JAARVERSLAG ONDERNEMINGSRAAD ABBOTT BIOLOGICALS

JAARVERSLAG ONDERNEMINGSRAAD ABBOTT BIOLOGICALS 2de TERMIJN MEI 2009 – MEI 2010

Page 1 of 23 Website OR-Biologicals: http://www.we.nl.solvay.com/orBiologicals/Web/pages/Home.html

INHOUDSOPGAVE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

VOORWOORD....................................................................................................................... 3 We zijn Abbott geworden........................................................................................................ 4 Commissies en werkgroepen ................................................................................................... 5 EOR ......................................................................................................................................... 6 Sustainable development ......................................................................................................... 8 Leeftijdsbewust personeelsbeleid .......................................................................................... 11 Innovatie door OR ................................................................................................................. 12 Overzicht Advies- en instemmingaanvragen......................................................................... 14 Adviesaanvraag integratie van BRD naar PDS ..................................................................... 15 Pilot Arbeidstijden Management (ATM) .............................................................................. 16 Wijziging instemmingaanvraag 5-ploegen in Mebeverinefabriek naar 3-ploegendienst...... 17 Adviesaanvraag QSC-nl ........................................................................................................ 18 Instemmingaanvraag 5 ploegendienst Lactulose sachets ...................................................... 20 Work 4 Pleasure .................................................................................................................... 21 Verkiezingen in 2011 ............................................................................................................ 22 Verspreiding Jaarverslag ....................................................................................................... 23


1. VOORWOORD Beste collega’s, Voor jullie ligt het jaarverslag van de Ondernemingsraad. Ik denk niet dat ik één woord teveel zeg, als ik het afgelopen verslagjaar omschrijf als turbulent. Niet alleen voor u als medewerker, maar ook voor ons als OR. Eerst kwam Solvay met de mededeling dat het zich aan het beraden was op de toekomst voor de farmaceutische activiteiten. Die ontwikkeling verhitte de gemoederen binnen het bedrijf flink en zette de OR op scherp. We besloten om de handen ineen te slaan met de OR van Pharmaceuticals, want samen sta je nu eenmaal sterker, ben je beter in staat om een vuist te maken en daarmee hard op tafel te slaan: bestuurder, kom met informatie! Uiteindelijk kwam dan eind september het verlossende woord: we werden verkocht aan Abbott. De optimistische kijk die het management van Abbott schetste op de influenza-activiteiten hebben ons allemaal hoopvol gestemd. Niemand - ook de OR niet - had dan ook rekening gehouden met het verrassende scenario dat ons in juni jl. werd voorgeschoteld: we staan opnieuw in de verkoop. Waar wij als OR voor staan? Een toekomst bij een onderneming die de Weer wordt Biologicals opgezadeld met zorgen en onzekerheid over de mogelijkheden van ons mooie bedrijf onderkent en bereid is om de toekomst. influenza-activiteiten in zijn geheel te omarmen. Een bedrijf zoals Dishman, dat drie jaar geleden besloot om de cholesterol- en vitamine D-activiteiten En wat wordt de rol van de OR in dit verhaal? Wij zullen ons opnieuw in te lijven en met die beslissing de vestiging in Veenendaal een nieuwe voorbereiden op mogelijke toekomstscenario’s. We zullen alle alternatieven glorieuze toekomst gaf. Daar zullen wij als OR ook voor vechten! Dus, wat op een rij zetten en zullen, net als we vorig jaar hebben gedaan, extern nou onzekere toekomst! De OR ziet het liever als een uitdaging. Blijf erin advies inwinnen over de consequenties van deze opties. Het liefst natuurlijk geloven! in harmonieuze samenwerking met de bestuurder. Want voor een goede voorbereiding is het wel noodzakelijk dat je als OR in een vroeg stadium Evert Verschoor, voorzitter van de 1e OR van Abbott Biologicals van de ontwikkelingen op de hoogte wordt gehouden. Page 3 of 23 Website OR-Biologicals: http://www.we.nl.solvay.com/orBiologicals/Web/pages/Home.html

2. We zijn Abbott geworden De belangrijkste gebeurtenis die zich het afgelopen verslagjaar heeft voorgedaan, is zonder twijfel de overname van Solvay Biologicals door Abbott. Eind september kondigde Solvay aan dat het alle farmaceutische activiteiten zou verkopen aan Abbott en in februari was de overname een feit. Wat is er door de overname allemaal op de OR afgekomen?

“We hebben meteen de handen ineengeslagen met de OR van Pharmaceuticals om samen zo veel mogelijk informatie boven tafel te krijgen vanuit het lokale en globale management. Ook hebben we economisch en juridisch advies ingewonnen. De moeilijkheid bij een verkoop als deze, is dat het om een internationale aangelegenheid gaat waar de OR geen invloed op kan uitoefenen. Dat komt pas op het moment dat er lokale instemming- en adviesplichtige zaken uit voortvloeien. Wat we wel hebben gedaan, is zo snel mogelijk de medewerkers informeren. In oktober hebben er op initiatief van de OR zeepkistbijeenkomsten plaatsgevonden in Weesp en Olst waarbij het management ook aanwezig was om vragen te beantwoorden. In Olst hebben we de bijeenkomst bovendien benut om te discussiëren over de kansen die er liggen voor de vestiging om de continuïteit van de werkgelegenheid te waarborgen. Dan gaat het om vragen als: wat hebben we in huis, waar zijn we goed in en hoe communiceren we dit? De vraag hoe de OR en het management elkaar het beste kunnen ondersteunen bij het creëren van kansen om de vestigingen in Nederland te behouden, zal de grootste uitdaging van het komende verslagjaar worden”, aldus OR-secretaris Johan den Ouden.


