Koersgericht laveren. Stichting Odion

Jaarverslag

2014 Koersgericht laveren Stichting Odion Purmerend

jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op 14 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015

Ter ident

te LLP

INHOUDSOPGAVE JAARVERSLAG

20

I4 STICHTING ODION

Pagina

1

.,

2.1

2.2

¿.) 2.3.1

2.3.2 2.3.3 2.4 3. 3.1

Voorwoord Uitgangspunten van de verslaglegging

5

Profiel van de organisatie Algemene gegevens Structuur van de organisatie Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Werkgebieden

5

Samenwerkin gsrelaties

7

Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering Bestuur en toezicht

5 5 5 5

6 7

8 8

3.1.2

Zor gbrede Governance Cod e Raad van Bestuur

3.1 .3

Toezichthouders

9

3.2

Bedrijfsvoering Zeggenschap en Cliëntenraden

11

Beleid, inspanningen en prestaties Meerjarenbeleid Bijzonderheden beleid in 2014 Kwal iteitsbeleid al gemeen Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten Klachten Toegankelijkheid Veiligheid Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid Kwaliteit van het werk Financieel beleid

t4

3.1 .1

J.J 4. 4.1

4.2 4.3

4.4 4.4.1

4.4.2 4.4.3 4.5 4.5.1

4.5.2 4.6

8

8

l2

14 15

t7 20 22 22 22 23 23

26 26

JAARREKENING 2014 STICHTING ODION 5

Jaarrekeni ng 2014 Stichtin g Odion Inhoudsopgave Jaarrek ening 20 1 4 Controleverklari n g van d e onafhankel ij ke accountant

jaardocument 2014

Têr ident

Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 19 mei 2015

Ernst & young

ËY:*lr,,*;

d

bctte¡

LLP

Jaarversla g 2014 Stichting Odion

Voorwoord

Ik heb dit jaarverslag het motto'koersgericht laveren'meegegeven. Dat is iets anders dan schipperen. Odion is een krachtige en gezonde organisatie met een duidelijke visie en koers. In het strategisch document'Odion, op weg naar2078, blijvend aanwezigen nabij'zijn die visie en koers herbevestigd maar zijn wel accenten geplaatst die het mogelijk moeten maken om onze doelstellingen ook binnen een sterk wijzigende institutionele context te blijven realiseren. 'Naar een nieuw evenwicht tussen talenten van mensen , zorg en technologie' behelst eigenlijk meer dan het plaatsen van een accent. Het veronderstelt een nieuwe balans tussen zorgaan cliënten (de zorgcontext), de talenten van mensen (de maatschappelijke vernieuwingen) en technologische vernieuwingen (de technologische context). Veel van de processen die thans binnen Odion plaatsvinden hebben met die drie invalshoeken te maken. Naast de structuur- en bedrijfskundige aspecten bevat die zoektocht naar een nieuw evenwicht ook een cultureel aspect omdat het niet alleen om anders organiseren gaatmaar ook om het (gaan) bieden van zorg vanuit een ander paradigma. Enerzijds het werken in een zorgstructuur voor hen die daar blijvend baat bij hebben. Anderzijds het vanuit ons vak ondersteunen van mensen die voldoende hebben aan de maatschappelijke infrastructuur. Beiden stellen hoge eisen aan het vermogen van mensen om de essentie vanzorgvast te houden en op geleide van maatschappelijke mogelijkheden los te laten. Fundamenteel is dat Odion vanuit haar visie deze maatschappelijke trekrichting onderschrijft. Onzekerheid is er wel over de mogelijkheden om de spanning tussen de aan de transities ten grondslag liggende ambities enerzijds en de bezuinigingsdoelstelling anderzijds op te lossen zonder dat er sprake is van een achteruitgang van kwaliteit die wij en onze stakeholders niet aanvaardbaar vinden. Op dit moment stellen wij alles in het werk om onze organisatie niet alleen "WMO-proof te maken maar ook voor te bereiden op bezuinigingen die ons naar 2018 nog zullen treffen als het gaat om het intramurale budget. 2014 Het verschijnen van de genoemde bestuurlijke notitie in de maand april is een belangrijk moment geweest omdat daarmee een samenhangende 'onderlegger' is gerealiseerd voor de vele processen die gaande zijn en feitelijk is te beschouwen als een opvolging van het vigerend strategisch beleidskader dat.zich richtte op de jaren 2011 tot en met 2015. In de processen rondom 'Van zorgen voor naar zorgen dat', 'Vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen' en de vormgeving van management en staf komen de bovengenoemde structuur- en cultuurelementen samen. In het algemeen is het belangrijk dat medewerkers veranderingen begrijpen vanuit de context van hun dagelijkse werkzaamheden. Dit geldt eens te meer in een tijd dat er ook sprake is van een sterke externe beihvloeding van de wijze waarop zorg geboden (gaat) worden. Aan het eind van het jaar zijn er drie bijeenkomsten geweest, de zogenaamde Odion Omdenk-dagen, waaraan alle medewerkers van Odion hebben deelgenomen. Hier kwamen die beide lagen op een creatieve, beeldende maar ook praktisch herkenbare manier samen. Belangrijk hierbij is dat medewerkers vanuit het primaire proces en medewerkers vanuit de ondersteunende afdelingen gezamenlijk optrekken omdat een kantelingzoals thans plaatsvindt alleen kan plaatsvinden als alle betrokken medewerkers zich daaraan willen verbinden. Een en ander maakt het nodig om het hieraan ten grondslag liggende 'verhaal' steeds - en door steeds meer mensen - te (laten) herhalen. Naast de interne dynamiek is er ook een intensivering van onze externe betrekkingen, bijvoorbeeld als het gaat om het gezamenlijk realiseren van een continuüm jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op 14 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 19 mei 2015

Ter identifi Ernst & Young

ËV*,-,,,u*..r:,*

LLP

ondersteuning op het terrein van arbeid en dagbesteding maar ook rondom de wijkoriëntatie die inmiddels naast de gunning van de eerste wijk heeft geleid tot de gunning van nog twee wijken aan de combinatie van Odion, RIBV/ en Leger des Heils. De interne aspecten maar ook aspecten van externe positionering worden meegenomen in de twee trajecten die In voor Zorg binnen Odion in 201 5 gaaT begeleiden. Ik vind het een compliment aan Odion waard dat wij die organisatie niet zozeeÍ vragen om oplossingen te realiseren maar vooral om ons een spiegel voor te houden en ons op mogelijke blinde vlekken te wijzen. Naast alle inhoudelijke ontwikkelingen heeft20l4 wederom sterk in het teken gestaan van de daaraan gerelateerde'harde'aspecten van de bedrijfsvoering. De sterke focus op het waarborgen van ons primaire proces trekt soms een zware wissel op de medewerkerscapaciteit die beschikbaar is voor de ondersteunende functies. De turbulentie rondom de administratieve overgangen in het kader van de transities is heftig maar de haast natuurlijke wijze waarop alle veranderingen worden opgepakt toont de veerkracht van de organisatie en is ook een compliment waard. 2015 Veel van de processen uit2014 zijn natuurlijk gericht geweest op de datum van I januari 2015: het jaar waarin de WMO, Jeugd- en Participatiewet hun intrede doen. Tegelijkertijd kan gesteld worden dat de wettelijke transitie stap I is in een langdurig transformatietraject. Nu al blijkt dat veel zaken nog onvoldoende zijn uitgewerkt. Dit geldt niet alleen de inrichting van de bekostigingsstructuur maar bijvoorbeeld ook de softwarematige invulling van de administratieve processen rondom de overgang van het 'private' zorgdomein naar het sociale overheidsdomein. Hier zal in 2015 nog veel aandacht aan moeten worden besteed. ln 2015 zal ook de verdere invulling van de management- en stafstructuur zijn beslag moeten krijgen. De reeds genoemde In voor Zorgtrajecten leveren naar verwachting veel op maar doen ook een groot beroep op de eigen capaciteit van Odion. Een onderwerp dat hierbij ook aan de orde komt en in de bestuurlijke notities is benoemd geldt een herijking van de in december 2010 vastgestelde samen\ryerkingsstrategie op basis van het zich wijzigende maatschappelijke krachtenveld. Zoals hierboven al is aangegeven leiden de transities tot actiefproces tussen organisaties op zoek naar een balans tussen het gezamenlijk vormgeven van goede arrangementen voor cliënten en beperkingen die marktverhoudingen daaruan stellen. De bestuurlijke integratie van Odion en Odibaan zal in2015 verder zijn beslag krijgen. Stakeholdersmanagement zal ook in 2015 een flink deel van de bestuurlijke aandacht opeisen. Dat geldt de interne stakeholders als het gaat om CMR, OR en primaire zeggenschapsorganen, dat geldt zeker ook een actief relatiemanagement met gemeenten en Zorgkantoor. Het herontwerp en toekomstbestendig maken van Odion zal moeten leiden tot een stevige basis op grond waarvan over enkelejaren ook een gedegen en verantwoorde keuze kan worden gemaakt met betrekking tot de bestuurlijke continuiteit. Raad van Bestuur

H.J.M. Steen

jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op 14 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 19 mei 2015

ler Ernst & Young

t¡F

ntants LLP

1. Uitganqspunt van de verslaglegging Het jaarverslag is onderdeelvan het jaardocument 2014.|n het jaarverslag wordt verantwoording afgelegd over alle processen binnen Odion, over het primaire proces maar ook over de bedrijfsprocessen die ten diensten daarvan staan. In het verslag zijn een verslag van de bestuurder en van de raad van toezicht opgenomen.

