Financieel Beleid De Lichtenvoorde 2015-2017
H. van Driel E. Huitink C. Immens februari 2015
1
Beleidsnotitie Auteur Datum Datum vaststelling MT Datum vaststelling bestuurder Datum bespreking Centrale Verwantenraad Datum bespreking Cliëntenraad Datum bespreking Ondernemingsraad Datum bespreking Raad van Toezicht Datum evaluatie doelstelling Datum evaluatie beleid Effectbespreking van de totstandkoming van deze notitie
2
Financieel Beleid De Lichtenvoorde 2015-2017 H. van Driel, E. Huitink, C. Immens Februari 2015
19 februari 2015 januari 2016
Financieel beleid De Lichtenvoorde 2015-2017 Financieel beleid is afgeleid van strategisch beleid en is mede gericht op de toepassing van relevante wet- en regelgeving (compliance). Omdat De Lichtenvoorde als een zorgbedrijf opereert in een zeer hectische marktomgeving dienen administratieve processen en financiële planning flexibel en hoogwaardig te zijn ingericht. Er wordt gebruik gemaakt van IT op redelijk hoog niveau. De belangrijkste determinanten (bepalende factoren) uit het financieel beleid zijn als volgt weer te geven.
1. Adequate financiële meerjarenplanning en analyse De Lichtenvoorde beschikt over modellen om meerjarenbegrotingen op basis van variabele parameters op te bouwen en aan te passen op basis van wisselende omstandigheden gedurende het jaar. Daarmee volgt dit systeem de frequente strategische aanpassingen die het gevolg zijn van exogene (van buitenaf komende) factoren. De meerjarenbegrotingen zijn vanaf het niveau van zorgteams (en individuele zorgzwaartepakketten) opgebouwd en ter beschikking voor relevante stakeholders (medewerkers, cliënten/verwanten, financiers). Een periodieke financiële analyse per kwartaal met een jaarvoorspelling (forecasting, Latest Estimate) maakt deel uit van dit systeem. Met behulp van dit systeem kan de organisatie voortdurend schakelen. De meerjarenplanningen en exploitaties zijn openbaar maar worden niet gepubliceerd op onze websites. Een nadere uitwerking van de begroting en meerjarensystematiek vindt u in bijlage 1.
2. Uitvoering geven aan administratieve en fiscale regelgeving Administratieve processen moeten zodanig zijn ingericht dat op een efficiënte wijze wordt voldaan aan de functies die dergelijke processen binnen de organisatie hebben (mean en lean) en waarbij tevens alle relevante wet- en regelgeving gevolgd wordt. De Lichtenvoorde hecht aan integer gedrag en heeft daar de interne administratieve organisatie op ingericht. Er is sprake van een adequate functiescheiding. Om er zorg voor te dragen dat de financiële planning adequaat verloopt, is een MIS ingericht dat wordt gevoed door de verschillende administratieve processen. De Lichtenvoorde voldoet verder aan de verplichtingen die VWS, zorgkantoren en gemeenten verbinden aan toelatingen en contracten en onderhoud goede contacten met de betrokken bankinstellingen. De fiscus past het systeem van horizontaal toezicht toe. Alle administratieve processen staan onder toezicht van een externe accountant. De accountant wordt aangesteld door de Raad van Toezicht conform de daaraan verbonden regels. Een nadere uitwerking van het interne controleplan vindt u in bijlage 2.