3. Commissies en werkgroepen ¾ Dagelijks bestuur (DB) Evert Verschoor Gerard te Wierik Johan den Ouden Mariska van der Linden ¾ Financiën en Economische zaken Gerard te Wierik Maria Pagany Gerrit Maas Jaap Louwerens ¾ ARBO René Roukema Bart Zondervan Jaap Louwerens Mariska van der Linden Johan den Ouden: tevens aanspreekpunt SD overkoepelend sites

Werkgroep Manufacturing opgeheven De werkgroep Manufacturing bestaat niet meer. De werkgroep werd een aantal jaar geleden opgericht vanuit de redenering dat de productieactiviteiten van Solvay wel eens uit Nederland zouden kunnen verdwijnen. Na jaren van vruchtbaar overleg met het global management van Manufacturing is er na de overname door Abbott een einde gekomen aan een waardevol initiatief. Initiatiefnemer en vicevoorzitter van de OR, Gerard te Wierik, blikt terug. “Het doel van het oprichten van de werkgroep was om de productieactiviteiten van Solvay in Nederland te kunnen blijven voortzetten. In de werkgroep zaten destijds vertegenwoordigers van de vestigingen Weesp, Olst en Veenendaal. De werkgroep is erin geslaagd om goede relaties op te bouwen met belangrijke beslissers binnen Manufacturing. Dat heeft tot een aantal waardevolle ontwikkelingen geleid. Zo heeft de werkgroep de OR ondersteund bij de verkoop van Veenendaal aan Dishman en hebben we ervoor gezorgd dat de productie van mebeverine tot 2012 in Olst blijft”, vertelt te Wierik.

¾ Sociaal beleid en HR René Roukema Gerrit Maas Evert Verschoor Ko van Meerlant Bart Zondervan

Met de komst van Abbott is besloten om de werkgroep op te heffen. Te Wierik heeft er vrede mee. “Eens per kwartaal komen Ton Stam, Frits van Ginkel en Sjirk Kok, de verantwoordelijke managers van de fabrieken in Weesp, Olst en de Marketing Injectables bijeen voor een business-update. Op die manier is Manufacturing geïntegreerd in de normale bedrijfsvoering en dat is prima. Een project moet nu eenmaal eindig zijn”, aldus Gerard te Wierik. De naamgeving van de ondernemingsraad Solvay Biologicals is recent veranderd in ondernemingsraad Abbott Biologicals. De naamgeving van de ondernemingsraad Solvay Pharmaceuticals is recent veranderd in ondernemingsraad Abbott Healthcare Products


4. EOR Farma voor het laatst bij Europese OR van Solvay De Europese Ondernemingsraad van Solvay moet het voortaan stellen zonder de inbreng van de farma-vertegenwoordigers. Het afgelopen jaar heeft voornamelijk in het teken gestaan van de toekomst van de farmaceutische activiteiten. De aankondiging van Solvay in april 2009 dat het een vijftal scenario’s aan het onderzoeken was om de toekomst voor de farmaceutische activiteiten te bepalen, heeft de Europese OR op scherp gezet. “Er is een werkgroep gevormd die drie keer bij elkaar is geweest om te praten over de consequenties van de vijf scenario’s en over de rol die wij als vertegenwoordigers van het personeel in het hele proces zouden moeten innemen”, vertelt Dick de Jong. De EOR was onaangenaam verrast door de keuze die het bedrijf heeft gemaakt om de farmaceutische activiteiten aan Abbott te verkopen. “De EOR is op geen enkele manier in dit beslissingstraject betrokken geweest. Daar komt bij dat het verkoopscenario niet bepaald onze voorkeur had. Wij zagen meer voordelen in een joint-venture omdat je dan als bedrijf meer je eigen identiteit en autonomie kunt houden. Maar we zijn nooit in de gelegenheid geweest om onze standpunten uit te leggen. Het besluit is eenzijdig genomen en we zijn vervolgens geïnformeerd”, zeg De Jong. Toen de knoop eenmaal was doorgehakt, heeft de EOR opnieuw een werkgroep opgericht om verkennende gesprekken met het management van Abbott op gang te brengen. De Jong: “We hebben gepraat met de HR manager Europa en de HR manager die belast is met de integratie. Zij hebben ons verteld hoe het bedrijf functioneert en welke stappen Abbott heeft ondernomen met vorige overnames.”


EOR bij Abbott Abbott heeft ook een Europese OR, maar de samenstelling verschilt van die van de EOR van Solvay. In plaats van één afgevaardigde per 1.000 werknemers in een land, wordt de EOR van Abbott gevormd door één afgevaardigde per land. Verder is de gesprekspartner van de EOR bij Abbott niet de hoofddirectie in Chicago, maar een vertegenwoordiger van het HR Management in Europa. Een voorstel om als waarnemer de vergaderingen bij te wonen, werd tot grote spijt van De Jong door Abbott afgewezen. Wel heeft hij contact gehad met de Nederlandse vertegenwoordiger van Abbott’s EOR. “Hieruit is gebleken dat het contact tussen EOR en directie bij Solvay veel intensiever was. Maar er zijn gelukkig ook lichtpuntjes: Sustainable Development, een speerpunt in het overleg tussen de EOR en de Solvay-directie, heeft ook bij Abbott een hoge prioriteit. Dat biedt wellicht mogelijkheden.” De EOR van Solvay is in januari voor het laatst in de oude samenstelling bij elkaar geweest en dat was geen bijeenkomst om met plezier op terug te kijken, vindt De Jong: “Je merkt dat het verband eruit is. De vestigingen beschouwen elkaar als concurrent en iedereen is voornamelijk voor zijn eigen belangen bezig. Wij hebben in de afgelopen jaren een goede relatie met de directie in Brussel weten op te bouwen en zijn eraan gewend geraakt dat we iedere gewenste functionaris te spreken konden krijgen. Ik zie dat, eerlijk gezegd, niet zo snel terugkomen bij Abbott”, aldus Dick de Jong.


