Lopend vuur, een praktijkverhaal

HET PERSONEELSBLAD ALS INTERNE COMMUNICATIE

Lopend vuur, een praktijkverhaal Het personeelblad Lopend vuur van het AZ Sint-Lucas in Gent werd dit najaar bekroond tot het Beste Bedrijfsblad 2005-2006. Communicatieverantwoordelijke Filip Decruynaere gunt ons een blik achter de schermen. Wat zet u (niet) in uw bedrijfsblad, wat zijn de valkuilen en succesfactoren, kosten en baten? Mia Nelen

Jaarlijks bekroont de Belgische Vereniging van de Bedrijfspers het beste personeelsblad. De tien genomineerden waren dit jaar: Connect van de Nationale Bank van België, Forum van Fortis Insurance Belgium, Impuls van KBC Bank en KBC Magazine van KBC Verzekeringen, Influx van Fluxys, Inside News van AXA, Kras van de provincie Vlaams-Brabant, One Team van Toyota, Virgaz van het Virga Jesse ziekenhuis en Lopend Vuur van AZ Sint-Lucas. De jury gaf de Bedrijfspersprijs aan het ziekenhuis in Gent voor de kwaliteit van de teksten, de titels, de fotografie, de vormgeving en de humor. “Het blad is sober, maar rijk aan variatie”, zo luidde het verdict. AZ Sint-Lucas is een ziekenhuis in volle beweging. Twee fusies, een interne reor-

ganisatie en een ambitieus masterplan leggen de basis voor een vruchtbare toekomst. Met 2024 medewerkers en 192 artsen is de interne communicatie een cruciale, maar complexe aangelegenheid. Hoofd- en eindredacteur van Lopend vuur

“De toon moet professioneel, geloofwaardig en volwassen zijn.” is communicatieverantwoordelijke Filip Decruynaere. Naast het maandelijkse personeelsblad staat hij tevens in voor het driemaandelijkse externe bedrijfsblad Focus, het intranet en de website, de persen mediarelaties. Hij is eveneens zaak-

voerder van een communicatiebureau, waarmee hij zich vooral op kmo’s en de non-profit richt.

> De context AZ Sint-Lucas is het resultaat van de fusie van drie Gentse ziekenhuizen. In 1998 vond een eerste fusie plaats tussen AZ Sint-Vincentius en AZ Heilige Familie. Deze twee katholieke ziekenhuizen lagen pal naast elkaar en werden letterlijk aan elkaar gebouwd met een verbindingsgang. Zes jaar later, in 2004, vond een tweede fusiebeweging plaats. De nieuwe partner was AZ Volkskliniek. Dit kleinere ziekenhuis met stevige wortels in de socialistische Bond Moyson, lag op nauwelijks 200 meter van zijn katholieke broers. Vandaag heeft de nieuwe entiteit AZ Sint-Lucas

t

H

oe populair is het fenomeen personeelsblad? In Nederland zijn de jongste jaren twee grootschalige onderzoeken gedaan. In 2002 berekende Research en Marketing dat 83% van de werknemers bij organisaties met meer dan 100 medewerkers een personeelsblad ontvangt. In 2005 bleek uit onderzoek van de universiteit van Nijmegen dat 95% van de organisaties met meer dan 200 medewerkers in het bedrijfsleven en de overheid een personeelsblad heeft. In Vlaanderen is er nog weinig wetenschappelijk onderzoek verricht, maar enquêtes wijzen uit dat naar schatting 75% van alle bedrijven een personeelsblad heeft. Bij organisaties met meer dan 200 medewerkers stijgt dat percentage wellicht, net zoals in Nederland, tot boven de 90%.

Wat doet het personeelsblad bij de lezer? De doelstellingen van de artikels in Lopend vuur zijn veelomvattend. Dit zijn er enkele: - medewerkers en artsen beter informeren, aandacht vragen voor informatie op het intranet - verslag geven van activiteiten voor wie er niet bij was - belangrijke procedures en bestaande afspraken onder de aandacht brengen - sensibiliseren rond thema’s zoals veiligheid en netheid - beleidsinformatie geven, beleidsbeslissingen kaderen en motiveren - vorming stimuleren en erkenning geven aan wie vorming volgde - een forum bieden voor bottom-up communicatie, emoties kanaliseren - medewerkers aan het woord laten en collega’s van een andere kant leren kennen - het sociaal leven in het ziekenhuis en de creativiteit stimuleren - grotere betrokkenheid genereren, erkenning geven aan wie zich voor de organisatie inzet - fierheid uitstralen over wat er allemaal in het ziekenhuis gebeurt.

