Kaderbrief Strategie 2013-2017 De Lichtenvoorde, juli 2013 In september 2012 werd voor De Lichtenvoorde het strategisch beleid voor de periode 2013-2017 vastgesteld. Dit beleid werd in maart 2013 nog bijgesteld op basis van de besluiten van het nieuwe kabinet. Op dat moment is ook de Structuurnota, waarin de structuur van de organisatie en de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers zijn opgenomen, herschreven. Beide nota’s zijn, na overleg met Managementteam, Ondernemingsraad, Centrale Cliëntenraad, Centrale Verwantenraad en Raad van Toezicht, in concept vastgesteld en via DKS binnen de organisatie verspreid. Recent zijn deze nota’s ook op de twee websites www.delichtenvoorde.nl en www.werkenbijdelichtenvoorde.nl geplaatst. Nu verschijnt de Kaderbrief Strategie 2013-2017, waarin de maatregelen worden uitgelegd die onderdeel uitmaken van ons strategisch beleid.
1.
Wat vooraf ging! Vanaf het moment dat het vorige kabinet in 2011 besloot tot vergaande decentralisatie van een aantal rijks- en provinciale taken naar gemeentes (het bestuursakkoord, later nog bevestigd in het lenteakkoord), heeft De Lichtenvoorde haar strategisch beleid al aan dit beleid aangepast. Het nieuwe kabinet zette dit beleid niet alleen voort, maar bracht nog een aantal belangrijke wijzigingen aan. Niet alleen extramurale zorg zal nu worden ondergebracht, via de Wmo, bij gemeentes, ook is besloten om de gehele jeugdzorg vanuit de provincie en het Rijk naar gemeentes te decentraliseren. Bovendien is er nog het plan (de Participatiewet) om gemeentes verantwoordelijk te maken voor alle uitkeringen (met uitzondering van de werkloosheidswet), deze uitkeringen uit de algemene bijstandswet en Wajong te integreren en het grootste deel van het huidige SW-bedrijf op te heffen. Vanaf 2015 wordt iedereen met een Wajong-uitkering herkeurd. Deze herkeuringen vinden vervolgens elke vijf jaar plaats. De Wajong is vanaf dat moment alleen nog bereikbaar voor mensen die op geen enkele manier aan het arbeidsproces kunnen deelnemen. De gemeente kan een bijstandsuitkering verstrekken maar mag daar arbeid als tegenprestatie voor eisen. Uitkeringstrekkers komen dan (als het ware) in dienst van de gemeente. Dit gaat dus mogelijk ook gelden voor een deel van onze AWBZ-cliënten en voor alle Wmo-cliënten.
2.
Wat hebben wij al gedaan? In eerste termijn hebben wij in 2011 al vastgesteld dat het overhevelen van extramurale zorg naar gemeentes in combinatie met zware bezuinigingen ingrijpend zou zijn voor een zorginstelling als De Lichtenvoorde. Daarom zijn wij begonnen met het flexibiliseren van de ambulante diensten. Daarna zijn, op bescheiden schaal, enkele bezuinigingsoperaties uitgevoerd, onder meer door de invoering van een vacaturestop, het niet of niet geheel vervangen van een aantal vacatures bij management en ondersteunende diensten en het intern herplaatsen van afgestudeerde BBL-ers.
3.
Waar zijn wij nu mee bezig? Nadat eind 2012 het nieuwe kabinetsbeleid werd vastgesteld, waarbij zelfs werd uitgegaan van het overhevelen van de ZZP’s 3 en 4 naar de Wmo (was oorspronkelijk extramurale zorg en ZZP’s 1 en 2), hebben wij onze inspanningen om invloed op dit beleid te krijgen opgevoerd en op het zelfde moment nieuwe maatregelen bedacht om de organisatie in te richten op de nieuwe werkelijkheid. Wij hebben contacten met verschillende invloedrijke ambtenaren op het departement van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS) en wij hebben met hen gediscussieerd over oorzaken, gevolgen en alternatieven. 1
Ook zijn ambtenaren van het departement bij ons op bezoek geweest. De contacten die wij samen met een aantal andere zorginstellingen hebben met VWS hebben al geleid tot aanpassingen en zullen met name ten aanzien van de Jeugdzorg nog zeker effect hebben. Daarnaast hebben wij meerdere maatregelen bedacht die onze organisatie door de komende jaren heen zullen loodsen. Overigens een lastige periode waarin in de zorgsector veel arbeidsplaatsen verloren zullen gaan. 4.
