Jaarverslag Volkshuisvesting Arnhem

Jaarverslag 2010 Volkshuisvesting Arnhem

INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING ................................................................................................................................... 5 2. IMPULSEN AAN DE SAMENLEVING .............................................................................................. 6 2.1. Wijkontwikkeling...................................................................................................................... 6 2.1.1 Vitale wijken .................................................................................................................................. 6 2.1.2 Leefbare buurten ......................................................................................................................... 11 2.1.3 Arnhem mooier maken ................................................................................................................. 14 2.2 Sociaal investeren.................................................................................................................... 15 2.2.1 Aanpakken persoonlijke problematiek huishoudens ........................................................................ 15 2.2.2 Tweede kansbeleid ...................................................................................................................... 16 2.2.3 Vergroten van kansen voor de jeugd in aandachtswijken ................................................................ 17 2.2.4 Stageplaatsen ROC/VMBO ............................................................................................................ 18 2.2.5 Arbeidsactivering door maatschappelijk ondernemen ...................................................................... 18 2.2.6 Eigen leerplekken door arbeidsactivering ....................................................................................... 19 2.2.7 Handhaven woongenot ................................................................................................................ 20 2.3 Keuzevrijheid vergroten .......................................................................................................... 20 2.3.1 Aanbieden diverse contractvormen................................................................................................ 20 2.3.2 Huurvast ..................................................................................................................................... 21 2.3.3 Kopen met korting: Koopgarant en Sociale Koop ............................................................................ 21 2.4 Duurzaamheid ......................................................................................................................... 21 2.4.1 Duurzaam bouwen ....................................................................................................................... 21 2.4.2 Duurzaam wonen......................................................................................................................... 22 2.4.3 Duurzaam verbouwen .................................................................................................................. 22 2.4.4 Duurzaam ondernemen ................................................................................................................ 22 3. KERNACTIVITEITEN................................................................................................................... 23 3.1 Meer woningen, meer variatie ................................................................................................. 23 3.1.1 Bouwen en afzetten nieuwbouwwoningen ..................................................................................... 24 3.1.2 Labeling woningvoorraad zelfstandig wonen .................................................................................. 25 3.1.3 Garanderen betaalbaarheid woonproducten in diverse locaties ........................................................ 25 3.2 Woningen betaalbaar houden.................................................................................................. 27 3.2.1 Goede prijs-kwaliteitverhouding .................................................................................................... 27 3.2.2 Huurverhoging inflatievolgend ...................................................................................................... 28 3.3 Onderhouden en verbeteren van onze woningen .................................................................... 28 3.3.1 Verbeteren woningen en woongebouwen ...................................................................................... 28 3.3.2 Naar basiskwaliteit ....................................................................................................................... 29 3.3.3 Onderhouden woningen ............................................................................................................... 29 3.3.4 Huurwoningen hebben goede uitrusting ........................................................................................ 30 3.3.5 Huurders kunnen woning aanpassen ............................................................................................. 30 3.4 Actief in wonen-welzijn-zorg ................................................................................................... 30 3.4.1 Realiseren wooneenheden voor bijzondere doelgroepen ................................................................. 30 3.4.2 Realiseren van wooneenheden voor mensen in crisissituaties en mensen met onaangepast gedrag ... 31 3.4.3 Deel van de nieuwbouw geschikt voor mindervaliden ..................................................................... 31 3.4.4 Seniorenflats rollatortoegankelijk maken ........................................................................................ 31 3.4.5 Individuele verzoeken voor woningaanpassingen ........................................................................... 31 3.4.6 Voorrangwoningen bij fysieke zorgindicatie .................................................................................... 31

2

3.5 Goede dienstverlening ............................................................................................................. 31 3.5.1 Begeleid opleveren verder uitbreiden ............................................................................................ 32 3.5.2 Woningzoekenden helpen bij vinden van woning ............................................................................ 32 3.5.3 Communicatie met klanten optimaliseren ....................................................................................... 32 3.5.4 Dienstverlening verbeteren in de keten Serviceonderhoud en Mutatieonderhoud .............................. 33 3.5.5 Serviceverlening reparatie onderhoud ............................................................................................ 33 3.5.6 VVE-beheer ................................................................................................................................. 34 4. ORGANISATIE ............................................................................................................................ 35 4.1 Werknemers ............................................................................................................................ 35 4.1.1 Medewerkerstevredenheid ............................................................................................................ 35 4.1.2 Ontwikkelen van een trainings- en opleidingsplan........................................................................... 35 4.1.3 Werving van niet-westerse allochtone personeelsleden ................................................................... 35 4.1.4 Stageplaatsen voor allochtone jongeren bij Volkshuisvesting ........................................................... 35 4.1.5 Workshops over diversiteit............................................................................................................ 36 4.2 Processen en projecten ........................................................................................................... 36 4.2.1 Impuls op sociaal investeren en wijkontwikkeling vormgeven .......................................................... 36 4.2.2 Impuls op vergroten van de keuzevrijheid tussen huren en kopen vormgeven .................................. 37 4.2.3 Bedrijfsbureau ontwikkelt zich tot kenniscentrum voor vastgoedbeheer ........................................... 37 4.2.4 Ontwikkelen interne opleiding „projectleider‟ en „projectmatig werken‟ ............................................. 37 4.3 Strategie en beleid................................................................................................................... 37 4.3.1 Portfoliobeleid verder ontwikkelen ................................................................................................. 37 4.3.2 Maatschappelijke consultatie: Stadsforum ...................................................................................... 37 4.3.3 Doorkijk naar 2011 ...................................................................................................................... 38 4.4 Bedrijfsmiddelen ..................................................................................................................... 38 4.4.1 Financiële waarderingsgrondslag overzetten naar actuele waarde .................................................... 38 4.4.2 Nieuwe informatietechnologie ....................................................................................................... 38 4.4.3 Interne service overeenkomsten ................................................................................................... 38 4.4.4 Sponsorbeleid en uitgaven............................................................................................................ 38 5.1 Jaarresultaat............................................................................................................................ 40 5.2 Financiële Meerjaren Raming .................................................................................................. 42 5.3 Financiering ............................................................................................................................. 44 5.3.1 Financiering................................................................................................................................. 44 5.3.2 Beleggingen ................................................................................................................................ 47 5.4 Maatschappelijk Dividend ........................................................................................................ 47 5.5 Risico’s ..................................................................................................................................... 49 5.6 Beoordelingen door externe instanties.................................................................................... 49 5.6.1 Continuiteitsoordeel en Solvabiliteitsoordeel 2010 ......................................................................... 49 5.6.2 CFV Vervolgonderzoek Grondposities en risicovolle projecten .......................................................... 49 5.7 Strategische Grondtransacties ................................................................................................ 50 6. INTERN TOEZICHT EN BESTUUR ............................................................................................... 51 6.1 Governance structuur .............................................................................................................. 51 6.1.1 Juridische structuur en inrichting van de organisatie ....................................................................... 51 6.1.2 Raad van Commissarissen ............................................................................................................ 52 6.1.3 Bestuur ....................................................................................................................................... 53 6.1.4 Beloning...................................................................................................................................... 53

3

6.1.5 De audit van de financiële verslaggeving, de positie van de interne controle functie en de externe accountant .......................................................................................................................................... 54 6.1.6 Maatschappelijke verantwoording en beleidsbeïnvloeding ............................................................... 54 6.1.7 Toepassing van de Aedes Governance Code .................................................................................. 54 6.1.8 Publicaties op onze website .......................................................................................................... 55 6.2 Verslag van de Raad van Commissarissen ............................................................................... 55 6.2.1 Taak en werkwijze ....................................................................................................................... 55 6.2.2 Rol van de voorzitter van de Raad van Commissarissen .................................................................. 58 6.2.3 Onafhankelijkheid ........................................................................................................................ 58 6.2.4 Tegenstrijdige belangen ............................................................................................................... 58 6.2.5 De audit van de financiële verslaglegging ...................................................................................... 58 6.2.6 Maatschappelijke verantwoording en beleidsbeïnvloeding door belanghebbenden ............................. 58 6.2.7 Deskundigheid en samenstelling ................................................................................................... 59 6.2.8 Remuneratiebeleid ....................................................................................................................... 61 6.3 Verslag van het bestuur ........................................................................................................... 63 6.3.1 Inrichting van de organisatie ........................................................................................................ 63 6.3.2 Besturingsproces ......................................................................................................................... 65 6.3.3 Visitatie ....................................................................................................................................... 65 6.3.4 Risicobeheersing .......................................................................................................................... 65 6.3.5 Samenstelling bestuur en rechtspositie .......................................................................................... 66 6.3.6 Tegenstrijdige belangen ............................................................................................................... 66 7. COLOFON ................................................................................................................................... 67 BIJLAGE 1 VERBINDINGEN ........................................................................................................... 68 BIJLAGE 2 KENGETALLEN .............................................................................................................. 71

4

1. Inleiding 2010 is geschiedenis. Het is tijd om terug te blikken en onszelf de vraag te stellen of we onze ambities hebben waargemaakt. Het motto van ons Jaarplan 2010 was „terugschakelen‟. Dat motto is begin november 2009 gekozen. Toen zaten we midden in de kredietcrisis. Het was nog onduidelijk of het aarzelende herstel zou doorzetten. Het was zwaar weer en wij wilden geen - financiële - brokken maken en ons doel veilig bereiken. Terugschakelen dus. We zijn nu ruim een jaar verder en in dit Jaarverslag wordt duidelijk wat daarvan terecht is gekomen. Afgelopen jaar hebben wij hard gewerkt aan het realiseren van de doelen uit ons Jaarplan. Het is grotendeels gelukt om deze ambities waar te maken. Ook hebben we stevig ingezet op kostenbeheersing en -reductie. Tot slot hebben we gepoogd zoveel mogelijk gebruik te maken van de kansen die ons geboden werden. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de tijdelijke verlaging van het BTW tarief, de historisch lage rente en de gunstige aanbestedingsmogelijkheden. We sluiten het jaar 2010 af met een uitzonderlijk resultaat. Het begrote verlies van ruim € 10 miljoen is omgezet in een winst van ruim € 32,2 miljoen. Dit onmogelijk grote verschil wordt voornamelijk veroorzaakt door administratieve veranderingen. Onze prestaties Zoals hierboven opgemerkt hebben we ons Jaarplan grotendeels uitgevoerd. Er is in dat opzicht weinig schokkends te melden. Hierna breng ik enkele bijzondere activiteiten voor het voetlicht. Wijkontwikkeling: De fysieke, sociale en economische activiteiten om de kwaliteit van het wonen in de Arnhemse aandachtswijken te verhogen, zijn onverminderd door gegaan. De positieve resultaten komen tot uiting is een hogere woontevredenheid van de klant en een hogere WOZ-waarde van de woning. In Schuytgraaf zijn we gestart met de bouw van ruim 200 woningen. Verkoop van woningen: Onze verwachtingen zijn overtroffen. Dit jaar verwachtten we ruim 100 woningen uit de bestaande voorraad te verkopen. Dat zijn er maar liefst 58 meer dan onze doelstelling was. De verkoop van nieuwbouw gaat redelijk. Onderhoud in control: Kostenbeheersing en kwaliteitsborging zijn de doelen van het project „Onderhoud in control‟. In vier deelprojecten pakken we dit taaie onderwerp aan: registratie, processen, kostennormering en beleid. De resultaten zijn al zichtbaar, onder andere in de forse daling van de onderhoudsuitgaven in 2010 in vergelijking met 2009. De kosten voor service- en mutatieonderhoud liggen bijvoorbeeld € 2,1 miljoen lager dan in 2009. Jaarresultaat: Het jaarresultaat is ruim € 32,2 miljoen. Dit enorme resultaat is niet het resultaat van stuurmanskunst. Het WSW heeft ons voorgeschreven de disconteringsvoet aan te passen. Het gevolg is een toename van het resultaat van ruim € 21,0 miljoen. Daarnaast heeft de verplichte opname van een belastinglatentie een resultaat van € 8,5 miljoen opgeleverd. Treasury: Eind augustus begin september tekende zich een forse rente dip af. Er ontstond een unieke kans om voor lange tijd en tegen een historisch lage rente geld in te kopen. Op 2 september hebben wij, na een telefonische conferentie met de RvC, een reeks transacties gesloten. In totaal is toen € 79 miljoen aangetrokken met een looptijd van ongeveer 50 jaar. Wij hebben gemiddeld voor 2,58 % zaken kunnen doen. Onze risico’s Volkshuisvesting heeft in de wijkontwikkeling en de nieuwbouw een grote opgave. De huidige economische en politieke turbulentie maken sturing op die opgave niet makkelijker. Het is daarom zaak om de risico‟s goed te managen. Wij zijn hier dagelijks mee bezig. Elke manager moet voortdurend risico‟s inschatten en maatregelen nemen. Risicomanagement is geen afdeling of systeem, risicomanagement is vooral houding. In onze Tussenrapportage rapporteren wij over de risico‟s op bedrijfsniveau. Telkens blijkt dat „uitval van de vraag naar koopwoningen‟ het grootste risico voor Volkshuisvesting is. Bij de verkoop van nieuwbouw koopwoningen is het risico het grootst. Wij bestrijden dit risico met fasering en flexibele programmering. Ons perspectief We hebben een mooi jaar achter de rug. We gaan door op de ingeslagen weg. De samenleving vraagt dat van ons. Onze financiële positie is sterk waardoor het ook mogelijk is door te gaan op de ingeslagen weg. In 2011 maken we de opgave van ons Ondernemingsplan 2008-2011 af en bereiden we ons voor op een nieuwe episode onder een nieuw (woningwet) gesternte. We verwachten dat het veranderende klimaat voor corporaties en de behaalde resultaten in de Arnhemse wijken leiden tot scherpere keuzes. Gerrit Breeman 7 april 2011

5

2. Impulsen aan de samenleving We beginnen in 2011 aan het laatste jaar van ons Ondernemingsplan. We hebben ambitieuze impulsen geformuleerd die zijn afgeleid van de vragen die onze belangenhouders aan ons stellen. De belangrijkste was en is: maak van onze stad een prettiger plek om te wonen. Met minder overlast, minder gesegregeerd, mooier en met een ruimer perspectief voor de mensen die, als het om wonen gaat, op ons zijn aangewezen. We zijn een heel eind op dreef. In dit hoofdstuk rapporteren wij over de vier impulsen: wijkontwikkeling, sociaal investeren, keuzevrijheid van onze klanten vergroten en duurzaamheid.

2.1. Wijkontwikkeling Journaliste Angela Jans schreef een verhaal, vol lust en leven, over „onze‟ wijk Malburgen. Haar verhaal, met foto‟s van onder andere Ingrid Joppe, verscheen in boekvorm onder de titel „Malburgen‟. De wijk is, tien jaar na de start van het Ontwikkelingsplan, spectaculair verbeterd. Het is zichtbaar en merkbaar, zeggen ook de mensen om wie het uiteindelijk gaat: de Malburgers zelf. Het cijfer, van de bewoners, voor de woonomgeving in Malburgen en andere wijken is spectaculair gestegen. Een groot aantal professionals, uit het hele land, kwam in september naar de Bruisdagen in Malburgen. Georganiseerd vanuit het Bruishuis. Zij waren onder de indruk van de energie die de wijk Malburgen uitstraalt. Ze lieten complimenten en tips achter. In het boek van Jans krijgen de mooie cijfers gezichten. „Je merkt echt dat er een mix ontstaat van verschillende soorten mensen,‟ citeert zij Chris Stockentree die in een nieuwbouwwoning aan de Monnikskaplaan woont. Alex en Dianne zijn jong, ambitieus en tweeverdieners. Ze wonen in Malburgen-Oost. „Ik durf hier best ‟s avonds in een minirok over straat,‟ zegt Dianne. Haar vriend relativeert dat overigens meteen, want Dianne draagt nooit minirokjes, zegt hij. Ook in de andere Krachtwijken zijn mooie resultaten te melden. Loesje vond onderdak in Klarendal. De Gildenwijk Geitenkamp krijgt handen en voeten. Uithoudingsvermogen en flexibiliteit zijn nodig om permanente verbeteringen tot stand te brengen. Zelden leidt investeren op één punt tot zichtbare, blijvende veranderingen. Langdurig doorwerken, in nauwe samenwerking met bewoners, gemeente en andere partijen, levert resultaten op. Soms op onverwachte manieren. Bewoners zien het ook. Ze geloven weer in hun wijk en zijn er trots op.

2.1.1 Vitale wijken Wijkactieplannen Corporaties en gemeente hebben voor de vier krachtwijken Presikhaaf, „t Broek, Klarendal en Malburgen wijkactieplannen (WAP) opgesteld. Die zijn gerangschikt rond zeven thema‟s: werken, wonen, achter de voordeur, integratie, veiligheid, sport en cultuur, leren en opgroeien. De bewoners van de vier krachtwijken hebben, net als in 2008, meegedacht over de invulling van de thema‟s. Zij hebben hun aanvullingen en opmerkingen gegeven, waarna de vier wijkactieplannen zijn opgesteld. Geitenkamp is geen krachtwijk, maar wel een aandachtswijk. Door de provincie zijn, in het kader van het Gelders Stedelijk Ontwikkelingsbeleid (GSO), gelden beschikbaar gesteld om de wijk te vitaliseren. Ook de gemeente en de betrokken corporaties investeren in de Geitenkamp. Ook hier is een wijkactieplan opgesteld. Klarendal Woningen verkopen bij mutatie In Klarendal hebben we 619 woningen gelabeld als verkoopwoning bij mutatie. Daarvan hebben we er in 2008 28, in 2009 22 en in 2010 41 verkocht. We zullen, ondanks de verkoopspurt van afgelopen jaar, onze doelstelling van 170 vóór 2012 níet halen.

6

Ondernemers terug in de wijk Modekwartier In het Modekwartier vielen er, de afgelopen tijd, zes prijzen. Super modetalent, Iris van Herpen, kreeg in oktober drie belangrijke Nederlandse modeprijzen en een designprijs. Franklin van Reem, eigenaar van restaurant Goed, werd in januari één van de drie meest markante horeca-ondernemers van Nederland en modeontwerper Elsien Gringhuis won eind januari de Green Fashion Award. Positieve publiciteit voor Klarendal en dat was wel eens anders. Omdat we overlast willen terugdringen en de leefbaarheid willen vergroten investeren we in Klarendal. Maar liefst tweederde van de Klarendallers huurt bij Volkshuisvesting en had last van ongure plekken in de wijk. De verleden tijd, „had last‟, is gepast want onze investeringen, en die van de gemeente, werpen vrucht af. Rijksbouwmeester, Liesbeth van der Pol, bezocht afgelopen jaar het Modekwartier. Zij was zo enthousiast over de ontwikkelingen dat ze ons een cadeau gaf. Haar atelier onderzoekt hoe het Modekwartier te bestendigen is. Het rapport wordt binnenkort officieel aangeboden. Lezing van het concept bracht blosjes op onze wangen vanwege de complimenten aan Volkshuisvesting. Wethouder Michiel van Wessem trotseerde half december de vrieskou en opende, onder begeleiding van vier zingende dames van de Jingle Bells, een tiental winkels die afgelopen jaar zijn gestart. Er zijn er inmiddels meer dan veertig. Bijgaand kaartje is van november 2010 en is nu alweer gedateerd. De groei is met name bovenaan de Klarendalseweg, vlakbij de kazerne, zichtbaar. We willen daar een tweede zwaartepunt creëren, naast de winkelconcentratie rond Goed. We kopen actief aan. Sleutelpand is voormalige café Klein Royal. Wij herpositioneren het tot een culinair huiskamercafé. Bezoekers van het modekwartier, die tot bovenaan doorwandelen, wacht een van verre zichtbaar aantrekkelijk terras, heerlijk gebak vers uit de oven en smakelijke broodjes.

7

Investeren in stedelijke voorziening Het is niet stil gebleven in Klarendal na de opening van Station Goed.proeven in mei 2008. We hebben, in ons visiestuk 100%Mode XL, aangegeven dat we nog twee stedelijke voorzieningen wilden toevoegen aan de wijk: Kazerne Klarendal en een hotel naast Station Klarendal. Speerpunt Begin januari 2011 kwam het bericht dat provincie en stad samen ruim € 2,7 miljoen gaan investeren in een Masterplan Mode & Vormgeving. Doel is om meer werkgelegenheid (10% meer arbeidsplaatsen) en meer atelierruimte (plus 6000 vierkante meter) te creëren en ook de relatie tussen bedrijfsleven in de creatieve sector te versterken. De stad telt inmiddels 800 bedrijven in mode en vormgeving. De partners schrijven, in een gezamenlijk persbericht, dat er inmiddels een complete infrastructuur aanwezig is. Met behalve ArtEZ en Modebiënnale ook het Modekwartier in Klarendal en de Arnhem Fashion Factory (eerste verdieping Station Klarendal). Dit is vanzelfsprekend een fantastische ontwikkeling voor Klarendal. We hebben, in het beleidsplan 100%Mode XL, de toegangen tot het Modekwartier tot speerpunt benoemd. Het Masterplan is een geweldige steun in de rug. Hotel Klarendal We hebben, in de laatste dagen van 2010, contracten afgesloten met twee horeca-ondernemers voor het nieuw te bouwen Hotel Klarendal. De Gelderlander berichtte hierover onder de kop „Hotel extra impuls modekwartier Klarendal‟. Toekomstig hotelier, Kim van der Linden, heeft er echt zin in zei ze in de krant: „Het ontwerp is heel apart maar toch ook functioneel.‟ We hopen in het tweede kwartaal de eerste paal voor het hotel te kunnen slaan. De horecaondernemers, met grote namen uit de mode en vormgeving, hebben we in contact gebracht om het hotel ook echt als een bijzonder logeerhuis te kunnen inrichten. Kazerne Klarendal – 100%Mode XL De Menno van Coehoornkazerne in Klarendal krijgt een nieuwe bestemming. Volkshuisvesting is sinds 2009 eigenaar. We proberen de verhuur van de kazerne aan het Kunstbedrijf, met onorthodoxe ideeën, rond te breien. Begin 2011 zal blijken of we er uitkomen. Het enthousiasme van alle betrokken partijen is onverkort groot. Om verdere achteruitgang te stoppen is de buitenzijde van het gebouw al onderhanden.

8

Hommelstraat

Na regen komt regent, kijk maar in het woordenboek. * Manager bij een peptalk: Afgelopen jaar stonden we aan de rand van de afgrond maar sindsdien hebben we een grote stap voorwaarts gemaakt! * Geloof je in liefde op het eerste gezicht, of moet ik nog een keer langs lopen? * Golfen is knikkeren voor rijke mensen die te lui zijn om te bukken. aldus Loesje De komst van Loesje is een opsteker voor de Hommelstraat en niet alleen vanwege de hilarische spreuken die blijven ontspruiten aan het collectief. Het Arnhemse meisje heeft een grote nationale en internationale uitstraling. In het winkeltje werken de Loesje-mensen en verkopen ze T-shirts, bekers, kalenders en meer artikelen met de bekende Loesje-spreuken. In het Masterplan Mode & Vormgeving is het voornemen opgenomen om van de Hommelstraat en Van Muijlwijkstraat -gelegen tussen de binnenstad en het succesvolle Modekwartier- de etalage voor ontwerp en design te maken. De gemeente heeft een winkelstraatmanager aangesteld, die zich ook over de Hommelstraat buigt. Daarnaast zijn we in blijde verwachting van „Buitengewoon Beter‟ dat in 2011 een aanzienlijke verbetering van het straatbeeld gaat opleveren. Onze partners van Portaal zijn ook actief in dit gebied en verwachten in maart aan de slag te gaan met het voormalige Albert Heijnpand op de hoek van de Hommelstraat en de Van Muijlwijkstraat. Met veel inbreng van onze projectleider 100%Mode hebben we, samen met Portaal, voor de Hommelstraat het concept 3D bedacht. De drie D‟s staan voor: Design, Delicatessen en Duurzaamheid. Er komt een gezamenlijk infopunt voor 3D en 100%Mode in het voormalige Huurdershuis aan de Van Muijlwijkstraat. Malburgen/Immerloo Woningen verkopen bij mutatie In Malburgen hebben we 723 woningen gelabeld als verkoopwoning bij mutatie. Daarvan hebben we er in 2008 39, in 2009 25 en in 2010 51 verkocht. Onze doelstelling is om 175 woningen bij mutatie te verkopen voor 2012. Met 115 verkochte woningen in drie jaar wordt het lastig. We blijven daar wel op sturen. Wijkvisie Immerloo Ons „achter de voordeur‟ project, in de Malburgse buurt Immerloo, heeft succes gehad. Maar het is niet genoeg zo zagen en hoorden wij op een bijeenkomst in september van bewoners en andere partijen. De flats in Immerloo zijn aantrekkelijk voor mensen die nieuw in ons land, nieuw in de stad en/of nieuw op de woningmarkt zijn. Ze blijven maar kort. De mensen die er wonen hebben vaak flinke problemen op verschillend gebied. Verpaupering ligt altijd op de loer. Maar de flats bieden ook kansen: de grote diversiteit, geen grote leefbaarheidsproblemen, mensen die vooruit willen. Een structurele aanpak is nodig. We hebben bewoners en maatschappelijke partijen bij elkaar gebracht om samen een plan te maken. Niet alleen voor de korte termijn, maar ook voor Immerloo in de toekomst, als Space of hope. Realiseren nieuwbouw We hebben in 2010 63 woningen opgeleverd in Malburgen. In heel Arnhem is de oplevering van nieuwbouwwoningen behoorlijk gedaald. De nieuwe economische omstandigheden zorgen dus voor een markante kentering. De stad denkt na hoeveel productie überhaupt nog mogelijk en wenselijk is. We zien in 2010 dat heel veel commerciële ontwikkelaars (nog) niet tot realisatie overgaan. De keuzevrijheid is groot voor de (koop)woonconsument in 2010. De woonconsument is weer echt klant. Panden genoeg. De klant wordt schaars. De snelheid van verandering is hoog. Een nieuwe dynamiek, die om een nieuw dynamisch maatwerk vraagt. Het is en blijft dynamisch. Het vermogen tot organisch aanpassen moet groot zijn. Stimuleren ondernemersklimaat Het Bruishuis, in 2009 nog een „bejaardenflat‟, in 2010 een creatief gebouw waar steeds meer organisaties en zelfstandig ondernemers hun plekje hebben gevonden. Samen zijn ze goed voor een groot scala aan activiteiten in de keten hobby-leren-werken. Radio TV Arnhem, het ROC, de zorggroepen RIBW, de Welman groep en een kinderdagverblijf zijn de grootste bewoners van het Bruishuis. Maar ook kleinere stichtingen en ondernemers waaronder Omar‟s Gym en de jongerencoaches hebben hun weg gevonden. Het Bruishuis is met beperkte middelen gerenoveerd en is inmiddels grotendeels bezet. Volkshuisvesting en bewoners richten zich nu op het verder vormgeven van de onderlinge samenwerking. Op een aantal terreinen is dit al zichtbaar:

9

ROC-leerlingen helpen bij de catering van grote bijeenkomsten, Radio TV Arnhem levert mensen voor de balie en Omar‟s Gym werkt samen met de jongerencoaches. Voor de Bruishuis ondernemers zijn de eerste lunchbijeenkomsten georganiseerd. Als je elkaar niet kent, kun je elkaar ook niet helpen. We helpen een klein beetje het netwerk rond de Bruishuis ondernemers te organiseren. En met de sociale media bouwen we snel, goedkoop en eenvoudig een digitale gemeenschap. De wijk heeft geld beschikbaar gesteld voor een „echt‟ koffiezetapparaat. Binnenkort wordt in het Bruishuis echte Arnhemse espresso en cappuccino koffie gemaakt. De geur van goede koffie heeft aantrekkingskracht. We willen het Bruishuis meer „op eigen benen‟ laten staan. De huismeester van het Bruishuis, een van onze eigen medewerkers, heeft een grote stap gezet en gaat, als zelfstandig sociaal ondernemer, voor eigen risico aan het werk als beheerder. Een andere medewerker is vanuit Jo‟s werkplaats doorgestroomd naar het huismeesterschap. Vanuit het wijkactieplan wordt in Malburgen gewerkt aan Ondernemers-Overleg-Malburgen (OOM). Opnieuw vanuit het beginsel „als je elkaar niet kent kun je elkaar niet helpen‟. Het Bruishuis moet de ontmoetingplaats voor de Malburgse ondernemers worden. Geitenkamp Woningen verkopen bij mutatie Vanwege het groot onderhoud, dat in 2009 is gestart en in 2011 wordt afgerond, is de verkoop in de Geitenkamp opgeschort. Wij verkopen in de Geitenkamp alleen nog woningen waar de (ingrijpende) woningverbetering heeft plaatsgevonden. De doelstelling om 65 woningen te verkopen vóór 2012 is daarmee erg ambitieus geworden. Tot en met 2010 zijn 11 woningen verkocht. Nog 54 in één jaar tijd verkopen, is onhaalbaar. Gildenwijk: Profilering historisch karakter en stimulering van het ondernemingsklimaat De wijk Geitenkamp is de tachtig jaar al ruim gepasseerd. De prachtige architectuur en het bijzondere dorpstedelijke karakter van deze oude dame, hebben in de loop der tijd sociale, fysieke en economische deuken opgelopen. Herstel van de bijzondere waarden geeft de Geitenkamp weer nieuw elan. Onder de naam „Geitenkamp Gildenwijk‟ werken ondernemers, gemeente Arnhem, corporaties en beroepsscholen samen aan structurele versteviging van de wijkeconomie. Dit is een initiatief van de bouwbedrijven Ballast-Nedam, KuiperArnhem en Volkshuisvesting. Kern van de aanpak: stimuleer de ambachtelijke bedrijvigheid en bied werkervaring in de ambachtelijke sector. Gebruik daarbij de noodzakelijke veranderingen in de gebouwde omgeving als praktische en zichtbare elementen van deze aanpak. In 2010 is een eerste succesvolle bijeenkomst voor Geitenkampse ondernemers geweest. Veel ondernemers – vaak eenmanszaken - tonen zich betrokken bij de wijkeconomie. Een strategisch plan van aanpak is in 2010 afgerond. Diverse deelprojecten worden opgepakt: van versteviging positie Markt tot bedrijfsverzamelgebouw. Volkshuisvesting heeft plannen in de steigers gezet om de ongebruikte semi-openbare binnentuinen, samen met bewoners, om te zetten in aantrekkelijke verblijfs- en ontmoetingsruimten. ‘t Broek We hebben geen specifieke doelen voor wijkontwikkeling benoemd voor de aandachtswijk ‟t Broek. De acties die we doen in deze wijk richten zich op leefbaarheid op buurtniveau. Presikhaaf Voor Presikhaaf hebben we evenmin specifieke doelen voor wijkontwikkeling benoemd.