5. Sustainable development Duurzame inzetbaarheid De werkgroep Inzetbaarheid is in het najaar van 2009 opgericht om zich te buigen over manieren waarop het bedrijf zich kan voorbereiden op een toekomst waarin medewerkers langer zullen moeten doorwerken. OR-lid René Roukema zit namens de OR van Abbott Biologicals in de werkgroep die verder bestaat uit vertegenwoordigers van de OR van Abbott Healthcare Products, vakorganisaties en HR. Volgens hem gaat het om het creëren van de meest optimale condities om werknemers in iedere fase van hun leven zo goed mogelijk inzetbaar te houden, oftewel duurzame inzetbaarheid. De werkgroep heeft als opdracht om de CAO afspraken die in 2008 en 2009 over inzetbaarheid en levensfasebeleid zijn gemaakt, concreet uit te werken. “Het bedrijf heeft een aantal instrumenten die het kan inzetten om medewerkers voor te bereiden op een langer arbeidsleven. Zo zijn er in de CAO regelingen opgenomen voor thuiswerken en het Persoonlijk Opleidingsbudget. Medewerkers hebben recht op een bepaald bedrag dat bedoeld is voor ontwikkeling van hun persoonlijke competenties, los van de huidige functie. Op die manier worden mensen breder inzetbaar, zowel binnen als buiten het bedrijf”, vertelt Roukema. Drie focusgroepen De werkgroep heeft drie focusgroepen gedefinieerd en vastgesteld welke zaken er specifiek voor hen van belang zijn: “We hebben de werknemers tot 30 jaar. Zij bevinden zich in de richtingsfase en denken nog lang niet aan hun pensioen. Zij zijn bijvoorbeeld gebaat bij verdieping door beroepsopleidingen, intensieve begeleiding door oudere en meer ervaren werknemers, aantrekkelijke loopbaanmogelijkheden, het herkennen en ontwikkelen van hun talenten en het vinden van een goede balans tussen werktijd en vrije tijd”, zegt Roukema. Hij vervolgt: “De tweede focusgroep wordt gevormd door werknemers van tussen de 30 en 50 jaar. Zij hebben in de regel een gezin en bevinden zich in de organisatiefase. Zij worstelen vaak met het combineren van werk en zorg en hebben bijvoorbeeld baat bij flexibele werktijden. Verder zijn voor deze groep zaken als opleiding, loopbaanadvies, inkomenszekerheid en levensloopregelingen van belang. De derde groep omvat de vijftigplussers. Zij bevinden zich in de consolidatiefase en beginnen zich te oriënteren op een leven na het werk. Voor hen is een goede balans in de belastbaarheid belangrijk. Je kunt nu eenmaal niet tot je 67e in de ploegendienst werken. Het bedrijf zal dus moeten nadenken over passend werk voor deze groep. Ook zaken als deeltijdwerk, deeltijdpensioen, en het uitstel van pensioen moeten voor deze groep goed geregeld zijn. Het is belangrijk dat iedereen met plezier naar het werk blijft gaan”, aldus René Roukema. De werkgroep overlegt met HR en Arbeidsrelaties hoe een en ander kan worden vastgelegd in arbeidsvoorwaarden.


Sustainable Development hoog op de OR-agenda De OR van Solvay Biologicals denkt actief mee over de manier waarop het bedrijf vorm kan geven aan duurzame ontwikkeling. Zowel in Weesp als in Olst zijn het afgelopen verslagjaar verschillende initiatieven ontplooid waarbij de OR vanaf het begin af aan is betrokken.

In Weesp is Antoinette de Groot verantwoordelijk voor Sustainable Development. “Een voor alle medewerkers heel zichtbare en Solvaybrede campagne is de veiligheidscampagne ‘Doel: 0 ongevallen’ geweest, die in april 2009 is gestart en die doorloopt tot het eind van dit jaar. De campagne was gericht op drie doelgroepen: medewerkers in de laboratoria, medewerkers in de productie en kantoorpersoneel. Via herkenbare thema’s werd er aandacht gevraagd voor onveilige situaties en voor de manier waarop je hier zelf mee kunt omgaan”, vertelt ze. Of de actie is aangeslagen, is altijd moeilijk te bepalen, maar feit is dat zich in Weesp al meer dan 400 dagen geen verzuimincidenten hebben voorgedaan. Nieuwe gezondheidsbeleid Een ander belangrijk initiatief is het oprichten van de werkgroep Sustainable Development geweest in maart 2009, waarin medewerkers uit de gehele organisatie van Solvay Pharmaceuticals en Solvay Biologicals hebben plaatsgenomen. “Begin juni is de werkgroep voor het laatst bij elkaar geweest en hebben we een concept actieplan opgesteld. Helaas is het daarbij gebleven, onder andere vanwege tijdgebrek en de overname van het bedrijf door Abbott. Een aantal initiatieven die in lijn met HSE liggen, zijn wel opgepakt. Ook is het Gezondheidsbeleid, dat uit 2006 dateert, vernieuwd. Er gaat meer aandacht besteed worden aan preventie, re-integratie en verbetering van het proces. Gezondheid wordt steeds meer beschouwd als de basis voor inzetbaarheid en past daarmee prima in het initiatief ‘Inzetbaarheid & Levensfase’”, zegt De Groot. Ze vervolgt: “In 2010 hebben we een kleinere werkgroep opgericht met vertegenwoordigers van HSE, HR, Communicatie en de OR. We zijn bijvoorbeeld van plan om eens in het kwartaal een SD-nieuwsbrief uit te brengen waarmee we een bepaald thema op zo’n manier willen belichten dat het dicht bij de mensen komt. Hierbij moet je denken aan thema’s als energie- of waterbesparing, afvalreductie of gezondheidsbeleid. Ook willen we mensen stimuleren om ideeën op het gebied van Sustainable Development aan te dragen door een prijsvraag voor het beste idee met betrekking tot het behandelde thema uit te schrijven”, aldus Antoinette de Groot.


SD-forum in Olst In Olst is in februari 2009 een Sustainable Development forum opgericht. Vijftien medewerkers hebben zich hiervoor met groot enthousiasme aangemeld. “De groep is in april 2009 voor het eerst bij elkaar gekomen om vast te stellen wat Sustainable Development nu eigenlijk is, wat het precies betekent voor onze vestiging en de mensen die er werken en op welke manier we het begrip een concrete betekenis zouden kunnen geven. Tijdens een tweede sessie in mei zijn er allerlei ideeën aangedragen op het gebied van energie, materiaalbesparing, veiligheid, gezondheid, personeelszaken en sociaal maatschappelijke betrokkenheid. Vervolgens hebben we de impact en uitvoerbaarheid van deze ideeën vastgesteld. Dat heeft uiteindelijk geresulteerd in een SD-plan voor de vestiging Olst dat we in september aan het management hebben gepresenteerd. Door tijdgebrek is de integrale uitvoering van het plan wel wat in het gedrang gekomen, maar we zijn erin geslaagd om bepaalde onderdelen succesvol af te ronden. Zo staan de printers nu standaard op dubbelzijdig en zwart-wit printen ingesteld en hebben we een energiebesparing gerealiseerd bij het verpakken van griepspuiten. De medewerkers van Olst hebben in maart 2010 enthousiast meegedaan met de landelijke vrijwilligersdag ‘Nederland doet’ in het kader van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. In 2011 willen we iedere maand een SD-thema onder de aandacht brengen”, zegt HSE Manager Cor van der Linden.

