Jaarverslag Ondernemingsraad en O&O-raad UMCG
Transparant
2010
2
Voorwoord ‘de voorzitter aan het woord’
2010. De zomer van een jaar dat in mijn geheugen gegrift staat. Nog nooit heb ik een bezuiniging van een dergelijke omvang meegemaakt. Met lede ogen en met pijn in het hart namen wij afscheid van vele collega’s, die soms jarenlang in het AZG/UMCG werkzaam zijn geweest. Maar wat te zeggen van de achterblijvers. Met minder mensen hetzelfde werk doen. De tijden zijn veranderd. Dachten wij 20, 30 jaren geleden “Ik ga in het AZG werken, dan is mijn kostje wel gekocht!” Anno 2010 is dat zeker niet meer het geval. Door alles wat op de zorg, en dus ook het UMCG afkomt, is niets meer zeker. Sterker nog in het najaar werden de volgende bezuinigingen aangekondigd. Weer moeten mogelijk mensen vertrekken. Ik probeer dan wel eens een parallel met de voetbalsport te trekken. Ook zij kennen de crisis. De selectie moet daar ook uitgedund worden en soms moet zelfs de trainer of het bestuur verdwijnen omdat het financieel niet meer uitkan. Maar het is niet zo dat een nieuwe trainer meteen resultaat oplevert. Dit komt mijns inziens omdat die trainer vaak met dezelfde selectie door moet en geen nieuwe spelers mag toevoegen. Pas op het moment dat dit mag, zie je veranderingen in de resultaten. Als wij de enquêtes, benchmarks mogen geloven, bivakkeren wij in de kelder van de eredivisie. Hoe komen wij dan weer in de buurt van de play offs? Moeten wij van systeem veranderen, moeten wij
de tactiek aanpassen of toch dat nieuwe bestuur of die nieuwe trainer aantrekken met een andere visie? Kortom er is nog veel te doen. De spelers, lees medewerkers, zijn uitermate gemotiveerd. Zij willen wel Europa in. Het bestuur wil de lijntjes strakker aantrekken. Geef de trainer de ruimte, dan komt het volgens mij wel goed. Door alles wat er in 2010 al gezegd is, worden de mensen terecht onzeker. Wat hangt ons in 2011 boven het hoofd? Ik heb geloof in onze organisatie, in onze mensen. Geef de spelers/medewerkers de kans om met hun eigen ideeën te komen. Regisseer het niet te strak van boven af. Er staan dan, zoals ook in de sport, natuurlijke leiders op. Breng voor 2011 de selectie goed op peil, pak het gedrag van mogelijke “dwarsliggers” aan, kijk naar de toekomst. Start met getalenteerde, jonge spelers, aangevuld met routiniers, pas de tactiek aan. Het kan dan niet anders zijn dat onze cliënten (supporters) weer tevreden zijn. Uiteindelijk doen we het daar allemaal voor. Voorzitter Piet Gruisen
3
Ondernemingsraad
In de eerste helft van 2010 heeft de Onder nemingsraad nieuwe stappen gezet in de verdere ontwikkeling naar een meer strategische medezeggenschap. Bijgestaan door de vaste adviseur/coach van de Ondernemingsraad is in overleg met de Raad van Bestuur gekeken hoe invulling kan worden gegeven aan betrokkenheid en participatie. Twee sleutelbegrippen als gaat om strategische medezeggenschap. Het houdt in dat de Ondernemingsraad vroegtijdig in het (besluitvormings)proces wordt betrokken en meedenkt en meepraat over ontwikkelingen waarover nog geen definitief besluit is genomen. Meestal kan dit in de
