP 50/78Sb. 18.18 Opakované školení svářečů: Z (základní) a U (úřední) 18.19 BOZ - všeobecně 18.20 BOZ – stavební- vyhláška 324 18.21 Práce ve výškách

96

18.22 Školení PO 18.23 Základní plynová zařízení obsluhy propan butan do 50 kW spal. výkonu 18.24 Potrubní systémy 18.25 Základní - vazači 18.26 Opakované - vazači 18.27 Základní – jeřábníci pro obsluhu jeřábů třídy O;A;AS;B;D;N 18.28 Opakované - jeřábníci 18.29 Školení a ověření znalostí manipulace s chemickými látkami a přípravky 18.30 Vstřelování

Příloha č. 7: Vývoj počtu zaměstnanců společnosti HOCHTIEF CZ v letech 2001- 2009 Vývoj počtu zaměstnanců společnosti HOCHTIEF CZ v letech 2001- 2009 Rok Počet zaměstnanců celkem 2001

1916

2002

1716

2003

1635

2004

1599

2005

1523

2006

1585

2007

1636

2008

1677

2009

1669

97

Stať 1. Úvod Diplomová práce s názvem Analýza vybraných personálních činností stavební společnosti HOCHTIEF CZ a.s. se zaměřuje na činnosti spojené s procesem zajištění zaměstnanců. Konkrétně jde o nábor a výběr zaměstnanců, proces adaptace, stabilizace a uvolňování pracovníků z organizace. V rámci současné hospodářské recese se v práci zaměřuji i na promítnutí změn do řízení lidských zdrojů. Práce si bere za cíl zodpovědět hlavní výzkumnou otázku: „Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace?“ Teoretická část nastiňuje hlavní současné teoretické koncepty a požadavky řízení lidských zdrojů ve výše uvedených vybraných oblastech. Následující metodologická část seznamuje čtenáře s použitou strategií výzkumu a technikami sběru dat. Na základě poznatků teoretické části je provedena analýza vybraných personálních činností ve společnosti HOCHTIEF CZ, zaměřená na zjištění nakolik činnosti spojené se zajištěním odpovídají současným požadavkům teorií řízení lidských zdrojů. Dochází zde k interpretaci výsledků výzkumu a zodpovězení výzkumných otázek. Zjištění diplomové práce by měla sloužit hlavně personálnímu oddělení společnosti, které bude seznámeno s výsledky zkoumání, a kterému by mohla poskytnout vnější pohled na současný stav činností. Výsledky analýzy by mohly společnosti poodhalit skutečnosti, které by mohly v budoucnosti ovlivnit její vývoj. Diplomová práce si nebere za cíl poznání všech personálních činností organizace a svým kvalitativním charakterem rovněž neusiluje o zobecnitelné, univerzálně platné poznatky. Cílem je však získat validní data, která by nastínila chod řízení lidských zdrojů v rámci organizace a mohla by do budoucna sloužit jako základ k hlubší analýze řízení lidských zdrojů ve společnosti.

1.1 Teoretické vymezení pojmů Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější pojetí personální práce, objevující se v průběhu 50. a 60. let minulého století. Tato koncepce považuje lidskou pracovní sílu a její řízení za jádro organizace, čímž dochází ve vývoji personální práce k posunu k skutečně řídící činnosti. „Pojem řízení lidských zdrojů zdůrazňuje aspekt plného využívání schopností a dovedností zaměstnanců a jejich rozvoje.“ (Marques, Jirásek a kol. 2002: 7) Řízení lidských zdrojů charakterizují a od koncepce personálního řízení odlišují zejména následující znaky (Koubek 2008: 15): • Strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem. • Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace. • Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků. 98

