BROCHURE KWALITEITSZORG

BROCHURE KWALITEITSZORG HANDLEIDING BIJ HET WERK VAN DE SECTORALE OVERLEGGROEP OUDERENVOORZIENINGEN Rusthuizen, centra voor dagverzorging, centra voor kortverblijf, serviceflats, woningcomplexen met dienstverlening

Oktober 1999

2 Inhoudstafel Voorwoord Inleiding HOOFDSTUK 1 : KWALITEITSZORG ALS SYSTEMATISEREN VAN WAT WE AL DOEN A. B. C. D.

Kwaliteit Werken aan de kwaliteit van zorg Kwaliteitszorg als systematiserende activiteit Het kwaliteitsdecreet als opstap naar kwaliteitszorg

HOOFDSTUK 2 : DE SECTORSPECIFIEKE MINIMALE KWALITEITSEISEN 1. 2. 3. 4. 5.

Gebruikersgerichtheid Continuïteit Maatschappelijke aanvaardbaarheid Doeltreffendheid Doelmatigheid

HOODSTUK 3 : DE MINIMALE ELEMENTEN VAN HET KWALITEITSHANDBOEK EN DE KWALITEITSPLANNING A. Het kwaliteitshandboek B. Kwaliteitsplanning C. Kwaliteitshandboek en kwaliteitsplanning als twee complementaire elementen HOOFDSTUK 4 : HOE HIERAAN BEGINNEN EN WERKEN ? A. Basisvoorwaarden voor succes : geloof, engagement en geduld B. Sensibiliseren en informeren van beleid en medewerkers C. Werken aan het kwaliteitshandboek Planning van de werkzaamheden Systematiek in de werkzaamheden Betrekken van medewerkers D. Maken van een kwaliteitsplanning Kwaliteitsbepaling : analyse van de huidige situatie Stellen van prioriteiten E. Vuistregels/valkuilen F. Kunnen wij nog verder gaan ? Uitbreiden van het kwaliteitshandboek De integrale kijk Procesgerichte aanpak Naar een kwaliteitscultuur

3 BEGRIPPENLIJST AANBEVOLEN LITERATUUR BIBLIOGRAFIE

4 Voorwoord De Vlaamse ouderenvoorzieningen hebben steeds een kwaliteitsvolle organisatie en hulpen dienstverlening als een belangrijk na te streven doel vooropgesteld. Het decreet van 5 maart 1985, dat de erkenningsnormen omvat van de Vlaamse ouderenvoorzieningen, was hiervan een aantoonbaar bewijs. Ook het decreet inzake de kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen van 16 april 1997 biedt andermaal de ouderenvoorzieningen heel wat kansen om hun verantwoordelijkheid op te nemen en uit te bouwen op het vlak van de kwaliteit van hun werking en dienstverlening. Het bestuurlijk ingrijpen ten aanzien van de voorzieningen, beschreven in het kwaliteitsdecreet, beperkt zich tot twee kernverplichtingen. Met name, enerzijds de verplichting om aan de gebruikers van de voorzieningen een verantwoorde hulpen dienstverlening te verlenen en anderzijds de eis die betrekking heeft op het vlak van het voeren van een systematisch en aantoonbaar kwaliteitsbeleid en dit, gebruik makend van de managementfunctie 'kwaliteitszorg'. In samenspraak met de vertegenwoordigers van de sector ouderenvoorzieningen werd invulling gegeven aan het begrip 'verantwoorde hulpen dienstverlening', uitgaande van de minimale kwaliteitseisen: gebruikersgerichtheid, doelmatigheid, doeltreffendheid, continuïteit en het maatschappelijk verantwoord zijn. Tevens werden de minimale sectorspecifieke eisen met betrekking tot het uit te werken kwaliteitssysteem, de kwaliteitsplanning en het kwaliteitshandboek in overleg bepaald. Het resultaat van het sectoraal overleg kan u lezen in deze brochure. Dit zal in een volgende fase geïntegreerd worden in de te actualiseren regelgeving. Alle ouderenvoorzieningen worden uitgenodigd om de volgende jaren, in afwachting dat het voeren van het kwaliteitsbeleid een erkenningsvereiste wordt, stapsgewijze aan de concrete realisatie van de sectorale afspraken inzake kwaliteitszorg te werken. Zij krijgen hiertoe een grote vrijheid. De sectorale afspraken zeggen immers enkel iets over 'wat' er minimaal moet zijn om het kwaliteitsbeleid aantoonbaar te maken, het 'hoe' wordt overgelaten aan de voorzieningen zelf. Ze worden hierop geresponsabiliseerd. Het kwaliteitsdecreet daagt de ouderenvoorzieningen uit om nog creatiever dan voorheen op een systematische wijze inzicht te verwerven in de kwaliteit van hun werking en hulpen dienstverleningsaanbod. Dit inzicht zal hen ontegensprekelijk in staat stellen om hun organisatie en zorgaanbod nog beter af te stemmen op de veranderende behoeften van hun gebruikers en hun omgeving. Tevens zullen zij in een toenemende mate ook in staat gesteld worden om hun 'kwaliteit' zichtbaar te documenteren en aantoonbaar te maken. De toe-eigening van de kwaliteitstaal zal hen ondersteunen bij het vlot met elkaar communiceren en van gedachten wisselen over kwaliteitsonderwerpen. Het kwaliteitsdecreet voert de ouderenvoorzieningen in een transformatieproces met als uiteindelijke doel de integratie van de continue kwaliteitsverbeteringsgedachte. Ook in dit proces zijn 'samenspraak' en 'vertrouwen' sleutelbegrippen.

5 Ik ben ervan overtuigd dat de aanstekelijke dynamiek en positieve energie, die voelbaar aanwezig was tijdens het sectoraal overleg, ook bij de invoering van de voorzieningsspecifieke bepalingen van het kwaliteitszorgdecreet zeer vele mensen zal aansporen om de uitdagingen van het kwaliteitsdecreet ter harte te nemen en dit door elke dag opnieuw steeds weer het beste van zichzelf te geven. Mieke Vogels Vlaams Minister van Welzijn, Gezondheid en Gelijke Kansen

6 Inleiding In opvolging van het decreet inzake de kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen van 16 april 1997 hebben de Vlaamse ouderenvoorzieningen via hun koepels het initiatief genomen om gezamenlijk invulling te geven aan de uitwerking van dit decreet. Het leek voor iedereen wenselijk om samen met overheid, kabinet, administratie, gebruikersorganisaties, vormingsinstellingen en vertegenwoordigers van de koepels de normen voor de uitdagingen van dit decreet vast te leggen. De overheid heeft dit initiatief onderbouwd. Zij heeft al de mensen samengebracht rond de tafel en zo is de ‘Sectorale Overleggroep Ouderenvoorzieningen’ ontstaan. Bovendien heeft de overheid ervoor gezorgd dat deze overleggroep in haar werkopdrachten op professionele procesbegeleiding kon rekenen. Het is duidelijk dat deze procesbegeleiding in een grote mate heeft bijgedragen tot het coherente verloop van de twee grote werkopdrachten. De eerste uitdaging bestond erin om samen te bepalen welke minimumkwaliteit een gebruiker van een Vlaamse Ouderenvoorziening (Rusthuis, Dagverzorgingscentrum, Centrum voor Kortverblijf, Serviceflatcomplex of Woningcomplex met dienstverlening) gegarandeerd kan worden. Deze minimale kwaliteit van zorg werd vastgelegd en uitgeschreven als Sectorspecifieke Minimale Kwaliteitseisen(S.M.K.’s). De tweede uitdaging bestond erin om te bepalen hoe een Vlaamse Ouderenvoorziening minimaal deze kwaliteit van zorg systematisch dient waar te maken. Dit systematisch bezig zijn met Kwaliteit van zorg noemen we Kwaliteitszorg. De minimale verwachtingen van dit systematisch bezig zijn met kwaliteit van zorg werden vastgelegd en geformuleerd als minimale eisen naar Kwaliteitsbeleid, Kwaliteitssysteem en Kwaliteitsplanning. Het uitgeschreven kwaliteitsbeleid en –systeem vormen samen het Kwaliteitshandboek. De opdracht voor dit Sectoraal Overleg was niet gering. Enerzijds werd van deze overleggroep gevraagd om inhoudelijk gestalte te geven aan de uitwerking van het kwaliteitsdecreet. Anderzijds werd gevraagd om dit gezamenlijk te doen in overleg met alle partners uit de Ouderenzorg. Wij hebben zeer veel moeite gehad met de inhoudelijke uitwerking, met de samenwerking helemaal niet. Het gezamenlijk werken aan dit project hebben wij allen ervaren als een vruchtbaar gebeuren. Het kunnen zoeken naar een gezamenlijke consensus met het engagement van eenieder om goed werk af te leveren, is de dragende motivatie geworden én gebleven van deze unieke vorm van samenkomen. Na elke opdracht werd tijd vrijgemaakt om het gepresteerde werk voor te leggen aan de sector (terugkoppeling). Ook dan werden alle opmerkingen en aanvullingen met de grootste zorg en aandacht besproken en werd het gepresteerde werk aangevuld of bijgestuurd. Het inhoudelijk gestalte geven aan de uitwerking van het kwaliteitsdecreet was een veel grotere opdracht. Veel expertise in Welzijnssector bestaat er niet, zowel professioneel als wetenschappelijk. De terminologie binnen het kwaliteitslandschap is allesbehalve eenduidig, en zo dikwijls zeer verwarrend. De Kwaliteitszorg, zeker in onze welzijnsorganisaties, kan weinig een beroep doen op wetenschappelijke zekerheden, maar is een wetenschap, volop in ontwikkeling, die nu meestal gedragen wordt door vormingsorganisaties en voorbeelden van good practice. Ieder

7 heeft zijn eigen waarheden én terminologie. Het is voor iedereen duidelijk dat een eenduidig eindproduct afleveren binnen dit geheel van onwetmatigheden onze grootste opdracht is geworden. Bovendien hebben we steeds als grote prioriteit gesteld dat ‘iedereen op deze boot moet kunnen stappen’, zowel de mensen die nog moeten starten als deze die al vele jaren systematisch bezig zijn met Kwaliteitszorg. Als Sectorale Overleggroep Ouderenvoorzieningen vonden wij het bovendien wenselijk dat de sector over een goede begeleidende brochure kon beschikken. Niet een droge opsomming van S.M.K.’s en Minimale eisen naar kwaliteitsbeleid, systeem en –planning, maar een degelijk uitgewerkte brochure met een weergave van de gedrevenheid om van kwaliteitszorg een prioriteit te maken. Een brochure met tekst en uitleg over het ontstaan, het opzet en de ontwikkeling van de S.M.K.’s. Een brochure met een inzichtelijke duiding bij de samenhang van de verschillende delen van de Kwaliteitszorg, nl. kwaliteitsbeleid, kwaliteitssysteem en kwaliteitsplanning. Een brochure waarin de voorgestelde minimale eisen naar kwaliteitsbeleid, -systeem en –planning duidelijk uitgelegd worden. Een brochure ten slotte met vele tips en voorstellen hoe u praktisch te werk kan gaan en waar u het best op let om geen grote ontgoochelingen op te lopen. De overheid heeft aan Mevrouw Annemie Vanden Bussche van VOCA Training & Consult te Heverlee de opdracht gegeven om deze begeleidende brochure op te stellen. Wij zijn zowel de overheid als Mevrouw Vanden Bussche zeer erkentelijk voor de realisatie van deze brochure. Wij waren ervan overtuigd dat een duidelijke en motiverende begeleidende brochure een zeer bruikbaar werkinstrument zou vormen voor de uitbouw van het kwaliteitsmanagement in elke voorziening. Wij zijn dan ook bijzonder verheugd dat wij u deze brochure kunnen presenteren. Wij zien deze brochure als een perfecte handleiding om het kwaliteitsmanagement in uw eigen instelling uit te bouwen en degelijk te onderbouwen, ieder op zijn eigen wijze en ieder met zijn eigen accenten en cultuur van samenwerken en samenwonen. De opdracht van de werkgroep was tevens om minimale eisen vast te leggen. Maximale invulling van Kwaliteitszorg gaat veel verder. In deze brochure vindt u wel aanzetten om meer te doen, door te groeien naar Totale Kwaliteit, maar de maximale invulling van kwaliteit zal u niet terugvinden in deze brochure. Dit behoorde niet tot de opdracht van het Sectoraal Overleg. Daarvoor verwijzen we naar de bijgevoegde literatuurlijst of gespecialiseerde vormingsorganisaties. Wij hopen dat deze brochure u echt warm mag maken om met enthousiasme werk te maken van het kwaliteitsmanagement in uw voorziening. Deze brochure zal u overtuigen dat het waarmaken van een gefundeerd kwaliteitsmanagement ook voor uw voorziening een ‘haalbare kaart’ is, tenminste als u rekening houdt met de waarschuwingen en tips die u ook vindt in deze brochure. Binnen dit Sectoraal Overleg hebben wij veel steun gevonden bij collega’s. Wij hebben overvloedig van gedachten gewisseld met collega’s directies, vormingswerkers, mensen van de administratie en inspectie. Wij hopen dat u ook binnen uw omgeving zulke vruchtbare contactpunten mag vinden of kan oprichten. Deze vorm van samen zoeken (intervisie) geeft niet alleen een bredere kijk op de uitdagingen, maar geeft tevens het gevoel er niet alleen voor te staan.

8 Wij willen alle leden van het Sectoraal Overleg danken voor de openheid en het engagement bij het vervullen van deze opdracht. De absolute wil en gedrevenheid om een kwaliteitsvol, haalbaar en aanvaardbaar product af te leveren, vormden de blijvende en de dragende motivatie. De belangen van de gebruiker (bewoner of bezoeker) van onze ouderenvoorzieningen stonden steeds centraal. Wij hopen dan ook dat deze vorm van overleg een blijvend contactpunt mag vormen voor de verdere ontwikkelingen binnen de Ouderensector. Bulckens Luc, Voorzitter Sectoraal Overleg Directeur Woon- en Zorgcentrum Vincenthove – Roeselare.

9 HOOFDSTUK 1 : KWALITEITSZORG ALS SYSTEMATISEREN VAN WAT WE AL DOEN Het hoeft geen betoog dat eenieder kwalitatieve zorg wil leveren. Vooral in de sector van de ouderenvoorzieningen is een groot enthousiasme en een enorme motivatie aanwezig om de gebruiker de best mogelijke zorg te verlenen. Het is dan ook begrijpelijk dat u soms mensen beledigd hoort zeggen dat die invoering van kwaliteitszorg toch wel een schande is. Dat het zou betekenen dat er nu geen kwaliteit geleverd wordt. Dat het wil zeggen dat we ons werk niet goed doen. Dat is begrijpelijk, maar niet helemaal juist. Kwaliteitszorg is niet hetzelfde als kwalitatief werken of kwalitatieve zorg. Het verwarrende zit hem in de term “zorg”, dat juist het product is dat wij in de ouderenvoorzieningen afleveren. Kwaliteitszorg moet in dezelfde betekenis begrepen worden als bijvoorbeeld “milieuzorg”, namelijk de zorg om het milieu. Zo wil kwaliteitszorg zich inlaten met de zorg om de kwaliteit en hier een specifieke activiteit van maken, zoals ook de zorg om de financiën, de gebruikers en het personeel een specifieke zorg is van de voorziening. Kwaliteitszorg doorkruist alle andere domeinen en wil binnen deze domeinen aandacht besteden aan systematische zorg voor de beste kwaliteit. De plaats van kwaliteitszorg in de organisatie Bewonerszorg - Onthalen - Opnemen - Verzorgen - Begeleiden

Financieel beleid - Begroting maken - Boekhouden - Afrekenen - Investeren

Personeelsbeleid - Introduceren - Opleiden - Begeleiden - Evalueren

….

Kwaliteitszorg

Om het een en ander te situeren en duidelijk te maken, willen we achtereenvolgens ingaan op de termen “kwaliteit”, “werken aan kwaliteit” en “kwaliteitszorg”. A. Kwaliteit Kwaliteit is een zeer relatief en abstract begrip. Eigenlijk bestaat de term zelfs niet zonder aan te geven waarop we doelen en hoe we het zullen invullen. Kwaliteit is als begrip zo breed dat iedereen er iets anders onder verstaat en iedereen waarschijnlijk vindt dat wat hij doet kwaliteitsvol is. Vergelijk alleen al maar eens de manier waarop u uw vakantie invult en wat u daar belangrijk aan vindt en u zal merken dat dat misschien niet de manier is waarop uw buurman op vakantie wenst te gaan. Kwaliteit heeft te maken met normen en invalshoeken. In naam van kwaliteit werden al veel oordelen en veroordelingen uitgesproken, alle door mensen die het goed menen, maar door de eigen bril kijken. We kunnen moeilijk over kwaliteit praten, als we niet duidelijk gemaakt hebben : - op welke terreinen we het over kwaliteit hebben;

10 -

wat de normen voor kwaliteit zijn; wie die normen bepaalt.

Gelukkig is er zoiets als maatschappelijke normen, die een algemene wegwijzer bieden voor wat ‘betamelijk’ is in deze maatschappij. Deze normen evolueren over decennia heen, maar blijven een standvastige lijn volgen die een baken kan zijn. Toch zitten ook in deze normen stromingen die verschillende visies op gebeurtenissen, geschiedenis en ontwikkelingen weergeven. Het bovenstaande geeft slechts aan hoe belangrijk het is kwaliteit niet als een vanzelfsprekend en stilzwijgend iets te beschouwen waar “iedereen het toch wel mee eens zal zijn”. Over kwaliteit moet gesproken, gedebatteerd, nagedacht worden. Dat gebeurt wel in onze voorzieningen. Er worden visies en missies geformuleerd, er worden criteria gesteld waaraan men wil voldoen. Nieuwe kandidaat-medewerkers worden getoetst op hun visie op kwaliteit. Er worden kwaliteitsverbeterende projecten opgezet. Besprekingen en overleg hebben voortdurend een ondertoon van ‘wat is nu een kwaliteitsvolle aanpak?’. In de literatuur worden verschillende invullingen gegeven van wat kwaliteit kan zijn. Naar een sluitende definitie zoeken, zou ons te ver leiden. Er zijn er honderden te vinden. Een eenvoudig kader waarin we veel van de kwaliteit in ouderenvoorzieningen te pakken kunnen krijgen, is het volgende :

Gebruikers Gebruikers

Medewerkers Kwaliteit van leven

Kwaliteit van werken

Kwaliteit van de organisatie

Maatschappelijke omgeving Organisatie

Dit kader geeft aan dat we, om tot optimale kwaliteit te komen, met drie invalshoeken rekening dienen te houden : de gebruiker, de medewerker en de organisatie. Vanuit elke invalshoek is kwaliteit in te vullen, maar het zal telkens onvolledig zijn als we enkel die invalshoek beschouwen. De kwaliteit van leven kan zeer groot zijn, maar kan ten koste gaan van de kwaliteit voor medewerkers (de werkdruk wordt bijvoorbeeld te groot) en van de organisatie (onbetaalbare zorg). Een evenwicht dient gezocht te worden, maar toch blijft het aan te raden te vertrekken vanuit kwaliteit voor de gebruiker en eerder de organisatie en de arbeidskwaliteit in functie van de gebruiker te organiseren dan de gebruiker in te passen in functie van de medewerker of de organisatie.

11

B. Werken aan de kwaliteit van zorg Het geheel : de inhoud van kwaliteit, wordt in vakjargon : KWALITEIT VAN ZORG genoemd. En hiermee kunnen we aan de slag gaan. Er wordt ongetwijfeld veel over kwaliteit gepraat in onze voorzieningen en dat is een goede zaak. In vele ouderenvoorzieningen blijft het niet bij praten en worden daadwerkelijk activiteiten ondernomen: - Gebruikersbesprekingen om gebruikers en hun welzijn op te volgen en de begeleiding en de verzorging bij te sturen. - Teamvergaderingen waarin problemen aangekaart kunnen worden en de organisatie op punt wordt gezet. - Procedures die worden uitgeschreven en afspraken die worden gemaakt zodat iedereen duidelijk weet hoe dingen dienen te lopen. - Gebruikersraad waar gebruikers met hun grieven en loftuitingen terechtkunnen. - Vorming rond inhoudelijke thema’s die met de begeleiding en verzorging van gebruikers te maken hebben. Al deze activiteiten kunnen ondergebracht worden in de stappen : bepalen, beheersen, bewaken en verbeteren van kwaliteit. We kunnen kwaliteit gaan bepalen. Dit houdt enerzijds in dat we gaan vastleggen wat nu kwaliteit is – visie formuleren en normen opstellen – en anderzijds dat we gaan bepalen hoe goed onze huidige kwaliteit is, vergeleken met de vooropgestelde. Bovenstaande invulling van kwaliteit wordt daar heel belangrijk bij, maar tevens het meten en evalueren van kwaliteit. Door deze activiteit krijgen we zicht op onze sterke en zwakke kanten in de hulpen dienstverlening en in de werking. We kunnen kwaliteit gaan verbeteren. Daar waar door de kwaliteitsbepaling blijkt dat de kwaliteit beter kan, kunnen we activiteiten opzetten om de kwaliteit te gaan verbeteren. Het gaat hier om meer dan ‘wat meer uw best doen’. Heel vaak gaat het hier om het zoeken naar structurele oplossingen. We kunnen kwaliteit gaan beheersen. Dit is alles in het werk stellen om toevalsfactoren zoveel mogelijk uit te sluiten, door het maken van afspraken rond kwaliteitsvolle werkwijzen. Het werken met procedures is een manier om kwaliteit te gaan beheersen. We kunnen kwaliteit gaan bewaken. Dit houdt in dat we op gezette tijden bekijken of we het nog steeds zo goed doen door controles uit te voeren. Veel van deze activiteiten worden in onze voorzieningen al uitgevoerd. We werken met procedureboeken en afspraken. We werken met projectgroepen die aan verbetering sleutelen. We evalueren af en toe de werking om te kijken aan welke punten verder gewerkt kan worden. We zijn al een heel eind op weg in het werken aan kwaliteit.

