Management inovací v teorii, praxi a ve výuce

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce

7

Proinovační firemní kultura


7 Proinovační firemní kultura

Doc.Ing.Jiří Beck,CSc. Prof.Ing. Karel Hlavatý,DrSc.

© Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, a.s. ISBN 978-80-86847-27-6 Tato publikace byla připravena v rámci řešení programu vědeckotechnické spolupráce 1- PO5ME816


PROINOVAČNÍ FIREMNÍ KULTURA Doc.Ing.Jiří Beck,CSc. Prof.Ing. Karel Hlavatý,DrSc. Publikace vznikla v rámci projektu Příprava odborníků pro oblast inovačního podnikání, který je součástí programů mezinárodní spolupráce MŠMT. Na řešení projektu se podílí rovněž Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky. Cílem publikace je podrobněji popsat procesy, které souvisejí s inovacemi ve firmách, prostředí, které umožňuje vytvářet a realizovat úspěšné inovace ve firmě a vytvářet tak na trzích konkurenční výhodu pro danou firmu. Všechny firmy jistého oboru fungují ve stejném tržním prostředí. Přesto některé jsou více úspěšné, jiné jsou méně úspěšné. Specifické faktory, které mají významný vliv na efektivnost firmy, jsou obtížně měřitelné a řesto mají pro firmu velký význam; často se skrývají pod názvem firemní kultura. Jestliže hledáme odpověď na otázku, které faktory mají vliv na prostředí, ve kterém se daří vytvářit inovace, mají vliv na jejich účinnost a úspěšnost realizace, lze zúžit pojetí firemní kultury na oblast proinovační firemní kultury. Tomuto tématu je věnována tato publikace. Výklad obsahuje nejen teoretické poznatky a obecné závěry, ale zejména pozitivní příklady, které jsou dostupné z literatury; teprve z nich lze obecné závěry vytvářet a odvozovat i teoretické poznatky.

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana:


Obsah 1. Úvod k publikaci Proinovační firemní kultura.......................................... 8 2. Firemní kultura a předpoklady pro inovační procesy............................ 10 2.1. Základní pojetí firemní kultury.............................................................. 11 2.2. Některé příklady firemní kultury........................................................... 13 2.3. Elementy firemní kultury....................................................................... 17 2.4. Tvůrčí inovační klima........................................................................... 19 2.5. Řízení firemní kultury........................................................................... 20 2.6. Dílčí závěry k části 2............................................................................ 21 2.7. Kontrolní otázky k části 2..................................................................... 24 3. Nástroje implementace proinovační firemní kultury.............................. 25 3.1. Činnost top managementu podniku..................................................... 27 3.2. Informační nástroje.............................................................................. 28 3.3. Organizační nástroje............................................................................ 29 3.4. Personální činnosti............................................................................... 30 3.5. Vzdělávací nástroje.............................................................................. 31 3.6. Dílčí závěry k části 3............................................................................ 32 3.7. Kontrolní otázky k části 3..................................................................... 33 4. Plánování a rozpočtování inovací............................................................ 34 4.1. Pojetí plánování inovací....................................................................... 34 4.2. Výběr inovací....................................................................................... 38 4.3. Externí podněty k plánování a rozpočtování inovací............................ 41 4.4. Kontrola inovační výkonnosti............................................................... 42 4.5. Dílčí závěry k části 4............................................................................ 45 4.5. Kontrolní otázky k části 4..................................................................... 46 Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana:


5. Organizace inovačních činností ve firmě................................................ 47 5.1. Nadpodniková organizace inovací....................................................... 47 5.2. Organizace inovací ve firmě................................................................. 49 5.3. Pružné organizační struktury............................................................... 51 5.4. Organizace inovačních projektů........................................................... 56 5.5. Organizace inovační činnosti v nevýrobní sféře................................... 61 5.6. Dílčí závěry k části 5............................................................................ 63 5.7. Kontrolní otázky k části 5..................................................................... 64 6. Vedení personálu k inovacím................................................................... 66 6.1. Role tvůrčích pracovníků...................................................................... 66 6.2. Řízení tvůrčích pracovníků................................................................... 68 6.3. Motivace tvůrčích pracovníků............................................................... 72 6.4. Pojetí inovační zaměstnanecké politiky............................................... 73 6.5. Příklady známých manažerů-inovátorů................................................ 75 6.6. Dílčí závěry k části 6............................................................................ 77 6.7. Kontrolní otázky k části 6..................................................................... 79 7. Celkové závěry.......................................................................................... 80 8. Literatura.................................................................................................... 83


Strana:


1. Úvod k publikaci Proinovační firemní kultura Velká pozornost současného teoretického poznání se věnuje inovacím a analýze inovačních procesů, jejich projektovému zabezpečení, právní ochraně a státní podpoře inovačních projektů (viz např. Dvořák 2006). Mnohem menší pozornost se věnuje soustavné inovační práci managementu a celého podnikového personálu a procesům praktické realizace inovací v podniku. Je to dáno zčásti tím, že úspěšné inovační podniky se svými zkušenostmi příliš nechlubí, protože by tím předávaly své často draze získané poznatky možné konkurenci bez jakékoliv náhrady. Jednotliví manažeři a podnikatelé jsou pak především odkázáni na své vlastní zkušenosti z této činnosti. Přesto je možné v odborné literatuře najít i poznatky tohoto druhu. Tyto z velké části empirické poznatky je pak možné shrnout do problematiky „Proinovační firemní kultura“. V rámci ní je možné shromáždit řadu pro každý podnik užitečných informací: Jak je možné ve firemní kultuře vytvářet předpoklady pro rozvoj inovačních procesů? Jak motivovat personál podniku k inovacím? Jak organizovat podnikovou proinovační výzkumnou a vývojovou základnu? Jak spolupracovat s vysokými školami a dalšími vědecko-výzkumnými pracovišti, technologickými parky atd.? Jak vyhledávat vhodné zaměstnance pro inovační činnost? Jak plánovat a financovat inovační činnost podniku? Jak se liší inovační činnosti podle velikosti podniku, popř. podle dalších podnikových charakteristik? Jak se chránit před vykrádáním mozků a podobným praktikám, škodícím inovačním procesům v podniku. Užitečné jsou i empirické poznatky o skutečné práci úspěšných podnikatelů a manažerů-inovátorů, ze kterých je možné poznávat širokou různorodost vznikajících a řešených podnikových situací. Tato studie se metodicky opírá o pojmovou strukturu teorie inovací a inovačního procesu, zpracované ve studii Dvořák 2006. Ve své základní části pak studie využívá postupy empirické teorie řízení, které jsou spojovány především s rozsáhlým dílem Petera F. Druckera (např. 1985, 2000). Sborníky tohoto praktického zaměření se také publikují v zahraničí (např. Katz, 1997).


Strana:


Výše uvedená problematika je v rámci výzkumné studie postupně zpracována takto: a) Firemní kultura a předpoklady pro inovační procesy (část 2). b) Nástroje implementace proinovační firemní kultury (část 3). c) Plánování a rozpočtování inovační činnosti ve firmě, hodnocení inovací (část 4). d) Organizace inovačních činností ve firmě, jejich koordinace a kontrola (část 5). e) Vedení personálu, motivace k inovacím, vyhledávání invenčních pracovníků a jejich udržení ve firmě, příklady úspěšných manažerů (část 6). Dílčí závěry studie jsou uváděny na konci každé části, celkové závěry jsou v části 7, odkazy na literaturu v části 8. K jednotlivým částem je připojen soubor kontrolních otázek, které by měly čtenáři usnadnit zhodnocení, do jaké míry pochopil studovaný text.

Praha říjen 2007


Jiří Beck, Karel Hlavatý

Strana:


2. Firemní kultura a předpoklady pro inovační procesy Prosazování inovačních procesů ve firmě je možné zkoumat a organizovat pomocí různých pojmových struktur. V rámci tohoto výzkumu byla zvolena co nejširší pojmová struktura, jakou je proinovační firemní kultura, která je beze sporu základním předpokladem pro úspěšné rozvíjení a využívání inovačních procesů v podniku. Zahrnuje v sobě celý komplex různorodých vlivů provázejících inovace od jejich vzniku až po jejich ekonomické vyčerpání. Problematika firemní kultury byla zkoumána velmi rozsáhle především v osmdesátých a devadesátých letech minulého století. V současné době je možné přesněji vymezit obsah firemní kultury jako cíle rozvoje podniku, usilujícího o soustavné inovace, navrhnout příslušné zásady firemní kultury a následně pak doplnit i některé praktické kroky k realizaci nové firemní kultury. Firemní kultura je pojem, který umožňuje zařadit management inovací do celého komplexu úkolů firemního managementu. I když je management inovací nesporně jedním z nejdůležitějších úkolů firemního managementu v současné době, zdaleka to není v reálném podniku úkol jediný. Vypreparování managementu inovací z celé řídící práce v podniku často paradoxně vede k pochybnostem v řídící praxi o reálnosti doporučovaných principů a metod inovační práce. Obecné pojetí firemní kultury (např. Brooks 2003, s. 220 ad.) vychází z poznatku, že každá velká a dlouho existující organizace má svou specifickou firemní kulturu, i když vedle toho také může mít řadu specifických subkultur a profesních kultur. V tomto rámci existují funkční kultury, jako je např. kultura práce nejvyššího managementu, kultura jednotlivých úseků firmy a profesních specializací. Jejich pravidla jednání jsou zčásti zafixována v organizačních dokumentech, takže každý nový zaměstnanec je tak konkrétně informován, jak se má ve firmě chovat, a také to na druhé straně přispívá k pocitu bezpečí u zaměstnance (je informován, jak se bude firma chovat k němu). Od osmdesátých let minulého století se pak začal prosazovat i názor, že takto pojatá „firemní kultura“ může být také jednou z významných překážek změny v podniku (Peters), (Bedrnová, s.24). Nepovažujeme za nutné uvádět v této analýze všechna publikovaná pojetí firemní kultury. Především hned na počátku vyloučíme z analýzy specifické funkční, profesní aj. firemní subkultury, jejichž rozvoj není v souladu s rychlým transformačním procesem celého podniku. Tato analýza se soustřeďuje na společné a jednotné zásady firemní kultury, napomáhající transformačnímu procesu a strategickému rozvoji podniku. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 10


V rámci této části analýzy jsou proto shrnuty relevantní a aktuální poznatky o základních pojetích firemní kultury (část 2.1.), o některých podnětných konkrétních příkladech firemní kultury (část 2.2.), o možnostech formulace zásad firemní kultury (část 2.3.) a o řízení firemní kultury a podnikových dokumentech, fixujících zásady firemní kultury (část 2.4.).

2.1. Základní pojetí firemní kultury V rámci této studie budeme považovat za základní pojetí nejčastěji publikovaný názor, že firemní kultura je souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných (viz např. Pfeifer, s. 19). Ke srovnání je možné odkázat na přehled jiných definic v (Bedrnová, s. 16). Oproti jednostranně teoretickému postupu, který se omezuje jen na nezúčastněné vysvětlování, popř. i prognózování, firemní kultury zvenku, a tudíž se nesnaží ji změnit, v této studii se bude akcentovat i řízení firemní kultury, tj. přístupy ve výše uvedené definici. To rovněž znamená, že vedle sociologických a psychologických poznatků o firemní kultuře, které jsou uváděny ve většině publikací, bude tato studie čerpat i s poznatků teorie řízení. Proto se její návrhy a závěry neomezují jen na sociologické a psychologické postupy, nýbrž akcentují i postupy a metody teorie organizačního řízení. Z výše uvedeného dále vyplývá, že v pojetí firemní kultury v rámci této studie není možné zůstat jen u nehmotných stránek firemní kultury (sdílených hodnot), nýbrž je nutné sledovat i hmotné projevy těchto sdílených hodnot. A dále z toho také vyplývá, že firemní kulturu v rámci této studie nemůžeme chápat jen jako působení uvnitř podniku (jednostranně personalistické hledisko), nýbrž odvozeně též jako působení firmy navenek. Abychom mohli zvážit všechny významné elementy firemní kultury, uvádíme zde ještě výklad tohoto pojmu v respektovaném výkladovém slovníku (Palán, s.156): Podniková kultura (angl. corporate culture) jsou „podnikové normy, hodnoty, zvyky, obyčeje, tradiční vzorce chování, styl řízení, styl mezilidských vztahů, vztah ke vzdělávání, způsoby řešení problémů, metody práce, charakterizující přijatelnost a nepřijatelnost určitého chování. Podniková kultura reprezentuje podnik i v oblasti public relations. Za podnikovou kulturu nelze považovat to, co se vyhlašuje pomocí hesel, ale vztahy a život, který v podniku skutečně existuje, hodnoty, které v podniku reálně existují, myšlení, které tvoří základ jednání všech pracovníků podniku a které se v jednání každodenně projevuje. Podniková kultura se tak stává Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 11


činitelem, který sbližuje stanoviska zaměstnanců a firmy, přispívá k identifikaci (ke ztotožnění) zaměstnanců s firmou.“ Z hlediska postupů teorie řízení, uplatňovaných v této studii, je možné souhlasit s tím, že firemní kultura není „to, co se vyhlašuje pomocí hesel“, avšak je nutné dodat, že firemní kultura se vyvíjí a že tento vývoj je možné ovlivňovat promyšlenými a dlouhodobými řídícími kroky. Jak je již uvedeno výše, z hlediska fungování firmy má firemní kultura pozitivní stránky, které je možné využívat a rozvíjet, avšak má také negativní stránky, které je nutné eliminovat. Např. v (Bedrnová, s. 22-4) se uvádějí tyto pozitivní stránky firemní kultury: • Přináší jasný pohled na firmu a činí ji pro zaměstnance přehlednou a snadno pochopitelnou. Je to sice pohled zjednodušený, avšak umožňuje orientovat se v nestandardních situacích a rychle pochopit prováděné změny. • Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci. Projednávání změn je usnadněné, protože ho podporuje trvalá neformální komunikační síť. • Umožňuje rychlejší rozhodování. Všeobecně akceptované firemní hodnoty a cíle umožňují rychleji hledat shodu v názorech a rozhodovat konsistentně na všech místech a stupních řízení firmy. • Urychluje implementaci změn, plánů, programů. Sdílené firemní priority umožňují rychle řešit konflikty vývoje a odstraňovat nejasnosti. • Snižuje nároky na formální kontrolu zaměstnanců. Všeobecný souhlas se zásadami a pravidly firemního jednání rozšiřuje uvědomělou pracovní kázeň, a také vzájemnou kontrolu zaměstnanců. • Zvyšuje motivaci a týmový duch. Ztotožnění se s vizí firmy zvyšuje angažovanost zaměstnanců, a to ve vzájemné součinnosti. Týká se to nejen působení uvnitř firmy, nýbrž i reprezentace firmy navenek. Odměnou za výsledky firmy je pak i zvýšení společenského statusu zaměstnance firmy a zvýšení jeho sebedůvěry, nezbytné k aktivní práci ve firmě. • Zajišťuje stabilitu sociálního systému firmy. Zaměstnanci sdílející hodnoty firmy nemají důvod odcházet z firmy. Nízká fluktuace současně vyplývá i z toho, že noví zaměstnanci vědí předem, do jakých podmínek jdou a jsou rozhodnuti a schopni jednotlivé elementy firemní kultury respektovat a přijmout za své. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 12


Negativních stránek firemní kultury je sice méně, avšak v dobách změn mají také značný význam. (Je nutné dodat, že tak je tomu ovšem v každém případě, i když se firma svou firemní kulturou explicitně vůbec nezabývá.) Mezi negativní stránky firemní kultury patří (Bedrnová): • Tendence k uzavřenosti. Je-li hodnotový systém silně a dlouhodobě internalizován a stabilizován, může začít přehlížet vnější i vnitřní varovné signály o tržním ohrožení firmy. • Nezdravá fixace na tradice, nedostatek flexibility, blokování nové orientace. Dřívější úspěchy mohou vést k odmítání nových myšlenek. Zafixovaná schémata se těžko mění a při změně vyvolávají u zaměstnanců pocit ohrožení, a z toho plynoucí odmítání změny. Nakonec může dojít ke strnulosti firmy a k nedostatku její schopnosti přizpůsobit se změněnému okolí. • Kolektivní snaha vyhnout se kritice, konfliktům, vynutit si konformitu. Může se ztratit kritická sebereflexe a každá výtka je chápána jako nelegitimní. Zaměstnanci se mohou začít bát odchýlit se od ztuhlé firemní kultury, i když by to firmě prospělo. Firma se může doplňovat jen konformními lidmi, kteří ji nedokážou dále rozvíjet. Principy firemní kultury je možné ukázat na konkrétních případech známých firem.

2.2. Některé příklady firemní kultury Následující konkrétní příklady mohou sloužit jen jako podněty pro formulaci některých zásad firemní kultury. Jedná se vždy o značně odlišné podmínky časové, výrobní, velikostní, společenské aj. Ve všech případech však prosazovaná firemní kultura napomáhala kvalitnímu fungování firmy a rozvoji inovačních procesů ve firmě. 2.2.1. Vynikajícím příkladem firemní kultury v naší zemi byla Baťova firemní kultura. Zásady této firemní kultury nebyly samozřejmě doslovně formulovány (Baťa používal např. termín „moje hospodářská filozofie“), a také prošly určitým vývojem. Elementy této kultury však byly mnohokrát v odborné literatuře zhodnoceny a jsou také dostupné originální podklady. Z autentických Baťových úvah a projevů můžeme vysledovat tyto podstatné zásady jeho firemní kultury (jsou zde uvedeny jen heslovitě, protože je čeští manažeři Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 13


dostatečně znají): • Klást si vždy vysoké cíle (celosvětový trh, „polovina lidí na světě chodí bosa“, „zbavme se své malosti a velikost nás najde sama“). • Být na světové špičce v technologii (Baťa nejprve osobně poznal nejnovější technologie v USA, a nakonec některé nové stroje vyráběla firma sama). • „Náš zákazník – náš pán“. • Služba firmy veřejnosti (budoval ve Zlíně např. knihovnu, nemocnici, školy, dopravu atd.). • Největším bohatstvím firmy jsou zaměstnanci („neměl jsem na mysli vybudování závodu, ale lidí“). • Správní lidé na správná místa (vyzvedávání vlastních zaměstnanců do vedoucích funkcí). • Účast zaměstnanců na řízení své práce a na podnikání firmy. • Motivační odměňování zaměstnanců. • Jednotné a účelové vzdělávání zaměstnanců (Baťova škola práce, „učme se od nejlepších“). • Pořádek a sebekázeň. 2.2.2. V (Milkovicz, s. 111) jsou publikovány jako příklad hodnoty preferované společností Morse Automotiv, Ithaka, USA. Je to vhodný příklad z hlediska aktuálního přístupu amerických firem, usilujících o rychlé inovace: „Uplatnění jakostních výrobků za konkurenční ceny. Náš skutečný úspěch je úspěchem našich zákazníků. Je na tom založena naše pověst a závisí na tom naše budoucnost. …Držet se této strategie je pro nás prvořadým úkolem. Z hlediska našich zákazníků závisí konkurenceschopnost na úrovni efektivnosti jak naší výroby, tak i výroby našich dodavatelů. Proto musíme využít každou příležitost ke snižování nákladů a poskytovat zákazníkům přesně to, co na trhu hledají. Přebírání iniciativy. Každý zaměstnanec je veden k tomu, aby přebíral iniciativu – učí se buď jak udělat něco nového, nebo jak uplatnit nový nápad při tvůrčím řešení problémů. Přebírání iniciativy odpovídá způsoby jednání podle vlastního uvážení, který v naší společnosti uplatňujeme, umožňuje nám uspokojovat naši potřebu velkého množství informací, dovoluje nám odlišovat se. Přebírání iniciativy Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 14


znamená překonávat očekávání zákazníků ve snaze dosáhnout ideálních výsledků…. Pokračování v tradici inovací. Naší nejvýznamnější tradicí jsou inovace. Kombinujeme dosavadní tradiční systém s prosazováním nových nápadů. Právě v tom spočívá jádro našeho programu. Musíme podporovat a prosazovat tvořivost a být si vědomi toho, že výsledkem inovačního myšlení jsou koncepce, které nám umožní předvídat změny, reagovat na ně a aktivně se na nich podílet. V neustále se měnícím světě jsou inovace pilířem našeho vedoucího postavení v odvětví. Společná práce. Týmová práce je fenomén, na němž je vybudován náš úspěch. Každý z nás nabízí úsilí, schopnosti a perspektivu. Kombinace těchto předností je naším speciálním příspěvkem k dosažení cílů společnosti. Naše snaha dělat práci dobře je založena na zásadě, že si každý váží přínosu toho druhého, respektuje jeho názor a oceňuje význam informací. Společná práce je pro nás způsob, který nám umožňuje dělat věci, jež by nikdo nebyl schopen zvládnout sám. Vyhledávání správných lidí na správná místa. Jsme pevně odhodláni vybírat a zaměstnávat ty nejkvalifikovanější lidi – bez ohledu na pohlaví, barvu pleti, vyznání, věk nebo národnost. Tento princip je podporován procesem výběru, který zahrnuje přijímací pohovory a hodnocení perspektivních pracovníků. Tak usilujeme o to, abychom získali ty nejlepší, a to jak z hlediska osobních vlastností, tak i pokud jde o profesní úroveň. Morse Automotiv jako součást mezinárodní podnikatelské komunity. Vyznáváme serióznost, jsme si vědomi našich závazků, jednáme odpovědně, eticky, podle nejnáročnějších norem celosvětové podnikatelské praxe. Závěr. Tyto hodnoty jsou naší filozofií, nivelizační značkou, jíž poměřujeme svůj úspěch. Vymezuje naše zaměření, principy, poslání a názory. Každý den máme možnost udělat něco, abychom se dostali dál. Naše filozofie spočívá především ve využití příležitostí, plnění současných cílů a přiblížení budoucnosti, kterou jsme si předsevzali. Není pochyb o tom, že pro to máme talentované a schopné lidi. Tyto hodnoty, podle kterých se budeme řídit i v budoucnu, jsou naším závazkem, abychom toho společně dosáhli.“ Tento text (mírně zkrácený) má ovšem některé znaky amerického reklamního stylu vyjadřování. Pro český podnik je přirozenější střízlivější styl.


