KWALITEITSZORG: managementhype of organisatorische noodzaak?

KWALITEITSZORG: managementhype of organisatorische noodzaak? Een studie naar het effect van kwaliteitszorgsystemen en de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding

P.J.H. Willems

Scriptie in het kader van de derde leergang Master of Crisis- and Disastermanagement van het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA) en de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB)

Augustus 2001

Het effect van kwaliteitszorgsystemen

KWALITEITSZORG: managementhype of organisatorische noodzaak? Een studie naar het effect van kwaliteitszorgsystemen en de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding

Quality is never an accident, it is always the result of intelligent effort (John Ruskin)

Alles wat je over kwaliteitszorg wilde weten maar nooit durfde te vragen (vrij naar Woody Allen)

P.J.H. Willems

Scriptie in het kader van de derde leergang Master of Crisis- and Disastermanagement van het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA) en de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB)

Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001


Voorwoord Veiligheidsbeheerssystemen en ISO-certificering hebben nog nooit een aantoonbare bijdrage geleverd aan het voorkomen van ongelukken. Aldus één van onze docenten, Dr. Jop Groeneweg, van het Centrum voor Veiligheidsonderzoek van de Leidse Universiteit. Deze stelling prikkelde mij, maar vervulde mij tevens met enige scepsis. Vrijwel direct besloot ik dat ik in mijn commandeursscriptie voor de derde leergang Master of Crisis- and Disastermanagement de validiteit van deze bewering zou gaan onderzoeken. Bij de oriëntatie op het onderwerp verbreedde mijn zoektocht zich naar het terrein van de zorgsystemen in het algemeen. Bij het formuleren van de centrale vraag voor de scriptie is vervolgens de focus komen te liggen op kwaliteitszorgsystemen. Mijn ontdekkingstocht in de wereld die kwaliteitszorg heet heeft mij gevoerd door stapels vakliteratuur en mij in contact gebracht met een aantal interessante organisaties en mensen in die organisaties, die al enkele jaren actief met kwaliteitszorg bezig zijn. Tijdens mijn tocht werd mij steeds duidelijker hoe innig de relatie is tussen kwaliteitszorg en een groot aantal aspecten die te maken hebben met mensen, organisaties en bedrijfsvoering. Bij de uitwerking van de scriptie heb ik ook kunnen putten uit mijn aantekeningen uit het eerste jaar van de leergang Master of Crisis- en Disastermanagement 2000-2002. Vele in de modulen aan de orde gekomen denkbeelden waren goed te linken aan de algemene theorie over kwaliteitszorg. Deze scriptie is ontstaan in de wetenschap dat de universele waarheid niet bestaat en dat een groot deel van wat we vinden overeenkomt met wat anderen vinden. Dit laatste verschijnsel, dat met een moeilijk woord bekend staat als intersubjectiviteit, kenmerkt mijns inziens ook veel wetenschappelijke publicaties waarin het associëren en verwijzen naar andere wetenschappelijke publicaties soms belangrijker lijkt dan de oorspronkelijkheid, originaliteit en de praktische waarde. Ook deze scriptie ontkomt hier niet geheel aan. Toch hoop ik met de scriptie een bijdrage te kunnen leveren aan het inzicht dat nodig is om binnen het veld van brandweer en rampenbestrijding invulling te kunnen geven aan de invoering van kwaliteitszorg. Dit inzicht zal hard nodig zijn voor iedereen die komende jaren via het managementinstrument kwaliteitszorg, het product brandweer en rampenbestrijding naar een hoger niveau zal moeten gaan tillen. Voor mij persoonlijk zijn de opgedane inzichten in ieder geval uitstekend bruikbaar in mijn huidige functie van afdelingshoofd Operationele Voorbereiding en Kwaliteitszorg. Mijn speciale dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider Hans van de Kar voor zijn positief kritische houding bij de beoordeling van de concept scriptie. Ook de bijdrage in de tekstverwerking en tekenwerk van Ingrid Rodigas, onze secretaresse, mag niet onbenoemd blijven. Zonder haar hulp was deze scriptie niet in deze vorm tot stand gekomen.

Peter Willems, Augustus 2001


Augustus 2001


Inhoudsopgave Samenvatting 1 2

Inleiding Kwaliteitszorgsystemen en kwaliteitsmanagement

2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6

3

1

Continue verbetering als uitgangspunt Deming-cyclus De lerende organisatie Beschrijving van processen Doel procesbeschrijving Flowcharting IDEF Uitbesteden of zelf doen? Toetsingskader Certificering ISO-certificering Inbedding in het beleid Beperkingen ISO-normherziening 2000 Nu ook persoonscertificatie Het Model Nederlandse Kwaliteit Integraal kwaliteitsmanagement Uitgangspunten Systeembenadering Procesbenadering Faal- en succesfactoren

3

3 3 4 6 6 8 9 10 10 11 11 12 12 14 14 14 16 16 16 17 18

De effectiviteit van kwaliteitszorg

22

3.1 3.2 3.3

22 23 24 24 25 26 26 27 28 31 33

3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5

Criteria voor kwaliteit Criteria voor effectiviteit Meetbaarheid resultaten kwaliteitszorginspanningen Resultaten van onderzoeken Conclusies meetbaarheid Methoden van kwaliteitsmeting Welke resultaten kunnen gemeten worden? Zelfevaluaties Audits Vergelijking van kengetallen Balanced Scorecard


Augustus 2001


4

Relatie tussen kwaliteitszorg en andere zorgsystemen

34

5

Enkele praktijkverkenningen naar kwaliteitsmanagement

36

5.1 5.2

36 38

Algemene onderzoeksresultaten Koppeling met de probleemstelling

6

Kwaliteitszorg en brandweer en rampenbestrijding

40

7

Conclusies

42

Literatuurlijst

44

Bijlagen: I: II: III: IV:

Begrippenlijst kwaliteitszorg Vragenlijst kwaliteitsmanagement Voorbeeld procesflowchart: Interne kwaliteitsaudit Voorbeeld auditrapportage en verbeterformulier


45 46 49 50

Augustus 2001


Samenvatting Integraal kwaliteitsmanagement is het eindstation in kwaliteitszorg. Om daar te komen moet een organisatie een lange weg gaan. Deze weg kan worden verdeeld in een aantal trajecten: van inspectie van producten, naar kwaliteitsbeheersing of “quality control”, vervolgens naar kwaliteitsborging of “quality assurance” om uit te komen bij strategisch en integraal kwaliteitsmanagement, aangeduid met de engelse term “Total Quality Management”. Deze weg is uitgezet in modellen van kwaliteitsmanagement waarmee directie, management en medewerkers nagaan waar zij zich op een bepaald moment met hun organisatie bevinden. Organisaties verschillen in het tempo waarmee zij aan hun tocht begonnen zijn. Zij komen uiteenlopende hindernissen en valkuilen tegen. Het enthousiasme en de motivatie om door te gaan worden onderweg op de proef gesteld. Eenmaal op de bestemming van integraal kwaliteitsmanagement aangekomen is de wereld weer veranderd en moeten opnieuw prestaties worden geleverd. Succes vergaat snel; ondernemingen krijgen niet de rust om op de lauweren te gaan rusten. Kwaliteitszorg is een continu gebeuren. In deze scriptie wordt, naast een algemene beschouwing over kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement, ingegaan op de meetbaarheid van kwaliteitsverbetering, de relatie en de mogelijkheden tot integratie met andere zorgsystemen en de toepasbaarheid van kwaliteitsmanagement binnen de brandweer en rampenbestrijding. Daarnaast zijn de bevindingen opgenomen van vijf praktijkverkenningen bij organisaties die zich al een aantal jaren intensief met kwaliteitszorg bezig houden. De resultaten van het literatuur- en praktijkonderzoek zijn als volgt samen te vatten. Kwaliteitszorgsystemen leveren wel degelijk een meetbare bijdrage aan verbetering van kwaliteit. Een belangrijke voorwaarde voor het met succes uitvoeren van kwaliteitszorg is echter dat het management naar de organisatie toe een krachtig geloof in het doel uitstraalt. Verder dient de invoering van kwaliteitszorg als continue proces van verbetering zeer zorgvuldig te geschieden. Voor het meten van de effecten van de kwaliteitszorginspanningen zijn verschillende instrumenten ontwikkeld. Zelfevaluaties, vergelijkingen van kengetallen, inen externe auditing, benchmarken, visitaties en onderzoeken zijn als instrument bruikbaar en hebben elk hun eigen specifieke mogelijkheden. Alle zorgsystemen zijn gebaseerd op het proces van continue verbetering. Integratie van de verschillende zorgsystemen voor kwaliteit, Arbo en milieu is al in beperkte schaal opgestart. Het in relatie brengen van de verschillende zorgsystemen moet dan ook als een belangrijke ontwikkeling voor de komende jaren worden beschouwd. Ook voor de brandweer en rampenbestrijding biedt het invoeren van kwaltiteitszorg goede kansen op continue verbetering van producten en processen. Brede consensus is er over het voor de publieke organisaties te hanteren kwaliteitszorgsysteem. Het Model Nederlandse Kwaliteit wordt hiervoor alom aanbevolen. Met name de invoering van een kwaliteitszorgsysteem voor de rampenbestrijding zal de komende jaren een grote uitdaging met zich meebrengen. De rampenbestrijdingsorganisatie is immers een netwerk van organisaties die bij een ramp of zwaar ongeval samen 29 procesclusters tot uitvoering moet brengen. De complexiteit en het ontbreken van een verantwoordelijk management vormen hierbij interessante uitdagingen die het hoofd geboden moeten worden. Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

1


1 Inleiding Binnen de managementwetenschappen wisselen de verschillende stromingen en goeroes elkaar snel af. De aandacht voor kwaliteitszorg is echter altijd gebleven. Dit is ook logisch want de klant heeft altijd kwaliteit voor een aantrekkelijke prijs geëist Historisch gezien is er al bijna honderd jaar sprake van systematische zorg om kwaliteit van producten, processen, organisatie en arbeid. Kwaliteitsgoeroes als Juran en Deming hebben hun theorieën tientallen jaren geleden ontwikkeld voor met name het bedrijfsleven. Toch is kwaliteitszorg in het algemeen en het felbegeerde predikaat “Integrale kwaliteit” in het bijzonder nog lang geen gemeengoed voor bedrijven en instellingen. Met name bij de overheid staat kwaliteitszorg nog in de kinderschoenen. Binnen Brandweer Nederland staat het onderwerp eigenlijk pas sinds 1998 op de agenda. Een grote gemeente als Nijmegen heeft pas in 2001 beslist tot invoering van een kwaliteitszorgsysteem over te gaan. Kortom, ondanks de lange historie van het onderwerp is de relevantie juist nu voor de omgeving van overheid, brandweer en rampenbestrijding van groot belang. Overheidsorganisaties zullen in de komende jaren in toenemende mate te maken krijgen met de invoering van kwaliteitszorg binnen de eigen bedrijfsvoering. Om juiste keuzen te kunnen maken wanneer en op welke wijze kwaliteitszorgsystemen worden ingevoerd, is inzicht in de eigenschappen, uitvoering en effectiviteit van de te onderscheiden systemen belangrijk. Een zeer uitgebreide studie naar kwaliteitsmanagement is uitgevoerd door Prof. Dr. T. Wentink, welke verbonden is aan de vakgroep Beleids- en Organisatiewetenschappen van de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Katholieke Universiteit Brabant. In feite is zijn boek “Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling” een standaard werk in Nederland op het gebied van de kwaliteitszorg. Met zijn uitgebreide literatuuronderzoek van meer dan 300 titels heeft hij de wereldliteratuur afgescand naar relevante inzichten op het gebied van kwaliteitsmanagement. Een scriptie over kwaliteitsmanagement zal weinig kunnen toevoegen aan de wetenschappelijke waarde van zijn werk. In deze scriptie is er dan ook voor gekozen om, naast een algemene beschouwing over kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement, met name in te focussen op de meetbaarheid van kwaliteitsverbetering en de toepasbaarheid van kwaliteitsmanagement binnen de brandweer en rampenbestrijding. De centrale vraag in deze scriptie is of kwaliteitszorgsystemen wel een meetbare bijdrage leveren aan de verbetering van kwaliteit binnen de ondernemingen of instellingen waarin ze gehanteerd worden. Deelvragen die bij de uitwerking van de centrale vraag onder andere aan de orde komen zijn: - Wat is kwaliteit? - Welke kwaliteitszorgsystemen zijn er? - Hoe kan de verbetering van kwaliteit in de praktijk gemeten worden? - Zijn er kenmerkende overeenkomsten en verschillen met andere zorgsystemen zoals veiligheidsbeheerssystemen, milieuzorgsystemen en Arbozorgsystemen? Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

2


-

Kunnen de verschillende zorgsystemen geïntegreerd worden? Welke aanpak is geschikt voor brandweer en rampenbestrijding?

Het onderzoek heeft als volgt plaatsgevonden. Eerst is begonnen met het verzamelen en het bestuderen van de relevante informatie op dit gebied. Daarbij is zowel de meer praktische documentatie als de theoretische / wetenschappelijke literatuur meegenomen. Daarna is praktijkinformatie verzameld door het houden van interviews met personen van bedrijven en instellingen die werkende kwaliteitszorgsystemen hebben ingevoerd. Vervolgens is door een nauwgezettere literatuurstudie gezocht naar koppelingen tussen de verzamelde praktijkinformatie en het theoretisch kader betreffende zorgsystemen. De toegevoegde waarde is dat er zowel vanuit de praktijk als vanuit het theoretisch kader er gekeken is naar de effecten van (kwaliteits)zorgsystemen en de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding. Dit rapport is als volgt opgebouwd. Eerst wordt in hoofdstuk 2, op basis van de literatuurstudie, een beeld geschetst van de ontwikkeling van kwaliteitszorg en de daarbinnen te onderscheiden systemen. In het derde hoofdstuk wordt ingegaan op de meetbaarheid van de effectiviteit van kwaliteitszorgsystemen. Zowel de in de literatuur gevonden bevindingen als de verschillende meetmethoden worden hierbij beschreven. Het daaropvolgende hoofdstuk beschrijft de relatie die kwaliteitszorg heeft met andere zorgsystemen. Vervolgens worden in hoofdstuk 5 de resultaten beschreven van een vijftal praktijkverkenningen welke hebben plaatsgevonden door middel van interviews bij organisaties die zich reeds een aantal jaren intensief met kwaliteitszorg bezig houden. In het zesde hoofdstuk wordt gekeken naar de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding. Tot slot wordt concluderend ingegaan op de beantwoording van de centrale vraag en de deelvragen. Tijdens mijn speurtocht in de vakliteratuur en tijdens de gevoerde gesprekken ben ik tegen een aantal pakkende one-liners aangelopen die mogelijk bij de lezer tot herkenning kunnen leiden. Elk op zich belicht een essentieel onderdeel binnen het beleidsterrein kwaliteitszorg. Omdat de oorspronkelijke bron vaak niet meer met zekerheid te noemen is, zijn ze zonder bronvermelding in een cursief lettertype tussen de teksten door opgenomen.


Augustus 2001

3


2

Kwaliteitszorgsystemen en kwaliteitsmanagement

Kwaliteit wordt door ISO – de International Organization for Standardization – omschreven als het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde en vanzelfsprekende behoeften. De ontwikkelingen in het denken en handelen inzake kwaliteitszorg zijn met de wetenschappelijke bedrijfsvoering (Taylor, e.a.) begonnen en derhalve reeds een eeuw aan de gang. De eerste ideeën over kwaliteitszorg ontstaan in het “Scientific Management” van Frederick Taylor aan het begin van de twintigste eeuw. Het Scientific Management is een technisch-economische benadering waarin arbeid voortdurend op efficiencytekorten wordt geanalyseerd. Verbetering van productiviteit in het algemeen en van efficiency in het bijzonder staan daarbij centraal. De reactie hierop is te vinden in de meer socio-technische benadering van arbeid binnen de human relations-beweging. Er is duidelijk een relatie tussen de opkomst van het zogenaamde Human relationsmanagement en de toenemende aandacht voor gestructureerde invoering van kwaliteitsmanagement. Kwaliteitszorg is een cultureel veranderingsproces dat door het seniormanagement moet worden aangestuurd Kwaliteitsmanagement heeft zich ontwikkeld van management van inspectie en controle tot een strategisch verankerd management van verandering en vernieuwing in en van organisaties. In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op het continue karakter van kwaliteitsmanagement. Vervolgens wordt ingegaan op het belang en de wijze van procesbeschrijving. Daarna wordt gefocust op certificering, het zogenaamde INK-model en Integraal kwaliteitsmanagement. Tot slot worden faal- en succesfactoren bij de invoering van kwaliteitszorg belicht.

2.1

Continue verbetering als uitgangspunt Zorgsystemen streven naar een doorgaand en geleidelijk proces van verbetering

In zijn essentie is kwaliteitszorg een verbeterproces met een continu karakter. In dit hoofdstuk wordt het continue karakter behandeld aan de hand van de Deming-cyclus en de denkbeelden over de lerende organisatie.