2. Profiel van de organisatie 2.1

e

Naam rechtspersoon Rechtsvorm Adres Postcode Plaats

Telefoonnummer NZa-nummer KVK-nummer E-mail adres Internet pagina Certifi cering HKZllSO 900 1

Odion

Stichting Purmerweg 19 A 1441 RA Purmerend 0299 - 412 812 600 - 1210 41231857 info@,odion.nl www.odion.nl Keurmerkinstituut, geldig tot 15 ianuari 2017

2.2 Structuur van de organisatie De stichting heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De lijnorganisatie is opgebouwd uit clusters. Binnen de clusters vindt de ondersteuningaan onze cliënten plaats. Zij worden daarin bijgestaan door lijnondersteunende diensten. De medewerkers in het primaire proces èn zij die hen daarin ondersteunen werken allemaal vanuit de visie van de organisatie. Op centraal niveau is de medezeggenschap van cliënten in het kader van de Wet Medezeggenschap Cliënten geborgd in de Centrale Medezeggenschapsraad, terwijl op decentraal niveau Clusterraden functioneren. Zeggenschap van cliënten wordt zo veel mogelijk gestimuleerd en in een actief proces gestimuleerd, o.a. op basis van de participatieladder en door de mogelijkheid om formeel advies uit te brengen aan de bestuurder. Odion heeft een belang in en werkt nauw samen met de Stichting Odibaan (gecertificeerde jobcoachorganisatie voor mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt), deze samenwerking zal inhet kader van o.a. de decentralisaties worden geintensiveerd. In 2014 zijn de voorbereidingen gestart om te komen tot een bestuurlijke integratie van Odion en Odibaan ten behoeve van de totstandkoming van een gezamenlijke werkorganisatie op het gebied van (on) betaalde arbeid. De activiteiten die in het verslagjaar hebben plaatsgevonden rondom een herontwerp van Odion zullen in 2015 worden voortgezet. 2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering Odion is toegelaten voor alle AWBZ-functies. De werkzaamheden van Odion hebben betrekking op ondersteuning van mensen met een verstandelijke, lichamelijke of zintuiglijke (auditieve) beperking. De wijze waarop de zorgwordt geboden is zeer divers, maar steeds is het uitgangspunt om professionele zorgin al zijn aspecten te borgen in nieuwe verschijningsvormen. De komst van de WMO, Participatiewet en de Jeugdwet hebben in het verslagjaar veel beslag gelegd op de organisatie. Odion wil er blijvend zijn voor mensen met een beperking die een beroep op haar doen, ook als de wettelijke kaders waarbinnen ondersteuning wordt geboden veranderen. De professionele ondersteuning die Odion biedt is jaardocument 2014

Ter ident

Vastgesteld door de Raad van Bestuur op 14 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015

Ernst & Young

ËY*l*,ru**r-

.5 tetS LLP

randvoorwaarde voor de kwaliteit van bestaan van haar cliënten. Odion wil cliënten ondersteunen op de verschillende levensterreinen en in de verschillende levensfasen, hetgeen betekent dat Odion veel samenwerkt met andere organisaties die kunnen bijdragen aan een goede kwaliteit van bestaan. De verantwoordelijkheid die Odion heeft als zorgorganisatie en de verantwoordelijkheid die de gemeenten hebben voor hun burgers gaan elkaar steeds meer raken. Parallel daaraan ontwikkelt Odion zich van een categorale organisatie voor gehandicaptenzorg tot een maatschappelijke organisatie in bredere zin die over een brede deskundigheid op het terrein van ondersteuning aan mensen met een beperking beschikt. In 2014 is een besluit genomen over de statutaire aanpassing die deze verruiming metzich meebrengt. Ln2014 hebben heel veel activiteiten in het teken gestaan van de voorbereiding op de decentralisaties dieper I januari 2015 hebben plaatsgevonden. Zeker in de laatste maanden leidde landelijke beleidsonduidelijkheid nog tot vele verschuivingen hetgeen een groot beroep deed op de flexibiliteit van mensen en van systemen. Denk hierbij aan de problematiek rondom de zogenaamde'vergeten groepen'.

2.3.2 Cliénten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten De rubricering van cliënten per f,rnancieringscategorie verandert fundamenteel begin 2015. Het inzicht in de impact van de wijzigingen in de wetgeving kan onder meer aan de hand van de onderstaande tabellen worden verkregen. Soort zorg Zorgzwaarte pakket

Aantal cliënten 204

Volledig Pakket Thuis Ambulante zorg Dagbesteding Logeerhuis Totaal

280 330

258 35

1.107

Het aantal unieke cliënten (exclusief PGB) beloopt I .01 8 Hetzelfde overzicht kan worden gegeven naar financier:

Financier

Aantal cliënten

WLZ OvergangsrechtWLZ

523

wMo

2015

293

WLZ indiceerbaren

76

Jeugd

59 9

GGZ subsidieregeling Totaal

147

1.107

Productieaantal len per jaar Aantal ZZP en VPT dagen

Aantal dagdelen dagactiviteiten Aantal uren extramurale productie

2014

2013

164.092 72.6s6

1s6.623

52.86s

57.99s

68.310

jaardocument 2014

Ter identific

Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015

Ernst & young

ËY#l*ru*",rr,*

e Nts LLP

Personeel: Aantal personen Aantal fte

Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslaglaar Bedrii : Bedras in euro's (x 1000) Totaal bedrijfsopbren gsten (in euro's) Waarvan budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overi ge bedrij fsopbrengsten

2014 725

462

2014

2013 719 460

34.628

2013 35.661 33.363

2.310

2.298

36.938

2.3.3 Werkgebieden Odion is werkzaam in de regio's Zaanstreek, Waterland en Kennemerland 2.4 Samenwerkingsrelaties In het licht van de decentralisaties en de hieraan ten grondslag liggende maatschappelijke ontwikkelingzijn de samenwerkingsrelaties sterk in beweging. Spanning is er tussen het door het ook door de overheid geëntameerde proces om over de muren van de instellingen heen samen te werken en het feit dat samenwerking ook begrenst wordt door mededingregels. Odion wil de netwerkorganisatie blijven die actief met anderen wil streven naar de beste arrangementen voor haar cliënten. Samen met onze partners streven wij naar een maximale kwaliteit van leven voor onze cliënten. Een actief relatiemanagement is daarvoor onontbeerlijk. Odion is ontstaan als een categorale organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking. Steeds meer ontwikkelt Odion zich vanuit die categorale achtergrond tot een organisatie die breder maatschappelijk actief is zij het dat de kennis en kunde vooral is gelegen in het facet gehandicaptenbeleid. Enkele voorbeelden van samenwerkin gsrelaties

o

o

o

o

:

Handen Ineen: Odion werkt ten behoeve van een optimale invulling van de participatiegedachte onder het motto 'Handenlneen' intensief samen met de Prinsenstichting, Heliomare, Reakt (Parnassia Bavo), de RIBW , Heliomare en de Baanstede. De samenwerking berust op twee pijlers. Enerzijds is er de noodzaak om in een tijd van veranderingen en bezuinigingen synergie te bereiken op het gebied van ondersteuning binnen arbeid en dagbesteding. Anderzijds voelen wij de noodzaak om clienten daadwerkelijk te laten 'stijgen' op de participatieladder hetgeen het ontwikkelen van nieuwe concepten noodzakelijk maakt. OGGZ: De ontwikkeling van een Team Bemoeizorg, waarin Odion deelneemt, naar een Meldpunt Bijzondere Zorgheeft in 2014 vooral in het teken gestaan van verdieping van het casuïstiekoverleg. Odion neemt niet alleen deel aan de 'veldtafel' waarin mensen met een bijzondere problematiek worden besproken en doorgeleid naar deelnemende partijen maar is ook outreachend actief in het team dat veelal 'zorgwekkende zorgmijders' in beeld brengt en tracht toe te leiden naar een betere kwaliteit van leven. De relatie tussen het Meldpunt Bijzondere Zorgen de Wijkteams in de gemeente Zaanstad vergt veelaandacht. Odion maakt deel uit van het Directeurenoverleg in de Zaanstreek. In dit overleg vindt bestuurlijke afstemming plaats tussen instellingen en met de gemeente over de decentralisatie- en transitieprocessen. In alle gemeenten in Waterland en in de regio Kennemerland neemt Odion actief deel aan de (inter)gemeentelijke besprekingen over de wijze waarop de transities kunnen plaatsvinden. In de implementatie van het vastgestelde strategisch vastgoedbeleid neemt het overleg met de Woningbouwcorporaties een belangrijke plaats in. De stagnatie in de vastgoedontwikkelingen zijn daarin onderwerp van gesprek maar ook aspecten van operationele aard komen veelvuldig aan bod. In toenemende mate betrekken woningbouwcorporaties Odion en andere zorginstellingen bij het vormgeven , monitoren en evalueren van hun strategische doelstellingen, in het bijzonder wonen en


Ter identi Ernst & Young Ac

EY*r*,*;

e ts LLP

o

o o

o

o

Met OnderwijsinstellingenZaanstreek/'Waterland, zowel in het kader van de Brede Schoolontwikkeling als met enkele ROC's rondom het bieden van aangepaste onderwijsprogramma's aan mensen met een beperking. Tussen het onderwijs en Odion vindt regelmatig overleg plaats over opleidingen voor medewerkers op de niveaus 3 en 4. Samenwerking op het gebied van specifieke expertise, o.a. met VISIO en in het kader van het convenant Autisme. Alliantie M3: De bestuurder van Odion is voorzitter van de AlliantieM3 die ook in het verslagjaar actief is geweest in het bevorderen van 'de menselijke maat ' in de wereld van de zorg aan mensen met een beperking. De leden van de Alliantie herkennen zich nog steeds in de uitgangspunten en waarden die in het Manifest zijn verwoord maar impact van de transitieprocessen op de respectievelijke organisaties maakt het lastig om de vele ambities te realiseren.ln 2015 zullen naar nieuwe wegen worden gezocht om het geluid van de Alliantie blijvend te laten klinken. De decentralisaties hebben een grote impact op de totale bedrijfsvoering van Odion. Naast de uitdagingen die dit met zich meebreng! zijn er ook zorgen over het borgen van de kwaliteit die de organisatie heeft ontwikkeld (zie hierover ook de paragraaf over ons kwaliteitsbeleid). Onder de noemer 'van zorgen voor naar zorgen dat' vindt op veel terreinen een verschuiving plaats om die kwaliteit op een zo hoog mogelijk peil te houden terwijl de middelen afnemen. In dat kader is er sprake van een nieuwe en positieve dynamiek in het proces van Odion en andere organisaties. Naast de samenwerking met collega-instellingen op het terrein van de ouderenzorg en de GGZ is er een toenemende verbinding met organisaties voor mantel- en vrijwilligerszorg, waaronder de Regionale Stichting Wonen Plus. Odion heeft in 2014 tezamen met het RIBW en het Leger des Heils na de eerste aanbestedin g in 2013 meegedaan aan de 2" aanbesteding voor sociale wijkteams in de gemeente Zaanstad. Nadat deze combinatie een tweetal wijken, te weten Zaandam Wormerveer en West Oude Haven, is gegund is er veel werk verzet om dit team begin 2015 van start te laten gaan.

