Ketendesintegratie bij de corporatie als vastgoedbedrijf met een maatschappelijke taak. ir. F.W. Bouhuis. Amsterdam School of Real Estate

ir. F.W. Bouhuis Amsterdam School of Real Estate Masterscriptie MRE 2008-2010

Ketendesintegratie bij de corporatie als vastgoedbedrijf met een maatschappelijke taak

Ketendesintegratie bij de corporatie als vastgoedbedrijf met een maatschappelijke taak

Ir. F.W. Bouhuis Amsterdam School of Real Estate Masterscriptie MRE 2008-2010 [email protected] Begeleiding ASRE: Prof. Dr. J.B.S. Conijn Hoogleraar Woningmarkt, Universiteit van Amsterdam 2e lezer ASRE: Drs. R.E.F.A. Crassee MRE FRICS Fellow ASRE

Blad i 1

13 mei 2012 Ketendesintegratie bij de corporatie als vastgoedbedrijf met een maatschappelijke taak Afstudeerscriptie ir. F.W. Bouhuis, Amsterdam School of Real Estate, MRE 2008-2010

Met dank aan:

Ir. F. Ph. Bijdendijk Algemeen Directeur Woningbouwvereniging Stadgenoot Drs. P.P. Ebbelinghaus RBA Directeur Waarde- en Portfoliosturing Stichting Ymere Dhr. L. Heddes Directeur Projectontwikkeling & plaatsvervangend dir. Portfoliomanagement Amvest Vastgoed BV Drs. C. van der Meulen Hoofd Research & Strategie Altera Vastgoed NV Ir. G.J.A.M. Römgens MRE Directeur Strategie, Research & Investor Relations Vesteda Groep BV Ir. H. Zanting MRE Directeur Public Value Stichting Dudok Wonen

Blad i 2


VOORWOORD

In 2007 trad ik in dienst als projectontwikkelaar bij wooncorporatie Vidomes in Delft. Een corporatie met 18.000 woningen. Meer dan 2 miljard euro aan woz-waarde. Daar was ik wel van onder de indruk. Toen ik op het hoofdkantoor mijn eerste kennismakingsrondje maakte, was ik erg benieuwd waar nu die 18.000 woningen werden gemanaged. Waar zat dat centrale zenuwcentrum, die centrale club mensen die sturing geeft aan de exploitatie van meer dan 2 miljard euro aan vastgoed? Dat was er niet. Er was wel sturing, vanzelfsprekend, maar dat gebeurde op veel verschillende lagen door mensen met veel verschillende functies. Ik kwam van buiten de corporatiesector en was daarvoor projectmanager van gebouwen gebiedsontwikkeling. Projecten vinden doorgaans plaats binnen heldere projectstructuren met duidelijke doelen, duidelijke processen en duidelijke rollen van de verschillende partijen. Ik kende de corporatiesector niet en was enigszins verbaasd over de op het eerste gezicht redelijk amorfe structuren en kaders die werden gehanteerd. Door mijn werk bij de corporatie en door mijn MRE studie ging ik langzaam een en ander in perspectief zien maar de antwoorden riepen ook meteen weer vragen op. De vraag bleef hangen waarom een corporatie zo anders georganiseerd is dan commerciële vastgoedbedrijven en of dat niet anders kan. Dat leek mij dan ook goede aanleiding tot het onderwerp van de scriptie die nu voor u ligt. Deze scriptie is het sluitstuk van mijn MRE-studie. De studie is intensief gebleken. En verrijkend. En vermoeiend. En bevredigend. De inzichten die ik hierdoor in het vakgebied en in mijzelf heb verkregen zijn waardevol en een opmaat voor mijn verdere ontwikkeling. Mijn grote dank gaat uit naar mijn lieve vrouw voor haar geduld, hulp, begrip en stimulans, onze kindjes omdat ik ze minder aandacht kon geven dan ik eigenlijk wilde en mijn familie, vrienden, medestudenten en collega's voor hun steun, reflectie en de nodige uitlaatklep.

Ik wens u veel leesplezier. Frank Bouhuis.

Blad i 3


Blad i 4


SAMENVATTING Corporaties zijn een zeer grote partij op de Nederlandse woningmarkt. Vanuit verschillende kanten is er de roep om meer efficiëntie en meer transparantie. In de jaren 90 zijn de corporaties verzelfstandigd van het Rijk. In die zelfde periode zijn ook een aantal institutionele vastgoedbeleggers verzelfstandigd van hun pensioenfondsen. Ondanks dat beide partijen grote beleggers zijn in woonvastgoed, zijn zij anders georganiseerd. Vanuit de historie is de corporatie gegroeid tot een geheel. Het probleem is dat corporaties niet de organisatievorm hebben die de verschillende rollen die zij heeft een duidelijke plaats geeft. Dit rapport doet onderzoek naar welke organisatiestructuur geschikt is voor de verschillende rollen van een corporatie. De vraag daarbij is of haar vastgoedrol gestructureerd kan zijn als die van een institutionele vastgoedbelegger. Een belangrijke bijkomende vraag is hoe dan de maatschappelijke rol wordt geborgd. De principes van de vastgoedbedrijfskolom en de organisatie van commerciële vastgoedbeleggers zijn onderzocht. Daarnaast zijn de rollen zoals die bij corporaties aanwezig zijn beschouwd en zijn de huidige organisatievormen van corporaties in kaart gebracht. Een drietal institutionele beleggers en een drietal corporaties zijn nader beschouwd op hun doelen, de wijze waarop zij haar rollen invulling geven en hoe zich dat uit in hun organisatievorm. Hiervoor zijn ondermeer interviews gehouden. Onderzocht zijn de verschillen tussen de vastgoedbeleggers en de corporaties. Tevens is onderzocht wat de maatschappelijke rol van de corporaties vanuit een vastgoedperspectief in de praktijk inhoudt. Het eindresultaat van het onderzoek is een integraal organisatiemodel van een corporatie op basis van de desintegratie van de rollen zoals die bij de corporaties aanwezig zijn. Op primair niveau worden de maatschappelijke rol en de vastgoedrol gesplitst. De interne vermogensverschaffer heeft zeggenschap heeft over de vastgoedrol en de maatschappelijke rol, over de verdienkant en de uitgavenkant en de integrale afweging die daar bij hoort. De vastgoedrol wordt gesplitst in de rollen van de vastgoedbedrijfskolom. De maatschappelijke rol wordt uitgedrukt in sturing op en subsidiering van de volkshuisvestelijke activiteiten van de verschillende vastgoedrollen. De maatschappelijke rol zet het rendement van de vastgoedrol in voor de volkshuisvesting. Op secundair niveau zijn er nadere splitsingmogelijkheden naar gelang het bezit en de visie op het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Het model hanteert een integrale bedrijfsvoering omdat de taken van een corporatie liggen op zowel het niveau van propertymanagement als op het gebied van vermogensverschaffing.

Blad i 5


Blad i 6


INHOUDSOPGAVE

01 01.01 01.02 01.03 01.04

AANLEIDING & DOELSTELLING Inleiding Probleemstelling Centrale vraag Subvragen

1 1 2 2 2

02 02.01 02.02 02.03 02.03.01 02.03.02 02.04 02.05

VERTICALE (KETEN)INTEGRATIE Het principe van een bedrijfskolom Het principe van verticale keten(des-)integratie Voor en nadelen van verticale integratie Voordelen van verticale keten integratie Nadelen van verticale ketenintegratie Voor en nadelen van verticale integratie voor corporaties Conclusies

3 3 3 4 4 6 8 9

03 03.01 03.02 03.03 03.03.01 03.03.02 03.03.03 03.03.04 03.03.05 03.03.06 03.03.07 03.04

DE VASTGOEDBEDRIJFSKOLOM De vastgoedbelegger De Vastgoed bedrijfskolom De verschillende rollen bij beleggen in direct vastgoed Vermogensverschaffers en beleggen in vastgoed Vastgoedmanagement Portefeuille management: Strategisch niveau Assetmanagement: Tactisch niveau Propertymanagement: Operationeel niveau Servicemanagement: Operationeel niveau Rol van de ontwikkelaar Conclusies

11 11 11 12 12 13 14 14 14 15 16 17

04 04.01 04.02 04.02.01 04.02.02 04.03 04.04 04.05 04.06 04.07 04.08 04.09 04.10 04.10.01 04.10.02 04.10.03 04.10.04 04.11

DE CORPORATIESECTOR De corporatiesector in cijfers Wettelijke rol Corporaties Besluit Beheer Sociale Huursector Het begrip "volkshuisvesting" uitgewerkt De corporatie als zelfstandige onderneming Corporaties en financieel rendement Corporaties als vastgoedbeleggers Hoe een corporatie haar geld verdient De corporatie als historisch gegroeide integrale vastgoedonderneming Corporaties als ontwikkelaar De corporatie: de maatschappelijke rol en rol van vastgoedbedrijf De organisatie van de corporatie Inleiding Organisatiemodellen Vergelijk met eerdere onderzoeken Conclusies Gebruik van waardebegrippen en rendementsgetallen

18 18 19 19 20 21 22 22 22 23 26 26 27 27 27 30 31 31

Blad i 7


04.12 04.12.01 04.12.02 04.12.03 04.13

DAEB en ketendesintegratie Staatssteun en DAEB activiteiten van corporaties Financiering van DAEB en niet-DAEB activiteiten van corporaties Conclusie Conclusies

05 05.01 05.02 05.03 05.03.01 05.03.02 05.03.03 05.04 05.04.01 05.04.02 05.04.03 05.05 05.06 05.06.01

HET PRAKTIJKONDERZOEK 37 Onderzoeksopzet 37 Interviews en selectie bedrijven 37 Organisatie geselecteerde corporaties 38 Ymere 39 Stadgenoot 39 Dudok 41 Organisatie geselecteerde institutionele beleggers 42 Amvest 42 Vesteda 43 Altera 45 De vragen 46 Resultaten Interviews 46 Aanwezige vastgoedrollen, onderlinge relaties en soorten vastgoedmanagement. 46 Resultaat institutionele vastgoedbeleggers 46 Resultaat Corporaties 47 Vastgoedbeleid en rendement en de relatie met de doelstellingen van het bedrijf. 48 Resultaat institutionele vastgoedbeleggers 48 Resultaat Corporaties 48 Maatschappelijke doelstellingen en de borging daarvan bij rollensplitsing c.q. desintegratie bij corporaties. 50 Resultaat institutionele vastgoedbeleggers 50 Resultaat Corporaties 51 Toekomst vastgoedbeleid en organisatie in relatie tot de recente en te verwachten ontwikkelingen in de woningmarkt en regelgeving. 51 Resultaat institutionele vastgoedbeleggers 51 Resultaat Corporaties 52 Conclusies 52

05.06.01.01 05.06.01.02 05.06.02 05.06.02.01 05.06.02.02 05.06.03 05.06.03.01 05.06.03.02 05.06.04 05.06.04.01 05.06.04.02 05.07 06 06.01 06.02 06.02.01 06.02.02 06.02.02.01 06.02.02.02 06.02.02.03 06.02.02.04 06.02.02.05 06.02.02.06 06.02.03

32 32 34 34 35

DE GEDESINTEGREERDE ROLVERDELING BIJ CORPORATIES 54 Een bepaling van de maatschappelijke rol van corporaties 54 Splitsing van de hoofdrollen: primair niveau 57 Toelichting op de splitsing op primair niveau 57 Toelichting op de geldstromen 58 De maatschappelijke rol 59 Het vastgoedbedrijf 59 Kaders, transparantie en bedrijfsvoering 60 Relatie inzet middelen en rendement 61 Gesloten en gescheiden beurzen variant 61 Het afscheiden van de vermogensverschaffer, de maatschappelijke rol en het vastgoedbedrijf 62 Toelichting op de geïntegreerde bedrijfsvoering 64

Blad i 8


06.03 06.03.01 06.03.02 06.03.03 06.04 06.04.01 06.04.02 06.05 06.05.01 06.05.02 06.05.03

07 07.01 07.02

Splitsingen op secundair niveau 64 Secundaire splitsing in DAEB en niet-DAEB activiteiten en bezit 65 Secundaire splitsing in gebieden c.q. regio's 66 Secundaire splitsing op basis van soorten vastgoed, klant en markt 67 De voor en nadelen van het model 68 Voordelen van het model 68 Nadelen van het model 69 Nader onderzoek 70 Onderzoek naar toepassing van het model in de praktijk 70 Onderzoek naar ketendesintegratie als opzet en afweging tot het uitbesteden van rollen en taken 71 Onderzoek naar ketendesintegratie en vervreemden van het rendement of vermogen aan beleggers 72 SAMENVATTING, CONCLUSIES EN BELEIDSAANBEVELINGEN Samenvatting en conclusies Beleidsaanbevelingen

LITERATUUR

73 73 81 83

BIJLAGE 1:

BEGELEIDENDE VRAGENLIJST BIJ DE INTERVIEWS

87

BIJLAGE 2:

UITGEWERKTE INTERVIEWS

89

Blad i 9


Blad i 10


01

AANLEIDING & DOELSTELLING

01.01

Inleiding

De afgelopen tijd zijn de woningcorporaties regelmatig in het nieuws. Er zijn corporaties waar zich onregelmatigheden hebben voorgedaan en corporaties die in financiële problemen zijn gekomen door grote risicovolle projecten. Daarbij is de overheid hard op zoek om haar uitgaven te beperken en haar inkomsten te vergroten. Ook is er de afgelopen tijd sprake van veranderende weten regelgeving uit Europa en Den Haag met gevolgen voor de volkshuisvesting en verhoging van de kosten en (belasting-) heffingen voor corporaties. Tegelijk is sinds 2008 de woningmarkt wezenlijk veranderd ten opzichte van de twee decennia daarvoor. Vanuit de overheid wordt kritisch naar de corporaties gekeken. Er is een roep om meer transparantie en inzicht in de efficiëntie en effectiviteit van de activiteiten van de corporaties en hun bijdragen aan de woningmarkt en de "volkshuisvesting". Vandaar dat de corporaties genoodzaakt zijn ook kritischer naar zichzelf te kijken. Corporaties zijn sinds 1995 afgesplitst van de overheid en zelfstandige ondernemingen binnen de BBSH geworden. Corporaties zijn grote beleggers in vastgoed. Zij hebben een in vastgoed vastgelegd vermogen van vele miljarden euro's. De gunstige omstandigheden op de woningmarkt, het ontbreken van rendementseisen, en het gebrek aan concurrentie gaven geen prikkel tot efficiëntie en effectiviteit. Daarnaast was er de maatschappelijke rolopvatting waarmee veel activiteiten gerechtvaardigd konden worden. In de jaren 90 zijn een groot aantal woonvastgoedbeleggers afgesplitst van hun pensioenfondsen en zelfstandig geworden. Deze vastgoedbedrijven hebben sinds die verzelfstandiging steeds meer als marktpartij hun efficiëntie, effectiviteit en transparantie moeten aantonen voor hun aandeelhouders en daarop hun handelen en hun organisatie moeten afstemmen. Ondanks dat zowel de woonvastgoedbeleggers als de corporaties grote woonvastgoedbedrijven zijn, zijn zij anders georganiseerd. Vanuit de historie is de corporatie gegroeid als één geheel. Het is het schoolvoorbeeld van onbedoelde ketenintegratie. Zo worden de rollen van vermogensverschaffer, belegger, beheerder/verhuurder en ontwikkelaar niet helder en eenduidig onderscheiden. Ook is het onderscheid tussen de maatschappelijke rol en de vastgoedrol niet helder in de organisatie opgenomen. Zo kunnen die rollen niet helder worden ingevuld en zonder doelen is efficiëntie en effectiviteit niet te bepalen.

Blad 1


Probleemstelling

01.02

De probleemstelling luidt: "Corporaties hebben niet de organisatievorm die de verschillende rollen die zij heeft een duidelijke plaats geeft."

01.03

Centrale vraag

Bovenstaande probleemstelling leidt tot onderstaande centrale vraag: 

Welke organisatiestructuur is geschikt voor de verschillende rollen van een corporatie? Kan haar vastgoedrol zijn gestructureerd als die van een institutionele vastgoedbelegger? En hoe wordt dan de maatschappelijke rol geborgd?

01.04

Subvragen

Deze centrale vraag is op te delen in de volgende subvragen. Dit zijn tevens hoofdstukken van dit rapport. HST 2: theorie, c.q. literatuur onderzoek: 

Wat is een bedrijfskolom, wat is keten(des)integratie, wat zijn de algemene voor- en nadelen daarvan voor bedrijven en corporaties?”

HST3: theorie, c.q. literatuur onderzoek: 

Wat is een vastgoedbelegger, wat is haar doel, wat zijn haar rollen en wat is de vastgoedbedrijfskolom?

HST4: theorie, c.q. literatuur onderzoek: 

Wat is een corporatie, wat is haar doel, wat zijn haar rollen, hoe is zij georganiseerd en heeft de aanscherping van DAEB voor corporaties hier invloed op.

Deze drie hoofdstukken die de theorie en eerdere onderzoeken behandelen leiden tot het praktijk onderzoek: HST5: praktijk onderzoek: 

Hoe uiten de rollen voor corporaties en vastgoedbeleggers zich in de praktijk?



Hoe uiten de elementaire verschillen tussen corporaties en vastgoedbeleggers zich in de praktijk?

Deze theorie praktijk onderzoeken leiden tot het concluderend hoofdstuk waarin het antwoord op de bovenstaande centrale vraag wordt gegeven: HST6: Concluderend hoofdstuk: Synthese theorie en praktijk 

Hoe kan een organisatiemodel voor rollensplitsing c.q. ketendesintegratie voor corporaties er uit zien?



Hoe ziet de maatschappelijke rol er uit?



Hoe wordt in dit model de maatschappelijke rol geborgd?

Blad 2


02

V ER T I C A L E ( K ET EN) IN T E GR A T I E

In dit hoofdstuk worden de subvragen “Wat is een bedrijfskolom, wat is keten(des)integratie, wat zijn de algemene voor- en nadelen daarvan voor bedrijven en corporaties?” beantwoord.

02.01

Het principe van een bedrijfskolom

Ondernemingen opereren binnen een bedrijfskolom. Een bedrijfskolom wordt gevormd door een reeks bedrijfstakken die elkaar in het productieproces van grondstof tot door eindgebruikers te gebruiken goederen en diensten opeenvolgt. Schematisch ziet een bedrijfskolom er als volgt uit:

02.02

Het principe van verticale keten(des-)integratie

Bij een bedrijf kan de vraag ontstaan of het gunstig is om haar eigen activiteiten uit te breiden of te beperken. Porter schrijft in Competetive Strategy dat een bedrijf hierover meerdere strategische beslissingen kan nemen. Voor de uitbreiding van de activiteiten kan een bedrijf ondermeer kiezen voor verticale integratie. Het tegenovergestelde is ook mogelijk: bij het beperken van de activiteiten van een bedrijf is er de mogelijkheid tot verticale desintegratie. Bij verticale integratie neemt een bedrijf in de bedrijfskolom de volgende of de achterliggende schakel op in het bedrijf. Er zijn twee vormen van verticale integratie: voorwaartse en achterwaartse integratie. Bij voorwaartse integratie wordt het bedrijfsproces dat na het primaire bedrijfsproces in de productieketen bevindt opgenomen. Bij achterwaartse integratie wordt het bedrijfsproces dat na het primaire bedrijfsproces in de productieketen bevindt opgenomen.

Blad 3


Schematisch zien voorwaartse en achterwaartse verticale integratie er als volgt uit:

02.03

Voor en nadelen van verticale integratie

Over ketenintegratie voor bedrijven is in de loop der jaren veel geschreven. Ondermeer door Johnson, Scholes en Whittington in Exploring Corporate Strategy (2005), Ghemawat in Strategy and the Business Landscape (2006) en door Porter in zijn boek Competetive Strategy (1998); een van de meest bekende boeken hierover. Hierin wordt ondermeer beschreven waarom bedrijven gezien het krachtenveld waarin zij verkeren, zouden kunnen kiezen voor ketenintegratie om zich tegen die krachten te beschermen en wat daar de voor- en nadelen van kunnen zijn. De commerciële drijfveren van de bedrijven, die tenslotte de reden van hun bestaan is, en de markt waarin zij zich bevinden, zijn daarbij het uitgangspunt. Voor een bedrijf in de marktsituatie zijn er een groot aantal redenen om tot verticale integratie over te gaan. Verticale integratie heeft nadrukkelijk zijn eigen specifieke voor- en nadelen (door Porter strategische kosten genoemd). Porter (1998) geeft deze aan vanuit strategisch opzicht. Deze worden hieronder uitgewerkt. 02.03.01

Voordelen van verticale keten integratie

Volgens Porter heeft verticale integratie de volgende voordelen: (1) economies of integration (2) tap into technology (3) assure supply and/or demand (4) offset bargaining power and input cost distortions (5) enhanced ability to differentiate (6) elevate entry and mobility barriers (7) enter a higher-return business (8) defend against foreclosure.

Blad 4


Voordeel 1: "economies of integration" of te wel kostenbesparing door gezamenlijke productie, verkoop, inkoop, control en andere onderdelen is volgens Porter het meest aangegeven voordeel van verticale integratie. Hij specificeert deze "economies of integration" in de volgende 5 elementen: 1.1 "Economies of combined operations". Het bedrijf kan voordelen behalen door procestappen samen te voegen en zo het aantal stappen en daarmee kosten te verminderen. 1.2 "Economies of internal control and coordination". Het bedrijf kan voordelen behalen op kosten voor planning en coördinatie van de activiteiten en het voorkomen van noodactiviteiten. 1.3 "Economies of information". Verticale integratie kan de kosten van (markt) informatie vergaren verminderen omdat de informatie in de geïntegreerde organisatie aanwezig is en zich makkelijker verspreidt zodat het bedrijf makkelijker en meer accurate informatie van de markt kan verkrijgen. 1.4 "Economies of avoiding the market". Verticale integratie kan kosten besparen op activiteiten als verkoop, inkoop, onderhandelen en transactiekosten als de transacties intern worden gemaakt. 1.5 "Economies of stable relationships". Verticale integratie kan leiden tot het ontwikkelen van meer efficiënte en gespecialiseerde methoden en procedures tussen verschillende bedrijfsonderdelen. Verder kan het ene bedrijfsonderdeel zijn output volledig afstemmen op de behoefte in kwaliteit, kwantiteit en specificaties van het andere bedrijfsonderdeel, zowel naar boven als naar beneden in de bedrijfskolom. Voordeel 2: "tap into technology". Een verticaal geïntegreerd bedrijf kan voordelen behalen van de toegang en gebruik van kennis in de boven ene onderliggende bedrijfsonderdelen. Voordeel 3: "assure supply and/or demand". Verticale integratie verzekert het bedrijf van leveringen tijdens schaarste en afzet tijdens perioden mat een lage vraag. Dit vermindert de onzekerheid van vraag en aanbod. Dit is vooral van belang bij kapitaal intensieve bedrijfsonderdelen omdat dit er voor zorgt dat de activiteiten eenvoudig te plannen zijn met minder kosten. Voordeel 4: "offsetting bargaining power and input cost distortions". Verticale integratie zorgt ervoor dat indien leveranciers en afnemers significante onderhandelingsmacht hebben en dit gebruiken om goede rendementen te maken, deze onderhandelingsmacht wordt verminderd.

Blad 5


Voordeel 5: "enhanced ability to differentiate". Verticale integratie kan het bedrijf doen onderscheiden van anderen door het bieden van een grotere differentiatie van waarde toevoegende producten en diensten onder de controle van één bedrijf. Dit kan leiden tot een beter product en/of betere afzetkanalen en/of een betere service. Voordeel 6: "elevate entry and mobility barriers". Als verticale integratie leidt tot meerdere van bovenstaande voordelen dan heeft het geïntegreerde bedrijf een concurrentie voorsprong door hogere prijzen, lagere kosten of lager risico en zijn nieuwe partijen op de markt gedwongen om als geïntegreerd bedrijf op de markt te komen of zullen zij een belangrijk nadeel ondervinden. Als er grote schaalvoordelen zijn en/of drempels door grote kapitaalbehoefte, dan zal de noodzaak tot integratie mobiliteitdrempels opwerpen in de bedrijfstak. Voordeel 7: "enter a higher-return business". Bedrijven kunnen eenvoudigweg ook kiezen voor verticale integratie om toe te treden tot een markt met een groter rendement. Als een naastliggende functie in de bedrijfstak een hogere return on investment heeft, dan de the opportunity cost of capital van het bedrijf, dan biedt het voordeel om te integreren ook al zijn er verder geen andere voordelen van integratie. Voordeel 8: "defense against foreclosure". Verticale integratie kan leiden tot bescherming tegen het wegvallen van en of uitsluiting door leveranciers en afnemers ten gevolg van marktafscherming. 02.03.02

Nadelen van verticale ketenintegratie

Verticale integratie heeft niet alleen de voordelen zoals hierboven genoemd. Verticale integratie heeft ook nadelen. Porter noemt deze strategische kosten. Deze nadelen c.q. kosten worden hieronder aangegeven. Nadelen c.q. Strategische kosten van verticale ketenintegratie: (1) cost of overcoming mobility barriers (2) increased operating leverage (3) reduced flexibility to change partners (4) higher overall exit barriers (5) capital investment requierments (6) foreclosure of access to supplier or consumer research and/or know-how (7) maintaining balance (8) dulled incentives (9) differing managerial requirements.

Blad 6


Deze nadelen (kosten) zijn hieronder verder uitgewerkt: Nadeel 1 "cost of overcoming mobility barriers". Verticale integratie kan de toegangs- en mobiliteitsdrempels verhogen voor de concurrenten, maar bij het integreren van bedrijven moeten deze drempels ook genomen worden. Nadeel 2 "increased operating leverage". Verticale integratie verhoogt de vaste kosten van een onderneming. Het stelt het bedrijf bloot aan hogere fluctuaties in inkomsten en daarmee verhoogd het het bedrijfsrisico. Nadeel 3 "reduced flexibility to change partners". Verticaal geïntegreerd bedrijf is op zijn minst gedeeltelijk verbonden aan het succes van zijn interne activiteiten. Deze kunnen door ontwikkelingen tegen (gaan) vallen. Verticale integratie verhoogt de kosten van wisselen van interne leveranciers en/of afnemers in vergelijk met het contracteren van externe onafhankelijke bedrijven. Nadeel 4 "higher overall exit barriers". Verticale integratie verhoogt de exit-drempel van de individuele functies door bijvoorbeeld verre specialisatie, strategische relaties of emotionele banden. Nadeel 5 "capital investment requirements". Verticale integratie legt beslag op het eigen kapitaal. Terwijl het inkopen van externe bedrijven het kapitaal van anderen gebruikt. Verder vermindert verticale integratie de flexibiliteit van de allocatie van investeringcapaciteit. Nadeel 6 "foreclosure of access to supplier or consumer research and/or know-how". Een geïntegreerd bedrijf kan zichzelf afsluiten van de stroom aan kennis en technologie van zijn leveranciers c.q. afnemers door de toegenomen concurrentie en de afgenomen samenwerking. Dit kan een belangrijk risico zijn als er veel onafhankelijke leveranciers en/of afnemers zijn, die veel research doen en in het bezit zijn van moeilijk over te nemen kennis. Nadeel 7 "maintaining the balance". De productiecapaciteit van de verschillende functies moet in balans zijn. Anders kan het kostbaar zijn voor het bedrijf om het overschot in aanbod en/of vraag te moeten verkopen c.q. kopen op de markt.

Blad 7


Nadeel 8 "dulled incentives". Verticale integratie kan de drijfveren van de verschillende functies verzwakken door een minder grote concurrentie dan in de vrije markt (gedwongen winkelnering). Of deze verzwakte drijfveren de prestaties werkelijk verminderen, is afhankelijk van de managementstructuur en afspraken tussen de verschillende functies. De mogelijkheid om niet intern maar extern te mogen leveren of kopen kan hierbij helpen. Als een gezonde functie hogere kosten voor de inputs accepteert of lagere opbrengsten voor de outputs om zo de zwakke functie te helpen, beschadigt dit de gezonde unit en uiteindelijk de onderneming. Nadeel 9 "differing managerial requirements". Ondanks dat functies een verticale relatie hebben, zijn zij meestal anders in structuur, technologie en management. Het leren managen van deze, zo van elkaar verschillende functies, kunnen belangrijke kosten van verticale integratie met zich meebrengen. De neiging om op alle functies dezelfde vorm van management te gebruiken voor alle delen in de kolom is een belangrijk risico voor het bedrijf.

02.04

Voor en nadelen van verticale integratie voor corporaties

Ondanks dat corporaties vastgoedbedrijven zijn (zie hoofdstuk 04voor de uitwerking daarvan), verkeren zij voor het grootste deel van hun werkzaamheden in andere situatie dan een pure marktsituatie. Ten eerste hebben corporaties het generen van financieel rendement niet als hoofddoel. Het hoofddoel is namelijk de volkshuisvesting. Ten tweede verkeren corporaties in een andere, minder vrije markt. Corporaties zijn aan allerlei regelgeving zoals die van de BBSH en woningwet onderworpen. Zij maken door de regelgeving deel uit van de overheidssturing op het marktfalen van de woningmarkt. Bovendien kennen ze weinig concurrentie (zie ondermeer CSED 2010 en Hof e.a. 2006). (Voor verdere analyse van de corporatiesector en de markt waarin ze verkeren zie hoofdstuk 04) Corporaties werken op bepaalde punten marktcontrair. De specifieke voor- en nadelen van ketenintegratie op het gebied van concurrentie en markt zijn in de huidige situatie niet direct van toepassing op corporaties. Het gaat daarom bij corporaties vooral om de voor en nadelen van ketenintegratie voor de bedrijfsvoeringsaspecten. De belangrijkste voordelen van ketenintegratie voor corporaties zijn daarmee: 

Kostenbesparing door gezamenlijke productie, verkoop, inkoop, control en andere onderdelen o

voordelen door het samenvoegen van procestappen

o

voordelen behalen op kosten voor planning en coördinatie van de activiteiten

o

kosten verminderen van vergaren van (markt) informatie.

o

kosten besparen op activiteiten als verkoop, inkoop, onderhandelen en transactiekosten als de transacties intern worden gemaakt.

Blad 8


o

Voordelen door het ontwikkelen van meer efficiënte en gespecialiseerde methoden en procedures tussen verschillende bedrijfsonderdelen.

o

Voordelen omdat het ene bedrijfsonderdeel zijn output volledig af kan stemmen op de behoefte in kwaliteit, kwantiteit en specificaties van het andere bedrijfsonderdeel



Voordelen behalen van de toegang en gebruik van kennis in de boven en onderliggende bedrijfsonderdelen.

De belangrijkste nadelen van ketenintegratie voor corporaties zijn: o

Verticale integratie verhoogt de vaste kosten van een onderneming

o

Verticale integratie legt beslag op het eigen kapitaal. Terwijl het inkopen van externe bedrijven het kapitaal van anderen gebruikt.

o

Verticale integratie kan de drijfveren van de verschillende functies verzwakken door gedwongen winkelnering. Of deze verzwakte drijfveren de prestaties werkelijk verminderen, is afhankelijk van de managementstructuur en afspraken tussen de verschillende functies.

o

Ondanks dat functies een verticale relatie hebben, zijn zij meestal anders in structuur, technologie en management. De neiging om op alle functies dezelfde vorm van management te gebruiken voor alle delen in de kolom is een belangrijk risico voor het bedrijf.

02.05

Conclusies

In dit hoofdstuk zijn de subvragen “Wat is een bedrijfskolom, wat is keten(des)integratie, wat zijn de algemene voor- en nadelen daarvan voor bedrijven en corporaties?” beantwoord. Uit bovenstaande kunnen de volgende conclusies worden getrokken: 

Ondernemingen opereren binnen een bedrijfskolom. Een bedrijfskolom wordt gevormd door een reeks bedrijfstakken die elkaar in het productieproces van grondstof tot door eindgebruikers te gebruiken goederen en diensten opeenvolgt.



Bij verticale integratie neemt een bedrijf in de bedrijfskolom de volgende of de achterliggende schakel op in het bedrijf.



Bedrijven opereren in een markt, een krachtenveld. Ze kunnen kiezen voor ketenintegratie om zich tegen die krachten te beschermen. De commerciële drijfveren van de bedrijven en de markt waarin zij zich begeven, zijn daarbij het uitgangspunt.



Ondanks dat corporaties vastgoedbedrijven zijn verkeren zij voor het grootste deel van hun werkzaamheden in andere situatie dan een pure marktsituatie. Zij hebben het generen van financieel rendement niet als hoofddoel, zij opereren in een andere, minder vrije markt (BBSH) en kennen ze weinig concurrentie. Het gaat daarom bij corporaties vooral om de voor en nadelen van ketenintegratie voor de bedrijfsvoeringsaspecten.



De belangrijkste voordelen van ketenintegratie voor corporaties zijn:

Blad 9


o

Kostenbesparing door gezamenlijke productie, verkoop, inkoop, control en andere onderdelen 

















o

Voordelen behalen van de toegang en gebruik van kennis in de boven en onderliggende bedrijfsonderdelen.





o


o


o


Blad 10


03

D E VASTGOEDBEDR IJFSKOLOM

In dit hoofdstuk wordt de subvraag: “Wat is een vastgoedbelegger, wat is haar doel, wat zijn haar rollen en wat is de vastgoedbedrijfskolom?” beantwoord.

03.01

De vastgoedbelegger

Wat is een vastgoedbelegger? Van Gool (2007) stelt dat onder beleggen in vastgoed wordt verstaan: "Het vastleggen van vermogen in vastgoed met het doel om uit de exploitatie en verkoop van het vastgoed een toekomstige stroom geldelijke opbrengsten te realiseren". Investeren in vastgoed waarbij het de eigenaar primair te doen is om de diensten en producten die vastgoed hem als productiemiddel kunnen leveren, wordt niet als beleggen in vastgoed gezien. Dan staan immers de diensten van het vastgoed, zoals huisvesting, voorop en niet zozeer de beleggingsaspecten. Tot het beleggen wordt ook niet gerekend het de activiteiten van de projectontwikkelaar, die het primair te doen is om de winst uit de verkoop van nieuw ontwikkeld vastgoed en niet om de exploitatie daarvan. Bij beleggen in vastgoed staat dus de functie van vermogensobject voorop, terwijl het bij het investeren gaat om de functie van productiemiddel. Direct vastgoed is een vermogensobject èn productiemiddel volgens Van Gool (2007). Dit maakt dat een belegger niet alleen opereert op de vermogensmarkt, zoals het geval is met aandelen en obligaties, maar ook op de verhuurmarkt en andere markten die een rol spelen bij de ontwikkeling en exploitatie van vastgoed. Het beleggen in vastgoed heeft daarmee een sterk ondernemingskarakter.

03.02

De Vastgoed bedrijfskolom

Ondernemingen opereren binnen een bedrijfskolom. Een bedrijfskolom wordt gevormd door een reeks bedrijfstakken die elkaar in het productieproces van grondstof tot door eindgebruikers te gebruiken goederen en diensten opeenvolgt. Vastgoedbedrijven opereren binnen de vastgoedbedrijfskolom. De vastgoedbedrijfskolom omvat alle rollen en functies die nodig zijn voor de productie van voor eindgebruikers bestemd vastgoed en de daaraan gerelateerde vastgoeddiensten. Eindgebruikers van vastgoed en vastgoeddiensten zijn bijvoorbeeld bedrijven voor bedrijfsgebouwen en kantoren of bewoners bij woningen.

Blad 11


Schematisch ziet de vastgoedbedrijfskolom (Van Gool 2007, Vlak 2008) er als volgt uit:

Legenda: Vermogensverschaffing

Het beschikbaar stellen van (risicodragend) eigen vermogen voor ondernemingsactiviteiten, voornamelijk voor de portfolio- en de assetmanagementsfunctie.

Portfoliomanagement

Het afwegen in welke 'assetclasses' (= investerings- & beleggingscategorieën) het beschikbare eigen vermogen bij voorkeur moet worden vastgelegd.

Assetmanagement

Het eigenaar zijn van en het investeren en beleggen in vastgoed.

Propertymanagement

Het beheren van vastgoed.

Facilitymanagement

Het organiseren en leveren van op het vastgoedaanbod aanvullende diensten.

Matchmaking

Het bij elkaar brengen van de vraag naar en het aanbod van vastgoed met als doel een transactie tot stand te brengen, ofwel de bemiddelings- en makelaardijfunctie.

03.03

De verschillende rollen bij beleggen in direct vastgoed

03.03.01

Vermogensverschaffers en beleggen in vastgoed

Van Gool (2007) geeft aan waarom er door vermogensverschaffers in vastgoed wordt belegd. Binnen de financiële markt gelden risico en rendement als de kernbegrippen van de prestatiemeting. Rendement is een meetstaf voor groei. De standaarddeviatie is de maatstaf voor risico. Voor een zo gunstig mogelijke rendement-risico verhouding, worden de beleggingen vaak verspreid over meerdere

Blad 12


beleggingscategorieën. Markovitz heeft met zijn "moderne portefeuilleleer" aangetoond dat middels diversificatie over verschillende beleggingscategorieën het risico verkleind kan worden bij gelijk rendement of het rendement vergroot kan worden ten opzichte van hetzelfde risico. Dat is mogelijk zolang de correlatie tussen de beleggingen onvolledig is. Vastgoed is één van die beleggingscategorieën. 03.03.02

Vastgoedmanagement

Volgens Van Gool is beleggen in direct vastgoed een zeer managementintensieve vorm van beleggen. Dat heeft alles te maken met het sterke ondernemingskarakter van het productiemiddel vastgoed. Wil vastgoed renderen, dan is veel arbeid nodig. Hierbij spelen de overheidsregulering en het complexe karakter van onroerendgoedmarkten een rol. Ten gevolg van deze specifieke eigenschappen heeft het beleggen in direct vastgoed een aantal specifieke voordelen en nadelen (Van Gool e.a.). De voordelen van het beleggen in direct vastgoed zijn: 

Vrij stabiele stroom van directe inkomsten



Aantrekkelijk rendement bij een beperkt risico



Additionele portefeuille diversificatie



Redelijke bescherming tegen inflatie



Meer rendement door intensief management



Kunnen profiteren van specifieke kansen op de onroerendgoedmarkten vanwege de inefficiënte



Kunnen gebruik maken van fiscale voordelen

vastgoedmarkt

De nadelen van het beleggen in direct vastgoed zijn: 

Zeer kennis- en managementintensieve beleggingsvorm



Hoge eenheidsprijzen



Illiquide door heterogeen karakter



Hoge transactiekosten



Emotionele en functionele bindingen aan vastgoed, die verstorend kunnen werken



Grote overheidsinvloed



Moeilijke performance meting vanwege de vastgoedwaarderingen en de indirecte rendementen

Volgens Van Gool e.a. kunnen bij het beleggen in vastgoed verschillende soorten management worden onderscheiden op verschillende niveaus, en wel: 

Portefeuille- of fondsmanagement: Strategisch niveau



Assetmanagement: Tactisch niveau



Propertymanagement: Operationeel niveau



(Servicemanagement: Operationeel niveau)

Blad 13


Per managementniveau verschillen de doelstellingen, verantwoordelijkheden, activiteiten en betrokken functionarissen. Niet iedere belegger hanteert dezelfde indeling. Vooral de niveaus zijn niet eenduidig te definiëren. Wat een grote internationale vastgoedbelegger ziet als een operationele activiteit, ziet een lokale beheerder als een voor hem strategische activiteit. 03.03.03

Portefeuille management: Strategisch niveau

Bij portefeuille management gaat het, gegeven de doelstellingen van de onderneming, om het maken van strategische keuzes ten aanzien van de beleggingsstructuur van de hele portefeuille op lange termijn. Bij een vastgoedonderneming gaat het daarbij vrijwel alleen om onroerend goed, zij het op verschillende markten en/of in verschillende soorten, gericht op het behartigen van onder andere de belangen van de aandeelhouders. Op strategisch niveau dient de belegger de vraag te beantwoorden hoe het totale vermogen moet worden verdeeld over de verschillende beleggingsvormen. Wat de optimale mix is, hangt af van de doelstellingen die de belegger heeft en de criteria die daaruit zijn voortgekomen. Belangrijke beleggingstechnische vragen zijn: 

Wat zijn de doelstellingen van de belegger in kwestie?