12 Uiteraard staan deze activiteiten nooit los van de inhoudelijke invulling die aan de kwaliteit van zorg gegeven werd. Tezamen vormen ze de benodigdheden voor het werken aan de kwaliteit van zorg. Benodigdheden voor het werken aan de kwaliteit van zorg Inhoud = Visie op wat kwaliteit is

Activiteiten = Bepalen Beheersen Bewaken Verbeteren van kwaliteit

C. Kwaliteitszorg als systematiserende activiteit Kwaliteitszorg leunt bij al deze inspanningen aan, maar wil er nog meer systematiek en beleid in stoppen en er zodoende een echte managementactiviteit van maken, zodat zo weinig mogelijk aan het toeval wordt overgelaten. Eigenlijk is kwaliteitszorg de coördinerende activiteit. Hiertoe worden twee belangrijke instrumenten gehanteerd: Twee belangrijke instrumenten van kwaliteitszorg Kwaliteitshandboek Bijdrage : Beheersen Bewaken STABILITEIT

Kwaliteitsplanning Bijdrage : Bepalen Verbeteren DYNAMIEK

Het kwaliteitshandboek zorgt voor de nodige stabiliteit in een organisatie. Het bevat de weergave van belangrijke keuzen (kwaliteitsbeleid) en werkwijzen (kwaliteitssysteem) in de hulpen dienstverlening en in het organisatiefunctioneren. Deze keuzen en afgesproken procedures zorgen voor het beheersen en bewaken van de basis van de organisatie. De kwaliteitsplanning is een soort tegenpool. In de planning wordt bepaald hoe het met de kwaliteit is gesteld en wordt verbetering gepland daar waar nodig is. Zo wordt er dynamiek gebracht in het werken aan de kwaliteit van zorg. Kwaliteitshandboek en -planning zijn twee belangrijke instrumenten die de basis leggen voor een gefundeerd werken aan kwaliteit. U hoort het goed : eens u uw handboek hebt samengesteld, is het werk lang niet voorbij. U heeft slechts de basisafspraken in uw organisatie vastgelegd. Dan begint het proces van voortdurend

13 bepalen en verbeteren pas echt goed, vooral via het gebruik van een kwaliteitsplanning. Kwaliteitszorg is de managementactiviteit die de inspanningen om te werken aan de kwaliteit van zorg bundelt en dit via het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning. D. Het kwaliteitsdecreet als opstap naar kwaliteitszorg In april 1997 werd het decreet inzake kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen goedgekeurd. De overheid wil hiermee een antwoord geven op twee verzuchtingen. Enerzijds is er een toenemende professionalisering van de zorg, een groter wordende complexiteit van de zorg en een toename van het management in de welzijnssector. Anderzijds is er een veranderende visie en verantwoordelijkheidsverdeling tussen de overheid en de welzijnsvoorzieningen, waarbij men zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de voorzieningen zelf wil leggen. De uitvaardiging van het kwaliteitsdecreet is hiertoe het middel. Het kwaliteitsdecreet is een kaderdecreet. Het legt de voorzieningen een aantal verplichtingen op, maar laat tegelijk de ruimte om die verplichtingen naar eigen inzicht in te vullen. De voorzieningen blijven de mogelijkheid behouden om het kwaliteitsbeleid af te stemmen op de eigen behoeften. Het decreet berust op het principe van zelfregulering en omschrijft de contouren waarbinnen de zelfordening moet plaatsvinden. Het decreet inzake kwaliteitszorg vraagt van de voorzieningen dat ze een kwaliteitsbeleid voeren. De term kwaliteitsbeleid wordt hier gebruikt als overkoepelende term die het eigenlijk over kwaliteitsmanagement heeft. Hierbinnen wordt zowel aandacht gegeven aan de kwaliteit van zorg als aan kwaliteitszorg. De voorzieningen moeten aan twee voorwaarden voldoen : 1. De hulpen dienstverlening dient verantwoord te zijn, dit is : gebruikersgericht, maatschappelijk aanvaardbaar, doelmatig, doeltreffend en continu. Deze begrippen werden door het Sectoraal Overleg geconcretiseerd in de sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen (SMK’s). De voorzieningen moeten deze minimale kwaliteit realiseren. 2. De voorziening zal haar kwaliteitsbeleid realiseren door middel van kwaliteitszorg. Ze moet een kwaliteitshandboek opstellen (bestaande uit het kwaliteitsbeleid en het kwaliteitssysteem) en een kwaliteitsplanning maken. Ook hiervoor werd door het sectoraal overleg vastgelegd wat er minimaal in dat handboek en in de planning wordt opgenomen. Schematisch kunnen beide eisen als volgt worden voorgesteld : VOEREN VAN EEN KWALITEITSBELEID (kwaliteitsmanagement)

14 Werken aan de Kwaliteit van zorg

Invoeren van Kwaliteitszorg

= inhoud van de hulpen dienstverlening

= organisatie van hulpen dienstverlening

Gericht op het realiseren van : Verantwoorde hulpen dienstverlening : - gebruikersgericht - maatschappelijk aanvaardbaar - doeltreffend - doelmatig - continu

Introduceert instrumenten als : - Kwaliteitshandboek - Kwaliteitsplanning

Per sector geconcretiseerd in de Sectorspecifieke Minimale Kwaliteitseisen

Per sector geconcretiseerd in - Minimale elementen kwaliteitshandboek - Minimale elementen kwaliteitsplanning

= MINIMALE KWALITEIT DIE DOOR ALLE VOORZIENINGEN MOETEN DEZE INSTRUMENTEN DE VOORZIENING MOET INTRODUCEREN GEREALISEERD WORDEN Minimale kwaliteit wordt vastgelegd in Kwaliteitszorg voeren wordt opgelegd door de regelgeving regelgeving Beide voorwaarden staan niet los van elkaar (zie de dubbele pijl tussen beide). De instrumenten die kwaliteitszorg introduceert moeten een invulling krijgen. Deze gebeurt aan de hand van de invulling die aan kwaliteit van zorg gegeven wordt. In de verdere beschrijving van de inhoud van het kwaliteitshandboek zal u dan ook merken dat alle elementen die hierin opgenomen zijn, op de ene of de andere wijze terug te voeren zijn naar sectorale minimale kwaliteitseisen. Bovenstaande voorwaarden zullen geïntegreerd worden in de regelgeving van de ouderenvoorzieningen en bijkomende erkenningsvoorwaarden worden. De voorzieningen hebben tot 1 januari 2003 de tijd om de minimale elementen uit te werken. Het werken aan kwaliteitszorg moet dan een garantie geven voor het systematisch bewaken en verbeteren van de kwaliteit in de voorzieningen. We moeten wat nu gevraagd wordt niet zien als een eindpunt in kwaliteitszorg, maar eerder als een begin : het op een rijtje zetten van wat we doen en hoe we dat doen, om dan aan systematische bewaking en verbetering te kunnen werken. Het echte kwaliteitsleven begint eigenlijk pas na 1 januari 2003. De overheid heeft een bepaalde invalshoek gekozen. Het had ook een andere kunnen zijn. Men had louter kunnen vragen aan voorzieningen om verbeterprojecten op te starten en enkel te werken aan de kwaliteit van zorg. Toch heeft men ervoor gekozen om ook kwaliteitszorg in te voeren en de instrumenten kwaliteitshandboek en -planning vorm te geven. Men had ook zelf kunnen opleggen welke elementen

15 uitgewerkt dienen te worden, maar men heeft verkozen om dat in samenspraak met de sector te doen. Men had de elementen inhoudelijk kunnen uitwerken – bijvoorbeeld zeggen hoe een opnameprocedure moet verlopen – maar men laat dit aan de zelfregulering van de voorzieningen over. In de volgende twee hoofdstukken worden beide voorwaarden uit het kwaliteitsdecreet uitgediept. In hoofdstuk 2 vindt u de vertaling van de termen ‘gebruikersgericht, maatschappelijk aanvaardbaar, doeltreffend, doelmatig en continu’ in Sectorspecifieke Minimale Kwaliteitseisen (SMK’s). In hoofdstuk 3 worden de minimale elementen van het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning meegegeven en de band met de SMK’s duidelijk gemaakt. Het is belangrijk erop te wijzen dat het sectoraal overleg de term “minimaal” ook zo gehanteerd heeft. Er werd bekeken is welke eisen en elementen minimaal aanwezig dienen te zijn in de werking of de dienstverlening van een ouderenvoorziening om van kwaliteit te kunnen spreken. Dit betekent dat elke individuele voorziening verder mag gaan en het geheel van minimale elementen mag uitbreiden. We komen hier zeker nog op terug.

16 HOOFDSTUK 2 : DE SECTORSPECIFIEKE MINIMALE KWALITEITSEISEN De eerste opdracht van de Sectorale Overleggroep (voorjaar 1998) was om vertaling te geven aan de inhoud die het kwaliteitsdecreet geeft aan kwaliteit, namelijk “Verantwoorde hulpen dienstverlening”. Het decreet geeft vijf sleutelbegrippen aan. De hulpen dienstverlening moet Gebruikersgericht Maatschappelijk aanvaardbaar Doeltreffend Doelmatig en Continu zijn. De sectorale overleggroep vertaalde deze vijf termen naar stellingen of sectorale minimale kwaliteitseisen die aangeven welke “minimale kwaliteit” elke ouderenvoorziening zeker moet halen. Het gaat hier om principeverklaringen die elke ouderenvoorziening dient te onderschrijven en waaraan ze dient te voldoen. De sectorale minimale kwaliteitseisen zijn eigenlijk regelgeving waaraan iedereen tegen 1 januari 2003 moet voldoen. Het gaat hier om de inhoud van kwaliteit, of de kwaliteit van zorg. Voldoen aan de SMK’s wil zeggen dat u op de ene of andere manier zal moeten kunnen “aantonen” dat het betreffende SMK in uw voorziening gerealiseerd is. Het SMK rond zelfontplooiing bijvoorbeeld (SMK 1.7) zal in de realiteit van uw voorziening terugvindbaar moeten zijn, bijvoorbeeld in de vorm van een activiteitenaanbod of in een geïntegreerde ADL-ondersteuning. We zeiden al dat de instrumenten voor kwaliteitszorg gebaseerd zijn op de inhoud van kwaliteit. Daarom zijn alle SMK’s op een of andere wijze terug te vinden in het kwaliteitshandboek. Wanneer het kwaliteitshandboek is samengesteld, zal zodoende aan de meeste van onderstaande kwaliteitseisen gevolg gegeven zijn. Daarom noteren we bij elke kwaliteitseis de plaats in het kwaliteitshandboek waar u hem kan terugvinden. Evenzo zullen we in het volgende hoofdstuk bij elk element van het kwaliteitshandboek verwijzen naar de bijbehorende SMK’s. Er werden onderscheiden sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen geformuleerd voor de serviceflats en woningcomplexen. Sommige zijn dezelfde als deze voor de ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf, sommige werden weggelaten omdat ze niet van toepassing zijn, andere zijn specifiek op maat gesneden. We kozen er echter voor om de nummering te laten doorlopen zoals die voor de rusthuizen, dagverzorging en kortverblijf geldt – omdat zij het meeste SMK’s hebben. Dat betekent dat voor serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening sommige nummers zullen ontbreken. Het maakt echter een vlottere communicatie mogelijk over de kwaliteitseisen. Sectorale minimale kwaliteitseisen We schetsen de sectorale minimale kwaliteitseisen per basisbegrip en voorzien de stellingen van de nodige commentaar om goed te begrijpen waarover het gaat en om

17 u eventueel wat inspiratie te bieden. Daar waar ouderenvoorzieningen en serviceflats verschillende SMK’S hebben, worden ze naast elkaar geschetst. Begrippen die in onderstaande stellingen heel vaak zullen terugkomen, zijn de volgende : - Gebruiker : hiermee wordt zowel de gebruiker alsook de potentiële of toekomstige gebruiker bedoeld. - Familie : in de eerste plaats wordt gedoeld op familieverwantschap, maar een betekenisvolle derde kan ook als familie worden gezien. - Voorziening : dit is een overkoepelend begrip voor ouderenvoorziening, dagverzorgingscentrum, centrum voor kortverblijf, serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening. - Hulp- en dienstverlening : dit is het ruime begrip voor verzorging, verpleging, begeleiding, huisvesting, facultatieve diensten, …. - Personeelsleden : dit zijn de loon- en weddetrekkenden van de voorziening. - Externe relevante actoren : dit zijn professionele hulpverleners die niet op de loonlijst van de voorziening staan, zoals huisartsen, zelfstandige kinesisten, thuisverplegingsdiensten, OCMW-diensten, enz… We bieden u eerst een overzicht van alle SMK’s vooraleer we ze één voor één toelichten.

1.GEBRUIKERSGERICHT

Rusthuizen, dagverzorging en kortverblijf

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening

De mate waarin de organisatie, de gebouwen, de materialen, de hulpverleners, de procedures, de werkvoorschriften afgestemd zijn op de specifieke behoeften van de gebruikers van een welzijnsvoorziening, met het oog op hun welbevinden. 1.1 Privacy

1.2 Privacy

1.3 Waardigheid

1.4 Autonomie

1.5 Inspraak

1.6 Keuzevrijheid

Elke voorziening maakt duidelijke en aangepaste afspraken met betrekking tot het verwerven en doorgeven van informatie met respect voor de privacy van de gebruiker. Elke voorziening treft schikkingen voor het eerbiedigen van de persoonlijke levenssfeer in de omgang met haar gebruiker. De voorziening neemt voor haar hulpen dienstverlening de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt. De hulpen dienstverlening stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl. De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening en in de individuele hulpen dienstverlening.

Elke voorziening maakt duidelijke en aangepaste afspraken met betrekking tot het verwerven en doorgeven van informatie met respect voor de privacy van de gebruiker. Elke voorziening treft schikkingen voor het eerbiedigen van de persoonlijke levenssfeer in de omgang met haar gebruiker. De voorziening neemt de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt.

De voorziening legt de

De voorziening respecteert de

De voorziening stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl. De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening.

19

1.7 Zelfontplooiing

1.8 Integratie

1.9 Integratie 1.10 Integratie 1.11 Huiselijkheid

1.12 Geborgenheid

1.13 Klachtenrecht

keuzemogelijkheden van haar hulpen dienstverlening vast en maakt die kenbaar aan haar gebruikers. De voorziening schept kansen tot behoud en/of ontwikkeling van de individuele mogelijkheden van de gebruiker (o.a. zelfontplooiing, sociale contacten, een aangepast activiteitenaanbod en een zinvolle tijdsbesteding). De gebruiker wordt in staat gesteld om zijn relaties met zijn sociaal netwerk zoveel mogelijk voort te zetten en nieuwe relaties te ontwikkelen. De bewoners en hun familie worden in staat gesteld hun relatie met elkaar zoveel mogelijk voort te zetten. De gebruiker kan vrij bezoek ontvangen.

keuzevrijheid m.b.t. de facultatieve hulpen dienstverlening en maakt dit principe kenbaar aan haar gebruikers.

.

In samenspraak met de voorziening en de gebruikers worden de ruimten waar de gebruiker verblijft zo huiselijk mogelijk ingericht, met het oog op het creëren van een gevoel van geborgenheid en veiligheid. De gebruiker mag rekenen op een vlot passend antwoord op zijn hulpvragen.

De gebruiker kan rekenen op een passend antwoord op zijn vragen.

Elke gebruiker, familielid en medewerker

Elke gebruiker, familielid en

20 wordt in de mogelijkheid gesteld om een klacht te uiten over de hulpen dienstverlening. Elke voorziening werkt hiertoe een klachtenprocedure uit en maakt deze kenbaar aan haar gebruikers en medewerkers. 1.14 Klachtenrecht

1.15 Informatie

Op basis van een periodieke analyse van meerdere en gelijkaardige klachten formuleert de voorziening correctieve en preventieve maatregelen. De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en in elke fase van het hulpen dienstverleningsproces.

medewerker wordt in de mogelijkheid gesteld om een klacht te uiten over de hulpen dienstverlening, aangeboden door de voorziening. Elke voorziening werkt hiertoe een klachtenprocedure uit en maakt deze kenbaar aan haar gebruikers en medewerkers. Op basis van een periodieke analyse van meerdere en gelijkaardige klachten formuleert de voorziening correctieve en preventieve maatregelen. De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en gedurende het hele verblijf.

21

2. CONTINUITEIT



De hulpen dienstverlening van de ouderenvoorziening wordt ononderbroken en in samenhang aangeboden. 2.1 Bezetting 2.2 Opvolging 2.3 Doorverwijzing

De voorziening moet voldoende en deskundig personeel inzetten om haar doelstellingen te realiseren. De interne en externe hulpen dienstverlening wordt opgevolgd, in samenspraak met gebruiker en/of familie. Indien de voorziening niet in de aangewezen diensten hulpverlening kan voorzien, wordt in samenspraak met de gebruiker en/of familie doorverwezen.

De voorziening moet voldoende en deskundig personeel inzetten om haar doelstellingen te realiseren.

Indien de voorziening niet de aangewezen voorziening is, wordt in samenspraak met de gebruiker doorverwezen.

22

3. MAATSCHAPPELIJKE AANVAARDBAARHEID



De hulpen dienstverlening wordt aangeboden vanuit in consensus aanvaarde maatschappelijke waarden en rechten (politieke en burgerrechten), die minimaal vervat liggen in de grondwet en de Internationale Verklaring van de Rechten van de Mens. 3.1 Rechten

3.2 Inspectie

De voorziening neemt de nodige schikkingen voor het respecteren van de rechten en overtuigingen van de gebruiker (autochtoon of allochtoon), enerzijds politieke en burgerrechten en anderzijds de ideologische, filosofische en godsdienstige overtuiging. De voorziening stelt aan de inspectie de gegevens ter beschikking die aantonen dat voldaan wordt aan de verschillende vigerende regelgevingen.

De voorziening neemt de nodige schikkingen voor het respecteren van de rechten en overtuigingen van de gebruiker (autochtoon of allochtoon), enerzijds politieke en burgerrechten en anderzijds de ideologische, filosofische en godsdienstige overtuiging. De voorziening stelt aan de inspectie de gegevens ter beschikking die aantonen dat voldaan wordt aan de verschillende vigerende regelgevingen.

23

4. DOELTREFFENDHEID



De mate waarin de voorziening haar vooropgestelde doelen realiseert. 4.1 Opdrachtsverklaring 4.2 Kernprocessen

4.3 Evaluatie

Elke voorziening ontwikkelt een opdrachtsverklaring en maakt die kenbaar (missie, visie en waarden). Elke voorziening ontwikkelt en omschrijft de kernprocessen inzake hulpen dienstverlening op een systematische manier. De voorziening evalueert op een systematische manier en op geregelde tijdstippen haar hulpen dienstverlening en gebruikt de resultaten hiervan voor de bijsturing.

Elke voorziening ontwikkelt een opdrachtsverklaring en maakt die kenbaar (missie, visie en waarden). Elke voorziening ontwikkelt en omschrijft de kernprocessen op een systematische manier. De voorziening evalueert op een systematische manier en op geregelde tijdstippen haar hulpen dienstverlening en gebruikt de resultaten hiervan voor de bijsturing.

24

5. DOELMATIGHEID



De hulpen dienstverlening en de werking van de ouderenvoorziening wordt op een dermate wijze verleend en georganiseerd dat de middelen waarover men beschikt zich verhouden tot de resultaten. 5.1 Structuur 5.2 Intern overleg

5.3 Extern overleg

5.4 Personeelskwalificaties 5.5 Vorming 5.6 Bespreken functioneren

5.7 Middelen

Elke voorziening beschikt over een organogram en een functieomschrijving voor de personeelsleden. De voorziening organiseert periodiek en op een gestructureerde wijze intern overleg omtrent de hulpen dienstverlening met medewerkers en gebruikers. De voorziening overlegt of werkt samen met externe relevante actoren voor de realisatie van haar doelstellingen en opdrachten. De medewerkers moeten over de nodige kwalificaties beschikken voor de opdrachten die zij vervullen. De voorziening ontwikkelt een vormingsbeleid voor haar personeelsleden. De voorziening bespreekt systematisch en op geregelde tijdstippen het functioneren van de personeelsleden en stuurt bij.

Elke voorziening beschikt over een organogram en een functieomschrijving voor de personeelsleden.

De voorziening voorziet in een

De voorziening voorziet in een

De voorziening overlegt of werkt samen met externe relevante actoren voor de realisatie van haar doelstellingen en opdrachten. De personeelsleden moeten over de nodige kwalificaties beschikken voor de opdrachten die zij vervullen.

De voorziening bespreekt systematisch en op geregelde tijdstippen het functioneren van de personeelsleden en stuurt bij.

25

5.8 Financieel beleid

5.9 Vrijwilligers, stagiairs en studenten

accommodatie en de nodige hulpmiddelen, aangepast aan haar doelgroepen en zorgt voor passend onderhoud ervan. De voorziening voert binnen de beschikbare middelen een gezond financieel beleid, met het oog op een verantwoorde hulpen dienstverlening. De voorziening ondersteunt de vrijwilligers, stagiairs en studenten die ze inschakelt.

accommodatie, aangepast aan haar doelgroep en zorgt voor een passend onderhoud ervan. De voorziening voert binnen de beschikbare middelen een gezond financieel beleid, met het oog op een verantwoorde hulpen dienstverlening. De voorziening ondersteunt de vrijwilligers, stagiairs en studenten die ze inschakelt.

Gezien om gevoegd te worden bij het ministerieel besluit van ………………………… inzake kwaliteitszorg in de rusthuizen, centra voor dagverzorging, centra voor kortverblijf, serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening. Brussel, De Vlaamse minister van Welzijn, Gezondheid en Gelijke Kansen,

Mieke VOGELS

26

27 1. GEBRUIKERSGERICHT Onder “gebruikersgericht” wordt het volgende verstaan : “De mate waarin de organisatie, de gebouwen, de materialen, de hulpverleners, de procedures, de werkvoorschriften afgestemd zijn op de specifieke behoeften van de gebruikers van een welzijnsvoorziening, met het oog op hun welbevinden.” Gebruikersgerichtheid heeft betrekking op wat de gebruiker “aan den lijve” ervaart. De andere aspecten (continuïteit, maatschappelijk aanvaardbaar, doeltreffend en doelmatig) zijn eerder gericht op de inspanningen en organisatie van de ouderenvoorziening. Het gaat hier om een heel belangrijk – daarom staat het ook eerst – aspect van kwaliteit. SMK 1.1. Privacy Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


Elke voorziening maakt duidelijke en aangepaste afspraken met betrekking tot het verwerven en doorgeven van informatie met respect voor de privacy van de gebruiker en familie. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring * Kwaliteitssysteem : procedure voor het verwerven en doorgeven van informatie m.b.t. de gebruiker.

Deze eerste stelling betreft informatie van en over de gebruiker die in de voorziening aanwezig is, verworven wordt en doorgegeven wordt. Veel van deze informatie zit in het dossier, maar ook daarbuiten gaat er veel informatie heen en weer. Wat doen we met die informatie ? Wie mag erover beschikken ? Waar wordt ze bewaard ? Wat wordt er genoteerd en wat niet ? Bovenstaande SMK zegt ons inhoudelijk niet wat we ermee moeten doen, alleen dat we er afspraken over moeten hebben. De invulling hiervan is aan de voorziening zelf. Hier werd nadrukkelijk gekozen voor de adjectieven ‘duidelijk’ en ‘aangepast’. Het gaat hier verder dan gewone afspraken. Die afspraken moeten duidelijk en aangepast zijn, wat wil zeggen dat iedereen ze moet kunnen begrijpen en toepassen en dat ze dusdanig aangepast moeten zijn dat ze een goede werking niet in de weg staan. SMK 1.2. Privacy Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


Elke voorziening treft schikkingen voor het eerbiedigen van de persoonlijke levenssfeer in de omgang met haar gebruiker. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring

Het eerbiedigen van de persoonlijke levenssfeer wordt als belangrijk beschouwd voor een kwalitatieve bejegening van de gebruiker. Elkeen zal hiervan wel overtuigd zijn en er de nodige aandacht voor willen opbrengen. Met deze SMK willen we iets

28 verder gaan dan goede voornemens. Er wordt gevraagd om schikkingen te treffen. Dit kan gaan van afspraken over hoe de gebruiker aangesproken wordt tot het voorzien van accommodatie die het nodige respect voor de gebruiker opbrengt tijdens bijvoorbeeld het intiem toilet. U moet kunnen aantonen dat er schikkingen getroffen zijn, dat medewerkers die schikkingen ook kennen en toepassen.

SMK 1.3. Waardigheid Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening neemt voor haar hulpen dienstverlening de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt.

De voorziening neemt de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt.

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring


Waardigheid als uitgangspunt nemen betekent bijvoorbeeld dat respect getoond wordt voor de status die gebruikers hebben, namelijk deze van waardige mensen. Hoe iemand aangesproken wil worden, zal zeker onder deze SMK een plaats krijgen. Waardigheid en eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker dient voor te gaan op de organisatie. Daar waar uit efficiëntieoverwegingen alle eten van iedereen wordt gemalen, staat de waardigheid op het achterplan. Voor serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening werd de kwaliteitseis enigszins geherformuleerd. ‘Voor haar hulpen dienstverlening’ werd weggelaten omdat deze voorzieningen geen hulpverleningsfunctie hebben.

SMK 1.4. Autonomie Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De hulpen dienstverlening stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl.

De voorziening stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl.

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring * Kwaliteitssysteem : procedure voor planning en organisatie van de begeleiding, verzorging en verpleging


De term ‘stimuleren’ wijst op een actief element, en is meer dan het behouden van de eigen mogelijkheden van de gebruiker. De individuele levensstijl wordt gerespecteerd in de mate dat de werking dit toelaat. Respect voor het levensritme kan hier een belangrijk aspect van zijn. Het “zoveel mogelijk” heeft betrekking op deze grenzen van het aanbod van de hulpen dienstverlening. Deze SMK vraagt van

29 u inspanningen. Welke activiteiten onderneemt u om de mogelijkheden van gebruikers te stimuleren ? Dit kan in een ADL-aanbod schuilen, of in de mogelijkheid om de eigen hobby voort te zetten. SMK 1.5. Inspraak Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening treft de nodige De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening en algemene werking van de voorziening. in de individuele hulpen dienstverlening. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring * Kwaliteitssysteem : -Procedure voor collectieve inspraak van de gebruiker m.b.t. de algemene werking -Procedure voor het evalueren van de hulpen dienstverlening door de gebruiker

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring * Kwaliteitssysteem : -Procedure voor collectieve inspraak van de gebruiker m.b.t. de algemene werking -Procedure voor het evalueren van de dienstverlening door de gebruiker

Het betreft hier inspraak voor de gebruiker of zijn familie. Er dienen maatregelen genomen te zijn die garanderen dat de gebruiker die inspraak wenst, deze ook kan hebben. De bewonersraad of familieraad kunnen hier een voorbeeld van zijn, maar ook individuele vormen van inspraak kunnen hieronder vallen. Met inspraak in de algemene werking worden die aspecten van de algemene werking bedoeld waar gebruikers mee in aanraking komen, zoals de organisatie van de maaltijd. Er zijn echter ook grenzen aan. Gebruikers kunnen bijvoorbeeld geen inspraak hebben in wie er aangeworven of ontslagen wordt. Ook deze grenzen moeten door de voorziening afgebakend worden. SMK 1.6. Keuzevrijheid Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening legt de keuzemogelijkheden van haar hulpen dienstverlening vast en maakt die kenbaar aan haar gebruikers.