Met het Zorgkantoor Zaanstreel
3.1.1 Zorgbrede Governance Code De Zorgbrede Governance Code is van toepassing op en wordt nageleefd door het bestuur van Odion. 3.1.2 Raad van Bestuur Sinds I januari 1999 is sprake van een bestuursmodel waarin bestuur en toezicht wordt uitgeoefend door een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht. De statuten zijn in hoofdlijnen gebaseerd op het model van de NVZD.

jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 19 mei 2015

Ter identi Ernst & Young

FYg,'-,'*;

a e LLP

Formele kaders in samenhang met de statuten zijn het Reglement van de Raad van Toezicht, het Bestuurs- en Directiereglement en een competentieschema. Het competentie schema is inmiddels aangepast aan de gewijzigde topstructuur. De samenstelling van de Raad van Bestuur per 31 december 2014 is als volgt:

Naam

Bestuursfunctie

De heer mr. H.J.M. Steen

Raad van

MHA

Bestuur

Nevenfuncties

. ¡ . ¡ o ¡

Lid Raad van Advies Zorgkantoor Arbiter scheidsgerecht voor de gezondheidszorg

Lidklachtencommissie Vol kshu i svesting Purmerend Odibaan, bestuurder KlachtencommissieEsdégéReigersdaal, voorzitter voorzitter Alliantie M3

3.1.3 Toezichthouders De samenstelling van de Raad van Toezicht per 31 december 2014 is als volgt

Naam De heer H.G. Ouwerkerk

Bestuursfunctie Lid Raad van Toezicht (per 1 januari 2010 voorzitter)

De heer drs. R.P.D.F. van Waterschoot

Lid Raad van Toezicht Vice Voorzitter

Mw. A. Gamri

Lid Raad van Toezicht v.a. mei 2014

Nevenfuncties a Voorzitter Stichting Han Lammers Leerstoel UvA te Almere a Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Alliade te Heerenveen a Voorzitter Raad van Toezicht Stichting lJsterk te Amsterdam O Lid van het bestuur van de stichting d'Ons te Naarden a Lid van het bestuur van de stichting Waterheuvel te Amsterdam a

GGZ

o o . . .


Manager Marketing & Verkoop

Regio Directeur Allerzorg, thuiszorginstelling Vrouwen binnen de PvdA ; bestuurslid ViP ( landelijke denktank) Irag Sustainable Democracy Project (ISDP) Assyrie Council of EU ( NGO ) Provinciaal staten lid PvdA NoordHolland

Ter ident Ernst & Young

ËY*r**;

world

re LLP

Dhr. G. v.d. Nieuwendijk

Lid Raad van Toezicht v.a. mei 2074

a

Management Consultant Financial Services Strategic Consulting - KPMG Advisory

De heer J.R. Steketee

Lid Raad van Toezicht

a

Bestuursadv i seur Cordaan

De heer drs. P.A.M

Lid Raad van Toezicht

a

Manager Zor gkantoor Noord -

Saelman

Holland Noord

Verslaglegging Raad van Toezicht Ln2014 is de Raad van Toezicht samen met de Raad van Bestuur en meestal in aanwezigheid van de directeur Bedrijfsvoering 5 maal bijeen geweest voor een reguliere vergadering. Daarnaast hebben 2 overleggen plaatsgevonden met de Ondernemingsraad. ln deze vergaderingen heeft de Raad de voorstellen van de Raad van Bestuur getoetst en deze, voor zover op grond van zijn statutaire goedkeuringsbevoegdheid noodzakelijk, goedgekeurd. Dit betrof onder meer de begroting20l4, het jaarverslag2013 en de jaarrekening 2013. Uitvoerige aandacht werd geschonken aan de ontwikkelingen - zowel naar inhoud, financiën als wettelijk kader - op het gebied van het accommodatiebeleid. Ook de gewijzigde contractuele relatie met het Zorgkantoor stond op de agenda, evenals strategische vragen die de positionering van Odion betreffen in het licht van de vele veranderingen in wetgeving en beleid. Het borgen van hetgeen is opgebouwd aan emancipatoire zorg enerzijds en actief participeren binnen het maatschappelijke domein zijn terugkerende thema's. In hetjaar 2014 is in het bijzonder aandacht besteed aan: Managementletter 2013 Iaanekening 2013 Jaardocumentmaatschappelijkeverantwoording20l3 Voorgenomen speerpunten 2015 Jaarplan Raad van Bestuur 2015 en risicobeheersingsmodel Consequentiesbezuinigingenvanoverheidswege Mogelijkheid en wenselijkheid van strategische samenwerking Goedkeuring begroting 2015 Vastgoedbeleid Terugkerend onderwerp is de stand vanzaken rond de Wmo, de Jeugdwet en de Participatiewet ICT beleid Stand van zaken Odibaan, positionering en toekomstige samenwerking Rooster van aftreden RvT Rapportage cliëntenraadpleging De jaarrekening2014, die afsluit met een positief saldo ter grootte van Raad op I 9 mei 2015 goedgekeurd.

€ I .882.000 is door de

H.G. Ouwerkerk voorzitter Raad van Toezicht

l0



atie ntants LLP

3.2 Bedrijfsvoering In dejaarverslagen over voorgaandejaren is steeds een beschrijving gegeven van het planning en control systeem. Het systeem draait stabiel en voldoet aan de daaraan te stellen wettelijke transparantie- eisen voor de bedrijfsvoering. Opzet en werking worden ieder jaar in het kader van de controle op dejaarrekening door de externe accountant beoordeeld en voldoende bevonden. Daar waar mogelijk worden vereenvoudigingen en verbeteringen toegepast. Vastgoed

Odion huurt in zijn algemeenheid appartementen van woningbouwcorporaties waarbij betaalbaarheid van de huren door cliënten een uitgangspunt is. In zijn algemeenheid is de toekomstige (lagere) dekking van de kapitaallasten voldoende voor het dekken van de kosten van ZZP cliënten en worden appartementen voor cliënten met een VPT verhuurd onder de aftoppingsgrens voor de huurtoeslag. Een vergoeding voor de kapitaallasten van zorgruimten in VPT gefinancierde locaties blijft wel een lastige factor in de bekostiging. Indien deze kosten niet volledig aan een cliënt in rekening gebracht kunnen worden, worden deze ten laste van de zorgexploitatie gebracht. Informatievoorzienin g / comm unicati e De technische mogelijkheden rondom infrastructuur, Dominica en (zorg) applicaties / apps gaan zo hard dat we het bestaande informatie plan hebben aangevuld en meer aandacht hebben gegeven aan het optimaliseren van huidige systemen. Tevens is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van ICT voor cliënten en is beoordeeld wat de consequenties zijn van het decentraliseren van een substantieel deel van de AWBZ cliënten naar de Gemeenten (wat betekent dit voor ondersteunende processen en systemen). Meer een emergent proces door de vele beleidsmatige en soms plotselinge veranderingen dan voorheen. Concreet betekent dit dat we in 2014 de volgende besluiten hebben genomen of pilots hebben uitgevoerd: contracten professioneler kan worden uitgevoerd en locaties decentraal alle voor hun belangrijke contracten kunnen inzien.

ambulant ondersteunen van BZW cliënten.

kwaliteitshandboek beheren. Eind2014 is voor Infoland gekozen en is het implementatie van het nieuwe systeem gestart. In het jaar 2014 is zeer veel aandacht uitgegaan naar het aanpassen de informatie voorziening in verband met de decentralisatietrajecten van Jeugd en WMO naar de Gemeenten. Het informatie systeem Plan Care is daarloe door de leverancier aangepast en geschikt verklaard om de nieuwe processen en procedures aan te kunnen. Bedrüfsrisico's Na toevoeging van het resultaat over 2014 aan de reserve aanvaardbare kosten beschikt Odion over een adequate solvabiliteit en liquiditeit. Deze zalhard nodig zijn om als buffer te fungeren voor de gevolgen van de maatregelen die we nu nog niet exact kunnen inschatten. De gangbare exploitatie risico's in de bedrijfsvoering worden door de maatregelen van de overheid in de diverse akkoorden en decentralisaties fors vergroot. In plaats van het moeten werken met één productie plafond voor alle AV/BZ clienten wordt het V/MO en Jeugd deel van de omzet beinvloed door afspraken die per gemeente worden gemaakt waardoor er derhalve meer plafonds ontstaan. Ook het separaat afspreken van behandeling en een 10-fal GGZ cliënten in een aparte subsidie overeenkomsten leidt tot meer jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015

Ter identif Ernst & Young

EY*l¡nrsl¡r"

e nts LLP

control inspanningen en complexiteit in de bedrijfsvoering. Deze risico's zullen de komende tijd nauwgezet worden gemonitord. Personele risico:

In de WMO en Jeugd Zorgis het eerste halfiaar 2015 nog sprake van lump sum financiering waardoor het financiële risico beperkt is. Na die periode zal er sprake zijn van arrangementen waarbij de inzet van de Gemeente zal zijn om het volume terug te dringen. Een forse korting op omzet en tarieven zal onherroepelijk gevolgen hebben voor de omvang van de capaciteit van medewerkers die we nu contracteren. Door minder flexinzet, gebruik maken van natuurlijk verloop en niet verlengen van contracten met een bepaalde duur kan uiteraard een deel van de vermindering worden opgevangen . Dat zal echter vermoedelijk niet geheel lukken, waardoor Odion met frictie kosten komt te zitten. Ook daarvoor heeft een reserveringsbestemming plaatsgevonden. 3.3 Zeggenschap en cliëntenraden 3.3.1 Cliëntniveau Zeggenschap en Adviezen;

Cliënten hebben op diverse manieren vorm gegeven aan zeggenschap door middel van ¡ het deelnemen aan werkgroepen (o.a. werkgroep verslaving). ¡ deelname aan de redactie van De Impuls, het magazine voor medewerkers en cliënten. o het deelnemen aan congressen. o het deelnemen aan een adviesgroep over Wmo en veranderingen Odion gestart oktober 2013. o deelname aan de pilot Odionline, dit is een computerprogramma voor cliënten om op een passende en veilige manier gebruik te maken van ICT/internet. De evaluatie met cliënten is gepland januari 2015. . deelname aan enquêtes o.a. over de stand van zaken verbetering Ondersteuningsplan n.a.v. advies 2013. Daarnaast is er in 2014 veel aandacht besteed aan het informeren en luisteren naar zorgen van cliënten over de nieuwe ontwikkelingen, veranderingen in wetgeving en bezuinigingen. Dit is gebeurd door middel van . een jaarbijeenkomst Zeggenschap cliënten en RvB waarbij het thema was cliënten en ICT. . een informatie bijeenkomsten Wmo, die in samenwerking met ZorgbelangNH is gehouden.

