LEAN MANAGEMENT
Kijken met een andere bril
Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014
1
Lean management: Toyota na WO II
2
Essentie: elimineren van verspilling
“Alles wat kosten aan het product toevoegt, zonder waarde toe te voegen voor de klant is verspilling”
3
Elimineren, verminderen en optimaliseren! Optimaliseren!
Verminderen! Noodzakelijk, maar niet waarde toevoegend: 35% van de tijd
Waarde creatie: 5% van de tijd
Elimineren! Niet waarde toevoegend: 60% van de tijd
4
De 5 principes
1.
Specificeer (met de klant) wat waarde toevoegt voor de klant
2.
Identificeer waardestromen en verwijder activiteiten, die geen waarde toevoegen (elimineren van verspilling)
3.
Realiseer (one piece) flow langs activiteiten, die waarde toevoegen
4.
Zorg dat het ritme van de klantvraag en het ritme van het productieproces gelijk lopen
5.
Streef naar perfectie door continu verbeteren: de instrumenten maken zichtbaar, de mensen lossen het (structureel) op
5
De 7 + 1 vormen van verspilling Overproductie
Productie van meer goederen en/of eerder dan gevraagd
Wachttijd
Wachten door operator en/of machine op materialen, etc
Beweging
Onnodige beweging van operator door slechte layout
Processtappen
Onnodige processtappen bv testen en controleren
Voorraden
Kapitaal, ruimte, aandacht en risico
Transport
Onnodige verplaatsing tussen werkplekken
Defecte producten
Verspilling van tijd, middelen en materialen
Ongebruikt talent
Niet optimaal gebruiken van kennis en vaardigheden
6
Instrumenten, inzicht en overzicht en ..... 1997:
“Lean Thinking” van Womack & Jones
1998:
“Learning to See” van Rother & Shook
2001:
“Creating Continuous Flow” van Rother & Harris
1997-2002
2003:
“The Toyota Way” van Jeffrey Liker
2004:
“Journey to Lean” van Drew, McCallum & Roggenhoffer
2005:
“Freedom form command and control” van John Seddon
2002-2006
“Lean bestaat uit instrumenten die gebruikt moeten worden om de 5 Lean principes in te voeren”
“Lean is een verfijnd ontwikkelde manier van produceren, waarbij continu verbeteren centraal staat”
7
leiderschap
2008:
“Toyota Culture” van Liker en Huseon
2009:
“The Lean Manager” van Michael en Freddy Balle
2011:
“The Toyota way to lean leadership” van Liker en Convis
2007-2011
“Lean is een complete filosofie die het “DNA” van de leiders is en daarmee van de cultuur van de organisatie”
8
Drie pijlers van lean management Lean Leading
• Go to the Gemba • Doelstellingen en prestatie-meting • Dagopening en reviews • Teamwerk • Continu verbeteren als cultuur
Lean Thinking
• Toegevoegde waarde voor de klant en elimineren van verspilling
• Value stream mapping
Lean Tooling
• 5S
• Standaardisatie • Ingebouwde kwaliteit
• 5 x Why?
• Prestatie-, gedragen verbeterborden
• KaiZen
• Kanban
9
De lean tempel
Doelstellingen prestatie-meting en visueel communiceren 5S (werkplekinrichting)
Balanceren VSM Multi-inzetbaarheid Kanban
Flexibiliteit
5xWhy?
Stabiliteit
Standaardisatie
Snel omstellen
Uitdaging
Ingebouwde kwaliteit
KaiZen
Continu verbeteren
Op/met de werkvloer
Onderling respect
Teamwerk
10
De lean tempel: lean leading, thinking en tooling
Lean leading: hard
Lean tooling
Lean thinking
Lean leading: hardnekkig
Lean tooling
11
Instrumenten om bij continu verbeteren • Standaardisatie • SOP • Verbeterborden • KPI • Dagstart • Kanban • 5S • Flow
• Implementatieplan • A3
Definieer probleem en doelstelling
Controleer en "borg"
6 Implementeer verbeteringen I
1
TIP
5
?
Q4200 6
Valuestream
2
Meet de feiten
M
M
1. Brainstorm 2. Verbeteringen: • Poka Yoke • Jidoka 3. PACE
Genereer verbeteringen
4
3
Analyseer de feiten
1. 2. 3. 4. 5.
