Jaarverslag Betrokken, kostenbewust en innovatief

Jaarverslag 2003

Betrokken, kostenbewust en innovatief

Jaarverslag 2003

Betrokken, kostenbewust en innovatief An English version of this report is available.

1 USG Jaarverslag 2003

5

Woord vooraf

7

Profiel van United Services Group

9

Missie, strategie & financiële doelstellingen

10

Kerncijfers

13

Informatie over het aandeel & belangrijke data

15

Bericht van de Raad van Commissarissen

17 18 20

Verslag van de Executive Board Belangrijke ontwikkelingen Activiteiten in Nederland en overige vestigingslanden Risicoparagraaf Interne organisatie Investor relations Corporate governance Financiële gang van zaken Vooruitzichten

25 27 32 32 35 37


38 38 39

Commissarissen & bestuur Profiel Raad van Commissarissen Profiel Executive Board en Group Executive Committee

40

Management

42

Activiteiten werkmaatschappijen

44 45 48

50

51 52 54 56

58

60

62

64 66 68 70

72

Artikelen Commissaris Marike van Lier Lels: ‘Ook voor mij is USG een leerzaam bedrijf’ De strakke teugels van Executive Vice President Hans Coffeng: Op zoek naar nieuwe werkvormen Erwin van Iersel en de vroegcyclische activiteiten van USG: ‘We hebben onze rug recht gehouden’ Eén reïntegratieloket: United Restart Yvan Dierckxsens en de buitenlandse groeimarkten: ‘Ik ben fier op mijn collega’s’ Herstructurering backoffices verloopt soepel: ‘Een nieuw pand geeft nieuw elan’ Uniform automatiseringssysteem bespaart negen miljoen in vijf jaar: Hoe USG de weg vond uit het IT-labyrint Anton Busselman, algemeen directeur United College: ‘Onze kracht is dat we sturen op succes’ Jos Verhoeven van Start Foundation: ‘USG helpt om plannen daadwerkelijk vorm te geven’ Innovatieplatform van start gegaan: De noodzaak om je diensten opnieuw uit te vinden Internetplatform United Marketplace operationeel: Uitzenden via het web Coca-Cola en Proflex: In het huis van de klant HBO Services van Ad Rem: Een brug over de kenniskloof Unique Call team richt zich op dienstverlening aan callcenters: ‘Dit is hoogwaardig werk’ Vrouwelijke directeuren bij USG: Voorbij het glazen plafond

75 76 78 80 81 82 88 92 94 95

98 98 98 99 99

Jaarrekening Grondslagen van balanswaardering, resultaatbepaling en consolidatie Geconsolideerde balans per 31 december 2003 voor winstbestemming Geconsolideerde winst-en-verliesrekening over 2003 Geconsolideerd kasstroomoverzicht Toelichting op de geconsolideerde balans Toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening Vennootschappelijke balans per 31 december 2003 voor winstbestemming Vennootschappelijke winst-enverliesrekening over 2003 Toelichting op de vennootschappelijke balans Overige gegevens Gebeurtenissen na balansdatum Accountantsverklaring Statutaire bepalingen omtrent de winstverdeling Winstbestemming

100

Meerjarenoverzicht

102

Hoofdkantoren werkmaatschappijen


De Group Executive Committee van United Services Group, v.l.n.r. Hans Coffeng, Ron Icke, Alex Mulder, Leo Houwen, Erwin van Iersel en Yvan Dierckxsens


W OORD V OORAF

V

oor United Services Group was 2003 bepaald geen gemakkelijk jaar. Ondanks het tegenwicht van positieve resultaten in de meeste vestigingslanden en de geïncasseerde synergievoordelen van de eerdere overname van Start, konden we ons niet onttrekken aan de heersende marktmalaise. Zeker niet in Nederland. Sinds flexwerkers in 1999 liefst 4,5% van de totale arbeidsmarktpopulatie uitmaakten en de Nederlandse markt voor uitzenden detacheringskrachten daarmee een wereldrecord vestigde, is de penetratiegraad jaarlijks teruggelopen als gevolg van een krimpende economie. Vorig jaar kwamen we uit op een penetratiegraad van 3,1%. In internationaal perspectief nog altijd een respectabele score, maar het betekent wel dat er door de afnemende vraag sprake is van een verharding van de concurrentie en van margedruk. Ik ben er trots op dat United Services Group zich in dat niet vrolijk stemmende decor zo goed staande heeft weten te houden en we al die jaren winst hebben kunnen laten zien. Ook het jaar 2003 was daar geen uitzondering op. Dat op zich bevredigende resultaat is voor een deel te danken aan een succesvolle strategie. De keuze om voor schaalvergroting en een versnelde internationalisatie te kiezen is het afgelopen jaar eens temeer de juiste gebleken. Door de overname van Start beschikken we over het draagvlak om onze kosten te spreiden én konden we onze internationale ambities een duwtje in de rug geven. Inmiddels behaalt United Services Group 30 procent van haar omzet in de overige Europese vestigingslanden, en het is onze ambitie om dat aandeel de komende jaren verder te laten stijgen. In de nabije toekomst zit de belangrijkste groei in het uitrollen van op de volwassen thuismarkt ontwikkelde formules en werkmethoden op andere Europese flexmarkten, waarvoor een nog breder internationaal werkterrein nodig is. De belangrijkste verklaring voor het andermaal positieve winstcijfer zit toch in de betrokkenheid, de vindingrijkheid en het kostenbewustzijn van al onze medewerkers en flexwerkers. Al eerder is gezegd dat onze belangrijkste balanspost immaterieel is, en dat herhaal ik bij deze graag. Ook na vier jaar van voortdurende kostenreducties lukt het om manieren te vinden om kostenefficiënter te werken, zonder dat dat ten koste gaat van de kwaliteit van onze dienstverlening of van onze aanwezigheid op de markt. Daarnaast lijkt ons vermogen om te innoveren alleen maar te zijn gegroeid; er werden veel nieuwe plannen ontvouwd en bestaande plannen en processen werden van een nieuw jasje voorzien. Innovatie is het sleutelwoord in onze business. Als United

Services Group schuiven we steeds meer op naar de rol van brede dienstverlener op het gebied van arbeidsmarktvraagstukken. Onze toekomst ligt in het mee laten bewegen van de capaciteit van onze opdrachtgevers met de economische omstandigheden, en in het aanvullen van bijzondere kennis en expertise als de klant daar behoefte aan heeft. Daarbij past een proactieve rol; we moeten in staat zijn om zelf te analyseren waar de behoeften van onze klanten liggen, en toegang hebben tot een potentieel aan talenten dat past bij die ontwikkelingen. Dat vereist een verbreding van ons perspectief, en een voortdurende aanpassing van onze werkwijzen. Ondanks de op zich bevredigende resultaten zal het jaar 2003 niet met vergulde letters in de annalen van United Services Group worden opgenomen. Werd op grond van de tegenvallende ervaringen een jaar eerder al verwacht dat het een moeizaam overgangsjaar beloofde te worden, de werkelijkheid werd desondanks toch als confronterend ervaren. De Nederlandse uitzendmarkt is wederom sterk in omzet gedaald, en er is een vechtmarkt ontstaan. Tegelijkertijd constateer ik dat we ons als United Services Group met succes aan de algehele malaise hebben weten te ontworstelen. Per saldo bleef ons omzetverlies beperkt tot een marktconform gemiddelde, terwijl de marges niet dramatisch onder druk zijn komen te staan en ook duidelijk werd aangetoond dat de verwachte strategische voordelen van Start, waaronder crossselling, ook op een teruglopende markt worden geïncasseerd. Steeds hebben we betoogd dat het inpassen van Start in onze organisatie niet alleen is ingegeven door synergie- en schaalvoordelen, maar dat we als beursgenoteerde onderneming ook minder conjunctuurgevoelig willen zijn. Juist nu bewijst dat argument zijn waarde. Door het overwegend vroegcyclische karakter van een volumespeler als Start wordt het vraagherstel daar als eerste merkbaar, en daardoor profiteren we nu op een eerder moment mee als er sprake is van een voorzichtig economisch herstel. In combinatie met onze multiniche-strategie beschikken we zo over een businessmodel dat minder afhankelijk is van het economische tij, en dat ons toch de voordelen biedt van een sterke focus op kansrijke marktsegmenten. De geldigheid van een ander strategisch uitgangspunt werd de afgelopen periode eveneens beproefd: de internationale oriëntatie van United Services Group. Doordat we in meerdere Europese landen actief zijn, zijn we minder afhankelijk van de Nederlandse economie aan het worden, waar het herstel achterblijft bij de rest van Europa. Door onze aanwezigheid in landen als Spanje, onze tweede thuismarkt, en België, waar het vertrouwen in de economie vooralsnog groter is, profiteren we nu al mee van daar weer aantrekkende vraag. Ook in


Duitsland en Italië hebben we onze operaties de afgelopen jaren in hoog tempo geprofessionaliseerd. Al met al zijn we toch nog voor ruim tweederde van de omzet afhankelijk van inkomsten uit Nederland. Dat moet op niet al te lange termijn wel minder worden. Slaagde United Services Group er dus in de bovengenoemde strategische voordelen te realiseren, er diende in 2003 ook een ogenschijnlijke tegenvaller te worden geïncasseerd. De vorig jaar nog enthousiast ontvangen notering aan de Midkap moest met ingang van dit nieuwe beursjaar weer worden ingeleverd. Het benodigde handelsvolume bleek niet te worden gehaald, waardoor het er weleens op leek dat het aandeel USG niet populair genoeg was. Misschien is er echter juist sprake van het tegenovergestelde – we bevinden ons in de bijzondere situatie dat we veel aandeelhouders hebben die kennelijk zoveel vertrouwen in dit bedrijf hebben dat ze liever op hun stukken blijven zitten. Gevolg is dat het aantal verhandelde aandelen te laag is om te kunnen voldoen aan de handelsvolumes, benodigd voor een Midkap-notering. Wel zullen we onze investor relations moeten aanscherpen om de naamsbekendheid van United Services Group te vergroten. We zijn ons aan het herbezinnen op onze naamstelling. Als United Services Group voor de buitenwereld de lading onvoldoende dekt, dan moeten we op zoek naar een manier om de positieve perceptie die de markt heeft van onze actieve merknamen, beter te benutten. Er zijn inmiddels verschillende ideeën ontwikkeld waarin de kracht van de groep en de naamsbekendheid van de individuele merken op een goede manier met elkaar worden gecombineerd. Dat denkproces zal dit jaar worden afgerond, en dan komen we met de resultaten naar buiten. De aangescherpte eisen op het gebied van verslaggeving en corporate governance legden een zwaar beslag op de agenda’s van CFO Ron Icke en zijn staf. Vooral de International Financial Reporting Standards (IFRS), de vanaf 1 januari 2005 verplichte invoering van nieuwe boekhoudstandaarden voor beursgenoteerde ondernemingen in de EU, vroegen al veel mankracht. In de halfjaarcijfers van 2004 moet kunnen worden aangegeven wat IFRS betekent voor de gepresenteerde cijfers, en hoe we met de verschillende regels omgaan. Dat betekent dat nu ook al een boekhouding wordt bijgehouden volgens de nieuwe standaarden. Midden vorig jaar hebben we met specialisten van onze accountant een conversieteam opgezet, en zijn we begonnen om alle mogelijke gevolgen te identificeren, zowel voor de resultaten als voor de wijze van verslaggeving. Tot dusver is het resultaat van dat voorwerk bemoedigend. De verkenningen in het kader van de IFRS-conversie geven aan dat er voor ons betrekkelijk weinig verandert. Het doorgaans


grootste probleem, de behandeling van goodwill, raakt ons bijvoorbeeld nauwelijks. Met ons afschrijvings- en impairmentregime voldoen we feitelijk al aan de IFRS. IFRS zal voldoende garanties moeten bieden om boekhoudschandalen voortaan te voorkomen. Maar met regels alleen kun je geen waterdichte garanties bieden. USG gelooft daarnaast ook in substance over form. Het uiteindelijke doel moet zijn dat je in de jaarrekening een eerlijk en betrouwbaar beeld schetst van de werkelijke gang van zaken, op een manier die voor de gemiddelde stakeholder helder en inzichtelijk is. Boekhoudschandalen ontstaan nooit door falende regelgeving, ze worden daardoor hooguit later ontdekt. Eerlijk en zorgvuldig verslag doen is een mentaliteitskwestie; de boeken geven altijd weer wat voor mensen erachter schuilgaan. En ook over die mensen gaat een groot gedeelte van dit jaarverslag. Artikelen en interviews, die evenals vorig jaar, de ongeziene kracht van dit pure mensenbedrijf weergeven. Medewerkers die zich met hart en ziel inzetten voor de organisatie en ook in minder goede tijden oog blijven houden voor de kracht van onze bedrijfscultuur. Betrokken, betrouwbaar, innovatief en resultaatgericht zijn de kernwoorden die de gehele United Services Group-organisatie in vele opzichten winstgevend maakt. En met die vaststelling durf ik de toekomst met gerechtvaardigd optimisme tegemoet te zien. We zijn een gezond mensenbedrijf met de beste mensen aan boord.

Chief Executive Officer en President Alex D. Mulder

P ROFIEL

VAN UNITED SERVICES GROUP

United Services Group N.V. verleent gespecialiseerde arbeidsmarktdiensten in Europa, met als hoofdactiviteiten flexibele arbeid, opleidingen en customer care-services. United Services Group is genoteerd aan de effectenbeurs Euronext Amsterdam, in de NextPrime. Ondernemerschap ligt nadrukkelijk bij het management en de medewerkers van de werkmaatschappijen, waarbij de dienstverlening en de marktbenadering zijn gesegmenteerd naar vakdiscipline en opleidingsniveau. United Services Group richt zich op de volgende marktsegmenten: ■ Uitzending en detachering, onder meer in de markten overheid, onderwijs, horeca, callcenters, grafisch, bouw, zorg, techniek, industrie, transport en logistiek en opleidingen. ■ Projectmatige activiteiten, uitzending, detachering, payrolling en werving & selectie in het officesegment, met onder meer de specialisaties medisch, marketing & sales, secretarieel, human resources management (HRM), finance en communicatie. ■ Projectmatige activiteiten, uitzending, detachering en werving & selectie van specialisten in het technische segment, gericht op vakgebieden zoals ICT, elektrotechniek, werktuigbouwkunde, (petro)chemie en civiele techniek. ■ Loopbaaninterventie, reïntegratie en jobcoaching. ■ Opleidingen in het voortgezet onderwijs en hbo-opleidingen voor management-, marketing- en communicatiefuncties. ■ Hoogwaardige customer contact-centers, gericht op kennisintensieve customer care-dienstverlening op het gebied van onder andere verkoop, personeelswerving, informatieverstrekking, klachtenen e-mailresponsbehandeling. ■ Ondersteuning en facilitering van zelfstandig ondernemers. Bij United Services Group ontwikkelen de in Nederland, België, Duitsland, Italië, Portugal en Spanje gevestigde werkmaatschappijen zelfstandig marketing- en sales-initiatieven, en nemen nadrukkelijk een eigen positie in. De werkmaatschappijen maken gebruik van uniforme methodieken en (per land) een krachtige, gezamenlijke backofficeorganisatie met betrekking tot financiën, ICT, managementinformatie en juridische en facilitaire zaken. Hierdoor worden kostenvoordelen, efficiencyverbeteringen en mogelijkheden tot controle continu bevorderd. De rollen van de nationale hoofdkantoren en die van het internationale hoofdkantoor zijn primair faciliterend en initiërend.


Medi Interim Proflex Start Start Opleidingen TopStart

NL NL NL, ES, IT, PT NL NL

Ad Rem Secretary Plus SYS Unique United Capacity

NL NL, BE, DE ES NL, BE, DE, ES NL, BE

Technicum United ICT Solutions United Technical Solutions United Technical Solutions Energy

NL NL, BE NL, BE NL, DE, UK

United Restart Kans Jobcoaching United Restart Loopbaaninterventie United Restart Reïntegratie United Restart Solutions

NL NL NL NL

Abel Tasman College InterCollege Luzac College

NA NL NL, BE

Call-IT Telecom Direct

NL, BE NL

United Independent Solutions

NL

De merkenstrategie van United Services Group wordt in belangrijke mate bepaald door de omvang van de specifieke markten waarop de organisatie actief is. Zo wordt de omvangrijke uitzendmarkt bediend met internationale merken als Start, Unique en Secretary Plus, alsook vanuit verschillende regionale uitzendorganisaties. De specialistische activiteiten zoals projectondersteuning, executive search, detachering en consultancy vinden plaats vanuit een drietal werkmaatschappijen, die zich richten op hoogopgeleide specialisten, te weten United Technical Solutions voor technisch specialisten, United ICT Solutions voor ICT-specialisten en United Capacity voor niet-technisch specialisten.


M ISSIE , S TRATEGIE & F INANCIËLE D OELSTELLINGEN

Missie De focus van United Services Group, als leverancier van kennis en capaciteit, is gericht op kwaliteit, groei en winstgevendheid. Zij biedt alle vormen van flexibele arbeid en uiteenlopende diensten aan op het gebied van human resources, opleiding & training en customer care-services. Door middel van een breed dienstenaanbod wordt aan de zogenaamde onestop-shop strategie invulling gegeven, bij zowel het middenen kleinbedrijf als aan grote opdrachtgevers. United Services Group kiest zorgvuldig markten op basis van commerciële aantrekkelijkheid en aanvaardbare conjunctuurgevoeligheid en wil daar dominante posities op innemen. Voor zowel opdrachtgevers als medewerkers is United Services Group een aantrekkelijke partner die kwaliteit, persoonlijke ambities en capaciteiten als uitgangspunten neemt voor succesvolle dienstverlening en innovatie. Aandeelhouderswaarde wordt gecreëerd door de combinatie van bedrijfscultuur, ondernemerschap en een heldere bedrijfsstrategie, die tot aansprekende financiële resultaten leidt.

Strategie Belangrijkste punten in de strategie van United Services Group zijn: ■ Schaalvergroting, zowel autonoom als door acquisities. ■ Versterking van bestaande posities in landen buiten de Benelux, waaronder Duitsland, Italië en Spanje. ■ Verdere internationalisatie binnen Europa, waarbij door de nieuwe organisaties optimaal gebruik wordt gemaakt van beproefde formules, werkmethoden en frontoffice-systemen. ■ Het verder benutten van de mogelijkheden van nieuwe technologie, primair voor het vergroten van de interne efficiency en matchingkracht, evenals voor verbetering van de dienstverlening. ■ Autonome groei, onder andere door middel van crossselling en het aanbieden van een breed dienstenpakket. ■ De ontwikkeling van innovatieve producten en processen. Financiële doelstellingen De komende jaren zal worden gestreefd naar een toename van de omzet, met een aanvaardbaar rendementsniveau. Deze groei zal enerzijds autonoom en anderzijds door middel van acquisities gerealiseerd moeten worden, met een verdere toename van een Europese geografische spreiding. Gestreefd wordt naar jaarlijkse groei van de winst per aandeel over een reeks van jaren.


K ERNCIJFERS

Tenzij anders vermeld bedragen in duizenden euro’s

2003

2002

1.297.800

1.104.527

Bedrijfsresultaat

39.514

59.435

Afschrijvingen immateriële vaste activa

11.763

9.170

Afschrijvingen materiële vaste activa

22.182

21.111

Operationele kasstroom

74.580

49.112

Nettowinst

14.709

24.828

9.074

11.342

194.468

191.563

Investering in materiële vaste activa

16.718

22.082

Investering in immateriële vaste activa

41.791

14.299

411.739

241.815

22.685.352

22.684.302

5.134

4.247

36.010

29.722

725

816

Netto-omzet

Dividend Eigen vermogen

Beurswaarde ultimo boekjaar Aantal geplaatste aandelen

Gemiddeld aantal werknemers - in vaste dienst - uitzendkrachten en projectmedewerkers

Aantal vestigingen


2003

2002

Bedrijfsresultaat/netto-omzet

3,04%

5,38%

Nettowinst/netto-omzet

1,13%

2,25%

Uitgekeerde winst/nettowinst

61,69%

45,68%

Eigen vermogen/totaal vermogen

30,45%

30,46%

Nettowinst

0,65

1,14

Operationele kasstroom

3,29

2,25

Dividend

0,40

0,50

Eigen vermogen

8,57

8,77

Koers ultimo boekjaar

18,15

10,66

Hoogste koers

18,17

25,10

Laagste koers

8,90

6,90

Verhoudingsgetallen in procenten

Per aandeel in euro’s


Ontwikkeling koersindex United Services Group N.V. versus Index Euronext (1994=100)

1.600

Euronext United Services Group

1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0 94


95

96

97

98

99

00

01

02

03

I NFORMATIE

OVER HET

A ANDEEL & B ELANGRIJKE D ATA

Uit de statuten:

Belangrijke data

1. United Services Group N.V. is een structuurvennootschap. 2. Een besluit tot wijziging van de statuten kan alleen worden genomen op voorstel van de directie dat is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen. 3. Wanneer aan de Algemene Vergadering een voorstel tot statutenwijziging wordt gedaan, moet zulks steeds bij de oproeping tot de Algemene Vergadering van Aandeelhouders worden vermeld, en moet tegelijkertijd een afschrift van het voorstel, waarin de voorgedragen wijziging woordelijk is opgenomen, ten kantore van de vennootschap alsmede te Amsterdam bij een in de oproeping aan te wijzen instelling aangesloten bij Euronext N.V. of een ander betaalkantoor als bedoeld in het Fondsenreglement ter inzage worden neergelegd en gratis verkrijgbaar worden gesteld voor aandeelhouders alsmede voor vruchtgebruikers en pandhouders aan wie het stemrecht toekomt, tot de afloop der vergadering.

6 mei 2004

jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders en publicatie cijfers eerste kwartaal 10 mei 2004 notering ex dividend 2 juni 2004 betaalbaarstelling dividend 3 september 2004 publicatie halfjaarcijfers 18 november 2004 publicatie cijfers derde kwartaal 17 maart 2005 publicatie jaarcijfers 2004 12 mei 2005 jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders

Aandelen Gewone aandelen van 1 euro nominaal Notering: Euronext N.V. Aantal aandelen per 31 december 2003: 22.685.352 (2002: 22.684.302) Melding zeggenschap Op basis van de meldingen in het kader van de Wet Melding Zeggenschap zijn de volgende belangen bekend: Hovu Beheer N.V. 34,2% Arnhold and S. Bleichroeder Advisers 5,2% Effectenbezit bestuurders Gewone aandelen Opties ■ A.D. Mulder ■ R. Icke Effectenbezit commissarissen

7.752.799 56.000 28.000 28.000 geen

Dividendbeleid Het dividendbeleid is gericht op een dividenduitkering van circa 1/3 van de nettowinst. Jaarlijks zal worden bepaald of het dividend naar keuze in contanten dan wel geheel in gewone aandelen ten laste van het agio of ten laste van overige reserves kan worden opgenomen.



B ERICHT

VAN DE

R AAD

VAN

C OMMISSARISSEN

Met veel genoegen bieden wij u het door het bestuur opgestelde verslag over het jaar 2003 aan. Het bevat naast het verslag van de Executive Board tevens de door het bestuur opgestelde jaarrekening die door de externe accountant PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is gecontroleerd en van een goedkeurende verklaring is voorzien. Deze verklaring treft u aan op pagina 98. De Raad van Commissarissen heeft conform het bepaalde in artikel 25, lid 4 van de statuten de jaarrekening vastgesteld in zijn vergadering van 18 maart 2004, en legt de jaarrekening ter goedkeuring voor aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders, vergezeld van een positief advies. Wij stellen u voor de jaarrekening goed te keuren en tevens om decharge te verlenen aan de Executive Board van United Services Group voor het gevoerde beleid en aan de Raad van Commissarissen voor het daarop gehouden toezicht. De Executive Board stelt een dividend voor van 0,40 euro per aandeel (2002: 0,50 euro), geheel in contanten. De Raad van Commissarissen heeft aan het voorstel tot winstbestemming zijn goedkeuring gegeven. Onder ‘overige gegevens’ op pagina 99 wordt het voorstel nader gespecificeerd. De Raad van Commissarissen heeft het voorgestelde dividend na totstandkoming van de jaarresultaten zorgvuldig in overweging genomen. Gelet op de ook nog voor het lopende boekjaar onzekere macro-economische omstandigheden, heeft de Raad van Commissarissen geconcludeerd dat het voorgestelde dividend recht doet aan het prudente, op continuïteitshandhaving gerichte financiële beleid van United Services Group in het verslagjaar. De Raad van Commissarissen vergaderde in het verslagjaar viermaal met het bestuur. Ook tussentijds heeft echter regelmatig overleg plaatsgevonden tussen de president-commissaris, de Chief Executive Officer en de overige vertegenwoordigers van de Group Executive Committee van United Services Group. Een groot aantal onderwerpen is tijdens deze besprekingen aan de orde gekomen. De integratie van Start binnen het concern is meerdere keren besproken, evenals de te voeren strategie. De Raad van Commissarissen stelt zich op het standpunt dat het samenvoegen van beide ondernemingen tot dusver de beoogde synergievoordelen ruimschoots heeft opgeleverd en dat het gekozen integratiebeleid, dat erop is gericht om de culturele diversiteit te behouden onder een noemer van gemeenschappelijke normen en waarden, tot een positieve uitkomst heeft geleid. Voorts werden mogelijke volgende stappen in het internationalisatieproces besproken en werd

stilgestaan bij het vraagstuk wanneer de organisatie in staat is om een volgende grote acquisitie te verwerken. De Raad van Commissarissen stelt ook vast dat de gekozen strategie, die onder meer is gericht op schaalvergroting en internationalisatie, zich het afgelopen boekjaar als waardevol heeft bewezen. De grotere conjuncturele stabiliteit en het feit dat de op een volwassen thuismarkt ontwikkelde formules en werkvormen elders tot ontplooiing kunnen worden gebracht, bieden United Services Group voldoende groeimogelijkheden om de continuïteit ook in de toekomst te kunnen garanderen. In dat verband wijst de Raad van Commissarissen erop dat de ervaringen in het jaar 2003 hebben aangetoond dat er terecht is gekozen voor een aanpassing van de bestuursstructuur. De beheersbaarheid van de organisatie en het vermogen om snel in te kunnen spelen op de marktontwikkelingen in binnen- en buitenland is er zonder twijfel door toegenomen. Een ander onderwerp van overleg was de kwaliteit en transparantie van het ondernemingsbestuur in het licht van hetgeen de code-Tabaksblat daarover voorschrijft. De Raad van Commissarissen onderschrijft de overgrote meerderheid van de aanbevelingen die in de code worden voorgesteld en heeft het bestuur derhalve geadviseerd om deze punten te volgen of de benodigde stappen te ondernemen teneinde te kunnen voldoen aan hetgeen wordt voorgeschreven. Bij enkele onderwerpen zullen de Raad van Commissarissen en de Executive Board van United Services Group zich nog bezinnen of gebruik zal worden gemaakt van het recht om op een gemotiveerde wijze af te wijken van de code. Zo wordt onder andere de registratie en controle op de verplichte melding van privébeleggingen door bestuurders en commissarissen wellicht aan een externe partij uitbesteed en wordt overwogen een voorbehoud te maken ten aanzien van de beëindigingsvergoeding van bestaande bestuurders van maximaal één jaar. In het licht van de dynamiek van de huidige macro- en bedrijfseconomische ontwikkelingen beschouwt de Raad van Commissarissen die laatste aanbeveling een onwenselijke beperking van de rechts- en zekerheidspositie van de zittende bestuurders van United Services Group. De commissieTabaksblat is ook door de Group Executive Committee over deze afwijkingen ingelicht. De Raad van Commissarissen heeft ingestemd met het voornemen van de Executive Board om een van tevoren overeengekomen aantal eigen aandelen in te kopen. De contacten tussen de Raad van Commissarissen en de Group Executive Committee waren zonder uitzondering bijzonder prettig te noemen. De Raad van Commissarissen complimenteert de Group Executive Committee vanwege de wijze waarop de informatievoorziening heeft plaatsgevonden, vanwege de wijze waarop op marktveranderingen is ingespeeld


en vanwege de flexibele instelling voor wat betreft het aanpassen dan wel bijsturen van strategische uitgangspunten. De Raad van Commissarissen heeft buiten aanwezigheid van het bestuur onder andere vergaderd over het eigen functioneren, de honorering en de samenstelling van de Group Executive Committee. Eenmaal vond overleg plaats met de externe accountant van de onderneming en eenmaal vond formeel overleg plaats met de centrale ondernemingsraad van United Services Group. De Raad van Commissarissen sprak bij die gelegenheid zijn instemming uit over de doorgevoerde centralisering van de medezeggenschapsstructuren. Door de overname van Start, de mede daaruit voortkomende omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen, en de discussie in het kader van de Corporate Governance Code over het functioneren van de Raad van Commissarissen, heeft de Raad zich opnieuw gebogen over het gewenste profiel van de Raad. Uitgangspunten waren hierbij enerzijds dat de Raad het toezicht op het beleid van de Executive Board naar behoren kan uitvoeren en anderzijds dat in de Raad voldoende ervaring en deskundigheid aanwezig is om de Executive Board zinvol te kunnen adviseren. Rekening houdende met de omvang van United Services Group en het gewenste profiel van de Raad van Commissarissen is naar de mening van de Raad het aantal leden van vier of maximaal vijf voldoende.