‘de OR pakt het anders aan’ “De medezeggenschap is in ontwikkeling. Tal van vernieuwingen laten zien dat het mogelijk is medezeggenschap te laten aansluiten bij de veranderende organisaties. Met een kleinere, strategische OR die de regie voert en daaronder onderdeelcommissies en projectgroepen. Dat vraagt om een volwassen arbeidsrelatie.” - Goodijk 2010 -
openbaarheid van een Overlegvergadering en soms moeten kwesties eerst vertrouwelijk besproken worden omdat ze (uit strategische overwegingen) te gevoelig zijn. Het in 2010 nieuw ingestelde ‘strategische beraad’ is zo’n overlegmoment waarin dit soort zaken besproken worden. Vroegtijdige participatie vraagt om wederzijds respect en vertrouwen. De Raad van Bestuur en de Ondernemingsraad moeten er van op aan kunnen dat zorgvuldig met informatie wordt omgegaan. Strategisch meedenken, betekent aandacht hebben voor de hoofdlijnen van het beleid en de achterliggende visie en minder focussen op de praktische ‘details’ en de uitvoering. Die aspecten zijn uiteraard minstens zo belangrijk maar horen vooral thuis op het niveau van de Onderdeelcommissies van de sectoren. Meepraten over beleidsontwikkelingen vereist een zeker kennisniveau en een specifieke deskundigheid van de leden van de Ondernemingsraad. Dit is nodig om een volwaardige gesprekspartner voor de Raad van Bestuur te zijn. Het afgelopen jaar is dan ook veel geïnvesteerd in kennisverbreding- en verdieping, vooral voor wat betreft specifieke onderwerpen die betrekking hebben op allerlei zorg, -maatschappij -en organisatieontwikkelingen. In het bijzonder heeft
de Ondernemingsraad zich verdiept in de financiële huishouding van het UMCG. Mede ingegeven door de bezuinigingstaakstelling van 2010 (en inmiddels ook 2011) vond de Ondernemingsraad het belangrijk om goed inzicht te hebben in het financiële reilen en zeilen van het UMCG. Er zijn daartoe een tweetal trainingen georganiseerd en bij de uiteindelijke beoordeling van de noodzaak van de bezuinigingsmaatregelen heeft de Ondernemingsraad zich laten bijstaan door deze trainer/adviseur. Het belangrijkste resultaat was dat duidelijk is dat het UMCG (vooralsnog) nog steeds een financieel gezonde positie heeft en dat acuut ingrijpen niet direct noodzakelijk is. Dit heeft de Ondernemingsraad inzicht verschaft en de ruimte gegeven, om niet overhaast te werk gaan bij de advisering over de plannen. Dit geldt eveneens voor de nieuwe maatregelen die voor 2011 zijn afgekondigd. Verder is een training gevolgd om de onderhandelingsvaardigheden te versterken. Natuurlijk heeft een en ander ook gevolgen voor de werkwijze en de inrichting van de Ondernemingsraad zelf. Zo zijn er in 2010 vanuit de Ondernemingsraad een vijftal expertisegroepen, de zogenaamde kennis -en kwartaaloverleggroepen ingesteld met ieder hun eigen aandachtsgebied. Hierdoor zijn de werkzaamheden beter verdeeld zonder daarbij de gezamenlijke verantwoordelijkheid als gehele Ondernemingsraad uit het oog te verliezen. Tevens is, door middel van de ‘faserapportage’ de procesbewaking aangescherpt zodat de voortgang van een onderwerp beter gevolgd kan worden.
Belangrijk bij dit alles is dat de Ondernemings raad weet waar hij voor staat en wat de eigen visie is op de UMCG organisatie. De visie, de nieuwe werkwijze en de organisatie van de Ondernemingsraad zijn terug te vinden in het ‘OR Werkplan 2010-2012’.