De voorziening respecteert de keuzevrijheid m.b.t. de facultatieve hulpen dienstverlening en maakt dit principe kenbaar aan haar gebruikers.

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : Hulp- en dienstverleningsaanbod

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : Hulp- en dienstverleningsaanbod

Daar waar keuzemogelijkheden bestaan, bijvoorbeeld in maaltijden of in diensten waarvan al dan niet gebruik gemaakt kan worden, moeten deze aan de gebruikers worden meegedeeld. Deze SMK pleit er tevens voor dat minstens overwogen wordt of en waarin keuzemogelijkheden gegeven kunnen worden. Hierin kunnen ouderenvoorzieningen zich onderscheiden van anderen. SMK 1.7. Zelfontplooiing Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


30 De voorziening schept kansen tot behoud / en/of ontwikkeling van de individuele mogelijkheden van de gebruiker (o.a. zelfontplooiing, sociale contacten, een aangepast activiteitenaanbod en een zinvolle tijdsbesteding). Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring * Kwaliteitssysteem : Procedure voor planning en organisatie van de begeleiding, verzorging en verpleging.

/

Vanuit deze kwaliteitseis wordt aan de rusthuizen, centra voor kortverblijf en dagverzorgingscentra gevraagd om een minimaal aanbod uit te werken voor de gebruiker. Daarnaast staat de voorziening open voor ideeën en mogelijkheden. Ze kan in elk geval kansen tot ontwikkeling en behoud van de individuele mogelijkheden niet afremmen. Deze SMK geldt niet voor serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening, omdat deze voorzieningen zelfontplooiing niet tot hun opdrachtsbepaling hebben. SMK 1.8. Integratie Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De gebruiker wordt in staat gesteld om / zijn relaties met zijn sociaal netwerk zoveel mogelijk voort te zetten en nieuwe relaties te ontwikkelen. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring

/

Onder het sociale netwerk wordt minimaal de familie beschouwd, maar het kan veel verder gaan. Dit is een SMK die geen actieve inzet van de ouderenvoorziening vraagt. Eigenlijk zegt de SMK dat het voortzetten van de sociale relaties niet belemmerd mag en kan worden. SMK 1.9. Integratie Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De gebruiker en zijn familie worden in staat gesteld hun relatie met elkaar zoveel mogelijk voort te zetten.

/


/

Vanuit de voorziening worden geen hinderpalen voor het voortzetten van deze relatie opgeworpen. Integendeel, misschien worden wel actieve stappen ondernomen. De “zoveel mogelijk” kan enerzijds wijzen op de beperkingen die er bestaan wanneer gebruiker of familie er zelf voor kiest deze relatie niet of op een andere wijze voort te

31 zetten, anderzijds kan het wijzen op de gedwongen noodzaak om de relatie met elkaar anders in te vullen, bijvoorbeeld wanneer de gebruiker dementeert. SMK 1.10. Integratie Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De gebruiker kan vrij bezoek ontvangen.

/

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring * Kwaliteitsbeleid : Hulp- en dienstverleningsaanbod

/

De gebruiker bepaalt wie wanneer op bezoek komt, niet de voorziening. Zo ook kan de gebruiker bepalen wie bij de verzorging aanwezig is. Onbeperkt bezoekrecht betekent niet dat niet gevraagd kan worden om de kamer even te verlaten. In ieder geval kan en mag het bezoek aan de gebruiker niet belemmerd worden door de voorziening. Voor de serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening weerhielden we deze SMK niet, omdat het daar evident is dat bezoek vrij is. SMK 1.11. Huiselijkheid Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


In samenspraak met de voorziening en / de gebruikers worden de ruimten waar de gebruiker verblijft zo huiselijk mogelijk ingericht, met het oog op het creëren van een gevoel van geborgenheid en veiligheid. Kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring

/

De ruimten waar de gebruiker verblijft, duiden niet enkel op de individuele kamer van de gebruiker, maar ook op de gemeenschappelijke ruimten. Er wordt hier duidelijk gesteld dat er samenspraak moet zijn tussen de voorziening en de gebruiker om de ruimten in te richten. SMK 1.12. Geborgenheid Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De gebruiker mag rekenen op een vlot passend antwoord op zijn hulpvragen.

De gebruiker kan rekenen op een passend antwoord op zijn vragen.



Een vlot antwoord betekent dat er snel een antwoord komt op de vraag die een gebruiker stelt. Een passend antwoord kan ook een ‘neen’ zijn indien de voorziening werkelijk meent dat ze niet op de vraag kan ingaan.

32

SMK 1.13. Klachtenrecht Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


Elke gebruiker, familielid en medewerker wordt in de mogelijkheid gesteld om een klacht te uiten over de hulpen dienstverlening. Elke voorziening werkt hiertoe een klachtenprocedure uit en maakt die kenbaar aan haar gebruikers en medewerkers.

Elke gebruiker, familielid en medewerker wordt in de mogelijkheid gesteld om een klacht te uiten over de hulpen dienstverlening, aangeboden door de voorziening. Elke voorziening werkt hiertoe een klachtenprocedure uit en maakt die kenbaar aan haar gebruikers en medewerkers.

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : klachtenprocedure

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : klachtenprocedure

Onder “medewerker” wordt elkeen verstaan die “meewerkt” in de voorziening, niet enkel personeelsleden, maar ook stagiairs, vrijwilligers, studenten en externe relevante actoren, zoals de huisartsen en zelfstandig kinesisten. SMK 1.14. Klachtenrecht Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


Op basis van een periodieke analyse van meerdere en gelijkaardige klachten formuleert de voorziening correctieve en preventieve maatregelen. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : procedure voor het vanuit een klachtenanalyse komen tot correctieve en preventieve maatregelen

Deze SMK veronderstelt allereerst al dat klachten geregistreerd worden om zodoende tot de vaststelling van meerdere en gelijkaardige klachten te komen. Om de zoveel tijd heeft deze analyse plaats. Wanneer en hoe bepaalt u zelf in de voorziening. U moet kunnen aantonen dat de analyse regelmatig gebeurt en dat er maatregelen genomen zijn wanneer klachten meermaals voorkomen. Deze maatregelen gaan verder dan een louter beantwoorden van de klacht. Er wordt tevens verwacht dat er structurele maatregelen genomen worden. SMK 1.15. Informatie Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en in elke fase van het hulpen dienstverleningsproces.

De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en gedurende het hele verblijf.

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : Hulp- en dienstverleningsaanbod *Kwaliteitssysteem : - Procedure voor onthaal en opname - Procedure voor planning en organisatie van de

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : Hulp- en dienstverleningsaanbod * Kwaliteitssysteem : - Procedure voor onthaal en opname - Procedure voor doorverwijzing

33 begeleiding, verzorging en verpleging (inclusief - Procedure voor vrijwillig ontslag, verplicht ontslag palliatieve zorg) en overlijden - Procedure voor doorverwijzing - Procedure voor vrijwillig ontslag, verplicht ontslag en overlijden (niet voor dagverzorgingscentra)

Aanmelding wordt gezien als een fase, voorafgaand aan de hulpen dienstverlening. Mensen kunnen ook informatie komen vragen zonder hulpen dienstverlening te krijgen. Of de gebruiker nu achteraf in uw voorziening komt wonen of niet, hij heeft recht op alle relevante informatie die nodig is. Nadien, tijdens het verblijf, blijft dit eveneens gelden. 2. CONTINUITEIT Onder continuïteit wordt verstaan : De hulpen dienstverlening van de ouderenvoorziening wordt ononderbroken en in samenhang aangeboden. Continuïteit wijst op de inspanning die geleverd wordt om niet alleen in de tijd “continu” hulpen dienstverlening beschikbaar te hebben, maar deze ook af te stemmen zodat er voor de gebruiker ‘eenheid’ ontstaat. Deze afstemming of samenhang kan zowel intern zijn – alle medewerkers die met een gebruiker werken zijn op de hoogte – als extern, bijvoorbeeld bij een hospitalisatie. SMK 2.1. Bezetting Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening moet voldoende en deskundig personeel inzetten om haar doelstellingen te realiseren. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : middelen

Er zijn eisen voor personeelsbezetting omschreven in de regelgeving – het decreet van ’85, het KB van de RVT’s, RIZIV-normen, enz …. Men kan zich hierop baseren. Deze eisen zijn echter minima. Met deze SMK willen we er vooral op wijzen dat er voldoende en geschoold personeel moet zijn voor het aanbod dat men wenst te geven aan de gebruiker. Geeft men keuzemogelijkheden, bijvoorbeeld, dan dient men het personeelsbestand hierop af te stemmen. SMK 2.2. Opvolging Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De interne en externe hulpen dienstverlening wordt opgevolgd, in samenspraak met de gebruiker en/of zijn familie.

/

Plaats in het kwaliteitshandboek :

/

34 * Kwaliteitssysteem : procedure voor planning en organisatie van de begeleiding, verzorging en verpleging.

Zowel wat binnenshuis gebeurt als wat gebeurt wanneer de gebruiker buitenshuis zorg ontvangt, wordt opgevolgd door de voorziening. SMK 2.3. Doorverwijzing Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


Indien de voorziening niet in de aangewezen diensten hulpverlening kan voorzien, wordt in samenspraak met de gebruiker en/of familie doorverwezen.

Indien de voorziening niet de aangewezen voorziening is, wordt in samenspraak met de gebruiker doorverwezen.

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : Procedure voor doorverwijzing

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : Procedure voor doorverwijzing

Deze SMK impliceert niet dat u, wanneer er in uw voorziening geen plaats vrij is, een andere ouderenvoorziening moet zoeken voor de gebruiker. Dat zou ons te ver leiden. ‘Niet in de aangewezen hulpen dienstverlening kunnen voorzien’ duidt op de zorgindicatie, zorgvraag of het zorgprofiel dat niet geschikt is voor deze voorziening. Doorverwijzen impliceert te allen tijde samenspraak en toeleiding naar een voor de gebruiker geschikte voorziening.

3. MAATSCHAPPELIJKE AANVAARDBAARHEID Onder maatschappelijk aanvaardbaar wordt verstaan : De hulpen dienstverlening wordt aangeboden vanuit in consensus aanvaarde maatschappelijke waarden en rechten (politieke en burgerrechten), die minimaal vervat liggen in de grondwet en de Internationale Verklaring van de Rechten van de Mens. Hier gaat het om het fundament, de basiswaarden van waaruit de hulpen dienstverlening vertrekt, met andere woorden de ultieme bron van inspanning. Eigenlijk onderbouwt ze de hele werking. SMK 3.1. Rechten Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening neemt de nodige schikkingen voor het respecteren van de rechten en overtuigingen van de gebruiker (autochtoon of allochtoon), enerzijds politieke en burgerrechten en anderzijds de ideologische, filosofische en godsdienstige overtuiging. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring

35 Om te voldoen aan deze SMK zal u als voorziening moeten kunnen aantonen dat u op geen enkele wijze gebruikers discrimineert op basis van bovenstaande gronden. Selectie van gebruikers dient slechts op indicatie van de zorgvraag te zijn en niet op basis van geloof, levensgewoonten en andere criteria. SMK 3.2. Inspectie Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening stelt aan de inspectie de gegevens ter beschikking die aantonen dat voldaan wordt aan de verschillende vigerende regelgevingen. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring

De overheid heeft te allen tijde het recht te kijken of we in orde zijn met de wetgeving. De voorziening stelt dan ook hiertoe de nodige gegevens ter beschikking.

4. DOELTREFFENDHEID Onder doeltreffendheid wordt verstaan : De mate waarin de voorziening haar vooropgestelde doelen realiseert. Het gaat hier niet over de manier waarop de doelen worden gerealiseerd – dat is doelmatigheid – maar louter of de doelen worden gerealiseerd. “De goede dingen doen” is hier het motto. SMK 4.1. Opdrachtsverklaring Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening ontwikkelt een opdrachtsverklaring en maakt die kenbaar (missie, visie en waarden). Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring

Om doeltreffend aan het werk te gaan, is het belangrijk op voorhand te bepalen waar dat terrein van werk ligt, wat de doelstelling van de organisatie is, tot welke doelgroep ze zich richt en vanuit welke visie of waarden ze werkt. Vanuit deze SMK wordt van elke voorziening verwacht dat ze dergelijke opdrachtsverklaring maakt en kenbaar maakt. SMK 4.2. Kernprocessen Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


Elke voorziening ontwikkelt en omschrijft

Elke voorziening ontwikkelt en omschrijft

36 de kernprocessen inzake hulpen dienstverlening op een systematische manier.

de kernprocessen op een systematische manier.

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : alle hulpen dienstverleningsprocedures * Kwaliteitsplanning

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : alle hulpen dienstverleningsprocedures * Kwaliteitsplanning

Vanuit deze SMK wordt gevraagd om rond de belangrijkste kernprocessen in de voorziening afspraken te maken : kwaliteit te bepalen, te beheersen, te bewaken en te verbeteren. Het gebruik van het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning zullen ervoor zorgen dat dit voor een minimaal aantal processen gebeurt. SMK 4.3. Evaluatie Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening evalueert op een systematische manier en op geregelde tijdstippen haar hulpen dienstverlening en gebruikt de resultaten hiervan voor de bijsturing.

De voorziening evalueert op een systematische manier en op geregelde tijdstippen haar dienstverlening en gebruikt de resultaten hiervan voor de bijsturing.

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : procedure voor het evalueren van de hulpen dienstverlening door de gebruiker. * Kwaliteitsplanning

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : procedure voor het evalueren van de dienstverlening door de gebruiker. * Kwaliteitsplanning

Doeltreffend werken betekent niet enkel dat men weet wat men doet, maar tevens dat men regelmatig nakijkt of men ook doet wat men zegt dat men doet. Daarom kwam er in de lijst van SMK’s één voor rond evaluatie van de (hulpen) dienstverlening. Door wie deze evaluatie gebeurt, wordt hier niet gestipuleerd. In het kwaliteitshandboek echter wordt gevraagd om een evaluatie door de gebruiker te doen. Op welke wijze is vrij aan de voorziening. Een evaluatie door nog andere bronnen dan de gebruiker (bijvoorbeeld de medewerkers) is uiteraard niet uitgesloten.

5. DOELMATIGHEID Onder doelmatig wordt verstaan : De hulpen dienstverlening en de werking van de ouderenvoorzieningen wordt op een dermate wijze verleend en georganiseerd dat de middelen waarover men beschikt zich verhouden tot de resultaten. SMK’s die onder het aspect van doelmatigheid vallen, zeggen alle iets over de efficiëntie waarmee gewerkt wordt. Het gaat hier niet langer over de goede dingen doen, maar wel over de ‘dingen goed doen’.

37 SMK 5.1. Structuur Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


Elke voorziening beschikt over een organogram en een functieomschrijving voor de personeelsleden. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : organogram en functieomschrijvingen

Om doelmatig te kunnen werken, is het belangrijk om een goed zicht te hebben op de plaats en functie die eenieder in de organisatie inneemt. Daarom deze SMK. SMK 5.2. Intern overleg Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening organiseert periodiek en op een gestructureerde wijze intern overleg omtrent de hulpen dienstverlening met personeel en gebruikers.

/

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : overleg- en communicatiekanalen

/

Op een gestructureerde wijze betekent dat het tijdstip, de duurtijd, de deelnemers en de doelstelling van het overleg vaststaat en ook steeds doorgaat. Mogelijkheden van intern overleg zijn : teamvergadering, bewonersbespreking, bewonersraad, enz… SMK 5.3. Extern overleg Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening overlegt of werkt samen met externe relevante actoren voor de realisatie van haar doelstellingen en opdrachten. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring

Onder relevante externe actoren worden professionele hulpverleners bedoeld die niet als personeelslid in de ouderenvoorziening zijn ingeschreven. Dit kunnen huisartsen en zelfstandig kinesisten zijn, maar ook sociale diensten van het OCMW, mutualiteiten, thuiszorgorganisaties, ziekenhuizen en revalidatiecentra. SMK 5.4. Personeelskwalificaties Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


38 De personeelsleden moeten over de nodige kwalificaties beschikken voor de opdrachten die zij vervullen. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : middelen

Deze SMK duidt op het belang van het aanwezig zijn van de deskundigheid bij personeelsleden voor de job die ze doen. SMK 5.5. Vorming Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening ontwikkelt een vormingsbeleid voor haar personeelsleden.

/

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : vormingsbeleid

/

Doelmatig werken houdt eveneens in dat medewerkers op regelmatige wijze worden bijgeschoold en gevormd. Om hier systematiek aan te verlenen, wordt gevraagd om een vormingsbeleid te ontwikkelen. Deze SMK houdt dus meer in dan de vormingsplicht. Ze vraagt om een systematiek om met vorming om te gaan. De serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening moeten niet aan deze SMK voldoen, aangezien zij geen vormingsplicht hebben. SMK 5.6. Bespreken van functioneren Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening bespreekt systematisch en op geregelde tijdstippen het functioneren van de personeelsleden en stuurt bij. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : procedure voor het bespreken van functioneren van personeelsleden

Het gaat hier niet enkel om de mogelijkheid tot het voeren van evaluatiegesprekken en/of functioneringsgesprekken. Door de formulering van dit SMK breed te houden, kan de voorziening beschikken over allerlei methoden om het functioneren van de medewerker te bespreken en bij te sturen. Strikt genomen staat hier zelfs niet dat de medewerker hierbij aanwezig moet zijn. SMK 5.7. Middelen Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening voorziet in een accommodatie en de nodige hulpmiddelen, aangepast aan haar doelgroep en zorgt voor passend onderhoud ervan.

De voorziening voorziet in een accommodatie, aangepast aan haar doelgroep en zorgt voor een passend onderhoud ervan.

39 Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : middelen

Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitssysteem : middelen

Met ‘accommodatie’ wordt bedoeld : de aangepastheid van het huis aan de doelgroep. Het gaat hier over treden, trappen, liften, oproepbellen, enz… Alle ouderenvoorzieningen moeten een aangepaste accommodatie hebben. Enkel de rusthuizen, dagverzorgingscentra en centra voor kortverblijf moeten ook hun hulpmiddelen aanpassen. Daarmee bedoelen we bedden, rolstoelen, tilliften en ander materiaal. We leggen niet vast welke hulpmiddelen er moeten zijn. De erkenningsnormen kunnen hierin richtinggevend zijn. SMK 5.8. Financieel beleid Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening voert binnen de beschikbare middelen een gezond financieel beleid, met het oog op een verantwoorde hulpen dienstverlening. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring * Kwaliteitssysteem : middelen

Met een gezond financieel beleid wordt een beleid bedoeld waarbij de uitgaven en inkomsten weloverwogen en verantwoord zijn, waarbij aandacht gegeven wordt aan investeringen en dat doorheen het jaar gepland en opgevolgd wordt. Doelstelling is steeds een verantwoorde hulpen dienstverlening. SMK 5.9. Vrijwilligers, stagiairs, studenten Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


De voorziening ondersteunt de vrijwilligers, stagiairs en studenten die ze inschakelt. Plaats in het kwaliteitshandboek : * Kwaliteitsbeleid : opdrachtsverklaring

Ook andere dan ingeschreven personeelsleden verdienen de nodige ondersteuning door de voorziening. Hoe deze ondersteuning er precies moet uitzien, wordt overgelaten aan de invulling door de voorziening.

40 HOOFDSTUK 3 : DE MINIMALE ELEMENTEN VAN HET KWALITEITSHANDBOEK EN DE KWALITEITSPLANNING In een tweede periode – voorjaar 1999 – boog het sectoraal overleg zich over de invulling van de minimale elementen van het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning, die belangrijke instrumenten zijn voor kwaliteitszorg. We dienden te bepalen welke afspraken en procedures in het kwaliteitshandboek moeten worden opgenomen en wat er minimaal in een planning moet worden weergegeven. A. HET KWALITEITSHANDBOEK U dient zich het kwaliteitshandboek letterlijk als een boek voor te stellen. Het is de weergave van afspraken in de organisatie. Het is als het ware een handleiding om zicht te krijgen op hoe deze organisatie werkt, waar ze voor staat en welke haar overeengekomen werkwijzen zijn. Voor de indeling baseerden we ons op de indeling die in de literatuur doorgaans wordt gebruikt, namelijk drie onderdelen : de inleiding, het kwaliteitsbeleid en het kwaliteitssysteem. Er bestaan tal van voorbeelden van kwaliteitshandboeken, gebaseerd op modellen uit de literatuur. We hadden makkelijk zo een model kunnen nemen en dat opleggen. Daar werd nadrukkelijk niet voor gekozen. We kozen eerder elementen die we noodzakelijk achten voor het goed draaien van een ouderenvoorziening en voor een degelijke en verantwoorde hulpen dienstverlening. Zoals u kunt merken, kunnen al deze elementen in modellen ingepast worden, maar het hoeft niet. We gebruikten verschillende inspiratiebronnen. In de eerste plaats baseerden we ons op de Sectorale Minimale Kwaliteitseisen. Als we deze elementen zo belangrijk vinden voor een verantwoorde hulpen dienstverlening – zo dachten we – dan moeten ze ergens in het handboek terug te vinden zijn. Op die manier kan u elke SMK terugvinden, ofwel in een procedure, ofwel in het kwaliteitsbeleid. Vervolgens bekeken we ook wat de kernprocessen zijn die zich afspelen in een ouderenvoorziening en of we daarrond al iets in het handboek staan hebben. Ten slotte lieten we ons inspireren door een aantal modellen, zoals het EFQM-model, het MWIJ-V-model, het model van P.J.Van Delden en het ISO-systeem. Wij zeggen wel “inspireren” : we namen het nooit letterlijk over, we haalden er ten hoogste elementen uit die we nuttig en zinvol vonden. Ten slotte hielden we ons aan wat het kwaliteitsdecreet zelf zegt over de inhoud van het handboek en zorgden ervoor dat die elementen zeker niet ontbraken. Het geheel is een handboek met MINIMALE en VRIJE elementen. Dit betekent dat u gerust elementen mag toevoegen, dat u ook een model mag nemen om u op te baseren (hier komen we in het volgende hoofdstuk op terug), dat u de volgorde mag draaien en keren en er uw eigen handboek van mag maken, dat de enige inhoudelijke richtlijn die aan een element wordt gegeven één of meerdere SMK’s zijn die er eventueel achter zitten. Let wel dat u moet kunnen aantonen dat wat u als afspraken of werkwijze neergepend hebt, ook in de praktijk zo moet gebeuren. Een overzicht van de inhoud van het kwaliteitshandboek :

41

1. Inleiding 1.1. Inhoudsopgave van het handboek 1.2. Algemene inlichtingen betreffende de voorziening, o.a. de verantwoordelijke die met de uitvoering van het kwaliteitsbeleid is belast 1.3. Document dat toelating geeft tot de gemachtigden van de Vlaamse regering om ter plaatse alle activiteiten te verrichten, nodig om de uitvoering van de bepalingen van het kwaliteitsdecreet in de welzijnsvoorzieningen te verifiëren en te evalueren 2. Kwaliteitsbeleid 2.1. Opdrachtsverklaring (missie, visie en waarden) (SMK 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.7, 1.8, 1.9, 1.10, 1.11, 1.12, 3.1, 3.2, 4.1, 4.2, 5.3, 5.8, 5.9) 2.2. Hulp- en dienstverleningsaanbod (SMK 1.6, 1.10, 1.15) 3. Kwaliteitssysteem 3.1.

Conditionele elementen

3.1.1.Organogram (SMK 5.1) 3.1.2. Functieomschrijvingen (SMK 5.1) 3.1.3. Overleg- en communicatiekanalen (SMK 5.2) 3.1.4. Middelen (SMK 2.1, 5.4, 5.7) : personeel, budget en kwaliteitsmethodieken 3.1.5. Vormingsbeleid 3.2.