Nábor a výběr Procesy náboru a výběru jsou těsně spjaté činnosti, které mají za cíl nalézt vhodně kvalifikované zaměstnance, kteří by odpovídali požadavkům organizace. Náborové aktivity, které lze dle Marqueze a Jiráska (2002: 96) stručně definovat jako činnosti směřující k upoutání uchazečů na danou organizaci, jsou podkladem pro proces výběru, ve smyslu zajištění množství uchazečů, z nichž bude možné vybrat vhodné uchazeče na pracovní pozici. Armstrong (2002: 353) rozlišuje tři fáze získávání a výběru pracovníků: • definování požadavků • přilákání uchazečů • vybírání uchazečů Adaptace zaměstnanců V procesu adaptace si nový pracovník osvojuje podnikové normy a nalézá místo mezi ostatními pracovníky. Jde o proces pomáhání novým zaměstnancům zvládnout rychle novou práci tak, aby se brzy stali platnými a produktivními. (Foot, Hook, 2005: 210) „Cílem řízení adaptačního procesu z hlediska podniku je snižování nákladů, zvyšování efektivnosti práce a stability jednotlivých pracovních skupin.“ (Bedrnová, Nový, 2004: 343) Stabilizace Plán stabilizace pracovníků by se měl zabývat každou oblastí, v níž se může objevit nedostatek angažovanosti, nedostatek oddanosti zaměstnavateli a nespokojenost. Akce směřující k zvýšení stability pracovníků se nejčastěji zaměřují na oblast odměňování, hodnocení, vzdělávání, vývoje kariéry apod. Plán stabilizace zaměstnanců by měl být založen na analýze zjišťující příčiny odchodu zaměstnanců. Propouštění Zaměstnanecký vztah může být ukončen na základě ukončení k propouštění nedobrovolnému. zahrnovat, jak dobrovolné tak i 2002: 413)

ukončen dobrovolně ze strany pracovníka nebo může být kariéry a penzionování. Ve vzrůstající míře dochází i Politika formování podnikové pracovní síly by měla nedobrovolné, uvolňování lidí z organizace. (Armstrong,

99

2. Metodika Diplomová práce si bere za cíl zodpovědět hlavní výzkumnou otázku: Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace? Hlavní výzkumná otázka je dále rozpracována do následujících dílčích otázek: 1. Jak jsou vedeny procesy náboru a výběru zaměstnanců a probíhají dle potřeb organizace? 2. Jaké kroky jsou v organizaci prováděny za účelem adaptace pracovníků? 3. Jak přispívá organizace ke stabilizaci zaměstnanců a jsou podnikané kroky dostatečné? 4. Jak je veden proces uvolňování pracovníků z organizace? 5. Reaguje organizace na současné změny v oboru podnikání? 6. Jaké jsou silné slabé stránky spolčenosti HOCHTIEF CZ v oblasti personálního řízení? K zodpovězení otázek byla zvolena kvalitativní metodologie, tedy nenumerické šetření a interpretace sociální reality. (Disman 2000: 285) Ačkoli je nevýhodou kvalititativní metody nízká míra možnosti generalizace, umožňuje silná redukce počtu sledovaných volnou formu dotazování a nevynucuje taková omezení, jaká existují v kvantitativním výzkumu. Poznatky práce jsou založeny na studiu dokumentů organizace a na rozhovorech s pracovnicemi personálního oddělení a rozhovory se zástupci jednotlivých divizí organizace. Pro rozhovory se zástupci jednotlivých divizí a personálního útvaru byla zvolena metoda rozhovoru pomocí návodu (Hendl, 2005: 174), který je založen na stanovení seznamu témat a otázek, které je třeba v rámci rozhovoru probrat27. Návod zajišťuje, že byla během rozhovoru probrána všechna důležitá témata, ale rovněž umožňuje přizpůsobit formulaci otázek dané situaci a je pouze na tazateli, jakým způsobem a v jakém pořadí informace získá. Výběr dotazovaných byl proveden na základě účelového vzorkování, které je spojeno s volbou informačně bohatých případů pro hlubší studium28. (Hendl 2005: 154) Jsou vybrány případy bohaté na informace, kdy vybraní zástupci reprezentují zkoumané jevy intenzivně, nikoli však extrémně, poněvadž neobvyklé případy by mohly poskytovat zkreslené informace o zkoumaném jevu. (Žižlavský, 2003: 114) V rámci zachování etických požadavků výzkumu byly dotazovaní písemně informováni o účelu a postupu výzkumu. S etickými standardy souvisí i dodržení anonymity dotazovaných, kteří se výzkumu účastnili. V textu proto jsou vynechána jejich jména a pracovní pozice, podle kterých by mohlo dojít ke snadné identifikaci. Aby došlo k vzhledem k dotazovaným k reciprocitě výzkumu, byly jim výsledky práce nabídnuty k přečtení. V rámci triangulace metod výzkumu je v práci použita rovněž metoda analýzy dokumentů. Vzhledem k zaměření výzkumu jsou v práci využity oficiální dokumenty, které jsou napsány zkoumanou organizací. Konkrétně jde o výroční zprávy, informační letáky, personální strategii společnosti, dotazníky hodnocení a spokojenosti, plány vzdělávání, popisy 27

