Management inovací v teorii, praxi a ve výuce. Procesní inovace a agilnost podniku

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce

11

Procesní inovace a agilnost podniku

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce

11 Procesní inovace a agilnost podniku

Derek Miers (Překlad Mgr.Petr Hlaváček) Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

© Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, a.s. ISBN 978-80-86847-31-3 Tato publikace byla připravena v rámci řešení programu vědeckotechnické spolupráce 1- PO5ME816


Obsah 1. Úvod.................................................................................................................... 6 2. Procesní inovace a agilnost podniku.................................................................... 7 3. POČÁTEČNÍ FÁZE INOVAČNÍHO PROCESU........................................................... 31 3.1 Úvod..................................................................................................................31 3.2 Model Khurany a Rosenthala.............................................................................31 3.3 Model vývoje nových konceptů (New Concept Development, NCD)................32 3.4 Technologický stage-gate proces (Technology Stage-Gate)...............................42 PŘÍLOHA 1. INOVAČNÍ ORGANIZAČNÍ KULTURA .....................................................48

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 5


1. Úvod K rozšíření informovanosti o procesních inovacích může přispět článek předního poradce v oblasti řízení obchodních procesů D.Mierse „Procesní inovace a agilnost podnikání“. Další příspěvek v tomto sešitě určitým způsobem navazuje na tuto problematiku. Jeho autorem je Ing.Vacek, Ph.D. ze Západočeské univerzity v Plzni, který se zabývá počátečními fázemi inovačního procesu, jež jsou v současném managementu inovací pojímány jako projekty a procesy.


Doc.Ing.A.Katolický, CSc. Prof.Ing.J.Dvořák, DrSc.

Strana: 6


2. Procesní inovace a agilnost podniku Rovnováha mezi výkonností a adaptabilitou ve světě zaměřeném na znalosti Derek Miers Abstrakt Služby zákazníkovi, agilnost podniku, rychlost a efektivita jsou pro výkon podniku v moderním světě klíčové. Podpora každého z těchto konceptů představuje lehce odlišný důraz ve vnímání obchodního procesu – tedy jak je firma organizovaná. Tento článek se zabývá otázkami souvisejícími s hledáním správné proporcionality mezi standardizací a vývojem, která firmě umožní si zachovat svou organizaci po dlouhou dobu (jeden z výsledků agilnosti podniku) se zvláštním důrazem na orientaci na služby a outsourcování obchodního procesu. Článek se nejprve věnuje terminologií podnikatelského procesu a poté zkoumá stoupající význam znalostních pracovníků při vytváření hodnoty pro firmu. Dříve než zkoumá, proč je třeba, aby znalostní pracovníci byly schopni uplatnit svůj vlastní úsudek, zabývá se článek zaměřením na imperativ inovací orientací na služby jako na jednu ze součástí agilnosti podniku. Dále budeme velmi podrobně zkoumat případné implikace týkající se architektury procesu, vyspělosti organizace a souvisejícími řídícími postupy. Budeme studovat situace, kdy je proces vývoje přijatelný (ne-li žádoucí), přičemž zpochybníme některé existující filosofie navrhování a zároveň zdůrazníme alternativy, které podporují flexibilitu i efektivnost. Nakonec se podíváme na možnosti moderních nástrojů pro řízení obchodních procesů (BPM) s cílem podpořit tyto konkurenční činnosti. Úvod Přemýšlejte o tom, jak vykonáváte svou práci. Je možné znázornit spletité vazby toho, jak realizujete rigorózní postupy? Nebo znemožní vyvíjející se složitá struktura, v níž fungujete, zachytit nuance rozhodování a možné cesty vedoucí vaším “procesem”? A co vývoj nového produktu? Které části tohoto procesu vyžadují kontrolu postupu a kde je potřeba flexibilita? Na jaké úrovni by měl být v pojišťovací společnosti proces posouzení nároků předem stanoven a kdy měl zástupce zákaznického servisu uplatnit svůj vlastní úsudek? Z pohledu obchodního procesu zde existuje řada malých, ale důležitých aspektů spojených s těmito otázkami. Na jedné straně je cíl efektivity dosahovaný obvykle standardizovanými procesy. Na druhé straně však beze změny dochází pouze ke stagnaci. Bez určité úrovně adaptability procesu podnikání nakonec upadá. Ve většině případů zákazníka vnitřní postupy firmy nezajímají, ale zajímá ho vnější hodnota, kterou získává produkty a službami této firmy. Zboží a služby je samozřejmě Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 7

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce třeba poskytovat v náležitém termínu a úrovni kvality (atributy firemních postupů). V konečném důsledku zákazníky zajímá výstup firmy – jak dobře organizace rozumí jeho speciálním potřebám a jak na ně dokáže reagovat. Toto jsou nehmatatelné stránky, které se u jednotlivých firem liší. Jak tedy nalézt patřičnou rovnováhu mezi efektivitou, tedy přílišnou kontrolou, a nedostatečnou orientací na zákazníka či adaptabilitou? Do jaké míry by o tomto měly rozhodovat informační technologie a do jaké míry obchod? Do jaké míry je agilnost podniku umožňována či omezována navrhováním procesů a implementací informačních technologií, které je podporují? Všechny zdroje konkurenční výhody jsou dočasné a jen velmi málo podniků dokáže vytvořit nové konkurenční výhody, když ty tradiční zdroje výhod upadají. Studie ukazují, že “zatímco řada společností dokáže zvládat náhlé vlny vysoké produktivity, pouze málokterá z nich je dokáže udržet v déledobější perspektivě…. Krátkodobě výkonné firmy byly ty úspěšné firmy, které ztratily svou cestu v okamžiku, kdy se prostředí změnilo”. 1 Anebo řečeno jinak “nic neupadá tak, jako úspěch.”2 ------------------------------------Pozn.: Derek Miers je od nedávné fúze UNIX Consulting Limited a WARIA generálním ředitelem BPM-Focus. Je velmi známým nezávislým průmyslovým analytikem a technologickým stratégem, který publikoval řadu studí a hodnocení produktů. V uplynulých letech zastával celou řadu konzultačních pozic, které zahrnovaly poskytování strategického konzultačního poradenství – 2 od pomoci v komunikaci na úrovni správních rad týkající se BPM iniciativ, přes zakládání efektivních projektových a expertních center BMP s cílem pomoci klientům vytvořit nové obchodní modely, které ovlivní strategie obchodního procesu. K jeho klientům patřila řada největších a známých společností na světě poskytujících finanční služby (banky, stavební společnosti a pojišťovny), farmaceutických firem, poskytovatelů telekomunikačních služeb, obchodních společností, prodejců a vládních organizací. --------------------------------------Vysoká výkonnost obvykle implikuje efektivitu procesu, kdy je nejvyšší hodnota buď vytvářena daným souborem (lidských) zdrojů, nebo kdy jsou zdroje redukovány.3 Takto to bylo alespoň vysvětlováno doposud. Tato perspektiva není vždy nejlepší pro 1) “The Adaptable Corporation”, Eric D. Beinhocker, McKinsey Quarterly 2006 Number 2. Ve svém hluboce propracovaném článku se Beinhocker zabývá pozorováním, že aby organizace přežila, musí momentálně jednat a na budoucnost se připravovat. Málokterá z nich dokáže dělat obojí. 2) Různě připisované Geraldu Nachmanovi, Richardu T. Pascaleovi, Kennethu Boudlingovi, nicméně nakonec patrně všichni kopírují slova Alexandra Dumase “není nic úspěšnějšího než úspěch.” 3) Optimalizace dlouhodobého výkonu organizace nutně vyžaduje pracovat na kultuře, což ve značné míře znamená uskutečňování vzdělávání a zvyšování podnikavosti zaměstnanců a managementu. Pokud je produktivita měřena jako funkce hodnoty vydělená využitými zdroji, je jednoduché získat financování projektu, pokud jsou zdroje omezeny, a daleko těžší, pokud se někdo snaží zvýšit hodnotu, kterou poskytuje (která je obvykle nehmotná). Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 8

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce dlouhodobý úspěch organizace. Výkonnost procesu by měla být poměřována jeho agilností a adaptabilitou. S cílem napomoci reagovat na tyto úkoly vzniká nový druh technologie BPM, která umožní firmám rychle adaptovat jejich procesy na měnící se požadavky trhu a zároveň být efektivní pomocí standardizovaných procesů.4 V důsledku toho není agilnost podniku už jen marné snění. Přední firmy mají přínos z dramatického zvýšení výkonnosti i když si zachovají schopnost změnit své zaměření a okamžitě přeskupit své zdroje. Proces – Problém odborné terminologie V oblasti obchodních procesů představuje odborná terminologie velký problém. Zeptejte se na ulici dvaceti lidí na definici “procesu” a dostanete dvanáct různých odpovědí. Někteří možná proces přesně definují jako “způsob, jak se to tady dělá”. Jiní budou hovořit o “následné řadě aktivit”, kde jsou důležitější předpisy a kontrola. Běžněji je tento pojem chápán jako “přeměna vstupu na produkt a služby vyšší hodnoty” nebo “soubor obchodních aktivit, které vytvářejí hodnotu pro zákazníka”. Užitečnější chápání pojmu může znít jako “řada rolí spolupracujících na dosažení cíle”. Když firemní stratégové naznačí, že je potřeba provést důkladné přezkoumání procesu firmy, skutečně mají na mysli proces jako “účel”. Zajímá je, jakou hodnotu dává proces – vztah se zákazníkem, dodavatelský proces – existující proto, aby poskytoval organizaci určitý druh prospěchu. Firmy mají svůj finanční proces, který zajistí, že nezkrachují, že zákazníci zaplatí za dodané produkty a poskytnuté služby a že organizace zaplatí jen za to, co využívá. Tyto firemní stratégy proces (jako účel) vede k důrazu na identifikaci schopností a chování, které firma potřebuje, aby byla vidět, a od nich odvozují její vhodnou organizaci. Zmiňte však slovo proces zkušeným odborníkům ve firmě a lidé začnou ihned myslet na současnou organizační strukturu (organizační schéma a funkce) a na kroky a aktivity, které jsou realizovány v každém oddělení. Poté tyto aktivity vzájemně propojí a výsledek označí za proces. Klíč je v tom, že tato dvě použití slova “proces” znamenají dvě různé věci – problém tkví v odborné terminologii. V abstraktní oblasti obchodních procesů může být přesné pochopení toho, co mají lidé na mysli, velmi těžké.

4) Technologie řízení obchodních procesů (BPM) je relativně nová kategorie softwaru, který využívá procesních modelů k realizaci aktivit v rámci organizace rutinními úkoly přidělovanými příslušným zaměstnancům (obvykle prostřednictvím role). Nástroj pro BPM zahrnuje škálu programových komponentů, jako je rozhraní pro modelování procesů, motor procesu, motor obchodních pravidel, monitorování aktivit a analytický komponent. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 9


Obr. 1: Proces jako spektrum

Nejlepší je o procesu přemýšlet jako o spektru, kdy jeden konec se zaměřuje na efektivitu (“postup”) a druhý konec na hodnotu a inovace (“praxi”). Postupy se orientují na kontrolu a jsou společné pro všechny operace prováděné v back office. Všichni se asi shodnou na tom, že pokladník v bance by asi neměl libovolně zacházet s bankovní směnkou. Praxe na druhém konci spektra je to, co dělají znalostní pracovníci. Ti se zaměřují na cíl a práci vedou, spíše než aby ji kontrolovali. Pokud řešený případ vyžaduje něco zvláštního, odlišného od standardního postupu, mají znalostní pracovníci možnost uplatnit svůj úsudek. Většina obchodních procesů v sobě zahrnuje kombinaci prvků postupu i praxe. Ve skutečnosti se však procesy často otočí z jednoho konce na druhý. Představte si farmaceutickou firmu vyvíjející nové složení léku a uvádějící jej na trhu ve formě léku. Vývoj složení je s největší pravděpodobností otázka praxe. Rozhodnutí o tom, které složení bude vyvíjeno do dalšího stádia se pravděpodobně do určité míry řídí postupem. Zahrnuje ale také elementy, kdy lidé činí soudy s ohledem na hodnotu (opět praxe). Kontrast představuje návrh klinické studie (praxe) a její provádění (postup) nebo posun k vytvoření strategie působení na trhu (praxe). Prodejní transakce jako součást dodávání léku na trh budou určovány postupem, podobně jako vztah mezi poptávkou a produkcí (i když se koeficient může měnit relativně často). Pokud se podíváme na práci, kterou lidé v rámci těchto funkcí dělají, představuje to směs postupu a praxe. Jak uvedl jeden uznávaný kulturní antropolog, “pokud se podíváme na jakoukoli formu lidské činnosti dostatečně detailně, zjistíme, že se jedná o směs – některé aktivity, které můžeme považovat za únavné, mohou být efektivně automatizovány a naproti tomu jiné aktivity budou vyžadovat přemýšlení a různá praktická zdůvodnění.”5

5) Lucy Suchan je profesorkou sociologie na Lancasterské univerzitě. Předtím, než přišla na tuto univerzitu, zastávala pozici hlavní vědecké síly a manažera profesní zkušenosti a technologie u společnosti Xerox’s PARC, kde realizovala několik klíčových studií týkajících se organizace práce. Sehrála klíčovou úlohu ve vývoji mého vlastního myšlení v této oblasti, když jsem v polovině devadesátých let pracoval ve výzkumných laboratořích společnosti Xerox v Grenoblu. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 10

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Pro příklad, role profesionálů v businessu (právníků, účetních, architektů apod.) jsou často stanoveny, i když jednotlivec může někdy překročit standardní postupy činnosti s cílem posunout práci kupředu (samozřejmě je také zodpovědný za své jednání).