Operationele elementen

Primaire processen (SMK 4.2) 3.2.1. Procedure voor onthaal en opname (SMK 1.15, 2.3) 3.2.2. Procedure voor planning en organisatie van de begeleiding, verzorging en verpleging (incl. palliatieve zorg) (SMK 1.4, 1.7, 2.2, 5.2) 3.2.3. Procedure voor doorverwijzing (SMK 1.15, 2.3) 3.2.4. Procedure voor vrijwillig ontslag, verplicht ontslag en overlijden (SMK 1.15) 3.2.5. Procedure voor het verwerven en doorgeven van informatie m.b.t. de gebruiker (SMK 1.1) 3.2.6. Klachtenprocedure (SMK 1.13) 3.2.7. Procedure voor het vanuit een klachtenanalyse komen tot correctieve en preventieve maatregelen (SMK 1.14) 3.2.8. Procedure voor collectieve inspraak van de gebruiker m.b.t. de algemene werking (SMK 1.5) 3.2.9. Procedure voor het evalueren van de hulpen dienstverlening door de gebruiker (SMK 1.5, 4.3) Secundaire processen (SMK 4.2) 3.2.10. Procedure voor bereiding en distributie van voeding 3.2.11. Procedure voor planning en organisatie van de schoonmaak 3.2.12. Procedure voor facturatie t.a.v. de gebruiker

42 Managementprocessen (SMK 4.2) 3.2.13. Procedure voor bespreken van functioneren van medewerkers (SMK 5.6) 3.2.14. Procedure voor het beheren van de documenten van het handboek 3.3. Garantie-elementen 3.3.1. Procedure voor het plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen van de inhoud van het kwaliteitshandboek TOEPASSING OP VERSCHILLENDE SUBSECTOREN Dagverzorgingscentra : Niet van toepassing:

Procedure voor ontslag en overlijden Palliatieve zorg

Kortverblijf Alle elementen zijn van toepassing Service-flats : Niet van toepassing :

Overleg- en communicatiekanalen Procedure voor planning en organisatie van de begeleiding, verzorging en verpleging Vormingsbeleid

Aangepast van toepassing : Procedure voor bereiding en distributie van voeding : enkel als ze zelf eten bereiden en/of dit zelf distribueren Procedure voor planning en organisatie van de schoonmaak : enkel voor de gemeenschappelijke delen. Procedure voor het evalueren van de dienstverlening door de gebruiker. We beschrijven de verschillende minimale elementen met hun inhoud en de SMK’s waarop ze terugvallen. 1. Inleiding Elk goed boek heeft een inleiding. Zo ook het kwaliteitshandboek. In een inleiding wordt de lezer van het handboek wegwijs gemaakt in het werkstuk dat hij aanvat en in de organisatie waar het werkstuk over gaat. De inleiding bevat volgende onderdelen : 1.1.

Inhoudsopgave van het handboek

Dit is de inhoudstabel van wat volgen gaat. U maakt deze inhoudstabel zoals u wil, met de nummering die u wenst en de volgorde van elementen zoals u die graag ziet. Let wel op een aantal dingen : · Elementen van het kwaliteitsbeleid en van het kwaliteitssysteem blijven – gescheiden – onder hun respectievelijke grote hoofdingen staan. Het kan niet om

43

·

eerst de procedure voor onthaal en opname te plaatsen en dan daarachter de opdrachtsverklaring van de voorziening. De volgorde is altijd : inleiding, kwaliteitsbeleid en dan kwaliteitssysteem. Binnen het kwaliteitssysteem kan u dan bijvoorbeeld met indelingen werken zoals u zelf verkiest, misschien wel gebaseerd op een model. Zorg ervoor dat u nummert op een manier dat stukken uit het handboek makkelijk vervangen kunnen worden, uitgehaald of zelfs bijgestoken. Een doorlopende nummering van voren naar achteren maakt dit onmogelijk. Het is mogelijk dat u na een aantal jaren de procedure voor het bespreken van het functioneren van medewerkers bijvoorbeeld herbekijkt en herschrijft en dat ze een bladzijde langer wordt. Kies een nummermethode die maakt dat elk document zijn eigen, onafhankelijke nummering heeft.

TIP : Nummering van onderdelen in het kwaliteitshandboek Er zijn verschillende eenvoudige wijzen waarop u de onderdelen van het kwaliteitshandboek kan nummeren. We geven enkele voorbeelden : ·

Enkele nummering : Elk onderdeel krijgt de nummering die het sectoraal overleg aanhoudt. De paginanummers worden hierachter geplaatst. Bijvoorbeeld : pagina 3.2.1./2 is de tweede pagina van procedure 3.2.1. : de procedure voor onthaal en opname. Er kan wel een moeilijkheid zijn als u nieuwe procedures wil tussenvoegen.

·

Codes : U kan tevens werken met codes. Deze geven tegelijk inhoudelijke informatie over de procedure. Bovendien is het makkelijk om procedures tussen te voegen. Een voorbeeld : HB/PR/PP/OO/1. Dit staat voor : Handboek (HB), Procedures (PR), Primaire processen (PP), Onthaal en opname (OO), pagina 1.

1.2.

Algemene inlichtingen betreffende de voorziening, o.a. de verantwoordelijke die met de uitvoering van het kwaliteitsbeleid is belast

Bij een eerste kennismaking met uw voorziening willen we wat algemene inlichtingen meegeven aan de gebruiker. U beslist zelf welke inlichtingen u wil meegeven. Het zouden de volgende kunnen zijn : · Aantal gebruikers · Erkenningscategorieën · Adres en telefoonnummer, fax, e-mailadres · Naam van de verantwoordelijken en hoofdverpleegkundigen, eventueel met hun foto · Bereikbaarheid · …. Een verplicht element – omdat het in het kwaliteitsdecreet werd opgenomen – is de naam van de verantwoordelijke voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid. Dit kan de directeur zijn, maar ook een hoofdverpleegkundige of stafmedewerker. Er zijn geen voorwaarden opgelegd aan deze verantwoordelijke. Let wel : het gaat hier om de

44 persoon die met de UITVOERING belast is. Dat wil duidelijk zeggen dat de verantwoordelijkheid voor het kwaliteitsbeleid zelf – de inhoud en het tot stand komen ervan – bij het beleid van de voorziening blijft. 1.3. Document dat toelating geeft tot de gemachtigden van de Vlaamse regering om ter plaatse alle activiteiten te verrichten, nodig om de uitvoering van de bepalingen van het kwaliteitsdecreet in de welzijnsvoorzieningen te verifiëren en te evalueren Ook dit is een – door het kwaliteitsdecreet – verplicht element. Het betreft hier een document waarin toelating gegeven wordt aan de inspectie om de nodige activiteiten uit te voeren voor een inspectie. Meer is het niet, en in zijn omschrijving zal het er zo uitzien : “ De voorziening X geeft toelating aan de gemachtigden van de Vlaamse Regering om in deze voorziening alle activiteiten te verrichten die nodig zijn om de uitvoering van de bepalingen van het decreet inzake kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen te verifiëren en te evalueren.” 2. Kwaliteitsbeleid Het eerste echt belangrijke en onontbeerlijke onderdeel van het kwaliteitshandboek is de weergave van het kwaliteitsbeleid. Onder kwaliteitsbeleid kan men verstaan : de overkoepelende intenties en koers van een voorziening voor het werken aan kwaliteit. Dit hangt uiteraard samen met het algemene beleid van een voorziening. In het kwaliteitsbeleid wordt beschreven waar de voorziening voor staat, wat haar grote keuzen zijn, wat haar identiteit uitmaakt. Dit kan van minimaal tot maximaal ingevuld worden. Vandaar dat in het kwaliteitsbeleid meestal als eerste de opdracht en doelstellingen van de organisatie worden beschreven. Deze zijn vaak samen met de medewerkers vastgelegd en vormen als het ware de ruggengraat van de voorziening. Vaak wordt dit nog aangevuld met de visie van de organisatie : vanuit welk gedachtegoed of theoretische stroming, pedagogische principes ze vertrekt. Wil men nog verder gaan, dan kan men het kwaliteitsbeleid aanvullen met de visie op kwaliteit. U kan hier de eigen visie van de organisatie uitwerken of de sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen die vastgelegd werden, gebruiken. Ook de strategische koers met betrekking tot kwaliteitszorg kan weergegeven worden. Wat is het beleidsplan, welke grote keuzen werden gemaakt, welke activiteiten zullen samen het werken aan kwaliteit uitmaken in deze voorziening ? Iemand die het hoofdstuk kwaliteitsbeleid leest in uw handboek, moet nu een goed idee hebben waar deze voorziening voor staat, wat haar opvattingen zijn en wat ze in grote lijnen van plan is om kwaliteit van hulpen dienstverlening aan de gebruiker te garanderen. Het sectoraal overleg koos voor een minimale invulling van het hoofdstuk Kwaliteitsbeleid, met drie onderdelen :

45

3.1.

Opdrachtsverklaring (missie, visie en waarden)

We kozen ervoor de opdrachtsverklaring op te nemen in het kwaliteitsbeleid omdat ze zo onontbeerlijk is voor doordacht werken aan kwaliteit. Eerst dient u te weten – te expliciteren – wat uw kernopdracht, visie en waarden zijn, vooraleer u kunt gaan afleiden wat nu kwaliteitsvolle zorg zal zijn. Daarom formuleerden we tevens een SMK die vraagt dat u een opdrachtsverklaring ontwikkelt. SMK 4.1. Elke voorziening ontwikkelt een opdrachtsverklaring en maakt die kenbaar (missie, visie en waarden)

Er wordt van u verwacht dat u een opdrachtsverklaring opneemt in het kwaliteitshandboek. Wellicht heeft u er al een voor uw voorziening. Of u ze al heeft of nog moet maken, het is belangrijk erop te letten dat een aantal inhouden die in de SMK’s werden geformuleerd, erin terug te vinden zijn. We zetten de betreffende SMK’s voor u op een rijtje : De opdrachtsverklaring is ten eerste de missie, de weergave van de kernopdracht van de organisatie. Hierin wordt beschreven voor wie de organisatie werkt – wie haar gebruikers zijn –, wat de organisatie als haar kernopdracht ziet en welke doelstellingen ze nastreeft. Het gaat om een kort, maar krachtig document dat de kapstok is waar de organisatie haar beleid aan ophangt. Beslissingen moeten steeds in overeenstemming zijn met de keuzen die in de missie werden gemaakt. Volgende keuzen moeten we zeker kunnen terugvinden in de missie : SMK 3.2. De voorziening stelt aan de inspectie de gegevens ter beschikking die aantonen dat voldaan wordt aan de verschillende vigerende regelgevingen. SMK 5.3. De voorziening overlegt of werkt samen met externe relevante actoren voor de realisatie van haar doelstellingen en opdrachten. SMK 5.8. De voorziening voert binnen de beschikbare middelen een gezond financieel beleid, met het oog op een verantwoorde hulpen dienstverlening. SMK 5.9. De voorziening ondersteunt de vrijwilligers, stagiairs en studenten die ze inschakelt.

Alle vier deze SMK’s geven belangrijke taken aan van de voorziening, waarvan we het echter niet raadzaam achtten dat ze verder uitgewerkt worden in beschrijvingen van werkwijzen of procedures. Daarom plaatsen we ze in het kwaliteitsbeleid, erop rekenend dat, wanneer u in uw doelstellingen deze zaken onderschrijft, u ze dan ook in de praktijk ten uitvoer zal brengen. Naast de missie zijn ook de visie en waarden een belangrijk onderdeel van de opdrachtsverklaring. In het kwaliteitsbeleid van de voorziening neemt u de visie en waarden op die u hanteert voor de hulpen dienstverlening. Wellicht heeft u reeds een visie of wordt er vaak in vergaderingen over waarden gepraat. Het

46 kwaliteitshandboek vereist dat u deze op papier zet, zodat ze duidelijk, eenduidig en toegankelijk worden voor iedereen. Vanuit de SMK’s worden enkele inhoudelijke kapstokken meegegeven, kwaliteitseisen die iets over visie zeggen en die in uw omschrijving van waarden en visie terug te vinden moet zijn, letterlijk overgeschreven of in eigen bewoordingen. Het gaat om volgende SMK’s : Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en Serviceflats en woningcomplexen met kortverblijf dienstverlening SMK 1.1. Privacy Elke voorziening maakt duidelijke en aangepaste afspraken met betrekking tot het verwerven en doorgeven van informatie met respect voor de privacy van de gebruiker en familie SMK 1.2. Privacy Elke voorziening treft schikkingen voor het eerbiedigen van de persoonlijke levenssfeer in de omgang met haar gebruiker. SMK 1.3. Waardigheid De voorziening neemt voor haar hulpen dienstverlening de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt.

SMK 1.3. Waardigheid De voorziening neemt de waardigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de gebruiker als uitgangspunt.

SMK 1.4. Autonomie De hulpen dienstverlening stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl

SMK 1.4. Autonomie De voorziening stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl.

SMK 1.5. Inspraak De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening en in de individuele hulpen dienstverlening.

SMK 1.5. Inspraak De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening.

SMK 1.7. Zelfontplooiing / De voorziening schept kansen tot behoud en/of ontwikkeling van de individuele mogelijkheden van de gebruiker (o.a. zelfontplooiing, sociale contacten, een aangepast activiteitenaanbod en een zinvolle tijdsbesteding). SMK 1.8. Integratie / De gebruiker wordt in staat gesteld om zijn relaties met zijn sociaal netwerk zoveel mogelijk voort te zetten en nieuwe relaties te ontwikkelen. SMK 1.9. Integratie De gebruiker en zijn familie worden in staat gesteld hun relatie met elkaar zoveel mogelijk voort te zetten.

/

SMK 1.10. Integratie De gebruiker kan vrij bezoek ontvangen.

/

SMK 1.11. Huiselijkheid

/

47 In samenspraak met de voorziening en de gebruikers worden de ruimten waar de gebruiker verblijft zo huiselijk mogelijk ingericht, met het oog op het creëren van een gevoel van geborgenheid en veiligheid. SMK 1.12. Geborgenheid De gebruiker mag rekenen op een vlot passend antwoord op zijn hulpvragen

SMK 1.12. Geborgenheid De gebruiker kan rekenen op een passend antwoord op zijn vragen.

SMK 3.1. Rechten De voorziening neemt de nodige schikkingen voor het respecteren van de rechten en overtuigingen van de gebruiker (autochtoon of allochtoon), enerzijds politieke en burgerrechten en anderzijds de ideologische, filosofische en godsdienstige overtuiging.

TIP: Inhoud van een missie In een missie wordt de kernopdracht van de organisatie beschreven. Die wordt dan vertaald in doelstellingen op verschillende terreinen, namelijk : - doelstellingen betreffende de gebruikerszorg - doelstellingen betreffende medewerkerszorg - doelstellingen betreffende het organisatiebeleid We noemen deze “strategische doelen”. Hier kunnen uiteraard nog doelstellingen op andere terreinen aan toegevoegd worden. Met deze doelstellingen kan dan worden gewerkt. Ze vormen de ruggengraat waar het beleid aan opgehangen wordt. Zo kan men jaarlijks per strategische doelstelling jaardoelen formuleren. Een missie is kort en krachtig. Vaak wordt in een begeleidende tekst nog meer invulling gegeven aan wat in de kernopdracht werd geformuleerd. TIP : Formuleren van een opdrachtsverklaring Een opdrachtsverklaring formuleert u niet zomaar. Er gaat denkwerk mee gepaard. Het is een goede zaak om medewerkers hierin te betrekken en in interactie te komen tot de meerwaarde van deze organisatie. Het werken aan een opdrachtsverklaring verloopt dan ook in verschillende fasen : 1. Initiatieffase Hierin wordt bekeken wat de planning zal zijn. Waar willen we naartoe met de opdrachtsverklaring ? Wie willen we erbij betrekken ? Met welke methodiek zullen we werken ? 2. Consultatiefase In deze fase wordt materiaal verzameld dat nuttig kan zijn voor de opdrachtsverklaring. Materiaal, dat is: meningen , opinies van medewerkers en mogelijk ook van gebruikers. Vaak gebeurt dit in de vorm van groepsgesprekken waarin bijvoorbeeld aan de hand van stellingen gepeild wordt naar de waarden en visie van medewerkers. Met al dit materiaal wordt dan een ontwerptekst geconstrueerd.

48 3. Confrontatiefase Rond deze ontwerptekst wordt terug in interactie gegaan. Deze gesprekken kunnen handelen over de inhoud van de tekst : staan we hier achter, is dit een goede weerspiegeling van onze identiteit ? Maar we kunnen ook verder gaan en al meteen een sterkte-zwakteanalyse uitvoeren. Waar staan we al ver in en voor welke doelstellingen (waarden/visie) is er nog werk aan de winkel. Zodoende komt u tot een lijst van mogelijke verbeterpunten. Op het einde van deze fase is er minimaal een goedgekeurde tekst tot stand gekomen. 4. Informatiefase In deze fase wordt de tekst afgewerkt, in een mooie lay-out gestopt en officieel bekendgemaakt en verspreid. Het resultaat zou niet enkel een mooie tekst mogen zijn, maar zou vooral een gedragenheid en sensibilisering moeten zijn in de organisatie. 3.2.

Hulp- en dienstverleningsaanbod

Om nog meer duidelijkheid te creëren in het beleid dat de voorziening aanhoudt, vragen we om een beschrijving van het hulpen dienstverleningsaanbod in uw voorziening. De keuzemogelijkheden die gebruikers hebben, dienen daarbij te worden aangestipt. Het is tevens aan te raden te melden wat niet aangeboden wordt. Dat komt de duidelijkheid ten goede. Dit element van het kwaliteitsbeleid is gestoeld op volgende SMK’s : Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf SMK 1.6. Keuzevrijheid De voorziening legt de keuzemogelijkheden van haar hulpen dienstverlening vast en maakt die kenbaar aan haar gebruikers.

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening SMK 1.6. Keuzevrijheid De voorziening respecteert de keuzevrijheid m.b.t. de facultatieve hulpen dienstverlening en maakt dit principe kenbaar aan haar gebruikers.

SMK 1.10. Integratie De gebruiker kan vrij bezoek ontvangen

/

3. Kwaliteitssysteem Waar hierboven in het kwaliteitsbeleid vooral aangegeven wordt WAT een organisatie doet en aanbiedt, komen we in het kwaliteitssysteem in het HOE-luik terecht. Het kwaliteitssysteem beschrijft de belangrijkste afspraken en werkwijzen die gehanteerd worden in de voorziening. Iemand die het kwaliteitssysteem doorneemt, heeft een goed zicht op HOE deze organisatie in elkaar steekt en hoe ze werkt. Het kwaliteitssysteem is het beheersingsinstrument bij uitstek voor kwaliteitszorg. Het wil de garantie op kwaliteit vergroten door afspraken vast te leggen. Door deze afspraken moeten uitzonderingen in de praktijk gereduceerd worden tot een minimum. Het kwaliteitssysteem kent drie grote onderdelen : De conditionele elementen : Deze zijn te begrijpen als de structuur waarbinnen gewerkt wordt.

49 De operationele elementen : Dit zijn de manieren van werken in de organisatie. De garantie-elementen: Dit zijn elementen die de voorgaande moeten bewaken op hun actualiteit. 3.1. Conditionele elementen Om kwaliteit te kunnen leveren, is het belangrijk dat we – naast een omschrijving van onze doelen en waarden in het kwaliteitsbeleid – een goed uitgedachte organisatie neerzetten om het werk te kunnen uitvoeren. In de conditionele elementen wordt deze structuur beschreven. Het gaat hier niet om de uitvoering van concrete processen, maar wel om randvoorwaarden zonder dewelke elke afspraak onder mensen in het honderd zou lopen. U kan veel elementen onder deze hoofding plaatsen. Wij kozen voor enkele waarvan we vinden dat ze MINIMAAL in een organisatie ontwikkeld, duidelijk en eenduidig moeten zijn. 3.1.1. Organogram We vragen u om uw organogram weer te geven in het kwaliteitshandboek. Een organogram is de tekening die duidelijk maakt welke functies er in de organisatie zijn en hoe die posities zich tot mekaar verhouden. Let wel, het gaat hier niet om personen, maar om de functies die ze bekleden. Door een organogram wordt het voor iedereen duidelijk wie bijvoorbeeld zijn leidinggevende is, waar hij terecht kan voor vragen, wie er iets te zeggen heeft en wie niet. De vraag om een organogram op te nemen in het handboek is gestoeld op volgende SMK : SMK 5.1. Elke voorziening beschikt over een organogram en een functieomschrijving voor de personeelsleden.

TIP : Vuistregels voor het opstellen van een klassiek organogram 1. Het organogram handelt niet over personen, wel over functies. Er worden geen namen op ingevuld. Enkel de functienaam wordt genoteerd. Het is mogelijk dat één persoon meerdere functies vervult. Dit heeft op het schema geen enkele invloed : elk van de te vervullen functies wordt op de correcte plaats in het schema aangebracht. 2. Een organogram handelt niet over overlegorganen, wel over functies. Overleg en vergaderingen worden niet in een organogram opgenomen. 3. Als sommige diensten geen hoofd hebben, maar rechtstreeks onder de directie ressorteren, wordt het echelon van hoofd overgeslagen. 4. De verticale lijnen geven de hiërarchische structuur weer, de lijnorganisatie genoemd. Wat hoger in het organogram staat, is een hogere functie. Wie aan de

50 bovenzijde van een verticale lijn staat, geeft leiding aan wie onderaan staat. 5. In organisaties komen ook staffuncties voor. Het gaat hier om mensen met een beleidsbepalende en adviserende functie, die geen leiding geven aan mensen. Zij worden horizontaal aangebracht in het organogram en wel in de buurt van de functie waaraan zij advies verstrekken. Er bestaan ook andere manieren om organogrammen op te stellen. Soms wordt niet gewerkt met lijnen en rechthoeken, maar met cirkels waarin bijvoorbeeld de gebruiker centraal staat en alle diensten errond een plaats krijgen. Let er bij zulke organogrammen wel op dat de verhoudingen en posities tussen functies toch duidelijk blijven. 3.1.2. Functieomschrijvingen Een organogram biedt een mate van duidelijkheid en overzicht over de organisatie, maar zegt niets over de inhoud van het werk en de mate van verantwoordelijkheid en bevoegdheid die een medewerker heeft. Daarom – om kwaliteit te kunnen waarborgen – is het nuttig om over functieomschrijvingen te beschikken voor alle beschikbare functies in de organisatie. Volgende SMK vraagt ons reeds dit te doen : SMK 5.1. Elke voorziening beschikt over een organogram en een functieomschrijving voor de personeelsleden.

TIP Een functieomschrijving kan op verschillende manieren worden opgebouwd. In de klassieke opbouw worden volgende aspecten van de functie beschreven : - Naam functie - Opdracht - Plaats in de organisatie - Taken - Verantwoordelijkheden en bevoegdheden - Samenwerking en overleg Een alternatieve opbouw is de volgende : - Doel van de functie - Kernresultaatsgebieden - Basisdoelstellingen - Jaardoelstellingen Deze laatste manier van werken legt meer de nadruk op het bereiken van doelen in de functie en minder op de concrete taken die de functie inhoudt. Er wordt met andere woorden aangegeven wat van u verwacht wordt dat u bereikt, maar niet hoe u tot dat resultaat moet komen.

51

Een voorbeeld ter verduidelijking : Een kernresultaatsgebied van de directeur kan zijn om een doordacht personeelsbeleid te voeren. Dit moet de directeur dan gaan invullen. In de klassieke opbouw zou er een opsomming van concrete taken staan, zoals : functioneringsgesprekken voeren, vormingsvragen beantwoorden, enz… De klassieke vorm kan duidelijker zijn, de resultaatsgerichte vorm is flexibeler. 3.1.3. Overleg- en communicatiekanalen (Niet voor serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening) Aan de ouderenvoorzieningen, centra voor dagverzorging en kortverblijf wordt gevraagd om de overleg- en communicatiekanalen te beschrijven. Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening moeten dit element niet opnemen in hun handboek. SMK 5.2. vraagt dat de voorziening overleg heeft over de hulpen dienstverlening. SMK 5.2. De voorziening organiseert periodiek en op een gestructureerde wijze intern overleg omtrent de hulpen dienstverlening met personeel en gebruikers.