Strana: 15


2.2.3. V často citované knize Hledání dokonalosti (Peters, s. 260) autoři shrnují hodnotové systémy vynikajících amerických společností a zjišťují, že „mají poměrně úzký rozsah a zahrnují jen několik základních, dominantních hodnot: • Přesvědčení o tom, že můžeme být nejlepší. • Přesvědčení o významu detailů provedení, základního principu odvedení dobré práce. • Přesvědčení o významu lidí jako jednotlivců (lepší překlad by bylo „individualit“). • Přesvědčení o nejvyšším významu jakosti a služeb. • Přesvědčení, že většina členů organizace by měla být inovátory, a z toho vyplývající ochota podporovat (opět bylo by lépe „akceptovat“) neúspěchy. • Přesvědčení o významu neformálnosti pro podporu komunikace. • Výslovné přesvědčení o významu ekonomického růstu a zisků.“ K formulaci firemních hodnot autoři (s. 259) nacházejí u vynikajících společnosti tři společné znaky: a) Hodnoty jsou téměř vždy vyjádřeny spíše kvalitativními než kvantitativním charakteristikami. Když jsou vyjadřovány finanční cíle, jsou téměř vždy ambiciózní, ale nikdy nejsou přesné. b) Inspirují lidi i na té nejnižší úrovni organizace. Zvlášť je to výrazné u podniků služeb. c) Vedení podniku musí identifikovat dominantní rozpory ve firmě v každém historickém okamžiku a při formulaci firemních hodnot se musí přiklonit jen na jednu stranu (např. náklady versus služby, provoz versus inovace, formálnost versus neformálnost, orientace na kontrolu versus orientace na lidi apod.). 2.2.4. Pro kontrast je možné uvést i hodnoty charakterizující japonské podniky. Část těchto hodnot vychází ze specifik japonské kultury a historie, větší část se však vytvořila ve druhé polovině 20. století. Jasná formulace svébytné (jedinečné) filozofie firmy je pro japonské podniky typická (Marhoulová, s. 148). Základní stránky japonské firemní kultury je možné vysledovat a jedná se hlavně o tato témata: Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 16


• Schopnost napodobovat nejlepší vzory a dále je rozvíjet. Inovační a vysoce technická strategie. • Silný patriotismus. • Doživotní zaměstnání, vyvážené složitým přijímáním nových zaměstnanců a vyčerpávající prací pro firmu (neplacené přesčasy, vynechávání dovolené aj.). • Hluboká loajalita zaměstnanců. Japonský podnik se často sám označuje jako rodina. • Přesné dodržování principů a pravidel, kázeň, pracovitost, trpělivost. • Otevřená komunikace ve firmě, častý osobní kontakt všech nadřízených se zaměstnanci. • Snaha vyhnout se interním konfliktům, zdůraznění konsensu ve firmě. • Neformální vzájemná kontrola v podniku. • Preference skupinového motivování. Velký význam nehmotných motivačních systémů. • Podpora iniciativy zdola (např. kroužky kvality). • Pomalý služební postup na základě seniority. • Rozsáhlá péče o zaměstnance (vč. zcela osobních věcí, jako je svatba, křtiny, pohřeb v rodině aj.). I japonská firemní kultura se samozřejmě vyvíjí, a to zvláště pod vlivem ostré konkurence jiných světových podniků. Vedle toho řada autorů poukazuje na to, že další setrvávání na některých tradičních firemních hodnotách může přivést japonskou ekonomiku v brzké době do vážné krize.

2.3. Elementy firemní kultury Aby bylo možné rozhodnout o nejvhodnější formulaci zásad firemní kultury v podniku, je nutné analyzovat, jaké části by mohla obecně mít. V této souvislosti se ujal termín elementy firemní kultury (viz např. Bedrnová). Předně je možné charakterizovat firemní kulturu jako silnou nebo slabou. „Na rozdíl od slabé podnikové kultury, jejíž vliv je velmi málo Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 17


zřetelný, silná podniková kultura prokazuje mimořádnou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných podnikových jevů“ (dtto, s. 20). Na silnou firemní kulturu, o níž nám jde především, se pak kladou následující požadavky: a) Pregnantnost – jednotlivé elementy firemní kultury musí jasně, přehledně a srozumitelně dávat všem zaměstnancům najevo, jaké jednání se požaduje, které aktivity jsou nutné, které jsou ještě akceptovatelné a které jsou zcela vyloučené. K tomu jednotlivé elementy firemní kultury musí být vybírány ze širokého spektra a musí tvořit jednotný konzistentní celek. b) Rozšířenost – všichni zaměstnanci musí být s elementy firemní kultury seznámeni a musí se s jejich existencí a vlivem setkávat na každém místě a v každé firemní situaci. c) Zakotvenost – zaměstnanci se musí s elementy firemní kultury identifikovat a přirozeně podle nich jednat (na rozdíl od konformity, která je mělká a je výsledkem individuální jednorázové kalkulace u zaměstnance). Proto je nutné vycházet také z již zažitých tradic firmy. Základními elementy, kterými je pak možné charakterizovat firemní kulturu, jsou hodnoty, normy a artefakty (viz např. Armstrong 1999, s. 358). Hodnoty vyjadřují to, co se ve firmě považuje za důležité, jaké chování se považuje za žádoucí. Tyto hodnoty mohou být uznávány jen na úrovni vrcholového vedení nebo je mohou sdílet všichni zaměstnanci. Čím pevněji jsou tyto hodnoty sdíleny všemi zaměstnanci, tím větší mají vliv na chování ve firmě. Mezi hodnotami firmy by v současné době měly být inovace na předním místě. Normy jsou pravidla chování dodržovaná ve firmě. Jako součást firemní kultury jsou to hlavně nepsaná pravidla chování. Jako součást řízení změny firemní kultury mohou být i zformulována a zapsána. Ve vztahu k výše uvedeným „hodnotám“ jde v podstatě o určitou kvantitativní charakteristiku (měřítko) dosahování žádoucích hodnot. Normy jsou na rozdíl od hodnot pozorovatelné, a také lze odměňovat jejich dodržování a postihovat jejich nedodržování. Normou např. může být dosahování ročního 3 % růstu produktivity na základě inovací nižšího řádu.


Strana: 18


Artefakty jsou lidskými výtvory, jsou viditelnými a slyšitelnými součástmi firmy. Vytvářejí hmotné pracovní prostředí i hmotné prostředí, vnímané zákazníky firmy. Promítají se v nich zprostředkovaně výše uvedené firemní hodnoty a normy. Artefakty jsou i vystavené nové výrobky firmy. Ze srovnání tohoto pojetí firemní kultury s jinými obdobnými pojmy pak vyplývá, že např. „podnikové klima“ je užší pojem (týká se jen situace uvnitř firmy), „styl řízení“ charakterizuje jen činnost řídících pracovníků, „strategie“ se s firemní kulturou částečně překrývá (má vliv na firemní kulturu, ovšem samotná formulace strategie je ovlivněna firemní kulturou).

2.4. Tvůrčí inovační klima Inovační klima považujeme za užší pojem, než je firemní kultura. Pro vytvoření inovačního prostředí v podniku jsou ovšem empirické poznatky tohoto druhu rovněž velmi významné. Např. Peters (1997, s. 347) vychází ze zjištění, že inovace je v podstatě nepředvídatelná. Je pouze možné vytvářet vhodné prostředí, v němž se inovacím daří. Na základě zkoumání zkušeností amerických firem dochází autor nejprve ke zjištění, že nejsnáze je možné formulovat řadu mýtů o inovacích, které je možné souborně zahrnout do nebezpečí hyperorganizace. Největší kritika směřuje na byrokratizaci, do níž se někdy započítává i rigidní strategické plánování. I velké společnosti z tohoto důvodu volí raději decentralizaci výzkumných a vývojových aktivit. Doporučují se především flexibilní a ostře nevymezená rozhodnutí o inovacích. Obrovské projekty mohou samozřejmě zajišťovat jen velké výzkumné organizace, vždy je však výhodné rozdělit je na malé skupiny. I velké celky potřebují, aby v nich fungoval menší „nabíjecí tým“ (10 až 50 lidí). Doporučuje se také jen rozumná míra kompatibility s předchozím zařízením, protože poslední 2 % ke stoprocentní kompatibilitě vyžadují již neúměrné časové náklady. Zkušenosti rovněž potvrzují, že velká většina idejí k inovacím přichází od uživatelů. Pro úspěch inovace je nutné dořešit i doprovodné služby a kvalitu, což někdy zúčastnění vědci podceňují. Nakonec tedy nastupuje i důležitá úloha opovrhovaných perfekcionistů, kteří na počátku inovačního procesu nemají vhodné uplatnění. Tak jako i v jiných případech zavádění novinek, úkol nekončí nastartováním inovačního klimatu. Inovační klima je nutné neustále udržovat a obnovovat (Rhodes, s. 378 ad.). Přitom se také Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 19


zdůrazňuje, že obsese firemní kulturou může být stejně špatná jako žádná kultura. Proto je nutné inovační kulturu neustále obnovovat na nových základech, nestačí jen dogmaticky trvat na předchozích úspěšných zkušenostech. Souvisí to mj. s organizačním pohybem, především s mobilitou zaměstnanců i vrcholového vedení, s rozvojem komunikací a informačních procesů, s rozvojem poznání vůbec. Udržování inovačního klimatu v těchto měnících se podmínkách nikdy nekončí. K tomu je nutné mít odpovídající organizační strukturu, a také vhodnou organizační kontrolu (viz část 3).

2.5. Řízení firemní kultury Celý dosavadní výklad potvrzuje, že proinovační kultura také musí být cílevědomě ovlivňována, tj. řízena. Pod řízením firemní kultury se rozumí proces vytváření a posilování žádoucí kultury, která pomáhá firmě dosahovat firemních cílů (Armstrong 1999, s.364). Řízení firemní kultury usiluje o změnu firemní kultury (aby odpovídala novému poslání firmy, nové strategii, měnícímu se prostředí a novým technologiím atd.) nebo o posílení těch elementů firemní kultury, které jsou funkční a které nabývají na významu, tj. v tomto případě její proinovační elementy. Cíle řízení firemní kultury se pak mohou týkat všech tří výše uvedených elementů firemní kultury. V oblasti hodnot jsou to např. cíle být na inovační špičce, využívat nejnovější vědecké poznatky aj. V oblasti norem jsou to např. cíle usilující o změny pracovního chování zaměstnanců, cíle dosahování pravidelných přírůstků produktivity apod.. V oblasti artefaktů jsou to např. cíle týkající se změny pracovního prostředí, estetiky styku se zákazníky, designu zařízení, výstavky firemních novinek atd. Z uvedeného jednoznačně vyplývá, že řízení firemní kultury je jednou z klíčových činností vrcholového managementu firmy. Úspěch této činnosti se projeví ve všech činnostech firmy. Zpravidla sledování nových strategických cílů firmy vyžaduje, aby se vrcholové vedení firmy zabývalo i změnou firemní kultury, tj. řízením firemní kultury. Nástroje řízení firemní kultury a nutná doba pro jejich úspěšné působení se pak významně odlišují podle toho, o který element firemní kultury jde: Pro změnu hodnot jsou to především nástroje sociálně psychologického působení vedení firmy, které je nutné uplatňovat soustavně a dlouhodobě (řádově alespoň 5 let). Pro změnu norem je možné použít nástroje organizačního řízení, Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 20


k jejichž prosazení při důsledném sledování postačuje jedenapůl až dvaapůl roku. Pro změnu artefaktů postačuje doba na jejich návrh, schválení a výrobu (popř. nákup) a jejich prosazení a realizace jsou tudíž nejkratší (mohou být ovšem hodně finančně nákladné).

2.6. Dílčí závěry k části 2. 1. Vytváření progresivní firemní kultury a její zřetelná formulace je znakem soudobých stabilních, významných a strategicky řízených firem, pro něž je formulace jejich firemní kultury aktuálním a přirozeným úkolem. Současná etapa vývoje podniků rovněž vyžaduje, aby při této formulaci byly vyzdviženy ty stránky firemní kultury, které celý podnik sjednocují na nejvýznamnější cíle, mezi něž je nutno počítat inovační činnost. 2. Jako nejvhodnější se jeví takové pojetí firemní kultury, které se významně opírá o tradiční a zažité hodnoty podniku, avšak současně vybízí k akcentování těch prvků firemní kultury, které v současné etapě napomáhají podniku plnit strategicky významné úkoly, mezi nimiž je nesporně rozšíření inovační činnosti nyní jedním z nejvýznamnějších. Podstatné interní vlivy jsou především spojeny s tradicí firmy a s dlouhodobě realizovanými programy ve firmě. Proto je vhodné nejprve zpracovat přehled tradičních hodnot podniku a významných programových posunů v posledním období jeho vývoje. Pro úplnost je nutné upozornit, že jakékoliv přijaté zásady firemní kultury podniku nemohou obsahovat všechny nynější prvky firemní praxe, a to jednoduše proto, že řada prvků existující firemní kultury je pro vedení podniku v dalším vývoji nepřijatelná. 3. Jako optimální formulace firemní kultury podniku se nyní jeví spíše střízlivá, avšak ambiciózní formulace několika málo (5 – 7) zásad, které jsou snadno zapamatovatelné a které jsou již ve značné míře akceptovány většinou aktivních zaměstnanců podniku. Velmi žádoucí je i brilantní jazyková formulace, na kterou mohou být zaměstnanci hrdí. 4. Je možné doporučit, aby každá zásada obsahovala všechny tři základní elementy firemní kultury. Nejprve by měla formulovat příslušnou akceptovanou firemní hodnotu, dále ukázat několik měřitelných norem charakterizujících tuto hodnotu a nakonec pro Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 21


ilustraci i několik podnikových artefaktů, ilustrujících danou zásadu. 5. Bylo by velmi žádoucí, aby v každé zásadě se objevil nějaký nový iniciační, až poněkud provokativní prvek, který se může stát markantním tématem veřejného informování a diskuse, a tím i rozvíjení firemní kultury. Bez tohoto prvku by se formulace zásad mohla zdát fádní a jejich vyhlášení by mohlo proběhnout bez velkého zájmu zaměstnanců. Z hlediska zviditelnění a oživení jednotlivých zásad firemní kultury je možné přidat vždy nějaký nový, popř. i provokativní element, o němž se již v podniku částečně ví, a který zvýrazní úsilí podniku v dané zásadě a přispěje k jejímu současnému rozvoji. 6. Nemá velký smysl zúžit problém jen na formulaci zásad. Největšího efektu se dosáhne, jestliže se celá problematika bude chápat komplexně, včetně promyšleného projednávání zásad a promyšlené a vytrvalé implementace. Významnou podmínkou úspěchu je proto jednota v přístupu top managementu podniku. 7. Přestože jednotlivé zásady musí být nutně formulovány celopodnikově, je implementačně účelné, aby byla zřejmá gesce jednotlivých podnikových úseků nad jednotlivými zásadami. Současně však nesmí takováto gesce vyvolávat nejasnosti a rozpory mezi jednotlivými úseky firmy. 8. Neúčelná by byla taková formulace, v níž jsou obsaženy všechny myslitelné dobré vlastnosti firmy. Účelné je, aby šlo o aktuální prvky, které v současných vnímaných rozporech ve firmě straní jedné straně rozporu. Zakrývání rozporů a nic neříkající formulace působí na zaměstnance spíše kontraproduktivně. 9. Zásady firemní kultury nelze proto opisovat od jiných firem. Účelně formulované zásady musí brát v úvahu řadu podstatných interních a externích vlivů, které se v čase mění a jsou pro každou firmu jedinečné. Proto vedle analýzy formálního pojetí zásad firemní kultury, provedené v této části studie, je pro formulaci zásad firemní kultury podniku velmi důležitá i konkrétní analýza podstatných externích a interních vlivů na firemní kulturu konkrétního podniku a jejich promyšlená syntéza.


Strana: 22


10. Firemní kultura podniku je samozřejmě ovlivněna nejen obecnými požadavky, nýbrž i požadavky formulovanými orgány EU, které jsou v mnoha směrech již zformulovány do programů ČR. Z těchto transformačních programů má pro formulaci firemní kultury českých podniků mimořádný význam Strategie rozvoje lidských zdrojů pro ČR, která formuluje základní společné znalosti, dovednosti a hodnoty zaměstnanců ke zvládnutí současných výzev. Tyto hodnoty a normy shrnuje do následujících pěti skupin, které mají nesporně význam pro formulaci zásad firemní kultury každého podniku: • Informační gramotnost. • Občanská gramotnost (mj. být platným členem společenství, být si vědom svých práv a povinností). • Ekonomická gramotnost (mj. zdůrazněna praktičnost a konkrétnost ekonomických znalostí, pravidel konkurence, účtování a zdanění, pojištění). • Gramotnost pro udržitelnost rozvoje. • Jazyková gramotnost (mj. zásada „angličtina pro všechny“). Cílem soustředění těchto nejrůznějších požadavků různého významu je především to, aby si každý navrhovatel a posuzovatel zásad firemní kultury v podniku mohl nejdříve ozřejmit fakta a elementy firemní kultury, o nichž se již v posledních letech hovořilo a které se staly již předmětem prosazování ve firmě, a dále i inspirační zdroje a požadavky z podstatného okolí podniku. 11. Obrovské množství uvedených elementů firemní kultury může vzbuzovat dojem, že je formulace zásad firemní kultury prakticky neuskutečnitelná. Opak je však pravdou, protože konkrétní formulace zásad musí být tak promyšlená, aby zahrnovala nejen uvedené elementy, nýbrž aby umožňovala každému zaměstnanci kdykoliv v budoucnosti samostatně se rozhodnout o správnosti nových elementů, které v současné době ani není možné předvídat. 12. Z celého výkladu také vyplývá důležitý závěr, že formulace a realizace Zásad nevyžaduje žádné další finanční prostředky a další personální obsazení, než které jsou již nyní na jednotlivých úsecích ve firmě k dispozici. Jde pouze o prosazení změn v existující běžné firemní kultuře zaměstnanců podniku, které přinese řadu významných pozitivních efektů.


Strana: 23


13. Výzkum rovněž prokazuje, že rozvoj firemní kultury podniku je vhodné chápat komplexně, jako dlouhodobý proces implementace. Na druhé straně výzkum také potvrzuje, že určité výsledky může přinášet i zúžené pojetí zásad firemní kultury. Tuto variantu nedoporučujeme, avšak z různých důvodů může dojít k jejich zúženému využití nebo k určitému časovému odložení formulace zásad firemní kultury. V tomto případě může personální úsek firmy nebo i další úseky ve vlastní kompetenci realizovat značnou část výše uvedených doporučení. Velké části doporučení ovšem mohou z realizačních důvodů zůstat po určitou dobu důvěrné. Nástroje implementace firemní kultury jsou shrnuty v části 3. V dalších částech studie jsou pak podrobněji analyzovány empirické zkušenosti z podnikové praxe.