In welk soort vastgoed (woningen, MOG) zou men moeten beleggen?



In welke geografische regio's, markten, gemeenten, dient het onroerend goed te liggen?



Moeten de beleggingen worden gefinancierd?



Welke criteria voor rendement, direct en indirect, en risico en beleggingstermijn vloeien voort uit de doelstellingen?

03.03.04

Assetmanagement: Tactisch niveau

Bij het assetmanagement gaat het om het optimaliseren van een gegeven strategische positie. Hierbij wordt ingespeeld op de vooruitzichten van de beleggingen zelf, gegeven de verschillende marktontwikkelingen op de middenlange en korte termijn. Dit dient te gebeuren in het kader van strategisch beleid, waarbij vaak bandbreedtes voor de verschillende beleggingscategorieën worden gegeven. Er wordt dan wel gesproken over het tactische beleid. In de praktijk valt bij direct vastgoed het tactische beleid qua tijdshorizon vaak samen met het strategisch beleid. 03.03.05

Propertymanagement: Operationeel niveau

Propertymanagement is het optimaliseren van de bijdrage aan de portefeuille doelstellingen zoals rendement en risico van een bepaald project (gebouw) of van een groep van projecten (gebouwen). In essentie gaat het hier om het optimaliseren van de exploitatie van een project of gebouw. Het gaat voornamelijk om uitvoerende, operationele activiteiten. Hierbij valt te denken aan: 

Commercieel beheer o

Verhuur

o

Inschakelen van makelaars

o

Voeren van onderhandelingen met (potentiële) huurders

Blad 14






Technisch beheer o

Onderhoudsplannen

o

Budgetteren van onderhoudskosten

o

Laten uitvoeren van (groot) onderhoud

Administratief beheer

03.03.06

o

Het innen van de huur

o

Het bijhouden van huurachterstanden

o

Betalen van (onderhouds-)uitgaven en belastingen Servicemanagement: Operationeel niveau

Het servicemanagement betreft het optimaliseren van de relatie met de huurders en gebruikers met het oog op aantrekken, het tevreden stellen en behouden van huurders met het oog op het tegengaan van leegstand en het vergroten van huurinkomsten. (Van Gool) Het servicemanagement wordt vaak gezien als een (min of meer apart) onderdeel van het propertymanagement. Servicemanagement is heel belangrijk. De beleggingsresultaten hangen immers af van de kwaliteit van de aan de huurders geleverde huisvestingsdiensten. Mede daarvoor betalen zij huur. De huur vormt de kern van de beleggingsopbrengsten. Het gaat bij de geleverde huisvestingsdiensten niet alleen om de kwaliteit van de locatie, de panden en de te huren ruimte, maar ook om service voor zowel bewoners als bedrijven.

Blad 15


Schematisch zijn de verschillende soorten vastgoed management c.q. rollen als volgt weer te geven: Schema: Van Gool 2007

Niveau Doelstelling

Verantwoordelijkheid Activiteiten

Betrokken functionarissen

03.03.07

Portefeuillemanagement Strategisch Realiseren van de doelstellingen van het fonds en/of van de gehele portefeuille op lange termijn door keuzes te maken in de te beleggingsstructuren de organisatie van het beleggingsproces Totale fonds of beleggingen Strategisch beleid, strategische allocatie, risicomanagement, financiering, leverage, performance meting, waarderingsbeleid, fiscale structurering, benchmarking, rapportage en verantwoording Fund of investormanager

Soorten management / rollen Asset-management Property-management Tactisch Optimaliseren (vooral op rendement en/of risico) van de portefeuille (samenstelling) gegeven de marktverwachtingen op de middellange en korte termijn Vastgoedportefeuilles Selectie van panden en onder- en overweging binnen de strategische allocatie, risicomanagement, (des)investeringsbeslissi ngen, in/outsourcingsbeslissin gen, risicomanagement, diversificatie enz. Assetmanager

Service-management

Operationeel Optimaliseren van de bijdrage aan de portefeuilledoelstellinge n (zoals rendement en risico) van een bepaald gebouw

Operationeel Optimaliseren van de relatie met de huurders en gebruikers met het oog op optimale huurinkomsten (blijven huren en vergrote huurinkomsten)

Gebouwen

Relatie met huurders

Propertymanagement (commercieel, technisch, administratief): verhuur, onderhoud, budgettering, energiemanagement, rapportage enz.

Serviceverlening aan huurders en gebruikers

Propertymanager

Servicemanager

Rol van de ontwikkelaar

Zoals eerder in dit hoofdstuk gesteld is Projectontwikkeling geen onderdeel van de vastgoedbedrijfskolom. Omdat projectontwikkeling sterk verbonden is met de vastgoedbelegger wordt op deze rol hier kort ingegaan. Volgens van Gool (2007) is Projectontwikkeling het risicodragend of in opdracht van derden realiseren of opwaarderen van vastgoedprojecten. De projectontwikkelaar initieert en coördineert het multidisciplinaire ontwikkelproces vanaf de initiatieffase tot en met de afzetfase. Het vak projectontwikkeling is complex vanwege de vele disciplines die beheerst moeten worden. De kerntaak van een projectontwikkelaar is het realiseren van vastgoedprojecten. De ontwikkelaar en belegger komen vroeg of laat in het vastgoedproces tot een samenwerking. Een belegger kan de koper zijn van een project of de opdrachtgever voor een herontwikkeling. Hier zijn vele modellen voor bedenkbaar.

Blad 16


Belangrijke elementen hierin zijn: 

wie neemt welk risico tegen welk rendement



competenties



(grond)posities



reciprociteit of wederkerigheid



het type project



de kapitaalbehoefte

03.04

Conclusies

In dit hoofdstuk zijn de subvragen “Wat is een vastgoedbelegger, wat is haar doel, wat zijn haar rollen en wat is de vastgoedbedrijfskolom?” beantwoord. Uit bovenstaande kunnen de volgende conclusies worden getrokken: 

Een vastgoedbelegger legt vermogen vast in vastgoed met het doel om uit de exploitatie en verkoop van het vastgoed een toekomstige stroom geldelijke opbrengsten te realiseren.



Direct vastgoed is een vermogensobject èn productiemiddel waardoor de belegger niet alleen opereert op de vermogensmarkt maar ook op de verhuurmarkt.



Vastgoedbedrijven opereren binnen de vastgoedbedrijfskolom. De vastgoedbedrijfskolom omvat alle rollen en functies die nodig zijn voor de productie van voor eindgebruikers bestemd vastgoed en de daaraan gerelateerde vastgoeddiensten. Deze kolom bestaat uit Portefeuillemanagement, het Asset-management, het Property-management en het Service-management. Aan de bovenzijde staat de rol van Vermogensverschaffer en aan de andere zijde de rol van Klant c.q. eindgebruiker.



Het beleggen in direct vastgoed is een zeer managementintensieve vorm van beleggen. Dat heeft alles te maken met het sterke ondernemingskarakter van het productiemiddel vastgoed. Wil vastgoed renderen, dan is veel arbeid nodig. Hierbij spelen de overheidsregulering en het complexe karakter van onroerendgoedmarkten een rol.



De verschillende onderdelen van de kolom opereren op verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) en hebben wezenlijk andere taken en vergen daarom verschillende vormen van management.



Projectontwikkeling maakt geen deel uit van de vastgoedbedrijfskolom maar is er wel sterk mee verbonden.

Blad 17


04

D E C OR PORA TIESE CTOR

In dit hoofdstuk wordt de subvraag “Wat is een corporatie, wat is haar doel, wat zijn haar rollen, hoe is zij georganiseerd en heeft de aanscherping van DAEB voor corporaties hier invloed op?” beantwoord.

04.01

De corporatiesector in cijfers

Corporaties bestaan al meer dan een eeuw. Ze zijn er voor het oplossen van volkshuisvestelijke problemen die de marktsector niet oppakt, ze zijn er voor mensen die niet of onvoldoende in staat zijn op de markt in hun eigen huisvesting te voorzien. Zo hebben de corporaties ook een belangrijke rol binnen het oplossen van het marktfalen van de woningmarkt. De corporatiesector is groot. Uit gegevens van het CFV (CFV 2010 en CFV 2011) en Aedes (Nijland 2010) blijkt dat er in Nederland circa 7,5 miljoen woningen zijn. Hiervan zijn er 2,9 miljoen huurwoningen waarvan er bijna 2,7 miljoen strikt gereguleerd zijn. Van de 2,9 miljoen huurwoningen zijn er totaal 2,4 miljoen in bezit van een corporatie. Corporaties bezitten daarmee 32% van de Nederlandse woningen. Van de corporatiewoningen heeft 2% een huur boven de huurtoeslag grens. De corporaties zijn dus voornamelijk actief in het gereguleerde huursegment. De woningen van de corporaties hebben een gemiddelde woz-waarde van € 160.000. In totaal hebben de corporaties dus 384 miljard euro aan wozwaarde aan beleggingen in woonvastgoed. De huuromzet is 12 miljard euro per jaar. Niet alleen de corporatiesector is groot, ook de corporaties zelf zijn groot. Vesteda is met ca 27.000 woningen de grootste particuliere belegger in woningen in Nederland. De grootste corporatie, Vestia Groep, heeft ca 81.000 woningen. De 17 grootste corporaties in Nederland hebben meer woningen dan de grootste particuliere belegger. De kwaliteit en kwantiteit van de sociale woningen is hoog. In Nederland zijn bijna twee keer zoveel sociale woningen als in andere West-Europese landen. De kwaliteit en betaalbaarheid daarvan zijn naar internationale maatstaven bovengemiddeld. Het merendeel is gebouwd vlak na de oorlog als antwoord op de toenmalige woningnood. Dit zijn in het algemeen portiekflats (vier hoog zonder lift) en hoogbouwflats (galerijflats). (Kei 2010) Samengevat zijn corporaties grote organisaties met een enorm vermogen, belegd in sociale huurwoningen van internationaal gezien hoge kwaliteit, hoge kwantiteit en goede betaalbaarheid.

Blad 18


04.02

Wettelijke rol Corporaties

04.02.01

Besluit Beheer Sociale Huursector

De wettelijke rol van de corporaties is vastgelegd in de BBSH. Sinds 1993 vallen corporaties onder dit Besluit Beheer Sociale Huursector. Het BBSH gaat in op de taken van en het toezicht op de "toegelaten instellingen", de woningcorporaties. Het doel destijds van de BBSH was de verzelfstandiging van de toegelaten instellingen en de decentralisatie en vermindering van de regelgeving. Volgens het besluit dienen de werkzaamheden van corporaties op het terrein van de volkshuisvesting te liggen. In het BBSH wordt een limitatieve opsomming gegeven wat hieronder moet worden verstaan: 1.

het bouwen, verwerven, bezwaren en slopen van woningen;

2.

het beheren, toewijzen en verhuren van woningen;

3.

het vervreemden van woningen;

4.

het in stand houden van en het treffen van voorzieningen aan woningen;

5.

het in stand houden en het verbeteren van de woonomgeving van de woningen;

6.

het verlenen van diensten aan bewoners die verband houden met de bewoning en het huisvesten;

7.

het verrichten van werkzaamheden die noodzakelijkerwijs voortvloeien uit de bovengenoemde werkzaamheden.

Deze omschrijving heeft een duidelijke focus op vastgoed en zijn omgeving en de daarbij horende acquisitie, dispositie en vastgoedmanagement. In het BBSH zijn verantwoordingsvelden opgenomen. Het BBSH stelt dat de werkzaamheden altijd moeten bijdragen aan één van de verantwoordingsvelden. Het BBSH noemt er zes: 1.

Kwaliteit van de woningen;

2.

Verhuur van de woningen;

3.

Betrekken van bewoners bij beleid en beheer;

4.

Financiële continuïteit;

5.

Leefbaarheid;

6.

Wonen en Zorg.

Met de punten 1, 2 en 5 is ook hier een duidelijk focus op vastgoed een de omgeving. Punten 3 en 4 zijn voor de (financiële) bedrijfsvoering van de corporatie. Punt 6 is onlangs toegevoegd en is het gevolg van de groeiende behoefte aan de combinatie wonen en zorg ten gevolg van de vergrijzing. De corporatie legt in een jaarlijks verslag verantwoording af over het handelen en over de prestaties op de verantwoordingsvelden. De BBSH bevat regels over de verslaglegging en het toezicht op woningcorporaties.

Blad 19


In het BBSH wordt een aantal functionele eisen aan de organisatiestructuur van woningcorporaties gesteld. Corporaties dienen een intern toezichthoudend orgaan, zoals een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen te hebben. Het rijk voert extern toezicht uit op zowel het volkshuisvestelijke als het financiële vlak. Voor het financiële toezicht is het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) opgericht. De financiële positie van individuele corporaties wordt door het CFV beoordeeld. Indien nodig, kan het CFV aangeven of een corporatie moet worden gesaneerd. Het toezicht door de overheid op de corporaties vindt achteraf plaats. Naast het CFV is er ook het WSW, Waarborgfonds Sociale Woningbouw. Het WSW stelt zijn eisen aan de geborgde leningen ten behoeve van de financiële gezondheid en continuïteit. Corporatiebreed word gekeken naar doelstellingen zoals de vermogenspositie, vaak uitgedrukt in termen van solvabiliteit. De liquiditeit en financierbaarheid wordt daarbij veelal uitgedrukt in het faciliteringsvolume, namelijk welk deel nog met borging financierbaar is. Ook wordt gekeken naar interestdekkingsratio's, ofwel in hoeverre de corporatie vanuit de exploitatie-inkomsten aan de renteverplichtingen kan voldoen. (Aedes 2010, BBSH 2009, Quintis 2010). Een corporatie doet het volgende het BBSH goed als zij binnen de eisen en grenzen van het BBSH opereert. De BBSH zegt echter niets over de behalen efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsvoering, over het te behalen financieel rendement en over het te realiseren effect van de uitgaven ten behoeve van de volkshuisvesting. 04.02.02

Het begrip "volkshuisvesting" uitgewerkt

Volgens de BBSH dienen de werkzaamheden van corporaties op het terrein van de volkshuisvesting te liggen. In artikel 70c van de Woningwet, waar de BBSH naar verwijst, is dat als volgt omschreven: "De toegelaten instellingen huisvesten bij voorrang personen die door hun inkomen of door andere omstandigheden moeilijkheden ondervinden bij het vinden van hun passende huisvesting. Bij het in gebruik geven van door hen beheerde woningen met een verhoudingsgewijs lage huurprijs geven zij zo veel mogelijk voorrang aan woningzoekenden die, gelet op hun inkomen, in het bijzonder op die woningen zijn aangewezen." In artikel 13 lid 1 en 2 van de BBSH is omschreven dat de corporatie woningen op een zodanige wijze bouwt of verwerft dat zij zo veel mogelijk woningen met een rekenhuur gelijk of lager dan de aftoppingsgrens verhuurd aan woningzoekenden die gezien hun inkomen een beroep kunnen doen op de huurtoeslag. Die aftoppingsgrens bedraagt € 517,64 (1-7-2011) voor huishoudens bestaande uit één of twee personen en € 554,76 (1-7-2011) voor huishoudens bestaande uit drie of meer personen. De maximale huur voor een gereguleerde zelfstandige woning bedraagt €663,70 (1-7-2011)

Blad 20


In de "Herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting" die sinds medio 2011 ter inzage ligt bij de 2e kamer, wordt in artikel 45 "Het gebied van de volkshuisvesting" gespecificeerd. Deze vertoont grote overeenkomsten met de hierboven genoemde limitatieve opsomming uit de BBSH. In artikel 46 wordt aangegeven dat de corporatie voorrang moet geven aan de verhuur van woningen met een huurprijs van ten hoogste het in artikel 13, eerste lid, onderdeel a, van de Wet op de huurtoeslag genoemde bedrag, zijnde €663,70 (1-7-2011). En dat deze woningen met voorrang verhuurd moeten worden aan huishoudens die in aanmerking komen voor een huurtoeslag in de zin van de Wet op de huurtoeslag. Ook in de in behandeling zijnde "Herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting" dienen corporaties voorrang te geven aan verhuur van gereguleerde woningen aan de klantgroep met de lagere inkomens. In de "Tijdelijke regeling voor staatssteun aan woningcorporaties" is opgenomen dat de huurwoningen met een huur tot € 664,66, de zogenoemde sociale huurwoningen, vooral zijn bedoeld voor mensen met een inkomen tot € 34.085 (2012). Geconcludeerd kan worden dat er praktisch gezien een wettelijke verplichting voor de corporaties is om actief te zijn in een woningcategorie met een lage huur (lees: gereguleerd, dus niet vrije sector) waarin de corporaties dienen te investeren en daarnaast deze dienen te verhuren aan een klantgroep met een laag inkomen.

04.03

De corporatie als zelfstandige onderneming

Corporaties zijn sinds 1995 financieel zelfstandige ondernemingen geworden met een maatschappelijke taak. Hiervoor waren zij uitvoerende organisaties van het volkshuisvestelijke rijksbeleid. Het rijk financierde middels subsidies en het rijk droeg de risico's. Sinds de brutering in 1995 zijn de financiële banden tussen het rijk en de corporaties grotendeels doorgesneden. Sinds dat moment bestaan exploitatie- en investeringssubsidies niet meer. Nu ligt er meer verantwoordelijkheid, zowel voor de prestaties op financieel als op het maatschappelijk vlak, bij de corporaties zelf. Corporaties zijn in de ogen van de wetgever (de Mededingingswet, de Wet op de Ondernemingsraden en sinds 1 januari 2008 de Wet op de Vennootschapsbelasting) een onderneming. Op het moment is er het wetsvoorstel "Herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting" ook wel de Nieuwe Woningwet genoemd. Deze moet nog door de 2e kamer behandeld worden. In dit wetsvoorstel blijven corporaties zelfstandige private organisaties, waarbij de minister van mening is dat de verantwoordelijkheid voor de interne organisatie van de corporatie meer overgelaten moet worden aan de corporatie zelf. Daarbij mogen de corporaties blijven doen wat ze nu al mogen doen volgens Barnard (2011).

Blad 21


04.04

Corporaties en financieel rendement

Corporaties moeten als onderneming financieel rendement maken. Corporaties zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen inkomsten, de risico's en de continuïteit van hun investeringen. Corporaties hebben namelijk uitsluitend inkomsten uit hun (vastgoed-)investeringen. Daardoor is de beleggingsfunctie voor de corporaties belangrijk geworden. De corporatie heeft het maken van financieel rendement niet als primaire doelstelling. Het is echter wel noodzakelijk. Ten eerste ten behoeve van het borgen van de financiële continuïteit, zijnde een van de zes verantwoordingsvelden zoals genoemd in het BBSH. Ten tweede heeft zij inkomsten nodig voor het realiseren van haar maatschappelijke doelen. Hoe meer financieel rendement er wordt gemaakt, des te meer geld er beschikbaar is voor de goede doelen. Het gaat dus om verdienen om te dienen.

04.05

Corporaties als vastgoedbeleggers

Corporaties hebben op basis van woz-waarde samen voor 385 miljard euro in woningen (Nijlant 2010) geïnvesteerd. Corporaties zijn daarmee zeer grote beleggers in vastgoed. Net als iedere belegger dienen ook de corporaties hun beschikbare vermogen bewust vast te leggen Commerciële beleggers worden hierbij gestuurd door de twee aspecten rendement en risico. Corporaties wijken af van de commerciële beleggers. Hun vermogen dient gebruikt te worden voor de volkshuisvesting. In het algemeen wordt hieronder verstaan: de realisatie en exploitatie van goede en betaalbare woningen in prettige buurten en wijken. Het beleggingsvraagstuk is daarmee voor corporaties complexer, dan bij zuiver commerciële beleggers. De doelstelling is daarbij niet alleen rendement en risico, maar ook het maatschappelijk resultaat. Het vastgoed van corporaties heeft dus een dubbele functie. Het is èn het middel waarmee de maatschappelijke doelstellingen worden gerealiseerd èn het is een beleggingsgoed.

04.06

Hoe een corporatie haar geld verdient

Als vastgoedbelegger heeft de corporatie te maken met direct en indirect rendement. Het directe rendement is afkomstig uit de directe inkomsten uit de verhuur. Het indirecte rendement is afkomstig van de verandering van de marktwaarde van de investeringen. De inkomsten uit de verhuur, het directe rendement, vormen de basis voor de dagelijkse continuïteit. De ontwikkeling van de marktwaarde van de vastgoedinvesteringen is de basis waarop nieuwe (onrendabele) investeringen mogelijk zijn. De financiële sturing van corporaties is sterk kasstroom georiënteerd. Over de leningen die de corporaties zijn aangegaan dient rente en aflossing betaald te worden. Deze worden betaald uit met name de huurinkomsten.

Blad 22


Het directe rendement uit de huurinkomsten is vanuit regelgeving sterk gereguleerd. Het indirecte rendement was een toevallige, maar, in de algemene opinie, ook een vanzelfsprekend bijproduct van het bezitten van (sociale) woningen op een langdurig stijgende woningmarkt. Op zowel het directe als het indirecte rendement werd en wordt nauwelijks actief gestuurd. Sinds de verzelfstandiging en de brutering in 1995 is het vermogen van de corporaties enorm toegenomen. Dit was het gevolg van de woningmarkt, waarin enorme waardestijging van het vastgoed is opgetreden (indirect rendement). Het geld kon eenvoudig worden vrijgemaakt door verkopen van woningen met als gevolg gunstige resultaten. De verkoop zorgt voor de financiering van nieuwe investeringen en ontwikkelingen. De afgelopen tijd blijkt dat dat ten gevolg van de veranderende woningmarkt steeds moeilijker gaat. De tijd van ongebreidelde waardegroei van woningen is voorbij. Daarbij zijn de realisatiekosten van de sociale woning gestegen door hogere bouwkosten en hogere kwaliteitseisen. Volgens Bijdendijk van Stadgenoot moet nu in plaats van dat er één woning verkocht wordt om de onrendabele top van twee nieuwe woningen te dekken, er nu twee woningen worden verkocht om de onrendabele top van één nieuwe woning te dekken. De afgelopen drie jaar staan de financiën van corporaties onder druk. Dit is het gevolg van stijgende bouwkosten en grondprijzen, inflatievolgende huurprijzen, VPB-heffing, rentestijging en stagnatie van verkopen als gevolg van de crisis. Met het nieuwe kabinet Rutte is de Vogelaarheffing van de baan. Echter, komt er een heffing voor woningverhuurders als bijdrage aan de huurtoeslag. Dit zet de investeringsmogelijkheden onder druk. Het blijkt dus dat de corporaties financieel verder worden beperkt in hun volkshuisvestelijke activiteiten. Reden des te meer om de efficiëntie en effectiviteit van deze vastgoedbedrijven te willen optimaliseren. Door het vastgoedbedrijf professioneel te laten werken kan daar het geld worden gegenereerd dat nodig is voor de maatschappelijke doelstellingen.

04.07

De corporatie als historisch gegroeide integrale vastgoedonderneming

De corporaties zijn als integrale vastgoedondernemingen georganiseerd ten gevolg van historische gegroeide situatie. Tot de bruteringslag in 1995 waren corporaties gebonden aan verregaande overheidsregels en sturing (Dreimüller 2008, Vlak 2008). Deze regels gingen zo ver dat er voor corporaties maar nauwelijks sprake was van het zelfstandig kunnen managen van de portfolio- en assetmanagementsfunctie. De kosten en de risico's lagen bij het rijk. Dit gebeurde met een omvangrijk stelsel van investerings- en exploitatie subsidies en wetgeving. Hierdoor gingen corporaties zich steeds meer opstellen als beheerders van het vastgoed, waarvan zij in juridische zin wel degelijk eigenaar waren. En een beheerder richt zich op geheel andere

Blad 23


managementvraagstukken dan een eigenaar die het aan zijn eigendom verbonden investerings- en exploitatierisico draagt. De situatie waarbij corporaties als een soort beheerders in opdracht van de overheid waren, werd door de bruteringsoperatie in 1995 beëindigd. Hierdoor werden de corporaties niet alleen in juridische maar ook in bedrijfseconomische zin (weer) eigenaar van hun vastgoed. Alle investerings- en exploitatierisico's verschoven als gevolg van de bruteringsoperatie van de overheid naar de corporaties. Bovendien trad het eigen vermogen weer op de voorgrond. Het beschikbaar hebben van eigen vermogen zorgde ook voor de mogelijkheid om vastgoed te gaan ontwikkelen, omdat het gebruikt kon worden als waarborg voor de risico's verbonden aan het ontwikkelen en vermarkten van nieuw te realiseren vastgoed. Daarmee ontstond de corporatie als integrale vastgoedonderneming min of meer vanzelf als product van de brutering en de periode die daaraan voorafging. Vanaf de brutering geeft de corporatie in bedrijfskundige en vastgoedeconomische zin feitelijk invulling aan alle rollen binnen de vastgoedbedrijfskolom, behalve de rol van eindgebruiker. Omdat corporaties bijna alle rollen in de vastgoedkolom invullen, zijn corporaties in bedrijfseconomische zin te omschrijven als integrale vastgoedondernemingen. Alle rollen in de vastgoedbedrijfskolom staan in verbinding met de functie van het investeren en beleggen in vastgoed. Corporaties zijn, gelet op de aard van wat zij doen (het voor langere of kortere tijd vastleggen van vermogen in vastgoed), hoe dan ook als beleggers in vastgoed aan te merken. Alle andere rollen die zij uitvoeren, staan in contact met de beleggingsfunctie; in een opdrachtgevers-, of een opdrachtnemersrelatie. Schematisch ziet de desintegratie in de verschillende vastgoedrollen er als uit.

Blad 24


Behalve de rol van eindgebruiker, worden alle in die vastgoedbedrijfskolom te onderscheiden rollen en functies vanuit één ondernemingsvisie en meestal ook vanuit één rechtspersoon (stichting of vereniging) aangestuurd. Omdat de corporatie al die vastgoed rollen op zich neemt en ook nog eens een maatschappelijk rol heeft, hebben corporaties meer sturingsvraagstukken en sturingsmogelijkheden dan de commerciële vastgoedbedrijven. Dit integrale management heeft zowel voor- als nadelen. Vlak (2008) geeft daar een aantal van: Voordelen van integraal vastgoedmanagement: 

Directe sturing op alle aspecten die verbonden zijn aan het beschikbaar stellen van vastgoed.



Verbetering van de kwaliteit van het vastgoedproduct en de daaraan gerelateerde diensten.



Verbetering van de prijs/kwaliteitsverhouding.



Vergroten van de doelmatigheid en doeltreffendheid van de dienstverlening.

Nadelen van integraal vastgoedmanagement: 

Vaak blijft onduidelijk wie in de praktijk van alle dag op welk aspect van vastgoedmanagement stuurt, en wie daarvoor verantwoordelijk is.



Door vanuit beleidsmatige preferenties een accent te leggen op een bepaalde rol, wordt gemakkelijk het zicht ontnomen op de andere rollen die ook door de corporatie worden vervuld. Dit met mogelijke nadelige gevolgen voor de doelstellingen en de risico’s van het bedrijf.



Onduidelijkheid over de rollen heeft tot gevolg dat geen ervan goed wordt ingevuld.

Vlak (2008) concludeert dat het expliciet onderscheid maken tussen de vastgoedeconomische rollen en het gescheiden managen van het specifiek met iedere rol samenhangende risicoprofiel, het grootst mogelijke maatschappelijke resultaat (= maximale doeltreffendheid) tegen de laagst mogelijk kosten (= maximale doelmatigheid) bij een verantwoord risico-rendementsprofiel bevordert. Als we de in hoofdstuk 02 genoemde voor- en nadelen van verticale ketenintegratie vergelijken met de door Vlak genoemde voor- en nadelen van integraal vastgoedmanagement dan zien we bij de voordelen een redelijk grote overlap waarbij de voordelen uit hoofdstuk 02 scherper zijn omschreven en beter duidelijk maken waarom er voordelen zijn. De nadelen van integraal vastgoedmanagement die Vlak hier noemt hebben te maken met een onvoldoende afbakening van de vastgoedrollen en niet zozeer met het geïntegreerd zijn of het voeren van een integraal vastgoedmanagement. Dit geeft aan dat het rollenonderscheid van groot belang is en blijft bij verticale integratie. De nadelen van verticale ketenintegratie voor corporaties genoemd door Vlak en die gedestilleerd vanuit Porter (hst 2) vullen elkaar goed aan.

Blad 25


04.08

Corporaties als ontwikkelaar

Zoals eerder gezegd, is de rol van projectontwikkelaar geen onderdeel van de vastgoedbedrijfskolom maar heeft het wel een belangrijke relatie met de activiteiten van corporaties. Corporaties als ontwikkelaar zijn enigszins te vergelijken met ontwikkelaars gelieerd aan institutionele beleggers. Ten eerste omdat zij doorgaans een sterk eigen vermogen hebben. Ten Tweede omdat er ontwikkeld wordt voor met name de eigen portefeuille. Een belangrijk verschil is dat corporaties een volkshuisvestelijke relatie hebben met de gemeentelijke overheid waarin zij actief zijn en daar goed mee bekend zijn. Daarnaast hebben ze vaak grote lokale kennis. De primaire taak van de corporatie is het ontwikkelen en exploiteren van huurwoningen voor lage- en middeninkomensgroepen. Corporaties ontwikkelen om verschillende redenen ook koopwoningen en duurdere huurwoningen om de leefbaarheid van buurten te verbeteren en om het kunnen bieden van een wooncarrière aan zittende bewoners van een wijk. Koopwoningen worden daarnaast ontwikkeld om de onrendabele top van de (sociale) huurwoningen door de ontwikkelwinst te financieren. Uit cijfers van het CFV en het WSW zijn sinds 2009 de koop en de dure huur projecten sterk verminderd mede vanwege de druk op de financieringsmogelijkheden en de opbrengsten van de projecten Succesvol ontwikkelen betreft niet alleen de beheersing van het ontwikkelproces maar ook begrip voor de impact die de ontwikkeling heeft op de omgeving, de buurtbewoners en de economie van de gemeente. Projectontwikkeling vergt daarom een eigen vorm van management.

04.09

De corporatie: de maatschappelijke rol en rol van vastgoedbedrijf

In bovenstaande paragrafen zien we dat corporaties vastgoedbedrijven zijn. Maar wel vastgoedbedrijven die actief dienen te zijn binnen de omschreven taakvelden van de BBSH om zo volkshuisvestelijke, maatschappelijke taken te verrichten. Een corporatie heeft dus twee belangrijke rollen: de rol van vastgoedondernemer en een maatschappelijke rol. Als vastgoedondernemer is het doel om een optimaal rendement te behalen. In deze rol is zij te vergelijken met een commerciële vastgoedondernemer. Haar maatschappelijke rol komt tot uiting doordat de corporatie werkzaam is in het belang van de volkshuisvesting. Hiervoor zet ze haar beschikbare middelen in. De bedrijfseconomische rol en maatschappelijk rol zijn bij corporaties niet goed gescheiden (Conijn 2001, Conijn 2004, Bijsterveld 2005, Conijn 2011). Door beide rollen te scheiden zou de transparantie moeten worden vergroot. Door de scheiding van deze twee rollen wordt zichtbaar gemaakt aan welke van deze twee rollen de inkomsten en uitgaven toegerekend kunnen worden. Volgens Conijn & Van Os (2004) zitten corporaties in een spagaat tussen markt en overheid. Willen beide invalshoeken goed tot hun recht komen, dan is een geïntegreerde bedrijfsvorming nodig: een bedrijfsvoering waarbij van begin af aan het behalen van het rendement en de inzet daarvan voor de volkshuisvesting geëxpliceerd zijn.

Blad 26


Schematisch ziet de desintegratie in deze twee rollen er als uit.

04.10

De organisatie van de corporatie

04.10.01

Inleiding

In het voorgaande zien we dat de corporaties zowel een maatschappelijke rol hebben als die van een vastgoedbedrijf. Het vastgoedbedrijf is op haar beurt weer onder te delen in verschillende vastgoedrollen. De vraag ligt voor in hoeverre corporaties ook in die rolverdeling is georganiseerd. Dat wordt in het volgende deel aan de hand van literatuuronderzoek nader uitgewerkt. 04.10.02

Organisatiemodellen

Er is een beperkte hoeveelheid literatuur over de door corporaties gehanteerde organisatiemodellen. Straub (2001) heeft in zijn promotieonderzoek een viertal nieuwe organisatiemodellen van corporaties omschreven zoals deze in de praktijk voorkomen. Van der Kuy (2005) heeft in zijn onderzoek deze aangevuld. Gruis (2007) en Sturm (2010) bieden meer recente inzichten en worden hier uiteengezet. Er zal worden onderzocht of de organisatieonderdelen en hun rollen een relatie hebben met de rollen zoals deze in de vastgoedbedrijfskolom voorkomen. Corporaties zijn sinds 1995 zelfstandig en mogelijk hebben hun organisatiemodellen een ontwikkeling doorgemaakt. Om dat te bepalen worden de meer recente onderzoeken van Gruis en Sturm vergeleken met die van Staub en Van der Kuy. Gruis (2007) geeft aan dat veel corporaties een redelijk functionele organisatiestructuur hebben. Traditioneel is er een onderscheid in afdelingen Financiën, Techniek en Verhuur. Later hebben veel corporaties daar een onderscheid in Woondiensten (front office) en Ondersteunende diensten (back office) aan toegevoegd. Gruis noemt ook het in op mars zijnde 'ketenmodel' met een opdeling in (Vastgoed)Beleid (met daarin de beleidsvormende en opdrachtgevende functie), Projecten (de opdrachtnemende en uitvoerende functie) en Beheer (de beherende functies).

Blad 27


Ook geeft Gruis (2007) aan dat een gebiedsgerichte benadering een sterk gedecentraliseerde structuur lijkt te impliceren, waarin de meeste verantwoordelijkheden en activiteiten zijn ondergebracht in zelfstandige organisaties of eenheden op wijk- of buurtniveau. Nadeel is dat dit voorbij gaat aan efficiëntievoordelen die in de bedrijfsvoering te behalen zijn in bijvoorbeeld treasury, bedrijfsadministratie, projectontwikkeling en onderhoud. Dergelijke functies kunnen heel goed in gespecialiseerde eenheden worden gebundeld die ten dienste staan van de organisatie in de wijken. Hierbij is het wel van belang dat die verbinding tot stand moet worden gebracht. Sturm (2010) heeft de organisatiemodellen onderzocht van een 14-tal grotere corporaties (waaronder Stadgenoot en Ymere), die participeren in het platform Corpovenista in het kader van gebiedsgericht werken. In het onderzoek werd al snel geconstateerd dat gebiedsgericht werken niet leidend is in de keuze van een organisatievorm. Het blijkt dat de gebiedsgerichte opgave onvoldoende strategisch gewicht heeft om de hoofdstructuur van de corporatie daarop aan te passen. De volgende hoofdstructuren van de organisatiemodellen worden bij de 14 deelnemers gevonden: Type 1: de Functionele organisatie.

Bij dit model zijn de activiteiten en medewerkers gegroepeerd naar functie: vastgoed, bedrijfsvoering, wonen, vaak met een centraal klantcontactcentrum De meeste corporaties die deze hoofdstructuur hebben, hebben een niveau daaronder een geografische indeling. Hierbij wordt gewerkt in regio's of rayons binnen Wonen en soms ook binnen Onderhoud. Financiën is meestal centraal georganiseerd. Voordelen Functionele Organisatie: 

Het past goed indien functionele expertise (vakinhoudelijke kennis), het meest van belang wordt geacht om de kernactiviteiten uit te voeren.

Deze structuur kan goed voldoen als een organisatie weinig verschillende producten levert, werkprocessen overwegend een routinematig karakter hebben, interactie tussen functies niet zo relevant is en schaalvoordelen en kostencontrole van belang zijn.

Blad 28


Nadelen Functionele Organisatie 

Coördinatie en afstemming tussen afdelingen kan lastig zijn.



Afdelingen kunnen verschillende prioriteiten hebben, waardoor besluitvorming traag verloopt.



Flexibiliteit en roulatie van managers is vaak ingewikkeld.

De zeggenschap over de wijkvisie/gebiedsvisies en de activiteiten in wijken, is in een functionele organisatie lastig te organiseren. De directie zal zich altijd moeten buigen over een geïntegreerde aanpak van de gebiedsgerichte opgaven. Type 2: De Geografische organisatie Hierbij zijn de vestigingen c.q. rayons integraal resultaatverantwoordelijk en hebben daarvoor ook alle functies in huis of zijn daarvoor opdrachtgever. Vaak is er wel een centraal klantcontactcentrum (KKC).

De vestigingen c.q. rayons rapporteren rechtstreeks aan de directie. De verantwoordelijkheid voor strategische planning ligt op centraal niveau. Voordelen Geografische structuur: 

Het past goed als de opgave binnen de verschillende gebieden zeer verschillend is.



Het pas goed als klantkennis per segment van belang is en dienstverlening op maat van belang is.

Deze structuur komt daarom vaak voor bij corporaties die zijn gefuseerd en of in verschillende werkgebieden actief zijn. Nadelen Geografische structuur: 

Schaalvoordelen worden minimaal benut.



Ontstaan van dubbelingen in taken.



Het organiseren van de samenhang op organisatiebrede thema's is in deze organisatiestructuur vaak ingewikkeld.



Kennis en (technische) ontwikkelingen (over voor alle regio's relevante thema's) zijn moeilijk over te brengen naar andere regio's.



Het delen van producten met andere regio's is moeizaam.



Een overkoepelende strategie is lastig te implementeren.

Blad 29


Type 3: de Hybride organisatie Dit is een mix van geografische en gebiedsgerichte indeling. De hybride organisatie combineert verschillende structuren. Waar nodig is de gebiedsgerichte indeling leidend, bijvoorbeeld voor Wonen, en op andere onderdelen de functionele lijn, zoals voor financiën.

Voordelen Hybride Structuur: 

De hybride structuur combineert voordelen van verschillende structuren, zoals een efficiënte verdeling van middelen, goede afstemming en communicatie, kennisdeling en een integrale afweging bij belangrijke besluiten.

Nadelen Hybride Structuur: 

De hybride structuur is lastiger te managen omdat: o

De afweging van belangen tussen gebied en functie kan leiden tot tragere besluitvorming.

o

De medewerkers kunnen geconfronteerd worden met verschillende belangen.

o

Er sprake is van een hoge politieke gevoeligheid, omdat in de directie de afweging gemaakt moet worden tussen belangen op verschillende niveaus van het gebied (en de inzet van politiek bestuurders in het gebied).

o

De moeilijkere afweging bij organisatiebrede inzet van middelen.

Opdrachtgeverschap binnen de modellen Sturm concludeert dat het opdrachtgeverschap veel verschillende vormen heeft en dat het maken van goede afspraken over opdrachtgever- en opdrachtnemerschap bij de meeste corporaties nog aandacht vraagt. Dit sluit aan bij het door Gruis genoemde in opmars zijnde ketenmodel waarin een duidelijke opdrachtgevende rol en opdrachtnemende rol is vertegenwoordigd. 04.10.03

Vergelijk met eerdere onderzoeken

Zoals aan het begin van deze paragraaf genoemd hebben ook Staub (2001) organisatiemodellen van corporaties onderscheiden welke later door Van der Kuy (2005) zijn aangescherpt. Deze basisindelingen verschillen op slecht kleine punten van de door Gruis en Sturm benoemde modellen.

