LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAHAN ( LAKIP )

LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAHAN ( LAKIP ) BADAN LAYANAN UMUM RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA TAHUN 2015 JAKARTA,

FEBRUARI 2016

DIREKSI BLU - RSJPD HARAPAN KITA Direktur Utama

Dr. dr. Hananto Andriantoro, Sp.JP(K), MARS, FICA NIP. 195711041986101001

Direktur Medik dan Keperawatan

Direktur Penunjang

Dr. dr. Iwan Dakota, Sp.JP(K), MARS, FACC, FESC NIP 196601011996031001

dr. Lia Gardenia Partakusuma, Sp.PK(K), MM, MARS, NIP 196012161987012001

Direktur Keuangan

Direktur Umum dan SDM

Drs. Amir Hamzah Mauzzy, Apt, MM, MARS NIP. 196009181989021001

dr. Tri Wisesa Soetisna, Sp.B, Sp.BTKV(K), MARS NIP 195706291985111001

KATA PENGANTAR

LAKIP RSJPDHK TAHUN 2014

KATA PENGANTAR

Puji

syukur

kami

panjatkan

kehadirat

Tuhan

Yang

Maha

Esa,

atas

terselesaikannya penyusunan Buku Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Rumah Sakit Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun Anggaran 2015, sebagai salah satu bentuk pertanggungjawaban pelaksanaan kebijakan dan pengelolaan sumber daya di lingkungan RSJPD Harapan Kita. Penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan (LAKIP) Rumah Sakit Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun Anggaran 2015 disusun sebagai tindak lanjut dari TAP MPR RI No XI/MPR/1998 dan Undang Undang Republik Indonesia Nomor 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang bersih dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme serta Peraturan Presiden (Perpres) Republik Indonesia Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan yang mewajibkan untuk mempertanggungjawabkan tugas pokok dan fungsi

dalam

bentuk

Laporan

Akuntabilitas

Kinerja

dan

Peraturan

Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara (Permenpan) RI No 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja dan Tata Cara Reviu atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan (LAKIP) Rumah Sakit Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2015 berisi gambaran perkembangan / capaian pelaksanaan program dan kegiatan dari Perencanaan Kinerja Tahun Anggaran 2015, yang merupakan tahun pertama pelaksanaan Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2015-2019. Akhir kata semoga buku Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan (LAKIP) RSJPD Harapan Kita tahun 2015 ini dapat bermanfaat bagi semua pihak, selain sebagai sarana evaluasi yang objektif, efisien dan efektif.

Laporan juga diharapkan

dapat membantu memberikan masukan bagi manajemen dalam merumuskan atau

KATA PENGANTAR

i


menentukan arah kebijakan selanjutnya yang diikuti dengan peningkatan kinerja manajemen yang lebih baik, disertai kerja keras oleh seluruh jajaran.

Jakarta, Februari 2015 Direktur Utama BLU RSJPD Harapan Kita,

Dr. dr. Hananto Andriantoro, SpJP (K), MARS, FICA NIP. 195711041986101001

KATA PENGANTAR

ii

IKHTISAR EKSEKUTIF


IKHTISAR EKSEKUTIF

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2015, disusun dengan menyajikan hasil pengukuran kinerja pencapaian sasaran yang diarahkan dalam mencapai tujuan, visi dan misinya. Tahun 2015 merupakan tahun pertama pelaksanaan Rencana Strategis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita tahun 2015-2019 yang mengusung visi: ”Leader In Cardiovascular Care, Education and Research”” dengan

misi:

”Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas; Menciptakan wahana pendidikan/pelatihan yang berkualitas bagi peserta didik atau peserta pelatihan; Meningkatkan

riset

dan

mengembangkan

teknologi

kardiovaskular;

Mengampu

pertumbuhan rujukan wilayah (lintas propinsi) dan Berkontribusi dalam pencapaian indikator kesehatan jantung nasional”. Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam menjalankan operasionalnya sebagai BLU berdasar kepada Surat Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 2357/MENKES/PER/XI/2011, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta Dalam rangka mewujudkan ”good corporate governance” maka RS Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita menyusun Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) sebagai bentuk pertanggungjawaban atas pelaksanaan kegiatan selama tahun 2015 dan atas penggunaan anggaran baik anggaran yang bersumber dari dana DIPA APBN

(rupiah murni) , maupun dari dana intern RS

(DIPA BLU

RSJPDHK). Laporan Akuntabilitas Kinerja Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita tahun 2015 merupakan laporan pencapaian kinerja dari seluruh program dan kegiatan yang direncanakan di tahun 2015 yang disusun sebagai upaya mewujudkan visi dan misi berdasarkan sasaran strategis dan indikator yang ditetapkan dalam Rencana Strategis tahun 2015-2019 Laporan Akuntabilitas kinerja sebagai sarana penyampaian pertanggung jawaban kinerja Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita kepada Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan baik secara langsung maupun tidak langsung. IKHTISAR EXECUTIVE

iii


Sebagai bahan evaluasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) tidak hanya menyajikan informasi yang berisi tentang keberhasilan-keberhasilan yang telah dicapai pada tahun 2015 tetapi juga memuat kendala atau kekurangankekurangan yang ada sehingga dapat dirumuskan solusinya untuk peningkatan kinerja di masa yang akan datang. Untuk menjalankan kegiatannya dalam mencapai sasaran dan tujuannya, Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapakan Kita pada tahun 2015 didukung oleh anggaran dana DIPA APBN dan BLU RSJPD Harapan Kita. Total pagu anggaran pada tahun 2014 adalah sebesar Rp. 833.756.552.000,- yang terdiri dari Anggaran BLU sebesar Rp. 675.000.000.000,- dan Anggaran APBN sebesar Rp. 158.756.552.000,-.

IKHTISAR EXECUTIVE

iv

DAFTAR ISI


DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..............................................................................................

i

IKHTISAR EKSEKUTIF ..........................................................................................

iii

DAFTAR ISI ...........................................................................................................

v

DAFTAR TABEL ....................................................................................................

vii

DAFTAR GRAFIK ..................................................................................................

ix

BAB I

:

PENDAHULUAN A Latar Belakang ……...…………..……………......……….....……..

1

B Maksud dan Tujuan ....................................................................

1

C Tugas Pokok dan Fungsi RSJPDHK ..........................................

2

D Peran Strategis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah

BAB II

BAB III

:

:

Harapan Kita ……..…..................................................................

4

E Sistematika Penulisan ……………………………………………..

6

PERENCANAAN KINERJA A Rencana Strategis ……...….........................................................

8

B Rencana Kerja Tahunan dan Pernyataan Kinerja ………………

12

AKUNTABILITAS KINERJA A Capaian KInerja Organisasi ……………………..……….............. 1.

Terwujudnya Kepuasan Stakeholder ...................................

16

2.

Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional …………

20

3.

Terwujudnya peran strategis PJN ……………………………

25

4.

Terwujudnya layanan, pendidikan & penelitian yang ekselen dalam AHS ……………………………………………

5.

DAFTAR ISI

15

27

Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian ………………………

34

6.

Terwujudnya layanan unggulan PJN .……………………….

35

7.

Terwujudnya sistem rujukan yang efektif .…………………..

37

8.

Terwujudnya mutu dan integrasi proses bisnis .……………

42

9.

Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas .……

45

10. Terwujudnya integrasi HIS ……………………………………

46

v


11. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan

BAB IV :

pengalaman yang unggul .…………………………………….

47

12. Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif .……..

48

13. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif .…

50

14. Termanfaatkannya sumber dana dari luar ………………….

51

15. Terwujudnya pertumbuhan revenue …………………………

52

16. Terwujudnya efisiensi proses bisnis …………………………

53

17. Terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan …………..

54

18. Terwujudnya peningkatan mutu pelayanan ……………….

55

19. Terwujudnya peningkatan mutu klinik ………………………

58

B Realisasi Anggaran …………………………………………………

62

KESIMPULAN

64

................................................................................

LAMPIRAN : 1) Form Perjanjian Kinerja 2) , 3) ,

DAFTAR ISI

vi

DAFTAR TABEL


DAFTAR TABEL

Tabel 2.1

Indikator Kinerja Utama (KPI) ...………………………………….....

8

Tabel 2.2

Matriks KPI Rencana Strategis RSJPD Harapan Kita (20152019) …………..………..………………………………….…………..

9

Perjanjian Kinerja Tahun 2015 Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita ....................................................

12

Tabel 2.3 Tabel 3.1

Sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholder .……………………………………. 16

Tabel 3.2

Nilai Indikator Kinerja BLU ……………………………………………

16

Tabel 3.3

Kategori Nilai Indikator Kinerja BLU .............................................

17

Tabel 3.4

Sasaran strategis terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan Nasional ………………………………..……………………..............

20

Tabel 3.5

Data Tindakan di PJT Binaan ………………………….….........…..

21

Tabel 3.6

Prosentase kasus sulit yang berhasil tahun 2015 ........................

24

Tabel 3.7

Indikator Kinerja Sasaran Terwujudnya peran strategis PJN .......

25

Tabel 3.8

Indikator kinerja dalam mewujudkan layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS ............................................

27

Tabel 3.9

Penghitungan Angka Kelulusan PPDS ……….............................

28

Tabel 3.10

Capaian Indikator Medik …………………………………………......

30

Tabel 3.11

Data penanganan komplain tahun 2015 ......................................

33

Tabel 3.12

Indikator Publikasi International …………………...........................

34

Tabel 3.13

Indikator sasaran kinerja terwujudnya layanan unggulan PJN ......

35

Tabel 3.14

Indikator peningkatan jumlah pasien layanan unggulan................................................... 36

Tabel 3.15

Indikator sasaran kinerja terwujudnya sistem rujukan yang efektif ……………………………………………………………………

37

Tabel 3.16

Data prosentase (%) rujukan yang tepat tahun 2015………………

37

Tabel 3.17

Data prosentase (%) pasien rujuk balik tahun 2015 ……………….

39

Tabel 3.18 Tabel 3.19

Indikator sasaran kinerja terjaminnya mutu dan integritas proses bisnis …………………………………………………………………… Data door to balloon time < 90 mnt …………………………………

42 42

Tabel 3.20

Daftar keterangan alasan keterlambatan pasien inklusi ………….

43

Tabel 3.21

Indikator kinerja sasaran mutu manajemen sarana dan fasilitas …

45

Tabel 3.22

Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya integrasi HIS ………

46

Tabel 3.23

Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul ……………………….. Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif ……………………………………………….

Tabel 3.24

DAFTAR TABEL

47 49 vi


Tabel 3.25

Hasil pengukuran Score GCG RSJPDHK tahun 2015 .................

49

Tabel 3.26

Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif …………………………………………………

50

Indikator kinerja sasaran mutu termanfaatkannya sumber dana dari luar ………………………………………………………………….

51

Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya pertumbuhan revenue …………………………………………………………………

52

Tabel 3.29

Pertumbuhan revenue 2014-2015 ...............................................

52

Tabel 3.30

Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya efisiensi proses bisnis …………………………………………………………..............

53

Tabel 3.31

Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan …………………………………………………..

54

Tabel 3.32

Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya peningkatan mutu pelayanan ……………………………………………………………….

56

Tabel 3.33

Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya peningkatan mutu klinik ……………………………………………………………………..

58

Insidens rate Infeksi Aliran Darah Primer (IADP) di RSJPDHK tahun 2015………………………………………………………………

58

Insidens Rate Infeksi Daerah Operasi ( IDO ) dalam percent (%) di RSJPDHK Tahun 2015 ……………………………………….

59

Insidens Rate Ventilator Associated Pneumonia (VAP) Perseribu Hari Pemakaian Alat(‰) RSJPDHK Tahun 2015 ……..

60

Insidens Rate Hospital Aquired Pneumonia (HAP) di RSJPDHK tahun 2015 ……………………………………………….

61

Realisasi Anggaran RSJPD Harapan Kita tahun 2015

62

Tabel 3.27 Tabel 3.28

Tabel 3.35 Tabel 3.36 Tabel 3.37 Tabel 3.38 Tabel 3.39

DAFTAR TABEL

...............

vii

DAFTAR GAMBAR


DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1

Nilai Elemen Budaya Kinerja (Organisasi) RSJPDHK .....…..……

51

Gambar 3.2

Prosentase Penyerapan Anggaran APBN tahun 2015 ....………..

63

Gambar 3.3

Prosentase Penyerapan Anggaran BLU tahun 2015 …...………...

63

DAFTAR GAMBAR

vii

BAB I PENDAHULUAN


BAB I PENDAHULUAN

A.

LATAR BELAKANG Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita (RSJPDHK) merupakan rumah sakit khusus yang menjadi Pusat Rujukan Nasional untuk pelayanan penyakit jantung dan pembuluh darah (kardiovaskular) yang berada dibawah Kementerian Kesehatan RI. Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita sebagai Unit Pelaksana Teknis dibawah Kementerian Kesehatan RI, perlu menyusun Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dalam upaya mewujudkan Good Clinical Governance dan Good Corporate Governance sesuai Inpres No 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang mewajibkan setiap Instansi

Pemerintah

sebagai

unsur

penyelenggara

negara

untuk

mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas, fungsi, dan peranannya dalam pengelolaan

sumber

daya

dan

kebijakan

yang

dipercayakan

kepadanya

berdasarkan perencanaan strategis dan indikator kinerja lainnya yang sudah ditetapkan, dan PERMENKES RI No.2416/MENKES/PER/XII/ 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian Kesehatan. Sebagai landasan, penyusunan mengacu pada PERMENPAN RI Nmor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk teknis perjanjian kinerja, pelaporan kinerja dan tata cara reviu atas laporan kinerja instansi pemerintahan. B.

MAKSUD DAN TUJUAN Laporan Akuntabilitas Kinerja RSJPD Harapan Kita Tahun 2015

disusun

sebagai bentuk pertanggungjawaban secara tertulis atas pelaksanaan tugas-tugas RSJPDHK sebagai UPT di Lingkungan Kementerian Kesehatan RI dalam kurun waktu tahun 2015 sebagai tahun pertama pelaksanaan Rencana Strategis (20152019) RSJPD Harapan Kita tahun.

BAB I - PENDAHULUAN

1


Laporan Akuntabilitas Kinerja RSJPD Harapan Kita merupakan rangkuman dari suatu proses di mana setiap Unit Kerja per Direktorat melakukan evaluasi kinerjanya masing-masing yang memuat keberhasilan maupun kegagalan dalam pencapaian kinerja selama melaksanakan kegiatan tahun anggaran 2015 yang wajib dipertanggung jawabkan. C.

TUGAS POKOK, FUNGSI DAN STRUKTUR ORGANISASI 1. Tugas Pokok Berdasarkan

Permenkes

RI

No.