Voice of the Customer Critical to Quality Doelstelling Probleem definitie TOR
1. SIPOC 2. Proces • VSM • Swim lane • Spaghetti diagram 3. Data, e.g. • Doorlooptijd / werktijd • Voorraad • Takt time • Financieel
1.Muda (waste) 2.Ishikawa 3.5x waarom 4.PACE
12
Value stream mapping
13
PACE om prioriteiten te stellen
Meteen invoeren
Moeilijk
Haalbaarheid
Makkelijk
Hier mee wachten
Project starten Hoog
Laag
Effect
14
5 x Waarom? en A3-rapport Onderwerp en doelstelling: wat is het probleem en wat willen we bereiken (SMART)? Achtergrond • Achtergrond van het probleem • Benodigde context • Belang van het probleem • Waarom moet het opgelost worden? Huidige situatie • Beschrijving huidige proces (visueel) • Aangeven problemen • Wat is er niet optimaal? • Hoe groot is het probleem?
Gewenste situatie • Beschrijving gewenste proces (visueel) • Oplossingsmogelijkheden (waarom juist deze mogelijkheden?) • Meetbare doelstellingen
Implementatieplan
Wat?
Wie?
Wanneer? Waar?
Kosten Follow-up
Root cause analysis • Brainstorm mogelijke oorzaken • Best mogelijke oorzaak • 5 x Why?
Plan
Resultaten
15
Gestandaardiseerd werk T. Ohno: “Zonder standaard is er geen verbetering” JA
Verbetering Standaard
1. 2. 3. 4.
Is er een standaard? Is de standaard actueel? Is de standaard bekend bij de betrokkenen? Is het werk ingericht volgens de standaard?
Alleen als alle antwoorden JA zijn kan het proces verbeterd worden
Standaardisatie: • … bespaart tijd, garandeert kwaliteit en voorkomt verspilling • … is gericht op gezamenlijk leren • … is gericht op gezamenlijk streven naar een betere standaard
Nee
16
5S – Effectieve werkplekinrichting
Standhouden
Standaardiseren
Schoonmaken Schikken
Sorteren
17
Prestatie- en verbeterbord (voor dagstart) Trends
Resultaat
Jaardoel
Klant Teambarometer
Superbelangrijke mededelingen Onderhoud aan DIS op 9 november 2010 vanaf 17:00 uur is het systeem niet beschikbaar Jan is vandaag jarig! Kees en Ans hebben van 10 tot 12 uur overleg voor aanpassen standaardwerkwijze
Klachten & Successen KLANT FEEDBACK
Soort
Klant gaf in telefoongesprek aan dat het lang duurt voordat ze antwoord heeft ontvangen
36%
50%
14%
Compli.
Bedrag was volgens klant te laag
Klacht
Klant heeft al 3 keer gebeld maar nooit wat gehoord
Klacht
Resultaten van gisteren [ 7 oktober 2012 ] Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6
Maandtrend Productiviteit
80%
Doorlooptijd
100%
Normtijd
Doel
Realisatie
Doel
Realisatie
Doel
Realisatie
KPI 1
60
60
63
460
460
160
240
KPI 2
30
KPI 3
300
KPI 4
360
KPI 5
480
Doel
Realisatie
TOTAAL
INSTROOM
Realisatie Verwacht Werkelijk
Klacht
Compliment ontvangen over snelle afhandeling van claim
VOORRAAD
Doel
Realisatie
Doel
Realisatie
Doel
164
164
160
160
1004
1087
1948
2111
Actueel
4089
0
0
0
0
0
25
20
50
40
360
0
0
0
0
546
105
105
120
120
230
160
160
320
320
3600
12
10
24
20
80
0
0
0
0
0
330
320
660
640
1256
120
120
120
120
569
0
0
0
0
0
480
500
960
1000
2200
Lopende A3
80% 60%
60%
25
20
40%
40%
ONDERWERP
Status
Verbeteren kwaliteit
Gereed
Door
Kees
Ketenafstemming
Loopt
Ans
Brievenboek
Start
Dirk
Tussenrekening