Eigen gezicht De grote uitdaging is om Sustainable Development voor de medewerkers zichtbaar te maken. OR-lid Bart Zondervan is betrokken bij de communicatie over SD in Olst. “Sustainable Development moet een eigen gezicht krijgen. Het zou eigenlijk continu in je gedachte aanwezig moeten zijn. Dat kan alleen als we er met z’n allen veel over praten en ermee worden geconfronteerd. Daarom hebben we een speciale SD-template ontwikkeld, een logo dat we op alle communicatie-uitingen over SD plaatsen. Ook verzinnen we allerlei acties. Zo hebben we bijvoorbeeld in samenwerking met HR aan de ‘Abbott Fitness Challenge’ meegedaan waarbij medewerkers iedere week hun beweegminuten kunnen bijhouden, zowel tijdens het werk als thuis. En dat werkt. Je merkt dat mensen bijvoorbeeld vaker de fiets pakken. Ze zijn bewust met hun gezondheid bezig en dat is precies waar het bij Sustainable Development om gaat”, aldus Bart Zondervan.


6. Leeftijdsbewust personeelsbeleid Prijs voor gouden idee OR-lid Abbott Biologicals Magazijnmedewerker en OR-lid René Roukema is in de prijzen gevallen. Hij leverde volgens leden van Nederlandse ondernemingsraden de beste oplossing voor een ontevreden medewerker tijdens een themamiddag over leeftijdsbewust personeelsbeleid die eind vorig jaar plaatsvond. Zijn gouden tip: begin voor jezelf. “We werden gevraagd om een oplossing te vinden voor een ontevreden medewerker die in een schoonmaakbedrijf werkte waar hem van alles was beloofd, maar waar in de praktijk niets van terecht kwam. Mijn idee was dat de man zijn eigen schoonmaakbedrijf startte, waarbij hij betere arbeidsomstandigheden creëerde dan waaronder hij bij zijn oude werkgever moest werken en waarmee hij zoveel problemen had. Hij zorgde goed voor zijn personeel, met het gevolg dat zijn oude collega’s al snel bij hem in dienst traden en de opdrachtgevers van zijn oude baas overstapten. Uiteindelijk fuseert zijn bedrijf met dat van zijn voormalige werkgever en wordt hij directeur”, schetst Roukema zijn plan in een notendop. De ondernemingsraadsleden vonden het idee van Roukema het beste en meest innovatieve van de middag. Zijn idee om voor jezelf te beginnen is, samen met tientallen andere goede ideeën, opgenomen in een Gouden Boek dat in juli wordt aangeboden aan minister Donner van Sociale Zaken. De OR van Abbott is uiteraard trots op het succes van Roukema.


7. Innovatie door OR De OR innoveert Het moet leuker, uitdagender en, niet in de laatste plaats, een grote toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf. Een moderne OR stelt zich proactief en innovatief op en behandelt organisatorische vraagstukken als zodanig. De OR van Abbott Biologicals ontwierp in het afgelopen verslagjaar het V-model om de medezeggenschap sneller en in goede samenwerking met de bestuurder te laten verlopen. Als het aan de OR van Abbott Biologicals ligt, is de tijd van alleen maar reageren voorbij. “Vroeger ging de OR pas aan de slag als het van de bestuurder een advies- of instemmingaanvraag had ontvangen. De OR zag zich vaak geconfronteerd met maatregelen waaraan niet meer kon worden gesleuteld en dat leidde tot getouwtrek, vertragingen en frustraties aan beide kanten. De afgelopen jaren is er een trend ingezet waarbij de OR een steeds proactievere houding heeft aangenomen en steeds vaker vanaf het begin van veranderingsprocessen betrokken is bij de besluitvorming. De cultuur waarin de bestuurder de OR als een stagnerende factor ziet die alleen maar bezig is om ontwikkelingen tegen te houden, is langzaam aan het omslaan”, zegt Gerard te Wierik, vice-voorzitter van de OR.

Praktijkcase De OR nam de proef op de som door het V-model toe te passen op een praktijksituatie in Olst. “De werkdruk bij de productie van lactulose sachets is ’s nachts erg hoog, omdat de operators naast hun gewone productiewerkzaamheden ook logistieke taken moeten verrichten. Dat komt omdat er ’s nachts geen magazijnmedewerkers aanwezig zijn om de productie te ondersteunen. Het management wilde gedurende een testperiode van acht weken ’s nachts een magazijnmedewerker aan het betreffende productieteam toevoegen om de operators te ontlasten. De OR heeft dit testvoorstel goedgekeurd onder voorwaarde dat er iedere twee weken een evaluatie met alle betrokkenen plaatsvindt. Dat is gebeurd en daardoor zal de behandeling van de instemmingaanvraag een soort hamerstuk geworden. Officieel staat er voor de behandeling van een dergelijke aanvraag een termijn van zes weken, maar omdat we vanaf het begin van het traject nauw betrokken zijn geweest en alle ins en outs al zijn geëvalueerd, kunnen we de officiële instemmingaanvraag na ontvangst dan ook snel afronden en goedkeuren”, aldus Gerard te Wierik. De werkwijze is een mooi voorbeeld van een harmonieuze samenwerking tussen OR en het management, vindt ook HR-Manager Olst Anja Oudshoorn. “Ik denk dat het belangrijk is voor de hele organisatie dat het management en de OR altijd een goede samenwerking nastreven. De bestuurder informeert de OR over besluiten en de OR wijst het management op zaken waarmee in de besluitvorming rekening moet worden gehouden. Uiteindelijk is er voor structurele organisatieveranderingen altijd een officiële aanvraag nodig, maar een goede samenwerking vanaf het begin is het halve werk!”, aldus Anja Oudshoorn.


V-model voor test en pilot’s De OR ontwikkelde een model waarbij de besluitvorming rondom advies- en instemmingaanvragen vlotter verloopt: het Vmodel. “Er is een bepaald probleem wat óf het management óf de OR onder de aandacht brengt. Vervolgens spreken zij met elkaar af om, voordat er een officiële instemming- of adviesaanvraag wordt ingediend, een mogelijke oplossing voor het probleem gedurende een bepaalde periode uit te testen. Tijdens het testen vinden er meerdere evaluaties plaats tussen de betrokkenen, het management en de OR. Na een succesvolle test, dient de bestuurder een officiële aanvraag in, die de OR vlot kan afhandelen omdat alle knelpunten al voor het indienen van de officiële aanvraag zijn opgelost. Dit model zorgt voor een goede samenwerking tussen alle betrokkenen en bevordert de inbreng van de medewerker in de besluitvorming”, zegt OR-secretaris Johan den Ouden.