1682/MENKES/PER/XII/2005,

RSJPD

Harapan Kita mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan melalui peningkatan kesehatan dan pencegahan serta upaya rujukan. Berdasarkan

SK

Men-Kes

No.1102/Men-Kes/SK/IX/2007

Tanggal

26

September 2007 RSJPDHK ditetapkan sebagai Pusat Jantung Nasional yang mempunyai tugas menjadi World Class Hospital dan menerapkan layanan Kardiovaskuler berjenjang di seluruh Indonesia. Berdasarkan SK Men-Kes No.333/MenKes/SK/V/2011, pada Tanggal 7 Mei 2011 RSJPDHK ditetapkan sebagai RS khusus type A. 2. Fungsi RSJPDHK Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud, RS jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita menyelenggarakan fungsi : a. Upaya pencegahan terjadinya penyakit jantung dan pembuluh darah; b. Upaya pelayanan dan penyembuhan bagi pasien penyakit jantung dan pembuluh darah c. Upaya rehabilitasi terhadap pasien penyakit jantung dan pembuluh darah; d. Upaya menjalankan pelayanan berjenjang melalui rujukan yang efektif e. Pengelolaan dan pembinaan sumber daya manusia f.

Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dalam bidang ilmu penyakit jantung dan pembuluh darah (kardiovaskular).

g. Pelaksanaan penelitian dan pengembangan dalam bidang ilmu penyakit jantung dan pembuluh darah (kardiovaskular). h. Pelaksanaan urusan administrasi umum dan keuangan.

BAB I - PENDAHULUAN

2


3. Struktur Organisasi RSJPDHK Berdasarkan Permenkes RI Nomor 2357/Menkes/Per/XI/2011 tanggal 22 November 2011 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita, Adapun struktur organisasi Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita adalah sebagai berikut :

BAB I - PENDAHULUAN

3


D.

PERAN STRATEGIS RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA 1. Visi, Misi dan Nilai Budaya Sebagai suatu organisasi yang bergerak di bidang pelayanan penyakit jantung dan pembuluh darah, maka RSJPDHK telah menetapkan visi dan misinya yang tertuang dalam Rencana Strategi Bisnis tahun 2015-2019. Visi Visi yang ditetapkan yakni : ”Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research” Misi 1. Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas. 2. Menciptakan wahana pendidikan/pelatihan yang berkualitas bagi peserta didik atau peserta pelatihan. 3. Meningkatkan riset dan mengembangkan teknologi kardiovaskular. 4. Mengampu pertumbuhan rujukan wilayah (lintas propinsi). 5. Berkontribusi dalam pencapaian indikator kesehatan jantung nasional Nilai Budaya 1. Profesional, Bekerja keras guna memberikan hasil kerja terbaik dengan meningkatkan kompetensi diri secara terus menerus. 2. Jaminan kualitas, Menciptakan produk/layanan yang berkualitas tinggi, dengan senantiasa menjaga mutu sarana/ prasarana dan SDM (input), proses, penyajian dan luaran (output) 3. iNovatif, Berfikir maju mengikuti perkembangan IPTEK kardio-vaskular dan melaksanakan permbelajaran terus menerus. 4. Harmoni, Kerjasama erat dan selaras antara para karyawan maupun pimpinan, atas dasar saling menghargai dan membutuhkan dalam menjalankan misi rumah sakit. 5. Komitmen, Tekad untuk

senantiasa memenuhi

kepuasan stakeholder

(pasien, peserta didik, mitra, pemerintah, dan masyarakat)

BAB I - PENDAHULUAN

4


2. Arah Strategis Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSJPD Harapan Kita dalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakeholders kunci sebagai bagian dari tuntutan utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita di tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga (benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSJPD Harapan Kita dalam menjalankan misi layanan, pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. 3. Tantangan Strategis Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSJPD Harapan Kita untuk periode tahun 2015 – 2019 sebagai berikut : a. Ketidakjelasan regulasi dan belum optimalnya dukungan dari Kemenkes kepada RSJPD Harapan Kita sebagai Pusat Rujukan Nasional dan PJN. b. Globalisasi dan persaingan bebas. c. Kualitas dan kuantitas SDM yang terbatas. d. Biaya impor (pajak) pengadaan alkes tinggi sehingga tarif tindakan tinggi. e. Tarif INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang. f.

Penambahan penyakit KV dalam MDGs.

g. Integrasi IT. h. Proses bisnis belum terintegrasi. i.

Integrasi dengan vendor.

j.

Kehandalan sarana dan prasarana.

BAB I - PENDAHULUAN

5


E.

SISTEMATIKA PENULISAN Sistematika laporan yang dianjurkan adalah sebagai berikut: Bab I

Pendahuluan Pada bab ini disajikan penjelasan umum organisasi, dengan penekanan kepada aspek strategis organisasi serta permasalahan utama (strategic issued)yang sedang dihadapi organisasi.

Bab II

Perencanaan Kinerja Pada bab ini diuraikan ringkasan/ikhtisar perjanjian kinerja tahun yang bersangkutan.

Bab III Akuntabilitas Kinerja A. Capaian Kinerja Organisasi Pada sub bab ini disajikan capaian kinerja organisasi untuk setiap pernyataan kinerja sasaran strategis Organisasi sesuai dengan hasilpengukuran kinerja organisasi. Untuk setiap pernyataan kinerja sasaran strategis tersebut dilakukan analisis capaian kinerja sebagai berikut: 1. Membandingkan antara target dan realisasi kinerja tahun ini; 2. Membandingkan antara realisasi kinerja serta capaian kinerja tahun ini dengan tahun lalu dan beberapa tahun terakhir; 3. Membandingkan realisasi kinerja sampai dengan tahun ini dengan target

jangka

menengah

yang

terdapat

dalam

dokumen

perencanaan strategis organisasi; 4. Membandingkan realisasi kinerja tahun ini dengan standar nasional (jika ada); 5. Analisis

penyebab

keberhasilan/kegagalan

atau

peningkatan

/penurunan kinerja serta alternatif solusi yang telah dilakukan; 6. Analisis atas efisiensi penggunaan sumber daya; 7. Analisis program/kegiatan yang menunjang keberhasilan ataupun kegagalan pencapaian pernyataan kinerja). B. Realisasi Anggaran Pada sub bab ini diuraikan realisasi anggaran yang digunakan dan yang telah digunakan untuk mewujudkan kinerja organisasi sesuai dengan dokumen Perjanjian Kinerja.

BAB I - PENDAHULUAN

6


Bab IV Penutup Pada bab ini diuraikan simpulan umum atas capaian kinerja organisasi serta langkah di masa mendatang yang akan dilakukan organisasi untuk meningkatkan kinerjanya. Lampiran: 1) Perjanjian Kinerja 2) Lain-lain yang dianggap perlu

BAB I - PENDAHULUAN

7

BAB II PERENCANAAN KINERJA


BAB II PERENCANAAN KINERJA

A.

RENCANA STRATEGIS Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik selayaknya dirancang atas dasar misi dan tujuannya, karena organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan. Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar segenap komponen organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik. Rencana strategis (renstra) merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi dari berbagai unit kerja dan mitra kerjanya untuk bersama bersinergis guna mencapai tujuan dari keseluruhan organisasi publik. Dalam Rencana Strategi RSJPD Harapan KIta ditetapkan Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama (KPI) dari beberapa perspektif, secara rinci dapat dilihat pada tabel II.1 Tabel 2.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) Perspektif

Sasaran Strategis

1

Terwujudnya kepuasan stakeholders

KPI 1

Tingkat kesehatan RS (PPK BLU)

2

tingkat kepuasan karyawan

3

tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI)

4

% pasien yang puas dan sangat puas

5

% keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan

6

% kasus sulit yang berhasil (level severitas 3 ke atas)

7

jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

8

jumlah riset translasional yang diaplikasikan

9

% PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester)

SH

2

BPI

3

Terwujudnya peran strategis PJN

Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen

BAB II - PERENCANAAN KINERJA

8


4

Terakreditasi internasional

5

Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian.

6

Terwujudnya layanan unggulan PJN

7

Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

8

Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis

10

% capaian indikator medik kardiovaskular (17 indikator)

11

% komplen yang ditangani dengan baik (tidak sampai pengadilan)

12

JCI

13

jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan)

14

jumlah publikasi internasional

15 16 17 18 19

FIN

% pasien rujuk balik % kasus dengan door to balloon time < 90 mnt % hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi

9

Terwujudnya peningkatan keandalan sarfas.

21

% kesesuaian sarfas dengan standar MFK

10

Terwujudnya PJN sebagai pusat binaan pelayanan jantung

22

jumlah PJT binaan mandiri

11

Terwujudnya integrasi HIS

23

tingkat maturitas IT korporasi

12

Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul

24

% staf yang kinerja unggul (B dan BS)

13

Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif

25

skor GCG Corporate

14

Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif

26

indeks budaya kinerja PJN (PJNHK)

15

Termanfaatkannya sumber dana dari luar

27

jumlah KSO yang di atas 1 milyar

16

Terwujudnya pertumbuhan revenue

28

tingkat pertumbuhan revenue

17

Terwujudnya efisiensi proses bisnis.

29

rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

BPI

L&G

20

jumlah jenis layanan unggulan yang baru % peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan. % pasien severitas 3 ke atas


9


Untuk mencapai tujuannya, Rencana Strategis RSJPD Harapan Kita menuangkan KPI dalam bentuk matriks yang memuat target per tahun selama periode Renstra tahun 2015 - 2019. Tabel 2.2

Matriks KPI Rencana Strategis RSJPD Harapan Kita (2015-2019) TARGET

KPI 2015

2016

2017

2018

2019


86

88

90

93

96

Tingkat kepuasan karyawan

80

82

84

86

90

Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI)

80

82

84

86

90

% Pasien yang puas dan sangat puas

70

73

75

80

85


85

85

87

87

90

% Kasus sulit yang berhasil (level severitas 3 ke atas)

85

87

89

91

93

Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

1

1

1

1

1

Jumlah riset translasional yang diaplikasikan

1

1

1

1

1


60

62

65

67

70

% Capaian indikator medik kardiovaskular (17 indikator)

TBD

TBD

TBD

TBD

90

% Komplen yang ditangani dengan baik (tidak sampai pengadilan)

100

100

100

100

100

JCI Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan) Jumlah publikasi internasional Jumlah jenis layanan unggulan yang baru


akreditasi

akreditasi

5

5

5

5

5

0.2

0.23

0.25

0.27

0.3

1

0

1

0

1

10


% Peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.

5

5

5

5

5

% Pasien severitas 3 ke atas

30

32

35

37

40

% Pasien rujuk balik

40

50

60

70

80

% Kasus dengan door to balloon time < 90 mnt

80

85

90

95

98

100

100

100

100

100

80

85

90

95

100

6

8

8

10

10

75%

90%

fully integrate d HIS (100%)

90

90

95

95

95

TBD

TBD

TBD

TBD

TBD

70

75

80

83

85

2

2

2

2

2

Tingkat pertumbuhan revenue

10

10

10

10

10

Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

95

96

97

98

100

% Hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi % kesesuaian sarfas dengan standar MFK Jumlah PJT binaan mandiri Tingkat maturitas IT korporasi % staf yang kinerja unggul (B dan BS) Skor GCG Corporate Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK) Jumlah KSO yang di atas 1 milyar


11


B.

RENCANA KERJA TAHUNAN dan PERNYATAAN KINERJA Perencanaan kinerja tahunan merupakan proses penetapan kegiatan tahunan dan proses penetapan target indikator kinerja berdasarkan program, kebijakan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam sasaran strategis. Rencana Kerja Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita 2015 ini merupakan rencana kerja

tahun

pertama

untuk

pencapaian

sasaran

strategis

dan

sasaran

program/kegiatan sebagaimana ditetapkan dalam Rencana Strategis RSJPDHK 2015-2019

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita pada TA 2015 dalam penetapan kinerjanya memuat indikator kinerja utama dalam Rencana Strategis RSJPDHK dan beberapa Indikator Kinerja yang ditetapkan oleh Kementerian Kesehatan RI. Rencana kerja selanjutnya dituangkan sebagai Pernyataan Perjanjian Kinerja RSJPD Harapan Kita tahun 2015. Tabel 2.3.

Perjanjian Kinerja Tahun 2015 Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

No

1

2

3

4

Sasaran Strategis

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan Nasional

Terwujudnya peran strategis PJN Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS


KPI

Indikator Kinerja / Keberhasilan

Target 2015

1


87

2


75

%

3


90

%

4


85

5


98

6

% kasus sulit yang berhasil

7

jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

8

Jumlah implementasi program preventif dan promotif

9

jumlah riset translasional yang diaplikasikan

1

10


65

90

% % %

1

1

%

12


5

6

Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian. Terwujudnya layanan unggulan PJN

11

% capaian indikator medik kardiovaskular

80

%

12

% komplen yang ditangani dengan baik

85

%

13

Jumlah peserta fellowship dari LN

1

14


7

15

jumlah jenis layanan unggulan yang baru

(vaskular dan valvular)

16 17 7

8

Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

% peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan. % rujukan yang tepat (kasus severitas 3)

2

20

%

35

% %

18

% pasien rujuk balik

25

19


4

20

% kasus dengan door to balloon time < 90 mnt

70

%

21

% hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi

100

%

%


9

Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas

22


80

10

Terwujudnya integrasi HIS

23


2,5

24


90

%

11


25


5

%

12

Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif

26

Skor GCG Corporate

75

%

13

Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif

27

Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK)

70

%

14

Termanfaatkannya sumber dana dari luar

28


2

15

Terwujudnya pertumbuhan revenue

29


7


%

13


16

Terwujudnya efisiensi proses bisnis

17

Terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan

18

19

Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

Terwujudnya peningkatan mutu klinik

30

rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

88

%

31

Kepatuhan terhadap Clinical Pathway

50

%

32

% Temuan ketersediaan Obat Rutin yang di TL

99

%

33

Penyampaian hasil laboratorium Kritis yang tepat wakti < 30 menit

100

%

34

Infeksi Aliran Darah (IAD)

3,5

%

35

Infeksi Daerah Operasi (IDO)

2,0

%

36

Ventilator Associated Pneumonia (VAP)

5,8

%

37

Hospital Acuired Pneumonia

1,5

‰

38

Penerapan Keselamatan Operasi

100

%

Dalam pelaksanaan kegiatannya di tahun 2015, Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita mendapatkan dukungan anggaran sebesar Rp 833.756.552.000,Kegiatan

Anggaran

1.

Pembinaan Upaya Kesehatan Rujukan

Rp. 675.000.000.000,-

2.