2.1.1 Deming-cyclus Het continue karakter van het verbeterproces kwaliteitszorg is door Deming is samengevat in een eenvoudige cyclus, de Plan – Do – Check – Act-cyclus. Zij is de basis voor een zichzelf sturend kwaliteitsprogramma. De PDCA-cyclus is uitgebeeld in onderstaand figuur.


Augustus 2001


4

Figuur 1: De PDCA- of Deming-cyclus

De opeenvolgende stappen die gezet worden, hebben betrekking op: 1. Plan: kwaliteitsverbetering begint met zorgvuldige planning van de activiteiten die ondernomen moeten worden. De kwaliteitsdoelstellingen worden vastgelegd, bijvoorbeeld aan de hand van markteisen waaraan een product moet voldoen. Er wordt afgesproken welke methoden, technieken en indicatoren worden gebruikt; 2. Do: het plan wordt uitgevoerd. Alle betrokkenen worden getraind in het gebruik van methoden en statistische technieken om processen te kunnen beheersen, verbeteren en vernieuwen. De processen die hiervoor in aanmerking komen worden vastgelegd, in kaart gebracht en uitvoerig beschreven. De gewenste kwaliteitstoestand komt in beeld. Er worden projectteams geformeerd om aan de slag te gaan. Om van ervaringen te kunnen leren, wordt een proefproject opgezet; 3. Check: het proefproject wordt geëvalueerd. Met behulp van prestatie-indicatoren wordt nagegaan of verbeteringen en vernieuwingen de gewenste effecten hebben, bijvoorbeeld op de tevredenheid van de klant. Knelpunten en faaloorzaken worden blootgelegd en geanalyseerd; 4. Act: als de nieuwe toestand bevredigend is, dan worden de verbeteringen en vernieuwingen gestandaardiseerd en gedocumenteerd, zodat alle betrokkenen op de hoogte kunnen worden gebracht over “wat en hoe” voortaan gehandeld moet worden. Als daarvoor redenen zijn, worden de kwaliteitsdoelstellingen bijgesteld. Verbeteringen en vernieuwingen komen steeds tot stand. Dit betekent dat de cyclus weer opnieuw begint.

2.1.2 De lerende organisatie Continue verbetering kan alleen worden bereikt in een lerende organisatie. Binnen de kwaliteitszorg wordt leren in verband gebracht met presteren. Leren leidt op een andere manier tot een verhoogde kans op verbetering van prestaties. De motivatie om te leren is de kans die bestaat op verbetering van prestaties en resultaat. Leren is het verwerven van kennis en vaardigheden om activiteiten beter te kunnen verrichten. Deze opvatting van leren Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

5


is sterk aanwezig in de kwaliteitszorg, met name in de toepassing van procedures, voorschriften en instructies om processen beter te kunnen beheersen. De functie van de regels wordt zelf niet of nauwelijks ter discussie gesteld; het gaat hier om enkelvoudig leren (“single loop learning”). Het beeld van de organisatie als een lerend systeem, als “hersenen”, maakt duidelijk dat niet alleen bestaande methoden en werkwijzen op hun doelmatigheid en kwaliteit kunnen worden onderzocht maar dat ook de doeleinden zelf ter discussie kunnen komen (“double loop learning” of tweevoudig leren). Voor een lerende organisatie is het belangrijk dat beide vormen van leren met elkaar verbonden worden. Het integrerende mechanisme of de centrale processor hiervoor is het management: “the business brain”. Volgens Wentink (1999, p. 193) verschuift in een lerende organisatie het accent op “single loop” naar “double loop” leren. Bij “single loop”-leren zijn de doelstellingen gegeven; zij staan buiten discussie. De nadruk ligt op manipulatie van de werkwijzen en middelen, die worden ingezet om de doelstellingen te bereiken. Als een bepaald prestatieniveau niet wordt gehaald, of als er sprake is van afwijkingen van (kwaliteits) standaarden of normen, dan wordt er ingegrepen in de processen, middelen en werkwijzen. Er treedt negatieve feedback op, waarbij de afwijking ten opzichte van de normen wordt gecorrigeerd. Het leergedrag richt zich erop hoe men bestaande doelen het beste kan realiseren, en hoe men de prestatie van de organisatie binnen de bestaande normen kan verbeteren. De doeleinden veranderen niet tijdens het traject. De missie en de langetermijndoelstellingen worden eerst geformuleerd. Daaruit worden de operationele doelen afgeleid en werkplannen vastgesteld: wie doet wat, waar, wanneer, hoeveel en hoe? Deze werkplannen worden uitgevoerd met de beschikbare middelen en mensen. Gedurende de uitvoering worden de resultaten gemeten en vergeleken met de eerder opgestelde prestatiedoelen. Beoordeling maakt duidelijk of er afwijkingen zijn. Mensen en middelen worden zodanig aangepast dat de gestelde doelen alsnog kunnen worden bereikt. Het “single loop”-leertraject verloopt volgens de Demingcyclus Plan-Do-Check-Act (planning, uitvoering, meten of beoordelen en ingrijpen). “Double loop”-leren richt zich naast de correctie van “fouten” op basis van eerder vastgestelde normen, ook op de functie van de normen die de effectiviteit en kwaliteit van de prestaties definiëren. Waartoe en waarom worden de processen zó uitgevoerd? De validiteit van de normen zelf staat ter discussie. Mensen in organisaties leren niet alleen enkel- en tweevoudig, maar ook meervoudig (“multiloop-learning”). Dit is een vorm van permanent leren. Bij “multi-loop”-leren is men bereid het proces van beleids- en strategievorming zélf ter discussie te stellen, waarbij de vraag wordt gesteld of dit niet op een totaal andere manier moet worden opgezet en ingericht. Belemmeringen voor een lerende organisatie In de literatuur worden veelvoorkomende barrières bij het leren van managers genoemd. Leren wordt beperkt als er sprake is van idealisering van het verleden: “het is allemaal zo goed en zo fijn en veranderen is niet nodig”. De invloed van succesvolle, charismatische managers die nauwelijks mogen worden bekritiseerd, kan een hindernis zijn om het leren en de daaruit voortvloeiende veranderingen op gang te brengen. Als medewerkers die belangwekkende kennis en ervaring hebben en kunnen bijdragen aan verbeteringen en vernieuwingen niet of onvoldoende serieus worden genomen, wordt de leercapaciteit in de organisatie onderbenut.


Augustus 2001

6


2.2

Beschrijving van processen

Wil een organisatie serieus aan kwaliteitszorg doen, dan is het zaak eerst de processen in een logische samenhang vast te stellen en te beschrijven. In feite is dit de eerste stap in het bouwen van een kwaliteitssysteem.

2.2.1 Doel procesbeschrijving Een kwaliteitssysteem bevat minimaal: • Een aantal procesbeschrijvingen inclusief daarbij behorende instructies • Periodieke interne audits waarin getoetst wordt: - of we nog volgens de procesbeschrijvingen werken; en - of de processen nog aan hun doel beantwoorden (dus of ze nog actueel zijn); • Plus een afspraak om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen. Door de volgorde: procesbeschrijven, toetsen en verbeteren, ontstaat zo een zichzelf corrigerend systeem. Werkzaamheden en instructies worden beschreven, vervolgens wordt er periodiek (minimaal een keer per jaar) getoetst of het proces nog zo functioneert als het bedoeld is, waarna verbeteringen en aanpassingen op gecontroleerde wijze totstandkomen. Om tot een logisch geheel van procesbeschrijvingen te komen, is het zinvol drie niveaus van procesbeschrijven te onderscheiden: het niveau van het hoofdproces, van het werkproces en het instructieniveau. Het hoofdproces geeft eigenlijk de missie van de organisatie weer: waar staan we voor, of wat is ons bestaansrecht. De werkprocessen zijn daaruit afgeleid. In feite zijn ze een afgeleide van het hoofdproces. De instructies vinden hun plaats binnen een specifiek werkproces. Hun doel is de beheersing van het werkproces te verhogen. De indeling is dus als volgt: - Hoofdproces: concretiseert de doelstelling of missie van de organisatie als geheel - Werkprocessen: regelen relaties tussen afdelingen en zijn afdelingsoverschrijdend - Instructies: schrijven voor, protocollen enz. Bij de ontwikkeling van de procesbeschrijvingen is het dus van belang eerst het overzicht te creëren om het vervolgens in te vullen. Er wordt in principe topdown gewerkt. Eerst het hoofdproces, van daaruit de werkprocessen en vervolgens instructies. Twaalf redenen Dorr (2000, p. 82) beschrijft twaalf redenen om processen te gaan beschrijven: 1. Het verkrijgen van inzicht in het procesverloop. 2. Het zichtbaar maken van relaties tussen afdelingen. 3. Het lokaliseren van knelpunten in processen. 4. Het eenduidig en overzichtelijk vastleggen van werkafspraken. 5. Het snel en gemakkelijk kunnen overdragen van knowhow, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers. 6. Het verkrijgen van een certificaat. 7. Het kunnen beïnvloeden van resultaat (output). 8. Het kunnen bepalen wie verantwoordelijk is. 9. Flexibiliteit verhogen. 10. Kwaliteit van output verhogen. Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

7


11. Sturen op kengetallen. 12. Klant centraal stellen. Deze redenen zijn in feite de argumenten die ten grondslag liggen aan het besluit om de grote organisatorische inspanning te leveren die nodig is om processen te gaan beschrijven. Kanteling van de organisatie In termen van kwaliteitszorg is het werken volgens processen vaak niets anders dan het vastleggen van “hoe we werken”. Veel kwaliteitssystemen bewegen zich op dit niveau: intern gericht en erg voorschrijvend. Je zou ook kunnen zeggen dat de oude hiërarchische, functionele organisatie in procesvoorschriften, protocollen en regels wordt bevestigd. Bij procesmanagement gaat het echter om het horizontale vlak in de organisatie. Binnen de organisatiekunde is er de laatste jaren veel aandacht voor het management van processen. Niet de hark van het organigram, maar de stroom van processen is bepalend. Dat betekent een fundamenteel andere inrichting van de organisatie en dus ook van het vastleggen van de processen.

Verticaal organiseren • “hark”

Horizontaal organiseren • processtromen

•

de hiërarchie “heeft gelijk”

•

het proces “heeft gelijk”

•

statisch

•

dynamisch

•

managementlagen

•

platte organisatie

•

je taak doen

•

resultaat behalen

•

alleen werken

•

teamwork

Tabel 1: Verschillen tussen functioneel- en procesmanagement

Bij het zichtbaar maken van procesmanagement ziet men vaak dat de echte processen over meerdere afdelingen heenlopen. Meestal worden deze processen niet bestuurd en bewaakt. Als processen op elkaar worden aangesloten ziet men dat medewerkers zich rond het proces gaan organiseren. Er ontstaan zelfsturende teams of procesteams die processen aansturen en monitoren. Met andere woorden, de structuur volgt uiteindelijk het proces. Noodzaak voor het benoemen van proceskengetallen Om vanuit het management van de organisatie het proces te kunnen monitoren is de ontwikkeling van proceskengetallen noodzakelijk. Zonder proceskengetallen wordt delegeren een stap in het duister en blijft de leidinggevende geneigd het proces inhoudelijk te controleren en in te grijpen als het misloopt. Een procesindicator moet voldoen aan onderstaande voorwaarden: • is praktisch altijd een verhoudingsgetal (met teller en noemer); • laat een trend zien, het is dus een continue, voortschrijdende meting; • geeft de mogelijkheid van pro-actief ingrijpen (als de trend zich inzet); • verbindt doelstellingen of targets aan het proces.


Augustus 2001

8


In hoofdstuk 3 zal verder worden ingegaan op het gebruik van deze proceskengetallen bij het meten van het effect van de kwaliteitszorginspanningen.

2.2.2 Flowcharting De procesbeschrijving is dus een essentieel onderdeel van kwaliteitszorg. Het traject om te komen tot deze procesbeschrijvingen wordt als lastig en tijdrovend ervaren. Een visueel hulpmiddel om processen te beschrijven is het zogenaamde flowcharting. Een goed Nederlands woord voor flowchart is stroomschema. De werkwoordvorm ontbreekt echter in het Nederlands zodat we spreken van flowcharting. Een proces bestaat uit een opeenvolging van activiteiten of taken die middels de nodige input een zekere output genereren, hetzij een product of een dienst. De definitie van flowcharting luidt een visuele voorstelling van diverse activiteiten en hun verbanden aan de hand van genormaliseerde symbolen. Een flowchart moet dus inzicht verschaffen in de inen outputeisen, de volgorde van de achtereenvolgende processtappen en de raakvlakken van het proces met andere processen. Dit inzicht moet meetbare verbeteringen makkelijker maken en sneller tot het antwoord leiden of het proces nu een toegevoegde waarde heeft of niet. In de beschrijving van een bestaand proces door middel van een stroomschema, kunnen talloze elementen opgenomen worden: • het begin van het proces • de opeenvolgende stappen • de stappen die parallel verlopen • de input bij de verschillende stappen • de herkomst van deze input • de controles voor, tijdens en na de verschillende stappen • de bestemming van deze outputs • de (belangrijke) beslissingspunten in het proces • de verantwoordelijken en betrokkenen (functies of personen) in het proces • de nodige hulpmiddelen • de verwijzing naar instructies, specificaties, controlemethoden • de procestijd • de doorlooptijd • de geografische spreiding van de processtappen • de gegevensstromen • het einde van het proces. Het is in de regel niet mogelijk of niet praktisch alle bovengenoemde elementen in één stroomschema te verwerken. Het is wel mogelijk met in achtname van het gestelde doel de relevante elementen overzichtelijk en in hun onderlinge samenhang in één stroomschema voor te stellen. Een goed stroomschema moet aan een aantal voorwaarden voldoen: • gebruik een beperkt aantal symbolen: een rechthoek voor een handeling, een “wybertje” voor een besluit, een rondje voor verwijzing naar een volgende pagina, een afgeronde rechthoek voor begin en einde van het proces; • teken van boven naar beneden en trek verbindingspijlen; • maak na een “wybertje” twee uitgangen: één voor ja en één voor nee; Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

9


• •

gebruik één symbool voor elke stap in het proces; de tekst in de symbooltjes bestaat meestal uit een werkwoord en een zelfstandig naamwoord, bijvoorbeeld “maken kostenraming”.

Een goede schematische weergave, die een flowchart eigenlijk is, zegt vaak meer dan duizend woorden. Aangezien in één oogopslag veel duidelijk wordt, is verbetering niet meer dan een logisch gevolg. Een citaat van één der grootste kwaliteitsdenkers W.A. Deming is tekenend: “Teken een flowchart voor alles wat je doet. Zolang je dit niet doet kan je niet volledig begrijpen waarmee je bezig bent. Je hebt alleen een taak”. Concluderend kan gesteld worden dat procesbeschrijvingen, die alleen in geschreven vorm zijn opgesteld, minder effectief zijn. Deze geven vaak alleen aan wat er moet gebeuren. Er is meestal geen inzicht in de beheersing en in de raakvlakken van het proces met andere processen. Combinaties van flowcharts en geschreven teksten zijn echter zeer goed mogelijk. Als voorbeeld is in bijlage III een voorbeeld van een flowchart van het proces Interne kwaliteitsauditing opgenomen.

2.2.3 IDEF IDEF (international definition) is een andere methode om processen vast te leggen. Deze methode komt oorspronkelijk uit de technische hoek, maar is door zijn overzichtelijkheid en compactheid ook zeer geschikt voor dienstverlenende processen. Het processenschema kent een input en een output. Typisch voor dit format is het in beeld brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant en de (hulp)middelen aan de onderzijde. Stuurinformatie betreft hier regels en voorschriften die beheersing van het proces tot gevolg hebben. Het kunnen bijvoorbeeld ook formulieren zijn. Aan de onderzijde wordt in beeld gebracht welke middelen nodig of beschikbaar zijn om het proces uit te voeren.

Figuur 2 : Format IDEF methode.


Augustus 2001

10


2.2.4

Uitbesteding of zelf doen?

Dorr (2000, p. 95-98) heeft de voor- en nadelen van het in eigen beheer vervaardigen van de procesbeschrijvingen afgezet tegen uitbesteding daarvan aan derden. Hij komt tot de conclusie dat de kosten van beide methoden min of meer gelijk liggen.

De expertbenadering • Redelijke hoge, constante kwaliteit

De acceptatiebenadering • Ongelijke kwaliteit, soms zeer hoog, maar soms ook matig

•

Spaart productietijd

•

Kost productietijd

•

Kan snel uitgevoerd worden

•

Doorlooptijd afhankelijk van beschikbaarheid medewerkers

•

Gevaar van hobbyisme van deskundigen

•

Gevaar van mensen maar aan laten modderen

•

Afstemming tussen processen gaat haast vanzelf

•

Coördinatie en afstemming moet veel aandacht krijgen

•

Lage acceptatie

•

Hoge acceptatie, de kans om processen “tussen de oren” te krijgen

•

Moeizame implementatie •

Implementatie gedurende de rit

Tabel 2: Voor- en nadelen van het uitbesteden en het in eigen beheer maken van procesbeschrijvingen volgens Dorr

De lage acceptatie en het feit dat een extern deskundige toch altijd een buitenstaander voor het proces blijft, leiden tot de conclusie dat indien organisatorisch mogelijk, vervaardiging in eigen beheer duidelijk de voorkeur verdient.