Meer doen minder mensen
Met de start van een nieuwe en in samen stelling kleinere Ondernemingsraad heeft de Ondernemingsraad ook een andere gesprekspartner gekregen binnen de Raad van Bestuur, dhr. mr. J.F.M. Aartsen. Met dhr. Aartsen zijn de eerste stappen gezet naar een meer strategische invulling van de samenwerking tussen Ondernemingsraad en Raad van Bestuur. Dit is uiteraard ‘wen nen’ voor zowel de bestuurder als de Ondernemingsraad en hoe dit precies vorm krijgt zal zich de komende zittingsperiode moeten uitkristalliseren. In elk geval is de bereidheid uitgesproken samen op te trekken De personele formatie UMCG moest in 2010 met zo’n 160 fte aan onder steunend personeel ‘krimpen’. De plannen voor de bezuinigingsmaatregelen zijn in 2009 aangekondigd en voorbereid. Zij zijn begin dit jaar verder uitgewerkt en besproken en hebben in de loop van 2010 hun beslag gekregen. Voor het eerst in de geschiedenis van het UMCG zijn afdelingen en medewerkers geconfronteerd met drei gende boventalligheid en ontslag. Dit heeft de nodige impact gehad en veel onrust veroorzaakt, vooral onder de ondersteunende medewerkers. Vanaf het begin heeft de Ondernemingsraad de noodzaak tot bezuinigen onderkend en geaccepteerd en zich vooral gericht op de
wijze waarop de keuzes gemaakt worden. Een belangrijk uitgangspunt was: ‘Niet meer kaasschaven, waarbij afdelingen die de laatste jaren inefficiënt zijn blijven werken, even hard getroffen worden als de afdelingen die alles op orde hebben. Onder de titel ‘gedif ferentieerd bezuinigen’ is gezocht naar speci fieke aandachtsgebieden en onderscheid tussen afdelingen. Het plan van aanpak dat uiteindelijk gepresenteerd werd voldeed hier ten dele aan. De gedifferentieerde taak stelling op basis van inhoudelijke thema’s (en de Berenschot benchmark) vormde een aardige aanzet, maar bleek uitein delijk toch een kaasschaaf te zijn om de pijn te verzachten en te verdelen over de sectoren. Andere belangrijke aandachts punten voor de Ondernemingsraad (en Onderdeelcommissies) waren een adequate en open informatievoorziening naar mede werkers en de zorgvuldige toepassing van het Sociaal plan en de maatregelen die daaruit voortvloeiden. Dit is over het algemeen goed opgepakt. De eerste bezuinigingsronde was nog maar nauwelijks afgerond of er kondigde zich een nieuwe en nog ingrijpender bezuiniging (25 miljoen) voor 2011 aan. Vanaf het eerste begin heeft de Ondernemingraad laten weten hoe men over de plannen denkt. Belangrijke
‘de kaasschaaf’ “De kaasschaafmethode houdt in dat ieder onderdeel een klein stukje moet inleveren. Het gaat daarbij meestal om besluiten om te bezuinigen zonder dat daarbij keuzes gemaakt worden”. - Wikipedia-
4 vertrekpunten voor de Ondernemingsraad bij het plan van aanpak waren: • Kaasschaven is geen optie meer. • De Raad van Bestuur moet fundamentele en toekomstbestendige lange termijn keuzes maken. • Externe ondersteuning en onderzoek naar de besparingsmogelijk is prima, maar de uitkomsten daarvan moeten wel open en transparant zijn. Neem in het onderzoek mee waarom het in het UMCG soms zo moeilijk is om veranderingen door te voeren. • Maak waar mogelijk gebruik van de in huis aanwezige kennis en ervaring. • Betrek medewerkers bij de plannen en leg als Raad van bestuur uit waar het UMCG naar toe op weg is. Organiseer daarvoor ‘zeepkistbijeenkomsten’. Na een intensieve periode van overleg in het najaar tussen Ondernemingsraad en Raad van Bestuur is bij het schrijven van het jaarverslag inmiddels meer duidelijkheid over de eerste uitkomsten van het onderzoek en de concrete aanpak van het vervolg. In 2011 zal dit traject veel aandacht en energie opeisen.