V literatuře se setkáme s rozdílným označením této výzkumné metody. Žižlavský (2003: 120) označuje metodu, kdy dochází k usměrňování toku rozhovoru seznamem témat jako rozhovor vedený s pomocí obecného průvodce. 28 Žižlavský takový výběr označuje termínem intenzivní výběr. (2003:114)

100

pracovních míst a další podklady personálních činností. Pro zpracování dat získaných z dokumentů byla vybrána metoda obsahové kvalitativní analýzy. Jednotka zjišťování a zkoumání Ve svém výzkumu se zaměřuji na jednotlivé personální činnosti spojené se zajištěním zaměstnanců, konkrétně náborem, výběrem, adaptací a propouštěním zaměstnanců. Jednotkou zkoumání pro mě bude subjekt, jehož vlastnosti zjišťuji. V případě analýzy personálních činností se stává jednotkou zkoumání společnost HOCHTIEF CZ. Jednotkou zjišťování jsou chápány subjekty, se kterými jsem se setkávala za účelem sběru dat. V rámci práce se jedná o pracovníky personálního útvaru a zástupce jednotlivých divizí organizace. Původní plán dotazovat alespoň jednoho řídícího pracovníka z každé divize organizace bohužel nebyl, kvůli časovým a organizačním komplikacím, naplněn. Došlo k uskutečnění rozhovorů s třemi řídícími pracovníky. Přestože výpovědi řídících pracovníků nezastupují praxi všech divizí společnosti, domnívám se, že jejich použití dokresluje situaci provádění personálních činností. Operacionalizace Operacionalizace rozpracovává hlavní výzkumnou otázku na dílčí výzkumné otázky, stanovuje nástroje a indikátory zjišťování. (Viz. Příloha č. 1)

101

3. Empirická část K zodpovězení hlavní výzkumné otázky „Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace?“ bude nejprve třeba zjistit odpovědi na stanovené dílčí výzkumné otázky. 1. Jaké činnosti vykazuje personální útvar společnosti? Personální útvar společnosti HOCHTIEF CZ, čítající 1669 pracovníků29, je tvořen 25 pracovníky, mezi které jsou rozděleny vykonávané personální činnosti. Za hlavní cíl personalistiky je ve společnosti považováno zabezpečení kvalifikovaných zaměstnanců, vytváření příznivého sociálního klima a zajištění účinného systému motivace zaměstnanců. (Manuál řízení HOCHTIEF CZ, 2008) Manuál řízení společnosti definuje oblasti činnosti personálního oddělení následovně: • Provádění personálního marketingu • Personální strategie • Udržování a rozvoj personálního systému • Systém motivace a benefiční sytém • Podpora rozvoje zaměstnanců a budoucích vedoucích pracovníků • Provádění náboru a výběru zaměstnanců • Pracovně právní vztahy • Vzdělávání zaměstnanců • Hodnocení zaměstnanců • Zpracovávání mezd, pojištění a daní ze mzdy • Vedení živnostenskoprávních záležitostí • Koordinace zahraničních nasazení • Jednání a dohody s odborovou organizací Výše uvedené činnosti odpovídají teoretickým požadavkům řízení lidských zdrojů (např. Koubek, 2008:20) Společnost HOCHTIEF CZ tedy vykazuje všechny hlavní činnosti spojené s řízením lidských zdrojů. Ve společnosti dochází k silnému propojení práce liniových manažerů a personálních pracovníků . Vedoucí pracovníci se podílí na všech úkolech s výjimkou průzkumu trhu práce, organizace zdravotní péče pro pracovníky, tvorby a správy personálního informačního systému a činností zaměřených na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací spojených s personálními činnostmi. Vedoucí pracovníci absolvují v oblasti řízení lidských zdrojů základní školení v rámci adaptačního procesu. Personální útvar společnosti HOCHTIEF CZ vykazuje vykonávání činností požadovaných teoriemi řízení lidských zdrojů. Ve výkonu činností lze zaznamenat vysokou míru spolupráce a zapojení liniových manažerů. Ve společnosti dochází pouze k příležitostnému využívání

