MANAGERS EN PROFESSIONALS VOLGENS CRUIJFF
Harry Puts De beroepsmanager heeft last van een imagoprobleem, hij interesseert zich alleen voor zijn bonus, niet voor het afleveren van goed werk. Eigenlijk zouden de professionals het voor het zeggen moeten hebben vinden veel mensen, maar hoe komen we van de managers af? Iemand die zich heeft ingespannen om de professionals meer invloed te geven, is Johan Cruijff. Hoe moet een (voetbal) bedrijf worden geleid volgens hem? Wat gebeurt er als professionals de baas worden?
Uitspraken Om een beeld van de ideeën van Cruijff over management te krijgen kun je bijvoorbeeld het boek Uitspraken* erop naslaan, dat eind vorig jaar verscheen. Het boek heeft zijn titel te danken aan het feit dat het uit letterlijke citaten uit interviews bestaat. In de interviews komen bestuur en management vaker aan de orde dan de gemiddelde lezer wellicht verwacht had en waar hij in geïnteresseerd is. Maar Cruijff hield zich al vroeg met het onderwerp ‘de organisatie’ bezig en ontwikkelde er duidelijke ideeën over. Naast bestuur en management komen natuurlijk allerlei andere zaken aan bod. Wat de lezers denk ik het meest in dit alles zal opvallen, is hoe rechtlijnig Cruijff is in de
1
standpunten die hij inneemt en hoezeer die rechtlijnigheid hem van het ene conflict naar het andere heeft gevoerd. ‘Waar ik ben, zijn altijd twee kampen,’ constateert hij zelf op een zeker moment. Zodra hij ergens bij betrokken raakt, ontstaat discussie, verscherpen zich de tegenstellingen, tussen de mening van hemzelf en die van anderen. Hij is extreem principieel, houdt consequent vast aan zijn opvattingen. De conflicten waar hij in verzeild raakt, gaan over zaken als geld, sponsorcontracten, voetbaltactiek, maar dus ook over ‘de organisatie’. Hij breekt al decennia een lans voor een grotere invloed van ex voetballers in de organisatie van de club. Voor bestuurders ziet hij niet meer dan een bescheiden rol weggelegd. Ze hebben eigenlijk maar één taak en zelfs die kunnen ze niet goed waarmaken, te weten het aanstellen van de trainer. De trainer moet de volledige eindverantwoordelijkheid hebben. ‘Ik beslis alles,’ zegt hij een keer over zijn positie als trainer/technisch directeur van Ajax, halverwege de jaren tachtig. Het is een noodzakelijke voorwaarde om een bepaalde visie volledig in praktijk te kunnen brengen en daarmee om succesvol te zijn. Alle verantwoordelijkheid neerleggen bij één persoon, het hanteren van één enkele visie, een grotere rol geven aan professionals, dat zijn de belangrijke elementen in zijn opvattingen over management. Het idee van dit artikel is die meningen onder de loep te nemen. De roep om een grotere rol voor professionals klinkt in meer organisaties, in scholen, zorginstellingen, banken. Misschien dat de opvattingen van Cruijff die organisaties iets te bieden hebben. Om een beeld van zijn ideeën te geven volgt hierna eerst een overzicht van zijn voetbal- en trainersloopbaan, waarmee automatisch een overzicht ontstaat van de conflicten waar hij kennelijk onvermijdelijk in terecht kwam.