Samen - werken
Strategische medezeggenschap uitoefenen heeft als consequentie dat de Ondernemingsraad op een andere wijze met interne ‘partijen’ (Onderdeelcommissies, Convent, specifieke project/werkgroepen, Raad van Toezicht, leidinggevenden ed.) in het UMCG wil samenwerken dan tot dan toe het geval was. In plaats van standpunten delen, informatie verstrekken en posities verhelderen ligt het accent meer en meer op ideeënuitwisseling , gedachtevorming en het verbreden van de eigen scope door nieuwe informatie te vergaren. Dit is noodzakelijk om thema’s in een breder verband en in een lange termijn perspectief te kunnen plaatsen. Bovendien draagt het bij aan duidelijke meningsvorming en de ontwikkeling van een eigen visie. Het is continu leerproces waar wij als Ondernemingsraad nog middenin staan en waarin wij nog beter moeten leren om de juiste prioriteiten te stellen en de juiste keuzes te maken over wat wel en niet belangrijk is.
Ondernemingsraad en Onderdeelcommissies hebben samen gezocht naar een goede onderlinge samenwerking. In de visie van de Ondernemingsraad is belangrijk dat de Onderdeelcommissies van de sectoren een grote mate van zelfstandigheid en autonomie hebben, en dat er een goede samenhang is en blijft tussen de verschillende medezeggenschapsorganen. Het afgelopen jaar is met enige regelmaat gebleken dat de scheidslijn tussen ‘centrale –en decentrale’ vraagstukken niet altijd even scherp is. Denk ondermeer aan kwesties als stroomlijning van de organisatie van de Ondersteunende Onderdelen, de samenwerking UMCG-SZE
5
Emmen inzake radiotherapie, oprichting van het UMC Cancer Center en Veiligheid en Bedrijfshulpverlening. Het is des te belangrijker dat Ondernemingsraad en Onderdeelcommissies elkaar goed blijven informeren en elkaar blijven betrekken bij zaken die binnen het UMCG en/of de sectoren spelen. Het voorzittersoverleg, het werken met vaste contactpersonen en het betrekken van Onderdeelcommissies bij specifieke thema’s moeten hieraan bijdragen. Dit krijgt meer en meer vorm.
‘netwerken, stakeholders…’
“Waarneembare sociale groepen of individuen die in het behalen van een organisatie haar doelstellingen kunnen beïnvloeden of worden beïnvloed door een organisatie bij het behalen van haar doelstellingen” - Frenkel en Reed 1983 -
Ondernemingsraad - medewerkers
‘OR op afstand …’ ‘De Ondernemingsraad staat voor de belangen van de medewerkers én het belang van een goed functionerende organisatie. Deze belangen zijn onlosmakelijk verbonden. De Ondernemingsraad heeft via het uitgebreide netwerk van contacten met collega’s en andere (medezeggenschaps) organen, goed contact met de achterban. Ook biedt de Ondernemingsraad een luisterend oor voor medewerkers en hoort hij graag wat
6
hen bezighoudt. Ook op deze wijze wordt Meedenken over de strategie van het UMCG betekent dat de Ondernemingsraad zich bezig houdt met zaken die verder van de medewerkers afstaan. Onderwerpen die soms minder concreet en tastbaar zijn en die vaak op de korte termijn geen direct zichtbare en voelbare consequenties hebben voor de medewerkers in het UMCG. Het is juist dan de kunst om bij die werkwijze medewerkers goed op de hoogte te houden waar je als Ondernemingsraad mee bezig bent en waar je voor staat. Dat is niet altijd gemakkelijk. Maar voor het goed functioneren van de Ondernemingsraad en de Onderdeelcommissies is het belangrijk te weten dat medewerkers achter je staan. Toch zijn het niet alleen maar onderwerpen die ‘ver weg’ staan. Het medewerkeronderzoek, de afschaffing van de lokale feestdagen, parkeren & bereikbaarheid, het rookbeleid, fiscale regeling bedrijfsfitness, prestatiefinanciering bij onderzoek, en niet te vergeten de ingrijpende bezuinigingsmaatregelen van 2010 en 2011, zijn zaken die medewerkers direct raken en waaraan veel aandacht is besteed. Als dit soort thema’s op de agenda van de Ondernemingsraad staan zijn er vaak geïnteresseerde medewerkers op de publieke tribune. Om contact te houden en te horen en te zien wat er leeft heeft de Ondernemingsraad dit
de Ondernemingsraad geïnformeerd over de zaken die in het UMCG spelen. Bij vragen of problemen zijn wij zijn in staat om medewerkers op weg te helpen of hen door te verwijzen naar de juiste kanalen/personen binnen of buiten de organisatie’.