10

2.1.2 Leefbare buurten Leefbare buurten beginnen bij mensen die prettig (samen) wonen. De waardering voor de woning en de woonomgeving is een belangrijke succesfactor. Met fysieke investeringen brengen/houden we onze woningen en de woonomgeving op peil. We faciliteren daarnaast de ontmoeting, want die is essentieel voor een leefbare buurt. We ondersteunen groepen, mensen of organisaties die de onderlinge verbinding in de buurt willen bevorderen. Maar ook het (zonodig) helpen realiseren van scholen of ander maatschappelijk vastgoed in de wijk past bij die doelstelling. Onze aandachtspunten, zoals beschreven in dit jaarverslag, zijn opgenomen in de wijkactieplannen. Met gemengde gevoelens kijken we terug op het grote onderzoek, dat de Rijksuniversiteit Groningen heeft gedaan, naar het effect van interventies op buurtniveau. Gedurende vier jaar is getracht, nauwkeurig en met veel ijver, op microschaal te bestuderen wat het gevolg is van bijvoorbeeld een buurtbarbecue of een wijkdag. Volkshuisvesting heeft het onderzoek samen met Portaal en Vivare gefinancierd. Achteraf is onze conclusie dat teveel de loep is gelegd op een te beperkt gebied. We wéten dat een investering veel oplevert in een wijk. Dat bewijst de grote tweejaarlijkse USP-scan van 2009. Deze liet een forse stijging zien in de cijfers voor de woonomgeving, met name in Malburgen, Klarendal en „t Broek. Investeren over een breed front is noodzakelijk. Zowel in woningkwaliteit als in woonomgeving, zowel in economische infrastructuur als in wijkvoorzieningen. De resultaten ploppen, op onverwachte plekken, op. Klarendal Creatie ontmoetingsplekken Arnhem trok afgelopen jaar weer massaal naar Klarendal tijdens de tweede Nacht van de Mode. Het concept van het eerste jaar, tijdens de Modebiënnale, bleek ook zonder biënnale aantrekkelijk voor duizenden mensen. De modebiënnale vindt in 2011 plaats aan de Velperweg en de organisatie wil de banden met Klarendal graag aanhalen. Creatief directeur Joff heeft, naast zijn woning in New York, een tijdelijk huis gevonden aan de Klarendalseweg boven een winkel van 100%Mode. Mode-incubator De mode-incubator heeft onderdak gevonden in Klarendal. Modetalent, dat de Masters-opleiding bij hogeschool voor de kunsten ArtEZ heeft afgerond, kan zich verder bekwamen in ondernemerschap bij de mode-incubator Klarendal. ArtEZ en gemeente Arnhem hebben de samenwerking gezocht met Volkshuisvesting. Het voormalige SWOA-pand aan de Sonsbeeksingel bleek de ideale plek te zijn, voorlopig voor een periode van vier jaar. Huurder is de Stichting Dutch Fashion & Design Centre, namens hogeschool voor de kunsten ArtEZ. Kindertehuis De verbouwing van het Kindertehuis is begonnen. We verwachten vóór 1 juli vier appartementen in het monumentale gebouw op te leveren. De Rijksbouwmeester, Liesbeth van der Pol, was bij haar bezoek aan Klarendal zo enthousiast over het pand, dat ze ons wees op de mogelijkheid van een rijkssubsidie voor monumenten in Krachtwijken. Een bijdrage is inmiddels toegekend. De eerste belangstellenden voor de appartementen hebben zich gemeld. School III De onderzoeksfase van School III is afgerond. Wij en de beoogd gebruikers zijn het eens over de resultaten: het Eerstelijnscentrum Klarendal/St. Marten past in het gebouw! We hopen snel de intentieovereenkomst met apotheek, huisartsen en fysiotherapeuten te kunnen vervangen door een samenwerkingsovereenkomst, die ons tot aan het Definitief Ontwerp zal brengen. Verbeteren kwaliteit openbare ruimte Wandafbeeldingen Drie van de vier ontwerpen voor een muurafbeelding langs de Klarendalseweg zijn ontworpen en liggen, voorzien van alle vergunningen, te wachten op werkbaar weer. Het ontwerp van Hanneke van de Pol voor de hoek Schuttersstraat Klarendalseweg kreeg een andere lading na het plotselinge overlijden van Wim Simmers, uitbater van het gelijknamige café. Simmers was veel meer dan een perfecte kastelein. Hij was een man met hart voor en visie op de wijk. We lieten ons graag door hem inspireren. De wandafbeelding is hiermee ook een monument voor Wim (zie 2010 in beeld).

11

Gevels Hommelseweg Als drakentanden steken de balkons, van twee appartementencomplexen aan de Hommelseweg, de straat in. Het ene is van Volkshuisvesting, het andere van Portaal. Wij hebben de handen ineen geslagen om het aanzien te verbeteren. We gaan samen de balkons vervangen en de gevels een kleur geven. Gemeente en particuliere eigenaren van de winkels beneden doen ook mee. Te lijf gaan van verloedering Enkele keren per week ruimt de wijkomgevingsploeg het zwerfvuil op, maait en snoeit en houdt de achterpaden schoon. Dat is zoals we ons in het Ondernemingsplan hadden voorgenomen. Daarnaast zorgen de medewerkers ervoor dat de winkelwagentjes uit de achterpaden verdwijnen. Kleine reparaties, zoals lampen vervangen, voeren ze ook uit. Grotere zaken worden doorgegeven aan afdeling Serviceonderhoud. Door deze controle en werkzaamheden zien de buurten er netter uit. Vergroten buurtbetrokkenheid Leefbaarheid is niet alleen een kwestie van goed buurtonderhoud en veiligheid. Ook de wijze waarop bewoners met elkaar samenleven, bepaalt de sfeer en daarmee het woongenot. We proberen betrokkenheid, onderlinge contacten en gezelligheid in buurten te stimuleren. In het afgelopen jaar hebben we bijdragen verstrekt aan straat- en buurtfeesten en culturele activiteiten. Daarnaast hebben we uiteenlopende kleinschalige activiteiten ondersteund die bijdragen aan sociale interactie. In 2010 hebben we in Klarendal tien kleine en vier grote projecten ondersteund. Dit is aanzienlijk meer dan de acht die we ons ten doel hadden gesteld. Een succes was het groenproject in de Nijverheidsstraten (zie 2010 in beeld). Op initiatief van de groengroep Klarendal zijn deze straten opgefleurd door gevelgroen en plantenbakken. Na een dag hard werken zagen niet alleen de straten er weer groen uit, ook bewoners keken terug op een mooie dag met nieuwe ontmoetingen. Malburgen/Immerloo Vergroten buurtbetrokkenheid In 2010 zijn diverse leefbaarheidsprojecten uitgevoerd. Hoewel er maar acht initiatieven gepland waren voor 2010 hebben we tien kleine en vier grote projecten gerealiseerd. Enkele voorbeelden hiervan zijn de continuering van het cameratoezicht op Immerloo, muurschilderingen, erfafscheidingen en achterpadverlichting. In de Karperstraat is, door onder andere de gemeente Arnhem, in 2010 de particuliere woningverbetering voorbereid. Bewoners moeten met elkaar werken aan het beheer van hun eigen straat. Verbeteren ruimtelijke structuur De grote sloopoperatie in Malburgen is achter de rug. Het ruimt lekker op. Als laatste grote sloop volgen de flats aan de Nijmeegseweg in 2011. Daarna is het alleen verder bouwen aan ruimte en samenleving met elkaar. In 2010 is de bouw gestart aan de Karper-/Snoekstraat. Er worden 51 koopwoningen gerealiseerd. Te lijf gaan van vervuiling openbare ruimte De wijkomgevingsploeg opereert hier net zoals in Klarendal en in de andere wijken. In Malburgen is het aantal uren dat is ingezet met 384 uitgebreid. De inzet van deze uren werd vooral besteed in de wijk Immerloo, waar extra inzet nodig bleek te zijn. Herhuisvestingkandidaten blijven in de buurt Velen zijn de afgelopen jaren uit sloopwoningen verhuisd. Ze zijn bezocht en geholpen met het vinden van een nieuwe plek. Zij vonden die overwegend in Malburgen en wonen nu beter op basis van eigen voorkeuren en de beschikbare mogelijkheden. Eind 2010 moesten nog 26 huishoudens verhuizen. In 2011 wordt de herhuisvesting afgerond. Volkshuisvesting stelt samen met de bewoners en de gemeente altijd een sociaal plan op. Voor de bewoners van de te slopen woningen zijn daarin de rechten en plichten vastgelegd. We begeleiden bewoners intensief bij het zoeken naar vervangenge woonruimte. Herhuisvesting biedt veel huurders een kans een volgende stap te maken in hun wooncarrière. Ze ontvangen een tegemoetkoming in de kosten voor de verhuizingen herinrichting. In 2010 bedroeg de verhuisvergoeding 5.400,- (2009: 5.300,-). Geitenkamp Aanpakken verpauperde openbare ruimte De wijkomgevingsploeg (WOP) opereert hier net zoals in Klarendal en in de andere wijken. In de Geitenkamp is ze actief voor de drie corporaties Volkshuisvesting, Vivare en Portaal. De WOP organiseerde in 2010 vijf schoonmaakdagen in de wijk. De corporaties en gemeente zijn bij alle vijf de schoonmaakdagen aangesloten en hebben bewoners hulp geboden bij het onderhouden van hun tuinen. Gereedschap, kruiwagens en

12

groencontainers waren aanwezig. Een ploeg van 2Switch heeft de bewoners, corporaties en gemeente ondersteund bij deze acties. Bewoners kunnen hun (grof)vuil kwijt in containers die in de wijk worden geplaatst. Vergroten buurtbetrokkenheid We hebben in de Geitenkamp vijftien leefbaarheidsprojecten ondersteund in 2010, waarvan tien kleine en vijf grote projecten. Dit aantal is negen hoger dan we ons ten doel hadden gesteld. We hebben bijgedragen aan: de plantjesdagen, het Hoogte 80 festival, de Geitenkampdag, het verbeteren van de verlichting en afsluiten van achterpaden (zie 2010 in beeld). Verbeteren van al onze woningen Het groot onderhoud aan alle ruim 500 woningen en 14 bedrijfspanden in de Geitenkamp verloopt zonder grote problemen. Door in twee bouwstromen te gaan werken is de oorspronkelijke planning (eind 2011 gereed) bijgesteld. De laatste woning wordt, naar verwachting, al in de zomer van 2011 opgeleverd. De woningen krijgen ondermeer nieuwe kozijnen met isolatieglas en oude aluminium uitbouwen worden, door fraaie en goed geïsoleerde nieuwe, vervangen. Voor bewoners is het een ingrijpende aangelegenheid. Daarom is er ondersteuning door een medewerker Sociale Begeleiding. Bewoners hebben de mogelijkheid gebruik te maken van een huiskamerwoning, om even uit te rusten, te douchen of de was te doen. Ook zijn wisselwoningen beschikbaar. ‘t Broek Vergroten buurtbetrokkenheid We hebben in „t Broek vijf grote projecten gefinancierd in 2010. Eén minder dan we ons ten doel hadden gesteld. We hebben onder andere bijgedragen aan het opknappen van de keuken van het buurthuis en een kunstproject. Een succes was de metamorfose van een stuk verwaarloosd groen tot een buurttuintje ( zie 2010

in beeld).

Aanpakken overlast jongeren In 2009 hebben we de overlast van jongeren, op het Jan van Riebeeckplein, al aangepakt. Een van de genomen maatregelen was de herinrichting van het plein dat resulteerde in een prachtige speelplek voor kinderen uit de buurt. Door de maatregelen is niet alleen de geluidsoverlast maar ook het verkeerd gebruik van het plein, door crossen met scooters, ingeperkt. In 2010 is gebleken dat de overlast blijvend verminderd is, door deze ingreep. De plek wordt nu meer gebruikt door kinderen en ouders dan voorheen. Te lijf gaan vervuiling openbare ruimte De wijkomgevingsploeg opereert hier net zoals in de andere wijken. Presikhaaf Verbeteren integratie jong en oud Tussen de verschillende partijen die in Presikhaaf actief zijn, met jongeren en/of ouderen, worden gesprekken gevoerd om de integratie tussen jong en oud te verbeteren. Acties om de integratie te bevorderen zijn opgenomen in het wijkactieplan en zijn in 2010 opgevolgd. Gezien onze beperkte inzet in Presikhaaf hebben wij hier zelf geen grote rol in gespeeld. Verbeteren Presikhaaf III Eind 2010 is gestart met het opknappen van de eengezinswoningen. De verbeteringswerkzaamheden lopen tot halverwege 2011. De galerij- en portieketagewoningen houden de komende jaren hun positie. Hiervoor is voldoende vraag vanuit de markt. Vergroten buurtbetrokkenheid We hebben in Presikhaaf twee kleine projecten ondersteund in 2010, vier minder dan we ons ten doel hadden gesteld. In Presikhaaf zijn wij minder actief, omdat collega corporaties Vivare en Portaal hier het voortouw hebben.

13

Te lijf gaan vervuiling openbare ruimte De wijkomgevingsploeg opereert hier net zoals in onze andere wijken. De gemeente is, vanuit het project Buitengewoon Beter, in 2010 in de wijk aan de slag gegaan met het op basisniveau brengen van straten, stoepen en perken. We sluiten waar mogelijk aan bij de gemeentelijke plannen voor het groenonderhoud. Gevolg is dat in 2011 in een aantal stukken groengebied van Volkshuisvesting wat (kleinere) aanpassingen zullen plaatsvinden. Arnhem-Zuid In het afgelopen jaar hebben we geconstateerd dat er in Arnhem-Zuid meer aandacht nodig is voor de leefbaarheidsproblemen. Problemen achter de voordeur, spanningen tussen flatbewoners onderling en buurt, hangjongeren, verwaarloosd groen en onveilige plekken vragen om een integrale aanpak. In nauwe samenwerking met bewoners, gemeente, woningcorporaties en andere partijen gaan we extra inspanningen op het terrein van leefbaarheid doen. In 2010 zijn we al gestart, onder andere in GSOIII verband, met de voorbereidingen voor extra groenactiviteiten en een Skatehal voor jongeren. In 2011 moet dit verder handen en voeten krijgen. Het gaat met name om de wijken Kronenburg, Rijkerswoerd, De Laar en Elderveld.

2.1.3 Arnhem mooier maken Wij proberen de stad mooier te maken met goede architectuur en het investeren in beeldkwaliteit. Met enige regelmaat daalt er een architectuurprijs in ons midden neer. De Van Verschuerwijk straalt al in al zijn schoonheid; komend jaar pakken we hier de laatste zaken op. In de Geitenkamp worden alle woningen, met aandacht voor de historie, onderhanden genomen. In de Schuytgraaf en Malburgen staan mooie ontwerpen op de planning, het ontwerp voor het hotel in Klarendal is met gejuich ontvangen in de welstandscommissie. Opknappen bestaande bouw en straatbeeld met beperkte uitstraling Van Verschuerwijk Voor de kerst werd de laatste gerestaureerde woning opgeleverd. Nu wordt alleen nog gewerkt aan de afwerking, de achtertuinen en de bergingen. De bewoners van de bijna 250 woningen in dit rijksmonument, moeten nog een halfjaartje wachten tot de laatste timmerman is vertrokken. In augustus werd op het Budelhuis, op de kop van de Broekstraat, het ooit verdwenen torentje teruggezet. Een echte kroon op deze prachtige wijk (zie voorkant van dit jaarverslag). Geitenkamp Grootonderhoud, van al onze ruim 500 woningen, versterkt het historische karakter van dit beschermde stadsgezicht. De materiaalkeuze en de detaillering spelen hier op in. Het beeldkwaliteitplan, dat op initiatief van de gemeente Arnhem is ontwikkeld, is een inspiratiebron om de oorspronkelijke architectonische en stedenbouwkundige kwaliteiten eigentijds zichtbaar te maken. Assen Klarendal Al eerder in dit jaarverslag memoreerden we de gevelafbeeldingen langs de Klarendalseweg en de aanpak van de gevels aan de Hommelseweg. Beide projecten verfraaien deze belangrijke wegen in Klarendal en maken het flaneren hier tot een nog groter genoegen. Beeldkwaliteit 1.300 woningen in de stad (t/m 2011) Bij de grote onderhoudswerkzaamheden aan de Voetiuslaan en de Johan de Witlaan is extra aandacht besteed aan de uitstraling van de panden. De beeldkwaliteit van bij elkaar 280 woningen is daarmee verbeterd. Nieuwe woonmilieus creëren Schuytgraaf In de zomer waren de eerste bouwactiviteiten waar te nemen in het Singelkwartier, dicht bij station Zuid en het toekomstige winkelcentrum van Schuytgraaf (zie 2010 in beeld). In deze centrumstedelijke buurten worden zo‟n 700 woningen gebouwd. Dwars door het gebied stroomt de Singel en aan weerszijden verschijnen langzamerhand de woningen die allemaal de sfeer van de Amsterdamse School uitstralen. Wij bouwen hier ons laatste aandeel van zo‟n 140 huurwoningen in Schuytgraaf. We ontwikkelen, samen met andere corporaties, ook ruim 150 koopwoningen in deze wijk. De bouw en de verkoop hiervan loopt prima. StadsEiland We hebben voor de realisatie van de drie urban villa‟s nog geen goede oplossing gevonden. Prijs, kwaliteit en randvoorwaarden maken het een ingewikkelde klus.

14

De Plantage Het gebouw met veel Malburgse verhalen -verbeeld in glazen boekenruggen- is opgeleverd (zie 2010 in beeld). De Klarendalse kunstenaar Arno Arts heeft er, samen met de bewoners uit de buurt, een prachtig stukje werk van gemaakt. In het gebouw wonen ook een aantal RIBW-bewoners. Aan de Pastinaakstraat/Violierlaan is een klein appartementencomplex opgeleverd. Ook in dit complex woont een aantal RIBW-bewoners. Niet weggestopt, maar midden in de samenleving. Malburgen West-Noord Het definitief ontwerp is klaar. De realisatie van de eerste fase wordt voorbereid. We sturen in de realisatie op een zo groot mogelijke flexibiliteit. We moeten, als dat nodig is, kleine bouwstromen kunnen realiseren. Malburgen De Wheme Het definitief ontwerp van Waterlelielaan/Zwanenbloemlaan is klaar. We hebben een stimuleringssubsidie ontvangen om de verkoop van een deel van de woningen te stimuleren. De ontwikkeling van het schiereiland en de torentjes hebben we even getemporiseerd. Dijk Malburgen Het was ingewikkeld. Maar er is balans ontstaan op bouwen aan de dijk. De torens gaan er nu echt komen. Arnhem gaat steeds meer wonen aan de Rijn. Het bestemmingsplan is in 2010 in procedure gebracht en wordt in 2011 door de raad vastgesteld. We hebben de eerste toren op de aannemersmarkt gezet. En natuurlijk zijn we benieuwd of we een goede bouwprijs krijgen. Centrum-Oost Rekenen en tekenen. Dat was het motto van Centrum-Oost. Samen met de gemeente Arnhem is er veel gerekend en getekend. Een stedenbouwkundig optimum lijkt in 2010 bereikt. 2011 wordt het jaar van de waarheid. Stichting 008 heeft, in en rond een paar leegstaande hallen, kleurrijke festivals georganiseerd. De festivals helpen mee om het gebied een identiteit geven: ruimte voor creatieve economie. Elderveld We hebben, samen met Pleyade, geprobeerd een woon-zorg-wijk-centrum te ontwikkelen. Samen met bewoners en de gemeente Arnhem werd uiteindelijk de sporthal, als dé locatie, gevonden. De ambitie was groot, te groot. De locatie bleek uiteindelijk onbetaalbaar. We boeken een fors bedrag aan gemaakte kosten af. Dat het niet is gelukt dit project te realiseren, in deze preventiewijk, geeft ons een kater. Het was goed geweest voor Elderveld.

2.2 Sociaal investeren Sociaal investeren is het vergroten van het perspectief van bewoners in een sociale achterstandssituatie. Dat doen we door te investeren in mensen. Globaal gezien kan dat op twee manieren. Mensen ondersteunen die initiatieven ondernemen die de buurt ten goede komen. En investeren in mensen om hen te helpen bij het oplossen van hun problemen en hen sociaal te activeren (achter de voordeur). Investeren in de stenen alleen is onvoldoende. Een buurt is een samenstelling van individuen. Individueel gedrag kan een groot effect hebben op de sfeer in de buurt. Het vervolg van het hoofdstuk geeft aan, dat onze inzet heel breed is. Een aantal activiteiten is genoemd in het ondernemingsplan, een aantal niet. Ze staan hier toch, omdat ze onderdeel uitmaken van onze inspanningen en ook omdat ze de dynamiek van sociaal investeren aanduiden. We spelen snel in op maatschappelijke ontwikkelingen, stevig op koers gehouden door onze Strategische Visie. Dat impliceert dat we niet alles kunnen voorzien.

2.2.1 Aanpakken persoonlijke problematiek huishoudens Wij gaan zelf, of mensen namens ons, in verschillende wijken „achter de voordeur‟. Dat wil zeggen: bij mensen thuis op bezoek. In Malburgen en Klarendal is in 2008 „Straatwijs‟ gestart. Het project is op 1 juli 2010 afgerond en geëvalueerd. Straatwijs is één van de „Achter de Voordeur‟ projecten die Volkshuisvesting heeft uitgevoerd in samenwerking met Rijnstad. Doel van dit project is de leefbaarheid van de huishoudens te verbeteren door het bieden van outreachende hulp bij persoonlijke problemen en problemen met omgeving en huisvesting. Tevens is er een bijzondere aanpak bij overlastsituaties/probleemhuishoudens. Er is een specifieke focus op zaken

15

zoals participatie, betrokkenheid met de omgeving, taalmogelijkheden en het vergroten van de zelfredzaamheid. De meerwaarde van Straatwijs, zo werd verondersteld, kenmerkt zich door de vasthoudendheid waarmee met de cliënt contact wordt gezocht en de lange betrokkenheid gedurende het traject. In Malburgen zijn dit de flats aan het Kleefseplein, in Klarendal de Kapelstraat. Over de gehele linie geldt dat de resultaten onze verwachtingen overtreffen. De gezinscoaches van Rijnstad slagen erin om problemen snel aan te pakken door de betrokkenen met de juiste hulpverleners in contact te brengen. Uit de bezoeken blijkt, dat de concentratie van problemen in deze straten groot is. De helft van de mensen, bijvoorbeeld, heeft problemen om de eindjes aan elkaar te knopen. Over de gehele linie is de individuele situatie van de bezochte huishoudens verbeterd. Dit zit niet alleen in de voorzieningencheck, die gemiddeld per gezin ruim 1.800 euro opleverde (€ 1.000 meer dan het landelijke gemiddelde), maar ook in de activeringstrajecten waarin mensen naar werk begeleid worden zoals taalprojecten, doorverwijzing naar de hulpverlening, schuldsanering, etc. Het aantal klachten en overlastmeldingen is afgenomen Vernieuwingsproject Geitenkamp In de Geitenkamp streven we, samen met Vivare, Portaal en de gemeente Arnhem, naar het vergroten van de leefbaarheid in de wijk via het „vernieuwingsproject‟. In 2009 werden al 154 huishoudens bezocht, goed voor 74 % van het aantal huishoudens dat we wilden bereiken. In 2010 is dit project voortgezet en tussentijds geëvalueerd. Beoogd werd om, in een aantal straten, zoveel mogelijk huishoudens te bezoeken. In totaal ging het om 206 huishoudens. Daarvan zijn er 159 bezocht, waarvan 72 huurders van Volkshuisvesting. Het percentage huishoudens met enkelvoudige of meervoudige problematiek bleek hoog te zijn (64%). In veel gevallen is doorverwezen naar hulpverleningsinstanties, is burenoverlast aangekaart en een voorzieningencheck gedaan. Dit laatste heeft extra inkomsten opgeleverd voor veel gezinnen. De cijfers hiervan zijn nog niet bekend. Gezien het succes is besloten om dit project in 2011 nog een laatste jaar voort te zetten.

2.2.2 Tweede kansbeleid Mensen die te lang hun huur verzuimen te betalen moeten hun huis uit, en dragen een stempel, waardoor een nieuwe woning lastig te krijgen is. Dat is de algemene stelregel. Wij streven ernaar om ook deze mensen een tweede kans te geven. Daarvoor bestaan twee mogelijkheden; een tweede kans in een andere corporatiewoning of een tweede kans in de éigen woning. Het project „preventief tweede kansbeleid in eigen woning‟ loopt, vanaf begin 2008, voor een periode van in ieder geval vier jaar. We werken samen met de gemeente Arnhem en de corporaties Vivare en Portaal. De hulpverlenende instellingen Rijnstad en het Budget Adviescentrum zijn de uitvoerende partijen. Het project „tweede kans in eigen woning‟ biedt huishoudens een laatste kans om huisuitzetting te voorkomen. Tot en met 31 december zijn 84 huishoudens aangemeld. Dat zijn er 16 meer dan in 2009. Van de 84 huishoudens worden nog 30 huishoudens begeleid. Van de 54 afgesloten begeleidingstrajecten zijn er 27 als succesvol aan te merken. Dit betekent dat er geen nieuwe schulden zijn en deze huishoudens nog in hun woning wonen. Er zijn 27 trajecten mislukt. Hiervan zijn 11 woningen ontruimd, 6 zaken zijn opnieuw naar de deurwaarder, 4 huishoudens zijn met schuld vertrokken, in 3 gevallen is de huurder overleden en voor 3 gevallen was er een andere reden om te stoppen. We proberen uiteraard het uitzetten van mensen uit hun woning zoveel mogelijk te voorkomen. Als dat echt niet lukt, is er een vangnet. De Arnhemse corporaties bieden, op basis van een tijdelijke huurovereenkomst, uitgezette huurders een tweede kans op een woning. Ze krijgen begeleiding van maatschappelijke organisaties, om te voorkomen dat de problemen zich opnieuw voordoen in de nieuwe woning. Het gaat vooral om huishoudens die zijn uitgezet op basis van huurschuld.

16

In 2010 hebben in Arnhem zes uitgezette huurders een „tweede kans‟ gekregen. Wij hebben twee huurders geholpen. Het doel uit het Ondernemingsplan, om alle huishoudens die zijn toegelaten tot het 2 e kansbeleid te helpen, is opnieuw bereikt.

2.2.3 Vergroten van kansen voor de jeugd in aandachtswijken Hoe vroeger je begint met het creëren van kansen voor mensen, hoe groter het mogelijke effect. We proberen daarom op verschillende manieren goede initiatieven te ondersteunen die gericht zijn op jonge mensen in onze vijf wijken. We halen de ambities van het Ondernemingsplan. Ome Joop‟s Tour Elk jaar sponsoren we „Ome Joop‟s Tour‟. Dit écht Arnhemse evenement bestaat al meer dan vijftig jaar. Het biedt Arnhemse kinderen, tegen een gering bedrag, een fantastische tiendaagse fietsvakantie door Nederland. Ook kinderen uit gezinnen met een kleine portemonnee kunnen zo, door de lage kosten, op vakantie. Tijdens de vakantie is naast sport en spel ook veel aandacht voor omgangsvormen. Leuk en leerzaam dus. Speeldorp Klarendal Kinderen kunnen iedere zomervakantie, voor een klein bedrag, hun hart ophalen tijdens het Speeldorp Klarendal. Ze kunnen twee weken lang naar hartelust bouwen, knutselen, sporten en spelen. Ook dit jaar deden weer 3400 kinderen, met een bijdrage van verschillende Arnhemse organisaties, mee onder leiding van 59 vrijwilligers. Wederom een succes! Leuk Om te leren Een ander voorbeeld is de weekendschool: Leuk Om te Leren (LOL). Dit project startte in 2005 in Arnhem met tien-, elf- en twaalfjarige leerlingen uit de groepen zeven en acht van de basisschool. De leerlingen krijgen gedurende drie schooljaren, twaalf weken lang, op zondag les van gastdocenten uit het bedrijfsleven, de wetenschap en de kunstwereld. De gedachte achter LOL is om kinderen uit aandachtswijken een goed toekomstperspectief te bieden. De lessen worden gegeven in het kantoor van Volkshuisvesting. Wij steunen dit samen met de andere Arnhemse corporaties. Kan Wèl We nemen deel aan landelijke sociale initiatieven die vanuit onze branche worden georganiseerd, zoals het project „Kan Wèl‟. Het doel van dit project is het stimuleren van bewonersparticipatie met de nadruk op actief burgerschap en eigen initiatief. Het uitgangspunt is, dat ieder mens beschikt over kennis en kwaliteiten die inzetbaar zijn om iets voor anderen te betekenen. Wijkopbouw komt op gang als mensen worden gestimuleerd en de ruimte krijgen om die kennis en kwaliteiten te gebruiken voor positieve acties in hun directe omgeving. Dit vier jaar durende project is in februari 2010 geëindigd. In deze periode zijn in Arnhem meer dan 100 projecten via „Kan Wèl‟ gerealiseerd. Pimp my goal In de wijk Malburgen krijgen twintig jongens én meisjes uit groep zeven en acht iedere week huiswerkbegeleiding van een professionele leerkracht. Als de kinderen het huiswerk af hebben, krijgen ze samen met leerlingen van de CIOS opleiding voetbaltraining van een actieve wijkbewoner die ook jeugdtrainer was bij Vitesse. Ze eindigen altijd met een voetbalwedstrijd. De middag wordt afgesloten met een gezamenlijke maaltijd. Deze activiteit is in 2007 voortgekomen uit een „Kan Wèl‟ initiatief. We blijven dit initiatief ondersteunen. Het staat ook vermeld in het wijkactieplan van Malburgen. Omar‟s Kickboxschool Omar huurt, voor een laag bedrag, een ruimte op de begane grond van het Bruishuis en draagt zeer bij tot de sfeer en diversiteit in het gebouw. Zijn project heeft tot doel jongeren de mogelijkheid te bieden om te kunnen sporten. Daarnaast wordt ook de begeleiding van de jongeren opgepakt. Het gaat dan om het bieden van hulp bij problemen thuis en op school, huiswerkbegeleiding en doorverwijzing richting werktrajecten. Circus Poehaa Circus Poehaa is een bekende naam in Arnhem. Een van de activiteiten die veel lof oogst is het „streetcircus‟, dat zich vooral richt op kinderen die niet vanzelfsprekend met kunst en beweging in aanraking komen. Het is een eigentijds circus, dat naast traditionele circustechnieken als jongleren, acrobatiek, balanceren, trapeze, ook vaardigheden als streetdance, rap, waveboarding en theater aanbiedt. Doordat het streetcircus wordt georganiseerd in hun eigen wijk, kunnen kinderen hiermee kennis maken. De gemotiveerde kinderen worden aangemoedigd hun talenten te ontwikkelen en op wijkniveau voorstellingen te verzorgen.

17

Door te investeren in eigen t-shirts, affiches en bijzondere activiteiten wordt meedoen „cool‟. Kinderen kunnen hun eigen plannen maken over wat ze willen leren. Ouders helpen mee bij bijzondere activiteiten en zijn, de laatste tien minuten van de les, welkom om te kijken. Zo is het Streetcircus van Circus Poehaa een activiteit voor en door de wijk. We hebben wederom bijgedragen aan Circus Poehaa, waardoor zo‟n 20 kinderen, uit gezinnen met een minimum inkomen, konden deelnemen. Sport en Spel op straat Ook dit jaar stortten weer tientallen kinderen zich vol enthousiasme in het spel. Al jarenlang bieden jongerenwerkers kinderen in de Geitenkamp, „t Broek en Malburgen wekelijks verschillende sport- en spelactiviteiten aan. Met succes, gezien het grote aantal kinderen dat deelneemt. Door bezuinigingen dreigden de kinderactiviteiten komen te vervallen. Omdat wij het belangrijk vinden dat deze activiteiten kunnen blijven bestaan, financierde Volkshuisvesting, samen met andere corporaties, de afgelopen drie jaar hier aan mee.

