Managers & Professionals: Bemoei je met elkaar
Kennismaken Sioo: Leergangen organiseren en veranderen Workshops & Maatwerk Research
Voor: Gerhard Smid (1950) Sioo en OU Professionals, leren, vernieuwen, Besturing professionele organisaties Ontwerp van leertrajecten
Adviseurs Bestuurders/Managers
Voor HO: Deelnemers ECC/SVO/ACM/ECM Maatwerk nu: MD Avans Research
Excellent Leiderschap in het Hoger Onderwijs… vragen • Het hoger onderwijs heeft te maken met veel veranderingen en steeds hogere eisen, opgelegd door de overheid • Hoe geef je daar leiding aan zonder bureaucratisch en sturend te worden? • De neiging ontstaat om meer te gaan controleren. Kan het ook anders?
Aanpak Op zoek naar wat u zelf kunt doen Casus HO zoals het gaat Is daar wat anders van te maken?
Inzichten rond besturen van ziekenhuizen Mogelijke opbrengsten: Dingen anders doen: ipv besturen op afstand, verbinding zoeken, ‘uitzetten’ ‘ophalen’ en ‘opbrengen’
Beelden
Excellentie Basisidee: weg met zesjescultuur Cultuur van middelmaat en gelijkheid aanpakken Ruimte maken voor bovengemiddeld presteren Nauwkeurig kijken, gaat niet voor iedereen werken, research based
Casus HO: Hoe gaat zoiets ………. Start: publieke storm, morele paniek Projectgeld, termijn Projectorganisatie in scholen naast staande organisatie Paralelle hiërarchie, Prince II, SMART Honours onderwijs, Sterren Coaches: probeer iets voor elkaar te krijgen bij studenten
Casus HO: Interpretatie Diepe cultuurverandering op dagelijkse agenda Management & staff driven, coalitie met ‘socio’s’, kracht docenten? Vorm van iets meetbaars : “sterren” halen Doelverlies? Domineert het waartoe? Projectdoelen verlagen, resultaatdefinities aanpassen, “As If” resultaten, schijnsamenwerking, eilandsamenwerking Tweedeling dreigt
Ziekenhuizen: Glouberman & Mintzberg
Community
Control
Cure
Care
Ziekenhuizen: G&M
Bestuurder in Giraffe stand Besturing
Community Cure
Control Care
Herstelprocessen van patienten
Ziekenhuizen: Bestuurder(Smid 2012) Strategisch beleid, identiteit, relatie tot omgeving Bevordert i.h.a. gezondheid = systeemproductiviteit = effectiviteit + efficiency + ontwikkeling Structureert relaties Formatteert zonodig bestaand werk anders Richt organisatie zonodig anders in, herontwerpt structuur en systemen Reguleert relaties Bevordert effectieve relaties tussen mensen, beroepsgroepen, en van onderdelen Blijft uit gevoeligheden ontstaan door eerdere veranderpogingen zoals bedrijfsmatig werken
Goed verankerd in de subculturen Verantwoordt of het toevoegde waarde heeft
Ziekenhuizen: niet
WEL: Duale hiërarchie Cure: wise men / spokes men t/m bestuur medische staf Care: 1elijns leiderschap, CNO/bestuurder Diensten; Soms strakke bevels hiërarchie Boundary management, linking pin Varieteit van rollen
Hierarchie
Anders denken
Organisatie-onderdelen
versus
Subculturen
WIJ (‘shared values’) als aanname
versus
Organiseren van delen als opgave, (identiteitsconstructie)
Positionele rol, positionele macht
versus
Think client, toegevoegde waarde, proces telt
Gelijkelijke aandacht voor wat men deelt, wat verschilt of gefragmenteerd is (Morgan & Hogbonna)
Onderwijs: Losjes gekoppeld systeem Mensen werken op basis van vertrouwen en aannames, vaak geïsoleerd, vinden het moeilijk om vergelijkingen te maken, kunnen niet veel van anderen “lenen”, kunnen niet zo goed imiteren, (…) handelen naar eigen goeddunken “ (…) hebben niet zoveel overmoed omdat zij weten dat ze de wereld niet kunnen veranderen omdat de oorzaak-gevolg ketens nu een maal niet zo in elkaar zitten dat als zij wat doen er elders ook wat gebeurt. Feed back is er vaak niet, of vertraagd, geneutraliseerd, door elkaar gehaald, opgebouwd uit leugentjes of gewoon vergeten. Vergissingen worden vaak geneutraliseerd. Het resultaat daarvan is dat de mensen steeds met probeersels blijven zitten, hun handelen is ontkoppeld van de omgeving en van handelingen van anderen (naar Karl Weick).