De zittingsperiode van de heer prof. dr. C.N.A. Molenaar, lid van de Raad van Commissarissen, eindigt in het jaar 2004. Gezien de wens van de Raad het aantal leden terug te brengen, zal tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 6 mei 2004 het voornemen de zittingsperiode van de heer prof. dr. C.N.A. Molenaar te beëindigen aan de orde worden gesteld. Ook de centrale ondernemingsraad zal over dit besluit worden geïnformeerd. De Raad van Commissarissen spreekt zijn bijzondere dank uit aan de heer Molenaar over de wijze waarop hij de afgelopen vier jaar invulling heeft gegeven aan zijn lidmaatschap van de Raad. Ook spreekt de Raad van Commissarissen zijn dank uit aan de Executive Board en aan de Group Executive Committee, en in het bijzonder aan de medewerkers van United Services Group. In goede samenwerking hebben zij in een moeilijke markt een aansprekende prestatie neergezet. De resultaten daarvan worden u in bijgaand verslag gepresenteerd. Almere, 18 maart 2004

Raad van Commissarissen Drs. C.J. Brakel (voorzitter) Prof. dr. M.H. Battaille de Stappens de Nieuwenhove Drs. J.H. van Heijningen Nanninga MBA Mevrouw ir. M.E. van Lier Lels Prof. dr. C.N.A. Molenaar Prof. dr. B. de Vries

Joanne Spruyt, vestigingsmanager Secretary Plus ‘Secretary Plus is een open organisatie, plezierig en toegankelijk. Werken met passie, plezier en energie, dat is ons motto. We zijn een gedreven ploeg, iets wat wordt gestimuleerd door het management. En we blijven altijd positief, ook als de markt wat tegenzit, zoals het afgelopen jaar.’


V ERSLAG

VAN DE

E XECUTIVE B OARD

Het jaar 2003 kan voor United Services Group in alle opzichten worden gekenschetst als een overgangsjaar. Het wereldwijde economisch herstel bleef langer uit dan tevoren was gehoopt, en als gevolg daarvan zette ook de eerder ingezette daling van de Nederlandse markt voor flexibele arbeid door. Weliswaar werden in een beperkt aantal landen in de tweede helft van het jaar de signalen van een voorzichtig marktherstel zichtbaar, die bleken echter onvoldoende om de negatieve trend in de omzet- en winstontwikkeling om te buigen. De aanhoudend teleurstellende ontwikkelingen op de Nederlandse markt waren er in belangrijke mate verantwoordelijk voor dat de omzet van United Services Group vorig jaar met 11,3% afnam. Er was echter ook positief nieuws te melden. Een verdere omzetdaling werd voorkomen doordat de buitenlandse vestigingen per saldo een lichte omzetstijging noteerden. Daarnaast realiseerden met name Spanje en België een hoger bedrijfsresultaat. Is daarmee het belang van de voortschrijdende internationalisatie eens temeer aangetoond, ook de gekozen schaalvergroting door de overname van Start Holding in 2002 blijkt een strategisch voordeel. Niet alleen zal United Services Group door het vroegcyclische karakter van dit deel van de activiteiten eerder van de eerste tekenen van herstel van de marktvraag profiteren, ook het kostenniveau van de nieuwe combinatie werd door de gerealiseerde synergievoordelen teruggebracht. Op een omzet van 1.298 miljoen euro (2002: 1.463 miljoen euro*) werd een brutomarge gerealiseerd van 29,5% (2002: 30,6%), ofwel 383 miljoen euro (2002: 447 miljoen euro*). In procenten van de omzet betekent dat een margedaling van 1,1%. Tegen de achtergrond van een toenemende margedruk op de diverse markten waarop United Services Group actief is, is dat een uitstekende prestatie. Het bedrijfsresultaat (inclusief amortisatie goodwill) over 2003 kwam uit op 39,5 miljoen euro (2002: 51,8 miljoen euro*), ofwel 3% van de omzet (2002: 3,5%*). De nettowinst bedroeg 14,7 miljoen euro (2002: 24,8 miljoen euro). De winst per aandeel bedraagt 0,65 euro (2002: 1,14 euro). * Om een vergelijking van de operationele prestaties op jaarbasis mogelijk te maken, zijn de resultaten over 2002 geëxtrapoleerd naar een situatie als zouden de cijfers van Start Holding voor het hele jaar geconsolideerd zijn. De financiële resultaten van Start werden in 2002 vanaf het moment van acquisitie over de laatste zeven maanden meegeteld.


B E LA N G R I J K E O N T W I K K E L I N G E N Uitbreiding portfolio Met het verwerven van het resterende belang van 49% van de aandelen werd United Services Group op 4 maart 2003 volledig eigenaar van Start Holding. Volgens afspraak werd de op die datum nog openstaande calloptie uitgeoefend. De overnameprijs bedroeg 100 miljoen euro, en werd gefinancierd door middel van een achtergestelde lening ter grootte van dit bedrag. Met deze transactie heeft United Services Group haar strategische positie op tal van punten versterkt. Het feit dat United Services Group met Start een one-stop-shopping model kan aanbieden, bleek ook in een neergaande markt een duidelijk concurrerend voordeel. United Services Group kan haar relaties niet alleen op het terrein van specialistisch uitzenden detacheringswerk een kwalitatief hoogwaardige vorm van dienstverlening aanbieden, opdrachtgevers kunnen ook voor algemene uitzendactiviteiten bij hetzelfde loket terecht. Bijkomend voordeel is het vroegcyclische karakter van de bij de divisie United Temping Services ondergebrachte activiteiten van Start. Juist op een voorzichtig herstellende markt is eerder behoefte aan relatief lager geschoold werk dan aan de hoger geschoolde specialisten. De aldus gerealiseerde conjuncturele stabiliteit zal bij economisch herstel in met name Nederland eerst leiden tot omzetgroei bij de Start-bedrijven en op een later moment bij met name de specialistische bedrijven, zoals Unique, Secretary Plus en United Technical Solutions. Met Start is ook een volgende stap gezet op weg naar de gewenste schaalgrootte en internationalisatie. De voor de

gewenste innovatie van bedrijfsprocessen en aangeboden diensten benodigde research- en ontwikkelingskosten kunnen nu breder worden gespreid. Bovendien heeft de internationalisatie een stevige impuls gekregen dankzij de inbreng van een in grote lijnen complementair internationaal netwerk. Naast de landen waar United Services Group reeds aanwezig was, de sterk groeiende marktpositie in België en de potentiële groeimarkt Duitsland, resteren na de vorig jaar afgeronde herstructurering van Start een in elk opzicht stevige aanwezigheid in tweede thuismarkt Spanje en aantrekkelijke opstapposities in de potentiële groeimarkten Italië en Portugal. Doordat deze buitenlandse economieën (met uitzondering van Italië) op het moment sneller aantrekken dan de Nederlandse thuismarkt, zal deze internationale spreiding voor een stabiliteit van de resultaten zorgen. Voor de komende jaren staat een geleidelijke uitbouw van dat internationale netwerk hoog op de agenda, te beginnen in Duitsland, Spanje en Italië. Ook wordt gestudeerd op de mogelijkheid om actief te worden in Frankrijk en in het Verenigd Koninkrijk. Bij de zoektocht naar een mogelijke overnamepartner zal de ‘Start-receptuur’ ter harte worden genomen. De kans om succesvol te zijn op minder ontwikkelde markten is het grootst als een lokale volumespeler wordt overgenomen. Via dat distributiekanaal kunnen de elders in de groep ontwikkelde formules, werkwijzen en vormen van marktbewerking het beste worden uitgerold. Door een dergelijke internationalisatiestrategie koestert de Executive Board van United Services Group de ambitie om de relatieve afhankelijkheid van de Nederlandse markt te verminderen.

Sabijn Vissers, Key Account Manager Start Nederland ‘Start is een dynamische, innovatieve organisatie, met een open cultuur en 25 jaar ervaring. Eigenlijk ken ik geen enkel ander bedrijf waar de omslag van stichting naar beursgenoteerde organisatie zo snel is gemaakt, en met zoveel succes.’


Incasseren van synergievoordelen Door het succesvolle samengaan van de backoffices van Start en United Services Group, gecombineerd met verdere organisatorische aanpassingen, werd in 2003 een totale kostenreductie bereikt van 54 miljoen euro. Door de daling van deze bedrijfskosten konden de negatieve effecten op het resultaat, bij een vergelijking van jaar op jaar, door omzetdaling en margedruk in belangrijke mate worden opgevangen. Een aanzienlijke bijdrage werd geleverd door het bundelen van het facilitair bedrijf van Start in een nieuwe hoofdvestiging in Gouda. Door de bestaande zes vestigingen op te laten gaan in één gebouw werd niet alleen het aantal benodigde vierkante meters kantoorruimte drastisch teruggebracht, maar werd ook de interne communicatie verbeterd en de ondersteunende processen gestroomlijnd. De doelstelling is ook voor de komende jaren besparingen te realiseren, onder meer door het centraliseren van de automatisering, de inkoop en door efficiencywinst bij de ondersteuning van de werkmaatschappijen. Door natuurlijk verloop en door ontdubbeling van functies is het afgelopen jaar het aantal arbeidsplaatsen sterk afgenomen. De culturele integratie van beide ‘bloedgroepen’ onder de USG-vlag verloopt voortvarend. Op tal van fronten krijgt de grensoverschrijdende samenwerking vorm, en ook wordt duidelijk dat beide organisaties steeds meer van elkaar leren. Door het introduceren van binnen United Services Group ontwikkelde marktbewerkingstechnieken is de commerciële slagkracht van Start-medewerkers aantoonbaar toegenomen. Zo is het geregistreerde aantal klantbezoeken verviervoudigd, naar gemiddeld 5.500 per week.

Nieuwe CAO’s Belangrijk nieuws was er ook te melden op het gebied van het arbeidsvoorwaardenoverleg. Allereerst waren er natuurlijk de onderhandelingen voor het afsluiten van een nieuwe CAO voor uitzendkrachten in ABU-verband. Belangrijkste onderdeel is de mogelijkheid om een uitzendkracht 78 weken op basis van een uitzendovereenkomst met daarin opgenomen een uitzendbeding te werk te stellen. Dit betekent dat de uitzending eindigt zodra de inlener de terbeschikkingstelling wenst te beëindigen. Daarmee is een gewraakt effect van de roemruchte Flexwet (wet Flexibiliteit en Zekerheid) tenietgedaan. Intern werd voor de Start-medewerkers een andere CAO overeengekomen. Dat was nodig om het binnen United Services Group gevoerde arbeidsvoorwaardenbeleid een uniforme basis te geven. In goed overleg is voorts besloten om

de bestaande pensioenregeling om te zetten van een eindloonregeling naar een middelloonregeling voor medewerkers die al pensioenrechten hebben opgebouwd. Nieuwkomers vallen in een beschikbare-premieregeling, net als de overige USG-medewerkers. Vanuit een financieel-economisch perspectief is deze ingreep in meerdere opzichten van belang. Het garandeert dat ook in de nabije toekomst, als de vergrijzing om zich heen grijpt, aan de pensioenverplichtingen kan worden voldaan. Bovendien wordt hiermee beperkt dat de resultaten onder het per 1 januari 2005 voor beursgenoteerde ondernemingen verplichte IFRS-boekhoudregime volatieler worden. Volgens de dan geldende regelgeving moeten pensioenverplichtingen tegen actuele waarde worden gewaardeerd, en eventuele verschillen ten opzichte van de boekwaarde ten laste of ten bate van de winst worden gebracht.

Uniform automatiseringssysteem In 2003 werd nog een andere barrière genomen die een optimale samenwerking tussen Start en de rest van United Services Group in Nederland in de weg stond. Zoals bij veel overname- of fusiepartners sloten de gebruikte automatiseringssystemen niet op elkaar aan. Daarom werd voor een uniform systeem gekozen: FMS. FMS biedt meer functionaliteiten dan de tot dusver gebruikte systemen, het maakt gebruik van de gangbare internetstandaarden, en is als standaardapplicatie eenvoudig uit te breiden met aanvullend maatwerk. Daardoor wordt aanzienlijk bespaard op exploitatie-, beheers- en onderhoudskosten.

Desinvesteringen en reorganisaties Medio 2003 is besloten om uitzendorganisatie Short Track niet langer zelfstandig te laten voortbestaan, maar te integreren in Unique Uitzendburo. De omzetontwikkeling en resultaten van Short Track stonden al langere tijd onder druk, waardoor ingrijpende veranderingen noodzakelijk waren. De combinatie van de financiële positie, de moeilijke markt en de strategie van United Services Group hebben geleid tot de beslissing om tot integratie over te gaan. Eind vorig jaar werd tevens het besluit genomen om Fa-med te desinvesteren. Deze aanbieder van administratieve dienstverlening aan medische professionals was bij een omzet van 15 miljoen euro goed winstgevend, maar past niet langer bij de kernactiviteiten van United Services Group. De ondersteunende activiteiten van Fa-med voor het ZZP-concept van United Services Group, waar Fa-med destijds voor is geacquireerd, zijn geïntegreerd in de backoffice van United Services Group.


A C T I V I T E I T E N I N N E D E R LA N D E N O V E R I G E V E S T I G I N G S LA N D E N Nederland De recessie hield de Nederlandse flexmarkt ook in 2003 in haar greep. Terwijl de Nederlandse economie een krimp liet zien van 0,8%, daalde de vraag naar flexibele arbeid voor het vierde jaar in successie. Volgens een opgave van brancheorganisatie ABU kromp de uitzenden detacheringsmarkt in 2003 met 10,1%. De ooit tot recordhoogte gestegen penetratiegraad van uitzendarbeid is daarmee in enkele jaren tijd met haast anderhalf procent teruggelopen naar 3,1% nu. Overigens vertegenwoordigt dat nog een uitzendvolume van 5,8 miljard euro, waarmee Nederland vooralsnog met afstand de omvangrijkste én meest rendabele Europese flexmarkt blijft. Als een gevolg van die ontwikkeling stonden ook de resultaten van de Nederlandse activiteiten van United Services Group onder druk. Het goede nieuws was dat door het doorwerken van forse kostenreducties de over de hele linie toegenomen prijs- en margedruk grotendeels kon worden weerstaan, en dat daarmee het bedrijfsresultaat van de Nederlandse activiteiten van United Services Group, bij een vergelijking van jaar op jaar, een relatief geringe daling vertoonde. Gezamenlijk droegen ze 905 miljoen euro bij aan de omzet van de groep. Daarmee is de Nederlandse operatie nog altijd goed voor een omzetbijdrage van 70%. Met het geleidelijke herstel van de wereldhandel en het oplopende consumenten- en producentenvertrouwen in Nederland, lijkt zich een broos marktherstel aan te kondigen. Mogelijk zal ook van de invoering van een nieuwe CAO voor uitzendkrachten (per 1 april 2004) een positieve impuls uitgaan. Deze CAO betekent een belangrijke versoepeling van hetgeen eerder in het kader van de wet Flexibiliteit en Zekerheid is bepaald. De vraag in de industriële en technische segmenten stabiliseerde zich in de tweede helft van 2003, en algemeen luidt de verwachting dat dit vroegcyclische deel van de uitzendmarkt zich voorzichtig zal herstellen. Vooralsnog blijft het hogere toegevoegde waarde biedende specialistensegment daar nog bij achter, wat zich laat verklaren door de economische wetmatigheid dat de vraag naar dergelijke laatcyclische activiteiten pas weer aantrekt bij een meer duurzaam herstel. United Office Services Merknamen: Unique, Ad Rem, Secretary Plus en United Capacity Omzetbijdrage: 208,6 miljoen euro (2002: 232,7 miljoen euro) Operationeel resultaat: 9,2% (2002: 14,5%) In deze divisie nam de omzet met ruim 10% af, waarmee United Office Services het beter deed dan het marktgemiddelde in het officesegment van -14%. Deze omzetdaling is in het bijzonder negatief beïnvloed door Short Track Uitzendbureau, die niet langer in staat bleek te zijn langdurig het hoofd te bieden aan de sterke concurrentie. Reden dat eind 2003 is besloten Short Track te integreren in Unique. Deze integratie is inmiddels gerealiseerd, waarbij de 22 vestigingen van Short


Track zijn gesloten en de medewerkers vanuit Unique-vestigingen actief zijn. De steeds zwaarder wordende margedruk als gevolg van prijsconcurrentie heeft bij de meeste labels tot een margedaling geleid van enkele procenten. De daling van het bedrijfsresultaat heeft te maken met een combinatie van vermelde oorzaken, te weten omzet en margedaling. De kostenbesparing in deze divisie bedroeg enkele miljoenen euro’s en is per definitie beperkt door het feit dat besparing van kosten bij kleinere labels sluiting van vestigingen inhoudt. Dit is uitsluitend rationeel indien de verwachting bestaat dat de capaciteit structureel verminderd moet worden, waar naar mening van United Services Group geen sprake van is. Voor deze divisie in het bijzonder zal 2004 wederom een moeilijk jaar worden. U n i t e d Te m p i n g S e r v i c e s Merknamen: Start, Medi Interim, Proflex, TopStart en United Restart Omzetbijdrage: 560,4 miljoen euro (geheel 2002: 679,1 miljoen euro) Operationeel resultaat: 2,7% (geheel 2002: 4,0%) De omzetontwikkeling van deze divisie bleef met een daling van 17,5% achter bij het marktgemiddelde. Met name dochter Medi Interim zag de vraag naar haar bemiddeling fors dalen. De verklaring voor deze per saldo matige prestatie ligt onder meer in het feit dat de reorganisatie van het vestigingennetwerk medio vorig jaar nog in volle gang was. Bovendien was het effect van de inmiddels over de hele linie aangescherpte marktbewerking nog niet volledig zichtbaar. Inmiddels is de reorganisatie voltooid en zijn de vestigingen op volle sterkte. De verhoogde commerciële activiteiten hebben inmiddels geleid tot verbreding van het klantenbestand en toename van de aanvragen. In 2003 zijn de backoffice-organisaties van Start en United Services Group samengevoegd. De beoogde kostensynergie van 10 miljoen euro is ruim gerealiseerd. Door de kostenbesparingen bij Start is, ondanks de teruggang in omzet, het operationele resultaat op een aanvaardbaar niveau gebleven. U n i t e d Te c h n i c a l S e r v i c e s Merknamen: United Technical Solutions, United ICT Solutions, United Technical Solutions Energy, Technicum Omzetbijdrage: 94,7 miljoen euro (2002: 118,8 miljoen euro) Operationeel resultaat: 3,9% (2002: 2,1%) De technische divisie vertoont in 2003 herstel ten opzichte van 2002. Hoewel de omzet in 2003 verder is afgenomen, is de brutomarge bij United Technical Solutions verbeterd. Door de strakke controle op de leegloop van technisch specialisten zijn de indirecte uren sterk verminderd en is dientengevolge de brutowinst verbeterd. Technicum heeft in 2003 als enige label in deze divisie nog een verlies geleden van ruim 1,3 miljoen euro. De kosten van deze divisie zijn in 2003 met enkele miljoenen euro’s verder teruggebracht. In de technische sector is

in de laatste helft van 2003 alsmede het begin van 2004 een licht herstel van de vraag waar te nemen. United College Merknamen: Luzac College, InterCollege en Abel Tasman College Omzetbijdrage: 14,3 miljoen euro (2002: 13,5 miljoen euro) Operationeel resultaat: 14,0% (2002: 16,7%) Vooral het Luzac College was verantwoordelijk voor de omzetgroei van bijna 6%. De behoefte aan kwalitatief hoogwaardig, versneld voortgezet onderwijs groeit weer nu de grote veranderingen in het regulier middelbaar onderwijs stilaan beginnen te stabiliseren. Met name het effect van de zogenaamde bezemklassen neemt af. Om op die ontwikkeling in te kunnen spelen, zullen in 2004 twee nieuwe vestigingen worden geopend. De collega’s van InterCollege (driejarige hbo-opleidingen) boekten over 2003 nog een bescheiden verlies, maar het ligt in de lijn der verwachting dat medio 2004 het break-even point bereikt zal worden. Uitbreiding van het aantal vestigingen zal in de loop van 2004 plaatsvinden, mede om de doorstroom van Luzac-leerlingen naar de hbo-opleidingen van InterCollege beter mogelijk te maken. United Communications Merknamen: Telecom Direct en Call-IT Omzetbijdrage: 17,3 miljoen euro (2002: 15,9 miljoen euro) Operationeel resultaat: 0,3% (2002: 4,2%) Het omzet- en resultaatverlies van deze divisie kwam geheel voor rekening van Call-IT. Waar Telecom Direct haar omzet verder zag groeien en ook het eigen bedrijfsresultaat zag toenemen, ondervond Call-IT de gevolgen van een eerder verlies van enkele opdrachten. Dat noopte tot een reorganisatie en tot het nemen van bijzondere reorganisatielasten. In 2003 leed Call-IT daarom een verlies van ruim 2 miljoen euro. De verwachting bestaat dat het resultaat in 2004 sterk zal verbeteren. United Independent Services Merknamen: Fa-med en United Independent Solutions Omzetbijdrage: 15,3 miljoen euro (2002: 12,7 miljoen euro) Operationeel resultaat: 33,5% (2002: 15,7%) Fa-med heeft in 2003 de omzet met 20% zien toenemen. Het bedrijfsresultaat heeft hiermee gelijke tred gehouden. Ondanks de goede ontwikkelingen bij Fa-med is besloten tot verkoop van deze onderneming, omdat de activiteiten minder goed aansluiten bij de door United Services Group gevoerde core competence-strategie, gericht op een breed scala van gespecialiseerde arbeidsmarktdiensten in Europa. De ondersteunende activiteiten van Fa-med voor het ZZP-concept van United Services Group, waar Fa-med destijds voor is geacquireerd, zijn inmiddels geïntegreerd in de backoffice van United Services Group.

Spanje De tweede thuismarkt van United Services Group kende in 2003 een lichte groei van 2%. Nog beter nieuws is dat sprake was van enige stabilisatie van het prijsniveau, wat op termijn een positief effect zal hebben op de brutomarges. Gevoegd bij het feit dat in Spanje de vraag groeit naar specialistische (en hogere toegevoegde waarde biedende) flexwerkers, mag voor de komende jaren een positieve omzet- en winstontwikkeling worden verwacht. Temeer omdat de penetratiegraad van flexibele arbeid op de Spaanse arbeidsmarkt met 0,8% nog relatief laag is. Als een van de top-vijf aanbieders van flexibele arbeid in Spanje denkt United Services Group daar in de nabije toekomst ruimschoots van te kunnen profiteren. United Office Services Merknamen: Unique en SYS Omzetbijdrage: 42,5 miljoen euro (2002: 41,3 miljoen euro) Operationeel resultaat: 0,2% (2002: 2,5%) Gezien het feit dat in 2003 de labels Ecatemp en TempÍber voor het eerst onder de naam Unique opereerden, is de gerealiseerde omzetgroei een opmerkelijke prestatie. Ook de brutomarge werd overeenkomstig de doelstellingen verhoogd. De aanvankelijk verwachte aanpassingsproblemen bleken in de praktijk mee te vallen, zij het dat ze per saldo toch nog een remmend effect hadden op het resultaat van Unique in Spanje. Omdat de synergievoordelen pas in 2004 volledig tot hun recht zullen komen, is de concurrentiepositie van het fusieproduct in een weer voorzichtig aantrekkende Spaanse economie aantoonbaar verbeterd. De outsourcingactiviteiten onder het label SYS vertoonden in 2003 een sterke omzetgroei en ook een hogere winstbijdrage. Eind 2003 werden de vergelijkbare activiteiten van People (onder de merknaam Start Consultores) geïntegreerd binnen SYS. Dankzij deze gebundelde marktbewerking denkt SYS de resultaten in 2004 nog te kunnen verbeteren. U n i t e d Te m p i n g S e r v i c e s Merknaam: People Omzetbijdrage: 148,6 miljoen euro (geheel 2002: 157,6 miljoen euro) Operationeel resultaat: 0,4% (geheel 2002: -1,2%) In 2003 is de omzet overeenkomstig de verwachtingen gedaald met ruim 5%. Een belangrijke doelstelling voor 2003 was de klantenbasis kwalitatief te verbeteren, teneinde het rendement van de onderneming te verhogen. Er is bewust afscheid genomen van laag renderende klanten met een hoog risicoprofiel. De brutowinstmarge is hierdoor met 0,4% verbeterd. Veel decentrale procedures zijn in de loop van 2003 gecentraliseerd, waardoor de control sterk is verbeterd. Het aantal debiteurendagen is door de centrale incasso gedaald van 115 naar 85 dagen. Voor het eerst sinds vele jaren heeft People haar activiteiten op eigen kracht kunnen financieren. De centralisatie van de drie backoffices is in 2003 afgerond,


hetgeen een positieve invloed heeft gehad op de indirecte kosten van de onderneming. Mede hierdoor is het operationele resultaat positief geworden. Wat geldt voor Unique geldt ook voor People, te weten: de onderneming is voor 2004 klaar voor groei en resultaatverbetering.

België In 2003 bedraagt het volume van de uitzendmarkt ongeveer 2,6 miljard euro. Ten opzichte van 2002 betekent dit een stabilisatie en een kentering ten opzichte van voorgaande jaren waarin omzetdalingen werden genoteerd. Bijna 75% van de markt wordt gerealiseerd in Vlaanderen en Brussel. Het industriële segment bedraagt ongeveer 63% en het administratieve segment 37%. De penetratiegraad van 1,9% is laag vergeleken met Groot-Brittannië, Nederland en Frankrijk. Over het geheel gezien is de uitzendmarkt in 2003 nog kwakkelend, doch laat per saldo een positieve trend zien. De Belgische markt is ten opzichte van de Nederlandse vroegcyclisch. Verbeteringen op de Belgische markt laten zich vaak pas twaalf maanden later vertalen naar de Nederlandse. United Office Services Merknamen: Unique, United Capacity en Secretary Plus Omzetbijdrage: 137,6 miljoen euro (2002: 130,2 miljoen euro) Operationeel resultaat: 6,8% (2002: 5,5%) Zowel Unique Interim als Secretary Plus lieten een gezonde groei in omzet en operationeel resultaat zien. Dat was mede te danken aan een scherpe kostenbeheersing en de positieve resultaten van de innovatie van marktbewerkingssystemen en bestaande labels. Zo werd het label Avenue Louise (voor de bemiddeling van meertalige secretaresses) met succes geïntegreerd in de Secretary Plus-organisatie. Ook binnen Unique is druk gewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe formules en een verdere aanscherping van de commerciële activiteiten. Medio 2004 zullen de specialisaties Medicum en Public op de Belgische markt worden geïntroduceerd. Tevens zullen beide merken een tweetal nieuwe vestigingen openen. U n i t e d Te c h n i c a l S e r v i c e s Merknamen: United Technical Solutions en United ICT Solutions Omzetbijdrage: 9,5 miljoen euro (2002: 11,5 miljoen euro) Operationeel resultaat: -0,7% (2002: -4,3%) Als specialistische aanbieder op een overwegend vroegcyclische markt hadden deze werkmaatschappijen het moeilijk in 2003. Maar ondanks de marktomstandigheden waren er toch ook positieve ontwikkelingen te melden. United Technical Solutions slaagde erin om de bestaande omzet vast te houden en een licht positief resultaat te boeken. Dat het uiteindelijke resultaat rood kleurde, was te wijten aan het ICT-label dat een flink deel van de omzet moest prijsgeven. United ICT Solutions bleef daarmee verliesgevend, maar de verwachting is dat medio 2004 het break-even point zal worden bereikt.


Duitsland

Italië

Duitsland blijft een jonge en met een lage penetratiegraad van 0,9% in aanleg beloftevolle markt. Het huidige volume van 5,9 miljard euro wordt voor 60% behaald met de bemiddeling van lager geschoold technisch en industrieel personeel.

De omvang van de Italiaanse uitzendmarkt bedroeg in 2003 ongeveer 3,3 miljard euro. De uitzendmarkt kende de afgelopen jaren een afnemende groei van 42% in 2001 (YOY), naar respectievelijk 23% in 2002 en een verwachte groei van 12% in 2003. De brutomarge in Italië beweegt zich op een laag niveau, hetgeen kenmerkend is voor een jonge uitzendmarkt.

Net als de overige Europese economieën zucht Duitsland onder een aanhoudende recessie, die dankzij het aantrekken van vooral de kapitaalgoederenexport heel voorzichtig bezig is om uit het dal te kruipen. De ontwikkeling van de flexmarkt is een afspiegeling van die beweging. Voor het lopende boekjaar wordt in Duitsland een positief effect verwacht van de introductie van de eerste CAO voor flexwerkers. De verwachting is dat de prijsconcurrentie hierdoor afneemt. United Office Services Merknamen: Unique Personal en Secretary Plus Omzetbijdrage: 22,7 miljoen euro (2002: 24 miljoen euro) Operationeel resultaat: -4,9% (2002: -11,0%) Tegenover de daling van omzet bij Unique Personal stond een sterke omzetgroei bij Secretary Plus. De resultaatverbetering in Duitsland heeft te maken met prijsverbetering en een betere beheersing van de leegloop, en met lagere indirecte kosten. Vanaf de zomermaanden was Unique Personal winstgevend en de verwachting was dan ook dat per saldo in de tweede helft 2003 winst zou worden gerealiseerd. Het activiteitenniveau in de maand december 2003 is door vakantiedagen van de uitzendkrachten echter extreem laag geweest, waardoor in deze maand een fors verlies werd geleden. Niettemin zijn de verwachtingen, mede door de nieuwe uitzend-CAO voor Duitsland per 1 januari 2004, goed te noemen. In de loop van 2004 zal Secretary Plus haar netwerk verder uitbreiden.

U n i t e d Te m p i n g S e r v i c e s Merknaam: Start Omzetbijdrage: 26,8 miljoen euro (geheel 2002: 18,0 miljoen euro) Operationeel resultaat: -9,8% (geheel 2002: -39,2%) De groei in omzet bedroeg over 2003 48%, hetgeen, zeker ten opzichte van de markt, goed genoemd kan worden. De omzet dient boven het niveau van 40 miljoen euro te komen voor een break-even situtatie. Het aantal vestigingen is teruggebracht naar 35. Deze capaciteit van het huidige netwerk is ruim voldoende voor het realiseren van een goede winstgevendheid. Eind 2003 is het management commercieel en financieel verder versterkt door medewerkers afkomstig van Unique uit België. De onderneming realiseert een relatief hoge brutowinstmarge. Omzetgroei en kostenrationalisatie hebben het verlies op jaarbasis teruggebracht van 7,1 miljoen euro naar 2,6 miljoen euro. Het break-even niveau wordt naar verwachting in de loop van 2005 bereikt.