Blad 30


04.10.04

Conclusies

Uit bovenstaande analyse is een aantal conclusies te trekken: 

De door corporaties gehanteerde hoofdstructuren zijn in de afgelopen 10 jaar niet veel veranderd. Mogelijk dat bepaalde modellen meer navolging hebben gekregen ten koste van andere modellen.



Het ontbreekt nog bij veel corporaties aan een heldere opdrachtgevende en opdrachtnemende rolverdeling.



Propertymanagement: Opvallend is dat de onderdelen Wonen en Techniek overal duidelijk aanwezig zijn.



Projectontwikkeling: heeft vaak zijn eigen plaats.



Portefeuillemanagement en het Assetmanagement: deze zijn niet in de modellen zichtbaar aanwezig. Mogelijk zou dit onder de noemers Vastgoed of Financiën kunnen vallen. In ieder geval worden deze vastgoedrollen van Portefeuillemanagement en het Assetmanagement niet voldoende gebruikt of als zodanig erkend om een eigen plaats in de organisatiestructuur te hebben.



Het "ketenmodel" heeft overeenkomsten met de vastgoedbedrijfskolom en wijkt in die zin af van de rest van de meer traditionele modellen. Dit ketenmodel gaat echter niet verder dan de opsplitsing in (Vastgoed)Beleid (met daarin de beleidsvormende en opdrachtgevende functie), Projecten (de opdrachtnemende en uitvoerende functie) en Beheer (de beherende functies). Uitgaande dat Beheer gelijk staat aan propertymanagement en Projecten de projectontwikkelingsrol betreft, bestaat (Vastgoed)beleid uit de rollen van assetmanagement, portfoliomanagement en vermogensverschaffer samen. Daardoorheen speelt ook nog de maatschappelijke rol van de corporatie. De rolverdeling in dit ketenmodel kan nog duidelijker worden uiteengezet.



De rol van Vermogensverschaffer: deze is in geen enkel organisatiemodel zichtbaar aanwezig



De Maatschappelijk rol: deze is in geen enkel organisatiemodel zichtbaar aanwezig



Zoals in hoofdstuk 02 en paragraaf 04.07 naar voren is gekomen, heeft het niet onderkennen van de rollen en het wel geïntegreerd zijn grote nadelen. Hieronder vallen ondermeer het niet goed in vullen van de rollen, onduidelijkheden over de verantwoordelijkheden, verzwakken door gedwongen winkelnering in relatie met onduidelijke managementstructuur en afspraken tussen verschillende functies cq. rollen

04.11

Gebruik van waardebegrippen en rendementsgetallen

Kritieke prestatie-indicatoren, KPI's, zijn variabelen om prestaties van ondernemingen te analyseren. KPI's zijn een managementinstrument dat gebruikt kan worden voor het management om haar bedrijfsvoering en prestaties te beoordelen. Voor vastgoed en vastgoedbedrijven met financiële doelstellingen zijn waardebegrippen en rendementsgetallen van groot belang om hun prestaties te meten en om te kunnen sturen.

Blad 31


Door te kijken hoe corporaties omgaan met deze waardebegrippen en rendementsgetallen zou je kunnen bepalen hoezeer corporaties naar de rollen van de vastgoedbedrijfskolom handelen en hoe belangrijk de financiële doelstellingen en sturing worden geacht. Bij het splitsen van de rollen zou men voor de sturing op deze rollen genoemde waarde- en rendementsbegrippen moeten hanteren. Turkenburg e.a. (2008) hebben een onderzoek gedaan naar de toepassing van financiële sturing onder de veertig grootste woningcorporaties in Nederland. Begrippen als (bruto open)marktwaarde, woz-waarde, beleidswaarde en bedrijfswaarde worden door (slechts) 60 à 80% van de respondenten gebruikt. Nog relatief veel wordt de historische kostprijs gebruikt. Dit begrip is echter niet geschikt als kengetal voor de bedrijfsvoering van een zelfstandig vastgoedbedrijf. Slecht 30 à 40% gebruikt kengetallen als Totaal rendement, Indirect rendement, Direct rendement en IRR. Begrippen die voor een commercieel vastgoedbedrijf met haar verschillende vastgoedrollen onmisbaar zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat corporaties wel groot belang hechten aan rendementseisen in het kader van de beoordeling van de portefeuille, maar dat de theorie echter nog ver van de praktijk af staat. Uit dit onderzoek blijkt dat er een opmerkelijk verschil is tussen het belang dat de respondenten aan de onderscheiden waardebegrippen en kengetallen hechten en het feitelijke gebruik ervan in de sturingspraktijk. Terwijl juist dit kan laten zien dat corporaties efficiënt en effectief opereren in een veeleisende en turbulente omgeving. Uit Turkenburg (2008) kan geconcludeerd worden dat de grote corporaties het belang van financiële sturing inzien, maar nog in belangrijke mate niet de kengetallen gebruiken die horen bij de sturing binnen de vastgoedrollen zoals in de vastgoedbedrijfskolom. Een voorzichtige conclusie is dat de vastgoedrollen mogelijk aanwezig zijn maar de sturing op de (vastgoed)bedrijfsvoering en prestaties daar nog niet op is ingericht.

04.12

DAEB en ketendesintegratie

Het besluit van de Europese Commissie over staatssteun aan woningcorporaties heeft gevolgen voor de corporaties. Er zal een onderscheid moeten worden gemaakt tussen zogenaamde DAEB en nietkernactiviteiten. In deze paragraaf wordt onderzocht of dit gevolgen heeft voor de (des-)integratie van de vastgoedrollen binnen de corporaties. 04.12.01

Staatssteun en DAEB activiteiten van corporaties

Om oneerlijke concurrentie tussen partijen op de woningmarkt tegen te gaan moet Nederland van de Europese Commissie (EC) de activiteiten benoemen die corporaties met inzet van staatssteun mogen uitvoeren. Volgens de Europese mededingingsregels is staatssteun (ook wel compensatie genoemd) alleen toegestaan voor de kosten van zogenoemde “Diensten van Algemeen Economisch Belang” ofwel DAEB (Biza 2010).

Blad 32


Het besluit van de Europese Commissie is uitgewerkt in de "Tijdelijke regeling diensten van algemeen economisch belang toegelaten instellingen volkshuisvesting". Deze tijdelijke regeling wordt verder uitgewerkt en vastgelegd in het wetsvoorstel "Herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting" ook wel de Nieuwe Woningwet genoemd. Deze moet nog door de 2e kamer behandeld moet worden. Het onderscheid tussen DAEB en niet-DAEB activiteiten is gezien deze regels van groot belang. DAEB activiteiten onderscheiden zich van de gewone diensten door de aanwezigheid van een publiek belang. Veel activiteiten van de corporaties kunnen als DAEB worden aangemerkt. Hierdoor is toegestaan dat overheden een financiële bijdrage leveren zodat corporaties hun taak kunnen uitvoeren. De Nieuwe Woningwet heeft op de volgende wijze de scheiding staatssteun- en nietstaatssteunactiviteiten voor corporaties uitgewerkt: Als staatssteun aan woningcorporaties wordt onder meer beschouwd: 

Reguliere projectsteun, bijzondere projectsteun en saneringssteun van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV).



Borgen van leningen aan corporaties door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) of door een gemeente.



In rekening brengen van lagere grondkosten bij aankoop van grond van een gemeente.

Deze staatssteun blijft toegestaan voor de volgende activiteiten: 

De bouw, aankoop en verhuur van woningen voor de doelgroep (huishoudens met een verzamelinkomen van € 33.614) waarbij de woningcorporaties vanaf 1 januari 2011 90% van hun vrijkomende sociale huurwoningen (huur tot € 652,52 per maand) moeten toewijzen aan huishoudens met inkomens onder de € 33.614 per jaar.



De bouw, aankoop en verhuur van bepaald maatschappelijk vastgoed zoals deze is opgenomen in een gelimiteerde lijst uit de Europese beschikking. Woningcorporaties moeten het genoten voordeel bij de bouw van maatschappelijk vastgoed doorgeven aan de maatschappelijke organisaties in de vorm van een huur die lager is dan de markthuur.



de aanleg van kleinschalige infrastructuur welke een directe relatie heeft tot de sociale huisvesting.



de werkzaamheden voortkomende uit leefbaarheidactiviteiten en de aanpak van wijken en dorpen.

De activiteiten welke niet aan één van de bovenstaande criteria voldoen zijn daarmee "niet-DAEB activiteiten". Veel voorkomende niet-DAEB activiteiten van corporaties zijn: 

De bouw, aankoop en verhuur van vrije sector huurwoningen (huur boven de € 652,52 per maand).



De bouw van koopwoningen voor midden- of hogere inkomens.

Blad 33




De bouw, aankoop en verhuur van commerciële ruimten en maatschappelijk vastgoed dat niet op de gelimiteerde lijst is vermeld.

Corporaties mogen hierin wel actief in zijn, maar onder voorwaarden en binnen dezelfde condities als commerciële partijen.

04.12.02

Financiering van DAEB en niet-DAEB activiteiten van corporaties

In de tijdelijke regelgeving zijn voor de financiering van niet-DAEB activiteiten geen regels vastgesteld. Corporaties kunnen naast ongeborgde financiering ook eigen liquide middelen en verkoopopbrengsten, ook uit DAEB-activiteiten, mogen gebruiken voor de financiering van niet-DAEB activiteiten. De herziene Woningwet met de AMvB zal corporaties verplichten een administratieve scheiding aan te brengen tussen de DAEB en niet-DAEB activiteiten dus tussen activiteiten die met staatssteun mogen worden uitgevoerd en de overige activiteiten, waarbij staatssteun niet is toegestaan. Dit zorgt er voor dat de financiële kokers niet kunnen worden vermengd. Er komen voorschriften om wegvloeien van maatschappelijk vermogen naar andersoortige activiteiten en/of verbindingen te beperken en voorschriften om te regelen dat toegelaten instellingen ook via hun dochters en deelnemingen binnen hun werkdomein blijven opereren. Zolang deze beperkende voorschriften nog niet duidelijk zijn, blijft het onduidelijk welke mogelijkheden er zullen zijn voor het aanwenden van eigen middelen uit DAEB-activiteiten voor niet-DAEB activiteiten. Verder is het nog de vraag of de commerciële activiteiten van de corporaties door hen in aparte B.V.'s ondergebracht moeten worden. De meningen van Aedes en het CFV verschillen daarin. Zowel de financieringsmogelijkheden als het wel of niet oprichten van aparte B.V.'s voor commerciële activiteiten worden pas duidelijk als de beperkende voorwaarden in de toekomst bekend worden. Voor deze niet DAEB-activiteiten gelden dus de volgende veranderingen: 

Geen WSW geborgde financiering meer.



Het scheiden van de administratie.



Mogelijk splitsen in aparte BV’s.



Mogelijk minder eigen vermogen ten behoeve van externe financiering.

04.12.03

Conclusie

Het onderscheid tussen DAEB en niet-DAEB heeft op zich geen invloed op de toegestane taken van corporaties. Wel zal er minimaal een administratieve scheiding moeten komen van de DAEB en nietDAEB activiteiten. Mogelijk dat de niet-DAEB activiteiten vanwege de ongeborgde marktfinanciering, de marktrisico's en het verhinderen van wegvloeien van volkshuisvestelijk kapitaal in aparte BV's opgenomen moeten worden.

Blad 34


Het scheiden van marktactiviteiten en niet-markt activiteiten is niet alleen vanuit de specifieke benodigde kennis en kunde van het marktsegment nodig maar ook vanwege de vereiste administratieve scheiding van DAEB (sociaal-maatschappelijk) en niet-DAEB (markt) scheiding. Indien er tot een verdere scheiding middels aparte BV's wordt besloten dan is de scheiding eenvoudigweg verplicht. Mocht een corporatie de keuze maken om niet-DAEB (markt) activiteiten te ondernemen, dan is het organisatorisch scheiden van markt en niet-markt activiteiten, gezien de kennis en kunde van productgroep en klantgroep, en vanwege de verplichte administratieve en mogelijk juridische scheiding van DAEB en niet-DAEB activiteiten een logische combinatie.

04.13

Conclusies

In dit hoofdstuk zijn de subvragen “Wat is een corporatie, wat is haar doel, wat zijn haar rollen, hoe is zij georganiseerd en heeft de aanscherping van DAEB voor corporaties hier invloed op?” beantwoord. Uit dit onderzoek zijn de volgende conclusies naar voren gekomen: 

Corporaties zijn zeer grote beleggers in (woon)vastgoed.



Corporaties zijn sinds 1995 zelfstandige vastgoedbedrijven die vallen binnen een wettelijk kader bepaald door de BBSH en de daar aan gekoppelde woningwet. Hierdoor hebben zij zekere volkshuisvestelijke verplichtingen en beperkingen in hun activiteiten en beleggingen. Van hen wordt verwacht met name in het sociale woningsegment te opereren en te sturen op kwaliteit en betaalbaarheid. Binnen dat zelfde kader worden ze daar ook op gecontroleerd.



Corporaties hebben hun vastgoed als enige bron van inkomsten.



Vanuit de historie zijn de corporaties gegroeid tot een integraal vastgoedbedrijf.



Het vastgoedbedrijf is onder te splitsen in de verschillende onderdelen van de vastgoedbedrijfskolom: vermogensverschaffer, Portefeuillemanager, Assetmanager en Propertymanager.

Blad 35




Corporaties opereren ook regelmatig als ontwikkelaar. Deze rol heeft wel een sterke relatie met het assetmanagement ten behoeve van de acquisitie en herontwikkeling van vastgoed, echter maakt deze rol geen deel uit van de vastgoedbedrijfskolom.



Corporaties hebben twee belangrijke rollen: de maatschappelijke rol en de rol van vastgoedbedrijf.



De rollen die de corporaties hebben komen niet duidelijk naar voren in de organisatievormen van corporaties. Het propertymanagement is daar vaak in meerdere onderdelen goed in vertegenwoordigd echter ontbreekt het asset- en portefeuillemanagement als apart organisatieonderdeel



De grote corporaties zien het belang van financiële sturing in, maar ze gebruiken nog in belangrijke mate niet de kengetallen die horen bij de sturing binnen de vastgoedrollen zoals in de vastgoedbedrijfskolom. Een voorzichtige conclusie is dat de vastgoedrollen er mogelijk wel zijn maar de sturing op de (vastgoed)bedrijfsvoering en prestaties daar nog niet op ingericht is



Het onderscheid tussen DAEB en niet-DAEB activiteiten en bezit heeft op zich geen invloed op de toegestane taken van corporaties. Wel zal er minimaal een administratieve scheiding moeten komen van de DAEB en niet-DAEB activiteiten. Mogelijk dat de niet-DAEB activiteiten vanwege de ongeborgde marktfinanciering, de marktrisico's en het verhinderen van wegvloeien van volkshuisvestelijk kapitaal in aparte BV's opgenomen moeten worden.

Blad 36


05

H ET PR A KT IJK O ND ER Z OE K

In dit hoofdstuk wordt de subvragen “ Hoe uiten de rollen voor corporaties en vastgoedbeleggers zich in de praktijk? Hoe uiten de elementaire verschillen tussen corporaties en vastgoedbeleggers zich in de praktijk?” beantwoord.

05.01

Onderzoeksopzet

Het praktijkonderzoek bestaat uit een serie interviews, waar de hierboven gevonden theorie over rolverdelingen binnen de vastgoedbedrijfskolom wordt getoetst bij de zowel commerciële woonbeleggers en bij de meer vooruitstrevende corporaties. De grote structuren worden met de literatuurstudie neergezet (loopt dit?). De verdieping en aanscherping vinden plaats middels de resultaten uit de interviews.

05.02

Interviews en selectie bedrijven

Er is gekozen voor interviews, omdat hiermee goed is te ontdekken hoe de verschillende relaties binnen de bedrijfsvoering van de vooruitstrevende corporatie in elkaar zitten. Anders dan bij vragenlijsten kan binnen het interview verschillende interpretaties van portfoliomanagement, assetmanagement en propertymanagement verhelderd worden. Bovendien worden zo de diepere motivaties voor de keuzes binnen de bedrijfsvoering helder. Er is gekozen voor een kwalitatieve insteek in plaats van een kwantitatieve insteek. Buiten dat er per definitie maar weinig koplopers zijn, is er het voordeel dat middels interviews er een dieper beeld verkregen kan worden van de organisatie. Omdat het hier gaat om koplopers geeft dit geen representatief beeld van de corporatiesector als geheel maar geeft het een beeld over de laatste ontwikkeling en stand van zaken bij de corporaties. Er is een selectie gemaakt van corporaties die al verder zijn in het rendementsdenken en de rollenonderscheiding van de organisatie. Deze is mede bepaald op basis van de publicaties die de leden van de directie van deze organisaties in de loop der jaren hebben gedaan. Gekozen zijn Dudok Wonen, Stadgenoot en Ymere. Deze corporaties zijn onderling redelijk verschillend. Overzicht te onderzoeken corporaties: Corporatie Dudok Wonen Stadgenoot

Aantal woningen /

fysieke woning

Woon en leefgebied

verhuureenheden

bezitsspreiding

kwaliteitsspreiding

Woningen: 6870

't Gooi (Bussum,

Met name goede

Overig vastgoed: 1103

Hilversum, Naarden)

woonomgevingen

Woningen: 29907

Amsterdam

Gevarieerd

Woningen: 76456

As: Lelystad - A'dam -

Gevarieerd

Overig vastgoed: 6749

Leiden.

Overig vastgoed: 4028 Ymere

Gegevens: jaarverslagen Dudok Wonen (2010), Stadgenoot (2010), Ymere (2010) en bewerkt.

Blad 37


Om een dieper beeld te krijgen van de commerciële woningbeleggers zijn hiervoor ook een drietal organisaties geselecteerd om te onderzoeken. De keuze is gevallen op Vesteda, Amvest en Altera. Allen zijn institutionele vastgoedbeleggers die werken met het vermogen van meerdere vermogensverschaffers. Vesteda en Amvest zijn gekozen vanwege hun omvang, de twee grootste van Nederland en het feit dat ze zelf ook ontwikkelen. Altera is gekozen vanwege de vier vastgoedsectoren waarin zij belegd om zo meer zicht te krijgen op de rol van het portfoliomanagement bij de vastgoedbelegger. Overzicht te onderzoeken institutionele vastgoedbeleggers: Vastgoedbelegger

Aantal woningen /

fysieke woning

Woon en

verhuureenheden

bezitsspreiding

leefgebied

in exploitatie Altera

Soort belegger

kwaliteitsspreiding

Woningbezit:

92% in hun

Goede

Core, tbv 22

2.403 (388 M€

kernprovincies

woonomgevingen,

aandeelhouders in

expl. waarde)

NH, ZH, Ut, Ge-

45% v/h

sector woningen

Overig vastgoed:

flank, NB-flank

woningbezit onder

642 objecten (979

liberalisatiegrens

M€) Amvest

Woningbezit:

75% Randstad

Goede

Core, tbv 2

10.349 (1848 M€)

(NH-zuid, ZH en

woonomgevingen,

aandeelhouders,

Waarvan een deel

Ut-west)

23% v/h

tevens

management voor

woningbezit onder

ontwikkelaar

Delta Lloyd.

liberalisatiegrens

Overig vastgoed: 76 objecten Vesteda

Woningbezit:

59% in NH, ZH en

Goede

Core, tbv 17

27.243 (4484 M€

Ut.

woonomgevingen

aandeelhouders,

expl. waarde)

34% v/h

tevens

Overig vastgoed:

woningbezit onder

ontwikkelaar

59 objecten

liberalisatiegrens

Gegevens jaarverslagen Altera (2010), Amvest (2010), Vesteda (2010) en bewerkt

05.03

Organisatie geselecteerde corporaties

Uit het literatuuronderzoek eerder in dit stuk, waren een aantal belangrijke conclusies te trekken over de organisatiestructuren van de corporaties. Onduidelijk bleef of het ontbreken van de vastgoedrollen, zoals genoemd in de vastgoedbedrijfskolom, te maken had met een andere benaming of met een andere erkenning van de vastgoedrol. Om hier meer inzicht in te krijgen zijn de organisaties van de corporaties Ymere, Stadgenoot en Dudok nader onderzocht.

Blad 38


05.03.01

Ymere

De organisatie van Ymere is opgedeeld in 4 bedrijfsonderdelen (Ymere 2011 en interview Ymere, bijlage): 

Concernstaf



Waardesturing, Financiën en Ondersteuning



Gebieds- en Projectontwikkeling (met regionale onderverdeling)



Wonen (met regionale onderverdeling)

De onderdelen Wonen en Gebieds- en Projectontwikkeling hebben een regionale onderverdeling. Ymere is een hybride organisatie met een brede taakopvatting, die werkzaam is op regionaal niveau. Het werkgebied van Ymere wordt gevormd door Almere, Amsterdam, Haarlem, Haarlemmermeer, Leiden en Alkmaar. Voor Ymere is de wijk echter het niveau waar individuele- en collectieve wensen van de bewoners samenkomen. Dit is daarom een belangrijk aangrijpingspunt voor hun activiteiten. Ymere kiest bewust voor een eigen projectontwikkeling met een profiel van sterke binnenstedelijke gebiedsontwikkelaar. Bij de strategische financiële sturing stuurt Ymere niet alleen op liquiditeit (cashflow) en solvabiliteit, maar gebruikt zij ook rendementseisen voor investeringsprojecten en eisen voor direct rendement op bestaand bezit. De onderdelen "waarde- en portfoliosturing" de afdeling met de genoemde rendementseisen voor investeringen en bestaand bezit zijn duidelijk de Assetmanagementsrol. 05.03.02

Stadgenoot

Stadgenoot bestaat uit de functionele bedrijfseenheden: 

Wonen



PO - Projectontwikkeling



Vastgoed



CMV - Commercieel & Maatschappelijk Vastgoed

En de stafafdelingen: 

Strategie & Beleid



Financiën



P&O



Juridische zaken



Communicatie

Blad 39


(figuur: Stadgenoot, Jaarverslag 2010) 

De basis is een functionele ordening van activiteiten met als tweede ordening haaks daarop en verbindend de gebiedsdimensie middels het Gebiedsmanagement. Gebiedsmanagement heeft als hoofdtaak de gebiedsgewijze samenhang tussen de functionele activiteiten te plannen en te bewaken. Deze komen samen in een matrixorganisatie. (Stadgenoot 2011 en interview Stadgenoot, bijlage):



Het Projectontwikkelingsbedrijf doet projectontwikkeling.



Het Beheerbedrijf is verantwoordelijk voor de beheeractiviteiten. Het bestaat uit de onderdelen Wonen, Commercieel Maatschappelijk Vastgoed en Vastgoedbedrijf.



Wonen doet de verhuur- en beheeractiviteiten van alle huisvesting waarvoor de huurprijzenwet woonruimte geldt.



CMV (Commercieel Maatschappelijk Vastgoed) doet alle verhuur- en beheeractiviteiten voor huisvesting waarvoor over het huurcontract onderhandeld moet of kan worden. Dat is bedrijfsmatig en maatschappelijk vastgoed, geliberaliseerde huurwoningen en parkeren. Daarnaast valt de verkoopactiviteit van bestaande huurwoningen ook onder CMV.



Vastgoedbedrijf doet het onderhoud van het vastgoed. Dat was een dochteronderneming, maar maakt inmiddels deel uit van de toegelaten instelling.

Voor het beheerbedrijf heeft Stadgenoot het uitgangspunt dat niet alleen alle onderhoud, maar ook de investeringen in vastgoedverbetering uit de exploitatie moeten worden gedekt. Daartoe zullen nog normexploitaties worden bepaald. Die hoogstwaarschijnlijk alleen haalbaar zijn bij een hogere efficiency van het bedrijf. Analyse: Stadgenoot heeft met zijn beheerbedrijf de rol van propertymanagement duidelijk een plaats gegeven. De verhuur- en beheeractiviteiten zijn onderverdeeld in het soort vastgoed: de gereguleerde huurwoningen enerzijds en de vrije sector huurwoningen en MOG/BOG anderzijds. Het Beheerbedrijf zal

Blad 40


normexploitaties krijgen. De rol van assetmanagement wordt ingenomen door de stafafdelingen Strategie & Beleid samen met Financiën. Stadgenoot kiest er voor om alle vastgoedrollen intern te hebben. Gebiedsmanagement plant en bewaakt de gebiedsgewijze samenhang tussen de functionele activiteiten van de 3 onderdelen van het Beheerbedrijf en Projectontwikkeling. 05.03.03

Dudok

Dudok bestaat uit de volgende onderdelen (Dudok 2011 en interview Dudok, bijlage) 

Bestuur met directiestaf



Wonen



Public Value



Bedrijfsvoering



Ontwikkeling

Wonen is onderverdeeld in 2 gebieden. Ontwikkeling bevat niet alleen projectontwikkeling maar ook technisch beheer en VVE beheer.

(bron afbeelding: Dudok 2011) Wonen doet de exploitatie van de woningen. De afdeling projectmakelaardij valt hieronder. Zij verzilvert het indirecte rendement door verkoop van woningen via de (sociale) koopproducten. De afdeling Ontwikkeling investeert in herstructurering en nieuwbouwprojecten. Technische Beheer en VVE beheer valt onder Ontwikkeling. Deze onderdelen zijn bewust in deze bedrijfskolom hier geplaatst, omdat Dudok verwacht dat daar meer toegevoegde waarde kan worden bereikt en hogere bedrijfsefficiency. Analyse: Hier is door Dudok een verdeling gemaakt met enerzijds de technische afdelingen van een corporatie en de meer sociale volkshuisvestelijke zaken die Dudok tot zijn kerntaak rekent. Ook opvallend zijn de duidelijk gescheiden onderdelen Public Value en Bedrijfsvoering. Hier is sprake van het scheiden van vastgoedrendement en maatschappelijk rendement, ofwel het scheiden van de inkomsten uit vastgoed en de uitgaven aan het maatschappelijke deel van de volkshuisvesting.

Blad 41


05.04

Organisatie geselecteerde institutionele beleggers

Uit de literatuur is al naar voren gekomen welke vastgoedrollen er zich in de vastgoedbedrijfskolom bevinden. In dit deel wordt de organisatie van de geselecteerde institutionele vastgoedbeleggers nader onderzocht. Hierbij wordt bekeken in hoe de vastgoedrollen een plaats hebben in de organisatie en op welke basis onderverdelingen en samenvoegingen zijn gedaan. 05.04.01

Amvest

In de nieuwe strategie richt Amvest zich op het fondsmanagement van woningbeleggingsfondsen en het ontwikkelen van woningen en woongebieden in Nederland.

(Bron Amvest 2011) Amvest bestaat uit de volgende onderdelen: Directie Daaronder 6 (staf)onderdelen en 3 bedrijfsonderdelen 6 stafonderdelen 

Personeel en organisatie



Corporate Communicatie



Marketing en Innovatie



Investor Relations



Financiën



Juridische Zaken



IT

2 bedrijfsonderdelen 

Fondsmanagement met 3 fondsteams



Gebieds- en Projectontwikkeling

Blad 42


Amvest treedt op als manager van drie woningbeleggingsfondsen. Amvest is verantwoordelijk voor het fondsen portfoliomanagement van de individuele fondsen. Op het gebied van portfoliomanagement wordt gestuurd op maximalisatie van het vastgoedrendement van de portefeuille op de lange termijn. Daarnaast is het propertymanagement uitbesteed aan gerenommeerde partijen. Amvest toets daarbij de tevredenheid van de huurders continu en wordt, waar nodig, bijgestuurd. In een fonds zijn de ruim 6000 woningen in de kerncomplexen van Amvest ondergebracht. Dit zijn jonge woningen op goede locaties en een exploitatiehorizon van minimaal 10 jaar. Dit team doet de Acquisitie (o.a. vanuit Amvest Projectontwikkeling). In het andere fonds zijn de woningcomplexen afgesplitst die aan het einde van hun actieve beleggingsperiode zijn gekomen. In dit fonds van ruim 4.600 woningen worden die woningen die leeg komen niet meer verhuurd maar verkocht. Dit team doet de dispositie. In een derde fonds wordt een deel van de woonportefeuille van Aegon gemanaged. Amvest Residential Core Fund CV, Amvest Residential Dynamic Fund CV en de woningportefeuille van AEGON. Gebieds- en projectmanagement zijn intern belegd om hier zowel rendement als goede aanvoer van woonvastgoed mee te creëren. Conclusie: Bij Amvest is het fondsmanagement nadrukkelijk gescheiden van propertymanagement. Dat is uitbesteed aan derden. Het fondsmanagement is gesplitst naar eigendom en naar het profiel van het woonvastgoed. Gebieds- en projectmanagement zijn intern belegd om hier zowel rendement als goede aanvoer van nieuw woonvastgoed mee te creëren. 05.04.02

Vesteda

Tijdens het uitvoeren van dit onderzoek heeft Vesteda kenbaar gemaakt te gaan reorganiseren. (Financiële Dagblad 29-08-2011) Reden voor de koerswijziging zijn de slechte marktomstandigheden. Vesteda wil af van de luxe, duurdere huurwoningen boven de 1200 euro. Dat had zij al in het jaarverslag van 2009 aangekondigd. Gestreefd wordt naar meer woningbezit in het segment € 600 tot € 1000 per maand. Gericht wordt op de klant met een inkomen vanaf 33.000 euro per jaar, die door de Europese wetgeving niet meer in aanmerking komt voor een sociale huurwoning en die moeilijk een huis kunnen kopen. Dit heeft voor Vesteda een aantal gevolgen voor de organisatie: 

Als de duurdere woningen met hun specifieke wensen sterk verminderen, dan is er ook geen uitgebreide beheerafdeling meer nodig. Dat kan dan een afdeling worden die minder service hoeft te bieden en dus met een kleinere omvang

Blad 43




Voor de dispositie van de dure huurwoningen en de acquisitie van het middensegment zullen afdelingen worden opgezet.



Vesteda stopt met projectontwikkeling. Vesteda wil woningen in het middensegment turn-key gaan aankopen.



Vesteda stelt zich open voor buitenlandse aandeelhouders / vermogensverschaffers.

Het meest actuele organogram ziet er zo uit (bron: Vesteda 2011)

Vesteda bestaat op hoofdlijnen uit de volgende bedrijfsonderdelen: 

Finance (Planning en control, Finance & Administration, informatievoorziening, business development)



Staf (HRM, Juridische zaken, marketing en communicatie)



Operations





o

Research & Investors Relations

o

Assetmanagement

Property o

Verhuur: 3 rayons

o

Beheer

o

KCC en facturatie

Acquisitie en Verkoop o

Projectontwikkeling (aparte BV)

o

Verkoop, Dispositie

De af te bouwen onderdelen zijn duidelijk opgenomen in een eigen tak van de organisatie.

Blad 44


Conclusie: Bij Vesteda hebben assetmanagement, propertymanagement en de onderdelen daarvan, een duidelijke plaats in de organisatie. De hoofdindeling is op basis van bedrijfsfuncties. Bij propertymanagement is nadere onderverdeling gemaakt naar soort vastgoed, soort klant en KCC en rayons. De centrale staf bevat de gangbare elementen. De af te bouwen onderdelen zijn duidelijk opgenomen in een eigen tak van de organisatie. 05.04.03

Altera

Organogram Altera (Altera 2011-a & Altera 2011-b)

Altera heeft de volgende activiteiten: 

Management van bestaande portefeuilles



Verwerving en dispositie van vastgoed



Investering in en verhuur van bestaande objecten



Research

Voor alle sectoren geldt dat Altera zich nadrukkelijk zelf met de marketing en verhuur bezig houdt. De relaties met de bedrijfsmatige huurders worden door Altera onderhouden. Altera doet geen dagelijks beheer zoals huurincasso en onderhoud. Per sector en per object worden andere accenten gelegd en wordt maatwerk geboden. Bij het inschakelen van makelaars, is Altera alert op de dubbele rol die zij in dit proces soms denken te kunnen innemen. Altera heeft geen projectontwikkeling en Altera verricht geen vermogensbeheer voor derden of van gesepareerde objecten. Conclusie Bij Altera hebben assetmanagement en (delen van het) propertymanagement een duidelijke plaats in de organisatie. De organisatie is compact. Dit omdat Altera delen van het propertymanagement uitbesteedt, geen eigen projectontwikkeling heeft en geen vermogensbeheer voor derden doet. Het beheer is onderverdeeld in de vier vastgoedsectoren. De centrale staf bevat de gangbare elementen

Blad 45


05.05

De vragen

Het praktijkonderzoek is gebaseerd op interviews. Om richting te geven aan het gesprek is een vragenlijst gehanteerd. Deze is opgenomen in de bijlage. De hoofdonderwerpen van de vragen zijn: 

Aanwezige vastgoedrollen, de onderlinge relaties en soorten vastgoedmanagement.



Vastgoedbeleid en rendement en de relatie met de doelstellingen van het bedrijf.



Maatschappelijke doelstellingen en de borging daarvan bij rollensplitsing c.q. desintegratie bij corporaties.



Toekomst vastgoedbeleid en organisatie in relatie tot de recente en te verwachten ontwikkelingen in de woningmarkt en regelgeving.

05.06

Resultaten Interviews

05.06.01

Aanwezige vastgoedrollen, onderlinge relaties en soorten vastgoedmanagement.

De eerste vragen set gaat over de aanwezige vastgoedrollen zoals in de vastgoedbedrijfskolom, de onderlinge relaties en de soorten vastgoedmanagement. 05.06.01.01

Resultaat institutionele vastgoedbeleggers

Algemeen: Bij de drie institutionele vastgoedbeleggers zijn de vastgoedrollen zoals in het schema van Van Gool duidelijk aanwezig. Deze rollen hebben een heldere plaats in de organisatie. De organisaties zijn ook opgebouwd volgens deze keten van rollen. Daarbij is rond de directie altijd een groep van stafafdelingen aanwezig ter uitvoering en ondersteuning van de bedrijfsvoering. Vermogensverschaffer: Alle drie de vastgoedbeleggers hebben pensioenfondsen als aandeelhouder. De hebben hun eisen voor het rendement en risico voor het door hun beschikbaar gestelde vermogen. Portefeuille management: Altera is vastgoedbelegger in vier sectoren. De keuze tussen die sectoren is aan de vermogensverschaffer. Het portefeuille management is hier een taak van de vermogensverschaffer. Hetzelfde geldt voor de vermogensverschaffers van Amvest en Vesteda. Die kiezen bewust voor woonvastgoed ontwikkeling en belegen in Nederlands woonvastgoed met of zonder leverage. Assetmanagement: Voor alle drie de vastgoedbeleggers is assetmanagement de kern van hun bedrijf. Propertymanagement en servicemanagement: Altera en Amvest hebben bewust gekozen voor extern klantcontact. Altera als hoofdreden omdat zijn een kleine organisatie wil blijven. Amvest heeft als hoofdreden dat het fysiek onmogelijk is om allen klanten zelf te willen bedienen als gevolg van de brede geografische spreiding van het bezit. Vesteda heeft vanwege haar topsegment dure huurwoningen een eigen propertymanagement met eigen

Blad 46


klantcontacten. Met de ingestelde koerswijziging van Vesteda zal het topsegment worden afgebouwd en daarmee ook de noodzaak tot eigen propertymanagement. De redenen om propertymanagement en service management intern of extern te beleggen is divers en afhankelijk van het type bezit, verspreiding van het bezit en de organisatorische voorkeur. Deze situatie vaak al in het verleden is ontstaan. Projectontwikkeling: Projectontwikkeling is geen vertikaal onderdeel van de vastgoedbedrijfskolom. Het is wel een belangrijk onderdeel voor vastgoedbedrijven. Altera heeft geen projectontwikkeling. Vesteda heeft een eigen ontwikkelingstak ten behoeve van een regelmatige aanvoer van geschikt nieuw woonvastgoed. Amvest heeft gebieds- en projectontwikkeling als hoofddoel naast vastgoedbeleggen. Dit voor zowel een continue aanvoer van nieuw woonvastgoed maar ook ten behoeve van het rendement op ontwikkelen. Vesteda gaat met de koerswijziging hun projectontwikkeling afbouwen. 05.06.01.02

Resultaat Corporaties

Algemeen: Bij de drie corporaties zijn de vastgoedrollen zoals in het schema van Van Gool wel aanwezig maar niet allen zo expliciet genoemd en gescheiden. Stadgenoot erkent de rollen wel, maar heeft haar organisatie niet op deze "financiële lijn" gestructureerd. Het gekozen principe is dat van gebouw en gebied. Rond de directie is altijd een groep van stafafdelingen aanwezig ter uitvoering en ondersteuning van de bedrijfsvoering. Vermogensverschaffer: Alle drie de corporaties zijn hun eigen vermogensverschaffer, er zijn geen aandeelhouders. Er zijn wel eisen voor het rendement en risico voor het beschikbaar gestelde vermogen. Portefeuille management & Assetmanagement: Dudok vindt het portfoliomanagement en assetmanagement moeilijk te scheiden. Dit is het gevolg van de relatief kleine omvang van de corporatie. Ymere heeft met "waardesturing" de rol van portefeuillemanagement en assetmanagement gecombineerd. Zij gaat over de portefeuillesamenstelling. Propertymanagement en servicemanagement: Alle drie de corporaties hebben hun propertymanagement en service management intern belegd. Stadgenoot en Ymere willen hiermee kunnen sturen op leefbaarheid. Propertymanagement zijn de ogen en oren van de corporatie in de wijk. Dudok experimenteert om deze rol extern te belegen vanuit de gedachte dat een ander dat beter kan. Dudok kan daar voor kiezen omdat zij geen bezit heeft waar leefbaarheidproblemen een rol spelen.

Blad 47


Projectontwikkeling: Projectontwikkeling is geen onderdeel van de verticale vastgoedbedrijfskolom. Toch speelt het een belangrijke rol bij de corporaties. Alle drie corporaties hebben eigen projectontwikkeling. Stadgenoot heeft dit intern belegd omdat projectontwikkeling zo sterk vervlochten is met het vastgoed en de positie van stadgenoot en de omgeving. Bij Ymere is projectontwikkeling bewust intern georganiseerd. Eerst vanuit de mogelijkheid om geld te genereren met ontwikkelen, nu vanwege de binnenstedelijke herstructureringen en herontwikkelingen waar zij mee te maken heeft in haar werkveld.

05.06.02


De tweede vragenset heeft betrekking op het vastgoedbeleid en het rendement en de relatie met de doelstellingen van het bedrijf. 05.06.02.01


Voor de institutionele vastgoed beleggers gaat het nadrukkelijk om rendement en risico. Objecten die minder goed presteren of gaan presteren worden afgestoten. Bijvoorbeeld bij negatieve buurt ontwikkelingen (indirect rendement) of bij objecten die een hoge onderhoudslast gaan krijgen (direct rendement). Risico's worden beheerst door objecten te kopen die alleen in de betere segmenten, de betere wijken en de groeiende gebieden liggen. Daarbij wordt doorgaans niet meer dan één object per wijk geëxploiteerd en soms wordt ook binnen één complex het eigendom gedeeld met particuliere eigenaren. Een hoge mutatiegraad en lage leegstand zijn positief, want dat is goed voor de inkomsten en voor een continue cashflow. Vanwege het benodigde rendement wordt er veel in de vrije sector belegd. Hier worden de maximale huren niet begrensd door de overheidsregelgeving maar door de markt. Naast rendement en risico speelt continuïteit ook een belangrijke rol. Verkoop van vastgoed kan een goed indirect rendement liquide maken, maar dan rest de vraag wat te doen met het vrijgekomen geld. Is er een betere bestemming, zoals een andere belegging, beschikbaar? Het stellen van rendementsdoelen zorgt er ook voor dat de organisatie scherp blijft. Het gaat er om dat de vermogensverschaffer de vastgoedbelegger wil kunnen meten met andere assetclasses en met peers. 05.06.02.02


Alle drie corporaties erkennen dat financieel rendement op het vastgoed een noodzaak is om te blijven bestaan. Alle drie corporaties erkennen ook de maatschappelijke rol die zij als corporatie willen invullen en dat deze niet kan bestaan zonder het financiële rendement uit het vastgoed.