2.7. Kontrolní otázky k části 2. 1. Co je firemní kultura a jaký má vliv na inovační procesy ve firmě? 2. Jaké jsou možnosti řízení firemní kultury? 3. Jaké jsou elementy firemní kultury? 4. Jaké jsou negativní stránky firemní kultury a jaké jsou možnosti jejich eliminace? 5. Jaké byly podstatné zásady Baťovy firemní kultury? 6. Jaké jsou rozdíly mezi americkou a evropskou firemní kulturou? 7. Jaké hodnoty jsou charakteristické pro japonskou firemní kulturu? 8. Jaké firemní hodnoty, normy a artefakty napomáhají inovačnímu rozvoji? 9. Jaké jsou souvislosti mezi firemní kulturou a tvůrčím inovačním klimatem ve firmě? 10. Jaké jsou vhodné nástroje řízení firemní kultury? 11. Jaká jsou pravidla pro explicitní formulaci firemní kultury v konkrétním podniku?


Strana: 24


3. Nástroje implementace proinovační firemní kultury. Zásady firemní kultury obsahují tři rozdílné druhy elementů, tj. hodnoty, normy a artefakty, z čehož vyplývá, že při implementaci proinovační firemní kultury je nutné také použít příslušné rozdílné nástroje prosazování. Obecně se jedná jak o nástroje sociálněpsychologického (informačního) působení, tak o nástroje organizačního řízení a vzdělávání. Z hlediska logiky uvedeného řídícího procesu i z hlediska časové následnosti úkolů je účelné nástroje implementace proinovační firemní kultury rozdělit pro další výklad a využití následujícím způsobem, který ze všech možných nástrojů akcentuje běžnou firemní praxi: Činnost top managementu podniku. • Informační nástroje. • Organizační nástroje. • Personální činnosti. • Vzdělávací nástroje. Je možné v této souvislosti uvést, že se pro procesy implementace firemní kultury nehodí tradiční fayolovské členění řídících činností na plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontrola. Jedná se totiž o velmi specifický a subtilní problém, jehož úspěšné řešení se musí opírat též o nejnovější empirické poznatky ze současného řízení podniků. Nevhodné by bylo také členění implementačních úkolů podle stupňů řízení v podniku, protože zásadní strategický význam má zde jen činnost top managementu (jako osob, nikoliv jako celého ředitelství), a další stupně řízení jsou již v podstatě objektem implementace firemní kultury, od řídících pracovníků až po řadového zaměstnance. Řadoví řídící pracovníci samozřejmě mají větší možnost stát se i aktivními subjekty firemní kultury podniku, než mají řadoví zaměstnanci. Mají více informací, mohou používat ve své pravomoci příslušné organizační nástroje a jsou také systematičtěji a rozsáhleji vzděláváni. Aktivním subjektem firemní kultury se však může stát každý zaměstnanec podniku. Výše uvedené členění nástrojů považujeme za praktičtější a lépe vyhovující podmínkám současných podniků, než obecné členění podle základních faktorů implementace podnikové kultury, jak ji uvádí např. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 25


Šigut (s.25 ad.). Ve skutečnosti všechny uvedené faktory implementace je možné a nutné také využít. Tyto faktory jsou především základní pro dosažení „identifikace pracovníků s podnikovými cíli a hodnotami“: 1. Informovanost. Jde o obecnou známost vize firmy, nejvyšších cílů firmy a strategických záměrů firmy, ale také o znalost hospodaření firmy, směrů v public relations a důležitých oblastí formování podnikové kultury. Prostředky přenosu těchto informací jsou např. porady, meetingy, podnikový časopis, prospekty, internet aj. 2. Osobní příklad manažerů. Nezachovávají-li manažeři stanovená pravidla a standardy chování a jednání, je podniková kultura jako taková ve firmě ohrožena. 3. Podnikové dokumenty. Jde např. o strategické programy podniku, organizační a pracovní řády, podnikové plány personální, sociální, vzdělávací aj. V nich je možné zafixovat psané normy podnikového života, odpovídající přijatým zásadám firemní kultury. 4. Systém personálního řízení. Do něho se vždy promítají všechny strategické záměry podniku (vč. přijaté firemní kultury). 5. Podnikový vzdělávací systém. Navazuje na systém personálního řízení, z něhož získává podklady k zabezpečení souladu mezi profesní a kvalifikační úrovní zaměstnanců a potřebami firmy. Vedle profesního vzdělávání má zde místo i získávání dovedností, odpovídajících přijaté firemní kultuře. Další výklad je tedy veden v členění uvedeném na začátku části 3.


Strana: 26


3.1. Činnost top managementu podniku. Sjednocení názorů na proinovační firemní kulturu a její praktická implementace nejsou možné bez principiálně významné činnosti nejvyššího vedení firmy. V procesu změn firemní kultury hrají manažeři vždy klíčovou úlohu. S přihlédnutím ke konkrétní situaci podniku jde především o tyto navazující fáze implementace zásad firemní kultury, které jsou v rukách vedení podniku: a) Dosažení konsensu top managementu podniku ohledně charakteru a znění Zásad firemní kultury. Tato fáze bude ukončena schválením Zásad firemní kultury ve vrcholných orgánech podniku. Zásady firemní kultury jsou samozřejmě dokumentem, který je v každém podniku jedinečný. Přesto je možné vysledovat zásady, které jsou v podnicích obdobné a které asi nebudou chybět ani při každé nové implementaci. Patří sem především takovéto zásady: • Zásada tradice dobré práce (přihlášení se k minulým skvělým výsledkům). • Zásada veřejné, kulturní služby. • Zásada špičkové techniky, soustavných inovací apod. • Zásada ekonomické efektivnosti. • Zásada loajality (zaměstnanců navzájem i k firmě, i firmy k zaměstnancům). • Zásada aktivní spolupráce (spoluúčast zaměstnanců na chod firmy apod.). Již tento stručný přehled možných zásad ukazuje, že aktuálním problémem k řešení v současných podnicích nejsou jen inovace. Top management se musí shodnout na všech zásadách, a tím také na váze inovací v nich. b) Příprava na vyhlášení Zásad firemní kultury (dále jen Zásad), která spočívá především ve stanovení a uskutečnění konkrétních kroků pro interní informování všech manažerů firmy o významu a uplatňování těchto Zásad.


Strana: 27


c) Vyhlášení Zásad, které může být spojeno s nějakou významnou celopodnikovou akcí. d) Systematické prosazování Zásad v každodenní činnosti s využitím všech nástrojů, uvedených výše a konkretizovaných v následujícím výkladu. Znovu je nutné zdůraznit význam osobního příkladu manažerů při prosazování žádoucí firemní kultury. e) Zhodnocení Zásad po uplynutí delšího časového období (např. 5 let) a provedení účelných změn, vyjadřujících jednak dosažený stav jejich internalizace, jednak požadavky kladené dalším aktuálním vývojem podniku. Iniciátorem takto významné činnosti musí být vedení podniku. Dále pak, jak uvádí Armstrong (1999, s.366), „jednotliví manažeři mohou významně přispět tím, že za prvé, pochopí svou kulturu, za druhé, zapojí se pokud možno co nejvíce do definování cílů a složek programů řízení kultury, a konečně, budou hrát svou roli tím, že budou sami projevovat žádoucí chování, budou je formovat u svých spolupracovníků a vůbec budou vštěpovat lidem hodnotový systém organizace nebo jej v nich posilovat.“

3.2. Informační nástroje. K prosazování firemní kultury mohou sloužit informační nástroje v nejširším smyslu. Armstrong (1999, s.366) uvádí např. následující přístup k jejich využití: „Vytváření takových prohlášení o poslání a hodnotách organizace, která výslovně uvádějí, kam organizace směřuje a jaké hodnoty si musí osvojit, aby svého cíle dosáhla – avšak tato prohlášení musejí být realistická a musejí po nich následovat semináře, vzdělávací akce a diskuse, které změní tato slova v činy. Budou mít daleko větší vliv na kulturu, pokud se k nim dojde za pomoci zapojení zaměstnanců a diskuse s nimi, např. prostřednictvím seminářů pořádaných na všech úrovních organizace.“ V duchu uplatňovaného členění nástrojů řízení firemní kultury jsou v této části zahrnuty jen informační nástroje v úzkém smyslu, zatímco semináře apod. jsou zahrnuty do nástrojů vzdělávacích (viz 3.5.). S přihlédnutím k fázím implementace firemní kultury, navrženým výše, je možné doporučit následující využití specifických informačních nástrojů podniku (podnikové časopisy a tiskoviny, zvukové relace, vystoupení na shromážděních atd.): Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 28


• Ve fázích a) a b), tj. při dosahování konsensu a při přípravě na vyhlášení Zásad, publikovat jen obecné informace o významu firemní kultury, o jejích elementech, o prvcích tradiční firemní kultury podniku, o úsilí vedení podniku posílit inovační, popř. i další prvky firemní kultury podniku v souladu s novými úkoly a cíli podniku apod. • Ve fázi c), tj. při vyhlášení Zásad provést masivní informační kampaň, jejímž cílem je dovést Zásady firemní kultury podniku ke každému zaměstnanci. • Ve fázi d), tj. při prosazování Zásad, vysvětlovat jednotlivé zásady, uvádět pozitivní příklady jejich realizace, navrhovat příslušné nové artefakty, udržovat průběžnou veřejnou kontrolu realizace Zásad atd. • Ve fázi e) shromažďovat a publikovat kritické a inovativní připomínky k Zásadám.

3.3. Organizační nástroje. Přestože firemní kultura je především souhrnem představ, přístupů a hodnot všeobecně sdílených zaměstnanci, a tudíž ovlivnitelných hlavně nástroji sociálně-psychického působení, mají i organizační nástroje svůj význam. Předně, samotné Zásady firemní kultury podniku, jakmile budou schváleny a vyhlášeny vedením, se stanou organizačním dokumentem dlouhodobého působení, tj. strategickým organizačním dokumentem. Tento dokument ovšem nemá běžný charakter „řádu“, nýbrž je souhrnem základních hodnot, norem a artefaktů, které mají vyznávat a realizovat všichni zaměstnanci firmy. Protože se jedná o organizační dokument působící na všechny zaměstnance, je přirozené, aby jeho garantem byl personální úsek. Tuto organizační odpovědnost není nutné doplňovat do organizačního řádu podniku, protože odpovědnost za strategický a systematický rozvoj řízení lidských zdrojů podniku je zpravidla již uložena příslušnému manažerovi a organizačnímu útvaru. Protože organizační dokumenty (řády, předpisy, smlouvy aj.) mají vždy význam jen jako stabilní a déle působící, není nutné ve fázích a), b), c), tj. v období přípravy a vyhlášení Zásad, činit v nich nějaké změny. Jde spíše o to, aby manažeři všech úrovní ve své Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 29


běžné organizační praxi vyhlášené Zásady postupně realizovali. Např. Armstrong (1999, s.366) zdůrazňuje význam procesů řízení výkonu, „které prostřednictvím mechanismu stanovování cílů a hodnocení pracovního výkonu zabezpečují, aby se hodnoty, normy a chování – vytvářené programy změny kultury – absorbovaly a působily jako součást normálního procesu řízení“. Teprve ve fázi d), tj. v rámci všestranného prosazování Zásad, bude vhodné na všech úsecích prověřit, jak příslušné organizační dokumenty vyhovují vyhlášeným Zásadám a jednotlivě je doplňovat při nejbližší vhodné příležitosti. Největší práce v tomto ohledu připadá na personální úsek, protože Zásady se týkají činnosti všech zaměstnanců, právě tak jako jiné personální organizační dokumenty. Bez nároku na úplnost bude vhodné prověřit znění pracovního řádu, pracovních smluv a pracovních náplní, a také dokumentů a programů týkajících se personálních a vzdělávacích činností. Také případná změna těchto dokumentů by měla proběhnout přirozenou cestou a ve vhodném čase, v žádném případě by prosazení Zásad neprospěla nějaká jednorázová organizační smršť.

3.4. Personální činnosti. Je přirozené, že implementace Zásad, které se týkají všech zaměstnanců, se dotýká také všech personálních činností. Rozhodně by měl být celý personální úsek příkladem uplatňování Zásad. K tomu je nutné zajistit rychlé ztotožnění pracovníků úseku s přijatými Zásadami a jejich iniciativní promítnutí do vlastních plánů práce a do běžné činnosti. Jednotlivé útvary personálního úseku by bez nároku na úplnost mohly při implementaci Zásad vykonávat např. takovéto činnosti: • Odbor personální strategie by měl mít gesci nad celou agendou Zásad, měl by je promítnout do řízení systému odměňování (resp.hodnocení a motivace), do řízení kompetencí, do průzkumů spokojenosti atd. • Odbor zaměstnanecký by měl problematiku Zásad zahrnout do svých rozborů, měl by vyhledávat v podniku zaměstnance, kteří jsou příkladem v uplatňování Zásad, měl by zabezpečit znění Zásad pro každého nového zaměstnance, měl by rozvíjet a uplatňovat příslušné formy neformálního odměňování atd.


Strana: 30


• Odbor sociální péče a kolektivního vyjednávání by měl postupně realizovat normy a artefakty uvedené v zásadách loajality a vzájemné spolupráce. • Odbor výchovy a vzdělávání zaměstnanců by měl zařadit problematiku Zásad do všech typů kursů, měl by organizovat seminář k implementaci Zásad, měl by v duchu Zásad doplnit program výchovy a vzdělávání, měl by připravit program zvýšení znalostí angličtiny v podniku, zvýšení konkrétních ekonomických znalostí zaměstnanců, program poznávací výměny zaměstnanců se zahraničními podniky ad. Jako vhodnou metodu konkretizace obecných zásad do služebních úkolů je možné doporučit metodu operacionalizace zásad, tj. konkretizace obecných zásad do malých účelných dílčích úkolů, z nichž si mohou příslušní zaměstnanci vybrat ty, které jim nejlépe vyhovují.

3.5. Vzdělávací nástroje. Pro implementaci Zásad je nutné především využít ty vzdělávací nástroje, které v podniku v současné době existují. Jde o to, jak vhodným způsobem doplnit existující programy výchovy a vzdělávání, aby se problematika Zásad vykládala a diskutovala konkrétně podle typu kursu a podle převažujícího typu posluchačů. Specifickým vzdělávacím prostředkem by mohl být manažerský seminář, zaměřený na prosazení Zásad v podniku, po jejich veřejném vyhlášení. Takový seminář by přispěl k tomu, aby se vyhlášení Zásad nestalo jednorázovou akcí, na níž se pod tlakem běžných provozních problémů postupně zapomene. Dalším specifickým prostředkem je pořádání kolokvií k dosud ne zcela dořešeným otázkám. Taková kolokvia s přizváním zainteresovaných tvořivých zaměstnanců mají za cíl nejen přispět k řešení dané problematiky, nýbrž jasně prokázat i zájem vedení podniku o vhodnou účast zaměstnanců na řešení podnikových problémů (což je mj. důležitá součást Zásad).


Strana: 31


3.6. Dílčí závěry k části 3. 1. Implementace nových zásad firemní kultury předpokládá přirozeně další iniciativní činnost příslušných podnikových pracovníků. Proto výše uvedené poznatky mohou mít jen podobu návrhů, možností, příkladů, doporučení a jejich konkrétní výběr ve firmě závisí na existujících plánech a programech činnosti, na volných kapacitách a zkušenosti příslušných pracovníků atd. Obecně je možné předpokládat, že z kapacitních důvodů nebude možné realizovat všechny návrhy, nebo že některé návrhy je možné zaměnit za existující formy řídící práce, které mají pro implementaci Zásad stejné účinky. Je vždy účinnější plně využít již existující podnikové formy implementace. 2. Implementace Zásad se přirozeně člení do pěti základních fází, uvedených na začátku této kapitoly. Po rozhodnutí o realizaci Zásad a po zvážení konkrétních kapacitních možností na příslušných pracovištích je možné podle základních fází zpracovat podrobnější harmonogram implementace Zásad, s uvedením termínů splnění a odpovědných osob. 3. Uvedený postup implementace zásad firemní kultury odpovídá komplexnímu zavádění nové firemní kultury do firmy, která se daným úkolem dosud nezabývala. Pokud jde o velké firmy, mají vesměs minimálně určité prvky firemní kultury zafixovány ve svých organizačních dokumentech. Při implementaci nových prvků, zaměřených na inovace, pak jde spíše o revizi existujících postupů a prověření jejich úplnosti. 4. Je samozřejmé, že naopak u malých a středních firem nelze předpokládat použití tak rozsáhlých nástrojů v plné míře. V těchto případech jde o využití popsané logiky postupu a volbu jednodušších nástrojů, odpovídajících velikosti firmy. V tomto případě je krajní situací postavení podnikatele (vlastníka a manažera v jedné osobě) v malé firmě, kde jde pouze o to, aby si on sám našel nezbytný čas na promyšlení dalšího obohacení své podnikatelské kultury i nové prvky, lépe vyhovující současnému tlaku na inovace. 5. Na rozdíl od národohospodářského pohledu na inovace, který zahrnuje i inovace mající podobu zániku zastaralých firem a vzniku nových inovačně čilejších firem, tato studie předpokládá podnikatelský zájem o udržení a rozvoj dané firmy. Jde tedy o zlepšení (tj. také inovaci) samotných manažerských postupů ve firmě. Proto je další výklad zaměřen na jednotlivé manažerské postupy, na kterých závisí Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 32


také inovační úspěchy firmy. Tak se postupně budeme zabývat v části 4. plánováním a rozpočtováním, v části 5. organizační činností a v části 6. personálními a motivačními činnostmi ve firmě, usilující o inovace.

3.7. Kontrolní otázky k části 3. 1. Pokuste se popsat činnost top-managementu firmy při implementaci proinovační firemní kultury. 2. Jaká je úloha podnikových informačních nástrojů při implementaci proinovační firemní kultury? 3. Jaké jsou souvislosti Zásad firemní kultury s ostatními organizačními dokumenty firmy? 4. Úloha personálního útvaru při implementaci proinovační firemní kultury. 5. Úloha firemních vzdělávacích prostředků při implementaci proinovační firemní kultury. 6. Jaké jsou základní fáze implementace proinovační firemní kultury? 7. Jaké elementy implementace proinovační firemní kultury je možné využít v malých a středních podnicích?


Strana: 33


4. Plánování a rozpočtování inovací 4.1. Pojetí plánování inovací Již v části 2.4. jsme upozornili na obtížnost a rozporuplnost samotného procesu plánování a rozpočtování inovací, který je součástí řízení inovací. K teorii řízení zde přistupujeme na základě následujícího schematu postupu vědeckého zkoumání. Každá věda nejprve zůstává u popisu empirických jevů a u vytváření příslušné vědecké terminologie, která tyto jevy může zachycovat. V další fázi se věda snaží o vysvětlování popsaných jevů, hledá v nich příčiny a následky, zákonitosti atd. Pak přichází fáze, kdy věda na základě získaných poznatků o zákonitostech vývoje jevů může usilovat o předvídání vývoje. Teprve v poslední fázi usiluje vědecké poznání na základě všech předchozích poznatků o aktivní ovlivňování průběhu objektivních procesů, tj. o jejich řízení. V tomto smyslu probíhají inovační procesy samozřejmě také spontánně, aniž jsou v pravém slova smyslu řízeny. Tato studie, jak již bylo řečeno výše, není zaměřena jen na nezúčastněné pozorování inovačních procesů, nýbrž jejím cílem je jejich aktivní ovlivňování, pokud je to možné. Proto studie vyhledává vhodné nástroje a postupy, které mohou v konkrétním podniku přispět za určitých okolností k rozvoji inovací. V této části jde tedy konkrétně o plánovací nástroje a postupy. V souvislosti s výše uvedeným Drucker (2000, s. 75 ad.) razí radikální názor, že „změny nelze nijak řídit“. Proto lídr změn (tj. ten, kdo chce stát v čele změn) nemůže změny jednoduše plánovat, ale musí se jen držet „strategie vytváření budoucnosti“, musí systematicky vyhledávat a předvídat změny, musí správně zavádět změny jak uvnitř organizace, tak mimo ni a současně musí neustále vytvářet rovnováhu mezi změnami a kontinuitou. Velkým pomocníkem jsou samozřejmě současné informační technologie, které např. umožňují vyhnout se velkým překvapením (tamtéž, s. 95 ad.). Na základě zkoumání amerických firem Drucker (1993, s.46) vychází z toho, že je především nutné sledovat vhodné zdroje inovací a že systematické inovace znamenají sledování následujících sedmi zdrojů inovačních příležitostí.