Omzetsegmentatie naar activiteit 2002

2003

United Communications, 1% United Office Services, 39% United Technical Services, 12% United Temping Services, 46% Overige activiteiten, 2%


Bijdrage operationeel resultaat naar activiteit 2002

2003



Geografische verdeling netto-omzet 2002

2003

België, 13% Duitsland, 2% Italië, 1% Nederland, 72% Spanje/Portugal, 12%


België, 12% Duitsland, 2% Italië, 2% Nederland, 69% Spanje/Portugal, 15%

R I S I CO PA R A G R A A F Markten en operationele risico’s United Services Group opereert in zes landen op de markten van flexibele arbeid. De inkomsten komen uit verkochte uren en vergoedingen voor werving & selectie. De vraag naar de diensten van United Services Group wordt beïnvloed door de macro-economische condities in de diverse landen, en door de wetgeving en de sociale acceptatie van de uitzendarbeid in het algemeen. Bij beoordeling van de risico’s dient allereerst een onderscheid te worden gemaakt tussen de diverse landen waar United Services Group actief is. Nederland is verreweg het meest ontwikkelde uitzendland, met de hoogste winstbijdrage. De portfolio is hier dan ook het meest gespreid en verfijnd. België komt wat ontwikkeling betreft op de tweede plaats, terwijl de overige vestigingslanden zich op het gebied van uitzenden nog in een vroeger ontwikkelingsstadium bevinden. In deze landen is de sociale acceptatie van uitzendarbeid doorgaans niet hoog, en ontwikkelt uitzendarbeid zich vanuit een focus op het industriële segment. Bij verdere groei in deze landen, van zowel penetratiegraad als sociale acceptatie, zal ook de vraag naar specialistische diensten toenemen. De portfolio in Nederland en in zekere mate ook in België, bevat specialistische uitzenden detacheringsdiensten en algemene uitzendactiviteiten. De specialistische diensten worden vanuit de kleinere labels ondersteund. De algemene uitzendactiviteiten vanuit grote labels. De specialistische activiteiten zijn geconcentreerd in United Office Services en United Technical Services divisies. Merken zijn onder meer Unique, Secretary Plus, United Technical Solutions en Ad Rem. De specialistische activiteiten zijn over het algemeen laatcyclisch bij een economische teruggang, met andere woorden: de effecten op de vraag worden bij deze activiteiten pas later voelbaar. De keerzijde is dat bij een economische opleving het herstel in deze divisies ook later plaatsvindt.

plaatsvindt. Voorts zijn de brutomarges in de landen buiten de Benelux aanmerkelijk lager, zodat een daling van de omzet daar een geringere invloed heeft op het bedrijfsresultaat. Het ondersteunen van de specialistische activiteiten door de kleinere labels is noodzakelijk vanuit een oogpunt van communicatie naar de doelgroepen van klanten en te bemiddelen specialisten. Het betekent wel dat de organisatie van vestigingen kleinschaliger is, en dat aanpassingen van de indirecte kosten bij een conjuncturele neergang maar beperkt mogelijk zijn. Immers, een verlaging van de indirecte kosten in het frontoffice kan bijna alleen worden gerealiseerd door vermindering van het commerciële personeel en/of door de sluiting van vestigingen.

Financiële risico’s Door United Services Group worden wekelijks zo’n 45.000 verloningen verwerkt. Dit stelt hoge eisen aan de interne controle op het gebied van juiste toepassing van de lokale fiscale en sociale wetgeving en van de volledigheid en juistheid van de gefactureerde en betaalde uren. Onze interne beheersingssystemen zijn in belangrijke mate op beheersing van deze risico’s ingericht. Aan de hand van regelmatige controles wordt de risicoanalyse op dit punt aangepast, en in het verlengde daarvan ook de interne beheersingssystemen. Een belangrijk risico wordt gevormd door het incasso-risico op debiteuren. Inmiddels zijn de debiteurenposities in alle landen, uitgezonderd Italië, verzekerd voor wat betreft het incassorisico. Omdat nagenoeg alle activiteiten van United Services Group in het Eurozone-gebied plaatsvinden, worden er geen valutarisico’s gelopen. United Services Group loopt wel een – zeer beperkt – renterisico betreffende de middellange lening die gedeeltelijk is afgedekt.

Interne beheersingssystemen De algemene uitzendactiviteiten worden ondernomen vanuit de labels Start en People. Deze activiteiten kenmerken zich door een vroegcyclisch karakter. Normaal gesproken zorgt deze mix voor een demping van het effect van de conjunctuur op de omzetontwikkeling. Maar in Nederland houdt de daling in de uitzendmarkt inmiddels al vier jaar aan, waardoor ook het laatcyclische deel van onze activiteiten onderhevig is aan de conjuncturele daling. De invloed van de economie in Nederland en België op onze activiteiten aldaar is groter dan die van de andere landen, omdat een belangrijk deel van onze activiteiten (81%) hier

United Services Group streeft een zo groot mogelijke zekerheid na voor de financiële rapportages en de operationele controle op de diverse werkmaatschappijen. Voor dat doel is een uitgebreide structuur van interne controles ontwikkeld. Bestuurstructuur Per 1 januari 2003 is gekozen voor een nieuwe bestuurstructuur, de Group Executive Committee. Deze structuur zorgt voor een betere beheersing van de complexe besluitvorming en bedrijfsprocessen. Door langjarige ervaring zijn alle leden op een breed terrein in staat vroegtijdig bedreigingen en kan-


sen te onderkennen, teneinde deze adequaat op te lossen, danwel te verzilveren. Backoffice-activiteiten Dit betreffen de veelal administratieve activiteiten met betrekking tot verloning, facturatie, boekhouding, rapportage en automatisering. In alle voor United Services Group belangrijke landen zijn deze activiteiten gecentraliseerd. Hierdoor wordt optimaal gebruikgemaakt van schaalgrootte in de interne organisatie. Eveneens kunnen hierdoor functiescheidingen en interne controlemaatregelen optimaal worden doorgevoerd. De niet-declarabele uren van flexmedewerkers worden centraal gemonitord. Matching vindt in hardnekkige leegloopsituaties geautomatiseerd labeloverschrijdend plaats. Frontoffice-activiteiten Hiermee worden de vestigingen bedoeld. De activiteiten in de labels zijn beperkt tot marketing- en salesactiviteiten. Alle uitzendbedrijven van United Services Group maken gebruik van hetzelfde commerciële managementinformatiesysteem. Met behulp van dit systeem worden de marktbewerkingsactiviteiten op regio-, districts- en vestigingsniveau gevolgd.

Strategisch plannen Per werkmaatschappij worden strategische plannen opgesteld, welke worden omgezet in werkbare budgetten. Per maand vinden rapportages plaats over de financiële en commerciële resultaten, en die bevindingen worden vervolgens geanalyseerd. Maandelijks toetst de Group Executive Committee deze rapportage aan de plannen, in overleg met de verantwoordelijke directies van de werkmaatschappijen. Interne en externe controle In het kader van het waarborgen en bewaken van de bij de processen behorende administratieve organisatie en interne controle, wordt jaarlijks een auditplan opgesteld door de interne auditafdeling. Deze wordt inhoudelijk afgestemd met de externe accountant. De controles van de interne auditafdeling zijn zowel financieel als operationeel van aard. Zowel de interne als de externe accountant rapporteert zijn bevindingen schriftelijk aan de Executive Board.

Voor altijd in onze herinnering In 2003 verloor United Services Group twee geliefde collegadirecteuren. Na een lang en moedig gevecht tegen een onoverwinbare ziekte overleed José Wijburg (42). In elk opzicht stond José model voor de cultuur van een organisatie die haar zo na stond; optimistisch, loyaal, hard werkend en met een open oog voor de belangen en interesses van iedereen in haar directe werkomgeving. Tot op het laatst van haar vermogens was ze als directeur van Short Track een voorbeeld en een inspiratie. Een net zo grote slag was het plotselinge overlijden van Jan Smit (44). Jan trad in het tweede deel van zijn carrière in dienst van het toenmalige Polec (nu United Technical Solutions) en werkte zich via verschillende functies op tot algemeen directeur van United Technical Solutions Energy. De reacties op zijn onverwachte dood gaven aan welke grote betekenis Jan de afgelopen jaren heeft gehad voor de organisatie en de mensen in zijn omgeving. Met Jan hebben we een dynamische, inventieve en vooral enorm betrokken collega verloren. José en Jan, jullie zullen voor altijd in de harten van de USG-collega’s voortleven.


I N T E R N E O R G A N I S AT I E Holding en hoofdkantoren De dagelijkse leiding van de beursgenoteerde houdstermaatschappij United Services Group is in handen van de Group Executive Committee. Naast de twee leden van de Executive Board, Alex Mulder (CEO en President) en Ron Icke (CFO en Executive Vice President), maken Hans Coffeng, Yvan Dierckxsens, Leo Houwen en Erwin van Iersel hier deel van uit. De hoofdkantoren voor de Nederlandse, Belgische, Duitse, Italiaanse, Spaanse en Portugese organisaties faciliteren de werkmaatschappijen in de betreffende landen. In dit kader worden diensten geleverd op het gebied van human resources, financiën, automatisering, juridische zaken, internet, opleidingen & trainingen en facilitaire diensten, en de afdelingen die zich bezighouden met research en development.

Human resources management Het onderscheidende vermogen van een organisatie wordt naar mening van United Services Group in hoge mate bepaald door de creativiteit, de inzet, de betrokkenheid en de ondernemerszin van de medewerkers. Zij zijn de meest bepalende succesfactor. Vanuit dat besef formuleert United Services Group op concernniveau het human resources-beleid, dat een integraal onderdeel uitmaakt van het algemene strategische ondernemingsbeleid. De human resources-doelstelling, te weten: ‘die condities creëren waardoor gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers zich langdurig aan ons binden’, wordt bij de verschillende werkmaatschappijen in concrete acties omgezet. Deze genieten daarbij een grote mate van vrijheid. Binnen een divers bedrijf als United Services Group vraagt een succesvol human resources-beleid om een gedifferentieerde aanpak.

procedures en werkafspraken die voor medewerkers en leidinggevenden als richtlijn dienen om in de dagelijkse praktijk vorm en richting te geven aan het human resources-beleid. Bijkomend voordeel van deze zogenaamde HR-Beleidskaders is dat zo een momentopname wordt gemaakt van het belangrijkste immateriële activum. Het ligt dan ook in de bedoeling om de inventarisatie van de culturele, gemeenschappelijke en individuele doelstellingen die de diverse gemeenschap van United Services Group zich stelt, blijvend te actualiseren. Een ander belangrijk punt op de human resources-agenda voor 2003 was het uniformeren van het arbeidsvoorwaardenbeleid. Als enige organisatie binnen ABU-verband werkte Start nog met een eigen CAO, die op tal van punten afweek van de collectieve arbeidsovereenkomst die voor de rest van de USG-organisatie geldt. Medio 2003 werd een in beginsel uniforme CAO overeengekomen, met de aantekening dat op enkele punten een overgangsregeling is afgesproken voor bestaande Start-medewerkers. De belangrijkste is wel dat de voor het opbouwen van pensioenrechten geldende eindloonregeling werd omgezet in een middelloonregeling. Nieuwe medewerkers bouwen rechten op middels een beschikbarepremiestelsel, net als de overige personeelsleden van United Services Group. Deze pensioenvorm wordt meer in lijn geacht met de dynamiek van de onderneming. Ook voor de directe medewerkers werd in 2003 een nieuwe CAO overeengekomen, die per 1 april 2004 van kracht zal worden. De algemene overtuiging is dat de binnen dit kader gemaakte afspraken een versoepeling betekenen van hetgeen de wet Flexibiliteit en Zekerheid (1999) voorschrijft.

Belangrijk is om het gemeenschappelijke pakket van normen en waarden en de daaruit gewenste werkhouding te verankeren. Juist dat aspect heeft het afgelopen boekjaar veel aandacht gekregen. Gezien de gewonnen schaalgrootte na de overname van Start en de integratie van twee in beginsel verschillende culturen onder één dak, werd het als een noodzaak gezien om voor de binnen- en buitenwereld vast te leggen wat de medewerkers binnen United Services Group bindt, op welke wijze de cultuur binnen de organisatie zich onderscheidt, en welke persoonlijke en gemeenschappelijke doelen worden nagestreefd. Trefwoorden daarbij zijn resultaatgericht, gedreven, integer, humorvol met wederzijds respect, gericht op persoonlijke ontwikkeling en op de ontwikkeling van de organisatie. Daarnaast werden bestaande werkvormen vastgelegd, zijn duidelijke procedures omschreven voor de interne talentontwikkeling, en zo nog een groot aantal


Leeftijdsverdeling per land 2003

2.000

België Duitsland Italië Nederland Spanje/Portugal

1.600 1.200 800 400 0 <20

21-25

26-30

31-40

41-50

51-60

>60

Ziekteverzuimpercentage per land inclusief zwangerschapsverlof 2002 versus 2003 12%

2002 2003

10% 8% 6% 4% 2% 0% België


Duitsland

Italië

Nederland

Spanje/ Portugal

Ziekteverzuim United Services Group hanteert de opvatting dat arbeidsomstandigheden in belangrijke mate medebepalend zijn voor de hoogte van het ziekteverzuim. Gezien die overtuiging baart de ontwikkeling van het ziekteverzuim hier en daar dan ook nog zorgen. Over 2003 kwam het gemiddelde verzuim (inclusief zwangerschapsverlof) uit op 6,32% (2002: 9,5%). Hierbij dient er rekening mee te worden gehouden dat in uitzendbedrijven veel vrouwen werkzaam zijn, waardoor het percentage zwangerschappen hoog is en relatief zwaar weegt in het totale ziekteverzuimpercentage. Weliswaar werd in 2003 een aanzienlijke verbetering ten opzichte van het jaar daarvoor gerealiseerd en is het gemiddelde verzuim nu praktisch marktconform, maar het huidige niveau wordt nog te hoog geacht voor een bedrijf dat beoogt om een gezonde werkomgeving te bieden. Mede gedwongen door veranderde en deels vernieuwde weten regelgeving heeft United Services Group in 2003 dan ook een aangescherpt verzuimbeleid uitgestippeld. Er is meer aandacht voor de preventie van ziekmeldingen. Leidinggevenden houden intensief contact met zieken of anderszins arbeidsongeschikten. De ontwikkeling van het ziekteverzuim wordt ook meegewogen in de beoordeling van de prestaties van vestigingen en werkmaatschappijen. Bovendien wordt de opvatting gehuldigd dat ziek zijn niet in alle gevallen hoeft te betekenen dat men ook arbeidsongeschikt is. Door het pragmatisch invullen van deze richtlijnen is al een aanzienlijke verbetering van het geregistreerde verzuim bewerkstelligd. Gevoegd bij het feit dat de integratie van Start nog sneller verloopt dan gehoopt (waarmee een belangrijke oorzaak van het oplopende verzuim in 2002 is weggenomen), mag worden verwacht dat het ziekteverzuim in 2004 verder zal afnemen.

De investeringen in opleidingen en trainingen hebben geleid tot een groot aantal cursussen op het gebied van commercie en marketing, management(development), automatisering en communicatieve vaardigheden. Ook worden verschillende branchegerichte trainingen aangeboden. Zo is er een speciale cursus ontwikkeld om medewerkers vertrouwd te maken met de nieuwe CAO. Alle activiteiten worden ontwikkeld vanuit de overtuiging dat ‘éducation permanente’ van grote strategische waarde is.

Persoonlijke betrokkenheid Betrokkenheid staat hoog in het vaandel bij United Services Group en haar werkmaatschapijen, betrokkenheid bij elkaar en bij de organisatie. De lijnen zijn kort en de afstand tussen management en medewerkers wordt zo klein mogelijk gehouden. De collega’s lopen makkelijk bij elkaar binnen en er is een levendige uitwisseling van informatie. Een sfeer die direct, open, informeel en mensgericht is. Die cultuur van persoonlijke betrokkenheid heeft ook naar buiten toe een belangrijke functie. Als medewerkers zich graag identificeren met de organisatie waar zij werkzaam zijn, biedt dat ook commerciële kansen. Ze stralen enthousiasme en gedrevenheid uit. Ze komen gemakkelijker zelf met plannen, zijn loyaal aan het bedrijf en blijven er langer werken. Ook wordt de persoonlijke sfeer gespiegeld in de manier waarop medewerkers met opdrachtgevers omgaan. Dienstverlening kan slechts slagen als daar bovengemiddelde kennis, betrokkenheid, een proactieve houding, verantwoordelijkheidsgevoel en slagkracht aan ten grondslag liggen. Begrippen die de voorwaarden vormen voor de cultuur van United Services Group, en daarmee voor de diverse vormen van dienstverlening.

Investeren in opleidingen De motivatie van kunst In een werkveld waarin marktontwikkelingen, technologische trends, maatschappelijke veranderingen en persoonlijke wensen snel en ingrijpend veranderen, veroudert kennis snel. Daar komt nog bij dat United Services Group zelf een veeleisende organisatie is. Daarom worden in de volle breedte van het bedrijf veel mogelijkheden voor opleidingen geboden. De investeringen hiervoor liggen ruim boven het marktgemiddelde. Aan de opleidings- en trainingsinspanningen binnen ons bedrijf ligt een duidelijk beleid ten grondslag. Bij de verschillende werkmaatschappijen wordt de behoefte aan opleidingen geïnventariseerd en vervolgens vertaald in opleidingsprogramma’s.

Als onderdeel van de uitstraling, maar ook binnen de cultuur van United Services Group, is kunst een kenmerkend element. Kunst in de kantoren motiveert de medewerkers en creëert een prettige werkomgeving. Ook vanuit onderzoeken wordt inmiddels bevestigd dat kunst op de werkplek een positieve invloed heeft. Medewerkers en relaties van United Services Group en haar werkmaatschappijen waarderen de aandacht voor kunst. Zij ontvangen als eindejaarsgeschenk geen standaard kerstpakketten, maar litho’s, kunstboeken of andere kunstgerelateerde items. United Services Group onderscheidt zich hierdoor zowel in- als extern: ‘Kunst werkt motiverend en straalt professionaliteit uit’.


Communicatie en informatie In een op verandering en groei gerichte organisatie is communicatie van groot belang. Binnen United Services Group wordt er alles aan gedaan om iedereen op de hoogte te houden van plannen en ontwikkelingen, niet alleen over de eigen organisatie, maar ook over de ontwikkelingen op de arbeids- c.q. uitzendmarkten en bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsvoorwaarden en weten regelgeving. Zo worden met grote regelmaat informatieve bijeenkomsten georganiseerd voor medewerkers, en zijn er maandelijkse introductiebijeenkomsten voor nieuwe medewerkers waar ze in een informele sfeer wegwijs worden gemaakt in hun werkomgeving. Zulke gelegenheden worden mede mogelijk gemaakt door de aanwezigheid en inzet van tal van medewerkers, inclusief leden van de Group Executive Committee. Informatie wordt verder gedistribueerd middels een breed aanbod van bulletins. Alle medewerkers ontvangen het blad ‘United Clippings’, en een samenvatting van dit jaarbericht in hun eigen landstaal. Voorts is er een maandelijks informatiebulletin voor directeuren in binnen- en buitenland. Daarnaast zijn er de informatiebulletins van de werkmaatschappijen zelf, zoals ‘Unique Update’ (voor uitzendkrachten), ‘Unique Mensen’ (voor vaste medewerkers), ‘Insight’ (voor relaties, vaste en detacheringsmedewerkers van United Capacity), ‘Start Sein’ (voor vaste en flexmedewerkers van Start), ‘Secretary Vision’ en ‘Plus News’ (voor relaties en medewerkers van Secretary Plus), en het relatiemagazine ‘U2US’ van United Technical Solutions.

Medezeggenschap De medezeggenschapsstructuur van United Services Group bestaat uit een drietal Gemeenschappelijke Ondernemingsraden voor respectievelijk de activiteiten uitzending, techniek en algemeen (United Communications, United College, United Independent Services, United Services Netherlands, United Services Group) en een Groepsondernemingsraad die voortkomt uit de drie ondernemingsraden bij Start en die per 14 januari 2003 is geïnstalleerd. De Groepsondernemingsraad is samengesteld uit afgevaardigden uit de ondernemingraden voor United Restart en voor flexibele en vaste medewerkers bij Start. In samenspraak met de verschillende ondernemingsraden is besloten om, naast afgevaardigden van de Gemeenschappelijke Ondernemingsraden (GemOR), ook vertegenwoordigers van de divisie United Temping Services zitting te laten nemen in de Centrale Ondernemingsraad (COR) van United Services Group.


De Gemeenschappelijke Ondernemingsraden en Groepsondernemingsraad hebben in het verslagjaar diverse malen formeel vergaderd, waaronder verschillende keren met de betreffende bestuurders. In deze vergaderingen zijn onder meer zaken als de verplaatsingsregeling voor stafafdelingen van Start naar Almere, de reorganisatie van afdelingen, de (her)positionering van Medi Interim en Start Transport & Logistiek, de inrichting van United Restart en de integratie van de Start-backoffice met United Services Netherlands aan de orde geweest. Voorts was er aandacht voor algemene arbeidsvoorwaardenkwesties, de reorganisatie van Call-IT, het ziekteverzuimbeleid en het rookbeleid. Ten behoeve van de communicatie met de medewerkers over de aan de orde gestelde zaken brengen de Gemeenschappelijke Ondernemingsraden periodiek nieuwsbrieven uit. De Centrale Ondernemingsraad heeft in het jaar 2003 vijfmaal formeel overleg gehad met bestuurders. Onderwerpen van gesprek waren onder meer: de financiële situatie van de organisatie en de installatie van de nieuwe Centrale Ondernemingsraad door de toevoeging van de Start-ondernemingsraden. Ook de nieuwe leden van de Centrale Ondernemingsraad hebben in het verslagjaar kennisgemaakt met de Raad van Commissarissen.

Vrouwelijke/mannelijke medewerkers per land 2003

4.500

mannen vrouwen

4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 België

Duitsland

Italië

Nederland

Spanje/ Portugal

Totaal

Vrouwelijke/mannelijke managers per land 2003

450

mannen vrouwen

400 350 300 250 200 150 100 50 0 België

Duitsland

Italië

Nederland

Spanje/ Portugal

Totaal


I N V E S TO R R E LAT I O N S

CO R P O R AT E G O V E R N A N C E

Het investor relations-beleid bij United Services Group heeft als belangrijke doelstelling een toename van de naamsbekendheid te realiseren en de onderneming voortdurend onder de aandacht te brengen bij de financiële doelgroepen. Goede communicatie, door persoonlijke contacten met analisten, institutionele en particuliere beleggers, leidt tot meer inzicht in de strategie en werkwijze van United Services Group. Ook permanente benadering van de financiële pers is een belangrijke pijler in het investor relations-beleid. Www.unitedservicesgroup.nl, de website van United Services Group, wordt veelvuldig geraadpleegd en geeft actuele financiële informatie, nieuwe ontwikkelingen en informatie over de activiteiten van de organisatie. Ook de informatie met betrekking tot de corporate governance is op de site terug te vinden. In 2003 werden weer diverse roadshows georganiseerd om institutionele beleggers en analisten te informeren over de meest recente ontwikkelingen en de visie van United Services Group daarop.

Met veel interesse heeft United Services Group het afgelopen jaar kennisgenomen van de verschillende wijzen waarop wereldwijd invulling is gegeven aan het begrip corporate governance. Dit geldt vanzelfsprekend in bijzondere mate voor de Nederlandse code op het terrein van corporate governance, ofwel goed ondernemingsbestuur, zoals opgesteld door de commissie-Tabaksblat, waarvan een concept in juli 2003 is uitgebracht en op 9 december jl. de definitieve code is bekendgemaakt. Dienaangaande heeft United Services Group haar complimenten overgebracht aan de commissie-Tabaksblat voor de door haar uitgevoerde werkzaamheden.

In het jaar 2004 staat andermaal het vergroten van de naamsbekendheid van United Services Group centraal in het beleid. Speciale aandacht zal worden besteed aan de onderscheidende marktpositie van de groep. In 2003 werd reeds afgesproken dat alle werkmaatschappijen voortaan standaard in hun uitingen vermelden dat zij onderdeel zijn van United Services Group. In het lopende boekjaar zal als belangrijke opdracht nader worden onderzocht hoe het verband tussen de diverse onderdelen van United Services Group nog beter kan worden gecommuniceerd naar de markt, en hoe de naamsbekendheid van zowel de labels als de concernnaam kan worden vergroot.

Marie-Christine Heintze, vestigingsmanager Unique Nederland ‘Unique is een ondernemende club. Je wordt aangesproken op resultaat, en daarin word je ook gestimuleerd, door prijzen, een schouderklopje, een bloemetje op de vestiging... Dat stimuleert enorm.’


United Services Group onderschrijft de onderliggende principes van de code volledig, te weten goed ondernemerschap (waaronder begrepen integer en transparant handelen door het bestuur), alsmede het toezicht daarop (waaronder het afleggen van verantwoording over het uitgeoefende toezicht), maar ook het hogere daarmee te dienen doel, namelijk het herstel van het vertrouwen bij zowel de beleggers als het grote publiek. Een kanttekening plaatst United Services Group echter bij de naar onze mening minder positieve invalshoek waarmee de commissie-Tabaksblat bepaalde zaken heeft benaderd. Daarin kan United Services Group zich minder goed vinden, aangezien de organisatie van mening is dat het principe van ‘checks and balances’ vanuit een positieve visie moet worden vormgegeven. Dit wordt temeer gevoed door het feit dat United Services Group vindt dat het overgrote deel van de Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen behoorlijk en bekwaam worden bestuurd, waarbij hetzelfde geldt voor het toezicht daarop. Tevens wordt het risico aanwezig geacht dat de code zich verliest in een poging om bepaalde zaken op detailniveau te willen regelen, hetgeen overregulering eenvoudig in de hand kan werken. De code treedt in werking vanaf het boekjaar beginnend op of na 1 januari 2004. Voor het jaarverslag over het jaar 2003 beveelt de commissie-Tabaksblat aan om in een apart hoofdstuk de code te behandelen en om daarbij aan te geven welke eventuele afwijkingen van de best practice-bepalingen worden verwacht. De Executive Board en de Raad van Commissarissen hechten er grote waarde aan om aan te geven dat United Services Group reeds voor het overgrote deel in overeenstemming met de code handelt.

De navolgende bepalingen van de code zijn echter nog onderdeel van discussie: ■ II.1.1 Benoemingsperiode van maximaal vier jaar voor bestuurders ■ II.2.6 Beperking privé-beleggingen voor bestuurders ■ II.2.7 Maximale ontslaguitkering voor bestuurders ■ III.7.3 Beperking privé-beleggingen voor de Raad van Commissarissen ■ IV.3.1 Aankondiging vooraf van alle IR-bijeenkomsten met de mogelijkheid voor alle aandeelhouders deze tegelijkertijd te volgen

■

■

Een korte toelichting op voornoemde punten: ■ Ad II.1.1 Vooral de continuïteitsgedachte kan volgens United Services Group strijdig zijn met deze bepaling uit de code. Juist in de situatie van United Services Group wordt de voorgestane continuïteit gewaarborgd door de individuele leden van het bestuur die praktisch allen uit de eigen gelederen zijn voortgekomen; kortom: een zogenaamd beleid van internal recruitment. Het past daarin niet dat juist zij die de normen en waarden en de andere ‘ins’ en ‘outs’ van de onderneming als geen ander kennen, slechts voor vier jaar benoemd kunnen worden. Verder heeft de voorgestelde benoeming voor vier jaar het risico in zich dat de bestuurder zich meer gaat richten op kortetermijnbelangen, waarbij eveneens het risico kan ontstaan dat het gezonde tegenspel met de Raad van Commissarissen komt te ontbreken. ■ Ad II.2.6 Het betreft hier naar mening van United Services Group een zeer moeilijk uit te voeren regeling, welke bovendien een schending kan inhouden van de privacy van de betrokkenen. Door de ‘onuitvoerbaarheid’ is de kans op ‘ongelukken’ ook erg groot. United Services Group overweegt deze regeling ‘slechts’ van toepassing te laten zijn binnen de eigen wereldwijde ‘peer group’. Daarmee wordt recht gedaan aan het voorkomen van het gevaar van tegenstrijdige belangen en voorkennis en wordt het ‘old boys network’-argument ook ontkracht. Bovendien wordt onderzocht de bedoelde registratie van de privé-beleggingen toe te vertrouwen aan een externe partij.

■

Ad II.2.7 Bestuurders hebben bij United Services Group in vrijwel alle gevallen langjarige dienstverbanden, hetgeen wordt bevorderd met het oog op de continuïteitsgedachte (zie ook bij best practice-bepaling II.1.1.). Het zou naar de mening van United Services Group in strijd zijn met de integriteit die de onderneming jegens haar bestuurders in acht moet nemen, als een vertrekkend bestuurder genoegen zou moeten nemen met één jaarsalaris, terwijl hij volgens het reguliere arbeidsrecht aanspraak zou kunnen maken op een hogere vergoeding. Dit geldt vooral in een situatie waarin een bestuurder buiten zijn schuld gedwongen zou moeten vertrekken, bijvoorbeeld vanwege een ‘change of control-situatie’. Wel wordt momenteel gedacht aan een maximering van de ontslagvergoeding. Ad III.7.3 Hierbij verwijst United Services Group naar de toelichting bij best practice-bepaling II.2.6. Ad IV.3.1 Het is technisch, financieel en organisatorisch nu nog niet mogelijk voor United Services Group om alle aandeelhouders in de gelegenheid te stellen alle IR-bijeenkomsten gelijktijdig te laten volgen.

De komende maanden zullen worden gebruikt om aan de implementatie van de code – waar nodig – verdere invulling te geven. Vanaf het jaarverslag over het boekjaar 2004 zal jaarlijks een hoofdstuk worden opgenomen waarin wordt aangegeven hoe corporate governance bij United Services Group wordt vormgegeven. Een en ander zal ook als een apart agendapunt in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 2005 worden besproken.