Start
Piet
Werkinstructie
Start
Dirk
ACTIE
Datum
Door
Aanpassen werkinstructie voor aanvragen
15-11-12 Jan
20% 20%
0%
0% 1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
Bereikbaarheid
100%
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
90
15
15
33
Kwaliteit
80%
90
KPI 6
160
KPI 7
190
KPI 8
590
160
160
80% 60%
60%
12
10
40%
40%
20% 20%
0%
0% 1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
Deze week Productiviteit
Doorlooptijd
60%
KPI 9
120
KPI 10
120
KPI 11
30
KPI 12
10
330
320
33
120
120
260
270
220
230
KPI 13
80
0
0
0
0
0
KPI 14
300
0
0
0
0
2
KPI 15
360
0
0
0
0
1
5,69
5,75
9,68
9,79
12933
70%
60%
50%
50% 40%
40% 30% 30%
Actielijst
20% 20%
10%
10%
0%
Uren activiteit
0%
ma
di
wo
do
vr
ma
Bereikbaarheid
50%
di
wo
do
Kwaliteit
1,70
1,71
0,77
0,77
1,37
1,47
0,34
0,29
0,53
0,54
0,98
0,98
vr
Gewerkte uren
2
1
2
1
1
1
8
85%
77%
73%
29%
54%
98%
72%
60%
45%
Productiveit
50% 40%
35% 40% 30%
25%
30%
20% 20%
15%
10% 10% 5%
0%
0%
ma
di
wo
do
vr
ma
di
wo
do
vr
Zorgen voor extra computer voor flexwerkers
20-11-12 Ans
Afstemmen van met acceptatie over doorlooptijd
15-11-12 Kees
Inplannen afspraak voor werkinstructie
8-11-12
Ans
Wat betekent het om een lean leider te zijn?
Laat continu verbeteren zien Laat continu leren zien
Draag de lean filosofie uit
Ben op de werkvloer: waarnemen, vragen stellen en coachen
Baseer beslissingen op doelstellingen en feiten
Werk gestandaardiseerd
Zorg dat medewerkers het beste uit zichzelf (kunnen) halen
18
19
Ben op de werkvloer (gemba walk) Doel
Prestaties, stavaza verbeteringen en initiatieven met elkaar delen, prioriteiten stellen en acties bepalen
Definitie
Dagelijks, wekelijks en maandelijks bespreken volgens een vaste agenda in 10 – 20 minuten
Omschrijving
Investeer in gezamenlijk nadenken. Het zal snel zijn waarde laten zien!
20
Baseer beslissingen op doelstellingen en feiten Doel
Zeker stellen dat de strategische doelen via een cascade tot op uitvoeringsniveau vertaald worden (hoshin kanri)
Omschrijving
Omdat Hoshin een cyclisch proces is, is de evaluatie van de prestatie van het voorgaande jaar de basis voor het plan voor het jaar daarop Omloopsnelheid grondstoffen
Leverbetrouwbaarheid extern
12
100% 90%
10
80% 70%
8
60%
6
50% 40%
4
30% 20%
2
10%
Definitie
0
0%
YTD
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
6,25
6,76
6,46
6,52
6,23
6,15
5,85
5,79
10
10
10
10
10
10
10
10
'08-'09 Omloopsnelheid grondstoffen Target
De plannen hebben een uniforme structuur (sterk kwantitatief) en daardoor ontstaat orde en logica
Nov
Dec
10
10
YTD '08-'09
WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45
Leverbetrouwbaarheid extern *
88%
81%
84%
92%
90%
92%
88%
86%
89%
90%
90%
88%
88%
95%
0%
0%
0%
Target
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
Ziekteverzuim Supply Chain
Voorraadhoogte grondstoffen (x 1mio)
12%
2,00 1,80
10%
1,60 1,40
8%
1,20
6%
1,00 Week 40 en 41 volgen
4%
0,80 0,60 0,40
2% 0%
0,20 0,00 YTD '08-'09
Ziekteverzuim Supply Chain % Target
8,33% 7%
WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 10% 7%
10% 7%
10% 7%
10% 7%