Obr. 2: Kontinuální vývoj jednotlivců v rámci jejich daných rolí ve spektru získávání možnosti uplatnění vlastního úsudku od kontroly postupu k praxi

Toto spektrum procesu je ještě složitější, když se podíváme na to, jak jednotlivec získává postupem času zkušenosti, a na úroveň jeho/její pravomoci. Nezáleží na tom, na jakou roli se podíváme. Když někdo začíná v nové pozici, má tendenci se řídit pravidly. Po třech měsících může člověk získat dobrý přehled o tom, která pravidla jsou důležitá a která může bez nebezpečí ignorovat či porušovat. Po třech letech zkušenosti může člověk dokonce pomoci stanovovat pravidla, jimiž se řídí jeho pozice (i když dotyčný nezměnil práci). Jak tedy začnete s modelovacím a komunikačním stupněm získávání pravomocí? Jaký je nejlepší způsob, který uspokojuje individuální potřebu rozhodování, a zároveň poskytuje výkonnost potřebnou k efektivnímu a měřitelnému konkurování? Jak bude nástroj pro BPNM vědět, že je jedna část flexibilní a druhá je řízená? Uznání hodnoty znalostních pracovníků Tyto perspektivy jsou poněkud v rozporu s typickým BPM projektem, kde je důraz kladen převážně na standardizaci práce. Ti, kteří jsou zapojeni do projektů automatizace procesů často věnují nedostatečnou pozornost adaptabilitě procesu v průběhu času. Když však firma dosáhne lepší kontroly svých postupů, začíná si uvědomovat, že jsou její znalostní pracovníci nezbytnou součástí hodnoty předávané zákazníkům. Nadto zjistí, že problém nespočívá tolik v kontrole práce (pomocí postupů), ale v kontrolování a podporování změny (těchto postupů). Problém konkurence se posouvá k lepší podpoře znalostních pracovníků, což s sebou nese potřebu větší flexibility a adaptability při navrhování procesu.


Strana: 11

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce I když to není na počátku zjevné, je třeba dosáhnout vyváženosti mezi možností uplatnění vlastního úsudku a strukturou, která bude odlišná u každé organizační jednotky. Tato otázka je ještě zkomplikovaná skutečností, že za posledních třicet let lidé pohybující se v businessu ztratili schopnost kontrolovat své osudy s ohledem na to, jak je řízena práce. Tam, kde byly jednou podnikové procesy lidmi z businessu zaznamenány v písemné formě (do objemných Příruček standardních postupu), byla s nástupem výpočetní techniky odpovědnost za porozumění tomu, “jak se to tady dělá”, stále ve větší míře přesouvána na informační technologie. Zavádění výpočetní techniky a proces automatizace vyžadovalo zpřesňující definice, čímž vznikla potřeba zapojení specialistů (programátorů a systémových analytiků), kteří dostali za úkol pochopit často obrovské detaily. V reálné skutečnosti byla tak schopnost pracovníků přinášet inovace náhle omezena. Dokázali dělat pouze to, co bylo předepsáno a stanoveno ve strukturách postupu technologických soustav. Generaci lidí, kteří se zapojovali do pracovního procesu po tomto trendu zavádění výpočetní techniky, se odpovědnost informačních technologií za procesy a postupy mohla zdát přirozená a nezbytná. Zdá se, že řada lidí z podnikatelské části firmy zapomněla na to, že je třeba rozumět způsobu, jak pracují. V některých firmách si lidé z podnikatelské části firmy uvědomují, že rozumět tomu, jak předávají “hodnotu”, již není součást jejich práce. Tyto druhy problémů jsou přece často delegovány na externí firmy (a tak lidé přemýšlejí o tom, proč jejich systém nefunguje tak, jak by si zrovna přáli). Dokonce i ve významných firmách je jasné, že důraz na inovace je jádrem dlouhodobého úspěchu organizace. Jednoduše řečeno, inovace jsou motorem růstu. Když firmě dojdou inovace, přestane růst.6 Ve svém HBR článku z roku 2004 s názvem “Hluboká změna – jak mohou provozní inovace transformovat vaši společnost”, Michael Hamer tvrdí, že průlomové provozní inovace – ne jen pouhé trvalé zlepšení – mohou zničit konkurenci a otřást průmyslovými odvětvími. Poukazuje na skutečnost, že provozní inovace nejsou ve srovnání s financemi a strategií, fůzemi a akvizicemi, marketingem a prodejem atd. považovány za tak “vzrušující”. “Provozní inovace by neměly být zaměňovány s vylepšením provozu nebo dokonalostí provozu. Tyto termíny se vztahují k dosahování vysokého výkonu prostřednictvím stávajících způsobů práce: zajistit, aby byla práce hotova tak, jak má být, aby byl omezen počet chyb, objem nákladů a zpoždění, ale aniž by došlo k zásadní změně toho, jak je cíle dosaženo. Provozní inovace znamená přijít s úplně jinými způsoby plnění požadavků, vývoje produktů, 6) “Funding Growth in an Age of Austerity” – Gary Hamel and Gary Getz, HBR – July 2004. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 12

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce poskytování služeb zákazníkům nebo vykonávání naprosto jiné činnosti, než společnost vykonává.”7 Hammer popisuje, jak takové firmy, jako jsou Progressive Insurance, American Standard, Taco Bell, Harvard Pilgrim Health Care, Shell, a Wal-Mart, dokázaly ve výkonnosti předhonit své konkurenty za použití provozních inovací. Pointa spočívá v tom, že místo slepého využívání existujících postupů je zavádění úplně nových způsobů, jak věci dělat, doménou znalostních pracovníků uplatňujících svůj úsudek, kteří tak činí rozhodnutí a experimentují. Úroveň vrcholového managementu si je významu znalostních pracovníků překvapivě vědoma. V nedávném McKinseyho průzkumu se 76% respondentů domnívalo, že rozvoj znalostí je buď velmi důležitý nebo důležitý. Osmdesát jedno procento se jich domnívalo, že rozvoj znalostí je důležitý pro globální podnikání. Kromě toho byly inovace u produktů, služeb a podnikatelských modelů považovány za nejdůležitější faktor přispívající ke zrychlování tempa změn.8 Jako základ posunů v konkurenčním prostředí je však třeba se místo nadějeplného lpění na starých zdrojích úspěchu učit a rychle vyvíjet nové věci. Pro existující firmu je problém přestavět jejich lodě během plavby na moři místo toho, aby loď rozebíraly prkno po prknu, zatímco někdo jiný staví nový a rychlejší člun z toho, co oni hází přes palubu.9 Z hlediska organizační změny je naprosto nepraktické zacházet se všemi procesy stejně. Na jednom konci spektra procesu (viz obrázek č. 1) je vhodné vyždímat několik procentních bodů ze systému transakcí (snížením nákladů v porovnání s konkurencí). Pro řadu implementací nástrojů pro BMP je toto v centru pozornosti – zlepšení produktivity automatizací transakčních postupů (které možná nebyly nikdy předtím automatizovány). Jak se pohybujeme po spektru, hraje lidský faktor stále větší roli při podpoře klíčových transakcí procesu. Pro procesy na druhém konci spektra (jako jsou tvorba nových způsobů zapojování zákazníků nebo uvádění nových výrobků na trh) je dosud pro dosažení úspěchu spolupráce mezi znalostními pracovníky a iterací klíčové. Kdo ví, co mají zákazníci rádi, a co rádi nemají? Jaké jsou otázky, které je třeba řešit při výrobě, 7) “Deep Change – How Operational Innovation Can Transform Your Company,” Michael Hammer, HBR – April 2004. 8) “An Executive Take On The Top Business Trends: A McKinsey Global Survey.” Výkonní pracovníci informují o zrychlujícím se tempu změn ve stále konkurenčnějším obchodním prostředí poháněném znalostními a informačními trendy a silami globalizace. McKinsey Web exclusive, April 2006. McKinsey Quarterly provedl v březnu 2006 průzkum a získal 3.470 odpovědí z celosvětového reprezentativního vzorku výkonných pracovníků businessu, z nichž 44 procent jsou generální ředitelé nebo manažeři na úrovni C. 9) “The Innovators Solution,” Clayton Christensen and Michael Raynor. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 13

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce dodávání, marketingu a v souvislosti s financemi? Kolem každé z těchto otázek je celá řada detailů, které je třeba rozpracovat, aby byly vytvořeny efektivní a flexibilní procesy.10 Během let se metody, které jsme k řešení tohoto druhu problémů vytvořili, staly stále více systematické. Změnili jsme je v rutinní praxi a detailní postupy. Může to být obtížné a komplikované, neboť řada rozsáhlých a znalostně náročných procesů se utápí v problémech chování organizace (spíše než procesně-operačních problémech). “’Znalostně náročný’ obchodní proces se od procesu, který není náročný na znalosti, liší tím, že se skládá z daleko většího počtu stádií nebo fází, zahrnuje daleko větší počet zaměstnanců, zabývá se daleko větším počtem nejednoznačných a nejistých problémů než běžné procesy a vyžaduje výrazně vyšší úroveň odborné znalosti a vzájemné vazby mezi znalostí a kreativitou.”11 Jsou to právě tyto znalostně náročné procesy, které s největší pravděpodobností profitují z inovací. Jim je však nejtěžší poskytovat podporu pomocí standardních aplikací nebo snahami o vnitřní rozvoj. Místo zaměřování se čistě na formu postupů (na úrovni transakcí), je úkolem k řešení prolínání správné úrovně předem pevně určeného jednání a automatizace rutinní praxe při zachování schopnosti změnit způsob, jakým je práce vykonávána tak, aby to odpovídalo potřebám případu, kterým se právě zabýváme. I když technologie BMP pohání efektivitu pomocí standardizovaných procesů (redukuje zdroje a snižuje náklady), skutečný přínos pochází ze zvýšené agilnosti podniku. Dosažení této agilnosti vyžaduje jak pečlivé strukturování rodičovských procesů (učinit je adaptabilnějšími), tak poskytnutí znalostním pracovníkům nástroje, které posílí jejich pravomoc a umožní jim se tak aktivně podílet na nepřetržitém zlepšování těchto procesů.12 Jak říká Lucy Suchan, “Každá forma práce, od té takzvaně nejběžnější praxe až po takzvanou znalostně nejnáročnější, je ve skutečnosti jen kombinace praktických únavných druhů manipulace s materiály a promyšlený názor založený na znalostech.