Over welke maatregelen hebben wij het dan?
4.1
Heroriëntatie van de focus binnen de organisatie en positionering op de markt Wij hebben besloten dat wij van het regionale model van clusters afstappen en dat wij de organisatie opnieuw (zoals het was voor 1998) indelen in sectoren. Er komt een sector Jeugd, een sector Wmo, een sector AWBZ en een sector Werken en Vrije Tijd. Op deze manier kunnen wij onze inspanningen beter richten op de verschillende soorten zorg en de financierders die er de regie over zullen voeren. Wij willen deze nieuwe indeling in oktober van dit jaar al starten.
4.1.1 Jeugd en de Wmo De sectoren Jeugd en Wmo zullen worden aangestuurd door sectormanager Angela Scholten. Zij zal zelfstandig beleidsvoorstellen ontwikkelen. Zij zal de contacten met de gemeentes intensiveren en met behulp van de nieuwe werknamen “4Jeugd” en “ZorgEigen” de verschillende activiteiten van De Lichtenvoorde bij de gemeentes presenteren. Verder zal zij de contacten met verschillende zorgaanbieders zoals Lindenhout, Estinea, Iriszorg, Tactus, GGNet, SZMK, Careaz, Livio en dergelijke optimaliseren. Door samenwerking moeten werkverbanden ontstaan die in staat zijn de vragen van gemeentes beter te beantwoorden. Deze willen immers af van de traditionele categorale (specialistische) zorg en veel meer multidisciplinair gaan werken. Angela Scholten zal door 4 teammanagers (Adrie Kemper, Ellen Notkamp, Ellen Penterman en Jeroen Stevens) en één trajectbegeleider (Daniëlle Wensink) worden bijgestaan en naast de zorg- en dienstverlening ook verantwoordelijk blijven voor herhuisvestingsprojecten. Angela Scholten zal als beleidsportefeuillehouder verantwoordelijk blijven voor de toepassing van zorgtechnologie en de trajectbegeleider zal haar daarbij ondersteunen. Dat geldt ook voor het ontwikkelen van derde geldstromen (sponsoring en subsidies). In de loop van 2014 zal ook één van de loketfunctionarissen (Monique te Veluwe) direct aan haar gaan rapporteren. Intern zal Angela Scholten de huidige vroeghulp omvormen tot multidisciplinaire zorg per gemeente en hetzelfde zal gebeuren met de ambulante diensten die straks onderdeel van de Wmo zullen uitmaken. Onder deze sectoren vallen de teams vroeghulp en logeren, alle residentiële jeugdzorgcentra voor VG en LVG, alle ambulante diensten en het begeleid wonen van de Tramstraat in Groenlo en de ASSwoongroep in Zeddam. Alle zorgteams die vallen onder Jeugdzorg of Wmo zullen zich moeten ontwikkelen tot zelfsturende teams. Omdat met name binnen de sector Jeugd de werkdruk het hoogste is en de zorg gecompliceerd, zal dit proces van zelfsturing in een ordelijk tempo (en dus gefaseerd) plaatsvinden. Waar Angela Scholten uiteindelijk haar kantoor zal houden is nog niet bekend. Evenals welke vergaderfaciliteiten voor de verschillende teams georganiseerd zullen worden. Het zal duidelijk zijn dat deze sector zich langzamerhand autonomer (zelfstandiger) gaat doorontwikkelen en door samenwerking met andere zorginstellingen wat verder af komt van de kern van De Lichtenvoorde. 2