W erkm ethode van aandachtsgebied naar veranderde w erkw ijze /proces

O nderzoek aandachts gebied

IA /A A (structurele verandering ) Standaard w erk procedure m et tem plate

O nvoldoende, terug naar oude situatie

Te s b i ta a n jd e O v ra a R g

g rin s ie f e o u itv c l ie U t in u at n l s te e v a n te pu

T oestem m ing T est door de O R

Stappenplan om van aandachtsgebied naar aangepaste optimale structurele situatie te komen: z Onderzoeksfase: probleem / aandachtsgebied door management: Vooroverleg met OR voor volgende stap is aanbevolen. z Schriftelijke test aanvraag bij de OR: Toestemming van de OR voor uitvoering Test. z Uitvoering test aanvraag met evaluatiepunten: Evaluatie: betrokkenen, management & OR aanspreekpunt. z IA/AA indiening na succesvolle test bij de OR: Indiening door management en afhandeling IA/AA door de OR volgens WOR.


8. Overzicht Advies- en instemmingaanvragen De volgende advies- en instemmingaanvragen zijn gepasseerd gedurende dit jaar: • • • • • • • • • •

Adviesaanvraag Herstructurering van reiskosten declaratieproces binnen de afdeling Finance; ingediend bij de OR AHP Adviesaanvraag Herstructurering Distribution Logistics Weesp; ingediend bij de OR AHP Instemmingaanvraag Werkbalansmeter 2009; ingediend bij de OR AHP Adviesaanvraag Integratie van BRD resources voor Influenza in PDS Testaanvraag (pilot) flexibele arbeidstijdenmanagement (ATM) Instemmingaanvraag Collectieve dagen 2010 Wijziging 5 ploegendienst Mebeverine SR 2009 Adviesaanvraag QSC-nl; ingediend bij de OR AHP Instemmingaanvraag 5-ploegendienst lactulose sachets 2010 Testaanvraag (pilot) ondersteuning productie lactulose sachets (zie innovatie door OR)

Voor de adviesaanvragen Herstructering van reiskosten, herstructuring Distribution Logistics en Instemming Werkbalansmeter 2009 verwijzen wij naar het jaarverslag van de Ondernemingsraad Pharmaceuticals, inmiddels Ondernemingsraad Abbott Healthcare Products (AHP).


9. Adviesaanvraag integratie van BRD naar PDS In juni 2009 is de afdeling Product Development & Support (PDS) opgericht. Zo’n 60 Biologicals-medewerkers uit de afdeling Biopharmaceutical R&D en circa 150 Pharmaceuticals-medewerkers uit de voormalige sector Chemical & Pharmaceutical Development zijn vanuit de R&D ondergebracht bij Manufacturing & Supply. De vorming van PDS komt voort uit Transformation 2015. Het belangrijkste doel is om de integratie tussen ontwikkeling en productie te bevorderen en een vlot lopende keten te creëren voor alle fasen van het proces, vanaf de vroege ontwikkeling tot en met het einde van de levensfase van producten. De medewerkers van de voormalige BRD vormen, samen met Duitse collega’s uit de afdeling Enzymen, binnen PDS het Biologisch platform. Een belangrijk punt van aandacht was de positie van de CMC-projectleiders. Zij zijn verantwoordelijk voor het verzamelen van de vereiste ontwikkelingen productiegegevens voor registratiedossiers. “Binnen de BRD maakten medewerkers en CMC-projectleiders deel uit van dezelfde groep. De CMCleiders leverden ook een inhoudelijke bijdrage. Binnen PDS zijn ze in een aparte groep geplaatst en zullen ze meer projectmatig gaan werken. Ze komen op een grotere afstand van de rest van de organisatie te staan. De OR heeft tegenover de directie haar zorg geuit over de positie van de CMC-projectleiders, met name over de verandering van hun taken, en aangedrongen op de mogelijkheid tot scholing als het veranderde werk daartoe aanleiding zou geven”, zegt OR-lid Jaap Louwerens. Een veelgehoord standpunt over de nieuwe opzet is volgens hem dat de organisatiestructuur duidelijker is geworden en de besluitvorming objectiever, omdat de CMC-projectleiders buiten de platforms zijn geplaatst en zich minder met de inhoudelijke kant van het werk bemoeien. Niet zomaar een gelopen traject “Wat het er voor de OR niet gemakkelijk op heeft gemaakt, is dat de adviesaanvraag voor de vorming van PDS al was ingediend bij en goedgekeurd door de OR van Pharmaceuticals op het moment dat wij deze van de bestuurder van Solvay Biologicals ontvingen”, zegt OR-voorzitter Evert Verschoor. “We hebben ons hierdoor echter niet van de wijs laten brengen en hebben de tijd genomen om goed in te schatten wat voor impact de veranderingen zouden kunnen hebben op de organisatie van Biologicals. De OR heeft hiervoor gesprekken gevoerd met betrokkenen uit alle lagen van de organisatie”, aldus Verschoor.

Maria Pagany is OR-lid en één van de betrokken CMC-projectleiders. Ze denkt dat de OR het hele adviestraject gedegen heeft doorlopen aan de hand van feiten die op dat moment bekend waren. “De meningen van de betrokkenen zijn goed naar voren gekomen en meegenomen. Er is inmiddels wel een aantal knelpunten aan de oppervlakte gekomen die de OR door middel van een evaluatie boven tafel wil krijgen”, aldus Maria Pagany.