Successen en verhuizingen Cruijff debuteert op 17 jarige leeftijd in het eerste elftal van Ajax. Zijn technisch talent wordt meteen opgemerkt, maar hij is al snel even bekend om zijn dirigerende gebaren op het veld als om zijn voetbalkwaliteiten. Hij daagt het Ajaxbestuur uit door met een adviseur, zijn schoonvader, bij zijn contractonderhandelingen te verschijnen. Tussen 1970 en 1973 wint Cruijff met Ajax drie keer op rij de Europacup I, Ajax zet het Nederlandse voetbal met het ‘totaal voetbal’ op de kaart. Cruijff is een idool, een voetballende Beatle. Hij beperkt zich niet tot voetbal, ontplooit diverse commerciële activiteiten. Hij opent bijvoorbeeld een exclusieve schoenenzaak in Amsterdam. 2
Vanwege ruzie over zijn commerciële bezigheden zet bondscoach Kessler hem uit Oranje. In 1973 kiezen zijn teamgenoten niet hem, maar Piet Keizer tot aanvoerder van Ajax. Cruijff is hierover zo beledigd en teleurgesteld dat hij Ajax de rug toekeert en een contract met Barcelona tekent. Tijdens het WK van 1974, met de beroemde verloren finale tegen Duitsland, draagt hij een afwijkend shirt, omdat hij een eigen sponsorcontract heeft afgesloten. Door zijn toedoen zijn de PSV spelers thuisgebleven, ze hebben niet de eigenwijze, agressieve wedstrijdmentaliteit die in de visie van Cruijff noodzakelijk is. Hij blijft tot 1978 voor Barcelona voetballen. In 1978, op zijn 31ste, wil hij eigenlijk stoppen, maar hij moet vanwege financiële tegenslagen doorvoetballen. Hij speelt twee seizoenen in de Amerikaanse competitie, keert vervolgens onverwacht terug bij Ajax. Aanvankelijk als adviseur, maar dan trekt hij op zijn 35ste toch nog een keer de voetbalschoenen aan en heeft een groot aandeel in het halen van de landstitel door Ajax. Het plezier duurt maar twee seizoenen. Hij vertrekt met slaande ruzie en tekent uit rancune een contract bij aartsrivaal Feyenoord, draagt er in belangrijke mate aan bij dat Feyenoord dat jaar kampioen wordt. Hij keert toch weer terug bij Ajax, nu als trainer. Hij helpt Ajax aan Europese successen, maar er is alweer snel ruzie. Na twee seizoenen vertrekt hij, wordt trainer van Barcelona. Daar houdt hij het langer vol, zo’n acht jaar. Hij heeft er ongekende successen, die de Catalaanse regio in euforie brengen. Maar conflicten zijn er ook volop, tot in Nederland toe. Zoals over de vervulling van het bondscoachschap in 1990 en 1994, wat beide keren na eindeloze discussies afketst. In het nieuwe millennium hangt regelmatig een terugkeer naar Ajax in de lucht. Hij lijkt even een actieve rol te krijgen in 2008, als Marco van Basten trainer van Ajax wordt, maar dat loopt op een meningsverschil met Van Basten uit. Hij lijkt zich definitief terug te trekken, wordt in 2011 toch lid van de Raad van Commissarissen van Ajax. Hij maakt een plan waarin ex voetballers een grotere rol in de club krijgen, komt over een benoemingskwestie in conflict met zijn collega commissarissen.
Waarom ruzie? Cruijff en conflicten zijn dus kennelijk onafscheidelijke maatjes. Wat er precies aan de hand was, waar het conflict over ging, was vaak voor buitenstaanders niet helemaal te volgen, was soms zelfs ronduit mysterieus. 3
Ten aanzien van het onderwerp waar het hier over gaat, ‘de organisatie’, is zijn mening eigenlijk ongewoon duidelijk, misschien wel te duidelijk. Het belangrijkste waar het bij ‘de organisatie’ omgaat, is de taakverdeling tussen bestuur en trainer. De mening van Cruijff daarover is dat je het bestuur geen grote rol moet geven. Bestuurders zijn niet deskundig, hebben geen verstand van ‘de materie’. Ze vervullen de functie vooral ter meerdere eer en glorie van zichzelf. Hun tekortschieten blijkt uit het feit dat ze geen besluiten nemen, geen knopen doorhakken. Als er al besluiten worden genomen, werken ze niet één kant op, er zijn teveel personen en ‘commissies’ in de club die naar eigen inzicht beslissingen kunnen nemen. De oplossing voor ‘de organisatie’ bestaat eruit dat alle verantwoordelijkheid bij één persoon komt te liggen, de trainer, de professional. Er moet één lijn, één visie zijn van waaruit gewerkt wordt. Degene die de eindverantwoordelijkheid heeft, moet er voor waken niet van zijn visie af te wijken, moet die krachtdadig in praktijk brengen. ‘Ik doe geen water bij de wijn,’ zegt hij over zijn werkwijze. Als je bij een club aan de slag gaat, moet je er meteen ‘het mes in zetten.’ Met zo’n opstelling kun je erop rekenen dat er ruzie van komt, zelfs als je Cruijff heet. Er ontstaan kampen van voor- en tegenstanders, van winnaars en verliezers. ‘Als je een probleem oplost, is altijd iemand de dupe,’ constateert hij. Hij realiseert zich dat hij een hoop vijanden heeft gemaakt in de loop van de tijd. ‘Ik denk dat een heleboel mensen me waarschijnlijk niet mogen.’ ‘Ik zeg wat ik denk en dat schijnt veel mensen te ergeren.’ Het heeft hem niet terughoudender gemaakt, hij staat achter zijn aanvallende stijl, gaat er elke keer weer voluit in. Wat hem als een magneet naar het gevecht toetrekt, is zijn overtuiging de oplossing te weten. Hij ziet het beter dan anderen, heeft ook, gelet op zijn imposante loopbaan, volop reden te geloven dat zijn visie de beste is. Hij ziet niet in waarom hij ook maar enige concessies zou moeten doen. Als iedereen gewoon zou doen wat hij bedacht heeft, komt alles goed en is iedereen blij, maar niet iedereen wil meewerken, vooral de bestuurders niet. ‘Je kunt het hen niet uitleggen,’ is zijn overtuiging. Hij is erop voorbereid dat hij een harde strijd met hen moet voeren. Hij zet hen onder druk: of ze laten hem zijn gang gaan of hij vertrekt. Het is barsten of buigen. Zijn territorium is het veld en de kleedkamer. Degenen waar hij een samenwerkingsrelatie mee aangaat zijn ex voetballers. Die hebben wel verstand van 4