2.2.4 Stageplaatsen ROC/VMBO In het Ondernemingsplan hebben we ons voorgenomen om, in samenwerking met ROC en aannemers, per jaar drie bouwkundige projecten beschikbaar te stellen voor stages en leerlingwerkplaatsen. In 2010 hebben we de onderstaande projecten gerealiseerd. Levensecht Leren II Op 12 november 2009 startte de tweede aflevering van het project Levensecht Leren. Door een lang vergunningentraject startte de eerste groep leerlingen van het Arentheem College, Leerpark Presikhaaf, echter pas halverwege 2010. Ze toverden samen een verwaarloosd pand om tot een hippe modezaak. De verbouwing van het pand maakt deel uit van het project 100%Mode in Klarendal. De jongeren krijgen professionele begeleiding van KuiperArnhem, zodat ze in de praktijk de kneepjes van het vak leren. Daarnaast krijgen ze les van architect Suzanne Mulder die ook bij het project betrokken is. Levensecht leren dus! Opening leercentrum Kamilleplein Op 27 november 2009 is het leer-werkcentrum aan de Kamillelaan geopend. In deze voormalige supermarkt biedt ROC Rijn IJssel twee opleidingen aan; Medewerker Productpresentatie en Medewerker Fashion. Het leerwerkcentrum maakt het plein aantrekkelijker en levendiger. Er wordt nog gezocht naar manieren om de buurt meer te betrekken. Eind 2010 zijn initiatieven gestart, om beter aan te sluiten bij de behoeften van de buurt. Ook wordt gewerkt aan meer aansluiting met het Bruishuis. Schilder^sCool Volkshuisvesting heeft in 2008 een convenant ondertekend met schildersopleiding Schilder^sCool (voorheen SPOS). Doel van dit convenant is, om de opleiding, ook in de traditioneel „moeilijke‟ winterperiode, van voldoende werk/ stageplaatsen te voorzien. In 2010 is de samenwerking voortgezet met een schilderproject in Klarendal.

2.2.5 Arbeidsactivering door maatschappelijk ondernemen Werkzaamheden die zich lenen voor arbeidsactivering besteden we uit aan maatschappelijke ondernemingen die werken met langdurig werklozen, zoals vastgelegd in het Ondernemingsplan. Daarom continueren we de contracten met 2Switch voor de Wijkomgevingsploegen en breiden ze waar mogelijk uit. Wijkomgevingsploegen ruimen wekelijks het zwerfvuil op, maaien en snoeien en houden de achterpaden schoon. Daarnaast zorgen de medewerkers dat de winkelwagentjes uit de achterpaden verdwijnen. Kleine reparaties zoals lampen vervangen doen zij ook. Grotere zaken worden doorgegeven aan afdeling Serviceonderhoud. Door deze controle en werkzaamheden zien de buurten er netter uit. In de vijf wijken hebben de wijkomgevingsploegen in totaal ruim 11.000 uur gewerkt voor een bedrag van ongeveer € 220.000. Bij contracten voor schoonmaakwerkzaamheden en groenonderhoud wordt ongeveer 15% van de totale werkzaamheden bij Presikhaaf Bedrijven of 2Switch ondergebracht. Hierdoor ontstaan werkervaringsplaatsen. In de praktijk betekent dit dat voor schoonmaakwerkzaamheden ongeveer 1500 uur en voor groenonderhoud ongeveer 700 uur wordt ingezet voor deze werkervaringsplaatsen.

18

Buurtservice Het project Buurtservice is, na een voorbereidingsperiode,in 2008 van start gegaan. Bewoners kregen, in de wijken Malburgen en Geitenkamp, de mogelijkheid om bij een „dienstenmakelaar‟ een verzoek in te dienen voor praktische hulp in of om het huis. Doelstelling is om kandidaten, via dit Buurtserviceteam, een leerwerkplek te bieden. De financiering komt vanuit de corporaties, gemeente en ROC. De uitvoering ligt in handen van 2Switch. Duidelijk is, dat het project aansluit op de behoefte van bewoners, want de vraag blijft groeien. Toch bleek de opgave voor 2010, om de Buurtservice op eigen benen te laten staan, moeilijk te zijn. Het aantal kandidaten en de werkzame uren blijft beperkt, waardoor de inkomsten onvoldoende zijn om de Buurtsservice zelfstandig voort te zetten. Dit zou inhouden dat de club op subsidie blijft draaien. Wij hebben aangegeven bereid te zijn,op basis van de resultaten, bij te dragen. Dus geen vast bedrag, maar wel betalen voor het gedane werk. Voor 2011 is nog niet duidelijk of de Buurtservice gecontinueerd zal worden.

2.2.6 Eigen leerplekken door arbeidsactivering Jo‟s werkplaats

Steeds bekender worden ze, de kasten en tafels van sloophout, de marktkramen en tuinbanken, gemaakt door „de mannen‟ van Jo‟s werkplaats. De producten zijn mooi, maar beter is dat Jo‟s werkplaats mensen, die al lange tijd thuis zitten of jongeren die hun school niet afmaken, een kans geeft om een werkplek te vinden die bij ze past. De mannen leren het vak in de werkplaats van Volkshuisvesting. Ze leren om te gaan met houtbewerking, zoals het maken van meubels van hout uit sloopwoningen. Maar ook schilderen of het onderhoud van groen behoort tot de mogelijkheden. Het streven is, om na zes maanden, deze mensen te plaatsen bij andere organisaties zoals gemeente, woonserviceploegen, aannemers en onderhoudsploegen. De kracht van het project ligt in het maatwerk. Succes is voor ons niet alleen het vinden van een betaalde baan, maar kan ook liggen in de verdere stappen in een hulpverleningstraject of vrijwilligerswerk. Belangrijk is, dat iemand weer trots op zichzelf en op zijn werk is en met plezier zijn dag doorbrengt. De motor is Jo Peters. Gemiddeld begeleidt hij zo‟n 12 tot 14 mensen. De afgelopen jaren zijn 78 mensen gestart, waarvan inmiddels 64 mensen zijn uitgestroomd. Eenderde (24) succesvol, de rest helaas niet. De redenen zijn divers: toch meer zorg nodig, aanhoudend slecht functioneren of vertrek uit de stad.

Een interview met Angelo uit Jo‟s werkplaats, 34 jaar, geboren en opgegroeid in de wijk Malburgen. “Sinds 2001 heb ik geen werk meer en krijg ik een uitkering van inwonerszaken van de Gemeente Arnhem. Hiervoor heb ik van allerlei baantjes gehad, waaronder bij de landmacht , in de bouw en zelfs als uitbener in een slachterij. Na een periode werkloos te zijn en daarbij ook nog het gebruik van drank en drugs ben ik, nu terug kijkend, niet erg trots op mezelf. Via mijn werkconsulent van de gemeente ben ik in mei 2009 bij Jo‟s werkplaats gaan solliciteren. Het was in eerste instantie de bedoeling dat ik de zogenaamde werknemerservaringen op moest gaan doen. Dat was voor mij af en toe vallen en opstaan, maar het is me wel gelukt samen met Jo. Hij was streng maar rechtvaardig. Het werken met hout in de werkplaats was voor mij niet het ideaal en in overleg met Jo ben ik meer naar buiten gegaan, zoals sloop- en hovenierswerk. Zo ben ik begonnen in het Bruishuis, waar ik geholpen heb met het slopen van en weer opbouwen van verschillende onderdelen in het gebouw. Ik ben er niet meer weg gegaan en ze noemen me nu de Bruismeester, waar ik nu in overleg met Guido verschillende werkzaamheden uit mag voeren. Ik heb veel vaktechnische dingen geleerd, maar ook mijn gedrag is nogal veranderd. Ik was een opgefokt mannetje en zag gauw de negatieve kanten en had weinig geduld om wat te leren. Momenteel kan ik meer respect opbrengen voor de ander en beter naar mezelf kijken. Zo ben ik er ook achter gekomen, dat ik ADHD heb, waar ik nu voor in behandeling ben. Het is super om weer ritme te hebben en dat er weer toekomst is. Aankomende week komt Jo met een aantal mensen mijn 2e diploma uitreiken. Ik heb vorig jaar mijn VCA gehaald en nu mijn AKA.”

19

2.2.7 Handhaven woongenot Bemiddeling bij overlast Als er sprake is van onenigheid tussen huurders kan de leefbaarheid in het gedrang komen. Bij huis-, tuin- en keukengeschillen verwijzen we bewoners zoveel mogelijk naar Buurtbemiddeling. Buurtbemiddeling houdt in dat buurtbewoners die daarvoor speciaal zijn opgeleid als intermediair optreden bij geschillen tussen bewoners. Als ze daarvan geen gebruik maken, of als de bemiddeling is mislukt, treden wijzelf op als bemiddelaar. Waar nodig overleggen we met politie en maatschappelijke organisaties. In 2010 hebben we 919 meldingen ontvangen, honderd meer dan een jaar eerder. De meeste meldingen gaan over geluidsoverlast, onaangepast woongedrag, oneigenlijk gebruik en onderhuur. Bemiddeling heeft helaas niet altijd tot een bevredigende oplossing geleid. Om de leefbaarheid van andere huurders niet in het gedrang te laten komen was het in 16 gevallen noodzakelijk over te gaan tot ontruiming. Per 1 januari was 91% van de meldingen afgerond. De rest was nog in behandeling. Aanschrijfbeleid In 2010 hebben we 233 keer een huurder individueel aangeschreven voor het overtreden van de afgesproken regels, bijna de helft minder dan in 2009. In 60 gevallen ging het om verkeerd opgehangen schotelantennes. Bij 113 tuinen constateerden we dat onderhoud dringend noodzakelijk was en bij 41 adressen was er rondom het huis zoveel troep aanwezig, dat dit reden was om aan te schrijven. Bij 19 woningen werd een aanbouw zonder toestemming, aangetroffen. Ongeveer 76% van het totaal is na de eerste aanschrijving opgelost. In 9 gevallen is een advocaat ingeschakeld en 54 aanschrijvingen zijn meegenomen naar 2011. Verder is een aantal huurders mondeling aangesproken op vooral vervuiling van de woonomgeving.

2.3 Keuzevrijheid vergroten De kern van onze activiteiten is om mensen te helpen om prettig te wonen. Maar mensen met lage inkomens hebben minder keuzemogelijkheden. Voor hen is de opstap naar een koopwoning vaak te groot. Ze zijn daardoor buitengesloten uit sommige delen van Arnhem waar weinig goedkope huurwoningen te vinden zijn. Wij willen de keuzevrijheid voor deze mensen vergroten. Dat doen we door de bouw van nieuwe betaalbare huurwoningen en door de financiële drempel voor het kopen van een woning te verlagen. Ook huurders bieden we keuzes die aansluiten bij persoonlijke voorkeuren. We noemen dat „Wonen Naar Wens‟.

2.3.1 Aanbieden diverse contractvormen Wij willen voor een groter deel van onze klanten de keuze tussen kopen en huren mogelijk maken. Daarom bieden we de klant, in circa 5000 woningen, deze keuze aan. Alleen woningen met een sloopbestemming, eenkamerwoningen, studentenwoningen, woningen met een kwetsbare marktpositie en woningen in complexen met gecompliceerde eigendomsverhoudingen sluiten we uit van verkoop. Verkoopopbrengsten gebruiken we om (betaalbare) nieuwbouw en woningverbetering te realiseren. Van de 5000 woningen is ongeveer de helft bij vrijkomen gelabeld als „te huur of te koop‟. Dat wil zeggen dat de nieuwe klant zelf kan bepalen of hij de woning huurt, koopt of huurt en later koopt. Hij zal meestal huren, omdat hij via de huurderssite Entree bij ons binnenkomt. De andere circa 2500 woningen stoten we af door zelf, of via een makelaar, te verkopen. Woningen met verkoopbestemming verkopen we – kosten koper – tegen de marktwaarde. In 2010 maakten in totaal 29 huurders gebruik van de mogelijkheid om hun huurwoning te kopen en zijn 133 woningen bij mutatie verkocht. Dat is méér dan in 2009. Toen kochten 10 huurders hun eigen woning en werden 88 woningen bij mutatie verkocht. Bij het concept „Wonen Naar Wens‟ kunnen klanten kiezen tussen huren en kopen. Uiteraard kan dat tegen de standaard voorwaarden: een huurcontract voor onbepaalde tijd met ieder jaar een huuraanpassing per 1 juli en kopen tegen de marktprijs. We bieden voor huurders en voor kopers vormen aan die wellicht beter passen bij persoonlijke voorkeuren en financiële mogelijkheden: Huurvast, Koopgarant en Sociale Koop. In totaal hebben zo‟n 1500 huurders in 2010 een aanbod ontvangen hun huurwoning te kopen al dan niet met korting. Net 2% heeft daarvan gebruik gemaakt. We zitten inmiddels ruim boven de doelstelling uit het Ondernemingsplan, dat 60% van onze huurders in 2010 een volwaardig keuzepakket heeft. Dat geldt in feite voor al onze huurders. Nog ruim 2000 huurders ontvangen, de komende jaren, een aanbod om hun huurwoning te kopen (inclusief de mogelijkheid met korting).

20

2.3.2 Huurvast Klanten kunnen kiezen voor de zekerheid van een vaste huur, voor een periode van vijf jaar: Huurvast. We bieden vanaf 2009 deze mogelijkheid aan al onze huurders: één van de doelen uit ons Ondernemingsplan. Eind 2010 beschikken 7%, oftewel 746 huurders, over een Huurvastovereenkomst. Huurders krijgen meerjarige zekerheid over de te betalen huur. De deelnemende huurders worden tijdens de looptijd van Huurvast niet meer geconfronteerd met de jaarlijkse huurverhoging. Voor huidige huurders bestaat de mogelijkheid, om op ieder gewenst moment, over de stappen op Huurvast. Nieuwe huurders kunnen direct van deze optie gebruik maken.

2.3.3 Kopen met korting: Koopgarant en Sociale Koop Voor mensen is de mogelijkheid om een woning te kopen, bijvoorbeeld de eigen huurwoning, een belangrijke stap naar meer autonomie. We verwachten dat ze meer hun eigen verantwoordelijkheid zullen nemen, ook voor hun woonomgeving, wanneer ze zelf eigenaar zijn van hun woning. Bovendien kunnen ze profiteren van de waardeontwikkeling van de woning. Voor veel huurders en starters zijn helaas de koopwoningen, door de prijsontwikkeling van de koopmarkt, in de afgelopen jaren onbereikbaar geworden. Wij vinden dat die koopdrempel omlaag moet. Daarom bieden we twee producten aan die in de koopsector de woonlasten in aanvang verlagen: Koopgarant en Sociale Koop. Koopgarant Deze constructie biedt klanten de mogelijkheid te kopen met 25% korting. Aan de koper worden inkomenseisen gesteld en bij de gegarandeerde terugkoop, door Volkshuisvesting, worden korting en winst/verlies gedeeld, volgens een vastgestelde verhouding. In 2010 zijn 19 bestaande woningen verkocht met Koopgarant. Sociale Koop We hebben met drie andere corporaties in Nederland, in samenwerking met de SEV, in 2006, het concept Sociale Koop ontwikkeld. Bij Sociale Koop bepaalt de koper zelf welk deel van de koopprijs hij (nu) betaalt. De rest wordt uitgegeven in erfpacht en in de loop van de tijd, of bij doorverkoop van de woning, afgekocht. De Sociale Koopconstructie biedt kortingsmogelijkheden tot 35%. Het kortingspercentage is mede afhankelijk van inkomen. Bij verkoop (op de vrije markt) wordt de korting en de waarde-ontwikkeling verrekend. Volkshuisvesting koopt de woning in principe niet terug. In 2010 zijn 4 bestaande woningen verkocht op basis van Sociale Koop.

2.4 Duurzaamheid Duurzaamheid is als één van onze speerpunten in het Ondernemingsplan vastgesteld. We willen duurzaam bouwen zodat nieuwe woningen lang mee gaan en duurzaam verbouwen waarbij te gebruiken materialen het milieu zo min mogelijk belasten. We willen bijdragen aan duurzaam wonen, door woningen energiezuiniger te maken en onze eigen bedrijfsvoering aan te pakken, zodat we zorgen voor minder CO 2-uitstoot. We kiezen ervoor om duurzaamheid in bestaand beleid en werk te integreren. In 2009 zijn visie en beleidsvorming afgerond. De beleidslijnen voor energiereductie zijn uitgewerkt tot concrete maatregelen. We hebben in 2010 praktijkervaring in de uitvoering opgedaan. Onze ervaringen evalueren we in 2011.

2.4.1 Duurzaam bouwen We bouwen ruime en flexibel aan te passen woningen. De prestatie-eis uit het ondernemingsplan is het realiseren van een gebruiksoppervlakte van minimaal 110 m2 (eengezinshuur) voor 95% van de nieuwbouwwoningen, of 80 m2 voor appartementen. Deze uitgangspunten staan in het standaard Programma van Eisen nieuwbouw, zodat ze voor elk project het vertrekpunt vormen. Projectsturing en nacalculatie garanderen dat we deze prestatie halen. We passen verder in de nieuwbouw energiebesparende maatregelen toe. Daarbij houden we, zoals dat in het Bouwbesluit is opgenomen, het wettelijk voorgeschreven niveau aan.

21

2.4.2 Duurzaam wonen In 2009 hebben we de in het ondernemingsplan geformuleerde prestatie bijgesteld, om eind 2011 70% van onze voorraad te voorzien van energielabel A,B of C. Dit was praktisch onhaalbaar. De CO 2-doelstelling om vanaf 2013 4500 ton reductie te realiseren, houden we nog steeds vast. Ongeveer 30% van onze woningen had in 2009 energielabel A, B of C. Ruim 30% label D. In 2010 is de wetgeving rondom het energielabel veranderd. Dit betekent dat het resultaat van de in 2010 gemaakte labelsprongen niet zomaar te beschrijven is. Wij geven in plaats daarvan een overzicht van de genomen duurzaamheidsmaatregelen, waarvoor in 2010 1,5 miljoen euro extra uitgetrokken en geïnvesteerd is. HR++ glas geplaatst: 597 Dakisolatie: 6 Geplaatste HR ketels: 529 Deze werkzaamheden zijn allemaal gekoppeld uitgevoerd met ander planmatig onderhoud. Het speerpunt duurzaam wonen is gericht op het betrekken van onze klanten bij duurzaamheid. We hebben ervoor gekozen om onze rol in eerste instantie te richten op het fysiek aanpakken van de bestaande voorraad. Bij die aanpak kunnen we de betreffende klanten benaderen en adviseren over hoe zij optimaal gebruik maken van hun opgeknapte woning. De gemeente heeft een energieservicepunt opgericht met als doel alle inwoners van Arnhem te bereiken, om hen voor te lichten over wat zij in het kader van duurzaam wonen zelf kunnen realiseren. De gemeente is trekker, wij zien hier een volgende rol voor onszelf.

2.4.3 Duurzaam verbouwen We willen dat 80% van de materiaaltoepassing binnen de bouw bestaat uit herbruikbare materialen. Deze ambitie moet nog in ons beleid worden geïmplementeerd. Bij onderhoud en nieuwbouw is inmiddels een geactualiseerde beleidslijn van toepassing, die voorschrijft 100% toepassing van duurzaam geproduceerd hout.

2.4.4 Duurzaam ondernemen We streven naar duurzaam ondernemerschap. Daarbij is een lage CO2 uitstoot een belangrijke succesfactor. In 2009 is een deel van onze plannen in de ijskast gezet. Dit had te maken met de mogelijke verkoop van ons kantoorpand aan het Nationaal Historisch Museum. In 2010 zijn de plannen weer opgepakt. We hebben op de volgende wijze gewerkt aan de doelstelling in het ondernemingsplan:  In mei 2010 is de klimaatinstallatie in het A-gebouwdeel aangepast. De pneumatische sturing is vervangen voor een elektrische sturing. Medewerkers hebben nu de mogelijkheid om de temperatuur in de kamer + of - 3 graden aan te passen. Bij het verlaten van de kamer is het ook mogelijk om de verwarming of koeling uit te zetten. Dit bespaart minimaal 3500Kw per jaar. Daarnaast besparen we € 1.200,- op de onderhoudskosten per jaar.  Er is een elektra –en gasregistratie geïnstalleerd in ons gebouwbeheersysteem. We registreren het verbruik per uur, dag, week en maand. Dit geeft de mogelijkheid om te toetsen of maatregelen op het gebied van (minder) energieverbruik effect hebben.  Onze deelname aan het project “Arnhem op weg met Waterstof” gaat niet door. Wij hadden een toezegging gedaan voor deelname aan het project voor een bedrag van € 100.000,-. We kregen dan de kans om gedurende een aantal jaren te rijden in een waterstofauto. Het oorspronkelijke project is gestopt. Een deel van de initiatiefnemers is doorgegaan met een nieuw project. Na bezichtiging van de eerste omgebouwde auto hebben we besloten niet mee te doen. De kosten en risico‟s zijn op dit moment nog te hoog. Uiteraard blijven we de ontwikkelingen volgen. In 2011 vervangen we 3 Smarts voor auto‟s met een lage CO2 uitstoot.  Eind 2010 zijn we gestart met een interne campagne duurzaamheid. We informeren medewerkers over de kansen op het gebied van duurzaamheid. Doel is medewerkers bewust maken van het eigen gedrag in relatie tot bijvoorbeeld energieverbruik. De sinterklaas –en kerstattentie stonden ook in het teken van duurzaamheid.

22

3. Kernactiviteiten We zien onszelf als een bondgenoot van de burgers van onze stad, van het openbaar bestuur en van maatschappelijke instellingen. Naast nieuwe impulsen hebben we onze normale taken en verplichtingen. We huisvesten mensen die niet zelf in hun huisvesting kunnen voorzien door financiële, sociale, verstandelijke of lichamelijke beperkingen. In het deel kernactiviteiten rapporteren we over onze vijf hoofdtaken: voldoende woningen in een gevarieerd aanbod leveren, betaalbaar bouwen zowel huur als koop, woningen onderhouden en verbeteren, woonvormen voor bijzondere doelgroepen en goede dienstverlening.

3.1 Meer woningen, meer variatie Nog steeds overstijgt de vraag naar woningen het aanbod. Er moet dus nog steeds bijgebouwd worden. Ook de variatie aan woningen kan in Arnhem beter. Ons hoofdmotto blijft dat we streven naar voldoende woningen voor onze specifieke doelgroepen. Daar waar we doorstroming kunnen bevorderen of de vitaliteit van wijken kunnen stimuleren helpen we graag en gericht andere doelgroepen. Omvang en kwaliteit woningbezit Arnhem kent van oudsher een relatief groot aantal huurwoningen. Wij beheren ongeveer eenderde van alle huurwoningen in Arnhem en zijn daarmee verantwoordelijk voor de huisvestingsmogelijkheden van een groot aantal Arnhemmers. Ons bezit bestaat voor een groot deel uit woningen die voor mensen met een laag inkomen betaalbaar zijn. Dat is immers onze primaire doelgroep. Op 31 december 2010 had Volkshuisvesting 12.318 woningen en wooneenheden in bezit, allemaal op het grondgebied van de gemeente Arnhem. Dit is exclusief 171 woningen aan de Nijmeegseweg, die we voor de gemeente Arnhem beheren. Ook de huurwoningen waarvan wij eigenaar zijn en die binnen „Verenigingen van Eigenaren‟ vallen, zijn hierbij inbegrepen. We hebben, eind 2010, naast woningen 1.138 eenheden bedrijfsonroerend goed. Ons woningbezit is per 31 december 2010 als volgt opgebouwd: Aandeel woningen met een huur van: Aantal Aantal Aandeel in max. € 548,18 € 548,18 – vanaf wooneenheden wooneenheden woningbezit (goedkoop/betaa € 647,53 € 647,53 per 31-12-2009 per 31-12-2010 2010 lbaar) (bereikbaar) (luxe) Eengezinswoning

5.340

5.253

43%

88%

8%

4%

Bovenwoning

1.006

1.005

8%

99%

0,5%

0,5%

Benedenwoning

789

767

6%

100%

0%

0%

Flat zonder lift

1.960

1.908

15%

100%

0%

0%

Flat met lift

1.753

1.758

14%

95%

1%

4%

Seniorenflat

775

809

7%

97%

3%

0%

Seniorenwoning

125

125

1%

97%

2%

1%

Eenkamerwoning

446

487

4%

100%

0%

0%

Onzelfstandige eenheid

138

131

1%

100%

0%

0%

Winkelwoning

35

35

0%

51%

23%

26%

Atelierwoning

11

13

0%

100%

Bijzonder woongebouw

26

25

0%

13%

0% 0%

87%

Woonwagens

2

2

0%

100%

0%

0%

12.318

100%

94%

4%

2%

100%

95%

3%

2%

Totaal: 31-12-2010: Totaal: 31-12-2009:

12.406

0%

Ontwikkelingen in de aantallen In 2010 hebben we 48 nieuwe huurwoningen in exploitatie genomen. Dit is inclusief 4 woningen die we verhuren aan het RIBW voor begeleid wonen. In 2009 hebben we 95 woningen in exploitatie genomen. Er zijn 168 woningen uit de bestaande voorraad verkocht, waarvan 117 eengezins- en 51 gestapelde woningen. We hebben 5 woningen teruggekocht. In 2009 zijn er 89 woningen verkocht. We hebben de locatie Hemonylaan 25 verkocht voor de ontwikkeling van een woonzorgcomplex.

23

Het aantal eenkamerwoningen is toegenomen omdat we woonruimte in het Bruishuis hebben toegevoegd. Door splitsingen en samenvoegingen (met name in Klarendal) is het aantal flats zonder lift en benedenbovenwoningen gewijzigd. Door sloop zijn 4 woningen in Rijnwijk uit exploitatie gehaald. We hebben 2 panden aangekocht in Klarendal in het kader van de Modewijk. Het resultaat van al deze wijzigingen in het aantal woningen, is een toegenomen variatie in het woningaanbod. Dat ligt in lijn met de doelstelling uit ons ondernemingsplan. Door vooral de toevoeging van nieuwbouw en de verkoop in wijken met veel goedkope huurwoningen is het aandeel goedkope woningen (huurprijs tot € 357,37) gedaald van 35% in 2009 naar 31% in 2010. Het totale aantal goedkope/betaalbare woningen nam met 1% licht af tot 94% van onze woningvoorraad. Kwaliteit van het bezit Ons woningbezit heeft gemiddeld 130 WWS-punten (woningwaarderingspunten). Dat is weer één punt meer dan in het jaar ervoor. De inspanning om onze woningvoorraad te verversen, heeft geleid tot deze zichtbare kwaliteitsverbetering. We sluiten bij de ontwikkeling van nieuwbouwwoningen voor een belangrijk deel aan op de eisen van „Woonkeur‟. Hiermee kunnen de woningen als levensloopbestendig worden beschouwd. Voor Fokus- en seniorenwoningen zijn er nog aanvullende eisen die we toepassen. Al onze nieuwbouwwoningen voldoen aan de eisen van het Politiekeurmerk Veilig Wonen en het convenant Duurzaam Bouwen van de Stadsregio.

3.1.1 Bouwen en afzetten nieuwbouwwoningen In 2010 zijn er in heel Arnhem volgens voorlopige cijfers 330 woningen opgeleverd. Dit in schril contrast met het jaar ervoor. Toen waren het er nog 1.500. Van de 330 woningen in 2010 namen de corporaties, inclusief de samenwerking in Rhynstroom, er gezamenlijk 203 voor hun rekening. Volkshuisvesting heeft in 2010 80 woningen opgeleverd. We hadden eind 2010 164 huurwoningen en 111 koopwoningen in aanbouw. 2010 koop huur Malburgen Schuytgraaf Geitenkamp TOTAAL

18 14* 0 32

48 0 0 48

Totaal 2010 63 14 0 80

2009 koop huur Totaal 2009 95 108 203 37* 0 37 0 2 2 132 110 242

* Aandeel (38,4%) Volkshuisvesting in koopwoningen die via Rhynstroom gezamenlijk met andere corporaties worden ontwikkeld.

Het merendeel van opgeleverde nieuwbouwwoningen staat in Malburgen. Hierover is in hoofdstuk 2.1.1 Vitale Wijken meer te lezen. De andere opgeleverde woningen staan in Schuytgraaf. Daarover hier meer. In het kader van het Bbsh vermelden wij hier hoeveel koopwoningen opgeleverd zijn met stichtingskosten hoger dan € 200.000. De stichtingskosten van de 18 opgeleverde nieuwbouw koopwoningen in Malburgen bedragen € 236.000. Deze woningen zijn, in overleg met de gemeente Arnhem, gebouwd om inkomensdifferentiatie te bewerkstellingen. De stichtingskosten van de 14 opgeleverde nieuwbouw koopwoningen in Schuytgraaf bedragen € 220.000. Voor de diversiteit in de wijk bouwen woningcorporaties naast huurwoningen ook koopwoningen in verschillende prijsklassen. Schuytgraaf: Arnhem in de Betuwe Er wordt nog steeds gebouwd in de jongste wijk van Arnhem. Als Schuytgraaf af is, dan zullen hier in totaal zo‟n 6.300 woningen staan. Eind 2010 zijn er ruim 2.600 woningen opgeleverd. Het grootste deel van de buurten is in het middengebied en in het zuidoostelijk deel klaar. Het gewone buurtleven is op gang. Het

24

afgelopen jaar zijn de bouwactiviteiten op een laag pitje doorgegaan. De recessie drukt zijn stempel. Aanvankelijk werd gedacht dat de wijk in 2014 klaar zou zijn, maar inmiddels is dat opgeschoven naar 2018. Ook de komst van het winkelcentrum is vertraagd. Bewoners zijn nog steeds aangewezen op de tijdelijke supermarkt. We werken samen met de corporaties Vivare, Omnia en De Arnhemse Gasthuizen aan de ontwikkeling van de sociale woningbouw in Schuytgraaf. Dit doen we via de C.V. Schuytgraaf en de B.V. Rhynstroom. Rhynstroom ontwikkelt in totaal ongeveer 660 koop- en ruim 700 huurwoningen. De koopwoningen worden rechtstreeks gerealiseerd en verkocht door Rhynstroom. Volkshuisvesting deelt voor 38,4% mee in de kosten en de resultaten. Wat betreft de huurwoningen: Volkshuisvesting neemt in totaal ongeveer 300 huurwoningen af van Rhynstroom. Het Singelkwartier is het laatste veld waarbij Volkshuisvesting huurwoningen bouwt. Dit ligt ten zuiden van het centrumveld waar de winkelvoorzieningen gaan komen. In november is de bouw van 142 huurwoningen gestart. Hiervan zijn 12 voor RIBW en „s Heeren Loo, waarmee aangepast en begeleid wonen ook een plek krijgt in deze buurt. Rhynstroom is in juni, in het Singelkwartier, met de bouw van 152 koopwoningen gestart. Het merendeel van de koopwoningen valt in de prijsklasse rond de € 175.000. Omdat de bouw op tijd gestart is, is hiervoor ongeveer € 1 miljoen aan kopersubsidie ontvangen. Dit is direct in mindering gebracht op de koopprijs. In de Waarden waren, aan het eind van het jaar, nog 28 door Rhynstroom ontwikkelde koopwoningen te koop. Voor een deel in aanbouw, voor een deel alleen nog in de verkoop. Rhynstroom heeft totaal bijna 100 woningen verkocht in Schuytgraaf in 2010. De kunstenaars van KW37 en de Kunstwerkplaats zijn hun tweede koude winter ingegaan. Zij bivakkeren „in de tussentijd‟ op de nog onbebouwde velden ten noorden van het centrumveld. Op het St. Elconplein is het afgelopen jaar al een aantal evenementen voor de wijk georganiseerd. De SKAR heeft, in het najaar, de eerste kunstzinnige buitenschoolseopvang geopend in de Kunstwerkplaats.