3. Voldoende eigen vermogen, solvabiliteitseisen Belangrijke stakeholders binnen de Nederlandse gezondheidszorg waaronder het Waarborgfonds en de banken stellen tegenwoordig een eigen vermogenratio van 25 procent van de jaaromzet. Daarbij moet wel worden gesteld dat er eigenlijk geen nadere onderbouwingen voorhanden zijn om een dergelijke norm te stellen. Zorginstellingen zijn ten aanzien van de omzet geheel afhankelijk van contracten met enkele zorgkantoren en de diverse gemeenten. 3
In een fase van een ernstig continuïteitsprobleem door gedrag van zorgverzekeraars en gemeenten kan dit eigen vermogen geen doorslaggevende rol in het behoud van de instelling meer spelen. Zorginstellingen kunnen niet op korte termijn nieuwe markten aanboren, zijn zeer arbeidsintensief en 25 procent eigen vermogen komt overeen met ca. drie maanden salaris voor de gehele organisatie. De belangrijkste kostenfactor behoudens personeel is verbonden met de huisvesting van cliënten. Hier is veelal sprake van langlopende huurcontracten of eigendommen. Het eigen vermogen is dus eigenlijk alleen relevant voor het afdekken van de gevolgen van bedrijfsrisico’s die op de korte termijn financiële gevolgen hebben (met inbegrip van relatief lichte omzetdalingen) en als buffer voor (her)investeringen in huisvesting, roerende zaken, installaties, zorgapparatuur en IT. De Lichtenvoorde houdt desondanks een vermogensnorm van 20 procent aan. De gevolgen van bedrijfsrisico’s zijn in kaart gebracht maar zelfs bij een cumulatie van risico’s is 10 procent eigen vermogen al voldoende. De behoefte aan financiële ruimte voor vervangingsinvesteringen en innovaties is de afgelopen jaren ook nooit in de buurt van 10 procent geweest. Er is dus zeker geen noodzaak voor het aanpassen van de norm naar boven. Het is wel van belang om het eigen vermogen ook daadwerkelijk liquide ter beschikking te hebben. Een nadere uitwerking van de bedrijfsrisico’s vindt u terug in de risicospiegel, zie bijlage 3. Een overzicht van langlopende verplichtingen personeel en huisvesting treft u aan in bijlage 4.
4.
Een adequaat meerjaren investeringsprogramma en een positieve cashflow (liquiditeitsratio) De ruimte om te investeren is binnen zorginstellingen niet groot. De tarieven die via de NZa door het zorgkantoor worden gehanteerd zijn van oorsprong gebaseerd op AWBZ-tarieven van decennia terug. Bij de gemeenten ligt dit tarief nog lager. In die oorspronkelijke tarieven was het aandeel voor investeringen zeer klein mede vanwege de lange afschrijvingstermijnen die destijds gehanteerd werden. Bovendien zijn de marges zeer laag. Er moet dus zeer zorgvuldig met investeringen worden omgegaan. Banken stellen tegenwoordig ongehoord zware eisen aan de financiering van zorginstellingen en zijn dus niet gemakkelijk genegen om middelen ter beschikking te stellen voor innovaties, herinvesteringen of ter dekking van gelopen risico’s. De Lichtenvoorde beschikt over voldoende liquide middelen en een systeem om investeringen maandelijks te plannen en af te stemmen op de cashflows.
5.
Financiering en bevoorschotting
De Lichtenvoorde heeft te maken met verschillende cashflow genererende stakeholders, nl. de zorgkantoren, gemeenten, bankiers, overige debiteuren en crediteuren. Zorgkantoren De Lichtenvoorde heeft productieafspraken met twee zorgkantoren, nl. Menzis en Achmea. Beide zorgkantoren hanteren een eigen beleid aangaande de bevoorschotting. Menzis betaalt gedurende het jaar een maandelijks voorschot, dat gelijk is aan 1/12 van de jaarlijkse productieafspraak. Vanaf de maand maart wordt dan steeds met een vertraging van twee maanden de daadwerkelijk geleverde productie afgerekend. In november wordt vervolgens het definitieve productieplafond afgesproken. Bij overschrijding van dat plafond in geld, wordt de overproductie niet gefinancierd. 4
Achmea betaalt met een vertraging van twee maanden de daadwerkelijk geleverde productie. Ook met Achmea wordt in november een definitief productieplafond afgesproken, waarbij een overschrijding weer voor rekening van De Lichtenvoorde is. Gemeenten De Lichtenvoorde heeft contracten met diverse gemeenten. Het grootste deel van de contracten loopt met de 8 Achterhoekse gemeenten, daarnaast zijn er kleinere contracten met overige gemeenten. De raamovereenkomsten met gemeenten geven aan dat voor de jeugd er maandelijks zal worden bevoorschot op basis van de jaarafspraak: 12. De WMO zal achteraf op basis van declaratie worden betaald. Bankiers De Lichtenvoorde heeft als huisbankier de Rabobank. Daarnaast wordt op kleine schaal gebruik gemaakt van de ABN Amro bank. Bij de Rabobank zijn drie leningen afgesloten voor de panden in eigendom. Het totaal van de uitstaande leningen is lager dan de bedrijfswaarde van de betreffende panden. Daarnaast is er een bescheiden kredietfaciliteit op de betaalrekening afgesloten van € 250.000. Deze faciliteit is de afgelopen jaren niet nodig gebleken. Daarnaast heeft De Lichtenvoorde bij de Rabobank enkele spaarrekeningen lopen en bij de ABN Amro één. Overtollig saldo op de betaalrekening wordt overgeboekt op een spaarrekening, ook indien dit slechts enkele dagen betreft. Overige debiteuren De Lichtenvoorde heeft een aantal PGB-cliënten die maandelijks een factuur ontvangen voor de geleverde diensten. Daarbij wordt een betalingstermijn gehanteerd van 14 dagen. Over het algemeen betalen de debiteuren ook binnen de betalingstermijn. Het oninbare bedrag is jaarlijks minimaal. Het financieel belang van de debiteuren bedraagt slechts 1,5% van de totale omzet. Crediteuren Steeds meer leveranciers hanteren een betalingstermijn van 14 dagen. Dit is een van de redenen waarom De Lichtenvoorde een digitaal systeem voor het fiatteren van inkoopfacturen gebruikt. Hierdoor is de gemiddelde doorlooptijd van een factuur laag te noemen en is De Lichtenvoorde over het algemeen in staat om binnen de gestelde betalingstermijnen te betalen.