- OR werkplan 2010-2012 -
jaar opnieuw een drietal lunchbijeenkomsten voor medewerkers georganiseerd. De besproken onderwerpen zijn communicatie met de achterban, het jaargesprek en ‘verzuim is mijn zaak’. Allemaal concrete onderwerpen waar over in de bijeenkomsten levendig gediscussieerd is. In 2010 is de Ondernemingsraad gestart met een nieuwe Nieuwsbrief OR –O&O raad. Deze digitale nieuwsbrief wordt per mail aan alle geïnteresseerde medewerkers verstuurd. Men kan zich hierop abonneren. Op deze wijze hoopt de Ondernemingsraad de medewerkers op de hoogte te houden. Uit signalen van medewerkers vernemen wij verder dat het begrip ‘Onderdeelcommissie’
van een sector soms nog relatief onbekend is. Waar houden zij zich mee bezig, wie zitten er in de ’Onderdeelcommissie van mijn sector, waar kan ik informatie vinden en hoe kan ik ze bereiken? Het zijn vragen die regelmatig terugkomen. In de aanloop naar én in verband met de volgende verkiezingen (2012) is het voor de hele medezeggenschap dan ook een belangrijk opgave om hier het komende jaar de nodige aandacht aan te schenken.
7
ICT ontwikkelingen
Naast de meer algemene thema’s in het jaarverslag wil de Ondernemingsraad één onderwerp er speciaal uitlichten, namelijk ICT. Dat ICT in toenemende mate een prominente plaats inneemt in de werkprocessen in onze organisatie was al lang duidelijk. Dit wordt vooral zichtbaar zodra het systeem hapert en niet loopt zoals het zou moeten. De storingen in 2009 en 2010 hebben opnieuw pijnlijk duidelijk gemaakt wat het betekent als een pc of pakket het ‘niet meer doet’. De afgelopen en komende jaren is en wordt steeds meer geïnvesteerd in een adequate ICT infrastructuur. Daarbij gaat het niet alleen om de hard -en software die daarvoor nodig is, maar vooral om de integratie en afstemming tussen de verschillende systemen en de verbetering van de werkprocessen die eraan ten grondslag liggen. En natuurlijk niet te vergeten de aansturing van de complexe ICT problematiek op UMCG en op sectorniveau. Vooral voor wat betreft dit laatste aspect heeft de Ondernemingsraad het afgelopen jaar nadrukkelijk aandacht gevraagd voor duidelijke bestuurlijke structuur waarin de bevoegdheden en verantwoordelijkheden op ICT gebied duidelijk zijn vastgelegd. Er zijn diverse notities verschenen en besproken waarin geprobeerd is om dit te verhelderen. Zo zijn er ICT prioriteitennotities, het ICT
masterplan en ICT programma’s opgesteld, is een stuurgroep Zorginformatisering ingesteld en is de ICT governance verschenen. Ook zijn binnen de ICT afdeling zelf de eerste stappen gezet om de organisatie verder te optimaliseren. Ondanks deze initiatieven blijft de Ondernemingsraad kritisch over de aansturing van de processen (Raad van Bestuur, stuurgroep Zorginformatisering, directeur ICT, programmanager EPD
‘ondersteunt het primaire proces en maakt het ons gemakkelijker...’ ‘Het garanderen dat de IT de bedrijfsstrategie en doelstellingen ondersteunt en versterkt is het doel IT governance. Om dat doel te bereiken zijn leiderschap, adequate organisatiestructuren en doelmatige processen nodig.” - Presentatie projectdirecteur ICT-.
e.a.). Dit is ondoorzichtig en de taak -en verantwoordelijkheidsverdeling over ICT is complex en soms ongrijpbaar. Ook ontbreekt het volgens de Ondernemingsraad aan een goede vertaling van het UMCG beleid naar ICT beleid. De vraag blijft dan ook of het UMCG met deze infrastructuur richting de toekomst voldoende toegerust is om (vooral) het primaire proces daadwerkelijk te blijven ondersteunen. Gezien het omvangrijke en ingrijpende project met de vervanging van het ZIS, is dit wel een punt van zorg van de Ondernemingsraad.
8 Regionale samenwerking
Met de uitbouw van de marktwerking (verruiming van de DBC’s in het B-segment) en de toenemende concurrentie in de zorgsector wordt de noodzaak tot samen werking in de regio steeds groter. Daarbij komt, mede ingegeven door de bezuinigingen, dat ziekenhuizen en andere zorginstellingen steeds efficiënter en doelmatiger moeten werken. In groter verband zijn werkprocessen vaak efficiënter en beter te organiseren, tegen lagere kosten en hogere kwaliteit. Natuurlijk zijn er ook inhoudelijke en strategische overwegingen om de banden
met andere organisaties te versterken. De keuze om op meerdere locaties dezelfde kennis en expertise aan te bieden is voor de patiënt aantrekkelijk en prettig en daardoor kan hij/zij soms dichter bij huis geholpen worden. Bovendien ziet het UMCG (en andere ziekenhuizen en zorginstellingen) zich door de bezuinigingen, meer dan voorheen genoodzaakt om na te denken over zijn totale zorgaanbod. Er moeten keuzes worden gemaakt. Wat doen we zelf, en wat kan beter door een ander ziekenhuis in de regio gedaan worden? De Ondernemingsraad heeft het afgelopen jaar steeds vaker te maken gehad met vraagstukken rondom regionale samenwerking. Zo zijn o.a. aan de orde geweest de samenwerking tussen het UMCG en het Scheper Ziekenhuis, inzake Radiotherapie en Oogheelkunde, de samenwerking met Lab Noord, de intentieverklaring tussen het UMCG en de OZG groep , de samenwerking met Leveste (UMCG thuis) en zorggroep Groningen, de samenwerking met de eerste lijn en de samenwerking tussen het UMCG, OZG en Refaja inzake de opzet van een regionaal sterilisatiecentrum. De belangrijkste aandachtspunten voor de Ondernemingsraad bij dit soort kwesties zijn: wat zijn de financiële risico’s, wat zijn de personele
consequenties (wat betekent het voor de UMCG medewerkers), wat zijn de voordelen/ nadelen voor de patiënt en wat betekent deze samenwerking voor het imago van het ziekenhuis. De uiteindelijke beoordeling van deze vraag stukken door de medezeggenschap UMCG ligt op het niveau van de Ondernemingsraad (het strategische besluit van Raad van Bestuur) en de Onderdeelcommissie(s) van de sector(en) waar het besluit betrekking op heeft. Daar vindt de verdere uitwerking op afsprakenniveau, bijvoorbeeld over reiskosten, werktijden, detachering e.d. plaats.