2.2.5 Toetsingskader In de voorgaande paragrafen is het belang van de procesbeschrijvingen voor de effectiviteit van kwaliteitszorgsystemen beschreven. Het is gewenst om de kwaliteit van de procesbeschrijving in een vroeg stadium te kunnen toetsen. Dorr (2000, p. 115) heeft een aantal vragen geformuleerd die als een toetsingskader voor procesbeschrijvingen kunnen fungeren: • Zijn de doelstellingen van het proces, zijnde de toegevoegde waarde, beschreven? • Is het verloop van het proces te volgen? • Zijn de kritische stappen van het proces beschreven? • Is het begin en einde van het proces herkenbaar vastgelegd? • Zijn verantwoordelijkheden voor beslismomenten helder en eenduidig beschreven? • Wordt er verwezen naar gehanteerde (beslis)momenten en gerelateerde detailprocesbeschrijvingen? • Blijkt uit de beschrijving waar gebruikte beslisdocumenten zijn opgeslagen? Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

11


• • • • • •

Is (zijn) de uitvoerder(s) van de verschillende processtappen benoemd? Zijn voor de procesbewaking passende indicatoren (input, proces en/of output) benoemd? Zijn klantenwensen en –eisen verwerkt in het proces? Zijn processen bekend bij relevante betrokkenen? Worden processen in de praktijk gevolgd? Is er een werkend systeem aanwezig om klachten en/of (proces)afwijkingen te signaleren of te registreren en om corrigerende en/of preventieve maatregelen te nemen?

Dit toetsingskader lijkt uitstekend bruikbaar bij de toetsing van procesbeschrijvingen van brandweer- en rampenbestrijdingsorganisaties.

2.3

Certificering

In dit deel wordt de rol van ISO-certificering verder uitgewerkt in relatie tot de kwaliteitszorg. De nadruk ligt hierbij op de zogenaamde ISO-certificering. Tevens wordt de relatie gelegd met de engelse terminologie, die in de literatuur veel gebruikt wordt.

2.3.1

ISO-certificering

Certificatie van een kwaliteitssysteem geeft de afnemer de garantie dat er in het bedrijf wordt gehandeld overeenkomstig de normenreeks ISO 9000. De normen die bekend zijn geworden als de (NEN) ISO 9000-normen, worden gebruikt om een kwaliteitssysteem te documenteren en in te richten. Normen zijn nauwkeurig omschreven eisen en specificaties warmee de prestatie van een product, proces of van een organisatie kan worden vastgesteld. Met certificering wordt naar buiten duidelijk dat men over een systeem beschikt waarin alle processen, procedures, werkinstructies, verantwoordelijkheden en informatiestromen nauwkeurig zijn vastgelegd en worden bewaakt. De klant weet dat een bedrijf zich inspant om kwaliteit te leveren. Certificatie geeft aan belanghebbenden het vertrouwen dat het bedrijf in staat is te voldoen aan afgesproken eisen die betrekking hebben op de te leveren dienst. Zoals eerder vermeld wordt kwaliteit door ISO – de International Organization for Standardization – omschreven als “het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde en vanzelfsprekende behoeften”. In de ISO-normen gaat het om kwaliteitsborging (“quality assurance”). Dit wordt omschreven als een complex van geplande en systematische acties, die in een onderneming of instelling nodig zijn om afnemers (en anderen) het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen. In contractuele relaties speelt kwaliteitsborging een rol bij het schenken van vertrouwen aan de leverancier. De afnemer mag ervan uitgaan dat een gecertificeerd bedrijf er werk van maakt om de kwaliteit te borgen. Kwaliteitsborging is dus slechts een deel van de feitelijke kwaliteitsbeheersing (“quality control”). Dit is het geheel van activiteiten en daarbij te gebruiken methoden en technieken om aan de kwaliteitseisen te voldoen. Zij zijn gericht op de bewaking van processen (“process control”) en op het wegwerken van de oorzaken van gebrekkige productiviteit in de primaire en ondersteunende processen. Als men bedenkt, dat veruit het grootste deel van alle tekortkomingen binnen organisaties is terug te voeren op communicatiestoringen en onduidelijkheid rond verantwoordelijkheden, Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

12


bevoegdheden en procedures, dan kan ISO-certificering voor veel organisaties een effectief verbeterinstrument zijn.

2.3.2 Inbedding in het beleid Borging en beheersing van kwaliteit vragen om een beleidskader. In het kwaliteitsbeleid (“quality policy”) worden de doelstellingen, methoden en middelen om kwaliteit in producten en processen te realiseren, zichtbaar. Het kwaliteitsbeleid wordt uitgewerkt in een kwaliteitsplan (“quality plan”), waarin duidelijk wordt gemaakt wat er moet worden gedaan en welke specifieke maatregelen en voorzieningen nodig zijn om kwaliteit van een product, dienst of project te verwezenlijken. Het plan omvat de technieken en activiteiten, die ertoe moeten leiden dat aan de afgesproken kwaliteitseisen wordt voldaan De vaststelling en uitvoering van het kwaliteitsbeleid wordt kwaliteitszorg (“quality management”) genoemd. Zorgsystemen zijn een actief managementinstrument en geen dik plan met een fraaie kaft De structuur, organisatie, verantwoordelijkheden en werkwijze van de organisatie met betrekking tot kwaliteitszorg en de procedures, processen en voorzieningen voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid vormen het kwaliteitssysteem van de organisatie. Dit systeem wordt neergelegd in een kwaliteitshandboek. Met dit handboek wordt voor derden aangetoond hoe het kwaliteitssysteem is opgezet en ingericht. Het is een naslagwerk voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid, de inrichting van het kwaliteitssysteem en voor het actualiseren van dat systeem.

2.3.3 Beperkingen Naast waardering wijst Wentink (1999, p. 121-123) ook op de tekortkomingen van ISO 9000 certificatie. Zijn argumentatie geeft veel inzicht in de beperkingen van een kwaliteitssysteem dat uitsluitend op ISO-certificering is gebaseerd. De beperkingen zijn volgens Wentink in de onderstaande negen punten te vatten: 1. ISO-normen zijn nogal statisch en worden niet geïnspireerd door markt gedreven ontwikkelingen. Zij besteden weinig aandacht aan het ontwikkelen en benutten van de leercapaciteit in de organisatie om te veranderen en te vernieuwen. 2. Afnemers of klanten en concurrenten spelen als relevante participanten en referentiekaders nauwelijks een rol om kwaliteit te verbeteren. 3. De ISO-normen leggen te veel nadruk op de inrichting van een gedocumenteerd kwaliteitssysteem en op procesbeheersing. Procesverbeteringen – de kern van kwaliteitsverbetering – krijgen te weinig aandacht. Het scheppen van de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om een effectieve betrokkenheid van de werknemer bij kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen, wordt onderbelicht. 4. ISO geeft geen enkel inzicht in het financiële prestatiegedrag van een onderneming, noch van haar sterkten en zwakten van haar marktpositie. 5. De strategische beleidskaders en doelstellingen, waarop kwaliteitsbeleid geënt moet zijn blijven buiten beeld. 6. Er wordt te sterke nadruk gelegd op coördinatie van activiteiten met behulp van procedures. De meeste voorwaarden in de ISO 9000-serie hebben betrekking op


Augustus 2001

13


7.

8.

9.

procedurele beschrijvingen Met name in de dienstverlening, bij professionele activiteiten en in kleinere organisaties leidt nadruk op procedures tot bureaucratisering. ISO 9000 kan een hindernis vormen voor het op gang brengen van procesvernieuwingen, waarbij bestaande processen fundamenteel ter discussie komen en radicale herontwerpen om grote verbeteringen in kritische prestatiefactoren te realiseren ter sprake komen Mensen zijn nu eenmaal geneigd om vast te houden aan vastgelegde procedures die zekerheid en bescherming bieden. “Zich houden aan de procedures en regels “ kan innovatie belemmeren. Kwaliteitsmanagement dat te veel steunt op de verworvenheden van ISO 9000 kan ingrijpende veranderingen in de weg staan. ISO 9000 besteedt nauwelijks aandacht aan aspecten van kwaliteit van arbeid en aan de relatie tussen verbetering van kwaliteit van arbeid én kwaliteit van processen en producten. Arbeid wordt min of meer gezien vanuit een Tayloristisch standpunt. Bij vernieuwingen zijn taken en de inhoud van het werk echter zelf object van verandering. Er wordt dan serieus werk gemaakt van taakverruiming en taakverrijking. De samenstellers en voorvechters van ISO 9000 gaan uit van een mensbeeld, waarbij de mens, die geneigd is om suboptimaal te presteren, zich moet laten leiden, omdat hij geen verantwoordelijkheid wil dragen en niet in staat is om zich zelf te organiseren. Daarbij past het beheersingmodel van management dat erop gericht is om de werknemer met behulp van regels en voorschriften in de pas te laten lopen. Het past in de klassieke opvattingen van arbeid, die we in het scientific management tegenkomen. Er wordt bij ISO 9000 veel nadruk gelegd op het beeld van de organisatie als een mechanistisch en rationeel systeem, dat in alle opzichten rationeel kan worden ingericht en bestuurd. Een organisatie is echter ook een sociaal en cultureel systeem waarin de leden onder elkaar specifieke sociale betrekkingen en verhoudingen ontwikkelen en waarvan hun gedrag niet altijd volgens procedures en voorschriften verloopt. Het informele circuit van de organisatie is darbij vaak een vangnet voor wat er fout gaat. Elke organisatie is ook een politieksysteem van belangentegenstellingen, van coalities en rivaliserende partijen, die zich laten leiden door eigen interpretaties van wat rationeel is en daarbij de collectieve rationaliteit en het belang voor de organisatie in haar geheel uit het oog verliezen.

De negen punten van Wentink geven duidelijk aan dat ISO-certificatie voor op levering van diensten gerichte organisaties zoals overheid, brandweer en rampenbestrijding, als pijler van het kwaliteitszorgsystemen ongeschikt is. Wel kan certificatie ondersteunend ingezet worden. Wentinks analyse van de beperkingen van ISO-certificatie is daarbij uitstekend bruikbaar om de valkuilen te vermijden. Certificering als marketinginstrument: Enerzijds is een certificaat een middel om kwaliteitszorg te structureren en te formaliseren, anderzijds is het een marketinginstrument. De bedrijven die gecertificeerd willen worden – veelal kleinere ondernemingen – ondervinden meer druk vanuit de markt om certificatie te verwerven. Hierbij wordt door sommige bedrijven ISO ervaren als een extern pressiemiddel, dat door de klant wordt gebruikt om kwaliteit af te dwingen. Enkele bedrijven hebben geen behoefte c.q. belangstelling voor ISO 9000. Zij zien het als “window dressing”, waarbij de noodzakelijke cultuuromslag, die nodig is om serieus met kwaliteitszorg bezig te zijn, uit het oog wordt verloren.


Augustus 2001

14


2.3.4 ISO-norm herziening 2000 In 2000 is een grote herziening van de op kwaliteitszorgbetrekking hebben ISO-normen van start gegaan die in het najaar van 2003 zal zijn afgerond. Er zullen vier normen overblijven: de ISO 9000 betreft de modellen van kwaliteitsmanagement; ISO 9001 gaat over de eisen die aan kwaliteitsmanagement worden gesteld. De praktische richtlijnen tot “business excellence” hierin worden samengebracht. Na herziening omvat deze norm ook de meting van klanttevredenheid en de verplichting tot continue verbetering van het kwaliteitsmanagementsysteem. De ISO 9004 gaat over totale kwaliteit en de ISO 10011 behandelt de auditing. Het is aannemelijk dat bij de herziening een deel van de in de vorige paragraaf genoemde beperkingen zal worden weggenomen.

2.3.5 Nu ook persoonscertificatie Certificering van mensen vormt een logische aanvulling op de kwaliteitsborging van organisaties en producten. Medewerkers zijn immers meestal de kritische succesfactor voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Daarom is persoonscertificatie in het leven geroepen; een permanente kwaliteitsmeting van persoonlijke vakbekwaamheid. Toetsing gebeurt aan de hand van een specifiek beroepsprofiel dat in overleg tussen certificerende instanties en deskundigen uit de vakdiscipline wordt opgesteld. De erkenning van de noodzaak tot het continu actualiseren van de persoonlijke vakbekwaamheid, stimuleert de betrokkenheid van medewerkers en geeft een impuls aan het kwaliteitsdenken.

2.4

Het Model Nederlandse Kwaliteit

Sinds medio jaren negentig komt het Model Nederlandse Kwaliteit, ook wel het INK-model genoemd, snel op. Het model is rechtstreeks afgeleid van het model van de European Foundatieon for Quality Management (EFQM). Processen, procesbeheersing, verbeteren en het betrekken van medewerkers bij hun proces komen samen in één integraal kwaliteitsmodel. Total Quality Management wordt de dominante term. Continue verbetering van de bedrijfsvoering staat hierin centraal. De organisatie wordt opgevat als een levend en lerend systeem dat in voortdurende interactie met een dynamische omgeving staat. De historische ontwikkeling van het kwaliteitsdenken komt in grote lijnen overeen met de niveaus van kwaliteitszorg, zoals die door het Instituut Nederlandse Kwaliteit zijn vastgelegd. Volgens de “audit”, die in het kader van zelfevaluatie door het instituut is opgesteld, moet een organisatie vijf fasen doorlopen alvorens er sprake is van strategisch kwaliteitsmanagement, Total Quality Management of integrale kwaliteitszorg. In elke fase wordt de reikwijdte van kwaliteitszorg groter. Deze fasen zijn: 1. Productoriëntatie: de focus is gericht op de kwaliteit van producten. De nadruk ligt op het oplossen van problemen en het wegwerken van defecten bij producten op basis van klachten van afnemers. 2. Procesoriëntatie: het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan staan centraal. Op basis van metingen en kennis van de processen worden verbeteringen doorgevoerd in probleemgebieden.


Augustus 2001

15


3.

4.

5.

Systeemoriëntatie: de totale organisatie is object van verbetering: de primaire én de ondersteunende functies en processen. De beheersing van processen staat in het teken van interne en externe klantgerichtheid. De kwaliteit wordt vastgesteld aan de hand van metingen. Ketengeoriënteerd: de kwaliteitszorg strekt zich uit buiten de eigen organisatie. Met leveranciers en afnemers wordt een gezamenlijk kwaliteitsbeleid vastgelegd om voor alle partners in de keten een “win-win”-situatie te scheppen. Kennis en capaciteiten van de partners worden ingebracht en maximaal benut. Totale zorg voor kwaliteit: de zorg voor kwaliteit is intern en extern verankerd in de strategie. Visie en beleid van de organisatie zijn gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij.

Elke volgende fase sluit de voorafgaande in; er is sprake van een cumulatief proces van kwaliteitsverbeteringen: product proces organisatie keten “totaal”. Inspectie Kwaliteitscontrole Kwaliteitsborging Strategisch kwaliteitsmanagement

nadruk op productkwaliteit nadruk op beheersing van de kwaliteit van productieprocessen nadruk op het ontwikkelen van kwaliteitssystemen nadruk op integratie van kwaliteitszorg in de bedrijfsstrategie

De relaties tussen de elementen van het INK-kwaliteitszorgsysteem zijn weergeven in de onderstaande figuur.

Figuur 3: Het INK-model voor kwaliteitsmanagement


Augustus 2001

16


Het INK-model is gericht op de totale bedrijfsvoering. Het zal dus een groter effect op de organisatie hebben dan een model dat voornamelijk op de kwaliteit van producten is gericht (ISO). Kwaliteitszorg als zodanig is zelfs niet expliciet zichtbaar in het model. Omdat kwaliteitszorg in de INK-visie niet te scheiden valt van de totale bedrijfsvoering zijn de aspecten van kwaliteitszorg door het gehele model verweven.

2.5

Integraal kwaliteitsmanagement Integraal kwaliteitsmanagement is te beschouwen als een paradigma: een manier van denken en handelen met betrekking tot de wijze waarop de bedrijfsvoering en de bedrijfsresultaten kunnen worden verbeterd.

Integraal kwaliteitsmanagement is het meest omvattende kwaliteitszorgsysteem. Hierbij gaat het om de totale organisatie, met haar externe betrekkingen in de ketens waarin zij participeert. Het is de laatste stap in de ontwikkeling van kwaliteitszorg. Elke onderneming of instelling moet een lange weg afleggen voordat er van integraal kwaliteitsmanagement sprake is. Kenmerk is het voortdurend verbeteren en vernieuwen in en van de organisatie.