10. Pilot Arbeidstijden Management (ATM) Doel: pilot flexibele arbeidstijden, meer werken in seizoenproductie, minder buiten seizoenproductie Aantal betrokken medewerkers: circa 100, mogelijk 200 medewerkers Pijnpunten: medewerker te weinig centraal Nieuwe situatie per: niet ingestemd. Resultaat: mogelijke start pilot ATM in januari 2011

OR geeft geen goedkeuring voor een pilot met flexibele arbeidstijden Het management van Abbott Biologicals heeft in november 2009 aangekondigd om per 1 januari 2010 gedurende een jaar een pilot te houden met flexibele arbeidstijden, waarbij de inzet van medewerkers wordt bepaald door het werkaanbod. De OR heeft echter besloten om geen goedkeuring te geven voor deze plannen, omdat een goede onderbouwing ontbrak. “Voor het afvullen van Influvac® zijn gedurende 16 weken per jaar 60 vaste medewerkers en 40 uitzendkrachten 48 uur per week bezig met het afvullen van miljoenen injectiesystemen met griepvaccin. Buiten dit hoogseizoen is er echter aanzienlijk minder werk en zouden de medewerkers dus minder arbeidsuren hoeven te maken. Het management wilde een jaar proefdraaien met het flexibel inzetten van medewerkers en heeft hier een voorstel voor gedaan dat naar de mening van de OR niet voldoende onderbouwd was”, zegt OR vice-voorzitter Gerard te Wierik. Volgens Te Wierik stond in het voorstel de medewerker te weinig centraal en zijn er enkele haken en ogen waaraan het management voorbij is gegaan. “De directie heeft dit plan eigenlijk als een steen in de vijver gegooid, terwijl er bij de medewerkers nog veel vragen waren: Hoe kun je flexibel werken toepassen in de ploegendienst? Of welke regels worden er gehanteerd voor de beloning? Hoe zit het met de vakantieperiodes? De OR is van mening dat, als er een dergelijke regeling wordt ingevoerd, dit gedegen moet worden voorbereid en dat deze regels goed moeten worden ingebed in de CAO. Inmiddels is er afgesproken om de pilot eind van dit jaar alsnog te starten”, aldus Gerard te Wierik.


11. Wijziging instemmingaanvraag 5-ploegen in Mebeverinefabriek naar 3-ploegendienst Doel: Uitbreiding productie tijdelijk mogelijk maken Aantal betrokken medewerkers: 15 Pijnpunten: Feestdagen en ADV-dagen Nieuwe situatie per: 1 februari 2009 Resultaat: stemt zeer tevreden Extra marktvraag mebeverine leidt tot tijdelijke inzet 5-ploegendienst Tussen 2002 en 2006 is de productie van vaste toedieningsvormen (tabletten en capsules) overgeheveld van Olst naar het Franse Châtillon. Een uitzondering werd gemaakt voor mebeverine (Duspatal®). Vanwege het ingewikkelde productieproces blijft de productie van mebeverine tot 2012 in Olst. Door extra vraag vanuit de markt is zelfs in februari 2009 besloten om de productie van het middel tegen darmstoornissen een aantal maanden dag en nacht te laten doorgaan. “Mebeverine is een heel technisch product. Er zijn veel handelingen voor nodig om het geneesmiddel samen te stellen. Het formuleerproces is bovendien extreem gevoelig voor externe invloeden. Is het buiten heel warm, dan is het extra moeilijk om de tabletten in de juiste samenstelling te produceren. Pogingen om de productie aan een extern bedrijf uit te besteden, zijn op niets uitgelopen. In Olst zijn we aan de lastige condities gewend en daardoor in staat om er flexibel op in te spelen als dat nodig is”, zegt OR vice-voorzitter Gerard te Wierik. Om vijf ploegen te kunnen vullen, heeft het management mensen met specifiek mebeverine-kennis terug moeten halen, die als gevolg van eerdere reorganisaties bij andere bedrijfsonderdelen terecht waren gekomen. “De OR is blij met de extra werkgelegenheid, maar heeft er wel bij het management op aangedrongen om de werkomstandigheden voor de process operators te optimaliseren. De betrokken operators hebben hier zelf ook over meegedacht en toen de renovatiewerkzaamheden waren afgerond hebben ze een open huis georganiseerd. Wat de toekomst na 2012 zal brengen, blijft echter de vraag”, aldus Gerard te Wierik . In september 2009 bleek dat aan de marktvraag was voldaan. Het management achtte het niet langer noodzakelijk de 5-ploegendienst tot het eind van het jaar te handhaven en heeft voorgesteld om het productieschema weer terug te brengen naar 3-ploegen. “De OR heeft dit verzoek, waarbij de CAOafbouwregeling ploegendienst in acht is genomen, gehonoreerd. Al met al een heel goed en tevreden traject”, aldus OR-Secretaris Johan den Ouden. Page 17 of 23 Website OR-Biologicals: http://www.we.nl.solvay.com/orBiologicals/Web/pages/Home.html

12. Adviesaanvraag QSC-nl Doel: Bezetting en slagvaardigheid per locatie verbeteren Aantal betrokken medewerkers: circa 80 Pijnpunten: bij de klanten van de organisatie QSC-nl Nieuwe situatie per: november 2009 Resultaat: lokale Q-organisaties leidt tot slagvaardigheid, de organisatie moet nog verder groeien. Opsplitsen quality-afdelingen schept helderheid Het herstructureren van de kwaliteitsafdelingen is afgerond. Een paar jaar geleden heeft Global Manufacturing de Blueprint Manufacturing uitgebracht, een model dat richtlijnen voorschrijft voor de manier waarop alle productievestigingen van Solvay georganiseerd moeten zijn. In deze Blueprint zijn ook richtlijnen opgenomen voor de Quality-afdelingen van Solvay Biologicals. De Adviesaanvraag om de Quality-afdelingen van Solvay Pharmaceuticals en Solvay Biologicals, die voorheen in één globale QSC-NL-organisatie waren ondergebracht, per vestiging op te splitsen, is in september 2009 ingediend bij de OR van Solvay Pharmaceuticals. In de nieuwe opzet maken deze groepen deel uit van Global Manufacturing en zijn de activiteiten verdeeld over drie zuilen: QA/QC/QS-Chemie (9,3 FTE’s), QA/QC/QS-Biologicals Weesp (37 FTE’s) en QA/QC/QS-Biologicals Olst (33,7 FTE’s). In de praktijk betekent dit dat er mensen vanuit Pharmaceuticals zijn overgestapt naar Biologicals. Direct betrokkenen tevreden Bij de reorganisatie van QC mochten de betrokken medewerkers zelf een voorkeur uitspreken voor de QC-groep waarbij ze het liefste wilden werken. Fatima Bouchareb heeft ervoor gekozen om bij QC-Biogicals Weesp te blijven, waar ze voor de organisatieverandering ook werkte. “Wat betreft de dagelijkse werkzaamheden heeft de reorganisatie op onze groep eigenlijk niet veel invloed. De duidelijke scheidingslijn tussen chemie en influenza is wel een verbetering. De belangen tussen beide activiteiten wilden in het verleden nog wel eens met elkaar botsen”, aldus Bouchareb.