53

WERKPLEK

HR SQUARE - NOVEMBER 2006

vele jaren felle concurrenten waren, dan krijgt men een idee van de complexiteit. Samengevat kunnen we stellen dat AZ Sint-Lucas vandaag een groot ziekenhuis is met twee campussen en drie bedrijfsculturen, dat al acht jaar aan het bouwen en verbouwen is met alle ongemakken en verhuisbewegingen vandien.

> De behoefte

Filip Decruynaere (AZ Sint-Lucas): “Het personeelsblad moet een volwaardig instrument in de interne communicatie worden. Het is bij uitstek geschikt voor taak- en beleidsinformatie, P&O- en motiverende informatie.” © Filip Erkens twee campussen: campus Sint-Lucas en campus Volkskliniek. Deze dubbele fusie heeft een grote invloed gehad op de organisatie. Al bij de eerste fusie ging een groot aantal diensten samenwerken. Andere diensten bleven voorlopig naast elkaar bestaan, omdat de infrastructuur nog niet aangepast was. Zo werden jarenlang de twee operatiekwartieren behouden, elk met zijn eigen personeel. Op het ogenblik dat de Volkskliniek erbij kwam, moest de hele organisatie opnieuw worden herbekeken. Er werd geopteerd voor een duidelijk profiel voor de twee campussen. Campus Volkskliniek zou zich profileren als dagkliniek en als centrum

54

WERKPLEK

voor geriatrie en chronische ziekten; campus Sint-Lucas als centrum voor acute zorg en verblijvende patiënten. Deze keuze was noodzakelijk voor een goed zorgaanbod. Voor de artsen en de medewerkers betekende het echter een ingrijpende verandering. Tal van diensten moesten verhuizen naar een andere afdeling of zelfs naar een andere campus. Dat kon bovendien niet met de korte pijn in één keer. Noodzakelijke bouwwerken, die op hun beurt ook weer tijdelijke verhuisbewegingen veroorzaken, maken dat de realisatie een proces van vele jaren is. Reken daarbij dat de drie oorspronkelijke ziekenhuizen een totaal verschillende bedrijfscultuur hadden en

In een fusiecontext is communicatie ontzettend belangrijk. Er is bijzonder veel mondelinge communicatie nodig op alle niveaus, zowel horizontaal als verticaal met overleg-, inspraakvergaderingen en informatiesessies. Maar ook schriftelijke communicatie is belangrijk. Om gemaakte afspraken vast te leggen, uiteenlopende interpretaties tegen te gaan en dezelfde boodschap te verspreiden. Veel van deze schriftelijke communicatie verloopt via nota’s. Een nadeel is dat nota’s niet of nauwelijks geschikt zijn voor een aantal wezenlijke behoeften tijdens een veranderingsproces: denken we maar aan de behoeften om medewerkers erkenning te geven, emoties te kanaliseren en aan een nieuwe bedrijfscultuur te werken. AZ Sint-Lucas miste hiervoor een forum. Een personeelsblad kon de oplossing bieden. Bestond er dan helemaal geen personeelsblad? “Toch wel”, antwoordt communicatieverantwoordelijke Filip Decruynaere. “Het blad Echo kon bogen op een jarenlange traditie. Echo was een initiatief van een groep medewerkers, weliswaar met de financiële steun van de directie, maar het was nooit ingezet als beleidsinstrument. Het was een sympathiek blad, gemaakt met een minimum aan middelen en een maximum aan enthousiasme, maar het speelde slechts een bescheiden rol in de interne communicatie. Het verscheen ook maar drie keer per jaar. Dat is veel te weinig om te kunnen voldoen aan de nieuwe behoeften. Het zou al te gek zijn om in één ziekenhuis twee personeelsbladen te hebben. Daarom heeft de dienst communicatie van in het prille begin van de plannen contact gezocht met de redactie van Echo. En hoewel er aanvankelijk een verlieservaring bij deze medewerkers bestond, begrepen ze het knelpunt en waren ze bereid om mee in het nieuwe blad te stappen. Maar eerst moest de directie haar fiat geven, uiteraard.”