3.1.2 Labeling woningvoorraad zelfstandig wonen We onderscheiden een aantal aandachtsgroepen die zelfstandig kunnen wonen: senioren, studenten, mindervalide personen en statushouders. Aandachtsgroepen die met ondersteuning kunnen wonen, komen in paragraaf 3.4 aan de orde. We lopen in lijn met het Ondernemingsplan. Eind 2010 bedroeg de beschikbare voorraad seniorenwoningen en –flats voor woningzoekenden, vanaf 55 jaar, 934 stuks. Dit is een toename van 53. We labelden, op 31 december, 502 wooneenheden specifiek voor studenten. Dit is gelijk aan het aantal in 2009. We stellen op basis van een rijkstaakstelling woningen beschikbaar voor de huisvesting van asielzoekers die hier mogen blijven. Arnhem loopt daarin al jaren voorop. Eind 2010 liep Arnhem 309 plaatsen voor op de taakstelling voor deze vergunninghouders.

3.1.3 Garanderen betaalbaarheid woonproducten in diverse locaties Onze kernactiviteit is de huisvesting van mensen die – vanwege inkomen of lichamelijke en/of verstandelijke beperkingen – de minste kansen hebben op de woningmarkt. Zij vormen onze primaire doelgroep. We willen hen, minimaal als andere klantgroepen, gelijke kansen bieden op een woning. Bij deze groep is betaalbaarheid en beschikbaarheid van het wonen ons uitgangspunt. Naast huisvesting voor deze primaire doelgroep, bieden we ook huisvesting aan een brede groep mensen die wil huren of kopen. Woonruimteverdeling In de Stadsregio Arnhem-Nijmegen werken de meeste corporaties samen in een gemeenschappelijk aanbodsysteem. Dat systeem stelt geen eisen aan inkomen en omvang van het huishouden. Woningzoekenden hebben daarom veel meer vrijheid om te reageren op de woning van hun keuze. Bovendien is het aanbod zeer toegankelijk. De vrijkomende woningen worden, zowel via een woonmagazine als via internet, wekelijks te huur aangeboden. Via het computersysteem van Enserve komen vraag en aanbod bij elkaar. De huidige Regionale Huisvestingsverordening geldt sinds april 2007. In 2011 wordt gewerkt aan de herziening van de verordening.

25

De Regionale Beroepscommissie Woonruimteverdeling behandelt klachten over de woonruimteverdeling voor alle bij Enserve aangesloten verhuurders. Het College van Bestuur van de Stadsregio Arnhem-Nijmegen benoemt de leden daarvan. Mensen die om medische of sociale redenen dringend een woning nodig hebben, kunnen bij de corporaties terecht voor een urgentieaanvraag. Een onafhankelijke Urgentiecommissie, benoemd door de Stadsregio Arnhem-Nijmegen, behandelt hun verzoeken. Bij Volkshuisvesting worden, vrijwel dagelijks, urgentieintakegesprekken gehouden, waarvan een deel tot een daadwerkelijke aanvraag leidt. De Urgentiecommissie verleent alleen urgentie als de huurder in een noodsituatie zit en het probleem een directe relatie heeft met de woning of woonomgeving. Ook moet blijken dat de huidige woning niet geschikt is om het probleem te verhelpen en dat het voor de betreffende huurder onverantwoord is langer dan zes maanden in de aangegeven noodsituatie te wonen. Verhuur in 2010 Als eenduidige en landelijk geldende definitie van de doelgroep, hanteert de rijksoverheid het criterium „inkomen van het huishouden‟. Jaarlijks stelt zij hiervoor nieuwe landelijke inkomensgrenzen vast en bepaalt ook de huurprijsgrenzen van de voorraad bereikbare woningen. Zo maken corporaties inzichtelijk hoeveel (bereikbare) woningen zij toewijzen aan de primaire doelgroep. In de volgende tabel is de verhuur van 2010 uitgesplitst naar prijscategorie, omvang van het huishouden en inkomen, volgens de BBSH-normering. Verhuur aan eenpersoonshuishoudens Leeftijd

Inkomen

Huurklasse t/m € 357,37

€ 357,38 € 511,50

> € 511,50

Tot 65 jaar

=< € 21.450,> € 21.450,-

298 45

170 43

26 22

Vanaf 65 jaar

=< € 20.200,> € 20.200,-

0 1

13 5

8 4

344

231

60

Totaal Verhuur aan tweepersoonshuishoudens Leeftijd

Inkomen

Huurklasse € 357,38 € 511,50 63

> € 511,50 22

Tot 65 jaar

=< € 29.125,-

t/m € 357,37 54

Vanaf 65 jaar

> € 29.125,=< € 27.575,-

4 1

12 12

38 8

> € 27.575,-

0

1

6

59

88

68

Totaal Verhuur aan drie- en meerpersoons huishoudens Leeftijd

Inkomen

Huurklasse t/m € 357,37

€ 357,38 € 548,18

> € 548,18

Tot 65 jaar

=< € 29.125,> € 29.125,-

11 1

61 6

22 11

Vanaf 65 jaar

=< € 27.575,> € 27.575,-

0 0

2 0

0 2

12

69

35

Totaal Overige verhuur Leeftijd

Inkomen

Huurklasse

Leeftijd, inkomen en/of huishoudgrootte onbekend (veelal verhuur aan instellingen)

26

t/m € 357,37

€ 357,38 € 548,18

> € 548,19

15

6

2

Totaal aantal verhuringen in 2010

989

100%

-

Waarvan woningen met een huur tot € 357,37

430

43%

-

Waarvan verhuurd aan primaire doelgroep

793

80%

-

Percentage woningen t/m € 357,37 verhuurd aan primaire doelgroep

88%

3.2 Woningen betaalbaar houden Prettig wonen begint met het bieden van kwalitatief goede woningen, tegen een acceptabele prijs. Voor mensen met lagere inkomens letten wij daarom op een evenwichtige prijs-kwaliteitverhouding en betaalbaarheid. Volgens het huurbeleid kiezen we, waar nodig, voor lage huurprijzen.

3.2.1 Goede prijs-kwaliteitverhouding Huurprijsklassen Wij onderscheiden vier huurprijsklassen:

Goedkoop: woningen met een huur waarbij volledige huurtoeslag mogelijk is voor lagere inkomens

(bovengrens 2010: € 357,37); Betaalbaar: woningen met een huur waarbij huurtoeslag deels mogelijk is voor lagere inkomens (bovengrens 2010: voor een- en tweepersoonshuishoudens € 511,50, voor meerpersoonshuishoudens € 548,18); Bereikbaar: woningen met een huur tot € 647,53 (liberaliseringsgrens). Alleen in bepaalde gevallen is een gedeeltelijke huurtoeslag mogelijk voor lagere inkomens. Luxe: woningen met een huurprijs hoger dan € 647,53. Recht op huurtoeslag bij deze woningen is niet meer van toepassing. Huurprijsbeleid Ons huurprijsbeleid is, in de eerste plaats, gericht op het betaalbaar houden van onze kernvoorraad. We willen minimaal 70% van ons woningbezit verhuren aan de primaire doelgroep; al dan niet met huurtoeslag. Ten tweede streven we naar betere prijs-kwaliteitverhoudingen. Op woningniveau is het gewenste huurprijsniveau vastgesteld. Dat niveau doet recht aan de kwaliteit van de woning. Bij het vaststellen van de kwaliteit hebben we naast de woningwaarderingspunten ook gebruik gemaakt van de aantrekkingskracht van onze huizen op de huurmarkt. We kunnen woningen met een goede marktpositie in huurprijs onderscheiden van woningen met een minder goede marktpositie. De streefhuur vormt voor ons een juiste afspiegeling van de prijs-kwaliteitverhouding voor de woning. Daar waar deze verhouding uit balans is, harmoniseren we bij een huurdersmutatie. Als derde doelstelling moet ons huurprijsbeleid bijdragen aan de financiële continuïteit van onze organisatie. Dat blijft uiteraard een randvoorwaarde, omdat de huuropbrengst onze belangrijkste bron van inkomsten is. Huurharmonisatie We hanteren, als sociale verhuurder, gematigde huurniveaus. Dit betekent dat we voor die woning een aanzienlijk lagere huur vragen dan maximaal redelijk zou zijn. Eind 2010 lag het huurniveau van onze woningen gemiddeld op 68% van de maximaal redelijke huur. Wanneer woningen vrijkomen, trekken we de huur op naar de streefhuur. Deze streefhuurniveaus worden uitgedrukt als percentage van de maximaal redelijke huur. Ze zijn, afhankelijk van de marktpositie van de woningen, gedifferentieerd naar 72%, 77% en 82%. In 2010 zijn de streefhuurniveaus met 4% verhoogd. Volkshuisvesting blijft een gunstige prijs/kwaliteitverhouding bieden, ten opzichte van corporaties van vergelijkbare grootte, zo blijkt uit de jaarlijkse rapportage van het Centraal Fonds Volkshuisvesting: Corporatie in Perspectief. Bij deze streefhuurniveaus en de huidige kwaliteitswaardering via het woningwaarderingsstelsel blijft minimaal 95% van de woningen, bij nieuwe verhuringen, onder de liberaliseringsgrens.

27

Huurkorting bij nieuwbouwwoningen Als we het prijsbeleid toepassen op nieuwbouwwoningen, dan komen alle woningen in het geliberaliseerde segment terecht. Deze woningen komen niet in aanmerking voor huurtoeslag. We kiezen in de wijken Malburgen en Schuytgraaf ervoor, om voor mensen uit de doelgroep een aantal door ons geselecteerde eengezinsnieuwbouwwoningen met huurkorting aan te bieden. Huurkorting geldt daarbij alleen voor huishoudens van drie of meer personen met recht op huurtoeslag. In totaal zijn 149 woningen met huurkorting gelabeld. Met de huurprijsverlaging worden de woningen weer teruggebracht naar het sociale huursegment en zijn daarmee bereikbaar voor mensen met een laag inkomen. We garanderen hiermee, op wijkniveau, voldoende bereikbare woningen voor onze doelgroep.

3.2.2 Huurverhoging inflatievolgend De jaarlijkse huurverhoging is inflatievolgend. We hanteren dit uitgangspunt al meerdere jaren. Wanneer de wettelijk toegestane ruimte hierin niet voorziet, of om andere redenen niet haalbaar is, compenseren we het tekort in de daaropvolgende jaren alsnog. De huuraanpassing per 1 juli 2010 bedroeg 1,2%, gelijk aan het inflatiepercentage over 2009.

3.3 Onderhouden en verbeteren van onze woningen We willen onze klanten woningen aanbieden die zoveel mogelijk bij de tijd zijn. We werken voortdurend met onderhoud en woningverbetering aan onze bestaande voorraad. Verder geven we ruime mogelijkheden aan initiatieven van bewoners zelf, om hun woning naar wens te (laten) aanpassen. We zien dat als een belangrijke factor, om woningen te creëren die aansluiten op de wensen van de huidige consument.

3.3.1 Verbeteren woningen en woongebouwen Met ons Strategisch Voorraadbeleid hebben we een integraal afwegingskader voor ons bestaande bezit, waarmee we investeringsbeslissingen nemen voor groot onderhoud. Voor elk woningcomplex bepalen we, voor steeds de komende tien jaar, de strategie. Dat kan doorexploiteren zijn, maar ook verkopen of slopen. Bij doorexploiteren onderscheiden we verschillende kwaliteitswerkwijzen: opwaarderen, opplussen, renoveren en beeldkwaliteit verbeteren. We hebben in 2010 weer aan een aantal grote verbeterprojecten gewerkt. De totale investering bedraagt ruim 63 miljoen.

28

In de Geitenkamp zijn we doorgegaan met de ingrijpende verbetering van ruim 500 woningen en 14 bedrijfsruimtes. In 2009 is de eerste fase van 80 woningen afgerond. In 2010 zijn ruim 300 woningen opgeleverd en halverwege 2011 is alles klaar. Ook in 2010 is volop doorgewerkt aan de restauratie van de Van Verschuerwijk. Alle 246 woningen in deze prachtige buurt - een rijksmonument - zijn eind 2010 opgeleverd. In de eerste helft van 2011 wordt nog aan de binnenterreinen en de bergingen gewerkt en dan is het plaatje compleet. In Presikhaaf is eind 2010 gestart met de verbetering van de 94 eengezinswoningen aan de Floriszstraat e.o.

3.3.2 Naar basiskwaliteit In ons kwaliteitsbeleid is vastgelegd welke niveaus we de klant bieden aan wooncomfort. Het merendeel van het woningbezit is gelabeld met het niveau basiskwaliteit. De basiskwaliteit is ons beeld van de kwaliteitseisen die klanten aan hun woning stellen. Voor een beperkt aantal woningen hanteren we een lager kwaliteitsniveau. Woningen die voor sloop of grootschalige investeringen in beeld zijn, houden we op een niveau „basiskwaliteit min‟ of niveau „wind- en waterdicht‟. Het accent ligt dan op functionaliteit en minder op comfort. Voor de categorie „luxe huur‟, die voornamelijk vanuit de nieuwbouw ontstaat, houden we tijdens de bouw een hoger afwerkings- en uitrustingsniveau aan. De basiskwaliteit, die gekoppeld is aan een vooraf vastgesteld maximaal huurniveau (de streefhuur), geeft een goede prijs-kwaliteitverhouding. Verdere comfortverbeteringen worden dan ook via huurverhoging, of eenmalige afrekening met de klant, verrekend. Bij woningen die muteren wordt de kwaliteit aan de binnenzijde zodanig aangepast dat ze voldoen aan de vastgestelde basiskwaliteit. Bij planmatig onderhoud of woningverbetering wordt de woningschil op basisniveau gebracht. De prestatie-eis is dat 95% van het gelabelde bezit ook daadwerkelijk aan de basiskwaliteitseis voldoet in 2011. We hebben met het doorvoeren van de energielabels de basiskwaliteit, voor wat betreft de woningschil, goed in beeld. Per 31 december 2010 is ca. 80% van onze gelabelde woningen voorzien van dubbelglas volgens de normen van basiskwaliteit (woonkamer en keuken, minstens 4m2). Het niveau aan de binnenzijde kunnen we alleen schatten, op basis van de mutaties in gelabeld bezit, sinds de invoering van het kwaliteitsbeleid in 2005. Tot 2005 zijn 1615 woningen gemuteerd en aangepast volgens de toenmalige kwaliteitsnormen (geheel isolatieglas). Sinds (2005) hebben er 4375 mutaties plaatsgevonden in bestaand bezit en zijn er 554 nieuwbouwwoningen (die zeker voldoen aan basiskwaliteit) in gebruik genomen.

3.3.3 Onderhouden woningen Gemiddeld genomen wordt een zesde tot een zevende deel van het woningbezit jaarlijks onderhouden. In 2010 is, op basis van ons meerjarig onderhoudsplan, € 10,3 miljoen besteed aan planmatig onderhoud. We hebben, naast veel kleinschalige werken, een aantal grote complexen onder handen genomen. In de onderhoudswerken hadden we in 2009 al een groot gedeelte van de achterstand ingelopen. Eind 2010 is deze achterstand helemaal weggewerkt. In de uitvoering loopt een aantal werken over de jaargrens heen, maar dat is gebruikelijk. Allerlei onderhoudswerkzaamheden hebben plaatsgevonden. Van schilderwerk tot kozijnenherstel, dakvervanging en gevelwerkzaamheden en het aanbrengen van isolatieglas en warmwatervoorziening. Het werk aan de 280 flats aan de Voetiuslaan en Johan de Wittlaan, is halverwege 2010, afgerond. Dat geldt ook voor de 456 flats in Immerloo. In Lombok zijn de voorbereidingen gestart. Door onder andere werkzaamheden van Prorail aan het spoortracé, is de uitvoering doorgeschoven naar 2011. In het najaar is bij 2 complexen gestart met het uitvoeren van groot onderhoud. 165 woningen en winkelpanden aan de Kapelstraat in Klarendal worden aangepakt net als de 44 portiekflats aan de De Bosch Kemperstraat in het Broek. In het Centrum zijn de voorbereidingen voor groot onderhoud aan de 80 woningen en winkels aan de Rodenburgstraat gestart. Behalve het hierboven beschreven planmatig onderhoud, doen we ook aan serviceonderhoud (reparaties op verzoek van de huurder) en mutatieonderhoud. Wanneer een huurder opzegt en voordat de nieuwe huurder de woning betrekt, lopen wij de woning door op zaken die hersteld of vervangen moeten worden.

29

3.3.4 Huurwoningen hebben goede uitrusting We bieden de klanten bij verbeterprojecten, collectieve woningverbetering, verbeterpakketten voor de binnenzijde aan. Ook bij groot onderhoud bieden we keuzepakketten aan. Verder bieden we bij projecten, waar basiskwaliteit wordt aangebracht, de mogelijkheid om aanvullend de gehele woning van isolatieglas te voorzien.

3.3.5 Huurders kunnen woning aanpassen Huurders kunnen via de afdeling Service Onderhoud hun woning laten verbeteren. De meeste aanvragen zijn voor een badkamer of toilet. Meestal alleen om het oude tegelwerk te vervangen, maar soms ook een verplaatsing van de badkamer naar een andere ruimte. Verder komen er veel aanvragen voor een keukenverbetering, waarbij de bewoner meer wil dan een standaard keuken bijvoorbeeld een extra kastje of een luxe aanrechtblad. Wasmachine-aansluitingen, extra groepenkasten, cv-installaties of isolatieglas zijn ook populair. De woningaanpassingen kunnen soms tegen een huurverhoging betaald worden, dan wel tegen betaling ineens. In 2010 waren er 830 aanvragen.

3.4 Actief in wonen-welzijn-zorg Bouwen, onderhouden en verhuren van panden is ons vak. Andere instellingen hebben verstand van zorg en welzijn. Samen kunnen we dus voorzieningen ontwikkelen om mensen, die geestelijk of lichamelijk een steuntje nodig hebben, te laten wonen. Ons uitgangspunt bij opgaven voor doelgroepen met bijzondere noden is, dat „de stenen niet het probleem mogen zijn‟.

3.4.1 Realiseren wooneenheden voor bijzondere doelgroepen We verhuren wooneenheden en -gebouwen aan instellingen voor de opvang en huisvesting van bijzondere doelgroepen. Vaak is dat in woongebouwen die daarvoor speciaal uitgerust zijn, of speciaal daarvoor bestemde woningen. Ook binnen onze reguliere voorraad verhuren we steeds vaker woningen, al dan niet aangepast, aan instellingen en hun cliënten. Een toenemend aantal woningen/eenheden wordt, aan of via het RIBW, verhuurd aan klanten in begeleide woonvormen. We hebben voor veertien cliënten van het RIBW aan de Oude Velperweg een pand aangekocht en verbouwd. Tussen de Arnhemse woningcorporaties en het RIBW zijn in het kader van doorstroming afspraken gemaakt voor cliënten uit Centraal Wonen projecten over doorstroommogelijkheden. Daarvan is, in 2010, 3 maal gebruik gemaakt. Wij verhuren enkele panden aan Iriszorg, een instelling voor verslavingszorg, voor de opvang van oudere verslaafden, crisisopvang en begeleid wonen van (ex-)verslaafden. In De Laar zijn enkele woningen toegewezen aan de J.P. van den Bentstichting, voor de huisvesting van licht verstandelijk gehandicapten. Met de Welman Zorggroep, een particuliere zorginstelling, zijn overeenkomsten gesloten voor het gebruik van 2 etages in het Bruishuis voor de opvang, begeleiding en huisvesting van thuisloze jongeren. Op basis van particulier initiatief wordt, voor tien dementerende ouderen uit de wijk, een kleinschalig woonzorg project voorbereid in een te ontwikkelen nieuwbouwproject in Malburgen-Oost. De bovenverdieping van een appartementencomplex, bestaande uit vier samengevoegde appartementen, zal dienst gaan doen als woonzorgcentrum. Met ‟s Heeren Loo worden voorbereidingen getroffen, voor de realisatie van woonvoorzieningen voor verstandelijk gehandicapten in de Schuytgraaf. Tenslotte worden regelmatig verspreide woningen verhuurd aan of op voordracht van Pluryn, Pactum, de Driestroom, Philadelphia en anderen.

30

3.4.2 Realiseren van wooneenheden voor mensen in crisissituaties en mensen met onaangepast gedrag Crisisopvang is bedoeld voor tijdelijke opvang van woningzoekenden die, vanwege dak- en thuisloosheid, acuut een dak boven hun hoofd nodig hebben. Oorzaken zijn uiteenlopend van aard. We hebben huurovereenkomsten met Iriszorg voor crisisopvang in twee panden, te weten in de Parkstraat en in de Huissensestraat/Orchislaan. In Malburgen-Oost zijn, in het Bruishuis, pauzewoningen in gebruik genomen. Deze 30, semi-zelfstandige kleinschalige wooneenheden (kamers), zijn bedoeld om gescheiden mensen tijdelijk onderdak te verschaffen. De vraag is aanzienlijk, vandaar dat we het aantal pauzewoningen in 2010 verdubbeld hebben. Een bijzondere vermelding verdient „Anders Wonen‟. Dit is een (SEV-) woonproject voor vijf RIBW-cliënten die niet in een gewone buurt of voorziening passen. Er is in nauwe samenwerking met Gemeente Arnhem een (tijdelijke) locatie gecreëerd voor vijf prefab woonunits in Malburgen. Deze zijn in januari 2009 opgeleverd. We leveren hiermee een bijdrage aan een humane opvang voor mensen zonder vaste woon- of verblijfplaats. De eerste ervaringen zijn zeer positief. In 2010 hebben zich geen bijzondere voorvallen voorgedaan. Het project wordt op termijn verplaatst. Er is informatie verstrekt, aan andere gemeenten en instellingen, over de opzet van dit project.

3.4.3 Deel van de nieuwbouw geschikt voor mindervaliden We bouwen zodanig standaard nieuwbouwwoningen dat ze aanpasbaar zijn als bewoners, in de loop van de tijd, daar behoefte aan hebben. Verder is het streven om 2% van de nieuwbouw rolstoeltoegankelijk te maken, zodat ze geschikt zijn voor mindervaliden.

3.4.4 Seniorenflats rollatortoegankelijk maken In 2010 hebben geen activiteiten in dit kader plaatsgevonden.

3.4.5 Individuele verzoeken voor woningaanpassingen Onze huurders kunnen, via de gemeente Arnhem, aanspraak maken op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). De gemeente regelt, in overleg met Volkshuisvesting, de aanpassingen die aan de woning nodig zijn.

3.4.6 Voorrangwoningen bij fysieke zorgindicatie Een deel van ons woningbezit bouwen we of maken we geschikt voor mensen met functionele beperkingen. Deze woningen zijn gelabeld en worden toegewezen aan mensen die een WMO indicatie hebben. Binnen de Regionale Huisvestingsverordening onderscheiden we twee woningtypen: Rolstoeltoe- en doorgankelijke woning. De hele woning is geschikt voor rolstoelgebruik. Volkshuisvesting beschikt eind 2010 over 74 „Rowo-woningen‟, 4 meer dan in 2009. Hieronder vallen ook de 30 woningen in Kronenburg en Stadseiland die specifiek bestemd zijn voor verhuur op voordracht van de Stichting Fokus. Nultredenwoning. Je kan hier, zonder trap, met de rollator naar binnen. Alle primaire ruimtes zijn meestal op één etage. De meeste voor ouderen geschikte woningen zijn tevens nultredenwoning. Het aantal nultredenwoningen is toegenomen van 690 naar 775. Dit is méér dan de 400 die we hadden opgenomen in het Ondernemingsplan.

3.5 Goede dienstverlening Door de toenemende behoefte aan „wonen op maat‟ bieden we onze klanten meer keuzevrijheid en de verscheidenheid aan producten neemt toe. Dat vraagt, op het gebied van wonen, om een passend dienstenpakket. We informeren, als klantgerichte organisatie, naar de behoeften en voorkeuren van onze klanten en stemmen daar het aanbod zoveel mogelijk op af. Indien mogelijk met standaarddiensten. We leveren maatwerk, als daarom wordt gevraagd. We halen alle doelstellingen uit het Ondernemingsplan.

31

3.5.1 Begeleid opleveren verder uitbreiden De woonadviseur maakt, na bouwkundige oplevering van een bestaande- of nieuwbouwwoning en ondertekening van de huurovereenkomst, een afspraak met de klant. Ze lopen gezamenlijk de woning door op kwaliteit en eventueel resterende gebreken. Dat gebeurt intussen in ruim 85% van de gevallen. Begeleiding bij de oplevering draagt ertoe bij, dat de woning meer voldoet aan de verwachting. Dat resulteert in een hogere waardering.

3.5.2 Woningzoekenden helpen bij vinden van woning Voor woningzoekenden zijn er uiteenlopende mogelijkheden om over leegkomende woonruimte informatie te krijgen. Klanten worden, op basis van een breder aanbod aan keuzemogelijkheden, adequaat bediend in zowel het huur- als koopsegment. In de klantbenadering wordt het accent meer en meer verlegd van het aanbod naar de vraag. Met andere woorden: de wensen en mogelijkheden van de klant staan centraal. Op basis daarvan zetten we mogelijke oplossingen uit ons productenpalet in. Uiteindelijk denken wij dat we hiermee voor meer woningzoekenden een oplossing kunnen bieden en de wachttijd verkorten.

3.5.3 Communicatie met klanten optimaliseren Huurders en relaties ontvangen het blad „Wooon‟ drie keer per jaar. Huurders kunnen, vanaf 2008, digitaal de gegevens over de huursamenstelling en waardering van hun woning, de huurbetalingen en hun persoonsgegevens inzien zoals die bij ons zijn vastgelegd. Huurders die ons niet hebben gemachtigd de maandelijkse huur af te schrijven, hebben de mogelijkheid gebruik te maken van de digitale nota. Zij krijgen dan géén acceptgirokaart meer, maar kunnen hun huurbetaling via internetbankieren regelen. Overleg met huurders We kennen geen centrale huurderorganisatie. De samenwerking tussen Volkshuisvesting en afzonderlijke bewoners- en projectcommissies is vastgelegd in overeenkomsten. Nieuwe- en relevante beleidszaken voor huurders worden voorgelegd aan alle bewonerscommissies. Projectcommissies houden zich bezig met de voorbereiding en uitvoering van uiteenlopende onderhouds- en/of verbeterplannen in wijken. Wij stellen de bewoners- en projectcommissies financieel in staat hun taken te verrichten. We gaan, los van de organisatievorm, flexibel om met allerlei bewonersinitiatieven. Omdat we de betrokkenheid willen vergroten gaat het om de realisatie van wensen en ideeën van klanten en de inhoud. We houden rekening met de zeggenschap van bewoners in het dagelijkse beheer. Bewonerscommissies Er zijn in verschillende wijken of complexen bewonerscommissies actief, die opkomen voor de belangen van huurders/bewoners in hun eigen wijk of complex. We hebben in het afgelopen jaar met 15 bewonerscommissies samengewerkt. In totaal waren 81 bewoners actief. Met hen vindt, over uiteenlopende onderwerpen, regelmatig overleg plaats. We spraken, in oktober, met alle bewonerscommissies over de resultaten en het herijken van de wijkvisies. Tijdens dit overleg is, met stellingen, gediscussieerd over bewonersparticipatie. De uitkomst gebruiken we als input voor ons voornemen, om met nieuwe manieren te gaan experimenteren in 2011. Projectcommissies We betrekken onze bewoners, in een vroeg stadium, bij de voorbereiding en uitwerking van (grote) onderhouds- en verbeterplannen in de wijk. We stellen bij dergelijke projecten projectcommissies, bestaande uit belangstellende wijkbewoners, samen. In 2010 waren in totaal 8 projectcommissies actief met ruim 40 actieve leden. De projectdoelen zijn zeer divers. Bijvoorbeeld: nieuwbouw en inrichtingsplannen, sloopplannen, communicatie met bewoners, sociale bouwstenen in de wijk, de opzet en voortgang van onderhouds- en investeringsplannen, keuzemogelijkheden van bewoners bij de projecten, groen- en tuinonderhoud, buurtbeheer en de uiteindelijke beeldkwaliteit van een project. Overige overleggen We zijn in elf wijkplatforms vertegenwoordigd. Tijdens regelmatige bijeenkomsten, werken we rondom allerlei beheeraspecten in buurten en wijken, op praktische wijze samen met bewoners-(organisaties), gemeentelijke diensten, welzijns- en zorginstellingen. Daarnaast zijn er nog diverse overlegorganen, vanuit de krachtwijken en de Geitenkamp, waaraan we actief deelnemen. Hier komen de thema‟s uit de wijkactieplannen aan de orde.

32

Klantenpanels Sinds een aantal jaren maken we gebruik van klantenpanels. Met dit instrument peilen we de mening van onze klant over de rol en het functioneren van Volkshuisvesting. Het vertelt ons, of we op de goede weg zijn en waar we mogelijk onze visie en beleidskeuzes moeten heroverwegen. In 2011 staat weer een klantenpanel op de rol. Verantwoording aan klanten We zijn een open organisatie. Onze klanten krijgen inzicht in onze maatschappelijke activiteiten. Naast het jaarverslag, dat onze stakeholders ontvangen, leggen we sinds 2003 ook aan onze klanten verantwoording af. Dat doen we in de vorm van een klantenjaarverslag. Daarnaast kan iedereen het officiële jaarverslag en de jaarrekening opvragen of via onze website raadplegen. Klachtencommissie Woningcorporaties De Klachtencommissie Woningcorporaties is het orgaan dat het beleid en het handelen van de corporaties toetst. Zij is een onafhankelijke regionale commissie die werkt in opdracht van een aantal corporaties uit Arnhem en directe omgeving. De deelnemende corporaties zijn Waardwonen, Woningstichting Valburg, Woonservice IJsselland, Woningstichting Heteren, Openbaar Belang, Portaal, Vivare en Volkshuisvesting Arnhem. Samen beheren zij circa 50.000 woningen. De commissie bestaat uit een evenredig aantal vertegenwoordigers van huurders– en verhuurdersorganisaties. Het doel is om klachten van huurders, woningzoekenden en erkende bewonersgroepen in behandeling te nemen en van een passend antwoord te voorzien. De commissie onderzoekt de klacht en brengt vervolgens advies uit. De betreffende corporatie is in principe verplicht om dit advies op te volgen. De commissie baseert het advies op het „Reglement Klachtencommissie Woningcorporaties‟, dat door de deelnemers, in overleg met hun huurderverenigingen, is vastgesteld. Klachten over Volkhuisvesting naar de Klachtencommissie Aantal klachten naar de Klachtencommissie in 2010 Klacht voor behandeling afgehandeld door 1 tussenkomst corporatie Ongegrond 1 Niet in behandeling genomen + verwijzing 2 Niets meer van klager vernomen 2 Totaal 6 In 2009 waren er 18 klachten waarvan 0 gegrond.