Vandaar dat er ook voor wordt gekozen om deze sectormanager te zien als een integraal manager die vrijwel alle verantwoordelijkheidsgebieden binnen de sector zelfstandig gaat aansturen. Uitzondering wordt gemaakt voor de financiële administraties en personeelszaken, communicatietaken en IT, die via verplichte winkelnering worden afgenomen van het Bedrijfsbureau. 4.1.2 AWBZ wonen De sector AWBZ is onderverdeeld in de regio Noord (12 zorgteams in Lochem, Berkelland en Groenlo) en de regio Zuid (13 zorgteams in Lichtenvoorde, Aalten en Winterswijk). De regio Noord zal door de sectormanager Anneke Trienekens worden aangestuurd en de regio Zuid door de sectormanager Willem Warmerdam. Beide sectormanagers krijgen twee teammanagers (Emma Rens, Jan Wolterink, Marjolein Paalman, Simone Hartjes) om de verschillende zorgteams te coachen naar zelfsturing. Het proces van zelfsturing zoals dat binnen deze zorgteams al plaatsvindt zal met kracht worden doorontwikkeld. Zelfsturing van zorgteams is immers één van de instrumenten die moeten leiden tot behoud van kwaliteit van zorg bij afnemende personeelsinzet (zie ook paragraaf 5.4). Anneke Trienekens zal als beleidsportefeuillehouder verantwoordelijk blijven voor de ontwikkeling van ouderenbeleid en beleid rond stervensbegeleiding. Eén trajectbegeleider (Ruud Hulshof) zal haar daarin ondersteunen. Verder zal zij verantwoordelijk worden voor het applicatiebeheer van informatiesystemen die direct met het zorgproces te maken hebben, zoals ZorgFormat en ONS. Trajectbegeleider (Mariëlla Vermeer) zal haar daarin ondersteunen. Overigens zal Anneke Trienekens tijdens de planperiode nog voorstellen ontwikkelen rond communicatie met ernstig beperkte mensen. In de loop van 2014 zal ook één van de loketfunctionarissen (Tonny Klein Gebbink) direct aan haar gaan rapporteren. Willem Warmerdam zal als portefeuillehouder verantwoordelijk zijn voor beleid rond voedselhygiëne, diëten en allergieën en gebruik van alcohol en drugs. Eén trajectbegeleider (Ary Klein Gunnewiek) zal hem daarin ondersteunen. In de loop van 2014 zal ook één van de loketfunctionarissen (Celine van Hal) direct aan hem gaan rapporteren. De sectormanagers AWBZ beheren de budgetten, sturen de verschillende teammanagers, trajectbegeleiders en loketfunctionarissen aan, zien toe op de kwaliteit van zorg waarin begrepen voeding en huisvesting (op basis van cliëntvragen) en zorgen voor adequate informatiesystemen. Daarbij zijn zij ervoor verantwoordelijk dat cliënten zoveel mogelijk kunnen participeren in hun omgeving waaronder ook verstaan wordt de deelname aan sport en spel. Verder zijn zij ervoor verantwoordelijk dat verwanten in toenemende mate een rol spelen in de dagelijkse zorg en dat zorgtechnologie wordt toegepast om de regie van cliënten en zorgmedewerkers te vergroten bij een afnemend personeelsbestand. De technische verantwoordelijkheid voor het onderhoud van de panden, renovaties en herhuisvesting zal worden overgedragen aan de manager van het Bedrijfsbureau. Werkzaamheden rond de financiële administraties en personeelszaken, communicatietaken en IT zullen net als voorheen worden uitgevoerd binnen het Bedrijfsbureau. De sectormanagers zorgen ervoor dat bij elk zorgcentrum woonoverleggen door cliënten gehouden kunnen worden. Uit deze woonoverleggen worden een aantal kandidaten voorgedragen voor de centrale cliëntenraad AWBZ. De verwantenparticipatie zal op gelijke wijze worden ingericht. Waar Anneke Trienekens en Willem Warmerdam uiteindelijk hun kantoor zullen houden is nog niet bekend. Evenals welke vergaderfaciliteiten voor de verschillende teams georganiseerd zullen worden.