10) Viz “The Sales Learning Curve” by Mark Leslie and Charles A. Holloway, HBR – July-August 2006. 11) “Can the Flow of Knowledge Be Captured in a Business-Process Rubric?” Kulkarni and Ipe, May 2006. http://knowledge.wpcarey.asu.edu/index.cfm?fa=viewArticle&id=1252 12) Obzvláště kdysi uvědomíte, že manažeři tvoří 40% pracovní síly Spojených států (a odnášejí si domů téměř polovinu všech platů a mezd) viz “Managing for Creativity” by Richard Florida and Jim Goodnight, HBR July 2005. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 14

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Trik při navrhování informačních systémů spočívá v tom, že zavedeme prvky automatizace, které zapadnou do vykonávané činnosti a vykonají mnoho užitečného, a poté umožníme lidem pracovat s těmito prvky automatizace včleněnými do systémů, přičemž jim necháme potřebný prostor pro rozhodování, který potřebují, aby mohli práci skutečně vykonat.” Je nutné uznat, že posun od úžasného nápadu k obrovskému komerčnímu úspěchu obvykle vyžaduje experimentování a učení s možností vracet se zpět. Jedinou cestou vpřed je nalezení vhodné vyváženosti mezi podporou postupů (pro opakující se procesy) a adaptabilitou (podporováním samostatného rozhodování pracovníka na základě specifických potřeb řešeného případu). Je třeba také poznamenat, že tato rovnováha je u každé organizace jiná, odvislá od její zvláštní náchylnosti k riziku a míry kontroly požadované managementem. Případová studie Kameo – IDA Institut pro obranné analýzy (IDA), nezisková korporace financovaná z federálních fondů, která pomáhá vládě Spojených států amerických, aby její hlavní nákupy byly podložené vědeckými poznatky. Jako taková poskytuje nezávislé testovací a hodnotící zařízení pro takové organizace, jako je ministerstvo obrany (DOD) a ministerstvo vnitřní bezpečnosti (DHS). Například podle zákona SAFETY (Podpora boje proti terorismu podporováním efektivních technologií) musí být každá nabídka před svým doporučením DHS nezávisle přezkoumána a ohodnocena s  cílem otestovat její vědecký základ. Tento proces zahrnuje využití vnitřních i externích expertů. Proces shromažďování hodnotitelů, zadávání úkolů, poskytování zabezpečeného přístupu ke všem relevantním informacím a zkompletování do finální nabídky pro DHS má řadu kroků. Zároveň je nesmírně důležité, aby vytvořené a využívané dokumenty byly v kvalitě “důkazů”, čímž je tedy klíčová dohledatelnost zdrojů informací. Dále je důležitá bezpečnost, tedy aby byly dokumenty posuzovány v náležitém pořadí a pouze lidmi, kterým je v daném okamžiku určena příslušná úloha v procesu dotyčného případu. Vytvoření finální zprávy bylo vždy poněkud obtížné, přičemž docházelo k výraznému počtu chyb, který byl pro vedení nepřijatelný. Hlavní “posudkový” proces se nadto pravidelně mění a jednotlivé případy vyžadují každodenní přizpůsobování. Z pohledu jedné nabídky (případu) se pravidla a pořadí evaluací často mění, stejně jako formáty používané k prezentaci výsledků (pro DHS a nabízející subjekty). Některé nabídky vyžadují urgentní řešení, jiné se mohou protáhnout získáváním dalších informací. V každém případě je však třeba posudkový proces chápat jen jako vodítko.


Strana: 15

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Problém spočíval v tom, že každý případ, který agentura řešila, byl specifický. Případy však sdílely některé společné znaky (jak by měly být řešeny), ale počet, detailnost a frekvenci hodnotitelských fází nebylo možné předem předvídat. K řešení tohoto složitého problému byl vytvořen systém “řešení případů” s využitím nástroje BPM firmy Appian Enterprise. Tento systém umožnil pečlivé řízení celého procesu a poskytl pomoc jak při změně klíčového posudkového procesu, tak i jednotlivých případů v řešení (na sobě navzájem nezávislých). Před implementací podpůrného systému BMP zaměstnávala IDA čtyři asistenty výzkumu, kteří dělali pouze to, že posuzovali stav práce na řešeném případu. Od implementace systému se dva z těchto asistentů stali plnohodnotnými členy týmu provádějícího evaluace. Jejich nová práce tedy zahrnuje tvorbu hodnoty místo pouhého hodnocení stavu prováděné práce. Další z nich se věnuje budování portfolia vhodných expertů. Již jen jeden asistent tak vykonává práci, kterou předtím dělali čtyři. Její práce se také od základu změnila s tím že se soustředí na to, jak je práce vykonávána, což jí umožňuje studovat proces a analyzovat jej pro management firmy. Zodpovědný manažer IDA to uvedl takto: “Jsme parlamentem zavázáni, abychom dodržovali časové termíny.Tto nyní děláme s daleko menším zmatkem a bláznivým stresem. Již zde nedochází k žádné panice, kdy je třeba dát vše dohromady na poslední chvíli.” Budování vyspělé organizace Jak ukázaly firmy stojící na špici průmyslu, jako jsou Toyota, Alcoa, Southwest Airlines a Vanguard, je možné pevně provázat proces vykonávání nějaké činnosti s procesem učení se, jak ji vykonávat lépe. Operace jsou navrženy tak, aby odhalovaly problémy, když vzniknou. Když problémy nastanou, je třeba je řešit rychle, bez ohledu na to, jak jsou jednoduché. Pokud řešení konkrétního problému přinese nové pohledy, jsou tyto systematicky rozvíjeny. Manažeři stále vyvíjejí a povzbuzují své podřízené, aby vytvářeli, navrhovali, zdokonalovali a aplikovali zlepšení.13 “To, co si myslíme, že už víme, nám brání v učení”.14 K pochopení, proč jsou některé společnosti zkušenější než ty druhé, je užitečné vzít v úvahu vyspělost obchodního procesu dané organizace (viz obrázek č. 3). Vyspělé organizace, jako jsou ty, které propaguje Hamer, jsou schopny se rychle přizpůsobovat. Vezměme si například Dell. Jeho schopnost redukovat nepotřebné náklady na 13) “Fixing Healthcare From the Inside, Today” by Steven J. Spear, HBR – Sept 2005. 14) Francouzský fyziolog Claude Bernard citovaný Gary Hamelem a Gary Gertem v díle “Funding Growth in an Age of Austerity”, HBR July 2004. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 16

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce dodavatelský řetězec je legendární. Dalším příkladem je FedEx, který toho již ví o dodavatelském procesu (logistice) tolik, že může nyní zákazníkům nabídnout, aby si vybrali dobu, kdy má být jejich zásilka doručena.15

Obr. 3: Model schopnosti a vyspělosti je adaptován na model vyspělosti obchodního procesu (BPMM) s cílem prozkoumat vyspělost organizace u procesů.16

Organizace, která nemá nastaveny základní kontrolní mechanismy, aby dodávala produkty včas nebo docílila předpokládané kvality, bude zápasit o to, aby si své zákazníky udržela. Prvním úkolem této organizace je stabilizovat způsob, jakým je práce prováděna na úrovni místní pracovní skupiny/týmu (posunout se na úroveň 2 na obrázku č. 3). Pokud je v uzavřeném procesu zapojeno patnáct týmů, musí být každý z nich stabilní, aby celý procesní řetězec fungoval efektivně. Na této úrovni je třeba se zaměřit na stabilizaci lokální jednotky. Jak se organizace pohybuje vzhůru po žebříčku BPMM, hledá nejlepší postupy (dosahování co nejkonzistentnějších výsledků) a stabilizuje způsob, jakým je práce prováděna po celé organizaci (Úroveň 3). Toto napomůže dosáhnout ekonomiky určité úrovně a poskytne společný základ pro srovnání. Běžně k tomu dochází tam, kde je použit nástroj pro BPM poskytující firmě potřebné vazby, které jí umožní snadněji realizovat změny (i když může být použit k podpoře procesů na úrovni sekcí na Úrovni 2).

15) Síť pozemní expedice je časově omezená služba využívající operační výjimečnosti FedEx Freight a odborných znalostí zákaznického servisu FedEx Cystom Critical ….. zvolte si hodin, kdy má být zásilka dodána (např. ve dvě hodiny) nebo hodinové rozpětí dodání (např. mezi 14,00 a 15,00 hod.)” www.fedex.com. 16) Jsem zavázán Dr. Johnu Aldenovi a Billu Curtisovi z Capability Management za jejich pomoc při formulování mých myšlenek v této oblasti během nedávného jednání řídícího výboru BPMI v OMG. Bill Curtis byl procesním ředitelem u Borlandu a bývalý ředitel Programu softwarových procesů v Software Engineering Institute na univerzitě Carnegie Mellon a spoluautor modelu možností a vyspělosti pro Software. Alden a Curtis byli zakladatelé TeraQuest a jsou spoluautoři modelu zralosti BP (momentálně procházející standardizačním procesem v OMG). Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 17

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Měření výkonnosti procesu začíná obvykle na Úrovni 2, ale jak jde organizace dopředu, kvalita a hodnota těchto metrik se zlepšuje exponenciálně. Shody ohledně Klíčových indikátorů výkonnosti (KPI) u ucelené soustavy procesů je obvykle dosaženo zhruba v době, kdy se firma dostane na Úroveň 3. Na Úrovni 4 jsou již možnosti procesu známy. Nemusí být možná takové, jak by si management přál, ale alespoň je k dispozici statistický pohled, který je realistický. Je tak možné určit odlišnost případů oproti požadované metrice. Když jsou procesy stabilní, je možné vidět, kde je nutné provést chirurgický řez s cílem uspokojit potřeby z hlediska konkurence a určit předpokládané výhody. Na Úrovni 5 jsou údaje KPI tak dobré, že je upozorní na oblasti, kde je třeba zlepšení. Pokus o zvýšení vyspělosti obchodního procesu organizace je dlouhodobým cílem. Na této cestě budou mít jednotlivé organizace rozdílné výchozí pozice. Pro některé tento úkol představuje dosáhnout základní efektivity (aplikací standardizovaných postupů). Pro jiné to znamená uvolnit předpisy pro jejich postupy v některých místech, což jim umožní snadněji reagovat na požadavky zákazníka nebo na tlak konkurence, což tedy znamená, být více agilní. Docílení agilnosti podniku Docílení agilnosti podniku bude u různých organizací znamenat různé věci. Pokud v současnosti trvá uvedení nového návrhu produktu na trh v průměru 36 měsíců, může být snížení této doby na 18 měsíců chápáno jako agilnost. Na druhé straně, pokud to začínající konkurenci bude trvat v průměru šest měsíců, může se jí podařit zavést novinku i přes konkurenci, která má už své zavedené místo na trhu. Představte si například průmysl mobilních telefonů, kde čínská, korejská a tchajwanská konkurence posunuje hranice konkurenceschopnosti tím, že vyrobila nové modely rychleji než průmysloví giganti (Nokia, Ericsson a Motorola). Když Nokia hodila svým novým výrobním procesem (výrobní portfolio bylo analytiky kritizováno za opomenutí trendu véčkových mobilů) rukavici, čistý výsledek znamenal pokles tržní kapitalizace o dvacet miliard. Agilnost podniku implikuje schopnost se rychle posunout a zároveň zůstat pohotový a schopný reakce. Tento termín byl poprvé použit v devadesátých letech k popsání výrobních organizací, které se dokázaly rychle přizpůsobit měnícím se potřebám zákazníka. Agilnost v prostředí státní organizace je možné definovat jako možnost fungovat při měnících se politikách, nařízeních, mandátech, rozpočtu a prioritách s měnícím se posláním a stanovami.17 Firma Gartner zabývající se analýzami průmyslu hovoří o agilnosti v souvislosti s bleskovým hodnocením informací. “Agilnost je definována jako schopnost společnosti 17) Blog Toma Debevoise http://www.tomdebevoise.com/blog/?p=42 Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 18

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce postřehnout změnu prostředí a reagovat na ni pohotově a efektivně…. V praxi agilnost znamená rychlou reakci na informaci (jak zevnitř organizace, tak zvenku), která pohání aktivity v reálném čase. Pro získání přístupu k takovým informacím je pro každý proces klíčová organizace a řízení metadat – data o potřebných datech. To také pomůže zasadit informaci do správného kontextu.”18 Je dobré si uvědomit, že agilnost může znamenat schopnost reagovat na zákazníkovo přání projevené během jednoho telefonního hovoru, což je zcela odlišné časové rozpětí ve srovnání s příklady vývoje produktu uvedenými výše. Firmy, které se snaží o agilnost, mají k dispozici celou řadu strategií, ale základem všech je důraz na obchodní proces. “Pečlivě definovaný a řízený proces je i nadále pro řadu společností mocným nástrojem konkurenční výhody. Podívejme se například na Toyotu. Její vysoce technické výrobní procesy umožňují nejen špičkovou produktivitu, ale poskytují také základ pro stálé učení a zlepšování. Formální struktura, která je cokoli jiného, jen ne demokratická, podněcuje zároveň výkonnost i inovace – produktivní inovace. Strukturované, důkladně promyšlené procesy jsou nezbytné pro většinu znalostní práce, od vývoje produktu až po finanční analýzu, softwarové inženýrství, prodej a marketing. Čím je úsilí komplexnější, tím jasnější musí procesy být. Rostoucí pozornost věnovaná procesům zdaleka neučinila obchod méně efektivním a agilním, naopak efektivitu a agilnost zvýšila.19 Kromě toho je zcela evidentní, že podniky stále reorganizují, slučují a rozdělují své činnosti, což má při předávání hodnoty zákazníkovi za následek neustálou změnu hranice mezi tím, co je vlastní činnost, a co je již spolupráce s někým jiným. Dokonce i role zákazníka se může změnit. Stále zde však existuje společný proces, který působí v celém hodnotovém řetězci. V roce 1999 John Hael naznačil, že by firmy měly “uvolněním svých klíčových procesů” přehodnotit své organizační modely. Naznačil, že by se firmy měly organizovat podle řízení vztahů se zákazníky, inovací produktu nebo managementu infrastruktury a poté outsourcovat veškeré procesy, které nemají klíčový význam.20 Dnes vidíme, jak tato idea zápasí s prudce stoupajícím rozmachem outsourcingu a offshorových firem. 18) “Achieving Agility: SOA Will Build Organizational Agility, but Watch the Hype,” Gartner Research, by Charles Abrams, Janelle B. Hill - 17 April 2006. 19) Nicholas Carr (autor proslavené knihy “IT Doesn’t Matter”) http://www.roughtype.com/archives/2005/11/ process_matters.php 20) “Unbundling the Corporation” od Johna Hagela III a Marca Singera, HBR March 1999 Hagel se kladně zmiňoval o předchozí knize “The Discipline of Market Leaders” by Michael Treacy and Fred Wiersema, která také vyzývala firmy, aby se soustředily své vlastní strategie, buď v oblasti produktového vedení, výjimečného provozu nebo velmi blízkého vztahu k zákazníkovi. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 19