2.5.1 Uitgangspunten Aan integraal kwaliteitsmanagement liggen een drietal belangrijke uitgangspunten ten grondslag (Wentink e.a.). Het eerste uitgangspunt is de “business process focus”: activiteiten in processen die waarde toevoegen staan hierin centraal. Verbeteringen en vernieuwingen zijn op die processen gericht. Het tweede uitgangspunt is de voortdurende oriëntatie op de klant (“customer focus”). Bij het verbeteren van processen wordt uitgegaan van de klant. Marktonderzoek en klachtensatisfactieonderzoek zijn daarvoor informatiebronnen. Het derde uitgangspunt is de gerichtheid op mensen. Het zijn de mensen in de organisatie die verbeteringen moeten aanbrengen. Het leren krijgt veel aandacht, waarbij de kwaliteit van informatievoorziening vooropstaat. Medewerkers hebben een natuurlijke behoefte om kwaliteit te leveren Zij nemen initiatieven om kwaliteit te verbeteren maar die moeten wel worden georganiseerd. Ontwikkeling van bekwaamheden is zeer belangrijk! Zij kenmerken de uniekheid van de organisatie waarmee strategische keuzes worden gemaakt en marktperspectieven worden benut. Integraal kwaliteitsmanagement vraagt om participatie van medewerkers en management bij initiatieven en in activiteiten, die continue kleine verbeteringen en vernieuwing van processen tot doel hebben doordat steeds hogere productiviteits- én kwaliteitsnormen worden vastgesteld.

2.5.2 Systeembenadering Volgens Wentink (1999, p. 24) behelst integraal kwaliteitsmanagement de ontwikkeling, instandhouding en functioneren van een kwaliteitssysteem. In het kwaliteitssysteem zijn de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen


Augustus 2001

17


voor de uitvoering van de kwaliteitszorg vastgelegd. Zo’n systeem omvat een managementsysteem en een technisch systeem. Managementsysteem Het managementsysteem betreft alle activiteiten op het gebied van planning, besluitvorming, organisatie, beheersing, evaluatie, motivatie, training en betrokkenheid van medewerkers, om kwaliteit metterdaad te kunnen waarborgen en verbeteren. Het gaat hier om de kennis en instrumenten die management nodig heeft om de organisatie, de processen en activiteiten goed in beeld te brengen. Hiermee kan men vaststellen waar en hoe geïntervenieerd moet worden om verbetering van kwaliteit en productiviteit te realiseren. Technisch systeem Het technische systeem bestaat uit alle methoden en technieken die gehanteerd kunnen worden om de wensen, behoeften en eisen van klanten en hun opvattingen over de geleverde kwaliteit (markt- en klantenonderzoek) te kennen. Voorts zijn kwaliteit van onderwerp, van de uitvoering van processen en van de service aan de klant en de daarbij passende methoden van inspectie, statistische kwaliteitsbeheersing en van kwaliteitsborging object van zorg. Zij hebben ook betrekking op de omzetting van deze informatie in ontwerpen daarna in producten productiespecificaties (“quality function deployment”). Het technisch systeem bevat dus meetmethoden en technieken die nodig zijn bij bepalingen van de effecten van de kwaliteitszorginspanningen. Deze zijn verder uitgewerkt in hoofdstuk 3.

2.5.3 Procesbenadering Juran heeft in zijn vele publicaties vanaf de jaren vijftig de basis gelegd voor het strategisch kwaliteitsmanagement. “Stategic Quality Management” is voor hem “Total Quality Management” of in het Nederlands “Totale Kwaliteit of Integraal Kwaliteitsmanagement”. Kwaliteitsdoelstellingen en programma’s voor kwaliteitsverbetering worden hierbij gevoed door het bedrijfsbeleid. Kwaliteitsmanagement wordt onderdeel van het strategisch management. Het organiseren van kwaliteitsverbetering omvat, volgens Juran, een drietal processen. De processen zijn als volgt samen te vatten (Wentink 1999, p. 124): Kwaliteitsplanning In de planningsfase wordt de identiteit van de klanten vastgelegd en wordt in marktonderzoek nagegaan wat hun behoeften zijn. Vervolgens worden de productkenmerken en specificaties vastgesteld en wordt het voortbrengingsproces zó ingericht, dat de gewenste producten en diensten kunnen worden geleverd. Er worden maatregelen voorbereid, die erop zijn gericht om de primaire en ondersteunende processen te verbeteren. Kwaliteitsbeheersing Beheersing van processen staat centraal om ervoor te zorgen dat de kwaliteitsdoelstellingen worden gerealiseerd. Een proces is beheerst als het voorspelbaar verloopt en als het openstaat voor verbeteringen en vernieuwingen. Daarvoor moeten gedrag, prestaties en resultaten worden gemeten en geëvalueerd, en worden vergeleken met vastgelegde kwaliteitsnormen.


Augustus 2001

18


Kwaliteitsverbetering Indien daartoe aanleiding is, wordt in het proces ingegrepen om afwijkingen van de normen op te heffen met het oog op verbetering van productiviteit en kwaliteit, die tot uiting komen in nieuwe kwaliteitsdoelstellingen en normen. Naast verbeteringen die veelal stap voor stap plaatsvinden, wordt gestreefd naar meer fundamentele veranderingen en vernieuwingen – de “breakthroughs” of doorbraken – waardoor de kwaliteit in één keer op een hoger niveau komt. Het is aantrekkelijk om te beginnen met kwaliteitsverbetering. Direct aanwijsbare en eenvoudige verbeteringen van de kwaliteit van producten en processen vergen weinig inspanningen en middelen. Het is gemakkelijk om medewerkers in concrete kwaliteitsverbeteringprojecten te betrekken. Zichtbare resultaten stimuleren en motiveren om door te gaan. Vervolgens kan de stap worden gemaakt naar kwaliteitsplanning en kwaliteitsbeheersing.

2.6

Faal- en succesfactoren

In het onderstaande overzicht zijn de faal- en succesfactoren bij de invoering van kwaliteitszorg weergegeven die ik in de literatuur en tijdens het praktijkonderzoek ben tegengekomen. Faalfactoren De onderstaande factoren zijn een belemmering bij het met succes invoeren van kwaliteitsmanagement: - Blokkades bij het middenmanagement die te maken hebben met de “persoonlijkheid” van betrokkenen. Men ziet kwaliteitszorg als een mogelijke kritiek op het eigen functioneren; - Leidinggevenden blijven te ambtelijk denken en zijn niet in staat zelf de veranderslag te maken, laat staan daaraan leiding te geven; - De relaties tussen afdelingen, de communicatie, is te bureaucratisch waarbij van een alsmaar groeiende formulierenstroom sprake is. Dit leidt tot een sterke interne gerichtheid; - Het standpunt dat kwaliteitszorg een zaak is van de kwaliteitsmedewerker. - Het ontstaan van evaluatiemoeheid door ongedoseerde en onvoldoende gemotiveerde aantallen evaluatie activiteiten als externe audits, zelfevaluaties en benchmarking. - De ISO-normering zonder meer invoeren zonder na te denken over de eigen feitelijke sturingsbehoefte - Het ontstaan van bureaucratische systemen door te uitgebreide en verspreide papierstromen - Te gedetailleerd processen beschrijven, met name dienstverlenende bedrijven, waar de dienst in direct contact met de klant wordt geproduceerd vragen de nodige beslissingsvrijheid. - Nadruk op verhoging van efficiency kan verbetering van kwaliteit in de weg staan, met name in de dienstverlening. Met name het laatste aandachtspunt verdient toelichting. Grönroos (1990) heeft hier onderzoek naar gedaan. Efficiency in de dienstverlening heeft voor hem twee dimensies: interne en externe efficiency. Interne efficiency heeft betrekking op de wijze waarop een bedrijf of instelling werkt. Zij wordt beoordeeld aan de hand van ontwikkeling van de arbeids- en kapitaalproductiviteit. Externe efficiency wordt door de


Augustus 2001

19


klanten beoordeeld. Het gaat om de waardering door de klanten of afnemers van de wijze waarop de leverancier in hun ogen werkt. Interne efficiencyverbeteringen hebben doorgaans betrekking op de technische kwaliteit van het voortbrengingsproces. Bij dienstverlening echter zijn de functionele en relationele aspecten belangrijk: de mate waarin door de dienstverlening de behoeften van de klant worden bevredigd en de wijze waarop de sociale betrekkingen en verhoudingen tussen dienstverlener en klant vorm en inhoud krijgen. Zo kunnen kostenbesparende (interne efficiency) maatregelen onverwachte negatieve effecten hebben op de kwaliteit van de dienstverlening, zoals die door de klant worden beoordeeld. Succesfactoren In de “Criteria for Performance Excellence” van de door de Amerikaanse regering in 1987 bij wet vastgestelde Malcolm Baldrige National Quality Award, wordt verwezen naar “core values” of basiswaarden, die aan integraal kwaliteitsmanagement ten grondslag (moeten) liggen. Deze onderstaande tien waarden vormen het fundament voor de praktijk van kwaliteitsmanagement. De waarden zijn ook verwerkt in de methode voor de zelfbeoordeling volgens het INK-model. Het gaat om: - Klantgerichte kwaliteit: leiders dienen in de organisatie de klant en de markt voorop te stellen. Zij moeten gevoelig zijn voor de factoren, die leiden tot klantensatisfactie en -loyaliteit, groei van het marktaandeel en de veranderingen die zich hierbij kunnen voordoen. - Leiderschap: de leiders geven richting aan wat de organisatie moet doen en scheppen een klantenoriëntatie. Zij maken duidelijk voor welke waarden de organisatie staat en aan welke verwachtingen er moeten worden voldaan. Zij treden op als rolmodellen, waarin zij de waarden van de organisatie expliciet maken in hun gedrag en activiteiten. - Voortdurende verbetering en leren, die normaal aspect van de dagelijkse activiteiten moeten zijn om maximale prestaties te kunnen leveren. Leiders hebben ook hier een stimulerende taak om participatie en creativiteit van alle medewerkers te verkrijgen. Zij moeten investeren in de ontwikkeling van het personeel door continue scholing en training, zodat zelfontplooiing versterkt wordt. - Snel reageren: om verbeteringen in de ontwikkeling van nieuwe en verbeterde producten te kunnen realiseren, zijn de processen het belangrijkste object voor interventies met name de factor “tijd” (“time to market” en reductie van doorlooptijden) is een kritische factor. - Ontwerpkwaliteit en preventie: kwaliteit van ontwerpen van producten en voorkomen van fouten in de voortbrenging, zullen de kwaliteit van producten en de productiviteit van processen versterken. Daarbij dienen altijd milieuaspecten te worden verdisconteerd. Ontwerpstrategieën moeten anticiperen op milieufactoren. - Lange termijn kijk op de toekomst: leiders dienen een sterke toekomstgerichtheid te demonstreren bij en vaststelling van beleid en strategie; zij moeten bereid zijn lange termijn verplichtingen aan te gaan en afspraken te maken met belangrijke “stakeholders”: klanten, werknemers aandeelhouders, leveranciers, het publiek en de gemeenschap. - “Management by Fact”: de kwaliteit van informatie en van informatievoorziening is cruciaal om beleid te kunnen evalueren. De uitvoering van beleid moet worden gemeten; vaststellen van relevante maatstaven en (prestatie-) indicatoren verdient steeds de aandacht van management. Vergelijking van de eigen prestaties met die van “de besten” moet een vanzelfsprekend agendapunt voor het management zijn.


Augustus 2001

20


-

Ontwikkelen van relaties met partners in de voortbrengingsketens: met klanten en leveranciers, maar ook met vakbonden, universiteiten en onderzoeksinstellingen. - Verantwoordelijkheid en burgerschap: de leiders moeten hun verantwoordelijkheid voor de activiteiten van de onderneming en voor het gedrag van hun personeel jegens de samenleving nemen en communiceren. Zij moeten actief participeren aan maatschappelijke discussies waarbij de onderneming betrokken is. In de bedrijfsplanning dient op negatieve effecten van transport, productiefaciliteiten, gebruikt van schadelijke technologieën en afvalverwerking te worden geanticipeerd. - Gericht zijn op resultaten: de oriëntatie op bedrijfsresultaten is de leidraad voor alle activiteiten, met het oog op de behartiging van de belangen van alle “stakeholders”. Dit moet in een evenwichtige meting en beoordeling van de prestaties tot uitdrukking komen, waarvoor steun van de “stakeholders” gewenst is. De Malcolm Baldrige National Quality Award is de meest prestigieuze kwaliteitsprijs ter wereld. Daarom kunnen bovenstaande tien succesfactoren gerust als noodzakelijk voor succesvolle invoering van kwaliteitszorg gezien worden.

Op twee kritische succesfactoren kan nog wat dieper worden ingegaan. Leiderschap als drijvende kracht Uit alle geraadpleegde literatuur blijkt dat het gedrag van leiders en seniormanagers en de wijze waarop zij hun medewerkers inspireren cruciaal is bij het introduceren en uitvoeren van kwaliteitsmanagement. Wentink (1999, p. 159) stelt samenvattend: “Zonder leiderschap is er geen effectief kwaliteteitsmanagement”. Deming (1982, p. 248) beschrijft het als volgt: “Leiderschap moet zorgen voor het continu verbeteren van de organisatie, zodat mensen beter in staat zijn hun taak met een grotere voldoening te kunnen uitvoeren. Prestatieverbeteringen van mensen en machines moeten worden gestimuleerd en tegelijkertijd moeten trots en vakmanschap worden overgebracht. Leiders in kwaliteitsmanagement laten in hun gedrag duidelijk zien dat zij sterk betrokken zijn bij kwaliteitsverbetering. Zij zijn toegewijd aan de kwaliteitswaarden en kwaliteitsdoelstellingen van de onderneming. Zij treden op als leiders in het ontwikkelen en sturen van kwaliteitsverbeteringsprogramma’s en communiceren dit duidelijk en overtuigend naar hun medewerkers. Zij stellen de prioriteiten vast met betrekking tot waar en hoe middelen beschikbaar worden gesteld voor verbeteringsprojecten. Zij zijn voor hun medewerkers steeds toegankelijk”. Het topmanagement dient naar de organisatie toe een krachtig geloof in het instrument kwaliteitszorg uit te stralen. Bij ondernemingen wordt de roep om sterke leiding en geïnspireerde leiders, die het voortouw nemen bij verbeteringen en vernieuwingen, steeds luider. Het zijn de leiders die de visie moeten ontwikkelen en managers en medewerkers de weg moeten wijzen naar een sterkere positie en betere resultaten. Beurskoersen van ondernemingen zijn de laatste jaren sterk beïnvloed door de kracht en het charisma van hun bestuursvoorzitters. Ook integraal kwaliteitsmanagement dient te worden uitgedragen door het topmanagement en moet verankerd zijn in het beleid en de strategie van de organisatie.


Augustus 2001


21

De mens als kritische succesfactor Het personeel is de belangrijkste factor in kwaliteitszorg; zij moeten de verbetering tot stand brengen Het belang van sociale structuren en sociale processen bij de arbeid neemt toe. Het inzicht groeit dat arbeid steeds meer zal worden verricht in sociale verbanden van teams of werkgroepen waarbij de traditionele relaties van boven- en onderschikking ter discussie staan. Bij het vormen van een flexibele organisatie met flexibele werkstromen staan groepsprocessen en groepsdynamica centraal. Er is noodzaak voor taakverrijking, taakverruiming, taakontwerp en autonome groepen. Taken moeten mogelijkheden bieden om te leren. Er moet gelegenheid zijn om kennis en vaardigheden toe te passen waardoor “human growth” wordt gestimuleerd. Er moet voldoende variatie in taken zijn en er dient meer lengte in de werkcyclus te worden ingebouwd. Om de motivatie van de werknemer te versterken, moet ervoor worden gezorgd dat het werk als zinvol wordt ervaren. Dit betekent dat het werk uitvoeringstaken én regelende taken moet omvatten en mogelijkheden moet bieden tot zelfregulering: het in eigen beheer plannen van ritme, volgorde, routing en werkverdeling. Taken moeten zoveel mogelijk kunnen worden uitgevoerd door zelfsturende en zelfregulerende (autonome) groepen met veel interne beslissingsvrijheid. Invoering van kwaliteitszorgsystemen moet gepaard gaan met een positieve visie van het management op zijn human recources. Een belangrijk aspect van kwaliteitszorg is het identificeren van verbeterpunten. Bij de terugkoppeling daarvan dient een negatieve feedbackstroom vermeden worden. Een oud gezegde zegt immers: “Motivatie komt te voet en gaat te paard”. Het zichtbaar maken van de resultaten van de gezamenlijke kwaliteitszorginspanning juist kan tot opbouw van persoonlijke motivatie en organisatie identificatie leiden.


Augustus 2001

22


3.

De effectiviteit van kwaliteitszorg

Bij de invoering van kwaliteitszorg wordt op enig moment de onvermijdelijke vraag gesteld of alle inspanningen wel in relatie staan tot de beoogde doelen. Dit leidt dan al snel tot de vraag hoe de resultaten van de invoering van kwaliteitszorg gemeten en zichtbaar gemaakt kunnen worden. De effecten van kwaliteitszorg zijn echter niet enkelvoudig te definiëren. Beschouwen we het INK-model dan is er al sprake van vijf resultaatgebieden. De positiebepaling binnen de INK-systematiek is heel geschikt om de mate waarin kwaliteitszorg in de organisatie, op deze vijf gebieden, is ingevoerd te meten en de ontwikkeling daarvan in de tijd te volgen. De systematiek voorziet echter niet in de meting van effecten van de ingevoerde kwaliteitszorginstrumenten. In dit hoofdstuk wordt op deze meetbaarheid nader ingegaan.