Bijlagen Begroting en meerjarensystematiek Samengevat intern controleplan De risicospiegel
5
Bijlage 1 Begroting en Meerjarensystematiek Totstandkoming begroting Voor het jaar 2015 is voor het eerst een andere systematiek van totstandkoming van de begroting gehanteerd. Uitgangspunt is dat de teams WLZ een exploitatiesaldo hebben afhankelijk van het aantal cliënten op de betreffende locatie van 3, 5 of 7% van de omzet excl. Kapitaalslasten. Voor de locaties Jeugd en de ambulante teams en dagbesteding geldt een exploitatiesaldo van minimaal nul. Daarmee kan de sectormanager in de sector met de teams aan de slag. De sectormanager kan samen met de teammanager en de teams het scenario per team invullen en aanvullen. Het onderdeel huisvesting wordt in eerste instantie centraal begroot en daarna per team inzichtelijk gemaakt. De budgetten worden verdeeld op basis van de geïndiceerde zorgzwaartepakketten en afspraken met gemeenten. Voor extramurale zorg gelden vanzelfsprekend de uren, klassen en tarieven zoals overeengekomen met het zorgkantoor Menzis en de diverse gemeenten. De begrotingen per team en per sector leiden uiteindelijk tot de jaarbegroting. Hierin zijn tevens een meerjarenbegroting en een liquiditeitsbegroting met investment opgenomen. De conceptbegroting wordt besproken met een afvaardiging van de Ondernemingsraad en de Verwantenraad. In december van het jaar voorafgaande aan het verslagjaar, wordt de begroting in de vergadering voorgelegd aan de Raad van Toezicht ter goedkeuring en vaststelling. De gang van zaken tijdens het boekjaar Een exemplaar van de vastgestelde en goedgekeurde begroting wordt aan alle managers verstrekt en daarnaast ontvangen zij een specificatie van de teambegrotingen en van de betreffende sector. Ook de teams ontvangen een exemplaar van de begroting betreffende hun eigen team. Deze budgetgegevens worden in het boekhoudsysteem ingevoerd. Maandelijks worden alle kosten geboekt en worden de baten op basis van werkelijk geleverde prestaties als inkomsten geboekt. De budgetoverzichten worden vervolgens een maand na afloop van de boekmaand via het managementinformatiesysteem (dus digitaal) verstrekt aan alle betrokkenen. Teams, managers en teammanagers hebben, afhankelijk van de autorisatie, de mogelijkheid om deze gegevens in te zien. Tevens kunnen de administrateur, de manager bedrijfsbureau en de bestuurder over de gegevens op organisatieniveau beschikken. De bespreking van de budgetten is een vast punt op de agenda van de reguliere overleggen (één keer per twee maanden) tussen de manager bedrijfsbureau en de betreffende sectormanager. Afwijkingen op sectorniveau, zowel positief als negatief, komen aan de orde en indien noodzakelijk wordt hier door de sectormanager actie op ondernomen. Indien de actie niet resulteert in de gemaakte afspraak dan volgt hierover ook een melding naar de bestuurder. Binnen de totale begroting kan de bestuurder, bij bijzondere situaties, tussen de sectorbegrotingen substitueren. Ook de Raad van Toezicht wordt in de loop van het boekjaar per vergadering op de hoogte gehouden van de stand van zaken rondom de begroting. Zij ontvangen hiervoor per kwartaal een budgetoverzicht op stichtingsniveau en tevens op stichtingsniveau een Latest Estimate (prognose). Ook wordt een beknopte analyse van de cijfers verstrekt. Hierin wordt tevens de relatie gelegd naar het vastgestelde financieel beleid en het vastgestelde percentage R.A.K. Uiteindelijk resulteert een en ander in maart van het opvolgend boekjaar in de jaarrekening die na interne controle en controle door de accountant eind maart wordt vastgesteld.