Strana: 34


Z nich čtyři zdroje jsou uvnitř organizace: • Nečekané události (nečekaný úspěch či neúspěch, nečekaná vnější událost). • Rozpornost (mezi skutečnou a očekávanou realitou). • Inovace vycházející z potřeby určitého procesu („nutnost je matkou vynálezů“). • Změny struktury oboru nebo tržní struktury. Tři zdroje jsou pak mimo organizaci: • Demografie (změny v populaci). • Změny v pohledu na svět, náladách a významech. • Nové znalosti (vědeckého i nevědeckého charakteru). Spolehlivost těchto zdrojů pak podle Druckera ve stejném pořadí klesá: přízemní analýza nečekaného úspěchu nebo neúspěchu je provázena malým rizikem a malou nejistotou, a také obvykle umožňuje rychlé nastartování inovace. Naopak inovace založené na nových vědeckých objevech jsou nejméně spolehlivé a jsou časově nejnáročnější. Drucker (1993, s. 153 ad.) pak formuluje čtyři hlavní oblasti úspěšného podnikatelského řízení: • Organizaci uzpůsobit tak, aby na inovace reagovala pozitivně, nikoliv jako na hrozbu. • Zabezpečit systematické měření nebo alespoň hodnocení výkonnosti podniku jako inovátora, jakož i automatické učení z tohoto výsledku. • Uplatnit specifické inovativní praktiky v oblasti organizační struktury, personálního obsazení a řízení, odměňování, pobídkových prostředků a mimořádných odměn. • Vyhnout se věcem, které se dělat v inovativním prostředí nesmějí. Základem je určitý „plán inovací s konkrétními vytýčenými cíly“. K tomu Drucker doporučuje přibližně každé tři roky posoudit další životaschopnost bez výjimky každého produktu, procesu, technologie, trhu, distribučního kanálu, a také interní aktivity zaměstnanců. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 35


A přestat na již neproduktivní činnosti plýtvat prostředky. Všechno má jen omezenou životaschopnost. Po analýze životnosti jednotlivých elementů podnikové praxe lze odhadnout potřebu jejich náhrady a tak získat čas na příslušnou inovaci. Protože inovační úsilí má nejistý výsledek, doporučuje Drucker rozpracovávat trojnásobek inovačních projektů. To umožňuje podniku formulovat podnikatelský plán s inovačními cíli a termíny. Po výkladu těchto závažných zkušeností je možné se vrátit k problematice plánování inovací. Domníváme se, že určitý typ plánování inovací je možný, pokud si ovšem uvědomíme, že plánování samotné má velmi složitou strukturu, kterou je pak zčásti možné využít i pro plánování inovací. K možnostem plánování inovací je proto nutné doplnit z teorie plánování obecné fáze plánovacího procesu. V zásadě je možné rozlišovat takovéto fáze: • Předvídání. Je to činnost soustavná, přípravná, konaná „do zásoby“. Odhaduje se pravděpodobný vývoj v okolí firmy i uvnitř firmy. Touto problematikou se zabývá také podniková diagnostika. Tato činnost samozřejmě přispívá nejen k plánování inovací, nýbrž k tvorbě podnikové strategie, jíž je plánování inovací jednou z podstatných částí. Z toho vyplývá, že se pro toto předvídání příliš nehodí jednoduché extrapolační metody. Větší význam již mají expertní metody, které mohou odhalit i kvalitativní a strukturální změny v budoucích obdobích. Největší význam pak mají modelovací metody, které se snaží postihnout všechny podstatné vlivy v jejich vzájemné souvislosti. • Tvorba a systémové ověření cílů. V podniku je nutné vybrat vhodné cíle, dostatečně ověřit jejich realizovatelnost a sjednotit se ve vedení na jejich koncepci. Není možné sledovat příliš mnoho rozličných cílů. K této činnosti je možné přiřadit i formulaci kritérií, podle nichž se bude měřit (hodnotit) skutečné dosahování stanovených podnikových cílů. • Sestavení plánu a rozpočtu. Podnik ve skutečnosti potřebuje několik plánů, pro různé alternativy budoucího vývoje. Každý však musí být doveden do určitého dokumentu, kterým by se mohly řídit jednotlivé útvary podniku. Podrobnější členění mají krátkodobé (roční) plány. Plány na delší období musí ponechávat podnikovým útvarům větší volnost. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 36


• Realizace plánu. Zahrnuje všechna konkrétní řídící opatření (organizační, personální, koordinační, kontrolní ad.), bez nichž by plány zůstaly jen na papíře. Zahrnuje také kontrolu správnosti samotného plánu během realizace a jeho opravy. Bez této sebekontrolní činnosti se každý plán stane překážkou rozvoje. Pokud budeme aplikovat takto formulované fáze plánování na plánování inovací, pak je v podniku nezbytné především zajistit vykonávání prvních dvou fází, tj. předvídání inovací a tvorbu a výběr vlastních inovací. Zbývající dvě fáze pak je nutné zabezpečovat velmi citlivě, s ohledem na specifiku inovační činnosti (viz níže), a přitom také v souladu s ostatními cíli podniku. Při plánování a rozpočtování inovací je také nutné brát v úvahu, že inovace mohou být různého zaměření: produktové, procesní, marketingové a organizační (podrobněji viz Dvořák, s.42 ad.). Vedle toho např. produktové inovace mohou být i různého řádu, od racionalizace přes kvalitativní inovace a diskontinuální inovace až k technologickým převratům. Rovněž je nutné brát v úvahu různé životní cykly výrobků (a inovací) a jejich kombinace v reálném podniku. Zásadní význam pro plánování inovací má pak výběr vhodné strategie managementu inovací. Této problematice se věnoval Vlček (s. 63 ad.). Shrnuje následující strategie, ze kterých si management musí vybrat ty nejvhodnější: • Strategie uplatňování odlišné složitosti inovací (jednoduché inovace a složité inovace); • Strategie stanovení podnětné inovace (odstraňování neefektivnosti, inovační dominanta); • Strategie vzniku produktových a procesních inovací; • Strategie volby konkurenčního boje; • Strategie určení druhu restrukturalizace firmy; • Strategie vnímaného stupně novosti výrobků.


Strana: 37


Jako případ strategie rozsáhlé komplexní inovace vycházející z marketingového přístupu je pak možné vzít v úvahu analýzy v práci (Kim 2005), i když pro české podniky to bude zřejmě případ ojedinělý.

4.2. Výběr inovací Součástí plánování a rozpočtování ve firmě je nezbytně výběr inovací, na které se firma zaměří. Analýze inovačních cyklů v souvislosti s řádem inovace je věnována např. práce Valenty (2001). Podnik si nejprve musí ujasnit, o jaké řády inovace může reálně usilovat. I pro malé podniky jsou dostupné čtyři řády racionalizačních inovací (tamtéž, s. 41): • Kvantitativní změna, např. v počtu strojů, zaměstnanců atd. • Intenzita v provádění jednotlivých operací. • Úprava organizace výroby nebo služby. • Vzájemná adaptace výrobních faktorů, např. konstrukce některých dílů, nové nástroje, přípravky apod. Pro střední podniky jsou typické kvalitativní inovace (tamtéž, s. 41 ad.): • Nová varianta výrobku nebo služby, tj. změna jedné nebo několika funkčních vlastností produktu, výhodnějších pro uživatele. • Nová generace produktu, tj. změna konstrukčního řešení všech pracovních a obslužných funkcí produktu. • Nový druh produktu, tj. změna koncepce produktu při zachování původní technologie. • Nový rod produktu, tj. zahájení nové výroby nebo služby při zachování původního druhu technologie. Pro velké podniky je lákavý technologický převrat jako nejvyšší řád inovace (tamtéž, s. 45), který z původní technologie nezachovává nic, sem patří např. polovodičové technologie, genová manipulace, nanotechnologie, mikroenergetika aj. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 38


Praktický přístup k výběru inovací nazývá Drucker (1993, s. 158 ad.) podnikatelskými praktikami. Mezi nimi doporučuje především: 1. Zaměření řídící vize na příležitosti. Neřešit jen běžné provozní a obchodní problémy, ale vyhledávat za nimi příležitosti (za problém se většinou nepovažuje, že na nějakém úseku běží věci dobře; ve skutečnosti tam vzniká možnost inovace, expanze atd.). V takovém podniku mohou být např. dva druhy běžných porad: porady zaměřené na řešení problémů a porady na vyhledávání příležitostí. 2. Vytváření podnikatelského ducha ve všech členech podnikového vedení, např. pořádat každého půl roku dvoudenní poradu pro širší vedení (ve velkém podniku maximálně 40-50 lidí), na které první den vystupují ti nejúspěšnější s analýzou důvodů svých úspěchů. 3. Ve velkých podnicích konat např. třikrát do roka porady vedoucího pracovníka s výběrem aktivních podřízených z daného úseku po celé hierarchii podniku a vyslechnout tam jejich názory, náměty, problémy atd. Při výběru vhodných inovací zdaleka nejde jen o inovace nejvyšších řádů. Často se projevuje určitý despekt k produktovým inovacím nižších řádů. Cooper (s. 559) uvádí výsledky amerického průzkumu, které tento postoj vyvracejí. V průzkumu se rozlišovalo 5 řádů inovací: 1. Úplná inovace (totálně nový produkt na světě) – 18,8% případů. 2. Nový produkt pro firmu, nový produkt pro trh – 33,7% případů. 3. Nový produkt pro firmu, avšak na trhu s podobnými produkty – 16,8% případů. 4. Nová položka v rámci produktu firmy – 11,9% případů. 5. Modifikace produktu – 18,8% případů.


Strana: 39


Řád inovace

1

2

3

4

5

Úspěšnost v %

63,2

68,6

47,1

83,3

70,0

Technický úspěch (škála 0-10)

8,32

7,69

6,39

7,75

7,56

Vliv na firmu (škála 0-10)

6,11

5,46

5,72

7,08

6,37

Výsledky hodnocení jsou pro všechny řády inovací překvapivě blízké, a také nelze vysledovat žádný podstatný trend podle řádu inovací. Přitom největší úspěšnost je u nových položek v rámci produktů firmy a nejmenší u nových produktů firmy dodávaných na již existující trh. Největší technický úspěch je samozřejmě u úplně nových produktů, avšak největší celkový vliv na firmu mají přesto nové položky v rámci osvědčených produktů firmy. V některých případech hledání dalších cest inovace ve firmě je možné také použít metodu brainstormingu, jako prostředku k vyvolání tvůrčí volné diskuse. Tato metoda umožňuje vyvolat nové asociace a získat tak nové směry postupu inovací ve firmě. Diskusní tým by měl mít optimálně 5 – 12 pracovníků, a to z různých pracovišť, s různým vzděláním i postavením, avšak se znalostí tématu. Účastníci zastupují jen sami sebe, nikoliv své oddělení. Po stručném úvodu o způsobu diskuse je nutné dodržovat základní pravidla: • Fantazie účastníků není nijak omezována, mohou volně navrhovat své okamžité nápady, každý nápad se viditelně zapisuje. • Důležité je velké množství nápadů, v průběhu diskuse jde o jejich kvantitu. • Zapsané návrhy mají vyvolávat další navazující nápady, jde o vzájemnou inspiraci, autorské právo se nebere v úvahu.


Strana: 40


• V průběhu diskuse je zakázána jakákoliv kritika nebo komentování nápadů. Všechny nápady se zapíší, účastníkům se poděkuje a teprve pak v klidu se nápady vyhodnocují, hledají se nejlepší, některé se mohou odložit na další použití. Vybrané nejlepší nápady se pak dále rychle dopracují, předběžně propočítají a dále se pak postupuje jako při běžné realizaci příslušného typu inovace.

4.3. Externí podněty k plánování a rozpočtování inovací Přestože zásadní význam plánování inovací přikládáme jednoznačně manažerské činnosti uvnitř podniků, je možné brát v úvahu i významné podněty externí. Na zasedání Evropské rady v Barceloně v r. 2002 byl schválen názor o nutnosti zvýšit celkové výdaje na výzkum a vývoj v EU do r. 2010 na 3 % HDP s tím, že podíl soukromého sektoru by se měl z tehdejších 56 % zvýšit na dvě třetiny celkových výdajů. I v tom je vidět narůstající význam podnikových zdrojů. V podmínkách ČR jsou zdroje financování vyjmenovány v Národní inovační strategii ČR, schválené vládou ČR dne 24. 3. 2004, a podrobněji v Národní inovační politice ČR na léta 2005-2010, schválené vládou ČR dne 7. 7. 2005. Základním nositelem financování inovací musí být samozřejmě podniky. Podíl nákladů na inovace by měl činit min. 3 – 5 % obratu a požaduje se, že by podniky měly tento údaj veřejně publikovat. Podniky k tomu mohou využít vlastní vnitřní zdroje i vlastní vnější zdroje z kapitálového trhu (kapitálové vklady a podíly), ale také cizí zdroje (obligace, úvěry, dlouhodobé rezervy jiných podniků apod.). Vláda dále slibuje různé úlevy (daňové, úvěrové, odpisové, celní) a podporu mezinárodní spolupráce v inovacích. Podrobněji viz Švejda (s. 32 ad.) a Dvořák (s. 210 ad.). Přímá i nepřímá podpora inovací ze státního rozpočtu však daleko zaostává za původními záměry EU, přitom zvláště zaostává podpora aplikovaného výzkumu a vývoje, které jsou podmínkou rychlé realizace inovací. Zaostává i čerpání z příslušných fondů EU (viz Dvořák, s. 220 ad.). Mezi externí podněty při plánování inovací je možné také brát v úvahu rychlý rozvoj nových trhů. Drucker (1998, s.142 ad.) mezi ně počítá např. komunikace a informace; trh ekologický (čistírny, Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 41


agrobiologie, energetika); trh oprav, doplňování a zkvalitňování existující infrastruktury; trh zabezpečující život lidí do pokročilého věku. Jsou to většinou zcela nové trhy, které nabízejí podnikatelům zvláště nadějné inovační příležitosti. Mezi externí podněty je možné počítat i granty, které vypisují státní i nestátní orgány, a tím se snaží orientovat inovace žádoucím směrem. Pro většinu podniků vznikají externí podněty také ve výsledcích vědy. Samotné procesy vědeckého zkoumání jsou ovšem složité a vhodné inovační podněty většinou vznikají jen jako vedlejší produkt vědy. Současně je ovšem nutné zaznamenat, že průmyslové využití vědeckých objevů se velice zrychlilo (Jirásek, s. 168). Zatímco využití objevu fotografie z r. 1727 přišlo až po 112 letech, u parního stroje to trvalo 85 let, u telefonu 56 let, atd., u transistoru již jen 7 let (1946 – 1953). A tyto procesy se dále zrychlily, zvláště u velkých zakázek, ze kterých se věda financuje přímo s cílem inovačního využití. V současné době významné podněty pro inovace v podnicích přinášejí i nestátní organizace. Tuto problematiku zpracoval Švejda (viz Dvořák, s. 181 ad.).

4.4. Kontrola inovační výkonnosti Do plánování inovační činnosti patří i vytvoření předpokladů pro měření inovační výkonnosti (Drucker, s. 161). Nápadná v podniku je vždy totální absence inovační výkonnosti. Pro zjišťování pozitivních výsledků je však třeba zapracovat do procesu řízení určitá kritéria: Předně musí být vytvořena zpětná vazba u každého inovačního projektu mezi skutečnými výsledky a původním očekáváním. Za druhé, se musí systematicky hodnotit za několik let všechny probíhající inovační projekty s cílem jejich vytřídění směrem k urychlení, k novým příležitostem, k vyřazení. Za třetí, čas od času je nutné porovnat celkové podnikové inovační výsledky s výsledky nejlepšího konkurenta. Jsme již první v inovacích, nebo jsme si alespoň udrželi pozici? Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 42


Pro srovnání inovační výkonnosti vlastní firmy s nejlepšími firmami je možné využít benchmarking (viz např. Karlöf, Östblom). Je vymezován jako soustavný a systematický proces zaměřený na porovnávání efektivnosti vlastní firmy z hlediska produktivity, kvality a praxe se špičkovými firmami. Benchmarking je samozřejmě užitečné využívat i za jinými cíli, avšak také je vhodný pro zjišťování relativní inovační výkonnosti firmy. Výsledky benchmarkingu mají samozřejmě také blízko ke změně firemní kultury a ke zdokonalování řízení ve firmě (tamtéž, s. 19 ad.). Samotné postupy benchmarkingu jsou obdobné jako v jiných obdobných analytických metodách a člení se na pět fází: • Rozhodnutí o tom, co podrobit benchmarkingu (úkol může být samozřejmě zadán šíře, nikoliv jen na inovační výkonnost). • Výběr partnerů pro benchmarking (vyhledání nejlepších firem v oboru, avšak velikostně srovnatelných s vlastní firmou). • Shromáždění spolehlivých informací o srovnávaných firmách. • Analýza, zaměřená na zjištění srovnatelných a nesrovnatelných faktorů úspěchu. • Realizace závěrů ve firmě, a to jak v podobě okamžitých praktických zlepšení, tak v podobě závěrů pro závažnější změny organizace. Uvedená publikace shrnuje švédské zkušenosti z provádění benchmarkingu a obsahuje velké množství vyzkoušených postupů, umožňujících zjistit a zlepšit postavení firmy v inovační výkonnosti ve srovnání s nejlepšími konkurenty, a to ve srovnatelné velikosti firmy. (V odborné literatuře se jinak většinou publikují zkušenosti největších světových firem, které jsou prakticky pro malé a střední podniky nepoužitelné.) Ve srovnání s jinými analytickými metodami u benchmarkingu vyniká přímočarost, rychlost a zaměření na zjištění faktorů, použitelných ve firmě ke zlepšení postavení firmy ve srovnání s konkurencí. Při této metodě se ovšem nezjistí, co konkurence připravuje zase nového. Proto velké firmy zpravidla provádějí permanentní analýzu trhů, konkurence, technologických trendů atd.


Strana: 43


Do systému plánování a rozpočtování logicky patří i problematika efektivnosti inovačních procesů a závěrečného hodnocení úspěšnosti inovací (podrobněji viz Dvořák, s. 226 ad.). Jedním možným postupem je hodnotit možné výdaje na inovační procesy jako určitou specifickou investici, tj. s použitím metodiky hodnocení investic. Od běžných investic se ovšem inovační investice značně liší. Po dlouhou dobu mají nemateriální charakter, u inovací vyššího řádu jsou spojeny s mnohem větším rizikem a je velmi obtížné přiřadit náklady a výnosy k jednotlivé inovaci. Druhým možným postupem je hodnotit efekty inovací pro firmu v celém souhrnu efektů: • Technické efekty jsou zřejmé z technických parametrů (energetická náročnost, hmotnost atd.) a z růstu technického know-how. • Ekonomické efekty jsou nejen přímé (růst obratu, pokles nákladů apod.), nýbrž významné jsou i nepřímé: zvýšení podílu na trhu, image firmy atd. • Další pozitivní efekty mohou být v oblasti podnikové kultury, soudržnosti podniku, udržení špičkových odborníků, vědeckého uznání apod. Takto chápané efekty je ovšem obtížné převést na jednu míru (na zisk, rentabilitu). Na druhé straně tento postup jednoznačně dokazuje, proč se inovační činnosti stávají naprostou nezbytností v činnosti současné úspěšné firmy. Podrobnější analýzou inovačního zisku se rovněž zabýval např. Valenta (2001, s. 48 ad.). Tato analýza vychází z toho, že úspěšná inovace je zdrojem mimořádného inovačního zisku, který s expanzí nového výrobku klesá, až postupně mizí. Analyticky zjistit konkrétní inovační zisk u jednotlivé inovace není ovšem nijak jednoduché, protože ekonomický efekt inovace se projevuje v mnoha různých směrech. Autor si všímá těchto stránek inovací: • Nejprve se projevuje snížením nákladů, růstem výroby a účastí na růstu cen. Při rozhodování o inovaci ovšem tyto údaje nejsou snadno dostupné. • Absolutní inovační zisk má podnik, který je prvním úspěšným výrobcem nového produktu. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 44


• Sekundární inovační zisk je spojen s účastí na všeobecném růstu cen. • Zisk vzniká i prodejem patentů, licencí, know-how apod.

4.5. Dílčí závěry k části 4. 1. Přes všechno úsilí státních orgánů, orgánů EU aj. je nutné za hlavní prostředek inovačního rozvoje v ČR považovat inovační činnost v podnicích. Bez konkrétního úsilí podnikatelů a podnikových manažerů není možné dosáhnout potřebných inovačních výsledků. 2. Na rozdíl od některých autorů se přikláníme k názoru, že vhodně zvolené prvky plánování jsou nutné i pro oblast inovací ve firmě. Je současně ovšem nutné vždy vážit i jejich úměrnost. Zkostnatělé plány brzdí jakoukoliv tvůrčí činnost, nejen v inovacích. 3. Je nesporné, že plánování inovací je součástí širšího úkolu, kterým je zpracování podnikové strategie. Z ní musí vyplynout, jaký podíl úsilí ve firmě bude věnován inovacím, a současně také, jaké směry inovací bude firma sledovat. Je zřejmé, že v konkurenčním prostředí je nutné tuto strategii utajit. Utajit je nutné i navazující plánování inovací, alespoň v jeho počátečních fázích. V marketingové fázi je ovšem inovační výsledek již veřejným statkem. 4. Není možné očekávat firemní úspěch od každé inovace. Proto je vhodné plánovat větší počet inovací, než může podnik realizovat (Drucker doporučuje trojnásobný počet). Dokonce je nutné mít také plán na situaci, že žádná inovace nevyjde (Fayol kdysi poznamenal, že právě pro takové nepříznivé situace je nutné mít plán). Na druhé straně je známo, že jedna opravdu úspěšná inovace zaplatí deset neúspěšných. (Sarkasticky se tvrdí, že kdo chce všechno propočítat na jistotu, má dělat účetního, nikoliv podnikatele.) 5. Klíčovou věcí je získat dostatek výborných nápadů na inovace ve firmě. K tomu jednak existují určité osvědčené přímé metody (např. brainstorming, benchmarking, dotazování spotřebitelů atd.), jednak k tomu vede celá proinovační organizace fungování firmy (viz kapitola 5.).