3.5.4 Dienstverlening verbeteren in de keten Serviceonderhoud en Mutatieonderhoud In 2010 is er veel aandacht uitgegaan naar het project „Onderhoud in control‟. Kwaliteitsborging en kostenbeheersing voor het totale onderhoud waren de doelstellingen van het project. Het was georganiseerd in vier deelprojecten: processen, registratie, norm onderhoudskosten en beleid. Middels quick-wins was al snel resultaat zichtbaar. Ze varieerden van een beter inzicht in de onderhoudsnorm, een besparing in kosten tot een betere afstemming tussen de diverse onderhoudsafdelingen. Uiteindelijk is er in 2010, in vergelijking met 2009, een forse daling van de werkelijke onderhoudsuitgaven gerealiseerd. De uiteindelijke resultaten zullen in 2011 en verder zichtbaar worden. Het eindverslag wordt begin 2011 opgeleverd.

3.5.5 Serviceverlening reparatie onderhoud We hebben in 2010, na een eerste pilot in 2009, de tweede pilot Preventief Onderhoud afgesloten. De vakman bezocht woningen en controleerde van beneden naar boven op defecten. Kleine reparaties werden gelijk uitgevoerd. Extra pluspunt is, dat de huurder merkt dat er meer tijd voor ze genomen wordt en dat ze bij de vakman veel informatie over de woning kunnen krijgen. In 2010 hebben we 508 adressen bezocht. Er is besloten, na de evaluatie van deze tweede pilot, om daadwerkelijk in 2011 „preventief‟ van start te laten gaan. Onze vaklieden gaan, eenmaal per drie jaar, met de huurder door het huis om alle kleine reparaties preventief aan te pakken. De twee pilots tonen aan dat onze huurders het erg waarderen. (waarderingscijfer boven de 8). Daarnaast verwachten we bovendien een gunstig financieel effect. Medio 2011 gaan we dit evalueren.

33

3.5.6 VVE-beheer Bij verkoop van appartementen ontstaat, van rechtswege, een Vereniging van Eigenaren. De Vereniging van Eigenaren behartigt de gemeenschappelijke belangen van de eigenaren. Er wordt een bestuur aangesteld op basis van wettelijke verplichting. Volkshuisvesting leverde in 2010 bestuurders aan 40 Verenigingen van Eigenaren. De bestuurders voeren besluiten uit, die tijdens de vergadering van de VVE zijn genomen. Andere taken van de bestuurders zijn: opstellen begroting (meerjaren), beheer financiële stukken, vergaderingen uitschrijven en verzekeringen afsluiten. Tenslotte had Volkshuisvesting in het afgelopen jaar nog een aandeel in 77 kleinere (boven-benedenwoningen) VVE‟s. De bestuurders hebben het beheer uitbesteed aan de werkorganisatie van Volkshuisvesting.

34

4. Organisatie De ontwikkelingen in onze samenleving en de uitdagingen in ons ondernemingsplan vragen om een organisatie die optimaal is uitgerust om de ambities te realiseren. De organisatievelden werknemers, processen en projecten, strategie en beleid en bedrijfsmiddelen geven daar richting aan. In dit hoofdstuk leest u over onze verrichtingen in 2010.

4.1 Werknemers Ondernemen is mensenwerk. Kennis, houding en vaardigheden zijn bepalend voor de kwaliteit. De dynamische omgeving waarin we werken vraagt voortdurend nieuwe creativiteit. Wij zetten in op persoonlijke ontwikkeling in leiderschap en ondernemerschap. We stimuleren dat werknemers hun eigen ontwikkeling oppakken, of het brede maatschappelijke werkveld van Volkshuisvesting verder gaan verkennen. We hebben in 2010, met een extra regeling, het Loopbaanbeleid uit de CAO uitgebreid met mogelijkheden om een persoonlijk budget ook in te zetten voor persoonlijke ontwikkeling. Maar liefst 11 van de 36, deels tijdelijke, vacatures zijn vervuld met eigen medewerkers, die we op deze wijze een nieuwe stap in hun ontwikkeling kunnen bieden.

4.1.1 Medewerkerstevredenheid Effectory heeft eind 2009 een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. De algehele tevredenheid werd met een 8,1 gewaardeerd (benchmark woningcorporaties: 7,6). In 2010 werd duidelijk dat we landelijk op een fraaie elfde plaats zijn beland in de ranglijst van „Beste Werkgever 2010‟. Op afdelingsniveau is in 2010 gekeken waar verdere verbetering mogelijk is. In 2012 volgt een nieuwe meting.

4.1.2 Ontwikkelen van een trainings- en opleidingsplan Ons opleidingsbeleid voorziet in het ontwikkelen van een trainings- en opleidingsplan dat gericht is op kennis, houding en vaardigheden. We onderscheiden functiegerichte trainingen en activiteiten die gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. Er is dit jaar niet gewerkt met een overkoepelend plan. Diverse teams hebben trainingen gevolgd om vaardigheden te versterken of om inzicht te krijgen in ieders drijfveren. We hanteren hierbij de methode van „management drives‟. Volkshuisvesting neemt via Kr8, in samenwerking met de Hogeschool Arnhem Nijmegen en het SIOO, deel aan opleidingsprogramma‟s. De eerste diploma‟s voor „sociaal architect‟ werden in augustus 2010 uitgereikt. In het najaar startte de derde editie van de projectmanagementopleiding „Bouwen Regisseren‟, met drie deelnemers van Volkshuisvesting.

4.1.3 Werving van niet-westerse allochtone personeelsleden We streven naar een verkleuring van ons personeelsbestand. Veel van onze huurders hebben een nietwesterse culturele achtergrond. Wij willen meer inzicht in deze culturele diversiteit. De doelstelling om in de looptijd van het ondernemingsplan (2008-2011) ten minste zes niet-westerse allochtone personeelsleden in dienst te nemen gaan we niet halen. De teller stond eind 2010 nog op nul. We bekijken in 2011 hoe we wellicht via andere kanalen onze doelstelling gaan benaderen.

4.1.4 Stageplaatsen voor allochtone jongeren bij Volkshuisvesting We bieden vanuit het diversiteitsbeleid stageplaatsen aan werkzoekende mensen met een niet-westerse etniciteit. In totaal zijn vanaf 2008 zes stageplaatsen ingevuld. 2010 heeft daaraan geen bijdrage geleverd. De doelstelling uit het ondernemingsplan bedraagt minimaal acht stageplaatsen tot en met 2011. Praktijkervaring leert, dat het niet goed spreken van de Nederlandse taal een obstakel is voor een succesvolle stage. In het verslagjaar hebben wij de doelgroep aangepast. We richten ons nu ook op scholieren en studenten van nietwesterse afkomst.

35

4.1.5 Workshops over diversiteit We willen medewerkers meer inzicht in culturele verschillen geven. Daarmee kunnen we in onze klantcontacten meer maatwerk bieden. Op dit terrein hebben we in 2010 geen specifieke activiteiten georganiseerd.

4.2 Processen en projecten Om de impulsen op sociaal investeren, wijkontwikkeling en keuzevrijheid kracht bij te zetten, passen we processen aan en werken we aan de organisatiestructuur. Dat doen we met zo licht mogelijk gereedschap. We pakken veel activiteiten en uitdagingen projectmatig op, waarbij medewerkers uit diverse delen van de organisatie worden ingezet. Op deze wijze is bijvoorbeeld „Het Bruishuis‟ ontwikkeld. Voor onze medewerkers biedt het ook kansen om nieuwe werkervaring op te doen. Dat vraagt van hen rolvast- en rolzekerheid en een goede projectbeheersing. Een continu verbeterproces. Het accent ligt daarbij op het leren uit de ervaringen die we opdoen. Pluk Ideas project Integratie/diversiteit Het FatLab als werkwijze om tot nieuwe ideeën te komen en „Jonge Helden in Immerloo‟ zijn twee praktische uitkomsten van de deelname van Volkshuisvesting aan Pluk Ideas. Pluk staat voor Platform Uitwisseling Kennis. Ideas (Innovative, Dynamics, Education, Action en Sustainability) is een concept dat op verschillende plekken in de wereld wordt gebruikt om complexe vraagstukken aan te pakken. Het is gebaseerd op de theorieën van Peter Senge (lerende organisatie) en Otto Scharmer (Theory U). Pluk Ideas is een samenwerking, op initiatief van woningcorporatie Iedereen1 uit Deventer/Zutphen, met andere corporaties en, voorheen, het ministerie van VROM. Volkshuisvesting koos voor integratie en diversiteit. Onderdeel van de aanpak is de vorming van een werkgroep met eigen mensen en mensen van buiten. In onze groep zitten onder andere de voorzitter van de moskee in Klarendal, een huurder uit Malburgen en een ex-wethouder. De groep is een aantal malen bijeen geweest, meestal op zaterdag. In april 2010 is de hele club binnen het brede verband van Pluk Ideas een week in Boston geweest voor een intensief studieprogramma met, onder anderen, Senge en Scharmer. Behalve individuele kennisverrijking heeft dat het concept van het FatLab opgeleverd. FatLab is letterlijk een laboratorium met een hoge intensiteit van werken. Het is een vorm van een change lab dat in korte tijd (twee tot drie dagen) een prototype voor een nieuw idee/product/organisatie oplevert. In mei vorig jaar hebben we het gebruikt in de gedachtenvorming voor een nieuwe klantenservice. Behalve een goed prototype leverde deze werkwijze groot enthousiasme bij de twaalf deelnemende collega‟s en draagvlak in de organisatie op. Het FatLab hebben we ook ingezet met onze Integratie & Diversiteitsgroep. De ideeën die daaruit zijn gekomen, hebben we inmiddels binnen Volkshuisvesting ondergebracht. Een ervan is een aanpak gericht op de jeugd in Immerloo, „Jonge Helden‟, die deel uitmaakt van het plan voor Immerloo dat de afdeling Sociale Ontwikkeling maakt.

4.2.1 Impuls op sociaal investeren en wijkontwikkeling vormgeven De afdeling Sociale Ontwikkeling heeft afgelopen jaar onder leiding van een nieuwe manager haar eigen praktijk onder de loep te nemen en haar taken scherper geformuleerd. Zo is de rol van sociale begeleiding bij de uitvoering van groot onderhoudsprojecten geëvalueerd. De resultaten van deze inzet waren overwegend positief. Bewoners voelen zich meer gehoord en ook blijkt dat we op deze manier onze bewoners beter kennen en zo de problemen vóór kunnen zijn. De sociaal begeleiders hebben een groot maatschappelijk netwerk, waardoor ze bewoners met (hulp)vragen kunnen doorverwijzen richting hulpverlening als dit nodig is. Op basis van de uitkomsten van de evaluatie is besloten om de begeleiders ook in de toekomst in te zetten in complexe en grootschalige onderhoudsprojecten. Een nieuw project is gericht op de bewoners van de flats in Immerloo. Het richt zich op hun leefomstandigheden en wil de kansen van bewoners in de maatschappij vergroten.

36

4.2.2 Impuls op vergroten van de keuzevrijheid tussen huren en kopen vormgeven De afdeling Huren & Kopen is hét loket waar iedere klant die een woning in Arnhem zoekt terecht kan. Uiteenlopende typen woningen zijn te huur in de bereikbare en luxe sector. Ook zijn woningen te koop met kortingsmogelijkheden in verschillende marktsegmenten. We presenteren huur- en koopmogelijkheden die ook onderling vergeleken kunnen worden. Medewerkers zijn extra geschoold om klanten zo goed mogelijk te bedienen. De inrichting van de publieksruimte is hierop inmiddels aangepast. In 2011 volgt de vernieuwde website van Volkshuisvesting.

4.2.3 Bedrijfsbureau ontwikkelt zich tot kenniscentrum voor vastgoedbeheer De omvorming en ontwikkeling van het bedrijfsbureau tot kenniscentrum voor het technische beheer en onderhoud is in 2008 afgerond. De afdeling staat. De huidige focus ligt op het borgen van de rol als kenniscentrum, waarbij uiteraard naar de toekomst ook sprake blijft van het waar nodig ontwikkelen van nieuwe kennis of kunde.

4.2.4 Ontwikkelen interne opleiding ‘projectleider’ en ‘projectmatig werken’ Binnen onze organisatie is het werken in projecten gemeengoed. Goed projectmatig kunnen werken vraagt wat wij noemen een „rolvast en rolzeker‟ optreden. Weten wat je rol is en wat de spelregels zijn. Een aantal spelregels is organisatiespecifiek en sluit aan bij onze strategische visie. Het gaat niet alleen om bouwkundige projecten, juist bij sociaal-maatschappelijke vraagstukken wordt ook steeds vaker projectmatig gewerkt. Scholing hierin wordt door de afdelingen zelf georganiseerd. We hebben de doelstelling om een bedrijfsbrede interne opleiding projectleider‟ op te zetten voorlopig losgelaten‟. Het maatwerk dat elke afdeling zelf verzorgt is op dit moment voldoende.

4.3 Strategie en beleid Beleid en strategie zijn instrumenten uit onze gereedschapskist. Ze ondersteunen het realiseren van onze doelstellingen en de gewenste effecten. We kiezen steeds zo licht mogelijk gereedschap. Het beleid is compact en op hoofdlijnen. Om de ambities vorm te geven, passen we een aantal bestaande gereedschappen aan en ontwikkelen we nieuwe. In de voorgaande jaren is het beleid op duurzaamheid en energie ontwikkeld en is het huurprijsbeleid herijkt. Ook hebben we onze visie op studentenhuisvesting vormgegeven.

4.3.1 Portfoliobeleid verder ontwikkelen In 2010 hebben we ons sturingskader voor portfoliobeslissingen aangepast. We sturen daarbij op klantwaarde, maatschappijwaarde en financiële waarde (bedrijfswaarde). Duurzaamheidsaspecten en de financiële waardebepaling zijn geactualiseerd naar de laatste inzichten. Ons begrippenkader is aangepast. Wij zien een belangrijk onderscheid tussen instandhouden (puur onderhoud), op peil brengen (zoals toepassing kwaliteitsbeleid) en ontwikkelen (andere marktpositie). Daarmee maken we ook een vertaling naar effecten in onze (toekomstige) operationele kasstroom en investeringskasstroom. In 2011 gaan we dit beleid toepassen in de betrokken processen.

4.3.2 Maatschappelijke consultatie: Stadsforum Eind mei vond een stakeholdersbijeenkomst plaats. Betrokken bewoners, lokale politici en vertegenwoordigers van maatschappelijke instellingen kregen door medewerkers van Volkshuisvesting zes bevlogen betogen voorgeschoteld over de besteding van ons „maatschappelijk dividend‟. De stakeholders konden vervolgens aangeven welke maatschappelijke doelen zij wilden bedienen. „Investeren in maatschappelijk vastgoed‟ kwam daarbij als voornaamste doelbesteding uit de bus. De resultaten zijn meegenomen bij het samenstellen van de begroting voor 2011.

37

4.3.3 Doorkijk naar 2011 Wij blijven onze gereedschappen actualiseren. Voor een aantal onderdelen is dit in het verslagjaar niet gelukt. We herijken in 2011 ons communicatie- en het human resourcesbeleid. De vierjaarlijkse maatschappelijke visitatie vindt ook plaats in 2011. De resultaten zijn input voor het nieuwe ondernemingsplan.

4.4 Bedrijfsmiddelen Het realiseren van onze ambities als woningcorporatie vraagt om goed gereedschap. Onze bedrijfsmiddelen o.a. geld, kennis, technologie en interne services - dienen die ambities goed te ondersteunen en zo mogelijk meer ruimte te geven.

4.4.1 Financiële waarderingsgrondslag overzetten naar actuele waarde Om ook financieel te kunnen presteren naar vermogen is het, om te beginnen, nodig dat we ons vermogen goed in beeld brengen. Onze woningen staan nu nog op de balans tegen de historische kostprijs min afschrijvingen of - indien lager - tegen de bedrijfswaarde. We vinden deze waarderingsvorm conservatief en (te) voorzichtig. Een waardering tegen de actuele waarde maakt het mogelijk ons vermogen beter te presenteren. We hebben daarom besloten over te schakelen op de actuele waarde. Die overschakeling willen wij koppelen aan de nieuwe richtlijn (RJ645) van de Raad voor de Jaarverslaglegging die enige jaren op zich heeft laten wachten. Begin 2011 is de nieuwe richtlijn beschikbaar gekomen. Het is nu ons voornemen om – in lijn met de richtlijn – per 1 januari 2012 over te schakelen op actuele waarde.

4.4.2 Nieuwe informatietechnologie In 2008 is de strategie voor de ontwikkeling van onze informatiesystemen vastgesteld en zijn we gestart met de implementatie ervan. We hebben de knelpunten van het huidige systeem in beeld gebracht en een analyse gemaakt van het verbeterpotentieel. Daarbij hebben we ons vooral op de kern van ons informatie systeem gericht. We zoeken naar eenvoud en heldere definities die we allemaal gebruiken. Bij de eerste stap die we gaan zetten - dat is de implementatie van een nieuwe kern voor ons informatie systeem ofwel de vervanging van NCCW BIS - willen we het volgende bereiken. We willen één centraal klantendossier en één centraal vastgoed dossier waarmee alle bedrijfsprocessen kunnen werken. Daarnaast willen we dat wat we nu doen met minder inspanning (meer efficiënt) kunnen doen en we willen een goed platform voor ontwikkeling en groei. Voor de levering van deze kern hebben we acht mogelijk leveranciers geselecteerd. Begin 2010 hebben wij dit selectie traject afgesloten. We hebben DSA-Vision uit Hoofddorp - leverancier van Empire (gebaseerd op Navision van Microsoft) als favoriet gekozen en met hen gaan wij in 2011 een prototype opzetten. In deze prototypefase testen wij de software, de samenwerking met de leverancier, onze eigen projectorganisatie en bepalen wij de scope en fasering van de implementatie. Als de prototypefase succesvol verloopt kunnen wij waarschijnlijk medio 2011 starten met de 1e fase van de implementatie. Wij verwachten vooralsnog de implementatie in 3 fasen (2011, 2012 en 2013) te knippen om daarmee de impact van de implementatie voor onze continuïteit, klanten, systemen, processen en niet in de laatste plaats voor onze medewerkers, beheersbaar te houden, risico‟s tot een minimum te beperken en succes te borgen.

4.4.3 Interne service overeenkomsten Het is onze ambitie onze primaire processen te ondersteunen met goede interne dienstverlening. Daarvoor zetten wij onder meer het instrument „Interne Service Overeenkomst‟ (ISO) in. Daarin wordt de kwaliteit van de dienstverlening omschreven. Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle afdelingen die interne services verlenen een ISO opstellen en in de praktijk brengen. Op ICT en Facilitair gebied werken we al enkele jaren met ISO‟s die jaarlijks worden herijkt. Andere afdelingen bereiden zich hierop voor.

4.4.4 Sponsorbeleid en uitgaven Het sponsorbeleid van Volkshuisvesting is vastgelegd in het document „Sponsor- en donatiebeleid Volkshuisvesting Arnhem‟ (mei 2004). Het sponsorbeleid maakt onderdeel uit van het eveneens in mei 2004 vastgestelde Corporate Communicatiebeleid. Sponsoring moet een bijdrage leveren aan de realisatie van de

38

communicatiedoelstellingen en een positieve associatie bewerkstellingen voor Volkshuisvesting. De vijf merkwaarden van het communicatiebeleid (mens als uitgangspunt, sociaal ondernemen, keuzevrijheid, vrolijk en Arnhems) moeten terug te vinden zijn in sponsoring. De sponsor mogelijkheden bestaan uit advertenties of activiteiten van derden en donaties. Voor donaties wordt geen aparte tegenprestatie verlangd. Donaties worden gedaan als wij het slagen van een activiteit van belang vinden voor onze eigen ondernemingsdoelstellingen. Naast het sponsorbeleid stelt Volkshuisvesting ook middelen beschikbaar voor leefbaarheidsprojecten. Vanwege het unieke karakter van deze uitgaven wordt hier een apart budget voor beschikbaar gesteld dat beheerd wordt door de afdeling Sociale Ontwikkeling. Voor de inzet van het leefbaarheidsbudget gelden aparte randvoorwaarden. De belangrijkste hiervan zijn dat de activiteiten eenmalig zijn en een bijdrage leveren aan de verbetering van het woon- en leefklimaat op straat-, buurt- en wijkniveau. Activiteiten kunnen worden aangedragen door bewoners(groepen) of medewerkers. De kosten voor sponsoring staan in hoofdstuk 5.1 (2010: € 28.167)

39

5. Financieel resultaat 2010 Het jaarresultaat wijkt enorm af van de begroting. Maar liefst € 42,7 miljoen. Toch is deze grote afwijking relatief eenvoudig te verklaren. Twee posten die op zichzelf geen directe relatie hebben met de bedrijfsvoering zijn beeldbepalend in deze afwijking. Het betreft de overige waardeveranderingen en de belastinglatentie. Samen vertegenwoordigen ze een waarde van € 30,0 miljoen. De overige waardeveranderingen worden veroorzaakt door de door het WSW voorgeschreven aanpassing van de disconteringsvoet van 6,0% naar 5,25% en de rentabiliteitswaardecorrectie. Hierdoor zijn alle afwaarderingen op projecten uit het verleden, met terugwerkende kracht iets minder negatief. Daarnaast is er in het resultaat een belastinglatentie opgenomen van € 8,5 miljoen. Verrekenbare verliezen uit het verleden worden gecompenseerd door verwachte fiscale resultaten in de toekomst.

5.1 Jaarresultaat Winst- en -verliesrekening over 2010, Model Tussenrapportage (x € 1.000)

Bedrijfsopbrengsten Huren Huurderving Vergoedingen Resultaat verkoop woningen bezit Resultaat verkoop woningen nieuwbouw Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten Bedrijfslasten Afschrijvingen op materiële vaste activa Ov.waardeveranderingen mat.vaste activa Mutatie voorzieningen Overig maatschappelijk rendement Ontvangen Vogelaarbijdrage Personeelskosten Lasten Onderhoud Overige bedrijfslasten Som der bedrijfslasten

Ref.

Realisatie 2009

1.1 1.2 1.3 1.4

61.015 -2.376 3.994 12.789

61.777 -1.820 4.156 9.715

1.5

4.012 79.434

3.521 77.349

2.1 2.2 2.3 2.4

5.770 1.320 0 2.706

6.899 8.651 0 2.205

2.5 2.6 2.7

11.638 29.366 13.272 64.072

11.372 29.582 13.390 72.099

5.900 -7.602 0 1.810 -1.509 11.637 23.117 12.197 45.550

15.362

5.250

38.525

1.191 21 15.284 14.072 1.290 -47 1.243

693 26 16.533 15.814 -10.564 0 -10.564

1.325 16 16.133 14.792 23.733 8.473 32.206

Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten Rentebaten Opbrengsten financiële vaste activa Rentelasten Renteresultaat Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening Vennootschapsbelasting Resultaat na Belastingen

3.1 3.2 3.3

4.1

40

Begroting Realisatie 2010 2010 62.424 -1.504 4.453 15.159 -16 3.559 84.075

Verklaring resultaat 2010: Huuropbrengsten De huuropbrengsten zijn € 0,6 miljoen hoger dan begroot. De algemene huurstijging per 1 juli bedroeg 1,2% terwijl 1,0% was begroot. Ook zijn 182 eenheden in het Bruishuis in exploitatie genomen. (+€ 0,4miljoen). Huurderving De huurderving bestaat uit de componenten reguliere leegstand (€ 0,7 miljoen), leegstand door sloop(€ 0,04 miljoen), leegstand door verkoop (€ 0,4 miljoen), huurkortingen (€ 0,3 miljoen) en derving wegens oninbaarheid (€ 0,1 miljoen). De totale derving is € 0,3 miljoen lager dan begroot. Vergoedingen De vergoedingen bestaan voor € 3,7 miljoen uit in rekening gebrachte voorschotten voor verrekenbare servicekosten en hebben voor € 1,0 miljoen betrekking op niet verrekenbare fondsen. De derving van de vergoedingen bedraagt € 0,2 mln. Dit heeft met name betrekking op energielasten (vast recht) van leegstaande woningen. De vergoedingen liggen in lijn met de begroting. Resultaat verkoop woningen bezit In 2010 zijn 162 woning verkocht uit bestaand bezit. Van deze woningen zijn er 22 verkocht onder voorwaarden. (Koopgarant 18 en Sociale Koop 4). Het resultaat van de onder voorwaarden verkochte woningen (€ 1,8 miljoen) is onderdeel van de Overige Waardeverminderingen. Het resultaat op de 140 regulier verkochte woningen(en 5 garages en 1 berging) bedraagt € 14,8 miljoen en is hier gepresenteerd. Daarnaast is het ontwikkelproject Hemonylaan overgedragen aan de Drie Gasthuizen Groep. Resultaat verkoop woningen nieuwbouw Het resultaat op verkoop van nieuwbouwwoningen bestaat uit het gerealiseerde gedeelte van de winst (percentage of completion) op de 31 verkochte woningen in aanbouw. Het resultaat van de deelnemingen Schuytgraaf C.V. en Rhynstroom B.V. is hierop in mindering gebracht. Overige bedrijfsopbrengsten De overige bedrijfsopbrengsten bestaan voornamelijk uit geactiveerde bedrijfskosten, nl. € 2,8 miljoen en zijn in lijn met de begroting. Afschrijvingen De afschrijvingen hebben voor € 5,4 miljoen betrekking op onroerend goed in exploitatie en voor € 0,5 miljoen op activa ten dienst van de exploitatie. De afschrijving is € 1,0 miljoen lager dan begroot, omdat de boekwaardes van de grote woningverbeterings projecten Van Verschuerwijk en Geitenkamp zijn overgeboekt naar het project. Hierdoor wordt er niet afgeschreven gedurende de onderhoudsperiode. Overige Waardeverminderingen De Overige Waardeverminderingen laten een grote afwijking zien ten opzichte van de begroting. In plaats van een kostenpost van € 5,4 miljoen is het een „opbrengst‟ geworden van € 7,6 miljoen. De begroting bestaat voor het grootste gedeelte uit de afwaardering van 136 woningen in de Schuytgraaf. In 2010 zijn de woningen in aanbouw genomen en is overeenkomstig de begroting afgewaardeerd. Aanvullend is er uit voorzichtigheidsoverwegingen een voorziening getroffen van€ 5,8 miljoen voor de grondposities in Malburgen. Dit voor het geval dat we ons ambitieuze bouwprogramma niet volledig kunnen realiseren. Daarnaast is de door het WSW voorgeschreven disconteringsvoet aangepast. De disconteringsvoet is jarenlang 6,0% geweest. Eind 2010 heeft het WSW het percentage aangepast naar 5,25%. Hierdoor stijgt de bedrijfswaarde van het bezit. Het effect op de overige waardeverminderingen is + € 13,1 miljoen. Behalve de disconteringsvoet stijgt ook de rentabiliteitswaardecorrectie. (als onderdeel van de bedrijfswaarde). Het aangaan van langjarige leningen tegen een relatief laag rentepercentage heeft een stijgende effect op de bedrijfswaarde. Het effect op de overige waardeverminderingen is + € 8,3 miljoen. Overige Maatschappelijk Rendement Het overige maatschappelijk rendement wordt uitgebreid toegelicht in paragraaf 5.2

41

Ontvangen Vogelaarbijdrage In 2008 en 2009 is € 6,5 miljoen Vogelaarbijdrage ontvangen. Over 2010 is een aanvraag van € 3,0 miljoen ingediend. Totaal € 9,5 miljoen. Deze bijdrage is in de betreffende jaren verwerkt in het resultaat. De toerekening aan de juiste maatschappelijke en bouwkundige projecten moet nog plaatsvinden. Aan de maatschappelijke projecten is in 2010, € 1,5 miljoen toegerekend. De bouwkundige projecten worden verrekend bij oplevering. Personeelskosten In 2010 zijn gemiddeld 157,9 fte werkzaam. In 2009 was dit 156,8. De kosten van inleenkrachten waren € 0,5 miljoen hoger dan begroot. De lonen en salarissen zijn ten opzichte van 2009 met 2% gestegen. De CAO verhoging was 1,0%, de periodieke stijging bedroeg 1,33% en de pensioenpremies verhoogd. Lasten Onderhoud De onderhoudslasten zijn € 6,4 miljoen lager dan begroot. De overschrijding op service- en mutatieonderhoud bedraagt € 1,0 miljoen. De werkzaamheden optrekken naar basiskwaliteit en keuken- en badkamer vervangingen bedragen € 1,8 miljoen van de totale kosten mutatieonderhoud. De uitgaven voor planmatig onderhoud zijn € 8,0 miljoen lager dan begroot. Overige Bedrijfslasten De Overige Bedrijfslasten zijn € 1,2 miljoen lager dan begroot. Voornaamste oorzaken hiervan zijn: De kosten van leveringen en diensten (-€0,4 miljoen). Dit is de tegenhanger van de onder 1.3 gepresenteerde ontvangen vergoedingen. Lagere WOZ aanslag (-€0,2 miljoen). Wij zijn in overleg met de gemeente om het verschil te verklaren. Leegstandskosten NUON ( -€0,2 miljoen). Kosten zijn niet begroot. Algemene bedrijfskosten (-€ 0,4 miljoen). Deze daling bestaat voornamelijk uit lagere kosten voor voorlichting, brochures en advieskosten. De kosten voor sponsoring bedragen € 28.167,-. Rentebaten De rentebaten bestaan onder andere uit de aan het project Centrum Oost toegerekende rente, rente op uitgezette gelden bij banken en diverse corporaties. De extra rente opbrengsten ten opzichte van de begroting (€0,6 miljoen) wordt gerealiseerd door tijdelijke liquiditeitsoverschotten uit te lenen. Opbrengsten Financiële Vaste Activa De opbrengsten op financiële vaste activa betreft de rente op te vorderen subsidies. Rentelasten De rentelasten zijn lager dan begroot, doordat nieuwe leningen een lager rentepercentage hebben dan begroot. Vennootschapsbelasting De post vennootschapsbelasting is niet in de begroting opgenomen omdat deze pas in 2010 te berekenen was. Door fiscale verliesverrekening uit de jaren 2006 t/m 2010, verwachten wij in de toekomst een vermindering van belasting. Omdat wij verwachten in de toekomst een fiscale winst te gaan realiseren, leidt dit tot een fiscaal voordeel in de toekomst. De 2010 opgenomen belastinglatentie is de contante waarde van de toekomstige te verrekenen fiscale winsten.

5.2 Financiële Meerjaren Raming In de Financiële Meerjaren Raming (FMR) presenteren wij op hoofdlijnen de financiële gevolgen van onze plannen. Volkhuisvesting stelt drie keer per jaar een Financiële Meerjaren Raming op. De Voorjaars FMR (bij Tussenrapportage 1), een Najaars FMR (bij Tussenrapportage 2 en de Begroting) en een update van de Naarjaars FMR bij Tussenrapportage 3.

42

De werkelijke resultaten van 2010, zoals gepresenteerd in paragraaf 5.1 en in de Jaarrekening wijken enorm af van de resultaten van 2010 die zijn opgenomen in de FMR 2010. De voornaamste reden zijn mutatie in de „overige waardeveranderingen‟ als gevolg van de aanpassing van de disconteringsvoet en het opnemen van de belastinglatentie. Ter beoordeling van de FMR gebruiken we de solvabiliteit, intrest dekkingsratio, kasstroomontwikkeling en de ontwikkeling van het faciliteringsvolume.