29

Stav k 30.3. 2009.

102

vnějších služeb, tzv. outsourcingu. Personální plánování ve společnosti má strategický charakter a personální strategie jsou součástí strategií celofiremních. 2. Jak jsou vedeny procesy náboru a výběru zaměstnanců? Probíhají dle potřeb organizace? Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ (2008) v souvislosti s náborem uvádí, že úsek Personalistika na základě přijaté strategie30 a požadavků organizačních jednotek řídí nábor nových zaměstnanců a spolupracuje s vysokými a odbornými středními školami31, učilišti a úřady práce. Rovněž pracovnice personálního útvaru potvrzuje, že nábor pracovníků je ve společnosti v zásadě založen na strategickém personálním plánování a vzhledem k proměnlivé povaze stavebního oboru zejména na operativních plánech. Proměnlivé potřeby pracovníků jsou na základě přidělených projektů zpracovávány řídícími pracovníky do operativních plánů, které jsou dále projednávány a realizovány personálním útvarem. Aktuální stav potřeby pracovníků je zjišťován jednou měsíčně. K jednotlivým nabízeným pozicím jsou ve společnosti vypracovány popisy pracovního místa obsahující veškeré náležité údaje. Konkrétně tedy zařazení, úkoly, odpovědnosti a pravomoci, kvalifikaci, způsob odměňování, rizika a vybavení pracoviště. Pro nábor nových pracovníků jsou ve společnosti využívány zejména metody inzerce ve sdělovacích prostředcích, kontakt s úřady práce a školami a zájem spontánních zájemců. Srovnání poukazuje, že společnost využívá většinu uváděných metod náboru, hlavní důraz je přitom kladen na inzerci ve sdělovacích prostředcích a spolupráci se školami. Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ (2008) uvádí v souvislosti s výběrem zaměstnanců, že úsek Personalistika připravuje informace o uchazečích a poskytuje podporu při rozhodnutí o výběru nových zaměstnanců. Data uchazečů o pracovní pozici, získaná na základě náboru, jsou ve společnosti HOCHTIEF CZ v rámci výběru tříděna na základě stanovených kritérií a ukládána do databáze uchazečů o pracovní pozice. Nevybraní uchazeči o pracovní místo jsou kontaktování informačním e-mailem, vhodní kandidáti jsou pozváni na přijímací pohovor. Pro vedení výběrového pohovoru nejsou ve společnosti HOCHTIEF CZ stanoveny směrnice určující správný postup, stejně jako nábor je i výběr zaměstnanců vykonáván kvalifikovanými

30

Personální strategie společnosti HOCHTIEF CZ je zpracovávána na základě získaných podkladů z personálního marketingu a v souladu s personální a sociální politikou společnosti. Výchozím podkladem pro stanovení personální strategie je současný stav zaměstnanců v systemizaci společnosti, údaje o fluktuaci zaměstnanců, dosahovaný výkon na zaměstnance a očekávaná struktura výkonů společnosti v dlouhodobém plánování. (Manuál řízení společnosti HOCHTIEF CZ, 2008) 31