De formele thema adviesgroep: Wmo en veranderingen Odion is gestart in oktober 2013 en f oopt tot ju ni 2015 . De thema advies groep heeft meerdere adviezen gegeven. Odion heeft diverse adviezen (deels) opgevolgd. Daarnaast helpen de adviezen Odion kritisch te blijven in het proces van verandering. Gevraagde adviezen: Mening over het plan over de verschillende doelgroepen (ouderen, psychiatrie) die in de toekomst samen gebruik maken van dezelfde soort dagbesteding. Goedkeuring het communicatie plan naar cliënten 'Wmo en veranderingen'. Mening over het visiestuk 'Management en ondersteuning op weg naar 2078' .

o

o o


Ter ident Ernst & young

tie ountants LLP

Ongevraagde adviezen o Het onder de aandacht brengen van inloop avonden bij gemeente. Odion deelt deze mening. Cliënten geven het aan elkaar en aan de functionaris zeggenschap door als zij weten wanneer er een bijeenkomst is. o Actieve betrokkenheid van cliënten bij grote verbouwing of een nieuwbouw. . Aandacht voor computer/internet ondersteuning voor cliënten.

Ontwikkeling en Aandachtspunten 201 5: o Cliënten zijn vaker actief in werkgroepen en pilots. Dit past goed in het beleid; "Niet over ons, maar met ons". o Er is meer aandacht voor cliëntcommunicatie o.a. door middel van het tijdig en passend informeren. ln2015 zijner nieuwe communicatievormen ophanden (zoals middels ICT). o De huidige vormgeving van zeggenschap is passend voor de doelgroep, maar kost veel tijd en ondersteuning van de functionaris zeggenschap. 3.3.2 Clusterniveau Op clusterniveau is er sprake van Cliëntenraden (deze bestaan uit cliënten) en Clusterraden (dit betreft ouders/contactpersonen). Waar er geen cliëntenraden zijn wordt de zeggenschap van cliënten op een andere wijze vormgegeven. Vanuit deze Cliënten- en Clusterraden wordt de advisering op het niveau van de Centrale Medezeggenschapsraad voorbereid. De Clusterraad zelf heeft een gedelegeerde adviestaak ten aanzien van een aanTal in de wet genoemde onderwerpen. De voorzitter én een van de leden hebben zittinggenomen in de Centrale Medezeggenschapsraad.

De clustermanager geeft4 maal per jaar informatie op beleidsniveau over alle interne en externe ontwikkelingen die van belang zijn. De agenda wordt in onderling overleg opgesteld. Een vertegenwoordiger van de clusterraad woont de betreffende vergadering van de cliëntenraad bij. 3.3.3 Centraal niveau Naast de formele adviezen via de thema adviesgroepen (bestaande uit een wisselende groep cliënten), wordt de formele medezeggenschap van cliënten en ouders/contactpersonen ingevuld door de Centrale Medezeggenschapsraad . Deze beschikt over de bevoegdheden op basis van de WMCZ en oefent deze uit ten aanzien van de Raad van Bestuur van Odion. Naast de in de wet geregelde onderwerpen kunnen alle belangrijke beleidsvoorstellen, wijzigingsvoorstellen en informatie uit de diverse geledingen van Odion aan de orde komen De Raad van Bestuur heeft, naast het overleg met de Centrale Medezeggenschapsraad, elk jaar een overleg met de cliënten in het kader van 'een algemene jaarvergadering.' ln20l4 was de Centrale Medezeggenschapsraad als volgt bezef'. De heer E. Molenaar, voorzitter Mevrouw E,. Boelens, secretaris De heer G. de Rouw, lid De heer Gerard v.d. Nieuwendijk, lid De heer Guido v.d. Nieuwendijk, lid (eerste helft van 2014) De heer Fernando Roxolino. lid


Ter identi Ernst & Young

ËV*'*'*;

nts LLP

Ln2014 werd de Raad vanuit Odion uitgebreid geïnformeerd en geadviseerd over de volgende onderwerpen: Vastgoedplan

Beleid Kinderwens Beelden van Kwaliteit

Zorginkoop Vervoersmaatregelen Transitie AV/BZl'Wmo o.a. Sociale Wijkteams Rolverdeling Odion en Ouderlijk milieu Cl i ënttevredenheidsmeting Bedrijfsplan Odion

Vitaliteit Communicatieproces Odion en ouders/vertegenwoordigers. De wettelijke verplichte mogelijkheid om gebruik te kunnen maken van een commissie van vertrouwenslieden is geëffectueerd door middel van een landelijke aansluiting. Het overleg tussen Raad van Bestuur en CMR is door beide partijen als informeel en prettig ervaren. Ondanks de geringe omvang van de raad kwamen veel onderwerpen aan de orde. 4. Beleid. insnann

en nrestaties

4.1 Meerjarenbeleid -van vaststaande doelen naar doelgericht laverenHet huidig strategisch beleidskader verkreeg zijn definitieve status in december 2010 en richt zich op de jaren 2011 tot en met 2014. Ln2014 is een strategisch document verschenen 'Odion, op weg naar 2018, blijvend aanwezig en nabij'. Deze notitie bevat een l2 tal bestuurlijke notities die het kader vormen voor de strategische keuzes. Bewust is gekozen voor het aangeven van een beperkt aanÍal hoofdlijnen die breed worden besproken en in overleg nader worden ingevuld. Hoewel veel van het in het vorige strategisch beleidsplan beschreven gedachtengoed nog onverminderd van kracht is, hebben weinigen kunnen bevroeden in welke vaartzich de externe ontwikkelingen zouden ontwikkelen die nu Odion en de omgeving waarin zij opereert zo intensief beihvloeden. De snelheid waarin deze beleidsprocessen zich - met name vanuit de overheid - ontwikkelen laat zich steeds minder verhouden tot de beleidsmatige cyclus waarmee wij gewend zijnte werken. Die beleidsprocessen- en veranderingen hebben er binnen Odion toe geleid dat binnen het strategisch en meerjarenbeleid allerlei ontwikkelingen tot stand zijn gekomen die 'organisch' genoemd kunnen worden: ontstaan vanuit en inspelend op de maatschappelijke ontwikkelingen die zich voordoen, enerzijds gefundeerd op de visie en missie van Odion als een vast gegeven en anderzijds te beschouwen als een zoektocht om hetgeen de afgelopen decennia is opgebouwd te borgen in nieuwe wettelijke en financiële verhoudingen.

Voor komende jaren zijn de volgende kaders geformuleerd: '/ Op een verantwoorde manier zorg borgen in nieuwe verhoudingen, loslaten waar dat kan en vasthouden als dat nodig is. '/ Naar een nieuw evenwicht tussen talenten van mensen , zorg en technologie. '/ Odion is een belangrijk onderdeel in het netwerk van mensen met een beperking, waaronder vrijwi I I igers en mantelzorgers. ,/ Van zorgen voor naar zorgen dat.

jaardocument 2014

Ter ident

Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015

Ernst

I

Young

¡e14 ts LLP

ln 2014 is flink geïnvesteerd in processen die de boven genoemde doelstellingen mogelijk moeten maken. ln paragraaf 4.2. worden de belangrijkste elementen uit2014 beschreven. 4.2. Bijzonderheden Beleid in 2014 Bedri herontwerþ ln 2014 is weer voortvarend gewerkt aan het implementeren van het bedrijfsplan. In verschillende notities 'Bedrijfsplan Ondersteunende Diensten' en 'Management en Ondersteuning op \ryeg naar 2018' heeft een uitwerking plaatsgevonden van de nieuwe balans die vanwege de vele veranderingen nodig is. Het aantal medewerkers in het centraal bureau is in2014 verder omlaag gebracht. De spanning in verband met de vele extra inspanningen die geleverd moeten worden in het kader van de decentralisaties is echter voelbaar omdat veranderingen hoe logisch ook altijd impact hebben op personen.

Cultuur Een belangrijk onderdeel in het herontwerp is de discussie over de cultuur aspecten in relatie tot de doelstelling om te komen van'zorgen voor naar zorgen dat' . Odion heeft in 2014 een intern congres georganiseerd waaraan 519 medewerkers hebben deelgenomen. Na een theatrale introductie van de toneelgroep 'JaMaaÍ' , gingen medewerkers naar verschillende soorten workshops uiteen. Thema's waren onder meer:

. . . . . . . .

Digitale emancipatie & slimme technologie inzetten. Netwerkontwikkeling; met o.a. de netwerkcirkel en het nieuwe Netwerkboek. 'Van zorgen voor naar zorgen dat'. De toekomst van dagbesteding en arbeid. Wrjkgericht denken en werken. Generalist of specialist; wat betekent dat voor jou? Samenwerken met andere organisaties; hoe pak ik het aan? De gevolgen van de transities en bekend raken met alle nieuwe termen zoalsWLZ en tWmo.

. .

De mantelzorger en vrijwilliger daar kun je Zeggenschap en eigen kracht van cliënten.

niet meer om

heen.

Zelf organiseren Het verminderen van het aantal teamleiders heeft invloed op de wijze waarop de teams zich organiseren. Odion is in 2014 gestart met de voorbereiding van pilots waarin teams meer zelf organiserend worden. Als hulpmiddel wordt een ICT tool DeTeamportaal ingezet. DeTeamportaal is een uniek online doe-het-zelf programma voor teamontwikkeling. Teams brengen op eigen kracht de individuele talenten in kaart, stemmen de werkverdeling af, maken een team ontwikkelplan, optimaliseren deteambezetting en verbeteren zowel de cliëntgerichtheid, de kwaliteit, de productiviteit als de interne en externe samenwerking. Gedrag wordt herkenbaar en bespreekbaar, waarmee de cultuurverandering concreet vorm krijgt. De in 2014 in gang gezehte verbinding met InvoorZorgis nadrukkelijk gericht op deze aspecten.