> Aantrekkelijk en geloofwaardig Het overtuigen van de directie gebeurde met de presentatie van een uitgebreide

Een goed product betekent onder meer dat het personeelsblad op zich sterk en evenwichtig is. Decruynaere: “Daarom kan niet elk artikel afzonderlijk ‘ten dienste’ staan van het ziekenhuis. Sommige artikels hebben alleen tot doel om het personeelsblad sterker te maken. De toon die het blad moet aanslaan, kan samengevat worden in drie woorden: professioneel, geloofwaardig en volwassen. AZ Sint-Lucas verwacht van zijn medewerkers en artsen een doorgedreven professionaliteit. Het personeelsblad moet dat professionalisme onderlijnen. De inhoud mag geen toeval-

maar ook wat de medewerkers aanbelangt, moet in een sfeer van openheid en respect aan bod komen. Saaiheid moet kost wat kost vermeden worden, zoniet blijft het personeelsblad ongelezen en mist het sowieso elk doel. Het blad mag niet belerend en niet betuttelend zijn, het moet zijn lezers met respect behandelen. Humor en ironie, wat speelsheid en iets ludieks op tijd en stond, zijn belangrijk. Om dit alles waar te maken is openheid van de directie nodig en een onafhankelijke redactie die het vertrouwen van de directie geniet”, aldus Filip Decruynaere die de functies van hoofd- en eindredacteur vervult voor Lopend vuur.

“Het mag geen >ÃÌiÀˆ˜}Ê *iœ«iÊ>˜>}i“i˜Ì

goed-nieuws-show > Journalistieke aanpak van de directie, geen 6œœÀʎ>`iÀi`i˜Êi˜Êiˆ`ˆ˜}}iÛi˜`i˜Ê Wil communicatie slagen, dan moet ze hoera-bulletin zijn.” publiekgericht zijn. Bij elk thema dat aan

˜ÌiÀʜvʈ˜ÌÀ>ÊVœ“«>˜Þ bod komt in het blad, moet ook de vraag

lige bundeling van een aanbod teksten gesteld worden: welke boodschap is hier zijn, maar moet een gestructureerd en belangrijk voor de lezer en hoe brengen evenwichtig geheel vormen.” we die het best over? Hier luiden de tips Een personeelsblad kan alleen maar wer- als volgt: “Artikels zijn efficiënt als ze ken als het geloofwaardig is. “Het mag goed gestructureerd zijn. Het belangrijkgeen goed-nieuws-show van de directie ste nieuws staat in de inleiding, de zinnen zijn, geen hoera-bulletin. Het blad moet zijn vrij kort, de toon is objectief. De lezer weerspiegelen wat in de organisatie leeft. kan in enkele seconden tijd uitmaken wat Niet alleen wat de directie bezighoudt, hij te winnen heeft bij het lezen van een ³ÎÓÊ­ä®ÓÊÈÇxÊxÎʙ{

i˜Ê՘ˆiŽÊ«Àœ}À>““>\ʓœ`Տ>ˆÀ]Ê }i‹˜Ìi}ÀiiÀ`]Êyi݈LiÊi˜Ê°°°Ê “iÌÊ}i}>À>˜`iiÀ`iÊÀiÃՏÌ>Ìi˜° ÜÜÜ°“>ˆiÕÝ°Li

t

nota. Die nota ging in op doelstellingen, succesfactoren, inhoud, toon, lay-out, frequentie, verspreiding én kostprijs. Decruynaere licht toe: “Wat de doelstellingen betreft, moest het personeelsblad een volwaardig instrument in de interne communicatie worden. Het samenspel met intranet en met de mondelinge communicatie is wezenlijk. Versterking en complementariteit zijn de sleutelwoorden. Als medium biedt het personeelsblad tal van mogelijkheden. Het is bij uitstek geschikt voor de vier soorten interne informatie: taak- en beleidsinformatie, P&O- en motiverende informatie.” Er was echter gegronde twijfel of het nieuwe blad wel gelezen zou worden. “Men kan de medewerkers moeilijk verplichten om het blad te lezen. En wat als zij Lopend vuur als het ‘directieblaadje’ zouden zien? De ervaringen met andere schriftelijke communicatie waren Èi\Êzeer hoopgeÊ-iÃniet i Ü Õ i vend”, aldus de communicatieverantwoorˆ ˆ«Á Ê … à À i ` delijke. ˜>Êi> iÀÊÊ deze vraag >̈œaan de directie ˆÌÕnota -De i“Lstelde Û œ Ê ˜ openlijk ˆen somde de succesfactoren op. Een personeelsblad wordt gelezen als - een goed, mooi en aantrekkelijk product wordt geleverd - de medewerkers er zich in herkennen - er geloofwaardige info wordt gegeven.