3
4.1.3 Werken en vrije tijd Er wordt een sector Werken en Vrije Tijd ingericht met een sectormanager die met name verantwoordelijk wordt voor werken, dagbesteding en vrije tijd van AWBZ-cliënten van De Lichtenvoorde. Alle bestaande dagverblijven, de gecontracteerde zorgboerderijen, de gecontracteerde dagbesteding bij Estinea en Zozijn, het betrokken vervoer en het Uitburo vallen binnen deze sector. Deze sector zal deze activiteiten niet alleen organiseren voor AWBZ-cliënten met een indicatie voor dagbesteding maar ook ter beschikking stellen aan de sector Jeugd en Wmo waar het respectievelijk vakantie- en vrijetijdsbesteding betreft en arbeidsmatige of leertrajecten in het kader van de Wmo. Het is mogelijk dat de gemeentes aan Estinea en De Lichtenvoorde bovendien een belangrijk deel van het huidige “beschut binnen” van het SW-bedrijf opdragen. Onder “beschut binnen” verstaat men bij de Hameland werkgelegenheid in de vorm van dagbesteding voor mensen met een te grote afstand tot de arbeidsmarkt, veelal cliënten van De Lichtenvoorde en Estinea. Zo’n opdracht past uitstekend binnen de sector Werken en Vrije Tijd. Deze sector zal worden aangestuurd door Rob Flipse ondersteund door de teammanager Elma Renken. Rob zal zich vooral richten op het doorontwikkelen van de verschillende activiteiten en de contacten met gemeentes en buurt en zal deelnemen aan het MT en de Personele Planningsgroep, terwijl Elma zich met name zal richten op de aansturing van alle teams. In deze sector zullen de ontwikkeling van Inclusie en het verbeteren van de algehele Vitaliteit als beleidsportefeuilles worden uitgevoerd door de twee betrokken managers. Clustermanager Anton Stoltenborg zal aan het eind van 2013 zijn werkzaamheden voor De Lichtenvoorde beëindigen. De verantwoordelijkheid over het Zorgloket wordt overgedragen aan de drie overige sectormanagers en de aansturing en coördinatie van medezeggenschap cliënten en verwanten keert terug in de portefeuille van de bestuurder. 4.1.4 Bureau Zorgexpertise Het Bureau Zorgexpertise zal de verschillende sectoren op dezelfde wijze blijven begeleiden zoals dat de afgelopen jaren ook bij de clusters heeft plaatsgevonden. De beleidsportefeuille Seksualiteitsvraagstukken zal binnen dit bureau worden uitgevoerd. 4.1.5 Bedrijfsbureau Voor de financiële administraties, IT (informatietechnologie of automatisering), receptie en secretariaat van het Bedrijfsbureau zijn geen ingrijpende wijzigingen voorzien. De dienst Personeelszaken (P&O) zal werving en selectie en begeleiding van vrijwilligers op zich nemen. Deze dienst zorgde reeds voor de contracten, de verzekeringen en de onkostenvergoedingen van vrijwilligers. Er komt een bureau Huisvesting dat voor de sectoren AWBZ-wonen en Werken en Vrij Tijd alle activiteiten van herhuisvestingsprojecten en onderhoud gaat organiseren. Voor de sector Jeugd en Wmo zal dat alleen het kleine onderhoud betreffen. De huidige trajectbegeleider Suzanne Schmid zal de manager van het Bedrijfsbureau daarin ondersteunen. 4.1.6 Bestuursbureau De bestuurder zal de coördinatie en aansturing van de medezeggenschap cliënten en verwanten weer voor zijn rekening nemen. De ontwikkeling van het Zorgloket is al geschetst. Verder verandert er binnen dit bureau niets.
4
4.2
Welke financiële maatregelen worden voorzien? In uitgewerkte scenario’s (ter beschikking bij sectormanagers, teammanagers, OR, Raad van Toezicht) voor de periode 2013-2017 worden de financiële gevolgen geschetst van een voortdurend teruglopende omzet door tariefkortingen en krimp in volumes. De kosten echter zijn gebaseerd op ongewijzigd beleid aangevuld met inflatieverwachtingen. De verliezen bij de verschillende scenario’s ontstaan dus als De Lichtenvoorde geen maatregelen zou treffen.