Dukungan Manajemen dan Pelaksanaan Tugas lainnya Sekretariat Ditjen Bina Upaya Kesehatan

Rp. 158.756.552.000,-

Rp. 833.756.552.000,-


14

BAB III AKUNTABILITAS KINERJA


BAB III AKUNTABILITAS KINERJA AB III AKUNTABILITAS KINERJA A.

CAPAIAN KINERJA ORGANISASI Capaian kinerja merupakan hasil dari kegiatan manajemen melalui pengukuran kinerja dengan membandingkan realisasi/hasil dan target yang ditetapkan dalam perjanjian kinerja. Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui sampai sejauh mana realisasi atau capaian kinerja yang berhasil dilakukan oleh Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam kurun waktu Januari – Desember 2015. Tahun 2015 merupakan tahun pertama pelaksanaan dari Rencana Strategis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2015–2019. Berdasarkan pengukuran kinerja tersebut diperoleh informasi menyangkut masingmasing

indikator,

sehingga

dapat

ditindaklanjuti

dalam

perencanaan

program/kegiatan di masa yang akan datang agar setiap program/kegiatan yang direncanakan dapat lebih berhasil guna dan berdaya guna. Manfaat pengukuran kinerja antara lain untuk memberikan gambaran kepada pihak-pihak internal dan eksternal tentang pelaksanaan program dan kegiatan dalam rangka mewujudkan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam Renstra Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dan Penetapan Kinerja. Sasaran merupakan hasil yang akan dicapai secara nyata oleh Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun waktu 1 (satu) tahun. Dalam rangka mencapai sasaran pada tahun 2015 maka Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita telah bekerja untuk memenuhi target-target yang ditetapkan dan tercantum dalam perencanaan dan perjanjian kinerja tahun 2015. Sasaran strategis Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita pada perencanaan kinerja 2015 mengacu pada Rencana Strategis RSJPDHK tahun 2015-2019 dan Pedoman Indikator Kinerja BLU Kementerian Kesehatan RI yang kemudian dituangkan dalam sebuah perjanjian kinerja tahun 2015.

BAB III - AKUNTABILITAS KINERJA

15


Uraian capaian kinerja dari sasaran strategis dan indikator kinerja berdasarkan Perjanjian Kinerja RSJPD Harapan Kita Tahun 2015 dituangkan sebagai berikut : 1. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder Sasaran strategis ini memuat beberapa indikator kinerja seperti pada tabel berikut : Tabel 3.1.

Indikator Kinerja / Keberhasilan Tingkat kesehatan RS (PPK BLU)

KPI 1

a.

Sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholder Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

87

82,95

X

2


%

75

70

X

3


%

90

91,4

√

4


%

85

77,98

X

KPI 1. Tingkat Kesehatan RS (PPK BLU) Indikator ini merupakan gambaran keberhasilan rumah sakit sebagai badan layanan umum, mengacu pada Permenkeu No.05/2013 Tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satker BLU Bidanag Layanan Kesehatan. Tingkat kesehatan BLU diukur mengunakan tiga kelompok indikator yaitu : aspek keuangan, aspek pelayanan dan aspek mutu&manfaat. Capaian -

Pada tahun 2015 terealisasi nilai sebesar 82,95, bila dibandingkan dengan target yang ditetapkan maka belum memenuhi target.

-

Terjadi penurunan juga dibandingkan tahun sebelumnya, dimana angka kesehatan BLU bernilai 86,45. Namun dalam standar nasional yang ditetapkan oleh Kementerian Keuangan, hasil capaian termasuk dalam kategori SEHAT dengan nilai AA atau pada rentang nilai 80-N-95 Tabel 3.2. Nilai Indikator Kinerja BLU KINERJA RSJPDHK 1 2


Indikator Keuangan Indikator Layanan

BOBOT 30 35

NILAI 2014 25.50 29.25

NILAI 2015 24,05 27,00

16


3

Indikator Mutu TOTAL KATEGORI

35 100

31,70 86.45 AA

31,90 82,95 AA

Tabel 3.3. Kategori Nilai Indikator Kinerja BLU SEHAT A AA AAA

NILAI 65 s/d 80 80 s/d 95 > 95

Kendala 1. Pada indikator layanan penurunan terjadi seiring dengan menurunnya angka produktifitas layanan pada tahun 2015 dibandingkan tahun 2014. Menurunnya angka produktifitas dikarenakan RSJPDHK telah menjalankan program JKN tentang rujukan berjenjang. 2. Belum sesuainya indikator yang ditetapkan dengan kondisi asli RS sebagai Pusat Rujukan Nasional RS khusus. 3. Sistem pelaporan keuangan belum maksimal. Upaya Tindak Lanjut : 1. Penilaian lebih disesuaikan dengan kondisi RS sebagai Pusat Rujukan Nasional (RS khusus) 2. Sistem Pelaporan keuangan terintegrasi dengan Teknologi Informasi. b.

KPI 2. Tingkat Kepuasan Karyawan Berdasarkan

persfektifnya

maka

karyawan

merupakan

aset

dan

stakeholder inti rumah sakit. Kepuasan karyawan adalah tingkat penerimaan karyawan terhadap kondisi yang berhubungan dengan iklim & lingkungan kerja,beban kerja, kepemimpinan, karir, dan kesejahteraan. Capaian/Kondisi yang dicapai Pencapaian tingkat kepuasan karyawan RSJPDHK tahun 2015 adalah dibawah 70%, belum memenuhi target yang ditetapkan RS pada tahun 2015 sebesar 75%. Tingkat kepuasan karyawan diukur melalui survey dengan jumlah responden 335 (19% ) dari 1750 karyawan.


17


Faktor yang diteliti yaitu faktor jenis pekerjaan, rasa aman, lingkungan kerja,

pengembangan

karir,

supervisi,

hubungan

dengan

pihak

manajemen, pendidikan & pelatihan, kompensasi & manfaat serta budaya organisasi, terbukti secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja staf RSJPD Harapan Kita. Faktor utama yang berkontribusi adalah rasa aman akan pekerjaan yang dimiliki, sehingga intervensi pada faktor ini diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan/staf RSJPD Harapan Kita. Kendala : 1.

Tingkat responsible dari responden terhadap pelaksanaan survey masih kurang.

2.

Kurangnya kesempatan staf untuk berperan aktif dalam memberikan saran,

ide

atau

gagasan

yang

membangun

sehingga

akan

meningkatkan produktifitas kerja staf 3.

Kurangnya kesempatan staf menambah pengetahuan dan keahlian melalui pendidikan dan pelatihan.

Upaya Tindak Lanjut : 1.

Berupaya meningkatkan kesadaran karyawan untuk lebih terlibat dalam pelaksanaan survey.

2.

Meningkatkan kesempatan staf untuk menambah pengetahuan dan keahlian melalui pendidikan dan pelatihan.

3.

Survey selanjutnya akan dibuat anonim untuk lebih memberikan keterbukaan kepada responden

c.

KPI 3. Tingkat Kepuasan Peserta Didik (S1 dan Sp1 FKUI) Sebagai Rumah Sakit Pendidikan maka indikator ini diperlukan untuk mengukur tingkat kepuasan peserta didik. Peserta didik yang dimaksud adalah adalah mahasiswa S1 Kedokteran, Sp1 Kardiologi, Sp1 Bedah Jantung FKUI. Kepuasan diukur berdasarkan faktor paparan kasus, dukungan sarana prasarana pendidikan, kepuasan terhadap staf pengajar, dll


18


Capaian : Hasil pengukuran tingkat kepuasan peserta didik pada tahun 2015 adalah sebesar 91%, mencapai target dari yang ditetapkan pada tahun 2015 sebesar 90% Secara teknis pelaksanaan survey memuat 27 pertanyaan, hasil yang diperoleh terdiri dari : 1. Responden yang menjawab survey dengan jawaban puas adalah sebanyak 1630% 2. Responden yang menjawab survey dengan jawaban sangat puas adalah sebanyak 840% 3. Total Responden yang menyatakan puas dan sangat puas adalah 2470%. Formula perhitungan Hasil Survey : ∑

(Jawaban Puas + Jawaban Sangat Puas ) Jumlah Seluruh Item Pertanyaan

= ((1630% + 840%) / 27 = 2470% / 27 = 91,4 % Kendala : 1. Pengukuran masih meliputi tingkat kepuasan peserta didik S-1 dan PPDS Kardiologi FKUI, belum menyertakan pengukuran (kuestioner) untuk PPDS BTKV. 2. Sementara tidak ada kendala yang berarti, karena dari target 90% telah tercapai yaitu : 91,4%. Upaya Tindak Lanjut : 1. Perbaikan sarana dan prasarana pendidikan di semua divisi RSJPDHK agar tingkat kepuasan peserta didik dapat dipertahankan atau bahkan ditingkatkan. 2. Perbaikan proses belajar mengajar dalam prodi ilmu penyakit jantung dan pembuluh darah. 3. Menyertakan pengukuran/evaluasi tingkat kepuasan untuk PPDS BTKV (bedah Thoraks Kardiovaskular).


19


d.

KPI 4. Prosentase (%) pasien yang puas dan sangat puas Capaian : Pada tahun 2015 tercapai prosentase pasien yang menyatakan puas dan sangat puas sebesar 77,98 %, angka belum mencapai target dari yang ditetapkan sebesar 85% Kendala : •

Survey dilakukan pada saat terjadi perubahan sistem alur pendaftaran dan pelayanan poliklinik umum.

•

Masih adanya beberapa unit yang belum maksimal dalam memberikan pelayanan.

Upaya Tindak Lanjut : •

Berdasarkan hasil survey yang diakukan didapat masukan kepada diharapkan bagi unit layanan dapat meningkatkan mutu/kualitas layanan yang kurang memenuhi harapan dari pelanggan.

•

Pengumpulan sample responden diharapkan mendapatkan dukungan dari unit layanan.

2. Terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan Nasional Tabel 3.4.

Sasaran strategis terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan Nasional

KPI 5 6

a.

Indikator Kinerja / Keberhasilan % keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan % kasus sulit yang berhasil

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

%

98

98,63

√

%

90

98,14

√

KPI 5. Prosentase (%) keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan

Indikator dipilih untuk mengukur kemandirian PJT dengan tingkat keberhasilan yang tinggi setelah mendapat pembinaan dari RSJPD Harapan Kita.


20


Formula pengukuran melalui perbandingan Jumlah pasien operasi jantung mandiri yang pulang sehat dibagi jumlah seluruh pasien yang dioperasi secara mandiri. Capaian Tabel. 3.5

Data Tindakan di PJT Binaan Tahun 2014

NO

Nama PJT Binaan

1.

RS. Dr. Zainoel Abidin Banda Aceh

2.

RSUD A Wahab Sjahranie – Samarinda

TARGET

98%

TOTAL

Tahun 2015

Jumlah Tindakan

Mortalitas

16

0

29

1

21

0

44

0

54

0

73

1

(%) KEBERHASILAN OPERASI JANTUNG

Jumlah Mortalitas Tindakan

100%

98,63%

Berdasarkan tabel diatas didapatkan realisasi capaian tahun 2015 pada indikator tercapainya persentasi keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT binaan sebesar 98,63%, angka capaian berhasil mencapai target dari yang ditetapkan sebesar 98%, meski dibandingkan dengan tahun sebelumnya terjadi penurunan. Analisa/Kajian Saat ini yang dianggap binaan dalam tindakan bedah adalah: 1. RSUD A. Wahab Syahranie, Samarinda 2. RS dr. Zainoel Abidin, Banda Aceh Pada kedua RS tersebut pembinaan terdiri dari berbagai tingkat, baik pelayanan jantung yang ditangani seluruhnya oleh tim dari RSJPDHK dan dokter setempat menjadi asisten, tindakan bedah dilakukan oleh dokter setempat dan dokter bedah jantung RSJPDHK menjadi asisten, tindakan operasi dilakukan oleh dokter bedah setempat dan dokter bedah jantung RSJPDHK menjadi supervisor dan tidak ikut melakukan tindakan bedah. Demikian juga dengan pelayanan anestesi dan intensive care pasca operasi jantung. Angka keberhasilan operasi jantung secara mandiri di RS binaan yang dilaporkan untuk indikator ini adalah angka in-hospital survival pasien yang menjalani operasi jantung terbuka baik dewasa maupun anak/


21


kongenital di kedua RS tersebut, baik dilakukan bersama-sama maupun dilakukan oleh dokter bedah jantung setempat dibawah supervisi. Walaupun pada definisi operasional indikator tersebut adalah keberhasilan operasi jantung yang dilakukan secara mandiri (tidak disertai oleh dokter bedah jantung dari RSJHK), namun hal tersebut belum dapat dilaporkan karena dianggap kedua RS tersebut masih dalam proses pembinaan. Kendala / Hambatan 

Data keberhasilan operasi jantung yang ada adalah data saat masih dalam pembinaan.



Pemilihan pasien yang akan menjalani tindakan operasi di tempat RS binaan seharusnya dipilih kasus yang dengan tingkat kesulitan rendah, namun terdapat kasus yang dilakukan tindakan di tempat binaan karena pasien tersebut tidak memungkinkan ditransfer ke Jakarta (kemungkinan kasusnya terlalu berat untuk dapat ditransfer)



Kendala internal dari RS daerah tersebut dimana tidak lengkapnya tim bedah jantung yang harus menjalani pembinaan. Pada saat tahap pembinaan ini harusnya terdapat SDM setempat yang lengkap paketnya sehingga dapat bersama sama menjalani pembinaan untuk dapat dipersiapkan secara keseluruhan. Sebagai contoh tidak atau belum tersedianya staf intensivist yang akan menangani pasien pasca bedah.

Upaya Tindak Lanjut Upaya tindak lanjut pada indikator ini diantaranya yaitu: 1. Penetapan kasus yang akan dilakukan operasi yang akan dilakukan di RS binaan ditentukan dan dibahas terlebih dahulu. 2. Kelengkapan SDM dan skema pembinaan di RS binaan harus manjadi bagian dari prasyarat pembinaan, dan tercantum dalam perjanjian kerjasama. 3. Penetapan RS yang dibina harus ditetapkan dengan surat keputusan Direksi dan dengan skema pembinaan yang disepakati.