‘een netwerk van zorgaanbieders….’ We zullen intensiever dan we al doen afspraken moeten maken met zorgaanbieders in de regio over de verdeling van zorgtaken op dat een stevig regionaal netwerk ontstaat. We willen en kunnen niet alles zelf blijven doen. - Beleidsbrief UMCG 2011 -
9
O&O raad
De Onderwijs- en Onderzoekraad (O&Oraad) is het medezeggenschaporgaan voor studenten en personeel op gebied van onderwijs en onderzoek, dat naast de OR functioneert en zelfstandige bevoegdheden heeft. In 2009 en 2010 heeft de O&O-raad meegedacht over het bindend studieadvies (BSA) voor de medische opleidingen. Een BSA houdt in dat een student 40 studiepunten moet halen in het eerste jaar, en binnen twee jaar de propedeuse. De O&O-raad heeft een aantal randvoorwaarden opgesteld waaraan bij een BSA voldaan moet worden, zoals extra inzet op gebied van studiebegeleiding en een goed studeerbaar programma. Na evaluatie zal gekeken worden of hieraan voldaan is.
In november heeft de O&O-raad een notitie gekregen over flexibilisering van de basisonderzoeksfinanciering. Op basis van prestaties worden de onderzoeksgelden verdeeld met als doel het verhogen van de kwaliteit van het onderzoek. De O&O-raad heeft samen met de Ondernemingsraad op de notitie gereageerd. Het is duidelijk dat de prestatiefinanciering het doel dient de onderzoeksoutput te verbeteren. Wel is verzocht om verduidelijking waar het de personele kant betreft. Verder pleit de O&O-raad ervoor dat (binnen de afdelingen) ook de prestaties op het gebied van zorg en onderwijs voldoende in beeld blijven.
‘presteren om de kwaliteit te verhogen...’ Het UMCG wil de kwaliteit van het wetenschappelijk onderzoek verhogen. De ambitie is om in 2015 tot de top drie van de Nederlandse UMC”s te behoren. - notitie flexibilisering basisonderzoeksfinanciering.-
De studentenfractie van de O&O-raad heeft zich ondermeer ingezet voor verruimde openingstijden van de Centraal Medische Bibliotheek (CMB) tijdens drukkere periodes. Hier is een oplossing voor gevonden door te schuiven met openingstijden. Naast deze onderwerpen behandelt de O&Oraad jaarlijks onder andere de Onderwijs- en Onderzoek begroting en de Onderwijs- en Examenreglementen van de medische opleidingen.
Ondernemingsraad Samenstelling Dagelijks Bestuur P.J.G. (Piet) Gruisen, voorzitter A.J. (Albert Jan) Voerman, vice-voorzitter R. (Rob) Bakels J. (Jan) Davids (vanaf 1 oktober) A.P. (Peer) Goudswaard Mw. I.A.M. (Irmgard) Krooneman-Smits Mw. R. (Reina) Kuiper (tot 15 april) Mw. E. (Ellen) Kuijpers M.P. (Peer) Neeleman A.G. (Bert) Oosterkamp J. (Jacob) Pietens K.E.A (Kees) Sanders (tot 15 april) A. (Adri) Spelt R.G.M. (Richard) Verschure A.J. (Anne Jan) de Vries Mw. D. (Dineke) van der Wouden-de Vries (tot 1 oktober)
10
Advies Aanpassing Algemene en Specifieke bevoegdheden regeling Adviesaanvraag oprichting Universitair Centrum Esthetische Chirurgie Adviesaanvraag Algemene/Specifieke Bevoegdhedenregeling
Instemming Wijziging fiscale regeling woon-werkverkeer Instemming herbenoeming vertrouwenspersoon Instemmingsverzoek lokale feestdagen