zaken. Ze zijn in staat een bijdrage te leveren aan een doel wat in feite heel moeilijk te bereiken is, namelijk de beste zijn, het mooiste voetbal spelen. ‘Het is vriendjespolitiek, hij omringt zich met jaknikkers,’ is de kritiek. Het weerwoord van Cruijff is dat hij zich juist met ex profvoetballers omringt vanwege hun eigenwijsheid. ‘Als je een zeven bent, wil je een zes naast je, als je een acht bent, wil je een negen.’ Je kunt je ook niet goed voorstellen dat hij jaknikkers zoekt. Het past niet bij zijn aanvallende stijl. Hij propageert na al die jaren eigenlijk nog steeds dezelfde kijk op voetbal als in zijn jonge jaren, het ‘totaal voetbal’, dat alleen gespeeld kan worden door zelfverzekerde, dominante voetballers.
Meer gangbare opvattingen Zijn claim alle zeggingsmacht te moeten hebben, heeft Cruijff allerlei conflicten opgeleverd. Ook als hij de bevoegdheden niet kreeg, heeft hij tot het uiterste geprobeerd zijn zin door te drukken. Voor de stelling dat het de beste bestuursvorm is, krijgt hij niet veel steun. Sommigen willen hem wel de absolute macht geven, omdat hij Cruijff is, maar in het algemeen zijn ze erop tegen. Bij vakmensen, de organisatiekundigen, is het ‘dirigistische model’ niet populair. Een organisatie met een sterke leider gaat vroeg of laat op een Middeleeuws hof lijken, waar mensen rondslenteren in afwachting van het moment waarop de Koning een besluit neemt over hun voorstel. Sterk leiderschap verzwakt juist vaak de besluitvaardigheid van een organisatie. Een andere stelling die organisatiekundigen niet meer als een houdbare zien, is dat organisaties rationeel opereren. Cruijff lijkt zich de ideale organisatie voor te stellen als een verzameling van de slimste mensen (de personen met een 9) die met elkaar een discussie voeren over hoe je de dingen moet doen. Het woord ‘logisch’ ligt hem zoals bekend in de mond bestorven: je denkt een tijd goed na, praat er met vakbroeders over en dan weet je wat de beste oplossing is. Maar in organisaties gebeurt meer dan het voeren van rationele discussies tussen bekwame mensen. Soms kun je elkaar niet met argumenten overtuigen, omdat je het simpelweg anders ziet. Volgens sommige organisatiekundigen moet de leiding in staat zijn de boel bij elkaar te houden, wil je als bedrijf goed presteren. Met die bestuurstijl is Cruijff het overduidelijk niet eens: je voegt je goedschiks, en anders kwaadschiks in de visie. Er is maar één visie waar niet mee gemarchandeerd wordt. 5
Er is overigens wel een verschil tussen theorie en praktijk. Hoeveel moois de boeken ook schrijven over coachend leiderschap, veel bedrijven worden gewoon strak geleid door de grote baas op het hoofdkantoor. God is a CEO, om een bekende dancehit te parafraseren. Cruijff staat niet alleen in zijn eis over alle verantwoordelijkheid te beschikken. Toch worden in de praktijk ook wel modellen gehanteerd waarin de macht wordt gedeeld. Een interessant model is het regisseur/producent model uit de culturele sector, de film-, muziek- en theaterwereld. Het kenmerkende hiervan is dat de leiding bestaat uit zowel een professional als een manager. De beslissingen worden door het tweetal gezamenlijk genomen. Het is niet zo dat iedereen op zijn eigen terrein blijft, manager en professional moeten het over een aantal zaken eens worden. Er is weinig twijfel over dat de relatie tussen manager en professional een moeizame is, dat ze verschillende beoordelingen maken. Professionals zijn tegen bureaucratie, tegen formulieren, tegen verantwoording afleggen, tegen financiële sturing. Managers zijn ervan overtuigd dat bureaucratie onmisbaar is. Als er geen bureaucratie is, leun je puur op het corrigerend vermogen van professionals en dat is in hun ogen niet genoeg. Managers houden van normen. De redenering van Cruijff is: als ze destijds normen voor een aanvaller hadden gehanteerd, was ik buiten de boot gevallen, omdat ik te mager was. Diversiteit, afwijken van de norm draagt juist bij aan, is onmisbaar voor het boeken van succes. De wereld van managers is er een van volmaaktheden, van protocollen, organisatieschema’s, functiebeschrijvingen, jaarplannen. De wereld van de professionals is realistischer. Fouten maken is niet een probleem, is juist positief, je leert van je fouten. De manager leeft in een papieren, abstracte werkelijkheid. Managers en professionals praten langs elkaar heen, wat zouden ze aan elkaar kunnen hebben? Aan de andere kant, juist de noodzaak om het eens te worden, dwingt om andere opties te overwegen, de eigen mening te herzien, realistisch te zijn.