WMO en dagbestedine Na succesvolle aanbestedingen in 2014 participeert Odion in een jeugdteam (Zaanstad) en samen met RIBW en Leger des Heils drie sociale wijkteams in Zaanstad. Het in 2013 beschreven samenwerkingsverband waarin Odion op hetterrein van de toeleiding naar dagbesteding meer samenwerkt met andere organisaties heeft geleid tot een document "Alle Handen Ineen"



EY*ll*;

õ

world

nts LLP

Vertegenwoordigers van Heliomare, BaanStede, RIBV/, Prinsenstichting, Odibaan en Parnassia Groep zijn samen in gesprek over nieuwe samen\ryerkingsvormen. De samenwerking tussen deze en andere organisaties is er opgericht om te 'ontschotten'. Samen met ambtenaren van de gemeenten proberen we ons voor te bereiden en vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Waar voorheen streng gekeken werd naar de doelgroep, wordt nu geprobeerd meer te kijken naar de hulpvraag.

Drie werkgroepen met vertegenwoordigers van de Prinsenstichting, RIBW, Mee, Heliomare, BaanStede, REAKT, Odion en Odibaan hebben zichbeziggehouden met de hervorming van dagbesteding. De samenwerking is gericht op de toegang naar maatwerkactiviteiten (dagbesteding) en betere samenwerking tussen de verschillende organisaties in het meer werkgericht werken. Nieuwe locaties Boogaert. Castricum. Buitenrust Middenbeemster Medio 2014 is een nieuwe locatie beschikbaar gekomen die eerst is gebruikt voor tijdelijke huisvesting van cliënten van Klaverland in verband met de geplande revitalisatie van dat pand. In december zijn een aantal cliënten intern verhuisd en een aantal nieuwe cliënten ingestroomd naar deze l6 appartementen tellende locatie. Een aantal cliënten is afkomstig van de locatie Cronenburcht uit Heemskerk. Die locatie is om bedrij fseconomische en zorginhoudelij ke redenen verl aten. Tegelijkertijd zijn een tweetal kleine LG dagbestedingslocaties verlaten en samengevoegd, waarbij de algemene ruimten op de Boogaert worden ingezet. Daardoor zijn we in staat om het huurniveau voor de VPT cliënten betaalbaar te houden. Maart 2014 is tevens de kleine locatie Buitenrust (7 laagniveau cliënten) toegevoegd aan het woonaanbod. De locatie wordt aangestuurd vanuit de naast gelegen locatie Vlijthoeve. Daarnaast zijn eind 2014 een aantal losse woningen in de wijk in Purmerend beschikbaar gekomen waardoor adequate huisvesting voor een 8 tal VPT cliënten beschikbaar kwam (waaronder een aantal gezinnen).

Activ

nieuwe stiil Odion en RIB'W hebben gezamenlijk een ruimte gehuurd bij buurtcentrum de Bovenkruier in Zaandam en gaan hier samen activiteiten organiseren. Samenwerking en gebruik maken van elkaars expertise staan voorop. Het gebouw ligt aan de rand van een winkelcentrum . Door wijkgericht te gaan werken, wordt het aanbod vanuit de vraag van de bewoners opgezet Het gevoel van wederkerigheid wordt hierdoor vergroot. Iedereen, onafhankelijk van indicatie, achtergrond of eventuele beperkingen, heeft toegang. ln20l4 is actief gewerkt aan de verbinding tussen dagbesteding Odion en de wijk.

Activerend Onderzoek 'alle handen samen' in Wormerveer September 2013 is in Wormerveer Odion samen met het Sociaal Wijk Team Wormerveer begonnen met een activerend onderzoek. Deelnemers zijng cliënten van Odion die allen dagbesteding hebben op Watermerk. Het project is in samenwerking met Radar Advies die een activerende voor- en door methodiek ontwikkelde, die empowerment bij groepen deelnemers bevordert en cliënten activeert tot meer zelfregie. Radar heeft veel ervaring opgedaan met deze methode, onder anderen met groepen mensen met niet aangeboren hersenletsel en lichamelijke beperkingen. Hieruit is gebleken dat bij alle doelgroepen een leerproces op gang gebracht wordt dat leidt tot meer zelfstandigheid en zelfregie.Inmiddels zijn de trainingen achter de rug en zijn er interviews houden op verschillende plekken in Wormerveer. De vraag hierbij is wat kan ik voor u betekenen en wat kunt u voor mij of een ander betekenen.


Ter ident

iel6

Ernst & Young

ntants LLP

ËY*rm;

ð

Alle processen binnen Odion hebben te maken met de fundamentele kanteling waar de zorg mee te maken heeft. In principe worden al die processen ook 'op eigen kracht' georganiseerd Verbinding met InvoorZorg Vanwege de behoefte om ook derden te laten meekijken - blinde vlekken kunnen immers aanwezig zijn - is contact gezocht met InvoorZorg dat eind 2014 een scan heeft gemaakt van Odion. Op basis van deze scan is een Plan van Aanpak geformuleerd dat in 2015 leidt tot twee trajecten van In voor Zorg. Het ene traject is gericht op 'verantwoordelijkheden laag in de organisatie', het andere op de vormgeving van het strategische beleid, het herontwerp van de organisatie en de positionering in de regio. 4.3 Kwaliteitsbeleid algemeen

MIC/MIM Kwaliteit is een heel breed begrip. Bij Odion wordt heel veel belang gehecht aan de relationele kwaliteit. Daarnaast zijn er natuurlijk ook de instrumenten waarmee kwaliteit wordt bevorderd en die informatie opleveren waarmee verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. In dit hoofdstuk wordt met name aandacht geschonken aan de instrumenten

MIM meldinsen (melding incident medewerker) Er zijn jaarlijks tussen de 5 en l0 MIM meldingen. In2014 \ryaren er 8 meldingen waarvan : - er I melding niet volledig is ingevuld en verder buiten beschouwing is gelaten - er 5 meldingen zijn gedaan die niet opgevolgd zijn. (hiervan zijn 2 meldingen cliënt gerelateerd) ; ditzal als verbeterpunt gelden. - er 2 (volledige) meldingen gedaan die opgevolgd zijn. Melding incident cliënt Odion beschikt over een laagdrempelige methode voor incidentmelding waarbij het uitgangspunt is dat in principe elke afwijking van 'de normale gang van zaken'wordt gemeld waarna actie (de opvolging) wordt ondemomen. De meest voorkomende rubrieken meldingen zijn onderstaand toegelicht: Vallen Val incidenten komen het meest voor op de woonlocaties (149 meldingen). De belangrijkste oorzaken staan in onderstaand diagram vermeld. Het aantal meldingen is iets groter dan de afgelopen jaren. Omdat valpreventie een nadrukkelijk onderdeel is van het werk vergt de oorzaak blij vende anal yse.

wankel evenwicht

Vallen epilepsie 7%

22%

uitglijden 9%

strui kelen 13%

jaardocument 2014

Ter identi

Vastgesteld door de Raad van Bestuur op 14 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 19 mei 2015

Ernst & Young

ntants LLP

Medicatie

Erzijn237 incidenten gemeld overmedicatie (in 2013 waren diter2l4). Omdat'vergetente geven' de meest voorkomende oorzaak is, is daar een verbeteractie op gezet waarbij de oorzaak van het vergeten nauwkeuriger wordt beschreven (alsnog gegeven medicijn binnen x aantal uur is uiteindelijk niet vergeten). Het resultaat hiervan is nog niet bekend.

eveflng

medicatie

4%

cliënt weigert 12%

o nju ist ge8even

16%

Agressie. De omschrijving is in 2013 aangepast zodal. er geen meldin gen zijn van agressie die als een onderdeel is van het gedrag kunnen worden beschouwd. Wanneer agressie frequent voorkomt en als een 'vast' onderdeel van het gedrag kan worden beschouwd dient dit meegenomen te worden in het ondersteuningsplan (hetgeen kan leiden tot therapeutische interventies) en hoeft er geen MlC-melding plaats te vinden. Het aantal meldingen is hierdoor met25%o gedaald.

Agressie

fysiek licht

fysiek matig

t4%

12%

Om incidenten met agressie te leren voorkomen dan wel te leren er goed mee om te gaan, heeft Odion een weerbaarheidstraining voor medewerkers. De weerbaarheidstrainers zijn in 2013 naar diverse trainingen geweest om een 'verdieping' in het aanbod te brengen en aan te kunnen sluiten bij nieuwe begeleidingsmethoden zoals de ABA.


Ter identifi Ernst & Young

EYcrllffr#['*

s LLP

Gevolgde trainingen zijn bv: PCMA (professioneel crisis management) systeem voor crisisbeheer waarbij de verbale de-escalatie netzo belangrijk is als elke fysieke ingrepen. Wees duidelijk over agressie. Gezond en zeker.

-

-

Vriiheid maatregelen ln 2014 is 20 keer melding gedaan van een vrijheid beperkende maatregel van 9 cliënten (in 2013 waren dar.22 meldingen). De locaties van Odion vallen niet onder de wet BOPZ. Vrijheid beperkende maatregelen mogen daarom in principe niet getroffen worden. Er zijn evenwel situaties waarin een goede zorgverlening met zich meebrengt dat een middel wordt toegepast dat als een vrijheidsbeperking kan worden beschouwd. Hierbij gaat het vormen van fixatie zoals een band in de rolstoel of een time out moment en het omhoog doen van bedhekken. In alle gevallen is dit in overeenstemming met de diverse betrokkenen gebeurd. Het beleid dat Odion sinds een aantaljaren heeft op het gebied van vrijheidsbeperking berust ook nu nog op de pijlers van de toekomstige Wet Zorg en Dwang. Multidisciplinaire afweging, Informed Consent, Proportionaliteit en Subsidiariteit zijn hierbij belangrijke trefwoorden. Een vrijheid beperkende interventie mag slechts na een methodische afweging worden ingezet en uiteraard niet langer duren dan strikt noodzakelijk. Interne audits

ln 2014 zijn 9 audits gehouden. Deze hadden een controlerend karakter of er werd met een deel van de begeleiding gesproken over de kwaliteitsdomeinen (kwaliteitskader VGN). Erzijn in de controle audits diverse onderwerpen aan de orde gekomen die hebben geleid tot meer organisatie brede aandacht: - De medicatie richtlijnen worden nog niet altijd goed nageleefd. Denk hierbij aan de voorraad beheersing, altijd aftekenen of het gegeven is, het in originele verpakking bewaren van de medicatie, informatie dateren en het gebruik maken van het baxter

-

systeem.