22


Usulan : Untuk tahun 2016, harus ada SK direksi yang menentukan RS mana yang disebut sebagai RS binaan, dan kemudian di dalam Perjanjian Kerjasama disebutkan mengenai persaratan awal untuk menjadi RS binaan dan terdapat skema yang jelas yang harus dipenuhi sebagai hasil dari proses pembinaan tersebut. Diusulkan RS binaan pada tahun 2016 adalah RS. Wahab Syahranie, Samarinda (oleh karena dianggap belum siap melanjutkan program bedah janutng secara mandiri mengingat ketersediaan SDM), dan RS Manado. Pada PKS harus tercantum skema pemenuhan SDM secara lengkap(paket), sarana dan prasarana dalam tahun pertama, setidaknya sudah ada dokter bedah jantng, anestesi jantung, intensivist yang sudah atau sedang menjalani pendidikan dalam tahun terakhir. Skema pembinaan harus

jelas setiap tahunnya

menyangkut

persiapan pelayanan bedah jantng mandiri di m asa mendatang, dan kewajiban melaporkan hasil pembinaan sebagai indikator keberhasilan. Pada 1 sampai 2 tahun pertama, pembinaan dilakukan dengan melakukan tindakan operasi di tempat untuk kasus-kasus risiko rendah yang dilakukan bersama-sama oleh dokter bedah jantung setempat dan dokter bedah jantung dari RSJPDHK. Demikian pula dengan anestesi dan perawatan intensive, dan perawatan lainnya.. Pada 1 tahun berikutnya tindakan bedah dilakukan hanya oleh dokter bedah setempat, sementara dokter bedah RSJPDHK hanya menjadai supervisor. Demikian pula dengan anestesi, perawatan intensive dan keperawatan lainnya. Pada 2 tahun berikutnya, tim RSJPDHK tidak perlu datang ke tempat pembinaan tetapi RS binaan harus melaporkan hasil dari tindakan operasinya sebagai evaluasi bagi RS binaan dan dapat diberikan masukan untuk mengatasi masalah. Selain itu sebagai laporan keberhasilan kegiatan pembinaan RSJPDHK. Indikator yang dinilai adalah sesuai dengan definisi operasional, yaitu keberhasilan operasi jantung yang dilakukan secara mandiri, yaitu yang dilakukan oleh tim bedah jantung setempat, walaupun masih dalam supervise oleh tim bedah jantung RSJPDHK, sehingga RS binaan harus tetap melaporkan kegiatan bedah jantungnya.


23


b.

KPI 6. Prosentase (%) kasus sulit yang berhasil RSJPDHK sebagai pusat rujukan nasional, harus mampu dan berhasil menangani kasus-kasus sulit. Kasus sulit dalam hal ini adalah kasus koroner yang menjalani tindakan operasi CABG dengan EF kurang dari 40%. Capaian Tahun 2015 ditetapkan target sebesar 90% untuk indikator prosentase kasus sulit yang berhasil. Target dapat terpenuhi dengan pencapaian realisasi sebesar 98,14%, keterangan lebih lengkap dapat dilihat pada table. Tabel. 3.6

Prosentase kasus sulit yang berhasil tahun 2015 Ejection Frection > 40% <40% 29 20 30 21 40 29 31 29 34 37 40 23 20 16 21 29 39 10 35 18 37 21

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November

Jumlah Tindakan CABG 49 51 69 60 71 63 36 50 49 53 58

12

Desember

49

25

24

0

0,00%

100 %

TAHUN 2015

658

381

277

11

1,86%

98,14%

No

Bulan

Mortalitas Kasus sulit Mortalitas CABG Yang Berhasil (%) Inklusi (%) 3 7,14% 92,86 % 2 4,44% 95,56 % 1 1,59% 98,41 % 0 0,00% 100 % 2 2,90% 97,10 % 0 0,00% 100 % 0 0,00% 100 % 0 0,00% 100 % 1 2,27% 97,73 % 1 2,17% 97,83 % 1 1,92% 98,08 %

Analisa/Kajian Prosentase kasus sulit yang berhasil yang dilaporkan adalah keberhasilan operasi jantung (in-hospital survival) operasi CABG pasien dengan ejection fraction < 40%, karena sesuai dengan pembagian kasus sulit yang tertera pada clinical pathway dengan batas EF 40%. Saat ini didapatkan hasil capaian realisasi tahun 2015 adalah 98,14%. Upaya Tindak Lanjut Melanjutkan indikator penilaian ini sebagai tolak kemandirian PJT dengan tingkat keberhasilan yang tinggi setelah mendapat pembinaan dari RSJPD Harapan Kita. BAB III - AKUNTABILITAS KINERJA

24


3. Terwujudnya peran strategis PJN Tabel. 3.7. Indikator Kinerja Sasaran Terwujudnya peran strategis PJN KPI 7 8

a.

Indikator Kinerja / Keberhasilan Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

1

?

?

1

1

√

Jumlah implementasi program preventif dan promotif

KPI 7. Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan Sesuai visinya ”leader in cardiovascular care, education and research” maka

RSJPDHK

sebagi

PJN

diharapkan

dapat

menghasilkan

rekomendasi/kajian yang bersifat nasional. Rekomendasi/kajian nasional yang dimaksud adalah dalam hal pelayanan, pendidikan, dan penelitian di bidang kardiologi yang menjadi dasar bagi pemerintah dalam menentukan NSPK Capaian Tahun 2015 terealisasi 3 rekomendasi/kajian yang bersifat nasional yaitu : 1. Panduan Pelayanan Kardioserbrovaskular 2. Rencana Strategi Nasional Pencegahan Dan Pengendalian Penyakit Kardioserebrovaskular Tahun 2015-2019 3. Rencana Strategi Nasional Pengendalian Tembakau Di Indonesia Tahun 2015 – 2019 Kendala/Hambatan 1. Kurangnya

koordinasi

menyebabkan

respon

di

lingkungan

dalam

kementerian

menindaklanjuti

usulan

sehingga kajian/

rekomendasi yang bersifat Nasional menjadi tertunda. Upaya Tindak Lanjut 1. Meningkatkan koordinasi dengan lingkungan kementerian, dalam hal menindaklanjuti rekomendasi/kajian Nasional.


25


b.

KPI 8. Jumlah implementasi program preventif dan promotif Peran RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional tidak hanya kuratif, tapi juga dalam preventif & promotif untuk menurunkan angka kematian KV. Capaian Tahun 2015 RSJPDHK diharapkan dapat melaksanakan program preventif dan promotif setidaknya 1 (satu) kali sesuai dengan target yang ditetapkan pada tahun 2015. Pelaksanaan program di 2015 terealisasi sebanyak 1 (satu) kali, sehingga target dapat terpenuhi. Kegiatan yang terlaksana di tahun 2015 yaitu Kegiatan seminar dengan tema ”Cardiovascular Prevention and Primary Care”, peserta terdiri dari 250

orang

dokter-dokter

dari

Puskesmas

Jabodetabek.

Kegiatan

dilaksanakan pada tanggal 21 November 2015 bertempat di Auditorium RSJPD Harapan Kita. Kegiatan merupakan bentuk kerjasama dengan Dinkes (Dinas Kesehatan) Pusat. Topik yang dismpaikan pada acara tersebut adalah : 1. Masalah penyakit kardiovaskular di Indonesia 2. Konsep prevensi primodial, primary dan secondary prevention 3. Deteksi dini kardiovaskular 4. Konseling berhenti merokok 5. Tatalaksana awal penyakit infark miocard 6. Prevensi sekunder dengan farmako terapi 7. Prevensi sekunder penyakit kardiovaskular 8. Program rehabilitasi pasca operasi jantung 9. Program rehabilitasi kardiovaskular di pelayanan primer.


26


4. Terwujudnya layanan, pendidikan & penelitian yang ekselen dalam AHS Tabel. 3.8. Indikator kinerja dalam mewujudkan layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS Indikator Kinerja / Keberhasilan Jumlah riset translasional yang diaplikasikan

KPI 9

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

1

1

√

10


65

%

62,5

X

11


80

%

91,28

√

12


85

%

94,92

√

13

Jumlah peserta fellowship dari LN

1

1

√

a.

KPI 9. Jumlah riset translasional yang diaplikasikan Riset translational adalah riset klinis (di laboratorium atau lapangan) yang ditujukan untuk meningkatkan mutu pelayanan. Teraplikasikannya diukur dari direkomendasikan-nya suatu tatalaksana atau pemeriksaan baru oleh Komite Medik Indikator dipilih untuk menunjukan manfaat penelitian bagi pengembangan pelayanan kardiovaskular. Capaian : -

Target tercapai namun belum sempurna / berjalan sebagian

-

Tahun 2015 hasil penelitian ESMR dipublikasi internasional. Sudah pernah diajukan dan telah mendapat rekomendasi HTA, tetapi belum berjalan operasionalisasinya. Usulan : aplikasi ESMR pada pasien no options

Kendala : -

Tindak lanjut usulan tidak ada /belum ada keputusan.

-

Belum ada SOP baku bagaimana hasil penelitian di RSJPD Harapan Kita bila akan diaplikasikan.

Upaya Tindak Lanjut : Dibuat SOP pengembangan pelayanan dari hasil penelitian orisinal di RSJPD Harapan Kita.


27


b.

KPI 10. Prosentase (%) PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester)

Indikator dipilih untuk menggambarkan mutu sistem pendidikan dan hasil pendidikan, melalui formula : persentase PPDS yang lulus dalam waktu 9 semester dibandingkan angkatannya. Capaian / Kondisi yang dicapai saat ini : Tahun 2015 tercapai angka Prosentase PPDS yang lulus dalam waktu 9 semester sebesar 62,5 %, angka tersebut belum memenuhi dari target yang ditetapkan pada tahun 2015. penghitungan tahunan merupakan rata-rata capaian dari semester I dan semester II melalui formula : (Ʃ lulusan / Ʃ PPDS Pada Angkatannya) X 100% Secara rinci dapat dilihat pada table dibawah : Tabel 3.9.

Penghitungan Angka Kelulusan PPDS

Semester I = € peserta lulus / PPDS pada angkatannya x 100% = 4 / 8 x 100% = 50% Semester II = € peserta lulus / PPDS pada angkatannya x 100% = 6 / 8 x 100% = 75% Total 2015 = (50% + 75%) / 2 = 62,5%


28


Kendala : Beberapa hal yang menjadi kendala tidak tercapainya target pada tahun 2015 : 1.

Umumnya terlambat lulus krn terlambat dalam menyelesaikan penelitian

2.

Belum ada data PPDS BTKV (Bedah Thoraks Kardiovaskular) FKUI.


Membuat

pohon

penelitian

dari

tiap-tiap

divisi

agar

dapat

dimanfaatkan utk penelitian PPDS. 2.

PPDS pada semester 6 sudah boleh menentukan / mengajukan topik penelitian.

c.

3.

Memperbaiki proses belajar mengajar.

4.

Memasukkan data kelulusan PPDS BTKV.

KPI 11. Prosentase (%) capaian indikator medik kardiovaskular Pemilihan indikator bermaksud untuk mengukur kualitas pelayanan dan patient safety di RSJPD Harapan Kita. Indikator medik kardiovaskular terdiri dari 11 indikator, 5 indikator merupakan indikator klinis kardiovaskular (KV) dan 6 indikator merupakan indikator IPSG yang diambil dari standar JCI. 11 Indikator tersebut adalah : 1.

Angka Door to balloon time kurang dari 90 menit

2.

Angka mortalitas Acute Myocardial Infarction (AMI)

3.

Angka rehospitalisasi pasien gagal jantung

4.

Angka mortalitas bedah pintas koroner elektif tanpa penyulit

5.

Waktu utilisasi laboratorium kateterisasi

6.

Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap

7.

Implementasi prosedur TbaK di rawat inap

8.

Kepatuhan penyimpanan obat high alert, elektrolit pekat, dan Looks Alike Sounds Alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan IGD

9.

Penerapan surgical safety

10. Kepatuhan cuci tangan 11. Identifikasi risiko jatuh


29


Capaian / Kondisi saat ini Tahun 2015 didapat capaian realisasi sebesar 91,28%, Capaian telah memenuhi target yang ditetapkan sebesar 80%.. Secara rinci dapat dilihat pada tabel dibawah : Tabel. 3.10. Capaian Indikator Medik INDIKATOR

Target 2015

Rata-rata Real 2015

Pencapaian target

< 90 menit

70 menit

100 %

<8%

6,02 %

100 %

<15 %

0,67 %

100 %

<3%

1,86 %

100 %

75% - 85 %

75 %

100 %

100 %

98,91 %

98,91 %

100 %

52,09 %

52,09 %

100 %

87,25 %

87,25 %

100 %

94,38 %

94,38 %

9

Door to balloon time kurang dari 90 menit Angka mortalitas Acute Myocardial Infarction (AMI) Angka rehospitalisasi pasien gagal jantung Angka mortalitas bedah pintas koroner elektif tanpa penyulit Waktu utilisasi laboratorium kateterisasi Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap Implementasi prosedur TbaK di rawat inap Kepatuhan penyimpanan obat high alert, elektrolit pekat, dan Looks Alike Sounds Alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan IGD Penerapan surgical safety

10

Kepatuhan cuci tangan

85 %

80,86 %

80,86 %

11

Identifikasi risiko jatuh

100 %

90,64 %

90,64 %

1 2 3 4 5 6 7

8

Rata-rata pencapaian target keseluruhan :

92,28 %

Formula perhitungan : Penghitungan capaian merupakan kumulatif dari semua indikator, dengan menjumlahkan seluruh capaian dari indikator yang ditetapkan dibagi jumlah indikator.. =

Jumlah prosentase capaian semua indikator dibagi total jumlah indikator.

=

∑ (capaian target seluruh indikator) Jumlah indikator

Catatan : Untuk Indikator 1 – 5, karena targetnya terpenuhi maka capaian targetnya ditulis 100%. Kendala : 1. Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap: Baru dilaksanakan pada awal tahun 2015, sehingga membutuhkan waktu untuk mencapai kepatuhan 100% BAB III - AKUNTABILITAS KINERJA

30


2. Implementasi prosedur TbaK di rawat inap: -

Baru dilaksanakan pada awal tahun 2015, sehingga membutuhkan waktu untuk mencapai kepatuhan 100%

-

PPDS belum sepenuhnya patuh menggunakan cap TbaK,

-

Perawat tidak selalu mengingatkan dokter untuk melakukan verifikasi

-

SMF tidak selalu patuh untuk melakukan verifikasi.

3. Kepatuhan penyimpanan obat high alert, elektrolit pekat, dan Looks Alike Sounds Alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan IGD: -

Pada bulan September dan Oktober 2015, masih ditemukan penyimpanan obat yang tidak tepat diruang perawatan, tetapi sudah ditindak lanjuti dan sudah ada perbaikan dibulan November dan Desember.

4. Penerapan surgical safety procedure: -

Baru dilaksanakan pada awal tahun 2015, sehingga membutuhkan waktu untuk mencapai kepatuhan 100% secara stabil.

-

Pada pelaksanaannya masih ditemukan dokumentasi Surgical Safety yang tidak lengkap, khususnya dibagian tanda tangan.