7,50% 7,50% 7,50% 6,50% 7,50% 6,50% 6,50% 7,50% 7,50% 7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
YTD '08-'09
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Voorraadhoogte grondstoffen (x €1 mio)
1,86
1,87
1,86
1,88
1,87
1,85
1,84
1,85
Target (x €1 mio)
€ 1,2
€ 1,2
€ 1,2
€ 1,2
€ 1,2
€ 1,2
€ 1,2
€ 1,2
Nov
Dec
€ 1,2
€ 1,2
21
Werk gestandaardiseerd Jan Janssens
Weeknr: 25
Activiteit
Wanneer
Tijd
#1 Gemba walk
Elke dag
07.00 08.00
#2 Deelnemen aan dagstart
Elke dag
08.15 08.30
#3 Update maken van de voortgang in doorvoeren verbeteringen
Di & Do
15.00 15.45
#4 Doornemen ingekomen verbeteringsvoorstellen
Ma & Wo
15.00 – 15.45
#5 Rapporteren dagelijkse status en activiteiten
Elke dag
16.00
#6 Rapporteren van wekelijkse doelstellingen
Vrijdag
14.00 – 14.45
Status Opmerkingen
Probleem in toelevering onderdelen
Zorg dat medewerkers het beste uit zichzelf (kunnen) halen Huidig Denken
Bespreken
Doen
Structureren
Vertrouwen
Innovatief: Drie voorstellen tot verbetering
Spreker: Presentatie geven
Vorige keer
Intuïtief: Mails binnen 3 uur beantwoorden
Ondersteunend: Collega’s helpen bij computerproblemen
Netjes: Bureau leeg a/h einde van de dag
Stap na stap: Afmaken waar aan begonnen is
Feitelijk: Aannames altijd controleren
Financieel: Met de controller mee kijken als cijfers worden verwerkt
Teamwork
22
Samenwerken
Leidinggeven
23
Maak er tijd voor
Typisch voor gewone organisaties
Typisch voor lean organisaties
40% operatie
20% 20% ‘brandjes operatie blussen’
60% ‘brandjes blussen’
60% continu verbeteren = waarde creatie
24
Typische quotes rondom lean management Without standards, there are no problems > Taiichi Ohno Lean leadership: go see, ask why, show respect > Fujio Cho Kaizen means ongoing improvement involving everybody, without spending much money > Masaaki Imai The best way to have a good idea is to have lots of ideas > Linus Pauling If you do what you did, you get what you got > Gerhard Plenert A relentless barrage of ‘why’s’ is the best way to prepare your mind to pierce the clouded veil of thinking caused by the status quo > Shigeo Shingo If you don’t have time to do it right, you must have time to do it over > John Wooden
I like being moved. I don’t like being pushed > John Cage There is no substitute for learning by doing > John Seddon
TOEPASSEN VAN LEAN MANAGEMENT IN DRIE VERSCHILLENDE AANVLIEGROUTES ORGANISATIE IN HAAR GEHEEL, KRITISCHE PROCESSEN, ONTWIKKELEN VAN TEAMS
Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014
26 Ik wil organisatiebreed met lean management aan de slag en begrijp dat investeren in leiderschap, grote betrokkenheid van medewerkers en eigen change agents belangrijk is.
Ik wil teams ondersteunen in systematisch werken aan verbeteringen binnen hun eigen werkgebied om snel resultaten te boeken. Vervolgens kijken we naar verbreding en verdieping van lean management.
Ik wil de kritische processen van de organisatie goed tegen het licht houden. De lean manier van kijken spreekt me daarbij aan. Maar het moet geen eenmalige activiteit zijn, ik wil ook continu verbeteren een plek geven.