Financiële Meerjaren Raming (in 1 miljoen €) Jaren

Afwaardering naar bedrijfswaarde

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

2,0

11,4

12,4

8,4

11,7

7,3

10,2

2,0

Resultaten uit verkopen (inclusief nieuwbouw)

10,4

14,2

11,1

14,1

13,2

11,3

10,3

10,3

Rentelast

-14,7

-16,0

-16,3

-16,6 -17,0 -16,8 -17,1 -17,6

3,9

0,2

-1,2

9,1

5,6

5,1

73,6

70,6

69,4

78,4

84,0

89,1

Jaarresultaat Eigen Vermogen

1,7

10,3

90,8 101,1

Langlopende schulden 357,2 389,6 407,3 414,2 422,3 428,6 414,0 407,4

Solvabiliteit in % Intrestdekkingratio

16%

13%

11%

11%

13%

13%

16%

20%

1,11

1,47

1,56

1,63

1,51

1,49

1,59

Solvabiliteit: De minimale solvabiliteitseis is 10%. Deze waarde achten we noodzakelijk om onze continuïteit te waarborgen. Tot en met 2014 zijn er nog intensieve nieuwbouwplannen ingerekend waardoor de solvabiliteit relatief laag is. Vanaf 2015 stijgt de solvabiliteit doordat vanaf dat moment nog minder bouwplannen bekend zijn. Intrestdekkingsratio: Dit kengetal geeft aan hoe vaak de rentelasten kunnen worden betaald uit de operationele kasstroom. De minimale intrest dekkingsratio is 1,25 (dit is inclusief een veiligheidsmarge van 0,25). In alle jaren vanaf 2011 voldoet de ratio aan de ondergrens van 1,25.

43

Kasstromen en Faciliteringsvolume

Kasstromen (in 1 miljoen €) Jaren

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Operationele Kasstroom

7.4

9.2

10.6

8.4

8.7

10.2

11.8

12.3

2% Aflossingsfictie WSW

-7.4

-7.8

-7.9

-8.1

-8.2

-7.9

-7.7

-7.3

Operationele Kasstr. Na Aflossingsfictie

0.0

1.4

2.7

0.3

0.5

2.3

4.0

5.0

(Des)Investerings Kasstroom

-29.7

-15.0

-17.8

-13.9

6.7

-2.7

7.8

10.8

Aflossingen

-30.7

-11.6

-25.7

-11.4 -19.4

-5.8

-27.7 -27.8

Financierings behoefte 60.4

25.1

40.8

24.9

6.2

15.9

Faciliteringsvolume

12.7

12.0

126.3

De operationele kasstroom is ruim positief en geeft daarmee aan dat inkomende kasstroom (huuropbrengsten) voldoende is om de uitgaande kasstroom (onderhoud, rente, bedrijfskosten) te dekken. Zelfs als een fictieve aflossing van de schulden (2%) van de kasstroom wordt afgetrokken blijft deze positief. De „Operationele kasstroom na aflossingsfictie‟ is in 2011 gelijk aan 0 omdat de ruimte is gebruikt voor op peil breng uitgaven voor onderhoud en maatschappelijk dividend. De lage kasstroom in 2014 en 2015 wordt voornamelijk veroorzaakt door de ingerekende bijdrage aan de huurtoeslag (3,8 mln per jaar vanaf 2014. Het WSW verstrekt ieder jaar een faciliteringsvolume op basis van de financieringsbehoefte van de komende drie jaren. Op basis van de door ons berekende behoefte is dit faciliteringsvolume 126,3 mln. In paragraaf 5.5 wordt nader ingegaan op de gerealiseerde en geplande financiering.

5.3 Financiering 5.3.1 Financiering Onze financierings- en beleggingsactiviteiten zien wij als louter ondersteunend aan onze volkshuisvestingsactiviteiten en wij richten ons op het afdekken van risico‟s die voortkomen uit die kernactiviteiten. De nadruk ligt daarbij op het aanhouden van een zo klein mogelijk werkkapitaal. Dat betekent dat wij streven naar een minimale omvang van onze leningenportefeuille en het voorkomen van beleggingen.

44

Daarnaast krijgen de spreiding van renterisico's en verlaging van onze vermogenskostenvoet (de gemiddelde rente op onze leningenportefeuille) veel aandacht. Met betrekking tot de renterisico's wordt gestreefd naar een zodanige opbouw van de leningenportefeuille dat jaarlijks tussen de 5 en 15% van de schuldrest qua renteniveau (opnieuw) moet worden overeengekomen. Het percentage dat uiteindelijk wordt afgedekt is mede afhankelijk van de marktomstandigheden en verwachte ontwikkeling daarin. De financiële doelstellingen en uitgangspunten met betrekking tot ons financierings- en beleggingsbeleid staan verwoord in ons „Treasurystatuut‟. Daarin worden tevens de toegestane instrumenten, limieten en tegenpartijen genoemd en staat aangegeven op welke wijze invulling moet worden gegeven aan de administratieve organisatie en interne controle.

Omschrijving

Aantal

Bedrag (x 1 mln. €)

Rente

Leningenportefeuille op 01-01-2010

75

346,0

4,50 %

Nieuw gestorte langlopende leningen

6

56,2

Vervroegd afgeloste leningen

0

- 0,0

Reguliere (eind-)aflossing bestaande leningen

3

- 28,4

Renteconversies bestaande leningen

(2)

(8,1)

Leningenportefeuille op 31-12-2010

78

373,8

4,32 %

Kasgeldleningen gedurende 2010

0

Gem. 0,0

Gem. 0,00%

(t.b.v. kortstondige financieringsbehoeften, gem. 0 dagen)

In 2010 zijn dertien nieuwe langlopende leningen aangetrokken tot een totaal bedrag van € 125,7 miljoen. Van dit bedrag is € 26,7 miljoen ook daadwerkelijk gestort in 2010, inclusief een roll-over leningen van € 12,5 miljoen in verband met een in 2008 aangetrokken renteswap. Daarnaast is in 2010 is voor een bedrag van € 29,5 miljoen aan nieuwe leningen gestort die in 2009 reeds waren aangetrokken. Tien van de dertien leningen, totaal € 99,0 miljoen, worden pas gestort in de periode 2011 tot en met 2013. Dit is inclusief de herfinanciering (opvolging) van een 2-jarige roll-over lening van € 25,0 miljoen die in juni 2011 afloopt. De vermogenskostenvoet is in 2010 gedaald van 4,50% naar 4,32%. Het 10-jaars voortschrijdend gemiddelde rentepercentage van 10-jarige fixe leningen aangetrokken via de BNG is in 2010 gedaald van ca. 4,63% naar ca. 4,40%. De afwijking tussen dit percentage en onze vermogenskostenvoet staat o.a. onder invloed van een al of niet gunstige timing van transacties, eventuele forward-premies en afwijkingen in de samenstelling van de leningenportefeuille (bijvoorbeeld qua looptijd en aflossingsvorm). De percentages hebben zich de laatste 17 jaar als volgt ontwikkeld:

Het (gewogen) gemiddelde rentepercentage dat in 2010 voor alle langlopende financieringstransacties is overeengekomen bedraagt ca. 2,7 %. Dit is lager dan het percentage waarmee wij in de begroting rekening

45

hebben gehouden (4,5 %) en ook lager dan de gemiddelde kapitaalmarktrente in 2010. De gemiddelde 10jaars swap-rente bedroeg in 2010 ca. 3,04 %. Als gevolg van de kredietcrisis is deze swap-rente bovendien geen juiste benchmark meer. Sinds de crisis worden bij leningen „liquiditeitsopslagen‟ gehanteerd bovenop de swap-tarieven. De liquiditeitsopslag voor een 10-jarige fixe lening bedroeg eind 2010 ruim 0,5 %. Het lagere gemiddelde overeengekomen rentepercentage van 2,7 % is onder andere bereikt door afwijkende instrumenten te kiezen, zoals: - looptijden van 7 en 8,6 i.p.v. 10 jaar (beide 1 x, een positief effect) - looptijden van 50 i.p.v. 10 jaar (8 x, een negatief effect) - de basisrente leningsvorm (8 x, vooralsnog een positief effect) - de extendible leningsvorm (3 x, een positief effect) - de annuïtaire leningsvorm (2 x, een positief effect) - een halfjaarcoupon i.p.v. jaarcoupon (11 x, een positief effect) - een uitgestelde storting en dus een forward-premie (10 x, een negatief effect) Verder stellen we een kredietfaciliteit voor een bedrag van maximaal € 4,9 miljoen ter beschikking aan de Woningbouwvereniging Gelderland (WBVG). We hebben hun gehele bestaande leningenportefeuille overgenomen en vervangen door een „doorlopend krediet‟ (onder WSW-borging) tegen een rente die gebaseerd wordt op onze vermogenskostenvoet. Hierdoor worden de werkzaamheden voor de WBVG sterk gereduceerd en liften zij impliciet mee op ons treasury- en inkoopbeleid. De overgenomen leningen zijn niet in de tabel begrepen. Voor nieuwe leningen ten behoeve van borgbare activiteiten kunnen wij rechtsreeks op de kapitaalmarkt terecht met gebruikmaking van borgstelling door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). Zowel het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting als het WSW beoordelen jaarlijks onze „financiële gezondheid‟. Voor niet borgbare activiteiten en niet-DAEB bezit kan het nodig zijn financiering zonder borgstelling aan te trekken. Op basis van de bestaande leningenportefeuille ziet de verdeling van de renterisico‟s er voor de komende jaren als volgt uit (aanpassingen van liquiditeitsopslagen in geval van basisrenteleningen zijn hier buiten beschouwing gelaten):

Middels de nieuw aangetrokken leningen is in 2010 voor niet minder dan 97 % van de leningenportefeuille aan renterisico‟s afgedekt. Dit is voornamelijk veroorzaakt door in september zeven leningen aan te trekken met zeer lange looptijden van 50 jaar tot een totaal bedrag van € 54,0 miljoen (met stortingen in 2011, 2012 en 2013). Volkshuisvesting bezit nu totaal € 153,0 miljoen aan leningen met een looptijd van 50 jaar tegen een gemiddelde rente van ca. 3,36%, inclusief (kortlopende) opslag. Zo'n 40% van de totale leningenportefeuille. Dit gedeelte is bovendien gecreëerd binnen een tijdsbestek van twee jaar. Daarmee hebben we de eerste jaren na het uitbreken van de crisis aangewend om een groot deel van onze toekomstige renterisico‟s af te dekken, zowel qua omvang als qua looptijd! De jaarlijkse renteposities zijn de komende decennia daardoor nog

46

slechts zo‟n 60% van de „normale‟ posities. Vanwege de omvang en looptijd vielen deze transacties buiten ons limietenstelsel in het treasurystatuut. De besluiten zijn dan ook expliciet door de directeur-bestuurder genomen na goedkeuring door de raad van commissarissen.

5.3.2 Beleggingen Aangezien wij streven naar een zo klein mogelijk werkkapitaal, een minimale omvang van de leningenportefeuille en het voorkómen van beleggingen, worden eventuele (structureel) overtollige middelen in eerste instantie aangewend voor het aflossen van leningen. Dit betekent dat overschotten die zich desondanks voordoen in principe een beperkte duur en omvang hebben. Omdat wij in 2010 meer bestaande woningen hebben verkocht dan verwacht en door vertraging in nieuwbouw- en verbeteringsprojecten beschikten wij een groot deel van het jaar over veel liquiditeiten. Buiten onze rekening-courant en spaarrekeningen is in 2010 veertien keer een liquiditeitsoverschot tijdelijk uitgeleend aan een collega woningcorporatie met een gemiddeld bedrag van € 4,7 miljoen en een gemiddelde looptijd van 48 dagen. De rentevergoeding op deze uitzettingen bedroeg gemiddeld 2,25%. Naar verwachting zullen zich gedurende 2011 alleen overschotten voordoen van beperkte duur en omvang. Volkshuisvesting gebruikt uitsluitend risicomijdende beleggingen. In 2005 zijn wij bij wijze van uitzondering een langlopende belegging aangegaan door voor € 2,0 miljoen te participeren in het „Wooninvesteringsfonds‟. Dit betreft een (theoretisch) eeuwig durende obligatiebelegging tegen 4,5% in het kader van betere matching van middelen binnen de sector.

5.4 Maatschappelijk Dividend In dit jaarverslag staan onze maatschappelijke prestaties per onderwerp genoemd. We investeren veel in deze activiteiten. Een deel van de financiële investering wordt niet terugverdiend. Deze investeringen zien we als uitkering aan de maatschappij, oftewel „maatschappelijk dividend‟. In dit hoofdstuk geven we een overzicht van de waarde van onze maatschappelijke investeringen. De definitie die we hanteren behelst uitgaven in het kader van de kwaliteit van woningen, bijzondere woonvormen, leefbaarheid, veiligheid, duurzaamheid en sociale projecten. Het onderstaande overzicht toont onze uitkeringen aan de maatschappij in 2010. Hier staan geen inkomsten tegenover. Hierbij hebben we een indeling gemaakt in zes categorieën: Wonen-Zorg-Welzijn-Educatie, WonenWerken-Leren, Overig Sociaal Investeren, Sociaal investeren Nieuw, Kwaliteit van wonen en Woonomgeving. De bedragen zijn afgerond op € 1.000,-. Wonen-Zorg-Welzijn-Educatie Achter de voordeur/ In de wijk Geitenkamp helpen we mensen op weg met problemen die Straatwijs we (bij huisbezoeken) signaleren. We hebben samenwerking gezocht met Rijnstad, instelling voor zorg en welzijn. Wij nemen de kosten van de inzet van medewerkers van Rijnstad voor onze rekening. Daarnaast is in de wijken Klarendal en Immerloo het project Straatwijs in 2010 afgerond. Hierbij zijn huurders in de Kapelstraat en op het Kleefseplein door een medewerker van Rijnstad bezocht om de hulpvraag te inventariseren en hierop actie te ondernemen. Sport en spel We leveren een bijdrage aan sportmedewerkers in Malburgen, Geitenkamp en ‟t Broek. Weekendschool Het project „Leuk Om te Leren‟ spoort jongeren aan om op zondag naar school te gaan, te enthousiasmeren en te leren over diverse disciplines. Kan wél! Diverse kleine projecten waarbij bewonersinitiatieven worden gestimuleerd.Dit project is begin 2010 afgerond.

€ 158.000,-

€ 76.000,€ 19.000,€ 1.000,-

Buurtbemiddeling

Bemiddeling van huis- tuin- en keukenoverlast van en bij onze huurders.

€ 19.000,-

Nieuwe buren Inrichting Schoolplein

Educatie t.b.v. Tentoonstelling in Ned. Openlucht Museum Bijdrage aan de inrichting van het schoolplein van de brede school De Malburcht in Malburgen.

€ 4.000,€ 25.000,-

47

Speeldorp

In Klarendal kunnen kinderen in de zomervakantie 2 weken komen spelen in het speeldorp. Wonen-Werken-Leren Wijk We leveren een bijdrage voor buurtservicecentra ( woon, zorg, leerwerkprojecten welzijnsdienst) Geitenkamp/Malburgen. SloophoutStage- en leerwerkafdeling Jo‟s werkplaats. Arbeidsactivering meubelen/ jongeren; we begeleiden jongeren naar regulier werk door het onderhoudsploeg vakmanschap te leren. (inclusief kosten werkleider). Wijkomgevingsploeg In Malburgen, ‟t Broek, Klarendal en Geitenkamp wordt het en 2Switch onderhoud van de omgeving verzorgd door woonomgevingsploegen (WOP‟s). Hiervoor worden medewerkers met gesubsidieerde banen ingezet. Ook worden extra werkzaamheden uitgevoerd rondom leefbaarheid zoals het opruimen van zwerfvuil en het signaleren van misstanden. Bruishuis Bijdrage aan de verdere invulling van het „Bruishuisconcept‟; hobby, leren, werken en wonen. Overig Sociaal Investeren Onderzoek integratie De Rijksuniversiteit Groningen voert gedurende een aantal jaren en sociale onderzoek uit in de Arnhemse aandachtswijken in opdracht van weerbaarheid Volkshuisvesting Arnhem, Portaal en Vivare. Onderzoek is afgerond in en gepubliceerd in 2010. Sponsoring Het gaat hierbij om financiële bijdragen die we leveren aan maatschappelijke initiatieven. Bijvoorbeeld bijdragen aan Gilde Malburgen, Sonsbeek Grandeur, Ome Joop‟s tour etcetera. Kwaliteit van wonen Huismeester Het gaat om de inzet van zeven huismeesters. Zij zien toe op de netheid en veiligheid in en rondom het woongebouw. Ook zijn zij voor bewoners een belangrijk aanspreekpunt als het gaat om praktische problemen in en rondom het woongebouw. De kosten voor de inzet van deze huismeesters brengen we niet volledig in rekening bij de bewoners. Glas-, geiser- en Het gaat om verschil tussen inkomsten en uitgaven in deze fondsen. servicefonds Dit was in 2010 positief i.v.m. verhoogde tarieven en minder uitgaven. Dit overschot wordt gebruikt ter compensatie van overschrijdingen in het verleden.

Sociaal Investeren Nieuw Kansen voor Jeugd Investeringen in diverse projecten gericht op begeleiding van Werken/Leerwerkprojecten

jongeren , zoals bijv. circus Poehaa, Omar‟s kickboxschool. Bijdrage aan de Gemeente Arnhem ten behoeve van de krachtwijken.

€ 2.000,-

€ 17.000,€ 62.000,€ 252.000,-

€ 17.000,-

€ 80.000,-

€ 12.000,-

€ 127.000,-

€ -95.000,-

€ 18.000,€ 638.000,-

Woonomgeving

Groenvoorziening Bewonersinitiatieven Leefbaarheid

Vanuit het leefbaarheidbudget ondersteunen we initiatieven van bewoners. We voeren verzoeken of ideeën uit van bijvoorbeeld bewonerscommissies en wijkplatforms. Ook vanuit onze eigen organisatie kunnen initiatieven ontstaan. Activiteiten hebben betrekking op de fysieke omgeving, de veiligheid en het „samenleven‟ in de wijk. De werkwijze is succesvol. We krijgen veel aanvragen en het effect is dat de betrokkenheid van bewoners met de buurt en elkaar toeneemt.

€ 141.000,€ 237.000,-

Totaal Totale uitgaven Maatschappelijk Dividend

Ontvangen subsidies Vogelaargelden 2008/2009

€ 1.810.000,€ 1.508.905,-

Totale uitgaven na aftrek ontvangen subsidies € 301.095,-

48

5.5 Risico’s Per Tussenrapportage wordt een risicomatrix opgesteld met daarin de voornaamste risico‟s die Volkshuisvesting loopt. Deze matrix wordt tegelijk met de Tussenrapportage besproken door het Management Team. De voornaamste financiële risico‟s in de bedrijfsvoering zijn de gebieden verkoop van (nieuwbouw)woningen en fiscaliteit. De verkoopbaarheid van nieuwbouwwoningen staat niet op voorhand vast. Daarom wordt gewerkt met het „Risicovolume nieuwbouw‟. De verkoopwaarde van de koopwoningen in aanbouw die nog niet verkocht zijn, mag niet uitstijgen boven de € 5,0 miljoen. Met ingang van 2008 is ook voor Volkshuisvesting de integrale vennootschapsbelasting van kracht. Door grote lopende onderhoudsprojecten (Van Verschuerwijk en Geitenkamp) realiseert Volkshuisvesting een fiscaal verrekenbaar verlies, waardoor er in de komende jaren geen sprake zal zijn van af te dragen vennootschapsbelasting.

5.6 Beoordelingen door externe instanties 5.6.1 Continuiteitsoordeel en Solvabiliteitsoordeel 2010 Op grond van het Besluit beheer sociale huur-sector (BBSH) beoordeelt het Centraal Fonds jaarlijks onze financiële situatie. Hierover wordt onder andere advies uitgebracht aan de minister voor Wonen, Wijken en Integratie. Het Fonds stelt twee financiële oordelen op: het solvabiliteitsoordeel en het continuïteitsoordeel. Met het continuïteitsoordeel wordt vastgesteld of de woningcorporatie op balansdatum haar verplichtingen kan nakomen. Bij het solvabiliteitsoordeel gaat het om de financiële lasten en opbrengsten van de voorgenomen activiteiten in verhouding tot de financiële mogelijkheden, waarbij wordt uitgegaan van de beleidskeuzes van de corporatie. Op basis van de door ons verstrekte prospectieve informatie heeft het Fonds het continuïteitsoordeel vastgesteld op C, wat inhoudt dat de voorgenomen activiteiten onvoldoende zijn op basis van de vermogenspositie. Er is sprake van een A-oordeel als de voorgenomen activiteiten passen bij de vermogenspositie en van een Boordeel als de voorgenomen activiteiten de solvabiliteit in gevaar brengen. Dit oordeel is tot stand gekomen doordat Volkshuisvesting Arnhem in de laatst goedgekeurde Financiële Meerjaren Raming géén uitgaven voor duurzaamheid en geen garanties op nieuwbouwprojecten hadden opgenomen. Daardoor is onze solvabiliteit door geschoten. In de nieuwe Financiële Meerjaren Raming zullen die gegeven wél verwerkt worden en zal ons oordeel weer ‟A‟ worden. Het Fonds geeft ons voor het solvabiliteitsoordeel een voldoende (waarbij een onvoldoende de tegenhanger is).

5.6.2 CFV Vervolgonderzoek Grondposities en risicovolle projecten In april 2010 heeft Volkshuisvesting een vragenlijst over grondposities en risicovolle projecten van het CFV ingevuld. In het kader van een Vervolgonderzoek heeft het CFV aan Volkshuisvesting verzocht om additionele informatie over dit onderwerp te verstrekken. Per ultimo 2009 heeft Volkshuisvesting voor 36 mln aan grondposities in bezit. Het Fonds concludeert dat Volkshuisvesting een gefaseerde en risicomijdende strategie hanteert als het gaat om de ontwikkeling van de in bezit zijnde grondposities. Telkens wordt op basis van marktgegevens en actualiteit, gefaseerd uitvoering

49

gegeven aan de wijken die voor herstructurering in aanmerking komen. Het voortgangsoverzicht per fase geniet binnen de werkorganisatie en het interne toezicht de benodigde status en kan daarom garant staan voor een adequate en zorgvuldige besluitvorming.

5.7 Strategische Grondtransacties In 2010 hebben geen grondtransacties plaatsgevonden

50

6. Intern toezicht en bestuur In dit hoofdstuk zetten wij onze governancestructuur uiteen. Vervolgens leggen de Raad van Commissarissen en de bestuurder verantwoording af over hun activiteiten in 2010. Tot slot komen beloningsbeleid en beloningen in 2010 voor de Raad van Commissarissen en bestuurder aan de orde.

6.1 Governance structuur Onze Governance Code is op 9 maart 2009 geactualiseerd en vastgesteld door de directeur/bestuurder en goedgekeurd door de Raad van Commissarissen. Zij is gebaseerd op de Governance Code Woningcorporaties die eind 2006 is verschenen. Aan de hand van het „pas toe of leg uit‟ principe hebben wij de Governance Code Woningcorporaties, artikel voor artikel, van een reactie voorzien. In onze Governance Code, die te vinden is op www.volkshuisvesting.nl, zijn de Governance Code Woningcorporaties én onze uitwerking integraal per artikel in beeld gebracht. In deze paragraaf worden de hoofdlijnen van de governance structuur uiteen gezet.

6.1.1 Juridische structuur en inrichting van de organisatie Volkshuisvesting Arnhem is een stichting die wordt bestuurd door één bestuurder. Ook kent zij een Raad van Commissarissen die bestaat uit zeven leden. De organisatie bestaat uit vier hoofdafdelingen; Wonen, Vastgoed, Bedrijfsbeheer en Strategie & Organisatie. De managers van deze afdelingen vormen samen met de bestuurder het Management Team. Een meer gedetailleerd beeld van onze organisatie is te vinden op www.volkshuisvesting.nl in de vorm van een organigram. Onze juridische verbindingen zijn, in bijlage 2 van dit Jaarverslag, in beeld gebracht. Integriteit Bij onze maatschappelijke taak past een integere bedrijfscultuur. Het is onze ambitie dat iedere dag in woord en daad waar te maken. Deze ambitie is niet nieuw en zij komt tot uitdrukking is tal van bestaande documenten en maatregelen. In 2010 hebben wij besloten een overkoepelende Integriteitscode op te stellen. Die is inmiddels in concept vastgesteld door de Bestuurder en goedgekeurd door de RvC. Begin 2011 ronden wij de besluitvorming helemaal af. Volkshuisvesting brengt met deze code expliciet en integraal in beeld wat haar opvattingen zijn over integriteit en hoe zij er voor zorgt dat wij integer handelen. De code is van toepassing op de commissarissen, de bestuurder en alle medewerkers in dienst van Volkshuisvesting. Volkshuisvesting realiseert zich dat papier geduldig is en dat mensen niet van harte in beweging komen door een papieren code, door regels, geboden en controles maar eerst en vooral door eigen overtuigingen. Daarom ligt daar onze prioriteit en steekt Volkshuisvesting veel energie in het versterken van ons bewustzijn en onze overtuigingen. Ons HRM beleid speelt daarbij samen met activiteiten op het gebied van organisatieontwikkeling een centrale rol. Ook de RvC heeft tijdens haar conferentie het thema integriteit onder externe leiding verkent. Hierna is een aantal maatregelen opgesomd waarmee wij onze doelstelling willen bereiken: • Wij zorgen er voor dat onze persoonlijke waarden en normen, onze statuten c.a., onze besturingsdocumenten en deze code en haar „subcodes‟ met elkaar „sporen‟. • Bij ons krijgen status en succes op een bescheiden wijze vorm en aandacht. • Wij leggen nevenfuncties vooraf ter goedkeuring voor. Volkshuisvesting publiceert goedgekeurde nevenfuncties van commissarissen en/of bestuurder op haar website. • Ieder van ons kan weten welke waarden, normen en regels hij of zij in acht moet nemen. • Nieuwkomers beoordelen wij op de match tussen hun en onze waarden en normen. • Nieuwkomers introduceren en socialiseren wij expliciet in onze waarden en normen zodat zij die begrijpen en kunnen toepassen. • Ieder van ons geeft het goede voorbeeld. • Wij zorgen voor openheid die het mogelijk maakt onderling over dilemma‟s en twijfels te praten.

51

• • • • • •

•

Wij reflecteren op ons gedrag en spreken elkaar aan op gedrag dat niet in overeenstemming is met onze code of haar subcodes. Actuele voorvallen bespreken wij gemeenschappelijk en trekken er lering uit. Wij organiseren bewustwordingsactiviteiten zoals de Reis Naar Het Zuiden, De Grote Oversteek en De Mythe. Drie keer per jaar herijken wij in onze integrale risicomatrix het risico op fraude en misbruik. Wij hanteren een positief mensbeeld maar zijn niet naïef. Daarom hebben wij een goede control structuur die voorzien is van een gepaste set maatregelen op het gebied van; project- en procesmanagement, risicomanagement, administratieve organisatie, interne controle en compliance. Wij hebben o.a. een Governance code, een Klachtenreglement, Vertrouwenspersonen, een Klokkenluiders-regeling, notities die in beeld brengen hoe RvC en Bestuur hun relatie, procuratie en beloningbeleid geregeld hebben, een Internet protocol, een Inkoopprotocol, het ICT beveiligingsplan, Regels voor telefoongebruik, een Accountantsprotocol, etc. De belangrijkste zaken kunt u vinden op www.volkshuisvesting.nl. Wij hanteren een beperkt aantal vuistregels: o Wij beschamen vertrouwen niet. o Wij voorkomen - de schijn van - belangenverstrengeling. o Wij gebruiken de eigendommen van Volkshuisvesting zoals het hoort. o Wij passen interne en externe wet- en regelgeving, richtlijnen en beleid naar letter én geest toe.

6.1.2 Raad van Commissarissen Taak en werkwijze De Raad van Commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op de bestuurder en op de algemene gang van zaken in de woningcorporatie en de met haar verbonden onderneming. Ook staat de Raad van Commissarissen de bestuurder met raad ter zijde. Bovendien geeft de Raad de bestuurder gevraagd en ongevraagd advies. De Raad van Commissarissen richt zich, bij de uitoefening van zijn taak, op het belang van de woningcorporatie en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de woningcorporatie betrokkenen af. De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. De Raad van Commissarissen beslist over benoeming, beoordeling, beloning, schorsing en ontslag van de bestuurder. Onafhankelijkheid Ieder lid van de Raad van Commissarissen heeft de verantwoordelijkheid onafhankelijk en kritisch bij te dragen aan de besluitvorming. Dat dient zo te gebeuren dat de Raad van Commissarissen de (in aanmerking komende) belangen op evenwichtige wijze kan afwegen. De Raad van Commissarissen is zodanig samengesteld dat de leden, ten opzichte van elkaar, ten opzichte van de bestuurder en ten opzichte van welk deelbelang dan ook, onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. Deskundigheid en samenstelling Elk lid van de Raad van Commissarissen dient in staat te zijn om de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen. Elk lid van de Raad van Commissarissen beschikt over specifieke deskundigheid en voldoet aan de eisen die in de profielschets van de Raad zijn geformuleerd. Ook de twee leden die op voordracht van de huurders zijn benoemd, dienen aan dit profiel te voldoen. De Raad van Commissarissen dient zodanig te zijn samengesteld dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Een herbenoeming van een lid van de Raad van Commissarissen vindt alleen plaats na zorgvuldige overweging. Ook bij een herbenoeming gaan we uit van de in 2009 geactualiseerde profielschets.

52

Rol van de voorzitter De voorzitter van de Raad van Commissarissen bereidt de agenda van de vergadering voor en leidt de vergaderingen van de Raad en ziet toe op het goed functioneren van de Raad. Daarnaast draagt hij zorg voor een adequate informatievoorziening aan de leden van de Raad, zorgt ervoor dat voldoende tijd bestaat voor de besluitvorming en draagt zorg voor een adequate introductie. Hij is namens de Raad van Commissarissen het voornaamste aanspreekpunt voor de bestuurder en initieert de evaluatie van het functioneren van de Raad van Commissarissen en van het functioneren van de bestuurder. De woningcorporatie draagt zorg voor een adequate ondersteuning van de voorzitter van de Raad van Commissarissen (informatie, agendering, evaluatie, introductie nieuwe leden, etcetera.) De bestuurder is secretaris voor de Raad. Tegenstrijdige belangen Elke vorm en schijn van belangenverstrengeling tussen de woningcorporatie en leden van de Raad van Commissarissen wordt vermeden. De Raad van Commissarissen moet goedkeuring geven aan besluiten waarbij Volkshuisvesting transacties aangaat waarbij tegenstrijdige belangen van leden van de Raad van Commissarissen kunnen spelen die van materiële betekenis zijn voor de woningcorporatie en/of voor de betreffende leden van de Raad van Commissarissen. De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor de besluitvorming over de omgang met tegenstrijdige belangen door de bestuurder, leden van de Raad van Commissarissen en de externe accountant in relatie tot de woningcorporatie. Als een lid van de Raad van Commissarissen een nevenfunctie aanvaardt, die vanwege de aard ervan of tijdsbeslag van betekenis is voor de uitoefening van de taak van commissaris, dan moet de Raad van Commissarissen dit vooraf goedkeuren.