Géén prikklok Wel virtueel tijdregistreren en communiceren. Dé HR-service voor uw medewerkers thuis en in afstandsvestigingen.

www.get.be [email protected]

Your professional HR & Security Management partner

“Als het blad niet aantrekkelijk oogt, dan is de strijd om de lezer al bij voorbaat half verloren. Het blad moet leven, verrassen en uitnodigen tot lezen.” (vormgeving dotplus)

artikel. De journalistieke aanpak wordt streng bewaakt door de dienst communicatie. Er wordt zoveel mogelijk gewerkt met vaste medewerkers. Het is dus niet de bedoeling om veel gelegenheidsmedewerkers aan te spreken, want daar komt immers vaak narigheid van. De geleverde teksten zijn dikwijls bedroevend van kwaliteit en meestal veel te lang. Als de eindredactie dan haar werk goed doet, is de gelegenheidsmedewerker ongelukkig omdat zijn tekst, waarop hij urenlang zwoegde, veranderd wordt. Grijpt de eindredactie niet in, dan haakt de lezer af door de lengte en het gebrek aan kwaliteit van de teksten. Resultaat: iedereen ontevreden. Beter is dus dat een vaste ploeg medewerkers de artikels schrijft en daarbij veelvuldig gebruikmaakt van korte interviews. Op die manier komen heel veel medewerkers aan

56

WERKPLEK

het woord, wat goed is voor de betrokkenheid, de her- en erkenning, terwijl de redactie toch stevig de touwtjes in handen houdt.” De lay-out van het personeelsblad is eveneens heel belangrijk. “Als het blad niet aantrekkelijk oogt, dan is de strijd om de lezer – die hoe dan ook gevoerd moet worden – al bij voorbaat half verloren. Ook foto’s zijn noodzakelijk. Het blad moet leven, verrassen en uitnodigen tot lezen.”

> De frequentie Een van de belangrijkste doelstellingen was de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie te verhogen. Om daarin te slagen, moet het personeelsblad een band met zijn lezers kunnen ontwikkelen. Daarvoor is een zekere frequentie

aangewezen. Met een blad dat maar drie of vier keer per jaar verschijnt, komt die band moeilijk tot stand. Een andere doelstelling was informatie brengen en de fusie begeleiden. Ook voor deze opdracht heeft het personeelsblad nood aan een zekere frequentie. Ligt de frequentie te laag, dan komen er problemen met de timing van de communicatie. Decruynaere vult aan: “Bovendien vergt het maken van een tijdschrift een zeker ritme. Een ritme dat discipline oplegt en dat toelaat om te groeien, om zich te ontwikkelen. Drie keer per jaar een tijdschrift maken is een last. Dan klinkt het van: ‘Oei, zijn we alweer november, we zullen er eens moeten aan beginnen!’ Elke maand een tijdschrift moeten afleveren geeft een vast ritme, laat routine in de positieve zin van het woord toe, geeft kansen tot le-

> De inhoud Het leeuwendeel van het blad wordt ingenomen door artikels met actualiteitswaarde. Actualiteit is niet alleen wat actueel is, maar ook wat de organisatie (het management) in de actualiteit wil brengen. “Als een project helemaal afgewerkt is, is er meestal nieuws te melden. Maar ook als een project nog lopende is, kan het voor medewerkers en artsen interessant zijn om te weten waar het ziekenhuis en de collega’s zoal mee bezig zijn en waarom. Nieuwe procedures moeten worden bekendgemaakt, bestaande procedures moeten geregeld opnieuw onder de aandacht worden gebracht. Ook informatica en vorming zijn terugkerende thema’s. Voorts worden geregeld verslagen en reportages gemaakt. Naast deze actualiteitsgebonden artikels, zijn er de rubrieken die het blad meer kleur geven: de personalia, de hobbyrubriek, de maandelijkse quizvraag en de column.” De nota aan de directie werd gepresenteerd in juni 2004. De plannen werden goedgekeurd en de dienst communicatie kreeg carte blanche voor de realisatie. Eind oktober 2004 verscheen het eerste nummer.