In Olst zijn de betrokken medewerkers van de Quality-afdelingen eveneens blij met de veranderingen. “Een belangrijk doel van het samenbundelen van alle Quality-afdelingen in één organisatie was harmonisatie, maar de werkprocessen in Olst en Weesp waren niet goed op elkaar aansloten. Dat gaf conflicten en leidde tot een hoge werkdruk. Nu de Quality-afdelingen in Olst in een eigen zuil zijn geplaatst en door een lokale manager worden aangestuurd, is de situatie helderder geworden. Er zijn nu korte lijnen en de leidinggevende zit nu op dezelfde vestiging en dat is makkelijker communiceren”, vindt Hans Kaal van de afdeling Quality Systems.


De medewerkers zijn ook tevreden over de rol die de OR heeft gespeeld. “De OR heeft verschillende informatiebijeenkomsten gehouden. Daarbij hebben wij voldoende gelegenheid gekregen om input te leveren. Belangrijke zorgpunten van de oude situatie waren voor QC-Olst de afwezigheid van de manager en het ontbreken van opleiding- en doorgroeimogelijkheden geweest. De komst van een lokale manager heeft de rust weer teruggebracht. De focus voor Olst ligt weer in Olst!”, aldus Iraida Fonk van de afdeling QC. Gemengde werkgroep

De brei van opeenvolgende veranderingen

Omdat deze reorganisatie gevolgen heeft voor zowel Pharmaceuticals als Biologicals, is er een werkgroep opgericht met vertegenwoordigers van beide ondernemingsraden. Deze werkgroep heeft vóór het uitbrengen van het OR-advies uitgebreid gesproken met klanten, medewerkers en leidinggevenden van de Quality-organisatie, zowel in Olst als in Weesp. De OR heeft extra aandacht gevraagd voor de rol van leidinggevenden, omdat er in de nieuwe organisatie minder lagen zijn en zij, naast hun technisch inhoudelijke taken, taken krijgen op gebied van HR. De OR heeft er bij het management op aangedrongen de leidinggevenden daarin goed te laten ondersteunen door de HRorganisatie. Inmiddels is de OR gestart met een evaluatie. “De medewerkers hebben in de nieuwe opzet een duidelijker overzicht gekregen voor wie ze nu eigenlijk aan het werk zijn en dat is een belangrijke vooruitgang. Omdat de omvang van QCChemie beperkt is, dreigt de flexibiliteit tijdens het werk en de consignatiedienst bij deze groep in gevaar te komen. Dit probleem is deels opgelost door voor bepaalde testen zowel mensen uit QC-Chemie als werknemers uit QC-Biologicals Weesp op te leiden, waardoor er een uitwisseling tussen beide groepen mogelijk is, als dit nodig is. De OR vindt dit een bevredigende oplossing. Wel hebben we er bij het management op aangedrongen om de situatie goed in de gaten te blijven houden en mogelijke knelpunten die in de toekomst ontstaan, direct op te lossen”, zegt Mariska van der Linden, OR-lid en zelf werkzaam bij QC-Biologicals Weesp.

In Olst zagen de QSC-mederwerkers en de interne klanten van de QSC-afdeling direct de voordelen van de beoogde verandering. Er was alleen een maar: zijn we als organisatie er klaar voor? De consequentie van de beoogde verandering voor de QSC organisatie in Olst was dat er vanuit Olst 1 FTE verplaatst werd naar Weesp. Nu was er al een krappe bezetting (openstaande vacature), waardoor werk beter gestroomlijnd moest worden. Werk van de huidige QSC-afdeling moest gedaan worden de Q-productie. Rode draad in dit advies: capaciteitsproblemen, verandering van taken en blue print organisatiestructuur in Olst nog niet geheel ingebed. Hierdoor is wat vertraging ontstaan, maar in goed overleg met de QSC-NL manager en het lokaal management van Olst zijn er goede afspraken gemaakt om de nieuwe Quality-organisatie in te voeren. “Ik wil hierbij alle betrokkenen bedanken voor de inzet en het meedenken om te bouwen aan een betere organisatie”. Johan den Ouden, secretaris ondernemingsraad Biologicals


13. Instemmingaanvraag 5 ploegendienst Lactulose sachets Doel: tijdelijke capaciteit uitbreiding Aantal betrokken medewerkers: circa 25 Pijnpunten: ondersteunende afdelingen zoals Maintenance Nieuwe situatie per: 7 februari 2010 tot 18 april 2010 Resultaat: succesvol traject voor personeel en bedrijf Lactuloseproductie tijdelijk verhoogd naar vijf ploegendienst Als gevolg van een korte productiestop bij een Chinese lactulosefabriek heeft het management van Abbott Biologicals begin dit jaar een instemmingaanvraag ingediend om de lactuloseproductie in Olst gedurende tien weken te verhogen naar een 5-ploegendienst. De OR heeft een werkgroep in het leven geroepen om de instemmingaanvraag af te handelen. “De betrokken operators wilden graag meewerken, maar ondersteunende afdelingen als het magazijn en de technische dienst waren niet ingericht op een dagen nachtrooster. De betrokken medewerkers van het magazijn waren bereid om in het weekend op vrijwillige basis bij te springen en de technische dienst wilde het werkschema tijdelijk aanpassen. Daarom is de OR in februari akkoord gegaan”, zegt Bart Zondervan, OR-lid en voorzitter van de werkgroep. Succesvol Inmiddels zijn de tien weken achter de rug en heeft de werkgroep een evaluatie verricht. Het werken in een 5-ploegendienst is operator Erik Ekkelkamp in ieder geval heel goed bevallen. “Het dienstrooster is heel prettig. Twee dagen ochtenddienst, twee dagen late dienst, twee dagen nachtdienst, vier dagen vrij. Iedereen was er vol lof over. Bovendien was de ondersteuning ook prima geregeld. Er was altijd een persoon aanwezig voor logistieke taken en iemand om storingen op te lossen. Kortom, het liep als een trein”, zegt hij.