JKL in Nyborg
CASE TEIJIN ARAMID EEN MEERJARIG PROGRAMMA VOOR DE HELE ORGANISATIE
Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014
28
Aanleiding en doelstellingen • Tot 2008 booming business, uniek product (duopolie met DuPont) • Toenemende concurrentie uit China en Azie • Productiecapaciteit wordt niet volledig benut • Toenemende marktdruk op prijs Doel:
29
Meerjarig en integraal programma
• Sterk • Gezond • Gericht op de toekomst
Awareness
Aanpak – full treatment
30
Learning Doing 3 waves Projects
Projects
Projects Projects
Specific training
Alignment MT+
Alignment and awareness LST level
Program set up
Specific training
Close out meetings
Align running programs Train the trainer General awareness
Data mining & crunching
Projects Projects
Specific training
Projects Projects Projects
Baseline measurement
Cultural program Leadership program
Performance and visual management Final measurement
Communication Program governance
Time
31
Change agents • Brengen de filosofie en de instrumenten van Kenzen in praktijk • Identificeren mogelijkheden en projecten voor Kenzen • Ondersteunen de organisatie en de collega's met behulp van de instrumenten van het Kenzen programma • Stimuleren Kenzen in de organisatie: leren door te doen
• Documenteren en delen de kennis en ervaringen met Kenzen • Rollen: – Trainer – Facilitator – Ambassadeur
32
Waves
• Voordoen • Meedoen • Zelf doen
Keuze uit door organisatie aangereikte verbetervoorstellen
33
Resultaten • Hele organisatie (1.400) man bewust gemaakt • Leiderschap getraind
• Change agents opgeleid • Deelnemers wave 1 getraind (fundamentals, tools & technieken)
• Wave 1 bestond uit 12 projecten • Opbrengst wave 1: hoog, ook in relatie tot terugverdientijd • Wave 2 is net gestart
JKL in Nyborg
CASE GEMEENTE TILBURG: KRITISCHE PROCESSEN BEGON MET HET ‘TEAM NIEUWE KLANTEN (TNK)’
Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014
35
Kerninstrument: Value Stream Map Doel
Identificeer en elimineer verspilling in processen Ontwikkel “toekomstige status” kaart Definitie
Documenteer proces inclusief stappen, interne en externe deelnemers, tijden, restricties, afhankelijkheden
Beschrijving
36
Verbeteringsrichtingen
1. Kunnen we voorkomen dat we een bepaalde vraag, opdracht, actie krijgen, waar we niets mee moeten, willen, kunnen?
2. Moeten vervolgens alle aanvragen hetzelfde proces doorlopen? Het gaat hierbij om standaardisatie (standaard vs maatwerk) in combinatie met risico-gestuurd werken. 3. Zijn binnen deze varianten alle stappen die er (nog) inzitten (altijd) nodig? 4. Doen we overbodige (vooral administratieve) handelingen binnen de processtappen?
5. Hoe kan ICT ons helpen om dingen sneller, slimmer, goedkoper te doen?
37
Standaard methodiek Strakke tijdslijnen Eenduidige toepassing Werken vanuit richtinggevende managementuitdaging Introductie lean, walkthrough, management opdracht Week 1
Workshop 1 Analyseren huidige proces en benoemen verbeteringsrichtingen
Maximaal tussen de 8 en 12 medewerkers (niet iedereen hoeft mee te doen), wel hele proces afdekken
Workshop 2 Bepalen gewenste proces, concreet maken verbeteringen en prio’s stellen Week 2
Implementatiebijeenkomst Opstellen implementatieplan en inrichten verbeterbord Week 3
Tijdsbesteding medewerkers: de 2 workshops en uitwerken verbeteringsrichtingen tbv kwantificering in week 3 en 4 Tijdsbesteding management: de voorbereiding, de workshops, de implementatiebijeenkomst, afronden rapportage Tijdsbesteding (interne) begeleider: 4-6 dagen Tijdbesteding medewerker P&C: workshops en kwantificering
Besluitvorming Afronden rapportage en kwantificeren resultaten Week 4
38
Voorbereiding : Management opdracht Bestuurlijk Korte wachttijden Gegarandeerde doorlooptijd Waar (wettelijk) mogelijk digitaliseren Op afspraak kunnen komen Ruime openingstijden Behoud van kwaliteit Eigentijdse dienstverlening
Verwachtingen van medewerkers Afwisselend werk Verdieping en verbreding van kennis Goede, gemakkelijke ICT ondersteuning Goede ARBO omstandigheden Daar staat tegenover dat wij verwachten dat medewerkers flexibel (inzetbaar) zijn en denken vanuit teamverantwoordelijkheid.
Verwachtingen van klanten (grote diversiteit) Niet naar gemeentehuis hoeven te komen voor diensten/producten Indien toch nodig, dan wanneer het het beste uitkomt (24/7) Zoveel mogelijk zaken via internet kunnen doen Redelijke prijs Daar staat tegenover dat klanten bereid moeten zijn voorafgaand aan hun komst naar het gemeentehuis een afspraak te maken en bij vrije inloop dat geen garantie kan worden gegeven voor een maximale wachttijd Managementuitdaging Stroomlijnen van bezoekersstromen richting internet en naar bezoekmomenten die voor ons het meest efficiënt zijn (afspraak) Minimaliseren balietijd, onder andere door voorwerk kunnen doen (weten waar de klant voor komt) Toegankelijkheid en vindbaarheid van informatie en producten op internet vergroten Stuurbaarheid van de dagelijkse operatie vergroten (omgaan met pieken en dalen) Processen bedenken die een breed pakket aan producten aan kunnen
39
Workshop 1: Huidige procesgang (agenda) 1.
Opbouwen swim-lane (dit hebben we gezien in de walkthrough)
2.
Valideren swim-lane (wat is anders in de praktijk, wat moet er nog bij?)
3.
Wie is de klant (klanten) en wat is in dit proces toegevoegde waarde voor de klant?
4.
Wat zijn de activiteiten met toegevoegde waarde?
5.
Wat zijn de activiteiten zonder toegevoegde waarde, die wel noodzakelijk zijn? (de rest is dus zonder toegevoegde waarde)
6.
Benoemen van grotere verbeteringsrichtingen op het proces in totaal
7.
Per stap: welke verspilling zit er in deze stap (tussen de stappen). Inventariseren mbv ‘geeltjes’
8.
Bespreken managementuitdaging irt gewenste procesgang
40
Workshop 2 : Gewenste procesgang (agenda) 1.
Expliciet stilstaan bij wie we als de klant beschouwen
2.
Benoemen wat we beschouwen als toegevoegde waarde voor de klant (product en dienstverlening)
3.
Gewenste procesgang opbouwen (brown paper/swimlane) vanuit kernproduct voor de klant obv 80-20 regel (en wat zijn de uitzonderingen en hoe daar mee omgaan)? Versie 1 van het proces
4.
Nagaan in hoeverre alle benoemde toegevoegde waarde een plaats heeft gekregen, of alle stappen waarde toevoegen en of doelstellingen gerealiseerd (kunnen) worden.
5.
Benoemen van de belangrijkste onderwerpen die gerealiseerd moeten worden om het gewenste proces te realiseren
6.
Aanvullen overige vormen van (kleinere) verspillingen
41
Verbeterbord en implementatieplan
1. Inrichten verbeterbord 2. Uitvoeren PACE-analyse 3. Elimineren van verbeteringsvoorstellen 4. Starten met ‘hoog effect, makkelijk’ 5. Implementatieplan met projecten maken voor ‘hoog effect, moeilijk’ 6. Continueren van aandacht met dag/weekstarts 7. Blijven aanvullen met nieuwe verbeteringsvoorstellen
42
Aanleiding en doelstellingen TNK • Hoge doorlooptijden en hoge werkvoorraad. Behalve praktische oplossingen ook structurele verbetering gewenst • Doelstellingen • Verkorting doorlooptijd • Behalen van servicenorm, ook bij pieken! • Administratieve lastenverlichting van 40%
44
Belangrijkste maatregelen • Telefonische screening vooraf: we doen uitgebreid
• • • •
onderzoek waar dit hoort, maar handelen ‘standaard’ aanvragen heel snel af (3 dagen) Standaardisatie van rapportages en one piece flow (oppakken en afmaken) Lijstwerk: geschrapt Digitale mogelijkheid voor aanlevering stukken door klant En heel veel kleine dingen die in het proces geslopen zijn
45
Resultaten (1) •Doorlooptijd is verkort van gemiddeld 40 naar gemiddeld 12 dagen. Ook bij toenemend aantal aanvragen is kwaliteit en doorlooptijd geborgd •Efficiencyverbetering van 20% (in FTE’s) •In plaats van standaard 19 bewijsstukken, nu nog 6 •Werkvoorraad is gehalveerd •Team is overtuigd van LEAN gedachte, alle teamleden halen hun doelstellingen en dragen bij aan continu verbeteren
46
Resultaten (2)
47
Resultaten (3)
JKL in Nyborg
CASE SNS REAAL: ONTWIKKELEN VAN TEAMS RMS: REAAL (OPERATIONEEL) MANAGEMENT SYSTEEM
Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014
49
Aanleiding en doelstellingen Aanleiding: geen doelen en sturing op Shared Services Doelstellingen:
• • •
Continu verbeteren op de werkvloer Inzichtelijk maken van resultaten Sturen op resultaten
Ontwikkelen en implementeren van een OMS: operationeel management systeem
50
Kerninstrument: prestatie- en verbeterbord GEEF! om het resultaat Jaardoel
GEEF! om elkaar
GEEF! om de klant Teambarometer
Superbelangrijke mededelingen Onderhoud aan DIS op 9 november 2013 vanaf 17:00 uur is het systeem niet beschikbaar Jan is vandaag jarig! Kees en Ans hebben van 10 tot 12 uur overleg voor aanpassen standaardwerkwijze
KLANT FEEDBACK
50%
14%
Resultaten van gisteren [ 27 maart 2013 ] Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6
Maandtrend Productiviteit
80%
Doorlooptijd
100%
Doel
Realisatie
Doel
Realisatie
Doel
Realisatie
KPI 1
60
60
63
460
460
160
240
KPI 2
30
KPI 3
300
KPI 4
360
KPI 5
480
Doel
Realisatie
Soort
Klant gaf in telefoongesprek aan dat het lang duurt voordat ze antwoord heeft ontvangen
36%
Normtijd
Klachten & Successen
TOTAAL
INSTROOM
Realisatie Verwacht Werkelijk
Klacht
Compliment ontvangen over snelle afhandeling van claim
Compli.