Netto-omzet 1994-2003 (in duizenden euro’s)

140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 94

95

96

97

98

99

00

01

02

03

Nettowinst 1994-2003 (in duizenden euro’s)

50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 94

95

96

97

98

99

00

01

02

03

02

03

Gemiddeld aantal (directe en indirecte) medewerkers 1994-2003

45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 94


95

96

97

98

99

00

01

F I N A N C I Ë L E G A N G VA N Z A K E N Operationele vergelijking Het jaar 2003 is het eerste jaar waarin de financiële effecten van de overname van Start Holding B.V. volledig zijn verwerkt. De overname van het 51%-belang heeft op 23 mei 2002 plaatsgevonden. Het vergelijkend cijfer 2002 in de resultatenrekening van de jaarrekening geeft een winst-en-verliesrekening over het jaar 2002 waarin Start voor zeven maanden is verwerkt. Op 4 maart 2003 is het resterende belang in Start van 49% door middel van de uitoefening van de calloptie verworven. Teneinde een adequate analyse te kunnen geven van de operaties, is net als in onze tussentijdse berichten, onderstaand de vergelijking opgenomen waarin Start voor twaalf maanden in 2002 is meegenomen.

Bedragen in miljoenen euro’s

2003

Pro forma 2002

Omzet Brutomarge Brutomarge in procenten

1.298 383 29,5%

1.463 447 30,6%

-11,3% -14,3%

332 51

386 61

-14,0% -16,0%

3,9%

4,2%

Bedrijfskosten Operationeel resultaat Operationeel resultaat in procenten

Mutatie

Het operationeel resultaat betreft het bedrijfsresultaat voor amortisatie van goodwill. De autonome omzetdaling bedraagt 11,3% en is in belangrijke mate het gevolg van de sterk afnemende vraag in Nederland. Ondanks de margedruk in de Nederlandse markt is de margedaling beperkt gebleven tot 1,1%. De daling van de bedrijfskosten met 54 miljoen euro is het resultaat van een combinatie van de gerealiseerde synergievoordelen door de samenvoeging van de backoffices van Start en United Services Group en door verdere organisatorische aanpassingen. Door deze sterke kostendaling is de afname van het operationele resultaat beperkt gebleven tot 10 miljoen euro.

Financiële vergelijking Start Holding heeft over de eerste vijf maanden van 2002 een negatief bedrijfsresultaat gerealiseerd van 8 miljoen euro. Hiermee rekening houdende bedraagt het operationeel resultaat (bedrijfsresultaat voor amortisatie van goodwill) 68 miljoen euro. De afschrijving van de goodwill is in tegenstelling tot 2002 gepresenteerd in het bedrijfsresultaat. Het gecon-

solideerde bedrijfsresultaat in de jaarrekening bedraagt derhalve 68,6 miljoen euro minus 9,2 miljoen euro amortisatie is 59,4 miljoen euro. De rentelasten over het jaar 2003 zijn met 2,1 miljoen euro toegenomen tot 10,3 miljoen euro. De stijging wordt veroorzaakt door de rente op de achtergestelde lening, welke bij de overname van het 49%-belang van Start is ontstaan. De belastingdruk bedraagt 35,2% (2002: 33,2%) en is nagenoeg gelijk aan de nominale lokale belastingtarieven. Het aandeel derden in 2002 betrof voornamelijk het 49%belang in het resultaat van Start Holding. De nettowinst over het jaar 2003 bedraagt 14,7 miljoen euro en is 10,1 miljoen euro lager dan de winst over het jaar 2002 van 24,8 miljoen euro. De winst per aandeel bedraagt 0,65 euro (2002: 1,14 euro). Bij volledige uitoefening van alle optierechten bedraagt dit 0,64 euro (2002: 1,12 euro).

Balans, investeringen en financiering De overnameprijs van 100 miljoen euro voor de overname van het resterende 49%-belang in Start Holding is gefinancierd door een achtergestelde lening ter grootte van hetzelfde bedrag. De lening is afgesloten tegen een vaste rente van 4%, heeft een looptijd van tien jaar en zal voor het eerst in 2006 worden afgelost in acht jaarlijkse termijnen van 12,5 miljoen euro elk. Door de definitieve overname is tevens de goodwill van Start tot uitdrukking gekomen. Deze was berekend op de overnameprijs minus het aandeel derden op 31 december 2002, herberekend op basis van fair value, de totale aanpassing bedroeg 10 miljoen euro. Met de verwerving van het volledige belang in Start is de post derden in 2003 nagenoeg geheel komen te vervallen. Betrof de behandeling van de goodwill van Start de belangrijkste mutatie van de immateriële activa, de waarde van de materiële vaste activa daalde van 67,1 miljoen in 2002 naar 57,8 miljoen euro. De investeringen bedroegen 16,7 miljoen euro. Voor 2004 wordt een investeringsniveau van circa 10 miljoen euro verwacht. De post afschrijvingen wordt voor een belangrijk deel gevormd door de afschrijving van 10 miljoen euro op het automatiseringssysteem van Start. De handelsdebiteuren zijn gedaald van 283,5 miljoen euro naar 256,2 miljoen euro. In het bovengenoemde bedrag aan


uitstaande handelsdebiteuren is 51,9 miljoen opgenomen van Fa-med. In de winst-en-verliesrekening over 2003 is uitsluitend de 15 miljoen euro omzet opgenomen die Fa-med als provisie in rekening bracht bij haar klanten over 2003. De DSO (het aantal dagen dat het duurt voordat een rekening wordt betaald) is, exclusief Fa-med, gedaald van 50 naar 49 dagen.

financiering aangepast. Aanleiding hiervoor was mede de verwevenheid van geldstromen tussen Start en United Services Group. Ten aanzien van de convenanten is alleen de ICR (Interest Coverage Ratio) gewijzigd. De rentedekking moet ten minste 5 bedragen en wordt berekend vanuit de Ebitda (was Ebit).

De kasstroom uit operationele activiteiten kwam in 2003 uit op 74,6 miljoen euro (2002: 49,1 miljoen euro). Mede dankzij deze bijdrage bleef de verhouding vreemd en eigen vermogen nagenoeg onveranderd. De solvabiliteitsratio van United Services Group bedroeg eind 2003: 30,4% (2002: 30,5%).

De naar verwachting in maart 2004 af te wikkelen verkoop van Fa-med zal een belangrijk positief effect op de financieringsverhoudingen van United Services Group hebben, waaronder het wegvallen van de zelfstandige bankfinanciering ad 7,6 miljoen euro en in belangrijke mate het positieve effect van de verkoopprijs.

Het rendement op eigen vermogen bedroeg in 2003 7,6% (2002: 13,0%).

Personeel Het gemiddeld aantal indirecte medewerkers op FTE-basis is in 2003 afgenomen van 5.691 (2002 pro forma) naar 5.134. Het aantal uitzendkrachten en projectmedewerkers op fulltime basis nam af van 40.799 (2002 pro forma) naar 36.010.

In 2003 heeft United Services Group op twee momenten eigen aandelen ingekocht. In 2003 werd evenals in voorgaande jaren een keuzedividend aan de aandeelhouders voorgesteld. Deze bedroeg 0,50 euro per aandeel. Gelet op de lage beurskoers heeft de Executive Board voorafgaand aan de betaalbaarstelling, binnen haar mandaat na toestemming van de Raad van Commissarissen, aandelen United Services Group ingekocht. In totaal zijn 442.234 aandelen ingekocht tegen een gemiddelde koers van circa 10 euro. De nabetaling Call-IT is overeenkomstig contract betaald in aandelen, welke in de maand maart voor deze transactie waren ingekocht.

Dividend Voorgesteld wordt om over het boekjaar 2003 een dividend uit te keren van 0,40 euro per aandeel in contanten. Met het uit te keren dividend is een bedrag gemoeid van 9,1 miljoen euro. Uitgaande van het langjarige dividendbeleid zou bij uitkering van 33% van de nettowinst het dividend 0,22 euro per aandeel bedragen. Gelet op de sterke kasstroom wordt voorgesteld het dividend, in tegenstelling tot het beleid, éénmalig te verhogen tot circa 62% van de nettowinst.

In maart 2004 zijn de convenanten en andere condities met betrekking tot de syndicated loan en de rekening-courant-

Aantal vestigingen 1994-2003

900

Totaal Nederland Overige landen

700 600 500 400 300 200 100 0 94


95

96

97

98

99

00

01

02

03

VOORUITZICHTEN Met het verwerven van het resterende belang van 49% van de aandelen werd United Services Group op 4 maart 2003 volledig eigenaar van Start Holding. Met deze overname is een volgende stap gezet op weg naar de gewenste schaalgrootte en internationalisatie. De voor de gewenste innovatie van bedrijfsprocessen en aangeboden diensten benodigde research- en ontwikkelingskosten kunnen nu breder worden gespreid. Bovendien heeft de internationalisatie een stevige impuls gekregen dankzij de inbreng van een in grote lijnen complementair internationaal netwerk. Naast de landen waar United Services Group reeds aanwezig was, de sterk groeiende marktpositie in België en de potentiële groeimarkt Duitsland, resteren na de afgeronde herstructurering van Start een in elk opzicht stevige aanwezigheid in tweede thuismarkt Spanje en aantrekkelijke opstapposities in de potentiële groeimarkten Italië en Portugal. Voor de komende jaren staat een geleidelijke uitbouw van dat internationale netwerk hoog op de agenda, te beginnen in Duitsland, Spanje en Italië. Ook wordt gestudeerd op de mogelijkheid om actief te worden in Frankrijk en in het Verenigd Koninkrijk. Hoewel de verwachtingen op middellange termijn positief zijn, overheerst op korte termijn de onzekerheid met betrekking tot de economische situatie in Nederland. Dit maakt dat het thans niet mogelijk is om een betrouwbare winstprognose voor 2004 af te geven. Wel kan worden geconstateerd dat de marktpositie, de geografische spreiding en de kostenpositie van United Services Group dusdanig is dat al in een vroeg stadium van een eventueel marktherstel kan worden geprofiteerd.

Almere, 18 maart 2004

Executive Board Alex D. Mulder (CEO) Ron Icke RA (CFO)


C OMMISSARISSEN & B ESTUUR

Profiel Raad van Commissarissen: Drs. C.J. Brakel (1937) is sinds medio 1998 voorzitter van de Raad van Commissarissen. Hij bekleedde tot eind 1999 de functie van voorzitter van de Raad van Bestuur van Wolters Kluwer N.V. Hieraan voorafgaand werkte hij onder meer bij Shell en Elsevier. De heer Brakel is econoom en bekleedt commissariaten bij onder andere Aalbers Industries N.V., Athlon Groep N.V. en Kappa Holding B.V. De zittingsperiode eindigt in het jaar 2006. Prof. dr. M.H. Battaille de Stappens de Nieuwenhove (1934) is commissaris sinds 1998 en bekleedt diverse bestuurs- en directiefuncties, onder meer bij Inex Group België, Van Beveren Aluminium België en Acacia Holdings (Verenigde Staten en Hongkong). De heer Battaille is daarnaast verbonden aan de faculteit Executive Programs van de Pennsylvania State University. De zittingsperiode eindigt in het jaar 2006. Drs. J.H. van Heijningen Nanninga MBA (1946) is sinds april 2001 commissaris. Hij is werkzaam als partner van Egon Zehnder International en beschikt derhalve over een brede expertise op het gebied van personeel en organisatie. De heer Van Heijningen Nanninga is onder meer lid van de Raad van Commissarissen bij Exact Holding N.V., Krauthammer (Brussel). Daarnaast is hij actief als lid van diverse stichtingen en verenigingen, waaronder de United World College Foundation en de Vereniging Rembrandt. De zittingsperiode eindigt in het jaar 2005. Mevrouw ir. M.E. van Lier Lels (1959) is sinds december 2002 commissaris. Zij studeerde in 1983 af aan de HTS te Dordrecht en in 1986 aan Technische Universiteit te Delft. Sindsdien bekleedde zij diverse bestuursfuncties bij onder meer Koninklijke Nedlloyd, Van Gend & Loos en Deutsche Post Euro Express. Mevrouw Van Lier Lels is werkzaam als Executive Vice President en COO bij de Schiphol Group en is daarnaast onder meer lid van de Raad van Commissarissen bij KPN, lid Raad van Toezicht bij de Technische Universiteit Delft, lid Raad van Advies bij Rabobank Nederland en lid van Het InnovatiePlatform. De zittingsperiode van mevrouw Van Lier Lels eindigt in het jaar 2006. Prof. dr. C.N.A. Molenaar (1949) is sinds april 2000 commissaris bij de vennootschap. Hij promoveerde in januari 1997 op de toepassingsmogelijkheden van informatietechnologie op marketing. In maart 1999 is de heer Molenaar benoemd tot hoogleraar e-marketing aan de faculteit bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. De heer Molenaar is zelfstandig consultant voor internet- en e-marketingtoepassingen. Hieraan voorafgaand was hij directeur en oprichter van


One2one interactive marketing en Ogilvy & Mather Dataconsult. De zittingsperiode eindigt in het jaar 2004. Prof. dr. B. de Vries (1939) is sinds december 2002 commissaris bij de vennootschap. De heer De Vries voltooide zijn studie economie cum laude in 1964, promoveerde in 1975 aan de Vrije Universiteit te Amsterdam, was van 1989 tot en met 1994 minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en bekleedt op dit moment diverse bestuurs- en directiefuncties. Naast zijn voorzitterschap van onder meer de Stichting Start en Start Foundation bekleedt hij commissariaten bij Imtech N.V., F. van Lanschot Bankiers N.V., Eneco N.V. en Quest International Nederland. De zittingsperiode van de heer De Vries eindigt in het jaar 2006.

Profiel Executive Board:

werkmaatschappijen in België, Spanje en Portugal.

Alex D. Mulder (1946) startte op 26-jarige leeftijd met Unique Uitzendburo. Van 1972 tot 1996 ontwikkelde Unique zich tot een toonaangevende speler op de arbeidsmarkt met 114 vestigingen in Nederland en België. In 1997 volgde de fusie met Goudsmit N.V. en ontstond de beursgenoteerde onderneming United Services Group, waarvan Alex Mulder binnen de Executive Board de functie van CEO en President bekleedt. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de strategie, human resources en acquisities. Tevens is hij voorzitter van de Group Executive Committee.

Leo W. Houwen (1949) heeft na zijn middelbareschoolopleiding diverse commerciële functies vervuld. In 1975 startte hij bij Interlance Uitzendburo als districtsmanager. Via de functie van commercieel directeur werd hij in 1980 benoemd tot algemeen directeur van Interlance, dat werd geacquireerd door Vedior Holding. In 1989 maakte Leo Houwen als algemeen directeur bij Vedior Uitzendbureaux de overstap naar Unique Uitzendburo, waar hij sinds 1992 deel uitmaakt van de Raad van Bestuur. Leo Houwen is vanaf 1994 lid van het dagelijks bestuur van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU), thans in de functie van vice-voorzitter. Binnen de Group Executive Committee van United Services Group is hij als Executive Vice President verantwoordelijk voor corporate marketing, communications, development en investor relations.

Ron Icke RA (1957) was gedurende een periode van veertien jaar werkzaam als accountant bij het huidige PricewaterhouseCoopers. In 1986 is hij als registeraccountant bij het NIVRA afgestudeerd. Naast de algemene controlepraktijk heeft hij zich in deze periode voornamelijk beziggehouden met overnameonderzoeken. In 1991 maakte Ron Icke de overstap van de accountancy naar Goudsmit, waar hij tot directeur werd benoemd. Sinds de fusie in 1997 tussen Goudsmit en Unique International is Ron Icke als CFO verantwoordelijk voor de financiën & administratie, acquisities, legal en investor relations. Tevens is hij lid van de Group Executive Committee.

Profiel Group Executive Committee: De Group Executive Committee bestaat uit de Executive Board en:

Erwin van Iersel MBA (1962) is zijn carrière in het uitzendwezen gestart in 1989 als vestigingsmanager bij Start. Naast de diverse functies die hij gedurende deze periode bij Start heeft vervuld, zoals districtsmanager, regiodirecteur, algemeen directeur van Start Nederland en algemeen directeur Start Holding, heeft hij diverse studies afgerond, waaronder de studie Technische Bedrijfskunde aan de Technische Hogeschool en MBA. Per 1 januari 2003 is hij benoemd tot lid van de Group Executive Committee en Executive Vice President. In deze functie is hij verantwoordelijk voor de divisie United Temping Services (Start-organisaties) in Nederland en Italië.

Drs. Hans J.H.W.H. Coffeng (1967) liep in 1993 stage bij Unique Nederland ter voltooiing van zijn studie sociologie aan de Rijks Universiteit Groningen. Na een carrière van intercedent tot algemeen directeur van Unique Nederland in 1999 werd hij in 2001 benoemd tot divisiedirecteur van de divisie United Office Services en per 1 januari 2003 tot lid van de Group Executive Committee en Executive Vice President van United Services Group. In deze functie is hij verantwoordelijk voor de Nederlandse en Duitse werkmaatschappijen van de divisies United Office Services en United Technical Services. Yvan L.M.E. Dierckxsens (1961) werkt sinds 1989 als directeur van de Belgische uitzendbedrijven van United Services Group en was vanaf 1999 als divisiedirecteur van België verantwoordelijk voor ongeveer een kwart van de jaaromzet van het concern. Yvan Dierckxsens is sinds 2001 voorzitter van Federgon, de branchevereniging voor uitzendarbeid, werving & selectie, outplacement, projecten, opleidingen, detachering en interim-management in België. Hij maakt sinds 2000 deel uit van de Group Executive Committee van United Services Group en is hierin als Executive Vice President verantwoordelijk voor de


M ANAGEMENT

United Services Group

United Services Group United Services Group United Services Group United Services Group United Services Group United Services Group United Services Group

L. van Bekkum Mevrouw mr. L. Belonje Mevrouw E. de Boer J. van Duijn QC Mr. A.J. Jongsma MBA Mevrouw S.L. Kleijn D. Verbruggen

Corporate director sales & operations Corporate director special projects Corporate director human resources Corporate director finance, administration & ICT Corporate director legal & acquisitions Corporate director corporate affairs Corporate director financial research & development

Drs. A.L.J. Busselman

Algemeen directeur

G.J.W. Vintges Mevrouw C. Bosman

Algemeen directeur Algemeen directeur

Mevrouw D. Bekhuis

Algemeen directeur a.i.

Mevrouw drs. K. Korstanje Mevrouw J.E. Steenveld Mevrouw D. Bekhuis M. de Lassacquère

Algemeen directeur Algemeen directeur Algemeen directeur Algemeen directeur

W.B. Altena MBA

Algemeen directeur

P.P. van der Ploeg Drs. N. Totaro Drs. N. Totaro Drs. J.H.W.H. Coffeng

Algemeen directeur Algemeen directeur Algemeen directeur Algemeen directeur a.i.

L. van Bekkum J. Bolt Ing. A.F.E. de Jong MBA J. Lodewijks

Algemeen directeur a.i. Commercieel directeur Algemeen directeur Directeur

Nederland United College

BTO, InterCollege, Luzac College, Nieuw Abel Tasman College, SWZ, Zorgcollege United Communications

Call-IT International Telecom Direct Almere United Independent Services

United Independent Solutions United Office Services

Ad Rem Secretary Plus Unique Nederland United Capacity United Restart Services

United Restart United Technical Services

Technicum United ICT Solutions United Technical Solutions United Technical Solutions Energy United Temping Services

Medi Interim Proflex Start Nederland TopStart


België United Office Services

Secretary Plus Unique Interim United Capacity

Mevrouw C. van den Eynde F. Sepulchre X.A.J. Vandewiele

Algemeen directeur Algemeen directeur Algemeen directeur

X.A.J. Vandewiele X.A.J. Vandewiele


J. Harder R. Deichert


M. Gamberini

Algemeen directeur

G. Soria

Algemeen directeur

S. Invernon Mevrouw G. Opdebeeck

Algemeen directeur Algemeen directeur a.i.

G. Soria

Algemeen directeur

United Technical Services

United ICT Solutions United Technical Solutions

Duitsland United Office Services

Secretary Plus Unique Personal

Italië United Temping Services

Start

Portugal United Temping Services

Start Portugal

Spanje United Office Services

SYS Unique United Temping Services

People


A CTIVITEITEN W ERKMAATSCHAPPIJEN


Ad Rem (Nederland)

Regionaal uitzendbureau dat actief is in algemene uitzending, werving & selectie, payroll services, detachering en projecten, gericht op het officesegment met als aandachtsgebied hoger kaderpersoneel

Buro Transport Opleidingen (Nederland)

Opleidingen op diverse gebieden, zoals techniek en de bijbehorende arbeidsomstandigheden en de transportsector

Call-IT International (Nederland & België)

Customer contact-center dat de totale dienstverlening verzorgt op het gebied van telefonische verkoop, personeelswerving, informatieverstrekking, klachtenen e-mailresponsbehandeling, en de aansluitende direct-mailacties

InterCollege (Nederland)

Business school op hbo-niveau, gericht op opleidingen voor management-, marketing- en communicatiefuncties

Luzac College (Nederland & België)

Opleidingen in het voortgezet onderwijs

Medi Interim (Nederland)

Specialistische uitzendactiviteiten, alsmede detachering en payroll services in de medische sector

Proflex (Nederland)

Het inhouse organiseren van flexibele arbeid bij opdrachtgevers

Secretary Plus (Nederland, België & Duitsland)

Bureau gespecialiseerd in het plaatsen, opleiden en begeleiden van secretaresses en management assisterend personeel

Start (Nederland, België, Italië, Spanje & Portugal)

Algemeen uitzendbureau onder meer gericht op uitzending, detachering en payroll services, dat zich daarnaast richt op specifiieke markten, zoals transport & logistiek, techniek, bouw, horeca, zorg, callcenters, onderwijs en overheid

SWZ en Zorgcollege (Nederland)

Scholing en bijscholing van medewerkers in de gezondheidszorg en verkorte opleidingen voor de kraamzorg, thuiszorg en kinderopvang

SYS (Spanje)

Outsourcing in het administratieve, commerciële en industriële segment, alsmede human resources consultingservices

Technicum (Nederland)

Uitzending en detachering van technici op lbo- en mbo-niveau

Telecom Direct (Nederland)

Customer contact-center dat de totale dienstverlening verzorgt op het gebied van telefonische verkoop, personeelswerving, informatieverstrekking, klachtenen e-mailresponsbehandeling, en de aansluitende direct-mailacties

TopStart (Nederland)

Intermediair voor het werven, selecteren en detacheren van hoger opgeleiden in uiteenlopende branches

Unique (Nederland, België, Duitsland & Spanje)

Uitzending, payroll services, werving & selectie, detachering, projecten en vertrekbemiddeling gericht op het officesegment en de techniek, met als specialisaties secretarieel, financieel, telecommunicatie- en medisch personeel, alsmede anderstalig kantoorpersoneel

United Capacity (Nederland & België)

Detachering en werving & selectie van kaderpersoneel in de marketing-, communicatie- en salesbranche, alsmede finance, legal en human resources management

United ICT Solutions (Nederland & België)

Specialist in projectondersteuning, consultancy en detachering van ervaren IT-professionals

United Independent Solutions (Nederland)

Ondersteuning en facilitering van zelfstandig ondernemers zonder personeel

United Restart (Nederland)

Bureau voor jobcoaching, loopbaaninterventie en reïntegratie

United Technical Solutions (Nederland & België)

Technisch specialist in projecten en detachering gericht op de vakgebieden bouwkunde, civiele techniek, werktuigbouwkunde, elektrotechniek, chemie en petrochemie en telecommunicatie

United Technical Solutions Energy (Nederland, Duitsland & Groot-Brittannië)

Technisch specialist in projecten en detachering gericht op de vakgebieden olie- en gasindustrie, scheepvaart en aanverwante ingenieursbureaus


Betrokken, kostenbewust en innovatief 45 48 50

51 52 54 56

58 60 62

64 66 68 70 72


Commissaris Marike van Lier Lels: ‘Ook voor mij is USG een leerzaam bedrijf’ De strakke teugels van Executive Vice President Hans Coffeng: Op zoek naar nieuwe werkvormen Erwin van Iersel en de vroegcyclische activiteiten van USG: ‘We hebben onze rug recht gehouden’ Eén reïntegratieloket: United Restart Yvan Dierckxsens en de buitenlandse groeimarkten: ‘Ik ben fier op mijn collega’s’ Herstructurering backoffices verloopt soepel: ‘Een nieuw pand geeft nieuw elan’ Uniform automatiseringssysteem bespaart negen miljoen in vijf jaar: Hoe USG de weg vond uit het IT-labyrint Anton Busselman, algemeen directeur United College: ‘Onze kracht is dat we sturen op succes’ Jos Verhoeven van Start Foundation: ‘USG helpt om plannen daadwerkelijk vorm te geven’ Innovatieplatform van start gegaan: De noodzaak om je diensten opnieuw uit te vinden Internetplatform United MarketPlace operationeel: Uitzenden via het web Coca-Cola en Proflex: In het huis van de klant HBO Services van Ad Rem: Een brug over de kenniskloof Unique Call team richt zich op dienstverlening aan callcenters: ‘Dit is hoogwaardig werk’ Vrouwelijke directeuren bij USG: Voorbij het glazen plafond

USG & RVC

Commissaris Marike van Lier Lels:

‘Ook voor mij is USG een leerzaam bedrijf’

Ze is lid van de Raad van Bestuur van de Schiphol Group, en ze is commissaris van USG. In die hoedanigheid heeft Marike van Lier Lels de synergie tussen Start en USG zien groeien. ‘Bij Start weten ze nu hoe ze een markt beter kunnen bewerken. Omgekeerd zien ze bij oud-USG dat procedures niet alleen maar bureaucratie betekenen, maar dat je er ook zorgvuldiger door gaat werken.’

I

nmiddels een jaar commissaris bij USG, vindt ze het nog altijd een inspirerende ervaring. ‘Als we een vergadering hebben gehad ga ik altijd een beetje blijer weg dan ik ben gekomen,’ lacht Marike van Lier Lels. ‘Wat me het meest heeft verrast is de dynamiek van het bedrijf. Als iets besloten wordt, is het een paar dagen later ingevoerd. Er heerst een sfeer van doorpakken, van direct doen wat is afgesproken. Soms krijg ik weleens het gevoel dat het bedrijf nog in een pioniersfase zit, en dat beschouw ik als een compliment. ‘Mijn verklaring daarvoor is voor een belangrijk deel persoonsgebonden. De aanwezigheid van Alex Mulder als oprichter en grootaandeelhouder vind ik nog altijd onderscheidend. Hij vult de rol van CEO heel anders in dan ik gewend ben – veel meer hands on en direct resultaatgericht. Dat ervaar ik als zeer verfrissend. Tegelijkertijd moet je natuurlijk vaststellen dat de omvang van het bedrijf sinds


‘We behouden ons het recht voor om in bijzondere omstandigheden van de code af te wijken’

de overname van Start is toegenomen. Dat betekent dat je de kwaliteiten van Alex – ondernemerszin, makkelijk aanspreekbaar, snel reageren, flexibiliteit – ook moet borgen. Ze moeten worden verankerd in de organisatie. Dat wordt de belangrijkste uitdaging voor bestuurders en commissarissen voor de komende jaren.’

Glazen plafond Marike van Lier Lels zelf is op veel vlakken een pionier. Nog altijd wordt de zakenvrouw van het jaar 1998 in brede kring gekoesterd als de showcase van een voorhoede van talentvolle vrouwen die erin geslaagd zijn om het beruchte glazen plafond te slechten. Niet alleen is ze doorgedrongen tot de Raad van Bestuur van Schiphol Group, ze is er ook in geslaagd om het laatste mannenbastion, het old boys netwerk van commissarissen, met succes te betreden. Op haar lijst van commissariaten prijkt USG bovenaan. Een bewuste keuze, geeft ze aan. ‘Ik heb samen met Bert de Vries de overstap gemaakt als bestuurders van Stichting Start. Toen al deelde ik de overwegingen die aan de samenwerking ten grondslag liggen. En intussen is wel duidelijk geworden dat indertijd een goede beslissing is genomen.’ Die laatste constatering onderbouwt ze door te verwijzen naar de geïncasseerde synergievoordelen, en naar de veranderende marktvraag. Vooral grote klanten eisen één loket waar ze voor al hun vraagstukken op het gebied van arbeidsmobiliteit terechtkunnen. ‘Als aanbieder heb je daarvoor voldoende schaalgrootte nodig, en je moet zowel sterk zijn in het volumewerk als in het specialistische segment. Op al die punten klopt de businesscase Start-USG. Daar komt nu bij dat Start’s vroegcyclische activiteiten USG helpen om eerder te profiteren van het voorzichtige marktherstel. Zelf heb ik daarbij het gevoel dat het ook bijdraagt om de culturele integratie tussen de twee bedrijven


te bevorderen. Lang hadden ze bij Start toch een beetje opgekeken tegen hun nieuwe collega’s, en nu ze de voortrekker zijn geeft dat een goed sentiment.’ In de wandelgangen krijgt Van Lier Lels de indruk dat het saamhorigheidsgevoel groeit. ‘De technische integratie, zoals het bundelen van ondersteunende diensten en de keuze voor één automatiseringssysteem, is goeddeels afgerond. Bovendien ontvang ik steeds meer signalen dat ook de samenwerking tussen de in aanleg toch verschillende culturen steeds beter verloopt. ‘Dat is geen sinecure. Dit is een mensenbedrijf. De strategische fit mag dan kloppen, als de mensen die het moeten uitvoeren er geen goed gevoel bij hebben ben je nog nergens. Hier en daar proef je nog wel de pijn van de aanpassing, maar de argwaan van het eerste uur is weg. Iedereen begint steeds meer van elkaar te leren. Bij Start weten ze nu hoe ze een markt beter kunnen bewerken, en ze zijn daar enthousiast over. Dat krijg ik van alle kanten terug. Omgekeerd zien ze bij oud-USG in dat procedures niet alleen maar een teveel aan bureaucratie betekenen, maar dat je er ook zorgvuldiger door gaat werken en dat het in veel gevallen het werk zelfs kan vergemakkelijken. Mits het natuurlijk niet te ver doorschiet.’