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce V centru tohoto vývoje je paradigma “orientované na služby firmám” (služby typu organizace), které pokud k němu přistupujeme správně, pomáhá usnadňovat tyto typy interakcí. Pomáhá také tehdy, když se snažíme pochopit interakce při obchodování zevnitř. V některých velkých firmách se vnitřní interakce mohou zdát podobné rozšířenému hodnotovému řetězci. Tento trend má hlavní význam pro to, jak takové procesy modelujeme a komunikujeme. Pokud se snažíme pochopit nesčetné množství interakcí mezi rolemi a z nich vycházejícím chováním, jsou úkoly mírně odlišné. Z pohledu rozsahu procesu se rozpětí pohybuje nahoru a dolu po hodnotovém řetězci místo toho, aby se omezilo na jednu jedinou organizaci. Nahlížení na proces jako na soubor vzájemně se ovlivňujících abstraktních rolí poskytuje nový pohled jdoucí nad a mimo doposud možné na základě tradičního vývojového diagramu.21 Často jsou to právě zavedené systémy firmy, které její adaptabilitu omezují. Jedná se o případy, kdy situaci ovlivňuje architektura orientovaná na služby (SOA). SOA znamená přístup k vývoji systémů, která vytváří aplikace pomocí složení a organizování jednotlivých součástí nebo “služeb”. Když je filosofie návrhu SOA orientovaná na proces, může mít užitek z formální vrstvy organizace, která používá (využívá) jednotlivé služby podle jednoznačného procesního modelu. Na tomto místě mají nástroje pro BPM hrát svou důležitou roli. BPM znamená podněcování zvyšování výkonu podniku, i když má prospěch z myšlení SOA. SOA se na druhé straně snaží o podporu agilnosti podniku, přesto je však ve svém základu přístupem k integraci IT.22

21) Abychom dosáhli vysokého zhodnocení procesu, je nutné proces modelovat na vysoké úrovni z několika různých, komplementárních pohledů. Zhodnocení obchodní situace za použití komplementární sady modelovacích metod vám umožní lépe porozumět základům procesu. Ideální metody pro tuto fázi jsou: • Vývojový diagram znázorňující pořadí aktivit (BPMM) obvykle zahrnující rozdělení úkolů. • Diagramy rolí a aktivit zaměřující se na interakce rolí a požadované chování různých aktérů. • Modely přechodové sítě stavu objektu zaměřující se na to, jak věci procházející procesem mění situaci. • Modely schopnosti znázorňující proces jako soubor znovu použitelných obchodních komponent. (Model schopnosti se může skládat z dalších schopností nebo může být implementován postupem – model typu BPMN). BPMN poskytuje modelovací styl s názvem Diagram spolupráce, který zahrnuje “plovoucí dráhy”, ukazující, jak mohou role spolupracovat. Dobře zobrazuje, jak se zodpovědnost za činnost přesouvá mezi jednotlivými rolemi. Použití vývojového diagramu jako modelovací nadsázky nikdy neposkytne abstraktní znázornění takového procesu – rozsah organizace se stále mění (zodpovědnost za úkoly) a model bude nutné stále upravovat. Na druhé straně diagramy rolí a aktivit poskytují mnohem propracovanější přístup k modelování interakcí mezi abstraktními rolemi (bez ohledu na to, zda jsou v rámci firmy, nebo mimo ni). Aniž by byly diagramy ucelenějším zobrazením, podporují mnohočetná propojení interakcí v rámci stejného modelu. 22) Viz “Issues and Best Practices for the BPM and SOA Journey” od Dereka Mierse, dostupné na www. bpmfocus.org. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 20

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Nástroj pro BPM jako motor transformace Nástroj pro BPM poskytuje firmě vazby, které organizaci umožní urychlit způsob, jakým se pohybuje po žebříčku vyspělosti obchodního procesu. Nástroj pro BPM je veden názorem založeným na modelu jak má být práce prováděna. Pokud změníte model, změní se i způsob, jakým činnost postupuje v rámci firmy. Postupem času, jak jsou modely aplikovány a vylepšovány, podporují nástroje pro BPM vytvoření souboru cenných prostředků organizace. Pro většinu organizací bude prvním krokem implementace standardních postupů, které podporují proces (Úroveň 2 a Úroveň 3). Nástroj pro BPM poskytuje vazby, které umožní řízenou změnu formou opakování. Pokud je třeba, může BPM tým změnit konfiguraci procesního modelu, čímž firmě umožní změnit způsob, kterým realizuje své obchodní aktivity. Kromě toho mohou být tyto změny provedeny podstatně rychleji, než to bylo možné předtím (běžný je několikatýdenní cyklus opakování). Moderní nástroje pro BPM v sobě také mají zakomponovány prostředky k zaznamenání metrik výkonnosti procesu obvykle se týkajících využívání zdrojů (Úroveň 4). Úroveň 4 však představuje více než pouhé průměrné doby cyklu případů. Firemní bude také chtít mít přístup k výkonu na úrovni problému firmy. Tak například, manažera budou spíše než průměrná doba cyklu pro zpracování půjčky více zajímat ty případy, které se týkají obří půjčky od kanálu nezávislého finančního poradce (neboť ty jsou nejrizikovější). Kromě toho, informace o procesu pomáhají proces řídit. Nejlepší nástroje pro BPM poskytují možnost vložit všechny informace vztahující se k danému případu včetně analytických informací o realizaci obchodních aktivit (a výjimkách23) do kontextu rozhodovacího procesu prováděného člověkem – což znamená poskytnutí správné informace správnému člověku v pravý čas. V tomto scénáři jsou všechny relevantní aspekty (kontext případu) dány k dispozici uživateli, čímž je mu nebo jí umožněno se řídit vlastním úsudkem (ale stále v hranicích stanoveného procesu). Existuje také velmi úzký vztah mezi úrovní vyzrálosti obchodního procesu a propracovaností procesních modelů používaných v nástrojích pro BPM. Na Úrovni 2 jsou relativně jednoduché – k podpoře daného obchodního problému využívají pouze jednoho procesu s několika včleněnými subporcesy. Flexibilita a adaptabilita souvisejících procesních modelů se zvyšuje s tím, jak organizace získává zkušenosti a znalosti. Na Úrovni 3 má již organizace standardizované procesy a většina jejích zaměstnanců chápe, jak tyto procesy fungují. Jako součást této znalosti je zaměstnancům

23) John Seely Brown a John Hagel zdůrazňují, že zatímco 95% investic do IT podporuje obchodní proces (snižuje náklady), zaměstnanci většinu času nestráví procesy, ale výjimkami procesu. Konkurenční výhoda dále vzniká tím, jak inovujeme zvládání výjimek. Pokud se něco nepodaří, obracejí se informovaní zaměstnanci, kteří mají možnost realizace vlastního úsudku, na síť svých kontaktů. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 21

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce dáno jasné vodítko, jak proces upravovat24. Tato změna bude aplikována na standardní proces a velmi pravděpodobně ovlivní pouze nové případy (spíše než ty, které jsou již řešeny). Na Úrovni 4 je již architektura sama o sobě vyspělejší a umožňuje definovaným procesem vyřizovat většinu případů bez potřeby modifikace. Procesní architektura je nyní založena na souboru spolupracujících procesních modelů, kdy změna v jedné části modelu je izolována od jeho ostatních částí. Pokud by někde bylo potřeba provést změnu na podporu řešeného případu, poskytovanému vodítku by pomáhal nástroj pro BPM. Na Úrovni 5 se úsilí o vylepšování procesu větví do dvou komplementárních směrů. Na jedné straně budou pokračovat proaktivní zdokonalovací iniciativy, které jsou zaměřeny na větší části organizace. Na druhé straně jsou inovace podněcovány na úrovni jednotlivce, kdy zaměstnanci provádějí oportunistická vylepšení. I když to není na první pohled patrné, tak když organizace projde Úrovní 3, prostor pro vlastní úsudek se zvětší dramaticky.25 Zaměstnanci jsou pobízeni, aby hledali nové způsoby, jak pracovat lépe – jednotlivci tedy nepřetržitě uplatňují své znalosti při zvyšování výkonnosti. Vedení firmy spíše něž aby se pustilo do kontroly firemních aktivit, klade důraz na změny vedoucí k pochopení změn a měření efektivity provedených změn. Člověk však nemůže předpokládat, že soubor těchto individuálních oportunistických zvýšení výkonu bude dostatečně uspokojivé, aby dosáhlo cílů managementu. Organizace musí hledat způsoby, jak dospět k požadovanému zvýšení výkonu, ať se již jedná o způsob podporovaný technologicky (pomocí nástroje pro BPM) nebo pomocí jiných metod, jako je chirurgický řez provedený v hodnotovém řetězci (sdružování, outsourcing, offshoring). Klíčovou otázkou, které je třeba na Úrovni 5 porozumět, je to, že provést požadovanou změnu vyžaduje kombinaci oportunistického úsilí znalostních pracovníků a proaktivního úsilí prosazovaného u zaměstnanců vedením firmy. V okamžiku, kdy je organizace připravena se na žebříčku vyspělosti obchodního procesu posunout na Úroveň 5, nutně potřebuje začít vyvažovat otázky organizační kontroly s individuálním procesem adaptability. Aby organizace dosáhla výhod poskytovaných Úrovní 5, musí být její management spokojen s tím, že věří svým zaměstnancům, že dělají věci správně. Pracovníkům to umožní reagovat rychleji a flexibilněji. Když byla 24) Dále existují otázky, kdy je “rozsah znalosti” procesu velmi vysoký a často není možné zavést jeden “standardní” soubor postupů k řízení veškeré činnosti. Zaměstnanci by nyní měli propracovaný návod jak a kde realizovat své vlastní rozhodnutí. 25) Vyžaduje to také samozřejmě určitou úroveň vyspělosti kultury managementu, aby dal lidem prostor pro tento druh iniciativy. Z pohledu managementu je zde několik podmínek. Především potřebuje, aby měl management důvěru v to, že skupina pracovníků je schopna objem práce zvládnout (potřebuje vidět, že zde funguje efektivní proces). Za druhé musí být jednotlivci natolik vzdělaní, aby přijímaly určité typy rozhodnutí o zlepšeních (která by udělal manažer) založených na vstupních datech. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 22

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce zaměstnancům dána možnost, aby mohli provádět tento druh změn, je třeba, aby hodnotící praxe managementu získávala a předávala nové procesní inovace. I když nejsou některé organizace připraveny se dlouhodobě rozhodnout pro transformační přístup, jako je ten, který obsahuje model vyspělosti obchodního procesu, implementace nástroje pro BPM je nevyhnutelně postaví na začátek této cesty. Jejich procesní modely budou časem stále více propracované, úroveň podpory pro samostatně se rozhodujíc uživatele se bude také zvětšovat a  schopnosti pro analýzu a měření, které se firma snaží získat, se budou také vyvíjet. Jde o to, že jak se zvyšuje propracovanost, nástroj pro BPM sám potřebuje podporovat stále větší část procesního spektra (viz obrázek č. 1). Řečeno jinak, aby mohla firma využívat maximálních výhod poskytovaných nástrojem pro BPM, musí dosáhnout určitého stupně vyspělosti obchodního procesu. Bez toho budou i ty nejlepší nástroje poskytovat jen malou hodnotu. Mohou však způsobit větší chaos, a to rychle. Umožnit agilnost – řada možností Zvolení správného poměru adaptability a kontroly není snadné, a to s jakoukoliv technologií (i když s dobrým nástrojem pro BPM to možné je). Když se podíváme na typ přístupů využívaných BPM k podpoře znalostně orientovaných procesů, je zde možná ještě další úroveň kategorizace. Obvykle spadá do jedné z následujících tří uskupení (řada obchodních modelů zahrnuje aspekty z každého z nich): • Vývoj komplexního obsahu – zahrnuje řízení životních cyklů klíčových dokumentů, kde směřování, účastníci a výsledky nejsou apriorně předvídatelné. Případ IDA je příkladem takovéhoto scénáře, kdy evaluace může zahrnovat několik různých posudků prováděných řadou různých expertů. Průměrně se základní procesní model toho nebo onoho případu mění každý den a vzorový proces (na nějž se odkazuje, když jsou zahajovány nové případy) se mění každý měsíc. Klíčové je, že popis procesu zajistí, aby ti správní pracovníci měli přístup ke správným částem obsahu a aby vytváření nové verze robustního obsahu řídilo dokumenty v po dobu jejich příslušných existenčních hodnot. • Spolupráce ad-hoc – aby mohly podporovat požadavky těchto pracovníků, potřebují nástroje pro BPM do sebe začlenit propojené diskusní skupiny, sdílené bílé tabule, možnosti řízení obsahu a nezávislý bezpečnostní model, který uživatelům umožní nezávisle procházet obsah (jakéhokoliv apriorně navrženého procesního modelu). Často je potřeba podporovat tento druh ad-hoc spolupráce v kontextu rozsáhlejšího a déletrvajícího procesu, kdy účastníci obvykle diskutují o aspektech nějakého aktuálního případu. Pro adhoc procesy zahrnující vysoký stupeň spolupráce znalostních pracovníků může být využívání vhodného nástroje pro BPM velkým přínosem. Tito účastníci musí Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 23