Blad 48


Dit besef heeft er toe geleid dat zij al rendementsdoelstellingen hebben bepaald, of bezig zijn te bepalen, voor de verschillende soorten vastgoed die zij in portefeuille hebben. Stadgenoot stuurt bewust op direct en indirect rendement. Het is met name het een bewustwordingsproces die men in het bedrijf wil laten indalen. Het moet een dagelijks onderwerp van gesprek worden en een plaats nemen in het afwegingskader. De maatschappelijke relevantie voor het bezitten en exploiteren van vastgoed moet wel aanwezig zijn. De maatschappelijke opgave maakt de beleggersrol zo uniek. De corporaties geven duidelijk aan dat het begrip onrendabel alleen nog boekhoudkundig bestaat. Het afschrijven van een woning wordt niet meer als van deze tijd gezien. Bijna alle woningen van de drie corporaties vallen in de gereguleerde sector. De huren worden begrensd met een maximum puntenhuur. Sturen op direct rendement kan door de op bruto netto verhoudingen te sturen. Bij Ymere is de propertymanager (de vestiging) verantwoordelijk voor het directe rendement. De belegger (Waardesturing) is verantwoordelijk voor het indirecte rendement. De belegger wil sturen op indirect rendement middels allocatie in bepaalde gebieden. Hiervoor wil Ymere de ontwikkelingen monitoren. Bij Stadgenoot is de gebiedsmanager verantwoordelijk voor de stijging van kwaliteit en waarde van een gebied. Bij Ymere wordt in de aan de assetmanager gevraagde rendementen rekening gehouden met de hogere kosten en de lagere opbrengsten die het gevolg zijn van de maatschappelijke eisen die de vermogensverschaffer vraagt. Het meten van het maatschappelijk rendement wordt als bijna onmogelijk gezien. Wel kan men laten zien hoeveel iets gekost heeft, hoeveel financieel rendement "er is blijven liggen" en welke financiële bijdrage er is gedaan. Maar of deze financiële bijdrage het juiste effect oplevert en voldoende van het juiste effect is niet te meten. Wel gebruiken zowel Ymere als Stadgenoot de waardeontwikkeling van het vastgoed als meetmethode voor het maatschappelijk rendement. Stadgenoot ziet een directe koppeling tussen investeringen voor "goed en prettig wonen" en de waarde van het vastgoed op basis van werkelijk verkooptransacties. Het effect voor een huurwoning is nu niet te meten omdat er vanwege de gereguleerde huur geen marktrelatie tussen huur en woningwaarde. Ook Ymere geeft aan dat een wijkaanpak meestal positieve gevolgen heeft voor de waarde ontwikkeling. Beide ervaren dat sturen om maatschappelijk rendement een vertaalslag geeft op het financieel rendement van het eigen vastgoed. Dat is de reden waarom Ymere nu het beleid heeft dit soort investeringen alleen te doen waar Ymere fors vertegenwoordigd is. Daarbij gaat het niet om het geld op zich maar om de extra opbrengsten die weer elders kunnen dienen.

Blad 49


Sturen op indirect rendement wordt als lastiger ervaren. Als er bijvoorbeeld een investering wordt gedaan om een impuls te geven aan een object of buurt en de waarde van de objecten is gelijk gebleven, is het moeilijk te bepalen of dat dankzij of ondanks de investeringen is gebeurd. En als de prijzen stijgen dan is het de vraag of dat het gevolg is van de investering of van de markt. Volgens Stadgenoot is een rechtvaardiging vanuit woonkwaliteit er altijd en die van waardestijging niet altijd helder aan te tonen. Een corporatie heeft meer risico's dan een commerciële belegger bijvoorbeeld omdat een belegger wel kan afstoten bij een negatieve ontwikkeling en een corporatie niet vanwege haar maatschappelijke rol. 05.06.03

Maatschappelijke doelstellingen en de borging daarvan bij rollensplitsing c.q. desintegratie bij corporaties.

De derde vragenset heeft betrekking op de maatschappelijke doelstellingen en de borging daarvan bij een rollensplitsing c.q. een desintegratie bij corporaties. 05.06.03.01


De institutionele beleggers sturen op de kwaliteit van het wonen en de woonomgeving. De inzet is gericht op de invloedscirkel die de belegger heeft. Die is beperkt. Dat is op gebouwniveau en de directe omgeving, maximaal op wijkniveau. De afweging voor inzet in de directe woonomgeving is puur gericht op klanttevredenheid, verhuurbaarheid en financiële waardeontwikkeling van het object. De belegger heeft meestal niet voldoende volume om een gehele wijk aan te pakken. Vesteda heeft bijvoorbeeld veel bezit in de wijk Ceramique. Als daar een negatieve ontwikkeling is wordt daar direct op wijkniveau met de gemeente op gestuurd. De institutionele beleggers zien het scheiden van de maatschappelijke rol en vastgoedrol enerzijds en het scheiden van de vastgoedrollen in de vastgoedbedrijfskolom als iets logisch. Het vastgoedbedrijf zorgt voor de continuïteit en het rendement. De vermogensverschaffer gebruikt dit voor haar maatschappelijke rol. Het vastgoedbedrijf kan daarin bedrijfsmatig werken. Daarbij kan zij aangeven welke prestatie zij had kunnen maken zonder de maatschappelijke opgave en het gevolg op de prestatie door de maatschappelijke opgave. Pas bij transparantie kan de discussie worden gevoerd over de prestaties en de kosten zowel bij de vastgoedactiviteiten als de maatschappelijke activiteiten. De vermogensverschaffer dient te sturen op het maatschappelijke doel om zo het streven naar rendement van de vastgoedrol tegenwicht te bieden. Het scheiden van rollen zorgt er volgens de institutionele beleggers voor dat eenieder scherper in zijn rol komt. Zolang de rollen door elkaar lopen dan heeft niemand echte verantwoordelijkheid en kan er niemand op aangesproken worden. Het scheiden van rollen heeft als mogelijk nadeel dat de interne communicatie er onder lijdt. De institutionele beleggers zijn van menig dat de Ontwikkelaar commercieel kan functioneren.

Blad 50


05.06.03.02


Stadgenoot en Dudok hebben al ideeën geopperd om het vastgoedbedrijf en de maatschappelijke rol te scheiden. Het besteden van het rendement aan de maatschappelijke doelen is aan de vermogensverschaffer. Bij Ymere is het vastgoed gescheiden van Strategie die zich bezig houdt met het bedrijf en niet met de stenen. De belegger gaat over de portefeuillesamenstelling. Stadgenoot is voorstander van het integrale vastgoedbedrijf zelfs inclusief projectontwikkeling daar de onderdelen zo met elkaar te maken hebben. Ymere geeft aan dat het scheiden van de rollen en het nut daarvan afhankelijk is van de grootte van de corporatie. Kleinere corporaties hebben tenslotte een meer overzichtelijke opgave en minder keuze mogelijkheden. De professionaliseringsslag zeker bij corporaties vanaf 15000 à 20000 woningen zou erg nuttig zijn. De organisatie moet antwoorden vinden op vragen als: hoe zet ik de organisatie scherp, waarom investeer ik in vastgoed en wat kan ik er mee verdienen. Het meetbaar maken, het transparant maken en het bespreekbaar maken is zeer belangrijk voor die professionaliseringsslag. Dudok is voorstander van het transparant maken van datgene wat ze verdient en datgene waar ze het aan uitgeeft. De maatschappelijke doelen zijn divers per corporatie en per regio. Het blijft afhankelijk van de invulling van de maatschappelijke taak van een corporatie. De rollenscheiding speelt een belangrijke rol in het transparant maken van de inkomsten en het legitimeren van de maatschappelijke keuzes en bijbehorende uitgaven. Het zorgt er voor dat de rollen elkaar scherp krijgen en houden op de doelstellingen en ambities. 05.06.04

Toekomst vastgoedbeleid en organisatie in relatie tot de recente en te verwachten ontwikkelingen in de woningmarkt en regelgeving.

De vierde vragenset heeft betrekking op de toekomst van het vastgoedbeleid en de organisatie in relatie tot de recente en te verwachten ontwikkelingen in de woningmarkt en regelgeving. 05.06.04.01


De vastgoedbeleggers zien de ontwikkelingen niet negatief tegemoet. Zij verwachten wel dat het direct rendement toe neemt en het indirecte rendement zal afnemen. Als het pakket aan ideeën voor de verandering van de woningmarkt worden uitgevoerd dan zal er een kleiner verschil ontstaan tussen huur en koop. De wordt positief ontvagen. Ook dat corporaties hun vrije sector huur niet meer kunnen financieren met geborgde, dus goedkopere leningen, wordt positief ontvangen. De ontwikkelingen hebben geen gevolg voor het vastgoedbeleid en de organisaties van Amvest en Altera. De gevolgen van de crisis op de woningmarkt voor het topsegment van Vesteda en haar organisatie is al eerder in dit hoofdstuk aangegeven.

Blad 51


05.06.04.02


De veranderingen in de markt en de extra financiële bijdragen die van corporaties worden verwacht legt een grotere nadruk op het realiseren van financieel rendement. Het rendementsdenken moet worden ontwikkeld nu de financiële motor van de waardestijging van woningen is gestopt en er minder investeringsruimte is. Er moet rendement worden gemaakt, zowel direct rendement als indirect rendement. Het feit dat de ongebreidelde waardestijging is gestopt dwingt de corporaties om scherp te worden. Door de DAEB en niet-DAEB scheiding wordt het creëren van gemengde buurten duurder en daarmee moeilijker. Commerciële beleggers zijn niet geïnteresseerd in vrije sector woningen in de mindere wijken. Het besluit om in vrije sector huur of bedrijfsonroerend goed te investeren krijgt een andere beoordeling. Door deze ontwikkelingen worden de rollen scherper.

05.07

Conclusies

Los van de achterliggende contexten, mechanismen en overwegingen die spelen bij de drie geïnterviewde institutionele belegger en de drie corporaties zijn uit bovenstaande analyse van de interviews de volgende belangrijkste conclusies te trekken: De aanwezigheid van de vastgoedrollen: 

Bij de drie institutionele vastgoedbeleggers zijn de vastgoedrollen zoals in het schema van Van Gool duidelijk aanwezig. Deze rollen hebben een heldere plaats in de organisatie. De organisaties zijn ook opgebouwd volgens deze vastgoedketen.



Voor alle drie de vastgoedbeleggers is assetmanagement de kern van hun bedrijf. De redenen om propertymanagement en service management intern of extern te beleggen is divers en afhankelijk van het type bezit, verspreiding van het bezit en de organisatorische voorkeur. Deze situatie vaak al in het verleden is ontstaan.



Bij de drie corporaties zijn de vastgoedrollen zoals in het schema van Van Gool wel aanwezig maar niet allen zo expliciet genoemd en gescheiden.



Alle drie de corporaties hebben hun propertymanagement en service management intern belegd. Stadgenoot en Ymere willen hiermee kunnen sturen op leefbaarheid. Propertymanagement zijn voor hen de ogen en oren van de corporatie in de wijk. Dudok experimenteert om deze rol extern te belegen omdat zij geen bezit heeft waar leefbaarheidproblemen een rol spelen.

Het denken in rendement en risico: 

De institutionele vastgoedbeleggers sturen nadrukkelijk op rendement en risico. Objecten die minder goed presteren of gaan presteren worden afgestoten. Risico's worden beheerst door objecten te kopen die alleen in de betere segmenten, de betere wijken en de groeiende gebieden liggen.



Het stellen van rendementsdoelen zorgt er voor dat de organisatie scherp blijft. De vermogensverschaffer wil de vastgoedbelegger kunnen meten met peers.

Blad 52




Alle drie corporaties erkennen dat financieel rendement op het vastgoed een noodzaak is om te blijven bestaan en dat de maatschappelijke rol die zij als corporatie willen invullen niet kan bestaan zonder dit financiële rendement.



Het rendementsdenken moet een vanzelfsprekende plaats nemen in het afwegingskader.



De corporaties zijn actief met het bepalen van rendementsdoelstellingen voor de verschillende soorten vastgoed die zij in portefeuille hebben.

 

Het meten van het maatschappelijk rendement wordt als bijna onmogelijk gezien. De corporaties ervaren dat sturen op maatschappelijk rendement een vertaalslag geeft op het financieel rendement van het eigen vastgoed. De waardeontwikkeling van het vastgoed kan gebruikt worden als een meetmethode voor het maatschappelijk rendement.

Het scheiden van de vastgoedrol en maatschappelijke rol: 

Het scheiden van het vastgoedbedrijf en de maatschappelijke rol wordt als logisch en nodig gezien door zowel de geïnterviewde corporaties als de institutionele beleggers. Het vastgoedbedrijf kan daarin bedrijfsmatig werken. Het besteden van het rendement aan de maatschappelijke doelen is aan de vermogensverschaffer en dient het rendementsdenken van de vastgoedrol tegenwicht te bieden.



Het meetbaar maken, het transparant maken en het bespreekbaar maken wordt zeer belangrijk geacht voor de benodigde professionalisering bij corporaties.



Het scheiden van rollen zorgt er bij de institutionele beleggers voor dat eenieder scherper in zijn rol komt. Zolang de rollen door elkaar lopen dan heeft niemand echte verantwoordelijkheid en kan er niemand op aangesproken worden.

De toekomst en de organisatie: 

De DAEB en niet-DAEB scheiding brengt belangrijke veranderingen teweeg. Dat corporaties hun vrije sector huur niet meer kunnen financieren met geborgde, dus goedkopere leningen, wordt positief ontvangen door de commerciële partijen en negatief door de corporaties.



De veranderingen in de markt en de extra financiële bijdragen die van corporaties worden verwacht legt een grotere nadruk op het realiseren van financieel rendement. Bij corporaties moet het rendementsdenken worden ontwikkeld zowel voor direct rendement als indirect rendement.

Blad 53


06

D E GE DES INTE GRE ERD E RO LV ERDELI NG B IJ C OR P ORA T IE S

In dit hoofdstuk vindt de synthese tussen theorie en praktijk plaats. Hierin wordt de subvraag “ Hoe kan een organisatiemodel voor rollensplitsing c.q. ketendesintegratie voor corporaties er uit zien? Hoe ziet de maatschappelijke rol er uit? Hoe wordt in dit model de maatschappelijke rol geborgd?” beantwoord.

06.01

Een bepaling van de maatschappelijke rol van corporaties

Vanuit de interviews zijn er zowel overeenkomsten als duidelijke verschillen tussen de institutionele vastgoedbedrijven en de corporaties naar voren gekomen. Het verschil tussen de hoofddoelen van de commerciële enerzijds en de corporaties anderzijds, zorgt voor belangrijke verschillen in hun vastgoedbeleid. Een belangrijk verschil tussen corporaties en de institutionele vastgoedbeleggers is dat corporaties een maatschappelijke rol hebben. Om de maatschappelijke rol te bepalen zou er naar die specifieke verschillen gekeken kunnen worden. De verschillen in vastgoedbeleid tussen corporaties en institutionele vastgoedbeleggers zou gezien kunnen worden als de invulling van de maatschappelijke rol. Deze maatschappelijke rol beïnvloedt de financiële prestaties van het vastgoed. In het schema op de volgende pagina zijn de uit de theorie en praktijk naar voren gekomen verschillen tussen de commerciële institutionele woningbeleggers en corporaties weergegeven:

Blad 54


Verschillenanalyse vastgoedbeleid institutionele woningbeleggers en corporaties Rendement en risico

Institutionele vastgoedbeleggers

Corporaties

Rendement wordt uitgekeerd aan

Rendement blijft binnen het bedrijf en

externe aandeelhouders.

wordt gebruikt voor de maatschappelijke rol.

Klanttevredenheid en rendement

Klanttevredenheid en rendement

vanuit rendement/risico

vanuit volkshuisvestelijke

doelstellingen.

doelstellingen.

Gemaximeerde huur naar markt of

Huurkortingen mogelijk door

maximaal redelijk tbv maximeren

rendement uit vastgoed.

rendement uit vastgoed.

Prijs en kwaliteit

Desinvesteren bezit bij negatieve

Investeren in bezit bij negatieve

ontwikkeling complex en/of buurt.

ontwikkeling complex en of buurt.

Heldere relatie prijs en kwaliteit tgv

Onduidelijke relatie tussen prijs en

marktwerking.

kwaliteit tgv gereguleerde huur en huurkortingen.

Portefeuille / bezit

50% gereguleerd/ 50% vrije sector;

98% gereguleerd / 2% vrije sector;

Van gereguleerd grootste deel in

Van gereguleerd: 92% "goedkoop" en

categorie "duur" (boven 513 €/mnd).

"betaalbaar" (onder 513 €/mnd) & 6% "duur" woningen boven 513 €/mnd.

Randstad/Brabant, economisch

Geheel Nederland, ook

florerende gebieden.

krimpgebieden.

Alleen de betere buurten en betere

De gemiddelde en voornamelijk, de

locaties.

minder goede buurten ("krachtwijken").

Bezit op (deel-)complex niveau, grote

Bezit met name geconcentreerd in

spreiding over wijken, gemeenten en

bepaalde wijken, enkele gemeenten

regio's.

en een enkele regio.

Bewoning door hen die zelf in hun

Met name bewoning door hen die niet

woonbehoefte kunnen voorzien.

zelf in hun woonbehoefte kunnen voorzien

Sturing

Weinig invloed en

Een zekere sturingsmogelijkheid op

sturingsmogelijkheid op wijkniveau.

wijken gemeenteniveau.

Vrij in dispositie.

Beperkt in dispositie door regelgeving.

Blad 55


De maatschappelijke taak ofwel de volkshuisvestelijke taak van de corporaties blijken uit activiteiten te bestaan die horen in de activiteiten binnen de vastgoedbedrijfskolom. Als gevolg daarvan zijn de maatschappelijke ofwel volkshuisvestelijke taken zijn te alloceren aan de verschillende vastgoedrollen binnen de vastgoedbedrijfskolom. Dit geordend volgens de rollen in de vastgoedbedrijfskolom: Verschilanalyse vastgoedbeleid institutionele woningbeleggers en corporaties Vastgoedrol

Institutionele

Corporatie:

Gevolg voor corporatie

vastgoedbeleggers

volkshuisvestelijke

van volkshuisvestelijke

bijdrage

bijdrage

Portfolio

 Vrije sector en

 98% gereguleerd

 Hoger risicoprofiel

management

gereguleerd

 Ook krimpgebieden

 Lager rendement

 Florerende gebieden

 Lokaal c.q. regionaal

 Bezit nationaal

bezit

verspreid

 MOG  vrije sector en BOG waar commerciëlen niet willen

Assetmanagement

Propertymanagement

 Betere complexen in de

 Allocatie in mindere

 Lagere

betere wijken

wijken

verkoopopbrengsten

 Een complex per wijk

 Meerdere complexen

 Hogere

 Afstoten als bij niet

per wijk

investeringskosten

meer voldoende bijdrage

 Investeren en extra


aan

zorg als het slecht gaat

 Lager indirect

rendementsdoelstelling

of dreigt te gaan

rendement

 Afstoten tegen

 Sociale koop en

marktwaarde

koopgarant

 Complex niveau

 Extra inzet op complex

 Hogere exploitatie

 Datgene wat nodig is

niveau

kosten

om verhuur te

 Inzet op buurtniveau

 Lagere huur

bevorderen

 Datgene wat nodig

opbrengsten

 Datgene wat nodig is

wordt geacht voor het


om eindwaarde niet

woongenot van de klant

 Lager direct rendement

negatief te beïnvloeden

 Gereduceerde prijs tov

 Verhuur tegen

markthuur cq.

marktprijs

puntenhuur

 Verhuur aan met name

 Verhuur aan minder

draagkrachtigen

draagkrachtigen

Blad 56


Uit bovenstaande schema's is te concluderen dat de maatschappelijke rol ofwel volkshuisvestelijke rol zich op alle niveaus van de vastgoedbedrijfskolom manifesteert. De verplichtingen en taakvelden voor corporaties zoals die zijn opgenomen in de BBSH (zie HST 4) worden op verschillende niveaus ingevuld. Zo is bijvoorbeeld het BBSH-taakveld "leefbaarheid" een taakveld welke zowel te maken heeft met voldoende voorzieningen in een buurt, welk op niveau Portfolio Management ligt, als met de inzet van extra beheer op wooncomplexen en hun directe omgeving, wat op het niveau Property Management ligt.

06.02

Splitsing van de hoofdrollen: primair niveau

Bovengenoemde maatschappelijke rol en vastgoedrol zijn als volgt op primair niveau te splitsen:

06.02.01

Toelichting op de splitsing op primair niveau

In hoofdstuk 4 is geconcludeerd dat er praktisch gezien een wettelijke verplichting voor de corporaties is om actief te zijn in een woningcategorie met een lage huur waarin de corporaties dienen te investeren en daarnaast deze dienen te verhuren aan een klantgroep met een laag inkomen. De allocatie van het vermogen aan deze woningtypes is op het niveau van Portfoliomanagement wat zijn effecten heeft op rendement. Indien daarbij huren worden gerekend die lager zijn dan het maximale puntenhuur en lager dan de markthuur dan is deze financiële inzet op "betaalbaarheid" op het niveau Property management. De maatschappelijke rol van corporaties is te vertalen als beperkingen c.q. uitbreidingen van de taken van de commerciële institutionele vastgoedbeleggers. Hierdoor worden door corporaties extra kosten gemaakt en minder inkomsten gegenereerd dan de institutionele vastgoedbeleggers voor wie deze beperkingen en uitbreidingen niet gelden.

Blad 57


Het rendement van corporaties wordt niet uitgekeerd. Het blijft in het bedrijf ten behoeve van de volkshuisvesting, ten behoeve van de extra kosten en de mindere inkomsten. Het rendement dat de corporatie genereert met de vastgoedexploitatie en feitelijk ten gunste komt aan de vermogensverschaffer, wordt via de Maatschappelijke Rol weer herverdeeld op de verschillende niveaus c.q. rollen in de vastgoedbedrijfskolom ter dekking van de extra kosten en lagere opbrengsten ten behoeve van de volkshuisvesting. Door deze heldere indeling van de herverdeling van middelen wordt de maatschappelijke rol geborgd. Concluderend leiden de bevindingen uit het theorieonderzoek en het praktijkonderzoek tot het hieronder weergegeven integraal organisatiemodel van een corporatie. Dit is op basis van de desintegratie van de rollen zoals die bij de corporaties aanwezig zijn en de stroom van middelen:

06.02.02

Toelichting op de geldstromen

Binnen bovenstaand model wordt het sturingsmechanisme achter de geldstromen bepaald door de twee hoofdrollen van een corporatie: die van Vastgoedbedrijf en die van de Maatschappelijke Rol, ofwel de "verdien"-kant en de "uitgaven"-kant. Het Vastgoedbedrijf maakt rendement op haar activiteiten en investeringen (de "verdien"-kant), de Vermogensverschaffer ontvangt dat rendement, dat rendement komt bij de Maatschappelijke Rol om uit te keren als subsidie aan volkshuisvestelijke activiteiten rondom het vastgoed (de "uitgaven"-kant).

Blad 58


Zoals gezegd blijkt uit dit onderzoek dat de maatschappelijke rol van corporaties is te vertalen als beperkingen c.q. uitbreidingen van de taken van de commerciële institutionele vastgoedbeleggers. Hierdoor worden door corporaties extra kosten gemaakt en minder inkomsten gegenereerd dan de institutionele vastgoedbeleggers voor wie deze beperkingen en uitbreidingen van taken niet gelden. 06.02.02.01

De maatschappelijke rol

De Maatschappelijke Rol, de uitgavenkant, heeft de opgave om de keuzes te maken waar de Vermogensverschaffer het uit het vastgoed ontvangen rendement gaat inzettenen op welke wijze de volkshuisvesting het best wordt bediend binnen de beperkte middelen. De belangrijkste vragen daarbij zijn: waar worden de extra kosten geaccepteerd en waar worden de lagere inkomsten geaccepteerd? Is dat bijvoorbeeld met de realisatie van duurdere woningen in een sociaal eenzijdig gebied of met extra beheer op de complexen of met huurkortingen. De Maatschappelijke Rol kan gezien worden als een subsidie verstrekker aan het Vastgoedbedrijf voor die activiteiten en investeringen die als "volkshuisvestelijke bijdrage" gekenmerkt kunnen worden. Deze "subsidies" worden verstrekt op alle drie de niveaus van de vastgoedbedrijfskolom. Deze worden hieronder nader uitgewerkt. 06.02.02.02

Het vastgoedbedrijf

De rol van Vastgoedbedrijf, de verdienkant, is om als bedrijf in vastgoed te beleggen. Zij koopt, exploiteert en verkoopt vastgoed. Het uitgangspunt hierbij is dat het Vastgoedbedrijf functioneert met een bedrijfsmatige insteek. Deze bedrijfsmatige insteek geldt ook voor de vastgoedrollen onderling. In principe doet zij dat op basis van marktconforme condities en voorwaarden waaronder een marktconform rendement. Echter wordt dat marktconforme rendement beïnvloed door de gevraagde volkshuisvestelijke activiteiten. Dit is inzichtelijk gemaakt in het schema in de voorgaande paragraaf waarin duidelijk wordt dat zowel het indirecte als directe rendement als het risicoprofiel nadelig wordt beïnvloed door de gevraagde volkshuisvestelijke activiteiten. Het Vastgoedbedrijf zal inzichtelijk moeten maken wat haar marktrendement zou zijn zonder volkshuisvestelijke activiteiten en welke gevraagde volkshuisvestelijke activiteiten in welke mate drukken op dit rendement. De extra kosten en de lagere inkomsten ten gevolg van de maatschappelijke rol worden door deze splitsing aangeduid als "subsidie" en niet verward met inefficiëntie van een of meer rollen van het Vastgoedbedrijf. De geldstromen binnen de Vastgoedrol, ofwel het vastgoedbedrijf lopen als volgt: De geldstoom tussen het Propertymanagement en het Assetmanagement is het directe rendement als resultante van de huurinkomsten en de beheerkosten. Optimalisatie vindt plaats door sturing op de beheerkosten en de huurinkomsten. Daar waar de Maatschappelijke rol vanuit volkshuisvestelijk belang (zie 2e schema in paragraaf 06.01) meer beheer en onderhoud of lagere huren nodig acht dan in een

Blad 59


marktsituatie dan zal dit door haar gesubsidieerd worden. Het hogere risicoprofiel zal zich uitten in een lager direct rendement. Het Assetmanagement ontvangt dus per saldo een marktconform rendement van het Propertymanagement. De geldstroom tussen het Assetmanagement en het Portfoliomanagement bestaat uit het directe rendement uit de verhuur van vastgoed en het indirecte rendement uit de aankoop en verkoop (of waardeverandering) van vastgoed. Optimalisatie vindt plaats door sturing op de koopkosten en de verkoopopbrengsten cq. waardevermeerdering en door sturing op beheerkosten en de huurinkomsten van de complexen. Daar waar de Maatschappelijke rol vanuit volkshuisvestelijk belang (zie 2e schema in paragraaf 06.01) een lagere verkoopprijs of hogere investeringskosten nodig acht dan in een marktsituatie dan zal dit door haar gesubsidieerd worden. Het hogere risicoprofiel zal zich uitten in een lager indirect rendement. Het Portfoliomanagement ontvangt dus per saldo een marktconform rendement van het Assetmanagement. De geldstoom tussen het Portfoliomanagement en de Vermogensverschaffer bestaat uit het totaal van de directe en indirecte rendementen van de verschillende secundaire splitsingen samen (vastgoedassetklassen en/of regio's en/of DAEB & niet-DAEB, zie paragraaf 06.03) samen. Optimalisatie vindt plaats door sturing op de prestaties van de verschillende vastgoed-assetklassen en de onderlinge waardebeïnvloeding. Daar waar de Maatschappelijke rol vanuit volkshuisvestelijk belang (zie 2e schema in paragraaf 06.01) de investeringen in minder renderende vastgoed-assetklasse nodig acht dan in een marktsituatie dan zal dit door haar gesubsidieerd worden. Het hogere risicoprofiel zal zich uitten in een lager totaal rendement. De Vermogensverschaffer ontvangt dus per saldo een marktconform rendement van het Portfoliomanagement. Het door de Vermogensverschaffer ontvangen rendement wordt door haar beschikbaar gesteld aan de Maatschappelijke Rol. 06.02.02.03

Kaders, transparantie en bedrijfsvoering

Dit model maakt duidelijk voor zowel de corporatie als wel de stakeholders zoals gemeenten, waar de bekostiging van de volkshuisvestelijke bijdrage plaats vindt. De wijze waarop de volkshuisvestelijke middelen worden ingezet en wie daar zeggenschap over heeft of zou moeten hebben is een punt van discussie. Voor de corporatie geeft dit model inzicht in haar bedrijfsvoering. In het geval dat bijvoorbeeld de beheerkosten hoger uitvallen dan bij een commerciële partij met een vergelijkbare vastgoed(deel)portefeuille, dan kan duidelijk worden gemaakt of dit het gevolg is van de uitvoering van de volkshuisvestelijke bijdrage of dat het gevolg is van inefficiëntie binnen de bedrijfsvoering.

Blad 60


Het financiële rendement van de verschillende vastgoedrollen, los van de "subsidies", zou gelijk moeten zijn aan die van een commerciële partij met een vergelijkbare portefeuille. Naast de bestaande benchmarking met andere corporaties middels de IPD-aeDex wordt benchmarking met commerciële vastgoedbedrijven ook mogelijk. Naarmate het financiële rendement van het Vastgoedbedrijf hoger is, zal er meer geld beschikbaar komen voor de Maatschappelijke Rol. Het totaal rendement van de corporatie, zal zo moeten zijn dat de financiële continuïteit van de corporatie niet in gevaar komt. Dat is een van de verantwoordingsvelden van de BBSH. De uitgaven van de Maatschappelijke rol zullen hier dus op zijn gelimiteerd. 06.02.02.04

Relatie inzet middelen en rendement

Er is een relatie tussen de keuzes die de Maatschappelijke Rol maakt voor de inzet van haar middelen en het rendement op het vastgoed. Als een corporatie haar rendement inzet voor huurverlaging dan zal dat geld niet ten goede komen aan het vastgoed. Als een corporatie haar rendement inzet voor leefbaarheid in de breedste zin dan komt dat de woning c.q. wijk c.q. leefbaarheid ten goede. Ervaringen bij de geïnterviewde corporaties geven dit aan. Dit heeft een positief effect op de waarde van het (omliggende) vastgoed en daarmee op het rendement van het Vastgoedbedrijf. Voor de corporatie is dit een belangrijke overweging bij de afwegingen van de inzet van middelen voor betaalbaar en/of prettig wonen en de relatie met haar (omliggende) bezit.

06.02.02.05

Gesloten en gescheiden beurzen variant

De feitelijke geldstromen kunnen op twee manieren worden vormgegeven, zowel in de "gesloten beurzen" als in de "gescheiden beurzen" variant. Zolang de Vermogensverschaffer, de Maatschappelijke Rol en het Vastgoedbedrijf binnen de corporatie aanwezig zijn, zullen er administratieve geldstromen plaats vinden en is er sprake van de "gesloten beurzen" variant. Mocht door nieuwe inzichten en/of wetswijzigingen en de rollen van de Vermogensverschaffer, de Maatschappelijke Rol en het Vastgoedbedrijf deels of geheel buiten de corporatie (of Toegelaten Instelling) geraken dan zullen er werkelijke geldstromen moeten plaatsvinden er is er sprake van de variant van "gescheiden beurzen". Er zijn al verschillende varianten voorgesteld om een dergelijke scheiding aan te brengen ondermeer in CSED 2010 en Conijn 2011). Deze voorstellen tot een verdergaande splitsing van de corporatie die daarmee invulling geven aan de variant met de "gescheiden" beursen wordt hieronder nader behandeld.

Blad 61


06.02.02.06

Het afscheiden van de vermogensverschaffer, de maatschappelijke rol en het vastgoedbedrijf

Dit onderzoek gaat uit van een geïntegreerde bedrijfsvoering van de corporaties waarbij de vermogensverschaffing integraal onderdeel uit maakt van de corporatie en het vermogen of het rendement op het vermogen binnen de corporatie blijft. De huidige woningwet zoals deze bij de 2e kamer ligt ter besluitvorming erkent en bevestigt de zelfstandigheid van de corporatie. Het in dit onderzoek ontwikkelde model gaat er van uit dat het vermogen en het rendement daarop binnen de corporatie blijft en wordt ingezet voor de volkshuisvestelijke belangen binnen het bezit en de activiteiten van de corporatie. Een stap verder kan zijn dat het vermogen en/of het rendement daarop ook buiten het bezit van de corporatie wordt ingezet voor de volkshuisvesting. Zowel in CSED 2010 als in Conijn 2011 is een voorstel gedaan om een verdergaande splitsing aan te brengen in de corporatie door het van elkaar afscheiden van de Vermogensverschaffer, Maatschappelijke rol en het Vastgoedbedrijf. Dit heeft mede als gevolg dat er werkelijke geldstromen moeten plaatsvinden tussen deze drie delen van de corporatie en is er sprake van de variant van "gescheiden beurzen" zoals hierboven aangegeven. In het onderzoek Naar een integrale hervorming van de woningmarkt van de Commissie SociaalEconomische Deskundige (CSED 2010) worden voorstellen gedaan over de voor de woningmarkt benodigde hervormingen bij corporaties. De CSED acht het van groot belang dat hervormingen in de corporatiesector plaatsvinden. Met name het vraagstuk van de vermogensovermaat dient op korte termijn aangepakt te worden. Het CSED ziet het vermogen van de corporaties als maatschappelijk gebonden vermogen ten behoeve van de volkshuisvesting wat zo effectief en efficiënt mogelijk ingezet dient te worden voor die volkshuisvesting. De CSDE schets twee varianten op het toekomstbeeld. In beide varianten wordt het grootste deel van het vermogensrendement bijeengebracht in aparte fondsen ter financiering van de woonlastenondersteuning aan lagere inkomensgroepen. Een variant, de Splitsingsvariant, gaat uit van een splitsing tussen de feitelijke activiteiten van de corporatie en het vermogen. Hierbij wordt de toegelaten instelling een beleggingsfonds ofwel aandeelhouder en worden de reële activiteiten zoals het eigendom van de woningen, het beheer en ontwikkeling overgedragen aan nieuw bedrijf. Dit bedrijf fungeert als een regulier bedrijf en richt zich op het behalen van een goed rendement op het exploiteren en ontwikkelen van huurwoningen. Dit rendement wordt of uitgekeerd aan de aandeelhouder of geherinvesteerd voor rendement in de toekomst. De aandelen zijn verhandelbaar.

Blad 62


Als voordeel noemt de CSDE dat een externe aandeelhouder effectiever druk kan uitoefenen op het management om tot een efficiënte bedrijfsvoering te komen. Omdat de nv/bv niet meer onder de BBSH valt zullen de gemeente middels aanbestedingen het voorkomen van risicoselectie en de bijdrage aan de leefbaarheid moeten borgen. Het nadeel is dat deze taken moeilijk contracteerbaar zijn en dat bij veel gemeenten de kennis en kunde ontbreekt om tegenspeler te zijn van private partijen op de woningmarkt. In zijn stuk "De Vastgoedlezing 2011: Woningcorporaties op een kruispunt" plaats Conijn het functioneren van corporaties in de bredere context van de woningmarkt. De rode draad in dit stuk is dat het functioneren van de corporaties verbeterd kan worden. De oplossing die wordt gevonden bestaat uit het splitsen van de corporatie in twee delen: de Toegelaten Instelling en de Vastgoedonderneming. De Huurder betaalt een marktconforme huurprijs aan de Vastgoedonderneming. De Toegelaten Instelling krijgt een marktconform rendement van de Vastgoedonderneming. De Toelaten instelling keer dit rendement uit in de vorm van een bijdrage aan wijken een leefbaarheid aan de Vastgoedonderneming en een bijdrage in de betaalbaarheid aan de Huurder. De voordelen hiervan zijn: 

De rollen en verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend zijn.



De kostenefficiëntie van de corporatie zal toenemen



De uitvoering van de publieke taken zal op basis van contracten tegen de noodzakelijke kosten worden uitgevoerd



Door onderlinge concurrentie wordt de vastgoedonderneming efficiënter

Deze splitsingsvoorstellen hebben grote gevolgen voor de corporaties op zowel financieel gebied als op het gebied van de (vermindering van) sturingmogelijkheden en rollen binnen de corporatie. De CSED geeft ook aan dat de geschetste toekomstbeelden veraf staan van de huidige werkelijkheid en dat er ingrijpende veranderingen nodig zijn die niet van de ene op de andere dag doorgevoerd kunnen worden. Ook Conijn geeft bij zijn oplossing aan dat het gaat om een stip op de horizon: van belang om gevoel voor richting te hebben maar niet in een handomdraai te realiseren. Het in dit onderzoek geschetste integrale organisatiemodel van splitsing op basis van bedrijfsmatige overwegingen zou een goede eerste stap kunnen zijn in de door het CSED en door Conijn geschetste transitie. Bovendien heeft een bedrijfsmatige efficiënter functioneren van de corporatie ook waarde zonder deze volledige door de CSED geschetste transitie van de aanpassing van de sturing op de gehele woningmarkt.

Blad 63


06.02.03

Toelichting op de geïntegreerde bedrijfsvoering

In dit schema wordt de corporatie getoond als een volledig geïntegreerd bedrijf welke alle rollen heeft binnen de vastgoedkolom. Aan de hand van de twee rollen aan weerszijde van de vastgoedbedrijfskolom, de vermogensverschaffing en het propertymanagement, zal dit worden onderbouwd. De rol van vermogensverschaffing bepaalt waarin en hoe wordt geïnvesteerd in vastgoed. Uit het onderzoek blijkt dat de allocatie van middelen voor de volkshuisvesting een lokale aangelegenheid is. Elke corporatie heeft zo haar eigen bezit, in haar eigen regio en daarmee haar eigen lokale volkshuisvestelijke knelpunten op te lossen. Buiten dat corporaties zelfstandige bedrijven zijn en hun rendement (binnen de huidige regelgeving) niet hoeven af te dragen naar een externe partij is gezien het feit dat de allocatie van middelen voor de volkshuisvesting als een lokale aangelegenheid wordt ervaren, de rol van Vermogensverschaffing een rol welke, wat dit onderzoek betreft, binnen de corporatie hoort. Het model gaat uit van een interne vermogensverschaffer die zeggenschap heeft over de vastgoedrol en de maatschappelijke rol, over de verdienkant en de uitgavenkant en de integrale afweging die daar bij hoort. Uit dit onderzoek blijkt dat het propertymanagement, ofwel beheer, voor veel corporaties nog steeds een belangrijke volkshuisvestelijke rol is. De BBSH stelt ondermeer dat "het beheren, toewijzen en verhuren van woningen", "het in stand houden van en het treffen van voorzieningen aan woningen" en "het verlenen van diensten aan bewoners die verband houden met de bewoning en het huisvesten" horen bij de werkzaamheden van corporaties op het terrein van de volkshuisvesting. Deze taken vallen onder het propertymanagement. De leefbaarheid, een van de taakvelden van de BBSH, wordt op complex niveau sterk bepaald door het propertymanagement. Uit het onderzoek blijkt dat het contact met de bewoner, het complex en de wijk van groot belang is voor de klant en de leefbaarheid en daarmee voor de kwaliteit en waarde van het vastgoedbezit. Corporaties ervaren het met het beheer aanwezig zijn als het zijn van de ogen en oren van de buurt. Zolang een corporatie leefbaarheidsproblematiek in en rond haar bezit ervaart, is dat deel van het propertymanagement een rol die van groot belang is voor de corporatie. Zoals uitgewerkt in hoofdstuk 03 is propertymanagement breed. Het Facility Management en de Matchmaking hebben veel contact met de klant en zijn daarom van groot belang voor de organisatie. Het Technisch en Administratief beheer zijn onderdelen die minder contact hebben met de klant, het complex en de buurt. Er is hier ook sprake van praktische en bedrijfsmatige afwegingen die horen bij te behalen voordelen binnen een geïntegreerde onderneming (zie paragraaf 02.04). Op het eind van dit rapport wordt als mogelijkheid een nader onderzoek voorgesteld naar de het uitbesteden van (delen van) rollen en taken.