V rámci spolupráce s vysokými a středními školami uskutečňuje společnost HOCHTIEF CZ rovněž: - zapojení všech divizí do řízené praxe studentů VŠ - realizace brigád v průběhu prázdninových měsíců - zadávání bakalářských, diplomových a disertačních prací, konzultace - přednášky a diskusní fóra na VŠ a SŠ - exkurze na zajímavých projektech (Personální strategie společnosti HOCHTIEF CZ, 2009- 2011)

103

zaměstnanci s praxí v oboru. Z analýzy vyplývá, že ve společnosti dochází k používání pouze omezeného množství metod výběru. Nábor a výběr zaměstnanců je ve společnosti HOCHTIEF CZ založen na strategickém plánu a jednou měsíčně aktualizovaných operativních plánech potřeb zaměstnanců. Potřeby zaměstnanců jsou stanovovány personálním útvarem v součinnosti s řídícími pracovníky dle projektů. Proces náboru a výběru splňuje většinu požadavků teorií řízení lidských zdrojů. Společnost využívá širokou škálu metod náboru zaměstnanců. Množství metod výběru zaměstnanců je v rámci teoretických doporučení pouze omezené. Obzvláště u výběru výše postavených zaměstnanců by mohlo dojít k využívání kombinace více metod vedoucí k bližšímu seznámení s kandidáty. V rámci náboru i výběru by rovněž mělo docházet k jasnějšímu definování požadavků na obsazované pozice a určení kritérií, podle kterých budou kandidáti posuzováni, stejně tak jako struktury výběrového pohovoru. 3. Jaké kroky jsou v organizaci prováděny za účelem adaptace pracovníků? V rámci adaptace se nový pracovník účastní rovněž jednodenního školení, pořádaného každý měsíc, zahrnujícího následující tematické okruhy: • Personalistika • Řízení jakosti • Životní prostředí • Komunikace • Bezpečnost práce • Marketing Proces adaptace pracovníků je po úvodním jednodenním školení přenechán na nadřízeném daného pracovníka. Ten by měl s pracovníkem stanovit cíle a činnosti zvládnuté v rámci procesu adaptace a rovněž poskytnout zpětnou vazbu. Za adaptaci tak přejímá odpovědnost řídící pracovník, jehož kroky dále nepodléhají kontrole personálního oddělení. Proces adaptace se dle výpovědí dotazovaných řídících pracovníků na jednotlivých divizích společnosti odlišuje. Ve snaze o zkvalitnění adaptačního procesu nových zaměstnanců zařadila společnost HOCHTIEF CZ do svých personálních strategických plánů na rok 2008- 2010 metodu mentoringu. Od mentoringu společnost očekává zasvěcení nových pracovníků do pracovní problematiky a celkového chodu pracoviště v souladu s jeho strategií zkušenými zaměstnanci. Společnost HOCHTIEF CZ uplatňuje pro nově příchozí pracovníky programy adaptace a je si vědoma jejich přínosu. Nový zaměstnanci získávají potřebné informace v podobě brožury spolu s podpisem pracovní smlouvy a dále na jednodenním školení pokrývajícím šest základních tematických bloků. Další kroky adaptace jsou ponechány na pracovníkově nadřízeném, který za adaptaci zodpovídá. Úspěšnost procesu stabilizace není ve společnosti sledována. V rámci zkvalitnění procesu adaptace zavádí společnost metodu mentornigu nových zaměstnanců.