Dit kan maar goed verlopen als dit overleg periodiek – regelmatig terugkerend – en gestructureerd – georganiseerd – is. Daarom is het belangrijk dat het duidelijk is welke overleg- en communicatiekanalen er zoal in de voorziening worden gebruikt. Dit kan gaan om overleg- en communicatiekanalen met de gebruikers (zoals de gebruikersraad) en om deze met de medewerkers (zoals gebruikersbespreking). Er kunnen evenwel ook overlegmomenten zijn die niet rechtstreeks met de hulpen dienstverlening te maken hebben, maar eerder met het organisatiefunctioneren (bijvoorbeeld : de directievergadering of de teamvergadering). In het kwaliteitshandboek doelen we op alle aanwezige overleg- en communicatiekanalen. Voordeel van ze op te sommen en te beschrijven is dat duidelijk wordt of alle kanalen effectief en efficiënt zijn, of er niet teveel overlappingen zijn. TIP Als u uw overlegorganen wil opsommen en beschrijven, is het nuttig om per overlegorgaan volgende elementen te beschrijven : - Naam van het overlegorgaan - Doelstelling van het overlegorgaan - Frequentie en duur - Agenda : wat, onderwerpen - Deelnemers - Bevoegdheid

52 Naast overlegorganen zijn er uiteraard nog andere communicatiekanalen in de voorziening. Veel van de schriftelijke communicatie hoort hiertoe. Communicatiekanalen kunnen zijn : afsprakenboek, huiskrant, memobord, enz…. Het is goed om van elk schriftelijk communicatiekanaal volgende kenmerken te beschrijven : - Naam van het communicatiekanaal - Doelstelling van het communicatiekanaal - Inhoud van het communicatiekanaal - Wie er verantwoordelijk voor is - Hoe het beheerd wordt 3.1.4. Middelen We willen niet dat u alle middelen die u hanteert in de voorziening gaat omschrijven. Dat zou ons werkelijk te ver leiden. We beperkten ons tot drie groepen middelen die ons inziens een meerwaarde geven aan duidelijkheid en aan kwaliteit in de voorziening. Personeel Een omschrijving van de personele middelen is gestoeld op volgende twee SMK’s : SMK 2.1. De voorziening moet voldoende en deskundig personeel inzetten om haar doelstellingen te realiseren. SMK 5.4. De personeelsleden moeten over de nodige kwalificaties beschikken voor de opdrachten die zij vervullen.

Wat we u vragen is om te beschrijven wat uw principes zijn bij het inzetten van personeel. Hoeveel personeelsleden zet u in op welke functies en welke kwalificaties moeten die functies minimaal hebben. Budget De SMK is de volgende : SMK 5.8. De voorziening voert binnen de beschikbare middelen een gezond financieel beleid, met het oog op een verantwoorde hulpen dienstverlening.

Geef aan welke grote principes u leiden in uw financieel beleid. Welke grote kostenposten u hanteert, of u investeringsprincipes heeft, welke methode van begroten u gebruikt, wiens verantwoordelijkheid het is om dit te doen en goed te keuren, enz… Het is dus niet de bedoeling dat u uw begroting van dit jaar weergeeft, enkel de principes. Kwaliteitsmethodieken Doorheen heel wat bespreking kwam naar voren dat het nuttig en wenselijk is om op een rijtje te zetten welke methodieken gehanteerd worden, daar waar aan de

53 kwaliteit van zorg en aan kwaliteitszorg wordt gewerkt. Misschien is deze lijst aanvankelijk nog kort, maar ze kan groeien doorheen de jaren en ze geeft duidelijkheid aan bijvoorbeeld nieuwe medewerkers over de manier van werken aan kwaliteit. TIP: Mogelijke kwaliteitsmethodieken : - Werken met een stuurgroep, kwaliteitskringen, kwaliteitsprojecten,… - Werken met een kwaliteitshandboek en een kwaliteitsplanning - Werken met een bepaald model : bijvoorbeeld : EFQM, MIK-V, ISO, … - Werken met probleemoplossende modellen, zoals de METHODE.

3.1.5. Vormingsbeleid (Niet voor serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening) Er is een specifieke SMK geformuleerd rond vorming van medewerkers : SMK 5.5. De voorziening ontwikkelt een vormingsbeleid voor haar personeelsleden.

Er is reeds langer een vormingsplicht in ouderenvoorzieningen. Nu wordt gevraagd om een vormingsbeleid te ontwikkelen, zodat gefundeerde keuzes gemaakt kunnen worden in de vorming die in de ouderenvoorziening zal worden aangeboden. Over vormingsbeleid zijn hele boeken geschreven, maar wij kunnen u misschien toch beknopt volgende tips meegeven : TIP Een vormingsbeleid wil inspanningen voor deskundigheidsbevordering afstemmen, zowel op de medewerkers en hun behoeften als op de noden van de organisatie. Een goed vormingsbeleid heeft volgende onderdelen : - Een visie op het belang en de plaats van vorming in de voorziening. - Strategische keuzes die gemaakt worden in investeringen in vorming : tijd, budget, maar ook vormen van deskundigheidsbevordering die in aanmerking komen : extern op cursus gaan, intern samen een opleiding volgen, supervisie, intervisie, learning-on-the-job als keuzes die gemaakt worden in typologie van vorming (zie verder). - Een procedure of werkwijze die gehanteerd wordt om tot een vormingsplan te komen : om te komen tot behoeftebepaling, tot de bepaling van opleidingsdoelen, eventueel ook om te zoeken naar de geschikte partner om de vorming te geven, om de vorming achteraf in het werkveld te vertalen en om de vorming te evalueren. 3.2.

Operationele elementen

In dit deel van het kwaliteitssysteem worden werkwijzen en afspraken genoteerd betreffende belangrijke processen die zich afspelen in de organisatie. We noemen ze PROCEDURES.

54

Een procedure is het geheel van afspraken die gemaakt zijn over het verloop van een proces. Doordat procedures worden neergeschreven, is het mogelijk om na te gaan of deze procedures ook worden gevolgd, en of de procedures – wanneer ze gevolgd worden – het gewenste effect of resultaat opleveren. Zoniet moet de procedure aangepast worden. Procedures zijn verondersteld duidelijkheid te brengen in de organisatie. Dit kan enkel als ze eenvoudig en begrijpelijk zijn. De opnameprocedure is de beschrijving van het proces vanaf de aanmelding van de gebruiker tot het moment van definitieve opname in de ouderenvoorziening. In een procedure worden doorgaans volgende aspecten beschreven : - Doel van de procedure : het waarom van de procedure - Toepassingsgebied : domein waarop de procedure van toepassing is - Termen en definities : verklaringen van woorden die in de procedure gebruikt worden - Verantwoordelijkheden en bevoegdheden : eigen aan de procedure - Werkwijze : wat gedaan moet worden door wie en wanneer, waar en hoe dit gebeurt. - Verwante documenten en hulpmiddelen : welke de documenten en hulpmiddelen zijn die nodig zijn bij het uitvoeren van de procedure. Een procedure hoeft niet lang en ingewikkeld te zijn. Hieronder geven we een voorbeeld van een uitgewerkte procedure, komende uit het boek van Luc De Vreese en Bernadette Van den Heuvel. TIP : Klachtenprocedure 1. Doel Deze procedure legt de afspraken vast voor de afhandeling van klachten zodat : - elke klacht wordt geregistreerd - elke klacht wordt geanalyseerd, d.w.z. onderzocht naar haar oorzaak - op elke klacht feedback wordt gegeven - op elke gegronde klacht corrigerende maatregelen worden getroffen en preventieve maatregelen worden getroffen om te voorkomen dat de vastgestelde tekortkoming zich zou herhalen. 2. Toepassingsgebied Deze procedure is van toepassing op de ontvangst, de behandeling en de afhandeling van alle klachten die mondeling en/of schriftelijk worden geformuleerd door derden, niet-medewerkers. 3. Definities Een klacht is een uiting van onvrede of ongenoegen met een behandeling of bejegening die door de klant als onjuist wordt ervaren of wanneer een afspraak niet wordt nagekomen. Soorten klachten : - klachten over medisch-technische aspecten van de hulpverlening - klachten over verpleegkundig-technische aspecten van de hulpverlening

55 - klachten over hoteldiensten (onderhoud, keuken, linnen, technische dienst) - klachten over de organisatorische aspecten van de hulpen dienstverlening - klachten over de administratieve aspecten van de hulpen dienstverlening - klachten over de financiële aspecten van de hulpen dienstverlening - klachten over de relationele aspecten van de hulpen dienstverlening (bejegening) 4. Documenten en hulpmiddelen - het klachtenboek : DO-QA-04/41.A - het formulier “klachtenregistratie” : DO-QA-04/42.A - het formulier “analyse van de klacht” : DO-QA-04/43.A - de tevredenheidsenquête : DO-QA-04/44.A - klachtenmelding vanwege inspectiediensten van de overheid - klachtenmelding van belangengroepen (Home-info, e.a.) 5. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden 5.1. De directeur is verantwoordelijk voor de registratie van de klachten. 5.2. De directeur en alle medewerkers zijn bevoegd voor de registratie van klachten. 5.3. Alle dienstverantwoordelijken zijn verantwoordelijk voor de melding aan de directeur van mondeling en/of schriftelijk geformuleerde klachten. 5.4. De directeur is verantwoordelijk voor de analyse van de geformuleerde klachten, d.w.z. het onderzoek naar de oorzaak van de gemelde tekortkoming. 5.5. De directeur en al de medewerkers zijn bevoegd voor de analyse van de geformuleerde klachten, d.w.z. het onderzoek naar de oorzaak van de gemelde tekortkoming. 5.6. De directeur is verantwoordelijk voor het geven van feedback op de geformuleerde klacht. 5.7. De directeur en al de medewerkers zijn bevoegd voor het geven van feedback aangaande de klacht. 5.8. De directeur is verantwoordelijk voor de realisatie van de corrigerende maatregelen die voortvloeien uit de behandeling van de klacht. 5.9. De directeur en al de medewerkers zijn bevoegd voor de realisatie van de corrigerende maatregelen die voortvloeien uit de behandeling van de klacht. 5.10. De directeur is verantwoordelijk voor de realisatie van de maatregelen om te voorkomen dat de vastgestelde tekortkoming zich zou herhalen. 5.11. De directeur en al de medewerkers zijn bevoegd voor de realisatie van de maatregelen om te voorkomen dat de vastgestelde tekortkoming zich zou herhalen. 5.12. De directeur geeft jaarlijks verslag omtrent de geregistreerde en afgehandelde klachten aan de stuurgroep QA. 6. Werkwijze voor de registratie van de klacht. 6.1. Elke mondeling en/of schriftelijk geformuleerde klacht wordt geregistreerd op het formulier “registratie klachten”. 6.2. De geregistreerde klacht wordt voorzien van een nummer en datum. 6.3. Men registreert de feiten die aanleiding gaven tot de klacht. 7. Werkwijze voor de analyse van of het onderzoek naar de oorzaken van de klacht. 7.1. De klacht wordt geanalyseerd op de volgende aspecten : de analyse van de

56 feiten, de omstandigheden waarin de feiten zich voordeden, analyse van de mogelijke oorzaken (visgraatdiagram), soort klacht, gegrondheid van de klacht, ernst van de klacht. 7.2. De analyse geeft steeds aanleiding tot het formuleren van de te ondernemen stappen ten aanzien van enerzijds de persoon die de klacht formuleerde, en anderzijds de vastgestelde tekortkoming. 7.3. De analyse, de onderzoeksresultaten en –conclusies worden neergeschreven op het formulier “analyse klacht”. 8. Werkwijze voor het geven van feedback op een klacht. 8.1. De persoon die een klacht heeft geuit, krijgt steeds feedback aangaande zijn geformuleerde klacht. 8.2. Gedurende de behandeling van de klacht geeft men op geregelde tijdstippen aan de persoon die de klacht uitte aan in welk stadium de behandeling zich bevindt. 8.3. Indien de externe klacht ongegrond is, toont men op basis van de feiten en de gegevens van de analyse aan dat de klacht ongegrond is. 8.4. Indien de klacht gegrond is, biedt men zijn verontschuldigingen aan en gaat men over tot corrigerende maatregelen; tevens geeft men aan welke maatregelen men onderneemt om te voorkomen dat de tekortkoming zich zou herhalen. 9. Werkwijze voor de realisatie van de corrigerende maatregelen op een klacht 9.1. De corrigerende maatregelen kunnen zijn : - de herstelling van de hulpen/of dienstverlening - het opnieuw en foutloos leveren van de hulpen dienstverlening - het aanpassen van het hulpverleningsplan - het betalen van een schadeloosstelling - een ondersteunend gesprek 9.2. Men treft de nodige maatregelen om te voorkomen dat de tekortkoming zich zou herhalen. 9.3. Men bevraagt de klant naar zijn tevredenheid over de uitgevoerde corrigerende maatregel. Omdat er zich talrijke processen afspelen in een organisatie, maakten we keuzes voor enkele cruciale processen. Over deze processen werd vaak al het een en het ander gezegd in de SMK’s, ofwel rechtstreeks, ofwel indirect door het aangeven van een waarde die in meerdere processen van belang kan zijn. Om het geheel overzichtelijk te houden, deelden we de procedures in 3 groepen in : Primaire processen : het gaat hier over processen die rechtstreeks gebruikersgericht zijn of waarmee de gebruiker rechtstreeks in aanraking komt. Secundaire processen : het gaat hier om ondersteunende processen, processen van andere diensten in de organisatie zoals de administratie, de keuken, de schoonmaak. Managementprocessen : het gaat hier over processen van de leidinggevenden, processen die de organisatie en de medewerkers sturen en begeleiden.

57

We nemen de weerhouden procedures met u door: PRIMAIRE PROCESSEN Onder deze hoofding vallen processen die rechtstreeks betrekking hebben op de gebruiker. De eerste vier hebben te maken met opeenvolgende fasen in het hulpen dienstverleningsproces : van opname tot ontslag of overlijden. De volgende vijf procedures hebben te maken met aspecten in dat hulpen dienstverleningsproces die van bijzondere waarde zijn voor kwaliteit. 3.2.1. Procedure voor onthaal en opname Twee SMK’s hebben betrekking op deze procedure : Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf SMK 1.15. Informatie De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en in elke fase van het hulpverleningsproces.

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening SMK 1.15. Informatie De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en gedurende het hele verblijf.

SMK 2.3. Doorverwijzing Indien de voorziening niet in de aangewezen diensten hulpverlening kan voorzien, wordt in samenspraak met de gebruiker en/of familie doorverwezen.

SMK 2.3. Doorverwijzing Indien de voorziening niet de aangewezen voorziening is, wordt in samenspraak met de gebruiker doorverwezen.

In concreto betekent dit dat doorverwijzing enerzijds en het ontvangen van relevante informatie anderzijds zeker opgenomen moeten zijn in de procedure voor onthaal en opname. 3.2.2. Procedure voor planning en organisatie van de begeleiding, verzorging en verpleging (inclusief palliatieve zorg) (Niet voor serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening) (Palliatieve zorg : niet voor dagverzorgingscentra) Deze procedure behelst niet een beschrijving van alle verzorgende en verplegende taken. Wat we willen dat u beschrijft is hoe de begeleiding, verzorging en verpleging gepland en georganiseerd wordt. Het gaat hier over vragen als : - Hoe komt u erachter wat de gebruiker nodig heeft ? - Hoe zet u die behoeften om in een aanbod ? - Met welk systeem van werkverdeling wordt er gewerkt ? Bv. aandachtspersonen. - Hoe en door wie wordt de planning van het werk opgemaakt ? - Hoe wordt de begeleiding, verzorging en verpleging opgevolgd en bijgestuurd indien nodig ? … SMK’s die inhoud meegeven aan deze procedure zijn de volgende :

58

SMK 1.4. Autonomie De hulpen dienstverlening stimuleert de eigen mogelijkheden van de gebruiker en respecteert zoveel mogelijk de individuele levensstijl. SMK 1.7. Zelfontplooiing De voorziening schept kansen tot behoud en/of ontwikkeling van de individuele mogelijkheden van de gebruiker (o.a. zelfontplooiing, sociale contacten, een aangepast activiteitenaanbod en een zinvolle tijdsbesteding). SMK 1.15. Informatie De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en in elke fase van het hulpen dienstverleningsproces. SMK 2.2. Opvolging De interne en externe hulpen dienstverlening wordt opgevolgd, in samenspraak met de gebruiker. SMK 5.2. Intern overleg De voorziening organiseert periodiek en op een gestructureerde wijze intern overleg omtrent de hulpen dienstverlening met personeel en gebruikers.

De procedure dient inhoudelijk aan bovenstaande voorwaarden te voldoen : - de begeleiding, verzorging en verpleging dient dusdanig gepland en georganiseerd te worden dat de autonomie en de zelfontplooiing van de gebruiker gerespecteerd en zelfs gestimuleerd wordt; - informatieverstrekking aan de gebruiker dient zijn plaats te krijgen; - opvolging in samenspraak met de gebruiker maakt deel uit van de planning en organisatie, evenals overleg. 3.2.3. Procedure voor doorverwijzing Indien de voorziening niet in de aangewezen zorg kan voorzien, dient ze de gebruiker door te verwijzen. Dat zegt volgende SMK die aan deze procedure ten grondslag ligt. Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf SMK 2.3. Doorverwijzing Indien de gebruiker niet in de aangewezen diensten hulpverlening kan voorzien, wordt in samenspraak met de gebruiker en/of familie doorverwezen.

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening SMK 2.3. Doorverwijzing Indien de voorziening niet de aangewezen voorziening is, wordt in samenspraak met de gebruiker doorverwezen.

De SMK maakt dadelijk duidelijk dat doorverwijzing in samenspraak met de gebruiker dient te gebeuren. De procedure dient met dit aspect rekening te houden. Bovendien is een andere SMK ook van toepassing, namelijk de volgende : Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf


59 SMK 1.15. Informatie De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en in elke fase van het hulpen dienstverleningsproces

SMK 1.15. Informatie De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en gedurende het hele verblijf.

Ook bij doorverwijzing dient de relevante informatie meegegeven te worden. Slechts dan kan in samenspraak (SMK 2.3) doorverwezen worden. 3.2.4. Procedure voor vrijwillig ontslag, verplicht ontslag en overlijden (Niet voor centra voor dagverzorging) Onder vrijwillig ontslag wordt verstaan dat een gebruiker de ouderenvoorziening wenst te verlaten. Onder verplicht ontslag wordt verstaan dat de voorziening de gebruiker dwingt de ouderenvoorziening te verlaten. Minimaal zullen in de procedure de voorwaarden aangegeven moeten worden waaronder dit kan en mag gebeuren en de wijze waarop het dient te gebeuren. Onrechtstreeks staat 1 SMK in verband met deze procedure : Ouderenvoorzieningen en kortverblijf SMK 1.15. Informatie De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en in elke fase van het hulpen dienstverleningsproces

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening SMK 1.15. Informatie De gebruiker ontvangt de relevante informatie bij aanmelding en gedurende het hele verblijf.

Deze SMK maakt minder de inhoud van de procedure uit dan wel dat hij aanleiding geeft tot deze procedure. Omdat de gebruiker recht heeft op relevante informatie, heeft hij ook recht op duidelijkheid en informatie over ontslag en overlijden. 3.2.5. Procedure voor het verwerven en doorgeven van informatie m.b.t. de gebruiker Deze procedure is rechtstreeks afgeleid van SMK 1.1. SMK 1.1. Privacy Elke voorziening maakt duidelijke en aangepaste afspraken met betrekking tot het verwerven en doorgeven van informatie met respect voor de privacy van de gebruiker en familie.

Respect voor de privacy moet de leidraad worden voor deze procedure en moet doorheen alle afspraken gewaarborgd blijven. Het is daarom niet slecht er de wet op de privacy op na te slaan om inhoud te geven aan deze procedure. 3.2.6. Klachtenprocedure Eén van de manieren om de kwaliteit van de hulpen dienstverlening te bewaken en te verbeteren, is de drempel voor klachten zo klein mogelijk te maken. Uit klachten kunnen we immers leren. Het is constructiever dat gebruikers en familie bij de

60 voorziening hun klacht indienen dan dat ze dat elders doen, waar aan de klacht niet gewerkt kan worden. Het klachtenrecht werd reeds onderkend bij het formuleren van de SMK’s : Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf SMK 1.13. Klachtenrecht Elke gebruiker, familielid en medewerker wordt in de mogelijkheid gesteld om een klacht te uiten over de hulpen dienstverlening. Elke voorziening werkt hiertoe een klachtenprocedure uit en maakt deze kenbaar aan haar gebruikers en medewerkers.

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening SMK 1.13. Klachtenrecht Elke gebruiker, familielid en medewerker wordt in de mogelijkheid gesteld om een klacht te uiten over de hulpen dienstverlening, aangeboden door de voorziening. Elke voorziening werkt hiertoe een klachtenprocedure uit en maakt deze kenbaar aan haar gebruikers en medewerkers.

TIP : Enkele denkvragen voor de klachtenprocedure 1. Wat gaat u klasseren onder klachten ? Vragen, wensen, opmerkingen, fouten die men hersteld wil zien, … 2. Kiest u voor centrale of decentrale klachtenafhandeling ? Stelt u een klachtencoördinator aan of is iedereen verantwoordelijk voor klachtenopvang ? 3. Op welke manier gaat u de drempel verlagen om problemen, vragen en wensen te uiten ? Waar vindt men informatie over waar en hoe men opmerkingen of problemen kan melden ? - Via de onthaalbrochure ? - Via persoonlijke toelichting bij opname ? - Via een ideeënbus ? - Via een vertrouwenspersoon of ombudsman die voorgesteld wordt ? - Via het beschikbaar stellen van de klachtenprocedure - Via het houden van evaluaties en tevredenheidsonderzoeken bij klanten -…

3.2.7. Procedure voor het vanuit een klachtenanalyse komen tot correctieve en preventieve maatregelen Een klachtenprocedure heeft pas echte waarde wanneer de klachten geanalyseerd en verwerkt worden en er vanuit deze verwerking maatregelen genomen worden : maatregelen om het probleem te verhelpen (correctieve) en maatregelen om te voorkomen dat het probleem zich weer voordoet (preventieve). Dit is dermate belangrijk dat het de moeite waard is om rond deze werkwijze te reflecteren en er afspraken over te maken. Het is niet de bedoeling dat u in de procedure ingaat op het inhoudelijke aspect, namelijk welke correctieve en preventieve maatregelen er genomen zullen worden. Wel dient u de weg aan te geven die gevolgd zal worden.

61 Vragen die aan bod komen zijn de volgende : - Met welke methode worden klachten geanalyseerd ? - Wie doet dit en hoe vaak ? - Wie beslist er of er maatregelen genomen worden ? op basis van welke criteria ? - Met welke methode worden oplossingen gezocht ? De SMK die deze procedure ondersteunt is de volgende : SMK 1.14. Klachtenrecht Op basis van een periodieke analyse van meerdere en gelijkaardige klachten formuleert de voorziening correctieve en preventieve maatregelen.

3.2.8. Procedure voor collectieve inspraak van de gebruiker m.b.t. de algemene werking Deze procedure vraagt om een deel van SMK 1.5. in schriftelijke afspraken om te zetten. Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf SMK 1.5. Inspraak De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening en in de individuele hulpverlening.

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening SMK 1.5. De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening.

De SMK is ruimer geformuleerd dan de gevraagde procedure. De procedure handelt enkel over collectieve inspraak in de algemene werking. Vaak zal het hier over de werking van de gebruikersraad gaan, die wordt beschreven aan de hand van het huishoudelijk reglement. Dit neemt niet weg dat volgens de SMK voor de andere gevallen – individuele inspraak en inspraak in de hulpen dienstverlening (voor ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf) – ook de nodige maatregelen getroffen moeten zijn. De volgende procedure sluit hier gedeeltelijk op aan. 3.2.9. Procedure voor het evalueren van de hulpen dienstverlening door de gebruiker Voor serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening : Procedure voor het evalueren van de dienstverlening door de gebruiker. Kwaliteitszorg onderschrijft de twee basisprincipes die aan deze procedure ten grondslag liggen : - het belang van evalueren en toetsen om te kijken welk kwaliteitsniveau wordt gehaald. - het belang van de stem van de gebruiker bij deze evaluatie.

62 Daarom werd deze procedure geformuleerd. Ze is gebaseerd op 2 SMK’s : Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf SMK 1.5. Informatie De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening en in de individuele hulpverlening.

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening SMK 1.5. Informatie De voorziening treft de nodige maatregelen voor inspraak in de algemene werking van de voorziening.

SMK 4.3. De voorziening evalueert op een systematische manier en op geregelde tijdstippen haar hulpen dienstverlening en gebruikt de resultaten hiervan voor de bijsturing.

Dit is een bijzonder geformuleerde procedure. Ze laat de voorziening vrij om te bepalen hoe de gebruiker de hulpen dienstverlening zal evalueren. Dit kan op verschillende manieren, zoals een tevredenheidsmeting, een interview om de zoveel tijd, een sterkte-zwakteanalyse, … SECUNDAIRE PROCESSEN We kozen er nadrukkelijk voor om procedures op te nemen rond secundaire processen. De reden hiervoor is dat we ook medewerkers van ondersteunende diensten willen betrekken bij het werken aan de kwaliteit van zorg, en niet enkel de verzorgenden en verplegenden. Daarom kozen we voor drie procedures. Deze procedures hebben geen specifieke SMK’s die ze schragen. Wel worden ze alle gedragen door SMK 4.2. rond kernprocessen. Ouderenvoorzieningen, dagverzorging en kortverblijf SMK 4.2. Kernprocessen Elke voorziening ontwikkelt en omschrijft de kernprocessen inzake hulpen dienstverlening op een systematische manier.

Serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening SMK 4.2. Kernprocessen Elke voorziening ontwikkelt en omschrijft de kernprocessen op een systematische manier.

3.2.10. Procedure voor bereiding en distributie van voeding (Niet voor serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening, tenzij ze zelf eten bereiden en/of dit zelf distribueren) We vragen hier niet om te beschrijven hoe een bepaald gerecht klaargemaakt wordt – het zou tot een kookboek leiden. Wel vragen we om de principes van de organisatie van de bereiding en de distributie neer te schrijven. Welke afspraken zijn daarvoor gemaakt ? Wie is waarvoor verantwoordelijk ? Hoe gebeurt de afstemming met de diensten ? en tal van andere vragen komen hierbij aan bod. De HACCPnormen kunnen een inspiratiebron zijn. 3.2.11. Procedure voor planning en organisatie van de schoonmaak (In serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening gaat het enkel om de schoonmaak van gemeenschappelijke delen).

63

Net als bij procedure 3.2.2. vragen we niet om concrete werkwijzen te beschrijven om schoon te maken, maar wel om de principes en basisafspraken te beschrijven voor de planning en organisatie. Vragen die aan bod kunnen komen, zijn : - Welk systeem van werkverdeling wordt er gebruikt ? Toewijzing aan afdelingen, indeling in teams, toewijzing aan ruimten, …. ? - Wie doet aan voorraadbeheer en hoe ? Wie is er verantwoordelijk voor materiaal? - Wat wordt er schoongemaakt en om de hoeveel tijd ? - Hoe wordt de schoonmaakregeling bijgestuurd indien nodig ? - Met welk onderhoudssysteem wordt er gewerkt ? - …. 3.2.12. Procedure voor facturatie t.a.v. de gebruiker Aan de voorziening vragen we om de afspraken betreffende facturatie aan de gebruiker neer te schrijven. Wanneer wordt gefactureerd, hoe vaak, hoeveel, wat is inbegrepen, wie factureert er, wanneer worden herinneringen gestuurd, wat met opvolging van niet-betalers, welke uitzonderingen zijn mogelijk, hoe komt dat wat gegeven wordt op een factuur terecht, …. zijn alle vragen die een antwoord kunnen krijgen. MANAGEMENTPROCESSEN Om echt degelijke kwaliteit te kunnen bieden, is het belangrijk dat ook managementprocessen kwaliteitsvol, duidelijk en eenduidig verlopen. We formuleerden er twee. 3.2.13. Procedure voor bespreken van functioneren van medewerkers Deze procedure gaat terug op volgende SMK : SMK 5.6. Bespreken van functioneren De voorziening bespreekt systematisch en op geregelde tijdstippen het functioneren van de personeelsleden en stuurt bij.

Hierover kunnen we u volgende tips meegeven : TIP Het bespreken van het functioneren van medewerkers kan op velerlei manieren gebeuren : - Bespreking via functioneringsgesprekken of evaluatiegesprekken is het meest bekend. - Bespreking kan individueel met de medewerker gebeuren of in groep tijdens een teamvergadering. - Bespreking kan met of zonder de medewerker gebeuren.

64

Belangrijk is om bij de keuze van de manier waarop : - Rekening te houden met de cultuur die in huis aanwezig is. - Voldoende met medewerkers te communiceren en hen mee te betrekken in het maken van de keuze. - Voldoende voorbereidingstijd om te informeren, te sensibiliseren en een systeem goed uit te werken, in acht te nemen. - Ook de leidinggevenden die ingeschakeld worden in de bespreking voldoende voor te bereiden en eventueel op te leiden. - Medewerkers alle relevante informatie te geven over het systeem en de criteria van functioneren die besproken zullen worden.

3.2.14. Procedure voor het beheren van de documenten van het kwaliteitshandboek Waar de vorige procedures vaak het neerschrijven zijn van een bestaande praktijk, is deze procedure ongetwijfeld nieuw, aangezien het concept van een kwaliteitshandboek nieuw is. Om een handboek efficiënt te maken, is het belangrijk dat u een procedure hebt om de documenten die erin staan te beheren. Dit betekent meerdere dingen : -

Uw weg vinden in het handboek. Een logische indeling en nummering kan daarvoor zorgen. Documenten kunnen vervangen zonder de paginanummering helemaal te moeten aanpassen. Het vervangende document kan immers langer of korter zijn dan het voorgaande. Uniformiteit in de uitwerking van elementen. U kan vastleggen hoe procedures eruit zien, welke onderdelen beschreven worden. Afstemming tussen de verschillende documenten. Kijken of er geen tegenstrijdigheden in zitten. Van elk document weten hoe actueel het is, wanneer het aan aanpassing toe is en wie daarvoor verantwoordelijk is, hoe het nieuwe goedgekeurd wordt, wie nieuwe documenten mag aanmaken, enz…. Dit noemen we borging.

Naast het doel, het toepassingsdomein, de termen en definities, de verantwoordelijkheden en de aanverwante documenten en hulpmiddelen, beschrijft deze procedure dan alle afspraken die gemaakt zijn over bijvoorbeeld : - het ontwikkelen en aanmaken van een nieuw document - het goedkeuren van een document - het verwijderen van documenten - het wijzigen en/of vervangen van een document - het kopiëren van documenten - de opbouw en lay-out van documenten - de codering van een document - … TIP

65

Voorbeeld van lay-out van elk document in het kwaliteitshandboek Bovenaan elke bladzijde komt : RH Zonneschijn

Soort document : Procedure

Code : PRO 3.2.14

Van toepassing op : Alle diensten van ouderenvoorziening en serviceflat

Titel : Beheren van de documenten van het handboek

Pagina 1 van 2

Onderaan de bladzijde komt : Aanvang op 31/8/99

Vervaldatum 31/8/00

Verantwoordelijke : L.H.

Goedgekeurd door : G.U. Paraaf :

Er bestaan uiteraard tal van varianten op dit systeem. Tevens kan het beheren vergemakkelijkt worden door een goed systeem van mappen, documenten en nummering te hebben op de computer. 3.3.

Garantie-element

Een derde soort element is een element dat de actualiteit van de inhoud van het handboek bewaakt, vandaar dat we over “garantie-element” spreken. Het gaat hier niet over het beheren van de vorm van de documenten, zoals in procedure 3.2.14, maar om een procedure die ervoor zorgt dat de documenten inhoudelijk gezien op peil blijven. 3.3.1. Procedure voor het plannen, uitvoeren, evalueren en bijsturen van de inhoud van het kwaliteitshandboek In deze procedure wordt beschreven hoe de inhoud van de opgenomen documenten geactualiseerd blijft. Zo beschrijft deze procedure : - Hoe gepland wordt welke processen in een procedure zullen worden gevat. - Hoe het uitwerken van een procedure in zijn werk gaat. - Hoe de documenten van het handboek worden geëvalueerd. - Welke mechanismen in werking treden als blijkt dat er bijsturing nodig is. Deze procedure is de leidraad voor de plannen die in de kwaliteitsplanning worden geformuleerd en uitgewerkt. Als u in de kwaliteitsplanning bijvoorbeeld schrijft dat u volgend jaar de opnameprocedure wil gaan evalueren en eventueel bijsturen, dan gebruikt u hiervoor de werkwijze die hier aangegeven wordt. Het gaat hier over grote afspraken, niet over details. De details zullen telkens verschillen naargelang het document waar het over gaat. Grote afspraken zijn bijvoorbeeld : wie er beslist tot evaluatie, het principe dat er in een werkgroep

66 gezocht wordt naar bijsturingen, de methode van probleemoplossing die doorgaans wordt gehanteerd, enz… B. KWALITEITSPLANNING Naast het kwaliteitshandboek wordt er tevens een kwaliteitsplanning opgemaakt. De eerste moet officieel gemaakt worden op 1 januari 2003, maar het is raadzaam om de aanmaak van het kwaliteitshandboek (van nu tot 2003) ook in een kwaliteitsplanning weer te geven. De kwaliteitsplanning is de planning van wat aan activiteiten in het werken aan kwaliteit zal worden ondernomen. U kan het een jaarplan met betrekking tot kwaliteit noemen. Het beschrijft concreet welke projecten en activiteiten ondernomen zullen worden in de nabije toekomst en hoe die zullen worden uitgevoerd. Het is nergens vastgelegd hoeveel tijd een kwaliteitsplanning moet beslaan. Elke voorziening kan dat zelf bepalen. Zo kan u een planning opmaken voor het komende halfjaar, maar het kan er net zo goed één zijn voor de komende drie jaar. Deze laatste planning zal uiteraard niet zo concreet zijn en zal jaarlijks nog aangevuld moeten worden met een concretere uitwerking van die planning. De kwaliteitsplanning beslaat zoveel tijd als u wil, maar er moet er altijd één zijn die actueel is. Is de ene planning verlopen, dan moet u een nieuwe klaar hebben. De projecten en activiteiten die in een kwaliteitsplanning worden opgenomen, kunnen alle domeinen van het werken aan de kwaliteit van zorg beslaan. Projecten kunnen gaan over : - De herziening van de documenten van het kwaliteitshandboek, bijvoorbeeld : we gaan ons organogram herbekijken. - Het aanmaken van nieuwe documenten voor het handboek, bijvoorbeeld : we ontwikkelen een procedure voor het aanwerven van medewerkers (u mag immers altijd meer in het handboek stoppen dan de bovenstaande lijst) - De uitvoering van dingen die in het kwaliteitshandboek staan, bijvoorbeeld : we gaan een evaluatie doen van de hulpen dienstverlening door de gebruiker. - De uitvoering van SMK’s, bijvoorbeeld : we gaan na hoe het met de autonomie van onze gebruikers gesteld is. - Het aanpakken van problemen in de realiteit, bijvoorbeeld : een klacht die herhaaldelijk voorkomt en die onderzocht zal worden. - … In de eerstkomende drie jaar zal de inhoud van de kwaliteitsplanning de aanmaak van het kwaliteitshandboek beslaan. Daarna kan de inhoud ver uitgebreid worden en kunnen allerhande projecten opgenomen worden om de kwaliteit te bepalen (sterktezwakteanalyse), te verbeteren (verbeterprojecten), te beheersen (aanmaken van procedures en afspraken) en te borgen (herbekijken van procedures en afspraken).

67 Een kwaliteitsplanning is meer dan een lijstje van voorgenomen projecten en activiteiten. Om het project slaagkansen te geven, is het belangrijk om zich goed voor te bereiden en de stappen van een project te plannen. Daarom wordt gevraagd om deze planning weer te geven. De meerwaarde van het beschrijven van het voorgenomen project laat zich raden : - Het is voor iedereen duidelijk wat er gaat gebeuren en wanneer. - Tussentijds heeft men een houvast om te weten waar men gebleven is, hoe het verder moet : een soort draaiboek. - Het is een stok achter de deur tegen het ‘verwateren’ van projecten. - Middelen en bevoegdheden kunnen goed overwogen worden, zodat het project niet voortijdig strandt omdat het aan zijn grenzen gekomen is. De inhoud van de kwaliteitsplanning is daarom de volgende : Voor elke activiteit of project dat wordt aangevat, worden volgende elementen beschreven : - De projectdefinitie : omschrijving van de doelgroep, verantwoording en doelstellingen van het project. - Het stappenplan voor het doorlopen van het project - Voorbereiding, invoering en opvolging van het project - Deelnemers aan het project en hun bevoegdheden - Tijdspad - Ingezette middelen - Communicatie en rapportering met betrekking tot het project. Uiteraard kan u de kwaliteitsplanning breder maken dan projecten op korte termijn. Het is mogelijk om een strategische lijn weer te geven waar projecten op lange termijn ingepast worden. U zal dan wel nog een meer uitgewerkte planning op korte termijn toevoegen. C. KWALITEITSHANDBOEK EN KWALITEITSPLANNING ALS TWEE COMPLEMENTAIRE ELEMENTEN

Het kwaliteitshandboek en de kwaliteitsplanning vullen mekaar ontzettend goed aan. Beide hebben een andere functie, maar houden mekaar in evenwicht om een goede balans te krijgen tussen beheersing enerzijds en dynamiek anderzijds. Relatie tussen kwaliteitshandboek en -planning Kwaliteitshandboek

Kwaliteitsplanning

Zegt hoe de dingen gedaan worden = regelgevend, statisch Is onderhevig aan verbetering door planning

Zegt wat er ondernomen zal worden = verbeterend, dynamisch Werkt o.a. het handboek voortdurend bij

Indien u enkel een kwaliteitshandboek zou hebben, zou kwaliteitszorg al snel verworden tot een bureaucratisch gebeuren. Verandering kan niet, want het is zo in

68 de procedure vastgelegd. Indien er enkel een kwaliteitsplanning is in de voorziening, dan riskeren we te blijven hangen in het opnemen van een projectje hier en daar en erg fragmentarisch te werk te gaan en te veel verandering te hebben in de voorziening zonder een vaste basis - het handboek – om op terug te vallen.

69 HOOFDSTUK 4 : HOE HIERAAN BEGINNEN EN WERKEN ? Men neemt een medewerker, ontheft hem voor enkele maanden van al zijn andere taken, stopt hem in een zolderkamer met een computer, pen en papier en na verloop van tijd heeft men een handboek. Of : Men gaat naar de ouderenvoorziening in de buurt, kopieert hun handboek en men heeft een handboek. Zo eenvoudig ligt het niet. Werken aan het kwaliteitshandboek is geen louter technische kwestie. Het gaat hier veeleer om een proces van continue verbetering, van het creëren van openheid, van responsabilisering, van evolutie in de organisatie, van leren van medewerkers. Na drie jaar werken moet men niet enkel een handboek op papier hebben, maar moet er ook volgens dit handboek gewerkt worden, moeten er mogelijk nieuwe dingen ontwikkeld zijn en moeten mensen met die ontwikkelingen ook mee zijn. Daarom lijkt het ons nuttig om in dit hoofdstuk wat richting mee te geven om hieraan te beginnen en eraan te werken. We willen het over verschillende dingen hebben : - Basisvoorwaarden voor succes - Sensibiliseren en informeren van medewerkers - Werken aan het handboek - Maken van een kwaliteitsplanning - Vuistregels en valkuilen - Verdere stappen die kunnen ondernomen worden. A. BASISVOORWAARDEN VOOR SUCCES : GELOOF, ENGAGEMENT EN GEDULD Geen enkel systeem werkt optimaal als de mensen die het gebruiken er niet in geloven. Geloof in de waarde en meerwaarde van werken aan kwaliteit en kwaliteitszorg voor de organisatie is daarom een basisvoorwaarde voor succes. We willen u in deze paragraaf wat ‘aansteken’ met geloof en enthousiasme. Hoe kijkt u naar dit kwaliteitsdecreet en naar kwaliteitszorg in het algemeen ? Als een opgedragen last of als een kans om samen in de organisatie te groeien en te leren van elkaar ? Werken aan kwaliteit is teamwerk. Ermee bezig zijn is even belangrijk als het resultaat. En u kan verschillende effecten verwachten : Wat kan kwaliteitszorg ons bijbrengen ? Effectiviteit en efficiëntie Een evident effect is uiteraard de nog betere kwaliteit, de hogere effectiviteit en efficiëntie van wat we doen. Dit komt erop neer dat we gemakkelijker de juiste dingen doen en gemakkelijker de dingen juist doen. Toch is dit niet het belangrijkste effect, want waarschijnlijk is onze kwaliteit al zeer hoog. We moeten de effecten op andere terreinen gaan zoeken. Betrokkenheid Betrokkenheid, niet alleen bij het individuele werk, maar vooral bij het geheel van de werking is een effect dat u kan verwachten. Medewerkers zijn trots op hun werk en

70 zullen niet snel zeggen : ‘Daar hebben wij niets mee te maken’. Uiteraard bereikt u deze betrokkenheid pas als u medewerkers ook echt betrekt bij het werken aan de kwaliteit van zorg : hen hun eigen projecten laten kiezen, ze er samen rond laten werken, hen voorstellen laten formuleren, enz… Leereffect Bovendien bereikt u een groot leereffect bij de medewerkers. Eigenlijk is het werken aan het bepalen, beheersen, bewaken en verbeteren een nieuwe vorm van vorming. In plaats van te leren van een cursusleider, leren ze nu van mekaar : hoe ze tegen heel wat situaties aankijken, hoe anderen met bepaalde problemen omgaan. Bovendien is het een forum waar u met uw vragen en problemen terecht kan. Innovativiteit Een gezonde kritische ingesteldheid en zin om vernieuwend te denken en te handelen is ten slotte een derde effect. Werken aan kwaliteit zorgt voor dynamiek in de organisatie, voor een voortdurende onderbouwde groei. Wij horen veel mensen zeggen dat - eens u met kwaliteitszorg begint en de smaak te pakken krijgt - het systematiseren een echte drijvende kracht kan worden. Alleen moeten we er natuurlijk voor opletten dat we niet met een grote papiermolen van start gaan en in een bureaucratisch werkveld terechtkomen waar niets meer kan en enkel en alleen procedures gevolgd moeten worden. Dat kan uiteraard de bedoeling niet zijn. Kwaliteitszorg moet steeds als een middel gezien worden om ons werk zichtbaarder en bespreekbaarder te maken, zodat we meer houvast vinden in het soms toch wel moeilijk te vatten terrein van omgaan met mensen. Engagement is de tweede belangrijke pijler tot succes met kwaliteitszorg. Het is belangrijk om het goed te willen doen, het grondig te willen aanpakken, er ruimte en tijd voor te willen vrijmaken, uiteraard binnen de middelen die er bestaan. Engagement uit zich in een aantal zaken : Het vrijmaken van tijd en ruimte voor het werken aan kwaliteit en aan kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg dient een vaste plaats te krijgen in de organisatie. Dit betekent bijvoorbeeld dat op overlegmomenten ruimte voorbehouden wordt voor dit onderwerp. In vele organisaties ziet u dat kwaliteitszorg steeds weer van de agenda moet wijken voor praktische, dagdagelijkse problemen. Dit betekent ook dat ruimte genomen wordt om mensen te informeren en te sensibiliseren; dat er ruimte gemaakt wordt om zelf te gaan leren, om te lezen, om met collega’s van andere voorzieningen ervaringen uit te wisselen, om te groeien en te leren, net zoals u zou doen bij elke andere innovatie die de organisatie binnenkomt. Kwaliteitszorg voorleven in de organisatie. Als directeur of beleidsinstantie is het belangrijk om de principes en waarden die kwaliteitszorg vertegenwoordigt, gestalte te geven in het eigen optreden. Kwaliteitszorg pleit voor openheid, klantgerichtheid, systematiek en leren. Er is niets zo ongeloofwaardig als een directie die niet belichaamt wat ze verkondigt. Daarom is het belangrijk dat u openstaat voor problemen, ze niet wegwimpelt, actief zoekt naar oorzaken en oplossingen, niet naar schuldigen. Daarom is het belangrijk dat u de gebruiker en medewerker zeer au sérieux neemt met zijn vragen en bezorgdheden

71 en hen betrekt bij wat er in de organisatie gebeurt. Daarom is het belangrijk dat u systematisch werkt, niet wisselvallig van het ene idee in het andere valt, maar met goed getimede en voorbereide voorstellen voor de dag komt. Daarom is het belangrijk dat u zelfkritisch bent, altijd bereid om te leren en feedback te aanvaarden. Naast dit voorleven in gedrag is het belangrijk dat u duidelijk laat merken dat u kwaliteitszorg belangrijk vindt en dat kan u het best doen door uzelf te engageren in de activiteiten. Kwaliteitszorg plaatsen in het plan van de organisatie. Elke organisatie heeft een plan, een toekomst waar ze naartoe gaat. U heeft ongetwijfeld ook dromen over uw organisatie, wat u wil bereiken, wat voor u de ideale organisatie, de ideale werkomgeving en de ideale leefomgeving voor gebruikers zou zijn. Neem kwaliteitszorg op in dat plan en zie het als een middel om daar te komen waar u van droomt. Maak van kwaliteitszorg een eigen keuze, met een eigen verantwoording en een eigen visie en doelen, en beperk het niet tot een opgelegd iets dat u moet gaan uitvoeren. Bekijk kwaliteitszorg niet als iets dat tot 2003 duurt, maar als een lange-termijnproject dat pas goed in 2003 zal beginnen. Op die manier wordt kwaliteitszorg zinvoller, meer van uw organisatie en geïntegreerder in uw werkzaamheden. Ten slotte – en niet onbelangrijk – is geduld een component voor succes. Geduld al van bij de start en tijdens de hele opbouw van kwaliteitszorg in de organisatie. Het is goed mogelijk dat u weerstand krijgt in de organisatie tegen deze ‘nieuwigheid’. Leidinggevenden zijn vaak al langer met kwaliteitszorg bezig en verwachten dat medewerkers wel even snel bijbenen. Vergeet niet dat het proces dat u al doormaakte, nog door hen doorlopen moet worden. Ga dus niet te snel. Bovendien bestaat er geen succesrecept om met kwaliteitszorg van start te gaan en zal u uw eigen weg moeten zoeken. Eenieder die met kwaliteitszorg gestart is, zal u kunnen vertellen dat ze regelmatig ‘opnieuw’ zijn moeten beginnen. Het gaat hier over een proces van vallen en opstaan, van zoeken van richting en manieren die in onze organisatie goed werken, van zoeken van tempo zodat iedereen nog mee is. We gaan hier dieper op in, in de paragraaf rond ‘Valkuilen’.

B. SENSIBILISEREN EN INFORMEREN VAN BELEID EN MEDEWERKERS Misschien bent u nu al enthousiast geworden. Het is belangrijk dat meer mensen in uw organisatie dat zijn om een goed draagvlak te hebben voor kwaliteitszorg. Men spreekt soms van de ‘kritische massa’ die u nodig hebt om een plan tot succes te kunnen laten leiden. Om enthousiasme te laten groeien, zijn verschillende dingen nodig : - Mensen moeten geïnformeerd zijn over het onderwerp. - Mensen moeten geloven dat dit iets gaat bijbrengen voor de organisatie en voor henzelf. - Mensen moeten het idee hebben dat alles onder controle is, dat er een goed en haalbaar plan is waar ze zich veilig bij kunnen voelen. - Mensen moeten zich erkend weten in hun bezorgdheden rond dit alles.

72

Er zijn grosso modo drie manieren om te informeren : ‘geleidelijk-aan’, ‘kant-enklaar’ en de ‘gefaseerde’ manier. ‘Geleidelijk-aan’ betekent dat u reeds in een vroeg stadium informatie geeft aan medewerkers, nog voor u zelf in de organisatie denkwerk hebt verricht. U neemt de medewerkers als het ware mee op reis, u kent zelf het doel nog niet. Deze manier van informeren is niet slechter dan de andere. Het is wel belangrijk dat u dan ook duidelijk aangeeft waar we nog maar staan en wat de volgende stap zal zijn. ‘Kant-en-klaar’ betekent dat er een concreet, doordacht, uitgewerkt plan in de organisatie klaarligt en dat u dit meegeeft aan de medewerkers. Hier dient u toch voor een aantal zaken op te letten. Het is belangrijk dat de hoeveelheid informatie te behappen blijft voor medewerkers. Hen platslaan met uren informatie werkt zeker niet bevorderend. Bovendien moet u erover waken dat er in dat klant-en-klaarplan nog ruimte is voor aanpassing en bijsturing op basis van de bemerkingen van medewerkers. De ‘gefaseerde’ manier betekent dat u in stappen, gescheiden in de tijd, telkens een volgend stuk informatie brengt. Het verschil met de ‘geleidelijk-aan’-manier is dat u hier zelf, met uw team leidinggevenden of de directie, in uw denkwerk minstens één stap voor blijft op de informatie die gegeven wordt. Voordeel van deze methode is dat informatie in behapbare hoeveelheden wordt gegeven en dat er ruimte is om dingen te laten zinken. Deze manier vereist wel dat u een plan maakt voor de informatie aan medewerkers. Welke manier van informeren u zal gebruiken, zal mede afhangen van de cultuur en gewoonten in uw organisatie, maar vooral van wie u voor u heeft. Met leidinggevenden of het directieteam is de ‘geleidelijk-aan’-methode aan te raden. Tenslotte zijn zij de spil in de organisatie waar kwaliteitszorg om zal draaien. Het is goed hen van in het begin mee te betrekken in het denkwerk en samen aan een stappenplan te werken. Met medewerkers zou wij de ‘gefaseerde’ manier aanraden. Geef niet te veel informatie in één keer. Laat er voldoende reflectie- en reactietijd tussen. Het opsplitsen van de hele hoop informatie zou als volgt kunnen gebeuren : 1. Informatie over kwaliteit en werken aan kwaliteit en het decreet (maar heel simpel). 2. Informatie over wat deze organisatie van plan is en hoe ze dat in grote lijnen wil aanpakken. 3. Informatie over de concrete volgorde van activiteiten en hoe dat aangepakt zal worden : wanneer, met wie, op welke wijze. U kan weerstand verwachten. Dat is niet abnormaal. Medewerkers (en trouwens ook leidinggevenden) kunnen zich bedreigd voelen, ofwel door de inhoud van de boodschap (kwaliteitszorg of de plannen van de organisatie), ofwel door de manier waarop de boodschap werd gebracht (te snel, te veel, we kunnen niets meer inbrengen, …), ofwel door persoonlijke angsten en bezorgdheden.