Er zijn tijdens de evaluatie verder geen grote problemen naar voren gekomen. “Wel was de belasting voor de technische dienst aan de zware kant. Zij moesten immers met hetzelfde aantal mensen extra capaciteit leveren. Dat was voor tien weken net haalbaar, maar zou in een continue situatie onverantwoord zijn”, aldus Bart Zondervan van de OR.


14. Work 4 Pleasure Work 4 Pleasure: hoe beleeft u uw werk? Gaat u iedere ochtend fluitend naar uw werk? Of behoort u tot de groep die op maandagochtend al weer reikhalzend uitkijkt naar het weekend? De OR is in het afgelopen verslagjaar in Olst een onderzoek gestart naar factoren die de werkbeleving beïnvloeden: Work 4 Pleasure Aanleiding voor het onderzoek is de herstructurering van de vestiging Olst in het kader van de Blueprint Manufacturing van Solvay. “De OR heeft in het voorjaar van 2009 een thermometeractie gehouden om de resultaten van de veranderingen te evalueren. We hebben hiervoor medewerkers uit alle lagen van de organisatie geïnterviewd. Hieruit kwam onder andere naar voren dat de werkdruk vooral op kleine afdelingen structureel hoog is. De slagvaardigheid is uit de organisatie, mede door het verdwijnen van 30 arbeidsplaatsen. De resultaten zijn aan het lokale management gepresenteerd en we hebben afgesproken om de geconstateerde problemen nader te analyseren en waar nodig structurele oplossingen te vinden. De OR vindt het namelijk heel belangrijk dat mensen plezier in hun werk houden”, zegt OR-secretaris Johan den Ouden.

Volgens de OR zijn er drie elementen van belang als het draait om werkbeleving: “Vanzelfsprekend speelt de instelling waarmee je zelf naar je werk komt een grote rol: mensen met een actieve flexibele werkhouding ervaren over het algemeen meer plezier in het werk. Maar het bedrijf kan de werkhouding ook beïnvloeden: het management zou bijvoorbeeld minder sturend en dwingend kunnen opereren en de medewerkers beter kunnen coachen en ondersteunen. Bijvoorbeeld door ze in de gelegenheid te stellen om zich te ontwikkelen of door ze breder inzetbaar te maken. Een operator kan, naast zijn werkzaamheden binnen de productie, wellicht logistieke taken verrichten of een rol als teamleider vervullen. Het gaat erom dat je als bedrijf de talenten van je medewerkers onderkent, stimuleert en ze beter benut. Als laatste is de manier waarop de buitenwereld tegen je aankijkt van invloed op de manier waarop medewerkers tegenover hun werk staan. Een positieve berichtgeving in de pers, roept gevoelens van trots op. Medewerkers komen er graag voor uit dat ze bij een bedrijf werken dat een grote betrokkenheid toont met de wereld om zich heen. In het Sustainable Development programma zijn diverse acties opgenomen die de banden tussen de vestiging Olst en de directe omgeving kunnen versterken”, aldus Johan den Ouden. Page 21 of 23 Website OR-Biologicals: http://www.we.nl.solvay.com/orBiologicals/Web/pages/Home.html

15. Verkiezingen in 2011 Gezocht: gemotiveerde mensen die een uitdaging niet uit de weg gaan In april volgend jaar loopt de zittingsperiode van de huidige OR af en zijn er weer verkiezingen. De OR hoopt dat er zich genoeg mensen aanmelden, zodat de medewerkers van Abbott Biologicals ook echt iets te kiezen hebben. Wat doet een OR-lid? Als OR-lid help je actief mee met het behartigen van de belangen van je collega’s. Je bent nauw betrokken bij veranderingsprocessen die door het hele bedrijf plaatsvinden. Dit kunnen kleine wijzigingen zijn, zoals een beperkte verandering in het werkrooster, of grote reorganisaties waarbij afdelingen of bedrijfsonderdelen worden samengevoegd. Je praat met mensen van betrokken afdelingen om hun mening te peilen en je overlegt met het management over oplossingen voor knelpunten die bij organisatieveranderingen kunnen ontstaan. Hierbij stel je de belangen van de medewerkers altijd centraal. Je vindt het absoluut geen probleem dit alles voor een deel in je vrije tijd te doen. Wat heeft de OR van Abbott Biologicals de afgelopen periode bereikt? Een aantal zaken was al ingang gezet zoals sustainable development en levensfase beleid waarbij de ondernemingsraden een grote rol hebben gespeeld. Nieuw opgestart door de OR is: • Work 4 Pleasure • V-model (van reactief naar proactief werken) Samengevat gaat het om het belangrijk vinden van de stem van alle werknemers, dat er geluisterd wordt naar deze meningen en om de mens centraal te stellen in het proces, zodat de mens zich kan ontwikkelen en het bedrijf beter zal renderen. Onder impuls van de ondernemingsraad merken we een duidelijke verandering. Er gebeurt momenteel van alles binnen ons bedrijf. Juist in deze onzekere tijden zijn de medewerkers gebaat bij een sterke OR die het hoofd koel houdt en ervoor zorgt dat hun belangen optimaal worden vertegenwoordigd. Houd je wel van een uitdaging en lijkt het je leuk om een bijdrage te leveren aan toekomstige ORsuccessen? Geef je dan op voor de komende verkiezingen. Neem voor meer informatie contact op met: Johan den Ouden, secretaris OR Abbott Biologicals.


16. Verspreiding Jaarverslag Dit jaarverslag wordt digitaal verspreid om zorgvuldig om te gaan met grondstoffen die we hebben op deze aarde. Daarom: Denk goed na voordat je dit verslag print. Overigens is er wel een geprinte versie verkrijgbaar. Deze kan aangevraagd worden bij het ambtelijk secretariaat van de ondernemingsraad van Abbott Biologicals door een verzoek per E-mail te sturen naar:

E-Mail OR-Biologicals: [email protected] Wij bedanken hierbij de geïnterviewde medewerkers voor hun medewerking bij het tot stand komen van dit jaarverslag.

Colofon: Teksten: Foto’s:

Judith Urban en Johan den Ouden Beschikbaar gesteld door betreffende afdelingen René van Elst

Redactie:

Corrie Soede-Nagel; Ambtelijk secretaris OR Abbott Biologicals Johan den Ouden; Secretaris OR Abbott Biologicals

Layout:

Johan den Ouden; Secretaris OR Abbott Biologicals


JAARVERSLAG ONDERNEMINGSRAAD ABBOTT BIOLOGICALS

Recommend Documents