104

4. Jak přispívá organizace ke stabilizaci zaměstnanců a jsou podnikané kroky dostatečné? Vybrané procesy stabilizace pracovníků, tedy vzdělávání, hodnocení a plánování kariéry, jsou ve společnosti HOCHTIEF CZ vykonávány podle požadavků teorií řízení lidských zdrojů. Společnost si je vědoma potřeby stabilizace zaměstnanců a uplatňuje k zaměstnancům vstřícnou personální politiku. Vzdělávání ve společnosti má strategický a systematický charakter a je plánováno s ohledem na potřeby zaměstnanců i společnosti. Formálnímu hodnocení zaměstnanců je prováděno jednou ročně přímými nadřízenými zaměstnanců Zaměstnanci se podílí na hodnocení a získávají potřebnou zpětnou vazbu ke své práci. Od hodnocení pracovníka se odvíjí rovněž plánování a řízení kariéry a jsou stanovovány plány následnictví. Zaměstnanci na jeho základě získávají jasné cíle směřování a je jim umožněno, pomocí plánů rozvoje, cílů dosahovat. Všechny uvedené personální činnosti vykazují rysy stabilizace zaměstnanců, neboť poskytují zaměstnancům možnost naplňování cílů. 5. Jak je veden proces uvolňování pracovníků z organizace? K propouštění zaměstnanců ve společnosti HOCHTIEF CZ dochází zejména na základě dosažení penzijního věku, dobrovolného odchodu zaměstnance či nedostatku práce. V posledním pololetí však ve společnosti nedošlo ke snižování stavů a to ani přes nastávající ekonomickou krizi. V rámci uvolňování pracovníků z organizace dochází k naplnění požadavků teorií řízení lidských zdrojů, propouštěným zaměstnancům je věnována potřebná péče. Zaměstnanci odcházející do důchodu jsou nadále začleněni do dění v organizaci díky klubu důchodců a firemnímu magazínu. S dobrovolně odcházejícími pracovníci jsou vedeny rozhovory o důvodu jejich odchodu a zjištěné údaje jsou dále zpracovávány. Propouštěným zaměstnancům je personálním útvarem nabízena pomoc v podobě informování o otázkách spojených s nezaměstnaností. 6. Reaguje organizace na současné změny v oboru podnikání? V souvislosti s obecným poklesem množství stavebních prací, zapříčiněných ekonomickou krizí, společnost HOCHTIEF CZ pružně reaguje přizpůsobením svých personálních strategií. Jako řešení situace volí společnost strategii rozšiřování kvalifikační způsobilosti zaměstnanců vedoucí k rozšíření škály poskytovaných služeb a omezení využívání outsourcingu. Takové kroky vedou rovněž k posílení stabilizace zaměstnanců. 7. Jaké jsou silné slabé stránky spolčenosti HOCHTIEF CZ v oblasti personálního řízení? Společnost HOCHTIEF CZ vykazuje provádění potřebných personálních činností podle současných požadavků teorií řízení lidských zdrojů. Personální útvar i dotazovaní řídící pracovníci jsou si vědomi důležitosti personální práce a podílí se na vypracovávání a provádění personální politiky. Zvláštní důraz a podrobné rozpracování ve společnosti vykazuje zejména systém vzdělávání a hodnocení zaměstnanců a na něj navazující řízení kariéry pracovníků. Ve společnosti by mohlo být více pozornosti věnováno sjednocení podoby a ustanovení jasných pravidel pro proces adaptace, náboru a výběru. Prověřeny a případně doplněny by měly být rovněž znalosti řídících pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů.

105

Silné stránky

Slabé stánky

•

Moderní systém personální práce odpovídající pojetí řízení lidských zdrojů s vysokým zapojením liniových manažerů

•

Nízká míra proškolení řídících pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů

•

Vědomí potřebnosti stabilizace zaměstnanců

•

•

Strategicky založený sytém vzdělávání a hodnocení, uplatňování kariérních plánů, řízení kariéry, plánů následnictví i talent managementu jako prvků stabilizace.

Proces adaptace není zacílen na všechny potřebné skupiny zaměstnanců, nedochází k zjišťování jeho efektivity

•

Omezené množství metod výběru zaměstnanců a nedostatečné definování požadavků na nové pracovníky