73 Zorg er daarom voor : 1. Dat de boodschap goed voorbereid is, dat u een degelijk verhaal heeft dat verstaanbaar is, dat u een goed plan heeft om naar voren te brengen. 2. Dat de manier van brengen op maat is, niet te snel, niet te traag, niet te veel herhalingen, … en door iemand die vertrouwen geniet in de organisatie. Het is veel beter om als directie de boodschap zelf te brengen dan om een vormingsinstelling op uw medewerkers los te laten. 3. Dat er ruimte en tijd is voor verwerking, voor reactie. Dit betekent niet enkel fysieke tijd, maar ook beschikbaarheid van leidinggevenden om te luisteren, van gedachten te wisselen, de bezorgdheden van medewerkers te erkennen. 4. Dat er met de bemerkingen van medewerkers iets (zichtbaar) gebeurt. Stuur het plan bij waar het nodig is, laat weten dat u hun bezorgdheid gehoord hebt. C. WERKEN AAN HET KWALITEITSHANDBOEK Vooraleer u op weg te helpen om het kwaliteitshandboek samen te stellen, willen we u er toch nog even op wijzen dat het werken met een handboek en kwaliteitsplanning slechts een spie is van wat kwaliteitszorg en werken aan kwaliteit kan betekenen. Dat werd u in het eerste hoofdstuk al wel duidelijk. Toch willen we ons hier concentreren op wat het kwaliteitsdecreet van ons vraagt. In paragraaf F bekijken we dan hoe u verder kan gaan dan het minimale dat door het decreet van u wordt gevraagd. Dit wordt geen kant-en-klaarrecept dat u in de voorziening kan volgen. U moet deze paragraaf eerder lezen als tips en mogelijke stappen die u kunt ondernemen. Uiteraard zullen de werkzaamheden bij ieder anders verlopen, afhankelijk van waar u staat. Bij het werken aan een handboek zijn twee dingen heel belangrijk : - Planning van de werkzaamheden - Systematiek in de werkzaamheden - Mensen betrekken bij het opbouwen van het handboek Planning van de werkzaamheden Voorbereidend denkwerk is onontbeerlijk om een proces van (minimaal) drie jaar werken aan te vatten. Het denkwerk gebeurt het best in een niet te grote kring. Wie dat moeten zijn, kan u het best zelf uitmaken. Dit kan het beleid van de voorziening zijn, maar tevens een stuurgroep, samengesteld uit mensen van de hele voorziening. In kleine organisaties gebeurt het vaak met alle medewerkers. Belangrijk is dat wanneer u het denkwerk in besloten kring doet - er voldoende terugkoppeling wordt voorzien naar de andere medewerkers, eventueel met kansen tot inspraak. Het denkwerk bestaat uit twee grote delen : Uitmaken waar we naartoe willen. In deze fase worden de contouren van het (eind)product - het handboek - getekend. Hoe moet dit er gaan uitzien ? Welke onderdelen nemen we op ? Voegen we -

74 buiten de minimaal opgelegde elementen - zelf nog stukken toe ? Hoe zullen we het vorm geven ? Welke lay-out geven we eraan ? Hoe zullen procedures eruit zien ? Hier gaat het natuurlijk enkel om het handboek alleen, maar deze vragen kunnen nog ruimer gekaderd worden in kwaliteitszorg. Dan zijn we bezig de strategie van kwaliteitszorg uit te stippelen en de uitwerking van een handboek maakt hier slechts één element van uit. Plannen van de werkzaamheden. Hier maken we de planning op. Het is niet slecht ons eerst de vraag te stellen : "Wat hebben we al ?". We kunnen dan drie situaties onderscheiden : - Dingen die we al neergeschreven hebben : bv. een opdrachtsverklaring, een organogram en een opnameprocedure. Deze moeten we bijeen zoeken en bekijken of ze nog actueel zijn. - Dingen die we hebben - of al doen - maar die nog nooit neergeschreven zijn : bv. een procedure voor het plannen en organiseren van de begeleiding, verzorging en verpleging. We werken al jaren hiermee, maar hebben nog nooit op papier gezet hoe we dat doen. Deze moeten we uitschrijven. - Dingen die we nog niet hebben, bv. een procedure voor het evalueren van de hulpen dienstverlening door de gebruiker. We hebben dit niet op papier en we hebben er ook nog nooit één gedaan. Dit moeten we nog ontwikkelen en uitschrijven. We krijgen nu zicht op de hoeveelheid werk die we hebben en op de verschillende activiteiten - bijeenzoeken, uitschrijven en ontwikkelen - die hiermee gepaard gaan. Vervolgens komt de vraag aan bod wat we eerst zullen doen en wat later. Eigenlijk is het kwaliteitshandboek logisch opgebouwd en is het het meest logisch dat u van het begin naar het einde werkt (de inleiding daargelaten). Het kwaliteitsbeleid is dan het eerste waar u aan werkt. Vooraleer te gaan uitschrijven hoe een opname het best dient te verlopen, is het wenselijk om eerst een gefundeerde visie op de kwaliteit hiervan te hebben. Eigenlijk is het zelfs theoretisch niet mogelijk om de belangrijke processen van uw organisatie op te sommen als uw doelstelling en opdracht niet eerst helder is. We raden aan rustig uw tijd te nemen. Het is te belangrijk om er snel overheen te gaan. Dan komen we logischerwijze bij de structuur waarbinnen gewerkt wordt. Ook dit wordt het best uitgewerkt vooraleer met de procedures aan te vangen, omdat de werkwijzen en procedures binnen deze structuur plaatsgrijpen. Het is niet mogelijk bijvoorbeeld om een opnameprocedure af te spreken als de taken en bevoegdheden van medewerkers niet duidelijk zijn. Het kan hier gaan om het louter uitschrijven van de structuur waarbinnen u werkt. U kan ook de kans grijpen om na te gaan of dit de beste structuur is en eventueel wijzigingen aan te brengen. Dan komen we bij de procedures. Hier kan u allereerst gaan kijken wat u heeft en wat niet. Bovendien kunnen taken verdeeld worden. Sommige dingen kunnen gelijktijdig gebeuren. Niet iedereen is immers bij hetzelfde betrokken. De mensen die bijvoorbeeld de procedure voor het beheren van de documenten uitwerken, zullen anderen zijn dan zij die de procedure voor doorverwijzing uitwerken.

75

We kunnen nu bijvoorbeeld werkgroepen oprichten die dingen bijeenzoeken en toch nog eens aan een kritische toets onderwerpen (voldoet dit aan onze visie op kwaliteit ?), andere werkgroepen die procedures uitschrijven van reeds bestaande handelingen en ten slotte werkgroepen die nieuwe dingen ontwikkelen. Zorg ervoor dat u steeds ruimte maakt voor terugkoppeling en bespreking met medewerkers, zodat ze niet - op het einde van de rit - een lading procedures over zich heen gestort krijgen. Hou de volledig nieuw te ontwikkelen zaken niet tot het allerlaatste. Zij vragen immers het meeste tijd. Als u bijvoorbeeld een tevredenheidsmeting voor gebruikers wil gaan ontwerpen en invoeren, moet u rekenen dat u eerst tijd nodig heeft om u op dit terrein te oriënteren, vervolgens om een concrete werkwijze te ontwerpen, om deze uit te proberen en te evalueren en ten slotte deze te beschrijven in een procedure. Begin er op tijd aan en laat deze werkzaamheden doorlopen terwijl u ondertussen 'makkelijkere en snellere' dingen aanpakt. Ten slotte enkele tips betreffende planning : - Maak een planning op en bouw hier evaluatiemomenten in, waarin vorderingen worden bekeken en de planning kan worden bijgestuurd. - Breng mensen die niet direct betrokken zijn (niet iedereen kan altijd in dezelfde mate betrokken zijn) regelmatig op de hoogte van de werkzaamheden en de vorderingen. - Maak uw planning realistisch op. Vergeet niet dat het leven doorgaat terwijl u hieraan werkt en dat ook vele andere werkzaamheden om de nodige tijd vragen. Systematiek in de werkzaamheden Naast het plannen wat u eerst zal doen en wat later en hoeveel tijd u voor elke stap neemt, is het aangeraden om de werkzaamheden zelf ook een systematiek te verlenen en er niet zomaar in het wilde weg aan te beginnen. Daarom is het een goed idee om ook voor 2003 te werken met een kwaliteitsplanning waarin u elk project vorm geeft. Vooraleer u met een project begint, omschrijft u : - de doelstelling van het project - de manier van werken : de verschillende stappen die ondernomen zullen worden - wanneer en hoe er tussentijds geëvalueerd zal worden - wie waar en wanneer erbij betrokken zal worden - het tijdspad dat u vooropstelt - hoe en wanneer u zal communiceren met de anderen in de organisatie over de vorderingen. In het hoofdstuk rond de inhoud van het kwaliteitshandboek kreeg u al allerhande tips mee omtrent werkwijzen om bijvoorbeeld een opdrachtsverklaring te maken of een organogram uit te werken. Hier willen we u een voorbeeld meegeven van een projectomschrijving om de opnameprocedure uit te werken.

76 TIP : Voorbeeld van projectomschrijving om de opnameprocedure uit te werken Doelstellingen : 1. Komen tot eensgezindheid over een uniforme werkwijze in onthaal en opname 2. Op punt zetten van alle documenten en registraties betreffende onthaal en opname 3. Komen tot een neergeschreven procedure voor onthaal en opname Betrokkenen : De eigenaars worden erbij betrokken. Dit zijn : de directeur, de verantwoordelijke gebruikerszorg en de sociale dienst (1 medewerker). Ze vormen samen een werkgroep die tweewekelijks samenkomt. Werkwijze : Stap 1 : Een stroomdiagram wordt gemaakt van de grote stappen in onthaal en opname. Timing : oktober 99 : 1 vergadering Stap 2 : Elke stap in het stroomdiagram wordt uitgewerkt en verder gedetailleerd aan de hand van vragen als : wie, wat, waar, wanneer, hoe, waarom. Timing : oktober 99 : 2 vergaderingen Stap 3 : De knelpunten worden aangeduid in het stroomdiagram. Knelpunten kunnen zijn : daar waar mensen verschillende werkwijzen hanteren, daar waar onvoldoende materiaal voorhanden is, daar waar we niet overeenkomstig de visie (SMK’s) werken, daar waar we nog verder willen gaan dan heden. Timing : november 99 : 1 vergadering Stap 4 : Besproken wordt hoe we het willen hebben in de toekomst. Timing : november 99 : 1 vergadering December 99 : 1 vergadering Stap 5 : Per stap in het stroomdiagram wordt een lijst aangelegd van : - Input (materiaal nodig) - Activiteiten - Output (registraties, geproduceerd materiaal) Timing : December 99 : 1 vergadering Stap 6 : Eén iemand van de werkgroep schrijft de procedure uit. Timing : tegen januari 00 Stap 7 : De procedure wordt besproken, bijgestuurd en goedgekeurd. Timing : februari 00 : 1 vergadering Stap 8 : Bekeken wordt wat er nodig is om de procedure in de praktijk uit te kunnen voeren. Het nodige materiaal wordt aangemaakt. Timing : februari 00 Stap 9 : Bekeken wordt wanneer de procedure wordt geëvalueerd en aan de hand van welke criteria. Registratiemanieren worden uitgewerkt.

77 Timing : maart 00 Stap 10 : Een proefperiode van 3 maanden gaat in. Tijdens deze periode wordt er geregistreerd. Timing : maart – mei 00 Stap 11 : De nieuwe procedure wordt geëvalueerd en eventueel bijgestuurd. Timing : juni 00 : 1 vergadering Verantwoordelijke voor de werkzaamheden : de directeur Betrekken van medewerkers Tal van onderdelen van het kwaliteitshandboek raken aan de praktijk van medewerkers. Denk maar aan waarden en visie, aan hun functieomschrijving, aan de procedure voor planning en organisatie van de schoonmaak, enz… Zij zullen met de producten van het handboek moeten werken. Het is dan ook aan te raden om medewerkers te betrekken bij het beschrijven van die procedures die hen aanbelangen. Maar ook de conditionele elementen in het kwaliteitsbeleid kunnen in samenspraak met medewerkers tot stand komen. Enkele mogelijke manieren om medewerkers te laten participeren : - Samen de visie bespreken van waaruit de voorziening werkt (kwaliteitsbeleid). - Iedere medewerker of functiegroep zijn functiebeschrijving laten opstellen en deze bespreken (structuur waarbinnen gewerkt wordt). - Elk team laten inventariseren welke procedures reeds bestaan (systeem). - In werkgroepen procedures laten uitwerken (systeem). - Medewerkers betrekken bij het denkproces rond dit alles en de planning van de werkzaamheden (kwaliteitsplanning). Uiteraard bestaan er nog veel meer mogelijkheden. Belangrijk blijft echter dat de eindverantwoordelijkheid voor het geheel bij het management blijft liggen en dat het betrekken van de medewerkers op een gestructureerde manier dient te verlopen. D. MAKEN VAN EEN KWALITEITSPLANNING Hoewel het aan te raden is om een kwaliteitsplanning op te maken voor de komende drie jaar – om het kwaliteitshandboek aan te maken – moet de eerste “echte” kwaliteitsplanning pas op 1 januari 2003 klaarliggen. Dan begint het echte kwaliteitszorgleven waarin voortdurend kwaliteit wordt bepaald, beheerst, verbeterd en bewaakt. De projecten die in de planning worden opgenomen, kunnen van allerlei allooi zijn. Ze kunnen handelen over de elementen van het kwaliteitshandboek, over de SMK’s of over andere gebeurtenissen en processen in de organisatie. Ze kunnen gaan over het bepalen, verbeteren, beheersen of bewaken van kwaliteit.

78 Om tot een doordachte planning te komen, is het belangrijk om eerst een foto van de voorziening te maken – of van deelaspecten ervan. Deze foto geeft ons een beeld van waar we staan in ons kwaliteitsniveau. We willen u hier verder helpen om de kwaliteit en ook de werkpunten in de werking of de hulpen dienstverlening te bepalen. Kwaliteitsbepaling : analyse van de huidige situatie Vanuit de analyse van de huidige situatie komen mogelijke verbeterpunten naar voren die in een kwaliteitsplanning opgenomen kunnen worden. Telkens wanneer u een planning zal maken, zal de vraag naar voren komen : ‘Wat zullen we gaan doen?’. Het is mogelijk om projecten te formuleren ‘uit de losse hand’. Het kan ook dat u veel nauwkeuriger wil onderzoeken waar het allemaal goed zit en waar het beter kan. Dit onderzoek noemen we een sterkte-zwakteanalyse. Er zijn tal van mogelijkheden en methodieken om een sterkte-zwakteanalyse te maken. Er zijn verschillende vragen die we ons moeten stellen wanneer we een sterkte-zwakteanalyse gaan ontwerpen : Welke invalshoek willen we onderzoeken ? - De hulpen dienstverlening in zijn geheel - Facetten van de hulpen dienstverlening, bv. de medicatiebedeling - Het organisatiefunctioneren in zijn geheel - Facetten van het organisatiefunctioneren, bv. het personeelsbeleid - Totale kwaliteit, dit is de hulpen dienstverlening én het organisatiefunctioneren. Op welke wijze willen we gegevens verzamelen ? - Door feitenmeting : meet- en registratiegegevens - Door opiniemeting : meningen van mensen Welke bronnen van informatie willen we aanspreken ? - De medewerkers - De gebruikers - Derden, zoals consultants Welke toetssteen willen we gebruiken voor de analyse ? - De eigen waarden en normen - Een model dat criteria voorschrijft - Zelf eerder geformuleerde criteria Een sterkte-zwakteanalyse kan zeer uitgebreid zijn en veel tijd innemen. Daarom is het niet iets dat elk jaar uitgebreid zal gebeuren. Vaak wordt een sterktezwakteanalyse slechts om de drie jaar gedaan en worden er uit één analyse werkpunten voor drie jaar gehaald. We zetten een aantal mogelijke methodieken van sterkte-zwakteanalyse op een rijtje – zonder uitputtend te willen zijn : - Kwaliteitsregistraties van een proces Bv. registraties van een aantal indicatoren op kritieke punten in het opnameproces

79

-

-

-

-

-

Dit is kwaliteitsbepaling van een facet van de hulpen dienstverlening met feitengegevens als materiaal en zelf eerder geformuleerde criteria als toetssteen. Tevredenheidsmeting bij de gebruiker Dit is kwaliteitsbepaling van de hulpen dienstverlening met opiniegegevens als materiaal, komende van de gebruiker als bron en met de eigen waarden en normen van de gebruiker als toetssteen. Brainstorm in groep over sterke punten en verbeterpunten in de organisatie Dit is kwaliteitsbepaling over het organisatiefunctioneren met opiniegegevens als materiaal, komende van de medewerker als bron en met de eigen waarden en normen van de medewerker als toetssteen. Een cultuuronderzoek met een cultuurvragenlijst Dit is kwaliteitsbepaling over een facet van het functioneren met opiniegegevens als materiaal, komende van de medewerker als bron en met een model met criteria als toetssteen. Self-assessment met het EFQM-model Dit is kwaliteitsbepaling over totale kwaliteit met feitenmateriaal en opiniemateriaal, met de gebruiker en de medewerker als bron van informatie en op basis van een model met criteria. Exit-interviews Dit is kwaliteitsbepaling over de hulpen dienstverlening en dienstverlening met opiniemateriaal, met de gebruiker en/of zijn familie als bron van informatie en met de eigen waarden en normen van de gebruiker als toetssteen.

Uiteraard bestaan er dan nog eens mengvormen, hoeft u zich ook niet te beperken tot één bron van informatie en kan een sterkte-zwakteanalyse een samengesteld onderzoek zijn met verschillende bronnen, verschillende soorten materiaal, over verschillende invalshoeken en met verschillende toetsstenen. We raden aan om een eigen weg te zoeken in kwaliteitsbepaling en deze weg meerdere keren te gaan in de komende jaren. Door met eenzelfde methodiek – of misschien wel model – te werken, krijgt u immers gegevens die vergelijkbaar zijn over jaren, kan u vooruitgang vaststellen. Dat werkt motiverend, in tegenstelling tot het elke keer weer op de proppen komen met een ander model, een andere methodiek. Hou het echter eenvoudig. U kan zeer betrouwbare en valide resultaten verkrijgen met een eenvoudige methodiek. De 80-20-regel kan hier worden toegepast. Met 20% energie kan u 80% van de relevante resultaten verkrijgen. Wil u de overige 20% materiaal ook in beeld krijgen, dan zal u hier 80% energie in moeten stoppen. Bovendien is het materiaal dat zichtbaar wordt niet het enige belangrijke in een kwaliteitsbepaling. Minstens even belangrijk is de dynamiek die loskomt in de organisatie door samen te evalueren en door inbreng te hebben in de planning. Stellen van prioriteiten Nadat u aan kwaliteitsbepaling heeft gedaan, blijft u achter met een berg aan sterke punten – besteed er de nodige aandacht aan om ook sterke punten te benoemen – en een lijst van werkpunten. Wat gaan we nu wanneer aanpakken ?

80 Misschien komt er wel een lijn uit de gegevens – zoals : we hebben wel procedures, maar we bewaken ze niet - of ontstaat er een intuïtief gevoel van waar eerst aan gewerkt moet worden en wat nog wel wat kan wachten. Het is goed om de dingen op een rijtje te zetten. Daar zijn verschillende mogelijke methodieken voor. Wij schetsen er hier enkele : - Iedereen formuleert voor zichzelf de belangrijkste werkpunten. Deze worden bijeengebracht. - Iedereen kruist in de lijsten van ‘punten ter verbetering’ drie zaken aan waar die vooral aan wil gaan werken. Deze worden bijeengebracht. - Op verschillende flappen worden de bevindingen hergeordend. Op de eerste flap komt alles wat op korte termijn gerealiseerd moet worden. Op een tweede flap komen die zaken die op middellange termijn (3 jaar) om aanpak vragen en op een derde flap komen dingen die op lange termijn (5 jaar of langer) een antwoord vragen. - Alle items die onder ‘punten ter verbetering’ staan, worden omgezet in doelstellingen. Dan wordt besloten welke doelstellingen eerst en welke later worden opgenomen. Op basis van welke methodiek dan ook worden een aantal werkpunten gekozen om in het eerste jaar aan te werken. Belangrijk is ook om te specificeren op welk niveau werkpunten opgepakt dienen te worden. Zo kunnen er werkpunten zijn die door een team of dienst opgepakt worden, andere die meer bestemd zijn voor een aantal diensten samen en nog andere die eerder voor het eigen beleid zijn. E. VUISTREGELS / VALKUILEN Doorheen de vorige paragrafen kwamen veel adviezen, tips en valkuilen ter sprake. Om het u makkelijk te maken, willen we de belangrijkste vuistregels nog eens op een rijtje zetten : Laat de betrokkenheid van de directie bij kwaliteitszorg duidelijk voelen Medewerkers moeten kunnen zien dat directie en leidinggevenden het verbeteren en borgen van de kwaliteit heel belangrijk vinden. Het is niet voldoende dat de directie dit zegt in een nieuwjaarsspeech. Zij moet dit ook tonen : - door aanwezig te zijn op opleidingen - door mee te werken aan een projectgroep - door kwaliteitsprojecten door te voeren op het eigen managementniveau (en het goede voorbeeld te geven) - door kleine, maar voor de hand liggende verbeteringen door te voeren - door te investeren in kwaliteitszorg - door ‘kwaliteitszorg’ op te nemen op de agenda van bestaande overlegorganen en beleidsvergaderingen - door kwaliteitsinspanningen te belonen. Maak uw eigen, integraal plan Hierin zitten twee vuistregels besloten. De eerste is om van kwaliteit, het werken aan kwaliteit en kwaliteitszorg iets eigens te maken van de organisatie. Dit doet u door een eigen visie te ontwikkelen, eigen doelen te formuleren en een eigen plan te

81 maken van waar we naartoe willen, en dit alles in de taal van de eigen organisatie. Maak een integraal plan. Dit betekent dat van bij de start een punt vooropgezet wordt dat verder ligt dan het minimale, verder ligt dan het technische ‘nu-moeten-wedit-gaan-uitvoeren’. Het is een plan dat het komen tot een kwaliteitscultuur tot uiteindelijke doel heeft. Creëer geen te hoge verwachtingen Het gevaar bestaat dat medewerkers na een eerste sensibilisering denken dat alle problemen nu eens en voorgoed opgelost zullen worden. Kwaliteitszorg wordt dan beschouwd als een soort verlosser van alle kwaad. Kwaliteitszorg levert pas na geruime tijd tastbare resultaten af. Een veelgehoorde frustratie is dat het werken aan verbetering zo traag loopt. Om ontgoocheling te vermijden, is het belangrijk dit van meet af aan te stellen. Een gelijkaardig effect kan men krijgen wanneer gebruikers bevraagd worden. Ook zij kunnen menen dat op korte termijn alle problemen die zij geformuleerd hebben, aangepakt en opgelost zullen worden. Hou rekening met het ‘haalbare’ Naast het uitwerken van het kwaliteitshandboek gaan de gewone dagdagelijkse activiteiten in de organisatie door. Daarom is het belangrijk om een realistisch plan op te stellen om de werkzaamheden voor 2003 rond te krijgen. Dit betekent onder andere : - Begin nu met nadenken over wat en hoe. - Hou de projecten waarbij iets nieuws geïmplementeerd moet worden niet tot het allerlaatste. - Werk van bij het begin een planning voor drie jaar uit waarin u de projecten evenredig verdeelt. - Begin bij het begin. Dit is het kwaliteitsbeleid en daarna de conditionele elementen vooraleer u naar de procedures overstapt. Hiernaast willen we nog de raad meegeven om het eenvoudig te houden. Maak van procedures geen bureaucratische boeken met moeilijk leesbare terminologie, maar handige, gebruiksklare instrumenten. Betrek mensen bij het opzetten van een kwaliteitsbeleid, het maken van het handboek en van een kwaliteitsplanning Reeds in een vroege fase is het wenselijk om sleutelfiguren in de organisatie te laten meedenken over hoe een kwaliteitsbeleid vorm kan krijgen. Dit zal een positief effect hebben op de implementatie op twee manieren. Het kwaliteitsbeleid, -handboek en de kwaliteitsplanning zullen meer afgestemd zijn op de eigenheid van de organisatie en daardoor ook meer kans maken om geaccepteerd te worden. Ten tweede zullen mensen die meegewerkt hebben zich medeauteur voelen en zich persoonlijk achter de realisatie van dit plan stellen. Dit is responsabilisering. Gebruik overtuigingskracht maar geen dwang Niet steeds zal men bij de introductie van principes, filosofie en methoden van kwaliteitsmanagement groot enthousiasme ontlokken bij de medewerkers. Lauwheid, twijfel, achterdocht komen ook voor. Vooral in een eerste fase (wanneer men nog niet kan bewijzen dat kwaliteitszorg werkt) kan overtuigingskracht nodig zijn : - zich enthousiast tonen - blijk geven van een groot geloof in het belang van kwaliteitszorg - resultaten uit andere voorzieningen of sectoren aanbrengen.