5. Kepatuhan cuci tangan: Perilaku staf, ada yang mengatakan alergi, handrub perih ditangan saat dipakai 6. Identifikasi risiko jatuh: Baru dilaksanakan pada awal tahun 2015, sehingga membutuhkan waktu untuk mencapai kepatuhan 100% Upaya Tindak Lanjut 1. Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap: Sudah tercapai 100% selama 3 bulan terakhir. Maka indikator ini akan diganti pengukurannya dengan indikator 0063 yang lebih spesifik untuk identifikasi pasien berdasarkan momen (misalnya sebelum pemberian obat, sebelum tindakan, sebelum transfusi dan lainnya) 2. Implementasi prosedur TbaK di rawat inap: -

Akan dilakukan edukasi dan sosialisasi kembali untuk PPDS, perawat dan SMF


31


-

Dilakukannya ronde keselamatan pasien secara rutin dengan salah satu fokusnya adalah verifikasi TbaK saat open medical record review.

-

Akan diberlakukannya penetapan case manager di RSJPDHK yang mulai aktif pada bulan Januari tahun 2016

3. Kepatuhan penyimpanan obat high alert, elektrolit pekat, dan Looks Alike Sounds Alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan IGD: -

Indikator ini akan diganti pengukurannya dengan indikator yang lebih spesifik untuk verifikasi pemberian obat high alert pada pasien rawat inap.

4. Penerapan surgical safety procedure: -

Akan dilakukan edukasi dan sosialisasi kembali

-

Dilakukannya ronde keselamatan pasien secara rutin dengan salah satu fokusnya adalah audit formulir surgical safety Checklist.

5. Kepatuhan cuci tangan: -

Edukasi, evaluasi handrub dan audit dilanjutkan.

6. Identifikasi risiko jatuh: -

Baru dilaksanakan pada awal tahun 2015, sehingga membutuhkan waktu untuk mencapai kepatuhan 100%

d.

KPI 12. Prosentase (%) komplain yang ditangani dengan baik Komplain adalah keluhan yang disampaikan oleh stakeholder (dalam hal ini adalah pasien) secara tertulis dan disampaikan kepada RS. Penanganan komplain dilakukan oleh Instalasi Pelayanan Pelanggan, dengan mengelompokkan komplain berdasarkan tingkat masalahnya (merah-kuning-hijau). Komplain yang diitangani dengan baik adalah komplain yang dapat ditindaklanjuti dalam batas waktu sesuai dengan tingkat masalahnya. Capaian Pada tahun 2015 tercapai prosentase komplain yang ditangani dengan baik sebesar 94,92%, angka mencapai target yang ditetapkan pada tahun 2015 sebesar 85%


32


Pengukuran dilaksanakan setiap bulan dengan formula : Jumlah komplain pasien yang ditangani dengan baik dibagi jumlah keseluruhan komplain pasien dikali 100%. Data tahunan merupakan angka rata-rata dari hasil pengukuran setiap bulan, secara rinci dapat dilihat pada tabel dibawah : Tabel. 3.11. Data penanganan komplain tahun 2015 INDIKATOR

SATUAN JAN FEB MAR APR MEI

Prosentase (%) komplen yang ditangani dengan baik.

%

85

92

91

100

90

JUN

81

JUL AGT SEP OKT NOP

DES

TAHUN 2015

100

100

94,92

100

100

100

100

Analisa/Kajian Kendala : Untuk pelaksanaan kecepatan respon komplain saat ini belum mengalami kendala, namun tetap dilakukan berbagai pengembangan dan perbaikan dalam metoda/pendekatan. Upaya tindak lanjut : 

Mempertahankan kualitas respon yang ditangani dengan standar mutu yang ditetapkan unit.



Meningkatkan koordinasi dan informasi ke unit dalam penyelesaian / respon komplain.

e.

KPI 13. Jumlah peserta fellowship dari LN Sasaran yang ingin dicapai pada indikator ini adalah terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS. Fellowship adalah staf medis mitra yang dikirim oleh mitra kerjasama (mis. sister hospital) untuk membantu meningkatkan kompetensi staf medis RSJPD Harapan Kita dalam pelayanan dan riset. Capaian : Tahun 2015 terdapat peserta fellowship dari luar negeri sebanyak 1 orang, sesuai dengan target yang ditetapkan. Peserta fellow atas nama Naohiro Shimada, MD sebagai dokter bedah yang berasal dari Shonam Takamura General Hospital, Sapporo, Jepang. Penempatan dilaksanakan di Instalasi Bedah Dewasa.


33


Analisa/Kajian : Kebijakan dan kejelasan yang mengatur proses penerimaan peserta fellowship dari negara lain perlu ditingkatkan. Usulan perbaikan : Segera diterbitkan

aturan

atau

kebijakan yang

mengatur proses

penerimaan peserta fellowship dari LN (luar negeri). 5. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian. Tabel. 3.12.

Indikator Publikasi International Indikator Kinerja / Keberhasilan

KPI 14

Satuan


KPI 14.

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

7

8

√

Jumlah publikasi internasional

Hasil penelitian yang dimuat sebagai artikel di jurnal internasional yang ada diPubmed. Capaian : -

Dari 7 target publikasi yang ditetapkan pada tahun 2015, dihasilkan 9 publikasi internasional di Pubmed yang sebagian atau seluruh pengambilan data di RSJPD Harapan Kita, di mana ada staf RSJPDHK yang menjadi author atau co-author

Kajian/Analisa : -

Masih terbatas staf yang menjadi first author journal di pubmed

-

Masih banyak hasil penelitian yang hasilnya baik, belum ditulis menjadi paper journal

Kendala : -

Pencarian data publikasi internasional hanya dari Pub.Med saja yang mudah ditrace

-

Publikasi mungkin dapat ditingkatkan apabila RS memiliki tenaga Medical Writer yang secara profesional mdmbantu proses publikasi dari hasil-hasil penelitian


34


Upaya Tindak Lanjut : -

Adanya keharusan publikasi bagi penelitian-penelitian yang berhasil baik

sehingga

memberikan

angka banyak

publikasi

bias

semakin

manfaat

terhadp

meningkat

perkembangan

dan ilmu

kardiovaskular khususnya. -

Rumah Sakit sebaiknya memiliki tenaga Medical Writer agar publikasi dapat ditingkatkan.

6. Terwujudnya layanan unggulan PJN Tabel. 3.13.

Indikator sasaran kinerja terwujudnya layanan unggulan PJN

KPI


15


16

% peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.

a.

Satuan

%

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

2

2

√

20

81,48

√

KPI 15. Jumlah jenis layanan unggulan yang baru Layanan unggulan merupakan keharusan sebagai sumber revenue dan hasil inovasi sebagai PJN. Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana& prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan RS berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang Capaian : Saat ini capaian jumlah jenis layanan unggulan baru ada 2 pelayanan, yaitu pelayanan dibidang vaskular dan valvular (2 jenis layanan unggulan yang baru). Hal ini sudah sesuai dengan target tahun 2015, dimana terdapat 2 jenis pelayanan unggulan yang tercapai. Kendala : Kendala pada pelayanan vascular (EVAR dan TEVAR) adalah biaya yang mahal untuk alat dan biaya tindakannya, serta tidak ditanggung oleh asuransi (BPJS). Untuk tidakan TAVI dan Mitral Clip juga selain biaya yang


35


masih tinggi dan masih memerlukan biaya operasional dari RS juga masih dalam program proctorship. Upaya Tindak Lanjut : Diusulkan pelayanan unggulan RSJPDHK untuk masuk ke dalam top up BPJS. Pelayanan unggulan tetap dibiayai RS sebagai pelayanan unggulan. Pada tahun 2016 diusulkan pelayanan unggulan yang baru, sebagi alternative: 

Pelayanan pediatrik/ kongenital (tindakan intervensi non bedah), yaitu ASD, VSD, PDA Closure non bedah)

Dibuat SK Direksi yang menyatakan sebagai layanan unggulan sehingga didukung dlam hal promosi, dukungan SDM dan lain – lain. Diharapkan pada tahun berikutnya (tahun 2017) pelayanan diunggulkan tahun ini akan menunjukkan peningkatan volume (sesuai KPI 17) sebesar 10%. b.

KPI 16. % peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan. Indikator ini bermaksud untuk menggambarkan bahwa suatu layanan unggulan harus teindikasi dari peningkatan jumlah pasien. Capaian : Tabel. 3.14. Indikator peningkatan jumlah pasien layanan unggulan No 1 2

Jenis Pelayanan Ungulan Vaskular

Tahun 2014

Tahun 2015

16 11

40 9

27

49

TEVAR EVAR

Total

% Kenaikan

Target 2015

81,48%

10%

Berdasarkan data diatas didapatkan capaian indikator “tercapainya persentasi peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan” pada tahun 2015 adalah 81,48%.

kenaikan tindakan pada layanan unggulan

merupakan capain tahun 2015 dibandingkan dengan tahun 2014. Tahun 2014, TEVAR dan EVAR dianggap sebagai pelayanan unggulan, pada tahun berikutnya diharapkan terjadi peningkatan kasus yang dilayani Pada tahun 2015 terdapat peningkatan pelayanan dari 27 kasus menjadi 49 kasus.Pada tahun berikutnya (2016) diharapkan kenaikan kasus 10% dari capaian pasien tahun 2015.


36


Kendala : Kendala pada pelayanan vascular (EVAR dan TEVAR) adalah biaya yang mahal untuk alat dan biaya tindakannya, serta tidak ditanggung oleh asuransi (BPJS). Untuk tidakan TAVI dan Mitral Clip juga selain biaya yang masih tinggi dan masih memerlukan biaya operasional dari RS juga masih dalam program proctorship. Upaya Tindak Lanjut : Diusulkan pelayanan unggulan RSJPDHK (TEVAR, EVAR, TAVI dan Mitral Clip) untuk masuk ke dalam top up BPJS. 7. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif Tabel. 3.15. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif KPI 17

Indikator Kinerja / Keberhasilan % rujukan yang tepat (kasus severitas 3)

18


19

Jumlah PJT binaan mandiri

a.

KPI 17.

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

%

35

20,3

X

%

25

28

√

4

4

√

% rujukan yang tepat (kasus severitas 3)

Sebagai pusat rujukan nasional harus membina pusat layanan lain agar bisa mandiri dan bisa merujuk kasus yang tepat/severitas II/III di luar kemampuannya. Rujukan yang tepat adalah kasus severitas 3, diagnosis rujukan yang sesuai dengan diagnosis akhir RSJPDHK, dan merupakan kasus penyakit KV. Capaian : Tabel. 3.16. Data prosentase (%) rujukan yang tepat tahun 2015 No 1 2 3 4 5 6 7

Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli


Severitas Level 3

Total Jumlah Pasien

(%)

TARGET 2015

209 231 210 223 223 201 238

1072 1013 1039 1022 950 995 892

19,5% 22,8% 20,2% 21,8% 23,5% 20,2% 26,7%

35%

37


8 9 10 11 12

Agustus September Oktober November Desember

239 189 163 155 168

1078 969 1040 991 989

22,2% 19,5% 15,7% 15,6% 17,0%

TOTAL

2449

12050

20,3%

Berdasarkan tabel diatas didapatkan capaian realisasi indikator persentasi rujukan yang tepat (kasus severitas level 3) pada tahun 2015 adalah 20,3%. Capaian tahun 2015 tidak mencapai target yang ditetapkan yaitu 35%. Analisa/Kajian : Berdasarkan data diatas didapatkan rujukan severitas 3 yang tidak mencapai target 35%. Data tersebut merupakan data yang diambil dari pasien dengan jaminan BPJS dan berdasarkan hasil coding untuk INACBG’s saat pasien pulang, bukan saat pasien masuk perawatan. Indikator ini untuk mewakili rujukan severitas 3 sebagai cerminan bahwa rujukan yang tepat. Karena RSJPDHK merupakan rujukan nasional untuk kasus penyakit jantung, maka diharapkan mendapat rujukan dengan tingkat severitas yang tinggi. Kendala : 

Data yang diambil untuk menunjukkan tingkat rujukan yang tepat adalah seberapa besar pasien dengan severitas tinggi dilayani di RSJPDHK. Namun tingkat severitas yang diambil adalah data dari coding INACBG’s pasien jaminan JKN saat pasien pulang sedangkan pada saat ditunjuk oleh PPK I dan saat diterima belum/tidak dapat ditentukan severitasnyasehingga

tidak/

belum

dapat

ditentukan

tingkat

severitasnya pada saat pasien masuk perawatan. 

Sebagian pasien yang datang ke IGD tidak dirujuk oleh PPK I, tetapi datang sendiri, sehingga terkadang pasien dirawat dengan tingkat severitas yang rendah. Hal tersebut tidak dapat dihindari oleh RS.



Penulisan resume yang tidak lengkap dapat menurunkan severitas pada coding inaCBGs.



Untuk pasien poliklinik umum, semua pasien ada rujukannya, namun tidak ada level severitasnya.


38


Upaya Tindak Lanjut : 

Mengusulkan agar menghitung severitas II dan III sebagai indikator.



Meningkatkan keakuratan pembuatan resume, dan verifikasi pasien dengan severitas I, II.

b.

KPI 18.


Rujuk balik: kasus yang dibuatkan lembar rujuk balik/jawaban rujukan dari RSJPDHK ke faskes pengirim Capaian : Tabel. 3.17. Data prosentase (%) pasien rujuk balik tahun 2015

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September

Jumlah Pasien 7.455 6.717 7.549 7.399 6.207 6.296 5.368 6.606 6.149

10 11 12

Oktober November Desember

6.457 6.296 6.511

1.970 1.615 1.730

31% 26% 27%

79.010

22.139

28%

No

Bulan

JUMLAH

Berdasarkan

tabel

diatas

RUJUK BALIK

Persentasi

1.749 1.434 2.156 2.145 1.956 2.049 1.472 2.018 1.845

23% 21% 29% 29% 32% 33% 27% 31% 30%

didapatkan

capaian

realisasi

TARGET 2015

25%

indikator

tercapainya persentasi pasien rujuk balik pada tahun 2015 adalah 28%. Hal ini sudah sesuai target realisasi capaian tahun 2015 adalah 25%. Analisa/Kajian : Rujuk balik yang dilakukan oleh SMF saat pelayanan masih belum stabil, namun rekapitulasi akhir tahun 2015 sudah mencapai target. Kendala : 

Prosentase rujuk balik belum tentu dapat meningkat, oleh karena beberapa keterbatasan pada PPK I seperti persediaan obat, kenyamanan berobat, pasien-pasien tertentu yang tidak dapat dirujuk


39


balik baik karena ketersediaan obat di PPK I/ apotik yang bekerja sama dengan BPJS, pemeriksaan yang harus dilakukan atau kenyamanan. 

Setiap bulan akan ada pasien baru selain pasien yang dirujuk balik akan kembali lagi.