Alweer raak ‘Ik ben Ajaxied,’ geeft Cruijff geregeld aan. Het gaat wat de voetbalprestaties van zijn club betreft al jaren dramatisch slecht, het doet hem pijn. Hij weet wat de oplossing is, wil de club helpen er bovenop te komen. Dat zijn pogingen opnieuw op een rel zijn uitgelopen, was, voor wie zijn loopbaan kent, geen verrassing.
6
Maar de publieke interesse voor de bestuursruzie bij Ajax zou ook nog een andere reden kunnen hebben dan dat het om Cruijff gaat. Mensen zien in het conflict ook een meer algemene strijd tussen managers en professionals. Er is de afgelopen jaren iets misgegaan, de managers hebben het goed verbruid bij het publiek, dat wil zeggen de managers van scholen, ziekenhuizen, woningbouwverenigingen. Er is een uitgesproken negatief beeld van de beroepsgroep ontstaan. Managers maken het leven van de professionals zuur. Het enige wat hen interesseert is macht en geld. Als de professionals het voor het zeggen krijgen, zal niet in de laatste plaats de sfeer weer goed worden. Ajax zal weer een bedrijf worden waar het draait om de lol in het voetbal. Het publiek is dus op de hand van Cruijff en de professionals. Wie zou ook tegen Cruijff kunnen zijn, met zijn innemende uitstraling, zijn staat van dienst? Toch, een gedreven, inhoudelijke leider ‘type Cruijff’ de baas maken, heeft risico’s. Je haalt ontegensprekelijk een onruststoker in huis, iemand die ervoor zal zorgen dat kampen ontstaan. Mensen zouden wel willen dat alles pais en vree wordt als Cruijff eenmaal binnen is, dat alle problemen als sneeuw voor de zon verdwijnen en misschien gebeurt dat ook, maar het is ook mogelijk dat er flinke ruzie van komt en dat zelfs de resultaten uitblijven. De manier van optreden van Cruijff laat het nadeel zien dat verbonden is aan een sterke professionele leider. Cruijff wijkt geen millimeter van zijn standpunt. Juist omdat hij een professional is, is hij gedreven, heeft hij een uitgesproken mening. Organisaties kunnen besluiten toch zo iemand aan te stellen, maar dat is alleen maar aan te raden als je grote zekerheid hebt over de juistheid van de visie van degene die je aanstelt. Hijzelf zal er uit eigen beweging niet op terugkomen als het toch niet helemaal goed loopt. In het geval van Cruijff zal een aantal mensen de gok willen wagen, ze zien zichzelf alweer op het Leidsplein staan. Maar als je niet overtuigd bent van het gelijk van één persoon, of als die niet alle invalshoeken kan overzien, moet je juist alle zeilen bijzetten om te voorkomen dat hij alles kan beslissen. Je moet de leider in de positie brengen dat hij beslissingen met anderen moet nemen, bijvoorbeeld met een manager, zoals in het regisseur/producent model. Kortom, er zijn nog wel situaties denkbaar waarin managers iets belangrijks doen. Ze zijn nog niet afgeschreven, er komt wel weer een tijd dat ze worden gewaardeerd.
* Johan Cruijff, Uitspraken, samengesteld door Sytze de Boer, 2011 7