82 De bedoeling is dat mensen ervoor warm lopen, zodanig dat ze bereid zijn ermee te experimenteren. Het heeft geen zin om de medewerking van mensen af te dwingen. Zeker in een aanvangsfase kan dit een tegenovergesteld effect hebben. Mensen die willens nillens moeten meedoen, kunnen hun ongenoegen afreageren door het project te blokkeren, waardoor hun stelling bewezen wordt. Pas in een latere fase wanneer kwaliteitszorg bij de meerderheid van de medewerkers geaccepteerd is en zijn kwaliteit bewezen heeft - kan men mensen verplichten om mee te werken aan kwaliteitsprojecten waarin hun bijdrage onmisbaar is. Geef mensen de tijd om vertrouwd te raken met de principes en methoden van het werken aan kwaliteitszorg Er bestaat bij de medewerkers die aan de kwaliteit van zorg werken een zekere onwennigheid bij het hanteren van de principes, methoden en filosofie. Waar mensen vroeger eerder geneigd waren om ‘brandjes te blussen’ en snel tot actie over te gaan, worden ze nu gevraagd om grondiger en systematischer te werken. Dit roept het beeld op van de tennisser die zichzelf leert tennissen en dat behoorlijk kan. Wanneer hij dan les krijgt van een instructeur wordt hij verplicht op een bepaalde wijze te tennissen die hij niet gewoon is. Zijn prestaties dalen en hij raakt gefrustreerd. Uiteindelijk echter zal hij betere resultaten halen. Bij de implementatie van kwaliteitszorg is het belangrijk om bij de aanvang niet te veel de nadruk te leggen op de perfecte uitvoering van de technieken en methodieken. Men zal ook de moeilijkheidsgraad variëren : bij aanvang starten met gemakkelijke projecten en technieken en dan gradueel de moeilijkheidsgraad verhogen, nauwgezetter werken, meer controles inbouwen, … Bouw verder op en leg linken met bestaande ontwikkelingen Een gevaar bij de introductie van kwaliteitszorg is dat het door de medewerkers aangevoeld wordt als een complete negatie van alle vorige inspanningen die geleverd werden om het werk op een systematische en kwalitatieve wijze te organiseren en uit te voeren. Mogelijk bestaan er reeds werkgroepen of projectgroepen die zichzelf als opdracht stellen een probleem te onderzoeken of aan te pakken. Het gebeurt ook dat er reeds modellen van probleemgeoriënteerd werken gehanteerd worden. Zo kunnen er reeds instrumenten gehanteerd worden waarmee verbetering geregistreerd kan worden. Een kwaliteitsproject moet de bestaande initiatieven honoreren en er op voortbouwen. Informeer alle betrokkenen over de voortgang van het project Er is steeds een groot aantal mensen dat niet rechtstreeks bij kwaliteitszorg betrokken is. Zij zitten niet in werkgroepen of kwaliteitskringen. Zij volgen het geheel maar op afstand. Het enige wat ze zien in een beginfase is dat collega’s wéér weg moeten om te vergaderen. Om bij die mensen de nodige goodwill te behouden ten aanzien van kwaliteitszorg, dient men hen voortdurend te informeren omtrent de stand van zaken. Vooral het doorgeven van resultaten werkt motiverend voor de hele organisatie. Pas dan ziet men dat de inspanningen ook de moeite zijn geweest. Benut alle kansen tot kwaliteitsverbetering Een deel van de kwaliteitsverbetering wordt gerealiseerd door de projecten. Het is echter niet de enige manier waarop kwaliteit verbeterd kan worden. Ook via permanente vorming, professionele scholing, attitudebeïnvloeding kan men de kwaliteit van de dienstverlening en de gehele organisatie verbeteren. Ieder

83 kwaliteitsprogramma leidt dan ook tot vormings- en opleidingsinitiatieven : timemanagement, vergaderefficiëntie, functieomschrijvingen, enz… Uit bevragingen van cliënten of medewerkers kunnen soms suggesties komen tot verbetering, die eenvoudig en zonder veel kosten gerealiseerd kunnen worden. Deze suggesties onmiddellijk in de praktijk brengen toont aan dat verandering mogelijk is en dat het de moeite waard is om te zoeken naar mogelijke verbeteringen, bv. door middel van bevragingen. Leer van de buren U loopt misschien tegen dingen aan die u niet direct kan verklaren. Of u heeft successen die u graag met anderen wil delen. Een pleidooi om van de buren en aan de buren te leren is hier op zijn plaats. Intervisiegroepen zijn een ideale manier om te leren van mekaars praktijk. Ook binnen de voorziening kunnen zulke leerkansen uitgebouwd worden tussen diensten, teams of leidinggevenden. F. KUNNEN WIJ NOG VERDER GAAN ? Hoofdstuk 2 en 3 geven de minimale eisen en elementen weer die het sectoraal overleg bepaalde. Minimaal moet u deze zaken rondkrijgen tegen 1 januari 2003 in de vorm van een kwaliteitshandboek. Staat u al ver, of bent u vroeger klaar, of wil u er nog meer van maken, dan geven we u hier enkele tips om verder te gaan en van de opgelegde elementen te groeien naar totaal kwaliteitsmanagement in de voorziening. Uitbreiden van het kwaliteitshandboek Het motto van dit hele kwaliteitsdecreet is : “u mag altijd meer doen”. Een manier om verder te gaan is om het kwaliteitshandboek uit te breiden met andere elementen dan deze, aangegeven door het sectoraal overleg. We geven enkele elementen aan die u zou kunnen toevoegen : Kwaliteitsbeleid : - Visie op werken aan kwaliteit en kwaliteitszorg (wat iets anders is dan visie op kwaliteit) - Doelstellingen en strategische koers betreffende werken aan kwaliteit. Kwaliteitssysteem : Conditionele elementen : - Functieomschrijvingen betreffende kwaliteitszorg en werken aan kwaliteit. Primaire processen : - Procedure voor het bepalen van behoeften van gebruikers aan begeleiding - Procedure voor medicatiebedeling Secundaire processen : - Procedure voor het aanvragen van herstellingen - Procedure voor de aankoop en het beheer van materiaal Managementprocessen - Procedure voor het aanwerven van medewerkers - Procedure voor het komen tot een strategische planning

84

We raden aan om enkel die procedures op te nemen die werkelijk meerwaarde hebben voor de kwaliteit in de voorziening. Het kan immers niet de bedoeling zijn om tot dikke boeken met detailprocedures te komen. Met modellen gaan werken Misschien komt u op een punt waarop u alle inspanningen zou willen gaan kaderen binnen een model of aan een kapstok wil hangen. Voordeel hiervan is dat er een overzicht ontstaat en lacunes zichtbaar worden. Bovendien geeft een model meestal criteria mee waar u uzelf aan kan toetsen en zo aan kwaliteitsbepaling kan doen. Dit geeft dan weer werkpunten voor de komende jaren. Het meest integrale model dat vandaag de dag op de markt is, is het EFQM-model. Het geeft bouwstenen aan van uitmuntende kwaliteit. Voor elke bouwsteen worden inhoudelijke criteria geformuleerd. Bovendien voldoet u pas aan de criteria als u kan aantonen dat het criterium gefundeerd uitgebouwd is in de organisatie, het regelmatig beoordeeld en bijgestuurd wordt en het doorgedrongen is tot in alle geledingen van de organisatie. Bijvoorbeeld : Personeelsbeleid is een bouwsteen van het EFQM-model. Deskundigheidsbevordering van medewerkers is één van de criteria van deze bouwsteen. Het is echter niet voldoende om hier en daar wat vorming te hebben in de organisatie om te voldoen aan dit criterium. Er moet een doordacht vormingsbeleid zijn, dat regelmatig wordt beoordeeld en bijgestuurd en dat doorheen de hele organisatie gebruikt wordt. Het is een vergaand model. Wanneer u pas met kwaliteitszorg van start gaat, is het werken met zulke modellen eerder ontmoedigend. De vereisten liggen immers zo hoog dat u haast geen ‘punten’ haalt. Voor wie wat verder staat, is het werken met dergelijk model en op basis ervan een sterkte-zwakteanalyse maken een uitdaging. Iets minder ingrijpend met modellen werken, is de elementen van het handboek ordenen volgens een bestaand model en uw handboek zo opbouwen. Procesgerichte aanpak Een derde manier om uit te breiden, is af te stappen van de manier waarop in het minimale model procedures worden ingevuld en dit te verbreden naar procesbeschrijvingen. Dit betekent concreet dat in de procedures meer beschreven wordt dan enkel de werkwijze van het proces (de uitvoering). Ook hoe dit proces gepland, getoetst en bijgestuurd wordt, wordt beschreven. Zo krijgen we de “plan-do-check-act”-cirkel die in het werken aan kwaliteit een klassieker is.

Plan

Do

85

Act

Check

Zo zal u niet enkel beschrijven hoe de opname dient te verlopen, maar ook welke registraties (toetsingen) er worden gedaan, hoe vaak en door wie die worden gedaan en hoe er eventueel bijgestuurd wordt als dit nodig mocht blijken. Naar een kwaliteitscultuur Een kwaliteitscultuur is een cultuur waarin het systematisch werken aan kwaliteit als vanzelfsprekend wordt beschouwd, waarin een open en kritische houding voor iedereen normaal is, waarin de dingen systematisch aanpakken – met een plan en evaluatie - dagdagelijkse activiteit geworden is, waarin echte gebruikersgerichtheid en het praten vanuit de gebruiker dagelijkse kost is. Door aan kwaliteit te werken, komt u langzamerhand tot deze cultuur. Dit zal echter wel zijn tijd duren. Voor een echte cultuurverandering moet u een tiental jaren rekenen. Het is goed om dit beeld van de toekomst voor ogen te houden en in uw inspanningen ook cultuuractiviteiten op te nemen. Bewustmaking, sensibilisering en beloning van gesteld gedrag kunnen daar deel van uitmaken. Maak werken aan kwaliteit tot een levensfilosofie en niet enkel tot een technisch sleutelen aan kwaliteit. Bouw vorming in die ingaat op de attitude van mensen, bouw beloningsmogelijkheden in die gestoeld zijn op gedrag, deel visie met uw medewerkers op hoe het zou moeten zijn, deel tevens successen die al geboekt zijn.

86 BEGRIPPENLIJST Brochure Sectoraal Overleg Ouderenvoorzieningen. Conditionele elementen van het kwaliteitssysteem:

deze zijn te begrijpen als de structuur waarbinnen gewerkt wordt. Om kwaliteit te kunnen leveren, is het belangrijk dat we een goed uitgedachte organisatie neerzetten om het werk te kunnen uitvoeren. Continuïteit: de mate waarin een ouderenvoorziening de hulpen dienstverlening ononderbroken en in samenhang aanbiedt. Doelmatigheid: de hulpen dienstverlening en de werking van de ouderenvoorziening wordt op een dermate wijze verleend en georganiseerd dat de middelen waarover men beschikt zich verhouden tot de resultaten (de dingen goed doen). Doeltreffendheid: de mate waarin een voorziening haar vooropgestelde doelen realiseert (de goede dingen doen). Externe relevante actoren: professionele hulpverleners die niet op de loonlijst van de voorziening staan, zoals huisartsen, zelfstandige kinesisten, thuisverplegingsdiensten, O.C.M.W.diensten, enz… Familie: in de eerste plaats wordt gedoeld op familieverwantschap, maar een betekenisvolle derde kan ook als familie worden bedoeld. Garantie elementen van het kwaliteitssysteem: de elementen die de inhoud van het kwaliteitshandboek bewaakt op haar actualiteit. Gebruiker: de gebruiker van de voorziening alsook de potentiële toekomstige gebruiker. Gebruikersgerichtheid: de mate waarin de organisatie, de gebouwen, de materialen, de hulpverleners, de procedures, de werkvoorschriften afgestemd zijn op de specifieke behoeften van de gebruikers van een welzijnsvoorziening, met het oog op hun welbevinden. Hulp- en dienstverlening: ruime begrip voor verzorging, verpleging, begeleiding, huisvesting, facultatieve diensten Kwaliteit van zorg: ‘inhoud’ van de aangeboden hulpen dienstverlening Kwaliteitsbeheersing: activiteiten en operationele technieken om de verbeterpunten (kwaliteitsverbetering) systematisch te veranderen. Kwaliteitsbeleid: de overkoepelende intenties en koers voor een voorziening voor het werken aan kwaliteit. Het omvat minimaal de missie, visie en waarden van de voorziening. Kwaliteitsbepaling: analyse van de huidige situatie in een voorziening zodat men zicht krijgt waar men staat op het vlak van kwaliteit van zorg en op het vlak van kwaliteitszorg. Kwaliteitsborging: het geheel van geplande en systematische activiteiten, nodig om de vooropgestelde kwaliteit van zorg te bewaken en eventueel bij te sturen. Zo wordt aan

87

Kwaliteitshandboek:

Kwaliteitsmanagement: Kwaliteitsmethodieken: Kwaliteitsmodel:

Kwaliteitsplanning: Kwaliteitsproject:

Kwaliteitssysteem: Kwaliteitsverbetering:

Kwaliteitszorg: Maatschappelijke aanvaardbaarheid:

Managementprocessen: Medewerkers:

derden het vertrouwen gegeven dat de hulpen dienstverlening voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen. weergave(boek) van afspraken in de organisatie zodat men zicht krijgt hoe de organisatie werkt, waar ze voor staat en welke haar overeengekomen werkwijzen zijn. Het omvat naast de inleiding een weergave van het kwaliteitsbeleid én het kwaliteitssysteem van de voorziening. Het geheel van kwaliteit van zorg en kwaliteitszorg (In het decreet aangeduid als kwaliteitsbeleid). technieken en/of instrumenten om de realisatie van kwaliteitsprojecten of kwaliteitsplanning te bevorderen. gestandaardiseerd model (vb model van Van Delden, het E.F.Q.M.-model, het ISO-systeem, het MWIJ-Vmodel) waarbij men alle inspanningen van het kwaliteitsmanagement kan spiegelen aan een vooropgesteld kader integrale kwaliteitszorg (I.K.Z.) of Totale Kwaliteitszorg (T.Q.M. of Total Quality Management). De geleverde inspanningen worden systematisch in kaart gebracht en bovendien worden de lacunes ook systematisch weergegeven. is de planning van wat aan activiteiten in het werken aan kwaliteit zal worden ondernomen. Het kan een jaarplan zijn of zelfs een planning over verschillende jaren. project of activiteit uit de kwaliteitsplanning waarbij een verbeterpunt systematisch wordt veranderd. Het omvat meestal een projectdefinitie, een stappenplan, een lijst van deelnemers, een overzicht van de ingezette middelen en een tijdspad waarbinnen dit project wordt gerealiseerd. beschrijft de belangrijkste afspraken en werkwijzen die gehanteerd worden in de voorziening om het kwaliteitsbeleid te realiseren. uit een analyse van de huidige situatie (kwaliteitsbepaling) komt men tot mogelijke verbeterpunten. Kwaliteitsverbetering omvat de ordening van deze verbeterpunten op korte, middenlange en lange termijn. ‘de wijze waarop’ en ‘hoe’ de hulpen dienstverlening wordt aangeboden. De hulpen dienstverlening wordt aangeboden vanuit in consensus aanvaarde maatschappelijke waarden en rechten (politieke en burgerrechten), die minimaal vervat liggen in de grondwet en de Internationale Verklaring van de Rechten van de Mens. processen van de leidinggevenden, processen die de organisatie en de medewerkers sturen en begeleiden. elkeen die ‘meewerkt’ in de voorziening, niet enkel personeelsleden, maar ook stagairs, vrijwilligers,

88 studenten en externe relevante actoren. Operationele elementen van het kwaliteitssysteem: Personeelsleden: Primaire processen: Procedure: S.M.K.’s: Sectoraal Overleg Ouderenvoorzieningen:

Secundaire processen: Stappenplan:

Totale kwaliteit

Voorziening:

de weergave van de procedures (genoteerde werkwijzen en afspraken) binnen een organisatie. de loon- en weddetrekkenden van de voorziening. de processen die rechtstreeks gebruikersgericht zijn of waarmee de gebruiker rechtstreeks in aanraking komt. de schriftelijke weergave van de werkwijze en de afspraken die gemaakt zijn over het verloop van een proces. Sectorspecifieke Minimale Kwaliteitseisen. overlegplatform van de sector Ouderenvoorzieningen waaraan relevante partners binnen de sector deelnemen. Opdracht van een sectorale overleggroep is de sectorspecifieke invulling van het kwaliteitsdecreet vorm geven. de ondersteunende processen, processen van andere diensten in de organisatie zoals de administratie, de keuken, de schoonmaak. opdeling van een kwaliteitsproject of kwaliteitsplanning in verschillende fasen met aanduiding van wat er binnen elke fase als doelstelling dient gerealiseerd te worden om finaal het kwaliteitsproject of de kwaliteitsplanning te voltooien. Totale kwaliteit of ook Totale Kwaliteitszorg of ook T.Q.M. (Total Quality Management) genoemd is een ontwikkeling binnen het kwaliteitsmanagement die een totale beheersing van de organisatie nastreeft. Gestandaardiseerde kwaliteitsmodellen bieden hier een gepast hulpmiddel. overkoepelend begrip voor rusthuis (verzorgingstehuis of Woon- en zorgcentrum), dagverzorgingscentrum,, centrum voor kortverblijf, serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening.

89 AANBEVOLEN LITERATUUR Adringa, M. en Wijnen, T. Kwaliteitsbeheersing. In : Literatuuronderzoek Innovatie. Maastricht; academisch ziekenhuis, 1992. Atkinson, P., Creating culture change : the key to succesful total quality management, 1990 Bering, R., Van beroep kwaliteitsfunctionaris: praktische handleiding voor kwaliteitsfunctionarissen in de zorgsector. Utrecht: SWP, 1997. Berry, T.H., Het invoeren van integrale kwaliteitszorg, Kluwer Quality Handboeken, Kluwer, Antwerpen, 1993, 249 blz. Blauw, J., Invoering van integrale kwaliteitszorg : een strategie getest, in : Nijkerk, K. & Van Delden, P., Handboek Organisatie, aflevering 28 Crosby, P., Kwaliteit Totaal, Kluwer, Antwerpen, 1993, 260 blz. De Bekker, J. Kwaliteit in zicht : een praktische handleiding voor kwaliteitsverbetering in de verpleging. Utrecht, Lemma, 1995. Den-Exter-Seegers, Y. e.a., Systematisch verbeteren van de kwaliteit in het verpleeghuis de Riethorst. In : Tijdschrift Kwaliteit in Beeld, nr. 6. Lochem, De tijdstroom, 1996. De Vreese, L., Van den Heuvel, B., Kwaliteit van zorg : een kwaliteitssysteem voor de residentiële ouderenzorg, Acco, Leuven, 1996 Ezerman, G. & Mastenbroek, W. (red.), Kwaliteitsverbetering in de dienstverlening, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1989 Jansen, P., Achtergronden van een ‘stappenplan’ voor de invoering van kwaliteitszorg, in : Gedrag en Organisatie, 1988 (3), p. 23-36 Juran, J.M., Kwaliteitsmanagement, Kluwer, Deventer Kanters, T., Verbeek, G., Buenting, M., Naar kwaliteit op de werkvloer, Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn, 1996, 102 p. Neijzen, J., & Trompetter, M., Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisaties, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1989 Quaethoven, P., Integrale kwaliteitszorg : een uitdaging, in : Acta Hospitalia, 1990 (1), p. 41-47 Scherkenbach, W, Met deming op weg naar kwaliteit en productiviteit, Kluwer, Deventer, 1993, 169 blz.

90 Severyns, R., Een handleiding voor de methode van de kwaliteitscirkel in het verzorgingshuis, Utrecht, NIZW, 1992. Severyns, R., Van Rooijen, S., Kwaliteitszorg, trek uw plan : een handleiding voor kwaliteitsbevordering in het verzorgingshuis, Nederlands Instituut voor Zorg & Welzijn (NIZW), Utrecht, 1992, 123 blz. Van Delden, P., Kwaliteitsbeheer sociale sector vergt eigen aanpak, in : Tijdschrift voor de Sociale Sector, 1989 (8), p. 24-27 Van der Kooij, C.H., Pals, G. & Wiersema, M.I., Op weg naar een kwaliteitssysteem. NZI, Utrecht., 1996 Van der veen, R., oosterom, H., Het vermelden waard. Kwaliteitsjaarverslag van het verzorgingshuis, NIZW, 1996, 46 p. Van IJzendoorn, M. Kwaliteit zonder kapsones. Een denkkader voor kwaliteitszorg in de welzijnssector, Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn, 1994, 101 p. Van Lingen, B. Hollands, L., e.a., Kwaliteit van verpleegkundige zorg in verpleeghuizen, De Tijdstroom, Lochem, 1990 Verheggen, F., (red). Kwaliteit op zak. Maastricht. Academisch ziekenhuis, 1996. VOCA, Totaal kwaliteitsmanagement, Handleiding voor het systematisch werken aan kwaliteit in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen, Garant, 1998, 133 blz. Wycherssl, T., Kerklaan L.A., e.a., Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening, Kluwer, Deventer, 1992, 347 blz.

91 BIBLIOGRAFIE De Vreese, L. en Van den Heuvel, B., Kwaliteit van zorg : een kwaliteitssysteem voor de residentiële gebruikerszorg. ACCO, 1996, 123 blz. Kanters, T., Verbeek, G., Buenting, M., Naar kwaliteit op de werkvloer, Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn, 1996, 102 p. LUCAS, VOCA, VVI, Integrale kwaliteitszorg in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen, Garant, 1992, 355 blz. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Gezin en Maatschappelijk Welzijn, Afdeling Welzijnsbeleid, Decreet inzake de kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen : decreet en memorie van toelichting, mei 1997. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Samenspraak : De weg naar kwaliteit, 1998 Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap & Vereniging van de diensten voor gezinsen bejaardenhulp van de Vlaamse gemeenschap, Kwaliteit in Gezinszorg, 70 p. Vanden Bussche, A., Vrijwilligerszorg … Kwaliteitszorg : waar zijn we mee bezig, Tijdschrift voor Welzijnswerk, jg. 22, nr. 214, september 1998, katern. Vanden Bussche, A., Total Quality in het welzijnswerk, Tijdschrift voor welzijnswerk, jg. 21, nr. 206, sept/okt. 1997, p. 13 – 28 Vanden Bussche, A. , Op weg naar een kwaliteitshandboek en –planning. Wat is het en hoe werkt u eraan, Jaarboek VOCA Training & Consult 1999, p. Vanden Bussche, A., Implementatie van kwaliteitszorg. Onderzoek naar belemmerende en bevorderende factoren in de organisatie voor de invoering van WIJZ, 1993. Van der veen, R., oosterom, H., Het vermelden waard. Kwaliteitsjaarverslag van het verzorgingshuis, NIZW, 1996, 46 p. Van IJzendoorn, M. Kwaliteit zonder kapsones. Een denkkader voor kwaliteitszorg in de welzijnssector, Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn, 1994, 101 p. VOCA, Totaal kwaliteitsmanagement, Handleiding voor het systematisch werken aan kwaliteit in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen, Garant, 1998, 133 blz. VVI, VOCA, Handleiding voor het formuleren van en werken met een opdrachtsverklaring, 1992, VVI.

BROCHURE KWALITEITSZORG

Recommend Documents