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce mít samozřejmě možnost uplatňovat vlastní úsudek, aby mohli přinášet stále výraznější oportunistická zlepšení, která budou vyhovovat právě řešenému případu. Pokud má firma vhodné strategie přehodnocování, je možné procesy časem nepřetržitě vylepšovat. • Projektová spolupráce – jednorázové projekty jsou dobrým příkladem toho, jak skupina znalostních pracovníků při práci sleduje společný cíl. Přesto procesy, které tito pracovníci využívají, jsou jen pro tento konkrétní případ. Nebyly navrženy předem (a ani nemohly být). Pokud se podoba projektu stane opakovatelnou, má smysl některé procesy, které podporovaly předchozí projekty, použít znovu. Tyto procesy však vždy vyžadují alespoň malou úpravu, aby podporovaly potřeby aktuálního projektu. • Kontaktní centrum – pokud proces žene interakce se zákazníky, jsou možnosti předem stanovit pracovní proces omezené. I když je 80% požadavků typu WISMO (“Jaký je stav mé objednávky?”), stupeň jejich odlišnosti je tak výrazný, že standardizované postupy prostě nejsou možné. Zákazníky však nezajímají řeči o standardizovaných procesech. Chtějí, aby byly jejich problémy a případy řešeny co nejrychleji a nejefektivněji. Kromě toho, jsou to ty situace, kdy když pracovník zákaznického centra učiní něco navíc, aby vyřešil jakýkoliv problém zákazníka, spokojenost zákazníka nesmírně vzroste (což vytváří trvalejší hodnotu).26 Abychom pomohli pracovníkovi, který se musí potýkat s velkým množství komplikovaných zdrojů informací a dlouhotrvajícím procesem vztahem k zákazníkovi, potřebujeme kombinaci jak časově souběžného, tak nesouběžného procesu. • Řešení případu – efektivní řešení případu znamená obecnější kombinaci dvou konců procesního spektra a zahrnuje řadu aspektů výše uvedených kategorií.27 Většina společností uplatňuje jak formu postupů, tak formu praxe bez omezení (své měkké techniky a metody, jak věci dělat). Firmy chtějí být schopny tyto formy nějak zaznamenat, vytvořit si z nich knihovnu a potom opět je použít jako podpory své činnosti. Základním odlišujícím faktorem (prostředí s nástroji pro BPM) je schopnost provozovat několik postupů u jednoho daného případu činnosti, přičemž prioritu má případ, spíše než proces, který je využívám k podpoře detailu činnosti. Na druhé straně je každý případ obvykle “řízen” relativně volným (významným) základním postupem, ale pracovník může 26) Pokud je komplikovaný případ vyřešen efektivně, loajalita a spokojenost tohoto zákazníka náhle výrazně vzroste. Skutečnost, že to mohlo stát o něco více, je téměř nepodstatná, neboť nyní jste si tohoto zákazníka získal na celý život. Stane se to věčnou připomínkou. Vyžaduje to však, aby dal management pracovníkům prostor pro realizaci vlastního úsudku, aby mohli udělat, co je potřeba k vyřešení problému zákazníka. Způsob řešení výjimečných situací firmu v očích zákazníka odlišuje od ostatních. U většiny nástrojů pro BPM je základním cílem se vyhnout se výjimkám za každou cenu. 27) Výhody tohoto přístupu jsem začal zdůrazňovat v roce 1997. Viz the Business Case For Case Handling dostupné na http://www.enix.co.uk/caseman.htm BPMS produkty. Základním cílem je vyhnout se výjimkám za každou cenu. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 24

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce přidat nové menší prvky postupu, aby mohl řešit každý individuální požadavek aktuálního případu. Uživatel prakticky navazuje nové části postupu na případ za provozu, a to buď tím, že je vybere z knihovny, nebo tím, že vytvoří nové. Tato idea spočívá v tom, že znalostní pracovníci s možností vlastního rozhodování pak mohou v některých případech překonat omezení daná těmito postupy, a přesto mohou spoléhat na výkonnost postupů s cílem provádět opakované úkoly malé hodnoty. Opět je zapotřebí nezávislého bezpečnostního modelu usnadňujícího řešení případů. Důsledky pro procesní architekturu Organizace, které se vydaly na cestu transformace, (jak je naznačeno v modelu BPMM uznávají důležitost učení prostřednictvím opakování a zkušenosti, což jim umožňuje vyvíjet propracovanější návrhy procesů. Prvotní pokusy u návrhu procesu mají tendenci poskytovat uzavřené amorfní modely procesu, které jsou navrženy tak, aby stimulovaly efektivitu, ale na úkor adaptability. I když je to v pořádku u 80% případů, které se řídí standardním procesem, znamená to, že veškeré potenciální výjimky musí být definovány apriorně. Jak se zvyšuje vyspělost procesu, modelátoři procesů si uvědomují, že musí nalézt mechanismy pro zapracování lepší provozní adaptability. Obvykle použijí ještě složitější rozhodovací pravidla v rámci procesu (často je vydělující do samostatné knihovny pravidel). Realita je však taková, že by se vývojáři měli zaměřit na zjednodušení procesních architektur, spíše než aby je komplikovali. Je třeba, aby je oddělili a vytvořili efektivní “servisní komponenty” (detaily postupu), které provádějí jednotlivé úkoly v rámci procesu, a umožnili jejich opětovné použití v řadě různých procesů. Nástroj pro BMP tak poskytuje potřebné “volné spojování” sestavováním a řízením interakcí mezi rodičovským procesem vyvolanou službou. Nástroj pro BMP kromě toho umožňuje publikaci a opětné využití těchto komponentů s cílem zajistit, aby byly služby zjistitelné. Odtud už to není tak velký krok k tomu si uvědomit, že tyto služby nemusí být vždy umístěny v rámci firmy. Tento přenos usnadňují webové služby, neboť pracují s HTTP a transparentně umožňují, aby interakce služeb opustily zdi organizace. I když toto bude pohánět inovace a dlouhodobou agilnost společnosti, vyžaduje tento přechod k outsourcingu a poskytování služeb také změnu v myšlení v rámci samotné společnosti. Aby zůstala společnost konkurenceschopná, je třeba, aby manažeři uznali důležitost uvolnění organizace pro služby, které tvoří její základ. Vedle tohoto imperativu je stále důležitější se zaměřit na vyvíjení kultury organizace souběžně s jejími procesy, zvyšování autonomie klíčových znalostních pracovníků a podporování určité úrovně rozmanitosti. Jak se manažeři přibližují tomuto poskytování větší míry svobody, mohou si začít dělat starosti s bezpečností. Úkolem je minimalizovat příležitost pro podvod. Klíčem k řešení Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 25

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce je opět nástroj pro BPM. Poskytuje komplexní kontrolu průběhu všech aktivit, k nimž v daném případě došlo, dokonce včetně informací o tom, kdo co změnil a kdy a s jakým výsledkem. S vhodným mechanismem pro výběr vzorků a metodami přezkumu jsou potenciální pachatelé podvodu brzy odhaleni. Nástroj pro BPM skutečně funguje jako odstrašující prostředek – pokud člověk ví, že bude chycen, neudělá to. Pokud má kromě toho nástroj pro BPM vhodnou bezpečnostní infrastrukturu, je možné určité části procesu uzamknout. Při navrhování systému řízení objednávek je například možné nastavit proces tak, aby platební fáze vyžadovala splnění určitých předem daných upomínek, přesto však aby proces umožňoval zaměstnancům vykonávat každodenní práci prakticky v jakémkoliv pořadí. Z pohledu organizace se stává nezbytné si vytvořit a spravovat portfolio zdokonalovacích iniciativ – chápat je jako organizační experimenty. S pomocí vhodného monitorování těchto experimentů (rychlými změnami u aktuálních případů) mohou zaměstnanci začít řídit proces provádění změn sami! Když už byly inovace identifikovány, poskytuje nástroj pro BPM možnosti pro jejich snadnější využití. Nový procesní model může být okamžitě zaveden jako nový “standardní” přístup. To, o čem zde mluvíme, je v určitém slova smyslu “wiki process”. Existuje standardní způsob, jak činnosti vykonávat, ale znalostní pracovníci ve firmě mají důvěru vedení a mohou tak při reakci na potřeby případu, který právě řeší, jeho kontrolu v určitých oblastech překonat. Standardy oddělení jsou vzaty, adaptovány a poté aplikovány na jednotlivé případy. Standardní procesy jsou nepřetržitě vylepšovány pomocí přehodnocení a opakování. Nejlepší procesy vznikají z několika cyklů opakování spíše než spoléháním na dokonalý a špičkový návrh. Na nejvyšším stupni mohou jednotliví znalostní pracovníci mít vlastní standardní metody provádění určitých úkolů, někdy založené na standardech oddělení a jindy založených naopak na jejich vlastní invenci. Pokud je návrh rozumný, mohou být tyto “instrukce” v souladu s částmi služeb dlouhodoběji fungujících obchodních procesů. Toto však vyžaduje vyspělou platformu pro nástroj pro BPM, která zakrývá složitost a hladce integruje aplikace a služby kontrolované vzdělanými znalostními pracovníky (uplatňujících svůj úsudek). Asi by nebylo dobré dát všem pracovníkům volnou ruku ve všech aspektech procesu. Je zapotřebí propracovaného bezpečnostního modelu, který zajistí, že úroveň změny, kterou mlže jednotlivec provést, je v rámci daného rozsahu.


Strana: 26

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sledování best practice při vývoji nových schopností • Přesvědčte vrcholný management o tom, že proces adaptability a inovací jsou klíčovými cíly organizace. • Vyhledejte externí reference (mimo oblast vašeho vlastního průmyslu).28 • Vyzvěte zaměstnance, aby se oprostili od konvenčních postupů s cílem generovat radikální či inovativní procesy. • Považujte výjimky za způsob řízení potřeby procesní změny a řešení nových metod provádění aktivit (spíše než za problém). • Identifikujte předpoklady omezující způsob provádění aktivit: ◦◦ Učiňte ze zvláštních případů normu – výjimka se může stát součástí nového modelu referenčního procesu. ◦◦ Promyslete si odpovědi na otázky spojené s praxí: kdo, co, kde a kdy.29 Aplikujte různá modelová paradigmata a pomožte lidem se dostat vně problému a podívat se na proces z pohledu zákazníka. ◦◦ Považujte data a dokumenty za implementační detaily pro proces.30 • Nástroje pro BMP činí obchodní procesy firmy modulárnější a konfigurovatelnější: ◦◦ Vyhněte se u procesních modelů hierarchickým strukturám. Místo toho se zaměřte na používání samostatných komponentů orientovaných na služby. Procesy by se měly skládat z jednotlivých komponentů služeb, spíše než být “odloučené” od rodičovských aktivit. ◦◦ Vyvíjejte uzavřené opakovatelně použitelné služby, které se vztahují k danému problému. Zveřejněte rozhraní a dejte pracovníkům možnost vlastnit jejich vlastní procesy. Určete, kdo bude řídit které procesy, kdo bude rozhodovat v postimplementační fázi a jak budou mít pracovníci přístup do svých podskupin. 28) Southwest Airlines se při zkoumání, jak otočit svá letadla rychleji, inspirovaly montážní šachtou formule 1. 29) “V roce 2002 firma Shell Lubricants znovu objevila svůj proces vyřizování zakázek nahrazením skupiny osob, kteří vyřizovali různé části objednávky, jedním člověkem, který vyřizoval všechno. V důsledku toho Shell zkrátil čas cyklu, během něhož se z objednávky stanou peníze o 75%, snížil provozní náklady o 45% a zvýšil spokojenost zákazníka na 105% - to vše zavedením nového způsobu vyřizování objednávek. ” Hammer, “Deep Organisational Change,” HBR April 2004. 30) Příliš často pohlížíme na proces jako na něco, co má podporovat dokumenty a data, která jsou již používána. Ve skutečnosti jsou jen historickou implementací detailů procesu, který má vyšší účel. Například si v “případu Ford” v dobách BPR uvědomili, že mohou platit dodavatele na základě dodávaných objednávek místo faktur. Toyota to dotáhla ještě o krok dále a platí dodavatelům, když vyrábí auta (odstraní z rovnice objednávku). Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 27