3.1

Criteria voor kwaliteit

In de literatuur zijn veel definities van kwaliteit te vinden. Zij variëren echter allen slechts marginaal rondom de onderstaande kerndefinitie: Kwaliteit is voldoen aan de verwachtingen van klanten Grönroos (1990) heeft de belangrijkste criteria voor kwaliteit van diensten beschreven. Dit zijn: 1. Professionalisme en vaardigheden: de klant wil zien en ervaren dat de dienstverlener deskundig handelt, kennis van zaken heeft en over de vereiste vaardigheden beschikt om problemen bevredigend op te lossen; 2. Houdingen en gedrag: de klant wil het gevoel hebben dat de dienstverlener als persoon geïnteresseerd is in zijn wensen en problemen en hem op een spontane en vriendelijke manier tegemoet treedt; 3. Toegankelijkheid en flexibiliteit: de klant moet in de gelegenheid zijn om gemakkelijk toegang tot de dienstverlening te hebben. Hij stelt het op prijs, indien de dienstverlener op een flexibele manier inspeelt op zijn wensen en behoeften; 4. Betrouwbaarheid en waarachtigheid: de klant kan vertrouwen op de integriteit van de dienstverlener die zich aan zijn afspraken houdt; 5. Herstel: de klant ervaart dat de dienstverlener alles in het werk stelt om fouten te herstellen en tekortkomingen weg te nemen; 6. Reputatie en geloofwaardigheid de klant gelooft dat hij de dienstverlener kan vertrouwen en dat die ernaar streeft om een goede prestatie te leveren. Als we de effecten van onze inspanning op het gebied van kwaliteitszorg voor een dienstverlenende organisatie willen meten kan dat gebeuren op de bovenstaande deelgebieden. Een complicatie hierbij is dat in de kwaliteit van een product of dienst, zoals die door de klant wordt ervaren al drie aspecten zijn te onderscheiden, namelijk technische, functionele en relationele kwaliteit Het gaat om technische aspecten, die betrekking hebben op het technisch functioneren van een product of op de wijze waarop de dienstverlening tot stand wordt gebracht. Het gaat bij technische kwaliteit om de wijze waarop het dienstverleningsproces is ingericht en voldoet aan eisen van betrouwbaarheid, deskundigheid, tijdigheid, volledigheid en accuratesse. Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001


23

Een product of dienst moet de behoeften van de gebruiker bevredigen; dit is het functionele aspect. Wat de klant krijgt, moet een oplossing voor zijn probleem zijn, of dient zijn behoeften te bevredigen. Om dit functioneel aspect gaat het uiteindelijk bij kwaliteitszorg . Dit aspect zal dus ook bij de meting van de effectiviteit nadrukkelijk aandacht moeten krijgen. Bij relationele aspecten gaat het erom hoe de contacten tussen leverancier of dienstverlener en klant verlopen om de manier waarop diensten worden verleend, geleverd en gepresteerd: de relationele kwaliteit. In figuur 4 zijn de verschillende aspecten van kwaliteit in beeld gebracht.

Figuur 4: Relatie tussen de verschillende aspecten van kwaliteit

3.2

Criteria voor effectiviteit

Als we willen onderzoeken hoe we de effectiviteit van kwaliteitszorgsystemen kunnen meten moeten we inzicht hebben in de factoren die de effectiviteit van een organisatie bepalen. Wentink (1999, p. 87-88) heeft de in de literatuur gevonden criteria voor effectiviteit samengevat in een vijftal categorieën waarmee de organisatie effectiviteit dekkend in beeld kan worden gebracht. Dit zijn: 1. de strategische capaciteit, zoals kwaliteit van planning en doelformulering, doelconsensus, internalisering van doeleinden, flexibiliteit en aanpassingsvermogen; 2. de cultuur van de organisatie, zoals stabiliteit en loyaliteit, toewijding en steun aan de organisatie, kwaliteit van informatie en communicatie en congruentie van normen; 3. financieel prestatiegedrag, zoals productiviteit, efficiency, winst, kwaliteit groei (van activa, personeel, omzet, marktaandeel, aantal innovaties) en de capaciteit om schaarse hulpbronnen te verwerven; 4. aspecten van kwaliteit van arbeid, zoals absenteïsme, vertrek, ongevallen, arbeidssatisfactie, moreel motivatie, mate en verdeling van controle, mate van conflict/cohesie, participatie en invloed, opleidings- en scholingsinspanningen, ruimte voor carrière en de betekenis van arbeidskrachten als “human resources”; 5. de capaciteit en prestatie van het management, zoals leiderschap en ondernemerschap, maar ook instrumentele vaardigheden met betrekking tot planning, coördinatie en communicatie. Als we dus een meetinstrument willen ontwikkelen dat ons in staat moet stellen om het effect van de invoering van kwaliteitszorg op alle onderdelen van onze organisatie-effectiviteit te meten is het zinvol meetparameters te definiëren die bovenstaande vijf categorieën afdekken.


Augustus 2001

24


3.3

Meetbaarheid resultaten kwaliteitszorginspanningen

In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de vraag of de resultaten van kwaliteitszorginspanningen meetbaar zijn.

3.3.1 Resultaten van onderzoeken Veel nationaal en internationaal onderzoek is gedaan in de bankwereld. Het globale beeld van het onderzoek is dat kwaliteitsmanagement tot aantoonbaar betere prestaties leidt, maar dat dit moeilijk weer te geven is in concrete financieel-economische resultaten Het is moeilijk om de kosten en opbrengsten van kwaliteitsmanagement tegen elkaar af te wegen. Wel is aangetoond dat tevreden klanten de bank waarmee zij zaken doen aanbevelen bij andere personen en bedrijven. Naarmate de ervaring van kwaliteitsmanagement toeneemt, blijkt dat managers en medewerkers beter presteren en hun arbeidstevredenheid toeneemt. Die zet op haar beurt weer aan tot grotere betrokkenheid en hogere motivatie, wat weer leidt tot hogere productiviteit. De vaktijdschriften meldden in het begin van de jaren negentig, dat de resultaten en effecten van TQM-inspanningen in menig bedrijf teleurstellend waren. Het bleek dat in vele bedrijven men blindelings geloof had in de beloften van kwaliteitszorg. Allerlei methoden en technieken worden – meestal op aanraden van kwaliteitsfunctionarissen – geïntroduceerd om verbeteringen en vernieuwingen in te voeren. Nader onderzoek toont echter aan dat de statistische verbanden tussen het gebruik van deze methoden en technieken én verbetering van de bedrijfsresultaten in de meeste gevallen niet kunnen worden aangetoond. Er werd te gemakkelijk de nadruk gelegd op verhoging van de klantensatisfactie als het bewijs van het nut van kwaliteitszorg, en dat werd gemakshalve gelijkgesteld met verbetering van de bedrijfsresultaten. In de International Quality Study van de American Quality Foundation is in de loop van de afgelopen jaren een grote internationale databank ingericht, waarin gegevens over de praktijk van kwaliteitszorg en bedrijfsresultaten van een groot aantal ondernemingen uit Japan, Duitsland, Canada en de Verenigde Staten in de automobiel- en computerindustrie en in de banksector, alsmede ziekenhuisorganisaties zijn opgenomen. Uit de studie is gebleken dat eigenlijk maar vijf methoden effectief zijn voor de statistisch aantoonbare verbetering van bedrijfsresultaten. Het gaat om: 1. “cycle-time”-analyse of doorlooptijd-analyse; 2. “proces value analysis” of de analyse van toegevoegde waarde in processen; 3. procesvereenvoudiging; 4. strategische planning 5. formele certificering van leveranciers. De eerste drie methoden hebben betrekking op procesverbeteringen. De drie methoden die hierbij worden gebruikt, dragen statistisch aantoonbaar bij aan de verbetering van de winstgevendheid (ROA), productiviteit (TWW) en kwaliteit (KT). De sterkste relatie was die met productiviteitsverbetering. Certificeren van leveranciers is een effectief instrument om de eigen bedrijfsprestaties te verbeteren


Augustus 2001

25


Ook Wentink (1999, p. 228-231) besteedt in zijn onderzoek veel aandacht aan de relatie tussen kwaliteitsmanagement en bedrijfsresultaten. De voor bedrijfsresultaten meest gebruikelijke prestatie indicator winstgevendheid is niet of nauwelijks geschikt voor dienstverlening. Maar van een van Wentink’s conclusies is wel dat met betrekking tot het effect op de totale prestatie geen significant verschil is gevonden tussen dienstverlenende en productie-ondernemingen. De meest in het oog springende bevindingen van Wentink’s onderzoek zijn hieronder weergegeven. - Uit wereldwijd onderzoek blijkt dat er een significant verschil is tussen de totale prestaties van ondernemingen, die Total Quality Management toepassen en ondernemingen die dat niet doen. - Kwaliteitsmanagement kan financiële prestaties gunstig beïnvloeden, onder de voorwaarde dat de implementatie zorgvuldig geschiedt en dat er een grote toewijding is ten aanzien van continu verbeteren: met het oog op het scheppen van voordelen voor de klant. - Een verbetering van de kwaliteit van dienstverlening kan niet altijd worden doorberekend in de prijs van de dienst, maar leidt veeleer tot een direct voordeel van de klant. In het BOW-onderzoek van Borst e.a. (samengevat door Wentink 1999, bijlage 2, p. 338-340) zijn de effecten van kwaliteitsmanagement op de bedrijfsresultaten aan de orde gesteld in de gesprekken met managers en kwaliteitsfunctionarissen van de 48 bij het onderzoek betrokken ondernemingen. Het management van nagenoeg alle bedrijven zegt dat het empirische verband tussen kwaliteit en bedrijfsresultaten moeilijk gelegd kan worden. De bedrijfsresultaten zijn afhankelijk van een complex van factoren, waarvan kwaliteitszorg er één van is. Een grotere klantentevredenheid wordt als een belangrijk effect ervaren. Kwaliteitsmanagement is voor de meeste respondenten een noodzakelijke voorwaarde voor continuïteit van de onderneming. Zij zijn ervan overtuigd dat kwaliteitszorg de kwaliteit van de dienstverlening zichtbaar verbetert; dit komt vooral tot uiting in kortere levertijden en grotere leverbetrouwbaarheid.

3.3.2 Conclusies meetbaarheid Concluderend kan gezegd worden dat het als uitermate moeilijk wordt ervaren om positieve (financiële) resultaten direct toe te wijzen aan het voeren van een kwaliteitsbeleid. Ook kwaliteitskosten worden vrijwel nergens systematisch gemeten, hoewel de vaststelling ervan belangrijk is voor de bepaling van het rendement van het gevoerde kwaliteitsbeleid. Brede consensus is er over de positieve invloed op de klanttevredenheid. Maar moeilijk is niet onmogelijk. Het is de verantwoordelijkheid van de leiding van de onderneming om naast het formuleren van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen periodiek het effect van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem vast te stellen. Bij invoering van kwaliteitszorgsystemen verdient het aanbeveling te streven naar een theoretisch optimum Het lijkt logisch deze formele beoordeling tenminste éénmaal per jaar te laten plaatsvinden. Tijdens zo’n beoordeling is het raadzaam daarbij alle leden van het managementteam te betrekken. De directeur dient de voorzittershamer te hanteren.


Augustus 2001

26


Tijdens zo’n beoordeling moet, volgens Dreu en Hulzebos (1998, p. 36), aan de orde komen: • De realisatie van kwaliteitsdoelstellingen; • De effectiviteit van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem en het intern auditsysteem; • De mate van klantentevredenheid; • De mate van tevredenheid over ingeschakelde strategische leveranciers; • De ontwikkeling van de kwaliteiten van personeelsleden; • Het vaststellen van de auditplanning voor het komende jaar; en • Het formuleren van kwaliteitsdoelstellingen voor de komende twaalf maanden. De laatste jaren zijn hiervoor diverse technieken ontwikkeld die bij zorgvuldig gebruik meetresultaten moeten opleveren die het verlangde inzicht moeten geven. Deze technieken zijn zelfevaluaties, inen externe audits, doorlopende monitoring door vergelijking van kengetallen, benchmarken en als nieuwkomer de Balanced Scorecard. Ook visitaties en inen externe onderzoeken kunnen worden gebruikt om de ontwikkeling van bepaalde resultaten zichtbaar te maken. In de volgende paragraaf worden deze technieken verder toegelicht.

3.4

Methoden van kwaliteitsmetingen

Naar mate een organisatie zich verder op de weg naar Integraal Kwaliteitsmanagement bevindt neemt de belangstelling voor het meten van de effecten toe. In de onderstaande paragrafen wordt ingegaan op de methoden van resultaatmeting.

3.4.1 Welke resultaten kunnen gemeten worden? Het resultaat van een organisatie is te meten. In eerste instantie wordt daarbij altijd gedacht aan het financiële resultaat. Maar ook operationele resultaten tellen mee om vast te stellen hoe goed de organisatie presteert, en belangrijker nog, wat verder verbeterd kan worden. In het Model Nederlandse Kwaliteit zijn bij de resultaatgebieden een aantal groepen belanghebbende (stakeholders) te onderscheiden die de prestaties van de organisatie kunnen waarderen. Eindresultaten Eindresultaten kunnen gemeten worden met operationele en financiële maatstaven. Voorbeelden van operationele (niet-financiële) maatstaven zijn: doorlooptijden, capaciteitsbenutting, effectiviteit van acties, aantal positieve beschikkingen op bezwaarschriften of de tijd om nieuw beleid te ontwikkelen. Voorbeelden van financiële maatstaven zijn: budgetbeheersing efficiency, kosten per activiteit en beschikbare investeringsbudgetten. Waardering door klanten en leveranciers De waardering door klanten bepaalt in hoge mate de resultaten van de organisatie. Binnen de publieke sector moeten soms meerdere klantengroepen en belanghebbenden worden onderscheiden. Bij meting kunnen de volgend vragen gesteld worden: wat is de mening van de klanten en de overige belanghebbende over de activiteiten? Is er inzicht in de redenen waarom men wel of niet de uitvoering van uw taken waardeert? Hoe denken de partners in de


Augustus 2001

27


keten over de organisatie? Leveranciers kunnen op vergelijkbare wijze als klanten worden beschouwd. Waardering medewerkers Hoe denken medewerkers over hun organisatie? Voldoet de organisatie aan de verwachtingen van medewerkers in materiële en niet-materiële zin (intellectuele ontwikkeling, uitdaging, motivatie)? Wat voor een organisatie wil het management zijn voor de medewerkers en maakt zij dat ook waar?

3.4.2 Zelfevaluaties Zelfevaluatie is een belangrijk instrument om te kunnen vaststellen waar men staat op de weg naar integrale kwaliteit. Managers en medewerkers gaan samen aan het werk om de verbetering van productiviteit en kwaliteit op gang te brengen. De uitkomsten van de zelfanalyse vormen een informatiebestand warmee concreet aan de slag kan worden gegaan om kwaliteitsmanagement vorm en inhoud te geven. De zelfevaluatie geeft antwoord op twee vragen: wat is de huidige situatie en wat zou beter kunnen? Volgens Wentink zijn de functies van zelfevaluatie: 1. bieden van een structuur om systematisch alle sterke en zwakke punten én de punten ter verbetering in beeld te brengen. Dit geldt voor de organisatie als geheel, maar ook voor onderdelen ervan; 2. vastleggen van feiten met betrekking tot de stand van zaken op het gebied van kwaliteit, productiviteit en vernieuwingen. Meningen zijn niet bepalend; 3. tastbaar maken van verbetering en vernieuwing voor alle betrokkenen; 4. samenhang brengen tussen vaak versnipperde kwaliteitsacties; 5. door steeds de zelfevaluatie te herhalen kan de voortgang van geplande verbeteracties worden gemeten en kunnen de effecten daarvan op de bedrijfsresultaten worden vastgesteld. 6. vergelijken van de prestaties van de eigen organisatie met andere organisaties om daarvan - waar mogelijk - te kunnen leren. Om een draagvlak te krijgen voor verbetering en vernieuwing gaat het niet om het opsporen van fouten en tekortkomingen, maar om het aangeven van mogelijkheden ter verbetering. Aan de hand van een referentiemodel - bijvoorbeeld het INK-model - wordt de feitelijke situatie met betrekking tot de systemen en processen, die van betekenis zijn voor kwaliteit in kaart gebracht. Bij de aandachtspunten worden sterkten en zwakten opgespoord. Het gaat daarbij ook om het vastleggen van de omstandigheden die aanleiding geven voor een sterke of zwakke positie van kwaliteit. Na inventarisatie en de rapportage volgt beoordeling. Het management beschikt nu over een gedegen beschrijving van de huidige stand van zaken en van de mogelijkheden tot verbetering op de verschillende aandachtsgebieden.