06.03

Splitsingen op secundair niveau

Zoals hiervoor is beschreven worden op primair niveau de maatschappelijke rol en de vastgoedrol gesplitst. Daarbij wordt de vastgoedrol gesplitst in de rollen van de vastgoedbedrijfskolom zoals die passen bij de vastgoedactiviteiten van de corporatie. De maatschappelijke rol wordt uitgedrukt in financiële bijdragen aan, sturing op en activiteiten van de verschillende vastgoedrollen.

Blad 64


Uit het onderzoek (zie hoofdstukken 04 en 05) blijkt dat er een secundaire splitsing kan plaatsvinden op basis van: 

gebieden c.q. regio's



soorten vastgoed (vastgoed-assetklassen), klant en markt en de daarbij horende deskundigheid



DAEB en niet-DAEB activiteiten en bezit.

De secundaire splitsingsmogelijkheden kunnen bepaald worden mede op basis van het vastgoedbezit en de visie op het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Deze secundaire splitsingsvarianten hebben ook gevolgen voor de primaire splitsing. De drie genoemde varianten worden hieronder nader uitgewerkt en toegelicht: 06.03.01

Secundaire splitsing in DAEB en niet-DAEB activiteiten en bezit

Zoals behandeld in paragraaf 04.12 zal er splitsing in DAEB en niet-DAEB activiteiten en bezit op administratief niveau zeer waarschijnlijk verplicht gaan worden. Het doel hiervan is om er voor te zorgen dat volkshuisvestelijk vermogen niet wegvloeit naar niet-volkshuisvestelijke activiteiten. De administratieve splitsing zal moeten plaatsvinden in de gehele vastgoed kolom vanaf de vermogensverstrekking en financiering tot het propertymanagement ofwel beheer. In de tijdelijke regelgeving zijn voor de financiering van niet-DAEB activiteiten geen regels vastgesteld. Corporaties kunnen naast ongeborgde financiering ook eigen liquide middelen en verkoopopbrengsten, ook uit DAEB-activiteiten, mogen gebruiken voor de financiering van niet-DAEB activiteiten. Met de nieuwe Woningwet en de AmvB komen er voorschriften om wegvloeien van maatschappelijk vermogen naar andersoortige activiteiten en/of verbindingen te beperken en voorschriften om te regelen dat toegelaten instellingen ook via hun dochters en deelnemingen binnen hun werkdomein blijven opereren. Zolang deze beperkende voorschriften nog niet duidelijk zijn, blijft het onduidelijk welke mogelijkheden er zullen zijn voor het aanwenden van eigen middelen uit DAEB-activiteiten voor niet-DAEB activiteiten. Daarmee zal volgens de huidige regelgeving de Volkshuisvestelijke Rol "subsidies" kunnen verstrekken aan zowel DAEB als niet-DAEB activiteiten. Voor de nieuwe regelgeving is nog niet duidelijk of en in welke mate er "subsidies" kunnen worden verstrekt aan niet-DAEB activiteiten.

Blad 65


Schematisch ziet de administratieve splitsing voor DAEB en niet-DAEB er als volgt uit:

Deze financieel administratieve splitsing sluit niet uit dat een gemengd DEAB / niet-DAEB complex een en dezelfde propertymanager heeft.

06.03.02

Secundaire splitsing in gebieden c.q. regio's

Uit het onderzoek blijkt dat er corporaties zijn waarbij gezien de geografische verdeling van haar bezit op secundair niveau een splitsing nodig is in gebieden c.q. regio's. Kleine corporaties hebben vaak geen ondersplitsing nodig. Voor corporaties met veel bezit zal ondersplitsing op wijk- of regioniveau van het propertymanagement logisch zijn. Indien de regio's sterk verschillen in bezit en de benodigde vastgoed sturing, dan zal ook het assetmanagement op regioniveau gesplitst kunnen worden. Het portefeuillemanagement overkoepelt het in regio's gedeelde assetmanagement.

Blad 66


Schematisch ziet de splitsing in gebieden en regio's er als volgt uit:

06.03.03

Secundaire splitsing op basis van soorten vastgoed, klant en markt

Een derde variant van splitsing op secundaire niveau is die van splitsing op basis van soorten vastgoed, klant en markt en de daarbij horende deskundigheid. Het propertymanagement van vrije sector huurwoningen en BOG/MOG (bedrijfs en maatschappelijk onroerend goed) verschilt op belangrijke punten van het propertymanagement van de gereguleerde huurwoningen. Zo zit er een markten onderhandelingsaspect aan de verhuur van vrije sector huurwoningen en BOG/MOG en verschilt de functionaliteit en de fysieke aspecten van BOG/MOG wezenlijk met die van woningen. De benodigde vastgoedkennis verschilt danig voor de verschillende vastgoedklassen. Deze splitsing op het niveau van propertymanagement kan gevolgd worden door een splitsing op het niveau van assetmanagement op basis van dezelfde vastgoedsoorten. Het portefeuille management overkoepelt het in soorten vastgoed, klant en markt gedeelde assetmanagement.

Blad 67


Schematisch ziet de een splitsing op basis van soorten vastgoed, klant en markt en de daarbij horende deskundigheid er als volgt uit:

06.04

De voor en nadelen van het model

Het middels dit onderzoek ontwikkelde model is een logisch model op basis van theorie en praktijk onderzoek. Net als elk model heeft deze voor- en nadelen. Deze worden hieronder genoemd en nader toegelicht: 06.04.01

Voordelen van het model

De meest belangrijke voordelen van het model zijn: Het model doet recht aan de verschillende rollen die een grotere corporatie heeft. Het model geeft deze helder weer en geeft ze een plaats in het geheel in relatie met elkaar. Deze rollen zijn in het onderzoek naar voren gekomen, samen met hun onderlinge relaties Zolang de rollen door elkaar lopen heeft niemand echte verantwoordelijkheid en kan er niemand op aangesproken worden. Uit het praktijk onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat het scheiden van rollen er voor zorgt dat eenieder scherper in zijn rol komt.

Blad 68


Uit het onderzoek blijkt dat de duidelijke rolverdeling zorgt voor een transparante belangenafweging bij beslissingen over het vastgoed. Zowel binnen het Vastgoedbedrijf zelf als tussen de Maatschappelijke Rol en het Vastgoedbedrijf. Het volkshuisvestelijk belang is zo niet de enige afwegingen bij beslissingen over vastgoed Door de scheiding van de vastgoedrol en de maatschappelijke rol kan de vastgoedrol beter worden beoordeeld op zijn efficiency. Dit model zorgt er voor dat de vastgoedrol meetbaar en vergelijkbaar wordt (zie 06.02). Het uitgaven van de maatschappelijke rol wordt bepaald en de aanwending daarvan kan onderbouwd worden. Door de helderheid van het budget en de besteding daarvan aan de volkshuisvestelijke aspecten kan er in overleg met de stakeholders draagvlak worden verkregen voor de volkshuisvestelijke activiteiten van de corporatie. Zo wordt de moeilijk meetbare maatschappelijke rol door de lokale behoefte bepaald en is daarmee te rechtvaardigen (zie 05.06). De aldus ontstane transparantie zal zorgen voor discussie: zowel intern en als extern. Intern zal de discussie gaan over de efficiëntie van het vastgoedbedrijf en de besteding van het rendement aan de volkshuisvestelijke doelen. Extern zal er discussie ontstaan over de invulling van de volkshuisvestelijke doelen. Het model sluit aan bij de op handen zijnde administratieve splitsing van DAEB en niet-DAEB activiteiten van een corporatie (zie 06.03.01) De maatschappelijke rol is integraal aan de vastgoedketen verbonden. De maatschappelijk, volkshuisvestelijke activiteiten vinden namelijk plaats op alle niveaus van de vastgoedketen. Integrale bedrijfsvoering is daarmee van belang. (zie 06.02.03)Zo heeft de maatschappelijke rol een duidelijke plaats en is deze geborgd. 06.04.02

Nadelen van het model

Buiten dat dit model belangrijke voordelen heeft, zijn er ook nadelen aan verbonden. De meest belangrijke nadelen van het model zijn: Uit het praktijk onderzoek (05.06.03) blijkt dat de communicatie en samenwerking tussen de rollen negatief kan worden beïnvloed door het scheiden van de rollen. Dit heeft aandacht nodig. De corporatie zal anders moeten gaan denken. Het vastgoedbedrijf zal bedrijfsmatige moeten gaan werken, haar activiteiten, uitgaven en inkomsten expliciet maken en haar taken efficiënt uitvoeren. De maatschappelijke rol zal verantwoording moeten gaan afleggen over de uitgaven en de bestemming daarvan. Daarbij verandert cultuur langzaam.

Blad 69


Veranderingstrajecten en implementaties van modellen kosten energie en geld. Transparantie zorgt voor discussies intern en extern waarbij er nieuwe evenwichten gevonden moeten worden. Dit model is geen geschikt model voor kleinere corporaties. Vanwege de kleinere omvang van het bezit zal het te besteden rendement en de mogelijke afwegingen voor de besteding van het rendement aan de volkshuisvesting beperkt zijn. Bovendien heeft de kleinere corporatie mogelijk niet de personele bezetting om de verschillende rollen in te vullen. Wat echter wel voor de kleinere corporatie aan te raden is, is om de Maatschappelijke Rol en de rol van het vastgoedbedrijf te onderscheiden. Ook de kleine corporatie dient efficiënt en transparant te kunnen opereren, voor zowel zichzelf als haar stakeholders binnen de volkshuisvesting. Het model geeft geen volledig antwoord op de vraag wat een corporatie moet doen om het goed te doen. Het praktijk onderzoek (05.06.03) laat zien dat de maatschappelijke rol van de corporatie en de beoordeling of dat goed gebeurd moeilijk definieerbaar is en daarnaast ook moeilijk meetbaar is. Daar is nog geen algemeen beoordelingskader voor die verder gaat dan de taakvelden van de BBSH en de eisen van het CFV. Met dit model wordt wel duidelijk wat de financiële input is, wat de "subsidies" zijn (06.02). Wat hiervan de output en de outcome zijn, blijft in theorie en praktijk een moeilijk te bepalen onderdelen. Uiteindelijk zal de corporatie samen met haar stakeholders, waaronder de huurders en de gemeente, moeten bepalen wat de gewenste wijze van het invullen van de maatschappelijke rol dient te zijn. Uit het onderzoek blijkt dat de allocatie van middelen afhankelijk is van de lokale behoeften en daarmee uiteindelijk een lokale afweging is.

06.05

Nader onderzoek

Zoals elk onderzoek roept ook dit onderzoek nadere vragen op die in een nader onderzoek beantwoord zouden kunnen worden. Hieronder worden een drietal mogelijke onderwerpen aangegeven die een relatie hebben met dit onderzoek. 06.05.01

Onderzoek naar toepassing van het model in de praktijk

Hoe de structuur van dit model vertaald zou kunnen worden naar maatwerk voor een organisatie en hoe dat geïmplementeerd kan worden, behoeft een nadere analyse van de organisatie zelf. Vele corporaties werken met een organisatiestructuur die de rollen zoals opgenomen in het model niet of niet als zodanig gescheiden erkent en een plaats heeft gegeven. Er kan zelfs een culturele weerstand zijn om een corporatie überhaupt als een vastgoedonderneming te beschouwen. Of de tijd rijp is voor een organisatie-indeling van de corporaties op basis van deze duidelijke rollen zou kunnen worden onderzocht door een groot aantal corporaties te vragen hoe zij tegen dit model aankijken. Een belangrijk element daarin is de mate waarin de mogelijke culturele weerstand aanwezig

Blad 70


is en hoe objectief dan de verkregen antwoorden kunnen zijn. Enerzijds kan deze toetsing kan het model verder aanscherpen. Anderzijds is het verder aanscherpen c.q. nader uitwerken van een hoofdstructuur iets wat per organisatie verschillend zal zijn vanwege een mogelijk ander profiel, andere volkshuisvestelijke en financiële opgave, andere doelstellingen en een andere strategie. 06.05.02

Onderzoek naar ketendesintegratie als opzet en afweging tot het uitbesteden van rollen en taken

De ketendesintegratie zoals voorgesteld heeft zeker een voordeel voor de afbakening van mogelijk uit te besteden taken. Maar de afweging tot uitbesteden of "inbesteden" ofwel de afweging over ketenintegratie betreft meer punten dan alleen de rolafbakening. Zie daarover het hoofdstuk "ketenintegratie". Dit onderzoek gaat uit van een geïntegreerde bedrijfsvoering van de corporaties waarbij de gehele vastgoedketen van vermogensverschaffing tot propertymanagement integraal onderdeel uit maakt van de corporatie en het vermogen of het rendement op het vermogen binnen de corporatie blijft. Projectontwikkeling heeft een belangrijke relatie met de verbeter-, dispositie- en acquisitieactiviteiten van de assetmanagersrol echter maakt deze geen onderdeel van de vastgoedketen. Toch hebben veel corporaties deze rol geïntegreerd in hun organisatie. De afgelopen paar jaren hebben corporaties grote tegenvallende resultaten gehad op projectontwikkeling en grondposities. (o.a. Van den Marel 2010). Gezien deze situatie zou een herbezinning van c.q. onderzoek naar de aard van de te ontwikkelen projecten, het uit- of inbesteden van projectontwikkeling en de voor en nadelen daarvan, waaronder vooral de risicoafwegingen, actueel zijn. Propertymanagement, ofwel beheer, is voor veel corporaties nog steeds een belangrijke volkshuisvestelijke rol. De leefbaarheid, een van de taakvelden van de BBSH, wordt op complex niveau sterk bepaald door het propertymanagement. Uit het onderzoek blijkt dat het contact met de bewoner, het complex en de wijk van groot belang is voor de klant en de leefbaarheid en daarmee voor de kwaliteit en waarde van het vastgoedbezit. Corporaties ervaren het met het beheer aanwezig zijn als het zijn van de ogen en oren van de buurt. Zolang een corporatie leefbaarheidsproblematiek in en rond haar bezit ervaart, is dat deel van het propertymanagement een rol die van groot belang is voor de corporatie. Het Facility Management en de Matchmaking hebben veel contact met de klant en zijn daarom van groot belang voor de organisatie. Het Technisch en Administratief beheer zijn onderdelen die minder contact hebben met de klant, het complex en de buurt. Onderzocht kan worden op basis van welke criteria welke delen van Propertymanagement op welke wijze uitbesteed zouden kunnen worden.

Blad 71


06.05.03

Onderzoek naar ketendesintegratie en vervreemden van het rendement of vermogen aan beleggers

Dit onderzoek gaat uit van een geïntegreerde bedrijfsvoering van de corporaties waarbij de vermogensverschaffing integraal onderdeel uit maakt van de corporatie en het vermogen of het rendement op het vermogen binnen de corporatie blijft. Er zijn meerdere verkennende onderzoeken gedaan naar samenwerkingsmogelijkheden tussen de institutionele woningbeleggers en corporaties. Volgens WIF 2009 zien corporaties en beleggers samenwerkingsmogelijkheden in ondermeer de mogelijkheden tot het openstellen van de portefeuilles van corporaties voor financiering en participatie door beleggers in hun rol van kapitaalverschaffer bijvoorbeeld via deelname in dochterondernemingen en/of woningfondsen. Als grootste hindernis hiervoor wordt genoemd dat beide werelden elkaar nog niet goed kennen, de (fiscale)regelgeving, en het ontbreken van een bedrijfscultuur en te lage rendementen bij de corporaties. Volgens Onno Breur, directielid Vesteda, kan bedrijfscultuur een echt breekpunt zijn bij samenwerking en volgens Wienke Bodewes, CEO Amvest en voormalig directeur Ymere, gaan cultuurveranderingen binnen corporaties langzaam. Ook wordt het scheiden van de bedrijfsvoering en de maatschappelijke taak bij corporaties van belang gezien bij samenwerking met beleggers. Geconcludeerd kan worden dat voordat er sprake kan zijn van het vervreemden van vermogen aan commerciële partijen deze punten verder opgelost zullen moeten worden. Een onderzoek zou kunnen worden gedaan naar de voorwaarden om te komen tot het vervreemden van het vermogen c.q. bezit van corporaties aan commerciële beleggers en de voor- en nadelen daarvan op ondermeer sturingsmogelijkheden en rollen voor beide partijen.

Blad 72


07

SA MENVATTING, CONC LUSI ES E N B E LEIDSAA NB EVELI NGEN

07.01

Samenvatting en conclusies

In dit deel worden de stappen van het onderzoek en de daaruit volgende conclusies op een rij gezet. In hoofdstuk 1 wordt de probleemstelling en de centrale onderzoeksvraag geformuleerd. Deze luidt: “Welke organisatiestructuur is geschikt voor de verschillende rollen van een corporatie? Kan haar vastgoedrol zijn gestructureerd als die van een institutionele vastgoedbelegger? En hoe wordt dan de maatschappelijke rol geborgd?” Deze is ondergesplitst naar verschillende subvragen. Welke per hoofdstuk worden beantwoord In hoofdstuk 02 worden de subvragen “Wat is een bedrijfskolom, wat is keten(des)integratie, wat zijn de algemene voor- en nadelen daarvan voor bedrijven en corporaties?” beantwoord. Het principe van keten(des)integratie is nader beschouwd en de voor en nadelen daarvan zijn in beeld gebracht voor zowel commerciële bedrijven als voor corporaties. Uit bovenstaande zijn volgende conclusies getrokken: 

Ondernemingen opereren binnen een bedrijfskolom. Een bedrijfskolom wordt gevormd door een reeks bedrijfstakken die elkaar in het productieproces van grondstof tot door eindgebruikers te gebruiken goederen en diensten opeenvolgt.



Bij verticale integratie neemt een bedrijf in de bedrijfskolom de volgende of de achterliggende schakel op in het bedrijf.



Bedrijven opereren in een markt, een krachtenveld. Ze kunnen kiezen voor ketenintegratie om zich tegen die krachten te beschermen. De commerciële drijfveren van de bedrijven en de markt waarin zij zich begeven, zijn daarbij het uitgangspunt.



Ondanks dat corporaties vastgoedbedrijven zijn verkeren zij voor het grootste deel van hun werkzaamheden in andere situatie dan een pure marktsituatie. Zij hebben het generen van financieel rendement niet als hoofddoel, zij opereren in een andere, minder vrije markt (BBSH) en kennen ze weinig concurrentie. Het gaat daarom bij corporaties met name om de voor en nadelen van ketenintegratie voor de bedrijfsvoeringsaspecten.



De belangrijkste voordelen van ketenintegratie voor corporaties zijn daarmee: o

Kostenbesparing door gezamenlijke productie, verkoop, inkoop, control en andere onderdelen 











Blad 73








o

Voordelen behalen van de toegang en gebruik van kennis in de boven ene onderliggende bedrijfsonderdelen.





o


o


o


In hoofdstuk 03 wordt de subvraag “Wat is een vastgoedbelegger, wat is haar doel, wat zijn haar rollen en wat is de vastgoedbedrijfskolom?” beantwoord. De principes van de vastgoedbedrijfskolom en de organisatie van commerciële vastgoedbeleggers nader beschouwd en de rolverdeling en onderlinge verhoudingen zoals die bij vastgoedbeleggers aanwezig is. Hieruit zijn de volgende conclusies naar voren gekomen: 

Een vastgoedbelegger legt vermogen vast in vastgoed met het doel om uit de exploitatie en verkoop van het vastgoed een toekomstige stroom geldelijke opbrengsten te realiseren.



Direct vastgoed is een vermogensobject èn productiemiddel waardoor de belegger niet alleen opereert op de vermogensmarkt maar ook op de verhuurmarkt.



Vastgoedbedrijven opereren binnen de vastgoedbedrijfskolom. De vastgoedbedrijfskolom omvat alle rollen en functies die nodig zijn voor de productie van voor eindgebruikers bestemd vastgoed en de daaraan gerelateerde vastgoeddiensten. Deze kolom bestaat uit Portefeuillemanagement, het Asset-management, het Property-management en het Service-management. Aan de bovenzijde staat de rol van Vermogensverschaffer en aan de andere zijde de rol van Klant c.q. eindgebruiker.



Het beleggen in direct vastgoed is een zeer managementintensieve vorm van beleggen. Dat heeft alles te maken met het sterke ondernemingskarakter van het productiemiddel vastgoed.

Blad 74


Wil vastgoed renderen, dan is veel arbeid nodig. Hierbij spelen de overheidsregulering en het complexe karakter van onroerendgoedmarkten een rol. 

De verschillende onderdelen van de kolom opereren op verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) en hebben wezenlijk andere taken en vergen daarom verschillende vormen van management.



Projectontwikkeling maakt geen deel uit van de vastgoedbedrijfskolom maar is er wel sterk mee verbonden.

In hoofdstuk 04 wordt de subvraag “Wat is een corporatie, wat is haar doel, wat zijn haar rollen, hoe is zij georganiseerd en heeft de aanscherping van DAEB voor corporaties hier invloed op.” beantwoord. De corporaties worden nader beschouwd op de rollen zoals die bij corporaties aanwezig zijn. Ook worden de huidige organisatievormen van corporaties in kaart gebracht. Daarbij worden de ontwikkelingen ten gevolg van de DAED niet-DAEB scheiding beschouwd en de mogelijke gevolgen daarvan voor de organisatie van corporaties. Hieruit zijn de volgende conclusies naar voren gekomen: 

Corporaties zijn zeer grote beleggers in (woon)vastgoed.



Corporaties zijn sinds 1995 zelfstandige vastgoedbedrijven die vallen binnen een wettelijk kader bepaald door de BBSH en de daaraan gekoppelde woningwet. Hierdoor hebben zij zekere volkshuisvestelijke verplichtingen en beperkingen in hun activiteiten en beleggingen. Van hen wordt verwacht met name in het sociale woningsegment te opereren en te sturen op kwaliteit en betaalbaarheid. Binnen dat zelfde kader worden ze daar ook op gecontroleerd.



Corporaties hebben hun vastgoed als enige bron van inkomsten.



Vanuit de historie zijn de corporaties gegroeid tot een integraal vastgoedbedrijf.



Het vastgoedbedrijf is onder te splitsen in de verschillende onderdelen van de vastgoedbedrijfskolom: Vermogensverschaffer, Portefeuillemanager, Assetmanager en Propertymanager.



Corporaties opereren ook regelmatig als ontwikkelaar. Deze rol heeft wel een sterke relatie met het assetmanagement ten behoeve van de acquisitie en herontwikkeling van vastgoed, echter maakt deze rol geen deel uit van de vastgoedbedrijfskolom.



Corporaties hebben twee belangrijke rollen: de maatschappelijke rol en de rol van vastgoedbedrijf.



De rollen die de corporaties hebben komen niet duidelijk naar voren in de organisatievormen van corporaties. Het propertymanagement is daar vaak in meerdere onderdelen goed in vertegenwoordigd echter ontbreekt het asset- en portefeuillemanagement als apart organisatieonderdeel. Ook de rollen van Vermogensverschaffer en de Maatschappelijk rol zijn in geen enkel organisatiemodel zichtbaar aanwezig.



Het niet onderkennen van de rollen en het wel geïntegreerd zijn, heeft grote nadelen. Hieronder vallen ondermeer het niet goed in vullen van de rollen, onduidelijkheden over de

Blad 75


verantwoordelijkheden, verzwakken door gedwongen winkelnering in relatie met onduidelijke managementstructuur en afspraken tussen verschillende functies cq rollen 

De grote corporaties zien het belang van financiële sturing in, maar ze gebruiken nog in belangrijke mate niet de kengetallen die horen bij de sturing binnen de vastgoedrollen zoals in de vastgoedbedrijfskolom. Een voorzichtige conclusie is dat de vastgoedrollen er mogelijk wel zijn maar de sturing op de (vastgoed)bedrijfsvoering en prestaties daar nog niet op ingericht is



Het onderscheid tussen DAEB en niet-DAEB activiteiten en bezit heeft op zich geen invloed op de toegestane taken van corporaties. Wel zal er minimaal een administratieve scheiding moeten komen van de DAEB en niet-DAEB activiteiten. Mogelijk dat de niet-DAEB activiteiten vanwege de ongeborgde marktfinanciering, de marktrisico's en het verhinderen van wegvloeien van volkshuisvestelijk kapitaal in aparte BV's opgenomen moeten worden.

In hoofdstuk 05 wordt antwoord gegeven op de vragen: “Hoe uiten de rollen voor corporaties en vastgoedbeleggers zich in de praktijk? Hoe uiten de elementaire verschillen tussen corporaties en vastgoedbeleggers zich in de praktijk?” Een drietal institutionele beleggers en een drietal corporaties worden nader beschouwd op hun doelen, de wijze waarop zij haar rollen invulling geven en hoe zich dat uit in hun organisatievorm. Dit praktijkonderzoek gebeurt middels een analyse van de jaarverslagen en middels interviews. Onderzocht worden de verschillen tussen de vastgoedbeleggers en de corporaties. Tevens wordt onderzocht wat de maatschappelijke rol van de corporaties vanuit een vastgoedperspectief in de praktijk inhoudt. Daarnaast wordt de scheiding van de maatschappelijke rol en de vastgoedrol van de corporatie aan hen voorgelegd. Los van de achterliggende contexten, mechanismen en overwegingen die spelen bij de drie geïnterviewde institutionele belegger en de drie corporaties zijn de analyse van de interviews de volgende belangrijkste conclusies te trekken: De aanwezigheid van de vastgoedrollen: 

Bij de drie institutionele vastgoedbeleggers zijn de vastgoedrollen zoals in het schema van Van Gool duidelijk aanwezig. Deze rollen hebben een heldere plaats in de organisatie. De organisaties zijn ook opgebouwd volgens deze vastgoedketen.



Voor alle drie de vastgoedbeleggers is assetmanagement de kern van hun bedrijf. De redenen om propertymanagement en service management intern of extern te beleggen is divers en afhankelijk van het type bezit, verspreiding van het bezit en de organisatorische voorkeur. Deze situatie vaak al in het verleden is ontstaan.



Bij de drie corporaties zijn de vastgoedrollen zoals in het schema van Van Gool wel aanwezig maar niet allen zo expliciet genoemd en gescheiden.



Alle drie de corporaties hebben hun propertymanagement en service management intern belegd. Stadgenoot en Ymere willen hiermee kunnen sturen op leefbaarheid. Propertymanagement zijn

Blad 76


voor hen de ogen en oren van de corporatie in de wijk. Dudok experimenteert om deze rol extern te belegen omdat zij geen bezit heeft waar leefbaarheidproblemen een rol spelen.

Het denken in rendement en risico: 

De institutionele vastgoedbeleggers sturen nadrukkelijk op rendement en risico. Objecten die minder goed presteren of gaan presteren worden afgestoten. Risico's worden beheerst door objecten te kopen die alleen in de betere segmenten, de betere wijken en de groeiende gebieden liggen.



Het stellen van rendementsdoelen zorgt er voor dat de organisatie scherp blijft. De vermogensverschaffer wil de vastgoedbelegger kunnen meten met peers.



Alle drie corporaties erkennen dat financieel rendement op het vastgoed een noodzaak is om te blijven bestaan en dat de maatschappelijke rol die zij als corporatie willen invullen niet kan bestaan zonder dit financiële rendement.



Het rendementsdenken moet een vanzelfsprekende plaats nemen in het afwegingskader.



De corporaties zijn actief met het bepalen van rendementsdoelstellingen voor de verschillende soorten vastgoed die zij in portefeuille hebben.

 

Het meten van het maatschappelijk rendement wordt als bijna onmogelijk gezien. De corporaties ervaren dat sturen op maatschappelijk rendement een vertaalslag geeft op het financieel rendement van het eigen vastgoed. De waardeontwikkeling van het vastgoed kan gebruikt worden als een meetmethode voor het maatschappelijk rendement.

Het scheiden van de vastgoedrol en maatschappelijke rol: 

Het scheiden van het vastgoedbedrijf en de maatschappelijke rol wordt als logisch en nodig gezien door zowel de geïnterviewde corporaties als de institutionele beleggers. Het vastgoedbedrijf kan daarin bedrijfsmatig werken. Het besteden van het rendement aan de maatschappelijke doelen is aan de vermogensverschaffer en dient het rendementsdenken van de vastgoedrol tegenwicht te bieden.



Het meetbaar maken, het transparant maken en het bespreekbaar maken wordt zeer belangrijk geacht voor de benodigde professionalisering bij corporaties.



Het scheiden van rollen zorgt er bij de institutionele beleggers voor dat eenieder scherper in zijn rol komt. Zolang de rollen door elkaar lopen dan heeft niemand echte verantwoordelijkheid en kan er niemand op aangesproken worden.

De toekomst en de organisatie: 

De DAEB en niet-DAEB scheiding brengt belangrijke veranderingen teweeg. Dat corporaties hun vrije sector huur niet meer kunnen financieren met geborgde, dus goedkopere leningen, wordt positief ontvangen door de commerciële partijen en negatief door de corporaties.

Blad 77




De veranderingen in de markt en de extra financiële bijdragen die van corporaties worden verwacht legt een grotere nadruk op het realiseren van financieel rendement. Bij corporaties moet het rendementsdenken worden ontwikkeld zowel voor direct rendement als indirect rendement.

In hoofdstuk 06 komen de bevindingen uit het theorieonderzoek en het praktijkonderzoek samen. Hier wordt antwoord gegeven op de vraag: “Hoe kan een organisatiemodel voor rollensplitsing c.q. ketendesintegratie voor corporaties er uit zien? Hoe ziet de maatschappelijke rol er uit? Hoe wordt in dit model de maatschappelijke rol geborgd?” In dit hoofdstuk wordt een integraal organisatiemodel van een corporatie geschetst op basis van de desintegratie van de rollen zoals die bij de corporaties aanwezig zijn. Er vindt desintegratie ofwel splitsingen plaats op meerdere niveaus. Als eerste wordt naar aanleiding van een verschillenanalyse van de activiteiten en kenmerken van de institutionele beleggers en die van corporaties bepaald wat de maatschappelijke rol is van de corporaties. Deze maatschappelijke rol is uit te drukken in minder inkomsten en extra kosten op alle lagen van de vastgoedkolom. De maatschappelijke rol zet het rendement van de vastgoedrol in voor de volkshuisvesting. Op primair niveau worden de maatschappelijke rol en de vastgoedrol gesplitst. Daarbij wordt de vastgoedrol gesplitst in de rollen van de vastgoedbedrijfskolom zoals die passen bij de vastgoedactiviteiten van de corporatie. De maatschappelijke rol wordt uitgedrukt in sturing op en subsidiering van de volkshuisvestelijke activiteiten van de verschillende vastgoedrollen.

Blad 78


Op secundair niveau zijn er nadere splitsingmogelijkheden naar gelang het bezit en de visie op het behalen van de doelstellingen van de organisatie. De secundaire splitsing kan plaatsvinden op basis van gebied en regio, op basis van klant, markt en deskundigheid en op basis van DAEB en niet-DAEB bezit en activiteiten. Het model hanteert een integrale bedrijfsvoering. Het blijkt dat de kerntaken van een corporatie liggen op zowel het niveau van propertymanagement als op het gebied van vermogensverschaffing. Daarbij gaat het model uit van een interne vermogensverschaffer die zeggenschap heeft over de vastgoedrol en de maatschappelijke rol, over de verdienkant en de uitgavenkant en de integrale afweging die daar bij hoort. De meest belangrijke voordelen van het model zijn: 1.

Het model doet recht aan de verschillende rollen die een grotere corporatie heeft. Het model geeft deze helder weer en geeft ze een plaats in het geheel in relatie met elkaar.

2.

Het scheiden van rollen zorgt er voor dat eenieder scherper in zijn rol komt. Zolang de rollen door elkaar lopen heeft niemand echte verantwoordelijkheid en kan er niemand op aangesproken worden.

3.

De duidelijke rolverdeling zorgt voor een transparante belangenafweging bij beslissingen over het vastgoed. Zowel binnen het Vastgoedbedrijf zelf als tussen de Maatschappelijke Rol en het Vastgoedbedrijf.

4.

Door de scheiding van de vastgoedrol en de maatschappelijke rol kan de vastgoedrol beter worden beoordeeld op zijn efficiency. De vastgoedrol wordt meetbaar en vergelijkbaar. Het budget voor de maatschappelijke input wordt bepaald en de aanwending daarvan kan onderbouwd worden.

5.

Door de helderheid van het budget en de besteding daarvan aan de volkshuisvestelijke aspecten kan er in overleg met de stakeholders draagvlak worden verkregen voor de volkshuisvestelijke activiteiten van de corporatie. Zo wordt de moeilijk meetbare maatschappelijke rol door de lokale behoefte bepaald en is daarmee te rechtvaardigen.

6.

De aldus ontstane transparantie zal zorgen voor discussie: zowel intern en als extern. Intern zal de discussie gaan over de efficiëntie van het vastgoedbedrijf en de besteding van het rendement aan de volkshuisvestelijke doelen. Extern zal er discussie ontstaan over de invulling van de volkshuisvestelijke doelen.

7.

Het model sluit aan bij de op handen zijnde administratieve splitsing van DAEB en niet-DAEB activiteiten van een corporatie.

8.

De maatschappelijke rol is integraal aan de vastgoedketen verbonden. De maatschappelijk, volkshuisvestelijke activiteiten vinden namelijk plaats op alle niveaus van de vastgoedketen. Integrale bedrijfsvoering is daarmee van belang en onlosmakelijk verbonden met de huidige rollen van de corporaties. Zo heeft de maatschappelijke rol een duidelijke plaats en is deze geborgd.

Blad 79


De meest belangrijke nadelen van het model zijn: 1.

De communicatie en samenwerking tussen de rollen kan negatief worden beïnvloed door het scheiden van de rollen. Dit heeft aandacht nodig.

2.

De corporatie zal anders moeten gaan denken en cultuur veranderd langzaam.

3.

Veranderingstrajecten en implementaties van modellen kosten energie en geld

4.

Transparantie zorgt voor discussies intern en extern waarbij er nieuwe evenwichten gevonden moeten worden.

5.

Dit model is geen model voor kleinere corporaties. Vanwege de kleinere omvang van het bezit zal het te besteden rendement en de mogelijke afwegingen voor de besteding van het rendement aan de volkshuisvesting beperkt zijn. Bovendien heeft de kleinere corporatie mogelijk niet de personele bezetting om de verschillende rollen in te vullen. Wat echter wel voor de kleinere corporatie aan te raden is, is om de Maatschappelijke Rol en de rol van het vastgoedbedrijf te onderscheiden. Ook de kleine corporatie dient efficiënt en transparant te kunnen opereren, voor zowel zichzelf als haar stake-holders binnen de volkshuisvesting.

6.

Het model geeft geen volledig antwoord op de vraag wat een corporatie moet doen om het goed te doen. Dat komt omdat de maatschappelijke rol van de corporatie en de beoordeling of dat goed gebeurd moeilijk definieerbaar is en daarnaast ook moeilijk meetbaar is. Daar is nog geen algemeen beoordelingskader voor die verder gaat dan de taakvelden van de BBSH en de eisen van het CFV. Met dit model wordt wel duidelijk wat de financiële input is, wat de "subsidies" zijn. Wat hiervan de output en de outcome zijn, blijft in theorie en praktijk een moeilijk te bepalen onderdelen. Uiteindelijk zal de corporatie samen met haar stakeholders, waaronder de huurders en de gemeente, moeten bepalen wat de gewenste wijze van het invullen van de maatschappelijke rol dient te zijn. Uit het onderzoek blijkt dat de allocatie van middelen afhankelijk is van de lokale behoeften en daarmee uiteindelijk een lokale afweging is.

Afgesloten wordt met een drietal onderwerpen in relatie met dit onderzoek waar nader onderzoek naar gedaan kan worden. Dat zijn een onderzoek naar de toepassing van het ketendesintegratiemodel in de praktijk, een onderzoek naar ketendesintegratie en het uitbesteden van rollen en taken en een onderzoek naar ketendesintegratie en het vervreemden van rendement en/of bezit.

Blad 80


07.02

Beleidsaanbevelingen

Zoals eerder gezegd staan corporaties op het moment onder druk. Hun financiële situatie wordt slechter en de kritiek op het volkshuisvestelijk bestel en de woningmarkt wordt groter. Daarom is efficiëntie in hun bedrijfsvoering en transparantie in hun volkshuisvestelijke inzet en activiteiten nodig en dienen zij voorbereid te zijn op toekomstige ontwikkelingen van het speelveld Aan de hand van dit onderzoek zijn hiervoor de volgende beleidsaanbevelingen te doen: 

Corporaties zouden moeten beseffen dat zij zowel een vastgoedrol hebben als een maatschappelijke rol en dat deze van elkaar te scheiden zijn.



Corporaties zouden het maken van rendement op hun vastgoed als noodzakelijke voorwaarde moeten zien voor hun bestaan als bedrijf en als volkshuisvester.



Corporaties zouden ten behoeve van hun efficiëntie hun vastgoedrol bedrijfsmatig en met de rollen van de vastgoedkolom moeten invullen.



Corporaties zouden ten behoeve van hun effectiviteit vanuit hun maatschappelijke rol transparant moeten zijn in hun keuzes voor de aanwending van het uit het vastgoedexploitatie verkregen rendement ten behoeve van de volkshuisvesting. Dit zowel intern als extern.



Corporaties zouden het in dit onderzoek ontwikkelde model en de achterliggende overwegingen goed als basis kunnen gebruiken om deze doelen te bereiken. Hierbij kunnen corporaties vanzelfsprekend vanuit deze geboden hoofdstructuur hun eigen nadere invulling kunnen geven. Het model is nog niet in de praktijk getoetst. Proefondervindelijk zullen er verbeteringen kunnen plaatsvinden.



Met het oog op de ontwikkelingen in de woningmarkt, de ontwikkelingen in de wetgeving waarbinnen de corporaties acteren en de (verregaande) voorstellen tot aanpassingen daarvan, zullen corporaties zich hierop kunnen voorbereiden door de in dit onderzoek ontwikkelde model toe te passen.

Blad 81


Blad 82


LITERA TUUR Aedes (2010-a). Artikel BBSH. (http://www.aedesnet.nl/content/artikelen/achtergrond/unknown/bbsh/BBSH-introductie.xml). 12-9-2010. Nijlant, M. (2010). Bedrijfstakinformatie 2009. Hilversum: Aedes vereniging van woningcorporaties. Altera (2010). Jaarverslag 2009. Amstelveen: Altera Vastgoed NV. Altera (2011-a). Jaarverslag 2010. Amstelveen: Altera Vastgoed NV. Altera (2011-b) Homepage (http://www.alteravastgoed.nl/), 23-8-11. Amvest (2010). Jaarverslag 2009. Amsterdam: Amvest Vastgoed BV. Amvest (2011). Jaarverslag 2010. Amsterdam: Amvest Vastgoed BV. Barnard, A. (2011), Donner bekent kleur en geeft richting met nieuwe woningwet. Nieuwegein. Biza (2010). Factsheet Tijdelijke regeling diensten van algemeen economisch belang toegelaten instellingen volkshuisvesting. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. BBSH 2009. Besluit beheer sociale-huursector Besluit van 9 oktober 1992, houdende regels betreffende instellingen, werkzaam in het belang van de volkshuisvesting (wettekst geldend op: 03-112009). Bijsterveld (2005). "Transparantiemethodiek draagt bij aan uitgebalanceerde woningcorporatie". In Building Business, maart 2005 CFV (2010). De Corporatie in Cijfers. (http://www.cfv.nl/taken/informatievoorziening/de_corporatiesector_in_cijfers), 17-10-2010. CFV (2011). Overzicht corporaties met meer dan 10000 woongelegenheden 2010. (http://www.cfv.nl/media_dirs/5679/media_files_data/corporaties_met_meer_dan_10000_woo ngelegenheden_verslagjaar_2010.pdf), 23-10-2011 Conijn, J. (2001). "Transparantie bij woningcorporaties" Tijdschrift voor de volkshuisvesting, 2001, 4-5 Conijn, J. en P. van Os (2004). "Geïntegreerde bedrijfsvoering voor woningcorporaties" Building Business, februari 2004. Conijn, J (2004). De Transparantiemethodiek. Rotterdam: SEV, december 2004 Conijn, J (2011). De Vastgoedlezing 2011: Woningcorporaties op een kruispunt. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate, 2011. CSED (2010). Commissie Sociaal-Economische Deskundigen. Naar een integrale hervorming van de woningmarkt. Den Haag: Sociaal-Economische Raad. Dreimüller, Dr. Ir. A.P., en Dr. Ph. Van Engelendorp Gastelaars (2008). Corporaties Bedrijfskundig Bezien. Discussiepaper Asre Onderzoeksseminar april 2008. Amsterdam: ASRE Research Center, Amsterdam School of Real Estate. Dudok Wonen (2010). Jaarverslag 2009. Hilversum: Stichting Dudok Wonen. Dudok Wonen (2011-a). Jaarverslag 2010. Hilversum: Stichting Dudok Wonen.