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce • Zaměření se na “výsledky”, které zákazník očekává, může odhalit řadu souvisejících problémů. Vytvoření prostoru pro pracovníka, aby sám posoudil, které aspekty dané zakázky jsou důležité, přispívá k dynamičtějšímu a plynulejšímu výrobnímu procesu. • Zapamatujte si, že “mentální modely se získáváním zkušeností stávají rigidnějšími, uzavřenějšími a více odmítajícími novinky.”31 Modelování procesů jako interakce abstraktních rolí napomáhá překonávat omezení pomocí existujících funkčních procesů.32

Závěr Přestože bylo řízení obchodních procesů a architektury orientované na služby nabízeno jako prostředek umožňující dosažení agilnosti podniku, je mezi reklamou a realitou veliký rozdíl. Na obchodní procesy je nejlepší nahlížet jako na spektrum vedoucí od rigidně definovaných transakcí a procedur k flexibilnějším a více adaptivním obchodním aktivitám. Většina přístupů založených na BPM a SOA zůstala uvězněna na konci postupů. Když organizace definují své obchodní procesy, je třeba, aby braly v úvahu své kultury a potřeby obchodu a nalezly rovnováhu mezi efektivitou a kontrolou na jednom konci spektra a adaptabilitou a inovacemi na druhém konci. Pochopení tohoto spektra je obzvláště důležité tehdy, když používáme nástroj pro BPM ke zdokonalení procesu a změny procesu. Na začátku budou organizace nástroje pro BPM nepochybně využívat k implementaci vysoce standardizovaných procesů. Po čase, jak bude narůstat propracovanost organizace, budou stále ve větší míře využívány procesní modely a poroste úroveň adaptability požadovaná u základních nástrojů pro BPM. Tato zvyšující se vyspělost procesu je nevyhnutelným důsledkem implementace podpory procesu v rámci organizace. Přínos není jen v krátkodobých opatřeních zaměřených na výkonnost procesu a flexibilitu, ale i v celkové agilnosti podniku, čímž je organizaci umožněno vytvářet nové zdroje konkurenční výhody a zajistit svou dlouhou existenci.

31) The Adaptable Corporation” by Eric D. Beinhocker, McKinsey Quarterly, 2006 Number 2. 32) Používejte diagramy rolí a aktivit k modelování procesních rolí jako oblastí zodpovědnosti (abstraktních rolí) spíše než jako oddělená organizační místa. Abstraktní role nic neřekne o místu, kde se plní nějaký úkol. Zástupce zákaznického servisu může například rozhodnout, jak bude rozdělena zodpovědnost v průběhu plnění úkolu. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 28

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Autora je možné kontaktovat emailem na adrese [email protected]. nebo telefonicky na čísle +44-20-8742 8500. Další studijní materiály a stručné přehledy kurzů jsou k dispozici na webovské stránce firmy BPM Focus na adrese www.bpmfocus.org.


Strana: 29


3. POČÁTEČNÍ FÁZE INOVAČNÍHO PROCESU Ing. Jiří Vacek, Ph.D. Katedra managementu, inovací a projektů FEK ZČU, [email protected]

3.1 Úvod V podkapitole 4.1.3 „Invenční fáze inovačního procesu“ publikace [Dvořák 2006] jsme se stručně zmínili o počáteční fázi inovačního procesu, která je známá pod anglickými názvy „Fuzzy Front End (FFE)“ nebo „Front End of Innovation (FEI)“. V tomto příspěvku bychom toto důležité téma dále rozvedli a pokusili se tuto dynamickou fázi zasadit do obecného rámce inovací, které jsou v současném managementu inovací pojímány jako projekty a procesy. Tato fáze obvykle není přesně dokumentovaná, střetává se v ní kreativita se systematizací a pracuje se hlavně s tacitními znalostmi, které až později krystalizují do dokumentovaných a vestavěných (embedded) znalostí. Zobecnění postupů je proto obtížné. Jak můžeme v této fázi uplatnit strukturování procesu? Jednou z možností je model Khurany a Rosenthala. V řadě prací analyzoval počáteční fáze inovačního procesu P.Koen a jeho spolupracovníci. Konstatují, že v těchto fázích není vhodné uplatňovat stejné postupy jako v pozdějších, strukturovanějších fázích procesu, v nichž je vhodná tradiční metoda fází a bran (stage-gate). Na základě analýzy řady prací a vlastních poznatků vypracovali dva modely vhodné pro počáteční, hůře strukturované fáze inovačního procesu: model vývoje nových konceptů (NCD – New Concept Development) a technologický proces fází a bran (TSG - Technology Stage-Gate).

3.2 Model Khurany a Rosenthala V tomto modelu je počáteční fáze inovačního procesu definována jako fáze zahrnující formulaci a komunikaci výrobkové strategie, identifikaci a vyhodnocení příležitosti, tvorbu nápadů, specifikaci výrobku, plánování projektu a následné vyhodnocení vedením a rozhodnutí o pokračování / zastavení projektu [Khurana, Rosenthal 1998]. V tomto pojetí projekt začíná tzv. předběžnou fází, ve které by mělo být provedeno mj. vyhodnocení tržní příležitosti. Nápad často vzniká buď v technických útvarech nebo jako reakce na požadavky trhu (tlak technologie vs. tah trhu). V předběžné fázi vzniká portfolio nápadů. Výsledkem nulté fáze je koncepce výrobku, která zahrnuje předběžnou identifikaci požadavků zákazníků, tržních segmentů, konkurenční pozice, podnikatelské příležitosti a souladu se strategií. V první fázi se vyhodnocuje obchodní a technická proveditelnost, vypracovává se definice produktu a plán projektu.


Strana: 31

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Základními výstupy počáteční fáze jsou tedy jasná koncepce výrobku, definice výrobku a plán projektu. Pokud je schváleno pokračování, začíná vlastní vývoj nového výrobku, většinou používající metodiky fází a bran. Tento model má podobné přednosti a nedostatky jako všechny sekvenční modely. Je dobrým nástrojem vizualizace a strukturování činností, umožňuje systemizaci a usnadňuje komunikaci. Je však málo flexibilní. Protože zvláště v počátečních fázích vývoje se potýkáme s největší nejistotou, je v nich flexibilita důležitým požadavkem. Podle [Koen 2001] mohou být systematické přístupy, využívající procesní modely, úspěšné v případě přírůstkových inovací, kdy je jak tržní, tak technologická neurčitost poměrně nízká. Pokud je alespoň jedna z těchto neurčitostí vysoká, potřebujeme pružnější přístupy s iteracemi a paralelizací činností. Úspěšné radikální inovace často používají rychlé nebo virtuální prototypování již v nulté a první fázi, protože to umožňuje lepší vizualizaci a komunikaci konceptu výrobku a úpravu konceptu na základě získaných zpětných vazeb jak od vlastních vývojářů, tak od tzv. vedoucích zákazníků (lead users). Schéma modelu Khuramy a Rosenthala je uvedeno na následujícím obr. 1.

Obr. 1: Model počáteční fáze vývoje nového výrobku (podle [Khurana, Rosenthal 1998])

3.3 Model vývoje nových konceptů (New Concept Development, NCD) Inovační proces lze na základě tohoto přístupu rozdělit do tří částí: fuzzy front end (FFE), vývoj nových produktů (NPD) a komercializaci (viz obr. 2) FFE je definován jako činnosti, probíhající před formalizovaným a dobře strukturovaným procesem vývoje nových produktů (NPD), řízeným např. některou z variant modelu fází a bran.


Strana: 32

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Hranice mezi FFE a NPD je často velice neostrá, neboť mnohé z aktivit technologického vývoje probíhají na jejich rozhraní. Na tomto rozhraní často mluvíme o technologickém procesu fází a bran, o němž se blíže zmíníme v další části tohoto příspěvku.

Obr. 2. Rozdělení inovačního procesu do tří částí (podle [Koen 2001])

P.Koen a jeho spolupracovníci vypracovali pro řízení počátečních fází model vývoje nových konceptů (NCD – New Concept Development) [Koen 2001]. Na začátek uveďme některé základní definice: Příležitost: Podnikatelská nebo technická okolnost, která je pro firmu zajímavá z některého z následujících důvodů: • Využití konkurenční výhody • Odezva na hrozbu • Řešení problému Idea, nápad: Zárodečná forma produktu Koncept: Definovaná podoba produktu (tj. zachycená písemně a vizuálně); vlastnosti a výhody pro uživatele jsou kombinovány s pochopením potřebných technologií.


Strana: 33

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Nejdůležitější rozdíly mezi modely NPD a NCD jsou uvedeny v tabulce 1. Tabulka 1. Rozdíly mezi procesy Fuzzy Front End (FFE) a New Product Development (NPD) (podle [Koen 2002]) Fuzzy Front End (FFE)

New Product Development (NPD)

Podstata činnosti

Experimentální, často chaotická. “Eureka” momenty. Práci je možné plánovat, nápady ne.

Disciplinovaná, formalizovaná, zaměřená na cíl v souladu se strategií.

Datum komercializace

Nepředpověditelné nebo neurčité

Vysoký stupeň jistoty

Financování

Proměnné — Podle rozpočtu. v počátečních fázích mají mnohé projekty charakter entuziasmu, jiné potřebují podporu.

Očekávání zisku

Nejistý, často spekulativní

Předvídatelný, s postupem projektu se předpověď zpřesňuje.

Aktivity

Jednotlivci a týmy podílející se na výzkumu se snaží minimalizovat riziko a optimalizovat potenciál

Multifunkční produktové a/nebo procesní vývojové týmy

Míra pokroku

Zdokonalený koncept

Dosažení milníků

Pro proces vývoje nového konceptu (NCD) je vhodnější nelineární, nesekvenční model, pro nějž jsou charakteristické iterace a návraty. Ačkoliv zpětné smyčky mohou fázi FFE prodloužit, většinou tento postup vede ke zkrácení celkové doby vývoje a snížení nákladů. Empirické studie, např. [Cooper, Kleinschmidt 1994], ukazují, že kvalita fází, které předcházejí vlastnímu vývoji, výrazně ovlivňuje úspěšnost výrobku. Tuto skutečnost se autoři modelu pokusili zachytit kruhovým modelem uvedeným na obr. 3. V centru umístěný „motor“ přestavuje vedoucí management, který proces podporuje a poskytuje zdroje pěti elementům modelu NCD. Tyto prvky modelu jsou obklopeny ovlivňujícími faktory. Kruhový tvar modelu odráží to, že nápady a koncepty se vyjasňují Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 34

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce a zdokonalují v iteracích. Šipka směřující do modelu představuje počáteční bod a naznačuje, že projekt začíná buď identifikací příležitosti (tah trhu) nebo vznikem nápadu (tlak vývoje). Výstupní šipky představují výstup konceptů z modelu a jejich vstup do procesu NPD nebo procesu technologických fází a bran (technology stage gate – TSG).