Augustus 2001

28


3.4.3 Audits Volgens NEN-ISO 8402/1994 is een kwaliteitsaudit een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of activiteiten op het gebied van kwaliteit en daarmee samenhangende resultaten overeenstemmen met geplande maatregelen en of deze maatregelen op doeltreffende wijze zijn geïmplementeerd en geschikt zijn voor het bereiken van de doelstellingen. Toelichting op de definitie Duidelijk is dat een kwaliteitsaudit een onderzoek betreft. Dit onderzoek wordt uitgevoerd door een auditor en wordt ingekaderd in een viertal randvoorwaarden. De eerste randvoorwaarde is, dat de resultaten van dit onderzoek worden getoetst aan een zogenaamd referentiedocument. Dit referentiedocument kan zijn: • een nationale of internationale norm; • een document dat is opgesteld door of namens een klant; of • het eigen gedocumenteerde kwaliteitssysteem Het eigen gedocumenteerde kwaliteitssysteem zal te allen tijde het referentiekader voor een interne kwaliteitsaudit vormen. De tweede randvoorwaarde is, dat de kwaliteitsaudit alleen kan worden uitgevoerd door personen die voldoende afstand hebben tot het te beoordelen systeem of systeemdeel. Als vuistregel kan worden gehanteerd, dat degene die de audit uitvoert nooit betrokken mag zijn bij het resultaat van de betreffende procedure. De derde randvoorwaarde is, dat er een systeem ten grondslag ligt aan het uitvoeren van kwaliteitsaudits. Dit systeem moet in de eerst plaats waarborgen dat een kwaliteitsaudit volgens een vooraf opgesteld plan dient te worden uitgevoerd. De vierde randvoorwaarde is dat de uitvoerders van een audit – de zogenoemde auditoren – moeten beschikken over zodanige sociale vaardigheden dat degene die geïnterviewd wordt de auditee - bereid is de benodigde informatie te verschaffen over het procesdeel waarvoor deze de verantwoording draagt. Externe en interne kwaliteitsaudits Er is een verschil tussen externe en interne kwaliteitsaudits. Externe audits worden uitgevoerd door klanten of door onpartijdige derden waar klanten vertrouwen in hebben. Deze onpartijdige derden noemen we certificatie-instellingen. Het doel van externe kwaliteitsaudits is vast te stellen of een bedrijf in staat is te voldoen aan vooraf overeengekomen eisen. Interne kwaliteitsaudits worden door of namens het eigen bedrijf uitgevoerd. De interne auditor hoeft dus niet persé op de loonlijst van het bedrijf te staan. De verschillen tussen externe en interne kwaliteitsaudits worden nog eens extra duidelijk gemaakt in tabel 3.


Augustus 2001

29


Parameters Doel

Eisen

Onafhankelijkheid Diepgang

Interne audits Verbeteren bedrijfsresultaten in kwalitatieve zin

Externe audits Vaststellen of aan de eisen uit het referentiedocument wordt voldaan Procedure(s) uit Vooraf overeengekomen kwaliteitshandboek referentie document (bijvoorbeeld NEN-EN-ISO 9001) Ontbreekt vaak ten gevolge van Alleen reputatie vanuit de vooroordelen markt kan van invloed zijn Groot ten gevolge van de bedrijfs- Varieert ten gevolge van processen informatie via kwaliteitshandboek

Tabel 3: Vergelijking interne en externe kwaliteitsaudits volgens Dreu en Hulzebos

Dreu en Hulzebos (1998, p. 11) stellen dat een auditsysteem gedoemd is om te mislukken indien de belanghebbenden niet zijn betrokken bij het opstellen van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem. Iedere medewerker is specialist op zijn of haar werkplek. Indien medewerkers niet worden betrokken bij het ontwikkelen van een gedocumenteerd kwaliteitssysteem betekent dit, dat er voorbij gegaan wordt aan hun specifieke inbreng. Dit wreekt zich al bij de eerste de beste audit. De auditees zien hun kans schoon om hun ongenoegen kenbaar te maken over het negeren van hun specifieke inbreng bij het totstandkomen van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem. Frustraties alom! Het introduceren van een intern auditsysteem moet derhalve een logisch vervolg zijn op het opstellen en implementeren van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem. De auditprocedure Onderdeel van elk gedocumenteerd kwaliteitssysteem is de procedure “Interne kwaliteitsaudits”. In deze procedure zullen in ieder geval aan de orde moeten komen: • de auditplanning; • de waarborg voor het inzetten van gekwalificeerde, onafhankelijke auditoren; • de specifieke voorbereiding van de audit; • het auditinterview; • de rapportage van de audit; • de auditopvolging; en • de auditafsluiting. Een voorbeeld van een auditprocedure in de vorm van een stroomschema of flowchart is opgenomen in bijlage III. Het auditrapport Van elke interne kwaliteitsaudit wordt een auditrapport opgesteld door de auditor. Dit auditrapport is een weergave van de resultaten van de betreffende interne kwaliteitsaudit.


Augustus 2001


30

In onderstaand figuur is het rapportageproces in beeld gebracht.

Figuur 5: Het auditrapportage proces

Van elk verbeterpunt wordt een verbeterformulier opgesteld. Het in beeld brengen van de kosten en baten van het auditsysteem Het is aan te bevelen is om inzicht te verkrijgen in de kosten en baten van het auditsysteem. Aan de kostenkant kan de tijdsbesteding bijgehouden worden van auditoren, auditees en de beheerder van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem. Heel wat moeilijker is het om de batenkant in beeld te brengen. Toch zijn er binnen elke organisatie tal van hulpmiddelen beschikbaar die uitsluitsel kunnen geven over de baten. Het gaat daarbij in eerste instantie om het verminderen van faalkosten, zowel extern als intern. Daarnaast zijn er de organisatieverbeteringen die leiden tot verkorting van doorlooptijden, kortere levertijden en verbetering van de servicegraad. Elk feitenrapport op zich betekent een aanzet tot verbetering. Met behulp van vervolgaudits wordt nagegaan of de verbeteringen ook daadwerkelijk effectief zijn. Dat betekent dan ook dat bij elk feitenrapport een zogenaamd “batenplaatje” hoort. Het vervelende daarbij is dat baten vaak op langere termijn zichtbaar worden, terwijl de kosten direct zichtbaar zijn. Volgens Dreu en Hulzebos (1998, p. 35-36) leert de praktijk dat in redelijk goed geleide bedrijven de faalkosten toch al snel 7 à 10% uitmaken van de omzet. De ervaring leert dat een gedragen kwaliteitssysteem met een effectief auditsysteem de faalkosten kan terugbrengen tot 1 à 3% van de omzet. Het gaat derhalve om aanzienlijke bedragen die terug te verdienen zijn. Concluderend kan dan ook gezegd worden dat auditing, mits zorgvuldig toegepast, een zeer effectief verbeterinstrument is. In bijlage IV zijn voorbeelden van een auditrapportage en een verbeterformulier opgenomen.


Augustus 2001

31


3.4.4 Vergelijking van kengetallen Een heel werkbare wijze van meten van effecten van de kwaliteitszorginspanningen is het binnen de eigen organisatie voortdurend vergelijken van prestatie indicatoren, ook wel kengetallen genoemd (“key performance indicators”). Bij vergelijken van de eigen kengetallen met die van andere organisaties spreken we van benchmarken. Een belangrijke voorwaarde om resultaten te kunnen meten met behulp van kengetallen wordt aangeduid met de Engelse term policy deployment. De policy deployment is het ontvouwen van beleid en doelstellingen van de top naar alle uithoeken van de organisatie en behoort tot het instrumentarium van Total Quality Management. Van belang is dat de methode van policy deployment tot in de processen van de organisatie afdaalt en daar verbinding maakt met de praktijk van alledag. Daarmee wordt voorkomen dat de organisatie over prachtige prestatie-indicatoren beschikt, maar niet weet hoe zij deze beïnvloeden. Policy deployment in zijn volle omvang is daarmee tweerichtingsverkeer: van boven naar de afdelingen en weer terug.

Figuur 6: Het ontwikkelen van een systematiek voor policy deployment

Het ontwikkelen van een systematiek voor policy deployment begint top down bij het topmanagement. Eerst wordt de visie en strategie van de organisatie besproken en vastgelegd in een visie en een missie. De missie van de organisatie en het hoofdproces zijn vervolgens uitgangspunt om key performance indicators te benoemen. Deze hebben uiteraard betrekking op de prestaties van de organisatie als geheel. Bij het vaststellen van relevante kengetallen gaat het erom te zoeken naar criteria die inzicht geven in: 1. de doelmatigheid van de organisatie 2. de analyse van kwaliteitsoordelen van afnemers 3. hoe vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd 4. kengetallen op productievolume kwaliteit en efficiency


Augustus 2001

32


Door in het kader van kwaliteitszorg doorlopend kengetallen te vergelijken ontstaat een beeld van de effectiviteit van het verbeterproces binnen een organisatie. Kwaliteitszorg en benchmarken “Benchmarks” zijn indicatoren van geleverde prestaties. “Benchmarking” is het doelgericht en weloverwogen analyseren van prestaties van andere organisaties. Bij benchmarking komt het er op neer om te leren uit de analyse van processen of activiteiten van anderen. Benchmarking wordt steeds populairder. Sommige organisaties willen zich vergelijken met andere om te zien hoe goed ze zijn, en waar de grootste verbeteringsmogelijkheden zitten. Andere organisaties kiezen er bewust voor om naar buiten te kijken, naar voorbeeldorganisaties, om zo inspiratie op te doen om de eigen organisatie te verbeteren. Benchmarking werkt inspirerend en helpt een organisatie om haar eigen doelstellingen te plannen en beter te bereiken. Net als kwaliteitszorg is benchmarking een hulpmiddel. Benchmarken heeft een kortere doorlooptijd dan het klassieke verbeteren via kwaliteitszorg.

Een voordeel bij het ontwikkelen van kengetallen is dat zij tevens kunnen dienen als gereedschap om je te verweren tegen bezuinigingen

Bij het succesvol uitvoeren van een benchmark-project dient over een aantal vragen vooraf goed nagedacht te worden: • Wat is het doel van ons benchmarking project? • Hoe selecteert men de juiste benchmarkingpartners? • Wat beweegt anderen om ons een “kijkje achter de schermen” toe te staan? • Is er onwil om negatieve aspecten zichtbaar te maken? • Betreft het “best-in-class” bedrijven? • Waarom komen de benchmarkingpartners tot betere resultaten? • Hoe bepalen we de meest relevante prestatie-indicatoren voor de benchmark? Zowel voor policy deployment als voor benchmarken is het dus belangrijk om goede prestatie indicatoren te definiëren en hierop te monitoren. Het spreekwoordelijke “Meten is weten” duidt erop dat een cijfermatige benadering in het algemeen met feitelijkheden wordt geassocieerd. Cijfers worden als “harde” gegevens beschouwd. De nuancering is natuurlijk wel gelegen in het besef dat niet alleen “spin doctors” weten dat met cijfers alles is aan te tonen.


Augustus 2001

33


3.4.5

Balanced Scorecard

De balanced scorecard is een van de methoden om de prestatie-indicatoren van de organisatie in kaart te brengen en te benoemen. Hij identificeert vier gebieden: financieel, interne processen, klanten, innoveren en leren.

Figuur 7 : De Balanced Scorecard

De balanced scorecard komt uit de hoek van accountants. De basisgedachte is dat de gebruikelijke rapportages (financiële jaarverslagen en cijfers) vooral iets zeggen over hoe het was en weinig zeggen over hoe de organisatie in de toekomst zal presteren. Om daar een beeld van te krijgen worden naast het financiële cluster nog drie clusters toegevoegd, te weten interne processen, klanten, innoveren en leren. Met andere woorden, hoe kunnen we het beter doen bij klanten, welke processen moeten we daartoe perfect beheersen en hoe versterken we de kracht en het vermogen om te leren (groeien en verbeteren) om zo onze visie te realiseren. Centraal in het model staat de visie en de strategie, zij vormen het ankerpunt voor de te ontwikkelen indicatoren. De methode houdt feitelijk in dat via een aantal gespreks- en discussierondes de strategie/visie wordt besproken en wordt geconcretiseerd in prestatie-indicatoren voor alle vier de clusters. De balanced scorecard is een overzichtelijk, eenvoudig model. Nadeel is dat het model suggereert dat de vier clusters voor elk bedrijf hetzelfde zijn. Ook blijft onduidelijk hoe precies doelstellingen, prestatie-indicatoren en processen aan elkaar verbonden worden. Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

34


4. Relatie tussen kwaliteitszorg en andere zorgsystemen Zorgsystemen vereisen een procesbenadering met command en control elementen Bij de uitwerking van de scriptie is kort gekeken naar de relatie tussen kwaliteitszorg en andere zorgsystemen. In feite zijn kwaliteitszorgsystemen milieuzorgsystemen en arbomanagementsystemen allen gebaseerd op dezelfde uitgangspunten van de Plan - Do - Check - Act -cyclus van Deming. Doel is een zich zelfsturend verbeterproces met een continue karakter in te stellen. De volgende systemen zijn onderscheiden. Milieuzorgcertificatie Overheid, consumenten en klanten dringen bij bedrijven steeds vaker aan op een gestructureerde zorg voor het milieu. Tegelijkertijd stimuleert de Europese Unie bedrijven om milieuzorgsystemen in te voeren en deze voortdurend te verbeteren. Milieuzorgsystemen kunnen worden gecertificeerd op basis van de ISO 14001. Certificatie arbomanagementsystemen Meer en meer bedrijven onderschrijven het nut en de noodzaak van structurele arbozorg. Certificerende instanties als Kiwa, Kema, TNO en Veritas bieden de mogelijkheid tot het certificeren van arbomanagementsystemen. Bedrijven kunnen daarmee aantonen dat zij voldoen aan de weten regelgeving, maar ook dat er voldoende aandacht wordt besteed aan structurele verbetering van de zorg voor arbeidsomstandigheden. VCA-certificatie De Veiligheids Checklist Aannemers (VCA) biedt aannemers én medewerkers een hulpmiddel om eventuele zwakke plekken in de zorg voor veiligheid op te sporen en vervolgens te verbeteren. De veiligheidschecklist aannemers is er in een uitgebreide vorm (VCA**) en een beperkte opzet (VCA*). Deze laatste is bedoeld voor aannemersbedrijven met minder dan 35 medewerkers. Als voordelen van de VCA-certificatie wordt genoemd: het certificaat geeft opdrachtgevers zekerheid, versterkt de concurrentiepositie en zorgt voor een efficiënte en overzichtelijke organisatie. De VCA 2000-norm voor de aannemerij toont echter ook aan dat normering soms kan leiden tot bureaucratisering. Oorspronkelijk was de norm bedoeld voor de offshore industrie met zijn ontegenzeggelijke risicovolle omstandigheden. Via de toeleveringsindustrie is de normering uitgewaaierd naar de aannemerij en zijn toeleveringsindustrie. Talloze kleine bedrijven met nauwelijks een van het gemiddeld afwijkende risicobeeld zijn nu gedwongen zich aan de VCA-normering te onderwerpen. De bijbehorende scholing van personeel en groeiende papierstroom leidt tot toenemende bureaucratisering en is van invloed op de financiële resultaten en de prijs van de diensten en dus ook op de concurrentiepositie. Kwaliteitszorg en risicoanalyse Ook risico-analysetechnieken zijn gebaseerd op de PDCA-cyclus en kunnen een zelfstandig onderdeel vormen van het kwaliteitszorgsysteem binnen een bedrijf. Soms is een risicoanalyse techniek voorgeschreven binnen een hele sector. Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001


35

Een belangrijke techniek is de Failure Mode Effect Analyse techniek (FMEA). In de automobielindustrie wordt de toepassing van FMEA zowel voor proces- als ontwerpdoeleinden opgelegd aan elke toeleverancier die volgens QS 9000 gecertificeerd wil worden; dus ook bedrijven die binnenbekleding, autogordels, zetels produceren, metaalverwerkende bedrijven, producenten van elektronische componenten, kunststofverwerkers enz. De FMEA-analysetechniek biedt aan producten procesontwerpers de mogelijkheid om in een vroeg stadium het ontwerp of het proces op een systematische wijze door te lichten op mogelijke oorzaken en gevolgen van falen met als doel de potentiële negatieve effecten hiervan te beperken. Het is dus een preventieve analysemethode die de zwakke en/of gevaarlijke plekken in een productontwerp of proces vaststelt. In principe wordt hiervoor het ontwerp of proces uitputtend onderzocht om elke mogelijke faalmogelijkheid te identificeren, te rangschikken en corrigerende maatregelen voor te stellen. De voorgestelde corrigerende maatregelen moeten voorkomen dat deze fout zich kan voordoen, of althans dat de waarschijnlijkheid dat deze zich voordoet sterk wordt verminderd. De FMEA verloopt als volgt: 1. Hoe zit het productontwerp of proces in elkaar? Hoe werkt het en waarom? 2. Identificatie van de onderdelen 3. Wat kan er verkeerd gaan en welke zijn de faalkansen? 4. Wat zijn de oorzaken van dit falen? 5. Wat zijn de gevolgen en hoe ernstig zijn die? 6. Wat kan worden veranderd om de faalkansen te verminderen? FMEA is dus een instrument voor pro-actieve continue verbetering. Is integratie van de verschillende zorgsystemen mogelijk? De laatste tijd is er meer aandacht voor de mogelijkheid om de certificatie van de drie managementsystemen voor kwaliteit, arbeid en milieu integraal aan te pakken. Dat biedt duidelijke voordelen. De gecombineerde procedure maakt dat men dubbel werk voorkomt, tijd en geld bespaart en dat de organisatie het gehele traject gemotiveerd en doelgericht aan de certificatie werkt én blijft werken. De zogenaamde KAM-certificatie: gecombineerde zorg voor kwaliteit, arbeid en milieu Het is duidelijk dat er behoefte is en ook mogelijkheden zijn om de verschillende zorgsystemen met elkaar in relatie te brengen.


Augustus 2001

36


5. Enkele praktijkverkenningen naar kwaliteitsmanagement In samenwerking met de beleidsmedewerker, tevens student aan de 11e leergang strategisch management voor de non-profit sector, en medewerkster kwaliteitszorg van de Regionale Brandweer Nijmegen en Omstreken is een onderzoek naar de ervaringen van invoering van kwaliteitszorgsystemen gehouden. Daartoe zijn aan de hand van een gezamenlijk opgestelde open vragenlijst vijf interviews gehouden met managers en adviseurs die binnen hun organisatie verantwoordelijk zijn voor de doorvoering en het beheer van kwaliteitszorgsystemen. Aan drie van de vijf interviews werd door de steller van deze scriptie deelgenomen. De middels vijf interviews verzamelde gegevens zijn vervolgens voor elk van de bovengenoemde initiatiefnemers voor de eigen doeleinden ter beschikking gehouden. In bijlage II zijn de vragenlijst, de lijst met geïnterviewde personen alsmede de argumentatie voor de keuze van deze personen en organisaties opgenomen. Vraagstelling In de interviews zijn vragen gesteld over de volgende onderwerpen: • Systeem & invoeringstraject: kwaliteitszorgsysteem, doelstelling, verwachte resultaten, invoeringstraject, mono- of multidisciplinaire aanpak, betrokkenheid aanverwante organisaties, mate van ketenaanpak. • Systeeminhoudelijk: waarmee begonnen, waarom systeem procesbeschrijving, wie betrokken, kwaliteitsindicatoren, meten en frequentie daarvan, wijze van rapporteren, kwaliteitsborging. • Draagvlak: oordeel mensen in organisatie, belemmering of stimulans. • Ervaring: grootste successen, valkuilen, waar nog geen rendement, aan- of afraden, werkzaamheid in de praktijk, effecten op organisatie en kwaliteit. De verslagen van deze interviews zijn naar de respondenten teruggekoppeld en door hen verbeterd of aangevuld. Hierdoor is een voldoende betrouwbaar beeld ontstaan van de situatie binnen de organisaties van de geïnterviewden. Van de resultaten van de interviews is door Boot (2001, p. 99-105) een uitgebreide beschrijving en analyse gemaakt. Ik beperk me echter tot de algemene conclusies en de conclusies ten aanzien van de onderzoeksvragen die aan de hand van de onderzoeksresultaten kunnen worden getrokken.

5.1

Algemene onderzoeksresultaten

Systeem en traject Als belangrijkste doelstelling van het kwaliteitszorgsysteem, die voorafgaande aan de invoering ervan door alle respondenten werd aangevoerd, gold het doorvoeren van continue verbeteringen in de bedrijfsvoering en dienstverlening of productie. De respondenten die een kwaliteitszorgsysteem op basis van een ISO normenstelsel hebben doorgevoerd, noemden dikwijls het maken van procesbeschrijvingen en het verwerven van externe erkenning of legitimatie als vooraf uitgesproken doelstelling en/of verwachting van een kwaliteitszorgsysteem. De respondenten die uitsluitend een kwaliteitszorgsysteem op basis van het INK-model hebben doorgevoerd noemden in dit verband het doorvoeren van continue verbeteringen als grondslag voor hun keuze. Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001

37


Systeem inhoudelijk De respondenten die een kwaliteitszorgsysteem op basis van een ISO 9002 normenstelsel hebben doorgevoerd zijn het invoeringstraject met het maken van procesbeschrijvingen begonnen. Bij de invoering van een kwaliteitszorgsysteem op basis van een ISO 9001 normenstelsel werden naast het beschrijven van processen van het primair proces met name ook de technische productkwaliteit gedefinieerd. Dit hangt samen met het massaproductie karakter van de betreffende onderneming. De respondenten die een kwaliteitszorgsysteem op basis van het INK-model hebben doorgevoerd zijn het invoeringstraject met een positiebepaling begonnen. De verklaring voor deze keuze vloeit voort uit de aard van het betreffende kwaliteitszorgsysteem. De ISO normenstelsels richten zich op kwaliteitsbeheersing en daarmee op het bewaken van processen. Het INK-model richt zich op het continu verbeteren van kwaliteit als aspect van strategisch management. Het omvat daarmee de totale beleids- en bedrijfsvoering van de organisatie. Het ontwikkelen van kwaliteitscriteria, kwaliteitsnormen en kwaliteitsindicatoren is problematischer voor diensten dan voor goederen. Dit hangt samen met het definiëren van wat voor een specifieke dienst onder klantentevredenheid en klantenverwachtingen moeten worden verstaan. Kwaliteit van dienstverlening, in het bijzonder relationele kwaliteit is moeilijk te kwantificeren. De kwaliteitsborging van kwaliteitszorgsystemen op basis van ISO normenstelsels geschiedt enerzijds door middel van de beschrijving van processen in kwaliteitshandboeken en anderzijds in de doorvoering van kwaliteitsnormen en indicatoren en tenslotte door externe audits door onafhankelijke certificeringsbureau’s. Bij kwaliteitszorgsystemen op basis van het INK-model is de kwaliteitsborging in de eerste plaats in de reguliere beleids- en begrotingscyclus en het integraal strategisch management geregeld. Draagvlak De respondenten gaven aan dat er een zeer groot draagvlak voor het doorvoeren van kwaliteitszorgsystemen bestaat. Het gering aantal verklaarde tegenstanders heeft naar alle waarschijnlijkheid moeite met het afleggen van rekenschap. Kritische succesfactor voor het verwerven van draagvlak is het zo breed en diep mogelijk betrekken van de organisatie bij de doelstellingen, de implementatie en het levend houden van het kwaliteitszorgsysteem. Omdat het in eigen beheer beschrijven van processen op zichzelf al een leerproces is wordt het op straffe van verminderd draagvlak afgeraden om dit extern uit te besteden. Ervaring Als belangrijkste successen bij het doorvoeren van een kwaliteitszorgsysteem geldt het verwerven van de volledige betrokkenheid van het eindverantwoordelijk management, het vergroten van de betrokkenheid en de externe oriëntatie van leidinggevenden en de medewerkers en het realiseren van stapsgewijze verbetering in kwaliteit en bedrijfsvoering. Het risico van een kwaliteitszorgsysteem op basis van een ISO normenstelsel is dat slechts een kwaliteitszorgsysteem op papier ten behoeve van externe audits en certificering wordt gecreëerd. Anderzijds werkt certificering als een prikkel om continue te blijven verbeteren. Kwaliteitszorgsystemen dragen bij aan het vergroten van de veranderingsgezindheid van leidinggevenden en medewerkers en verschaffen een methodische systematische inbedding van integrale kwaliteitszorg.


Augustus 2001


5.2

38

Koppeling met de probleemstelling

Bij de invoering van de kwaliteitszorgsystemen zijn door de in het onderzoek betrokken organisaties doelstellingen geformuleerd. De belangrijkste hiervan zijn het doorvoeren van continue verbeteringen in de productie, dienstverlening en bedrijfsvoering, verwerven van externe erkenning en legitimatie, verbetering van de concurrentiepositie, voldoen aan afgesproken, wettelijk voorgeschreven en vanzelfsprekende eisen van klanten en voldoen aan internationale standaarden. Het kwaliteitszorgsysteem moet door leren en verbeteren de effectiviteit en doelmatigheid van de organisatie vergroten. Daarnaast moet het bijdragen aan vergroting van de flexibiliteit en nieuwe ontwikkelingen genereren. Om het effect van de inspanningen te kunnen meten zijn er voor alle producten kwaliteitscriteria, kwaliteitsnormen en prestatie- en kwaliteitsnormen geformuleerd. Het kwantificeren van kwaliteit bij dienstverlening wordt als niet eenvoudig ervaren. Wat is hierbij essentieel en wanneer is een klant tevreden? Wat je meet moet relevant zijn en bovendien gericht zijn op het daadwerkelijk realiseren van verbeteringen. Voor alle resultaaten organisatiegebieden van het INK-model moeten kwaliteitsindicatoren en monitoren worden ontwikkeld (bijvoorbeeld Medewerkers Tevredenheids Onderzoek). Op basis van klantenspecificaties, klantenverwachtingen en kwaliteitsdoelstellingen worden door de proceseigenaren in afstemming met het management kwaliteitscriteria, kwaliteitsnormen en kwaliteitsindicatoren ontwikkeld. Soms zijn naast kwaliteitsindicatoren ook prestatieindicatoren ontwikkeld. Bij de wijze en frequentie van meting kan onderscheid gemaakt worden tussen zelfevaluatie, monitoring door vergelijking van kengetallen, inen externe auditing, benchmarken, visitatie en onderzoeken. Tweejaarlijks (regiopolitiekorpsen) worden door het management zelfevaluaties gedaan. Primaire processen worden permanent gemonitord. Alle operationele systemen worden wekelijks gemeten (Philips). Jaarlijks vinden interne audits plaats waartoe medewerkers en afdelingshoofden tot auditor zijn opgeleid (BRAVO). Elk team binnen het NIBRA levert een interne auditor, die door de kwaliteitscoördinator worden gecoördineerd. Regiopolitiekorpsen kennen een vierjaarlijkse externe audit. Alle primaire en ondersteunende processen worden jaarlijks intern geaudit (ca. 100 audits). Bij interne audits wordt onder meer de Business Balanced Scorecard toegepast (Philips). Benchmarken of prestatievergelijken wordt steeds belangrijker bij de regiopolitiekorpsen en bij prestatiebeoordelingen op basis van klantenverwachtingen (Philips). Bij visitaties ligt de focus bij kwaliteit (landelijke visitaties regiopolitiekorpsen) of vormt kwaliteit een deelaspect. Bij de afronding van elk project vindt een schouw plaats waarbij ook de gerealiseerde kwaliteit wordt getoetst (dienst Wijkzaken). Deelnemers aan opleidingen worden gevraagd een survey in te vullen (NIBRA). Door middel van de politiemonitor wordt periodiek (minimaal vierjaarlijks) de waardering van burgers en maatschappij gemeten, daarnaast worden periodieke Medewerkers Tevredenheids Onderzoeken gehouden (regiopolitiekorpsen).Tweejaarlijks worden medewerkers tevredenheidsonderzoeken gehouden. Jaarlijks vindt een waarderingsonderzoek plaats naar het functioneren van een telefonisch meldpunt voor klachten, op en aanmerkingen op het gebied van wijkzaken. Daarnaast is er de monitor woonbuurten en wordt geparticipeerd in de politiemonitor (dienst Wijkzaken). Meetgegevens worden op verschillende manieren gerapporteerd. De interne auditor formuleert samen met de geïnterviewde verbeterpunten, die worden vastgelegd op verbeterformulieren. Zowel de leidinggevende als de kwaliteitsmedewerker krijgen een kopie


Augustus 2001

39


van de verbeterformulieren. De leidinggevende bepaalt of een verbeterpunt wordt omgezet in verbeteracties. De kwaliteitsmedewerker bewaakt dit traject en maakt jaarlijks een voortgangsrapportage. De lijn is verantwoordelijk voor de uitvoering en plaats verbeterpunten via de normale beleids- en begrotingscyclus op de bedrijfsvoeringagenda (BRAVO). De interne auditors rapporteren aan de kwaliteitscoördinator. De kwaliteitscoördinator is verantwoordelijk voor het doorsturen van probleem- en verbeterpunten naar de verantwoordelijke leidinggevenden. De kwaliteitscoördinator consolideert deze rapportages ten behoeve van het MT (NIBRA). De vierjaarlijkse externe audit leidt tot een verbeterplan dat in de reguliere bedrijfsvoering wordt ingeprogrammeerd (regiopolitiekorpsen). De interne auditresultaten worden door de interne auditors gerapporteerd aan de proceseindverantwoordelijken, het management van de businesses en aan Site Quality Management (Philips). De meetresultaten komen tot uitdrukking in de beleids- en begrotingscyclus. Ze worden aan concern en bestuur gerapporteerd en vormen de oplading voor het nieuwe verbetertraject, het dienstplan (dienst Wijkzaken). Concluderend kan gesteld worden dat het effect van kwaliteitszorginspanningen wel degelijk in de praktijk gemeten blijkt te kunnen worden. Voorwaarde is dat de kwaliteitsdoelstellingen zorgvuldig worden beschreven en worden vertaald in kwaliteits- en prestatie-indicatoren. Voor de feitelijke meting zelf is een groot aantal instrumenten beschikbaar die elk effectief kunnen zijn voor de verschillende onderwerpen waarvan men het effect wil meten. Zelfevaluaties, monitoring door vergelijkingen van kengetallen, inen externe auditing, benchmarken, visitaties en onderzoeken zijn allemaal als instrument bruikbaar.


Augustus 2001

40


6. Kwaliteitszorg en brandweer en rampenbestrijding Hoewel de theorieën voor kwaliteitszorg oorspronkelijk bedoeld waren voor het bedrijfsleven zijn ze ook goed toepasbaar voor de publieke sector. Organisaties zoals de brandweer en overige rampenbestrijdingsorganisaties vallen primair onder de dienstverlenende organisaties. De laatste jaren is er met name in deze sector een toenemende aandacht voor kwaliteitszorg. Op de publieke sector toegespitste publicaties en aangepaste methoden verschijnen met grote regelmaat. Nadat de voorlopers onder de publieke organisaties reeds enkele jaren geleden met de invoering van kwaliteitszorg begonnen zijn volgt nu en de komende jaren de grote meute. Uiteindelijk zal geen enkele publieke organisatie achter kunnen blijven. Ook voor de brandweer en rampenbestrijding biedt het invoeren van kwaliteitszorg goede kansen op continue verbetering van producten en processen. De beheersorganisatie van de brandweer en de overige partners die deel uitmaken van de rampenbestrijdingsorganisatie, politie, GHOR en gemeenten, verschillen niet wezenlijk van andere publieke organisaties. Een standaard aanpak bij de invoering van kwaliteitszorg kan zondermeer gehanteerd worden. Brede consensus is er over het voor de publieke organisaties te hanteren kwaliteitszorgsysteem. Zowel de in opdracht van het College van Commandanten van Regionale Brandweren en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties opgestelde eindrapportage van de werkgroep Model Nederlandse Kwaliteit (Mobers 1999, p. 5-6) als het rapport “Het kan in Almere, ervaringen met het INK-model” (werkgroep MNK, 1999) bevelen het Model Nederlandse Kwaliteit hiervoor aan. Het laatst genoemde rapport geeft daarbij een goede eerste aanzet voor uitwerking van het Model Nederlandse Kwaliteit voor de brandweer (werkgroep MNK 1999, bijlage 2). Kan er ook een kwaliteitszorgsysteem voor de rampenbestrijding ingevoerd worden? Boot (2001) heeft hier uitgebreid onderzoek naar gedaan. Zijn conclusie is dat dit zeker mogelijk is mits een aantal complicerende factoren goed onder ogen worden gezien. De rampenbestrijdingsorganisatie is immers een netwerk van organisaties die bij een ramp of zwaar ongeval samen 29 procesclusters tot uitvoering moeten brengen. De complexiteit en het ontbreken van een verantwoordelijk management vormen hierbij interessante uitdagingen die het hoofd geboden moeten worden. Boot (2001, p. 87) komt tot de conclusie dat ook voor de rampenbestrijding het Model Nederlandse Kwaliteit bruikbaar is. Een voorwaarde is wel dat een eindverantwoordelijk management moet worden benoemd. De Integrale Veiligheidsregio dus als voorwaarde voor de invoering van kwaliteitszorg. Een kanttekening bij Isocertificering van repressieve processen De laatste jaren lijkt het erop dat met betrekking tot het operationeel optreden van de veiligheidsdiensten een afrekencultuur aan het ontstaan is. Met name bij ISO-certificering van repressieve processen kunnen hierbij risico’s ontstaan. Tot zijn essentie teruggebracht is ISO-certificering het vastleggen zoals je van plan bent je proces/product uit te voeren.


Augustus 2001

41


Met het oog op de afrekencultuur binnen het veld van de openbare veiligheid dienen veiligheidsdiensten zich terdege te realiseren dat zij getoetst zullen worden aan de norm die zij zelf in ISO-certificering hebben vastgelegd. Daarom is het belangrijk dat in de ISO-norm niet wordt vastgelegd wat de maximum prestatie is die men vanuit het ambitieniveau wil bereiken maar het minimum niveau dat men nu kan garanderen.


Augustus 2001

42


7. Conclusies Een treffende definitie van kwaliteit is: “Het voldoen aan de verwachtingen van klanten”. De centrale vraag in deze scriptie is of kwaliteitszorgsystemen wel een meetbare bijdrage leveren aan de verbetering van kwaliteit. Zowel het literatuuronderzoek als de uitgevoerde praktijkverkenningen bevestigen dat dit het geval is. De mate waarin de beoogde kwaliteitsverbeteringen tot stand komen is echter sterk afhankelijk van de zorgvuldigheid en kennis van zaken waarmee het zorgsysteem wordt ingevoerd. Bij de invoering van kwaliteitszorg als continue proces van verbetering zijn veel faal- en succesfactoren te benoemen die van invloed zijn op de effectiviteit van de kwaliteitszorginspanningen. Een belangrijke voorwaarde voor het met succes invoeren van kwaliteitszorg is daarbij dat het management naar de organisatie toe een krachtig geloof in het doel uitstraalt. Aantoonbaar leiderschap van het topmanagement is daarbij van essentieel belang. In hoofdstuk 2 zijn de verschillende systemen en stadia in kwaliteitszorg tegen het licht gehouden. In hoofdstuk 3 is dit gebeurd met de meetmethoden. De daarbij in de literatuur gevonden recepten met betrekking tot het beschrijven van processen, benoemen van prestatie-indicatoren en de faal- en succesfactoren bij het invoeren van kwaliteitszorg zijn hier beschreven. Tesamen met de beschouwingen van certificering, het INK-model en Integraal Kwaliteits Management kunnen deze hoofdstukken een bijdrage leveren aan het noodzakelijke inzicht van degenen die bij de invoering van kwaliteitszorg zijn betrokken. Hoe kan verbetering van kwaliteit in de praktijk gemeten worden? Voor meetbaarheid van de effecten van de kwaliteitszorginspanningen zijn verschillende instrumenten ontwikkeld. Belangrijke instrumenten in het continue verbeterproces zijn de inen externe audits. Ook het doorlopend vergelijken van kengetallen of prestatie-indicatoren (monitoring) geeft een beeld van de effecten die door een gestructureerd invoeren van kwaliteitszorg bereikt worden. Een voorwaarde is wel dat de goede kengetallen ontwikkeld worden. Ook zelfevaluaties zoals ontwikkeld binnen het Model Nederlandse Kwaliteit kunnen worden gebruikt om te meten waar men als organisatie staat op de weg naar Integrale Kwaliteit of Total Quality Management. Verder zijn moderne instrumenten als de Balanced Scorecard ontwikkeld om de prestatieindicatoren van de organisatie in kaart te brengen en de ontwikkeling ervan te kunnen volgen. Kunnen de verschillende zorgsystemen gecombineerd worden? In de uitwerking van de scriptie is verder kort gekeken naar de overeenkomsten en verschillen met betrekking tot andere zorgsystemen zoals veiligheidsbeheerssystemen, milieuzorgsystemen en Arbozorgsystemen. Geconcludeerd kan worden dat de kenmerkende overeenkomst is dat zij allen gebaseerd zijn op het proces van continue verbetering dat zo treffend wordt weergegeven door de Deming-cyclus. De laatste jaren is op beperkte schaal de integratie van de certificering van de drie zorgsystemen reeds op gang gekomen, de zogenaamde KAM-certificering. Het in relatie brengen van de verschillende zorgsystemen moet dan ook als een belangrijke ontwikkeling voor de komende jaren worden beschouwd. Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002

Augustus 2001


43

Welke aanpak is geschikt voor de brandweer en rampenbestrijding? Hoewel de theorieën voor kwaliteitszorg oorspronkelijk bedoeld waren voor het bedrijfsleven zijn ze ook goed toepasbaar voor de publieke sector. Ook voor de brandweer en rampenbestrijding biedt het invoeren van kwaliteitszorg goede kansen op continue verbetering van producten en processen. Omdat de beheersorganisatie van de brandweer en de overige partners die deel uitmaken van de rampenbestrijdingsorganisatie, politie, GHOR en gemeenten, niet verschillen van andere publieke organisaties kan een standaard aanpak bij de invoering gehanteerd worden. Brede consensus is er over het voor de publieke organisaties te hanteren kwaliteitszorgsysteem. Het Model Nederlandse Kwaliteit wordt hiervoor alom aanbevolen. Met name de invoering van een kwaliteitszorgsysteem voor de rampenbestrijding zal de komende jaren een grote uitdaging met zich meebrengen. De rampenbestrijdingsorganisatie is immers een netwerk van organisaties die bij een ramp of zwaar ongeval samen 29 procesclusters tot uitvoering moeten brengen. De complexiteit en het ontbreken van een verantwoordelijk management vormen hierbij interessante uitdagingen die eerst het hoofd geboden moeten worden. Ook hier is Model Nederlandse Kwaliteit bruikbaar.


Augustus 2001

44


Literatuurlijst Bakker, C.G.

Leerboek Integrale kwaliteitszorg Houten, tweede druk, tweede oplage, 1999

Bentlage, F.A., J.B. Boelens en J.A.M. Kip

De excellente overheidsorganisatie Deventer 1998

Boot, C.Q.

Kwaliteitszorg rampenbestrijding regio’s Nijmegen – Rivierenland – Gelderland Zuid Utrecht 2001

Borst, M. e.a.

Cultuur in dienst van kwaliteit Tilburg 1997

Bouw, P.

Handleiding Positiebepaling op basis van het INK-managementmodel Publieke sector onderwijs zorginstellingen Den Bosch 2000

Deming, W.E.

Out of the crisis Cambridge Mass. 1982

Dorr, D.C.

Presteren met processen Deventer 2000

Dreu, P.H. en J. Hulzebos

De interne kwaliteitsaudit Alphen aan den Rijn 1998

Groeneweg, J.

Controlling the controllable Leiden 1998

Grönroos C.

Service management and marketing in the service sector Lexington 1990

Ramondt, J.J.

Organisatie diagnostiek Schoonhoven 1996

Scherjon, J.W.

Kwaliteitszorg binnen de brandweer Lezing uit 1999

Wentink, T.

Kwaliteitsmanagement en Organisatieontwikkeling Utrecht 1999

Werkgroep MNK

Het kan in Almere, Ervaringen met het INK-model Almere, 26 april 1999

Werkgroep MNK

Eindrapportage Werkgroep Model Nederlandse Kwaliteit Geschreven i.o.v. CCRB en BZK 29 april 1999


Augustus 2001


Bijlage I

45

Begrippenlijst kwaliteitszorg

Definities en omschrijvingen kwaliteitszorg 1. Kwaliteit Het geheel van eigenschappen of kenmerken van producten, processen of diensten dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften (kwaliteit = voldoen aan eisen). 2. Kwaliteitsbeleid De doelstellingen van een organisatie ten aanzien van kwaliteit, alsmede de door de leiding vastgelegde wegen en beschikbare middelen. 3. Kwaliteitszorg Het onderdeel van het totale management van de organisatie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoering brengt. Dit omvat alle activiteiten die tot doel hebben om producten, processen of diensten overeenkomstig de vastgelegde kwaliteitsdoelstellingen te leveren. 1. Kwaliteits(zorg)systemen De organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg. 5. Kwaliteitsbeheersing De operationele technieken en activiteiten die worden toegepast voor het bewaken van de geëiste kwaliteit van producten, processen of diensten en voor het wegwerken van de oorzaken van tekortkomingen. 6. Kwaliteitsborging Het geheel van geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate aan te tonen c.q. vertrouwen te geven dat producten, processen of diensten voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen. 7. (Kwaliteits)audit Een systematische en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of de kwaliteitsactiviteiten en hun resultaten overeenkomen met de vastgestelde regelingen en of de laatste doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht èn geschikt zijn voor het bereiken van de doelstelling (m.a.w.: evaluatie van alle elementen en aspecten van het kwaliteits(zorg)systeem en de resultaten hiervan). 8. Kwaliteitstoetsing Het doen van waarnemingen aan producten, processen of diensten en het vaststellen (beoordelen) of zij aan de eisen voldoen. 9. Kritische kwaliteitskenmerken Kritische kwaliteitskenmerken zijn die kenmerken van een product of dienstverlening die de doelgroep van kritisch belang beschouwt voor kwaliteit. Voorbeelden van kritische kwaliteitskenmerken binnen de brandweerwereld zijn: bereikbaarheid, beschikbaarheid, aanrijtijd, betrouwbaarheid, integriteit, snelheid van handelen, vakbekwaamheid, correctheid, punctualiteit, hulpvaardigheid, beleefdheid terugkoppeling en nakomen van afspraken. 10. Kritische succesfactoren Kritische succesfactoren zijn intern te organiseren factoren die van kritisch belang zijn om duurzaam kwaliteit te verbeteren. De kritische succesfactoren beïnvloeden de score ten aanzien van de kritische kwaliteitskenmerken. Met andere woorden, de kritische succesfactoren hebben invloed op de kwaliteit van het product en/of de dienstverlening. Voorbeelden van kritische succesfactoren zijn: gedrag van medewerkers, opleiding van


Augustus 2001

46


medewerkers, werkmethoden, middelen, stijl van leidinggeven, planning en informatievoorziening. Bijlage II:

Vragenlijst kwaliteitsmanagement

De onderstaande vragenlijst is gebruikt bij de gehouden interviews bij vijf organisaties die zich reeds een aantal jaren bezig houden met kwaliteitszorg. Systeem en traject Heeft u een kwaliteitszorgsysteem? Welk? Bent u gekwalificeerd? Welke onderdelen van de bedrijfsvoering betreft het? Welke doelstellingen had u vooraf? Welke resultaten verwachtte u van het systeem? Wat was het invoeringstraject? Bent u begeleid? Zo ja door wie? Is het monodisciplinair aangepakt of multidisciplinair? Op welke manier komen aanverwante organisaties in beeld? Is er sprake van een zekere mate van ketenaanpak? Systeem inhoudelijk Vanuit welk onderdeel zijn jullie begonnen? Functies, producten, processen, taken, mensen. Waarom daarvoor? Welke systeem hebben jullie gehanteerd voor procesbeschrijving? Welke mensen zijn hierbij betrokken? Hebben jullie kwaliteitsindicatoren? Zo ja, welke? Hoe meten jullie? Met welke frequentie? Wat gebeurt er met de meetresultaten? Hoe wordt gerapporteerd? Hoe hebben jullie de kwaliteitsborging georganiseerd? Draagvlak Wat vinden de mensen in de organisatie ervan? Staan ze erachter? Vinden ze dat het hun werk belemmert of stimuleert? Ervaring Wat zijn de grootste successen geweest? Wat zijn de valkuilen? Op welke onderdelen heeft het systeem nog geen rendement gehad? Wat zou je ons zeker aanraden / afraden? Hoe werkt het in de praktijk? Wat zijn de effecten op de organisatie? Op de kwaliteit?


Augustus 2001


47

Geïnterviewden Aan het onderzoek hebben de volgend personen deelgenomen: 1. Mevrouw J. Barnasconi, kwaliteitszorgmedewerker, dienst Brandweer & Volksgezondheid (BRAVO), gemeente Arnhem. 2. Mevrouw drs. S. Martens, coördinator interim- en adviesprojecten Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Arnhem. 3. De heer B.W.F. Bultman, MPA, Senior adviseur Kwaliteits Bureau Politie, Nederlands Politie Instituut (NPI), Den Haag. 4. Mevrouw drs. E. Rosendahl Huber-Groiss, Site Quality Officer Philips Semiconductors Nijmegen. 5. Mevrouw ir. G.C.M. Veen, controller/adjunct directeur dienst Wijkzaken, gemeente Tilburg. Argumentatie gemaakte keuze voor deze personen en organisaties Ad 1: De dienst Brandweer & Volksgezondheid is enkel jaren geleden ontstaan uit een fusie tussen de sector Volksgezondheid van de toenmalige dienst Welzijn & Volksgezondheid en de dienst Brandweer. De dienst BRAVO past het INK-model. De unit sociaal medische advisering is gecertificeerd op basis van ISO 9002. Een HKZ-certificering van de Centrale Post Ambulancevervoer en de ambulancedienst is in voorbereiding. In 2000 is gestart met procesbeschrijvingen voor de producten van de sector Brandweer. Mevrouw Barnasconi is vanaf de start betrokken geweest bij de doorvoering van kwaliteitszorgsystemen voor achtereenvolgens de dienst Welzijn & Volksgezondheid en de dienst BRAVO. Ad 2: Het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding is enkele jaren geleden ontstaan uit een fusie van de Rijksbrandweeracademie met de stichting Brandweeropleidingen in Nederland. Het NIBRA verzorgt brandweer- en rampenbestrijdingsopleidingen voor midden- en hoger kader van brandweerkorpsen, de GHOR-organisatie, politie, gemeenten en burgemeesters. Daarnaast ontwikkelt het NIBRA les- en leerstof voor brandweeropleidingen, voert op contractbasis interim- en adviesprojecten uit en verricht in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en anderen wetenschappelijk onderzoek. Het NIBRA is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) waarop het ministerie van BZK toezicht uitoefent. De afdeling Opleidingen van het NIBRA is ISO 9002 gecertificeerd. Inmiddels is gestart met de organisatiebrede doorvoering van het INK-model. Mevrouw Martens is binnen het NIBRA verantwoordelijk voor de implementatie en het beheer van kwaliteitszorgsystemen. Zij is vanaf de start betrokken geweest bij de doorvoering van kwaliteitszorgsystemen bij het NIBRA. Ad 3: In 1996 is het Kwaliteitsbesluit Nederlandse Politie van kracht geworden. Het voorziet in de verplichte doorvoering van het INK-model bij alle regiopolitiekorpsen en het Korps Landelijke Politiediensten. Het Kwaliteitsbureau Politie (KBP) is een zelfstandig en wettelijk verankerd bureau dat alleen organisatorisch is ondergebracht bij het Nederlands Politie Instituut. Het KBP is met de begeleiding van de invoering van kwaliteitssystemen bij de Nederlandse politie belast. Voorts ondersteunt het KBP de vierjaarlijkse externe audit en de vierjaarlijkse visitatie van de kwaliteitszorgsystemen bij de regiopolitiekorpsen. De heer Bultman is één van de vier senior adviseurs van het KBP. De heer Bultman is van het begin betrokken geweest bij de doorvoering van kwaliteitszorgsystemen binnen de Nederlandse politie.


Augustus 2001


48

Ad 4: Philips Semiconductors Nijmegen is mondiaal gezien één van de meest toonaangevende producenten van halfgeleiders. Het is een combinatie van een procesindustrie en van een dienstverlener. Philips Semiconductors Nijmegen stelt productiefaciliteiten (diffusiefabrieken), ontwikkelafdelingen en ondersteunende diensten beschikbaar ten behoeve van werkmaatschappijen van Philips International. Philips Semiconductors Nijmegen is gecertificeerd voor de volgende kwaliteitszorgsystemen: ISO 9001: 1994, Quality System 9000: 1998 (door de Amerikaanse auto-industrie voorgeschreven kwaliteitszorgsysteem) en ISO 14001 (bedrijfsinterne milieuzorg). Daarnaast wordt het interne Philips kwaliteitszorgsysteem Philips Quality Award 90 (PQU 90) gehanteerd. Gestreefd wordt in 2003 het INK-/EFQM-model te hebben doorgevoerd en de Total Quality Award/European Quality Award van de European Foundation for Quality Management (EFQM) te hebben behaald. Philips is één van de oprichters van EFQM. Mevrouw Rosendahl Huber-Groiss heeft als Site Quality Officer grote ervaring opgebouwd met de invoering en het beheer van kwaliteitszorgsystemen. Ad 5: De dienst Wijkzaken is één van de drie vraaggerichte diensten van de gemeente Tilburg. In samenhang met een gemeentelijke herindeling heeft de gemeente Tilburg in 1997 een kanteling doorgemaakt naar een vraaggerichte organisatie. De burger wordt hierbij benaderd als klant (dienst Publiekszaken), als wijkbewoner (dienst Wijkzaken) of als stadsburger (dienst Stadszaken). In samenhang hiermee is in 1998 voor alle gemeentelijke diensten het INK-model doorgevoerd. De gemeente Tilburg heeft in de jaren tachtig/begin jaren negentig internationaal naam gemaakt met het “Tilburgse Model” dat sterk gericht is op het beheersbaar maken van beleid en beheer. Mevrouw Veen is als controller/adjunct directeur medeverantwoordelijk voor de doorvoering en het beheer van kwaliteitszorg binnen de dienst Wijkzaken. Zij is vanaf het begin gemeentebreed betrokken geweest bij de invoering van het INK-model.

Bijlage III:

Voorbeeld procesflowchart: Interne kwaliteitsaudit


Augustus 2001



49

Augustus 2001


Bijlage IV:

50

Voorbeeld auditrapportage en verbeterformulier


Augustus 2001

KWALITEITSZORG: managementhype of organisatorische noodzaak?

Recommend Documents