6.1.3 Bestuur Taak en werkwijze De bestuurder is belast met het besturen van de woningcorporatie. Dat houdt onder meer in dat hij verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de woningcorporatie, de strategie, de financiering, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling, en het beleid met betrekking tot deelnemingen van de corporatie. De bestuurder legt hierover verantwoording af aan de Raad van Commissarissen. De bestuurder richt zich bij de uitvoering van zijn taak op het belang van de woningcorporatie. Dat doet hij in het kader van haar volkshuisvestelijke en maatschappelijke doelstelling. Hiertoe weegt hij de (in aanmerking komende) belangen van bij de woningcorporatie betrokkenen af. De bestuurder verschaft de Raad van Commissarissen tijdig de informatie die nodig is voor de uitoefening van de taak van de Raad van Commissarissen. De bestuurder is verantwoordelijk voor de naleving van alle relevante wet- en regelgeving en voor het beheersen van de risico‟s die verbonden zijn aan de activiteiten van de woningcorporatie. Hij rapporteert hierover aan de Raad van Commissarissen en bespreekt daarmee ook de interne risicobeheersing- en controlesystemen. De bestuurder informeert de Raad van Commissarissen tijdig als de kans op maatschappelijke onrust, waarbij Volkshuisvesting betrokken is, groot is. Tegenstrijdige belangen en nevenfuncties Elke vorm en schijn van belangenverstrengeling, tussen de woningcorporatie en de bestuurder, wordt vermeden. Wanneer de corporatie besluit transacties aan te gaan waarbij tegenstrijdige belangen van de bestuurder kunnen spelen die van materiële betekenis zijn voor de woningcorporatie en/of voor de bestuurder, dan hebben die transacties de goedkeuring nodig van de Raad van Commissarissen. Dat geldt ook voor het aanvaarden van een nevenfunctie door de bestuurder.

6.1.4 Beloning Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen stelt de bezoldiging van de leden van de Raad van Commissarissen vast. De bezoldiging van een lid van de Raad van Commissarissen is niet afhankelijk van de resultaten van de woningcorporatie. De toelichting op de jaarrekening bevat in ieder geval informatie over de hoogte en de structuur van de bezoldiging van de individuele leden van de Raad van Commissarissen. Bestuur De Raad van Commissarissen stelt het bezoldigingsbeleid voor de bestuurder vast. De Raad van Commissarissen bepaalt de bezoldiging binnen het kader van het bezoldigingsbeleid. In 2000 heeft de Raad van Commissarissen met de bestuurder een arbeidsovereenkomst gesloten waarin de bezoldiging is opgenomen. De huidige Raad heeft zich geconformeerd aan deze overeenkomst.

53

6.1.5 De audit van de financiële verslaggeving, de positie van de interne controle functie en de externe accountant Financiële verslaggeving De bestuurder is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de volledigheid van de openbaar gemaakte financiële berichten. De Raad van Commissarissen ziet er op toe dat de bestuurder deze verantwoordelijkheid vervult. Externe accountant De Raad van Commissarissen benoemt de externe accountant en stelt de beloning van de externe accountant vast. De Raad van Commissarissen laat zich daartoe door de bestuurder adviseren. De externe accountant woont in ieder geval de vergadering van de Raad van Commissarissen bij waarin over de vaststelling van de jaarrekening wordt besloten. De externe accountant rapporteert zijn bevindingen betreffende het onderzoek naar de jaarrekening gelijktijdig en op dezelfde wijze aan de Raad van Commissarissen en aan de bestuurder. Interne controle functie De interne controle is binnen de organisatie ingevuld door de treasurer en de afdeling Planning & Control. Daarnaast wordt sinds 2007 structureel gebruik gemaakt van externe auditing voor de versterking van de processen. De externe auditor werkt onder de directe verantwoordelijkheid van de bestuurder.

6.1.6 Maatschappelijke verantwoording en beleidsbeïnvloeding Rol belanghebbenden in visie, missie en beleidsdoelstellingen De bestuurder heeft in de Strategische Visie zijn visie op de maatschappelijke positie van de woningcorporatie verwoord. Hij vertaalt die visie in een missie en beleidsdoelstellingen. De bestuurder betrekt belanghebbenden bij beleidsvorming en voert met hen een dialoog over de uitvoering van het beleid. De bestuurder geeft met een populaire versie van het jaarverslag inzicht in de realisatie van de beleidsdoelstellingen en communiceert hierover met relevante belanghebbenden. Overleg Volkshuisvesting voorziet in overleg met onze belanghebbenden over het door ons voorgenomen beleid en de uitvoering daarvan. In het jaarverslag wordt de vorm van overleg die we hebben gekozen verantwoord. De belanghebbenden worden minstens één keer per jaar in het overleg betrokken. Eén keer per jaar wordt verantwoording afgelegd aan de belanghebbenden over de geleverde prestaties. Visitatie Volkshuisvesting laat zich één keer per vier jaar visiteren waarbij een gestructureerd oordeel wordt gegeven over het volkshuisvestelijk en maatschappelijk presteren. De opdrachtverstrekking tot visitatie is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de bestuurder en de Raad van Commissarissen.

6.1.7 Toepassing van de Aedes Governance Code Als organisatie hebben we bijna alle uitgewerkte principes van de Aedes Governance Code onderschreven, met uitzondering van: De „samenstelling en rol van twee kerncommissies van de Raad van Commissarissen‟. De Raad van Commissarissen heeft in 2009 besloten het functioneren van een auditcommissie te verkennen. Drie leden van de Raad van Commissarissen diepen vergaderstukken van financiële aard vóór de vergadering uit. Deze drie leden communiceren hun bevindingen met de manager Bedrijfsbeheer, zodat de bestuurder de vergaderingen van de RvC gerichter kan voorbereiden. De Raad zal de bevindingen in 2012 evalueren en besluiten of er wordt overgegaan tot het benoemen van een auditcommissie. Bij de afweging speelt het uitgangspunt mee dat de kennis over de betreffende onderwerpen breed beschikbaar is binnen de Raad van Commissarissen. De Raad kent ook geen afzonderlijke remuneratiecommissie. Gesprekken met de bestuurder over zijn functioneren en belonen vinden tot nu toe plaats door de voorzitter en de vice-voorzitter. Inmiddels is besloten om deze gesprekken met ingang van 2011 te laten plaatsvinden door de voorzitter en – bij toerbeurt – een lid van de Raad. De bestuurder heeft een contract voor onbepaalde tijd.

54

6.1.8 Publicaties op onze website Op onze website www.volkshuisvesting.nl kunt u de volgende documenten vinden: Jaarverslag 2009 / Jaarrekening 2009 Actuele governance code Integriteitscode Klokkenluidersregeling Beloningsbeleid Reglement werkwijze Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Rooster van aftreden Raad van Commissarissen Visitatierapport Notitie over de relatie Raad van Commissarissen – Bestuurder Organigram Solvabiliteitsoordeel/continuïteitsoordeel CFV Kredietwaardigheid en faciliteringsvolume WSW Oordeelsbrief en zienswijze ministerie Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

6.2 Verslag van de Raad van Commissarissen “Terugschakelen”. De titel van het Jaarplan 2010 van Volkshuisvesting deed vermoeden dat 2010 een rustig jaar zou worden. Was dat ook zo? De Raad kan dat slechts ten dele bevestigen. De economische crisis leverde voor Volkshuisvesting geen zware dobber op. Zowel de accountant als het CFV bevestigden dat de grondposities in Malburgen en Centrum-Oost niet te hoog waren gewaardeerd. Dat geeft rust. De besluitvorming over de start bouw van 136 huurwoningen in Schuytgraaf en 51 + 67 woningen in Malburgen was eigenlijk „business as usual‟. En het aantal aankopen, in het kader van de wijkontwikkeling, was beperkt tot 2 aankopen. Tegenover deze betrekkelijke rust staat het spectaculair veranderde jaarresultaat van Begroting € – 10,0 miljoen naar Realisatie € + 32,2 miljoen. Hierbij speelt het hoge aantal verkochte woningen, uit de bestaande voorraad, een grote rol. De flink boven de begroting uitkomende extra verkopen (50 woningen) waren een aangename verrassing in een woningmarkt met een negatief sentiment. Het grootste deel van het hoge jaarresultaat komt echter door de hogere bedrijfswaarde ten gevolge van de aanpassing van de disconteringsvoet door het WSW. Een papieren winst en daarom niet zo heel erg opwindend. Het meest opwindend was een financiële transactie. De Raad van Commissarissen heeft in een extra telefonische vergadering goedkeuring gegeven voor het aantrekken van 79 miljoen euro, met een looptijd van ongeveer 50 jaar, voor gemiddeld 2,58%. We veronderstellen dat we optimaal van de „crisisrente‟ hebben geprofiteerd en dat dit een resultaat is waar we veel genoegen aan zullen beleven, al weet niemand het zeker.

6.2.1 Taak en werkwijze De Raad van Commissarissen vergadert in principe zes keer per jaar. De vergaderingen kenmerken zich door een zakelijke bespreking van de voorgelegde, goed gedocumenteerde onderwerpen in een goede sfeer. Per onderwerp is duidelijk aangegeven wat de Raad gevraagd wordt: goedkeuren, bespreken of informatie ontvangen. De Raad heeft (nog) geen kerncommissies. Ieder lid van de Raad van Commissarissen krijgt, bij ieder onderwerp, het woord om zijn mening kenbaar te maken. Hierdoor is een brede beschouwing van het onderwerp gegarandeerd en zijn alle leden maximaal betrokken. Na de individuele bespiegelingen en discussie vindt besluitvorming plaats. Minderheidsstandpunten worden in het verslag van de vergadering expliciet vastgelegd. De werkwijze van de Raad van Commissarissen is vastgelegd in een reglement. In de notities die de Raad van Commissarissen ter goedkeuring worden aangeboden is de doelstelling van de transactie in relatie tot de visie van Volkshuisvesting aangegeven. Meestal gaat het om wijkontwikkeling of nieuwbouwproductie. Alle notities bevatten standaard een risicoparagraaf. Daarnaast wordt het effect van de goedkeuringen van de Raad op de solvabiliteit en de kasstromen van Volkshuisvesting in een afzonderlijk document aangegeven, waarin de gevolgen van nog te nemen besluiten in die vergadering alvast inzichtelijk zijn gemaakt. Dat gebeurt iedere vergadering.

55

Naast de solvabiliteitsgrens en de kasstromen wordt het toetsingskader van de Raad van Commissarissen gevormd door de goedgekeurde Strategische Visie, het Ondernemingsplan, het goedgekeurde Ontwikkelingsplan voor de herstructurering van Malburgen, de goedgekeurde notitie Klarendal 100%ModeXL, de notitie over de samenwerking tussen bestuur en Raad van Commissarissen en uiteraard de concrete meetbare doelstellingen uit het Jaarplan (onder andere huisvesting primaire doelgroep, leefbaarheid en woningverbetering). Drie keer per jaar bespreekt de Raad van Commissarissen de Tussenrapportage over de bedrijfsvoering en de bedrijfsprestaties. Naast de prognose van de Winst- en Verliesrekening wordt er in de tussenrapportages, in kengetallen, verslag gedaan van de prestaties in de meest elementaire bedrijfsprocessen. Deze kengetallen worden getoetst aan de doelstelling. Afwijkingen worden van een toelichting voorzien. De Raad volgt de voortgang van het Jaarplan en bespreekt de risicomatrix die in elke Tussenrapportage is opgenomen. De rapportage over nieuwbouwprojecten (voortgang, risicovolume en nieuwe kansen) is uitgebreid, waardoor de Raad van Commissarissen in staat is zijn toezichtstaak op de grote investeringen en de volkshuisvestelijke opgaven naar behoren uit te oefenen. Daarmee komen alle doelstellingen voor het toezicht van de Raad van Commissarissen aan de orde: Realisatie van doelstellingen. Strategieontwikkeling. Aan een voorstel verbonden risico‟s beoordelen. Het interne risicobeheersings- en controlesysteem monitoren. Het kwaliteitsbeleid, dat heeft geleid tot het bouwen van aanzienlijk ruimere en duurzamere woningen. De maatschappelijke verantwoording. Het betrekken van groepen bewoners bij beleid en uitvoering. De financiële verslaglegging. De naleving van wet- en regelgeving. Ieder jaar houdt de Raad van Commissarissen in het najaar een conferentie waarbij het managementteam aanwezig is. Tijdens die bijeenkomst bespreken externen en/of internen drie à vier specifieke thema‟s met de Raad van Commissarissen. De thema‟s hebben betrekking op de beleidsontwikkeling, de bedrijfsvoering of de ontwikkelingen in de sector. De besprekingen gaan diep in op de materie en hebben een open karakter. Hierdoor krijgen de leden van de Raad tevens een kijkje in de keuken van de organisatie. Datzelfde effect wordt ook bereikt tijdens de jaarlijkse excursie voor de Raad van Commissarissen en het Managementteam. De behandelde onderwerpen komen hierna ter sprake. In opdracht van de Raad van Commissarissen controleert de accountant de boeken. Bij de jaarlijkse bespreking van de jaarrekening in de Raad zijn de Manager Planning & Control (van Volkshuisvesting) en de (externe) accountant aanwezig. De accountant doet verslag van zijn controle en bespreekt enkele onderwerpen (waaronder dit jaar risico‟s en waarderingsvraagstukken) met de Raad. In december vindt een besloten vergadering plaats waarin het functioneren van de Raad in het afgelopen jaar besproken wordt. In deze vergadering wordt ook het functioneren van de bestuurder besproken. Voorzitter en vice-voorzitter (na 2010: voorzitter met, per keer, wisselend lid) bespreken de uitkomsten van dit onderdeel van het besloten overleg met de bestuurder. Er is geregeld een tussentijds overleg tussen de voorzitter en de vice-voorzitter van de Raad en de bestuurder. De Raad heeft haar werkwijze in een Reglement vastgelegd.

56

Vergaderingen De Raad van Commissarissen heeft in 2010 zes keer regulier vergaderd en één extra telefonische vergadering belegd. Naast de goedkeuring van het jaarverslag 2009, jaarrekening 2009, jaarplan 2011, begroting 2011, de Financiële Meerjaren Raming 2010 - 2019 en het huurbeleid 2010 bepaalden vooral de continuïteit van de woningbouwproductie, in relatie tot de crisis, de vergaderingen van de Raad van Commissarissen. De extra vergadering had betrekking op het aantrekken van meerdere langlopende leningen die gezamenlijk de bevoegdheid van de bestuurder overschreden. De Raad hecht eraan bij alle vergaderingen voltallig te zijn. Bij twee vergaderingen was de Raad niet voltallig. Het blijft ook in het nieuwe jaar een aandachtspunt, dat alle leden aanwezig zijn op alle vergaderingen. De bestuursbesluiten die de Raad van Commissarissen heeft goedgekeurd zijn onder andere: De benoeming van de heer Idema per 1 april en de heer Van der Togt per 1 juli tot Commissaris (8 februari). Goedkeuring voor de start verkoop en bouw 51 koopwoningen Snoekstraat en Karperstraat Malburgen (8 februari). Goedkeuring huurverhoging (21 april). Goedkeuring van de bouw van 136 huurwoningen in Schuytgraaf (21 april). Goedkeuring van de evaluatie van de voorlopige auditcommissie in 2012 (21 juni). Goedkeuring herijking te verkopen woningen (21 juni). Herbenoeming van de commissarissen mevrouw Bolderheij tot 1 juli 2011 en de heer Huisman tot 1 juli 2012 (21 juni). Goedkeuring van de start verkoop en bouw Pinksterbloem-/ Boterbloemstraat Malburgen (4 oktober). Goedkeuring van het Financieel Kader (4 oktober). Goedkeuring voor het aantrekken van leningen van 55, 6 en 20 miljoen euro (4 oktober). Goedkeuring voor de aankoop van De Lommerd (22 november). Conferentie In de conferentie van 2010 zijn de volgende onderwerpen behandeld: Verdienmodellen. De medewerkers Frans van de Koevering en Jan Alers gaven een toelichting op de exploitatieresultaten en de verdienmogelijkheden in onze complexen. PLUK Ideas. Dit deel van de conferentie werd samen met een delegatie van het managementteam en de Raad van Commissarissen van Lefier uit Groningen gehouden. Beide corporaties nemen deel aan PLUK Ideas. Dit is een vernieuwend traject waarbij forse maatschappelijke vraagstukken op „een ander manier‟ aangepakt worden. Lefier heeft het thema „opgroeiwijk‟ onder handen en Volkshuisvesting houdt zich bezig met „integratie‟. Van beide corporaties zijn enkele medewerkers samen met 5 andere deelnemers naar Boston geweest om daar in „Theory U‟ geschoold te worden. Integriteit. Onder externe leiding van Dick van Ginkel is dit thema verkend. De leden van het Managementteam van Volkshuisvesting hebben de conferentie bijgewoond en deelgenomen aan de discussies die op de presentaties volgden. Vergaderingen met Ondernemingsraad De Raad van Commissarissen overlegt, gebruikelijk twee keer per jaar, met de Ondernemingsraad (OR). Het overleg in het voorjaar ging echter op de valreep niet door. Het najaarsoverleg ging over de laatste stappen uit het Ondernemingsplan. De Raad liet de OR weten dat zij vindt dat Volkshuisvesting haar ambities op een goede manier invult. Daarnaast werden meningen over de verwachte impact van de overgang naar een nieuw primair systeem per 11 – 11 –2011 uitgewisseld. Een boeiend avontuur waarbij de werkdruk aandacht vraagt. Besloten vergadering De Raad van Commissarissen heeft een besloten vergadering gehouden, waarbij uitsluitend de leden van de Raad aanwezig waren. Voorafgaand is een gespreksleidraad vastgesteld met betrekking tot zowel een evaluatie van het functioneren van de Raad en zijn individuele leden als een evaluatie van het functioneren van het bestuur. Bij de evaluatie van de Raad is de door de bestuurder verstrekte notitie over het functioneren van de Raad betrokken. Dit jaar is de evaluatie zonder externe begeleiding gedaan. Allereerst is nagegaan in hoeverre de bevindingen van de evaluatie onder externe begeleiding van begin 2009 nu zijn opgepakt en hoe dit werkt. Daarbij is gebruik gemaakt van de indeling in het rapport van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) „Evaluatie van de raad van commissarissen en zijn leden‟, mede om na te gaan of het functioneren op overige aspecten toereikend is.

57

Dit gesprek leverde enkele aandachtspunten op, waarvoor werkafspraken worden gemaakt met de bestuurder. Het gesprek is voortgezet met een uitwisseling over het functioneren van de individuele commissarissen. Dit leverde onder meer een aantal reacties op, op de (gewenste) eigen positionering binnen de Raad. Ook verdere scholing (cursussen) en ontmoeting met collega‟s kwamen aan de orde. Expliciet is nog geconcludeerd, dat de Raad voldoet aan de Governance code met uitzondering van de onderdelen die in § 6.1.7 zijn beschreven. Ook is geconcludeerd dat de documenten van de Raad op orde zijn. Tenslotte: de Raad van Commissarissen functioneert in een goede onderlinge samenwerking. Het tweede deel van de besloten vergadering betrof het evalueren van het functioneren van het bestuur. Daarbij is zowel aandacht besteed aan het functioneren binnen de organisatie Volkshuisvesting als aan de samenwerking met de Raad van Commissarissen. Dit gesprek vormde de basis voor het functioneringsgesprek met de bestuurder in januari 2011, waarvoor, voorafgaand aan dat gesprek, een gespreksleidraad aan de bestuurder is toegezonden.

6.2.2 Rol van de voorzitter van de Raad van Commissarissen De rol van de voorzitter is in de evaluatie van het eigen functioneren van de Raad expliciet aan de orde geweest. Het gesprek stond ook in het teken van het wisselen van het voorzitterschap.

6.2.3 Onafhankelijkheid Geconstateerd is dat alle leden in 2010 onafhankelijk waren. Van een mogelijke belangenverstrengeling is geen sprake geweest. De betrokkenheid van de leden van de Raad bij Volkshuisvesting is groot, mede door de vooruitstrevende werkwijze van de organisatie.

6.2.4 Tegenstrijdige belangen De Raad heeft in haar besloten vergadering geconstateerd dat in 2010 geen sprake is geweest van tegenstrijdige belangen.

6.2.5 De audit van de financiële verslaglegging In 2010 heeft de Raad van Commissarissen niet expliciet stil gestaan bij het functioneren van de accountant. Uit de Managementletter 2010 maakt de Raad op dat de samenwerking tussen organisatie en de accountant verder verbeterd is en dat de accountant verbeteringen in de organisatie waarneemt. De accountant geeft ook aan dat er nog verdere verbeteringen mogelijk zijn.

6.2.6 Maatschappelijke verantwoording en beleidsbeïnvloeding door belanghebbenden Begin 2007 werd de pilot „Maatschappelijke Visitatie‟, waaraan Volkshuisvesting heeft deelgenomen afgerond. In deze visitatie is onze corporatie beoordeeld op basis van de volgende extern gedefinieerde prestatieindicatoren: Presteren naar ambities en eigen doelen. Presteren volgens stakeholders/belanghouders. Presteren naar opgaven. Presteren naar vermogen, duurzaamheid en efficiëntie. Bij deze visitatie is niet alleen het presteren van de organisatie beoordeeld, maar ook het functioneren van de Raad van Commissarissen. Deze maatschappelijke visitatie, waarvan het rapport op de website van Volkshuisvesting is geplaatst (www.volkshuisvesting.nl), is naar de mening van de Raad van Commissarissen in de huidige tijd een passend middel om het functioneren van corporaties eenduidig te beoordelen. De Raad van Commissarissen heeft het visitatierapport en de door de Raad extra gevraagde managementletter in de Raad zelf en met de bestuurder besproken. Eind 2010 is een nieuwe visitatie opgestart. Ecorys voert, evenals vorige keer, de visitatie uit.

58

6.2.7 Deskundigheid en samenstelling Begin 2010 zijn sollicitatiegesprekken gevoerd voor de opvolging van de vertrokken commissaris in 2009, mevrouw Commies en de per 1 juli 2010 vertrekkende voorzitter de heer Slingenberg. Na een open sollicitatieprocedure met 35 reacties is de heer Idema, met ingang van 1 april 2010, benoemd tot lid van de Raad van Commissarissen en is de heer van der Togt per 1 juli benoemd. De heer Idema is per 1 juli benoemd tot voorzitter. In de vergadering van 21 juni is mevrouw Bolderheij herbenoemd voor 1 jaar (tot 1 juli 2011) en de heer Huisman voor 2 jaar (aftredend per 1 juli 2012). Deze afwijkende benoemingstermijnen doen recht aan de wens van de minister om de zittingstermijnen van de leden van de Raad van Commissarissen van woningcorporaties te verkorten en anderzijds de continuïteit van de Raad van Commissarissen te waarborgen aangezien in 2010 reeds twee nieuwe leden zijn aangetreden. De deskundigheid van de Raad is op peil gehouden door geregelde interactie van leden van de Raad met professionals werkzaam in de sector (VTW, Accountants, SEV). Er is ook frequent contact met medewerkers uit de organisatie. Voor een deel van de leden van de Raad loopt de deskundigheidsbevordering ook langs hun reguliere werk. De samenstelling van de Raad van Commissarissen is per 31 december 2010 als volgt: Naam Mw. C.A. Bolderheij Dhr. A. ‟t Hardt Dhr. C.H. Huisman Dhr. M.A.N. Idema Dhr. B. Kuijf Dhr. F.H. van der Togt Mw. M.J. de Vries-la Fleur

in functie sinds 2002 2004 2002 2010 2007 2010 2003

aftredend 2011 2012 2012 2014 2011 2014 2011

termijn 2010-2011 2008-2012 2010-2012 2010-2014 2007-2011 2010-2014 2007-2011

functie lid lid lid voorzitter lid lid vice-voorzitter

Beknopt curriculum vitae van de leden van de Raad van Commissarissen. Mevrouw C.A. Bolderheij (1946) Sinds juli 2002 is mevrouw Bolderheij lid van de Raad van Commissarissen. Mevrouw Bolderheij was sinds 1986 tot medio 2007 directeur/eigenaar van een werving- en selectiebureau in Velp. Zij was lid van de Gemeenteraad van Rheden. Vervolgens was zij lid van de Raad van Toezicht van de Woningstichting Vesta. Mevrouw Bolderheij bezet één van de huurderszetels. In maart 2007 is zij benoemd tot lid van de Raad van Toezicht van Stichting Diafaan in Zevenaar, die wonen, zorg en diensten in diverse vormen aanbiedt, zoals thuiszorg en woonzorglocaties in de regio. De heer A. ‟t Hardt (1950) Benoemd in de Raad van Commissarissen per 1 juli 2004. Hij heeft in meerdere gemeenten gewerkt in financiële en controlfuncties. Hij heeft als interim-manager zes jaar ervaring opgedaan en is momenteel in dienst als concerncontroller bij de gemeente Oss. Daarnaast vervulde hij diverse bestuursfuncties waaronder binnen een school- en kerkbestuur. Hij is sinds 2009 lid van de Raad van Toezicht van Zorgcentrum Malderburch te Malden. De heer C.H. Huisman (1949) De heer Huisman is sinds 2002 lid van de Raad van Commissarissen. Hij bekleedt sinds 1975 diverse functies in beleid, bestuur en management in de gezondheidszorg, op dit moment in een landelijke organisatie voor zintuiglijk gehandicapten (Bureau Dienstverlening aan Doven en Slechthorenden). Sinds 2007 is de heer Huisman lid van Provinciale Staten van Gelderland. Hij is voor de PvdA woordvoerder voor Landelijk Gebied en Water.

59

De heer M.A.N. Idema (1946) De heer Idema is benoemd in de Raad van Commissarissen per 1 april 2010. Hij is opgeleid tot (stads-) geograaf en planoloog. Lange tijd werkzaam bij Companen te Arnhem, adviesbureau op het terrein van het wonen, vanaf juli 1987 tot juli 2005 als directeur. De heer Idema vervulde diverse functies binnen beroepsorganisaties en gaf o.a. van daaruit vele cursussen, zoals op het terrein van volkshuisvesting, wijkaanpak en wonen-welzijn-zorg, ook aan de Bestuursacademie Nederland (hogere bestuursdienstopleiding). Sinds 2004 is hij lid van de Raad van Toezicht van de zorginstelling Innoforte in Velp (Gld.). Hij vervulde diverse bestuursfuncties, onder andere in een lokaal, later regionaal schoolbestuur, thans bij de Stichting Vrienden van de Oude Jan, de Oudheidkundige Kring Rheden-Rozendaal en de Stichting Behoud Karakter Velp. Ook verricht hij incidenteel nog advieswerk. De heer B. Kuijf (1945) Sinds juli 2007 is de heer Kuijf lid van de Raad van Commissarissen. Tot 1 april 2007 was hij voorzitter van de Raad van Bestuur van de Stichting Iriszorg, een GGZ-instelling voor verslavingszorg en maatschappelijke opvang. De heer Kuijf vervult diverse nevenfuncties, zoals voorzitter van de bestuurscommissie GGD Regio Nijmegen, voorzitter Landelijke Begeleidingscommissie Drugs Informatie Monitoring System en Drugsincidentenmonitor, lid van het bestuur van de Stichting Welzijn Lingewaard, lid van het bestuur van de Stichting Beheer & Administratie Cliënten IrisZorg en lid van de Raad van Toezicht van Stichting OlmenEs. De heer F.H. van der Togt (1952) De heer Van der Togt maakt sinds 1 juli 2010 deel uit van de Raad van Commissarissen.Hij heeft vanaf 1971 diverse functies vervuld binnen de externe en interne accountancy, het (inter)nationale bedrijfsleven en als zelfstandig interim manager. In de jaren 2000 tot en met 2010 was de heer Van der Togt als CFO statutair verantwoordelijk bij het woningbeleggingsfonds Vesteda. Hij beschikt over een ruime ervaring op het gebied van beleggingen, financieringen, volkshuisvesting en projectontwikkeling. Sinds 2007 maakt de heer Van der Togt tevens deel uit van de Raad van Commissarissen van Niko Projects BV, leverancier en partner op het gebied van gebouw- en woningautomatisering (Domotica). Mevrouw M.J. de Vries-la Fleur (1944) Mevrouw De Vries is in juli 2003 benoemd als huurdercommissaris in de Raad van Commissarissen. Zij werkte onder andere als bedrijfsmaatschappelijk werker en later als regiomanager voor een organisatie op het gebied van Arbo-dienstverlening. Zij is lid van een aantal advies- en begeleidingscommissies op het snijvlak van gezondheid en maatschappelijke dienstverlening. Zij is lid van de WMO adviesraad van de gemeente Renkum. Profielschets Raad van Commissarissen Eind 2009 heeft de Raad van Commissarissen een nieuwe profielschets voor de leden en voor de voorzitter vastgesteld. De profielschets ziet er als volgt uit: Profiel van de Raad van Commissarissen 2010 Dit profiel dient bezien te worden in samenhang met onze statuten en onze Governance code. De RvC is een multidisciplinair Team van 7 generalisten die open communiceren, actief samenwerken, elkaar aanvullen en ondersteunen en beschikken over een koel hoofd en een warm hart. De RvC beschikt over het vermogen te reflecteren, te duiden en te benoemen om daarmee de bestuurder op een adequate wijze van goede feedback te voorzien. Bij de benoeming van die 7 leden wordt specifiek aandacht besteed aan: de verhouding man/vrouw de binding met Arnhem maatschappelijke en culturele achtergrond de leeftijdsopbouw binnen de RvC de evenwichtige samenstelling van het team qua karakter, temperament, zelfkennis en communicatieve vaardigheden Elk lid wordt beoordeeld op de volgende criteria: betrokken bij volkshuisvesting en maatschappij besluitvaardig en resultaat gericht in staat om de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen integer, ongebonden en onafhankelijk

60

Elk lid heeft: een open geest, leervermogen en visie een relevant netwerk voldoende tijd om zijn rol als commissaris goed in te vullen inzicht in strategische afwegings- en bestuurlijke besluitvormingsprocessen analytisch en abstraherend vermogen Minimaal 1 lid heeft deskundigheid op het gebied van: volkshuisvesting financiën juridische kennis vastgoed en projectontwikkeling maatschappelijke organisaties bedrijfsvoering De voorzitter en de vice-voorzitter van de RvC zijn inclusief het voorgaande: besluitvaardige gespreksleiders doen ieders persoon en inbreng recht streven naar evenwicht en consensus hebben gevoel voor verhoudingen en procedures, letter en geest vervullen de rol van werkgever naar de bestuurder

6.2.8 Remuneratiebeleid Bestuur Bij de aanstelling van de heer Breeman in 2000 is het salaris en het salarisperspectief bepaald op basis van een advies van een externe adviseur. In 2004 is het salaris getoetst aan de aanbevelingen van de commissie Izeboud en toen als „passend‟ beoordeeld. Er is bewust afgezien van een variabele beloningscomponent omdat de partijen van mening waren (zijn) dat de prestaties in een maatschappelijke organisatie niet afhankelijk moeten zijn van financiële prikkels. In een maatschappelijke onderneming moeten maatschappelijke drijfveren leidend zijn. Voor de jaarlijkse salarisverhoging is aangesloten bij de systematiek die geldt voor de medewerkers en die vastgelegd is in de CAO voor woningcorporaties. Er zijn geen afspraken gemaakt over uitkeringen bij het voortijdig beëindigen van het dienstverband. De heer Breeman mag Volkshuisvesting verlaten op 62-jarige leeftijd en ontvangt dan 73,5% van het gemiddeld bij de corporatie verdiende salaris. Vergoedingen voor nevenfuncties komen ten gunste van Volkshuisvesting. De heer Breeman rijdt in een bedrijfsauto en vergoedt Volkshuisvesting daarvoor jaarlijks 10% van de waarde van de auto. De heer Breeman heeft in 2010 verzocht zijn salaris eenmalig neerwaarts bij te stellen om daarmee onder de Balkenendenorm te blijven. Aldus is geschied. Raad van Commissarissen De honorering van de leden van de Raad van Commissarissen is vastgesteld in 2010. De honorering wordt jaarlijks aangepast met de periodieke salarisverhogingen voor medewerkers, zoals die vastgelegd zijn in de CAO voor woningcorporaties. Met ingang van 1 januari 2010 is de honorering afgestemd op de ondergrens van de beloningscode F van de VTW. De beloningen in 2010 zijn, conform het beloningsbeleid, uitgevoerd. Lasten ter zake van bezoldiging en ter zake van pensioenen van: – –

Bestuurder € 193.381 (voorgaand jaar € 193.959) Commissarissen en voormalige commissarissen € 60.000 (voorgaand jaar € 40.503)

De bezoldiging van bestuurders omvat periodiek betaalde beloningen (zoals salarissen, sociale lasten, vakantiegeld, doorbetaling bij vakantie en ziekte, ter beschikking stelling van auto en presentiegelden), beloningen betaalbaar op termijn (zoals pensioenlasten, VUT, sabbatical leave en jubileumuitkeringen) uitkeringen bij beëindiging van het dienstverband en winstdelingen en bonusbetalingen.