Strana: 45


4.5. Kontrolní otázky k části 4. 1. Jaké jsou možnosti plánování inovací? 2. Jaké jsou základní zdroje inovačních příležitostí? 3. Popište plánování inovací v jednotlivých fázích plánovacího procesu. 4. Jak provádět výběr vhodných inovací pro firmu? 5. Jaké přednosti má metoda brainstormingu při výběru inovací pro firmu? 6. Jaké jsou možnosti využití externích podnětů pro inovace ve firmě? 7. Úloha benchmarkingu při zlepšování inovační výkonnosti firmy. 8. Pokuste se zhodnotit efekty inovace pro firmu, jak z hlediska investic, tak i z hlediska celého souhrnu vlivů na firmu.


Strana: 46


5. Organizace inovačních činností ve firmě 5.1. Nadpodniková organizace inovací Obecně je nutno vzít v úvahu, že inovace mají v národním hospodářství takový význam, že jejich organizaci věnují v současné době pozornost i státní orgány, a také orgány EU. Z hlediska konkrétního podniku však není pochyb, že to vše má jen podpůrný význam. Skutečné výsledky může přinést jen organizace inovačních činností v podnicích. Řadu doporučení a závěrů obsahuje „Libanonská strategie“ EU z r. 2000 (Šebestová, Wagnerová, s.27 ad.) se svými náročnými cíli stát se nejkonkurenceschopnější a nejdynamičtější ekonomikou na světě. Jejich součástí je i rozvoj lidských zdrojů a zvýšení jejich mobility, zvýšení mobility výzkumných pracovníků a rozšíření kariérních možností ve vědě v celoevropské dimenzi, podpora zájmu mládeže o výzkum a působení ve vědě, zvýšení evropského prostoru pro výzkumníky z celého světa. Bohužel tak, jako je tomu i v jiných oblastech činnosti EU, reálné výsledky tomu neodpovídají. Z perspektivních organizačních záměrů EU je možné upozornit alespoň na následující: • Vytvářet sítě evropských center špičkového výzkumu a vytváření virtuálních center na základě interaktivních nástrojů komunikace. • Společný přístup k finančním nárokům velkých infrastrukturních zařízení pro výzkum v Evropě a k jejich financování. • Lepší koordinace výzkumných aktivit na úrovni jednotlivých států a na úrovni EU a zabezpečení lepší spolupráce mezi rozptýlenými organizacemi pro vědeckou a technickou spolupráci v Evropě. • Rozvoj společného vědecko-technického referenčního systému pro realizaci politiky. • Sblížení vědeckých, hospodářských a výzkumných společenství východní a západní Evropy. Databáze Innobarometer obsahuje souhrny informací z podnikových Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 47


průzkumů mj. také v oblastech: pokrokové technologie a inovace; lidské zdroje a inovace; finanční stránka inovací. Z této databáze je možné čerpat některé informace. Podíl nových či zrenovovaných výrobků a služeb překračuje 20 % za rok. Cca 31 % firem v EU využilo alespoň jednoho zdroje podpory z veřejných prostředků pro své inovační aktivity. Nejefektivnější státní podpora inovací v Evropě byla zjištěna v Německu. Dalším rozsáhlým a inovací je CORDIS.

informačním

systémem

výzkumu,

vývoje

K těmto databázím je možné přiřadit i statistiku inovací. Periodická šetření ČSÚ využívají metodiku Eurostatu. Za léta 2002-2003 bylo zjištěno, že inovujících podniků v českém průmyslu bylo 28,4 % a ve službách 22,8 %. Kritici EU se všeobecně shodují na tom, že bruselské i jednotlivé státní orgány se spíše zabývaly formální činností, „rozpracováváním směrnic“, a nikoliv skutečnou prací s tvořivou inteligencí a představiteli hlavních rozvojových sil. „Složité lisabonské úkoly se nenechají řešit příkazy a výkazy“ (Jirásek, s. 161). Ovšem samotná „ambice stát se nejlepší, nejzdatnější, nejvýkonnější dává směr a cíl, který stojí za sdružení, vystupňování a soustředěné uplatnění evropského potenciálu.“ Jirásek pak hodnotí, že sledovat americký vzor americkou cestou, opírající se o povzbuzování aktivity a iniciativy jednotlivce, nemusí být pro Evropu výhodné. Evropa klade přece jen větší důraz na vyváženost jedince a pospolitosti, navenek se projevující jako sdílené zájmy, vstřícnost a vzájemnost, součinnost a spolupráce. Nicméně zaostávání Evropy za Amerikou pokračuje. Národní inovační strategie ČR existuje od roku 1994 a na jejím základě byla schválena Národní inovační politika ČR na léta 20052010 (Podrobněji viz Švejda, s.32 ad.). Obsahuje opatření v oblastech posílení vědy a výzkumu jako zdroje inovací, vytvoření funkční spolupráce veřejného a soukromého sektoru, zajištění lidských zdrojů pro inovace a zefektivnění výkonu státní správy ve vědě a výzkumu a v inovacích. Úkol zajistit přípravu odborníků v oblasti inovačního podnikání (vč. managementu) a zařadit ji do systému celoživotního vzdělávání je rovněž obsažen v Národní inovační strategii ČR. V ČR se od roku 1994 vytváří Systém inovačního podnikání (podrobněji viz Švejda, s. 181 ad.). Jeho součástí je nevládní organizace Asociace inovačního podnikání ČR (AIP ČR). Dalšími Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 48


účastníky je Společnost vědeckotechnických parků, Česká společnost pro nové materiály a technologie a Společnost pro podporu transferu technologií. V rámci tohoto systému se realizují jednotlivé programy, vč. programů s podporou EU, připravují se odborníci pro oblast inovačního podnikání, pořádají se konference, semináře, výstavy, vydávají se publikace atd.

5.2. Organizace inovací ve firmě Obdobně jako u plánování inovací (viz část 4.) není organizace inovací ve firmě jednoduchou záležitostí. Drucker to shrnuje do názoru, že „jediná správná organizace“ neexistuje (Drucker 2000). Velký vliv při výběru organizace inovací mají vlastní zkušenosti podnikatelů a manažerů. Prvním problémem je již organizace inovací podle velikosti firmy. Drucker (1993, s.150 ad.) vyvrací častý omyl, že velké firmy neinovují, protože mají tendenci k byrokratičnosti a konservatismu. Tyto zlozvyky samozřejmě existují, ale jsou již dosti účinné metody, jak je v podniku překonávat nebo odstraňovat. Nejpodnikavější bývají středně velké podniky. Naproti tomu malý, zatím úspěšný podnik se těžko odhodlává ohrozit dosavadní úspěch nejistou inovací. Při organizování inovačních činností ve firmě je nutné brát v úvahu charakter jednotlivých fází vývoje nového výrobku (Vacek, s. 95 ad.) od předběžného posouzení a definování, přes vlastní vývoj a testování, až po jeho komercializaci. Autor shrnuje výsledky výzkumu zdrojů inovačních podnětů provedeného v malých a středních podnicích v Německu. 50 % podnětů poskytují zákazníci, 18 % marketing, 11 % zaměstnanci a po 7 % vedení, dodavatelé a konkurence (tamtéž, s. 109). Organizací inovačních činností v podniku se rovněž zabýval Valenta (2001, s. 126 ad.). Jde o relativní inovační autonomii výrobních jednotek a o profesionální inovační složky (útvary technické a technologické přípravy výroby, útvar vývojové konstrukce, výzkumná základna, útvar marketingu, útvar strategie podniku). Po zvážení inovačních cílů je nutné vytvořit podnikovou strukturu, která umožní lidem chovat se podnikavě (Drucker, s. 164 ad.). Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 49


Předně je nutné organizačně oddělit vše nové a podnikatelské od starého a zaběhnutého. Vedení podniku musí řídit běžné (a převažující) činnosti odděleně od nových a zpočátku nevelkých inovačních činností, jinak bude dávat přednost věcem naléhavým před důležitými. Za druhé, nový projekt musí mít v organizaci zvláštní místo, a to poměrně vysoko. Někdo ve vedení podniku musí být pověřen pracovat na zítřku jako podnikatel a inovátor (nemusí ho to ovšem plně služebně vyčerpávat). Měl by zodpovídat i za šíření inovačního ducha v celém podniku a za analýzu inovačních příležitostí. Inovační projekty nemohou být podřízeny provozním manažerům. Např. podnik Proctor and Gamble jmenuje pro každou velkou inovaci ředitele projektu, který má právo mobilizovat všechny zdroje – výzkum, výrobu, finance, marketing – a zapojovat je do realizace projektu, až do splnění jeho cílů (popř. i zrušení). Za třetí, investice do nové komodity a zisky z ní plynoucí nelze zařazovat do průběžné analýzy návratnosti investic. Proto je také nutné odměňovat a oceňovat klíčové inovátory samostatně. Běžný systém odměňování by inovace zabil. Častým motivačním prvkem je slib, že se inovátor stane ředitelem nového závodu, s příslušnými opcemi na nákup akcií apod. Je možné přislíbit i podíl na budoucích ziscích. Přitom naopak není vhodné inovátory za neúspěch penalizovat. Za čtvrté, po určitou dobu každá inovace vyžaduje jen zdroje. Po určitou dobu je třeba rozšiřovat i organizaci inovačního projektu a nakonec i velkovýrobu a ovládnutí trhu. Přitom výsledkem může být zisk i padesátinásobku vložených peněz. Jak jsou tyto „určité doby“ dlouhé naprosto závisí na oboru činnosti. Např. inovační banka ví, že nová filiálka v nové zemi bude vyžadovat investice nejméně tři roky, čtvrtý rok by se příjmy měly vyrovnat výdajům a šestý rok by se měly vrátit všechny investice. Leasing má o něco kratší cyklus. Záleží na zkušenosti a znalostech manažerů v daném odvětví, aby správně stanovili tento cyklus a na něj navázali kontrolní mechanismus. Pak teprve včas poznají, které projekty je třeba podpořit a které naopak opustit.


Strana: 50


Za páté, organizační podmínkou je jednoznačná odpovědnost za vytváření inovačního prostředí v podniku. Ve středních podnicích je to zpravidla prezident společnosti, ve velkých podnicích je to spíše člen vrcholového vedení, v malých podnicích má takový manažer naopak ještě jiné podnikové úkoly. Nejčistší organizační strukturou (vhodnou ovšem jen pro největší podniky) je naprosto samostatný vývojový podnik, výzkumná laboratoř. Všeobecně platí, že inovačního ducha lze v podniku mnohem snadněji zadusit než vytvořit. K této problematice formuluje Drucker (tamtéž, s. 176 ad.) tři varování: • Podnik nemůže získat inovační charakter, pokud nezmění své základní principy a praktiky, tj. podnikové klima. • Inovace by neměly být diverzifikací, zřídka úspěšné jsou projekty, které zavádějí podnik někam zásadně jinam. • Je neúčinné měnit podnikové klima akvizicí podnikatelských projektů nebo malých inovačních podniků.

5.3. Pružné organizační struktury V inovativní organizaci je přirozenou organizační strukturou pružná organizační struktura. V takovéto organizaci nezůstávají náplně činnosti pracovníků dlouho stejné. Každý zaměstnanec rozumí základním strategickým záměrům vedení a snaží se je ve své činnosti realizovat. Vede to k plochým organizačním strukturám a ke snížení počtu stupňů řízení v podniku. Toho lze dosáhnout jen tehdy, pokud jsou dveře všech šéfů stále každému otevřené a pokud strategičtí vůdci podniku tráví mnoho času v rozhovorech se zaměstnanci na všech organizačních úrovních. Snaha určitým způsobem zafixovat tyto složité organizační vztahy v podniku vede k maticové organizační struktuře, v níž vedle běžných funkčních a liniových útvarů existují dočasné programové (projektové) útvary. V nich pracují zaměstnanci v druhé podřízenosti, což vede k nutnosti nějak vymezit příslušné organizační vztahy. Běžný funkční nebo liniový vedoucí zpravidla řídí zaměstnance po linii jeho odbornosti, odměňování, pracovně-právních záležitostí, programový vedoucí pak po linii plnění programového cíle. Konkrétně z toho pak vzniká matice kompetencí, upravující příslušné řídící vztahy. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 51


Výhodou maticové organizace je možnost lepšího využití vysoce kvalifikovaných odborníků při plnění různých úkolů ve firmě, popř. i na několika programech. To představuje výhody horizontální spolupráce ve firmě. Tato organizace také prokazatelně zkracuje cyklus výzkum – výroba. Nevýhodou maticové organizace jsou komplikace organizačních mechanismů, nutnost řešit vznikající kompetenční konflikty. S každým dalším programem se organizační vztahy neúnosně komplikují, nemůže jich být proto ve firmě mnoho. Zvláště nevýhodné je podrobné maticové vyjádření každé dílčí organizační činnosti. Bez určitého stupně pochopení a akceptování běžné horizontální spolupráce mezi příslušnými manažery nutně dochází k destrukci samotného účelu této organizace. Nejlepší výsledky má maticová organizace ve firmách, kde velká většina úkolů se zabezpečuje liniově, a přitom se programově připravuje několik málo inovačních projektů (nejlépe jeden). Katz a Allen (Katz, s. 189 ad.) zformulovali následující hypotézy o fungování maticové organizace: 1. Projektový výkon v maticové organizaci bude vyšší, pokud jak projektoví, tak funkční manažeři jsou považováni za stejně významné pro detailní technickou práci inženýrů. 2. Projektový výkon v maticové organizaci bude vyšší, pokud projektoví a funkční manažeři jsou považováni za stejně významné pro oceňování a odměňování inženýrů s tím, že jeden z nich má dominantní postavení. 3. Projektový výkon bude v průměru vyšší, pokud projektoví manažeři mají větší vliv na zařazování personálu ke svým projektům než funkční manažeři. S maticovou organizací úzce souvisí také problematika neformální organizace inovací. Její význam je největší v počátečních fázích inovačního procesu. Roberts a Fusfeld (Katz, s. 274 ad.) rozlišují tyto fáze: 1. Předprojektová fáze. Jde především o získání inovačních idejí za účasti vědců, inženýrů, marketingových odborníků atd. Na 30 – 60% těchto idejí se získává mimo formální organizační struktury. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 52


2. Formulace možných projektů. Vyžaduje se formální zpracování realizovatelných návrhů nebo alespoň interní prověření zákaznických návrhů. 3. Zahájení projektu. Představuje přechod od neformálního vytváření týmu a formulace úlohy k pevnější formálně formulované organizaci. 4. Řízení projektu (Project Execution). Vyžaduje formální organizační postupy s uvážením běžných výhod neformálních postupů v řízení, zde zvláště důležitých s ohledem na inovační cíle. 5. Hodnocení výsledků projektu. Když se technický projekt blíží ke konci, je nutné srovnat jeho výsledky s původním očekáváním a s aktuální situací na trhu. To vyžaduje přísnou formální organizaci, i když neformální přístupy mohou iniciovat další lepší využití projektu. 6. Transfer projektu. Vyžaduje se rychlá formální organizace zavádění, i když i zde může být výhodné uplatnit neformální přístupy k podpoře zájmu realizátorů projektu. Z uvedeného výčtu různých rolí manažerů také vyplývá, že inovativní firma musí mít k dispozici manažery a zaměstnance různého druhu, od tvůrců idejí a zpracovatelů nových projektových záměrů, přes schopné motivátory a exekutivní manažery projektových činností až po střízlivé hodnotitele a rychlé provozní realizátory. Jen z tohoto výčtu potřebných rolí musí být jasné, jaké a kolik konfliktů musí nutně v inovativní firmě vznikat. I pro jejich řešení je nutné znovu podtrhnout význam neformální organizace ve firmě. V posledním období se v americké odborné literatuře objevil název žhavé skupiny (hot groups) (Leavitt a Lipman-Blumen, in: Katz s. 149) pro tvůrčí skupiny, které jsou plné života, vysoce úspěšné, obyčejně nepočetné, jejichž členové jsou zapáleni pro řešení nějakého vzrušujícího a vyzývavého úkolu. Takové skupiny pracují velice tvrdě, pro okolí se zdá, že v podstatě chaoticky. Přitom jejich vznik nemůže být uvědoměle plánován. Každý starší odborník si jistě vzpomene, že sám v nějaké takové skupině nadšenců v minulosti pracoval, bez ohledu na čas a námahu, a dokonce bez vidiny nějaké mimořádné odměny.


Strana: 53


I když nelze takovéto skupiny uvědoměle zorganizovat, je možné odpovědět na otázky, jak fungují a v jakých podmínkách se takovým skupinám daří. - Nejvýraznější charakteristikou takových skupin je totální ponoření se do úkolu. Členové skupiny na řešení úkolu myslí neustále. Takový úkol musí být proto nesmírně závažný, a to jak z hlediska jeho výzvy, tak z hlediska osobního názoru řešitelů. Samotné překonání výzvy je odměnou (příklad hledání vakcíny proti AIDS). - Práci skupiny provází vysoká intelektuální intenzita, integrita a výměna názorů. Mohou se konat dlouhé a divoké diskuse. Konsensu se nedosahuje snadno, když se hledá nejlepší možné řešení. - Práce skupiny je spojena s vysokou emocionální intenzitou, nikoliv nepodobnou stavu zamilovanosti. Práce není členům skupiny námahou. Každá nová myšlenka se prověřuje skupinovým myšlením, výměna myšlenek je otevřená a vede rychle k dalším podnětům. (Tento stav také připomíná řetězovou reakci a je v příkrém rozporu oproti rychlosti vzájemného ovlivňování a rozvoje myšlenek na základě publikace malých výzkumných výsledků v „seriózních“ vědeckých časopisech). Vysoká vzájemná důvěra a ocenění hodnoty každé osobnosti vede k tomu, že tyto skupiny nijak nevítají nové členy. Tak vysoká emocionální intenzita může také skupinu dovést k výbuchu emocí. Pro manažery to znamená jednak napomáhat izolaci takové skupiny od vyrušování, jednak se postarat o její občasnou relaxaci a dobití sil. - Struktura skupiny je pohyblivá, role a povinnosti se mohou rychle měnit. To je umožněno jednak tím, že tyto skupiny jsou dostatečně malé, aby umožňovaly úzké interpersonální vztahy, jednak tím, že mají relativně krátký život. Po dokončení úkolu nemají tyto skupiny snahu dále přetrvávat. V jakých podmínkách tedy může žhavá skupina vzniknout? Za interní podmínky je možné považovat: otevřenost a pružnost; nezávislost a autonomie; lidé jsou na prvním místě; atmosféra hledání pravdy. Vhodnými externími podmínkami jsou velké krize a konkurence. Novým konceptem v aplikaci globálních jevů, který akceptuje výše uvedenou nezbytnost inovací, je učící se organizace (learning organisation). V podstatě se jedná o komplexní model rozvoje lidských zdrojů v podniku, v němž se všichni pracovníci průběžně učí Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 54


z každodenních zkušeností (Bielczyk). Podstatou problému je systém participativního řízení, na kterém se podílejí všichni zaměstnanci (kdy obsah práce je výzvou a pracovník má možnost volby jejího provedení). Vztah ke vzdělávání se přesouvá do polohy aktivního sebevzdělávání. Do polohy orientované na podnikové cíle se zahrnují všichni zaměstnanci tak, aby se uvolňoval jejich tvořivý potenciál, uvolňovalo se jejich sebevědomí a sounáležitost s podnikovými cíli. Schopnost „učení se“ se v tomto konceptu rozšiřuje na schopnost „učení se celé organizace“. Součástí tohoto úsilí je i týmové učení v řídících a pracovních kolektivech podniku. Na management klade tento koncept řadu nových požadavků, které je možné shrnout pod módní pojem znalostní management (knowledge management). Znalostní management je proces (Bielczyk), který zahrnuje činnosti týkající se problematiky jak znalosti získávat, tvořit, rozmnožovat a využívat, tj. zvyšovat jejich produktivitu. Za hlavní podmínky uplatnění managementu znalostí se považují mj.: firemní kultura, v níž je zakotvena vstřícnost vůči získávání a využívání znalostí; kontinuální vzdělávání všech zaměstnanců; podpora širokého rejstříku vzdělávacích forem, formulace typů znalostí a dovedností, které jsou potřebné k realizaci strategie firmy; přístupnost firemních znalostí, jejich otevřené sdílení prostřednictvím podnikové informační sítě. Znalostní management je možné tedy považovat za metodu dosahování lepšího výkonu organizace prostřednictvím synergie lidí, procesů a technologie. V podstatě se objevil jako reakce na ne vždy spolehlivou nadvládu informačních technologií, které zahlcují uživatele spoustou často protichůdných zpráv. Manažeři potřebují pro rozhodování skutečné znalosti. Údaje se stávají informacemi, jen jsou-li utříděny a odfiltrovány. A informace se stávají znalostmi pouze tehdy, jestliže jsou dány do kontextu s jinými znalostmi. S tím souvisí i změny v odměňování. Pokud firma motivuje jen individuální výkonnost zaměstnanců, pak motivuje také to, aby si své znalosti nechávali pro sebe. V koncepci znalostního managementu firma musí motivovat zaměstnance k tomu, aby sdíleli své znalosti s ostatními tak, že z toho bude mít prospěch celá firma. Firmy považují zpravidla za svůj duchovní poklad to, co je zdokumentováno a zatříděno: patenty, obchodní značka, obchodní a marketingové plány, seznamy zákazníků apod. Mnohem obtížnější je zvládnout skrytý kapitál, který je ukryt v hlavách lidí, jejich know-how. Ten je možné rozšiřovat sledováním práce zkušených pracovníků méně Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 55


zkušenými anebo ještě lépe společnou prací expertů a začátečníků na úkolu, který umožňuje klást dotazy a diskutovat. Firma ovšem musí nejprve identifikovat druhy informací, které potřebuje ke své prosperitě. Jsou to především tyto informace s velkými přínosy: • Urychlení inovací s využitím volného toku myšlenek ve firmě. • Zlepšení služeb zákazníkům rychlejší reakcí na jejich potřeby. • Rychlejší uvádění výrobků a služeb na trh. • Udržení zkušených zaměstnanců pomocí uznání hodnoty jejich znalostí a patřičnou odměnou. • Urychlení operací a odstraňování zbytečných procesů. Vedle organizace celé firmy má pro úspěšnost inovací také velkou důležitost organizace jednotlivého inovačního projektu, tj. jeho procesní organizace (viz 5.4.).