Nodig: gedragscoördinatie
De wereld van de community Betreft de toezichthouders die de Gemeenschap vertegenwoordigen En de vertegenwoordigersvan van En vertegenwoordigers werkveld en werkveld enministerie overheid De docenten zijn afhankelijk van discipline betrokken op hun vak. Vaak geen commitment naar de organisatie. Hun werk vindt plaats in de klas op specifieke momenten. Klaar naar huis
De control zijn de managers die Verantwoordelijkheid dragen voor de Gehele organisatie, niet direct betrokken zijn in het primaire proces “sitting atop their administrative Hierarchies of formal authority” Zorgverleners: tightly committed Care :zorgverleners To the institution and deeply connected to its operations. Zijn binnen hun eigen hierarchie gefocust op zorg voor de student. Zij doen dit op continuestudent Basis Organiseren hun afdelingen en Coordineren complexe werkprocessen
Beneden Gericht op Onderwijs en Ondersteuning
Intern Primaire orientatie: instituut en eigen afdeling
Onderwijs: Glouberman & Mintzberg
Behoort u tot een stam? Bij welke stam hoort u. Welke taal spreekt u? Hoe praat uw taal over de andere stammen? Wat weet u eigenlijk van die anderen? Met welke ontwikkelingen zijn ze bezig? What makes them tick, waar lopen ze warm voor? Wat betekent excellentie in hun vak. Wat verschaft gezag in hun vakgebied? Hoe gaat u in gesprek ? Oprechte interesse? Discussie of dialoog?
Uitvinden Waar ben je goed in
Modificeren Waar ben je goed in
Uitnutten waar je goed in bent
Bestuurlijke omgeving
Top
Goedkeuren
Midden
Spreekbuis
Operationeel Experimenteren
Inkoop markt
Floyd en Lane, 2000
Erkennen
Syntheses
Faciliteren
Modificaties uitproberen
Leiden
Implementeren
Conformeren
Competitieve Omgeving Afzet markt
Lessen (1) Wat is je sterke kant, wat is je makke Let op overproductie van beleid Zorg voor initiële condities Niet implementeren, maar faciliteren Zoek “top” van professionele hiërarchie Wat de docenten al doen is meer dan je denkt Anders dan je dacht ≠ weerstand Ga dialoog aan, vereist oprechte belangstelling Maak budget vrij voor uitwisselingssessies Doe mee, luister, leer
Lessen (2) Zorg dat je beeld opbouwt van “goed werk” Haal goede dingen op, beloon, gun succes Syntheses = whole storyies ophalen Zorg voor erkenning bij topbestuur Waar nodig championing Lateraal: Zoek tippers en breng die in positie Richt attracties in Nb. Lessen artikel Lange adem
Dialoog versus discussie Discussie
Dialoog
Oordelen
Opschorten van een oordeel
Aanval en verdediging
Onderzoek en toetsen
Winnen
Samenspel
Stelling nemen en poneren
Luisteren
Gericht op antwoorden
Gericht op vragen
Actie
Inzicht
Snelheid en tempo
De tijd nemen
Literatuur
• • •
Delden, P. van - Ketensamenwerking: interne krachten bepalen het externe resultaat. In: Tijdschrift M&O mei/juni (2010) Floyd, S.W. & Lane, P.J.- Strategizing throughout the organization: Managing role conflict in strategic renewal", Academy of Management Review, vol. 25, no. 1, pp. 154-177. (2000) Glouberman, S. & Mintzberg, H.- "Managing the Care of Health and the Cure of Disease-Part I: Differentiation", Health care management review, vol. 26, no. 1, pp. 56-69. (2001) Lange, H., Abeln, H. & Beijer, H. - Onderzoek constellatie raden van bestuur ziekenhuizen.http://www.twynstragudde.nl/sites/default/files/content/blog/onderzoek_constellatie_r aden_van_bestuur_ziekenhuizen.pdf (2012) Morgan, P., Ogbonna, E.– Subcultural dynamics in transformation: A multi-perspective study of healthcare professionals – In: Human Relations, Vol. 61(1): pp. 39–65. (2008) Smid, G.– Goed werk vraagt om goed besturen. Over professionalisering als hart van besturing van organisaties in de 21e eeuw. Oratie OU (2012 ) Smid, G.A.C., Bernaert, G.F. - Leiden bij innoveren in netwerken. Nieuw inzicht door onderzoek op micro niveau. In: M&O jg 61, nr 6. pp.5-23 (2008) Zuiderent-Jerak, Teun - Preventing implementation: exploring interventions with standardization in healthcare. Science as Culture, 16(3) pg. 311-329 (2007). Zoete, R.P. de, Smid, G.A.C, Bernaert G.F. - Innovatie, leidbeeld, lange adem en andere lessen. Naar een handelingsrepertoire voor de transitie naar een klantgerichte omgeving- Tijdschrift M&O jg 63 (2009)