61

Het totaalbedrag kan als volgt worden gespecificeerd: Periodiek betaalde beloningen

Bestuurder

2010

2009

157.033

157.621

Beloningen betaalbaar op termijn 2010 2009 36.348

Uitkering bij beëindiging van het dienstverband 2010 2009

Winstdeling en bonus 2010

2009

36.338

Het Normbedrag Wet Openbaarmaking uit Publieke middelen gefinancierde Topinkomens , is voor 2010 op € 193.000,- vastgesteld. In 2009 was de norm € 188.000,- . Volgens de richtlijnen die door het Ministerie van Binnenlandse Zaken worden voorgeschreven bedraagt het inkomen van de bestuurder € 187.581,-. Het totaalbedrag volgens WOPT kan als volgt worden gespecificeerd:

Bestuurder

2008 2009 2010

Belastbaar Jaarloon

Pensioen afdracht en overige voorzieningen op termijn

Ontslag vergoeding

Totaal

138.808 139.729 137.540

45.146 48.791 50.041

0 0 0

183.954 188.520 187.581

De Raad van Commissarissen stelt het bezoldigingsbeleid voor de directeur vast. De Raad van Commissarissen bepaalt de bezoldiging binnen het kader van het bezoldigingsbeleid. Naar aanleiding van de inwerkingtreding, op 1 juli 2010, van de door de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) en het Directeurencontact goedgekeurde „Sectorbrede Beloningscode Bestuurders Woningcorporaties‟ heeft de Raad van Commissarissen de salariëring van de bestuurder getoetst. In de code is de systematiek aangegeven over de wijze waarop de hoogte van de beloning van de bestuurder behoort te worden bepaald. Bij toepassing hiervan valt de bestuurder in Functiegroep H, die een doorloop heeft tot de Balkenendenorm. Bij nieuwe benoemingen dient aan de beloningscode te worden voldaan. Bestaande arbeidsovereenkomsten worden op basis van het geldende arbeidsrecht gerespecteerd, tenzij de Raad van Commissarissen en bestuurder overeenkomen over te gaan op de nieuwe beloningscode. In het overleg tussen de Raad van Commissarissen en de bestuurder, over het gevolgde bezoldigingsbeleid in relatie tot de nieuwe beloningscode is niet de behoefte gebleken om op de beloningscode over te gaan. De bezoldiging van de Raad van Commissarissen kan als volgt worden gespecificeerd: Als lid van de Raad van Commissarissen 2010 2009 Voorzitter (aftredend) Voorzitter Vice voorzitter Lid (oud) Lid 1 Lid 2 Lid 3 Lid 4 Lid 5 Totaal

6.000 8.000 10.000 8.000 8.000 8.000 8.000 4.000 60.000

Als lid van commissies 2010

8.382

6.985 2.784 5.558 5.558 5.558 5.558

40.383

62

2009

Overige kosten vergoedingen 2010 2009

Bovenstaande verantwoording van beloningen is overeenkomstig de Aedes checklist „governance‟ in het jaarverslag. De honorering van de Raad van Commissarissen is met ingang van 1 januari 2010 aangepast. De vergoeding voor de voorzitter is € 12.000,- de vergoeding voor de vice-voorzitter is € 10.000,- en de vergoeding voor de leden € 8.000,-. De aftredende voorzitter heeft de Raad per 30-6-2010 verlaten. De nieuwe voorzitter is per 1-4-2010 tot de Raad toegetreden en per 1-7-2010 gestart als voorzitter. Lid 5 is per 1 juli 2010 toegetreden tot de Raad.

6.3 Verslag van het bestuur Ook in 2010 is weer duidelijk geworden hoe sterk de corporaties in de schijnwerpers staan en hoe scherp de samenleving de bestuurders veroordelen, als zij disfunctioneren of zichzelf verrijken. Bestuurders van corporaties werken in een glazen huis en dienen daarnaar te handelen. Bij Volkshuisvesting hanteren we het principe dat we zelfs de „schijn niet tegen willen hebben‟. We opereren volstrekt transparant en communiceren vanuit het principe dat we geen geheimen hebben. Het besturen van de organisatie en de beleidskeuzes zijn afgestemd op deze principes. In de achterliggende jaren hebben we daarom bewust besloten geen uitgebreide BV-structuur op te zetten. We hebben bewust geen systeem van prestatiebeloning. En al vele jaren laten wij managers bij hun aanstelling akkoord gaan met onze Strategische Visie en ons integriteitsdocument „Omgaan met relaties‟. In 2010 is in het managementteam veel gediscussieerd over „In Control zijn‟. De totstandkoming van het document „Visie op control‟ en het project „Onderhoud in control‟ lagen hieraan ten grondslag. Begin 2011 worden deze documenten vastgesteld. Dat geldt ook voor de nieuwe integriteitscode. Deze wordt in 2011 vastgesteld en uitgebreid inhoudelijk besproken met de medewerkers.

6.3.1 Inrichting van de organisatie Bij de inrichting van de organisatie zijn de onderstaande principes gehanteerd. De principes zijn in 2010 niet gewijzigd. Plat Onze organisatie is plat. We kennen drie niveaus: managementteam; middenmanagers; medewerkers. Elk niveau kent zijn eigen domein. Hieronder wordt dat weergegeven via bekend veronderstelde begrippen. MT-managers Middenmanagers Medewerkers

Strategisch niveau Tactisch niveau Operationeel niveau

Richten Inrichten Verrichten

„ De goede dingen doen‟ „Voorwaarden scheppen‟ „De dingen goed doen‟

Verantwoordelijkheid laag Dienstverlening is mensenwerk. Dienstverlening is maatwerk. Dat veronderstelt transactioneel organiseren. Daarom hebben medewerkers ruimte nodig om goede diensten te leveren. Hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn afgestemd op het realiseren van de passende transactie. Verantwoordelijkheden liggen daarom laag in de organisatie. De bevoegdheden zijn vastgelegd in het procuratieschema. Dit document is in 2010 niet gewijzigd. Functionele teams De medewerkers zijn gegroepeerd in kleine functionele teams. Vakbroeders bij elkaar. Dat leidt tot verdieping van het vak. Concentratie van kennis en vaardigheden. Het betekent ook dat de medewerkers samen moeten werken met collega‟s uit andere teams die op hun terrein gespecialiseerd zijn. Onze dienstverlening is de resultante van een proces, dat vaak uit meerdere stappen, bestaat. Het is een keten van activiteiten waarin elke medewerker zijn of haar deskundigheid inbrengt. De overgangen tussen verschillende stappen in de keten zijn de kwetsbare punten (scharnierpunten). Ze veronderstellen een optimale samenwerking tussen de medewerkers in de keten.

63

Van lijnorganisatie naar netwerkorganisatie Op papier zijn we nu nog een lijnorganisatie. We hebben vier afdelingen Wonen, Vastgoed, Bedrijfsbeheer en Strategie & Organisatie. Aan het hoofd staat een manager die de afdeling aanstuurt. In de praktijk zijn we aardig op weg naar de netwerkorganisatie. Medewerkers uit de functionele teams werken samen met collega‟s uit andere teams om hun opgaven te realiseren. Dat is ook noodzakelijk, omdat onze werkprocessen dwars door de verschillende teams (en „lijnen‟) heen lopen. Doordat medewerkers actief zijn in verschillende processen en soms verschillende projecten, werken zij in steeds wisselende verbanden die vaak „los staan‟ van de lijn. Ze zijn aan het „netwerken‟. Processen en projecten Al ons transactionele handelen vindt plaats in processen of projecten. Processen zijn een serie samenhangende activiteiten om de afgesproken resultaten te halen. Hierbij is kenmerkend dat er sprake is van steeds terugkerende handelingen met een kort cyclisch karakter. Processen worden geoptimaliseerd door procesbeheerders die vooral de scharnierpunten in de processen (dus tussen de medewerkers van de verschillende teams, de verschillende afdelingen) bewaken. Projecten bestaan ook uit een serie samenhangende activiteiten om het afgesproken resultaat te bereiken. Maar projecten zijn eenmalig: er is een begin en een eind. Na het behalen van het resultaat eindigt het project. Bij projecten is sprake van een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Projecten worden „buiten‟ de lijnorganisatie uitgevoerd. Medewerkers leggen verantwoording af aan de projectleider (= de opdrachtnemer van het project). Het werken in projecten en processen kan spanning bij de medewerker opleveren bij het uitvoeren van de taken. Wat heeft prioriteit: het project of het proces? Naar wie luister ik: naar de projectbaas of de vakbaas? De regels voor het projectmatige en procesmatige werken zijn vastgelegd in de notities „Spelregels voor projectmatig werken‟ en „Spelregels voor procesmanagement‟. Productontwikkeling in de teams We kennen geen (grote) stafafdelingen waar productontwikkeling plaats vindt. Productontwikkeling vindt plaats door de medewerkers die het later in hun dagelijks werk gebruiken. Dat heeft als groot voordeel dat de knowhow van de specialisten gebruikt wordt (verdieping van de functie) en dat de implementatie soepel verloopt, omdat ook de dagelijkse praktijk in de productontwikkeling verwerkt is. Denken en doen liggen dus dicht bij elkaar. De productontwikkeling vindt plaats in projectteams. Dienend leiderschap Als de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt en de medewerkers bevoegdheden hebben om maatwerk te leveren, dan is leiding geven „dienend‟. Dat wil zeggen dat de leidinggevende de medewerker ondersteunt, faciliteert en coacht. Dienend leiderschap vereist specifieke kenmerken van de leider én van de medewerker. Bijna iedereen heeft een „traditioneel‟ verleden en heeft tijd nodig om te groeien naar de andere invulling van de taak. Controle in het proces en op het proces De medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun prestaties. De managers ondersteunen de medewerkers door in het proces metingen te verrichten om de effectiviteit en efficiency te bepalen. De uitkomsten worden gebruikt om tot optimalisering van het handelen te komen. De medewerkers en direct leidinggevende moeten dus zelf zorgen dat zij hun (deel-) proces beheersen. We noemen dat: controle in het proces. Dit is dus (bijna) dagelijks werk. Daarnaast kennen we controle op het proces. Dat is meer een audit van een deskundige die niet direct bij het proces betrokken is. Dat kan een externe persoon zijn. Deze audit vindt incidenteel plaats. De frequentie van de audit is afhankelijk van het risicoprofiel van het proces. In 2010 hebben wij alle bedrijfsprocessen onder de loep genomen. Dit vond plaats in het kader van de overgang naar een nieuw primair systeem. Leren en verbeteren Nieuwe ideeën werken we snel uit tot een product. En dan beginnen we. De realiteit is altijd anders dan je bedacht had. De ideeën moeten worden aangepast. We zijn intussen zeer bedreven in het leren en verbeteren. We zijn niet bang om fouten te maken en zijn in staat om vervolgens „aan de knoppen te draaien‟ om tot verbetering te komen. Dat geldt zowel voor de processen waarin we de wederkerende activiteiten verrichten als de projecten waarin we vernieuwende activiteiten ontwikkelen.

64

6.3.2 Besturingsproces Bij versterking van onze governance denken we, in de eerste plaats, aan onze bedrijfscultuur (onze eenheid in denken en handelen) en daarna aan het versterken van ons besturingsproces. Ons besturingsproces (dat we jaarlijks doorlopen) kent de volgende fasen: 1. Herijking van onze doelstellingen, ons beleid en onze Financiële Meerjaren Raming (FMR) inclusief risicoanalyse. 2. Vertaling van onze doelstellingen, beleid en FMR naar bedrijfsprocessen en projecten. 3. Uitvoering van onze processen en projecten. 4. Verantwoording afleggen over onze resultaten in relatie tot onze doelen. 5. Evalueren en verbeteren. Het resultaat van deze eerste fase was een meerjarig doelstellingen- en beleidskader (in de vorm van onder andere een herijkt portfolio, herijkte planningen en meerjarenramingen) met financiële randvoorwaarden in de vorm van onze Financiële Meerjaren Raming. Die financiële randvoorwaarden hebben we mede aan de hand van een risicoanalyse bepaald. In de tweede (plannings-)fase hebben we het meerjarige kader uitgewerkt in meer concrete doelstellingen en randvoorwaarden. Daarbij stond de match tussen ons aanbod en onze organisatie centraal. Op dit moment hebben we keuzes gemaakt over de besteding van onze „extra middelen‟ op basis van de prioriteiten van de stakeholders. Zodra die match aanvaardbaar was hebben we onze plannen voor het begrotingsjaar vastgesteld en ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Commissarissen. In de derde fase, de uitvoering, sturen we vooral met processen en projecten. Bijsturing en verantwoording afleggen, maar ook leren en verbeteren, doen we op basis van veel verschillende documenten. Al na vier maanden consolideren we op bedrijfsniveau. Daarbij maken we tevens een prognose van het jaarresultaat. In de vierde en vijfde fase leggen verantwoording af en evalueren en verbeteren we onze processen. In 2012 leggen we extern verantwoording af over 2011. De resultaten van de evaluatie gebruiken we weer als input voor de eerste fase.

6.3.3 Visitatie We willen waarde toevoegen aan „de maatschappij‟ op een wijze die de maatschappij tevreden stelt. Daarom zoeken we de dialoog met de - lokale – maatschappij. Zo beïnvloedt de maatschappij de keuzes die we maken en de doelen die we stellen. De dialoog verbindt in essentie de maatschappij met ons handelen. Zij kan ons handelen effectiever en efficiënter maken, en daarmee ons maatschappelijk rendement vergroten. Ons besturingsproces stuurt ons handelen. Het ligt daarom voor de hand dat we in dat proces, per fase, zoeken naar de meest effectieve dialoogvorm. Eind 2006 zijn wij als één van de eerste corporaties in Nederland gevisiteerd. Eind 2010 is een nieuwe visitatie opgestart.

6.3.4 Risicobeheersing Risicobeheersing en bedrijfscultuur gaan hand in hand. Onze managementstijl is niet alleen op resultaten gericht maar ook op openheid, vertrouwen, pro-activiteit, leren, verbeteren en samenwerken. We sturen op groei van het bewustzijn van onze medewerkers over hun waardenoriëntatie, risicohouding en taakopvatting. Zo scheppen we kansen en draagvlak voor versterking van onze governance. Risicobeheersing heeft ook een concrete plaats in ons besturingsproces. In de eerste fase is de herijking van onze Financiële Meerjaren Raming opgenomen. We toetsen dan of onze financiële continuïteit - ook onder tegenvallende omstandigheden - gewaarborgd is. Dit jaar zijn politieke, strategische en organisatorische risico‟s in ogenschouw genomen. Daarnaast hebben we scenario‟s doorgerekend met tegenvallers bij de verkoop van nieuwbouwwoningen, bij de verkoop van bestaand bezit en bij de kosten van onderhoud. Als blijkt dat onze financiële continuïteit, ook onder die „zwaar weer‟-scenario‟s, voldoende gewaarborgd is, stellen we ons portfolio en de FMR vast. Vervolgens gaan we naar de tweede fase van ons besturingsproces.

65

In 2009 is voor het eerst een bedrijfsbrede risicomatrix gemaakt. Hierin zijn alle veronderstelde risico‟s in beeld gebracht. Deze risicomatrix is structureel opgenomen in de Tussenrapportages. De risico‟s worden aldus expliciet gecommuniceerd. Bij het proces Nieuwbouw (voor de verkoop) hebben wij ons risicovolume op bedrijfsniveau gemaximeerd op € 5 miljoen. Het risicovolume is het aantal onverkochte woningen in aanbouw maal het maximale financiële risico per woning (= verkoopprijs min de bedrijfswaarde in verhuurde staat). We nemen geen woningen in aanbouw als we het risicovolume daarmee overschrijden. Het risicovolume loopt terug vanwege de verkoop van de woningen die al in aanbouw zijn. Zodra voldoende ruimte ontstaat, kunnen we opnieuw woningen in aanbouw nemen. Daarnaast bekijken wij onze verkooprisico‟s op (deel-)projectniveau. De bouw start normaal gesproken pas als 70% van de woningen is verkocht. Binnen onze organisatie valt de interne accountantsfunctie onder directe verantwoordelijkheid van de directeur. In 2004 is de visie van Volkshuisvesting op Interne controle vastgesteld. In 2010 is een nieuwe visie ontwikkeld. Samen met het actualiseren van onze bedrijfsprocessen en de nieuwe integriteitscode, die in 2010 ontwikkeld is, heeft het thema risicomanagement veel aandacht gekregen in 2010. De externe accountant toetst onze interne beheersing en brengt daarover verslag uit. Dat gebeurt langs de lijnen van een groot aantal thema‟s zoals fiscaliteit, ICT, inkoopcontrol, portfolio-management, etcetera. In zijn managementletter brengt hij verslag uit van zijn bevindingen. Vervolgens is het gebruikelijk, dat onze managers inhoudelijk reageren op de bevindingen en aanbevelingen in de vorm van concrete voornemens. Die voornemens krijgen een plaats in onze jaarplannen.

6.3.5 Samenstelling bestuur en rechtspositie De heer G. Breeman (1955) Sinds 10 jaar is de heer Breeman bestuurder van woningcorporatie Volkshuisvesting Arnhem. Hij is benoemd voor onbepaalde tijd. De heer Breeman werkte tien jaar als docent Wonen op Hogeschool Diedenoort te Wageningen, vier jaar als bestuurder bij Woningbouwvereniging De Goede Woning in Doetinchem en vijf jaar bij de koepel van woningcorporaties (voorganger van Aedes, vereniging van Woningcorporaties). Hij was tot 1 oktober 2009 voorzitter van de Raad van Commissarissen van Stichting Enserve en hij is lid van de Raad van Commissarissen van Facility Point Arnhem.

6.3.6 Tegenstrijdige belangen In 2010 heeft zich geen situatie voor gedaan waarbij sprake was van tegenstrijdige belangen.

66

7. Colofon Dit jaarverslag is een uitgave van Stichting Volkshuisvesting Arnhem, gevestigd aan de Kadestraat 1 in Arnhem en heeft betrekking op het boekjaar 2010, dat parallel loopt met het kalenderjaar 2010. Het werkgebied van Stichting Volkshuisvesting Arnhem omvat de gemeenten Zevenaar (Zevenaar en Angerlo), Arnhem, Lingewaard (Bemmel), Beuningen, Montferland (Didam), Doesburg, Duiven, Groesbeek, Heumen, Millingen aan de Rijn, Mook en Middelaar, Nijmegen, Overbetuwe, Renkum, Rheden, Rozendaal, Rijnwaarden, Ubbergen, Westervoort, Wijchen. Stichting Volkshuisvesting Arnhem is als „Vereniging Volkshuisvesting‟ opgericht op 27 maart 1908. Haar statuten werden goedgekeurd bij Koninklijk Besluit van 1 juni 1908 nr. 144. De Stichting is als toegelaten instelling uitsluitend werkzaam in het belang van de volkshuisvesting. Zij heeft haar middelen in het verslagjaar dan ook uitsluitend in dat belang aangewend. Deze toelating werd gehandhaafd bij Koninklijk Besluit van 11 januari 1967 nr. 60. Een belangrijke statutenwijziging dateert van 30 juni 1992. Deze statutenwijziging regelt de fusie met de Centrale Woningstichting in Arnhem. Een andere belangrijke statutenwijziging dateert van 17 september 1994. Met deze statutenwijziging is de directie bestuur geworden en is een Raad van Commissarissen als toezichthoudend orgaan gaan functioneren. Statutair is de directeur belast met het bestuur van de stichting en bevoegd tot alle rechtshandelingen. Hij vertegenwoordigt de Stichting in en buiten rechte en kan procuratiehouders aanstellen. Het toezicht wordt gevormd door de Raad van Commissarissen. De voorlaatste statutenwijziging dateert van 27 april 2000 en hield verband met de aanbevelingen van de commissie Glasz. Tevens is het werkgebied uitgebreid tot de KAN-regio. Deze statutenwijziging is goedgekeurd door het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer bij besluit van 15 maart 2000, kenmerk IGE 2000032073. De laatste statutenwijziging dateert van 16 mei 2003. Deze statutenwijziging vond plaats vanwege een wijziging in het BBSH, betreffende artikel 7, kenmerk DGW/SR2003033060. De inschrijving in het Handelsregister vond plaats op 3 maart 1998, onder nr. 63142. De Stichting is aangesloten bij Aedes, Vereniging van Woningcorporaties.

67

Bijlage 1 Verbindingen Algemene gegevens: Naam van de verbinding Rechtsvorm Vestigingsplaats Statutaire doelstelling

Rhynstroom B.V. Besloten Vennootschap Arnhem Ontwikkeling en realisatie van woningen, centrumvoorzieningen en sociaal culturele voorzieningen e.d. in het plangebied Schuytgraaf te Arnhem. Het verstrekken van zekerheden voor schulden van rechtspersoon of andere vennoot-schappen die met haar in een groep verbonden zijn.

Kern-/nevenactiviteiten in verslagjaar Heeft consolidatie binnen de TI plaatsgevonden?

Nee

Financiële gegevens 2010:

Vennootschap

Eigen vermogen Jaaromzet Belang in % Nominale waarde belang, preferentie en/of prioriteit Intrinsieke waarde Eventuele overige participanten in vennootschap

€ 93.427,- € 2.711,38,5% 38,5% van € 113.500,- = € 43.697,50

Wijze en mate van bestuurlijke zeggenschap Eventuele overige participanten in vennootschap

n.v.t. n.v.t.

€ 35.969,27,Stichting Vivare, Woningstichting Openbaar Belang Anno „1894‟, Omnia Wonen

Stichting / Vereniging

Geldstromen:

Van TI naar verbinding Doorberekende kosten aan de verbinding Waarde verstrekte lening(en) Rentepercentage

n.v.t. n.v.t. Betreft een RC overeenkomst tussen Volkshuisvesting en Rhynstroom B.V., waarvan de financieringsovereenkomst nader dient te worden overeengekomen. n.n.b. n.n.b.

Zekerheden Aflossingstermijn

Van verbinding naar TI Ontvangen winstuitkeringen door TI Afgegeven zekerheden ten behoeve van de verbinding Maximale risico-exposure / aansprakelijkheid

68

Geen Geen

Risicobeheersing: Wijze waarop de risicobeheersing plaatsvindt Verkregen zekerheden Juridische structuur Selectie samenwerkingspartners Maximale omvang projectaanspraken Gegarandeerde afzet vooraf

Algemene gegevens: Naam van de verbinding

Het risico is afgedekt doordat de activiteiten zijn ondergebracht in een B.V. Alle deelnemers zijn toegelaten instellingen, actief in Schuytgraaf.

Realisatiemaatschappij Schuytgraaf C.V. Commanditaire Vennootschap Arnhem Het realiseren van het ontwikkelingsplan Schuytgraaf Nee

Rechtsvorm Vestigingsplaats Statutaire doelstelling Kern/Neven-activiteiten in verslagjaar Heeft consolidatie binnen de TI plaatsgevonden? Financiële gegevens 2009:

Vennootschap

Eigen vermogen Jaaromzet Belang in % Nominale waarde belang, preferentie en/of prioriteit Intrinsieke waarde Eventuele overige participanten in vennootschap

€ 2.736.659,€ 18.641.408,-

38,4% Initiële inbreng van € 8.849,€ 1.050.877,- (38,4% van E.V.) Rhynstroom B.V. (beherend vennoot) Stichting Vivare (commandiet) Woningstichting Openbaar Belang Anno „1894‟ (commandiet) Omnia Wonen (commandiet)

Stichting / Vereniging Wijze en mate van bestuurlijke zeggenschap Eventuele overige participanten in vennootschap

n.v.t. n.v.t.

Geldstromen:

Van TI naar verbinding Doorberekende kosten aan de verbinding Waarde verstrekte lening(en) Rentepercentage

€ 10.835.676,69,Betreft een RC overeenkomst tussen Volkshuisvesting en de C.V. ( één maand Euribor + 1%) -

Zekerheden Aflossingstermijn

Van verbinding naar TI Ontvangen winstuitkeringen door TI Afgegeven zekerheden ten behoeve van de verbinding Maximale risico-exposure / aansprakelijkheid

69

Geen.

Risicobeheersing: Wijze waarop de risicobeheersing plaatsvindt Verkregen zekerheden Juridische structuur Selectie samenwerkingspartners Maximale omvang projectaanspraken Gegarandeerde afzet vooraf

70

Volkshuisvesting is commandiet. De B.V. Rhynstroom is beherend vennoot en draagt daarom het risico voor de uitvoering. Volkshuisvesting loopt risico voor de inleg.

Bijlage 2 Kengetallen Boekjaar

2010

2009

2008

2007

2006

Aantal verhuureenheden Wooneenheden in exploitatie Woningen Winkelwoningen

Wooneenheden in ontwikkeling Woningen Nieuwbouw Bedrijfsruimten Winkelwoningen Totaal wooneenheden

12.283 35

12.369 35

12.707 31

12.919 34

13.119 33

0

0

24

0 0 12.318

2 0 12.406

18 7 12.787

35 125

34 5

6 13.119

3 13.194

47 757 274 1.078

47 740 150 937

47 756 116 919

48 729 113 890

51 703 111 865

13.396

13.343

13.706

14.009

14.059

45 275 5

45 275 5

43 275 5

30 276

32 275

13.721

13.668

14.029

14.634

14.366

48 5 -162 -4 0 0 0 -113

95 14 -102 -386 0 14 -16 -381

142 34 -118 -383 0 37 0 -288

137 5 -201 -33 -13 30 0 -75

52 40 -224 -181 -16 0 -329

18

120

262

84

142

Overige verhuureenheden Standplaatsen Garages en bergingen Bedrijfsruimten Totaal overige verhuureenheden Totaal aantal exclusief in beheer/tdv Verhuureenheden in beheer nieuwe rijnwijk Verhuureenheden in beheer voor derden Verhuureenheden ten dienste van Totaal aantal verhuureenheden Mutaties wooneenheden Aantal opgeleverd Aantal aangekocht Aantal verkocht Aantal gesloopt Aantal ruil Overig (splitsing en herclassificatie) Correctie in verband met nieuwe methodiek Totaal mutaties wooneenheden Aantal nieuwbouw koopwoningen

71

Verhuur- en incassogegevens Mutatiegraad in % (per 2004 andere berekening) Gemiddeld aantal aanbiedingen voor verhuring Aantal verhuurde woningen (nieuwbouw)

7,2 6,6 936 (0)

waarvan: - goedkoop (2010 < € 357,37) Huurderving in % van de huren en vergoedingen Huurachterstand in % van de huren en vergoedingen Gemiddelde netto huurprijs per woning (per 1 juli)

430 2,6 1,0

Kwaliteit van de woningen Totale onderhoudskosten per verhuureenheid Gemiddeld aantal woningwaarderingspunten per woning

Boekjaar Financiële continuïteit Solvabiliteit in %

Balans en winst- en verliesrekening per verhuureenheid Eigen vermogen Exploitatieresultaat Renteresultaat Jaarresultaat Personeelsbezetting per 1.000 verhuureenheden

9,8 4,6 1.278(81)

395

372

364

356

1.729 131

2.171 129

1.853 128

1.503 126

1.340 126

2009

2008

2007

2006

19,8

15,6

16,4

16,0

17,1

0,5 31,1 3,6 9,6

0,4 1,7 3,9 3,5

0,5 8,9 4,1 4,6

0,8 -3,2 4,4 2,6

1,0 -42,7 4,8 -4,0

7.718 3.508 -1.104 2.404

5.208 1.124 -1.118 91

5.103 1.396 -940 456

4.546 645 -789 -144

4.674 -1.166 -829 -1.995

11,8

11,2

11,0

10,6

10,5

Toelichting op de kengetallen Wooneenheden in exploitatie Dit betreft wooneenheden die op de balans worden verantwoord als activa in exploitatie. Wooneenheden in ontwikkeling Het gaat hier om aangekochte wooneenheden die worden gerenoveerd. De waarde van de wooneenheden wordt op de balans verantwoord als activa in ontwikkeling. Financiële continuïteit De solvabiliteit (eigen vermogen / balanstotaal) stijgt van 15,6% naar 18,8%. Daarmee blijft de solvabiliteit binnen de intern gehanteerde solvabiliteitgrenzen van minimaal 10% en maximaal 20%.

72

587 1,3 1,2

405

2010

Liquiditeit Rentabiliteit eigen vermogen in % Rentabiliteit vreemd vermogen in % Rentabiliteit totaal vermogen in %

8,1 7,5 9,5 5,6 5,4 5,2 1154 (109) 1.070(142 1.273(138) ) 511 469 634 4,1 4,7 4,4 1,0 1,2 1,1

Balans en winst- en verliesrekening per verhuureenheid Deze kengetallen worden als volgt berekend: Eigen vermogen: Eigen vermogen / aantal verhuureenheden; Exploitatieresultaat: bedrijfsresultaat / aantal verhuureenheden; Renteresultaat: (rentelasten + intern toegerekende rente) / aantal verhuureenheden; Jaarresultaat: jaarresultaat / aantal verhuureenheden. Personeelsbezetting De personeelsbezetting is gebaseerd op het in 2010 gemiddeld aantal personeelsleden in dienst / het aantal verhuureenheden. Onder aantal personeelsleden in dienst verstaan we het aantal personeelsleden dat een tijdelijk of vast dienstverband heeft en op de loonlijst van Volkshuisvesting staat (dus exclusief inhuur).

73