Bedrag was volgens klant te laag
Klacht
Klant heeft al 3 keer gebeld maar nooit wat gehoord
Klacht
VOORRAAD
Doel
Realisatie
Doel
Realisatie
Doel
164
164
160
160
1004
1087
1948
2111
Actueel
4089
0
0
0
0
0
25
20
50
40
360
0
0
0
0
546
105
105
120
120
230
160
160
320
320
3600
12
10
24
20
80
0
0
0
0
0
330
320
660
640
1256
120
120
120
120
569
0
0
0
0
0
480
500
960
1000
2200
Lopende A3
80% 60%
60%
25
20
40%
40%
ONDERWERP
Status
Verbeteren kwaliteit
Gereed
Door
Kees
Ketenafstemming
Loopt
Ans
Brievenboek
Start
Dirk
Tussenrekening
Start
Piet
Werkinstructie
Start
Dirk
ACTIE
Datum
Door
Aanpassen werkinstructie voor aanvragen
15-11-12 Jan
20% 20%
0%
0% 1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
Bereikbaarheid
100%
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
90
15
15
33
Kwaliteit
80%
90
KPI 6
160
KPI 7
190
KPI 8
590
KPI 9
120
KPI 10
120
KPI 11
30
KPI 12
10
160
160
80% 60%
60%
12
10
40%
40%
20% 20%
0%
0% 1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
Deze week Productiviteit
Doorlooptijd
60%
330
320
33
120
120
260
270
220
230
KPI 13
80
0
0
0
0
0
KPI 14
300
0
0
0
0
2
KPI 15
360
0
0
0
0
1
5,69
5,75
9,68
9,79
12933
70%
60%
50%
50%
Actielijst
40%
40% 30% 30% 20% 20%
10%
10%
0%
Uren activiteit
0%
ma
di
wo
do
vr
ma
Bereikbaarheid
50%
di
wo
do
Kwaliteit
1,70
1,71
0,77
0,77
1,37
1,47
0,34
0,29
0,53
0,54
0,98
0,98
vr
Gewerkte uren
2
1
2
1
1
1
8
85%
77%
73%
29%
54%
98%
72%
60%
Productiveit
45% 50% 40%
35% 40% 30%
25%
30%
20% 20%
15%
10% 10% 5%
0%
0%
ma
di
wo
do
vr
ma
di
wo
do
vr
Zorgen voor extra computer voor flexwerkers
20-11-12 Ans
Afstemmen van met acceptatie over doorlooptijd
15-11-12 Kees
Inplannen afspraak voor werkinstructie
8-11-12
Ans
51
Ontwerp RMS IMPLEMENTEREN Proloog
Installeren
Doelen en prestaties
Doelen per team gesteld
Nulmeting & controle
Meting gestart
Opvolgen
PDCA cyclus consequent doorlopen
BORGEN Gebruiken (resultaat)
Eigenaarschap
Doelen worden gerealiseerd
Resultaten zijn blijvend en worden continu verbeterd
Rollen van de deelnemers
R A
A R
I
I
C
C R
A
A
A
C
I A
C R
R I A
I
C C
I
Besluiten of activiteiten
C
R
C
R
I
RACI
Rapportages gebouwd
?