5.4. Organizace inovačních projektů Častou organizační formou realizace inovací je projektový management. Jeho metodiku podrobně shrnula Krchová (s. 145 ad.). Rozsáhlé zkušenosti z organizace velkých projektů získalo také již systémové inženýrství (Hlavatý). Rozkvět tohoto oboru nastal od poloviny minulého století, když se ukázalo, že tradiční specializovaný inženýr zná detailně jen určitou část velkých technických systémů. Vzniká nový inženýrský obor: generalista – systémový inženýr. Systémové projektování se skládá ze dvou základních etap: • Funkčně strukturální projektování (makroprojektování), v němž je hlavní postavou systémový inženýr s širokým rozhledem v technických oborech a specifickou znalostí systémové problematiky. • Projektování částí (mikroprojektování), které provádějí klasičtí inženýři.


Strana: 56


Postup práce na systémovém projektu má pak toto základní schéma: 1. Formulace problému konstrukce (vymezení problému, operační výzkum, zjištění limitů prostředí). 2. Výběr kritérií a typu řízení systému. 3. Vlastní systémový projekt (blokový diagram, dynamická analýza, studium systémových chyb, kompatibilita částí atd.). 4. Projektování částí. 5. Testování. 6. Dokončovací práce. Práci na velkém systému je pak možné rozdělit na několik částí, z nichž každá je ukončena určitou dokumentací, kterou lze posuzovat. Každá část je však naprosto komplexní v celé šíři řešeného systému, jen struktura projektu se v každé další fázi prohlubuje: 1. Zahajovací práce. Cílem je rychlé získání informací o problematice. K tomu se hodí malý tým (1 – 3 lidé), který zpracuje přibližnou formulaci úkolu, možné varianty řešení, harmonogram prací s počtem specialistů a termíny jejich nástupu do týmu a přibližný odhad času a finančních prostředků na dokončení celého systému. Na tyto práce stačí termín 1 – 4 týdny. Pro tuto fázi (a rovněž pro druhou fázi) se udávají dvě hlavní chyby. Předně je to příliš optimistický odhad času a peněz, nutných ke konečné realizaci systému. Přitom čím jsou zkušenosti s řešením syntetické úlohy menší, tím optimističtější jsou tyto odhady. Druhou vážnou chybou je akceptování apriorních idejí na řešení systému již v této úvodní fázi projektu. Přitom není ani tak nebezpečná samotná apriorní idea, která se může nakonec stát i nejlepší, nýbrž neschopnost se jí vzdát pod tíhou nových informací. Apriorní ideje jsou determinovány zkušeností jednotlivých specialistů. Proto je výhodná kombinace specialistů z různého prostředí 2. Organizační fáze. Cílem je doplnit tým, vypracovat úplný harmonogram prací a přistoupit k výběru nejlepšího řešení. Dolní hranice počtu specialistů v týmu (5 lidí) je požadována z toho důvodu, aby byl zajištěn dostatečný počet hledisek řešení a snížena možnost chyb. Horní hranice (12 lidí) je dána požadavkem efektivnosti práce a úvahami sociálně-psychologickými (při větším počtu spolupracovníků se zvyšuje nebezpečí vytváření klik, které bezohledně prosazují Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 57


diametrálně rozdílná řešení). Určitá část úsilí může být věnována zpracování alternativních řešení, avšak k předem stanovenému datu musí být alespoň jedno řešení úplné. Platí zásada, že se tým až do dokončení prací nemá měnit. Podle harmonogramu jsou však zapojováni další specialisté, výzkumné skupiny, výrobny prototypů, testovací skupiny atd. Na organizační fázi je nutné počítat s 2 – 12 týdny. Struktura projektu se prohlubuje. Ve vnějším projektování se prohlubuje formulace úlohy, modelové řešení úlohy a experimenty k jejímu ověření. Vnitřní projektování se člení na projektování trajektorie fungování systému, na projektování kapacitního zatížení a na projektování reakce na možná nebezpečí (konkurence, nedbalost obsluhy apod.). Zvláštní pozornost se musí věnovat precizní formulaci úlohy, na které také může záviset úspěch či neúspěch celé další práce. Typická počáteční data zahrnují vstupy a výstupy, požadavky na provedení, vlastnosti okolí, ekonomické faktory a lhůta dokončení systému. 3. Předběžný projekt. Cílem je zpracovat první funkční variantu systému. Práce je zakončena dokumentací, která obsahuje minimálně podrobný popis fungování systému v celku; přesný popis práce subsystémů; pro každý subsystém zapojení a kapacitu vstupů a výstupů, úplný popis operací k transformaci vstupů do výstupů, výčet limitních rozměrů, hmotností atd., alespoň jednu metodu fyzikální realizace navrženého způsobu fungování subsystému. Tato fáze má tedy prokázat, že navrhované řešení je schopné realizace. Proto již také zahrnuje ověřovací experimenty. Vedle řešitelského týmu jsou do řešení zapojovány desítky projektantů a až stovky dalších pracovníků. Možná lhůta je 2 – 24 měsíců. 4. Zbývající fáze: vlastní projekt, výroba vzorku a testování se již značně diferencují podle odvětví a jsou víceméně známé z běžného firemního provozu. Vyžadují však nasazení největšího počtu lidí a lhůty 2 – 10 let. Na základě mnoha konkrétních zkušeností má zvláštní důležitost včasné rozhodnutí o tom, že systém je dokončen. Z povahy systémového řešení vyplývá, že vylepšovat každý systém je možné neustále (vznikají nové objevy, nové trhy, nové metody atd.) a bez rázného rozhodnutí by nebylo dokončeno nic. Jako psychologická pomůcka při tomto rozhodování může sloužit úvaha, že celkový efekt projektování závisí na dokonalosti projektu jen zčásti. Důležitá je Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 58


také energická realizace a dílčí vylepšování produktu během realizace projektu. Celková lhůta na vytvoření nového technického systému je tedy cca 3 – 12 let. Je možné si všimnout, že je to přibližně i doba jedné generace technických zařízení. Již při závěrečných fázích jednoho systémového projektu je možné a nutné sbírat a ukládat informace pro projekt nové generace. Významnými novými formami organizace inovačních činností jsou inovační sítě a klastry (podrobněji viz Šebestová, Wagnerová, s. 161 ad.). Jsou to organizační formy výhodné pro malé a střední podniky. Inovační síť je specifická forma vztahů mezi ekonomickými partnery, která není založena na trhu, nýbrž na vzájemně výhodné kooperaci při inovacích. Může začínat vzájemnou krátkodobou výpomocí, přes společný inovační projekt až po zapojení dalších subjektů (zárodek klastru). Inovační klastr vzniká spoluprací různých firem v relativně uzavřeném regiónu na inovacích zpravidla v různých navazujících odvětvích. Významná inovace zpravidla přímo vyžaduje inovační rozvoj v řadě dalších podnikatelských oborů, které již nemůže rozvíjet jeden malý nebo střední podnik samotný. Na druhé straně je výhodné pro každý podnik sledovat inovační rozvoj ve svém regiónu a iniciativně se zapojit do takovéhoto klastru. Pro úplnost je možné dodat, že klastry mohou vznikat i z jiného podnikatelského důvodu, tedy bez primárních inovačních ambicí (např. průmyslové zóny). U každého inovačního projektu nakonec ve firmě vzniká potřeba zkrácení celého vývojového cyklu. Smith a Reinertsen (Katz, s. 500 ad.) shrnuli empiricky získané užitečné postupy z tohoto hlediska: • Buďte flexibilní v průběhu celého inovačního procesu. Netrvat byrokraticky na vybraných postupech, zjednodušovat práci atd. • Nechte se vést ekonomickým kalkulem při rozhodování o dílčích otázkách. • Dbejte o komplexnost řešení. • Zabezpečujte trvalý přísun invence. Invence je hlavní dilema rychlého vývoje produktu, přitom se jedná o notoricky nepředvídatelnou činnost.


Strana: 59


• Vyvarujte se pasti „jediného myslícího pracoviště“ (thinking stage) v podniku. • Velikost řešitelského týmu musí být adekvátní úkolu. • V týmu musí být generalisté, nejen úzcí specialisté. • Nechte tým, aby se řídil sám. • Vyrovnejte se jak s technickými, tak s tržními riziky. • Vyvíjejte také náhradní řešení. Organizace inovačních procesů se samozřejmě netýká jen těch největších. Pro každou firmu má význam i bezporuchová organizace malých inovací, tj. průběžná organizace zlepšovatelství. Každý zaměstnanec musí vědět, kam podávat své návrhy na zlepšení práce, na racionalizaci pracovních postupů atd. Přitom musí vědět, že se jeho návrhem bude někdo ve firmě seriózně zabývat, že návrh bude technicky dopracován a že autor návrhu může být za úspěšný návrh hmotně nebo morálně odměněn. V minulosti byla tato činnost znehodnocena různými formalistními postupy. Na druhé straně jsou známé stále dobré výsledky v japonským podnicích i jinde. Drucker k využití průběžné zlepšovatelské činnosti ve firmě doporučuje každou operaci plánovat ročně o 3 % levněji; každé 3 roky zpochybnit každou operaci; nové štábní operace zavádět až budou dřívější zrušeny či omezeny. Zbavit se přebytečného tuku prostřednictvím diety je mnohem obtížnější než jej vůbec nenabrat (1993b, s. 98 ad.). Při analýze zábran inovací v institucích veřejných služeb (viz 5.5.) poznamenává, že stejné je to ve funkčních útvarech podniku, s tím rozdílem, že podnikové vedení má přeci jen daleko větší možnosti se s tím vypořádat (1993a). Do organizační problematiky nezbytně patří i organizace právní a smluvní ochrany duševního vlastnictví podniku, která byla podrobně zpracována ve studii (Dvořák, s. 190 ad.). Všeobecně je možné pozorovat, že naše podniky nevěnují této problematice dostatečnou pozornost. Jen tak je možné, že podle údajů Statistické ročenky ČR např. v roce 2003 byla naše technologická platební bilance, zahrnující licenční poplatky a ochranné známky, vlastnická práva, služby výpočetní techniky, technické služby, výzkum a vývoj, záporná nejen např. s Německem a Rakouskem (- 1 565 mil. Kč; resp. – 852 mil. Kč), což je možné s ohledem na naše Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 60


technologické zaostávání předpokládat, nýbrž i s Polskem (- 123 mil. Kč) a se Slovenskem (- 198 mil. Kč).

5.5. Organizace inovační činnosti v nevýrobní sféře Většina odborné literatury je zaměřena na inovační činnosti ve výrobě. Ve skutečnosti existuje velké množství nevýrobních organizací, kde jsou rovněž inovace nezbytnou součástí jejich práce. V mnoha směrech je možné přebírat i zkušenosti výrobních organizací. (Tam, kde to je vhodné, je možné zaměňovat běžně používaný termín inovace výrobků, za inovaci produktů, pod níž se rozumí i produkty různých služeb atd.) Nevýrobní sféra má ovšem řadu specifik, které se promítají do organizace jejich inovační činnosti. Drucker (1993, s. 178) v této souvislosti hovoří o „institucích veřejných služeb“, do nichž zahrnuje státní agentury, odborové svazy, církve, univerzity a školy, nemocnice, komunální a charitativní organizace, profesionální a odborné asociace atd. Rychlé změny dnešní společnosti, technologie a ekonomiky jsou pro ně dokonce ještě větší hrozbou a ještě větší příležitostí než pro výrobní podniky. Drucker spatřuje v institucích veřejných služeb tři hlavní důvody, které jsou velkou překážkou inovacím ve srovnání s typickým podnikem: 1. Instituce veřejných služeb není placena z výsledků své vlastní práce, ale je založena na rozpočtu. Za „úspěch“ se považuje spíše získání většího rozpočtu než získání nových výsledků. Inovací činnosti paradoxně ztrácí instituce své postavení a prestiž. 2. Instituce služeb je závislá na celé řadě různých vnějších zainteresovaných stran. Podnik závisí v podstatě jen na trhu. V instituci služeb má pak právo veta i zainteresovaná strana, jakkoliv okrajová. Instituce služeb si nemůže znepřátelit nikoho, a všechno nové nutně vyvolává kontroverze. Nová věc má vždy málo stoupenců, a naráží na odpor stoupenců věcí již existujících. 3. Instituce služeb se víceméně na své poslání dívají z absolutního morálního hlediska, a nikoliv z hlediska ekonomické kalkulace nákladů a výnosů. Ekonomika neustále hledá jinou alokaci Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 61


zdrojů ve snaze získat větší výtěžek. V instituci služeb stačí „konat dobro“, nemůže si proto už počínat „lépe“. Lépe je možné si počínat jen kvantitativně, zvyšováním rozpočtu. Cílem snažení pak není optimalizace, nýbrž maximalizace. Z těchto důvodů vznikají inovace ve veřejných službách spíše jako projekty nových veřejných institucí. Přesto Drucker nachází pozitivní příklady inovací v institucích veřejných služeb a vyvozuje z nich následující podnikatelské principy, které je v nich nutné prosazovat: 1. Inovující instituce veřejných služeb potřebuje jasnou definici svého poslání, musí se soustřeďovat na cíle, nikoliv na dlouhodobé programy a projekty. Ty by měly být vždy dočasné a další by pak mohly lépe odpovídat stanoveným cílům instituce. 2. Instituce veřejných služeb potřebuje realistické programové prohlášení cílů, kterých je možné v reálném čase dosáhnout. 3. Jestliže není dosaženo očekávaného cíle ani při opakovaných pokusech, pak nelze pokračovat do nekonečna, nýbrž je nutné zpochybnit daný cíl nebo ho alespoň redefinovat (Drucker dodává – „což je pravý opak toho, co si myslí většina institucí veřejných služeb“). 4. Instituce veřejných služeb musí do svých principů a praktik zapracovat neustálé pátrání po inovačních příležitostech. Změnu musí považovat za příležitost, nikoliv za hrozbu. Instituce veřejných služeb jsou v současné době již příliš důležité, než aby byly ponechány svému osudu a inovace těchto služeb aby byla zajišťována jen vznikem nových institucí. Řada institucí v sektoru veřejných služeb by mohla být inovována také transformací na ziskové podniky. Takovou cestu Drucker očekával např. u nemocnic, u odborné a postgraduální výuky. Ostatní neziskové instituce musí počítat s inovacemi, které jsou provokovány především sociálními, technologickými, ekonomickými a demografickými posuny v jejich okolí. Musí se naučit opouštět staré a neproduktivní programy a projekty a upřesňovat své cíle. Pokud to neučiní, musí počítat s tím, že na jejich místo nastoupí outsideři, kteří vytvoří konkurenční instituce veřejných služeb podnikatelského charakteru.


Strana: 62


(S ohledem na známou strnulost našich institucí veřejných služeb je možné doporučit našim podnikatelům právě tento nadějný směr podnikání.) Samostatnou problematikou v oblasti veřejných služeb je organizace vědecko-výzkumných ústavů, která však není obsahem této studie.

5.6. Dílčí závěry k části 5. 1. Firmy nemohou spoléhat, pokud jde o inovaci v podniku, na mimopodnikové iniciativy. Rozhodujícími subjekty inovační činnosti jsou vždy podnikatelé a vrcholoví manažeři firem, kteří se musí postavit do čela organizace inovací. Ve své činnosti však mohou s úspěchem využívat i řady mimopodnikových organizací. V zásadě by měli mít mnoho nejrůznějších externích vztahů, při nichž se často získají výborné podněty pro inovaci v podniku. 2. Empirické poznatky k organizaci inovací ve firmě jsou jak k celé organizaci firmy, tak k organizaci jednotlivého inovačního procesu. V organizaci firmy jde především o pružné organizační struktury a neformální organizaci. V organizaci inovačních procesů jde hlavně o vytváření podmínek pro řešitelské týmy, a to podle rozsahu a náročnosti inovace. V závěru inovační práce jde i o energické dokončení a rychlé uvedení na trh. 3. Inovace se netýkají jen podnikové (ziskové) sféry. Velké inovační změny by měly nastat i v neziskových organizacích, kde zatím zpravidla inovační pokrok je spojen se vznikem nových organizací, a staré organizace přežívají. Celý problém je podobný problematice inovací ve funkčních útvarech podniků. 4. Organizace inovací se netýká jen velkých, okázalých inovací, na něž se bohužel odborná literatura soustřeďuje převažujícím způsobem. Největší sumu (a pravidelnou) podnikových inovačních výsledků poskytují inovace nejnižších řádů. Ty jsou mj. také užitečným podhoubím pro inovace vyšších řádů. Proto je nesmyslné např. podceňovat organizaci zlepšovatelství ve firmě. 5. Inovace nejsou na druhé straně jen úzce firemní záležitostí. Zásadním způsobem souvisejí s významnými globálními procesy. Tento neodstranitelný vliv se projevuje i v nových konceptech firemní Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 63


činnosti. V této studii se vychází z konceptu firemní kultury (na rozdíl od předchozích konceptů řízení lidských zdrojů). Ve skutečnosti se ve firemní organizaci začínají projevovat i další obecné koncepty, jako je učící se organizace, znalostní management aj., které naznačují potřebu dále propojovat firemní činnosti s rychle se rozvíjející vědou, s rozvojem vzdělanosti, a také s prosazujícími se globálními trendy. Tyto nové koncepty však zatím nemají dostatek empirického materiálu k zobecnění pro firemní praxi. 6. Společným mementem organizace inovací je, že se nesmí kvantitativně přehánět. Vždy jde spíše o využití neformální organizace, spoluúčasti, spolupráce, než o formální příkazy a zákazy. Pro inovační úspěch platí zásada, že přednost mají vždy lidé před organizací (viz podrobněji část 6.).

5.7. Kontrolní otázky k části 5. 1. Popište možnosti využití mimopodnikových, státních a nestátních organizací pro inovační činnost ve firmě. 2. Jak vytvořit podnikovou organizační strukturu, umožňující lidem chovat se podnikavě? 3. Význam pružných organizačních struktur pro inovační klima ve firmě. 4. Jaké výhody a nevýhody poskytuje maticová organizace inovačních činností ve firmě? 5. Souvislosti neformální a formální organizace při rozvoji inovační činnosti ve firmě. 6. Souvislosti neformální a formální organizace při řízení inovačního projektu. 7. Jak fungují „žhavé inovační skupiny“ (hot groups) a v jakých podmínkách se jim daří? 8. Souvislosti „učící se organizace“ a „znalostního managementu“ s rozvojem inovačních procesů ve firmě. 9. Postup práce na systémovém projektu a jeho význam pro úspěšnost inovačních projektů. 10. Možnosti využití inovačních sítí a klastrů pro inovace v malých a středních podnicích. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 64


11. Jakými opatřeními je možné zkrátit celý vývojový (inovační) cyklus? 12. Význam organizace zlepšovatelství ve firmě pro inovace. 13. Specifika inovační činnosti v nevýrobní sféře.