Gevaar Naast aandacht voor het integratievraagstuk stonden het afgelopen verslagjaar de internationalisatie en de invoering van de code-Tabaksblat hoog genoteerd op de agenda van de Raad van Commissarissen. Bij de grensoverschrijdende activiteiten van USG benadrukt Van Lier Lels dat het ‘gevaar van overeten’ op de loer ligt. ‘Zeker na een grote overname als deze, moet je je de tijd gunnen om weer op krachten te komen. Het management dient te worden versterkt, de backoffices samengevoegd, eigen succesformules in het nieuwe vestigingsland geïntroduceerd, noem maar op. Om dat alles goed te doen kost tijd, en die moet je jezelf geven. Het is een van onze taken als Raad van Commissarissen om af en toe op de rem te trappen.’ Desondanks gelooft ze stellig in de eerder ontvouwde groeistrategie voor de komende vijf jaar. ‘USG heeft de ambitie om een vooraanstaande rol te blijven spelen als dienstverlener op een breed terrein van arbeidsmarktvraagstukken. Dat vereist een hoogwaardig potentieel aan medewerkers, en de mogelijkheden om te blijven innoveren. Met de huidige schaalgrootte red je dat op termijn niet, en dus zul je moeten doorgroeien. En dat kan niet alleen door autonome groei. Je zult dus opnieuw het overnamepad op moeten, want USG koestert voor alles zijn zelfstandigheid. Maar alweer zeg ik dan: doe dat beheerst. ‘In onze gesprekken met de Executive Board en de Group Executive Committee wordt daar telkens weer op gehamerd. Blijf je afvragen wat je toegevoegde waarde is, en hoe je die het beste kunt handhaven. Waar zitten de schaaleffecten, en reken je je niet rijk omdat je de deal zo graag wilt doen? Blijf je afvragen of groei gezien de wijzigende omstandigheden nog altijd het beste recept is.’

Tabaksblat Een ander heet hangijzer was uiteraard de invoering van de veelbesproken code-Tabaksblat. Op persoonlijke titel wil Marike van Lier Lels wel kwijt dat ze grote twijfel heeft over de doelmatigheid van de dwingende aanbevelingen voor een deugdelijk ondernemingsbestuur. ‘Het is een beetje een circus geworden,’ vindt ze vanuit haar directiekantoor op Schiphol. ‘Het zou moeten gaan over de normen en waarden die je als bestuurders van een beursgenoteerde onderneming moet hebben. Over de principes die je daarbij samen afspreekt, hoe je die vastlegt, en welke maatregelen of sancties mogelijk zijn als iemand daarvan afwijkt. Zo’n discussie is niet eenmalig, maar wordt binnen een gezond bedrijf voortdurend gevoerd. Goed besturen is in eerste aanleg een kwestie van fatsoen en beschaving, en dat bereik je niet door alles vast te willen leggen in regels en procedures. Naar mijn bescheiden mening heeft de commissie haar oor te veel te luisteren gelegd bij Angelsaksische opvattingen over corporate governance, en te weinig gekeken naar wat we in dit cultuurgebied verwachten van een ordentelijk en transparant ondernemingsbestuur.’ Ondanks de kritische kanttekeningen van Van Lier Lels hebben commissarissen en bestuurders van USG unaniem besloten om veruit de meeste aanbevelingen van de commissie-Tabaksblat over te nemen. Slechts op een aantal punten is een voorbehoud gemaakt, en de toelichting daarop is inmiddels naar de commissie gezonden. Om praktische redenen is ervoor gekozen om alle commissarissen te benoemen in de audit- en remuneratiecommissie. De verplichte registratie van hun privé-beleggingen door bestuurders en commissarissen is aan een externe partij uitbesteed, en bovendien is een voorbehoud gemaakt bij de beëindigingsvergoeding. ‘We behouden ons het recht voor om in bijzondere omstandigheden van de code af te wijken,’ aldus Marike Van Lier Lels. ‘Wat die omstandigheden zouden kunnen zijn? Het is niet ondenkbaar dat straks een grote partij wordt overgenomen, en dan zul je beide besturen ineen moeten schuiven. Logischerwijs moeten dan een paar mensen ruimte maken, en wij vinden het in dat geval onverantwoord om ze weg te sturen met maximaal een jaar honorarium en emolumenten, zoals Tabaksblat voorschrijft.’

Underdoggevoel Terugkijkend op haar eerste volledige verslagjaar als commissaris van USG, oordeelt Marike van Lier Lels onverdeeld gunstig. ‘Ik doe dingen omdat ik er zelf wijzer van wil worden, en dat is in dit geval zeker zo. Ook voor mij is USG een leerzaam bedrijf, in de zin dat het er altijd in is geslaagd om het goede underdog-gevoel vast te blijven houden. Zelfs nu ze zelf een grote speler zijn geworden.’ De uitdaging is om dat vast te houden en uit te bouwen, herhaalt ze nog maar eens. ‘De kracht die nu nog hoofdzakelijk afkomstig is van individuen, moet in het bedrijf worden verankerd. Daarom zal ik ook dit jaar weer vaak tegen Alex en zijn collegabestuurders zeggen: schrijf eens op wat je allemaal in je hoofd hebt. Dan kunnen we er allemaal van profiteren.’

NAAM Marjan Verrijzer, 33. FUNCTIE Commercieel manager. WERKMAATSCHAPPIJ United Technical Solutions Nederland.

‘We hadden uiteindelijk 43 man rondlopen’ Hoe lang werk je al bij USG? Ruim negen jaar. En bij verschillende organisaties van USG. Je zou me dus een oudgediende kunnen noemen, maar ik werk hier nog altijd met heel veel plezier.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van je werkmaatschappij? United Technical Solutions is een mensgerichte werkmaatschappij, je krijgt hier in de loop van de tijd echt een familiegevoel. Ook de carrièremogelijkheden zijn goed: als je aangeeft dat je verder wilt, en je hebt de capaciteiten, dan worden je alle mogelijkheden geboden. De interne doorstroming is daardoor hoog. En natuurlijk zijn we een grote organisatie op een flexibele markt, dus er hangt hier een dynamische sfeer.

Wat was de meest opmerkelijke gebeurtenis van 2003? We hebben een grote, nieuwe klant gekregen, Cycle Systems. Dat is een milieuadviesbureau dat een grote opdracht had gekregen in het kader van het Kyoto-akkoord over het terugdringen van de broeikasgassen. Cycle Systems ging een groot aantal gemeenten en woningbouwverenigingen adviseren over het verminderen van het energiegebruik in huurwoningen, en daarvoor hebben zij ons weer ingeschakeld. We hebben de hele projectorganisatie opgezet binnen United Technical Solutions. In januari 2003 ging het daarbij nog om drie medewerkers, terwijl we in het laatste kwartaal van dat jaar 43 man hadden rondlopen, voornamelijk hts’ers en mts’ers Bouwkunde. De opdracht is binnengekomen via een contactpersoon van mij, dus je kunt je voorstellen dat ik daar trots op was. Al hebben we de klus natuurlijk met z’n allen geklaard.


USG & DE MARKT

D e s t r a k k e t e u g e l s v a n E x e c u t i v e Vi c e P r e s i d e n t H a n s C o f f e n g

Op zoek naar nieuwe werkvormen

O

Hans Coffeng is Executive Vice President van USG en lid van het Group Executive Committee. In zijn portefeuille heeft hij United Office Services en United Technical Services in Nederland, en de USG-activiteiten in Duitsland. De resultaten waren in orde, maar het was geen makkelijk jaar, oordeelt hij.


p zich is er reden tot tevredenheid. Door een focus op kostenbeheersing, een intensievere marktbewerking en een reeks maatregelen om de leegloop tegen te gaan, schreven United Technical Services en United Office Services ook dit jaar zwarte cijfers. Desondanks was het volgens de verantwoordelijke bestuurder Hans Coffeng geen makkelijk jaar. Het aanvankelijke gehoopte marktherstel liet langer op zich wachten, en ook kwam het administratieve marktsegment onder druk, door een sterk afnemende vraag. Het gevolg was dat United Office Services in Nederland een omzetdaling boekte van zo’n 10 procent, overigens nog wel iets beter dan de omzetafname van de markt als geheel. Tekende zich in het derde kwartaal een voorzichtig herstel af, in de laatste verslagperiode van het vorige boekjaar zakte de vraag weer in. ‘Er is nu eenmaal nog veel twijfel onder ondernemers over de duurzaamheid van het economisch herstel, en dus wachten ze langer met het inlenen van onze specialisten,’ constateert Coffeng. ‘Ik verwacht dan ook dat de omzet van United Office Services ook in 2004 nog onder druk zal blijven staan, om daarna weer (versneld) voor een langere periode te groeien.’ Eenzelfde redenering gaat op voor de technische specialismen in zijn portefeuille, zij het dat bij United Technical Services het omzetherstel voorzichtig vorm begint te krijgen. ‘De “maakindustrie” begint aarzelend weer te investeren en innoveren, en daar profiteren wij mondjesmaat van. Maar ook hier geldt dat ik het duurzame herstel pas aan het einde van 2004 verwacht.’

Bezettingsgraad Ook in 2003 werden de teugels door Coffeng en zijn medewerkers weer strak aangehaald. Zo werd bij United Technical Services zwaar ingezet om de leegloop verder te beperken. Nieuwe procedures werden ingevoerd om de wachttijd van technisch specialisten tussen projecten tot een minimum terug te brengen, met als resultaat dat het aantal ‘leeglopers’ (uitzend- of detacheringskrachten zonder

opdracht) werd teruggebracht tot een kwart van het jaar daarvoor. Ook werd actief gewerkt aan de introductie van nieuwe werkvormen, om de bezettingsgraad te verfijnen én de eigen marktpositie te verbeteren. Een goed voorbeeld daarvan is de door Secretary Plus gelanceerde Plus Methode, geeft Coffeng aan. ‘De methode maakt de dienstverlening in alle vormen helder, waardoor het heel duidelijk wordt voor secretaresses en opdrachtgevers wat Secretary Plus allemaal voor hen kan betekenen en hoe het eigen personeel dagelijks handelt om alle sterke punten in praktijk te brengen. Soms ga je voorbij aan je eigen kwaliteiten en nu heeft iedereen het weer scherp op het netvlies. Sterke punten heeft Secretary Plus namelijk genoeg, bijvoorbeeld haar opleidingsprogramma. Alle secretaresses volgen minimaal een dag per kwartaal op onze kosten een training of workshop, waardoor hun vaardigheden up-to-date blijven en verbeteren. Niet alleen kunnen onze opdrachtgevers er zo op vertrouwen dat we ze te allen tijde voldoende kwalitatieve ondersteuning bieden, ze weten ook dat onze mensen vertrouwd zijn met de laatste ontwikkelingen op hun vakgebied.’ Naast de innovatie van bestaande werkvormen, moest er ook kritisch worden gekeken naar de feitelijke toegevoegde waarde van bedrijfsonderdelen. Om die reden werden de vestigingen van Short Track geïntegreerd in Unique. Al met al concludeert Hans Coffeng dat het specialistische deel van de groep de periode van tegenwind heeft aangewend om de eigen concurrentiepositie verder aan te scherpen. Zodra de marktvraag aantrekt, zijn zowel United Office Services als United Technical Services uitstekend toegerust om daar bovengemiddeld van te profiteren. Vooral in het middenen kleinbedrijf voorziet Coffeng een aantal ontwikkelingen die de vraag naar flexibele arbeid blijvend zullen voeden. ‘Het middenen kleinbedrijf organiseert zich anders dan tevoren. Ze maken deel uit van netwerken, en ontwikkelen met steeds wisselende partners nieuwe producten en diensten. Daarbij is behoefte aan tijdelijke ondersteuning door specialisten die toegevoegde waarde kunnen bieden. Daar dienen zich voor ons bijzondere kansen aan; we zijn vanouds sterk op die categorie bedrijven gericht, en we kunnen het maatwerk leveren waar ze om vragen.’

Duitsland Laat het definitieve marktherstel in Nederland nog op zich wachten, op de zich nog ontwikkelende Duitse flexmarkt bleef het omzetverlies relatief beperkt. Unique Personal en Secretary Plus zagen de omzet met iets meer dan 5 procent dalen, maar wisten door een verhoging van de brutomarge (te danken aan kostenreducties) een flinke resultaatverbetering te bewerkstelligen. Over 2003 werd nog een licht verlies geleden, en de verwachting is dat de Duitse activiteiten van USG in 2004 een verdere verbetering van de resultaten te zien zal geven. De opwaartse trend wordt mede verklaard door de geslaagde introductie van door de groep ontwikkelde marktbewerkingstechnieken, en door de invoering van een nieuwe uitzend-CAO die het aanzien

van flexibele arbeid verhoogt en een fundament legt onder prijsstelling en arbeidsvoorwaarden van Duitse uitzendkrachten. ‘De potentie van de Duitse markt werd in het verleden sterk afgeremd door een slecht imago van flexibele arbeid, ook deze CAO draagt bij aan een toenemend positiever imago.’ Om al die redenen ziet Coffeng op de Duitse markt goede groeiperspectieven voor USG. ‘Met ook nog een nieuw ITsysteem in 2004 zijn we er helemaal klaar voor. Het is onze ambitie zowel het aantal vestigingen van Secretary Plus als dat van Unique Personal de komende vijf jaar fors uit te breiden.’

NAAM Marie-Christine Heintze, 32. FUNCTIE Vestigingsmanager Eindhoven. WERKMAATSCHAPPIJ Unique Nederland.

‘De omzet is flink gestegen’ Hoe lang werk je al bij USG? Sinds vijf jaar, waarvan ruim drie als vestigingsmanager. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van je werkmaatschappij? Unique is een ondernemende club. Je wordt aangesproken op resultaat, en daarin word je ook gestimuleerd, door prijzen, een schouderklopje, een bloemetje op de vestiging… Dat stimuleert enorm.

Wat was de meest opmerkelijke gebeurtenis van 2003? We hebben in 2003 veel nieuwe klanten gekregen, en de omzet is flink gestegen. Dus zetten we in op het halen van de doelstellingen voor 2004. De eerste doelstelling: behoud c.q. verhogen van de brutomarge – daar gaan we voor. De tweede doelstelling: twee van de drie relaties van 2003 moeten we in 2004 behouden – dat gaat ons ook lukken, dankzij een meer externe focus: klanten vaker benaderen vanuit de binnendienst. Doelstelling nummer drie: één relatie per week erbij – dat moet kunnen, in 2003 hadden we er 82, maar toch blijven we hiervoor netwerken, onder meer door deel te nemen aan een lokale ondernemersbeurs. Nummer vier: de omzet per plaatsing moet stijgen, evenals de tijdsduur van de plaatsing – dat is een lastige, want hier in Eindhoven hebben we veel korte plaatsingen. En verhoging van de productiviteit per intercedent. Daar zullen we ook flink aan moeten trekken. Maar ik heb er het volste vertrouwen in. Door het zorgvuldig coachen van mijn team, en het navolgen van ons motto – Think smart – moet het zeker lukken.


Erwin van Iersel en de vroegcyclische activiteiten van USG

‘We hebben onze rug recht gehouden’

Erwin van Iersel is Executive Vice President van USG en lid van de Group Executive Committee. Hij is verantwoordelijk voor Start, United Restart en de activiteiten in Italië. ‘Al met al kijken we terug op een moeilijk jaar.’

D

e omzet en het resultaat van de vroegcyclische activiteiten van USG lieten in het vierde kwartaal vorig jaar een lichte stijging zien. De vraag naar flexibele arbeid in vooral de maakindustrie heeft zich sindsdien positief ontwikkeld. Eens temeer is daarmee bewezen dat Start als een van de eerste spelers in de markt profiteert van een economische opleving, hoe broos ook. Erwin van Iersel, die de vroegcyclische organisaties in zijn portefeuille heeft, bespeurt echter ook een keerzijde van de medaille. Het volumedeel van USG werd het afgelopen boekjaar extra hard geconfronteerd met de nog altijd bestaande conjuncturele afhankelijkheid van het algemene uitzenden. Een vermindering van het aantal tijdelijke werkkrachten bij uitvoerende processen is doorgaans de eerste maatregel die een werkgever in problemen neemt. ‘Al met al kijken we terug op een moeilijk jaar,’ concludeert Erwin van Iersel. ‘Wel zijn als gevolg van onze aangescherpte focus op kostenreductie, en het doorwerken van de synergievoordelen vooral onze backoffice-kosten aanzienlijk teruggebracht. Voorts is onze commerciële slagkracht het afgelopen jaar sterk gegroeid.’

Concurrentie De algemene uitzendmarkt kenmerkte zich in 2003 door een sterk toegenomen prijsconcurrentie. Uit angst voor


nog meer omzetverlies namen sommige marktpartijen een fors margeverlies op de koop toe om een opdracht binnen te halen. ‘Wij hebben wat dat betreft onze rug recht gehouden. Zeker bij de aanbesteding van volumecontracten was dat vaak moeilijk, ook omdat veel grote organisaties een vacaturestop invoerden, waardoor het zicht op marktherstel verder werd vertroebeld.’ Nu oordeelt Van Iersel dat de gekozen weg de juiste blijkt. ‘In het tweede jaar dat we bij USG horen, hebben we met Start een paar reuzenstappen gezet op weg om lean and mean te zijn. Door de samenvoeging van de ondersteunende diensten met die van de rest van de groep is onze ondersteunende operatie slagvaardiger en goedkoper geworden. ‘Daarnaast lukt het steeds beter om ons de actievere marktbewerking van onze collega’s eigen te maken. Interne opleidingen beginnen hun vruchten af te werpen, en de van USG afkomstige activiteitenplanning wordt niet meer gezien als alleen maar een handig software-instrument, maar als een manier van werken die om een andere attitude vraagt. Gevolg is dat we nu 5.500 klantbezoeken doen per week, bijna viermaal zoveel als voorheen. Daardoor zijn we actiever en zichtbaarder geworden in de markt.’ Dat de organisatie van een groot aantal mensen afscheid heeft moeten nemen, bezorgt Erwin van Iersel nog dagelijks hartzeer. ‘Aan de andere kant moet je realistisch zijn,

USG & DE MARKT

en vaststellen dat zonder die ingreep de werkgelegenheid van alle medewerkers op de tocht had gestaan. De afslanking was een bedrijfseconomische noodzaak, en is mijns inziens voorbeeldig afgehandeld.’

Kleine units Gevraagd hoe ver Start is met zijn gedaanteverwisseling, schat Van Iersel dat er de komende jaren nog genoeg groeipotentieel kan worden aangeboord. ‘We waren een monolithische organisatie, en we hebben die te zeer in zichzelf gekeerde club opgeknipt in kleinere, winstverantwoordelijke units die elk een sterke herkenbaarheid, aantrekkingskracht en focus hebben op een of meer marktniches. Zodat we direct op marktontwikkelingen kunnen reageren, en ons aanbod beter op de marktvraag kunnen afstemmen. De grootste voordelen van die aanpak moeten we nog incasseren. ‘We beginnen ons ook de specifieke USG-cultuur eigen te maken. Die wordt gekenmerkt door pragmatisme en resultaatgerichtheid, sturen op aandeelhouderswaarde en transparant en snel handelen. Ik merk nu dat de Startorganisatie dat steeds beter begrijpt, want steeds meer mensen maken zich die basisprincipes daadwerkelijk eigen. Dat is een belangrijk winstpunt. Uit mijn eigen beleving als oud-Startman weet ik dat het tijd kost om zulke abstracte begrippen te verinnerlijken, zeker als het economische tij dan ook nog eens tegenzit. Maar als het dan eenmaal zover is, dan gaat het hard. ‘Dat is mijn belangrijkste les van het afgelopen jaar; ik ben tot het besef gekomen dat het verdienvermogen van deze reus in aanleg gigantisch is. Door de combinatie van genoemde basisprincipes met de inzet en betrokkenheid van onze medewerkers, denk ik dat het niet lang meer duurt voordat we de volledige potentie van Start kunnen benutten.’

Italië Hield het Nederlandse deel van United Temping Services dus gemengde gevoelens over aan 2003, in Italië worden bij de USG-onderdelen Start LT, Collocare en TopStart overwegend positieve geluiden opgetekend. Ondanks een vergelijkbare economische ontwikkeling als in de rest van de EU, werd een omzetgroei van bijna 50 procent geboekt. De omzetstijging werd gerealiseerd door het professionaliseren van de activiteiten. Intensieve verkooptrainingen worden ondersteund door de afgeronde implementatie van het in de rest van de groep gebruikte managementinformatiesysteem en de al genoemde activiteitenplanning. Bovendien zal het management een extra kwaliteitsimpuls krijgen door de komst van een financieel directeur en een business development manager, afkomstig van andere delen van de groep. Samenvattend acht Erwin van Iersel de tijd rijp om na te denken over een uitbreiding van het USG-netwerk in de derde economie van de EU. ‘We hebben nu nog een marktaandeel van krap 2 procent. Willen we dat uitbreiden, dan moeten we vooral meer vestigingen in de grote Noord- en Midden-Italiaanse steden openen. Als deze positieve trend doorzet, zullen we dat op middellange termijn zeker doen.’

Eén reïntegratieloket: United Restart In het kader van een bedrijfsbrede strategische heroriëntatie zijn de jobcoachingactiviteiten van Start Kans gebundeld met de reïntegratie- en loopbaaninterventiedienstverlening die onder de labels Start Reïntegratie, Start Loopbaaninterventie en Start Werk werd aangeboden. Het resultaat is United Restart gedoopt, een nieuwe werkmaatschappij met veertig vestigingen en vijfhonderd medewerkers. Een belangrijke overweging om tot de herschikking te beslissen, is het belang van de reïntegrerende of doorstartende werknemer zelf. Hij of zij kan nu terecht bij één loket. United Restart bemiddelt veel mensen die een grotere afstand hebben tot de arbeidsmarkt, en die dus extra behoefte hebben aan een geïntegreerde vorm van ondersteuning. De werkgever wil op zijn beurt ook het liefst met één partner in zee, aan wie hij het hele begeleidingspakket op het gebied van herintreding en loopbaanbegeleiding toevertrouwt. Een nevenoverweging was de vaststelling dat de Nederlandse integratiemarkt zich het afgelopen jaar meer dan verdubbeld heeft. Uit een recent onderzoek bleek dat vorig jaar 15 procent van de bedrijven een extern reïntegratiebedrijf inschakelde, tegen 6 procent in 2002. Bovendien blijken de aanbieders te professionaliseren onder druk van de toegenomen concurrentie. Om in die concurrentieslag onderscheidend te blijven, moet je naast optimale kwaliteit ook een grotere efficiency kunnen aanbieden, is de gedachte achter United Restart. Door de bedrijven onder hetzelfde label te plaatsen, kunnen de backoffices worden gebundeld en efficiënter ingericht, en verloopt de uitwisseling van kennis en ervaring veel soepeler.


USG & DE MARKT

Yv a n D i e r c k x s e n s e n d e b u i t e n l a n d s e g r o e i m a r k t e n

‘Ik ben fier op mijn collega’s’ Yvan Dierckxsens is Executive Vice President van USG en lid van de Group Executive Committee. In zijn portefeuille heeft hij de USG-activiteiten in België, Spanje en Portugal, waar positieve resultaten zijn geboekt. ‘We focussen op een marktniche en daar ontwikkelen we oplossingen voor die inspelen op de marktvraag van dat moment.’

I

n meerdere opzichten sprong België er vorig jaar in positieve zin uit. Gesteund door een economie die een geringe groei vertoonde, zagen de Belgische vestigingen van United Office Services en United Technical Services hun omzet licht toenemen. Als gevolg daarvan steeg ook de bijdrage aan het resultaat. Beide typen activiteiten deden het daarmee beter dan het marktgemiddelde, dat een krimp liet zien. Minstens zo belangrijk echter, vindt de verantwoordelijke bestuurder Yvan Dierckxsens, is dat ook de Belgische USG-operatie zich meer en meer ontwikkelt als een innovatiecentrum. Afgelopen jaren zag een reeks nieuwe concepten en producten in België het licht. Concepten die inmiddels ook elders aanslaan. ‘Dat is een belangrijke ontwikkeling. Een voorbeeld is het in België ontwikkelde concept Front Desk Solutions. Een pool ervaren receptionisten van wie de vaardigheden regelmatig worden getraind, en die desgewenst onmiddellijk beschikbaar zijn als een bedrijf niet tevreden is over het eigen visitekaartje of tijdelijk onderbemand is. ‘We focussen op een marktniche en daar ontwikkelen we oplossingen voor die inspelen op de marktvraag van dat moment,’ vat Dierckxsens deze aanpak samen. ‘Een ander voorbeeld zijn de acht vestigingen van Unique Finance, gespecialiseerd in het uitzenden van financiële profielen, een activiteit die onlangs ook in Nederland en Spanje werd geïmplementeerd. Het is het bewijs dat we als een van de


NAAM Sabijn Vissers, 33. FUNCTIE Key Account Manager. WERKMAATSCHAPPIJ Start Nederland.

belangrijkste spelers op de Belgische flexmarkt steeds verder opschuiven in de professionele keten. De relatie met onze opdrachtgevers stelt steeds hogere eisen aan ons vermogen om te innoveren en met ze mee te denken over de best denkbare oplossing. Er is ruimte voor out-of-the-box denken, en we hebben de professionals in huis die daar vorm aan kunnen geven.’

Vraagherstel Het aantrekken van de markt werd in België zichtbaar in het derde kwartaal van 2003. Toen al constateerden Dierckxsens en zijn collega’s een opvallend vraagherstel. In het administratieve segment van Unique Interim en Secretary Plus werden in de tweede helft van het boekjaar aanzienlijk meer plaatsingen gedaan, ook in het technische segment kwam een einde aan de maandenlange afname van de vraag. Margehandhaving stond het afgelopen jaar ook hoog in het vaandel van het Belgische management. ‘We hebben onze backoffice-activiteiten nu zo gestroomlijnd, dat onze kostenstructuur verder is teruggebracht. Daarnaast hebben we extra zwaar ingezet op het nog beter laten renderen van onze commerciële inspanningen. We zijn er trots op dat dit in 2003 heeft geleid tot verdere toename van het scoringspercentage en het aantal klantbezoeken dat tot daadwerkelijke opdrachten leidt. Ook kunnen we nog winst boeken door onze automatisering verder te stroomlijnen. Door het invoeren van functionaliteiten als e-billing - het elektronisch versturen en afhandelen van facturen - kan bijvoorbeeld belangrijke efficiencywinst worden geboekt.’

Spanje en Portugal De belangrijkste gebeurtenis op de tweede thuismarkt van USG, Spanje en Portugal, was de afronding van de succesvolle integratie van alle backoffice-activiteiten op een centrale plaats in Madrid. ‘Daardoor hebben we ons vaste kostenniveau met 10 procent terug kunnen brengen. Ook de Days Sales Outstanding, het gemiddelde aantal dagen dat verstrijkt voordat een rekening wordt betaald, is sterk teruggebracht. ‘Voorts merk je dat de zeshonderd medewerkers van onze Spaanse operatie zich snel de specifieke USG-aanpak eigen hebben gemaakt. Vooral door de invoering van de activiteitenplanning op alle vestigingen zie je nu dat ze steeds actiever hun markten gaan bewerken. Ook dat werpt zijn vruchten af. Ik wil hierbij benadrukken dat ik ook op hen bijzonder fier ben, gezien hun veranderingsbereidheid en drang om beter te doen zonder vooroordelen.’ Met de lage penetratiegraad is Spanje nog altijd een flexmarkt in ontwikkeling, maar Yvan Dierckxsens voorspelt de komende jaren een forse groei. ‘Wel moeten we onze zichtbaarheid in de markt verhogen, en ons netwerk van vestigingen vergroten. Vooral in het specialistische segment van Unique willen we het aantal vestigingen uitbreiden. Gedacht moet worden aan het opzetten van nieuwe kantoren in de grote steden. Met Start People maken we op het moment een pas op de plaats. Het huidige aantal vestigingen is voldoende voor een optimale landelijke dekking.’

‘Ik kijk tevreden terug op de samenwerking bij de vogelpestcrisis’ Hoe lang werk je al bij USG? Ik werk zes jaar bij Start, en dus sinds vorig jaar bij USG.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van je werkmaatschappij? Een dynamische, innovatieve organisatie, met een open cultuur en 25 jaar ervaring. Daarnaast ken ik eigenlijk geen enkel ander bedrijf waar de omslag van stichting naar beursgenoteerde organisatie zo snel is gemaakt, en met zoveel succes.

Wat was de meest opmerkelijke gebeurtenis van 2003? De vogelpestcrisis, geen twijfel mogelijk. Begin maart kreeg ik van het ministerie van Landbouw, onze grootste klant, het verzoek om het gezamenlijk opgestelde draaiboek voor crisissituaties tevoorschijn te halen. Binnen een dag was er een projectorganisatie met 24-uurs bereikbaarheid in het crisiscentrum in Stroe. In nauwe samenwerking met het ministerie regisseerden we de inzet van personeel. We hebben in twee maanden tijd ruim vijftienhonderd mensen aan het werk gezet, waaronder ‘ruimers’, administratief medewerkers, secretaresses en studenten diergeneeskunde. Het was een hectische periode, ik was veel aanwezig op het crisiscentrum en op het ministerie. Met Landbouw als klant heb je natuurlijk ervaring, want ik heb de MKZ- en de BSE-crisis ook al meegemaakt. Maar toch moet je creatief zijn in het vinden van mensen: flyeren in de omliggende steden, spotjes op de lokale radio en televisie… En we hebben het voor elkaar gekregen, de klant was tevreden en ik dus ook. Mede dankzij deze prestatie is het contract met het ministerie, met een totale waarde van 22 miljoen euro per jaar, weer aan Start gegund.


U S G & I N T E R N E O R G A N I SAT I E

Herstructurering backoffices verloopt soepel

‘Een nieuw pand geeft nieuw elan’

Jan van Duijn, samen met collega-directeur Evamaria de Boer verantwoordelijk voor de Nederlandse backoffice van United Services Group, ziet het ineenschuiven van de ondersteunende diensten van Start en USG als een van de belangrijke aandachtspunten het afgelopen jaar. De synergievoordelen van de overname van Start kwamen hier duidelijk aan het licht. Het voorlopige resultaat van de noodzakelijke herstructureringsoperatie is dat de backoffice werkt met de helft van het eerdere aantal medewerkers.