In het OSP moet het risico profiel duidelijker omschreven worden, wat is het risico en watzijn de mogelijk gevolgen en waarom dienen er wel of niet maatregelen genomen te worden. (Huis)regels moeten altijd samen met cliënten worden opgesteld. Ook is het nodig deze regelmatig te evalueren. Naleven van voeding- en hygiëne richtlijnen, locaties ontvangen informatie over vigerende normen.

Externe audit Odion heeft in 2013 een ander certificeringsinstituut gecontracteerd om de initiële audit uit te voeren teneinde voor de derde maal HKZ 2008lISO 9001 gecertificeerd te kunnen worden. Auditoren van het Keurmerk Instituut zijn op diverse locaties geweest en hebben met medewerkers en een cliënt, gesproken over hun werk. Hun indruk was zeer positief en zij waren van mening dat iedereen goed geihformeerd is over de ontwikkelingen waar Odion zich middenin bevindt. Er zijn zeven kleine actiepunten uitgekomen waar direct een verbetervoorstel voor is geformuleerd, zoda| Odion hiermee tot 15 januari 2017 is gecertificeerd. Het onderzoek in november 2014 geeft een zelfde beeld. Een verbeterpunt is wel het verbeteren van de registratie en te leggen relatie tussen het geidentificeerde cliënt risico en doelen enlof afspraken in het OSP.



EY*r**;

ounta nts LLP

Ondersteunineplan (OSP) Het afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van meer aandacht voor de \À/ensen van de cliënt, het werken met een verkort OSP en het verbeteren van afspraken enlof werkdoelen die te maken hebben met de vastgelegde risico's. Proiectnlan 'Grenzen aan de ei qen regte de cliënt: bemoeizors of soede z.ors?' Odion kreeg in 2013 het verzoek mee te doen aan een onderzoek naar bemoeizorg. Dit onderwerp raakt het haft van het dagelijks functioneren van begeleiders; waar mag ik loslaten en waar moet ik vasthouden. Het onderzoeksteam is samengesteld uit onderzoekers van het VUmc, de VU en Raad op Maat. Vanuit Odion zullen cliënten met een licht verstandelijke beperking in individuele woonsettingen binnen 24 uurs-voorzieningen en cliënten met een licht verstandelijke beperking die Begeleid Zelfstandig wonen betrokken worden. De bestuurder en gedragsdeskundigen van Odion zijn in de stuur- en projectgroep vertegenwoordigd. Het onderzoek wordt gefaseerd uitgevoerd. Start: december 2013 februari 2014 Op 1 december 2013 is het onderzoek van start gegaan. De eerste maand van het project is het onderzoeksvoorstel verder aangescherpt en getoetst door de wetenschapscommissie. Vervolgens heeft de projectgroep in samenwerking met Odion de eerste stappen gezetter voorbereiding op het empirisch onderzoek. Er is in januari2014 een informatiepakket gemaakt voor cliënten met daarin een informatiebrief en het toestemmingsformulier.

-

Juridische analyse: februari tot september 2014 Deze fase van het onderzoek omvat volgens de onderzoeksopzet 3 maanden en is op I februari van start gegaan. Het literatuuronderzoek loopt, ook vanwege alle ontwikkelingen in de langdurige zorg en gevolgen van weten regelgeving, nog een tijdje door. Deze analyse moet een antwoord geven op de eerste onderzoeksvraag namelijk'wat is de juridische ruimte voor het toepassen van bemoeizorg bij mensen meI een lichte verstandelijke beperking?'.

Praktijk onderzoek: september 2014-juni 2015 Ter voorbereiding op de data verzameling in de praktijk hebben de gedragsdeskundigen van Odion locaties uitgezocht die gevraagdzijn om deel te nemen aan het onderzoek. Het betreft zes locaties waar bemoeizorg speelt en ook locaties waar geen bemoeizorg lijkt te zijn. 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten Odion hanteert hetHKZ-model (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) als basis voor het kwaliteitsmanagementsysteem. Odion heeft een geldig certificaat tot l5 januari 20 I 7 (Keurm erkinstitu ut).

Kwaliteitskader De doelstelling van de werkwijze Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg is het genereren van kwaliteitsinformatie via drie pij lers: Pijler I : Kerngegevens kwaliteit op organisatieniveau. Odion scoort in 2014 hier goed t.a.v. andere organisaties ( Benchmark). Pijler 2: Kerngegevens kwaliteit op cliëntniveau (24) ook hier zijn goede (groene) scores te zien. Cl i ëntervaringsgegevens (28) zie cl i ëntenraadpl eging. Pijler 3: Gegevens over de relatie tussen cliënt en professional. Zie Beelden van Kwal ite it. Deze werkwijze hanteert h et V i si edo cument Kwal ite itskader Gehandicaplenzor g als uitgan gspunt. jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015


EYro,lr,,rur¡,,r'

te ntants LLP

Cl i ënt ervarin gsonderzoeken

Pijler 2b Odion voert eenmaal per 3 jaar een cliëntenraadpleging uit om te onderzoeken wat cliënten vinden van de zorgen begeleiding die zij krijgen. Hierbij werd gebruik gemaakt van de CQindex, die gebaseerd is op het kwaliteitskader gehandicaptenzorg. De uitkomsten van het onderzoek dienen meerdere doelen. Het belangrijkste is dat ze voor Odion de basis vormen om op een systematische manier verbeteringen in de zorgtot stand te brengen.

De uitkomst van het onderzoek stemde tot tevredenheid, maar gaf ook op sommige punten aanleiding tot het, in overleg met de cliëntenraad, opstellen van een verbeterplan. Onderwerpen die sinds de vorige meting in 2012 zijn ingezeT: o Elke locatie zorgt voor een nieuwsbrief. o Cliëntveiligheid is bij alle locaties onder de loep genomen. ¡ De cliëntenraad en medezeggenschap onder de aandacht brengen van cliënten. o Het betrekken van de cliënt bii (zorg)afspraken in het ondersteuningsplan. ¡ Vitaliteit, gezondheid, voeding en beweging. ¡ Bejegening. Dit gebeurt in samenwerking met de gedragsdeskundige. ¡ Bespreken hoe de klachtenregeling werkt. o Bespreken en invulling geven aan vrijetijdsbesteding.

Odion heeft er voor gekozen mee te werken aan de doorontwikkeling van de methode PSW. Hierdoor is de focus niet op de huidige methode waarbij de CQ index gebruikt wordt maar op een bruikbare methode die concrete (cliëntgerichte) verbeterinformatie oplevert. De methode 'zeghet maar' oorspronkelijk ontwikkeld door de M3 Alliantiepartner PSW is nu klaar voor gebruik en zal in 2015 bij Odion toegepast worden. De cliënttevredenheid wordt ook jaarlijks gemeten tijdens het evaluatiegesprek betreffende het ondersteuningsplan dit om hiaten in de communicatie, zorgverlening en afspraken over de geleverde zorgverlening te signaleren. Het bespreekbaar maken van deze items geeft gelegenheid om tijdig bij te sturen in het zorgproces.

Vitalireitsbeleid Ten einde het onderwerp vitaliteit en gezond eten te stimuleren zijn in 2014 drie voorlichtingsdagen gehouden voor cliënten, contactpersonen en medewerkers. Naast aandacht voor bewegen, sporten en de sociale kaart als het gaat om aanbod van sport is de kennis rondom gezonde voeding en de bereiding daarvan toegenomen. Ook het aantal werkdoelen in het OSP rondom de onderwerpen bewegen en voedingzijn toegenomen. In de jaarplannen van iedere locatie komt het onderwerp standaard terug. Beelden van Kwaliteit Naast de huidige instrumenten om kwaliteit van zorgte meten is Odion op zoek naar een methode die recht doet aan de individuele cliënt. Omdat goede zorg nauwelijks in cijfers valt uit te drukken hebben we samen met collega instelling het SIG uit Heemskerk in 2011 en 2013 observaties uitgevoerd door middel van 'Beelden van Kwaliteit' (BvK). De onderzoeksmethode BvK gaat uit van beelden of observaties die worden verzameld door observatoren die op de locatie gaan kijken. De observatoren zijn opgeleid op de VU. Vooruitlopend op landelijke besluitvorming rondom Pijler 3 heeft Odion inmiddels het besluit



EYft,,,l,ru*r,r-

e LLP

genomen om 'Beelden van Kwaliteit' blijvend onderdeel te laten zijn van het methodische proces. Ln2015 zullen nieuwe observaties uitgevoerd worden. In het verslagiaar is een theoretisch kader geschreven en is een mini symposium gehouden waardoor een grotere bekendheid van 'Beelden van Kwaliteit' binnen Odion is ontstaan. De komende rijd zal veel aandacht worden besteed aan de verdieping van de leereffecten die uit de verschillende rondes zijn voortgekomen. 4.4.1 Klachten

Klachtenregeling ten behoeve van cliënten Het kan gebeuren dat cliënten of hun ouders/contactpersonen niet tevreden zijn. Odion stimuleert hen dan om klachten of problemen eerst daar te bespreken waar ze zich voordoen. Degene die een klacht ontvangt ofhet vermoeden heeft dat een cliënt ofderde ongenoegen heeft met betrekking tot de dienstverlening van Odion, gaat in eerste instantie na of de klager samen met diens begeleider de klacht kan verhelpen en tot een oplossing kan komen. Is dit niet het geval dan zal de teamleider gevraagd worden een oplossin g aan te dragen en daarna zal de clustermanager ingeschakeld worden om voor een oplossing te zorgen. Is bovenstaande mogelijk dan spreken we van een 'ontevredenheid'.

Als het bovenstaande niet leidt tot tevredenheid van de klager, dan kan de klager een klacht indienen bij de klachtencommissie van Odion. Hiervoor wordt het klachtenformulier ingevuld. Er kan ook via internet of telefonisch een klacht ingediend worden. Het formulier is aangepast op het begripsniveau van de cliënten.