> Twee jaar later Lopend vuur bestaat precies twee jaar. De oorspronkelijke doelstellingen werden gerealiseerd. Het blad is uitgegroeid tot een onmisbaar instrument in de interne communicatie. Het wordt gelezen en geapprecieerd door medewerkers en directie. Loopt alle interne communicatie in AZ Sint-Lucas nu rimpelloos? “Natuurlijk niet”, repliceert Decruynaere. “Het blijft een complex geheel, waarin de mondelinge communicatie het belangrijkste blijft. Bovendien zijn alle medewerkers en artsen samen verantwoordelijk voor de interne communicatie. Dat er al eens steken vallen, is onvermijdelijk. Toch beschikt het ziekenhuis met Lopend vuur vandaag over een forum voor top-down, bottom-up en horizontale communicatie. Een forum dat gelezen wordt.” In het blad komen veel medewerkers, van hoog tot laag, rechtstreeks aan het woord. Niet alleen over hun hobby en hun kinderen, maar eveneens over het ziekenhuisbeleid, de veranderingen, de cultuur, de omgeving en hun eigen plaats daarin. “Er

Hoeveel kost een personeelsblad? De prijs is afhankelijk van veel factoren: de frequentie, de vormgeving, de oplage, de omvang, de fotografie, de papierkeuze, de distributie en de mate waarin men taken uitbesteedt. Filip Decruynaere: “Lopend vuur telt maandelijks 16 pagina’s A4-formaat. De redactie en coördinatie gebeuren intern. Deze opdracht komt neer op circa 0,4 FTE. De lay-out wordt uitbesteed aan een grafisch bureau, dat ook alle externe communicatie van AZ Sint-Lucas vormgeeft. De kostprijs van de lay-out is onderhandelingsmaterie. Aangezien het een periodiek terugkerende opdracht is, kan een scherpe prijs bedongen worden. Veel persfotografen rekenen per bestelde of gepubliceerde foto. Er zijn ook afspraken mogelijk met fotografen tegen uurtarief. De foto’s kunnen bovendien gebruikt worden voor verschillende media: de website, intranet, folders, externe bladen, brochures. Dat zorgt voor een spreiding van de kosten. Voor het drukwerk is offertes vragen dé boodschap. Er zijn grote prijsverschillen, die niet altijd met kwaliteitsverschillen te maken hebben. Wie minstens vier keer per jaar een tijdschrift verzendt met de post, kan gunstige posttarieven vragen. Een andere mogelijkheid is de interne verdeling van het personeelsblad, maar ook daar hangt een prijskaartje aan vast.”

Wat brengt het op? Een goed personeelsblad maakt deel uit van de interne communicatie en van de bedrijfscultuur. Vragen naar de ROI van een personeelsblad is dus vragen naar de zin en de return van goede interne communicatie en een gezonde bedrijfscultuur. Filip Decruynaere: “De baten hebben dus te maken met interne organisatie, betrokkenheid, binding, interne branding, communicatie als hefboom voor een hogere productiviteit en het inzetten van de medewerker als sleutelfiguur in de externe communicatie en marketing. Dit klinkt mooi, maar is het ook meetbaar? Ja! Instrumenten zijn het personeelsverloop en ziekteverzuim, de productiviteit, het aantal sollicitaties op een vacature en de tevredenheidsmetingen bij klanten en medewerkers. Alleen zijn er weinig bedrijven en organisaties die deze metingen op geregelde basis uitvoeren én ook expliciet verbanden leggen met de interne communicatie en de diverse communicatiemedia, waaronder het personeelsblad.”

wordt niet of nauwelijks gecensureerd. Alleen als er sprake is van misbruik van het personeelsblad voor een eigen - al dan niet verborgen - agenda, wordt kordaat ingegrepen. Iets wat overigens nog maar één keer nodig was”, vertelt de redacteur. Enkele rubrieken werden inmiddels afgevoerd en vervangen door andere. Het is dan ook belangrijk dat het blad zichzelf geregeld vernieuwt. Wat niet van de grond komt, is een lezersrubriek: “De redactie krijgt wel eens korte mailtjes met felicitaties of voorstellen van lezers, maar zelden of nooit een opiniestuk of een inhoudelijke reactie op een eerder verschenen artikel. Maar wie bij het verschijnen van een nieuw nummer zijn oor te luisteren legt in het personeelsrestaurant, merkt al vlug dat het blad wel degelijk discussies losmaakt.” De meest recente nieuwe rubriek is het patiënteninterview. “Hiermee peilen we naar hoe een patiënt het ziekenhuis aan den lijve beleeft. Hoe is het om opgenomen te worden in AZ Sint-Lucas? Wat vindt de patiënt belangrijk? Wat maakt hem