V

anuit zijn werkplek in het oude kantoor van Start zag Jan van Duijn zijn collega’s met grote regelmaat op de dienstfiets springen om van het ene kantoorgebouw naar het andere te rijden. Tot midden vorig jaar was het kantoor van de USG-dochter in Gouda nog verdeeld over zes verschillende locaties. Niet alleen leverde dat onoverzichtelijke situaties op en was de interne communicatie lastig, ook was volgens Van Duijn hier en daar sprake van een ‘door de omgeving’ ingegeven kleur- en lusteloosheid. ‘Het is misschien gevaarlijk om te zeggen, maar die oude kantoren waren zo haveloos en donker dat het niet meer dan logisch was dat dat op sommige mensen effect had,’ vervolgt de corporate director finance, administration & ICT. ‘Dat we nu één nieuwbouwkantoor hebben betrokken, waar de backoffice-activiteiten voor Start plaatsvinden, biedt dan ook in de eerste plaats een immaterieel voordeel. Onze mensen komen nu dagelijks ook fysiek weer samen en in een inspirerende omgeving. Zo is er weer een plezierige werksfeer ontstaan. Je merkt het effect aan den lijve; ik durf te beweren dat mijn collega’s in deze lichte, moderne omgeving vrolijker – en dus productiever – zijn dan voorheen. Een nieuw pand geeft


echt nieuw elan. Dat voordeel vind ik nog belangrijker dan de vaststelling dat we op huisvestingskosten besparen doordat we minder vierkante meters nodig hebben.’

Halfweg De meeste synergievoordelen van een fusie of overname worden geïncasseerd door het samenvoegen van de ondersteunende diensten. Samen met collega Evamaria de Boer (Corporate Director Human Resources) is Jan van Duijn verantwoordelijk voor het ineenschuiven van de backoffices onder de vlag van United Services Netherlands (USN). Ook vorig jaar eiste de reorganisatie veel van hun aandacht op. ‘De financiële doelstelling was indertijd duidelijk. We zouden tien miljoen euro aan synergie-effecten moeten kunnen bereiken, onder meer door onze backoffice-operaties samen te voegen, en het vervolgens efficiënter te laten werken. Inmiddels hebben we dat doel ruimschoots bereikt, en zelfs overschreden.’ ‘Die kostenbesparing werd onder meer bereikt door dubbel bezette functies weg te strepen. En door afdelingen samen te voegen bereikten we al snel een belangrijke efficiency-

verbetering. Om de interne processen te stroomlijnen en te standaardiseren, moesten ook de verschillende culturen van beide bedrijven worden gematcht.’

Saamhorigheid ‘We hebben zwaar ingezet om onze mensen beter te laten samenwerken.’ Een belangrijk hulpmiddel daarvoor bleek al bij Start op de plank te liggen. De afgelopen maanden doorliepen de medewerkers van USN het zogenaamde BBDE-programma: Bereikbaar, Betrouwbaar, Dienstverlenend en Efficiënt. ‘Er zijn workshops en trainingsdagen georganiseerd rond de vraag: hoe til ik de dienstverlening aan mijn in- en externe klanten naar een hoger niveau? Dat leverde interessante resultaten op. Er kwamen suggesties ter verbetering van de werkprocessen, en er ontstond een gevoel van saamhorigheid. ‘Ook werden er uitwisselingsprogramma’s georganiseerd voor het middenkader. Mensen uit Gouda gingen een tijdje op ons kantoor in Almere werken, en omgekeerd. Ze zagen elkaars werkwijze, leerden elkaar kennen en ruimden eventuele misverstanden over elkaar uit de weg. De Starters pikten iets op van de

ondernemersgeest van hun collega’s, en omgekeerd leerden zij weer van de zorgvuldigheid waarmee in Gouda wordt gewerkt.’ De integratie neemt dus vaste vorm aan, maar Jan van Duijn denkt dat er nog meer efficiencywinst valt te behalen. Allereerst heeft hij hoge verwachtingen van het te implementeren nieuwe automatiseringssysteem. ‘Door met uniforme systemen voor financiën en de administratieve organisatie te werken, maak je een grote volgende stap. Daardoor kun je bijvoorbeeld je inkoop volledig gaan centraliseren. Ik verwacht dat dat nog interessante extra besparingen op de inkoopkosten zal opleveren. En zo zijn er meer toepassingsgebieden. Denk hierbij aan verdergaande automatisering en digitalisering.’ Ook is nog veel winst te behalen bij de werkmaatschappijen, schat Van Duijn. ‘Als zij beter aansluiten op onze procedures en andersom, en hun eigen ondersteuning met onze hulp efficiënter weten in te richten, dan zijn we een eind op weg naar het einddoel dat ons voor ogen staat. Ik durf te beweren dat ons huidige kostenniveau op den duur nog een stuk verder naar beneden kan. De komende jaren zullen we er alles aan doen om dat te bereiken.’


U S G & AU TO M AT I S E R I N G

USG en Start hadden ieder hun eigen automatiseringssysteem, elk met zijn sterke en minder sterke punten. Daarom werd een nieuw IT-systeem ontwikkeld, dat nieuwe mogelijkheden biedt. ‘We stellen ons steeds dezelfde vraag: voor welke oplossing moeten we kiezen om onze commerciële slagkracht in het betreffende segment te vergroten?’

Uniform automatiseringssysteem bespaart negen miljoen in vijf jaar

Hoe USG de weg vond uit het IT-labyrint

A

l tijdens de eerste verkennende gesprekken werden ook de zwakke punten van de ophanden zijnde samenwerking tussen Start en USG gelokaliseerd. Waren de gesprekspartners op tal van punten complementair, wat de automatiseringssystemen betreft was overduidelijk sprake van een mismatch. Niet alleen bleek het onmogelijk om op een uniforme wijze gegevens uit te wisselen, bovendien was sprake van een labyrint van applicaties, al dan niet in eigen beheer ontwikkeld, waarin eigenlijk niemand meer de weg wist. ‘Alleen al binnen Start werden, geloof ik, een kleine honderd verschillende applicaties naast elkaar gebruikt,’ aldus CFO Ron Icke, bij USG eindverantwoordelijk voor automatisering. ‘De door beide bedrijven gebruikte applicaties bleken onderling ook nog eens non-compatible. En dat in een dienstverlenend bedrijf, waar de snelheid van de uitwisseling van gegevens en van de beschikbaarheid van relevante managementinformatie vitaal is. Daar kwam bij dat bij Start het beheer was toevertrouwd aan een reeks van leveranciers, en dat er daardoor geen zicht meer was op de kosten en de kwaliteit. Wilden we efficiencywinst boeken en tegelijkertijd meer grip krijgen op onze automatisering, en dus op onze organisatie, dan moesten we een keuze maken voor één nieuw systeem.’

Burgerlijke stand

Wilco Kragt, procesmanager bij United Services Netherlands


De uitdaging voor de nieuw gevormde projectgroep automatisering was daarmee duidelijk. ‘We gingen op zoek naar de oplossing die het beste paste bij de dynamiek en de wijze van marktbewerking van deze organisatie, en die ons tegelijkertijd ook de gewenste besparingen zou opleveren,’ zegt Wilco Kragt, procesmanager van United Services Nether-

lands en een van de voortrekkers van het project. Logischerwijs werd begonnen met een inventarisatie van de voor- en nadelen van de gebruikte systemen. Het NBO/Trigon-systeem van Start was ontworpen om het door Start gehanteerde fullservice-concept te ondersteunen. Een concept waarbij verschillende labels en producten door één en dezelfde verkooporganisatie konden worden vermarkt. Deze manier van werken sluit niet meer aan bij de huidige strategie, waarbij belangrijke niches vanuit een eigen merk worden benaderd. Wilco Kragt: ‘Daarnaast is bij de ontwikkeling veel tijd besteed aan zuiver functionele verloningszaken en veel minder aan de commerciële doelstellingen, de matching van vraag en aanbod. Je was te veel tijd kwijt aan het invoeren van het sofi-nummer en andere niet voor de match relevante gegevens van een uitzendkracht, voordat je aan je eigenlijke taak kon beginnen. Hierdoor leek het weleens dat een bezoek aan een Startvestiging meer weg had van een bezoek aan de burgerlijke stand.’ Een ander punt van aandacht was dat Start veel applicaties in eigen beheer had laten ontwikkelen en exploiteerde, terwijl USG de ontwikkeling, het beheer en de exploitatie aan derden heeft uitbesteed. Een gevolg daarvan was weer dat de kostprijs van het Start-systeem fors hoger lag. De voor de hand liggende optie, allemaal overstappen op FMS, de opvolger van het door USG al langer gebruikte Flexis-pakket, moest ook nader worden onderzocht. Weliswaar was FMS slagvaardiger dan NBO/Trigon, maar ook op dat systeem was interne kritiek. Belangrijkste minpunt was dat ook FMS het commerciële proces onvoldoende ondersteunt, zoals het door USG België gehanteerde Agency-systeem dat bijvoorbeeld wel doet. Een nieuw aan te schaffen systeem moet optimaal inspelen op de nieuwe dynamiek op de uitzendmarkt. Kragt: ‘Naast het matchen van vraag en aanbod van werkzoekenden op vacatures is het met de huidige Flexwet van belang de arbeidscapaciteit te managen. Daarvoor zijn heel andere functionaliteiten nodig, zoals het managen van uitzendkrachten die tijdelijk geen baan hebben, maar wel salaris moeten ontvangen. Verder geldt voor een multi-nichespeler als USG dat er in de diverse segmenten maatwerk van je wordt verwacht. Zo is het in het topsegment belangrijk op de hoogte te zijn van de precieze competenties en ervaring van een kandidaat. En die gegevens moet je effectief kunnen matchen met de eisen van de klant. In het volumesegment is efficiency en planning van grotere groepen werkenden weer cruciaal. Dat vraagt per segment om functionaliteiten die niet door de bestaande systemen worden geleverd.’

cier van FMS een nieuwe gebruikersinterface ontwikkeld. Het motto is: houd het eenvoudig waar het simpel kan en maak het alleen complex waar het echt nodig is. ‘We willen de verschillende segmenten - het volumesegment, het middensegment van administratieve flexwerkers en het topsegment van zeer specialistische detacheringen - beter kunnen bedienen. Daarbij stellen we ons steeds dezelfde vraag: voor welke oplossing moeten we kiezen om onze commerciële slagkracht in het betreffende segment te vergroten?’ Een andere voorwaarde was uiteraard dat het geroemde eigen Management Informatie Systeem (MIS) en de activiteitenplanning probleemloos kunnen worden ingebed in het nieuwe systeem. Bij de implementatie van FMS is gekozen voor een stapsgewijze aanpak, waarbij eerst ‘oud-USG’ aan de beurt is. ‘Op die wijze voorkom je dat je bij een eventuele tegenslag de hele organisatie lam legt.’ Zonder zich rijk te willen rekenen, durft Wilco Kragt wel een schatting te maken van de verwachte kostenbesparing en efficiencywinst. In vijf jaar tijd zal er minstens negen miljoen euro worden bespaard aan exploitatiekosten, beheers- en onderhoudskosten. En dat is natuurlijk pure automatiseringswinst.

E-billing Na uitgebreid overleg is gekozen voor een geactualiseerde en sterk uitgebreide versie van FMS. ‘Als basis gebruiken we de standaard FMS-applicatie met de nodige extra functionaliteiten, zoals e-billing. Door gebruik te maken van internetstandaarden is de uitwisseling van data en applicaties heel eenvoudig geworden, zowel onderling als met partijen buiten de organisatie. Om een betere aansluiting te vinden met het commerciële proces wordt samen met de leveran-

CFO Ron Icke


USG & DE MARKT

Anton Busselman, algemeen directeur United College:

‘Onze kracht is dat we sturen op succes’

De opleidingsinstituten van USG, gebundeld in United College, vormen de grootste particuliere opleiding van Nederland. Ook in boekjaar 2003 bleef de winstontwikkeling op niveau. ‘We zijn de grootste op een verdringingsmarkt, en het is onze uitdaging om ook de grootste te blijven.’

D

e kritiek is bekend. United College, de opleidingspoot van USG, zou wat doelgroepen en marktbewerking betreft een buitenbeentje zijn, en de enige tastbare link met het USG-netwerk de stabiele bijdrage aan de nettowinst. Geregeld wordt algemeen directeur Anton Busselman geconfronteerd met zulke beschouwingen van analisten en andere marktvorsers, maar steevast werpt hij tegen dat een belangrijke overeenkomst over het hoofd wordt gezien: talentontwikkeling. ‘Toegegeven, United College rekruteert de vijftienhonderd jonge mensen die jaarlijks bij ons een opleiding volgen op de particuliere markt, en we houden ons met meer bezig dan alleen bedrijfsopleidingen,’ zegt hij. ‘Maar toch zijn de overeenkomsten veel groter dan door buitenstaanders kennelijk wordt gedacht. De kerncompetentie van United College is het ontdekken waar individuen goed in zijn, wat


ze kracht en energie geeft, en die talenten vervolgens de ruimte geven om zich te ontwikkelen, passend bij functies van de gespecialiseerde werkmaatschappijen van United Services Group.’ Ook het afgelopen boekjaar bleek weer dat United College weinig gevoelig is voor conjuncturele bewegingen. De grootste particuliere opleider van Nederland zag de omzet verder groeien, en de winstontwikkeling op een hoog niveau stabiliseren. De goede resultaten werden gedragen door het Luzac College en het Abel Tasman College (opleidingen voor voortgezet onderwijs, de laatste gevestigd op Curaçao), terwijl InterCollege (een business school op hboniveau) nog een bescheiden verlies moest incasseren. ‘Samen zijn we de grootste op een verdringingsmarkt, en het is onze uitdaging om ook de grootste te blijven,’ aldus Busselman. ‘Dat doen we door te investeren in uitbreiding

van ons netwerk én door vast te houden aan onze succesfactoren. Wat dat eerste betreft, we gaan het aantal vestigingen van Luzac in 2004 uitbreiden van zeventien naar negentien, en dat van InterCollege van twee naar drie. Zo’n schaalvergroting stelt natuurlijk extra eisen aan je ondersteuning en management, maar de afgelopen jaren hebben we daarvoor een voldoende stevig fundament gebouwd. ‘Binnen deze divisie hebben we een eenduidige managementstructuur, en iedereen kent onze financiële doelstellingen. Daarnaast is onze cultuur erop gericht om onze docenten en overige medewerkers zoveel mogelijk de individuele vrijheid te bieden in hun werk. We geloven bovendien in een snelle doorstroming; van een rector wordt bijvoorbeeld verwacht dat hij na vijf of zes jaar zijn licht eens elders in de organisatie gaat opsteken. Die dynamiek onderscheidt ons van de overige aanbieders, en gecombineerd met de kapitaalkracht van onze moederorganisatie geeft het ons een voorsprong op de opleidingsmarkt.’

het werk kunnen. Als ze dat wensen natuurlijk.’ United College ligt goed op koers om de concurrentie met succes het hoofd te bieden, concludeert Busselman. ‘We zullen ons steeds opnieuw moeten blijven uitvinden. Het grootste gevaar dat ons als marktleider bedreigt, is dat we zelfgenoegzaam worden. Daarom moeten we in beweging blijven, en steeds op tijd nieuwe wegen inslaan. Dat betekent dat we ook intern moeten blijven speuren naar nog onderontwikkelde talenten.’

Zeshonderd docenten Onderscheidt United College zich dus door een stevige organisatiestructuur en herkenbare cultuur, het concurrerend vermogen wordt toch in hoge mate bepaald door de persoonlijke inbreng van de ongeveer zeshonderd docenten. ‘Onze kracht is dat we sturen op succes. In onze samenleving word je constant afgerekend op dingen die je verkeerd doet. Onze aanpak is er dan ook niet op gericht om mensen te disciplineren, maar door samen op zoek te gaan naar zaken of kennisgebieden waar een student goed in is en daarop voort te borduren. We doorbreken de negatieve spiraal, en mede daardoor behalen we zulke goede opleidingsresultaten.’ De succesformule van United College zal ook succesvol blijken op de business-to-business markt, verwacht Anton Busselman. ‘Daar ontwikkelt zich een veelbelovende groeimarkt. Bedrijven leren hoe ze het beste met talenten om kunnen gaan, zowel wat hun eigen potentieel betreft als de mensen die ze van buiten halen. Hoe slaag je erin om ook voor je high potentials uitdagend en interessant te blijven? We studeren nu op mogelijkheden voor directe ondersteuning op dat vlak.’ Bij die zoektocht wordt intensief samengewerkt met de rest van de USG-organisatie. Maar ook op andere terreinen wordt steeds vaker een beroep gedaan op de complementaire kennis en vaardigheden van United College. Zo zijn Busselman en zijn medewerkers nauw betrokken bij plannen om een P&O Academy op te zetten; een initiatief dat voortkomt uit de behoefte van HR-managers uit het bedrijfsleven om te worden bijgespijkerd over nieuwe ontwikkelingen in hun vakgebied. Eerder al werden afspraken gemaakt met USG-dochter Medi Interim. In de zorgsector heeft men niet slechts behoefte aan (tijdelijke) verpleegkundigen, maar vooral aan mensen met een specialistische achtergrond in logistiek of inkoop. Busselman: ‘Tegelijkertijd moeten ze wel in de specifieke cultuur passen. In onze opleidingen houden we daar nu rekening mee. Geschikte kandidaten weten vooraf dat ze via Medi Interim direct aan

NAAM Pietro Nozza, 32. FUNCTIE Vestigingsmanager Bergamo. WERKMAATSCHAPPIJ Start in Italië.

‘We willen onze klanten goed leren kennen’ Hoe lang werk je al bij USG? Sinds juni 2002.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van je werkmaatschappij? Start LT onderscheidt zich door een manier van werken die sterk op een goede relatie is gericht. Wij proberen op een vriendschappelijke manier om te gaan met de mensen die voor ons werken, en we willen ze goed leren kennen, zodat we zeker weten dat onze klanten tijdelijke medewerkers krijgen die hun werk goed doen. Met onze klanten houden we zeer regelmatig contact, we bellen en gaan vaak langs. We geven ze het gevoel dat we altijd bereikbaar en inzetbaar zijn als ze dat nodig hebben.

Wat was de meest opmerkelijke gebeurtenis van 2003? Wij waren in 2003 een van de meest succesvolle vestigingen van Start in Italië. Bij een van onze klanten, een transportbedrijf, hadden we toen ik hier begon twee tijdelijke medewerkers. Volgens onze bedrijfsfilosofie heb ik veel contact gehad met de eigenaars, die dat zeer op prijs stelden. Inmiddels hebben we bij dat bedrijf 26 mensen rondlopen. Daarmee waren ze voor 2003 een van de grotere klanten van onze vestiging. Dat was natuurlijk een goed resultaat, maar het had ook een flinke spin-off. De klant was tevreden en vertelde dat door, met veel nieuwe opdrachten als gevolg. Natuurlijk niet allemaal even groot, maar toch waren mijn team en ik heel verheugd, en mijn baas natuurlijk ook.


USG & OMGEVING

Start Foundation ontwikkelt projecten die mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt weer uitzicht biedt op uitdagend en interessant werk. Maar wat is de rol van USG? ‘Alex Mulder heeft meerdere malen gezegd dat USG streeft naar een arbeidsmarkt waarop iedereen welkom is.’

D

e afspraak stond al sinds de overname door USG. Omdat Start Foundation nu eenmaal nauw gelieerd is aan Stichting Start, de voormalige enige aandeelhouder van Start en daarmee verkopende partij, moest dit bijzondere initiatief indertijd buiten de deal worden gehouden. Maar directeur Jos Verhoeven herinnert zich dat vanaf het eerste moment duidelijk was dat USG de vroegere samenwerking wilde herstellen, en waar mogelijk intensiveren. ‘Start Foundation houdt zich bezig met het bedenken en ontwikkelen van projecten waardoor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt weer uitzicht op uitdagend en interessant werk wordt geboden,’ legt Verhoeven uit in zijn Eindhovense kantoor. ‘Die doelstelling wordt gedeeld door USG. Bestuursvoorzitter Alex Mulder heeft meerdere malen gezegd dat USG streeft naar een arbeidsmarkt waarop iedereen welkom is, en dat ze het als een morele plicht beschouwen om daar een deel van hun middelen en tijd aan te besteden. Natuurlijk ben ik erg blij dat die toezegging midden vorig jaar is omgezet in een geformaliseerd partnerschap. De komende drie jaar kunnen we gebruikmaken van het netwerk, de mensen en de middelen van USG om nieuwe plannen daadwerkelijk vorm te geven.’

Filantroop J o s Ve r h o e v e n v a n S t a r t Fo u n d a t i o n :

‘USG helpt om plannen daadwerkelijk vorm te geven’


De steun van USG is voor Start Foundation een belangrijke component in zijn streven naar maatschappelijk rendement. Start Foundation wil meer zijn dan een moderne filantroop, een doelstelling die nog dichter binnen handbereik is gekomen door de verkoop van Start. Voorheen werden de activiteiten bekostigd uit jaarlijks dividend dat moest worden opgebracht door Start Uitzendbureau, maar nu is de Foundation financieel onafhankelijk. ‘Maar zoals gezegd, het gaat om meer dan geld alleen,’ aldus Jos Verhoeven. ‘Investeren en rendementen halen, ook maatschappelijk, is lastig en vereist deskundige samenwerkingspartners.’ Een concreet voorbeeld is de invulling van de Baanbrekersprijs in 2003. Voor dit jaarlijkse evenement waren ondernemers uitgenodigd om businessplannen in te dienen voor het op creatieve wijze weer aan het werk helpen van men-

NAAM Gemma Lahoz., 35. FUNCTIE Regiodirecteur. WERKMAATSCHAPPIJ Start People (Spanje).

‘Mensen maken het verschil’ Hoe lang werk je al bij USG? Twaalf jaar.

sen met een zwakke positie op de arbeidsmarkt. De beste plannen werden gehonoreerd met een fors renteloos krediet, en een actieve begeleiding bij de realisatie. Voor de uitwerking van de regels inzake kredietverstrekking staat partner Rabobank borg, terwijl voor de ondersteuning en begeleiding de diverse labels van USG zorgdragen. De winnaars waren overigens een bestratingsbedrijf uit Emmen dat in de winter een stenenbakkerij opzet om te voorkomen dat bestraters tijdelijk werkloos worden (een renteloos krediet van 150.000 euro), een supermarkt in Heerenveen die door een groep WAO’ers wordt gerund (215.000 euro) en een ingenieursbureau dat een methodiek heeft ontwikkeld voor weginspecties die door mindervaliden kunnen worden verricht (100.000 euro). ‘USG heeft een deel van de kosten van de prijsuitreiking voor zijn rekening genomen, en helpt de winnaars om straks de plannen vorm te geven,’ aldus Jos Verhoeven. ‘Vooral van dat laatste aspect heb ik hoge verwachtingen. Nu zie je het vaak in die fase alsnog fout lopen. Overigens, we hebben ook al op een andere wijze profijt gehad van onze samenwerking. We wilden het tv-programma Barend & Van Dorp een prijs toekennen omdat ze een tijdlang per aflevering twee werklozen een baan probeerden te bezorgen. We werden alleen uitgenodigd voor de uitzending als we een aantal banen konden garanderen. Dankzij een toezegging van USG lukte dat.’

Voordelen

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van je werkmaatschappij? Het belangrijkste kapitaal van Start People zijn de mensen. We hebben een jong en gemotiveerd team, met visie en doorzettingsvermogen, betrokken bij het bedrijf. We hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel, we doen wat we zeggen en we zeggen wat we doen. We beseffen dat de markt veranderlijk is en zijn in staat om te anticiperen op die veranderingen. Bovendien zijn we resultaatgericht, onze medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt, ze gaan proactief en adequaat te werk om hun ambitieuze doelstellingen te bereiken. Daarnaast zijn we sterk klantgericht. We hebben met elke klant persoonlijk contact, we kennen hun behoeften en problemen, waardoor we ze vroegtijdig oplossingen kunnen bieden. We zijn in staat ons in de positie van een ander te verplaatsen en zijn bereid extra inspanningen te leveren. We zijn ons er kortom van bewust dat mensen het verschil maken.

Wat was de meest opmerkelijke gebeurtenis van 2003? Dat is moeilijk te zeggen, want ik zou 2003 willen omschrijven als een jaar van veel belangrijke veranderingen. We hebben onze commerciële focus op het MKB versterkt, er was een flexibiliteitsonderzoek, we hebben de kwaliteit van onze telefoongesprekken verbeterd en het jaar werd afgesloten met een kwaliteitsonderzoek. Ik wil benadrukken dat de investering in onze opleidingen erg belangrijk is geweest; daardoor hebben we onze commerciële doelmatigheid verbeterd en geleerd elke dag nog professioneler te worden.

In de nabije toekomst verwacht Start Foundation meer concrete voordelen van de samenwerking te kunnen incasseren. Verhoeven: ‘Een paar dagen geleden werd ik gebeld door een regiomanager van Secretary Plus. Of het een goed idee was om secretaresses die even geen werk hebben, maar volgens contract wel salaris krijgen, voor die periode als vrijwilligers in te zetten bij een van de door ons gesteunde initiatieven? Dat is natuurlijk prachtig. Ook wordt binnen USG gezocht naar geschikte mentoren, mensen met voldoende ervaring die een of meer dagen per maand bereid zijn om hun kennis en expertise in te zetten bij de begeleiding van mensen die minder succes hebben op de arbeidsmarkt.’ Intussen hebben Verhoeven en zijn medewerkers zelf alweer tal van nieuwe ideeën. Zo onderzoeken ze de mogelijkheid om een convenant op te stellen met opleidingsorganisaties, waarin wordt afgesproken dat betaalde, maar niet afgenomen opleidings- of trainingsplaatsen ter beschikking worden gesteld aan mensen met een leerachterstand of een anderszins gebrekkige concurrentiepositie op de arbeidsmarkt. ‘Misschien dat United College ons op dat punt verder kan helpen,’ vraagt Jos Verhoeven zich hardop af.


U S G & I N N O VAT I E

Het nieuwe Innovatieplatform speelt een belangrijke rol in de bedrijfsfilosofie van USG. Daarbij geldt: een gouden idee is niet genoeg. ‘Het is de kunst om de creativiteit van mensen te prikkelen door ze in steeds wisselende samenstellingen met elkaar over hun vak te laten praten.’ Innovatieplatform van start gegaan

De noodzaak om je diensten opnieuw uit te vinden

I

nnovatie is meer dan een grensverleggende vondst alleen. Een goed vernieuwingsbeleid begint met de vraag wat je klanten van je verwachten in de nabije toekomst, en hoe je daar met je organisatie op een onderscheidende manier op kunt anticiperen. Of zoals Hans de Boer, voormalig voorzitter van werkgeversorganisatie MKB-Nederland en boegbeeld van het vorig jaar door USG in het leven geroepen Innovatieplatform, zegt: ‘Innovatie moet je systematiseren. Een gouden idee alleen is niet genoeg.’ Leo Houwen, lid van de Group Executive Committee van USG en samen met De Boer de vaste kern van het Innovatieplatform, vult aan: ‘Het is de kunst om de creativiteit van mensen te prikkelen door ze in steeds wisselende samenstellingen met elkaar over hun vak te laten praten. Ze te confronteren met stellingen die hen dwingen op een andere manier na te denken. Daarnaast ontstaan de meeste innovaties vaak door creatief combineren van bestaande producten en diensten; ook door alleen maar goed naar elkaar en naar je concurrentie te kijken kun je vernieuwend zijn. ‘Om al die redenen vonden we het tijd voor een onafhankelijk platform. We dagen professionals van binnen en buiten de organisatie uit om over de muren van hun dagelijkse praktijk en die van onze klanten heen te kijken, en met nieuwe concepten voor producten en processen op de proppen te komen. We zijn nu haast een jaar op deze wijze bezig, en de resultaten durf ik vernieuwend te noemen.’

In het gedrang Innovatie is wat de uitzendbranche betreft de laatste jaren noodgedwongen in het gedrang gekomen. Zorgden de effecten van de recente vraaguitval er al voor dat de vernieuwing van producten en processen een minder hoge prioriteit kreeg, ongewenste effecten van de in 1999 ingevoerde Wet Flexibiliteit en Zekerheid versterkten dat proces nog. Geconfronteerd met een leeglooprisico werd de beschikbare mensen denkkracht in de eerste plaats besteed aan het aan het werk houden van alle contractanten. Mede daardoor is de penetratiegraad van flexibele arbeid


op thuismarkt Nederland teruggelopen van 4,5 procent van de beroepsbevolking naar 3 procent. Nu zal in een aantrekkende economie ongetwijfeld het leeuwendeel van dat verlies worden goedgemaakt door autonome groei, maar het is een feit dat her en der twijfel is gezaaid over de toegevoegde waarde van de dienstverlening door de uitzendbranche. Redenen te over dus om extra aandacht te besteden aan grensverleggende innovaties, geven Leo Houwen en Hans de Boer aan. Temeer omdat een aantal van de hierboven beschreven belemmeringen de afgelopen tijd uit de weg is geruimd of in belang is verminderd. ‘De eind vorig jaar overeengekomen CAO heeft veel van de weeffoutjes van de Flexwet gladgestreken. De eerste achttien maanden is de arbeidsrelatie tussen de uitzendkracht en het uitzendbureau in beginsel volledig flexibel. Na die periode gaat er een nieuwe fase van twee jaar in, waarbinnen partijen desgewenst contracten voor een bepaalde duur met elkaar kunnen afsluiten,’ verduidelijkt Houwen.

Loonlijst Voormalig belangenbehartiger van het middenen kleinbedrijf Hans de Boer ziet nog een ander positief perspectief dat vraagt om hernieuwde aandacht voor innovatie. ‘Vooral de middelgrote bedrijven organiseren zich op het moment anders. Ze maken steeds meer deel uit van intensieve netwerken, waarin ze bijvoorbeeld in nauwe samenwerking met partners nieuwe producten of delen ervan ontwikkelen. Dat stelt nieuwe eisen aan hun capaciteitsbenutting. Vooral voor kennisintensieve projecten hebben ze tijdelijk professionele ondersteuning nodig, maar het is te duur om zulke hoger opgeleide krachten op de loonlijst te houden. Daar ligt dus een prachtige kans voor een dienstverlener. Mits men in staat is om iets te ontwikkelen waar de opdrachtgever mee uit de voeten kan.’ Het op tal van punten verschuivende krachtenveld op de flexmarkt vraagt dus om een vernieuwende aanpak, en het medio vorig jaar opgerichte Innovatieplatform moet daarvoor de voorzetten geven. En dan bij voorkeur aan USG. Gekozen is voor een systematische benadering. Centraal

Leo Houwen, lid van de Executive Committee van United Services Group, en Hans de Boer, voorzitter van het USG-innovatieplatform

staat het debat met opdrachtgevers, uitzendkrachten en het eigen creatieve potentieel. De Boer: ‘Je moet beginnen met de daar levende wensen in kaart te brengen. Aan de hand van de resultaten kun je je vernieuwingsagenda verder invullen. Welke richting moet ik uit, en hoe kom ik daar? Om die processen te intensiveren maken we gebruik van sessies, ondersteund met een methodiek die erop gericht is om snel tot concrete aanbevelingen of besluitvorming te komen.’ Nauwelijks een jaar onderweg, dienen de eerste resultaten zich al aan. Zo ligt er een plan voor een nieuw product, dat binnen USG nader wordt uitgewerkt.