De klachtencommissie bestaat uit vier leden. Het bestuur van de houder (Odion) heeft de leden als volgt benoemd: * één 'gewoon' lid op bindende voordracht van het bestuur van de houder, + één lid-voorzitter op bindende voordracht van de drie 'gewone' leden van de commissie, * één 'gewoon' lid op voordracht van de Regionale Federatie van Ouderverenigingen, zijnde representant namens de cliënten van Odion * één 'gewoon' lid op voordracht van de stichtingen op het gebied van zorgaan mensen met een lichamelijke handicap De voorzitter mag niet werkzaam zijn bij of voor de houder/deelnemende rechtspersoon.

In het verslagjaar zijn 5 meldingen van 'ontevredenheid' binnengekomen die allemaal in de lijn zijn opgelost. Er zijn geen klachten door de klachten commissie behandeld, de klachtencommissie wordt op de hoogte gehouden van de meldingen die zijn binnengekomen 4.4.2 T oegan kelij kheid Na aanmelding wordt er naar gestreefd de intakeprocedure binnen 6 weken te starten. De uitvoering van de intake is aangepast waardoor de intake sneller en accurater verloopt. Bij crisis wordt een melding gedaan naar het Zorgkantoor en volgt direct plaatsing. Voor een woonaanvraag geldt een lange wachtlijst, deze wachtlijst is in2014 evenals dat in vorige jaren het geval was gegroeid. Omdat er voorlopig geen ruimte is om uit te breiden, is de cliënt die geplaatst wil worden afhankelijk van doorstroming, wat maar in geringe mate voorkomt. De afdeling Clientservice kan betrokkenen altijd informeren over actuele wachtlijstaspecten. 4.4.3 Veiligheid

In het 'visiedocument Risicomanagement' is beschreven hoe risicomanagement is in de bedrijfsvoering van Odion jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015

Ter identific Ernst & Young

EVrurru*:tl'-

ø2 LLP

Voorbeelden van risicomanagement die in de laatste jaren ontwikkeld en ingevoerd zijn: o Er wordt jaarlijks een risicoprofiel gemaakt van alle locaties van Odion. o Er is een dashboard (inforay) ontwikkeld waar diverse resultaten zijn weergegeven om transparantie, controle, en overzicht te bieden van de gegevens die aan diverse onderwerpen gekoppeld zijn.Een werkgroep is bezig om te bezien welke onderwerpen vanuit het primaire proces binnen een dashboard dienen te worden geîhtegreerd. ¡ De jaarplannen zijn aangepast en worden integraal gebruikt. Het jaarplan is een combinatie van een risico-inventarisatie en extra activiteiten voor het komende jaar. ¡ In het ondersteuningsplan is een aparte knop gekomen waar expliciet de risicoinventarisatie op cliëntniveau opgenomen moet worden. r In het kindcluster zijn alle medewerkers getraind in het omgaan met agressie hierbij is externe expertise in geschake ld. 4.5 4.5.

Kwaliteit ten aanzien van medewerkers L Personeelsbeleid

AantalFTE: Aantal werkzame personen: 73 I Aantal FTE: Leeftijdsgroep Leeftijdsgroep Leeftijdsgroep Leeftijdsgroep Leeftijdsgroep Leeftijdsgroep

tlm 24 jaar: 25 tlm 34 jaar: 35 t/m 44 jaar: 45 tlm 54 jaar: 55 t/m 64 jaar: 65 jaar en ouder:

445,09 20,03 97,68 86,95 135,30 103,04

2,09

Gemiddelde lengte dienstverband : I 0,86 Gemiddelde omvang FTE: 0,6 Exitgesprekken Acht medewerkers hebben gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een exitgesprek te voeren met een personeelsadviseur. De resultaten van de exitinterviews zijn teruggekoppeld aan de managers. De rapportage is op geaggregeerd niveau verzonden aan de Raad van Bestuur. Vacatures

In2014 zijn er 40 vacatures geweest, 6 meer dan in 2013,waarvan2 niet cliëntgebonden. Alle vacatures zijn binnen een termijn van drie maanden vervuld. Verzuim Het gemiddef de ziekteverzuim over 2014 was 4,9%o, inclusief het tweede ziektejaar,ten opzicht van2073 is dit een daling van 0,44o/o. Positief is dat het verzuim vrij constant blijft en licht daalt, maar het verschil tussen de verschillende clusters geeft aan dat 4Yo een realistisch streven is. Een lager veruuim heeft direct effect op 'meer handen aan het bed'. Inspannin gen personeelsbeleid De inspanningen op het personeelsbeleid kunnen niet los gezien worden van de transitie en bezuinigingen die spelen in de zorg. Het moet anders en het moet met minder geld.


Ter ident Ernst & Youn s

ËYnr**; t

LLP

en \/^^r een hclqn-riiL.l..l lan2014 ra^^-^.^+i.^^*.{ -.".qli".orã 1. Ondersteunen bij de opzet en uitvoering van het bedrijfsplan. Aanleiding: Bezuinigingen en de overgang naar de WMO maken dat er de komende jaren Poorrlfofo-

ioo.^

Doel:

Resultaat:

veel gaat veranderen. Het proces om van de huidige situatie te komen naar de nieuwe situatie zodat het voor medewerkers eerlijk, transparant en waar mogelük organisch kan verlopen en de organisatie haar doelstellingen bereikt. Ondanks alle veranderingen blijft de medewerkerstevredenheid goed scoren. Er is een nieuw Sociaal plan, medewerkersonderzoek wordt begin 2015 uitgevoerd. Alle medewerkers die boventallig geraakt zijn,zijn herplaatst of hebben mede op eigen verzoek afscheid genomen.

2.lnterne en externe mobiliteit bevorderen

Aanleiding: Door de huidige ontwikkelingen

Doel: Resultaten:

neemt de werkgelegenheid in de zorg af , inclusief aantal vacatures en daarmee debaanzekerheid en de mogelijkheid om eenvoudig van werk-naar-werk te gaan. Optimale voorwaarden scheppen voor medewerkers die moeten of willen veranderen van baan. Opzet regionaal mobiliteitspunt met collega instellingen aangesloten bij SigraZW Mobiliteitsplan zoals benoemd in het sociaal plan is nader uitgewerkt.

3. Minder regels, eenvoudiger procedures, toegankelijke systemen. Constante zoektocht om het primaire proces zodanigte ondersteunen zodat de aandacht gefocust kan blijven op waar het werkelijk om gaat. Alle regelingen van P&O staan nu in het handboek, maar kan het ook simpeler of minder? Doel: Een nieuw personeelsinformatiesysteem maakt dat er veel meer digitaal kan gebeuren zoals het doorgeven van wijzigingen en de toegang tot het personeelsdossier en voor leidinggevenden inzage in de sturingsgegevens rondom verzuim en functioneringsgesprekken. Voor 2015 via Afas lnsite ook inschrijven voor cursussen en toegankelijkheid Handboek verbeteren. Resultaat: Mutaties gaan via de workflow er is een digitaal dossier leidinggevenden hebben direct zicht op het verzuim.

Aanleiding:

Functionerin

gs

gesprekken

Alle medewerkers hebben recht om minimaal een keer per jaar met hun leidinggevendé te praten over hun functioneren. Leidinggevenden zijn duidelijk, open en eerlijk (DOE) over hun werkgevertevredenheid, er is aandacht voor de medewerker tevredenheid en er worden duidelijke afspraken gemaakt over verbeteringen indien dit aan de orde is. Sinds 201 I houdt P&O bij hoeveel functioneringsgesprekken er gehouden worden en administratief afgerond. Het resultaat van het aantal functioneringsgesprekken 2014 staat op dit moment op 48%;bij 337 medewerkers is een verslag opgenomen in het dossier. ln2012 was dit 48%ó,in2013 40%o. Er zal nadere analyse plaatsvinden van het relatief geringe aanlal formulieren. Mogelijk zijn er wel meer gesprekken gevoerd maar zijn de formulieren (nog) niet ingeleverd. Beleid dat met instemmins en of adv ies van de OR is vastsesteld in2014 a Herzien Sociaal Plan (vakbond) a Bedrijfsplan 'Ondersteunende diensten en management en ondersteuning op \ /eg naar 20 I 8',.

o o

Jaarcontracten verlengen voor bepaalde tijd Bedrüfsfitness.

tiÊ

Ter ident jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op 14 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015

nts LLP

Ernst & Young

EYs¡**;

better world

. o

Eigen risicodragerschapZiektewet.

SluitingCronenburcht. o'Werkkostenregeling. Scholing ln 2014 hebben 479 medewerkers deelgenomen aan een opleiding of training op zorginhoudelijk gebied en waren er 280 deelnemers aan andere opleidingen en of trainingen. De opleidingen worden structureel geëvalueerd onder de deelnemers en scoorden wederom een 8.

Ter ondersteuning aan de transitie en alle veranderingen die daar aan ten grondslag liggen is veel aandacht gegaan naar het organiseren van themadagen en in het najaar de Odi-omdagen Met een financiële bijdrage vanuit het sectorplan is de 'Omdenk theatershow' ingehuurd en hebben medewerkers deel genomen aantal van workshops zoals: . Digitale emancipatie & slimme technologie inzeÍten. o Netwerkontwikkeling; met o.a. de netwerkcirkel en het nieuwe Netwerkboek o Van zorgen voor naar zorgen dat. ¡ Dagbesteding en Arbeid in de toekomst. . Wrjkgericht denken: wat speelt er in jullie wijk? Ken je de sociale kaart van jouw

. o o o o

wijk? Generalist of Specialist; wat betekent dat voor jou? Samenwerken met andere organisaties; hoe pak ik het aan? Gevofgen van de transities en bekend raken met alle nieuwe termen zoalsWLZ en

V/MO. De mantelzorger en vrijwilliger daar kun je niet meer om heen. Zeggenschap en eigen kracht van cliënten.