Upaya Tindak Lanjut : Tetap mengupayakan sosialisasi dan mendorong pasien stabil kronik untuk di rujuk balik agar pelayanan pasien yg belum stabil lebih baik, walaupun tetap terkendala dengan sumber daya yang tersedia di luar RSJPDHK. c.

KPI 19.

Jumlah PJT binaan mandiri

Sebagai pusat jantung nasional harus membina pelayanan jantung secara berjenjang dan membuat PJT binaan menjadi mandiri. PJT binaan mandiri adalah PJT yang pernah mengalami binaan dan sudah mampu melakukan operasi jantug, intervensi non bedah tanpa supervisi. Capaian : Capaian indikator “tercapainya jumlah PJT binaan mandiri” dengan target 4 PJT sudah mencapai target. Dimana terdapat 4 PJT binaan RSJPDHK yang dibina untuk tindakan bedah jantung dan tindakan lainnya. Analisa/Kajian : Pada tahun 2015, RSJPDHK membuat perjanjian kerjasama untuk pembinaan dengan 4 RS, yaitu : 1.

RSUD A. Wahab Syahranie, Samarinda

2.

RS dr. Zainoel Abidin, Banda Aceh

3.

RSUP Prof.Dr. R.D Kandau, Manado

4.

RSUP Sanglah, Denpasar

Namun hingga akhir 2015, belum ada yang dapat dianggap sebagai PJT yang mandiri, yaitu yang dapat melakukan tindakan operasi bedah secara mandiri tanpa supervisi. Saat ini RS yang disebut sebagai RS Jejaring/binaan adalah RS yang dikunjungi secara konsistesn sepanjang tahun berdasarkan kerjasama antar RS untuk mewujudkan pelayanan operasi jantung di tempat tersebut


40


Kendala : -

Data keberhasilan operasi jantung yang ada adalah data saat masih dalam pembinaan.

-

Pemilihan pasien yang akan menjalani tindakan operasi di tempat RS binaan seharusnya dipilih kasus yang dengan tingkat kesulitan rendah, namun terdapat kasus yang dilakukan tindakan di tempat binaan karena pasien tersebut tidak memungkinkan ditransfer ke Jakarta (kemungkinan kasusnya terlalu berat untuk dapat ditransfer)

-

Kendala internal dari RS daerah tersebut dimana tidak lengkapnya tim bedah jantung yang harus menjalani pembinaan. Pada saat tahap pembinaan ini harusnya terdapat SDM setempat yang lengkap paketnya sehingga dapat bersama-sama menjalani pembinaan untuk dapat dipersiapkan secara keseluruhan. Sebagai contoh tidak atau belum tersedianya staf intensivist yang akan menangani pasien pasca bedah.

-

Perjanjian kerjasama yang ada tidak terdapat skema pembinaan sebagai RS binaan RSJPDHK.


Direksi membuat surat keputusan untuk menetapkan mana RS yang akan menjadi RS binaan pada tahun 2016, oleh karena RS binaan tersbeut harus disebutkan dalam surat keputusan direksi.

-

Mereview

perjanjian

kerjasama

dengan

memasukkan

skema

pembinaan dan prasyarat-prasyarat kesiapan untuk menjadi RS binaan. Dan ada kewajiban melaporkan hasil kegiatan pembinaan. -

Menetapkan ulang kriteria RS binaan yang disebut sudah mandiri, tahun 2016 hingga tahun 2019 diperkirakan 1 RS binaan akan menjadi mandiri setiap tahun.


41


8. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis Tabel. 3.18. Indikator sasaran kinerja terjaminnya mutu dan integritas proses bisnis Indikator Kinerja / Keberhasilan

KPI

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

20


70

%

72,73

√

21


100

%

100

√

KPI 20.


Door to baloon time: waktu antara pengkajian di UGD hingga dilatasi balon pada tindakan primary PTCA. Capaian : Tabel. 3.19. Data door to balloon time < 90 mnt

Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember

27 18 21 26 17 32 36 29 32 33 17 24

Jumlah tindakan masuk inklusi 47 35 31 38 31 43 44 35 37 39 21 28

Tahun 2015

312

429

Bulan

DTBT< 90 menit

% 57,45 51,43 67,74 68,42 54,84 74,42 81,82 82,86 86,49 84,62 80,95 85,71 72,73

Berdasarkan Tabel diatas, didapatkan bahwa rata-rata persentase DTBT kurang dari 90 menit sudah mencapai target lebih 70% pada tahun 2015, yaitu 72,73% (429 kasus inklusi dari 553 kasus PPCI). Analisa / Kajian : Pada 5 bulan pertama didapatkan rerata DTBT kurang dari 70%, namun setelah dilakukan feedback kepada SMF intervensionis dan Instalasi yang


42


bertanggung jawab dengan PPCI, nilai persentase berangsur-angsur meningkat hingga lebih dari 80%. Kendala : Kendala yang terjadi dilapangan dalam proses pengumpulan data yaitu, adanya perbedaan jam yang ada di IGD dan instalasi cathlab. Dimana di IGD sudah ada jam digital, namun di ruang kateterisasi jam digital yang diusulkan belum terealisasi hingga saat ini. Untuk menyamakan persepsi dan persamaan jam di 2 unit tersebut, maka diusulkan pengadaan jam digital diruang Instalasi cathlab dan penyamaan waktu diantara kedua jam digital di dua unit tersebut. Kelambatan primary PCI yang dituliskan dalam kolom keterangan lembar audit D2BT pada 224 kasus ini disebabkan oleh beberapa hal, yaitu: Tabel 3.20. Daftar keterangan alasan keterlambatan pasien inklusi Keterangan Keputusan keluarga Penyulit atau tindakan sebelumnya(TPM, ALO, Autolisis, sulit kanulasi, PAC saja) Delay Diagnosa Delay Cathlab (Online, dll) Delay EMG Delay Fellow Lain – lain (konsulen sulit dihub, ASMIHA, No Form Report

Jumlah 38 pasien 102 pasien 9 pasien 46 pasien 11 pasien 11 pasien 7 pasien

Alasan pada 123 pasien yang dieksklusi adalah : Keterangan

Jumlah

Keputusan pasien/keluarga lebih dari 30 menit

32 kasus

Ada tindakan lain sebelum primary PCI dan kesulitan teknis (TPM, IABP,Trakeostomi, vena dalam, PAC saja, Sulit kanulasi)

91 kasus

Didapatkan rata-rata keterlambatan PPCI tertinggi disebabkan oleh adanya delay dari keputusan keluarga untuk sesegera mungkin dilakukan tindakan PPCI. Hal ini sesuai dengan definisi operasional indikator DTBT, dimana keputusan keluarga yang lebih dari 30 menit dan adanya tindakan atau penyulit sebelum dilakukan tindakan menjadi kriteria eksklusi. Dua hal tersebut merupakan data bias yang tidak dapat dikendalikan oleh manajemen RSJPDHK.


43


Selain adanya keputusan keluarga yang lebih dari 30 menit dan tindakan sebelum PPCI, didapatkan pula adanya delay diagnosa, delay cathlab, delay EMG, delay datangnya fellow dan lain – lain. Hal ini akan menjadi pembahasan manajemen RSJPDHK untuk dilakukan feedback kepada SMF intervensi, Fellow dan Instalasi terkait sebagai salah satu program perbaikan mutu pelayanan di unit tersebut. Upaya Tindak Lanjut : Dikarenakan angka DTBT sudah mencapai target lebih dari 3 bulan, maka diusulkan untuk penggantian indikator lain atau penambahan target yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Direktorat medik dan keperawatan mengusulkan untuk peningkatan persentase dari capaian DTBT menjadi 80% pada tahun 2016, 82% pada tahun 2017, 85% pada tahun 2018, dan 87% pada tahun 2019. KPI 21.

Prosentase (%) hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi

Indikator dipilih sebagai sarana monitoring dan evaluasi peningkatan mutu. Definisi indicator ini adalah hasil audit yang ditindaklanjuti dengan RCA dan diimplementasikan hasil perbaikannya (ada evidence) Capaian : Tahun 2015 hasil audit mutu yang ditindaklanjuti terealisasi 100%, sesuai target yang ditetapkan 100% Analisa/Kajian : Tahun 2015 ada 3 RCA dibuat, yaitu RCA terkait penggunaan antikoagulan oral, pelaporan nilai kritis radiologi, dan penggunaan defibrillator. Pembuatan RCA erat kaitannya dengan pelaporan insiden keselamatan pasien. Kendala : Jumlah pelaporan yang masuk belum terlalu banyak karena budaya keselamatan pasien belum terbentuk. Selain karena jumlah SDM yang terlatih untuk membuat RCA masih kurang.


44



Sosialisasi Keselamatan Pasien

2.

Pelaporan online

3.

Pelatihan RCA

9. Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas Tabel 3.21.

Indikator kinerja sasaran mutu manajemen sarana dan fasilitas

Indikator Kinerja / Keberhasilan % kesesuaian sarfas dengan standar MFK

KPI 22

KPI 22.

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

%

80

84,6

√

Prosentase (%) kesesuaian sarfas dengan standar MFK

Keandalan sarfas dapat menjamin kelancaran pelayanan RS dan menjamin keamanan / patient safety, sehingga perlu pengawasan terhadap prasarana/sarana yang memenuhi persyaratan MFK (overall equipment

effectiveness)

sesuai

best

practise

yang

mencakup

ketersediaan, kinerja, dan kualitas. Capaian : Tingkat kesesuaian Sarana Prasarana RSJPD Harapan Kita pada tahun 2015 adalah 84,6%, capaian sudah memenuhi target yang ditetapkan pada tahun 2015 sebesar 80%. Faktor yang dinilai adalah : (Overall Equipment Effectiveness) yang mencakup ketersediaan, kinerja dan kualitas dari Sarana Medik: Catheterisasi, Bedah Jantung, Kardiologi Nuklir. Sarana Non Medik: Sistem kelistrikan, dan Tata udara. Analisa/Kajian : •

Kondisi prasarana terutama pada sistem kelistrikan dan tata udara yang sudah tua.

•

Metode alat yang out-of date dan sudah melewati life-time.

•

Rencana pembangunan Master Plan RSJPDHK.

Upaya Tindak Lanjut : Mempertahankan upaya yang telah dicapai untuk tahun berikutnya, mengingat akan adanya pembangunan Master Plan tahap 1, yang dapat mempengaruhi capaian target selanjutnya


45


10. Terwujudnya integrasi HIS Tabel 3.22. Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya integrasi HIS KPI


23

Tingkat maturitas IT korporasi

KPI 23.

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

2,5

1,52

X

Tingkat maturitas IT korporasi

HIS atau Hospital Information System dapat diukur dari tingkat maturitasnya,

Pengukuran

tingkat

maturitas

merupakan

metode

pengukuran tingkat kematangan proses pengelolaan TI korporasi mengacu kepada standar proses framework CoBIT (skala 0-5). Capaian : Capaian pengukuran pada skala terbatas (kebijakan, prosedur dan satndar pelayanan). Nilai Indeks: 1,52 (level 2) Kendala : 1.

Belum ada tenaga yang mampu melakukan penyusunan standar tatakelola TI berdasarkan standar cobit.

2.

Belum dilakukan audit layanan TI oleh pihak yang berwenang dengan standar yag telah ditetapan.

3.

Proses penngelolaan TI yang belum standar.


Melakukan assesmen maturitas layanan oleh pihak eksternal yang berpengalaman dalam audit TI.

2.

Pendampingan penyusunan tatakelola TI oleh konsultan.

3.

Penyusunan dokumen tatakelola TI bersama konsultan.


46


11. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul Tabel 3.23. Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul Indikator Kinerja / Keberhasilan

KPI

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

24


%

90

95,3

√

25


%

5

5

√

a.

KPI 24.


Kualitas kinerja karyawan sangat mempengaruhi kinerja RS secara keseluruhan. Maka sesuai sasarannya untuk mewujudkan staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul perlu pemantauan, indicator dipilih untuk menghitung prosentase staf yang kinerja unggul (B dan BS). Capaian : 1.

Pada tahun 2015 tercapai prosentase Karyawan / Staf yang memiliki kinerja unggul (Nilai Bdan BS) sebesar 95,3 %, angka mencapai target yang ditetapkan sebesar 90%.

2.

Penilaian khusus SMF di bulan Desember diasumsikan sama dengan penilaian bulan November

Kendala : Sebagian besar penilaian masih bersifat kualitatif (sulit diukur). Upaya Tindak Lanjut : Memperbaiki sistem penilaian kinerja yang berjalan menjadi kuantitatif sehingga mudah terukur.


47


b.

KPI 25.

Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan)

Salah satu indikator yang dapat diukur dalam sasaran strategis untuk terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian adalah melalui Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (min. 3 bulan) mengingat pentingnya peningkatan kompetensi untuk peningkatan kualitas pelayanan baik administrasi maupun pelayanan medik. Capaian Tahun 2015 terealisasi 5 orang staf SMF yang mengikuti pelatihan di LN (luar negeri). Dari pencapaian 5 orang di tahun 2015 yang terkirim pelatihan di LN, 2 orang tidak menetap selama 3 bulan di LN akan tetapi program pelatihannya lebih dari 3 bulan Kendala Kesulitan dari pengiriman SMF minimal selama 3 bulan di LN (luar negeri): 1.

Kesempatan untuk mengikuti program pelatihan di LN (luar negeri) yang berdurasi lebih dari 3 bulan tidak banyak.

2.

Harus lulus kredensi dewan kedokteran di negara tersebut, sehingga hal tersebut memakan waktu.

Upaya Tindak Lanjut : Meningkatkan pendekatan ke institusi-institusi pelatihan medis di LN (luar negeri).


48


12. Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif Tabel 3.24. Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif Indikator Kinerja / Keberhasilan

KPI 26

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

%

75

76,79

√

Skor GCG Corporate

KPI 26.

Skor GCG Corporate

GCG (Good Corporate Governance) merupakan system / prinsip yang mendasari suatu proses dan mekanisme pengelolaan organisasi rumah sakit sesuai peraturan, Pengukuran skor GCG dipilih sebagai indikator untuk mengukur keberhasilan penerapan GCG di RSJPD Harapan Kita. Pengukuran dilaksanakan melalui metoda kuantitatif, meliputi : 1. Penerapan, diukur/dibuktikan dengan keterangan Sudah/Belum. 2. Bukti Dokumen, diukur/dibuktikan dengan keterangan Ada/Tidak. 3. Produk, diukur/dibuktikan dengan keterangan Ada/Tidak.