Strana: 65


6. Vedení personálu k inovacím 6.1. Role tvůrčích pracovníků Jedním z podstatných globálních vlivů na podniky je nezbytnost systematické inovace, která je nyní již jedinou možností, jak uspět v globální konkurenci. V této souvislosti rozlišuje Kavan (1998, s. 27) sedm zdrojů inovačních příležitostí, z toho první tři oblasti jsou spojeny s interními změnami v podniku, a zbylé čtyři jsou externí: 1. Inovace vycházejí z potřeb určitého procesu, z potřeb konkrétních činností. 2. Rozpornost mezi předpoklady a skutečnou realitou inspiruje k inovacím. 3. Nečekané události, výrazný úspěch či neúspěch firmy. 4. Změna struktury oboru podnikání nebo struktury trhu. 5. Nové znalosti. 6. Změny v očekáváních a významnosti zákazníků. 7. Demografické změny populace. Kvalifikovaní pracovníci představují základní potenciál strategické pružnosti a nezbytných inovací firmy (tamtéž, s.29). Mezi nimi mimořádný význam mají tvůrčí pracovníci a tvořivost zaměstnanců. Podnik v dnešním světě nemůže přežít bez tvořivosti svých zaměstnanců. Tvůrčí proces obvykle zahrnuje čtyři vzájemně se překrývající a ovlivňující fáze: • Podvědomé sledování (absorbování problému bez jeho objasnění); • Intuice (propojování podvědomí s vědomím, které vyžaduje svůj čas); • Poznání (výsledek náročné práce přicházející náhle a nečekaně); • Logická formulace (verifikace, propracování dané myšlenky) (tamtéž, s. 31). V důsledku výše uvedených poznatků nároky na řízení Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 66


zaměstnanců rostou kvalitativně, nikoliv jen kvantitativně. Zaměstnance je nutné nejen stimulovat ke konkrétní činnosti, nýbrž komplexně motivovat. K tomu nemůže sloužit jen další doplňování již tak dost složitých mzdových soustav, které slouží především ke stimulaci pracovního výkonu. Motivace je naopak především psychickou regulací činnosti zaměstnanců. Za základní se v současné době považuje třídění potřeb lidí podle A. Maslowa na potřeby biologické, potřeby bezpečí, potřeby sounáležitosti, potřeby uznání, potřeby osobního rozvoje. Podniky nyní musí organizovat motivaci i ve směru vyšších potřeb zaměstnanců. V pracovních činnostech založených na využívání znalostí a ve službách nelze nahradit lidi kapitálem (Drucker 1993b, s. 43). Ve výrobě a v dopravě je kapitál a technika výrobním faktorem, ve službách a při využívání znalostí je jen „výrobním nástrojem“. Např. počítače nesnížily počty lidí v administrativě, umožnily jen „důmyslnější přístup k práci“. Každá japonská průmyslová skupina má vlastní výzkumný institut, který však není zaměřen na technický výzkum, nýbrž na „výzkum vědění“ (vč. managementu, organizace atd.). Na to pak navazuje organizovaná práce na zdokonalování ve firmě, s konkrétními cíli a termíny (Drucker 1993b, s, 85 ad.). V důsledku inovačního tlaku došlo k zásadní změně v řízení firem. Lidé se „neřídí“, úkolem je lidi vést, cílem je produktivní využití konkrétních předností a znalostí každého jednotlivce (Drucker 2000, s. 28). Pracovníci disponující znalostmi se stali „kapitálovým aktivem“ (tamtéž, s. 141 ad.). Zásadním problémem současných firem se proto stává získávání tvůrčích pracovníků do firmy. K výběru tvůrčích pracovníků doporučuje na základě empirických zkušeností Adair (2004) zaměřit se při prověřování referencí, životopisných údajů a při pohovoru s uchazečem na následující vlastnosti: • Obecná inteligence (schopnost analýzy, syntézy, hodnocení, ukládání a vyvolávání poznatků); • Vysoká sebemotivace (vysoká samostatnost, nezávislost, obliba náročných výzev, profesionalita); Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 67


• Schopnost negace (nevylučovat předčasně myšlenky, které jsou vzájemně v rozporu, schopnost dospět k bohatší syntéze); • Zvídavost (silné pozorovací schopnosti, schopnost naslouchat); • Nezávislá mysl (odolnost vůči skupinovému nátlaku a myšlenkové konformitě, schopnost samostatně ověřovat i základní údaje a principy, obsažené v odborné literatuře); • Ambivertní osobnost (střed mezi introverzí a extroverzí, spíše introverze, avšak s potřebou kontaktovat se s energickými a podnětnými kolegy); • Široce rozvětvené zájmy (široké spektrum zájmů s kreativním potenciálem). V této souvislosti je možné připomenout aforismus G. B. Shawa: Rozumný člověk se přizpůsobuje světu. Nerozumný člověk stále přizpůsobuje svět sobě. Proto veškerý pokrok záleží na nerozumných lidech. Řídit tvůrčí pracovníky ve firmě není ovšem nijak jednoduché.

6.2. Řízení tvůrčích pracovníků Za nejvýznamnější faktory pro vytvoření tvořivě podnětného a povzbuzujícího prostředí považuje Adair (2004, s. 150): • Uznání a pochopení (výsledky tvůrčí práce se mohou dostavit až za dlouhou dobu, bez ocenění od významných lidí je obtížné vytrvat); • Svoboda jednotlivce pracovat v oblastech jeho primárního zájmu; • Kontakty s podnětnými kolegy (rozvíjejí přemýšlení); • Práce na stimulujících projektech; • Svoboda chybovat (chybám se v inovátorské práci nelze vyhnout, tyto chyby nelze promítat do další kariéry zaměstnanců).


Strana: 68


Na základě empirických zkušeností byly zformulovány také cesty k růstu tvořivosti v podniku (Shapero in: Katz, s. 44 ad.): 1. Získávání tvůrčích lidí do podniku. Tyto lidi je nutné identifikovat a zjišťovat v mimopodnikovém prostředí na základě jejich skutečných tvůrčích přínosů. Nedá se to dobře zjistit nějakými testy, pohovory apod. 2. Kreativní chování musí být udržováno a stupňováno pomocí pobídek, které odměňují tvůrčí výsledky a povzbuzují přijímání rizika a využívání nových metod, procesů a materiálů. 3. Mocným indikátorem manažerské podpory tvůrčích aktivit je přidělení dostatečných zdrojů hned na začátku tvůrčího úsilí. Určitým impulsem může být zařazení do vzdělávacích programů. 4. Je možné stanovit závazné termíny, avšak nezasahovat do detailů projektu. Závazné termíny nejsou na překážku tvořivosti, naopak bez termínů by se projekt nikdy nedokončil. Vyšší produktivity a tvořivosti lze dosáhnout tím, že tvůrčí pracovníci pracují současně na několika projektech. Současně je vhodné, aby to byli pracovníci různého profilu. 5. Organizační mechanismy jsou prospěšné pro ochranu řešitelů před nešetrným zasahováním do jejich činnosti. K tomu je také vhodné periodicky přezkoumat organizační procedury a formy a popř. je zjednodušit nebo změnit. Pro řízení inovačních týmů se v poslední době ujal termín koučování (analogie s koučováním hokejového týmu v průběhu zápasu je zřejmá, práce trenéra hokejového týmu má už blíže ke vzdělávání a výcviku). Tvůrčího manažera v tomto ohledu odlišuje několik typických znaků (tamtéž s. 163): • Ochota přijmout rizika (chyby jsou vedlejším produktem pokroku, manažer musí převzít odpovědnost i za chyby inovačního týmu); • Schopnost pracovat s nehotovými myšlenkami (naslouchat nehotovým myšlenkám, primárně je neodmítat, podpořit jejich rozpracování a využití); • Ochota přizpůsobit pravidla (podniková pravidla platí pro všechny, avšak v inovačním týmu se nemohou dodržovat byrokraticky); Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 69


• Schopnost rychle reagovat (např. rychle přidělit i malé zdroje na rozvoj nové myšlenky, nečekat na „vyšší autority“); • Osobní nadšení. Řízení tvůrčích pracovníků je blízké řízení inženýrských týmů. Thamhain a Wilemon (Katz, s. 132 ad.) zformulovali následující doporučení pro řízení inženýrských týmů: 1. Projektový manažer musí chápat nejrůznější bariéry rozvoje týmu a vytvářet pracovní prostředí v souladu s potřebami týmové motivace. Častými bariérami jsou nejasné cíle projektu, nedostatečné zdroje a nejasné financování, vnitřní mocenské konflikty, nechápající management, obavy o zaměstnání, měnící se zadání. 2. Musí být jasný význam projektu pro celou organizaci. Top management podniku musí zdůraznit prioritu projektu. 3. Projektový manažer musí neustále zdůrazňovat zájem a ztotožnění s novým projektem. Projekt je nutné rozdělit na malé fáze a produkovat průběžně krátkodobé výsledky. 4. Vytvářet příznivý image projektu, opírající se o vysokou prioritu, zajímavou práci, význam pro organizaci. Je to důležité i pro získání a udržení vysoce kvalifikovaných lidí, pro jejich aktivní participaci a pro minimalizaci vnitřních konfliktů v týmu. 5. V týmu musí být pečlivě stanoveny a definovány vedoucí role. Důležité je stanovit odpovědnost projektového a funkčního vedení. Často je nutné osobní projednání, vysvětlení a upřesnění vztahů. 6. Týmovou efektivitu významně podporuje včasné efektivní plánování celého projektu. Je nutné integrovat nejrůznější otázky po mnoha funkčních liniích. Tyto aktivity mohou tvořit samostatnou fázi projektu, která bývá nazývána analýza požadavků (Requirements Analysis), zhodnocení realizovatelnosti produktu (Produkt Feasibility Assessment) nebo definování projektovaného produktu (Produkt/Projekt Definition). 7. Kompletace řešitelů na všech organizačních úrovních na počáteční fázi práce. To vede k lepšímu pochopení všech požadavků, stimuluje zájem a pomáhá sjednotit tým. 8. Všechny požadavky projektu musí být individuálně projednány Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 70


s každým potenciálním členem týmu. Každý člen týmu je pak odpovědný za výběr svých vlastních spolupracovníků. 9. Manažer musí formulovat od začátku základní strukturu týmu a pravidla jeho fungování, např. pomocí projektového záměru, matice úkolů, charty projektu. Jako zpětná vazba mohou sloužit bilanční porady. 10. Manažer musí organizovat neformální týmová setkání k upevňování týmu, zvláště v počáteční fázi, v relaxačním prostředí řešit otázky fungování týmu, užití dalších vhodných kroků, zabránění vzniku budoucích problémů, odstraňování hrozících nebezpečí. 11. Projektový manažer musí zjišťovat nedostatky v týmové spolupráci a odstraňovat jejich možný negativní vliv na projekt. Konflikty je nutné řešit rychle, rovněž tak pocity nespokojenosti členů týmu s vlastním postavením a hodnocením. 12. Zásadně významné je organizovat podporu nejvyššího vedení firmy. Projektový manažer musí mít možnost otevřeně žádat o potřebné zdroje. 13. Šéf projektu musí pozorně sledovat změny ve výkonu a rychle na ně reagovat, i prostřednictvím externí analýzy týmu, pokud sám nemůže nalézt příčiny. Externí specialisté mohou snadno přinést zcela nové ideje do řešení obtížných a emocionálně komplikovaných situací. 14. Projektový manažer musí soustředit své úsilí na vyhýbání se problémům. Zkušený vedoucí řeší problémy velké, pokud jsou ještě malé. Zkušenosti ukazují, že inovační praxi je možné se naučit (Drucker, 1993, s.172). Na druhé straně, lidi, kteří se v této činnosti necítí dobře, nemá cenu do ní nutit. Přitom stejně dobrých výsledků mohou dosáhnout lidé s rozdílným temperamentem i s rozdílnou průpravou. Je ovšem možné rozlišovat zaměstnance, kteří chtějí u dané inovace zůstat a kteří chtějí po záběhu inovace začít opět něco nového. Časté jsou i případy, že dlouholetý manažer si v pozdějším věku vybuduje „druhou kariéru“ na základě svých vlastních zkušeností z inovačních postupů.


Strana: 71


6.3. Motivace tvůrčích pracovníků Přestože teorie motivace je již dlouho úspěšně rozvíjena, průzkumy ukazují, že neuspokojení a odcizení inženýrů v průmyslu stále narůstá. Americké průzkumy shrnul Badawy (1997, s.10). Chyba je hlavně v managementu. Výsledkem je, že tento nákladný a vzácný podnikový zdroj je velmi často využíván špatně. Badawy shrnuje empirické zkušenosti následujícím způsobem. Motivační teorie se vesměs opírají o Maslowovu teorii hierarchie lidských potřeb z roku 1954. Aplikace však nemůže být mechanická a dále, jednotliví specialisté se značně navzájem odlišují. Oproti často publikovaným názorům autor zjistil, že odměňování inženýrů je na prvém místě v jejich motivaci, teprve pak následuje uznání a příležitost k růstu. U vědců tomu tak není. Inženýři, kteří jsou zaměřeni na praktické výpočty, si dovedou dobře spočítat finanční důsledky svého odměňování, dobře chápou, co je nefér, a také nepodléhají prázdným slovům a výzvám. V empirickém výzkumu se nejsnáze identifikují chyby v motivaci inženýrů, jako je jejich zařazování mezi běžné „odborné zaměstnance“, nezájem o výcvik manažerů těchto projektů, nešetrné kontrolní praktiky, absence motivace na řešení úkolu, nepochopení pro motivaci starších inženýrů (nad 40 let). Z výzkumu management:

je

pak

formulováno

několik

doporučení

pro

A. Zacházejte s inženýry jako se skutečnými profesionály. Inženýři umí sami posuzovat svůj výkon, umí sami získávat potřebné informace a sami umí určovat úkoly, za které jsou placeni. B. Dejte inženýrským manažerům zvýšené kompetence. Nemohou být jen spínacím špendlíkem (pošťákem) mezi inženýry a vedením. Příliš mnoho inženýrů považuje svého vedoucího za nekompetentního. Inženýrský management je specifický a náročný na přípravu. C. Nastolte pozitivní motivační klima. Očekávání se mohou měnit, je nutné popř. přeformulovat pracovní náplň tak, aby se zvýšil přínos práce. Používejte známé metody obohacování práce (job enrichment). Status inženýrů lze zvyšovat jejich spoluúčastí na plánování a rozhodování ve firmě. Uplatňujte méně formální organizace a více příležitostí ke komunikaci, spolupráci, spoluúčasti. Najděte rozumnou míru svobody a autonomie. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 72


Inženýrské manažery je nutné oceňovat nejen podle dosahování výkonových parametrů, nýbrž i podle vytváření motivačního prostředí mezi podřízenými. D. Zlepšete celou politiku personálního řízení. Budoucnost znalostní organizace je závislá na získání kvalitních lidí do firmy na všechny posty. Pak je možné kvalitní zaměstnance přemisťovat v rámci firmy podle potřeby. Kvalitní lidi v podniku je možné udržet např. vhodným penzijním opatřením. Personální úsek musí neustále nově slaďovat systém pobídek s vyhlašovanými výzvami. E. Zlepšete strategii plánování kariéry a motivace starších inženýrů. Většina novinek v řízení má sklon orientovat se na mladé. Starší zaměstnanci však vyžadují solidnější plánování své kariéry. Technické vitalitě a motivaci prospívají takové techniky, jako je neustálé vzdělávání, další výcvik, meditativní dovolená, rotační programy, přestěhování, změna pracovní náplně. Jde o koncept celoživotního vzdělávání a obohacování pracovní náplně. Setrvávání na stejné práci inženýra po 5 – 10 letech nudí. Z uvedeného je již zřejmé, že ke stálému úspěchu v inovacích nestačí, aby se podnik staral jen o specializované tvůrčí inovační pracovníky. Je nutná celá promyšlená zaměstnanecká politika.

6.4. Pojetí inovační zaměstnanecké politiky V rámci této studie se pod zaměstnaneckou politikou bude rozumět základní strategický přístup podniku k zaměstnancům. Tento pojem zahrnuje širší problematiku než v současné době často používaný pojem řízení lidských zdrojů, o jehož podstatě zdaleka nepanuje obecná shoda názorů (Dvořáková 2002). Řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ) je většinou definováno výčtem činností, které provádějí personální útvary podniku. Přitom se většinou používá výčet personálních činností amerických podniků. Je to dáno tím, že celá koncepce ŘLZ pochází z USA, a také tam byly napsány základní učebnice ŘLZ (viz např. Armstrong 2002, Milkowicz 1993). Tento výčtový přístup k ŘLZ je sice praktický, avšak již nyní se v něm projevují zásadní strategické nedostatky. To se projevilo např. v souvislosti se vstupem ČR do EU, kdy hlubší zájem o práci se Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 73


zaměstnanci v zahraničních částech podniku přinesl zásadní poznatky o rozhodujícím významu „kulturního imperativu“ v příslušné zemi. Ukázalo se, že v tomto ohledu probíhá v EU spíše proces divergence než konvergence, a tím více se projevují odlišnosti od amerického přístupu k ŘLZ. Vedle toho i v USA se již prosazují kritické názory ke zjednodušenému pohledu ŘLZ (Drucker 1993b), které vyzdvihují nutnost změny podnikové kultury, význam sociální odpovědnosti managementu, a to vše v souvislosti s nárůstem pracovních činností využívajících rozsáhlých a nových znalostí u zaměstnanců podniku. Vzdělaný „lidský zdroj“ je v současné době již něčím jiným, než jen doprovodným zdrojem ke zdrojům technickým či kapitálovým. V systému personálních činností podniku se tento posun názorů na zaměstnance projevuje především v činnostech, jako je personální kontrola, kontrola kvality personální činnosti, kontrola personálních funkcí (Spejchalová). Za vhodné nástroje této sebekontroly se považují např. analýzy kontrol bezpečnosti a zdravotní nezávadnosti práce, kontrol stížností, kontrol odměňování, kontrol pozitivních činností (např. péče o chráněné skupiny zaměstnanců), kontrol programů, a také vyhodnocování externích informací ze všech dostupných zdrojů. Personální oddělení, které tyto činnosti provádí, je považováno za „aktivní“. Mimo jiné, je organizace sebehodnocení a sebekontroly firem jedním z nových požadavků revidovaných norem ISO (Werther 1992). Tento interní audit se má opírat i o měření v oblasti lidských zdrojů, jako je: • měření spokojenosti zaměstnanců, • měření efektivnosti výcviku zaměstnanců, • měření kvality využívaných školicích organizací a lektorů, • benchmarking v oblasti řízení lidských zdrojů, • měření návrhů na zlepšování, • hodnocení zaměstnanců. Jestliže tedy vzniká potřeba interně hodnotit personální a mzdové agendy podniku s ohledem na perspektivní trendy rozvoje, pak by nemělo velký smysl hodnotit je ve srovnání s činnostmi jen podle současných učebnic ŘLZ. Je nutné rozšířit tento pohled i o další Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 74


podstatné trendy (v tomto případě o rychlé inovace). Takovéto pojetí práce se zaměstnanci zde pracovně nazýváme zaměstnaneckou politikou podniku. Obdobně vysvětluje tento přístup Dvořáková (s.9) jako „trvale udržitelný rozvoj úrovně disponibilních lidských zdrojů“.