Blad 83


Dudok Wonen (2011-b). Organogram 2011. (http://www.dudokwonen.nl/over+dudok+wonen/organogram/cDU356_Organogram.aspx), 2408-2011. Ghemawat, P. (2006). Strategy and the business landscape. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Gool, P. van, e.a. (2007). Onroerend goed als belegging. Groningen: Wolters-Noordhoff. Gruis, V. (2007). Professionals in het veld. Hilversum: Aedes. Hof, B., C. Koopmans en C. Teulings (2006). Een nieuw fundament. Borging van de publieke belangen op de woningmarkt. Amsterdam: SEO Economisch Onderzoek. IVBN (2010). Jaarbericht 2010. Voorburg: Vereniging van Institutionele Beleggers in Vastgoed. Johnson, G., K. Scholes en R. Whittington (2005). Exploring Corporate Strategy. New York: FT/Prentice Hall. Kei (2010). Homepage Kei Kenniscentrum Stedelijke Vernieuwing (http://www.keicentrum.nl/view.cfm?page_id=2487). 12-10-2010. Kei (2011). Homepage Kei Kenniscentrum Stedelijke Vernieuwing. (http://www.kei-centrum.nl). Kabinet wil toezicht op woningcorporaties verbeteren door wijziging Woningwet. 18 mei 2011. Quintis 2010. Homepage (http://www.Quintis.nl/product.php?id=53). 13-10-2010. Porter, Michael E. (1998, 1e druk 1980 ). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press Stadgenoot (2010). Jaarverslag 2009. Amsterdam: Woningbouwvereniging Stadgenoot. Stadgenoot (2011). Organisatie structuur. (http://www.stadgenoot.nl/woningcorporatie/overstadgenoot/onze-organisatie/organisatiestructuur), 24-08-2011. Straub, A. (2001). Technisch beheer door woningcorporaties in de 21e eeuw: Professioneel, klantgericht en duurzaam. Proefschrift TU Delft. Delft: Delft University Press. Sturm, M. (2010). Zo organiseert een corporatie gebiedsgericht Werken, Verkenning passende organisatievormen voor corporaties. Platform Corpovenista. Turkenburg, G., e.a. (2008). Fundament voor toekomstige Uitdagingen. Almere & Hilversum: PricewaterhouseCoopers & aeDex. Van den Marel, G. en H. Verbraken (2010). Woningcorporaties likken wonden na misstap in projectontwikkeling. Het Financiëele Dagblad, 20 december 2010. Van der Kuy, R. (2005). De woningcorporatie organiseert projectontwikkeling. Afstudeerscriptie TU Delft. Vesteda (2010). Jaarverslag 2009. Maastricht: Vesteda Groep. Vesteda (2011). Organogram 2011. Maastricht: Vesteda Groep. Vesteda CEO Schakenbos (2011). interview met Vesteda CEO Schakenbos. Het Financiële Dagblad. 2908-2011. Vlak, A., e.a. (2008). Corporaties & sturen met kengetallen. Almere: Nestas Communicatie. WIF (2009). Charta nr1: Woningcorporaties en institutionele belegger: Bondgenoten!?. Zeist: Wooninvesteringsfonds.

Blad 84


Ymere (2010). Jaarverslag 2009. Amsterdam: Stichting Ymere. Ymere (2011). Jaarverslag 2010. Amsterdam: Stichting Ymere.

Blad 85


Blad 86


B IJ LA G E 1 : B EG E LE ID END E V R A G E NL I J S T B IJ D E INT E R V I EWS 1

Aanwezige vastgoedrollen, onderlinge relaties en soorten vastgoedmanagement

Rollen Vastgoedkolom [vlg. Vlak]: De Vermogensverschaffer, de Belegger, de Beheerder, de Ontwikkelaar. Soorten Management [vlg. Van Gool]: Portefeuille- of fondsmanagement: Strategisch niveau, Assetmanagement: Tactisch niveau, Propertymanagement: Operationeel, niveau, Servicemanagement: Operationeel niveau. 1.1

Is er in uw organisatie sprake van een of beide verdelingen?

1.2

Welke rol of rollen heeft uw organisatie? Welke zijn extern belegd?

1.3

Waarom de genoemde rollen in uw organisatie, waarom niet meer of minder?

1.4

Welke relaties zijn er tussen de interne rollen onderling en tussen de interne en de externe rollen [indien van toepassing]?

1.5

2

Hoe wordt hierop gestuurd?


2.1

Welke rendementseisen of ambities heeft uw organisatie [rendementsdenken]?

2.2

Hoe zijn deze bepaald [wie? op basis van? reden?...]

2.3

Hoe stuurt u op direct rendement?

2.4

Hoe stuurt u op indirect rendement?

2.5

Hoe is het te lopen risico bepaald en wat is de relatie met het rendement?

2.6

Wordt en hoe wordt leverage gebruikt?

2.7

Is er sturing op kwaliteit woonomgeving, gemeenschapsfuncties, intensiever beheer en toezicht [maatschappelijk rendement]?

3

Maatschappelijke doelstellingen en de borging daarvan bij rollensplitsing c.q. desintegratie bij corporaties

3.1

Als corporaties de genoemde rollen zouden gaan splitsen hoe zouden dan de maatschappelijke doelstellingen kunnen worden geborgd?

3.2

Wat denkt u zelf dat het scheiden van de rollen binnen corporaties voor gevolgen heeft? [Positief, negatief, voor wie, op welk vlak...]

Blad 87


4

Toekomst vastgoedbeleid en organisatie in relatie tot de recente en te verwachten ontwikkelingen in de woningmarkt en regelgeving

De woningmarkt heeft te maken met een sterk veranderende omgeving [crisis woningmarkt, beperking hypotheekrente aftrek, liberalisering huur, koppeling huur aan woz-waarde, Europa €33.000, level playing field IVBN, sober en doelmatig, vraag om transparantie, efficiëntie en effectiviteit, scheiden bedrijfsvoering en vermogen, afromen vermogen corporaties]. 4.1

Welke omgevingsveranderingen en potentiële omgevingsveranderingen acht u van meeste invloed op uw organisatie en uw vastgoedbeleid? [Positief, negatief, voor wie, op welk vlak...]

4.2

Welke veranderingen wilt u / verwacht u gezien de veranderende omgeving [aanpassing van de rollen, opdrachten, rendementen en risico’s van uw huidige organisatie]?

Blad 88


B IJ LA GE 2 : UIT GEWERK TE I NTERV IE WS

Hierna volgen de uitgewerkte interviews die in het kader van dit onderzoek zijn gehouden bij de zes genoemde bedrijven. De interviews hadden de vorm van een dialoog. In deze dialogen zijn de bevindingen tot stand gekomen. De vragenlijst was hierin een leidraad. Door de deelnemers is aangegeven dat het hier gaat om nogal letterlijke weergaven van wat is besproken en dat de context waarin een en ander gezegd is, genuanceerder kan zijn. Ik ben de geïnterviewden dan ook dank verschuldigd voor hun medewerking en hun openheid.

Blad 89


Interview c.q. dialoog met Dudok, dhr. H. Zanting (directeur Public Value), d.d. 22-09-2010 1.

Aanwezige vastgoedrollen en soorten vastgoedmanagement

Dudok kenmerkt zich als een corporatie die minder in de pas loopt dan de gemiddelde corporatie. De rolverdeling als in het model van Vlak is aanwezig binnen Dudok, maar onvolledig. Het ontwikkelt zich stapje voor stapje. In de huidige visie op de organisatie zijn de namen van de rollen nadrukkelijk gebruikt om te koppelen aan de afdelingen. De projectontwikkelingsrol is al langer expliciet benoemd en afgebakend. Dudok heeft bewust een eigen verkoopapparaat. Matchmaking huur en verkoop doen ze zelf intern. Het gaat vooral om het uit elkaar trekken van vermogensverschaffing en het portfolio- en assetmanagement. Dat is het moeilijkst. En daar zie je het spelen met het instrumentarium dat daar bij hoort. Het is er al een paar jaar maar het daadwerkelijk zo noemen van die rollen en het beleggen van de rollen is redelijk nieuw. De portfolio-indeling zou kunnen bestaan uit markthuurwoningen, sociale huurwoningen en BOG/MOG en die portfolio optimaliseren of bezit over wijken optimaliseren. De grens tussen portfolio en assetmanagement is moeilijk te scheiden. Alle rollen zijn intern belegd maar niet allemaal even expliciet. Dat is het gevolg van historische groei. En Dudok is nu heel bewust aan het bekijken en overwegen welke rollen ze wil behouden en daar mee bewust aan het experimenteren op verschillende manieren. Delen van het propertymanagement zijn al buiten de deur gezet. De interne aannemerij is al in een verder verleden buiten de deur gezet. Zodra er wordt gesplitst om een project in de verkoop te zetten wordt het VVE beheer volledig buiten de deur gezet. Nu is Dudok aan het studeren op een verder gaande verzelfstandiging van de rollen. De visie daarbij is dat voor het optimale businessmodel dat niet vanaf de tekentafel kan, maar dat daarmee moet worden geoefend. En dat zijn ze aan het doen. Het gaat verder dan alleen meten hoe Dudok het als belegger doet, men wil werkelijk experimenteren met wat het nu betekent als de assetmanagementsrol buiten de deur wordt gezet. Hoe zitten de contracten in elkaar, hoe liggen de risico's hoe kom je er uit. Dudok's visie is dat je het niet alleen cijfermatig transparant moet maken maar dat je het ook gewoon moet doen. Het transparant maken van de interne zaken gebeurd door een set van kengetallen voor de rollen en een afbakening voor de projectontwikkeling. (zie jaarverslag). Daar mee doet Dudok alles zelf. Dudok zit nu concreet met een belegger aan tafel om te zien of zij een deel van hun portefeuille in een gezamenlijk fonds kunnen onderbrengen die Dudok dan niet meer beheert. Als

Blad 90


experiment om van te leren. 2.

Relaties tussen de verschillende vastgoedrollen

Dudok is terughoudend met het formaliseren van het interne opdrachtgeverschap. Omdat je daarmee ook gelijk de efficiencywinst van het zijn van één organisatie overboord gooit. Dat is de keuze die tot nu toe is gemaakt. De directie voert nu integraal management op basis van transparantie in de performance van die rollen, maar niet in interne opdrachtverhoudingen. Het aan de gang gaan met een externe assetmanager vergt strakke afspraken, die tot nu toe niet intern gemaakt hoefden te worden. In die experimenten worden die opdrachtrelaties met contracten geformaliseerd. Het is een soort tweelaagse afspraak: het transparant maken van de performance en het formaliseren middels contracten om rollen extern te beleggen. Dudok maakt onderscheid tussen de activiteiten als taak van de organisatie buiten de deur zetten en rendement & risico buiten de deur zetten. Dat zijn twee verschillende dingen die je ook om twee verschillende redenen kan doen. De beleggingszaak (en assetmanagement) buiten de deur zetten betekent ook daarmee het kwijt zijn van de exposure van dat deel van het eigen vermogen. Bij verkoop van het vastgoed aan een belegger en daarna alleen nog maar het verschil tussen de maximaal redelijke huur en de werkelijke huur sponsoren ontstaat de situatie dat daar dan het vermogensbeslag kwijt is en kan met het vrijgekomen vermogen weer iets nieuws worden gebouwd. Het gaat hier om het efficiënter inzetten van het vermogen. Het onderbrengen bij een andere organisatie heeft te maken met efficiency en kerntaken. Dit in de veronderstelling dat een andere partij het beter kan omdat hij dat doet met een andere competentie en/of een andere bril doet. Bij het buiten de deur zetten van het assetmanagement gaat het technisch administratieve deel van het propertymanagement mee. Naar het commercieel beheer kan je anders kijken, dat is bij de corporatie ook het sociaal beheer, wat er in de markt niet bij zit, dat kan je nog knippen. In de vastgoedkolom van Vlak zit het geld verdienen er wel in maar het geld uitgeven niet, of het geld laten liggen. In het bedrijfsleven zit een aandeelhouder boven die het rendement op zijn investering pakt. Voor een corporatie is het businessmodel niet compleet. Er zit nog een, zoals dat bij Dudok wordt genoemd, de "goede doelen organisatie" doorheen die dat geld uit het rendement weer verdeeld. Dat kan in de vorm van onrendabel investeren en/of exploiteren, liever genoemd "marktcontrair". De "goede doelen organisatie" hoort ook nog bij dit business model en Dudok is vrij in het denken over hun kerntaak over 20 jaar. Dudok heeft al gedacht over de woningloze corporatie. Dat komt daar vandaan. We hebben geen vastgoed nodig om onze missie te volbrengen. We hebben wel geld nodig daarvoor. Dus het verkopen van het vastgoed en dat geld zo beleggen dat er een stabiele kasstroom uit komt kan ook. En wij geven vouchers aan die mensen die het nodig hebben. In het model van Vlak zijn die geldstromen getekend. Goede doelen door de organisatie heen of

Blad 91


goede doelen rechtstreek van de vermogensverschaffer naar de gebruikers om de organisatie heen. Dat past heel erg bij het denken van Dudok. Een normaal "goed doel" of filantroop verkrijgt zijn geld van de overheid of de burgers of bedrijven en doet daar zijn goede doelen mee. Een corporatie heeft dat niet. Dus ze moeten hun geld halen uit beleggingsrendement. Dat kan veranderen in de toekomst.

3.


Na de verzelfstandiging van de corporaties gingen de (indirecte)rendementen zo snel en makkelijk omhoog dat men dacht dat het vak van belegger niet bestond. Er was geen noodzaak om te sturen op rendement. Rendement was een vanzelfsprekendheid. De rendementsnormen zijn pas recent gedifferentieerd naar typen vastgoed. Sociale verhuur, vrije sector huur, MOG, BOG. In de eerste plaats zijn rendementseisen gesteld voor investeringen. Hier moet rendement op behaald worden om te kunnen blijven bestaan. Dus het rendement wordt bekeken als een belegger. Het moet beter zijn dan alternatieve beleggingen. Rfree 15 jaar IRS en opslagen voor vastgoed risico's, en die kunnen differentiëren voor de verschillende typen vastgoed. Dit klinkt simpel maar het invoeren hiervan binnen een corporatie is lastig. Het denken in rendementen zit er nu goed in. Zowel het vastklikken van de normen en het daadwerkelijk hanteren van de normen. Bij investering is het onderscheid in het totaal rendement van de delen direct en indirect niet zo relevant. Voor de standing investments is dat onderscheid wel gemaakt en zijn er getallen voor direct en indirect rendement. Aan onrendabel investeren gaat uiteindelijk iedereen kapot. In het jaarverslag staat inderdaad de term onrendabel. Het jaarverslag wordt ook gebruik voor andere doeleinden dan bedrijfseconomische sturing. Je moet onderscheid maken tussen het "onrendabel" volgens de richtlijnen van de jaarverslaglegging (boekhouden) en het "onrendabel" in de feitelijke bedrijfsvoering. Onrendabele top is een term uit de boekhoudkundige regels van de jaarverslaglegging en die houdt niet op een goede manier rekening met de waardeontwikkeling van vastgoed. De onrendabele top uit de boekhouding is voor een belegger een onbruikbaar kengetal. De som klopt niet en geeft geen juist beeld. Dat komt omdat deze alleen kijkt naar een bedrijfswaarde en niet naar uiteindelijk een marktwaarde. Hij houdt geen rekening met uiteindelijke verkoop, die zit niet in de berekening van de onrendabele top. Hij is puur voor de boekhouding en die moet zich aan bepaalde regels houden. En die regels die hoeven niet te sporen met de bedrijfsvoering van een belegger. Dudok hanteert een DCF berekening over 15 jaar. Bij investeringsbeslissingen rekent Dudok altijd met de maximale puntenhuur. En in de exploitatie kan besloten worden daar onder te

Blad 92


zitten. Maar dat wordt dan wel expliciet gemaakt en wordt het woonbudget genoemd. Er wordt gerekend met een exit waarde na 15 jaar. Dudok gebruikt de leegwaarde op dit moment en die laat ze groeien met een percentage. Vanwege de Aedex deelname door Dudok dient elk jaar een taxatie plaats te vinden, die externe taxateur gebruik ook een waardegroeipercentage en die wordt ook door Dudok gebruikt. Want Dudok weet het niet beter dan de externe taxateur. Na 15 jaar wordt uitgegaan van uitponden, maar dan is de woning niet leeg, dan vindt een correctie plaats voor bewoonde staat dat betekent 85% van de waarde ofwel de Aedex waarde voor complexgewijze verkoop. Er vindt nog onvoldoende sturing plaats op direct en indirect rendement. Maar het gebeurt wel. De laatste jaren is heel bewust op de exploitatiekostenkant gestuurd. Nog iets teveel vanuit de jaarrekeningen en iets te weinig vanuit waardeontwikkeling. Er is goed gekeken naar de onderhoudskosten maar nog te weinig naar wat dat voor gevolg heeft voor de waardeontwikkeling van de portefeuille. Daar wil Dudok wel naar toe. Commerciële partijen zijn op zoek naar die grens van prijs en kwaliteit, onderhoud en klanttevredenheid en huurprijs. Dat is tegenstrijdig met de visie van corporaties zoals die lang is geweest: "wij zorgen dat het goed is voor die klant". Corporaties werken niet met het “piepsysteem”. We gaan zelf kijken of het goed is en niet pas langsrijden als de klant piept. Dat is een zelfopgelegde norm. Als commerciële partij ben je op zoek naar klanttevredenheid, omdat die klanttevredenheid zorgt voor huurinkomsten en een laag leegstandspercentage, en eigenlijk alleen daarom. De corporaties zijn ook op zoek naar klanttevredenheid, om een andere reden. Die klanttevredenheid heeft nauwelijks relatie met de huurinkomsten omdat die allemaal in de gereguleerde huur zit. Een corporatie zou, binnen de wettelijke grenzen, ook op zoek kunnen gaan naar de pijngrens. En omdat de huren wettelijk zijn gemaximaliseerd, vaak onder de markthuur, op zoek gaan naar de minimale wettelijke kwaliteitseisen en sturen op leegstand. Dudok heeft de visie dat corporaties die grens moeten opzoeken, je hoeft er niet overheen te gaan, maar je moet 'm wel opzoeken. Dat kan niet anders. Als het marktcontrair is om extra geld uit te geven aan onderhoud dan moet de corporatie een hele goede reden hebben om dat te doen. Want als zij het uitgeeft aan dat, dan kan ze het niet uitgeven aan iets anders. Maatschappelijk rendement: Een corporatie heeft geld uit te geven omdat ze geen aandeelhouder heeft, maar moet wel kritisch zijn waaraan ze het uitgeeft. Ze moet het daar uitgeven waar het hoogste maatschappelijke rendement heeft. En als dat onderhoud is dan is dat onderhoud, als dat een huismeester is dan is dat een huismeester, als dat investeren in extra woningen is dan is dat dat. En soms is dat duurzaamheid en soms cultureel erfgoed maar dat is niet altijd onderhoud. Dudok bestrijdt dat goed moeten wonen de algemene doelstelling is van corporaties.

Blad 93


Het maatschappelijk rendement is niet te bepalen, dat weet nog niemand. Dat is makkelijk. Ervaren corporatie bestuurders weten het, maar die weten het gevoelsmatig. Dat is een onderbuik gevoel. Pogingen om dat explicieter te maken, die gingen uit van peren appels maken om ze te vergelijken en in een rekenmodel te stoppen. En omdat die pogingen aan die kant zitten is het niet gelukt. Dudok gaat de impliciete subsidie expliciet maken. Dat gaat "woonbudget" genoemd worden. Dat wil men voor alle huurders uitrekenen. Met de woonbudgetten kan het maatschappelijke dividend (Aedex) worden opgeknipt en inzichtelijk worden gemaakt. Wat is bedrijfseconomisch onrendabele geëxploiteerd, wat is marktcontrair onrendabel. Zo kan die dividenduitkering transparant worden gemaakt en daarover makkelijker worden verantwoord. En dan ontstaat vanzelf de systematiek "wat is verantwoord". Maatschappelijk rendement is niet meetbaar, wordt ook nooit volledig meetbaar maar er wordt nu wel aan gewerkt om dat transparanter te maken. 4.


Zijn de maatschappelijke doelstelling meer dan alleen het subsidiëren van te dure woningen of zit daar meer in? Daar is sprake van regionale differentiatie. De vraagstukken zijn regionaal anders. In grote steden is er wat voor te zeggen om die maatschappelijk taak van huisvesting benaderd vanuit een wijkvisie. Dat je met een collectieve bril kijkt naar de wijk. In het gebied waar Dudok actief is, in het Gooi, is het leefbaarheidvraagstuk van een geheel andere orde dan in Rotterdam Zuid. Daarom kijkt Dudok individualistischer naar hun doelgroep. Zij kijken naar het individu. Doelgroepen moeten gesteund worden. De wijk heeft niet zoveel steun nodig. Het Gooi heeft er behoefte aan dat er jongeren gehuisvest kunnen blijven worden, anders vergrijsd het en dat is niet vitaal. En daarom geeft Dudok voorrang aan jongeren. Dudok is van mening dat de inzet van hun geld meer effect heeft bij de verzelfstandiging van de huurder en niet bij de wijk. Dudok gaat de impliciete subsidie expliciet maken. Dat gaat "woonbudget" genoemd worden. Dat wil men voor alle huurders uitrekenen. Dudok gaat heel transparant maken hoe zij haar geld verdient en zij het uitgeeft. Het blijft afhankelijk van de invulling van de bepaling van de maatschappelijke taak van een corporatie. De SEV heeft daar een indeling voor gemaakt. Dudok vindt zichzelf een "emancipatiemachine". Dus puur gericht op de persoon, hun denken en strategie is op de individuele behoefte gericht, niet op de stenen. Het managen van de woonkwaliteit zit heel sterk in het propertymanagement. Het daar aanwezig zijn. Ogen en oren zijn. Er zijn regionale verschillen maar ook een verschil van visie. Door die aanwezigheid is zeker in het verleden een zekere afhankelijkheid gecreëerd bij de bewoners. Er wordt veel verwacht van de corporaties. Een huurder van een corporatie verwacht van de

Blad 94


corporatie veel meer dan een huurder met hetzelfde inkomen bij een commerciële belegger. Corporaties kunnen met die verwachting omgaan maar dat kost wel veel geld. Dat is misschien niet het ergste, maar bewoners zijn ook heel lang bevestigd in die afhankelijkheid. Dudok heeft de visie om bewust te willen sturen op onafhankelijkheid, zelfredzaamheid. Daar is de strategie van Dudok op gericht. Daarop zijn ook de rollen in de kolom gericht: op het bevorderen van de onafhankelijkheid. Dudok vervult ook die vangnetfunctie voor mensen die echt niet voor zichzelf kunnen zorgen, maar de mensen die een beetje voor zichzelf kunnen zorgen, daarbij probeert Dudok dat steeds een beetje beter te maken. Dus die afhankelijkheid steeds verder te verkleinen. Dudok heeft bepaalde verkoopprogramma's die mensen in staat stelt kapitaal op te bouwen. Je kunt het zien als het weggeven van indirect rendement. Je kunt het ook zien als het buiten de deur zetten van een deel van je assetmanagement, nl. aan de bewoner/eigenaar. Door verkoop aan zittende huurder, verkoop je aan huurders die in hun denken al wat verder waren, die in hun inkomen een stapje verder waren. In eerste instantie bereik je mensen die al wat onafhankelijker waren. Je zet je assetmanagement buiten de deur maar ook je rendement. Je krijgt er weer geld voor terug. Dudok doet aan Sociale Koop, niet aan koopgarant. De gehele woning wordt verkocht tegen de lege marktwaarde. Hij wordt verkocht zonder korting, alleen de tweede helft van de prijs hoef je pas te betalen als je er uit gaat, geïndexeerd. Er geldt geen terugkoopplicht. De maatschappelijke doelen zijn divers per corporatie en regio. Borgen gaat om verantwoorden en legitimeren. Als Dudok transparant maakt wat ze verdient, dan kan ze daarna transparant maken waaraan ze het heeft uitgegeven. Die verantwoording wordt in het huidige systeem afgelegd aan de commissarissen, de gemeenten waarmee prestatieafspraken zijn gemaakt en uiteindelijk het rijk die Dudok een toelating geeft. Het huidige systeem van de toelating past niet op het uit elkaar trekken van de corporatie. Een van de experimenten is de samenwerking met een externe assetmanager. Dudok hoeft alleen dingen af te spreken om de strategie van Dudok te bereiken. Dus als Dudok vindt dat er jongeren gehuisvest moeten worden dan wordt dat met die assetmanager afgesproken. Dudok gaat niet aan die belegger opleggen wat de corporaties traditioneel aan zichzelf opleggen. Want dan wordt er een nieuwe corporatie gecreëerd maar dan buiten de deur. Dudok wil de voordelen van de markt zien. Dus de manier waarop de belegger omgaat met zijn bewonersparticipatie is aan hem, dat gaat Dudok niet opleggen. Dudok zit met VROM aan tafel, ook voor sociale koop, ook voor huur op maat, voor BBSH dispensatie voor het betrekken van bewoners bij het beheer en beleid. De veronderstelling is dat dat inefficiënt is en Dudok wel juist gebruik maken van de efficiëntie van de markt. En dan is het nog maar de vraag of dat een

Blad 95


vermindering van de kwaliteit van het wonen betekent. Dat moet je proberen te objectiveren. Ook Amvest en Vesteda werken met klanttevredenheid (misschien wel met kwh-labels) Vraag: Stadgenoot gebruik de waardeontwikkeling van het vastgoed als de beste indicator voor maatschappelijk rendement. Stadgenoot zegt dat als mensen er graag willen wonen dan wordt dat zichtbaar (en beloond) door de markt in de prijzen van het vastgoed. In werkelijke verkopen en in een vierkantenmeter prijs. Die wordt afgezet tegen waardeontwikkeling in vergelijkbare wijken waar geen ingrepen zijn gedaan. Is hier iets voor te zeggen? Dat werkt alleen voor de kooptransacties en niet voor huur, omdat die huurprijs gereguleerd is. In die huurprijs valt niet te meten of iets gewenst. Het zal nog lang duren voordat er marktwerking in de huurprijs komt en hiermee te meten valt. Mede door de angst van segregatie en risico-uitsluiting. Terug naar de SEV- categorieën: deze marktwaarde methode is een hele legitieme voor een wijkencorporatie. Maar niet voor een emancipatiemachine als Dudok. Dudok is actief met het definiëren van interne afspraken tussen de interne rollen maar ook daadwerkelijk met het knippen / buiten de deur zetten. Gevolg is o.a. gebruik kunnen maken van de marktefficiency. Vermogen vrijmaken. Transparantie creëren. 5.


In de politiek is er een denklijn die er naar toe gaat dat de kerntaak van de corporaties zit in het beheer, het propertymanagement. Dus corporaties moeten volgens die denklijn vooral dat doen. Net als voor 1995. Dat miskent de echte kerntaak van de corporaties namelijk de allocatie van het vermogen in het belang van de doelstelling en dus het sturen op juist het uitgeven van het verdiende geld. Als deze beweging zich doorzet dan wordt de eigenlijke taak van de corporatie genationaliseerd. Die expertise om juist vanuit die goede maatschappelijk doelstelling keuzes te maken in belang van de huisvesting, dat die expertise die bij de corporaties zit weer terug gaat naar de overheid. Dat is de ultieme consequentie van corporaties terugdringen in die kerntaak van beheer. Dat is een heel bedreigende ontwikkeling al die zich doorzet. De reden waarom dat gebeurd zijn een paar bewegingen tegelijk. Dit heeft deels te maken met het willen afromen van het vermogen van de corporaties ter verlichting van de staatsschuld. Het gebrek aan marktwerking in een dergelijk groot deel van de vastgoedkolom heeft geleid tot excessen en enorme inefficiëntie en gintransparantie waar de sector nu enorm veel last van heeft. Door de corporaties in de beheerdersrol te drukken krijgt het rijk grip op het vermogen. Hugo Primus wil bijvoorbeeld de huidige kerntaak van de corporaties centraliseren en

Blad 96


institutionaliseren. Is het splitsen van rollen het faciliteren van het afromen van het vermogen van de corporaties door de staat? Of is het intransparant houden een bescherming daartegen? Als de rollen worden opgesplitst en de rol van vermogensverschaffer wordt duidelijk als een "goede doelen organisatie" die bepaalde rollen van de overheid invult zoals het subsidiëren van huren en het leefbaar maken van wijken. Dan zou de overheid kunnen zeggen: hier met die rol en dat geld. Er zijn genoeg niet gouvernementele organisatie die dat ook doen. Pensioenfondsen, die beleggen ook en verdelen dat weer. Goede doelen organisaties die halen geld op en verdelen dat weer. Wat goede doelen organisaties moeten doen is het legitimeren van hun keuzes. Legitimiteit ophalen. Goede doelen organisaties die van geld van anderen afhankelijk zijn worden daartoe gedwongen omdat wanneer het beeld ontstaat dat het niet legitiem is wat ze doen dan krijgen ze geen geld meer. Maar goede doelen organisaties die hun eigen inkomsten genereren die moeten op een andere manier organiseren dat het legitiem is wat ze doen. En daar moeten we als corporaties naar nieuwe en betere vormen toe dan nu het geval is. De rollenscheiding speelt daar een belangrijke rol in. Het elkaar scherp krijgen en houden op de doelstellingen en ambities help daarbij enorm. Er zal indirect rendement blijven. We gaan niet snel terug naar de enorme rendementen van de afgelopen 20 jaar. Het feit dat die waardegroei niet meer zo ongebreideld is, dwingt ons om scherp te zijn. En dat is goed. Die ongebreidelde waardegroei heeft het vak veel te gemakkelijk gemaakt. Die ongebreidelde waardegroei is een ook blinddoek geweest, een blinddoek voor het feit dat vastgoedontwikkeling een vak is, dat niet zomaar iedereen het kan. Iedereen die zichzelf projectontwikkelaar noemde was projectontwikkelaar. Bij Dudok moet bij projectontwikkeling waardecreatie plaatsvinden. Zolang Dudok een integraal bedrijf is, vindt er geen interne transactie plaats tussen ontwikkelaar en belegger. Dus bij een investeringsbesluit wordt een integraal investeringsbesluit en ontwikkelingsbesluit genomen. Dudok heeft niet gekozen voor een intern transactie met een interne transactieprijs. De ontwikkelaar rekent geen winstopslag. Stadgenoot zegt over 200 jaar nog te willen bestaan. Dudok stelt dat in principe iedere goede doelen organisatie zou als doelstelling moeten hebben om zichzelf overbodig te maken. Het ultieme doel is om op een gegeven moeten klaar te zijn met marktcontraire activiteiten. Het ultieme doel is niet om te blijven bestaan. Maar Dudok stuurt wel op de zelfgestelde eis dat hun koopkracht de komende 20 jaar niet mag verminderen. Dus Dudok stuurt op continuïteit in de BBSH sfeer. Vastgoedbeleggers schrijven niet af, die herwaarderen. Een deel van de corporatiesector miskent dat vastgoed niet alleen een bedrijfsmiddel is maar ook een beleggingsobject. Elke corporatie

Blad 97


zou moeten snappen dat de groei van de waarde de kurk is waarop zij sinds de verzelfstandiging in 1995 heeft gedreven. De bruidsschat van Heerma. Dudok wil het al doende voor elkaar krijgen. Het ideale tekentafel model is er niet. De brutering is ook gestart als experiment.

Blad 98


Interview c.q. dialoog Stadgenoot, dhr. Bijdendijk, d.d. 16-09-2010 1.


Wonen zonder staatssteun noemt het al: de corporatie is één geïntegreerd vastgoed bedrijf. Stadgenoot kent wel de vastgoedrollen maar is niet op die wijze organisatorisch ingericht. De rol van ontwikkelaar is bewust intern. Een tijd lang is deze extern belegd geweest. De projectontwikkeling is zo vervlochten met de primaire doelstelling van het bedrijf dat je projectontwikkeling niet kan uitbesteden. Het is niet een objectieve bezigheid met als start een PvE, ga je gang en als het klaar is kom ik kijken want we weten toch hoe een woning er uit ziet. Het ontwikkelingsproces is zo vervlochten met allerlei andere doelstelling van het bedrijf en er zijn zoveel invloedsfactoren die buiten de kale projectontwikkeling staan. Om te beginnen heeft Stadgenoot een vastgoed bedrijf en heeft zij veel geleerd uit het verleden, het bestaande vastgoed. Op het gebied van onderhoud, op het gebied van concept. Omdat ze in de stad zitten meestal te maken met omgevingsfactoren die van invloed zijn. Dus dat is totaal vervlochten. Ontwikkelbeslissingen staan niet los van een groot aantal ander beslissingen in het bedrijf. Het gaat vaak over het eigen vastgoed. Ze moet het zelf financieren. De financieringsmogelijkheden bepalen vaak wat je kunt doen. Het is niet een kaal proces wat je kunt los knippen van het totaal proces. Dat is onmogelijk. Dat heeft te maken met de intense vervlechting van projectontwikkeling met de andere activiteiten die het bedrijf heeft. Dat heeft te maken met de soort ontwikkelingen die ze heeft. Stadgenoot zit in de stad. Ze bouwt nergens in het weiland. Het gaat om sloop-nieuwbouw of herstructurering. Het gaat om locaties waar Stadgenoot woningen al (vlakbij) heeft of om grote stadslocaties t.b.v. herontwikkeling. 2.


Ons bedrijf kent vier bedrijfseenheden: Wonen, Commercieel en maatschappelijk vastgoed, Vastgoed (onderhoud) en Projectontwikkeling. Deze vier richten zich op respectievelijk het beheer van de sociale woningvoorraad, het beheer van het commerciële vastgoed, het onderhoud van alle vastgoed en de woningverbetering, de projectontwikkeling van de nieuwbouw. Dit zijn “front offices” die dus verantwoordelijk zijn voor de vier hoofdfuncties van de corporatie. In de back office hebben wij nog twee bedrijfseenheden: Strategie en beleid en Financiën en bedrijfsvoering. Dit geheel noemen wij de functionele dimensie van de corporatie. Dwars daar doorheen speelt de gebiedsdimensie. Kwaliteit van wonen en leven heeft immers te maken met kwaliteit van woning en woonomgeving, van gebouw en gebied. Kwaliteit ontstaat door per gebied een afgewogen en goed afgestemde mix van maatregelen in de functionele eenheden. Die afweging en afstemming vindt bij ons plaats in gebiedsteams, geleid door gebiedsmanagers. De teamleden komen allemaal uit de vier functionele bedrijfseenheden. De gebiedsmanagers leggen rechtstreeks verantwoording af aan het bestuur en hebben in de bedrijfshiërarchie dus een positie die gelijk is aan die van een directeur van een bedrijfseenheid.

Blad 99


Zo ontstaat onze matrixorganisatie De hoofddoelstelling van Stadgenoot is mensen blij maken met hun huisvesting. De overgrote meerderheid betreft de mensen met lage inkomens en andere groeperingen zoals gehandicapten of jongeren of ouderen. Alle houden er van om fijn te wonen en dat hun hoofddoelstelling. Hoe komt het nu dat iemand het fijn heeft in zijn huis. In de tijd dat de corporaties verzelfstandigden dacht iedereen dat zat in het huis. Dus men ging huizen maken. En omdat het om lage inkomens gaat moeten het goedkope lage huren zijn. En uitgaande van een levensduur van 50 jaar en vaste huurinkomsten en exploitatie-uitgaven was er maar 1 knop waarmee gestuurd kon worden: de stichtingskosten. Er werd uitsluitend naar de woning gekeken. Nu blijkt dat dat een verkeerd uitgangspunt is geweest. Want het geluk van de huurder van woning houdt ook zeker verband met de plek, de locatie, de woonomgeving waar deze woning staat. Het gaat om Gebouw en Gebied. En uitgaande van het hoofddoel mensen blij maken met hun huisvesting is het logisch dat Stadgenoot kijkt naar gebouw en gebied. En dat heeft een veel structurerende betekenis gekregen dan bijvoorbeeld waar het geld vandaan komt. Als je doel is om rendement te maken dan is geld de rode draad in je redenering. Dan krijg je de redenering zoals in het schema van de vastgoedrollen. Het is een prima redenering die we beter op ons in moeten laten werken. De BBSH verlangt dat we onze financiële continuïteit borgen en als we willen investeren in de woonkwaliteit dan moet er een inkomstenbron zijn. Dus in die zin is vastgoed het middel voor zowel het woongenot als de inkomsten. De redenering van Stadgenoot start bij het geluk van de bewoner. En als ik belegger ben start mijn redenering op een ander punt, nl. rendement en risico. En de bewoner is niet het hoofddoel maar zijn portemonnee. Daar zit de bewoner aan de supply side en bij ons aan de command side. Een belegger ziet de bewoner als huurbetaler die de belegger in staat zijn doel (= rendement en zekerheid om pensioenen en verzekeringen te kunnen uitbetalen) te realiseren. Zo’n bewoner zit vanuit de visie van de belegger aan de supply-side. De bewoner is een middel. Een corporatie ziet kwaliteit van wonen en leven door de bewoners als volkshuisvestelijk hoofddoel. In die visie vormt de bewoner dus geen middel om een ander doel te bereiken. De bewoner bepaalt dus wat de corporatie moet doen; hij zit aan de command-side. Dat is een enorm verschil en dat structureert ons bedrijf. Tot 1995 heeft Stadgenoot zich niet echt zorgen gemaakt om de vermogensverschaffing. Dat was geregeld, voor de brutering financierde en subsidieerde de overheid. Stadgenoot heeft een aantal functionele invalshoeken. Wonen (alles wat met het verhuren van

Blad 100


woningen en de bewoner te maken heeft, propertymanagement maar dan bewoner gericht en niet property gericht), al het andere vastgoed CMV (alles wat niet de verhuur van sociale woningen is, commercieel vastgoed, markthuurwoningen en verkoop). Vastgoed (planmatig onderhoud, ander onderhoud en woningverbetering), en projectontwikkeling. Dat zijn 4 functionele kolommen. Dan zijn er 4 gebieden die met 4 gebiedsmanagers horizontaal over de kolommen zijn georganiseerd. Een matrix structuur. De gebiedsmanagers rapporteren rechtsreeks aan het bestuur. Die hebben een positie vergelijkbaar met die van een directeur. Daarboven zit het bestuur en financiën en beleid. Die financiële functie is daar geconcentreerd. Daar komt de financiering vandaan. De rendementsberekeningen komen daar vandaan. In een zekere zin is er een vergelijk met het rollenmodel. Propertymanagement (met accent), Projectontwikkeling, Vermogensverschaffer. Er zijn afspraken gemaakt tussen de verschillende onderdelen van het bedrijf op basis van rendement. Stadgenoot is zich zeker bewust van rendement. Maar het heeft niet de organisatie gestructureerd. Het gekozen principe is die van gebouw en gebied en niet de financiën lijn die het rollenmodel structureert. 3.