•

procesů

adaptace

Flexibilní reakce na současný vývoj na stavebním trhu

106

4. Závěr Analýza vybraných personálních činností společnosti HOCHTIEF CZ si brala za cíl zodpovědět hlavní výzkumnou otázku: Probíhají personální činnosti související se zajištěním zaměstnanců v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů a zohledňují současnou situaci v odvětví podnikání organizace? Na základě poznatků, vzešlých z analýzy, mohu uvést, že společnost HOCHTIEF CZ disponuje silnou a vyspělou personální politikou a uvědomuje si důležitosti řízení lidských zdrojů, činnosti spojené se zajištěním zaměstnanců vykonává v duchu současných trendů řízení lidských zdrojů. Analyzované personální činnosti, konkrétně nábor, výběr, adaptace, stabilizace a propouštění zaměstnanců, naplňují téměř ve všech bodech požadavky současných teorií a zajišťují tak efektivní součinnost zdrojů organizace. Společnost bere rovněž ohled na současný vývoj v odvětví svého podnikání a flexibilně přizpůsobuje personální strategii stávající situaci rozšiřováním kvalifikační způsobilosti zaměstnanců. Personální oddělení společnosti vykazuje provádění téměř všech potřebných činností vyžadovaných současnými teoriemi řízení lidských zdrojů, při nichž dochází k silnému zapojení liniových manažerů společnosti. Nevýhodou by mohlo být pouze základní zaškolení těchto pracovníků v otázkách řízení lidských zdrojů. Personální plánování společnosti má strategický charakter a je nedílnou součástí celkové firemní strategie. Procesy náboru a výběru zaměstnanců vychází z těchto strategií a jsou pravidelně aktualizovány na základě zjišťovaných potřeb společnosti. V rámci náboru společnost používá širokou škálu metod, s důrazem na nábor zaměstnanců z vnějších zdrojů. Výběr zaměstnanců je založen zejména na metodě pohovoru. Obzvláště u výběru výše postavených zaměstnanců by mohlo dojít k využívání kombinace více metod vedoucí k bližšímu seznámení s kandidáty. V rámci náboru i výběru by rovněž mělo docházet k jasnějšímu definování požadavků na obsazované pozice a určení kritérií, podle kterých budou kandidáti posuzováni. Na procesu adaptace nových zaměstnanců se podílí personální útvar společnosti úvodním školením a předáním informačních materiálů a dále řídící pracovníci, kteří za adaptaci přejímají zodpovědnost. Personální útvar doporučuje řídícím pracovníkům stanovení cílů procesu adaptace a následné hodnocení jejich zvládnutí. Rozhovory s řídícími pracovníky ukázaly, že proces adaptace probíhá v různých divizích společnosti odlišně a ne vždy dle doporučovaných postupů. Zvládnutí stabilizace zaměstnanců v organizaci dokazuje míra fluktuace, vykazující přirozené hodnoty. Společnost usiluje o udržení zaměstnanců a podniká v dané oblasti potřebné kroky. Provádí pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců i rozhovory s dobrovolně odcházejícími zaměstnanci. Vybrané oblasti stabilizace, konkrétně vzdělávání, hodnocení i plánování kariéry jsou uskutečňovány podle požadavků teorií řízení lidských zdrojů a zohledňují potřeby zaměstnanců. Dostatečná pozornost je věnována i pracovníkům odcházejícím z organizace, a to pracovníkům penzionovaným, dobrovolně odcházejícím i propouštěným. Společnost HOCHTIEF CZ si je vědoma současné hospodářské recese a přizpůsobuje personální strategii vzniklé situaci. Zaměřuje se zejména na rozšiřování kvalifikační způsobilosti zaměstnanců vedoucí k rozšíření škály poskytovaných služeb a omezení využívání outsourcingu. 107

Na základě zjištění analýzy personálních činností se domnívám, že společnost HOCHTIEF CZ disponuje silnou a vyspělou politikou řízení lidských zdrojů, zohledňující současné trendy řízení lidských zdrojů i situaci v odvětví podnikání. Více pozornosti by mohlo být ve společnosti věnováno procesu náboru a výběru ve směru stanovení formálních požadavků na nové zaměstnance a rovněž využití více metod uplatňovaných při jejich výběru. Za slabší oblasti lze rovněž považovat nízkou míru proškolení řídících pracovníků v otázce řízení lidských zdrojů a nejednotný proces adaptace zaměstnanců ve společnosti.

108