Capaian Nilai penerapan GCG (good Corporate Governance) di RSJPD Harapan Kita tahun 2015 terealisasi sebesar 76,79. Nilai mencapai target dari yang ditetapkan sebesar 75%, secara rinci hasil pengukuran dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 3.25 Hasil pengukuran Score GCG RSJPDHK tahun 2015 No

Aspek Penilaian

I

Hak dan Tanggung Jawab Pemilik

II

Kebijakan GCG

Bobot

Parameter Sub Score Penilaian Parameter

8%

24

49

6,41

10 %

9

24

7,56

1. Dewan Pengawas

22 %

37

86

15,78

2. Direksi

22 %

45

139

16,70

3. Komite Medik

10 %

10

25

10,20

4. Satuan Pemeriksaan Intern

10 %

10

28

9,35

5%

6

12

2,81

5%

5

15

4,35

III Penerapan GCG :

5. Sekretaris Corporate (Kabag. Umum) IV Pengungkapan Informasi (disclosure) V

Komitmen Jumlah Nilai dikonversikan ke jumlah 100%


8%

9

25

3,63

98 %

145

413

75,25

100 %

76,79

49


Berdasarkan hasil penilaian, secara keseluruhan penerapan GCG sudah sesuai dengan konsep penerapan GCG pada umumnya. Hasil penilaian per 31 Desember 2015 mengalami peningkatan dibandingkan tahun 2014 (71,03%). Peningkatan ini disebabkan karena perbaikan dokumentasi, kebijakan dan perangkat manajemen khususnya yang berkaitan dengan pemenuhan persyaratan standar Akreditasi KARS / JCI.Tahun 2015 Kendala Belum adanya kebijakan , pedoman, panduan dan SOP.

Upaya Perbaikan 1. Pemenuhan Standar Akreditasi – JCI. 2. Program ZI-WBK / WBBM 13. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif Tabel 3.26. Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif KPI 27

Indikator Kinerja / Keberhasilan Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK)

KPI 27.

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

%

70

67

X


RSJPDHK memberikan pelayanan, pendidikan, dan riset di bidang kardiovaskular melibatkan multi disiplin sehingga dibutuhkan team work yang efektif, yang dibangun melalui budaya kerja yang tinggi. Capaian Pada tahun 2015 angka Indeks Budaya Kinerja terealisasi sebesar 67%, Angka belum mencapai target dari yang ditetapkan sebesar 70%. Hasil pengukuran merupakan rata-rata dari beberapa elemen yang diukur yaitu: misi, kemampuan adaptasi, konsistensi dan keterlibatan, secara rinci dapat dilihat pada gambar 3.xx.


50


Gambar 3.1. Nilai Elemen Budaya Kinerja (Organisasi) RSJPDHK

Kendala 1.

Masih kurangnya kontrol vertikal, RS masih tergantung pada kontrol horisontal dan koordinasi dalam menuntaskan pekerjaan.

2.

Masih kurangnya kompetensi manajerial di RS.

Upaya Tindak Lanjut : Berupaya meningkatkan kompetensi manajerial dan kepemimpinan. 14. Termanfaatkannya sumber dana dari luar Tabel 3.27.

Indikator kinerja sasaran mutu termanfaatkannya sumber dana dari luar

KPI 28

Indikator Kinerja / Keberhasilan Jumlah KSO yang di atas 1 milyar

KPI 28.

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

2

2

√

Jumlah KSO yang di atas 1 milyar

Capaian Jumlah KSO (Kerjasama Operasional) diatas 1 miliar pada tahun 2015 terlaksana 2 KSO, yaitu : 1. Kerjasama pelayanan diagnostik MSCT (Multi Slice CT Scan) 128 Slice dengan

PT.

Dharma

Bhakti

Medika

Sejati.

Kerjasama

yang

dilaksanakan dalam bentuk investasi dan operasional. Biaya investasi yang dikeluarkan dalam KSO ini sebesar Rp.12.000.000.000,00


51


2. Kerjasama penempatan alat hemodialisa dengan PT. B.Braun Madical Indonesia. Kerjasama yang dilaksanakan dalam bentuk investasi dan operasional. Kendala Upaya Tindak Lanjut : 15. Terwujudnya pertumbuhan revenue Tabel 3.28.

Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya pertumbuhan revenue

KPI


Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

29


%

7

9

√

KPI 29.


Indikator dipilih untuk menunjukan kemampuan rumah sakit dalam memenuhi kewajibannya. Berdasarkan definisinya pertumbuhan revenue yang dimaksud adalah Kenaikan pendapatan dari manfaat ekonomi yang timbul berdasarkan aktivitas BLU rumah sakit selama 1 (satu) periode. Capaian Pertumbuhan revenue pada tahun 2015 tercapai sebesar 9%, angka tersebut mencapai target dari yang ditetapkan sebesar 7%. Secara rinci dapat dilihat pada tabel berikut Tabel 3.29 Pertumbuhan revenue 2014-2015 Uraian Pendapatan Operasional (PARS) :  Pendapatan usaha dari jasa layanan.  Pendapatan lainnya.  Pendapatan jasa lembaga keuangan


TAHUN 2014 (Rp)

TAHUN 2015 (Rp)

Pertumbuhan (%)

717.511.167.120

781.320.320.346

9%

703.385.725.654

755.418.565.407

6.426.926.045 7.698.515.421

7.686.815.897 18.214.939.042

52


Kendala Masih terdapat penundaan pengakuan pendapatan dikarenakan hasil verifikasi BPJS untuk pelayanan. Upaya Tindak Lanjut Menunggu hasil Audit BPK (rekomendasi BPK) mengenai pengakuan pendapatan pasien jaminan BPJS untuk layanan tahun 2015. 16. Terwujudnya efisiensi proses bisnis Tabel 3.30.

Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya efisiensi proses bisnis Indikator Kinerja / Keberhasilan

KPI 30


KPI 30.

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

%

88

91,55

√


Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama, sewa, jasa lembaga keuanga, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN, Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai, barang dll, Sumber dananya berasal dari penerimaan APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU, Rasio ini mengukur kemampuan pendapatan PNBP dalam menutup biaya operasional, semakin tinggi nilai rasio ini maka semakin baik kemampuan perusahaan dalam menjalankan bisnisnya, Capaian : Rasio yang dicapai RSJPD Harapan Kita pada tahun 2015 adalah 91,55%, Angka Rasio tersebut mencapai target yang ditetapkan sebesar 90% pada tahun 2015,


53


Rasio yang dicapai melebihi target yang yang ditetapkan dalam Permenkeu nomor …/2014 sebagai indikator tingkat kesehatan rumah sakit, angka ratio berada pada nilai tertinggi (>60%) Kendala : Tahun 2015 ada penundaan pengakuan pendapatan dikarenakan hasil verifikasi BPJS untuk pelayanan bulan Nopember dan Desember 2015 sebesar Rp. 75.508.290.306,- (hasil umpan balik pelayanan tsb diterima bulan Januari 2016 ) dan masih dalam proses verifikasi BPJS sebesar Rp. 55.280.618.757,

total

keseluruhan

di

tahun

2015

sebesar

Rp.130.788.909.063,Usulan Perbaikan : Pengelolaan keuangan RS diharapkan bisa lebih terintegrasi dengan menggunakan IT sehingga lebih cepat, tepat dan akurat serta lengkap sehingga

menghasilkan

pengelolaan

keuangan

yang

transparan

akuntabel, Diperlukan segera pengembangan aplikasi / sistem informasi keuangan, 17. Terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan Tabel 3.31.

Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya peningkatan efektifitas pelayanan

KPI


Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

31


%

50

100

√

32

% Temuan ketidaktersediaan Obat Rutin yang di TL

%

99

99,76

√

a.

KPI 31.


Capaian : Tagun 2015 pelaksanaan sudah 100% dengan adanya 5 CP yg diimplementasikan dan dievaluasi. Pada tahun 2016 akan ada 1 CP tambahan yaitu Heart Failure.


54


Kendala :  Jumlah lembar formulir Clinical Ptahway (CP) yang diolah terlalu banyak (>2000 lembar/tahun) dibandingkan dengan SDM yg menginput, mengolah, dan menganalisis data Upaya Tindak Lanjut : 1. Menggunakan teknik sampling untuk pengolahan CP. 2. Menambah jumlah dan kualifikasi SDM untuk mengelola CP. 3. Sosialisasi penggunaan CP b.

KPI 32.

% Temuan ketidaktersediaan Obat Rutin yang di TL

Indikator dipilih untuk menggambarkan kesiapan rumah sakit dalam menyediakan pelayanan farmasi. Definisi dari indikator ini adalah : Jumlah jenis obat rutin di instalasi farmasi RS yang kosong dalam satu bulan, yang dipenuhi sehingga tidak terjadi kekosongan (untuk obat CITO dlm 1x24 jam; untuk obat non-cito dlm 3x24 jam sejak diputuskan kosong) Obat Rutin yang dimaksud adalah obat yang Vital dan Esensial Eksklusi : obat yang tidak bisa diadakan karena faktor eksternal Capaian Tahun 2015 terealisasi angka capaian/rata-rata dari prosentase temuan ketidaktersediaan obat rutin yang ditindaklanjuti sebesar 99,76%. Angka yang dicapai telah memenuhi target yang ditetapkan RS sebesar 99%, capaian juga mengalami perbaikan dari tahun sebelumnya dimana angka rata-rata pada tahun 2014 sebesar 99,73%.


55


18. Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan Tabel 3.32. Indikator kinerja sasaran mutu terwujudnya peningkatan mutu pelayanan Indikator Kinerja / Keberhasilan Penyampaian hasil laboratorium Kritis yang tepat waktu < 30 menit

KPI 33

KPI 33.

Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

%

100

93,8

X

Penyampaian hasil laboratorium Kritis yang tepat wakti <30 menit

Sasaran

strategis

dari

indikator

ini

adalah

untuk

terwujudnya

penyelenggaraan sistem pelayanan laboratorium rumah sakit

berbasis

mutu dan keselamatan pasien, tujuannya adalah untuk menggambarkan kecepatan pelayanan laboratorium Definisi Nilai Kritis menurut Kamus Indikator Area Klinis IKU Direktur Utama BLU: Waktu Tunggu pelaporan hasil pemeriksaan laboratorium Patologi Klinik Kritis adalah Waktu yang diperlukan untuk memberikan jawaban kepada dokter yang mengirim setelah pasien selesai diperiksa dan mulai dibaca oleh dokter spesialis Patologi Klinik sampai hasilnya diterima oleh dokter yang mengirim dalam waktu ≤ 30 menit (lisan atau tulisan). Capaian Tahun 2015 terealisasi angka capaian/rata-rata penyampaian hasil laboratorium Kritis yang tepat wakti <30 menit sebesar 93,8%. Angka capaian belum memenuhi target yang ditetapkan RS sebesar 100% Analisa/Kajian Kendala : -

Pencatatan pelaporan nilai kritis masih dicatat di dua tempat, di LIS (laboratorium Information System) dan di buku. Oleh karena "data selesai dari alat" belum dapat ditarik dari LIS, maka data nilai kritis yang digunakan adalah data yang bersumber dari buku catatan. Hal ini menyebabkan pencatatan dan penarikan data menjadi sulit dan menyita banyak waktu, selain itu pencatatan penyampaian nilai kritis di


56


buku, sebenarnya sudah tidak terlalu efektif karena pada saat jam-jam sibuk, prioritas pertama analis adalah melakukan pencatatan di LIS sehingga ada beberapa data yang lolos. -

Sarana, dalam hal ini dikarenakan fasilitas telepon yang belum memadai karena digunakan untuk berbagai keperluan, secara tidak langsung menghambat proses penyampaian laporan nilai kritis.

-

Data masih tercampur antara pemeriksaan biasa dengan pemeriksaan rujukan, POCT (hasil dientry setelah selesai diakukan pemeriksaan), glukosa 2 jam setelah makan atau Toleransi Glukosa oral, selain itu apabila dilakukan penambahan pemeriksaan dari ruangan setelah order pemeriksaan sebelumnya sudah selesai dientry, maka "jam entry" data tetap menggunakan jam entry permintaan awal, bukan "jam entry" saat penambahan sehingga waktu tunggu relatif lebih panjang.


Perlu sosialisasi kembali mengenai pentingnya nilai kritis agar analis sedapat mungkin tidak meninggalkan layar monitor supaya nilai kritis dapat segera diketahui dan dilaporkan secara dini.

-

Dikarenakan kerja sama dengan LIS yang saat ini sedang berjalan akan berakhir pada awal bulan Maret 2016 maka akan disosialisasikan kembali agar pencatatan dibuku harus lebih intensif, sehingga dapat meminimalisir perbedaan antara di buku dan LIS.

-

Menempatkan 1 line telepon (wireless) tambahan pada area pemeriksaan dimana sering ditemukannya nilai-nilai kritis (workstation kimia).


57


19. Terwujudnya peningkatan mutu klinik Tabel 3.33.

Indikator kinerja sasaran mutu Terwujudnya peningkatan mutu klinik

KPI


Satuan

Target 2015

Realisasi 2015

Capaian

34


‰

3,5

1,8

√

35


%

2,0

1,2

√

36


‰

5,8

3,7

√

37


‰

1,5

0,2

√

38


%

100

94,38

X

a.

KPI 34. Sasaran

Infeksi Aliran Darah (IAD) strategis

dari

indikator

ini

adalah

untuk

mewujudkan

penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit, dengan tujuan menurunnya angka kejadian infeksi aliran darah. Infeksi Aliran Darah Primer (IADP) adalah infeksi akibat pemasangan kateter intra vena central (CVL), > 48 jam terpasang kateter intra vena central (CVL). ∑ pasien yang terinfeksi aliran darah Primer (IADP) IAD =

X 1000

∑ lama hari Pasien yang terpasang Central

Capaian Hasil monitoring/pengukuran selama tahun 2015 tercapai angka kejadian IAD sebesar 1,8 ‰. Angka tersebut mencapai target yang ditetapkan pada tahun 2015 sebesar 3,5 ‰. Angka tahunan yang dicapai merupakan angka rata-rata hasil pengukuran selama tahun 2015. Tabel 3.34. Insidens rate Infeksi Aliran Darah Primer (IADP) di RSJPDHK tahun 2015 No

Ruangan

Jan Feb Mar Apr

Mei Jun

Jul

1

ICU Dewasa

2,2

2,4

3,2

0

2,9

3,3

2,4

0

2,9

2,2

3,1

0

2,1

2

ICU Anak

7,8

8,6

2,3

4,9

4

3,2

3,4

3,4

2,4

2,9

2,8

2,9

4,1

3

CVCU

0

0

3,5

2,8

0

5,4

3,5

2,9

4,1

0

4,1

0

2,2


Ags Sep Okt Nop Des Rate

58


b.