Intacheren Een creatieve vondst is het begrip ‘intachering’. Geestelijk vader Hans de Boer legt uit: ‘In de traditionele vorm wordt het advieswerk bij bedrijven en overheidsinstellingen nog volledig uitbesteed aan externe bureaus. Hooguit worden een paar vertegenwoordigers benoemd in de begeleidingscommissie, maar daarmee is het met de directe bemoeienis wel gedaan. Gevolg is dat de uiteindelijke kosten hoog kunnen oplopen, en dat de adviesresultaten maar moeilijk verankerd worden in de organisatie. ‘Dat heeft ons aan het denken gezet. Bij veel consultancyopdrachten heb je een buitenstaander nodig als aanjager, als een frisse wind. Maar veel van het uitvoerende en analytische werk kun je door eigen mensen laten doen. Daarvoor heb je echter wel een soort mobiliteitscentrum in de organisatie nodig. Zo’n centrum gaat op zoek naar geschikte eigen talenten, en faciliteert ze om zo goed mogelijk te functioneren in hun tijdelijke setting. Een bedrijf als USG

heeft ervaring met al die facetten, en weet ook hoe je talenten kunt selecteren en motiveren. Desnoods nemen ze het hele projectmanagement over. ‘Kort en goed,’ aldus Hans de Boer, ‘met intacheren bedoel ik dat je als organisatie actiever omgaat met de eigen aanwezige talenten voor incidentele projecten. Dit kun je dus ook breder trekken dan adviesopdrachten alleen.’ Een andere innovatie zou de oprichting zijn van een zogenaamde ‘hbo-pool’. De Boer verwijst daarvoor naar zijn eerdere observatie dat middelgrote bedrijven zich blijvend anders organiseren, en in een netwerkeconomie meer behoefte hebben aan incidentele ondersteuning op kennisintensieve gebieden. De cijfers ondersteunen zijn constatering: koos tien jaar geleden nog maar 10 procent van de hbo’ers een baan in het middenen kleinbedrijf, nu is dat ruim de helft. ‘Maar veel bedrijven hebben niet de omvang om zulke specialisten blijvend op de loonlijst te nemen. Nog afgezien van het feit dat ze de ene keer een techneut nodig hebben, en de andere keer een marketing- of ICT-deskundige. Daarom spelen we met de gedachte om hbo’ers in een door USG opgezette en gefaciliteerde pool te plaatsen, waar geabonneerde bedrijven uit kunnen putten. Afhankelijk van het project of hun situatie kunnen ze er zo zeker van zijn dat ze tijdig een beroep kunnen doen op de benodigde talenten.’ Dienen er zich dus genoeg vernieuwende ideeën aan, Leo Houwen ziet nog een ander voordeel van het Innovatieplatform. ‘Dit initiatief legt ons de discipline op om voortdurend met vernieuwing bezig te zijn. We worden erdoor gedwongen onszelf telkens opnieuw uit te vinden.’


USG & INTERNET

Internetplatform United MarketPlace operationeel

Uitzenden via het web

T

Voor grote bedrijven wordt het steeds belangrijker om de inkoop en afhandeling van hun tijdelijke arbeidskrachten elektronisch af te kunnen handelen. Daarom werd United MarketPlace opgericht. ‘Vooral het feit dat bij ons de matching nog steeds mensenwerk is, en dat het systeem openstaat voor meerdere partijen, wordt belangrijk gevonden.’


wee jaar geleden werd bij de Nederlandse vestigingen van Siemens Nederland de knoop doorgehakt. Er zou een functionerend internetplatform moeten worden ontwikkeld om het inkopen, afhandelen en administreren van flexibele arbeid te stroomlijnen en centraliseren. Uiteraard kende men ook bij de Duitse elektronicaproducent de verhalen van eerder gesneefde initiatieven, maar de begrote efficiencywinst woog ten slotte zwaarder dan het wantrouwen. Een eerdere vingeroefening in samenwerking met preferred supplier United Technical Solutions, Sieflex, had dat immers overduidelijk aangetoond. De voordelen van zo’n internettoepassing zijn inderdaad legio. Allereerst is er het inkoopvoordeel. Door alle aanvragen voor tijdelijke werkkrachten voortaan volautomatisch door één autorisatiekanaal te leiden, wordt voorkomen dat afzonderlijke afdelingen op eigen houtje naar het uitzendbureau bellen. Niet alleen krijg je zo inzicht in de werkelijke inzet van flexibele arbeid in de organisatie en het rendement ervan, ook kun je erop toezien dat alleen tegen vaste voorwaarden en tarieven wordt geleverd. En daarmee wordt een vaak veronachtzaamd besparingspotentieel aangeboord. Voorts stond op het verlanglijstje dat de urenbriefjes zouden worden gedigitaliseerd. Ook moest de responstijd (de tijd nodig om te reageren op de door het uitzendbureau aangeboden cv’s) worden verkort. Dat is belangrijk om de op dat moment beschikbare beste talenten binnen te halen. Een ander punt was dat Siemens graag met meerdere aanbieders blijft werken om zo een gezond marktmechanisme mogelijk te maken, maar graag verschoond wil blijven van de administratieve rompslomp die dat met zich meebrengt. Bij voorkeur ontvangt men facturen van slechts één partij, die daarnaast de regie over alle subcontractors op zich neemt. Als leverancier van Siemens was men bij United Services Group ongeveer op hetzelfde moment tot een soortgelijk inzicht gekomen. ‘Voor grotere bedrijven met een landelijke dekking wordt het steeds belangrijker om de inkoop en afhandeling van hun tijdelijke arbeidskrachten elektronisch af te kunnen handelen,’ zegt Caroline Holtgrefe, projectmanager van wat inmiddels United MarketPlace is gaan heten. ‘Zeker in het volumewerk zijn de voordelen legio. Naast de genoemde argumenten spelen kosten- en efficiencyvoordelen een heel belangrijke rol. ‘Als dienstverlener moeten we daar dus op anticiperen. In nauwe samenwerking met onze strategische klant Sie-

mens is daarom een in beginsel onafhankelijk internetplatform gebouwd dat opdrachtgevers op al die punten tegemoetkomt. Zo is United MarketPlace geboren.’

Remmende voorsprong Internettoepassingen voor flexibele arbeid hebben lang last gehad van de wet van de remmende voorsprong. Vroege initiatieven zijn niet van de grond gekomen, en steevast werd als verklaring aangevoerd dat de kosten van zulke initiatieven doorgaans te hoog zijn en de animo te laag. Holtgrefe: ‘Zulke initiatieven gingen mank aan het feit dat ze vraag en aanbod door het systeem zelf lieten matchen. Daar was de wereld nog niet klaar voor, en het valt te bezien of dat ooit het geval zal zijn. Door die teleurstellingen is de potentie van het internet voor het efficiënter en transparanter maken van flexwerkbemiddeling lang gebagatelliseerd. ‘In ons systeem staat de persoonlijke matching door intercedenten juist centraal. Dat is onze kerncompetentie; de keuze voor de juiste kandidaat bepaalt de kwaliteit van onze bemiddeling. Maar alles daaromheen kan in volumewerk heel goed elektronisch worden gedaan.’ Door gebruik te maken van internetstandaarden is United MarketPlace voor alle potentiële gebruikers toegankelijk. Ongeacht de gebruikte systemen kunnen ze op elk moment en vanaf elke plaats vrij gegevens uitwisselen via de communicatiestandaard XML. De ingebouwde veiligheidsvoorzieningen bieden afdoende bescherming tegen inbraak en andere vormen van misbruik. Daarnaast is het systeem modulair opgebouwd. Dat wil zoveel zeggen dat gebruikers de vrijheid hebben om voor eigen functionaliteiten te kiezen, en dus op basis van het standaardconcept de toepassing te selecteren die het beste past bij hun bedrijfsvoering.

Module De eerste module van United MarketPlace, Project Office genaamd, regelt het inlenings- en autorisatietraject. De aanvraag wordt eerst automatisch bij de daartoe bevoegde persoon of instantie van de opdrachtgever ter autorisatie aangeboden. Pas na de benodigde (elektronische) handtekeningen wordt de aanvraag doorgestuurd naar de uitzendorganisatie(s). United MarketPlace heeft ook on line verbindingen met andere uitzendorganisaties waarmee de opdrachtgever relaties onderhoudt. Het resultaat van de daaropvolgende hands on matching wordt direct (compleet met cv’s en bijvoorbeeld foto’s)

naar de beslissingsbevoegde manager van de opdrachtgever teruggestuurd. Die kan op basis daarvan snel een selectie maken, en die – nog steeds on line – kenbaar maken. Zodra er een akkoord bereikt is, volgt het plaatsingscontract. Automatisch. ‘Zowel de tijdwinst als de transparantie is in potentie enorm groot.’ De tweede module, Administration Project, biedt functionaliteiten om de administratieve afhandeling en verwerking te stroomlijnen. De vaak zoveel rompslomp en misverstanden opleverende urenregistratie via werkbriefjes wordt allereerst gedigitaliseerd. Flexwerkers kunnen voortaan zelf inloggen (vanuit hun eigen computer, en na de aanleg van het UMTS-breedbandnetwerk misschien wel via hun mobieltje) en in het scherm hun uren opgeven. De uitzendorganisaties doen hetzelfde ter verificatie. Autorisatie gebeurt alweer automatisch. Een volgende functionaliteit regelt de facturering. Indien gewenst kan voor een zogenaamde self billing worden gekozen. Dat betekent dat één bemiddelaar alle facturen bundelt, en de opdrachtgever slechts een verzamelfactuur krijgt voorgelegd voor alle ingeleende flexibele arbeid in die bepaalde periode. Ook de facturen worden digitaal gepresenteerd, en kunnen dus eenvoudig door de eigen systemen worden ingelezen.

Matching nog steeds mensenwerk ‘Feit is dat er in de markt al veel belangstelling bestaat voor dit initiatief. We voeren op het moment gesprekken met verschillende grote bedrijven en instellingen, en de reacties zijn over het algemeen lovend. Inmiddels hebben ook andere grote organisaties voor United Marketplace gekozen. Vooral het feit dat bij ons de matching nog steeds mensenwerk is, en dat het systeem openstaat voor meerdere partijen en dus niet dwingt tot gedwongen winkelnering, wordt belangrijk gevonden.’ Holtgrefe waarschuwt er wel voor dat mogelijke opdrachtgevers zich niet te snel rijk moeten rekenen. ‘Een succesvolle implementatie vraagt om een culturele ommezwaai. Je organisatie zal op het gebied van inkoop van flexibele arbeid procesmatiger moeten leren gaan werken, en hier en daar zullen verborgen rechten moeten worden ingeleverd. Dat vraagt tijd. ‘Om voldoende draagvlak te creëren zul je veel tijd en energie moeten steken in het eerst iedereen van het nut ervan te overtuigen, en de bereidheid van zowel directie als gebruikers moeten vinden om processen binnen de organisatie te willen aanpassen. Pas dan kun je werkelijk oogsten.’


USG & DE KLANT

Coca-Cola en Proflex

In het huis van de klant

D

Flexwerk bij Coca-Cola is ingericht volgens het inhouse-concept, onder meer vanwege de benodigde kennis. ‘Kon je vroeger bij een ziektegeval simpelweg het uitzendbureau bellen voor wat namen, nu moet je op competenties gaan sturen. Dat vraagt om een intensieve ondersteuning door je uitzendorganisatie.’


e inzet van flexwerk bij de Nederlandse vestiging van Coca-Cola Enterprises wordt gekoesterd als een strategisch goed. Meer nog dan andere seizoensgebonden artikelen wordt de consumptie van ’s werelds bekendste frisdrank bepaald door weersinvloeden. Zoals Jeroen Straathof, HR-manager van de sector Operations van het productie- en distributiebedrijf, het uitdrukt: ‘Als die koperen ploert begint te branden en de terrassen vollopen, merken we dat onmiddellijk. Om aan onze kwaliteitsstandaard van dienstverlening te kunnen voldoen, houden we gemiddeld een voorraad van zeven productiedagen aan. Zodra we dat niveau met de bestaande capaciteit niet meer kunnen halen, doen we een beroep op de flexibiliteit van de eigen medewerkers en op extra flexwerkers. Boven op het bestaande contingent dat al is ingepast in onze bedrijfsvoering.’ Dat vraagt dus om een andere aanpak van de instroom van tijdelijke krachten, terwijl tegelijkertijd zwaardere eisen worden gesteld aan de beschikbare kandidaten. ‘De gebruikte productie- en logistieke technieken vragen om meer dan ongeschoold werk alleen. De ver doorgevoerde automatisering maakt dat het aantal functies in bijvoorbeeld de productie sterk is teruggebracht, terwijl die functies inhoudelijk veel complexer zijn geworden. Kon je vroeger bij een ziektegeval of een hogere vraag simpelweg het uitzendbureau even bellen voor wat namen, nu moet je op competenties gaan sturen. Ook voor je flexwerkers. ‘Dat vraagt om een intensieve ondersteuning door je uitzendorganisatie. We verwachten niet alleen dat ze daar oog voor hebben en geschikte kandidaten kunnen vinden, we willen ook dat ze voor ons een goed poolbeheer opzetten, dat ze ons ondersteunen bij training en opleiding, en dat ze ons kunnen garanderen dat ze met de dynamiek van dit bedrijf meebewegen. Om al die redenen is het inhouseconcept van Proflex voor ons type bedrijf zeer geschikt.’

Vijftig miljoen Vanuit zijn kantoor in het onder de rook van Tilburg gelegen Dongen heeft Straathof zicht op een van de grootste productievestigingen van Coca-Cola op het Europese vasteland. Van hieruit bottelen en distribueren zo’n vierhonderd vaste medewerkers jaarlijks een kleine vijftig miljoen kratten van de frisdranken Coke, Sprite en Fanta, in verpakkingen die variëren van de 20 cl-variant voor de ‘betere’ horeca tot de bekende anderhalf- en tweeliterflessen. Daarnaast verzorgen de locaties van Coca-Cola Enterprises voor Nederland de verkoop en distributie, en wordt het onderhoud van koelinstallaties gedaan. ‘Ons productiebedrijf werkt in een drieploegendienst, en ons logistieke bedrijf kent vier ploegen. Onze totale bezetting omvat ruim negenhonderd arbeidsplaatsen. Daarnaast lenen we in

NAAM Michael Blank, 42. FUNCTIE Vestigingsmanager. WERKMAATSCHAPPIJ Unique Personal Duitsland.

‘Als je weet waar je heen wilt, heb je meer slagkracht’ Hoe lang werk je al bij USG? Sinds 1 juli 2003.

Dongen jaarlijks nog zo’n 135.000 werkuren in. En dat volume is ruim genoeg om de inhouse-variant voor beide partijen interessant te maken.’ Een paar deuren verderop houdt Proflex dan ook kantoor. Proflex is het nieuwste antwoord van United Services Group op de groeiende behoefte van grootschalige productie- en distributiebedrijven om meer grip te krijgen op de inzet en kwaliteit van flexibele arbeid. Inhouse-temping onderscheidt zich van de traditionele vormen van uitzenden doordat de uitzender letterlijk bij de opdrachtgever intrekt. Logisch voordeel is dat direct kan worden ingespeeld op veranderingen in de capaciteitsvraag. Bovendien ervaart de bemiddelaar de cultuur van het bedrijf aan den lijve, en weet aan welke kennis en kunde de meeste behoefte is zodat men daar bij de selectie en opleiding van geschikte kandidaten direct op kan inspelen. Dikwijls neemt de inhouse-uitzender ook de administratie uit handen van de opdrachtgever. Proflex doet dat allemaal, en ook nog eens tegen een lagere kostprijs. Mede dankzij een soberder organisatievorm en door een optimaal gebruik van elektronische ondersteuning kan de nieuwe werkmaatschappij van United Services Group volgens algemeen directeur Jaap Bolt een aantrekkelijker propositie bieden dan andere aanbieders.

Actief Proflex heeft nu dus zijn intrek genomen bij Coca-Cola Enterprises. En tot dusver tot tevredenheid van de klant, erkent Straathof. ‘We werkten al langer met een inhouseoplossing. Maar Proflex onderscheidt zich tot nu toe vooral door het enthousiasme en de hoge mate van betrokkenheid van de mensen die er zitten. Ze voelen mee met het wel en wee van deze organisatie, en ze denken actief mee over de beste planning. Momenteel werken ze een voorstel uit om onze planningsroutine te professionaliseren. Zij hebben daarvoor zelf het initiatief genomen. Belangrijk voor ons is ook dat de supervisie van de activiteiten ligt bij iemand die onze markt kent, en met wie we op strategisch niveau van gedachten kunnen wisselen over mobiliteitsvraagstukken in de breedste zin van het woord. Ook dat is winst.’ Maar het belangrijkste voordeel van het in huis halen van Proflex is voor Straathof toch de nabijheid. ‘Het inhuren van flexwerk is een vast onderdeel van onze bedrijfsvoering geworden. Het wordt steeds belangrijker dat je als opdrachtgever letterlijk zicht kunt houden op wat er gebeurt, en daar ook invloed op kunt uitoefenen. Je moet snel kunnen schakelen, er zeker van zijn dat je mensen inhuurt die voldoen aan onze hoge hygiënische voorwaarden en die zonder al te veel problemen zijn in te passen in onze processen. Proflex slaagt erin om aan die eisen te voldoen.’

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van je werkmaatschappij? Onze cultuur kenmerkt zich door een groot engagement, door creativiteit, en door een eigen structuur en strategie. Wat de structuur betreft: we zijn niet star, binnen bepaalde kaders hebben we per vestiging veel speelruimte om het werk op onze eigen manier te doen. In onze strategie is de interne communicatie heel belangrijk. We bespreken alle oplossingen in teamverband, waardoor we zeer doordacht kunnen handelen, niet impulsief.

Wat was de meest opmerkelijke gebeurtenis van 2003? Het afgelopen jaar was in Duitsland, net als in Nederland trouwens, een economisch lastig jaar. Juist in dergelijke omstandigheden is het belangrijk dat je je sterke en zwakke punten goed kunt analyseren. Daarna moet je jezelf de vraag stellen: wat willen we nu bereiken? Want als je weet waar je heen wilt, heb je veel meer slagkracht. Ik heb daarvoor bij mijn aantreden een nieuwe structuur ingevoerd, gebaseerd op het maken van weekplanningen. Per week bekijken we als team: wat willen we deze week bereiken, en wat moeten we daarvoor doen? Welke maatregelen zijn deze week nodig om succes te boeken? Die methode werkt heel goed. Sinds we er in onze eigen vestiging, in de stad Limburg, mee begonnen zijn, hebben 24 vestigingen van Unique Personal deze strategie overgenomen. Ik geloof dat het algemeen als een stap voorwaarts wordt beschouwd.



H B O S e r v i c e s v a n Ad R e m

Een brug over de kenniskloof

Karin Korstanje

Het is een uniek samenwerkingsproject, tussen de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden, de Friese vestiging van ING Postbank en USG-dochter Ad Rem. Een groot aantal studenten werkt tijdelijk bij het callcenter van de bankverzekeraar. ‘Het is voor de studenten, de Postbank en voor ons een win-winsituatie.’


T

oevallig is het Leeuwardense callcenter van ING Postbank tegenover de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden gevestigd. Met een inhouse-constructie bemiddelt USG-dochter Ad Rem enkele honderden bij deze hbo-instelling ingeschreven hbo-studenten, en een groot aantal van hen maakt een of meer keren per week de trip naar de overkant om daar wat bij te verdienen door een helpdesk te bemannen of door er andere werkzaamheden te verrichten die eigen zijn aan een callcenter. ‘We zijn erg blij met die instroom van tijdelijke hbo’ers,’ zegt Karola Cats, die als manager e-mail en e-commerce leidinggeeft aan de technische ondersteuning en helpdesk van deze Friese vestiging van ING Postbank. Het is een van de drie callcenters die de ‘eerstelijnsondersteuning’ doen van de ruim negen miljoen klanten van de Postbank, en waar dus klachten worden behandeld, adviezen worden gegeven en direct marketing-acties actief worden ondersteund. ‘Het is voor de studenten en voor ons een winwinsituatie. Wij krijgen gemotiveerde en uitstekend opgeleide werkkrachten, die weinig tijd nodig hebben om de interne opleiding te voltooien en die breed inzetbaar zijn. Ze blijven ook graag wat langer aan ons verbonden. De studenten op hun beurt bieden we een aantrekkelijke en permanente bijverdienste, en een door hen als gezellig ervaren werkomgeving met veel gelijkgestemden. Voor sommige studierichtingen geldt ook nog eens dat ze door hier te werken studiepunten kunnen verdienen omdat ze praktijkervaring voor een werkstage opdoen.’ Prettige bijkomstigheid is dat Ad Rem HBO Services, onder welke naam de samenwerking van Ad Rem en de Noordelijke Hogeschool door het leven gaat, de volledige administratie van de flexwerkers voor zijn rekening neemt en bijvoorbeeld ook de inroostering doet. Cats: ‘Daar hebben we geen omkijken naar. Als iemand ziek is, zorgt HBO Services voor vervanging door een met het werk bekende kracht. Ook hebben we bedongen dat we in beginsel tot een uur voor aanvang van het werk de mogelijkheid hebben om zonder boetes af te zeggen. Op die manier bouwen we flexibiliteitgaranties in voor een zo goed mogelijke benutting van onze capaciteit. Bij het huidige enorme werkaanbod maken we daar geen gebruik van, maar het geeft ons wel extra zekerheid. Gecombineerd met een scherpe prijsstelling onderscheidt de dienstverlening van Ad Rem zich vooral daarin van die van andere aanbieders.’

Gapende kloof Het is een bijzondere manier om de nog altijd gapende kloof tussen bedrijfsleven en kennisinstellingen te dichten. Enige jaren geleden al rijpte het plan op de burelen van Ad Rem om een brug te slaan tussen de behoeften van het lokale bedrijfsleven en die van studenten aan hogere beroepsopleidingen of wetenschappelijke onderwijsinstellingen. Omdat men zich toen al wilde profileren als hét uitzendbureau voor startende hbo’ers, kwam Ad Rem vervolgens in contact met de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden. ‘Een verzekeringsinstelling had de Noordelijke Hogeschool benaderd met het verzoek of er een vorm van samenwer-

king mogelijk was op het gebied van het ter beschikking stellen van studenten. De school had daar wel oren naar, toen al beseffend dat studenten beter werk konden verrichten in het verlengde van hun studie in plaats van bijvoorbeeld vakkenvullen. Ze hadden een partner nodig die ingangen heeft bij het bedrijfsleven, en die ervaring heeft met het werven, selecteren en opleiden van hoger opgeleiden. Zo kwamen ze bij ons uit,’ zegt Karin Korstanje, algemeen directeur van Ad Rem. ‘Ad Rem is actief in het topsegment van de uitzendmarkt, dus het bemiddelen van mensen met een hbo-achtergrond of met een wetenschappelijke bagage. We weten hoe je die mensen moet aanspreken, wat voor werk ze uitdagend vinden, en we beschikken bovendien over het ondersteunende apparaat om de administratieve afhandeling snel en tegen relatief lage kosten te doen. Dat alles maakte dat we werden uitgenodigd om samen met de hogeschool een joint venture op te zetten. Zij bieden ons plaats op de school, wij zorgen voor de vacatures en de feitelijke bemiddeling. De hboinstelling faciliteert daarmee het opdoen van werkervaring – er is echt een levendige uitwisseling van kennis en ervaring tussen studenten en docenten met het bedrijfsleven. Bovendien krijgt de school een percentage van de opbrengsten, dat wordt benut voor de financiering van andere onderwijsprojecten.’

dagelijks voeling met de studentenwereld die je bemiddelt. Zelf ervaar ik dat als een enorm voordeel; we spreken dezelfde taal, en we worden gezien als een extra service van de school. Bijkomend voordeel van deze aanpak is nog dat we zo ook een prachtig uitzicht hebben op een vrij bijzondere talentenvijver. Zo hebben we afgestudeerden kunnen bemiddelen naar opdrachtgevers in heel Nederland.’ Gezien het succes is besloten om het concept ook in andere studentensteden te introduceren. Er worden al verkennende gesprekken gevoerd met kennisinstellingen in het westen van het land, en Korstanje verwacht op termijn goed nieuws te kunnen melden van dat front. ‘Wat ik inspirerend vind is dat je op deze wijze ook een – zij het bescheiden – bijdrage levert om een maatschappelijk probleem op te lossen. Iedereen weet dat het concurrerend vermogen van Nederland onder druk staat, en een middel om die te versterken is ervoor te zorgen dat de knowhow die is opgeslagen bij de kennisinstellingen terechtkomt bij bedrijven.’

NAAM Joanne Spruyt, 26. FUNCTIE Vestigingsmanager Utrecht. WERKMAATSCHAPPIJ Secretary Plus Nederland.

Innovatieve loot Het resultaat is Ad Rem HBO Services, een innovatieve loot aan de Ad Rem-stam. ‘We zijn al enkele jaren bezig en zien dat de samenwerking succesvol is. Doorgaans hebben we zo’n driehonderd studenten als tijdelijke krachten aan het werk. We hebben gekozen voor een inhouse-constructie, omdat we letterlijk zichtbaar willen zijn in de ontvangsthal van de hogeschool. Zo verlaag je de drempel en hou je

‘We blijven positief, ook als de markt tegenzit’ Hoe lang werk je al bij USG? Sinds september 2000 bij Secretary Plus. Secretary Plus werd in augustus 2002 onderdeel van USG.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van je werkmaatschappij? Een open organisatie, plezierig en toegankelijk. Werken met passie, plezier en energie, dat is ons motto. We zijn een gedreven ploeg, iets wat wordt gestimuleerd door het management. Er is bijvoorbeeld een reis naar New York te winnen door de vestiging die voor bepaalde targets het beste presteert. Zo houd je jezelf scherp. En we blijven altijd positief, ook als de markt wat tegenzit, zoals het afgelopen jaar. We hebben hier in Utrecht veel zakelijke dienstverleners als klant, en in die branche trekt het wat minder snel aan dan bij productiebedrijven.

Wat was de meest opmerkelijke gebeurtenis van 2003? Dat was voor ons toch de opening van de vestiging in Amersfoort, in augustus. Het is natuurlijk mooi dat er een nieuwe vestiging wordt geopend, maar daardoor raakten we in Utrecht een groot deel van ons werkgebied kwijt. In een klap zijn we twintig werkende medewerkers verloren. Ik heb onze vestiging toen tot doel gesteld om binnen twee maanden de helft van dat verlies goed te maken. We zijn hard aan het werk gegaan: netwerken, je bestand nog eens doornemen, brainstormen over de vraag: wie plaatsen we waar? En het is gelukt: eind september hadden we weer tien extra secretaresses aan de slag. Een heel bijzondere prestatie. Karola Cats 69 USG Jaarverslag 2003


Unique Call team richt zich op dienstverlening aan callcenters

‘Dit is hoogwaardig werk’

Over callcenters bestaan allerlei misverstanden, want voor het werken in deze vorm van dienstverlening is veel meer kennis vereist dan dikwijls wordt gedacht. Daar lag dus een kans voor het Belgische Unique Call team. ‘We hebben besloten om in dat gat in de markt te springen.’

D

e wortels van het initiatief liggen in de misverstanden over het werken bij callcenters. Zoals bekend is het uitbesteden van klantencontacten, bijvoorbeeld door middel van een helpdesk en andere vormen van after sales-services een trend, en het aantal gespecialiseerde callcenters is dan ook explosief toegenomen. Merkwaardigerwijs heeft de perceptie van de buitenstaander daar geen gelijke tred mee gehouden. Of zoals Kathleen van de Kerckhove, vestigingsmanager van het in Brussel gevestigde Unique Call team, stelt: ‘Er is op tal van punten sprake van een perceptieprobleem. Om te beginnen hebben callcenters zelf een slechte reputatie als werkgevers. Onverdiend, volgens mij. Nog altijd bestaat het karikaturale beeld dat bij een callcenter werken betekent dat je mensen ’s avonds laat moet lastigvallen met telefonische verkooppraatjes. Toegegeven, dat komt nog voor, maar de bulk van het werk is toch veel hoogwaardiger. Als je de ondersteuning doet van de klanten van een IT-bedrijf, moet je op de hoogte zijn van de laatste technologische ontwikkelingen en die ook kunnen overbrengen. Vooral de financiële sector maakt tegenwoordig veel gebruik van callcenters, en daar moet je weer een basiskennis van financiële producten voor hebben. En die ook onderhouden.’ Door dat onbegrip en door het gebrek aan kennis over de werkwijze van deze nieuwe dienstverleners ontstaat er ook weer een mismatch bij het aanbieden van (tijdelijke) werkkrachten. Van de Kerckhove, voorheen zelf werkzaam bij een callcenter, vervolgt: ‘Mij viel toen al op dat wij steeds de verkeerde profielen kregen aangereikt. Dat was deels doordat men inderdaad niet begreep wat het werk inhield, maar ook omdat de bemiddelaars zelf kennelijk niet met hart en ziel zo’n opdracht durfden of wilden invullen. Daarom hebben we besloten om in dat gat in de markt te springen.’