6
Meerjarensystematiek De opgestelde meerjarenbegroting wordt gedurende een boekjaar steeds geactualiseerd op basis van gewijzigde regelgeving en ingeschatte beleidswijzigingen. Hierdoor ontstaat een meerjarenscenario aan de hand waarvan de koers van de organisatie mede wordt bepaald en eventueel wordt bijgesteld.
7
Bijlage 2
Samengevat Intern controleplan Algemeen De interne controle richt zich op het bestaan, actualiseren en het efficiënter inrichten van de administratieve processen. Hiertoe zijn de volgende zaken in het jaarplan opgenomen 1. Controlewerkzaamheden 2. Beschrijving van taken en het handboek Grootboekrekeningen 3. Actualiseren Administratieve Organisatie en Interne Beheersing 1. Controlewerkzaamheden De volgende controlewerkzaamheden zullen frequent worden uitgevoerd: a. Specificatie tusssenrekeningen b. Grootboekcontrole c. Aansluiting salarisadministratie met grootboekadministratie d. Aansluiting cliëntenadministratie met grootboekadministratie e. Productiecontrole f. Controle personeelsdossiers g. Controle cliëntendossiers In onderstaande tabel is de uitvoering beschreven: Controle werkzaamheden Nr. Omschrijving Specificatie balansrekeningen 1 Grootboekcontrole 2 Aansluiting salarisadministratie 3 met grootboek Aansluiting cliëntenadministratie 4 met grootboek Productiecontrole 5
6 7
Controle Personeelsdossiers Controle Cliëntendossiers
Soort controle Juistheidscontrole Juistheidscontrole Verbandscontrole, Juistheidscontrole Verbandscontrole, Juistheidscontrole Juistheidscontrole, Rechtmatigheidscontrole en Volledigheidscontrole Volledigheidscontrole Volledigheidscontrole
Frequentie Maandelijks Maandelijks Per Kwartaal
Uitvoerende CI CI RK/CI
Maandelijks
RS/CI
Per kwartaal
CI
Maandelijks Maandelijks
PS CI
De bevindingen en eventuele vervolgacties zullen eens per kwartaal gebundeld worden in een rapportage welke zal worden aangeboden aan de Manager Bedrijfsbureau en de Bestuurder. De eerste vier controles zijn financiële controles welke plaatsvinden om de juistheid en de volledigheid van de financiële overzichten te kunnen garanderen. Om niet op het budget gekort te worden vindt eens per kwartaal een controle plaats op de juistheid, rechtmatigheid en volledigheid van de productie. Hiertoe wordt onder andere de geleverde zorg vergeleken met de indicatie van de cliënten. Tevens wordt een controle uitgevoerd op het tijdig aanleveren van cliëntmutaties aan cliënten. Overigens wordt deze controle ook door het Zorgkantoor uitgevoerd. Door middel van een steekproef op de nieuwe en bestaande personeelsdossiers wordt een aantal dossier beoordeeld op volledigheid. Daarbij wordt tevens gecontroleerd of het fysieke dossier overeenkomt met het digitale dossier.
8
Waar mogelijk zal gebruik worden gemaakt van geautomatiseerde verbandscontroles, met behulp van de data uit Geniq. Deze worden eenmalig ingericht en kunnen dan maandelijks worden gebruikt om de juistheid van de boekingen in het financiële systeem te borgen. De controle op cliëntendossiers bestaat al een aantal jaren en is ingevoerd om te voldoen aan de ‘Regeling Administratieve organisatie en interne controle AWBZ-zorgaanbieders’ van de NZA. Hierbij wordt steekproefsgewijs gecontroleerd of de dossiers volledig zijn en voldoen aan de minimale eisen van de Regeling. Tevens wordt gecontroleerd of het fysieke dossier overeenkomt met het digitale dossier. 2. Actualisering van de administratieve organisatie en interne beheersing Continu zal waar nodig de Administratieve organisatie worden geactualiseerd, door de processen die zijn beschreven te beoordelen op het bestaan en op de juistheid. Tevens zal worden beoordeeld of er nieuwe processen dienen te worden toegevoegd. Extra aandacht zal worden besteed aan de borging van de processen en dan met name de controleerbaarheid. Waar mogelijk zal gebruik worden gemaakt van systeemcontroles.
Voor bijlage 3 wordt verwezen naar de risicospiegel.
9