Dit proces van verandering gaat door in 2015 ondersteund met hulp van 'In voor Zorg' waarbij een coach van 'ln voor Zorg' met de teams aan de slag gaat gericht op decentralisatie van verantwoordelijkheden ondersteund door een cultuurverandering. Om de zelforganisatie binnen de teams te versterken is ook een pilot voor een vijftalteams gestart met DeTeamportaal. Dit is een 'online-doe-het-zelf-programma' voor teamontwikkeling. Teams brengen op eigen kracht de individuele talenten in kaart, stemmen de werkverdeling af, maken een teamontwikkelplan, optimaliseren de teambezetting en verbeteren zowel de cliëntgerichtheid, de kwaliteit, de productiviteit als de interne en externe samenwerking. Interne coaches volgen de voortgang. Managers krijgen periodieke rapportages over de vooftgang, de personelebezetting en de verbeteringen die de teams realiseren. Gedrag wordt herkenbaar en bespreekbaar, waarmee uw cultuurverandering concreet vorm krijgt. Vertrouwenspersoon Dit jaar hebben 8 cliënten en l1 medewerkers een beroep gedaan op de vertrouwenspersonen. Zoals ook in voorgaande jaren heeft de problematiek die uit de gesprekken naar voren kwam veelalte maken met bejegening en wijzevan communiceren. Ook speelt de hiërarchische relatie vaak een rol. Dit geldt zowel voor cliënten als voor medewerkers. Soms was 1 gesprek voldoende en bij sommigen was een vervolggesprek noodzakelijk. Dit kon ook regelmatig via de telefoon of email gedaan worden.

jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op l9 mei 2015

Ter iden Ernst & You

icatie untants LLP

4.5.2.Kwaliteit van het werk Arbo Naast het organiseren van een Arbomaand, waarin Arbo nadrukkelijk op de agenda van het werkoverleg staat, wordt vanuit de Arbocoördinatie strak gemonitord of iedere locatie voldoende opgeleide BHV'ers heeft, minimaal een keer per jaar een ontruimingsoefening houdt en hier ook verslag van maakt en of iedere locatie jaarlijks de aandachtspunten van de RI&E langsloopt en deze zo nodig aanvult. De vooftgang is zichtbaar op intranet via het Risicoprofiel. Vanaf oktober krijgen alle locaties een groene, oranje of rode balk in het Risicoprofiel al naar gelang deze zaken op orde zijn. Aan het einde van het jaar hadden vier locaties nog een oranje balk en was op iedere locatie een ontruimingsoefening gehouden! Het aantal opgeleide ergo coaches bij de locaties waar sprake is van fysieke belasting is weer op peil gebracht. 4.6 Financieel Beleid 2014 2014 is vermoedelijk het laatste jaar waarin we de solvabiliteit en liquiditeit verder hebben kunnen versterken. De opgebouwde reserves zijn mogelijk voor een groot deel nodig om de gevolgen van beleidsveranderingen en maatregelen vanuit de landelijke overheid en gemeenten te kunnen opvangen. Alle inspanningen zijn er op gericht om de bedrijfsvoering op tijd klaar te hebben. De wijze \'/aarop de branche echter geconfronteerd wordt met een opeenstapeling van maatregelen en ingrepen leidt er toe dat langdurige aangegane verplichtingen nog doorlopen terwijl vergoedingen deels of geheel wegvallen.

Wetteliik dset lKanitaall Het wettelijk budget neemt volgens de enkelvoudige resultatenrekening toe van € 33.363.000 naar € 34.628.000 De stijging heeft verschillende oorzaken. ln 2014 zijn twee nieuwe locaties opgeleverd (Buitenrust en Bogaert) , en zijn cliënten van Philadelphia overgenomen. In aanloop naar de Wmo is in het kader van de hervorming langdurige zorg pilots uitgevoerd (bijvoorbeeld beeld bellen) waarmee extramurale uren zijn verminderd. Een belangrijk deel van de stijging is het gevolg van inhaalindexeringen die als gevolg van systeemwijzigingen van de overheid volledig aan het resultaat zijn toegevoegd. Daarnaast heeft het Zorgkantoor in 2014 ingestemd met het mogen leveren van het pakket Volledig Pakket Thuis inclusief Behandel i ng. Personele bezetting / ingezette formatie ln de toelichting op de personeelskosten in de jaarrekening is het gemiddeld aantalbetaalde fte's opgenomen. Dat is in 2014 marginaal toegenomen van 482 naar 483 fte. ìWel moet hierbij worden aangegeven dat in de betaalde formatie een forse afname van overhead zit (teamleiders en medewerkers) in ondersteunende afdelingen waardoor de aan het primair proces toe te rekenen formatie een substantiële stijginglaten zien.

In de jaarrekening is sinds 2009 een voorziening gevormd in verband met verplichtingen uit hoofde van de PBL regeling (persoonlijk budget levensfase).Voor een aantal medewerkers die sinds eind 2009 in dienst zijnbij Odion heeft de werkgever de plicht om conform de CAO regels per fte 200 uren aan de PBL regeling toe te voegen. Het uit de CAO voortvloeiende recht fulltimer is in het merendeel van de gevallen niet opgenomen door de medewerker. De berekende waarde van deze in de toekomst te verzilveren of op te nemen uren bedraagt € 1,6 mln.

ficltje

ler jaardocument 2014 Vastgesteld door de Raad van Bestuur op l4 mei 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 19 mei 2015

Ernst

&

ËV

untants LLP

Overise exnl oitatielasten De overige exploitatie lasten zijn materieelbeihvloed doortoevoeging van 1,3 mln. euro aan langlopende voorzieningen (met name voorziening groot onderhoud, aanpassing rente voorziening verliesgevende contracten e.d.) Waarderins proiecten Sinds 2009 is sprake van een transitiefase voor de bekostiging van de materiele vaste activa die tot op heden in aanmerking komen voor integrale nacalculatie. Het huidige, in beginsel risicoloze bekostigingssysteem wordt vervangen door een systeem van prestatiebekostiging. Kapitaallasten moeten voortaan gedekt worden via een component in de integrale tarieven. Hierdoor ontstaan nieuwe risico's voor het vastgoed, zoals exploitatierisico's (leegstand, onderbezetting), boekwaarde risico's (marktontwikkeling) en het risico van afwaardering bij exploitatieverliezen (impairment). Afschrijvingstermijnen worden op de economische levensduur gebaseerd en niet meer op de oude bekostigingssystematiek. Voor nu nog nacalculeerbare huurcontracten van vastgoed treedt ook een bezettingsrisico op.

Odion beschikt over vastgoed waar zorg wordt verleend waarop aanspraak bestaat ingevolge artikel 6 van de AWBZ. Voor dit vastgoed zijn in 2011 de bekostigingsregels aangepast. Volledige nacalculatie van kapitaallasten van goedgekeurde investeringen te vervangen door prestatie bekostiging. Hierbij geldt een overgangstermijn van 6 jaar (tot en met2017) waarin deze overgang gefaseerd wordt doorgevoerd. Als gevolg van deze wijziging in de bekostiging, in samenhang met de beleidsvoornemens van het kabinet inzake de hervorming van de langdurige zorgin de NBA wijzer 2, d.d.24 oktober 20l1,kan worden geconcludeerd dat sprake is van indicaties die kunnen duiden op een mogelijke duurzame waardevermindering. Als gevolg hiervan dient Odion te toetsen of de boekwaarde nog kan worden gerealiseerd uit de toekomstige opbrengsten. 'Waarderinq Gegeven de vorenstaande situatie zijn de materiële vaste activa gewaardeerd tegen

verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs verminderd met jaarlijkse afschrijvingen conform de desbetreffende beleidsregels van de NZa. In aanvulling hierop geldt dat investeringen tot en met 2008 in voormalige WTZi-vergunningsplichtige vaste activa worden gewaardeerd tegen de laagste van de verkrijgings- of vervaardigingsprijs en het goedgekeurde investeringsbedrag. Het deel van de overschrijding van de vergunning dat in de toekomst naar verwachting wordt gecompenseerd door andere/hogere opbrengsten respectievelijk substitutie, is geactiveerd als niet-WTzil WT G-gefi nancierde vaste activa. Resultaat Odibaan Het resultaat van Odibaan is in 2014 lichtpositief uitgevallen De belangrijkste oorzaakzijn2 langdurige ziektegevallen die voor eigen rekening komen. De gevolgen van de decentralisatie naar de WMO in 2015 zijn voor Odibaan zeer omvangrijk. De 17%o korting op het tarief moet worden opgevangen door een forse stijging van de productiviteitsratio en het zoeken naar nieuwe omzetbronnen.

Verwachtingen en risico duidins Ondanks alle onduidelijkheden die voortvloeien uit decentralisaties (wie valt definitief onder welke wetgeving) verwachten we in 2015 Odion financieel beperkt positief te kunnen afsluiten. Welzal sprake zijnvan een lager opbrengsten niveau, mede doch niet alleen als gevolg van flink lagere vergoedingen voor kapitaallasten en inventaris. Het bedrijfsplan waarin taakstellende bezuinigingen zijn vastgelegd gaat ook de komende verslagiaren leiden tot lagere overhead kosten. Wel constateren we dat het terug brengen van 27


Ter ide

fle atie

Ernst & You

Accountante

EYurll*;

ttP

de formatie binnen ondersteunende afdelingenzich lastig verhoudt met de enorme extra werkzaamheden die de decentralisaties met zich mee brengen. De arbeidsmatige inspanningen verhouden zich omgekeerd evenredig met de resulterende opbrengsten.

Door het verdelen van de contracteerruimte naar WLZ , WMO en Jeugd is het risico van productieplafonds fors toegenomen. Ook is niet duidelijk hoe Gemeenten zich zullen opstellen bij het overschrijden of onderschrijden van het gemeentelijk budget terwijlwe binnen het afgesproken regio budget blijven.

Stand van zaken oer balansdatum Op balansdatum zijn de financiële verhoudingen ten opzichte van het voorgaande jaar als volgt (kengetallen zijn gebaseerd op de geconsolideerde cijfers):

Liquiditeit Solvabiliteit (eigen vermogen uitgedrukt als oá in het totale vermogen) Vermogensniveau volgens normen Waarborgfonds voor de zorg

2014

2013

3.52

3.03

623%

6l,4yo

39.0 %

35,3

Vo

Het Waarborgfonds hanteert als indicatie voor het vormen van een weerstandsvermogen een buffer tussen de 10Yo en 15%o; aflrankelijk van de aard, omvang en activiteiten van de organisatie. De bankier van Odion rekent met een ratio van minimaal l0%. Met betrekking tot de liquiditeit wordt een ondergrens van 1,5 geadviseerd. Purmerend,

14 mei2015

H.J.M Steen, Raad van Bestuur


Ter ide

ificSfie Accountants LLP

Ernst & ftrhin9

Koersgericht laveren. Stichting Odion

Recommend Documents