4.2.1 Kostengeneratoren Er zijn vijf hoofdgebieden waar kosten moeten worden teruggedrongen, te weten: management ondersteunende diensten zoals administraties, secretariaten en recepties, IT, informatie en PR overige organisatiekosten zoals bijkomende personeelskosten, deelnames en verplichte contributies, kwaliteitskosten en innovaties directe ondersteuning van het zorgproces zoals trajectbegeleiding, zorgloket en bureau Zorgexpertise primaire zorgkosten van personeel en hotelmatige kosten (huisvesting, voeding, schoonmaak en vervoer) 4.2.2 Aard van de maatregelen Bepaalde maatregelen kunnen zonder verdere consequenties worden ingevoerd, zoals het stoppen van bepaalde projecten of het niet verlengen van contracten. Bepaalde maatregelen vereisen investeringen die worden terugverdiend door het effect van de maatregel in latere jaren. 4.2.3 De invoering van maatregelen De eerste maatregelen gaan al in het exploitatiejaar 2013 in. Elk volgend jaar komen daar dan nog maatregelen bij. Sommige maatregelen hebben direct effect in een invoerjaar en verlagen de kosten voor de volgende jaren structureel. Sommige maatregelen dienen elk exploitatiejaar opnieuw te worden doorgevoerd. 4.2.4 Managementstrategie voor de planperiode De Lichtenvoorde heeft ervoor gekozen om zorgteams, administraties en beleidsmedewerkers zoveel mogelijk in een proces van zelfsturing te plaatsen. Daarmee wordt de organisatiestructuur van de afgelopen decennia versterkt en wordt aangesloten op een nieuwe beweging in de zorgsector. Dat impliceert naast een duidelijke inkadering van het taakveld, dat het management vooral bescheiden opereert en veelal als coach werkzaam is. Deze strategie zal in de gekozen maatregelen terug te vinden zijn. 4.3
De maatregelen en de effecten
4.3.1 Terugdringen van managementkosten In 2013 is sprake van een afname van het aantal uren teammanagement doordat één teammanager de organisatie heeft verlaten en maar ten dele is vervangen door een verhoging van het aantal uren van twee andere teammanagers. Een andere teammanager is parttime gaan werken voor een regioproject in het kader van de transitie 3D en deze uren zijn niet vervangen. (het begrip 3D komt oorspronkelijk van het ministerie en betekent eigenlijk de decentralisatie van drie rijkstaken, Wmo, Jeugdzorg en werk/uitkeringen naar gemeentes)
De besparingen vallen onder de vacaturestop en het niet vervangen van natuurlijk verloop. 5
Eén clustermanager zal aan het einde van het jaar de organisatie verlaten en deels worden vervangen door de huidige accountmanager. Deze laatste zal overigens aan het einde van de planperiode ook gebruik maken van de regeling vervroegde uitstroom (VU). De functie accountmanager zal niet meer worden vervangen. Gedurende de planperiode zullen mogelijk nog één of twee teammanagers gebruik maken van de VU. Begin 2013 had De Lichtenvoorde nog 17 managers en één bestuurder en aan het eind van de planperiode kan het aantal managers door deze maatregelen dan zijn teruggebracht tot 12 of minder. Er zal vanwege het gebruik van de VU sprake zijn van beperkte reorganisatiekosten ten laste van de RAK (het eigen vermogen). 4.3.2 Terugdringen van kosten voor administraties, secretariaten en recepties, IT, informatie en PR De mogelijkheden om in de planperiode de kosten voor cliëntadministraties, personeelsadministraties, financiële administraties en salarisadministraties terug te dringen, zijn beperkt. Immers het totaal aantal medewerkers en cliënten zal in de loop van de periode wel afnemen maar niet substantieel terwijl het aantal externe partijen waar de organisatie mee te maken krijgt, zoals gemeentes en zorgverzekeraars, fors toeneemt. Elk van die partijen zal ook eigen administratieve regels stellen. De mogelijkheden van decentralisatie van deze taken naar zorgteams is ook beperkt. De verwachting is dat in 2014 één medewerker gebruik kan maken van de VU en dat in 2016 nog één administratief/financieel medewerker de organisatie zal verlaten. Deze besparing valt onder de vacaturestop en het niet vervangen van natuurlijk verloop. Er zal vanwege het gebruik van de VU sprake zijn van beperkte reorganisatiekosten ten laste van de RAK. Vanaf 2014 zal gekozen worden voor een meer centrale huisvesting voor het sectormanagement. Dat betekent dat er nog 1,0 fte minder voor receptie en secretariaat nodig zal zijn. Deze besparing valt onder de vacaturestop en het niet vervangen van natuurlijk verloop. IT (informatietechnologie, automatisering) zal een belangrijke bijdrage moeten leveren aan de verdere ontwikkeling van zelfsturing en daarom worden geen besparingen voorzien. De beleidsfunctionaris die het kwaliteitsbeheer en de informatievoorziening voor zijn rekening neemt, zal onverkort blijven functioneren. Ten aanzien van de PR komt de komende jaren de nadruk te liggen op digitale informatievoorziening en communicatie. Dure brochures, flyers en dure advertenties worden vermeden. Eén van de twee functionarissen zal in de loop van de planperiode gebruik kunnen maken van de VU en dan wel worden vervangen. Er zijn geen plannen om het kerstpakket af te schaffen. 