4

IW Medikal

0

0

0

0

6,8

0

0

0

0

0

0

0

0,6

5

IW Bedah

0

0

0

0

0

0

0

0

2,8

0

0

0

0,2

RATA-RATA

2,0

2,2

1,8

1,5

2,7

2,4

1,9

1,3

2,4

1.0

2,0

0,6

1,8

KPI 35.


Sasaran strategis pada indikator ini yaitu untuk meningkatkan mutu melalui terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit, dengan tujuan menurunkan angka kejadian infeksi daerah operasi (IDO) Capaian Hasil monitoring/pengukuran selama tahun 2015 tercapai angka kejadian IDO sebesar 1,2 %. Angka tersebut mencapai target yang ditetapkan pada tahun 2015 sebesar 2%. Angka tahunan yang dicapai merupakan angka rata-rata hasil pengukuran selama tahun 2015. Pengukuran dilaksanakan setiap bulan melalui formula : (Jumlah kasus IDO / Jumlah kasus operasi) x 100 % Tabel 3.35 Insidens Rate Infeksi Daerah Operasi ( IDO ) dalam percent (%) di RSJPDHK Tahun 2015 RUANGAN

Jan

Feb

Mar

Apr

Mei

Jun

Jul

Ags

Sep

Okt

R. DEWASA

1.6

2.0

2.6

1.9

1.7

1.7

1.1

0.9

0.9

1

2

1,1

1,5

0

0

0

0

1.2

1.3

2.6

0

1.5

1,5

1

1,2

0,8

0,8

1

1,3

0,9

1,4

1,5

1,8

0,4

1,2

1,2

1,5

1,1

1,2

R. ANAK

RATA-RATA

c.

KPI 36.

Nop Des Rate


Sasaran strategis pada indikator ini yaitu peningkatkan mutu melalui terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit, dengan tujuan menurunkan angka kejadian infeksi Ventilator Associated Pneumonia (VAP). Ventilator-Associated Pneumonia (VAP) adalah infeksi saluran napas bawah yang mengenai parenkim paru setelah pemakaian ventilasi mekanik > 48 jam, dan sebelumnya tidak ditemukan tanda-tanda infeksi saluran napas. BAB III - AKUNTABILITAS KINERJA

59


Capaian Hasil monitoring/pengukuran selama tahun 2015 tercapai angka kejadian infeksi VAP sebesar 3,7 ‰. Angka tersebut mencapai target yang ditetapkan RS pada tahun 2015 sebesar 3,7 ‰. Angka tahunan yang dicapai merupakan angka rata-rata hasil pengukuran selama tahun 2015. Pengukuran dilaksanakan setiap bulan melalui formula : (Jumlah kasus Infeksi VAP / Jumlah hari pemakaian ETT atau terpasang ventilator) x 100 % Tabel 3.36 Insidens Rate Ventilator Associated Pneumonia (VAP) Perseribu Hari Pemakaian Alat(‰) RSJPDHK Tahun 2015

d.

RUANGAN

Jan

Feb

Mar

Apr

Mei

Jun

Jul

Ags Sep

Okt

Nop Des Rate

 ICU D

9.0

8.3

6.1

5.1

10.7

0

5.5

5.2

4.2

7,9

6,1

0

5,7

 ICU A

10.7

8.5

0

0

4.3

3.3

3.7

3.6

3.0

3,4

0

2,9

3,6

 CVCU

0

10

6.8

0

0

0

0

0

5.9

0

0

0

1,9

RATA-RATA

6,6

8,9

4,3

1,7

5

1,1

3,1

2,9

4,4

3,8

2

0,9

3,7

KPI 37.


Sasaran strategis pada indikator ini yaitu peningkatkan mutu melalui terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien dengan tujuan menurunkan angka kejadian infeksi Hospital Acquired Pneumonia (VAP). Hospital Acquired Pneumonia (HAP) adalah infeksi akut pada parenkim paru setelah pasien dirawat di rumah sakit > 48 jam tanpa dilakukan intuba Capaian Tahun 2015 tercapai angka kejadian infeksi HAP sebesar 0,2 ‰. Angka tersebut mencapai target dari yang ditetapkan RS pada tahun 2015 sebesar 1,5 ‰. Angka tahunan yang dicapai merupakan angka rata-rata hasil pengukuran selama tahun 2015. Pengukuran dilaksanakan setiap bulan melalui formula : (Jumlah pasien terinfeksi pneumonia / Jumlah hari rawat) x 100 %


60


TabeI 3.37 Insidens Rate Hospital Aquired Pneumonia RSJPDHK 2015 JAN

ICU D

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

ICU A

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

IW MED IW B

RATA-RATA

e.

KPI 38.

MEI

di

RUANGAN

CVCU

FEB MAR APR

(HAP)

JUN JUL AGS SEPT OKT NOP DES RATE

0

0

0

0

0

2.5

0

0

2.2

0

0

0

0,4

0.7

0.8

0.7

0

0

0

0.8

0.9

0.7

0

0

0

0,4

0

0

0

0

0

0

0

0

2.8

0

0

0

0,2

0,1

0,2

0,1

0

0

0,5

0,2

0.2

1,1

0

0

0

0,2


Capaian Tahun 2015 capaian angka penerapan keselamatan operasi sebesar 94,38%, angka belum memenuhi target yang ditetapkan sebesar 100%. Analisa/Kajian Pencapaian : Penerapan

keselamatan

Keselamatan

Pasien

operasi

(SKP)

merupakan bagian dari Sasaran

Internasional.

Indikator

ini

dilakukan

pengukuran bulanan dengan capaian tertinggi bulanan 98%. Tahun 2016 ditargetkan 96% dan tahun-tahun berikutnya akan disesuaikan dengan pencapaian per tahun. Kendala : Budaya keselamatan pasien belum terbentuk di RSJPDHK. Dokumentasi yang seringkali tidak dilengkapi adalah bagian tanda tangan, meskipun menurut laporan dari unit Surgical Safety Procedure rutin dilakukan. Upaya Tindak Lanjut : 1. Sosialisasi Keselamatan Pasien 2. Ronde Keselamatan Pasien


61


B.

Realisasi Anggaran Pagu Anggaran RSJPD Harapan Kita tahun 2015 sebesar Rp.833.756.552.000,terealisasi sebesar Rp. 766.705.430.190,- atau dengan tingkat capaian serapan 92%. Anggaran RSJPDHK terdiri dari dua sumber yaitu : Anggaran APBN dan Anggaran BLU.

Tabel 3.38. NO.

Realisasi Anggaran RSJPD Harapan Kita tahun 2015 URAIAN

PENERIMAAN & BELANJA APBN+BLU TA.2015 PAGU

REALISASI

PENERIMAAN APBN + BLU

833.756.552.000

893.012.317.207

107,11%

a. DIPA APBN

158.756.552.000

135.055.575.352

85,07%

b. DIPA BLU

675.000.000.000

757.956.741.855

112,29%

B

BELANJA APBN + BLU :

833.756.552.000

766.705.430.190

91,96%

I

APBN

158.756.552.000

135.055.575.352

85,07%

a. Belanja Pegawai

77.743.610.000

76.544.350.000

98,46%

b. Belanja Barang /Bahan

41.112.942.000

31.667.241.136

77,02%

c. Belanja Modal

39.900.000.000

26.843.984.216

67,28%

BLU

675.000.000.000

631.649.854.838

93,58%

a. Belanja Pegawai

275.088.774.000

265.651.511.426

96,57%

b. Belanja Barang

297.003.435.000

288.716.666.437

97,21%

c. Belanja Jasa

28.636.515.000

24.291.734.609

84,83%

d. Belanja Pemeliharaan

27.593.675.000

21.430.511.262

77,66%

e. Belanja Perjandis

1.626.338.000

1.665.197.796

102,39%

f. Belanja Lainnya

2.500.000.000

257.689.512

10,31%

42.551.263.000

29.636.543.797

69,65%

A

II

g. Belanja Modal


%

62


Pagu APBN sebesar Rp.158.756.552.000,- terserap untuk penggunaan : Belanja pegawai, belanja barang/bahan dan belanja modal dengan komposisi seperti gambar berikut : Gambar 3.2.

Prosentase Penyerapan Anggaran APBN tahun 2015

Pagu APBN sebesar Rp.158.756.552.000,- terserap untuk penggunaan : Belanja pegawai, belanja barang/bahan, belanja jasa, belanja pemeliharaan, belanja perjalanan dinas, belanja modal dan belanja lainnya. Secara komposisi pemanfaatan anggaran BLU RSJPDHK tahun 2015 dapat dilihat pada gambar berikut : Gambar 3.3.

Prosentase Penyerapan Anggaran BLU tahun 2015


63

BAB IV KESIMPULAN


BAB IV KESIMPULAN

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita disusun sebagai bentuk pertanggungjawaban pelaksanaan kegiatan selama tahun 2015 mengacu kepada Tugas Pokok & Fungsi Organisasi dan Tata Kerja yang dijabarkan dalam Rencana Strategis. Pencapaian Rumah Sakit Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita tahun 2015 dalam meningkatkan dukungan manajemen dan pelaksanaan tugas-tugas teknis dapat dilihat melalui hasil pengukuran pencapaian target tiap-tiap indikator yang mendukung sasaran program Pembinaan Upaya Kesehatan sesuai Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2015-2019 dan capaian dari kegiatan yang merupakan tugas pokok dan fungsi di tiap-tiap Bagian/Subbagian. Secara umum kinerja pelaksanaan kegiatan yang mendukung program-program yang ada telah mencapai atau mendekati pencapaian sesuai target yang direncanakan, terindikasi dari ukuran sesaran kinerja dan indikatornya, adapun permasalahanpermasalahan yang dihadapi antara lain diakibatkan keterlambatan dalam proses pencairan

dan

pertanggung

jawaban

keuangan

sehingga

upaya

optimalisasi

penyerapan anggaran terkendala oleh alokasi waktu dan sumber daya manusia yang ada, kebijakan atau SOP yang perlu dipertegas terkait Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya didukung oleh Anggaran DIPA APBN dan DIPA BLU, sebesar Rp 833.756.552.000,- dengan rincian sebagai berikut : 1. Belanja yang bersumber dari anggaran DIPA APBN dengan pagu anggaran sejumlah Rp 158.756.552.000,-,

penyerapan terealisasi 85% sebesar Rp.

135.055.575.352,2. Belanja yang bersumber dari anggaran DIPA BLU dengan pagu anggaran sejumlah Rp

675.000.000.000,-,

penyerapan

terealisasi

93,58%

sebesar

Rp.

631.649.854.838,-.

Secara umum upaya pencapaian sasaran strategis RSJPD Harapan Kita tahun 2015 tidak mengalami hambatan yang berarti, namun demikian untuk BAB IV - KESIMPULAN

64


menjaga kinerja dan bahkan peningkatan kinerja di masa mendatang perlu kiranya beberapa saran sebagai berikut : 1. Peningkatan Koordinasi. Koordinasi perlu ditingkatkan baik di tingkat pimpinan maupun antara pimpinan dengan pelaksana program dan kegiatan. Hal ini penting untuk menjaga kualitas dari hasil program dan kegiatan yang dilaksanakan oleh RSJPD Harapan Kita. 2. Peningkatan Kompetensi Pelaksana. Pelaksana program dan kegiatan adalah tulang punggung dari keberhasilan pencapaian sasaran kinerja pelaksanaan penyelenggaraan pelayanan, penelitian, pendidikan maupun pelatihan. 3. Penciptaan Iklim yang Lebih Kondusif. Iklim kerja merupakan salah satu faktor dominan penentu kinerja organisasi. Dalam kaitan ini pimpinan perlu menciptakan iklim dan budaya kerja yang sehat dalam lingkungan kerja. 4. Perlu

dibuat

atau

penyempurnaan

kebijakan-kebijakan/SOP

yang

berkaitan dengan indikator kinerja. Demikian uraian Laporan Akuntabilitas Kinerja Tahun 2015 yang disusun sebagai pertanggung jawaban pelaksanaan tugas pokok dan fungsi RS Jantung & Pembuluh Darah Harapan Kita

Direksi RS. Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

BAB IV - KESIMPULAN

65

LAMPIRAN

KEMENTERIAN KESEHATAN DIRE KTORAT JENDERAL BINA UPAYA KES EHATAN RS J ANTUNG DAN P EMBULUH DAR AH HAR AP AN KITA

RENCANA KINERJ A TAHUNAN (RKT)

RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA TAHUN ANGGARAN 2015

JL. LET. JEN. S. PARMAN KAV. 87, JAKARTA 11420 Telp : 021 - 5681111, Fax : 021 - 5684130 E - mail : [email protected]

RENCANA KINERJA TAHUNAN 2015

Unit Eselon II Tahun Anggaran No 1

: RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA : 2015

Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder

2

Terwujudnya RSJPDHK sebagai Rujukan Nasional

3

Terwujudnya peran strategis PJN

4

Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam AHS

5

Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian.

6

Terwujudnya layanan unggulan PJN

KPI


Target 2015

1


87

2


75

%

3


90

%

4


%

5


85 98

6

% kasus sulit yang berhasil

90

%

7 8 9

jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan Jumlah implementasi program preventif dan promotif jumlah riset translasional yang diaplikasikan

10


65

%

11


80

%

12


%

13 14

Jumlah peserta fellowship dari LN jumlah publikasi internasional

85 1 7

15


2

16

% peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.

20

%

1 1 1

%

No 7

KPI 17

Indikator Kinerja / Keberhasilan % rujukan yang tepat (kasus severitas 3)

Target 2015 35 %

18


25

19


4


20


70

%

21


100

%

Terwujudnya sistem manajemen sarana dan fasilitas Terwujudnya integrasi HIS

22


80

%

23


2.5


24


90

25


5

26

skor GCG Corporate

75

27


70

28


2

15

Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif Termanfaatkannya sumber dana dari luar Terwujudnya pertumbuhan revenue

29


7

16

Terwujudnya efisiensi proses bisnis.

30

Tercapainya persentase rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional

88

17

Terwujudnya Peningkatan Efektivitas Pelayanan

31

Kepatuhan thd Clinical Pathway

32

% Temuan Ketersediaan Obat Rutin yg di TL

50 99

% %

Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan

33

Penyampaian hasil laboratorium Kritis yg tepat waktu < 30 menit

100

%

8 9 10 11

12 13 14

18

Sasaran Strategis Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

%

%

%

(1) 19

(2) Terwujudnya Peningkatan Mutu Klinik

(3) 34

(4)

(5)


3,5

%

35


2.0

%

36


5,8

%

37

Hospital Acuired Pneumonia (HAP)

1,5

‰

38


100

%

Total Anggaran : Rp. ,-

Jakarta,

28 November 2014

Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Dr. dr. Hananto Andriantoro, Sp.JP (K), MARS, FICA NIP. 19571104 198610 1001

LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAHAN ( LAKIP )

Recommend Documents