Obr. 3: Model vývoje nových konceptů (New Concept Development – NCD) (podle [Koen 2001])

Ovlivňující faktory (prostředí) Mezi ovlivňující faktory patří • organizační schopnosti organizace, které určují, zda a jak jsou identifikovány a analyzovány příležitosti, generovány a vybírány nápady a jak na jejich základě probíhá vývoj konceptů a technologií; • podmiňující vědecko-technologické poznatky a znalosti; • externí prostředí – vláda, zákony a předpisy, patentové právo, socioekonomické trendy; zde můžeme použít Porterův model pěti sil (zákazníci, konkurence, nové firmy, dodavatelé, rivalita odvětví) rozšířený o partnery (nejsou přímou konkurence, doplňují naše znalosti a schopnosti)


Strana: 35

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Znalost existence a vlivu ovlivňujících faktorů, sběr a analýzy kvalitních informací o prostředí jsou důležité pro vytvoření předběžného výhledu do budoucnosti, který poskytuje dostatek času k rozhodování. Motor (vedení, kultura, strategie) Doporučené metody, nástroje a techniky: • Kultura, která podporuje inovace a kreativitu. • Podpora a zapojení vedení od časných fází procesu (podpora manažerů, kteří ovlivňují alokaci zdrojů) • Kultura spolupráce, která podněcuje tvorbu znalostí. Možné nástroje pro její posílení jsou předmětem managementu znalostí, jako příklady uveďme: ◦◦ Komunity (Communities of practice, CoP) ◦◦ Nástroje informačních a komunikačních technologií (groupware, workflow, kolaborativní pracovní prostory) • Vedení, které sleduje jasnou strategii a cíle • Stanovení náročných (ale dosažitelných) cílů. Identifikace příležitosti Tato aktivita obvykle vychází z cílů organizace. Příležitostí může být např. reakce na ohrožení konkurencí, možnost využití konkurenční výhody, zjednodušení a zrychlení operací nebo snížení nákladů. Při identifikaci příležitostí vycházíme z předpovědí budoucnosti a můžeme používat následující osvědčené nástroje: • Mapování vývojových trajektorií (roadmapping) • Analýzu technologických trendů • Analýzu zákaznických preferencí, požadavků a potřeb • Analýzu konkurence • Marketingový výzkum • Plánování scénářů Analýza příležitosti V této aktivitě vyhodnocujeme identifikované příležitosti a posuzujeme, zda se vyplatí je dále sledovat. Musíme se spoléhat na často nepřesné odhady trendů technologií a trhů a při snižování neurčitosti musíme často přehodnotit původní stanoviska. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 36

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Vhodnými nástroji v této fázi jsou: • Stejné metody, nástroje a technik jako ve fázi identifikace, ale pracujeme s detailnějšími informacemi • Pro větší projekty je vhodné pro tuto činnost vytvořit multifunkční tým a vypracovat jeho statut (projektovou chartu), který ho povede správným směrem. Tvorba a rozvíjení nápadů Tvorba nápadů je evolučním procesem: nápady vznikají, jsou zavrhovány, kombinovány, přetvářeny a dále rozvíjeny. Existuje celá řada nástrojů pro podporu individuální i skupinové kreativity, důležité v této fázi jsou i postupy managementu znalostí, zvláště pak práce s tacitními znalostmi, které jsou v tomto stádiu velice významné. Metodám podpory kreativity a managementu znalostí se v tomto příspěvku nebudeme podrobněji zabývat, uvedeme zde stručně jen některé doporučené metody, postupy a nástroje: • Metody identifikace požadavků a potřeb zákazníků: ◦◦ Etnografické přístupy (terénní výzkum) ◦◦ Metodologie „vedoucích uživatelů“ (lead user [von Hippel 2006]) ◦◦ Podvědomé požadavky a potřeby • Propojení požadavků trhu s vývojovými trendy technologií • Identifikace nových technologických řešení ◦◦ Interní i externí zdroje, budování absorpční kapacity ◦◦ Partnerství • Inovační organizační kultura, která podporuje zaměstnance, aby využili volného času nebo i části pracovní doby k tomu, aby testovali a ověřovali své vlastní nápady nebo nápady jiných (viz příloha 1). • Tolerance chyb, které jsou nevyhnutelným průvodcem tvorby nového1. Důležité je se z chyb poučit a neopakovat je. Velice užitečné je učit se z chyb jiných. • Soubor motivačních faktorů stimulujících tvorbu a rozvíjení nápadů. • Nástroje managementu nápadů – webem (intranetem) podporovaná banka nápadů pro zlepšování výrobků, služeb, procesů, včetně odkazů na zákazníky a dodavatele. • Formální role (vlastník procesu) koordinující tok nápadů od vzniku po vyhodnocení. 1) Ever tried / ever failed / no matter // Try again / fail again / fail better (S. Beckett) Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 37

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce • Omezený soubor jednoduchých, měřitelných cílů (nebo metrik), umožňujících sledovat tvorbu a rozvíjení nápadů • Rotace pracovních pozic, při níž dochází ke sdílení znalostí a vytváření sítí. • Mechanismy komunikace podnikové strategie, jádrových kompetencí, klíčových schopností a sdílených technologií • Zapojení lidí s rozdílnými styly poznávání a jednání do týmu. Výběr nápadů Obvykle nebývá nedostatek nápadů, problémem bývá vybrat ty, které přinesou největší hodnotu. Dobrý výběr je kritický pro budoucí zdraví a úspěch organizace. Většina rozhodovacích procesů je iterativní posloupností aktivit a opakovaných průchodů posloupností identifikace příležitostí – hodnocení příležitostí – tvorba a rozvíjení nápadů, často s novými impulsy od ovlivňujících faktorů a motoru. Pokud neexistuje formalizovaný postup výběru nápadů, pak jich většina mizí v černé díře bez dalšího užitku. Pokud lidé posílají své nápady do banky nápadů, je nutná rychlá zpětná reakce, informování tvůrců nápadů o jejich osudu a periodické hodnocení nápadů uložených v bance. Rozhodovatelé by měli mít pozitivní přístup a hodnocení by mělo probíhat tak, aby podněcovalo kreativitu. Pokud byly vybrány nápady, které si zaslouží další pozornost, je třeba stanovit jejich priority. Již zde, stejně jako v procesu fází a bran, se tedy setkáváme s problematikou výběru vhodného portfolia, kterou se obsáhle zabývá Cooper a kol. v [Cooper 2001]. Tradiční finanční ukazatele, které mohou být vhodné pro stanovení priorit pro přírůstkové inovace, v případě nových nápadů často selhávají. Problematikou hodnocení projektů VaV se podrobněji zabýváme v [Skalický 2007].


Strana: 38

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Typický proces výběru nápadů je znázorněn na obr. 4. V mnoha případech lze počet rozhodnutí redukovat na 2 až 3.

Obr. 4: Typický proces výběru nápadů (podle [Koen 2002])

Doporučené metody, nástroje a techniky v této fázi jsou: • Metodologie tvorby portfolia používající více faktorů (nejen finančních) numericky ohodnocených: ◦◦ Pravděpodobnost technické úspěšnosti ◦◦ Pravděpodobnost tržní úspěšnosti ◦◦ Ziskovost ◦◦ Soulad se strategií ◦◦ Synergické strategické efekty • Formalizovaný proces výběru nápadů s rychlou zpětnou vazbou na jejich tvůrce ◦◦ Podpora metodologie prostředky ICT ◦◦ Webová banka nápadů • Hodnocení projektů s využitím nově vznikajících metodologií (opční teorie apod.)


Strana: 39

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Definice konceptu • Jde o konečný krok modelu NCD, na nějž navazuje proces NPD nebo TSG. • Doporučené metody, nástroje a techniky v této fázi jsou: • Uvážlivý přístup k cílům – věnujte dostatek času pečlivému definování cílů a výsledků projektu • Vypracujte kritéria, podle kterých může organizace stanovit, jak by měl vypadat atraktivní projekt (finance, růst trhu, velikost trhu apod. – příklad viz tab. 2) • Rychle vyhodnocujte inovace s velkým potenciálem • Pro projekty s vysokým rizikem používejte metodiky TSG (technologické fáze a brány) • Berte ohled na hranice výkonnosti technologie • Zapojujte zákazníky do ranných testů skutečných produktů ještě před ukončením vývoje (rychlé prototypování, IDEA [Kelley 2005]) • Hledejte partnery v oblastech ležících mimo vaše jádrové kompetence • Koncentrujte úsilí, zdroje do vytvoření silného portfolia (nerozptylujte je do velkého počtu projektů s nedostatečnou podporou) • Sledujte alternativní možnosti, které přináší vědeckotechnický vývoj • Podporujte šampióny produktů


Strana: 40

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Tab. 2: Příklad kritérií hodnocení pro výběr konceptu (podle [Koen 2002]) Kategorie

Trh

Kompetence

Konkurence

Časové faktory

Technologie

Finance

Měřítko

atraktivní

neatraktivní

Objem trhu

>100 mil.

<10 mil.

Růst trhu

>20%

<5%

Potenciální tržní podíl

>20%

<5%

Podniková infrastruktura

existuje

nutno vybudovat

Znalost zákazníků

stávající zákazníci

malá

Jádrové kompetence

existují

neexistují

Vlastnická práva

Ano

Ne

Vedoucí postavení

#1 v 5. roce

nebude dosaženo

Ceny

nejnižší

nejvyšší

Klíčová konkurenční výhoda

vlastnictví

není

Udržitelnost postavení

vysoká

nízká

Zahájení prodeje

< 2 roky

> 5 let

Úplná komercializace

< 5 let

> 5 let

Konkurenční časová výhoda

> 2 roky

< 1 rok

Dosažení bodu zvratu ≤ 3 roky

≥ 5 let

Dostupnost technologie

dostupná

třeba získat

Připravenost technologie

prokázaná

chybějící vynález, nápad

Technologické dovednosti (lidé, čas)

dostupné

třeba získat

Provozní zisk po zdanění

>12%

<8%

Maximální negativní < 20 mil. tok hotovosti

> 50 mil.

Zdroje obratu

>1 výrobková řada

1 výrobková řada

Obchodní potenciál

> 100 mil.

< 20 mil.


Strana: 41


3.4 Technologický stage-gate proces (Technology Stage-Gate) V případě vysoce rizikových projektů, mezi které většinou patří nespojité inovace, autoři [Ajamian, Koen 2002] doporučují používat metodiku technologických fází a bran, která překrývá část rozhraní mezi pozdními fázemi FFE (kterými mohou být výstupy z modelu vývoje nových konceptů, popsaného v předešlé části kapitoly) a počátečními fázemi tradičního procesu fází a bran (viz obr. 5)

Obr. 5. Zařazení technologického procesu fází a bran do celkového procesu vývoje(podle

[Ajamian, Koen 2002]) Zatímco v tradičním procesu fází a bran jsou brány transparentní v tom smyslu, že vývojový tým daleko dopředu „vidí“, jaké budou výstupy v branách, v případě TSG jsou brány matné – tým „vidí“ jen do další brány a je si vědom toho, že v průběhu vývoje technologie může dojít ke změnám.


Strana: 42

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Základní elementy TSG můžeme znázornit schématicky, viz obr. 6.

Obr. 6: Šest základních elementů procesu TSG (podle [Ajamian, Koen 2002])


Strana: 43

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Rozdíly mezi tradičním a technologickým procesem fází a bran jsou stručně shrnuty v následující tab. 3. Tab. 3: Srovnání tradičního procesu fází a bran s technologickým procesem fází a bran (TSG) (podle [Ajamian, Koen 2002]) TechSG

Tradiční SG

Projektová charta

Formální předběžná dohoda s vrcholovým managementem o  technologiích, které se budou zkoumat, a o postupech na vrcholové úrovni

Formální předběžná dohoda s vrcholovým managementem o celém projektu, včetně rozpočtu a doby, v níž má být projekt dokončen.

Proces hodnocení

Klade důraz především na technologickou část projektu v době do dosažení další brány. Brány jsou relativně matné, jsou známy výstupy jen následující brány. Počet bran není předem znám a pro různé projekty se může významně lišit.

Zabývá se celým procesem, výstupy a načasováním. Brány jsou relativně průhledné, výstupy ve všech branách jsou známy. Počet bran je obvykle pro všechny projekty stejný. Proces je dobře strukturován.

Evaluátoři

Jsou zastoupeni hlavně technologičtí experti, předsedou je obvykle technik.

Široké zastoupení všech funkčních oblastí: V&V, marketing, právníci, výroba. Předsedou je obvykle ředitel podnikatelské jednotky (divize).

Strukturované plánování

Detailní plán projektu je zpracován jen k následující bráně a je specifický pro každý projekt.

Detailní plán projektu je zpracován pro celý proces a je obecný pro všechny procesy. Je poměrně podrobný a je vypracován na začátku projektu.

Vývojový tým

Především pracovníci V&V

Multifunkční, zastoupení V&V, marketingu, právníci, výroba.

Vlastník procesu

Je zodpovědný za proces TSG. Je zodpovědný za tradiční proces SG.