of haar blij of bang? Waar is hij tevreden of minder tevreden over? De bedoeling is om aan de hand van kleurrijke, concrete verhalen positieve feedback te geven, de beleveniswereld van patiënten tastbaar en eventuele pijnpunten bespreekbaar te maken. Zonder een vermanend vingertje weliswaar.” Toen de plannen voor Lopend vuur werden voorgesteld, was er veel scepsis over de frequentie. Een maandelijks blad zou niet vol te krijgen zijn en men zou de inspanning ook niet volhouden. Maar voor de interne communicatie was er nauwelijks keuze: “Ofwel was het maandelijks, ofwel moesten de doelstellingen bijgestuurd worden. Dat laatste was geen optie, aangezien alles begon met heel concrete behoeften. Na twee jaar en twintig nummers is Lopend vuur steeds op tijd verschenen. Elke maand opnieuw moeten keuzes gemaakt worden, want het aanbod aan nieuws is nog altijd groter dan de beschikbare pagina’s”, besluit Filip Decruynaere.

t

ren, bijsturen en beter worden.” Er werd dan ook beslist Lopend vuur maandelijks te laten verschijnen, behalve in juli en augustus.

57

HR SQUARE - NOVEMBER 2006

Wat staat er in het personeelsblad? Het eerste nummer van Lopend vuur mocht zijn entree niet missen. Het moest een visitekaartje zijn, een statement. En vooral: de medewerkers moesten overtuigd worden, van meet af aan. Vijf voorbeelden van artikels uit het eerste nummer van Lopend vuur maken de aanpak duidelijk.

- ‘Thuiskomen op de andere campus’ In dit openingsartikel doen medewerkers die verhuisd zijn van campus hun verhaal: hun verwachtingen en angsten vooraf, hoe de verhuis verlopen is en hoe ze de situatie vandaag ervaren. Positieve zowel als negatieve ervaringen en gevoelens krijgen een plaats. Er is ook ruimte om iets over de cultuurverschillen te zeggen. Zowel artsen, verpleegkundigen, administratieve medewerkers en schoonmaaksters werden geïnterviewd voor dit artikel. Een citaat: “Ik werkte 25 jaar en 8 maanden in campus Sint-Lucas. Toen hoorde ik dat ik samen met afdeling C1 naar campus Volkskliniek moest. Ik zag dat helemaal niet zitten! Ik was bang voor de mentaliteit daar.”

- ‘Personeelsrestaurant nieuwe stijl in de maak’ Een gesprekje met de dienstverantwoordelijke van de voedingsdienst over de vernieuwing van het personeelsrestaurant. Het artikel heeft een luchtige aanpak door vraagstelling en toon, maar geeft toch concrete, praktische informatie met het antwoord op de vragen hoe, wat, waarom, voor wie, waar en wanneer.

- ‘Ik wil meer tijd voor de patiënten’ Een uitgebreid interview met de verantwoordelijke van de sociale dienst. Als medewerker met een Volkskliniek-achtergrond, kreeg zij plots een priester als diensthoofd boven zich. Ideaal voor een gesprek over waarden, ideologie, bedrijfscultuur en wat alle medewerkers bindt: de zorg voor de patiënt. Een citaat: “Mijn roots liggen in de Volkskliniek en niet in het christelijk geïnspireerde Sint-Lucas. Maar de praktijk toont aan dat het mogelijk is om de zuilen te overstijgen als we de patiënt centraal stellen. Weet je, toen ik vernam dat mijn toekomstig diensthoofd een priester was, heb ik drie nachten niet kunnen slapen. Echt waar! Ik ben nogal voor open en directe communicatie, en ik was bang dat dat niet meer zou kunnen.”

- De Stelling De Stelling is een maandelijkse rubriek waarin vijf medewerkers of artsen hun mening geven over één stelling. Deze stel-

58

WERKPLEK

ling kan organisatiegebonden zijn of niet. In het eerste nummer was de stelling een welgekozen citaat uit de krant De Standaard: “De interactie tussen verpleegkundigen en artsen kan stukken beter”. Uit de bevraging blijkt dat beide partijen nog niet als een team werken. Verpleegkundigen vinden ook dat een beetje meer respect van de artsen voor de specialisatie binnen hun vakgebied niet zou misstaan. Door dit externe citaat te gebruiken, kon ook dit netelige onderwerp bespreekbaar worden gemaakt.

- De hobbyrubriek Dit hoort bij een personeelsblad, zoals ook de personalia een must zijn. Maar ook hier worden best zoveel mogelijk de platgetreden paden verlaten. Het eerste artikel in de hobbyrubriek was een interview met een medewerker die erin geslaagd was een ontmoeting met zijn idool Bono van U2 te versieren. n