Selectieproces Samen met enkele medewerkers werd Kathleen van de Kerckhove een paar jaar geleden gevraagd om een project binnen Unique België op te zetten dat zich uitsluitend zou


NAAM Dirk Stienaers, 37. FUNCTIE Directeur P&O. WERKMAATSCHAPPIJ Unique België.

richten op de werving, selectie en plaatsing van flexkrachten voor callcenters. Het resultaat, Unique Call team gedoopt, haalt nu met vier medewerkers een omzet die ruim boven het groepsgemiddelde per medewerker ligt, en die in het toch problematische jaar 2003 met meer dan een derde groeide. ‘Het gaat wel lekker,’ vindt Van de Kerckhove eufemistisch. De basis van de succesvolle werkwijze is een andere benadering van het selectieproces. Om de gebleken geschiktheid van kandidaten voor een wel degelijk afwisselende en veeleisende functie in de nog jonge callcenterindustrie te testen, werden speciale rollenspelen ontwikkeld. ‘We hebben een inbound- en een outboundvariant. Bij de eerste wordt de kandidaat gebeld door een gefingeerde klant die een gsm-abonnement wil aanschaffen. Op basis van tevoren gegeven informatie moet de kandidaat dan in staat zijn om een helder en voor de opdrachtgever commercieel aantrekkelijk advies te geven. Bij dit soort werkzaamheden spelen improvisatietalent en omgangsvormen een belangrijke rol, en die komen er zo duidelijk uit. Bij de outboundvariant wordt een situatie nagespeeld waarbij een voormalige leverancier onze kandidaat belt met de vraag waarom die al twee maanden niet meer bij hem bestelt.’ Om de kandidaat op zijn beurt te informeren over wat hem te wachten staat bij zijn mogelijke werkgever, heeft Unique Call team een cd-rom laten ontwikkelen waarop een virtuele wandeling langs de werkplekken is nagespeeld. Dankzij dergelijke hulpmiddelen verloopt de selectie van kandidaten nu niet alleen soepeler en is het aantal spijtoptanten drastisch teruggebracht, ook de opdrachtgevers reageren positief op zo’n bijzondere manier van marktbewerking. ‘Doordat we ons volledig op hen focussen, spreken we hun taal en weten we wat daar speelt. Een vakterm als abandoned calls ratio - het percentage telefoontjes dat door overbezetting van de lijnen gemist wordt - klinkt ons bekend in de oren. Gecombineerd met het feit dat we beter gemotiveerde en door ons ook opgeleide mensen kunnen leveren, is onze concurrentiepositie in deze niche van de markt nu heel sterk.’

‘De mensen hier passen zo goed bij elkaar’ Hoe lang werk je al bij USG? 2,5 jaar.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van je werkmaatschappij? Unique België is zeer resultaatgericht, en wordt gedragen door waarden als openheid, klanten mensgerichtheid, verantwoordelijkheidszin en gedrevenheid. Die gerichtheid op resultaat en die gedrevenheid blijken uit de relatief hoge targets die we aan onze medewerkers opleggen, en uit de manier waarop medewerkers zich hierop focussen. De veranderingsbereidheid in de organisatie is daarnaast groot. Maar wat me vooral opviel toen ik hier 2,5 jaar geleden kwam werken: de mensen passen allemaal zo goed bij elkaar. Ze delen de belangrijkste waarden van de organisatie, veel meer dan bij andere bedrijven.

Wat was de meest opmerkelijke gebeurtenis van 2003? We zijn hoog geëindigd bij de verkiezingen tot beste Belgische werkgever. In 2003 op de vijfde plaats en in 2004 zelfs op de tweede plaats. Het onderzoek werd verricht door een onafhankelijk managementinstituut, in opdracht van de Europese Unie. Ik ben zeer trots op dit resultaat. Het bewijst dat je hoge targets kunt opleggen en veeleisend kunt zijn, terwijl je medewerkers je toch beschouwen als een goede werkgever. Dat hangt samen met het feit dat we die targets niet zomaar opleggen; we motiveren zoveel mogelijk en bieden veel opleidingsmogelijkheden. Onze medewerkers voelen daardoor aan dat ze er zelf ook baat bij hebben als het goed gaat met hun bedrijf. Zo komen we met zijn allen steeds verder. Dat is volgens mij het geheim.

Callkit Inmiddels is ervoor gekozen om het concept van Unique Call team ook elders toe te gaan passen. Een eerste marktverkenning in België heeft ertoe geleid dat een reeks van grote steden is geselecteerd waar meerdere callcenters zijn gevestigd én aanzienlijke studentenconcentraties zijn. In beginsel wordt erover gedacht om in Antwerpen, Gent, Hasselt en Leuven aparte vestigingen op te zetten, of de activiteit te incorporeren in bestaande activiteiten. Ook in Nederland bestaan daarvoor trouwens vergevorderde plannen. Parallel daaraan denkt Kathleen van de Kerckhove de opgedane expertise ook nog op een andere wijze te distribueren. ‘We hebben een zogenaamde callkit ontwikkeld. Het is een opleidingsinstrument waarin onze verzamelde kennis en inzichten zijn opgeslagen. Op die manier kunnen we collega’s helpen om succesvoller te worden in dit segment van de markt. Er is nu al veel vraag naar onze kit.’


Vr o u w e l i j k e d i r e c t e u r e n b i j U S G

Voorbij het glazen plafond

Gina Opdebeeck

Een van hen is al eens de nieuwe Sylvia Tóth genoemd, en ook de overige twee gelden als bijzondere talenten. Dinette Bekhuis verhuisde als algemeen directeur van Secretary Plus naar Unique Nederland, Joyce Steenveld is haar opgevolgd aan de top van Secretary Plus, en Gina Opdebeeck staat sinds kort aan het hoofd van de Spaanse operatie van Unique. ‘Vrouwen hebben de neiging om op alle terreinen te willen uitblinken.’

G

edrieën staan de vrouwelijke USG-directeuren er model voor dat het beruchte glazen plafond in de uitzendwereld niet bestaat, of in ieder geval de ambities van vrouwen minder in de weg staat dan elders. Dat is tenminste de eerste stelling waar de dames het over eens zijn tijdens een rondetafelgesprek in het Almeerse hoofdkantoor. Dinette: ‘Dat glazen plafond is een populair onderwerp, maar gaat niet op voor onze organisatie. Ik heb hier nog nooit iets van tegenwerking ervaren. Dat zou ook erg onverstandig zijn, gezien het grote aantal vrouwen dat hier op managementfuncties werkt.’ Joyce: ‘Natuurlijk is het wel zo dat de barrières voor vrouwen talrijker zijn. Dat is hier niet anders dan elders. Als werkende vrouw moet je voortdurend keuzes maken. Het antwoord op de vraag of je wel of geen kinderen wilt, kan later zeer bepalend blijken te zijn voor je uiteindelijke loopbaanplanning. Vrouwen hebben ook de neiging om op alle terreinen te willen uitblinken. We willen niet alleen slagen in ons werk, maar ook nog eens leren koken met een ster, een onderhoudend sociaal leven opbouwen, en daarnaast een studie doen. En we voelen ons daar ook nog eens allemaal verantwoordelijk voor. Ons “afbreukrisico” is daardoor simpelweg hoger.’


Dinette: ‘Waarom er dan toch nog geen vrouwen zijn doorgedrongen in het hoogste bestuursorgaan? Dat is een kwestie van tijd. Onze generatie beschikt over de opleiding en het netwerk, we moeten alleen nog voldoende bestuurlijke ervaring opdoen. Maar over een paar jaar is het zover, in Nederland en wellicht ook bij USG.’

Vrouwelijk bedrijf Gina: ‘Voordeel is dat dit een in aanleg vrouwelijk bedrijf is. Letterlijk. De belangrijkste kenmerken die je nodig hebt om je beroep goed te kunnen uitoefenen zijn empathie, intuïtief handelen en het vermogen om mensen aan je te kunnen binden. Daar zijn vrouwen per definitie goed in.’ Joyce: ‘Dat is ook wat me vanaf het begin in dit werk zo aantrok. Ik vond het geweldig om als jong meisje naar een bedrijf te gaan om te kijken wat ze er nu precies deden, en daar dan geschikte kandidaten voor te zoeken. En om die matching dan natuurlijk net iets anders en vooral beter te doen dan ze van je verwachtten.’ Dinette: ‘Ik heb hiervoor onder meer bij een organisatieadviesbureau gewerkt, maar op den duur bevredigde me dat niet meer. Ik wilde zelf deals sluiten, direct resultaat zien van mijn werk en daar de verantwoordelijkheid voor dragen. Daarom ben ik begonnen als sales executive in een

USG & MANAGEMENT

totaal nieuwe omgeving. In mijn huidige functie sta ik wat meer op afstand, maar nog steeds probeer ik voeling te houden met waar het in dit bedrijf om draait: de goede mensen aan de juiste banen helpen. Dat geeft me een enorm goed gevoel.’ Gina: ‘Ik herken dat. Wat ik onderscheidend vind aan de cultuur binnen USG, is dat je resultaatgericht moet zijn en tegelijkertijd gevoel moet hebben voor je menselijke kapitaal. In de meeste organisaties bestaan die zaken niet organisch naast elkaar.’ Dinette: ‘Dat is een afspiegeling van de dynamiek in dit werk. Je moet partijen met in aanleg verschillende belangen bij elkaar zien te brengen, zodat ze er beide voordeel van hebben. En ik ben het eens met wat Gina daar eerder over heeft gezegd: om dat werk goed te doen heb je vooral eigenschappen nodig die als vrouwelijk worden beschouwd. Je moet je kunnen inleven, aandacht geven, en vooral ook vertrouwen wekken.’ Joyce: ‘Alles draait in dit vak om vertrouwen. Een opdrachtgever gunt je een kijkje in de keuken en vertelt je ook op welke punten zijn organisatie hulp van buiten nodig heeft. Met zulke informatie moet je heel zorgvuldig omgaan.’ Dinette: ‘In de kern gunt een opdrachtgever je de business omdat hij je vertrouwt, niet omdat je hem de laagste prijs biedt. Tarieven zijn niet onbelangrijk, zeker in het huidige klimaat, maar de continuïteit van de relatie wordt primair bepaald doordat je waarmaakt wat je belooft. En gemaakte afspraken nakomt.’ Joyce: ‘Vertrouwen win je door passie uit te stralen. Oprechte betrokkenheid bij de opdrachtgever, kennis van talenten, passie om de beste kandidaat te vinden voor die baan en weten dat je daarin zult slagen met de diensten en kwaliteit van je organisatie.’

zaken naast elkaar laten bestaan, omdat we nieuwsgierig genoeg zijn om over elkaars muren te kijken. Dat hoeven we hier niet te regelen, dat zit in de aard van het beestje.’ Gina: ‘We kunnen terugvallen op een ondersteuning die ons schaalvoordelen biedt. Een voorbeeld: vroeger moest je je eigen trainings- en opleidingsprogramma’s op het niveau van een werkmaatschappij organiseren, nu gebeurt dat centraal. Voor mij persoonlijk biedt de omvang van het huidige USG ook weer aantrekkelijke opportuniteiten. Ik denk niet dat ik anders aan een internationale carrière was toegekomen, zoals nu het geval is. Daar komt bij dat ik nu alle ervaringen die ik in het verleden heb opgedaan, opnieuw kan toetsen in een andere omgeving. Dat houdt je scherp, en dwingt je om na te blijven denken over de best denkbare oplossing. Want er komt meer bij kijken dan alleen het uitrollen van een succesformule die zich ergens anders al bewezen heeft. Zeker in Spanje word je gecon-

Praktijkgericht Gina: ‘Op die punten wordt intern voortdurend gehamerd. Ik ben ooit als vestigingsmanager begonnen, en de dingen die ik toen geleerd heb probeer ik nog steeds in mijn huidige werk in te passen. In dat opzicht maakt het niet uit of je nog dagelijks midden in de operatie staat, of dat je wat meer afstand hebt.’ Dinette: ‘Dit blijft een praktijkgericht bedrijf. Ook nu we zoveel meer schaalgrootte hebben. Onze uitdaging is natuurlijk om dat vast te houden.’ Joyce: ‘Het was voor menig USG’er van het eerste uur - ook voor mij - even wennen toen Start erbij kwam. We hadden een bedrijfscultuur waar naar ons gevoel een organisatie als Start niet bij paste. Eerst kwam de rationele erkenning dat de toevoeging van Start een zinvolle uitbreiding is, en nu zijn we zover dat we Starters als echte teamleden beschouwen. De culturele verschillen blijken minder groot dan gedacht.’ Dinette: ‘We hebben een diverse cultuur, in de zin dat we veel werkmaatschappijen hebben die in aanleg anders zijn. Maar dat is ook goed. Ieder label moet de vrijheid hebben om naar eigen inzichten de markt te bewerken, en daar een eigen uitstraling te hebben die herkend wordt door de doelgroepen die moeten worden bereikt. We kunnen die

Dinette Bekhuis en Joyce Steenveld

fronteerd met regionale verschillen die telkens weer om ander maatwerk vragen. Dat is mijn huidige uitdaging.’ Joyce: ‘We kunnen nog zoveel van elkaar leren. Om dat nog beter te doen, door meer voor elkaar open te staan en de onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring soepeler te laten verlopen, dat is onze grootste uitdaging voor de nabije toekomst.’ Dinette: ‘Als je met meer spelers bent, dwingt je dat om nog herkenbaarder te zijn. We zullen ons de komende jaren per label nog nadrukkelijker moeten positioneren. Want een grotere herkenbaarheid wekt vertrouwen. En nogmaals, vertrouwen is de kern van deze business.’



J AARREKENING

76

Grondslagen van balanswaardering, resultaatbepaling en consolidatie

78

Geconsolideerde balans per 31 december 2003 voor winstbestemming

80

Geconsolideerde winst-en-verliesrekening over 2003

81

Geconsolideerd kasstroomoverzicht

82

Toelichting op de geconsolideerde balans

88

Toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening

92

Vennootschappelijke balans per 31 december 2003 voor winstbestemming

94

Vennootschappelijke winst-en-verliesrekening over 2003

95

Toelichting op de vennootschappelijke balans


Grondslagen van balanswaardering, resultaatbepaling en consolidatie Algemeen Bij het opstellen van de jaarrekening van United Services Group is ten aanzien van de vennootschappelijke winst-enverliesrekening gebruikgemaakt van de vrijstelling ex artikel 402 Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek. Immateriële vaste activa Onder de immateriële vaste activa is de goodwill opgenomen die ontstaat bij acquisitie. Onder goodwill wordt verstaan het verschil tussen de verwervingsprijs en de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva van geacquireerde ondernemingen. Goodwill wordt geactiveerd en lineair afgeschreven over een periode van 20 jaar. Kosten van overige immateriële vaste activa, waaronder kosten van oprichting en ontwikkelkosten, worden gewaardeerd op de verkrijgings- of de vervaardigingsprijs en lineair afgeschreven over een periode van 5 jaar. Met op balansdatum verwachte bijzondere waardeverminderingen wordt rekening gehouden. Dit is het geval als de boekwaarde van het actief (of van de kasstroom genererende eenheid waartoe het behoort) hoger is dan de realiseerbare waarde ervan. Materiële vaste activa De materiële vaste activa zijn gewaardeerd tegen aanschaffingswaarde, verminderd met afschrijvingen, bepaald op basis van de geschatte levensduur. De afschrijvingen bedragen een percentage van de aanschaffingswaarde. Met de op de balansdatum verwachte bijzondere waardeverminderingen wordt rekening gehouden. Financiële vaste activa De deelnemingen in groepsmaatschappijen worden gewaardeerd tegen netto-vermogenswaarde, berekend volgens de bij de onderneming geldende waarderingsgrondslagen. De vorderingen op groepsmaatschappijen zijn opgenomen tegen nominale waarde. De overige vorderingen zijn nagenoeg geheel tegen nominale waarde opgenomen. Met op balansdatum verwachte bijzondere waardeverminderingen wordt rekening gehouden. Vorderingen, liquide middelen, schulden en overlopende activa en passiva Vorderingen, liquide middelen, schulden en overlopende activa en passiva zijn opgenomen tegen de nominale waarde. Voor mogelijk oninbare vorderingen worden, indien noodzakelijk, voorzieningen getroffen. Voorzieningen Voorzieningen worden gevormd tegen concrete of specifieke risico’s en verplichtingen die op balansdatum bestaan en waarvan de omvang op betrouwbare wijze is in te schatten. De pensioenvoorzieningen zijn berekend op de actuariële


waarde. De latente belastingverplichting is berekend tegen het geldende tarief voor het verschil tussen de commerciële en fiscale waardering van activa en passiva. De overige voorzieningen zijn gewaardeerd tegen de nominale waarde.

Latente belastingvorderingen en -verplichtingen Latente belastingvorderingen en -verplichtingen worden opgenomen voor tijdelijke verschillen tussen de waarde van de activa en passiva volgens fiscale voorschriften enerzijds en de gevolgde bedrijfseconomische grondslagen anderzijds. De berekening van de latente belastingvorderingen en -verplichtingen geschiedt tegen de op het einde van het verslagjaar geldende belastingtarieven of tegen de in komende jaren geldende tarieven, voorzover reeds bij wet vastgesteld. Latente belastingvorderingen, met inbegrip van de vorderingen voortvloeiende uit voorwaartse verliescompensatie, worden gewaardeerd, indien in redelijke mate kan worden aangenomen dat deze zullen worden gerealiseerd. Resultaatbepaling Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de nettoomzet en de kosten hiervan over het jaar, met inachtneming van de hiervoor vermelde waarderingssystemen. Winsten op transacties worden genomen in het jaar waarin deze zijn gerealiseerd; verliezen in het jaar waarin ze voorzienbaar zijn. Netto-omzet Onder netto-omzet wordt verstaan de opbrengst van geleverde diensten aan derden (exclusief groepsdiensten) onder aftrek van omzetbelasting en aan klanten verleende kortingen. Deze diensten bestaan met name uit: ■ Uitzend- en detacheringsdiensten: het uitlenen van personeel waarbij de gewerkte uren betrekking hebbende op dit boekjaar tegen de daarbij afgesproken tarieven als omzet zijn verwerkt. ■ Callcenterdiensten: het behandelen van telefoonverkeer voor derden. De omzet bestaat uit eenheden (tik of telefoongesprek) betrekking hebbende op dit boekjaar en tegen het afgesproken tarief. ■ Opleidingsdiensten: het verzorgen van een middelbare schoolopleiding waarbij de lesgelden worden toegerekend aan de periode dat de lessen plaatsvinden. ■ Werving-en-selectiediensten: het werven en selecteren van personeel voor derden waarbij per geplaatste kandidaat betrekking hebbende op dit boekjaar de omzet wordt verwerkt. ■ Reïntegratiediensten: het begeleiden van reïntegratiediensten voor derden op basis van een uurtarief voor de gewerkte uren voorzover in het boekjaar verleend. Rekening wordt gehouden met nog te factureren bedragen.

Kosten De kosten worden bepaald op historische basis en toegerekend aan het verslagjaar waarop zij betrekking hebben.

■ ■ ■ ■

Belastingen De belasting over het resultaat wordt berekend over het resultaat voor belastingen in de winst-en-verliesrekening, na aftrek van het gebruik van fiscaal compensabele verliezen uit voorgaande boekjaren en vrijgestelde winstbestanddelen en na bijtelling van niet-aftrekbare kosten. Hierbij worden de thans geldende belastingtarieven gehanteerd.

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Valuta-omrekening Monetaire activa en passiva worden omgerekend tegen de koersen geldend per balansdatum. Hieruit voortvloeiende koersverschillen worden in de winst-en-verliesrekening verantwoord. Het omrekenen van de activa en passiva van de buitenlandse groepsmaatschappijen geschiedt tegen de koers per balansdatum. De omrekening van de winst-en-verliesrekeningen van de buitenlandse groepsmaatschappijen geschiedt tegen de gemiddelde koers over het boekjaar. Koersverschillen op activa en passiva voortvloeiend uit verschillende koersen per balansdata, primo en ultimo, worden in de overige reserves verwerkt. Consolidatie De geconsolideerde jaarrekening 2003 omvat, naast de financiële cijfers van United Services Group, de financiële gegevens van de deelnemingen waarin zij de beslissende zeggenschap uitoefent. Hieronder zijn de (voornaamste) deelnemingen die het betreft opgenomen (tenzij anders vermeld is het aandelenbelang 100%). Als groepsmaatschappijen worden aangemerkt die vennootschappen waarin United Services Group direct of indirect beslissende zeggenschap heeft. De volledige lijst van deelnemingen is gedeponeerd bij het Handelsregister. Bij verkrijging van de zeggenschap of verliezen van zeggenschap in de loop van een boekjaar, door middel van verwerving of afstoting van de aandelen, worden de financiële gegevens van de betreffende onderneming in de consolidatie opgenomen vanaf het moment van zeggenschap of tot het moment van verlies daarvan. ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Ad Rem, Andelst Call-IT International, Weert Fa-med, Amersfoort InterCollege Business School, Den Haag Luzac College Nederland, Den Haag Nieuw Abel Tasman College, Curaçao (51%) Sesa Start España, Madrid Secretary Plus Management Support, Den Haag

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Secretary Plus Management Support, Brussel Secretary Plus Management Support, Frankfurt Start Empresa de Trabalho Temporale, Lissabon Start Societa di fornitura di Lavoro Temporaneo, Milaan Start Uitzendbureau, Gouda Technicum Uitzendburo, Almere Telecom Direct Almere, Almere Unique Interim, Barcelona Unique Interim, Brussel Unique Nederland Beheer, Almere Unique Personal, Bornheim United Capacity, Amsterdam United ICT Solutions, Den Haag United ICT Solutions, Antwerpen United Independent Solutions, Almere United Restart, Almere United Technical Solutions, Almere United Technical Solutions, Antwerpen United Technical Solutions Energy, Beverwijk

Op 4 maart 2003 heeft United Services Group met terugwerkende kracht vanaf 1 januari 2003 het resterende 49%-belang in Start Holding B.V. verkregen. De financiële gegevens van Start zijn, in overeenstemming met de feitelijke zeggenschap, vanaf 1 januari 2003 volledig geconsolideerd. In de vergelijking van de geconsolideerde winst-en-verliesrekening over 2002 zijn de gegevens van Start vanaf 1 juni 2002 verwerkt. Bij de consolidatie zijn onderlinge vorderingen en schulden alsmede de onderling geleverde diensten geëlimineerd. United Services Group heeft zich hoofdelijk aansprakelijk gesteld voor het merendeel van haar Nederlandse dochterondernemingen voor de uit rechtshandelingen voortvloeiende schulden als bedoeld in artikel 403 lid 1 sub f van Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek. De volledige lijst ligt bij de vennootschap ter inzage.

Kasstroomoverzicht Het overzicht van de kasstromen wordt in beginsel opgesteld aan de hand van de vergelijking tussen begin- en eindbalans van het betreffende boekjaar. De kasstroom uit operationele activiteiten wordt bepaald volgens de indirecte methode. Hierbij wordt het gerapporteerde resultaat aangepast voor resultaatcomponenten die niet hebben geleid tot ontvangsten en/of uitgaven gedurende het boekjaar. De post acquisitie van groepsmaatschappijen omvat de totale investering bij verwerving van de deelneming, derhalve inclusief betaalde goodwill. De in de geconsolideerde deelnemingen aanwezige geldmiddelen worden bij de aankoopprijs opgeteld.


Geconsolideerde balans per 31 december 2003 voor winstbestemming

Bedragen in duizenden euro’s

2003

2002

185.194

155.166

Materiële vaste activa

57.821

67.089

Financiële vaste activa

_________68.316 ________

_________55.593 ________

311.331

277.848

256.247 20.729 31.304

283.502 18.759 31.156

Vaste activa Immateriële vaste activa

Vlottende activa Vorderingen Handelsdebiteuren Overige vorderingen Overlopende activa

Liquide middelen


_________________

_________________

308.280

333.417

19.038

17.613

_________________

_________________

638.649

628.878


2003

2002

Eigen vermogen

194.468

191.563

Aandeel derden

178

49.544

16.989

25.687

175.862

101.330

26.572 8.385 48.753 55.115 1.118 7.008 15.683 68.773 19.745

15.120 39.929 42.397 44.389 4.232 7.463 11.325 79.950 15.949

Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Kortlopend deel van de langlopende schulden Bankkrediet Handelscrediteuren Belastingen en premies sociale verzekeringen Schuld inzake acquisities Vooruit ontvangen bedragen Pensioenen Overige schulden Overlopende passiva

_________________

_________________

251.152

260.754

_________________

_________________

638.649

628.878


Geconsolideerde winst-en-verliesrekening over 2003


2003

2002

Netto-omzet

1.297.800

1.104.527

Salariskosten Afschrijvingen Overige kosten

1.055.670 33.945 168.671

859.320 30.281 155.491

_________________

_________________

____1.258.286 _____________

____1.045.092 _____________

Bedrijfsresultaat

39.514

59.435

Financiële baten en lasten Resultaat verkoop deelneming Rentebaten Rentelasten

-83 752 11.045

878 1.014 9.190

Bedrijfslasten

_________________

_________________

_________________

-10.376

_________________

29.138

52.137

_______-14.357 __________

_______-20.377 __________

14.781

31.760

Aandeel derden

______________-72 ___

_________-6.932 ________

Nettowinst

14.709

24.828

WPA in euro’s

0,65

1,14

WPA verwaterd in euro’s

0,64

1,12

Uitkomst van de financiële baten en lasten Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen Belastingen resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen


-7.298

Geconsolideerd kasstroomoverzicht


Kasstroom uit operationele activiteiten Bedrijfsresultaat Aanpassingen voor: Afschrijvingen materiële vaste activa Afschrijvingen goodwill Bijzondere waardevermindering goodwill Veranderingen in voorzieningen Veranderingen in werkkapitaal

Kasstroom uit bedrijfsoperaties Ontvangen interest Betaalde interest Betaalde winstbelasting Betaald ten laste van voorziening Aandeel derden in resultaat

Kasstroom uit operationele activiteiten Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen in materiële vaste activa Desinvesteringen in materiële vaste activa Acquisitie in groepsmaatschappijen Bankkrediet acquisitie op het moment van overname Investeringen in overige financiële vaste activa Resultaat verkoop deelneming

Kasstroom uit financieringsactiviteiten Dividend Aflossing/opname bankkrediet Ontvangst uit langlopende schulden Aflossing langlopende schulden Emissie van aandelen Kosten aandelen

Toename/afname geldmiddelen Mutatie geldmiddelen Geldmiddelen per 1 januari Toename/afname geldmiddelen Geldmiddelen per 31 december

2003

2002

39.514

59.435

22.182 10.863 900 240 41.830

21.111 8.427 743 -10.312 5.193

_________________

_________________

115.529

84.597

564 -11.045 -17.991 -12.405 -72

1.014 -9.190 -20.377 -6.932

_________________

_________________

-40.949

-35.485

74.580

49.112

-16.718 3.804 -104.007

-22.082 955 -59.339 -49.514 -2.488 878

1.217 -83

_________________

_________________

-115.787

-131.590

-11.786 -31.544 100.000 -14.016 10 -32

221 27.194 15.007 -5.644 44.580 -1.018

_________________

_________________

_________42.632 ________

_________80.340 ________

1.425

-2.138

17.613 1.425

19.751 -2.138

_________________

_________________

19.038

17.613




Immateriële vaste activa Overige immateriële Goodwill vaste activa

Totaal

Stand per 1 januari 2003 Aanschafwaarde Cumulatieve afschrijving Waardeverminderingen

Boekwaarde Mutaties in boekwaarde Investeringen Desinvesteringen Afschrijvingen Bijzondere waardevermindering

Saldo

173.623 -17.937 -743

819 -596

174.442 -18.533 -743

154.943

223

155.166

41.754

37

41.791

-10.774 -900

-89

-10.863 -900

30.080

-52

30.028

214.305 -27.639 -1.643

961 -790

215.266 -28.429 -1.643

185.023

171

5

20

_________________ _________________ _________________

_________________ _________________ _________________

Stand per 31 december 2003 Aanschafwaarde Cumulatieve afschrijving Bijzondere waardevermindering

Boekwaarde

Afschrijvingspercentage

_________________ _________________ _________________ 185.194

Op de waardering van de goodwill heeft een impairment-toets plaatsgevonden. Hierbij is de waarde van de goodwill afgezet tegen de contante waarde van de toekomstige cashflow, rekening houdend met de voor de groep gebruikelijke vermogenskostenvoet. Deze impairment-toets heeft geleid tot een bijzondere waardevermindering van 900.000 euro op uitsluitend de goodwill van United ICT Solutions in België.



Materiële vaste activa Inrichting Gebouwen en en terreinen verbouwing

Computer en randapparatuur

Software

Overige vaste bedrijfsmiddelen

Totaal

Stand per 1 januari 2003 Aanschafwaarde Cumulatieve afschrijving Waardeverminderingen

Boekwaarde Mutaties in boekwaarde Investeringen Desinvesteringen Afschrijvingen Bijzondere waardevermindering

Saldo

1.032 -208

53.375 -30.622

50.913 -41.290

34.122 -8.794 -7.500

41.486 -25.425

180.928 -106.339 -7.500

_________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ 824

22.753

9.623

17.828

16.061

67.089

320

5.227 -73 -6.940

7.153 -3.623 -5.707

688 -28 -4.549

3.330 -80 -4.897

16.718 -3.804 -22.182

-89

__________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ 231

-1.786

-2.177

-3.889

-1.647

-9.268

1.380 -325

50.840 -29.873

54.370 -46.924

35.124 -13.685 -7.500

40.978 -26.564

182.692 -117.371 -7.500

Stand per 31 december 2003 Aanschafwaarde Cumulatieve afschrijving Bijzondere waardevermindering

Boekwaarde

Afschrijvingspercentage

________________ _________________ _________________ _________________ _________________ _________________ 1.055

20.967

7.446

13.939

14.414

2,5

10 - 20

20

20 - 33,3

20

57.821




Financiële vaste activa

Stand per 1 januari 2003 Bijschrijving van rente Reële waardeaanpassing Start Mutatie van overige vorderingen Betaald in 2003

Belastingvordering

Depot rekening

54.376 188 11.312 2.440

1.217

_________________

_________________

Stand per 31 december 2003

-1.217

Totaal 55.593 188 11.312 2.440 -1.217

_________________

68.316

68.316

Belastingvordering Onder deze post zijn de latente belastingvorderingen opgenomen die naar verwachting niet in het komende boekjaar kunnen worden verrekend. