Kwaliteitszorg

Kwaliteitszorg 2006 -2007

KW ALITEITSZORG – 2006-2007 INLEIDING

P.3

DEEL 1 DE WERELD VAN BEGRIPPEN IN KWALITEITSZORG (KZ)

P.4

1. KZ in het DCLB: Hoofdstuk XI ten volle 2. Toelichting van hoofdstuk XI (bron: de POC) 1. Situering 2. Historiek en overzicht van de netoverstijgende werking 3. KZ in de CLB’s van het Gemeenschapsonderwijs

DEEL 2

DE ROL VAN DE DIRECTEUR BIJ KWALITEITSZORG

P.9

1. Definitie van kwaliteitszorg 2. Van voortgangbewaking naar zelfevaluatie naar integrale inspectie (CIPO) 3. De rol van de directeur op zijn scherpst: de invoering van –integrale- Kwaliteitszorg: een aantal aanbevelingen 1. De leidinggevende moet in elk geval overtuigd zijn van het nut en de voordelen 2. Kwaliteitszorg wil antwoord geven op deze vragen/betekenissen door de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de diensten door de gehele organisatie te laten opnemen. 3. We benadrukken dat het -in de praktijk- van belang is dat kwaliteitsverbetering bij het beleid begint. 4. De leidinggevende dient in zijn beleid rekening te houden met twee cruciale thema’s die de invoering van IKZ vaak in de weg staan als geen antwoord gegeven wordt op bezwaren die er mee samenhangen: de meetbaarheid en de cliëntgerichtheid. A. De meetbaarheid B. De cliëntgerichtheid 5. Gebruik een stappenplan bij de invoering van IKZ 6. Gebruik een controlelijst KZ

BIJLAGEN het kwaliteitsmodel van CLB ZL

P.25

Kwaliteitszorg CLB Zuid-Limburg GO!

2 / 25

INLEIDING Als in het decreet CLB via hoofdstuk XI het begrip kwaliteitszorg (KZ) opduikt dan is dit voor velen geen verrassing omdat in de non profit sectoren kwaliteitszorg al een aantal jaren aan de orde was. Het is daarom zelfs geen toeval dat hfdst XI haast letterlijk overgenomen is van het decreet op kwaliteit in de welzijnsvoorzieningen (1997/2003). Voor vele anderen blijft kwaliteitszorg in de non profit sector en specifiek in de CLB echter een tegendraads, haast onnatuurlijk gegeven. Het is niet verwonderlijk dat er een veelheid aan publicaties te vinden is op vlak van kwaliteitszorg onder de vorm van begrippen, methoden, draaiboeken, strategieën enz. Wie even via www zoekt, komt in deze wereld van veelheid terecht. Mooi voorbeeld = www.kwasimodo.be/kwaliteitszorg/kernbegrippen. Auteurs waarnaar, in de clb sector, vaak verwezen wordt, zijn Dekeyser, Van Delden, Van Pethegem en de Vlerick school, zo ook door de tijdelijke stuurgroep,de POC, de kwaliteitscoördinatoren van de CLB-GO (oost, midden, west), de visitatiecommissie (05-06) en de scriptor dezer. We putten daarom graag uit hun opgeleverde publicaties. Deel 1 ordent relevante begrippen van KZ. We maken dankbaar gebruik van een document van de POC, terug te vinden via zijn website. Deel 2 gaat in op de rol van de directeur bij het ondersteunen van een kwaliteitsbeleid in het centrum. Welke houding men ook aanneemt tav KZ, welke systeem men ook kiest, welk perspectief ook dominant is, de rol van de leidinggevende is op dit vlak(ken) onmiskenbaar. KZ wordt immers tot het (veranderings!) management gerekend.


3 / 25

DEEL 1

DE WERELD VAN BEGRIPPEN IN KWALITEITSZORG (KZ)

KZ gaat gepaard met een veelheid aan begrippen en definities die niet alleen nauwkeurige lezing vereisen en hier en daar in hun poging tot samenhang zelfs onduidelijkheid genereren, maar ook begrijpelijk maken dat de decreetgever voorzag in de ondersteuning van de centra op vlak van kwaliteitszorg. Deze ondersteuning is gestopt in 2003. De POC heeft verdienstelijk werk geleverd door enige orde en duiding te brengen in deze begrippenlawine (die in feite overgenomen is van het decreet op kwaliteit in welzijn van ‘97, zoals elders al aangetoond). We geven hoofdstuk XI uit het DCLB integraal weer en koppelen hieraan de toelichting van de POC zoals overgenomen van de website. 1.

KZ in het DCLB: Hoofdstuk XI ten volle

We geven het hoofdstuk integraal weer met arcering in het vet van relevante begrippen. Art. 94. Voor de toepassing van dit hoofdstuk wordt verstaan onder: 1° de cliënt: de leerling, de ouders of de school; 2° kwaliteitszorg: dat deel van de managementaanpak van het centrum dat de kwaliteit van de werking bewaakt; 3° kwaliteitsbeleid: de expliciete en operationele definiëring van de kwaliteitsdoelstellingen die door het centrum zelf zijn bepaald of door de regering zijn opgelegd en die het centrum geacht wordt te bereiken; 4° kwaliteitssysteem: de organisatiestructuur, proc edures, processen, evaluaties en middelen die nodig zijn om het kwaliteitsbeleid te implementeren; 5° kwaliteitshandboek: document waarin de visie van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen zijn vastgelegd en waarin het kwaliteitssysteem is beschreven; 6° kwaliteitsplan: document dat de specifieke prakt ijken, middelen en processen, die relevant zijn voor de kwaliteitsverbetering voor een bepaalde dienstverlening, stap voor stap uiteenzet; 7° kwaliteitsindicator: gestandaardiseerde meetfactor die een aanwijzing geeft, enerzijds van de wijze waarop de processen verlopen om de kwaliteitsdoelstellingen te bereiken, anderzijds van het bereikte resultaat van de dienstverlening in functie van die doelstellingen. De kwaliteitszorg, bedoeld in het eerste lid, 2°, i s de verantwoordelijkheid van alle personeelsleden van het centrum die streven naar het bereiken van de strategische doelstellingen en dit op een kwaliteitsvolle wijze, zodat voor de cliënt en de personeelsleden op korte en lange termijn een maximale tevredenheid, evenals een meerwaarde voor de Gemeenschap wordt bereikt. Art. 95. In het kader van zijn opdracht dient een centrum een kwaliteitsbeleid te ontwikkelen dat gericht is op: 1° een verantwoorde dienstverlening aan de cliënt, rekening houdend met de doeltreffendheid, de doelmatigheid, de continuïteit en de maatschappelijke aanvaardbaarheid van de dienstverlening; 2° een respectvolle begeleiding van de cliënt met als elementen het persoonlijk onthaal, de bescherming van de persoonlijke levenssfeer, de informatie en de inspraak van de cliënt en de behandeling van eventuele klachten. Dat kwaliteitsbeleid vereist minimaal een voortdurende voortgangsbewaking, beheersing en verbetering van de processen, gericht op het realiseren van de elementen, bedoeld in het eerste lid. Kwaliteitszorg CLB Zuid-Limburg GO!

4 / 25

Art. 96. § 1. De thema's waarop het kwaliteitsbeleid van het centrum zich richt, worden vastgelegd in het kwaliteitshandboek. § 2. Het centrum bepaalt de eigen thema's waarop het kwaliteitsbeleid zich richt. Die thema's hebben betrekking op één van beide elementen, genoemd in artikel 95, eerste lid. § 3. De regering kan zelf een aantal thema's bepalen. Zij doet dit, al naargelang van het thema, na advies van de Vlaamse Gezondheidsraad en/of de Vlaamse Onderwijsraad. § 4. De regering geeft aan welke van de door haar opgegeven thema's verplicht deel uitmaken van het kwaliteitsbeleid van elk centrum. De regering kan voor de verplichte thema's kwaliteitsindicatoren bepalen. Art. 97. Het kwaliteitshandboek wordt geoperationaliseerd in een kwaliteitsplan, aan de hand waarvan het centrum aantoont dat het zijn processen beheerst en voortdurend verbetert. Het kwaliteitsplan omvat minimaal: 1° een omschrijving van de bestaande situatie en van de geformuleerde concrete kwaliteitsdoelstellingen binnen thema's die in het kwaliteitswerkplan zijn vermeld; 2° de termijnen waarbinnen het centrum zijn kwaliteitsdoelstellingen wil bereiken, alsook de periodiciteit waarmee het kwaliteitsniveau wordt geëvalueerd; 3° de meetinstrumenten en procedures waarmee de vorderingen inzake kwaliteit zullen worden getoetst; 4° de meetinstrumenten en procedures waarmee de tevredenheid van de cliënt zal worden getoetst en de periodiciteit waarmee de vorderingen inzake de tevredenheid van de cliënt zullen worden getoetst; 5° de gebeurlijke samenwerkingsprotocollen die het centrum sluit met externe organisaties waarin de wijze van samenwerking of de wijze van doorverwijzen, het overleg en de follow-up wordt beschreven. De regering legt op welke rubrieken een samenwerkingsprotocol minimaal moet bevatten. Art. 98. Voor de uitvoering van zijn kwaliteitsbeleid wijst het centrum onder zijn personeelsleden een contactpersoon inzake kwaliteitszorg aan, die over voldoende expertise beschikt. De regering kan bepalen wat wordt verstaan onder voldoende expertise. Art. 99. De inspectie gaat na of het kwaliteitshandboek en het kwaliteitsplan van de centra voldoen aan de voorwaarden bedoeld in artikel 97. Art. 100. Voor zover het thema's betreft bedoeld in artikel 96, §§ 3 en 4, registreert elk centrum op een wijze die de regering bepaalt, de gegevens die met zijn kwaliteitsbeleid, kwaliteitshandboek en kwaliteitsplan verband houden en die noodzakelijk zijn voor het toezicht op de naleving van de bepalingen van dit hoofdstuk en van de besluiten die ter uitvoering van dit hoofdstuk worden genomen. Het stelt die gegevens ter beschikking van de regering. Art. 101. De regering legt om de zes jaar een rapport voor aan het Vlaams Parlement. In dat rapport wordt de evolutie van de kwaliteitszorg binnen de centra aangetoond. Decr. 14-2-2003; [[ ]] Decr. 14-2-2003


5 / 25

2.

Toelichting van hoofdstuk XI (bron: de POC)

1.

Situering In Hoofdstuk XI van het CLB-decreet, Artikelen 94 tot en met 101, vindt men een uitgebreid hoofdstuk over Kwaliteitszorg. We geven een samenvatting van de inhoud ervan: - Artikel 94 geeft een aantal definities. - Artikel 95 bepaalt dat het CLB een kwaliteitsbeleid moet ontwikkelen, gericht op: 1° een verantwoorde dienstverlening aan de cliënt 2° een respectvolle begeleiding van de cliënt - Artikel 96 vermeldt het kwaliteitshandboek, waarin de thema’s van het kwaliteitsbeleid van het CLB worden vastgelegd. - Artikel 97 geeft aan wat het kwaliteitsplan omvat: doelen en termijnen van acties rond kwaliteitszorg, meetinstrumenten en procedures voor interne en externe evaluatie kwaliteitszorg, samenwerkingsprotocollen met externe organisaties. - Artikel 98 vermeldt dat elk CLB een contactpersoon inzake kwaliteitszorg moet aanstellen. - Artikel 99 vermeldt dat de inspectie moet nagaan of het kwaliteitshandboek en het kwaliteitsplan van de centra voldoen aan de voorwaarden bedoeld in artikel 97. - Artikel 100 gaat over de registratie van de gegevens die met zijn kwaliteitsbeleid, kwaliteitshandboek en kwaliteitsplan verband houden. - Artikel 101 stelt dat om de zes jaar een rapport moet voorgelegd worden aan het Vlaams Parlement. In dat rapport dient de evolutie van de kwaliteitszorg binnen de centra aangetoond. In Hoofdstuk XII, Afdeling 7, Artikel 201, stelt de tijdelijke stuurgroep (ondertussen opgeheven) verantwoordelijk voor het ondersteunen van de centra en de pedagogische begeleidingsdiensten bij het ontwerpen van een kwaliteitsbeleid. Volgens de Memorie van Toelichting bij het CLB decreet heeft het kwaliteitshoofdstuk van het decreet als doel de CLB’s aan te zetten tot het systematisch en continu verbeteren van de totale kwaliteit van de begeleiding, en dit door het ontwikkelen en aanhoudend verbeteren en bijsturen van organisatieprocessen en –systemen.

2.

Historiek en overzicht van de netoverstijgende werking In de jaren ’80 kwam kwaliteitszorg (KZ) in de dienstverlening op gang. In 1990 werden in de PMS-sector GO initiatieven ondernomen door het Vormingscentrum voor de PMScentra van het GO. Er werd een ‘Stuurgroep Integrale Kwaliteitszorg’ opgericht, de PMScentra werden gesensibiliseerd voor kwaliteitszorg. Vorming werd georganiseerd, verbeterprojecten, werkgroepen draaiboeken werden opgericht… In de jaren ’90 werden in de Welzijns- en in de Gezondheidssector decreten uitgevaardigd, waarin kwaliteitszorg werd opgelegd. Het Hoofdstuk Kwaliteitszorg in het CLB-decreet is hierop geënt. Sindsdien raakte Kwaliteitszorg in de CLB’s in een stroomversnelling: kwaliteitszorg is niet meer facultatief, elk CLB moet nu kunnen aantonen dat het KZ implementeert. KZ werd geconcretiseerd in initiatieven vanuit de Tijdelijke Decretale Stuurgroep CLB, de CLB-inspectie, de CLB-pedagogische Begeleiding, POC. Binnen de Tijdelijke Decretale Stuurgroep werd in 2000 een (netoverstijgende) werkgroep Kwaliteitszorg opgericht met als voornaamste doelstelling de CLB’s te ondersteunen bij de ontwikkeling van een kwaliteitsbeleid.


6 / 25

In dit kader kwamen tot stand: 1) Een begrippenlijst Kwaliteitszorg 2) Een tekst ‘Condities, context, middelen voor een kwaliteitsbeleid’ 3) 4 Vormingsdagen over diverse visies op Kwaliteitszorg voor de leden van de stuurgroep en enkele afgevaardigden uit de verschillende netten 4) Een netoverstijgende missie van en visie op de CLB-werking: de MISSION STATEMENT van de CLB’s 5) Een structuur voor Kwaliteitshandboek CLB: map met gedrukte versie en een elektronische versie 6) Een tevredenheidsonderzoek: Een leidraad voor voortgangsgesprekken school – CLB Momenteel werkt een werkgroep KZ aan een tevredenheidsonderzoek gericht naar leerlingen en ouders. De CLB-inspectie ontwikkelde een doorlichtinginstrument voor de doorlichting van de CLB’s:‘Proces en Resultaatsgericht Instrument voor Kwaliteitsevaluatie’, gekend als het PRIK-model. Elk centrumnet nam bijkomende initiatieven. We vermelden vervolgens de initiatieven van de CLB’s van het Gemeenschapsonderwijs. 3.

KZ in de CLB’s van het Gemeenschapsonderwijs De CLB-pedagogische begeleiding nam KZ ook in haar missie op en gaat in op vragen van CLB’s betreffende KZ. In elk CLB werd een kwaliteitscoördinator aangesteld. Een functiekaart van deze functie, alsook van directeur en kwaliteitsteam, werd opgemaakt. Er werden drie regionale werkgroepen KZ gevormd: de werkgroep KZ Oost (CLB’s van Antwerpen en Limburg), de werkgroep KZ Midden (CLB’s van Brabant en CLB-Aalst, CLBBoom, CLB-Dendermonde, CLB-Mechelen), de werkgroep KZ West (CLB’s van Oost- en West-Vlaanderen). Deze werkgroepen bestaan uit de kwaliteitscoördinatoren en enkele directies van de betrokken CLB’s. Zij wisselen ideeën en materialen uit, of werken gezamenlijk aan instrumenten (bv. werkgroep KZ Oost werkte een procedure uit rond Onthaal en Vraagverheldering). De netgebonden tijdelijke stuurgroep, die verantwoordelijk was voor de ondersteuning van het kwaliteitsbeleid in het GO, nam volgende initiatieven: •

noden en verwachtingen nagaan bij de CLB’s (in samenwerking met POC)

•

deelname aan werkgroep KZ van de Decretale tijdelijke stuurgroep (bij de aanvang in samenwerking met POC)

•

overleg met Welzijn

•

overleg met Pedagogische Begeleidingsdienst

•

verkennen van literatuur, Internet


7 / 25

•

Samen met de directies van de CLB’s werden krachtlijnen uitgezet voor KZ. Deze krachtlijnen resulteerden in een tekst ‘Een visie op het invoeren van een kwaliteitsbeleid in de CLB’s van het Gemeenschapsonderwijs’. We geven hier de synthese van deze visietekst: 1. Opstarten van een kwaliteitsbeleid is een omvangrijk proces dat tijd en middelen moet krijgen. Het gaat vooral om een mentaliteitsverandering. Het is een marathon, geen sprint. 2. CLB’s bepalen zelf wat kwaliteit is en leggen zelf de eigen normen vast. 3. Het vertrekpunt is zelfevaluatie met een duidelijke externe gerichtheid. 4. Het is de bedoeling om vanuit de verschillende bestaande perspectieven te kiezen voor een maatwerkbenadering voor CLB van het GO. Dat maatwerk voltrekt zich binnen het juridische kader van het PPGO. 5. Een mentaliteitsverandering gebeurt in overleg en samenwerking met de ganse personeelsploeg. 6. CLB’s en mandaathouders dragen de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van hun werk. Daarbij is het van belang om duidelijk de professionaliteit en de autonomie van de werker en de organisatie af te bakenen. 7. CLB’s van het GO moeten vanuit hun kwaliteitsbeleid samen een eigen identiteit ontwikkelen en een duidelijk imago naar de externe omgeving uitbouwen. 8. Voorlopig wordt voor drie onderscheiden perspectieven gekozen in het kader van maatwerk: vakwetenschappelijk, arbeidspsychologisch en marktgericht perspectief. Synthese gemaakt door Luc Dekeyser op basis van de visietekst ‘Kwaliteitsbeleid in de CLB’s van het GO’ en aangepast na bespreking op 10/09/2001 met de RADI.

• •

Een korte begrippenlijst werd opgemaakt, ter vervanging van de hoger vermelde lijst. Om het bovenvermelde te operationaliseren, werd ervoor gekozen om met verbeterprojecten te werken. Een methode om projecten te selecteren, werd aangegeven, alsook methodieken en technieken voor het groepsproces. Als stappenplan voor een verbeterproject geeft men aan: o Onderkennen van het probleem o Zoeken naar wortels van het probleem o Ideeën genereren o Oplossing(en) voorstellen.

•

De lokale CLB’s nemen diverse initiatieven rond KZ. We vermelden een piste die door diverse CLB’s bewandeld wordt: 9 CLB’s (Brugge, Dendermonde, Genk-Maasland, Halle, Leuven, Lier, Mechelen, Vilvoorde, Westhoek) werken een genormeerd kwaliteitssysteem uit met lokale ondersteuning van POC. Het gaat om maatwerk: alle elementen van een kwaliteitsmanagementsysteem worden ingevuld, rekening houdend met de eigenheid van het lokale CLB. Het verschil tussen verbeterprojecten, procedures en werkinstructies en de inhoud van elk, worden aangereikt. De structuur en de werking van het CLB worden in kaart gebracht. Er is aandacht voor zelfevaluatie en bijsturing. De betrokken CLB’s krijgen op regelmatige basis begeleiding (via kwaliteitscoördinator, directie, eventueel andere medewerkers): er wordt gewerkt met opdrachten die bij de volgende sessie grondig besproken worden. Dit systeem werd door POC toegelicht op de RADI van 15/03/05. Elk CLB beschikt over de hand-out van deze presentatie. De betrokken centra stellen ‘kwaliteitsdocumenten’ ter beschikking van alle CLB’s GO via de website POC. Eén keer per schooljaar vergaderen de kwaliteitscoördinatoren (en eventueel de directies) van de betrokken centra. De eisen van het decreet rond Kwaliteitszorg worden geleidelijk aan ingevuld.


8 / 25

DEEL 2 1.

DE ROL VAN DE DIRECTEUR BIJ KWALITEITSZORG

Definitie van kwaliteitszorg

Er bestaat een veelvoud aan definities van eenvoudige tot complexe, van populaire tot wetenschappelijke. Veel hangt af hoe men het bekijkt … of niet? “De goede dingen goed doen.” “Zorgen voor tevreden klanten.” “Goede kwaliteit kost geld, inspanningen enz., maar slechte kwaliteit kost nog meer.” Uit kwasimodo: Kwaliteitszorg is de managementfunctie die de organisatie richt op kwaliteit. Deze functie is te begrijpen als: er zorg voor dragen en er naar streven - in woord en daad - dat de resultaten die de organisatie beoogt, aan de vooropgestelde eisen voldoen. Daartoe bouwt de organisatie een kwaliteitsbeleid uit en zet een kwaliteitssysteem op. Kwaliteit is: wat moet gedaan worden zo goed mogelijk doen. Dit kan op twee manieren worden gespecificeerd: 1) de mate waarin een gerealiseerd product of een afgeleverde dienst beantwoordt aan de verwachtingen van de klant of de doelgroep; 2) de mate waarin 'vrij van gebreken' doorheen het ganse realisatieproces van de producten of diensten kan worden waar gemaakt: 'Vrij van gebreken' richt zich meer op de output van individuele processtappen en subprocessen, waarbij tussentijdse meetpunten worden ingebouwd en de medewerkers ook beschouwd worden als interne klanten. De tweede benadering sluit meer aan bij de principes van IKZ; deze richt zich immers ook tot de kwaliteit van de organisatie en de manier waarop deze producten of diensten tot stand zijn gekomen. Men kan slechts de kwaliteit van de output garanderen door de kwaliteit van alle ondergeschikte processen te beheersen. Het is alvast een mooie oefening om de aangeleverde kwaliteit van een non profit organisatie te vergelijken met die van een profit organisatie en kenmerkende verschillen af te leiden: - In een non profit organisatie kunnen onverwachte pieken voorkomen. - Men kan het eindresultaat niet vooraf tonen aan de cliënt. - Opslag en voorraadbeheer zijn meestal niet mogelijk; een PPC kan geen voorraad diagnoses in stock hebben of een MW geen pakket aan huisbezoeken. - Een dienstverlening waarover de cliënt niet tevreden is, kan hij niet ruilen. - De begeleider kan niet de waarborg geven aan de cliënt dat het proces succesvol zal verlopen. In het algemeen geldt voor non profit organisaties dat een directe ruiltransactie ontbreekt. Er is m.a.w. slechts een vrij trage terugkoppeling over hun effectiviteit vanuit de “markt”. Ze missen bij wijze van spreken de tucht van het marktmechanisme (sic). Subjectieve oordelen kunnen daarom een groot gewicht krijgen omdat de bepaling van de effectiviteit doorgaans lastiger is. Al te vaak menen organisaties dat ze goed bezig zijn, dat m.a.w. continu verbeteren en zelfevaluatie voor de eigen organisatie overbodig zijn. Een organisatie hoeft echter niet ziek te zijn om beter te willen worden. Nochtans is het DCLB vrij resoluut in zijn bepaling van de kwaliteitscriteria: verantwoorde dienstverlening en respectvolle begeleiding van de cliënt in de lijn van de voortdurende voortgangsbewaking. Art. 95. In het kader van zijn opdracht dient een centrum een kwaliteitsbeleid te ontwikkelen … Dat kwaliteitsbeleid vereist minimaal een voortdurende voortgangsbewaking, beheersing en verbetering van de processen, gericht op het realiseren van de elementen, bedoeld in het eerste lid. Kwaliteitszorg CLB Zuid-Limburg GO!

9 / 25

De voortdurende voortgangsbewaking vereist dat een CLB een intern kwaliteitsbeleid dient te voeren waarin de cliëntgerichtheid de hoofdtoon uitmaakt conform art. 95. De kwaliteitshandboeken van de CLB geven dan ook in hoofdzaak (enkel?) het intern kwaliteitsbeleid weer met beschrijving van processen, omgevingskenmerken, waarderingsdomeinen vanuit de cliëntgerichtheid èn verbeterpunten al dan niet via voorgangcontrole. Het EFQM model en afgeleiden geeft gewoonlijk vorm aan het KZ systeem van de CLB naast het model van de tijdelijke stuurgroep onder supervisie van Dekeyzer ( zie website clb.ond. vlaanderen ) en het managementsysteem van de kwaliteitscoördinatoren van midden regio . De ZE heeft weliswaar zijn intrede gedaan in het kwaliteitshandboek vermoedelijk maar niet enkel oiv van de proefvisitatie 05-06. 2.

Van voortgangbewaking naar zelfevaluatie naar integrale inspectie (CIPO)

De resultaatgebieden/waarderingsdomeinen die in aanmerking komen voor voortgangbewaking worden bepaald door het gekozen model van KZ zoals EFQM, ISO… en hebben betrekking op leiding geven, beleid, personeel, middelen, processen, waardering door cliënt, personeel en maatschappij, resultaten of varianten erop. We geven via een aantal steunwoorden de belangrijkste kenmerken van dergelijke modellen. Zie ook bij de begrippenlijst van kwasimodo. EFQM: kwaliteitsorganisatie en- evaluatiesysteem ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management. = alle beleidsaspecten, breed en diep, kernwaarden, bezieling, eerder nonprofit organisatie, verbeterpunten via zelf evaluatie ISO:

kwaliteitsorganisatie- en evaluatiesysteem ontwikkeld door de International Standardisation Organisation. = verzamelingenmodel, primaire processen, documentenbeheer, thematisch geordend, eerder profit organisatie, verbeterpunten via technische analyses zoals SWOT analyse (=sterkte-zwakte analyse (swot:strengths,weaknesses,opportunities,treaths))

CAF:

Europees model van overheidsdiensten (zie bijlage)

Het DCLB bepaalt voor wat betreft de voortgangbewaking reeds een aantal procedures. De tijdelijke stuurgroep heeft een draaiboek voortgangsgesprekken opgeleverd (eveneens geïnspireerd door welzijn) maar in de loop van de jaren is echter het begrip zelfevaluatie gemeengoed geworden ook in de CLB. Het DCLB verwijst naar: - de meting van de cliënttevredenheid (zie hiervoor het recente onderzoek van de KUL) - de klachtenprocedure (dient kenbaar gemaakt aan het publiek) - het beraad met de cliënt (de centrumraad) In het decreet CLB is er in strikte zin geen sprake van zelfevaluatie, vermoedelijk omdat in het decreet welzijn (‘97) dit begrip niet is opgenomen. Het is pas in de revisie ervan (2003) dat zelfevaluatie en de relatie met interne kwaliteitsbewaking opduikt. Het is ook rond deze periode (vanaf ‘00) dat in onderwijs zelfevaluatie gekoppeld wordt aan interne kwaliteitsbewaking, met de onderlinge boodschap dat deze op een of manier dient samen te hangen met de doorlichting of de externe kwaliteitsbewaking. Jaren later tracht het CIPO model (context, input, proces, output) deze fusie te realiseren. In het decreet CLB wordt wel gesteld dat een visitatiecommissie haar gegevens dient aan te leveren aan de inspectie. In het denken over de dingen is de zelfevaluatie immers de aangewezen methodiek voor de interne kwaliteitsbewaking met het oog op visitatie (naar analogie van de visitatie in het hoger onderwijs weliswaar met het oog op accreditatie). Kwaliteitszorg CLB Zuid-Limburg GO!

10 / 25

Anno ‘08 wordt ZE niet meer exclusief geschakeld aan visitatie maar aan het (verhoogd) beleidvoerend vermogen van de school, van het CLB. In ‘05-‘06 heeft een visitatiecommissie proef gedraaid in een aantal CLB van de verschillende netten, maar is via OND XVIII vervangen door het begrip “inspectie”. Het handboek van Van Keymeulen en Vercammen is inspirerend voor kennis over ZE. Precies omdat het DCLB gekopieerd is van het kwaliteitsdecreet welzijn (met zijn nadruk op intern kwaliteitsbeleid), wordt het extern kwaliteitsbeleid in hoge mate onberoerd gelaten. Omwille van zijn positie t.a.v. de systemen of organisaties waarmee het overeenkomsten afsluit (scholen, besturen, …), dient een CLB echter evenzeer een extern of strategisch beleid te voeren (maar als begrip niet te verwarren met cliëntgerichtheid als onderdeel van de interne kwaliteitsbewaking). We gaan later dieper in op externe (kwaliteit) beleidvoering en beperken ons hier tot de beschrijving van een ogenschijnlijke tegenstelling in het DCLB op vlak van kwaliteitsbeleid. Min of meer laconiek (paradoxaal) geeft art. 95 immers in een soort van appendix kwaliteitsvoorschriften van de strategische doelstellingen: De kwaliteitszorg, bedoeld in het eerste lid, 2°, i s de verantwoordelijkheid van alle personeelsleden van het centrum die streven naar het bereiken van de strategische doelstellingen en dit op een kwaliteitsvolle wijze, zodat voor de cliënt en de personeelsleden op korte en lange termijn een maximale tevredenheid, evenals een meerwaarde voor de gemeenschap wordt bereikt. Zelfs na ampele lezing kunnen echter geen criteria teruggevonden worden van kwaliteitsvolle wijze, tevredenheid en meerwaarde (= ZE kenmerken) die betrekking hebben op de strategische doelstellingen en het bereiken ervan. Zoals elders aangehaald zijn de strategische doelstellingen enkel omgezet in operationele, meetbare doelen (de harde Output ) voor vaccinaties, consulten en leerplicht en dienen dus de toets van de kwaliteit - tevredenheid en meerwaarde - te doorstaan (volgens art 95 ). Het decreet CLB stelt immers uitdrukkelijk dat de strategische doelstellingen afhankelijk zijn van de opdracht -en werkingsbeginselen. De regelgever heeft blijkbaar ten alle prijzen willen vermijden dat bijvoorbeeld een mono-disciplinaire aanpak dominant is bij de uitvoering van strategische (operationele) doelstellingen. Leerplichtcontrole is bijvoorbeeld niet alleen zaak van de MW, PGZ niet alleen een zaak van de arts/PMW. De harde O(utput) wordt in feite gekoppeld aan de “zachte” output kwaliteitskenmerken van de voorturende voortgangbewaking (art 95), later vertaald als zelfevaluatie ( ZE). In de opdrachten van de CLB inspectie wordt bovendien bij de financieringsvoorwaarden weergegeven dat een centrum de opdrachten uitvoert zoals bepaald in hoofdstuk II (de opdrachtverklaring en werkingsbeginselen) en in hoofdstuk III (de strategische doelstellingen). In modellen als PRIK en het vooralsnog huidige waarderingskader van inspectie blijft dit toezicht echter beperkt tot leerplicht, vaccinaties en consulten. De andere strategische doelstellingen als informatieverstrekking, risicogedrag, prioritaire werking … worden niet opgenomen in dit kader ( in feite de logica zelf). Jaren later wordt schoolloopbaanbegeleiding tot task force verheven, maar de kwaliteitsbepaling ervan blijft vanuit maatschappelijk perspectief gezien voorlopig onvindbaar. Een procesmatige kwaliteitsmeting ( ZE, zachte O, vrijwillige begeleiding ) koppelen aan productmatige metingen ( harde O, verplichte begeleiding, verzekerd aanbod,maatschappelijke noodzaak) als registraties van en gegevens over ongekwalificeerde schoolverlaters, aantal dubbelaars ,leerplicht, vaccinatiegraad… ligt echter niet zo voor de hand bijvoorbeeld omwille van de dominantie van de contextkenmerken (cf. kansarmoede), de onderwijsorganisatie (cf. comprehensiviteit)…(zie hiervoor in bijlage het model KZ/CLB,ZL) Kwaliteitszorg CLB Zuid-Limburg GO!

11 / 25

We vinden een poging terug in het CEDEFOP rapport van okt. ‘03 met een beschrijving van de inspanningen in Vlaanderen op vlak van de loopbaanbegeleiding (auteur Martine Vranken). Dit Europese rapport tracht kwaliteitskenmerken te koppelen aan gegevens van loopbaanbegeleiding, maar blijft evenzeer in het ongewisse als deze kwaliteiten concreet dienen beschreven te worden. De meetbare gegevens (output) zijn terug te vinden in het rapport zoals aantal dubbelaars of ongekwalificeerde schoolverlaters. De samenhang met kwaliteitsindicatoren als concrete afspraken met school, kwaliteitsbeleid van het centrum, uitvoering van de opdracht, de prioriteiten en de werkingsprincipes, naast concrete resultaten en tevredenheid van de cliënten en partners wordt vooropgesteld. Elders wordt gezegd dat evaluatie nodig blijft op niveau van de context, de instroom en het proces als verklaring voor alles wat kan gemeten worden, maar ook als een aanvulling omdat niet alles in een getal kan gevat worden. Het rapport is terug te vinden op het internet via de titel en de auteur ervan. De geschetste paradox verkleint indien de behoeften van de cliënt in het kader van de strategische doelstellingen (bv. leeruitval) in kaart worden gebracht. Het verzekerd aanbod krijgt vanuit dit perspectief een vraaggestuurd annex vraaggericht karakter. De cliënt kan in dit denken binnen een bepaald basisaanbod/-pakket in feite vragen stellen. Het nieuwe CLB profiel biedt vermoedelijk soelaas in deze materie zoals aangekondigd door berichten van de minister (jan. ‘08). Overigens zegt het DCLB dat begeleiding vraaggestuurd is, behalve voor de begeleiding die verplicht is (art 5, 2°). Het verzekerd aanbod is o p die manier even zo goed vraaggestuurde annex vraaggerichte begeleiding. Het verschil en de discussie rond het verschil tussen vraaggestuurd en vraaggericht kan teruggevonden worden via www en in IJH pistes. Overigens (bis) voorziet het decreet dat een CLB een eigen aanbod kan doen in het kader van risicogedrag en/of leeruitval (art. 17), hiervoor weliswaar over voldoende expertise dient te beschikken en prioritair betrokken wordt bij de uitvoering van dit aanbod (art. 34) en vragen daaromtrent.

3.

De rol van de directeur op zijn scherpst: de invoering van -integralekwaliteitszorg: een aantal aanbevelingen.

Ref.: het functieprofiel van de clb directeur bepaalt onder algemene taken (kerntaken) dat de clb directeur een beleid uitbouwt inzake kwaliteitszorg (TOC , augustus 05). De kern van de kwaliteitszorg is dat een organisatie altijd de bekommernis dient te hebben om de afstand tussen de beoogde en de geleverde dienstverlening te verkleinen. Modellen van KZ trachten precies de samenstellende delen van en de relatie tussen de beoogde en de geleverde dienstverlening te vatten en op die manier een beleidsmatig referentiekader te bieden. .ISO, EFQM e.a. zijn prototypes van dergelijke modellen annex referentiekaders waar we verder op ingaan. Een kwaliteitsprobleem(en) kan die afstand beïnvloeden zonder dat er sprake is van financiering, personeel, visie, missie en dergelijke.


12 / 25

1.

De leidinggevende moet in elk geval overtuigd zijn van het nut en de voordelen Maar zelfs als de kwaliteitsvraag reeds werd gesteld dan wordt het nog vaak uit- of afgesteld. Dit heeft wellicht te maken met een gebrek aan interne en/of externe motivatie en een muur van interne weerstand. Volgende uitspraken zijn kenmerkend voor de uiting van interne weerstand en kunnen een vooropgesteld kwaliteitsproject kelderen. - werken aan kwaliteit doen we al lang, kom nu plots niet af met aan het werkveld vreemde verplichtingen en vereisten - geef ons meer middelen, pas dan zal kwaliteit echt haalbaar worden - kwaliteit bewijst zich zelf, laat de overdaad aan kwaliteitssystemen en –metingen ons bespaard blijven - standaardisering door kwaliteitszorg remt de vernieuwing - kwaliteitszorg is een beheersingsinstrument (= openlijke of verkapte besparing door overheid) - kwaliteitszorg is een zorg erbij die niet kan zonder bijkomende investering in bijkomende deskundigheid en werktijd - de overheid voert zelf geen geloofwaardig kwaliteitsbeleid, wat zouden ze ons de les komen spellen. - … Toch zijn er meestal evenveel interne en externe motivaties die een evenwicht kunnen bieden en die aanzetten om juist wel werk te maken van kwaliteit in de organisatie. Externe motivaties zijn dan: - klanten die misschien vragen om een aantoonbaar formeel bewijs van kwaliteit - steeds meer concurrenten die beschikken over een kwaliteitskeurkenmerk - de overheid die in veel gevallen eisen stelt ten aanzien van kwaliteit Ook binnen de organisatie en bij het personeel zelf kunnen valabele motieven leven: - het verbeteren van efficiëntie - streven naar betere marktpositie - meer structureren of verbeteren van dienstverlening aan klanten - een nieuwe uitdaging brengt dynamiek in onze routines - ons algemeen streven blijkt tot aanvaardbare veranderingen te leiden - de stille vermoedens over ons goed presteren worden openlijk en correct bevestigd Zaak is om in een organisatie die staat voor verandering -werken aan kwaliteit impliceert immers altijd verandering- deze externe en interne motieven aan te vullen, er ruchtbaarheid aan te geven en de weerstanden te verminderen.

. 2.

Kwaliteitszorg wil antwoord geven op deze vragen/betekenissen door de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de diensten door de gehele organisatie te laten opnemen. Ieder in de organisatie van hoog tot laag bewaakt de kwaliteit van elke fase in het proces en garandeert op die manier de bestaansreden (de mission statement). Kwaliteitszorg is niet enkel op het einde vaststellen of het resultaat aan gestelde normen voldoet (in zekere zin de claim van het vakmanschap). KZ wordt daarom gewoonlijk omschreven als INTEGRALE KZ (IKZ): alles en iedereen. Integrale kwaliteitszorg is een zorgsysteem, dat de klant centraal stelt en waarbij de ganse organisatie betrokken wordt om niet alleen de kwaliteit van de output te garanderen maar ook de manier waarop die kwaliteit tot stand komt.


13 / 25

IKZ veronderstelt dat iedereen in de organisatie op een bewuste manier meewerkt aan de kwaliteitsverbetering. Kwaliteit is daarom vooral een kwestie van mentaliteit en niet enkel en zelfs niet in de eerste plaats van meettechnieken en controle. Samenwerking en motivatie zijn noodzakelijk om dergelijke mentaliteitsverandering mogelijk te maken; de directeur is aan de slag (zie hoofdstuk 1 van de opleiding). 3.

We benadrukken dat het -in de praktijk- van belang is dat kwaliteitsverbetering bij het beleid begint. Volgens sommigen zijn de meeste kwaliteitsproblemen immers op rekening van het beleid te schrijven. Deze zogenaamd structurele fouten zijn zelfs de oorzaak van de grootste tekorten (80%). Voor uitvoeringsfouten zijn de medewerkers verantwoordelijk (20%). Het is daarom kortzichtig om kwaliteitsverbetering enkel bij de meewerkers te stimuleren. Voorbeelden van structurele en uitvoeringsfouten zijn: structurele fouten: systemen, procedures, organisatie, nazorg, uitrusting uitvoeringsfouten: productiekwaliteit, uitvoeringsproblemen in de werkplaats o

Eerst moet het beleid voorwaarden scheppen waarin IKZ kan gedijen. Een duidelijke visie op de toekomst van de organisatie waarin IKZ een wezenlijke plaats krijgt. Het beleid moet in elk geval haar visie concreet maken in doelstellingen, dan pas kan men plannen maken. Vervolgens een plan uitwerken voor de invoering van IKZ (zie hiervoor het POC model). Een top down aanpak is noodzakelijk. Medewerkers zijn maar gemotiveerd om zich in te zetten voor kwaliteitsverbetering als ze kunnen vaststellen dat het beleid zelf de eerste en belangrijkste stappen heeft gezet.

o

Eens IKZ in de organisatie is doorgevoerd moet het beleid de medewerkers blijven motiveren (door met een open geest te luisteren, door de communicatie en informatie in de organisatie goed te organiseren; zie voor dit alles hoofdstuk 1).

o

Aanbevolen wordt ook de installatie van kwaliteitskringen in de CLB gekend als Kteam. Een dergelijke kring houdt zich bezig met problemen van het werk, is vrij in het kiezen van de problemen die aangepakt worden, houdt zich niet bezig met algemene beleidszaken en beschikt over probleemoplossende technieken, vergader –en gesprekstechnieken die ze in de praktijk kunnen toepassen. De leden leren zelf problemen te onderkennen en prioriteiten te leggen in de bespreking ervan. Zij functioneren als een adviesorgaan t.a.v. beleid met een sterke betrokkenheid bij de beslissingen over het eigen werk. Het is een vorm van participatief leiderschap die courant is in de CLB. Gewoonlijk zijn coördinatoren voorzitter van het K- team.

o

Het is geen toeval dat professionals kwaliteit vaak definiëren vanuit een vakwetenschappelijk perspectief met de aandacht vooral op de inhoud en processen, en waarbij professionele standaarden het referentiepunt zijn. Toegepast op CLB denken wij aan handelingsgerichte diagnostiek, standaarden van PGZ zoals bij vaccinaties (cf. kwaliteitsbewustzijn en professionaliteit). Andere kwaliteitsperspectieven zijn: - het formeel juridische: de naleving van de wettelijke regelingen - het resultaatgerichte: worden de doelstellingen bereikt? - het consumentgerichte: wordt de doelgroep bereikt? - het marktgerichte: wordt voldaan aan de behoeften van de afnemers? (maatschappelijke inbedding; afstemming tussen vraag en aanbod) - het arbeidspsychologische: de condities voor de arbeidskwaliteit (cf. motivatie & participatie) (zie hiervoor bij Dekeyser en Vandelden)


14 / 25

Tussen dergelijke perspectieven kan een spanningsrelatie ontstaan wat impliceert dat er keuzen moeten gemaakt worden en dat er moet geprobeerd worden een acceptabel evenwicht te vinden. In de CLB sector is een klassiek voorbeeld de spanning tussen professionaliteit en marktgerichtheid zoals elders aangetoond door de beschrijving van de paradoxen bij vraaggestuurde begeleiding. 4.

De leidinggevende dient in zijn beleid rekening te houden met twee cruciale thema’s die de invoering van IKZ vaak in de weg staan als geen antwoord gegeven wordt op bezwaren die er mee samenhangen: de meetbaarheid en de cliëntgerichtheid. A. De meetbaarheid Een graag gehoord discussiepunt in de non profit sector is of kwaliteit mag gekoppeld worden aan het resultaat en even graag gehoord is het antwoord dat in welzijn en vorming bij heel wat activiteiten het proces voorrang heeft op het resultaat. Kwaliteit is nochtans een concreet, meetbaar kenmerk van menselijk gedrag van de orde als: - hoeveel procent van de productie voldoet niet aan de eisen van de kwaliteitscontrole? - hoeveel klachten ontvangt de dienst per maand? - hoeveel cliënten breken de hulpverlening eenzijdig af? - hoeveel kinderen kunnen na vier maanden leesonderwijs klankzuivere woorden lezen? Ook het decreet CLB verplicht tot het registreren van bepaalde prestaties en er zijn hier en daar pogingen ondernomen om alle CLB activiteiten te registreren. Vaccinaties, consulten en leerplichtcontrole zijn tot nu verplichte registraties en dus meetbaar. Dat kwaliteit meetbaar moet zijn, is op het eerste gezicht misschien vreemd voor mensen uit de non-profit sector. Nochtans bestaan in heel wat zorginstellingen nu reeds tientallen evaluatie-instrumenten voor de kwaliteit van hun zorg (denk aan de verzorging …). Kwaliteitszorg wordt zoals vermeld immers integraal genoemd indien een permanente kwaliteitsbewaking van het proces door de gehele organisatie centraal staat (iedereen van hoog tot laag) en in elke fase (alles, van het begin tot het einde). Alles en iedereen = integraal. Het beheersen van processen vereist daarom eveneens het (consequent) meten ervan. De relatie tussen beheersing en meting moet daarom steunen op een systematische manier van werken. De DEMING –cirkel is hier een mooi voorbeeld van met zijn vierstappenplan: PDCA. PLAN = zeer nauwkeurig weten waar men naar toe wil met doelstellingen die haalbaar en observeerbaar zijn; dit veronderstelt een kwaliteitsbewustzijn bij het personeel omdat concrete doelstellingen gemakkelijk als een keurslijf ervaren worden. DO = uitvoering: om te weten of de doelstellingen bereikt zijn, heeft beleid feiten en cijfers nodig of een intern efficiënt registratiesysteem (meten = weten). Geweten is dat medewerkers nogal wat negatieve ervaringen hebben met registratie. - Het beleid verduidelijkt vaak het nut er niet van. - Personeel krijgt zelden de verwerking van de resultaten te zien wat er toe leidt dat de medewerkers nauwelijks gemotiveerd zijn om te registreren.


15 / 25

-

Registratie is vaak synoniem van nutteloze bureaucratie. Een praktisch registratieschema wordt best ontwikkeld samen met het personeel. Het personeel moet inzage krijgen in de resultaten van de verwerking. Op die manier groeit het inzicht dat registratie een noodzakelijk werkinstrument is.

CHECK = evalueren: zijn de doelstellingen bereikt? Een evaluatie is de vaststelling van de verschillen tussen de feitelijke en gewenste resultaten, zoals via het onderzoek van tekorten en mogelijke oorzaken. Medewerkers mogen dit niet ervaren als een controle. Goede KZ leidt er toe dat ze zich zelf controleren en daaruit hun motivatie putten. Gekende technieken die elk kan leren hanteren zijn de pareto analyse, het visgraatdiagram,het brain storming e.d.. ACT = Bijsturen leidt tot een nieuwe operationalisering van doelstellingen, maar mogelijkerwijze ook van activiteiten of van medewerkers. Bijvoorbeeld: nieuwe activiteiten opnemen in het programma, inspelen op nieuwe ontwikkelingen, bijscholing van beroepsbekwaamheid, … B. De cliëntgerichtheid Cliëntgerichtheid is zoals geweten in hoofdtoon het kwaliteitsstreven van profit organisaties en is via integrale kwaliteitszorg in de non profit sectoren binnengeslopen, vaak zonder veel enthousiasme weliswaar, voornamelijk omwille van de dominantie van de individuele methodische hulp (het zgn. primaat van het vakmanschap). Een voorbeeld van een definitie uit een welzijnsorganisatie: Cliëntgerichtheid omvat meer dan cliëntvriendelijkheid en een goede communicatie met de cliënt. Cliëntgerichtheid impliceert dat ouders en jongeren worden betrokken in het gehele hulpverleningsproces, dat ze als volwaardige partners worden erkend en dat de nog aanwezige draagkracht en inzet worden benoemd. Cliëntgerichtheid verwijst ook naar participatie. De meningen van cliënten worden in verslagen vermeld en de hulpverlening moet bijdragen tot het oplossen van het probleem zoals geformuleerd door de minderjarige en zijn of haar gezin en dit met respect voor de integriteit van alle betrokken en voor de rechten van derden. We hebben elders aangegeven dat het CLB kwaliteitsbeleid in hoge mate geïnspireerd is door de kwaliteitskenmerken van het decreet op welzijn (1997). We hebben eveneens al trachten aan te tonen dat intersectorale overeenkomsten van dienstverlening in de rechtstreeks toegankelijke sectoren voor jeugdhulp (RTJ) hun toegevoegde waarde hebben (bijvoorbeeld de cliënt vindt snel aangepaste hulp). Zij hebben echter specifiek voor de CLB ook hun begrenzingen (artefacten), en wel hierom: - In het cliëntsysteem van het CLB ligt de regie van onthaal in hoge mate in de handen van de cliënt zelf. - Cliëntverwachtingen kunnen de CLB dienstverlening doen verkokeren tot het aanbod (de cliënt moduleert het aanbod). Omdat de positie van de CLB directeur in het directe verlengde ligt van de cliëntgerichtheid –omwille van de relatie ervan met kwaliteitszorg- gaan we dieper in op de mogelijke artefacten van cliëntgerichtheid en hun impact op CLB beleidsvoering.


16 / 25

•

Integrale jeugdhulp (IJH) heeft uitgetekend dat de cliënt de toegang tot hulp dient te kennen (de weg naar het loket) en te benutten (de garantie van snelle (directe) hulp) of de zinvolle, snelle toeleiding naar een netwerk te ervaren. Het onthaal, de vraagverheldering, de intake, het hulpaanbod en de uitvoering ervan zijn de kenmerken van rechtstreeks toegankelijke kwaliteitsvolle, vrijwillige hulpverlening. De cliënt is de drager van zijn vraag met de garantie van onthaal en hulp binnen een bepaalde (de kortste) tijd (bv. contact, afspraak en hulpaanbod binnen de … week(en)). Zo ook van het CLB, de partner in IJH van RTH. Het is daarom geen toeval dat in de modulering van IJH het CLB ook voor die kenmerken wordt gemoduleerd met weergave van doelgroep, toegang, vraagverheldering ed., alhoewel het kenmerken sui generis zijn van LLB (zie de definitie van art. 95, dclb). Kenmerken van CLB dienstverlening (art.95) zijn echter geput uit/geïnspireerd door de welzijnssectoren die zich in hoofdaak richten tot een volwassen cliënteel en/of gezinnen (CGG,CAW,K&G), terwijl het CLB zich vanuit zijn opdracht richt tot de (lerende) jongeren. Andere sectoren hebben weliswaar eveneens modules voor jongeren maar ze zijn vaak beperkt (in omvang en tijd) en verspreid over de regio. Denk aan de jongerenmodules van het AWW, echter zeer beperkt (cf. JAC) en vaak onder de vorm van residentiële hulp en/of -opvang, aan de kinderteams van CGG, aan CKG (K&G)… Omwille van de schoolnabije context verkrijgt het CLB-onthaal en zijn dienstverlening echter voornamelijk betekenis via de toeleiding, verwijzing of melding van/in zijn cliëntsysteem. Er ontstaat op die manier een (wereld van) verschil met de andere RT sectoren die hun toegankelijkheid voor hun cliënteel (doelgroep) via een soort van bewegwijzering weliswaar kenbaar maken bij huisartsen, onthaal bureaus, OCMW, politie, informatiepunten (bv. JIP…) maar niet werken met toeleiders in strikte zin. Klassenraden, MDO, ouderavonden, cel leerlingenbegeleiding zijn echter vormen van toeleiding die de cliënt (de school) in feite zelf regisseert. De cliënt organiseert bij wijze van spreken zijn eigen toegang tot hulpverlening. De CLB modulering van rechtstreeks toegankelijke hulp en hierin van onthaal blijft in het intersectorale concept van IJH en/of netwerken daarom een lastige paradoxale oefening om het perspectief van melder en drager van een vraag om hulp te doen samen lopen of te splitsen(!). Ons pleidooi om overleg altijd aan begeleiding te laten voorafgaan, met de verplichting om instemming te vragen van 12+ heeft te maken met deze paradox. We staan niet alleen met dergelijke paradox; de Nederlandse vereniging voor leerlingenbegeleiding (NVL) heeft in de laatste editie van het tijdschrift onder de wervende titel van ‘Waar moeit u zich mee’ de paradox van melden en dragen op een indringende manier naar boven gehaald. Een CLB heeft immers geen beleidsplan/-contract met ouders en leerlingen, maar wel met de school, de toeleider en de regisseur in één systeem. Rechtstreekse toegankelijkheid (drager) en toeleiding of verwijzing (melder) zijn in feite immers tegengestelden (= paradox) zonder de garantie van de ingebouwde procedures van overleg, instemming of zelfs rechtspositie (cf. decreet rechtspositie minderjarigen, juli ‘06).


17 / 25

De CLB loketfunctie of het (algemeen) onthaal is gemoduleerd (type modules in de sectoren) èn lokaal gecommuniceerd met zijn cliënteel, bv. via brochures met verklarende informatie incluis de beperking tot de vier begeleidingsdomeinen, de herkomstschool van de jongere in de leertijd en omvang (bv. 3 à 5 interventies), instemming 12+ …. Het CLB is echter gekoppeld aan een cliëntsysteem(de school) waarin zijn dienstverlening (art. 95) dominant dient te zijn op de regie van toeleiding door zijn cliënt: leerlingenbegeleiding op zijn scherpst! (en modulering op zijn slapst). •

Bij cliëntgerichtheid spelen de verwachtingen/betekenisgeving van de cliënt t.a.v. elke dienstverlenende organisatie bovendien een onmiskenbare rol (zie hiervoor systeemtheoretische concepten), zij welzijn, zij CLB. Non-profit organisaties zijn daarom gewoonlijk gemoduleerd op hun aanbod (slachtofferhulp, vechtscheiding, DSM IV categorieën…) en hanteren toeleiding naar andere sectoren indien de verwachting niet matcht met het aanbod (denk aan de toeleiding van hardnekkige leerproblemen naar het CLB in een echtscheidend gezin door een CGG). Een meer en meer manifest fenomeen echter is dat de CLB-schoolnabijheid er toe leidt dat aanbodgestuurde begeleiding bij wijze van spreken geïnstalleerd wordt. Er is immers de toenemende ervaring dat in de zorgsystemen van scholen vormen van dispatching(= toeleiding naar het aanbod) de bovenhand nemen. Via een proces van toeschrijving door de cliënt(de school) wordt het CLB als het ware gemoduleerd op het specifieke aanbod. Onthaal wordt specifiek, het aanbod wordt verkokerd, terwijl in methodische zin het begeleidingsaanbod dient opgebouwd te worden in afstemming met de cliënt (cf. de definities van cliëntgerichtheid). Bv. het verzoek om testing, BOS-leerlingen zonder voortraject van CLB, leerlingenoverleg zonder procedure. Denk ook aan de paradoxen die altijd om de hoek loeren. Betekenisgeving kan daarom specifieke methodieken onder druk zetten, bv. op niveau van handelingsgerichte adviezen. Pameyer waarschuwt terecht dat de wenselijkheid van adviezen (als sluitstuk van HGD) kan kantelen naar haalbaarheid en via afzwakking zijn doel voorbij schiet. Leerlingenbegeleiding verloopt om die reden bij voorkeur vanuit een consultatief perspectief (algemene methodiek) en koppelt specifieke methodieken waar nodig (bijv. de handelingsgerichte diagnostiek bij hardnekkigheid). Het is wachten op het nieuwe CLB profiel, het project leerzorg, de rol van het CLB hierin en het aandeel van HGD. Het gehele systemische complex van regie en verwachtingen impliceert daarom dat een beleidsplan opstellen verder gaat dan praktische afspraken maken (cf. quis, quid, quando, quomodo, ubi, cur) hoe onontbeerlijk ook, maar beginselmatig ontoereikend (cf. subsidiariteit, eerste verantwoordelijkheid, preventie vooraf aan remediëring, integrale versus partiële of post factum interventies…). Cliëntgerichtheid is m.a.w. een verhaal met twee kanten. We spreken daarom eerder van het cliëntperspectief (of -in het discours van vraagsturingvan vraaggerichtheid), van afstemming en van methodische leerlingenbegeleiding en menen op die manier art. 95 goed begrepen te hebben. De lamp brandt in de klas en de school doet de lamp branden (repeteat bis placet).


18 / 25

•

CLB BELEID, KWALITEITSZORG EN HET BELEIDSPLAN liggen op die manier in elkaars verlengde en laten toe het beleidsplan bij wijze van spreken te benoemen als het beleidsplan “plus” (afspraken + betekenis). HET

Normen van effectiviteit (de lakmoesproef van kwalitatieve cliëntgerichtheid) zijn in een cliëntsysteem zoals het CLB echter moeilijk te definiëren. Engagementen, tevredenheidonderzoeken … zijn voorbeelden van metingen van cliëntgerichte kwaliteit op niveau van het bereikte resultaat. Ze verwijzen naar het eerder controlerende ( inspectie) resp. ontwikkelingsgerichte (visitatie) perspectief van toezicht en altijd naar de lastige invalshoek om dienstverlening in zijn integrale betekenis te kunnen vatten. Cliëntgerichtheid en de koppeling aan kwaliteitszorg kan om die reden een lege doos zijn/blijven. o

De ervaringsdeskundige wil impliciet immers altijd kwaliteit leveren in de één-één relatie met de cliënt zij de leerling, zij de ouder(s), zij de leraar(s).

o

De CLB cliënt is de gebruiker die in strikte zin geen producten afneemt, die wel beroep doet op de diensten van het centrum maar er niets hoeft voor te betalen.

o

De CLB-medewerkers hebben veel contact met hun cliënten maar ze zijn er niet echt afhankelijk van voor hun voortbestaan. Wachttijden worden ingebouwd en zelfs aanvaard(?).

Daarom gaat in kwaliteitszorg vaak meer aandacht uit naar de interne CLB organisatie dan naar de externe cliënt (!?) en zal het streven naar een grotere cliëntgerichtheid daardoor meer inspanning en motivering van het beleid (de directeur) vereisen, want: - Wie ligt wakker van IKZ? - De cliënt is tevreden, dus? (primaat van vakmanschap) - Hoe meet je tevredenheid? - Is meten weten? - Wat is registreren (van vragen)? Onafwendbaar anno hoc zijn –zoals aangehaald- binnen het intersectorale overleg en afstemming concepten als cliëntparticipatie, toegankelijkheid, recht op hulpverlening, indicatie van aangepaste hulp (inhoud & omvang) en hierin de aparte (artificiële) positie van het CLB. Het is eveneens afwachten welke rol het CLB opneemt binnen het nakende decreet opvoedingsondersteuning (01.07.07), de regioplannen van integrale jeugdhulp (‘08), en dit alles in relatie met het CLB profiel en modulering, maar ook met aangestuurde evaluaties van het CLB decreet. Het is eveneens afwachten wat registratie impliceert voor het beleid …. Waar het CLB (m.i.) echter niet/nooit op mag toegeven is zijn schoolgebonden karakter (de jongere in de leertijd, zelfs in de dominantie van de regie en van het toegeschreven aanbod. De mission statement haalt het op de artefacten. Een CLB is geen toeleider naar jeugdhulp, heeft zijn eigen emanciperende methodiek en wil zich ook niet positioneren (of moduleren) als dusdanig. Een CLB - in de zin van een problemencentrum of stoornissencentrum- betekent, zoals geweten, een wankele communicatie met jongeren (zie VLOR 62, bis).


19 / 25

5.

Gebruik een stappenplan bij de invoering van IKZ Het invoeren van IKZ in het CLB is vrij ingrijpend, vraagt tijd en verloopt in fasen omdat IKZ het functioneren van een organisatie verandert op een al dan niet ingrijpende manier. We hebben hoger voldoende aangetoond dat de houding (bezwaren)van de professionals doorslaggevend is in dit veranderingsproces (dat KZ is !). We gaan later dieper in op veranderingsmanagement. De vraag is gewoonlijk waar te beginnen met kwaliteitsverbetering en meer specifiek: welke kwaliteitsproblemen pakken we aan. Via de Tijdelijke Stuurgroep hebben de CLB kennis gemaakt met een kwaliteitskwadrant, diein staat stelt prioriteiten te bepalen. Het ligt hoe dan ook voor de hand dat een zorgvuldige planning een voorwaarde is als een organisatie met KZ begint, bijstuurt .... We vinden dan ook verschillende stappenplannen terug met een indeling in fasen. Het meest gekende, dat de basis vormt voor heel wat andere indelingen is deze van Lewin. Ook de POC heeft een invoeringstraject uitgewerkt. Lewin Veranderingsprocessen voltrekken zich volgens Lewin in drie stappen: unfreezing, changing en refreezing. unfreezing: In de eerste fase is het belangrijk dat bestaande gedragspatronen ontdooid worden, gewoonlijk na confrontatie met problemen waarbij de traditionele aanpak niet echt werkt of ten koste van een onevenredige inspanning (cf.definitie KZ). Een pijnlijke ervaring is vaak de stimulans. Medewerkers reageren op het aanbod van KZ vaak met opmerkingen zoals elders beschreven: - doen we het niet goed soms? - het gaat al jaren goed, waarom zouden we veranderen? Een negatieve ervaring en impasse kan vaak de stimulans zijn om naar verandering te streven. Eerst en vooral echter moeten de verantwoordelijken in de organisatie gemotiveerd zijn voor een grondige verandering. changing: De organisatie is bereid de algemene principes van verandering te aanvaarden. Het beleid verweert zich niet langer met het argument dat alles goed ging tot nu. Dit is de fase van de identificatie. De volgende stap is dat beleidsmensen de doelstellingen van de organisatie veranderen. Ze bezinnen zich over de richting waarin ze met de organisatie willen gaan. Dat leidt tot andere doelstellingen (= fase van internalisering). refreezing: Alle betrokkenen moeten bereid zijn om een nieuw gedragspatroon te ontwikkelen. De nieuwe doelstellingen zijn enkel haalbaar indien de vernieuwingen gepaard gaan met een nieuwe mentaliteit. Technieken alleen kunnen het verandering proces niet dragen.


20 / 25

De vier fasen van IKZ Een variant op het thema vinden we terug in Nederlandse bestuurlijke middens met zijn vier fasen: - het kweken van begrip voor KZ - het realiseren van een andere werkhouding - het daadwerkelijk tot stand brengen van ander werkgedrag - het consolideren van het nieuwe werkgedrag

Kwaliteitshandboek lange termijn planning (POC) Definitie: Het kwaliteitshandboek is een document waarin visie van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen zijn vastgelegd en waarin het kwaliteitssysteem is beschreven. Stappenplan: Is er een kwaliteitscoördinator? - ja: is deze persoon gemotiveerd om deze taak verder te zetten? - neen: wie is er geïnteresseerd? We hebben een gemotiveerde kwaliteitscoördinator - ontwikkelen kwaliteitshandboek in 4 fasen (die samen een cyclus vormen) 1. Ontwikkelen visie van het kwaliteitsbeleid: overleg tussen directeur en kwaliteitscoördinator. o Hoe zien wij kwaliteit (visie) o Wat beogen wij (doelstellingen) Bepalen welke kwaliteitsdoelstellingen er prioritair moeten aangepakt worden • Vakantieregeling • Bereikbaarheid van de personeelsleden • o Wat doen wij (aanbod/marktsegment) en voor wie doen wij het (doelgroepen) o Hoe doen wij het (principes CLB-decreet) 2. Implementatie a. Hoe doen we het nu, wat kan beter, hoe gaan we het aanpakken i. Werkgroepen kunnen opgericht worden zoals voorgesteld wordt door mijn collega’s ii. Procedures worden op de personeelsvergaderingen voorgelegd 3. Evaluatie a. Loopt het nu beter, wat hebben we bereikt? 4. Bijsturen op grond van de gegevens uit de evaluatie


21 / 25

6.

Gebruik van een controlelijst KZ Een overzichtelijk schema van de verschillende activiteiten die nodig zijn voor een succesvolle KZ kan een handige leidraad zijn bij de invoering ervan. Hiervan een voorbeeld. BELEIDSACTIVITEITEN -

opstellen van een beginselverklaring over KZ; formuleren van een kwaliteitsfilosofie aangepast aan de eigen organisatie strategisch plan voor de invoering en de uitwerking van IKZ; ontwikkelen van een kwaliteitscultuur

ORGANISATORISCHE ACTIVITEITEN Structuur - oprichting van een stuurgroep (coördinatie van invoering en werking IKZ over heel de organisatie) - aanstellen van KZ coördinator die de invoering van IKZ concreet voorbereidt en nadien het K team voorbereiden en begeleiden Systemen - ontwikkelen van een K-aanpak: kwaliteit zoveel mogelijk meetbaar maken; daarvoor zijn duidelijke kwaliteitsnormen nodig - planning van de invoering - op managementniveau: structurele problemen eerst; op uitvoerend niveau: kwaliteitskringen - bewaking van de voortgang en ontwikkeling van IKZ in de eigen organisatie door een K-deskundige of K-team (K afdeling) OPERATIONELE ACTIVITEITEN Management - informeren van alle leidinggevenden (cq. coördinatoren) - formuleren van IKZ doelstellingen - managementtraining gericht op KZ opleiding - top down gerichte invoering; structurele problemen worden aangepakt door management: voorbeeldfunctie voor de basis Medewerkers - informeren van het personeel over: - principes – doelstellingen - planning (IKZ is langdurig proces) - activiteiten - resultaten - kosten - voorbeeldproject - KZ opleiding - opleiding begeleiders


22 / 25

- alle medewerkers - eenvoudige statistische technieken - probleemoplossende vaardigheden - communicatieve vaardigheden - cliëntcontacten - ondersteunende middelen – logo - handboek of studiepakket - promotiemateriaal - publiciteit - participatieve wijze van leiding geven - erkenning van deskundigheid van het uitvoerende personeel - luisteren naar presentaties door K team - verantwoording van beleidsbeslissingen - motiveren door: - goede arbeidsvoorwaarden - loopbaanmogelijkheden - erkenning Cliënten - informeren over K-aanpak - degelijke klachtenbehandeling - regelmatige peiling van behoeften en oordelen over organisatie


23 / 25

BIJLAGEN

DECREET VAN 29 APRIL 1997 inzake de kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen Geen sprake van zelfevaluatie wel van toezicht

DECREET van 17 oktober 2003 betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen (BS 10 november 2003) Art. 3. § 1. Onverminderd de naleving van de erkenningsnormen die op haar van toepassing zijn, is een voorziening, overeenkomstig haar opdracht, verplicht aan iedere gebruiker verantwoorde zorg te verstrekken, zonder onderscheid van leeftijd of geslacht, van ideologische, filosofische of godsdienstige overtuiging, van ras of geaardheid en zonder onderscheid van de vermogenstoestand van de betrokkene. § 2. De verantwoorde zorg, bedoeld in § 1, voldoet aan de vereisten van doeltreffendheid, doelmatigheid, continuïteit, maatschappelijke aanvaardbaarheid en gebruikersgerichtheid. Bij het verstrekken van die zorg zijn respect voor de menselijke waardigheid en diversiteit, de bejegening, de bescherming van de persoonlijke levenssfeer en het zelfbeschikkingsrecht, de klachtenbemiddeling en -behandeling, de informatie aan en de inspraak van de gebruiker en iedere belanghebbende uit zijn leefomgeving gewaarborgd. § 3. Voorzieningen en gebruikers hebben elk een aandeel in de verantwoordelijkheid HOOFDSTUK III. Intern kwaliteitsbeleid Art. 4. Elke voorziening doet aan kwaliteitszorg, gericht op verantwoorde zorg als bedoeld in artikel 3. Kwaliteitszorg is dat deel van de managementfunctie dat bepalend is voor het vaststellen en uitvoeren van het kwaliteitsbeleid, bedoeld in artikel 5, § 1. Voor het uitvoeren van het kwaliteitsbeleid zijn een kwaliteitsmanagementsysteem als bedoeld in artikel 5, § 2, en een zelfevaluatie als bedoeld in artikel 5, § 3, nodig.


24 / 25

MODEL KWALITEITSBELEID CLB ZUID-LIMBURG DCLB opdrachten zijn aangeleverd vanuit twee bewegingen (jaren negentig) Welzijn (decreet kwaliteitsbeleid op welzijn (‘97)) (vrijwillige hulpverlening,garantie van hulp, Zorg op maat,…

Onderwijs & Maatschappij (het zorgzame & lerende VL (‘96)) (ZVB, OVB, LBKi, KansArmoede, Gezondheid….)

Clb opdracht: welbevinden lln (art.5) werking = vraaggestuurd (leerling, ouder, school) =opdrachtverklaring & werkingsbeginsels (hfdst II, art.6-11,dclb) =subsidiair, multidisciplinair, dossier, instemming…. (multidisciplinair =/= in decreet welzijn, wel in DCLB!!!!!!

werking = strategische doelstellingen (hfdst III,dclb) =kansenbeleid als maatschappelijke noodzaak =maatschappelijk engagement (bv. gezondheid….)

-Kwaliteit

-Beleid

-Evaluatie


25 / 25

Kwaliteitszorg

Recommend Documents