OR vergaderingen 11x Overlegvergaderingen OR/RvB 5x Strategische Beraad OR/RvB 5x Lunchbijeenkomsten 3x
Overige onderwerpen • Notitie over de Governance structuur van het project LifeLines • ICT-Governance • Notitie Veiligheid en bedrijfshulpverlening • Rapportage medewerkeronderzoek UMCG • Bezuinigingen (Plan van Aanpak personeelsreductie, Sociaal Plan, Communicatieplan) • Advies van commissie bestuurlijke verhoudingen / professionele verhoudingen over de verhoudingen tussen bestuur/ management en medische professionals in het UMCG • Speerpunten n.a.v. onderzoek huisartsen beoordelen UMCG • Beleidsbrief / Begroting / Plandocument 2010 • Rapportage vacaturecommissie • Arbeid- en rusttijden arts-assistenten • Afmelding reorganisatie Nieuwe Organisatie UMCG • Nieuwe afdeling verouderingsonderzoek • Besluit stroomlijning Organisatie van de Ondersteuning • Jaarverslag UMCG 2009 • Financieel Jaarverslag 2009 • Terugblik Personeelsreductieplannen – vooruitblik 2011 • Kaderbrief 2011 • Rapportage Mobiliteitspunt • Organisatie Ondernemingsraad • Werkplan Ondernemingsraad • Convenant / rol LOORAZ • Flexibilisering van de basisonderzoeksfinanciering (prestatiefinanciering)
O&O-raad
Advies Meerjarenbegroting Onderzoek en Onderwijs 2011-2014, aangepaste begroting 2010
Samenstelling Dagelijks Bestuur A.G. (Bert) Oosterkamp, voorzitter Mw. D. (Dieuwke) Broekstra, vice-voorzitter (tot 1 september) Mw. V. (Veroniek) van Praag, vice-voorzitter (vanaf 1 september) Personeelsgeleding A.G. (Bert) Oosterkamp G. (Girbe) Buist R.P.E. (Richard) van Dokkum (tot 1 september) Mw. G.G. (Gerda) Klooster R. (Rob) Bakels A. (Adri) Spelt M.P. (Peer) Neeleman Studenten 2009 – 2010 W. (Willem) Bos Mw. D. (Dieuwke) Broekstra A. (Arjen) Lindenholz Mw. A. (Anke) van der Meulen Mw. V. (Veroniek) van Praag Mw. E. (Elisa) Vernes Mw. M. (Monique) Visser Studenten 2010 – 2011 W.G. (Wiebe Geert) de Groot Mw. A. (Anke) van der Meulen Mw. V. (Veroniek) van Praag B. (Björn) Prieske M. (Mark) Rietbergen R. (Ruben) de With Mw. E. (Eva) Zwaan
Instemming Onderwijs- en Examenreglementen (OER) Bachelor en Master Geneeskunde Onderwijs- en Examenreglementen (OER) Bachelor en Master Tandheelkunde Onderwijs- en Examenreglementen (OER) Bachelor en Master Bewegingswetenschappen Onderwijs- en Examenreglementen (OER) Onderzoeksmaster MPDI Onderwijs- en Examenreglementen (OER) Onderzoeksmaster CPE Jaarplan 2011 Arbeidsomstandigheden en Milieuzorg in de universitaire gebouwen
Overige onderwerpen • Bindend studieadvies (BSA) • Flexibilisering van de basisonderzoeksfinanciering (prestatiefinanciering) • Verruimde openingstijden Centrale Medische Bibliotheek (CMB) • Infectiepreventie en vaccinaties studenten medische opleidingen
O&O-raad vergaderingen 10x Overlegvergaderingen O&O-raad/RvB 9x
11
12
Bureau Medezeggenschap
Dhr. L.A.M. (Bert) van Zoggel, ambtelijk secretaris Mw. A.M. (Marian) Blitterswijk, secretaresse Mw. N. (Nienke) Kompagnie, bureaumedewerker /O&O raad Poortweg 4, kamer W1.404, HPC LB 17 1e etage, tussen verpleegafdeling K en L Postbus 30.001 9700 RB Groningen Tel: (050) 361 48 51 Fax: (050) 361 90 62
[email protected] UMCG intranet> personeel > medezeggenschap