Een van de doelstelling is dat Stadgenoot de volgende 200 jaar wil blijven bestaan. Investeringen in woonverbetering is in tweeën geknipt uit financieel oogpunt. Levensduurverlengend (instandhouding en doorexploiteren): eigen vermogen. Huurverhogende verbeteringen: daar kan voor geleend worden omdat er een vaste kasstroom, rendement tegenover staat. Strikte scheiding tussen het soort investering t.g.v. het soort financiering. Alle kosten verbonden aan de instandhouding van mijn vastgoed moet ik uit mijn exploitatie kunnen betalen. ICR. Uitgaande van die definitie moet de ICR groter zijn dan 1 (dus 1,1). En daar wil ze geen woningen meer voor verkopen want ze wil nog 200 jaar door. Dan zijn er 2 financiële hoofdstukken: de exploitatie die op deze manier is genormeerd en de investeringen worden anders genormeerd omdat deze extern te financieren zijn behalve het onrendabele deel wat uit het eigen vermogen moet komen. Er daarvoor is het acceptabel dat de verkoop wordt gebruikt. Dat is het financiële systeem. Er wordt puur en alleen verkocht om uit te breiden. Dat is het duidelijk oormerken van bronnen van geld. Dit bepaalt een precies sluitende

Blad 101


exploitatie. Om risico te dekken wordt een kleien marge ingebouwd. Daarom ICR = 1,1). Binnen die exploitatie zijn 8 soorten vastgoed en daarvan wordt per geval bekeken welke bijdrage die aan de totale exploitatie gaan leveren. Op het moment wordt er al per onderscheiden productsoort gemonitord op de rendementen. Het sturen op direct en indirect rendement vind bewust plaats. Het is met namen een bewustwordingsproces die men in het bedrijf wil laten indalen. Exploitatie wordt gevoed vanuit direct rendement en investeringen vanuit indirect rendement. Dat geeft een heldere ordening. Het indirecte rendement wordt met name gekoppeld aan gebied. Vandaar de functie van gebiedsmanagement. Een van zijn hoofddoelstellingen is de kwaliteit van het gebied verbeteren. Want kwaliteit is geld. Uit eigen metingen is gebleken dat er een duidelijke relatie is tussen kwaliteitsbeleving en waarde. En de vraag is om stadgenoot posities heeft waar zij zoveel invloed heeft om de waardeontwikkeling te beïnvloeden. We kunnen twee dingen doen: beïnvloeden en meten. Meten is heel eenvoudig: de vrije verkoopwaarde per vierkante meter op basis van werkelijke verkopen. Er wordt goed gekeken naar de verbanden tussen de andere eigenschappen en de waarde in de zin van m2-prijs. Er blijken allerlei vooroordelen te zijn die niet waar blijken te zijn. Zowel objectieve als subjectieve veiligheid en waarde correleren bijvoorbeeld niet. Uit oogpunt van waarde hoef je daar niet op te sturen. Wel vanuit andere oogpunten. Wat wel correleert met waarde, is het niveau van aanvangsinvestering. Er is ook een grote correlatie tussen functiemenging en waarde. In Amsterdam valt de hoogste waarde samen met de hoogste functiemenging en dynamiek. Dat komt vanuit monitoren en meten. Stadgenoot haalt veel gegevens van het bureau onderzoek en statistiek van de gemeente Amsterdam. Vanuit het financiële besef en besef van rendement zijn er "normexploitaties" opgesteld. Die lagen niet klaar. Niemand heeft daar gegevens van. Die moesten zelf worden ontwikkeld. Er zijn 8 soorten vastgoed gedefinieerd. 1 Sociale woningen in een sociale huurwoningen complex 2 sociale huurwoningen in een gemengd complex, d.w.z. waaruit woningen zijn verkocht en die dus zitten in een v.v.e. Dat is echt een andere exploitatie. 3 Vrije sector huurwoningen 4 Gebouwd parkeren (neemt een belangrijke plaats in qua omvang) 5 bedrijfmatig vastgoed 6 maatschappelijk vastgoed 7 studentenhuisvesting 8 solids

Blad 102


Vanuit het rendementsdenken wil stadgenoot Van deze 8 soorten weten wat de normatieve exploitatie zou moeten zijn. Daar zijn ze bijna mee klaar. En daar gaan ze verder mee, ze willen daarmee een eis op alle 4 functionele kolommen. Betekenis normexploitaties De opdracht aan de gebiedsmanager is er voor te zorgen dat de kwaliteit stijgt en de waarde. De investeringen in een goede leefomgeving komen terug in de waardeontwikkeling. Stadgenoot maakt vanuit eigenbelang bewust de keuzes om die activiteiten en die sturing te doen in die omgeving waar hun eigen bezit baad bij heeft. Stadgenoot heeft 33000 verhuureenheden in Amsterdam. Deze liggen in gebieden waar stadgenoot grote posities heeft en kleine posities. Ook heeft ze gebieden met grote groeipotentie en kleine groeipotentie. De meeste inzet gebeurt in die gebieden met de grootste positie en de grootste groeipotentie. Het zijn lange processen, je ziet niet gelijk het effect van je handelen. En het is heel erg gedifferentieerd, die hoge menging valt ook weer samen met een hoge stedelijkheid. Dus het is niet 1 op 1 maar een complex aan factoren die met elkaar zorgen voor een verandering. Het is heel lastig om te onderscheiden wat de waardeverandering is ten gevolge van de markt en wat de waardeverandering is door de investering van de corporatie zelf. Bij het project Mercatorplein is de waarde gemonitord om te leren van het verleden. Gebiedskwaliteit is heel belangrijk deel van de waarde ontwikkeling en daarmee van de continuïteit van de corporatie. Indien bij herstructurering wordt terug gebouwd wat er stond dan veranderd er niets. Hoe weet je van datgene wat je doet welke gevolgen dat heeft voor de kwaliteit en de waarde. Is te onderscheiden of een gebied in waarde gelijk is gebleven dankzij inzet van de corporatie of ondanks de inzet. Wat zou er zijn gebeurd als we niet zouden hebben ingegrepen? En dat maakt de rechtvaardiging vanuit de financiën anders, de rechtvaardiging vanuit woonkwaliteit is er zeker. Achteraf meten is al heel wat. Het bewustwordingsproces van waarde is al een hele klap. Dat wordt echter verstoord door de actuele situatie. Nu is liquiditeit belangrijker dan waarde. Waarde heeft met solvabiliteit te maken en de toekomst. Maar het feit dat Stadgenoot met een, iets vertraagd, bewustwordingsproces bezig is op zichzelf al een hele stap. Stadgenoot kan (nog) geen duidelijke verbanden aanleggen tussen datgene wat ze doet en de uiteindelijke waardeontwikkeling die dat ten gevolge heeft. Dat is iets wat moet groeien vanuit de monitoring.

Blad 103


Als je bedrijf professionaliseert op dat gebied, dan wordt het een dagelijks onderwerp van gesprek en dan neemt het een plaats in, in je normale afwegingskader, dan wordt het op een gegeven moment een professie, dan krijg je er verstand van. 4.


Bijdendijk geeft aan dat in "wonen zonder staatssteun" hij een model heeft beschreven. Die vermogensverschaffingsfunctie zou je los kunnen maken van de operatie van alledag. Hij gelooft niet in het losknippen van projectontwikkeling en dergelijke. Hij gelooft in het concept van een integraal vastgoed bedrijf. Maar dan zou je dus op een hoger niveau kunnen bundelen. Je maakt de vermogenverschaffing en het eigendom los van elkaar gekoppeld aan een rendementseis. De vermogensverschaffer heeft aandelen bij de "oude" corporatie. Die wordt sturend bij die werkmaatschappijen. En hoe de werkmaatschappij dat doet is aan hen. Stadgenoot zou dat dan bv doen met een normexploitatie. En dan kan die aandeelhouder met hun mogelijke overschot aan rendement besluiten om een deel te besteden aan huurverlaging. In die holding, de vermogensverschaffer, zit een bestuurder en houdt zich niet bezig met de dagelijkse gang van zaken bij de werkmaatschappijen. In Amsterdam doet zo'n werkmaatschappij het anders dan in Gouda. Beide moeten wel rendement leveren. Wat doe je met dat rendement, wat is de rendementsbestemming: keren we het uit, doen we er iets moois mee. Dat wordt besloten door de holding. Het bestuur daarvan besluit wat er met dat rendement moet gebeuren. Zo'n bestuur treedt dan op als een soort overheid. Mogelijk zit de overheid wel in dat bestuur. Exploitatie en investering zijn uit elkaar gehaald. Het komt bij elkaar in de werkmaatschappij Die produceert een rendement. Het is niet zo dat van hogerhand wordt gezegd we doen het in een onrendabele investering of we doen het daarin. Dat impliceert dat er winst gemaakt moet kunnen worden. En dat zal wel moeten en dat is interessant. Want dan is het leuk om een corporatie te besturen.

5.


Nu wil de politiek om verschillende redenen de corporaties aan banden leggen. Het stelsel wat nu wordt ingezet om er voor te zorgen dat de corporaties doen wat ze moeten doen is er een van het ingrijpen in de bedrijfsvoering van de corporatie. En dat is nou precies wat je niet moet doen. Je zou moeten ingrijpen in het rendement dat een corporatie moet maken en de doelstelling van dat geld. De manier waarop het gebeurt, moet je zoveel mogelijk aan de plaatselijke omstandigheden over laten. Er zitten niet 100 robotjes die precies doen wat de overheid zegt.

Blad 104


We hebben hier een regering en een wetgevende 2e kamer en als ze gek zijn geworden dan hebben we pech. De grootste effecten op de bedrijfsvoering zijn het politieke klimaat en de recessie. Beide zijn grote abstracties. De onrendabels nemen toe, de verkoopaantallen nemen af en de verkoopprijzen ook. Terwijl dat de dekking is van de onrendabels en dus de investeringen. Het revolving fund principe van "wonen zonder staatssteun" stokt, het treintjesmodel komt met een schok tot stilstand. Het enige wat werkt is de groei van de bedrijfswaarde door hogere huren. Als die niet meegaat met de kostprijs dan loopt het vast. Er waren twee "buitenboordmotoren" die in Amsterdam de corporaties lang hebben geholpen. Hulp van buitenaf. De eerste was de hoge grondprijs onder vele ontwikkelde kantoren waardoor de grondprijs voor woningen laag kon blijven. En de tweede was het liquide maken van de hoge waardestijging van het vastgoed van de corporaties. Samenvattend: Ja er moet rendement worden gemaakt. Directe en indirect. Want wel willen dat we nog 200 jaar bestaan. En met name gaat het om die bewustwording zowel binnen als buiten de organisatie. De roep om efficiëntie en effectiviteit en transparantie is aanwezig. Stadgenoot streeft die transparantie na met dit model. Het exploitatiemodel is gericht op het beheerbedrijf. Want Stadgenoot heeft grote zorgen om zijn beheerbedrijf. En om dat inhoud te kunnen geven dat moet die vage zorg omgezet worden in een duidelijke probleemanalyse door de bedrijfsvoering te vergelijken met dat normexploitatiemodel om zo de oorzaken te vinden. Als een product zijn kostprijs niet meer opbrengt is het gedoemd te sterven. De kostprijs is de belangrijkste drijver voor de verkoopprijs. Onterecht wordt gedacht dat verkoopprijs zuiver tot stand komt door vraag en aanbod, maar dat geldt voor voorraad. Maar niet voor goederen die nog gemaakt moeten worden. Voor goederen die nog gemaakt moeten worden is de kostprijs bepalend, want als de kostprijs niet wordt betaald dan wordt het goed niet meer gemaakt. Het zijn de eenvoudig wetmatigheden die het belangrijkst zijn en die de meeste mensen over het hoofd zien.

Blad 105


Interview c.q. dialoog Ymere, dhr. Ebbelinghaus (voorheen Rodamco, ING-vastgoed, nu ook docent bij ASRE Corporaties en Vastgoedsturing), d.d. 14-09-2010 1.


Zowel de rollenverdeling in het model van Vlak als de soorten vastgoedmanagement die daarbij horen zoals in het model van Van Gool zijn bij Ymere aanwezig. Ymere heeft al die rollen binnen de organisatie. Ymere heeft Ontwikkeling als de projectontwikkelaar en Wonen als de beheerder. Verder is er WFO, Waardesturing, Financiën en Ondersteuning waarbij Waardesturing de beleggersrol heeft. Waardesturing is het Assetmanagement en Portefeuillemanagement ineen. Financiën doet de vermogensverschaffing. De rollenverdeling is conform het model, de theorie. De centrale staf bevat HRM, communicatie maar ook strategie. Er is een bewuste splitsing tussen strategie en beleggersrol omdat Ymere de beleggersrol veel meer ziet in de relatie tussen de ontwikkelaar en wonen. Het is echt een tussenstation. Strategie bemoeit zich niet met de stenen, maar met de strategie van het bedrijf en die twee rollen moet je los van elkaar zien. In wezen kijkt strategie naar wat de politiek ontwikkelingen om ons heen zijn, hoe gaan Ymere inspelen op het nieuwe Brussel verhaal. De belegger kijkt puur naar portefeuille samenstelling, waar heb ik bezit, waar wil ik bezit, voor wie ga ik het bouwen, wat mis ik, vanuit die strategische keuzes waarin klanten worden benoemd waarin doelstellingen worden benoemd, leefbaarheid, afspraken met stake-holders, de maatschappelijke opgave die je hebt, wat dan maar ook een rol kan spelen. De maatschappelijke opgave maakt de beleggersrol bij de corporatie zo uniek. Bij corporaties ligt het spel heel anders dan bij commerciële beleggers. Met de fusie van 1-12008 werd de beleggerrol al wel benoemd maar het grootste probleem was het invullen van die rol. De beleggersrol zit in het midden van de andere rollen. Ymere heeft alle rollen binnen de organisatie. Dit is met name het gevolg van een historisch gegroeide situatie. Nu wordt er nagedacht over interne of externe plaats van (een deel van) de ontwikkelaarsrol. Destijds is hiervoor gekozen vanwege de zekerheid dat het goede product wordt gebouwd wat de belegger wil hebben. Vervolgens is daarnaast koop gekomen om extra geld te verdienen omdat dan weer in de sociale huur te stoppen, als een soort verdienmodel. En uiteindelijk heeft Ymere geconcludeerd dat ze goed zijn in binnenstedelijke herstructurering en herontwikkeling. Dit is een gebied waar Ymere al fors zit. Dit moet worden aangepakt en daar met een ontwikkelblik tegenaan kijken. En Ymere komt tot de conclusie dat anderen beter zijn het bouwen in de wei. Dat kan je gerust aan de AM's en de Bouwfondsen overlaten. En als je er maar voor zorgt dat je ergens positie hebt en die positie aan die ontwikkelaars overdraagt en de huurproducten er uit neemt en de ontwikkelaars de koop doen, dan is dat misschien wel een

Blad 106


betere situatie dan nu. Dus als Ymere in Almere bezig is, dan doet Ymere in die wijk gelijk 3000 woningen. Misschien moet Ymere dat niet meer doen. Misschien moet Ymere de nadruk leggen op het herontwikkelen van eigen bezit en dienen uitleglocaties op het tweede plan te komen. Dit mede vanuit de gebleken kwaliteiten en ook waar je als bedrijf je nadruk legt. Is dat op je eigen bezit of op de uitbreiding van je bezit? Ymere ziet nu gezien de leeftijdsopbouw van de portefeuille en de opgave waar je voor staat in herstructureringswijken dat daar gewoon 80 à 90% van de energie naartoe moet en dat Almere en de Haarlemmermeer dan op plan 2 of 3 komt. Het is een bewuste keuze om het propertymanagement binnen te houden. Daar ben je corporatie voor. Dat moet je als laatste uitbesteden. Het gene wat een corporatie toevoegt wat de corporatie uniek maakt, uit zich juist in de activiteiten van propertymanagement. Zo wordt het nog steeds gezien. En als je eerlijk bent dan is dat zo. Binnen de corporatie is vastgoed nog steeds een middel en geen doel op zich. Het is het doel om mensen te huisvesten en dat is waar je als corporatie voor staat. Dat is eigenlijk je enige doel. Daar heb je geld voor nodig maar dat is een afgeleidde. Vanuit de vestigingen wordt steeds gehamerd op het maatschappelijk doel: het huisvesten van mensen. En het doel van de belegger is om dat nog 100 jaar te kunnen blijven doen. De belegger zoekt naar die financiële continuïteit. Wat ook een taak uit de BBSH is. Maar hoe verbind je die twee aan elkaar? Hoe zorg je er voor dat enerzijds een normaal financieel rendement haalt en anderzijds je doel het huisvesten van mensen nog steeds zo goed mogelijk weet te vervullen. Die combinatie zit eigenlijk veel meer bij de beleggersrol bij een corporatie dan bij de commerciële sector want daar gaat het alleen om rendement. Rendement is namelijk de reden waarom de vermogensverstrekkers hun geld aan die commerciële belegger ter beschikking stellen. 2.


Het zijn allemaal interne rollen. Ymere is bezig met het omdraaien van de rollen. Voorheen werd vanuit de ontwikkeling gedacht. Dit was mede het gevolg van de toen heersende vastgoedmarktsituatie. Er werd ontwikkeld: er werd een ontwikkelmogelijkheid gevonden, er werd gebouwd en vervolgens werd het product over de schutting gegooid naar de assetmanager. "Nee" zeggen is dan geen optie. En vervolgens gaat het product naar de beheerder. De rollen zijn nu omgedraaid. Ten eerste wordt bepaald waar nieuw vastgoed nodig is. Dus welke gebieden zijn wel interessant en welke niet. Het werkgebied van Ymere besloeg 70 gemeenten. In veel van die gemeenten waren projecten. Dat werkgebied is geconcentreerd naar een beperkt aantal gemeenten. Dat is bepaald vanuit de beleggingsstrategie. Portefeuille samenstelling en portefeuille keuze ligt bij de belegger. En ook de gebieden waarin je bezit wil hebben heeft de bellegger bepaald. Vanuit de "strategische cockpit" heeft Ymere gebieden

Blad 107


aangewezen waarin ze actief willen zijn. Alle overige gebieden zijn voor hen niet meer interessant. Dat betekent nogal wat, dat betekende dat een heleboel projecten die al liepen, werden beëindigd en afgestoten omdat die niet meer waren gewenst door de belegger. De keuze om in een gebied actief te zijn wordt bepaald door twee vragen: maatschappelijke relevatie enerzijds en kan je er geld verdienen anderzijds. Die twee samen. In Blaricum, een van de rijkste gemeenten van Nederland, kon geld worden verdiend maar was de maatschappelijke relevantie er niet, er is voldoende aanbod aan sociale huurwoningen. Dus je zit er alleen maar om geld te verdienen. Dat is niet de core business van Ymere. De core business van Ymere is het samenbrengen van enerzijds rendement maken en anderzijds maatschappelijk rol vervullen. Dus Ymere heeft Blaricum laten vallen. Als tegenhanger bleek in Zaandam de noodzaak om extra inspanningen te doen, echter konden de lokale corporaties dat niet op eigen kracht aan. Waardoor Ymere daarin een faciliterende rol wilde spelen. Bovendien is Ymere sterk in Amsterdam Noord en Zaandam is ook een logische aansluiting qua beleggingsterrein. Dan kan je nog mensen van binnen naar buiten en van buiten naar binnen krijgen dus verhuisbewegingen in gang zetten. Op die manier is het hele gebied doorgenomen. Uiteindelijk is geconcludeerd dat de grote gemeente Haarlem, Haarlemmermeer, Amsterdam en Almere waarin Ymere veel bezit heeft, dat dat een logische lijn is. Leiden is dat ook en alles daar buiten: laat maar vallen. Dan kom je in het uitwerken van die beleggersrol. Je hebt bijvoorbeeld bezit in Lelystad. En dat moet dan verkocht worden. Het is echt top down benaderd om te komen tot een koers tot het doel. Wat wil Ymere als bedrijf, waar wil Ymere heen, welke gebieden vindt Ymere interessant. Dan trekt Ymere daar de grenzen. En de gebieden daarbuiten daar hoeft de ontwikkelaar niet meer heen. Dat is een andere opdracht van de belegger aan de ontwikkelaar. Verder kan die opdracht worden afgebakend met een programma van eisen, een budget, maximale huursommen, proces afspraken met tussentijdse toetsen. De Relaties tussen de vermogensverschaffer en de assetmanager/waardesturing wordt mede bepaald door een rendement. Er worden daarin vier categorieën onderscheiden: sociale huurwoningen, markthuurwoningen, bedrijfsonroerend goed en sociaal maatschappelijk onroerend goed. Voor elk van categorieën zijn verschillende rendementseisen gesteld door de vermogensverschaffer aan de belegger. Als Ymere over 100 jaar nog wil bestaan dan heeft ze minimaal deze rendementen nodig. Op basis van een IRR wordt per productsoort een rendement vastgesteld en in principe moet elk product aan de rendementseisen voldoen. "In principe" omdat Ymere weet dat met name in herstructureringsgebieden waar je hoogwaardig moet renoveren omdat je niet mag slopen die rendementen niet haalt. Dat is een bekend gegeven. Bouwen in de stad is duur. Daar wordt dat geaccepteerd maar alleen met een reden. In sloop-

Blad 108


nieuwbouw situaties en uitleggebieden daar moeten de projecten aan het rendement voldoen. Vanuit de vermogensverschaffer en vanuit strategie wordt wel een maatschappelijk doel gevraagd. Het probleem daarbij is dat je dat doel wil meten en dat is veel ingewikkelder dan rendementsbepaling. Eis is wel dat het moet bijdragen aan de doelstellingen die Ymere heeft gesteld. Goede betaalbare woningen, wooncarrières mogelijk maken, goed onderhoud etc. etc. En hoe je dat meet laten ze aan de geleerden over. Vorig jaar is meegedaan aan een SEV-Aedex experiment omdat te meten, maar dat is niet te meten. Behalve met de Aedex methode waarbij je het geld dat je laat liggen beschouwd als maatschappelijk rendement. Je kunt dan zien hoeveel geld iets heeft gekost. Maar of het het juiste oplevert en of het voldoende van het juiste oplevert dat is niet te doen. In het rendement wat van de assetmanager wordt gevraagd, wordt rekening gehouden met de hoge kosten en lagere opbrengsten die het gevolg zijn van de maatschappelijk eisen die de vermogensverschaffer vraagt. De rendementen worden gemeten. Daar is een rekenmodel voor. Wij hebben het uit Aedex gehaald en hebben dat transparant gemaakt. Op VHE niveau kan men laten zien welke huur er is, welke leegwaardeontwikkeling er is, wat voor een waarde ontwikkeling er is, welke onderhoudskosten zijn er. Dus het directe en indirecte rendement kan worden vastgesteld op allerlei niveaus van VHE tot op vestigingsniveau. In principe bestaat het begrip onrendabel niet meer. Boekhoudkundig nog wel. Er zijn vele jaarrekeningen, fiscaal, bedrijfsvoering, Ebbelinghaus pleit er voor om RJ645 ofwel de waarde in verhuurde staat toe te passen en het gehele begrip bedrijfswaarde los te laten. Dan zouden eens alle balansen van corporaties met elkaar kunnen worden vergeleken. Zolang er op historische kostprijs of bedrijfswaarde wordt gewaardeerd krijgen corporaties een onnodig lage solvabiliteit in vergelijking tot marktpartijen In de afgelopen decennia hebben corporaties en met name Ymere met hun werkgebied enorm geprofiteerd van de prijsstijgingen van woningen. De huidige situatie is anders. Stel dat nu zou mogen beginnen en de gemeente zegt je mag huurwoningen bouwen en die bouw je voor 2 ton stichtingskosten inclusief grond en je haalt 500 euro/maand op aan huur dan heb en BAR van 3%. Dat kan je vergeten, binnen een paar jaar ben je failliet. Ymere teert in op het eigen vermogen ook al willen ze over 100 jaar bestaan. Er wordt wel in de gaten gehouden hoeveel geld er nog uitgegeven kan worden om een minimale solvabiliteit van 20% te handhaven. Bij elke nieuwbouw woning gooit Ymere op basis van de huidige bedrijfswaarde berekening in principe 50.000 tot 100.000 euro het raam uit. Dat is je taak, daar ben je voor, deze berekening staat haaks op het rendementsdenken, aangezien in een dergelijk geval best voldaan kan zijn aan de IRR-eis. Een bedrijfswaarde waarbij gesteld wordt dat een woning 50 jaar meegaat en

Blad 109


afgeschreven dient te worden tot op de grondwaarde is mijns inziens niet meer van deze tijd. In het licht van de discussie rond RJ645 mag dat van mij gelijk worden meegenomen. 3.


IRR Het is erg belangrijk hoe die IRR is vaststelt. Met de borgingswaarde kom je uit op een lage IRR. Er wordt daar geen rekening gehouden met een exitwaarde en helemaal niet met een leegwaardeontwikkeling. Dat doet Ymere wel. Daarom zit Ymere op een IRR van ca. 6%. De door Ymere gestelde IRR is afhankelijk van productsoort. 

Sociale huurwoningen

5,4%



Dure huurwoningen

6,6%



Sociaal Maatschappelijk Onroerend goed 5,4%



Bedrijfs Onroerend Goed

8,8%

Dat is een totaal IRR gebaseerd op indirect en direct rendement. De leegwaardestijging en huurstijging zijn beide gesteld op 2%, conform de verwachte inflatie. De IRR berekening komt uit een dcf over 15 jaar. De periode van 15 jaar is gekozen omdat dat een mooie periode is om te kijken en te beslissen wat te doen met het onroerend goed: gaat Ymere uitponden of niet. 15 jaar is ook een overzichtelijke periode. Welke opdracht ligt er bij de propertymanager. Er is een scheiding tussen direct en indirect rendement. Het directe rendement is de verantwoordelijkheid van de vestiging, de propertymanager, zij bepalen het huurbeleid vanuit Wonen en zij bepalen hun onderhoudskosten en budget. Dat mogen zij bepalen. De belegger is verantwoordelijk voor het indirect rendement. Voor zover je er op kan sturen want dat betekent ook dat je moet kunnen kiezen waar je wilt investeren omdat er plaatsen zijn waar je het indirect rendement niet kan halen. Dat kom je in een ander spanningsveld. Wat nu is besloten is dat Ymere begint met het bijhouden en zo inzicht verkrijgen in de ontwikkelingen om zo te kiezen voor de gebiedsallocatie van middelen. Sturing middels allocatie in bepaalde gebieden binnen het werkgebied. Het huurprijsbeleid in Amsterdam is 100% van de puntenhuur. In Almere is dat ca. 80% omdat er anders leegstand ontstaat. Daar ligt de markthuur dus onder de maximale punten huur. In Amsterdam is dat duidelijk andersom. Een IRR is dus afhankelijk van niet alleen de productsoort maar ook van de regio. Ymere zou die differentiatie van de IRR ook daar op kunnen toepassen. Het vergelijken van onderhoudskosten tussen die bij de commerciële beleggers en corporaties is

Blad 110


geen eerlijk vergelijk. Commerciële belegger ponden uit na 15 à 20 jaar voordat het grote onderhoud er is. Het meeste bezit van Ymere is 50 à 80 jaar oud. Daar zijn de onderhoudslasten hoger. Dat is het gevolg van het hebben van een zeker bezit. Vesteda kiest vanuit hun risicobeperking voor de juiste objecten in de juiste buurten. Een corporatie heeft meer risico's dan een commerciële belegger. Dat is omdat een belegger wel kan afstoten als iets niet loopt. Als corporatie kan dat niet. En als je het verkoopt dan heeft een ander het. Daar schiet de volkshuisvesting niets mee op. Dus je moet iets anders gaan doen. Corporaties hebben een bepaalde rol en een bepaald bezit vanuit het verleden waarvan je weet dat je er op leeg loopt. Dat is nou eenmaal zo. De commerciële vastgoedbelegger kan daar voor kiezen maar de corporatie heeft die keuze niet. Een corporatie is net de 10 werken van Hercules die die bal op de berg moet krijgen. Bij de corporaties ligt die bal altijd beneden en moet hij omhoog terwijl de commerciële partijen die bal pas in het spel brengen als hij al boven ligt. De sturing op maatschappelijk rendement is moeilijk meetbaar maar toch worden keuzes gemaakt. In welke wijk investeer je wel in welke wijken niet? In wijken waar het goed gaat hoef je minder te investeren dan wijken waar het minder goed gaat. Ymere heeft een specifieke wijkaanpak van wijken waarin zekere problemen zijn op sociaal maatschappelijk niveau maar ook huisvestingsniveau. Die twee probeer je te combineren. En daar ga je investeren. Je kunt niet met alleen de stenen de sociale ontwikkeling sturen. Ymere streeft naar het mixen van wijken, voor zover het kan. Anderzijds zijn er genoeg onderzoeken die aantonen dat het niet werkt Ymere gelooft in het creëren van bepaalde woonmilieus waarin mensen zich prettig voelen en in die wijken toch tot een mix te komen van leefstijltypes. Wijken met 90% sociale huurwoningen daar wil je van af want dat werkt niet. Dat veroorzaakt op den duur frictie, dat wordt een afvoerputje, dat wil je voorkomen. Je moet er voor zorgen dat een wijk gezond blijft, dat er een gemixt publiek is, dat er voorzieningen aanwezig zijn, dat mensen zich thuis voelen in een wijk. Alleen op die manier krijg je een dat een wijk goed draait. Een bepaald product aanbod moet leiden tot die mix. Het sturen van de sociale ontwikkeling is geen rol voor de belegger, dat is een rol voor de propertymanager. De vestiging. Die zit veel meer in het veld. Die constateert als er iets niet goed is. De keuze om maatschappelijk in te grijpen zit in de vestiging. Die hebben contact met de buurt, die zien het aantal onderhoudsklachten, die lopen door de straat heen, krijgen signalen van scholen, buurtwerkers etc. Die hebben die relatie. Om dat nu vanuit een ivoren toren te bepalen als een soort spel van "laten we daar eens een potje met geld neerzetten" daar is bewust niet voor gekozen.

Blad 111


Als je je wijk aanpakt dan heeft dat meestal positieve gevolgen voor je waardeontwikkeling. Dat is gemeten en aangetoond. Rondom maatschappelijk onroerend goed is de waardeontwikkeling gemeten op verschillende afstanden. Waarin bleek dat de woningwaarde dichtbij significant meer in waarde waren gestegen dan er verder vandaan. Jammer was dat in het gegeven voorbeeld juist die woningen die de meeste baat hadden, niet van Ymere waren. Het beleid is nu dat deze initiatieven alleen door Ymere worden gedaan in gebieden waar Ymere fors vertegenwoordigd is. Om op die manier te kunnen profiteren van de investering die is gedaan. En niet om het geld an sich maar omdat die extra opbrengsten weer elders kunnen dienen. Je ziet dat sturen op maatschappelijk rendement een vertaalslag geeft op het financieel rendement op het eigen vastgoed. Die maatschappelijk doelstelling worden geborgd in de vestigingen zelf. Omdat per buurt en wijk bijgehouden kan worden wat de waarde ontwikkeling is, kan een maatschappelijke investering worden gemeten middels waarde ontwikkeling. Dat is een graadmeter voor de verbetering van de maatschappelijke situatie. Je kunt op die wijze zien hoe de investering daar een effect heeft op de waarde van het vastgoed. Daarnaast is er de leefbarometer vanuit VROM waarin je kunt zien hoe zo'n gebied van kleur verschiet. Met een nulmeting voordat de maatschappelijke investering wordt gedaan. Voor gebied dat in de leefbarometer groen is hoef je geen investering te doen. Het resultaat van de investering is de betere woonomgeving voor de bewoners en een waardestijging van het vastgoed. Een belangrijke vraag is ook of de waarde is beïnvloed door de investering of door de markt. Is de waarde toegenomen of stil blijven staan dankzij of ondanks de investering. Het is lastig om te meten of een maatschappelijk investering waarde toevoegt. Het stoppen van de vermindering van de waarde is ook financieel rendement. Het is niet objectief meetbaar. Er zit ook een marktaspect aan. In de gouden tijden ging de waarde toch omhoog ook in slechte buurten. Als de waardeontwikkeling vlak blijft dan kan je zeggen dat de investering niet heeft gewerkt maar je kunt ook zeggen dat de waardevermindering is gestopt. De vraag is dan of de waarde gelijk is gebleven dankzij of ondanks de investering. 4.


Als je de rollen wil gaan scheiden bij corporaties dan moet het scheiden van de rollen een positief effect hebben. Maar het is heel erg afhankelijk van de grootte van je corporatie. Bij een club van 5000 woningen hoef je de rollen misschien niet te scheiden, dan snap je dat best wel.

Blad 112


Maar als je groter wordt en je een eigen ontwikkelingspoot hebt en je moet het product beoordelen en de toepasbaarheid van het product en waar zet ik neer en voor wie zet ik het neer. Dan heb je mensen nodig die die assetmanagementsrol kunnen vervullen. Die toets en kennis van stenen en niet te veel aan de maatschappelijke kant zitten, die afwegingen moet je apart maken. En zeker wanneer je professioneler gaat acteren dan heb je zo'n afdeling nodig. Je moet kunnen meten wat de ontwikkelingen in de markt zijn. Waarom neemt de leegwaarde toe of af. Snappen dat het te maken heeft met locatie, met het type vastgoed, met de leeftijd van het vastgoed, met je risicoprofiel, hoe je portefeuille in elkaar steekt, weten welk vastgoed je allemaal hebt. Die professionaliseringsslag, zeker bij corporaties vanaf 15.000 à 20.000 woningen zou een hele nuttige zijn. Hoe zet ik de organisatie scherp, waarom investeer ik in vastgoed en wat kan ik er mee verdienen. Dat denken is gewoon nodig. Meet het maar, laat maar zien. Het gewoon inzichtelijk hebben van al het bezit, wat de huurinkomsten zijn, het onderhoud kost, hoelang het huurcontract is wat er op zit, hoe groot het is, hoeveel kamers etc. Dat heb je nodig om te sturen. Laat zien waar je mee bezig bent. Transparantie, efficiëntie, effectiviteit. 5.


Het afromen van het vermogen heeft absoluut consequenties voor het investeringsvermogen. Het geld zit in de stenen dus je kunt minder lenen. Het blijvend moeten verkopen van je bezit heeft positieve en negatieve effecten. De verkoop levert geld op om je portefeuille te vernieuwen. Maar als je het verkoopt, wie doe je er dan een plezier mee. Het Brusseldossier is negatief omdat je gaat naar gettovorming. Het einde van de gemengde wijk. Misschien heeft Ymere wel te veel sociale woningen, misschien moeten Ymere wel verkopen. De dure huur is nodig om te mengen maar wordt door het niet meer kunnen borgen duurder. Commerciële partijen willen die locaties niet. Ze kiezen bewust voor de al goede buurten. Vrije sector huur in Osdorp willen ze niet, dat is niet bespreekbaar. Die beleggers hebben die keuze en corporaties hebben die keuze niet. Dat is het verschil. Door de toekomstige ontwikkelingen worden die rollen alleen maar scherper. Het besluit of je dure huur of BOG gaat bouwen krijgt door de duurdere financiering daarvan een andere beoordeling. Dat wordt scherper. Daar hoort ook bij het kijken naar de waardeontwikkeling van de wijk er om heen. De grote noemer "leefbaarheid". Het maakt die discussie scherper.

Blad 113


Interview c.q. dialoog Amvest, dhr. Heddes (directeur projectontwikkeling en vervangend directeur portfoliomanagement), dd. 17-09-2010 1.


De vermogensverschaffers zijn de pensioenfondsen PFZW (PGGM) en Aegon. Daar worden de keuzes gemaakt op portfolio niveau. De keuzes in welke assetcategorieën wordt belegd is aan de pensioenfondsen. De keuze om een bepaald bedrag te alloceren in het ontwikkelen en beleggen van woningen in Nederland is aan die fondsen. Die keuze maakt Amvest niet. Het werk van Amvest begint bij assetmanagement. Binnen projectontwikkeling zou een onderscheid gemaakt kunnen worden in gebiedsontwikkeling en opstalontwikkeling. En dan het onderscheid turnkey, mee ontwikkelen of zelf ontwikkelen. Amvest is met name actief in de middeldure huur. Zo gemiddeld € 800/maand. De afgelopen paar jaren is er met name geaquireerd in het dure segment € 1000 plus. Naar de toekomst toe wordt de middencategorie 650 tot 1000 (Amsterdam) / 900 elders, gezien als het meest aantrekkelijke marktsegment. Niet alle rollen zijn intern belegd. Bij de matchmaking zit het deel bemiddelings- / makelaarsfunctie intern. Het deel marketing en marktonderzoek wordt nu nog volledig uitbesteed aan makelaars. Contact met de klant is tot nu toe uitbesteed aan de vastgoedbeheerders. Dat zijn ook makelaars in het algemeen. Incidenteel heeft Amvest zelf contact met de klant. Dat is een historische bewuste keuze die Amvest nog steeds aanhangt. Toen was de keuze voor een kleine managementorganisatie en daar waar mogelijk activiteiten outsourcen. Amvest heeft bezit door heel het land. En als je ze vergelijk met corporaties dan zijn zij een kleine speler. Ze heeft 18000 woningen in beheer. Ca 9000 daarvan is eigendom. De andere helft wordt beheerd voor Aegon op dezelfde manier als voor hun eigen woningen. Het fysiek niet te doen om dat klantcontact te hebben. Dit is het gevolg van verspreiding van het bezit wat er nou een keer is. Bij nieuwe acquisities wordt er met name gekocht in de Randstad, de Brabantse steden rij, regio Arnhem / Nijmegen en incidenteel de stad Groningen en Zwolle. Vanuit de historie zit men in een groter gebied. Amvest heeft het bezit van pensioenfondsen en verzekeraars die dat bezit op afstand hebben gezet. En die verzekeraars komen weer uit fusies met vele regionale spelers die ook flink bezit konden hebben in het oosten of noorden van het land. Zolang het goed rendeert wordt dat geëxploiteerd. Het propertymanagement doet Amvest gedeeltelijk zelf. Als het gaat om het grotere ingrepen zoals verbouwen van een complex en begeleiden van de aanneming. Klein onderhoud loopt via de externe vastgoedbeheerders. Facilitymanagement voor een deel vanuit Amvest. Zij biedt diensten aan voor het gehele land. De kleinere zaken lopen via de vastgoedbeheerder. 2.