OPERATIONEEL MANAGEMENT SYSTEEM
Dag
Week
Maand
M M
Jaar
PD AC
Top management
PD AC
Middel management
PD AC
M M
Dagstart werkvoorbereiding Voorbeeld Produktie
Teamleider
Datum / Tijd: Di/Do 08.30 Frequentie: 2x per week
Duur: 15-20 min. Plaats: Kamer MTa
Agenda:
Nieuwe knelpunten
Voortgang werkvoorbereiding TeamsBestellingen/ ABOB
Verstoringen
Voortgang planning
Doelstelling van de Meeting (wat):
Deelnemers: TL Onderhoud, Werkvoorbereiders
Werkvoorbereiding Proces KPI’s:
PD AC
% van niet uitvoerbare WO’s t.o.v. totaal geplande WO’s week x-1
% Niet waarde toevoegende activiteiten werkvoorbereiding
% Uitgevoerde orders met een delta- plan vs werkelijkheid > 10% in uren en of kosten (U3 en repi)
% W.O.’s niet tijdig voorbereid
Planningsmix score, 60% gevuld met een marge van 10%, waarvan 40% PO en 20% SAO
2003
Verbeteren efficiency en productiviteit van de werkvoorbereiding door: – korte termijn knelpunten in de werkvoorbereiding te bespreken en voor structurele zaken acties te benoemen, toe te wijzen (en hun uitvoering buiten de dagstart te managen) – door tijdig bij te sturen aan de hand van de metingen (verleden) en hoeveelheid voor te bereiden W.O.’s in de toekomst
Input: Nieuwe items van het “waar loop ik tegen aan” bord, verstoringen, correcties, onvolledigheid Toekomstig werkaanbod Registraties in het verbeterregister Metingen uit het meetsysteem
Output: Registraties in het verbeterregister
Basis Regels: Op tijd beginnen en eindigen
Afspraken
Mobiele telefoons uit
Besluiten (over bijschakelen capaciteit, prioriteiten
Uitsluitend acties opvoeren voor deelnemers
in volgorde van uitvoering, verschuiven W.O.’s)
Input is tijdig beschikbaar en deelnemers zijn voorbereid Actiepunten tijdig realiseren Open en rechtstreekse communicatie
Gestructureerd overleg
Resultaten plannen per team
Kaizens structureren verbetering
Organisatie verbetert zelf het systeem
Doelen, prestaties en kaders op papier gereed
Doelen gesteld, rapportages gebouwd en overleg gestart
PDCA gestart, verbeterplannen opgesteld en uitvoering gestart
Verbeterde resultaten zichtbaar
Systematisch werken en continu verbeteren in de haarvaten
Teamleider organiseert proloog
Teamleider houdt dagstart met zijn team
Team stelt verbeterplannen op
Teamleider leidt Kaizens
Team verbetert continu
Lean Six Sigma Expert Center
61
Overlegstructuur & referentiekaders
52
Essentie van een dagstart
• Maximaal 5 KPI’s behandelen, trends en afwijkingen zijn inzichtelijk
• Identificeren van problemen en prioriteit stellen • Altijd op hetzelfde tijdstip, duurt maximaal 15 minuten, minimaal 2x/week • Heeft prioriteit en gaat dus altijd door • Wordt verzorgd door afdelingshoofd (of vaste vervanger in afwezigheid) • Teams staan tijdens de dagstart • Ruimte voor superbelangrijke mededelingen • Prestatiecoach bereidt dagstart voor met afdelingshoofd en geeft feedback
• Heeft vaste agenda en je eindigt op tijd, ongeacht of je klaar bent
53
Resultaten
• Inzicht in teamresultaten en individuele resultaten • Elke dag kunnen bijsturen op tegenvallende resultaten • 30% minder spreiding in werkzaamheden • 25% besparing in werkzaamheden • Medewerkerbetrokkenheid van 6,8 naar 7,8
Samenvattend Lean Leading 1
• Go to the Gemba • Doelstellingen en prestatie-meting • Cultuur van continu verbetern • Teamwerk • Dagopening en reviews
1
Organisatie in haar geheel
2
Kritische processen
3
Ontwikkelen van teams
Lean Thinking
• Toegevoegde waarde voor de klant en elimineren van verspilling
Lean Tooling
• 5S • Standaardisatie
2
• Value stream mapping
• Ingebouwde kwaliteit 3
• 5 x Why?
• KaiZen
• Prestatie-, gedragen verbeterborden • Kanban
54
55
Tip
Doe de lean test op www.rijnconsult.nl