4.3.3 Overige organisatiekosten In de overige organisatiekosten zijn de investeringen en speciale projectkosten opgenomen. Voor het jaar 2013 wordt dit budget al met € 100.000 gekort. Het resterende budget zal vooral bestaan uit innovaties in zorgtechnologie en reserveringen voor PBL. Voor de rest van de planperiode zal dit budget gehandhaafd blijven. Het ziekteverzuim is de laatste jaren bij De Lichtenvoorde behoorlijk toegenomen (nu gemiddeld 5,8 procent) en is nu ook hoger dan het gemiddelde uit de branche. Er wordt een plan opgesteld om het verzuim weer terug te dringen tot normale proporties (ca. 4,0 procent). Dit moet vanaf 2014 effect hebben en leiden tot structureel lagere verzuimkosten. 4.3.4 Directe ondersteuning van het zorgproces zoals trajectbegeleiding, zorgloket en Bureau Zorgexpertise Er zijn vooralsnog geen plannen om het aantal trajectbegeleiders terug te brengen, wel zal er een aanzienlijke herordening van het takenpakket plaatsvinden. Het zorgloket zal in de loop van de planperiode worden ontbonden en drie loketfunctionarissen worden ondergebracht in de lijn bij sectormanagers. Het secretariaat zal in 2015 uitstromen via de VU. Er zijn geen plannen met het Bureau Zorgexpertise. 6
4.3.5 Primaire zorgkosten van personeel en hotelmatige kosten (huisvesting, voeding, schoonmaak en vervoer) De hotelmatige kosten zullen in principe variabel meebewegen met het volume cliënten. De effecten ervan zullen in de financiële plannen worden verwerkt. In de planperiode zullen plannen worden voorgelegd om cliënten beperkt mee te laten betalen aan een aantal activiteiten zoals het wassen en speciaal vervoer. Overigens wil De Lichtenvoorde hier zeer terughoudend in blijven. Elk zorgteam zal vanaf 2015 in ieder geval 0,5 fte minder ter beschikking krijgen. Het uitstromen van deze medewerkers verloopt dus via natuurlijk verloop en de VU. 4.3.6 Overige maatregelen Sluitende exploitaties van zorgteams worden richtinggevend. Er is een aantal zorgteams dat door omstandigheden (te dure huisvesting, te kleinschalig) nu exploitatieproblemen heeft. Deze zullen door ingrijpende maatregelen worden opgelost. Een optie die nog niet verder is doorberekend betreft het verder afbouwen van extramurale zorg en als gevolg daarvan het terugtrekken uit Wmo-zorg. 4.3.7 De VU (vervroegde uittreding) De regeling voorziet in een vroegtijdige uitstroom van medewerkers die op enig moment 63 jaar zijn. De regeling voorziet in het ontslag en een wachtgeldregeling. Medewerkers die participeren kunnen in de periode tot aan hun pensioen hiervan relatief kleine netto financiële nadelen ondervinden. Door de regeling wordt het plafond van het formatiehuis verlaagd en de effecten van minder zorguren worden verdeeld door een systeem van ruilingen en overplaatsingen onder alle teams. Deelname aan de regeling is vrijwillig en er dient door de fiscus en het UWV mee te worden ingestemd. De reorganisatiekosten worden gedragen door de RAK, de revenuen zijn terug te vinden in de exploitaties van de zorgteams. 4.3.8 Ontwikkeling van de RAK (het eigen vermogen) In het financieel risicobeleid is een norm van 20 procent van de omzet als eigen vermogen bepaald. Deze norm is vastgesteld om de instelling in uitzonderlijk risicovolle omstandigheden van een financiële buffer te voorzien. Deze omstandigheden zullen wij de komende vijf jaren meemaken. Het eigen vermogen zal dus onderdeel moeten uitmaken van de financiële maatregelen die wij treffen. Aan het einde van de planperiode 2017 zal de norm weer als doelstelling onderdeel van de financiële plannen uitmaken. Dat betekent dat het eigen vermogen planmatig ingezet kan worden om reorganisatiekosten te financieren (voorzieningen) waarbij de jaarlijkse exploitaties niet zover worden aangetast dat in enig jaar rode cijfers geschreven worden. Dat geeft immers ongewenste inmenging van de externe financierders (de banken). 5.