De opdrachtrelatie met de externe partijen is strak omschreven en wordt ook strak gemeten met

Blad 114


o.a. klanttevredenheidsonderzoeken. Prijs en kwaliteit wordt daarin omschreven. Op de BAR en NAR verhouding wordt strak gestuurd. Daar zit Amvest strak in. Maar zij merkt een enkele keer dat druk op prijs af en toe ten koste kan gaan van de kwaliteit. Soms wordt geconstateerd dat men te ver in doorgeschoten dat datgene wat wordt geboden te karig is, dat de klant te weinig aandacht krijgt. In de huidige markt kan zich dat ook uiten in leegstand. Eén op één is die relatie niet te legen. Maar in het duurdere segment zie je dat de leegstand toeneemt. Dat wordt ten eerste verklaard vanuit de markt. Maar het heeft ook te maken met dat de klant steeds kritischer wordt en dat bv de eerste indruk van een complex de doorslag geeft. En als je vanuit de situatie komt waarin er strak wordt gestuurd op de kosten dan kan dat wel eens knellen. En dan is het goed dat je daar door klanten op gewezen wordt zowel door de huidige huurders als potentiële nieuwe huurders. In die zin is deze tijd goed om het scherper te krijgen. We moeten nu meer kwaliteit aan de huurder leveren. Er zit een zekere afstand tussen de klant via externe propertymanager en de belegger Amvest die rendement wil en dus klanttevredenheid. Amvest kan wel middels enquêtes door de huurders worden geïnformeerd. Verder worden trends en demografische ontwikkelingen gevolgd. De vermogensverschaffer verwacht met name rendement. Zij beoordelen de proposities van Amvest op het totaal. Zij bepalen of de investering er voor beschikbaar wordt gemaakt of niet. Dat gaat met jaarschijven over het algemeen in grote lijnen afgesproken met elkaar. Daarbij horen rendementscriteria. En in het grote gemiddelde zit een risicoafweging. Dat gebeurt niet per project heel erg uitgebreid, tenzij het om een zeer omvangrijk project gaat.. Per jaar wordt er gesteld hoeveel vermogen er vanuit de vermogensverschaffers beschikbaar wordt gesteld met de opdracht om er goede zaken mee te doen. Bij grotere proposities wordt dat nogmaals afgestemd met de vermogensverschaffers. In de basis zijn er rendementscriteria zowel BAR, NAR als IRR, voor de portefeuille. Daar worden in eerste instantie de individuele projecten op beoordeeld. Bij grotere investeringen / projecten willen de vermogensverschaffer verder kijken dan alleen die criteria. Dat is een combinatie van beide. De relatie tussen de vermogensverschaffers en de assetmanager wordt vastgelegd middels die jaarplannen. Die worden vastgesteld in de raad van commissarissen. Hierin worden de targets en de investeringsruimte met elkaar afgesproken. In de RvC zitten beide aandeelhouders en de directie van Amvest. 3.


De rendementseisen worden bepaald door wat de aandeelhouders vanuit hun allocatiebeleid aan criteria meegeven. Het afgelopen jaar zijn de doelstellingen duidelijk verhoogd ten opzichte van de jaren er voor. Van onder de 5 naar 5,5 BAR op dit moment. Dat is omdat de aandeelhouder heeft gezegd dat hij nog wel in deze categorie wil beleggen maar wel met het rendement en

Blad 115


risico dat uit zijn allocatiekeuze is gekomen. Daar worden nieuwe projecten tegenaan gehouden. Het gevraagde rendement is op basis van risicovrij rendement met opslagen voor vastgoed beleggingen en vastgoed ontwikkeling. Dat kan van jaar tot jaar anders worden ingeschat. Soms wordt overvraagd. Dan is het heel moeilijk om nog projecten te verwerven. Met de huidige rendementscriteria kom je bijna niet aan nieuwe projecten, mede vanwege de kloof met de koopmarkt. Maar dat is voor Amvest dan maar een keihard gegeven. Als gevraagde rendementen door aandeelhouders te hoog zijn kan dat leiden tot (te) lage aankoopprijzen en komen deals of projecten niet van de grond. Beide zijn van belang en voor beide gelden criteria waaraan moet worden voldaan, dus zowel BAR eis als IRR eis. Er is niet zozeer sprake van een nadere onderverdeling van direct en indirect rendement. De aandeelhouders vragen uiteindelijk een totaal rendement op de activiteiten. Het is niet ondenkbeeldig dat in de toekomst meer gestuurd wordt op direct rendement en minder op het indirecte rendement. Een grote groei in de woningmarkt verwachten wij de komende jaren niet, tenzij de inflatie sterk toeneemt. Amvest kiest in hun acquisitie bewust op met name de middeldure huurwoning. Die heeft volgens Amvest de beste toekomstperspectief. Bij het ontwikkelen van woongebieden gaat Amvest uit van een excellente fysieke en sociale kwaliteit om zo toekomst bestendig te zijn. Dat is enerzijds een mooie maatschappelijke rol opvatting. Maar daarbij levert toekomstbestendigheid vooral ook het beste rendement op termijn. Dat laatste speelt met name bij Amvest. Dat is ook de reden voor Amvest om in te zetten op gebiedsontwikkeling. Om daarmee meer grip te hebben op de kwaliteit van het gebied op meerdere facetten. En uiteindelijk de waarde ontwikkeling van je eigen bezit ook het meest beïnvloed. Als je losse projecten koopt in ontwikkelingen die anderen doen, dan koop je het zoals het is en dan hoop je dat de rest goed komt. Amvest kiest juist voor die rol als gebiedsontwikkelaar om op die lange termijn te sturen. Het is wel primair vanuit een rendementsdoelstelling. Ongeveer een derde wat Amvest ontwikkelt, is voor de eigen portefeuille. Tweederde is voor de (koop)markt, dat kunnen eventueel ook corporaties zijn. Vaak wordt ca 30% sociaal geëist door de gemeente in ene project. Amvest kan ook zelf de woningen onder de 648 €/maand in portefeuille nemen en ze kunnen meedoen in toewijzing zoals de gemeentes die opleggen. En het komt ook voor dat gemeenten 30% eisen mar de mogelijkheid geven om na 15 jaar uit te ponden. Dan kunnen dat voor ons heel aantrekkelijke proposities zijn. Amvest zou niet snel iets van derden aankopen in de categorie onder de 648. Amvest heeft regelmatig meerdere complexen in een gebied. Bij middensegment huur is de markt groot en stabiel genoeg om dat vanuit het risico te kunnen doen. Op IJburg heeft Amvest meerdere complexen die zij exploiteren en daar zijn zij tevreden over. Maar ook in VleutenWeide en Leidschen Rijn heeft Amvest veel complexen. Dat is het gevolg van een voormalige grondpositie. Daar is het ontwikkelrecht bijna voor de helft omgezet in huurwoningen. Dat is wel

Blad 116


gemengd appartementen en grondgebonden. Daar is Amvest ook nog steeds tevreden mee. In Ypenburg heeft Amvest wel in elk deelplan een huurcomplex. Dit zijn de grotere uitleggebieden. Bij binnenstedelijke gebiedsontwikkeling gaat het vaak meer om een kleiner aantal, maar wel grotere complexen. Vanuit het risico in die middeldure markt is dusdanig dat het hebben van meerdere complexen op een locatie geen probleem is, als het maar een goede locatie is die voldoet aan jullie eisen en wensen zoals die zelf is ontwikkeld. Amvest gebruikt geen leverage. Dat zou in de toekomst kunnen wijzigen. Dat kan zijn omdat aandeelhouders hier anders mee om willen gaan. 4.


Het bezit wordt goed gemonitord op leegstand en projecten. Er wordt gekeken naar hoe de markten zich ontwikkelen waarin Amvest complexen heeft. En op het moment dat daar verandering in optreden kan besloten worden tot versneld uitponden. In die zin sturen wij daar financieel sterk op. We proberen ook kosten bewust te zijn om vanuit elke euro die binnen komt zoveel mogelijk over te houden. In die zin verschil Amvest met corporaties. Waar vanuit ene maatschappelijke positie ook heel andere activiteiten voortkomen die ook uit diezelfde geldstroom gefinancierd moeten worden. Amvest probeert daarin heel kosten efficiënt te zijn. Op die manier stuurt Amvest zijn bestaande portefeuille heel sterk op die geldstroom. Amvest stuurt op de kwaliteit van omgevingen en houdt gebouwen langer in bezit. In tegenstelling tot ontwikkelaars die ontwikkelen, verkopen en weer weg zijn. Op het moment dat het daar mis lijkt te gaan wordt extra inzet gedaan om het weer op orde te krijgen. Dat gebeurt op gebouw niveau en de directe woonomgeving, wijkniveau maximaal. Corporaties gaan daar veel verder in. Zaken als de inrichting van de openbare ruimte van de directe woonomgeving zijn voor Amvest daarin weer belangrijker dan de aanwezigheid van scholen. De corporaties hebben een veel diverser programma in het algemeen in het wonen en hebben grotere belangen op stad of stadsdeel niveau. In de commerciële huurmarkt kom je niet alle soorten bewoners tegen. Voorzieningen die voor de dwarsdoorsnede wel van belang zijn, kunnen voor Amvest ook van belang zijn maar de kwaliteit van de directe woonomgeving is het belangrijkst. Amvest maakt bewuste keuzes wat wel te doen en wat niet te doen in die directe woonomgeving voor de verhuurbaarheid en waarde ontwikkeling van het object. Op mono-functionele woongebieden is Amvest kritisch. Wat meer gemengde woongebieden vind Amvest op de langere termijn interessanter.

Blad 117


Interview c.q. dialoog Altera, dhr. Van der Meulen, d.d. 31-08-2010 1.

Aanwezige vastgoedrollen en soorten vastgoedmanagement, samen met

2.


De vermogensverschaffer van Altera zijn 25 pensioenfondsen. Altera is een echte belegger. De pensioenfondsen hebben zelf de keuze of ze willen beleggen in de sectoren kantoren, winkels, bedrijfsruimten of woningen. Zij kiezen hiervoor vanwege het voordeel van de inflatiehedge bij direct vastgoed. Altera keert haar rendementen uit aan haar aandeelhouders Altera heeft geen eigen ontwikkeling, wel heeft ze herontwikkeling. Vooral bij woningen is er een sterke sturing op ontwikkeling door eigen PvE. Externen ontwikkelen mede omdat Altera een FBI is. Daarbij heeft zij geen eigen ontwikkeling i.v.m. het bijbehorende hogere en andere risicoprofiel. Altera heeft gekozen om een conservatieve core belegger te zijn. Daar kiezen de vermogensverschaffers voor. Ze kiezen nadrukkelijk dat profiel. Als je geen leverage gebruikt en geen projectontwikkeling doet dan ben je al heel snel core in de definitie. Per sector wordt een beleggingssectorplan gemaakt die aangeeft per sector welke risico's hoger zijn en welke lager. Er is bv een onderverdeling in regio's en prijsklassen. Voor woningen is de huurprijs gesteld op maximaal 1000 €/maand. Altera vraagt zich op het moment af of dat niet te hoog is. Lage risico's zijn duur, dat zijn gewilde objecten en zijn dus schaarser. Een lager risico levert ook een lager rendement. Altera's kernrol is die van assetmanager: dus koop, exploitatie en verkoop. Beheer is niet intern belegd. Er is wel intern propertymanagement voor het aansturen van het externe beheer. Bij woningen is verhuur een externe taak. Dat is wel aan het vervagen. Mede omdat er geen verhuurder is die de verhuurrisico's (w.o. leegstand) op zich wil nemen. De verhuur is namelijk zo wezenlijk waardebepalend dat Altera daar een grote rol in wil spelen. Altera zit zelf boven op de marketing. Er is een duidelijke sturing op en kostenafbakening van het beheer. De beleggingsdoelstelling is de outperformance van de ROZ index. Maar impliciet is deze breder. Als dat namelijk echt zo werkt dan had Altera hun portefeuille 2 jaar geleden verkocht. Continuïteit is ook van belang maar staat niet expliciet in de doelstelling. De doelstelling is dus niet geheel parallel met wat de vermogensverschaffers werkelijk willen. Het beleidsmatige deel van het propertymanagement wil Altera zelf doen. Dat betekent een plan maken en laten uitvoeren. In de praktijk blijkt dat bij uitvoering er toch weer onvoorziene zaken

Blad 118


zijn en daar moet je toch weer wat van vinden. De praktijk is dat het assetmanagement dichter op het beheer zit dan in het business model. Dat kan een reden zijn om het beheer helemaal zelf te doen. Het maken van een knip in propertymanagement is lastig. De ervaring is dat bij een knip er dubbel werk wordt verricht. In de interne teams is een tweedeling te vinden: die van de doeners en de denkers. Dan krijg je evengoed de scheiding. Welk model je ook hanteert, je moet werken aan de relatie tussen die twee. Dat is de meest lastige scheiding. Er is intern geen scheiding tussen assetmanagement en het propertymanagement. Het uitvoerende propertymanagement is extern belegd. Het assetmanagement doet ook veel propertymanagement. Bepalen hoeveel je de denkers willen laten doen en de doeners wil laten denken. Omdat de doeners extern zijn moeten de denkers doen omdat de doeners niet voor Altera kunnen denken. De rol van belegger en ontwikkelaar is goed te scheiden. Je kunt criteria meegeven zoals een PvE. Dat is te doen. De rollen tussen vermogensverschaffer en belegger is heel goed te scheiden. Rol vermogensverschaffer is erg abstract. De meeste vermogensverschaffers, de kleine pensioenfondsen, hebben niet de kennis van zaken om binnen het vastgoed bewust te kiezen. Altera kan afwegingen geven, mogelijkheden geven, maar laat aan hen de keuze in verband met hun beleggingsportefeuille. Daar zijn heldere afspraken over te maken. Het portefeuillemanagement valt onder de vermogensverschaffer. Die bepaalt in welke vastgoedtak hij het geld stopt. De vermogensverschaffers van Altera hoeven zich geen zorgen te maken dat wanneer zij beleggen in bv winkels, dat ze dan ook zelf winkels moeten verwerven. Bij vermengen van deze twee rollen kan opportunisme ontstaan. De belegger koopt dan wat er beschikbaar is. Tussen de vermogensverschaffer en de belegger is een spanningsveld. De discussie over welke objecten te verwerven is makkelijker uit te voeren als die twee niet bij elkaar zitten dan wel bij elkaar. Je weet nooit de top en het dal van de markt dus fysiek spreiden is een vorm van financiële risicospreiding. 3.


Rendement heeft een relatie met de continuïteit. Ook als er goede rendementen te maken zijn, is te veel verkoop niet gewenst want de pensioenfondsen willen hun geld niet terug. De vraag voor hen is dan namelijk wat met dat geld te doen. Het doel is de outperformance van de 5 jaar ROZ index van de standing portfolio. Hierin zitten niet de aan- en verkopen terwijl deze in grote mate de performance bepalen.

Blad 119


Het stellen van dit doel is eigenlijk alleen bedoeld om de organisatie scherp te houden, maar dat mag je eigenlijk niet zeggen. Als dat soms niet lukt wordt de openheid erover gewaardeerd. Ook wordt gewaardeerd de uitleg waarom men denkt dat het outperformen van deze index niet kan. Van de beleggingen af blijven kost het minst maar levert het meest op. Het gaat er om dat de vermogensverschaffer Altera wil kunnen meten. Tegen andere assetclasses, tegen peers. De mogelijkheden voor beleggers om in Nederlandse woningen in te stappen zijn beperkt. Vesteda is een mogelijkheid, maar zij heeft een ander profiel tgv de gehanteerde leverage en door eigen ontwikkeling. Voor Nederlands woonvastgoed zonder leverage moeten ze zijn bij Altera of Syntrus Achmea. Meer smaken zijn er niet. Maar het is wel van belang dat ze kunnen meten of Altera het wel goed doet, om mee te vergelijken. Het sturen op direct en indirect rendement is het gevolg van IIR. Hoog indirect betekent lager direct rendement benodigd. Woning worden afgestoten binnen 30 jaar. Echter zijn er nog veel eengezinswoningen uit 80-er jaren die nog rendabel zijn. Nieuwbouw eengezinswoningen zijn niet rendabel. Want eengezinswoningen worden gekozen voor lange bewoning, dus koopt men. Mensen die 800 à 900 huur kunnen betalen die kopen. Redenen om niet te kopen maar te huren zijn het liquide maken van het eigen huis of als je niet weet hoelang je blijft zitten. Doelgroepen zijn daarmee ouderen, jonge tweeverdieners en als belangrijke doelgroep voor mutatieleegstand: de gescheiden mannen. Een eengezinswoning is pas weer aantrekkelijk met een huur van 600 à 750 per maand, en dat is geen nieuwbouw maar oudbouw. In de appartementenmarkt moet je de luxe bieden die de doelgroepen vragen. Dat hoeft niet per se nieuw te zijn maar dat product komt niet uit de jaren 80 en 90. Voor de beleggers zijn kasstromen van belang. De huren vormen een permanente kasstroom die wordt uitgekeerd. Altera heeft niet te maken met leningen en aflossingen. Het verkregen vermogen is eigenlijk de lening en daar wil de verschaffer een vergoeding voor hebben en die is hoger dan de rentestand. Kasstromen zijn geen probleem, wel een verplichting. Indirect rendement wordt uitgekeerd als er niet herbelegd kan worden. 4.


Als er wordt gestuurd op de omgeving dan gebeurd dat puur uit het oogpunt van klanttevredenheid, een betere verhuurbaard, waardoor de woningen in waarde blijven of in waarde blijven stijgen. Er wordt puur gekeken naar de financiele waarde. Duurzaamheidsinvesteringen worden alleen gedaan als ze aan kunnen tonen dat het rendement oplevert. Dat is lastig. Sommige investeringen leveren namelijk geld op door waardeverlies te voorkomen, dat is ook rendement maar is niet goed zichtbaar te maken. Het is moeilijk om een voorspelling te maken van het waardeverlies wat optreed als je de investering niet doet.

Blad 120


Een gewilde wijk levert meer geld op. Altera kan niet sturen op de gewildheid van de wijk. Zij is daarin erg volgend. Altera is wel een belegger die mee wil denken aan collectieve programma's mits het ten goede komt aan de gehele wijk en niet alleen de sociaal zwakkere. Altera probeert te voorkomen in een dergelijke wijk te zitten. Ook dat is lastig omdat vastgoed een zodanig lange exploitatieduur heeft en er in die tijd toch e.e.a. kan veranderen. Altera heeft nooit voldoende volume om een hele wijk op te pakken. Ter beperking van risico kiest Altera namelijk voor maximaal één complex per wijk, twee complexen is een te groot risico. Soms is er zelfs risicospreiding in één complex: spreiding niet met een andere commerciële belegger maar met individuele eigenaren. Met de eigen woning wordt zorgvuldiger omgegaan in de praktijk. "Eigenaren zijn gratis huismeesters" blijkt in de praktijk. Het splitsen kan je zien in twee rollen: belegger zorgt voor continuïteit en rendement in het geld verdienen, vermogensverschaffer geeft geld uit aan sociale doelen. Een financieel gerichte belegger zou eerder kunnen zeggen om minder sociale huur te willen in een wijk. In theorie moet je van een belegging, een object, welke je eenmaal hebt, afscheid kunnen nemen, maar waar laat je het geld, wat doe je er mee. "Heb ik betere alternatieven met dat geld?". En is dat meer waard dan die oude belegging? Die afweging moet gemaakt worden. En dat is niet aan de financiële belegger die alleen maar voor geld zorgt, maar aan diegenen die de doelstellingen bewaakt. Stel verkoop woningen aan belegger tbv continue inkomsten stroom, daarvan bekostigen we maatschappelijke doelstellingen. Van der Meulen vindt dat te veel gescheiden. Iemand moet waarborgen na verkoop de nieuwe investeringen beter zijn. De huidige vermogensverschaffer heeft tegen Altera gezegd: nee duurder wil ik niet want dan heb ik betere alternatieven. Je kunt het gescheiden houden maar die beslissingsbevoegdheid houden bij de vermogensverschaffers of de bewaker van de doelstellingen. De belegger kan dan zeggen, we kunnen aan die doelstelling gaan voldoen maar niet meer aan die. Bij een dergelijke strikte scheiding, dan heeft de belegger impliciet de ruimte om veel te verkopen. Er is een borging nodig vanuit de vermogensverschaffer: Beleggen in woningen, zoveel sociaal, zoveel verkoop maximaal: betekent wel daarbij horend ofwel "beperkt" rendement. Idee: Vermogensverschaffer alles verkopen, beleggen in maximale opbrengst, woningen overlaten aan de markt, zelf de filantroop spelen. Van der Meulen, maar dan als ik overheid was zou ik zeggen die rol is van mij. Dat is het afromen van het mogen van de corporaties. Transparanter maar de vraag is of dat positiever is. Gaat er van uit dat 90% van de

Blad 121


corporatiemensen het goed voor hebben met de doelstellingen en het geld daar voor 90% terecht komt. Maar of de overheid dat beter zou doen betwijfelt hij, dat zou kunnen. Maar dan weten we het, tgv transparantie van de rollenscheiding. Of dat beter wordt is de vraag. Dan zou de overheid een vergelijkbaar organisatie moeten opzetten. Nu lossen de corporaties sociale problemen opgelost maar niet door de overheid maar door zelfstandige organisaties. Wel binnen BBSH en andere regelgeving, maar in die zin is het prachtig. Zou de opdracht moeten zijn om de Aedex/IPD te verslaan? Je zou het scheiden van die rollen tussen vermogensverschaffer en belegger minder strikt moeten zien. Omdat bij de operationele belegger heel veel mogelijkheden liggen om die doelstelling te bewerkstelligen. De omweg van geld er uit er uit trekken en later investeren is niet altijd de beste weg. Misschien wil je het gelijk in de bestaande woning stoppen. Je moet de doelstelling leggen waar die uiteindelijk ligt. Onze doelstelling van rendement maken is te eng maar wel onze uiteindelijke doelstelling. De doelstelling van corporaties is uiteindelijk niet rendement, maar zorgen voor goede betaalbare huisvesting. Dit is alleen realiseerbaar als je de juiste financiële beslissingen neemt. Bij Altera is dat andersom: zij moeten financieel rendement maken, alleen realiseerbaar is als je de juiste continuïteitsbeslissingen neemt. Dat is omgekeerd. Je moet de doelstelling dichter bij de operationele taak leggen. Voor de bewustwording en de transparantie moet je dat wel scheiden zodat het niet automatisch gelden gaan in zaken die uiteindelijk veel beter opgelost zouden worden door eerst het geld er uit te trekken en dan weer in te stoppen. Dat moet je helder maken. Stoppen we het er gelijk in of trekken we het eerst uit en dan weer er in door beide varianten te bekijken. 5.


De meeste invloed heeft als één van deze veranderingen separaat wordt doorgevoerd. Iedereen zit vast. Op ambtelijk niveau moet een integraal plan komen. Men is aan het zoeken naar oplossingen die alle sectoren wat zullen raken maar uiteindelijk een evenwichtstoestand zullen vinden. De verkoopwaarde neemt niet zo af als geschetst in de onderzoeken. Want als het besteedbaar inkomen toeneemt dan kan men meer uitgeven aan wonen. Alleen het verschil wordt dat het verschil tussen kopen en huren afneemt. Vraaghuren nemen toe. Hij wil net iets goedkoper zijn dan de koopmarkt. De vrije sector verhuurder is namelijk op zoek naar de grenzen. Het gaat over een paar procenten en niet de genoemde 10%. Een daling van 4 à 5% is uit te smeren over 30 jaar. Verwacht wordt dat indirect rendement minder wordt en direct rendement toeneemt Dat verwacht hij wel. Het is afhankelijk van de maatregelen die in voorbereiding zijn. De kosten van nieuwbouw gaan niet omlaag. Dus als de woningprijs veel gaat dalen dan wordt er niet meer gebouwd. Sturing zal plaatsvinden op de residuele grondwaarde.

Blad 122


Als het morgen allemaal tegelijk verandert dan gaat er veel gebeuren. Dat er niks verandert is ook gezien Europa niet hard te maken. Dat corporaties markthuurwoningen niet meer met geborgde leningen kunnen financieren, is een goede ontwikkeling voor Altera. Vrije sector woningen bij corporaties zijn goedkoper door goedkopere financiering en lagere benodigde rendementen (goedkopere grond, andere rendementsdoelstellingen). Altera heeft in het verleden aankopen van projecten afgewezen omdat er een concurrerend project van een corporatie in de nabijheid was. De markt voor 700 à 800 euro is niet groot. Altera gebruikt zowel BAR en NAR en DCF berekeningen. BAR NAR wordt gebruikt i.v.m. referenties in de markt. De DCF tbv eigen beoordeling. De ontwikkelingen hebben effect op exit waarde van de woning. Wel stijgend. Puur op inflatie. Met zekerheidsmarge. Nu IIR van 5.9% dat is laag. Core en dus weinig risico. Altera gaat nu uit van een huur- en waarde stijging conform inflatie. De veranderingen in de markt hebben geen invloed op de rollen en de verhoudingen. Bij de andere sectoren is dit veel directer gekoppeld. Bij (huur)woningen is het anders, daar heeft de koopmarkt een belangrijke invloed. Als een woning leeg staat is deze namelijk meer waard. Woningen met hoge mutatiegraad zijn meer waard om dat het uitpondtempo hoog is. Weinig leegstand en hoge mutatie is daarmee geweldig voor het rendement.

Blad 123


Interview c.q. dialoog Vesteda, dhr. Römgens, d.d. 09-09-2010 1.


De verschillende elementen in de vastgoedkolom komen binnen de organisatie van Vesteda terug. In het organigram van de organisatie is die driedeling van de hoofdtak aanwezig. De vermogensverschaffing gebeurd door de aandeelhouders. Het portfoliomanagement is niet als een geheel aparte discipline. Dat is geïntegreerd in het assetmanagement. Het assetmanagement is het centrale punt. Zij zijn verantwoordelijk voor de portefeuille en het rendement uit de portefeuille. En daarbij het continue aanvullen en verversen van de portefeuille door de eigen projectontwikkeling. Dat is zo sinds 7 à 8 jaar. Ontwikkeling zit in een eigen project bv. Sinds ongeveer een jaar of 10 is er een eigen propertymanagement. In die delen van het land waar er te weinig portefeuille is om het efficiënt te doen wordt gebruik gemaakt van externen. Matchmaking en facilitymanagement zitten in het propertymanagement. Portfolio- en assetmanagement niet gescheiden. Dit is het gevolg omdat Vesteda een woningfonds is. De keuzes in de vastgoed-assetclasses worden door de vermogensverschaffers gedaan. Binnen het portfoliomanagement zit wel een regionale verdeling en de verdeling in de verschillende huurprijsklassen. De mix is er, maar allemaal binnen het product wonen. Wonen met zorg, short stay, dat soort opdelingen. Dat is een engere vorm van portfolio management. Dat vindt plaats binnen de afdeling assetmanagement, sommigen houden zich specifiek bezig met portfolio management, in die zin meer het overkoepelende. En de assetmanager houdt zich bezig met een deel van die portefeuille, clusters van assets. Het is een heel bewuste keuze om deze rollen allemaal binnen Vesteda te doen, in die zin is het een bijna volledig geïntegreerd vastgoedbedrijf. De keuzes zijn enige tijd gelden gemaakt. Bij propertymanagement was er duidelijk behoefte om die relatie met de klant zelf veel intensiever te kunnen structureren. Het onderkennen dat de woning an sich het vastgoed product is natuurlijk wel heel belangrijk, maar in wezen komt het geld binnen met het contact en het contract wat er met de huurder is en niet uit de woning zelf. Daarom vond Vesteda het heel belangrijk om zelf veel invloed te hebben op de relatie met die klant. Zij vonden ook dat, in die tijd rond 2000, de strategie die zich richt op het duurdere huursegment met haar typische klanten, dat die op dat moment door hun beheerders onvoldoende specifiek werden benaderd en dat dat beter kon. Daarnaast vond ze dat de beheerder meerdere petten had. Hij bediende meerdere partijen en Vesteda had wel eens het gevoel dat ze niet altijd op de eerste plaats stonden. Toen speelde ook mee dat zij een grote partij zijn en vele kleine partijen meeliften op de fee die Vesteda betaalde aan de vastgoedbeheerder. Maar het belangrijkste was kwaliteitsverbetering. Vesteda was van mening dat hun huurder een hoger kwaliteit dienstverlening verlangde dan dat via de beheerder werd geboden. Dat was de mening die toen gemaakt was.

Blad 124


Vesteda zou deze keuzes steeds moeten evalueren. De vraag van in-sourcen en out-sourcen. Dat is geen statische keuze, dat is een continu proces. De keuze van projectontwikkeling binnen de eigen organisatie heeft verschillende redenen. Een belegger wil een continue instroom hebben van producten. Ze had last van geen aanbod van woningen als de woningmarkt goed ging en te veel aanbod als de woningmarkt slecht ging. Fluctuaties kunnen, maar niet in die mate als belegger. Het gaat om de keuze om daar zelf grip op te hebben. Dat betekent niet dat Vesteda niet meer wil afnemen van ontwikkelaars, maar Vesteda wil zelf een soort bodem leggen in de verversing. Tweede reden is dat de ervaring leerde dat de producten die werden aangeboden in een te laat stadium werden aangeboden om mee te kunnen praten over het product en dat het daardoor heel moeilijk was om de kwaliteit te krijgen die Vesteda wilde. Een geheel uitontwikkeld product voor de koopmarkt hoeft niet per definitie geschikt te zijn voor de huurmarkt. Er zijn toch andere dingen die de klanten vragen. Op de derde plaats zou de winst die bij projectontwikkeling wordt gegenereerd ten goede komen aan de aandeelhouder. Voor de ontwikkelaar is de belegger namelijk een "vaste" afzetbron. 2.


In de Relatie tussen de ontwikkelaar en belegger worden alleen projecten met voldoende ontwikkelwinst voor de ontwikkelaar ondernomen. Omdat het over en weer redelijk transparant is zullen er geen extreme ontwikkelwinsten zijn. Dat is ook niet nodig. Uiteindelijk is het voor de aandeelhouders vestzak-broekzak. Maar vanuit de gezonde bedrijfsvoering is het wel goed om een soort eigen verantwoordelijkheid te creëren. De ontwikkelaar doet een voorstel met daarin ondermeer eigen AK en risico en gezonde winst. De assetmanager gaat daar mee akkoord of niet. Voor propertymanagement wordt gestuurd op offertes, akkoord en de daar uit volgende budgetten. De propertymanager krijgt zijn fee maar wordt getoetst middels klanttevredenheid. Er worden dezelfde activiteiten van verwacht als bij een externe beheerder. Voordeel van insourcen is dat de assetmanager en propertymanager elkaar kennen, korte communicatielijnen en ze weten van elkaar wat ze willen. Nadeel is dat het lastiger is om elkaar aan te spreken op prestaties. 3.


Vesteda stuurt ook op rendement en risico. Jaarlijks doet assetmanagement een voorstel aan de directie en via hen aan de RvC en de aandeelhouders over de rendementseisen die worden gehanteerd bij nieuwe projecten. Bij die rendementseisen worden diverse factoren meegenomen waarbij uiteraard risico er één van is, maar ook zaken als renteontwikkelingen spelen mee. Het is een totaal pakket waarbij marktontwikkelingen, renteontwikkelingen en risicoaspecten worden meegenomen. Een methodiek opbouwend vanuit een risicoloos basis rendement met de diverse opslagen zoals welbekend: Rfree, Rmarket en Beta. De riskfree is het renteverloop dat men verwacht te gaan plaatsvinden. De risicobeheersing vindt plaats door het kiezen van de betere segmenten, de betere wijken en

Blad 125


de groeiende gebieden, dus geen krimpgebieden. Met de keuze van de soort en de locatie van het vastgoed wordt al een groot aantal risico's bij de primaire keuze uitgesloten. Op supergoede locatie daaronder, vanwege de indirecte rendementspotentie en minder risico. De optimalisering van het directe rendement vindt plaats door de optimalisering van de huur, het reduceren van leegstand maar ook zo'n hoog mogelijk huur niveau hanteren en daar het optimum in zoeken. Anderzijds de kostenkant waar je de beheersing in zoekt. Een onderhoudsbeleid dat voorkomt dat je dingen voor je uitschuift. Dat krijg je namelijk voor je kiezen. De taxateur gaat dat meenemen. Maar belangrijk is het onderhoud te plegen in goede samenhang met de tevredenheid van je klant. Meer onderhoud betekent niet direct meer tevredenheid. Er is onderhoud wat je rustig niet altijd op 100% hoeft te hebben. Dat verlangt ook niemand van je. Die optima steeds zoeken, dat is het optimaliseren van het directe rendement. Alleen werken met een budget is te eng. Vesteda maakt elk jaar een onderhoudsprognose waarin de onderhoudsstaat heel kritische wordt bekeken. En daaruit volgt het lange termijnplan voor een project. Een object blijft nu 15 à 20 jaar in portefeuille. Als Vesteda een project verwerft rekenen ze het door op 15 jaar. Ze zijn actiever geworden omdat er ook projecten worden ingekocht waarbij al na 5 jaar wordt begonnen met een verkoopproces. In de ABP tijd werd ingekocht met een 20 à 30 jaar exploitatietraject. De reden van de keuze voor een exploitatietermijn van 15 jaar was niet het groot onderhoud maar is dat in de praktijk wel geworden. Voorheen waren de jaren 17 en 18 de cruciale jaren voor groot onderhoud, nu schuift dat naar voren. De doelgroep wil geen keuken van 20 jaar oud. Vroeger was dat geen punt. Nu zie je bij mutatie al dat een huurder een keuken van 10 jaar een oude keuken vindt. Dat wensenpakket van de klant is aan het veranderen. Ook duurzaamheid zoals HR ketels worden verlangd en ketels moeten daarom steeds eerder worden vervangen. De rol van leverage is extra rendement creëren en ten tweede flexibiliteit creëren voor de ondernemingsactiviteiten zoals inkoop waarbij je onmiddellijk geld toe je beschikking hebt. Leverage betekent extra winst of extra verlies. Het voegt risico toe. Dat is een heel bewuste keuze. De afgelopen 10 jaar hebben de aandeelhouders veel profijt van leverage gehad. De afgelopen 2 jaar valt het tegen. Op de lange termijn heeft dat de aandeelhouder voordeel gebracht. Aandeelhouders op dit moment zijn risicomijdender geworden. Ook de visie op leverage is daarmee veranderd. Wat vroeger werd gekwalificeerd als uiterst matige leverage qua omvang wordt nu van gevraagd of het ietsjes minder kan zijn. Nu is er niet het beeld dat aandeelhouders en masse vragen om de leverage volledig af te bouwen. Vesteda streeft nu naar een lager leverage niveau, maar een substantieel deel blijft aanwezig. 4.


Als je als organisatie leefbaarheid en leefbare buurten tot doel stelt en de woonomgeving en het

Blad 126


zorgeloos wonen een van je doelen is, dan hoort de leefbaarheid daar natuurlijk ook bij. Dan moet breder kijken dan alleen het complex. Vesteda ziet die rol ook. Het verschil met een corporatie is dat een corporatie een veel nadrukkelijker stempel drukt op een omgeving dan Vesteda met een separaat project doet. De invloed van Vesteda is dan ook beperkter. Vesteda bezit wel wijken. In Ceramique Maastricht heeft men een groot bezit. En op dat moment volgt Vesteda heel kritisch de leefbaarheid. Als zaken niet goed gaan dan wordt dat direct bij de gemeente gemeld om aan de slag met elkaar te gaan. Daar doet Vesteda het wel, maar als ze ergens één project heeft dan wordt dat vele malen moeilijker. De invloed is dan minder. Vesteda onderkent die rol, misschien zou zij er meer aan moeten doen in de samenwerking. Wat men vaak ziet is dat in de ontwikkeling partijen heel nauw samenwerken om een gebied te ontwikkelen. En dan na de realisatie gaat iedereen terug in zijn eigen hok. Eigenlijk zou je in de ontwikkelfase al lange termijn afspraken moeten maken voor de beheerfase over het beheer en het op gang houden van het overleg. Nu moet eerst een probleem ontstaan voor dat men allen aan tafel gaat. Het scheiden van rollen binnen corporaties: De ontwikkelaar kan gewoon commercieel functioneren. Waarom zou die dat niet kunnen. Maak transparant wat je zogenaamd laat liggen, maak helder wat het had kunnen zijn als je commercieel bezig zou zijn. De belegger heeft blijkbaar een separate rol die Vesteda niet heeft, die ook een maatschappelijk prestatie moet leveren en voor dat het leveren van prestatie een vergoeding krijgt. En die vergoeding gaat ten laste van het rendement van die commercieel belegger. En als je daarin transparant bent dan kan je dat aan iedereen uitleggen. Duidelijkheid geven: Als de corporatie niet die maatschappelijk taak heeft dan was dit mijn prestatie, maar ik heb nou eenmaal die maatschappelijk taak en dat kost geld en daar hebben met zijn allen voor gekozen en daarom in mijn rendement iets lager. Het gaat om het transparant maken. Je zou het kunnen vergelijken met de overheid die naar Vesteda komt en vraagt of Vesteda een groot aantal mensen wil huisvesten tegen lagere huren. Dan zegt Vesteda dat dat kan maar maakt ze wel helder wat het Vesteda kost aan maatschappelijke opdracht. En dan kan er zeker iemand zich afvragen of dat de meest efficiënte manier was voor het invullen van die maatschappelijke opdracht, van dat geld. Maar dit soort discussies kan je pas met elkaar hebben als het transparant wordt wat de dingen kosten en wat je daarvoor presteert. Het zit in de hogere kosten kant en je lagere huur. De hogere beheerskosten bij corporaties zouden kunnen komen door het soort bewoning of doordat het bezit ouder is, er zijn verschillende redenen. Een vergelijk zou kunnen worden gemaakt tussen een vergelijkbare portefeuille bij een corporatie en bij die belegger en die naast elkaar te leggen. Dan weten of er iets structureel aan

Blad 127


de hand is. Gevolgen scheiden rollen bij corporaties: iedereen komt scherper in zijn rol te zitten. Op het moment dat het eigen resultaat inzichtelijker wordt, wordt je er ook door anderen sneller op afgerekend maar het maakt je ook zelf scherper. Je mag ook jezelf vergelijken met anderen om te zien hoe je het nou doet. Het scheiden van de rollen heeft als mogelijk nadeel dat de communicatie er onder lijdt. Met alle zorg voor de communicatie krijgt de organisatie een veel nadrukkelijker doel te bereiken. Zonder dat heldere doel heeft niemand een commercieel goed product neer te zetten. Zowel voor de belegger als de propertymanager. De assetmanager en de propertymanager zijn duidelijk aparte rollen waarbij de communicatie ook hier uitermate belangrijk is. De propertymanager, die verantwoordelijk is voor de verhuur, moet zich opwerpen voor zijn klant. De assetmanager heeft die taak niet, die is bezig met het rendement. Zo heeft iedereen zijn eigen punten waar die voor moet gaan. Als de rollen en doelen door elkaar lopen dan heeft niemand de echte verantwoordelijkheid en kan je er niemand op aanspreken. Het is niet alleen een nadrukkelijk doel maar ook een nadrukkelijke verantwoordelijkheid. Potentieel nadeel is wel dat bij rollenscheiding dat de communicatie slechter wordt, misschien zo slecht dat je daardoor weer overweegt om de rollen samen te voegen. 5.


Vesteda is niet bang voor de toekomst. De grootste en meest belangrijke verandering zijn het politieke beleidskader waarbinnen Vesteda functioneert. Hierin gaat beweging komen. De tweede verandering is de totale economische ontwikkeling en wat dat betekent voor het besteedbaar inkomen van de burger. Dat gaat grote invloed hebben op de klanten van Vesteda en daarmee op Vesteda zelf. Deze verandering is op het moment het meest bedreigend want de eerste jaren is het beeld niet positief. Maar op termijn kan de rol van de huurwoning is de toekomst sterker worden. De tijd dat de huurder voor idioot werd uitgemaakt is veranderd. De gedachte dat een woning alleen in waarde kan stijgen is wel weg. De aandeelhouders hebben op dit moment meer aandacht voor direct rendement omdat vooral het indirecte rendement de grootste risicofactor is. En die risico's zijn natuurlijk heel groot de komende jaren. De sturing op het indirecte rendement is uitermate moeilijk. Het is al heel moeilijk om prognoses te geven dus hoe kan men dan nog sturen. Bij een propositie houdt Vesteda in de dcf rekening met inflatievolgende huur en afhankelijk van de kwaliteit en de locatie plussen: ongeveer tot maximaal 1%. Bij de waardeontwikkeling is het niet hoger dan inflatievolgend en Vesteda realiseert zich dat dat voor de korte termijn al een hele opgave is om dat te halen. Voor de korte termijn is dat zeker ambitieus.

Blad 128

Ketendesintegratie bij de corporatie als vastgoedbedrijf met een maatschappelijke taak. ir. F.W. Bouhuis. Amsterdam School of Real Estate

Recommend Documents