Důležitým výchozím dokumentem je projektová charta. Musí být jasné, kdo ji vypracuje, komu bude předložena či prezentována a kdo rozhodne o přijetí, modifikaci nebo odmítnutí návrhu. Ten, kdo zodpovídá za rozhodnutí, musí mít pravomoci k přidělení zdrojů. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 11 Procesní inovace a agilnost podniku

Strana: 44

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Charta by neměla být delší než dvě stránky. Musí identifikovat klíčové předpoklady, očekávání, výstupy, role, zodpovědnosti a pravomoci a načasování. Musí vytvořit rámec pro komunikaci. Osnova projektové charty je uvedena v tab. 4. Tab. 4: Osnova projektové charty (podle [Ajamian, Koen 2002]) 1. Rozsah a cíle práce (velice stručné poznámky) • Soulad se strategií organizace ◦◦ Jakou podnikatelskou strategii (konkurenční, růstovou, …) projekt podporuje? ◦◦ Na jaké trhy je zaměřen? ◦◦ Jakou tržní výhodu přinese? ◦◦ Jak dosáhneme vítězství na trhu? • Soulad se strategií produktu • Které produkty/procesy budou ovlivněny nebo vytvořeny? • Jaký bude dopad na trh (produktivita, výkonnost, cena)? • Jaký bude dopad na výrobu? (vyrobitelnost, smlouvy, dodavatelský řetězec) 2. Primární oblasti zdokonalení technologie • Stručný popis technologií, které budou zkoumány či vyvíjeny 3. Klíčové předpoklady a rizika • Jaké jsou klíčové předpoklady navrženého vývoje? • Jaká klíčová rizika jsou spjata s tímto projektem? 4. Doporučený proces: normální (úplný), zkrácený, jiný (specifikujte) 5. Návrh zdrojů pro první fázi 6. Návrh termínů pro první fázi Pro ilustraci uveďme příklad hodnocení technologie pro kopírku s rychlostí kopírování 25 stran za minutu, upravený z [Ajamian, Koen 2002]. V tomto příkladu se předpokládá, že současné kopírky mají rychlost 10 kopií/min. a že konečným cílem je kopírka s rychlostí 100 kopií/min. V tabulce jsou uvedena kritéria výkonnosti, technická proveditelnost a hladina spolehlivosti dosažení požadovaných charakteristik.


Strana: 45

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Tab. 5: Příklad osnovy projektové charty (upraveně podle [Ajamian, Koen 2002]) Požadavek trhu

Požadovaná výkonnost

Kritérium technologické výkonnosti

Technologická podmínka dosažitelnosti

Spolehlivost

Koncové kritérium výkonnosti

Spolehlivost

Zvýšení produktivity

Podstatně vyšší rychlost kopírování

Rychlejší rychlost vypařování a tím rychlejší schnutí barvy

Doba sušení 30 mikrosekund

50%

Doba sušení 2 mikrosekundy

<30%

Rychlejší posuv papíru

7m/s

70%

700 m/s

<30%

Eliminace záseků papíru

Menší statický náboj

<50 V při 50% relativní vlhkosti

50%

< 2 V při 50% relativní vlhkosti

<30%

Krátká čekací doba

Bez zahřívání

Předehřívání 1 s 

50%

Předehřívání 0,1 s

<30%

Šetrnost k životnímu prostředí

Žádné škodlivé výpary

Žádná nepříznivá rozpustidla

nulová koncentrace hydrokarbonů

30%

nulová koncentrace hydrokarbonů

30%

Nižší provozní náklady

Delší životnost válců

Snížení otěru

Otěr <20% / rok

90%

Otěr <10% / rok

50%:

V [Ajamian, Koen 2002] lze najít podrobný popis možného postupu hodnocení takového projektu.


Strana: 46


PŘÍLOHA 1. INOVAČNÍ ORGANIZAČNÍ KULTURA Úspěšné inovační firmy se odlišují tím, že podporují vnitřně motivované jedince – ať už finančně, společenským uznáním nebo prostě zvědavostí. Tyto organizace se zabývají inovacemi systematicky, zvládají s tím spojenou komplexitu, aktivně vyhledávají změny, které chápou jako příležitosti, a pečlivě vyhodnocují potenciální návratnost. Ty nejúspěšnější organizace sdílí mnoho společných rysů, které můžeme shrnout pod pojem „inovační kultura“. Na její vytvoření neexistuje žádný recept. Na základě analýzy nejlepších praktik se dá říci, že jsou důležité následující aspekty: Vůdcovství: Inovace začíná na vrcholu hierarchie. S růstem organizace vznikají hierarchie, které vytvářejí umělé bariéry toku idejí a inovací. Rolí vůdců je ustavit ve firmě správné psychologické prostředí. Vrcholový management zodpovídá za stanovení inovační strategie. Vedení na všech úrovních zodpovídá za to, že prostředí organizace podporuje inovace, kreativita a nové nápady. Pokud vedení neoceňuje nové nápady a neodměňuje inovace, jsou možnosti inovací omezené. Zaměstnanci jsou oceňováni jako individua: Zaměstnanci inovativní firmy musí cítit, že jsou posuzováni férově a jsou za svoji práci adekvátně odměňováni. Kreativita je silně závislá na vnitřní motivaci. Organizace s inovační kulturou uznává hodnotu lidí a jejich nápadů, zkušeností, znalostí a know-how. Inovace jsou často výsledkem netradičního myšlení. Organizace, které jsou flexibilní, tolerují excentrické jedince a mají vytvořeny podpůrné struktury, mají vhodné inovační klima. Mnohofunkční týmy: Mnoho inovativních firem zjistilo, že nejefektivnější organizační strukturou jsou malé mnohofunkční týmy složené ze zaměstnanců s různými schopnostmi. Čím je organizace diversifikovanější (kulturně, profesně a personálně), tím více nápadů a řešení v ní vzniká. Otevřená komunikace a spolupráce: Kultura inovačních organizací podporuje sdílení nápadů, informací a znalostí a spolupráci při řešení problémů a tvorbě nových nápadů. Může využívat interních fór, na nichž jednotlivé útvary seznamují ostatní s novinkami. Sdílení informací a znalostí podporuje vytváření nových nápadů jak v aplikacích technologií, tak v přístupech k řešení problémů. Důvěra a autonomie: Existuje řada příkladů inovativńích firem, které zaměstnancům umožňují, aby část své pracovní (obvykle mezi 10 a 20%) věnovali svým vlastním nápadům, výzkumu a projektům, které je osobně zajímají. Tato strategie umožnila Nokii stát se gigantem v oboru mobilních komunikací, používají ji např. firmy 3M a Toyota.


Strana: 48

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Klíčem ke strategickému úspěchu je důvěra v to, že zaměstnanci umí efektivně řídit svůj čas a pracovat bez neustálého dozoru. Bývalý vicepresident R&D ve firmě 3M řekl: “Většina vynálezů ve 3M vychází z individuální iniciativy. Pokud pouze plníte rozkazy, ničím se neodlišíte.“ Organizace se silnou inovační kulturou poskytují zaměstnancům zdroje pro to, aby se mohli zabývat svými nápady, a důvěřují jim, že budou zodpovědní a budou se správně rozhodovat. Mikromanagement a neustálé očekávání, jak bude práce vyhodnocena, se stávají zabijáky inovací. Tolerance k riziku a neúspěchu: Zavedené firmy často mají tendenci investovat skoro celý rozpočet pro VaV na vylepšování stávajících produktů. Jde o poměrně bezpečnou a potenciálně ziskovou strategii, je to však překážkou radikálních inovací. Pokud jsou zaměstnanci povzbuzováni k přijímání rizik v rozumném rozsahu, ke pravděpodobnější, že navrhnou inovativní řešení. Dobrá kultura minimalizuje negativní dopady neúspěchu a může nezdar dokonce odměňovat jako důkaz toho, že takto to udělat nejde (a nikdo jiný už se o to nemusí pokoušet a zbytečně utrácet čas a peníze). Trpělivost a pohled do budoucnosti: Jedním z klíčů k úspěšné inovaci je trpělivost. Předtím, než začal Thomas Edison prodávat žárovku, vyzkoušel 6 000 vláken z různých materiálů. Organizace, která má dobrou inovační kulturu, chápe, že dotažení nápadu nebo technologie do úspěšné inovace může trvat dlouho a výsledky ani zisky nemusí přijít brzy. Často firma nevyužije inovace proto, že se soustředí na rychlé zisky a nedotáhne projekty do konce nebo levně prodá dosavadní výsledky. Firma 3M používá termín “trpělivé peníze”, aby popsala strategii přidělení zdrojů a podpory inovacím, které mají potenciál změnit v oboru základnu konkurenceschopnosti. Technologie reflexivních materiálů Scotchlite přinesla zisk až po osmi letech. Dnes všudypřítomné samolepící poznámkové bločky potřebovaly k prosazení na trhu více než pět let. Orientace na zákazníka: V průzkumu provedeném firmou Booze-Allen v roce 2004 zhruba polovina manažerů odpověděla, že nejdůležitější cestou ke zvýšení hodnoty inovací je pochopení zákazníků. V mnoha podnicích však existují institucionální bariéry, které takovému pochopení brání. Inženýři jsou tak zahloubáni do svých technických problémů. že si neuvědomují potřeby zákazníků a nedokáží si uvědomit emocionální reakce a vztahy zákazníků k výrobkům.


Strana: 49

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Kultura firmy Harley Davidson je známa tím, že firma zaměstnává motocyklové nadšence a její vývojové týmy se na celém světě zúčastní soutěží, na nichž se setkávají se zákazníky. Firma Whirlpool využila znalostí zákazníků k vývoji produktů, které jsou snadno ovladatelné a mají přitažlivý design. Přesto, že jsou ceny jejich výrobků vyšší, dobře se prodávají. Nápady jsou oceňovány bez ohledu na to, odkud přicházejí: Mnoho organizací nedokázalo využít příležitosti, protože jejich přístup „to nebylo vymyšleno u nás“ vedl k tomu, že management ignoroval nebo zavrhl nápady, technologie nebo procesy jen proto, že nevznikly „doma“. Úspěšní novátoři úzce spolupracují se zákazníky a partnery a dbají na to, aby se jejich zaměstnanci neustále vzdělávali i v oblastech, které nejsou jejich specializací. Inovace nevznikají jen ve VaV; skoro každý má nápady, jak vylepšit procesy, produkty nebo prostředí, s kterými přichází denně do styku. Je důležité umět využít tohoto bohatství nápadů, podporovat a oceňovat ty, kteří s nimi přicházejí.


Strana: 50

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce LITERATURA [Ajamian, Koen 2002] AJAMIAN G.M, KOEN P.J., Technology Stage-Gate: A structured Process for Managing High-Risk New Technology Projects, in BELLIVEAU P., GRIFFIN A., SOMMERMEYER, eds., The PDMA ToolBook for New Product Development, John Wiley et Sons, New York, 2002, viz též http://howe.stevens.edu/fileadmin/Files/publications/ TechStageGate.pdf [Cooper 1999] COOPER R.G., “From Experience: The invisible Succes Factors in Product Innovation, J.Prod.Innov.Manag., Vol. 16, 1999, pp. 115-133 [Cooper 2001] COOPER R.G., EDGET S.J., KLEINSCHMIDT E.J., Portfolio Management for New Products, Basic Books, 2001, ISBN 0-7382-0514-1 [Cooper 2005] COOPER R.G., Product Leadership, Basic Books, 2005, ISBN 0-46501433-X [Dvořák 2006] DVOŘÁK J. a kol.: Management inovací, Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, Praha, 2006, ISBN 80-86847-18-7 [Kelley 2005] KELLEY T., LITTMAN J., The Ten Faces of Innovation, Currency, 2005, ISBN 978-0385512077 [Khurana, Rosenthal 1998] KHURANA A., ROSENTHAL S. R.: Towards Holistic “Front Ends“ in New Product Development; The Journal of Product Innovation Management 15 (1998) 1: 57-74 [Koen 2001] KOEN P.J. et al., „New Concept Development Model: Providing Clarity and a Common Language to the ´Fuzzy Front End of Innovation“, Research Technology Management Vol. 44, No.2, 2001, pp. 46-55 [Koen 2002] KOEN P.J. et al., Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools, and Techniques, p. 5-35 in BELLIVEAU P., GRIFFIN A., SOMMERMEYER S., eds., The PDMA ToolBook for New Product Development, John Wiley´et Sons, New York, 2002 [Skalický 2007] SKALICKÝ J., VACEK J., IRCINGOVÁ J., Metodiky hodnocení výzkumných projektů, REDEM 07, …. [Stage-gate web] Stage-Gate Process, http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml [Vacek 2005] VACEK J. Innovation Management in Design Process, Proceedings MOPP 2005, pp. 286-293


Strana: 51

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce [Vacek 2006] VACEK J., Strukturování inovačních procesů, kap. 4.1. v: [Dvořák 2006], pp. 91 - 117 [Verworn, Herstatt 2002] VERWORN B., HERSTATT C., The innovation process: an introduction to process models, Working Paper No. 12, Technical University of Hamburg, 2002 [von Hippel 2006] VON HIPPEL E., Democratizing Innovation, The MIT Press, 2006, ISBN 978-0262720472, downloadable from http://web.mit.edu/evhippel/www/books.htm


Strana: 52

Název Vydavatel Počet stran Vydání Náklad Sazba Č. publikace

Procesní inovace a agilnost podniku Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, a.s. 56 první 50 výtisků Autor 2008003

Tato publikace neprošla jazykovou úpravou ISBN 978-80-86847-31-3

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce. Procesní inovace a agilnost podniku

Recommend Documents