6.5. Příklady známých manažerů-inovátorů Drucker (2000, s. 155 ad.) v závěru analýzy výzev managementu pro 21. století končí kapitolou „Řízení sebe sama“, která má přispět k sebeanalýze manažerů. Úkolem je pochopit vlastní přednosti a přínosy, vzít na sebe vztahovou odpovědnost a popř. i naplánovat „druhou polovinu svého života“. Současně platí stará zásada řízení, jak ji uplatňoval již A. Carnegie: „Tajemství úspěchu spočívá nikoliv jen ve vlastní práci, ale v umění rozpoznat správného člověka, který ji vykoná.“ Z kombinace těchto dvou principů pak vznikají příklady kariér známých manažerů-inovátorů. (Komentář k informacím z různých zdrojů je uváděn kursivou v závorce). Jack Welch (generální ředitel a předseda správní rady General Electric – ve 45 letech a 20 let ve funkci). Heslo: „Rychlost, jednoduchost, sebedůvěra“. Nové povinnosti manažera : umět poradit celým týmům, dokázat jim zajistit zdroje, pomoci jim přemýšlet o sobě samých. Velká výrobní diverzifikace. Vyrábět jen produkty, které se stanou světovou jedničkou, zrušeno 117 podnikových aktivit. Velká propouštění zaměstnanců (100 tis.). Osobně řídil přijímací rozhovory na 500 vedoucích ve firmě. Velmi váhal s využíváním počítače. Nové způsoby řízení: Work-Out (40-100 osob z různorodých odvětví firmy na tři dni mimo podnik připravuje náměty na zlepšení práce); Best Practices (celofiremní tažení proti syndromu „to nedokážeme vymyslet“, zaměřovat se na otázku, jak věci dělat, nikoliv co má být uděláno); Process Mapping (zmapování nejjednoduššího výrobního i logistického postupu za účasti zaměstnanců, dodavatelů a zákazníků). (Hovoří se nikoliv o řízení, nýbrž o kultuře řízení.) Jorma Ollila (předseda a generální ředitel Nokia Corporation), nar. 1950. Od r. 1992 zavedl více než 15 významných produktů. Heslo:„Společenství mobilní informace“. Dosáhl spojení s velkými konkurenty. Původně společnost vyráběla pouze pneumatiky, gumovou obuv a toaletní papír, měla neúspěch s televizními přístroji. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 75


Ollila má tři doktorské tituly: politické vědy, ekonomiku, strojní inženýrství. Prosazoval týmovost v řízení, výzkumné, vývojové a obchodní činnosti. Konal porady v duchu brainstormingu, s naprostou vzájemnou otevřeností. Prosazoval trvalé zvyšování kvalifikace, dobré zapracovávání mladých, vstupní vzdělávání šité na míru (viz Baťa). Lidé z firmy mu bez ostychu sdělují své poznatky. Zaměření na inovace firemních produktů, samotných lidí i celé organizace. Zároveň razí pragmatismus: v pravém okamžiku uchopit míč a vyrazit s ním k brankové čáře. Vysoký smysl pro rozmanitost kultur. Každé personální jmenování je signálem pro všechny. Rotace odpovědností špičkových manažerů, šance vnášet nové myšlenky na nových úsecích práce. Lidé se neustále učí pružnosti a dovednosti. Nová oblast inovací v podniku: software. (Umí dokonale využít moderní metody personální práce.) Carleton Fiorinová (prezidentka a předsedkyně správní rady Hewlett-Packard), nar. 1955. Studovala humanitní disciplíny, právo, řízení obchodních podniků. Je ve funkci od r. 1999, kdy HP trpěl již únavou z úspěchů, míjely ho nové výzvy dynamicky se rozvíjejícího komerčního prostředí. Je velmi příjemná v jednání a má velice efektivní komunikaci s každým. Heslo: „Do každého rozhodnutí, které činíte, zapojte své srdce, svoji odvahu.“ Prosadila obrovskou fúzi HP (86 tis. zaměstnanců) a Compaq Computer (71 tis. zaměstnanců), s propouštěním 15 tis. zaměstnanců. Nevymýšlet za každou cenu něco nového při slaďování zkušeností z dosavadních postupů. Hodlá sladit důkladné promýšlení věcí v jedné firmě s rychlým jednáním ve druhé. (Obecně se ovšem nepovažuje zajišťování inovací fúzí podniků za nadějné.) William Gates (Microsoft Corporation), nar. 1955. Charakteristické je přímo fanatické zanícení prací. Spoluvytvářel jazyk pro první mikropočítač, podílel se na vývoji operačních systémů. Osobně se angažoval v dlouhodobé obchodní strategii, v personální činnosti (zásada: přijímat pouze bystré lidi), v působivém vystupování firmy na veřejnosti. Dbá na analýzy a předpovědi klíčových projektů, zejména sledováním trhu akcií (přístup k internetu, vstup do světa médií). Čelí neustále podezření ze zneužívání monopolního postavení firmy. V r. 2000 předal každodenní kormidlo firmy Steveovi Ballmerovi a stal se hlavním softwarovým architektem. Založil nadaci ve výši 23,5 mld. dolarů, zaměřující se na světové zdravotnictví a rozvoj vzdělání. (Příklad sepětí manažerské cílevědomosti a smyslu pro inovaci a tvořivost.)


Strana: 76


George Soros (Quantum). Pravidlo: Neinvestuji podle stanoveného souboru pravidel, ale snažím se vždy přizpůsobovat okolnostem. Pracovní hypotéza: Trhy se vždy mýlí. Obvykle se dokáži vyrovnat se ztrátou 20 %. Dokázal přimět ty nejlepší mladé lidi, aby pracovali pro jeho firmu. Naopak varuje: S profesionálem, který narazí na ropu, je zbytečné bojovat. Uznává, že byl úspěšný, ale stále byl na pokraji zhroucení. Svůj způsob řízení nyní považuje za příliš těsný a příliš křečovitý. Nyní vytvořil řídící skupinu čtyř vedoucích analytiků a manažerů. Zůstává ovšem stále šéfem, ale spíše ve formě trenéra vůči hráčům, kteří se nemusí obávat, že se jim zasahuje do jejich způsobu hry nebo že jim dokonce vezme míč a sám s ním poběží směrem k brance. Předpoklad klasické ekonomie, že účastníci trhu jednají na základě dokonalého poznání, považuje za nesprávný. Ekonomii prý lépe odpovídá teorie chaosu. Zabývá se vždy spíše budoucností než minulostí. Investoři se většinou ženou jako stádo, vzniká sled konjunktura-pokles, který je možné předvídat. To nejhorší, co se prý může přihodit kouzelníkovi je, že začne věřit na svá vlastní kouzla. Proto se sám považuje za omylného a svá rozhodnutí činí u každého případu znovu. Podle svých slov nyní uvědoměle přešel na nadační projekty. (Příklad inovace metod v nevýrobní oblasti.)

6.6. Dílčí závěry k části 6. 1. Inovace nelze rozvíjet bez tvůrčích pracovníků, bez tvořivosti podnikových zaměstnanců. Pro podnikatele a manažery není jednoduché přecházet od autoritativního řízení k participativnímu, a ještě složitější je řízení volné, nezbytné pro inovace vyššího řádu. 2. O tvůrčí pracovníky je nyní mimořádný zájem, je velká konkurence podniků a různé praktiky, jak je získávat. Popularitu získal pojem brain drain, který se týká nejen slabších podniků, nýbrž i slabších ekonomik, mezi něž patří i česká, jako celku. Začíná být užitečné a naléhavé přijímat do podniku tvůrčí pracovníky z evropského východu. 3. Řídit tvůrčí pracovníky je možné se naučit, není nutné mít přehnané obavy. V částech 6.2. a 6.3. je k tomu dostatek praktických zkušeností a rad. Do jisté míry je možné se naučit i samotné tvůrčí práci, avšak podnikatelé a manažeři nemají pro tuto práci dostatek času a soustředěného klidu. Pro podnikatele a manažery je zvláště užitečná schopnost elaborace, tj. tvůrčí schopnost organizačního dopracování novinek a jejich úspěšná realizace.


Strana: 77


4. Základním praktickým poznáním ovšem je, že nelze používat jakékoliv šablony, byť se někde osvědčily a jsou široce publikovány v odborném tisku. Motivace tvůrčích pracovníků je vždy individuální, zrovna tak, jako jsou individuální dosavadní praktické zkušenosti příslušného podnikatele nebo manažera. Z kombinace těchto aktuálně nezměnitelných okolností vyplyne příslušný individuální přístup. 5. V současné době, i v souvislosti s prodlužováním délky zaměstnání, je nutné upozornit na zvláštní problematiku motivace starších tvůrčích pracovníků a inženýrů. Souvisí to s prodlužováním délky života i s prodlužováním délky pracovního využití zaměstnanců. S ohledem na zásadní vliv této nové okolnosti na podniky, začíná být nezbytné zabývat se dlouhodobou politikou zaměstnanosti v podniku, neřešit potřebu tvůrčích zaměstnanců ad hoc, případ od případu. Je možné dlouhodobě plánovat pohyb tvůrčích a zkušených zaměstnanců v podniku, a tak stále využívat jejich tvůrčí potenciál i přiměřeně věku. 6. Pro podnikatele a manažery není problematika inovací nějakou další hrozbou. Je to pro ně naopak velká příležitost, jak poznat své vlastní tvůrčí schopnosti a jak je s celým podnikovým kolektivem společně rozvíjet a maximálně využívat. Je ovšem nutné spolehlivě poznat své vlastní schopnosti a trpělivě zkoušet využít nové inovační postupy. Ani počáteční nezdary nesmí tuto snahu otupit. Všichni velcí inovátoři měli řadu nezdarů, než dosáhli svého (připomeňme např. Edisona). Inovační výsledky jsou možné jen při akceptování určitého, často značného, počtu nezdarů.


Strana: 78


6.7. Kontrolní otázky k části 6. 1. Význam tvůrčích a kvalifikovaných pracovníků pro inovační pružnost firmy. 2. Vlastnosti tvůrčích pracovníků vhodné pro rozvoj inovační činnosti ve firmě. 3. Základní faktory úspěšného řízení tvůrčích pracovníků. 4. Typické znaky tvůrčího manažera. 5. Základní pravidla řízení inženýrských týmů. 6. Základní pravidla motivace tvůrčích pracovníků. 7. Jaké místo má práce s tvůrčími pracovníky v řízení lidských zdrojů a v zaměstnanecké politice firmy?


Strana: 79


7. Celkové závěry 1. Dílčí závěry k jednotlivým částem studie jsou uvedeny vždy na konci těchto částí. Vedle toho je možné zformulovat některé celkové závěry ke studii, které mají význam jak pro podnikovou praxi, tak pro další rozvoj manažerské teorie. 2. Inovace nejsou během na krátkou trať. Proto pro jejich výzkumné zkoumání je nutné volit co nejširší pojmy a co nejdelší perspektivu. V rámci této studie se za základní východiska berou pojmy, jako je firemní kultura, podniková strategie, učící se organizace, podniková zaměstnanecká politika. Teprve na základě takto založeného výzkumu je možné dospět ke zdůvodněným praktickým doporučením, které nejsou jen „přízemními“, „reklamními“ návody. 3. Implementace proinovační firemní kultury musí vždy vycházet z konkrétní kritické diagnózy podniku. Za zpracování takovéto komplexní analýzy podniku odpovídá vždy top management. V podniku ovšem bývá většinou obtížné najít potřebné objektivní odborníky, kteří mají dostatečný odstup a nadhled. Proto bývá nejschůdnější objednat si takovou analýzu u specializované externí firmy. 4. Celý výzkum proinovační firemní kultury jednoznačně potvrzuje závěr, že za všech okolností mají lidé vždy přednost před existujícími organizačními úpravami. Nemá smyslu cpát tvůrčí individuality do předem vytvořených organizačních schémat a rámečků, když samy o sobě jsou největším zdrojem a příležitostí inovačního rozvoje. V podniku je jim třeba především vytvořit vhodné prostředí (spíše neformální než formální). 5. Zásadním momentem inovačního rozvoje je skutečnost, že žádná zamýšlená inovace jen trochu vyššího řádu není jistá ve svých výsledcích. S tím se musí vedení podniku předem vyrovnat a nemůže za komerčně neúspěšnou inovaci činit zodpovědnými tvůrčí zaměstnance, kteří se jí věnovali s plným pracovním nasazením. Kromě toho, tuto jistotu musí mít tvůrčí pracovníci také předem. Jinak budou pracovat jen „na jistotu“, tj. opakovat minulou zkušenost, k žádné významné inovaci nedojde. 6. Velká většina odborné literatury se týká inovací vyšších řádů a inovačních procesů ve velkých podnicích. Střední a malé podniky mohou samozřejmě čerpat i z těchto poznatků a vhodně je transponovat do svých podmínek. Na nadějné možnosti středních a malých podniků Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 80


jsme průběžně upozorňovali v dílčích závěrech studie. V tomto shrnutí je možné vyzdvihnout následující výhodné možnosti středních a malých podniků: • Využívat neustále přicházející podněty od zákazníků k rychlým inovacím nižších řádů. • Udržovat si neustálý přehled o inovacích ve svém oboru (využívat informací z internetu, z veletrhů, z prezentací nových materiálů a strojů, od nevládních inovačních organizací, např. AIP ČR) a efektivně si vybírat a realizovat vhodné náročnější inovace. • Využívat regionální inovační klastr. • Neustále využívat k inovacím spolupráci tvůrčích pracovníků ze svého okolí, včetně starších odborníků, kteří z různých důvodů odcházejí z větších podniků. 7. Ze všech empirických studií vyplývá, že snadnější je určit, co inovacím v podniku brání. Tato studie se ovšem soustřeďuje na to, co inovacím v podniku prospívá. Přesto i v těchto celkových závěrech má smysl upozornit i na vytrvale přežívající nesprávné názory na rozvoj inovací, jak je shrnul americký výzkum. Cooper (Katz, s. 550 ad.) ve své studii vyvrací následujících 8 vytrvale přežívajících mýtů o inovacích: • Vítězí ten, kdo je první na trhu. • Analýzy vedou k paralýze. • Reputace firmy a dobré prodejní úsilí zařídí novému produktu úspěch. • Nízká cena je kriticky důležitá pro vítězství. • Podstatná je rychlost. Nemůžeme si dovolit ztrácet čas průzkumem trhu, testováním zákazníků, zkušebním prodejem. • Pokud jste velcí, mocní a dostatečně pevní, nepotřebujete žádnou spolupráci. Můžete diverzifikovat kamkoliv – na nové produkty, trhy i technologie. • Nesnažte se stanovit definici produktu před započetím vývoje. To narušuje tvořivost vědců.


Strana: 81


• Soutěž způsobuje všechny rozdíly mezi vítězstvím a ztrátou. Pokud nemáte úspěch, je to vinou vysoce soutěživého trhu. 8. Přestože na mnoha místech v této studii se zabýváme rizikovostí inovací, je nutné zdůraznit celkový závěr, že inovační činnost je nutné doporučit podniku za všech okolností. Jediné, co podnik, který chce dále existovat, může v současné době v této věci zvažovat, je, jaký podíl kapitálu, obratu nebo nákladů tomu může se zváženým rizikem věnovat. Výše uváděná 3 % z obratu, jak bylo zváženo v orgánech EU, je asi skutečné minimum. I tato 3 % představují pro každý podnik značné (a nejisté) náklady. Proto i toto minimální doporučení musí být doprovázeno splněním závěrů a doporučení, ke kterým dospěl současný výzkum řízení inovací v podnicích. 9. Tato studie se zaměřila na široce pojaté okolnosti řízení inovací v podnicích. Přesto je možné zformulovat některé závažné otevřené otázky pro další výzkum, který by prospěl inovační činnosti v podnicích. Z nich zde chceme poukázat alespoň na tři: • Prognóza inovačních oblastí podle jednotlivých oborů podnikání. • Metody a nástroje ochrany podniků před nezákonnými a neetickými praktikami v oblasti inovací. • Optimální organizace specializovaného výzkumného a vývojového podniku, divize, oddělení.


Strana: 82


8. Literatura Adair, J.: Efektivní inovace. Alfa Publishing, Praha 2004. Armstrong, M.: Personální management. Grada, Praha 1999. Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Grada, Praha 2002. Badawy, M. K.: How to Motivate Your Engineers. IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. EM-25, No. 2. In: Katz, 1997. Baťa, T.: Úvahy a projevy. Institut řízení, Praha 1990. Bedrnová, E., Nový, I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy. Prospektrum 1994. Bielczyk, A.: Karviná 2005.

Řízení

lidských

zdrojů.

Slezská

univerzita,

Brooks, I.: Firemní kultura. Computer Press, Brno 2003. Brož, I.: Šéfové. Olympia, Praha 2003. Cooper, R. G.: Examining Some Myths About New Produkt „Winners“. In: Katz, 1997. Drucker, P. F.: Innovation and Entrepreneurship. Praktice and Principles. Harper and Row, N. Y. 1985. Česky: Inovace a podnikání. Management Press, Praha 1993a. Drucker, P. F.: Cestou k zítřku. Management Press, Praha 1993b. Drucker, P. F.: Řízení v době velkých změn. Management Press, Praha 1998. Drucker, P.F.: Výzvy managementu pro 21. století. Management Press, Praha 2000. Dvořák, J. a kol.: Management inovací. VŠMIE, Praha 2006. Dvořáková, Z. a kol.: Řízení lidských zdrojů v procesu integrace do evropských struktur. VŠE Praha, 2002.


Strana: 83


Hammer, M., Champy, J.: Reengineering – radikální proměny firmy. Management Press, Praha 1996. Hlavatý, K.: Řízení systémové práce. Organizace a řízení, XI, č. 3. Institut řízení, Praha 1980. Jirásek, J.: Souboj mozků v řízení. Alfa Publishing, Praha 2004. Katz, R. (red.): The Human Side of Managing Technological Innovation. Oxford University Press. 1997. Katz, R., Allen, T. J.: How Project Performance is Influenced by the Locus of Power in the R&D Matrix. Academy of Management Journal, 28(1). In: Katz, R. (red.). Kavan, M.: Každému šanci . Profess, Praha 1998. Karlöf, B., Östblom, S.: Benchmarking – Jak napodobit úspěšné. Victoria Publishing, Praha 1993. Kim, W. Ch., Mauborgne, R.: Strategie modrého oceánu. Management Press, Praha 2005. Kleibl, J. aj.: Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. VŠE, Praha 1994. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Management Press, Praha 1997. Krchová, H.: Projektový management. In: Dvořák, 2006. Leavitt, H. J., Lipman-Blumen, J.: Hot Groups. Harvard Business Review. Vol. 73, 1995. In: Katz, R. (red.). Marhoulová, D.: Japonské systémy řízení. Svoboda, Praha 1989. Milkovicz, G.T., Boudreau, J.W.: Řízení lidských zdrojů. Grada, Praha 1993. Palán, Zd.: Lidské zdroje. Výkladový slovník. Academia, Praha 2002. Pittner, M., Švejda, P.: Řízení inovací v podniku. AIP, Praha 2004.


Strana: 84


Peters, T. J., Waterman, R. H.: Hledání dokonalosti. Svoboda, Praha 1992. Peters, T. J.: A Skunkworks Tale. In: Katz, 1997. Pfeifer, L., Umlaufová,M.: Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Grada, Praha 1993. Rhodes, L.: That´s Easy for You to Say. Inc. Magazíne, June 1986. In: Katz, 1997. Roberts, E. B.; Fusfeld A. R.: Critical Functions: Needed Roles in the Innovation Process. In: Katz, R. (red.). Shapero, A.: Managing Creative Professional. Research-Technology Management. March-April 1985. In: Katz, R. (red.). Smith, P. G., Reinertsen, D. G.: Shortning the Product Development Cycle. Research-Technology Management, May-June, 1992. In: Katz, R. (red.). Spejchalová, D.: Co přináší standard IIP. Moderní řízení, 11, 2005. Statistická ročenka České republiky 2004. ČSÚ, Praha 2004. Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku. Úřad vlády ČR, Praha 2003. Šebestová, J.; Wagnerová, E.: Evropská unie a inovace. In: Dvořák, 2006a. Šebestová, J.; Wagnerová, E.: Inovační sítě, klastry. In: Dvořák, 2006b. Šigut, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. ASPI, Praha 2004. Švejda, P.: Česká republika a inovace. In: Dvořák, 2006a. Švejda, P.: Systém inovačního podnikání v ČR. In: Dvořák, 2006b. Thamhain, H. J., Wilemon, D. L.: Building High Performing Engineering Project Teams. IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. EM-34, No. 3. In: Katz, R. (red.). Management inovací v teorii, praxi a ve výuce Sešit č.: 7 Proinovační firemní kultura

Strana: 85


Urban, J.: Projekty řízení lidských zdrojů. VŠE, Praha 2004. Vacek, J.: Struktura inovačních procesů. In: Dvořák, 2006. Valenta, F.: Inovace v manažerské praxi. Velryba, Praha 2001. Vlček, R.: Strategie managementu inovací. In: Dvořák, 2006 . Vodáček, L., Dvořák, V.: Management v USA. Institut řízení, Praha 1989. Werther, W.B., jr.; Davis, K.: Lidský faktor a personální management. Victoria Publishing, 1992.


Strana: 86

Název Proinovační firemní kultura Odborná redakce Doc.Ing.Jiří Beck,CSc. Prof.Ing. Karel Hlavatý,DrSc. Vydavatel Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, a.s. Počet stran 90 Vydání první Náklad 50 výtisků Sazba Autor Č. publikace 2007007 Tato publikace neprošla jazykovou úpravou ISBN 978-80-86847-27-6

Management inovací v teorii, praxi a ve výuce

Recommend Documents