Welke innovaties worden verder nog voorzien om personeelsreducties op te vangen en kwaliteit in stand te houden? Om de kwaliteit van zorg en de kwaliteit van het werk in stand te houden bij krimpende personeelsbudgetten, moet productiviteitsvergroting worden gerealiseerd. De Lichtenvoorde zet de volgende innovaties daarvoor in.
5.1
Inclusie (structuurinnovatie) Onder inclusie wordt verstaan de situatie dat mensen met een beperking als gewaardeerde burgers mee kunnen doen in de samenleving, dat de lokale samenleving daarin voorziet en anticipeert en dat de mens met een beperking zelf ook een bijdrage aan die samenleving levert. Als De Lichtenvoorde erin slaagt om de omgeving van de cliënt om te vormen tot een inclusieve samenleving, dan zal de afhankelijkheid van de cliënt van persoonlijk begeleider en zorgteam 7
afnemen. De cliënt wordt meer integraal onderdeel van de omgeving en kan daar dan ook gebruik van maken. Persoonlijk begeleider en zorgteam kunnen zich meer toeleggen op die zorg en ondersteuning die in ieder geval door professionals gegeven moet worden. Er is sprake van productiviteitsvergroting. 5.2
Participatie verwanten (structuurinnovatie) Essentieel onderdeel van het regeringsbeleid is de participatie van familie, vrienden en buren bij de zorgverlening. Anders dan in het verleden wordt nu dus weer een beroep op verwanten gedaan om een bijdrage te leveren. Door het verbeteren van de relaties tussen verwanten en zorgteam, onder meer via de speciale taakhouder, kunnen zij met elkaar en afgestemd op vragen en verwachtingen, aan deze opdracht vormgeven.
5.3 Toepassen zorgtechnologie (technologische innovatie) Het toepassen van zorgtechnologie (in de ruimste zin van het woord) heeft in eerste instantie tot doel het vergroten van de regie van de cliënt zelf. Door gebruik van technologie kan de cliënt meer zelf doen en wordt onafhankelijker van persoonlijk begeleider en zorgteam. Technologie wordt daarbij zoveel mogelijk ingezet op die terreinen waar de cliënt afhankelijkheid van derden als zeer belastend ervaart (denk voor de toekomst bijvoorbeeld aan toiletbezoek en douchen). Persoonlijk begeleider en zorgteam kunnen zich meer toeleggen op die zorg en ondersteuning die in ieder geval door professionals gegeven moet worden. Er is sprake van productiviteitsvergroting. Overigens kan het toepassen van zorgtechnologie in sommige gevallen ook direct de werkdruk van zorgmedewerkers verlichten. 5.4
Zelfsturing (sociale innovatie) Het verder ontwikkelen van het eerder ingezette beleid ten aanzien van zelfsturing moet ook een bijdrage leveren aan de vergroting van de effectiviteit van zorgteams en aan het terugdringen van administratieve lasten en managementkosten. Hoe groter de mate van zelfsturing van een zorgteam, hoe minder werkdruk wordt ervaren. Productiviteitsvergroting wordt gerealiseerd bij afnemende werkdruk en afnemende overhead.
Henk van Driel, juli 2013
8
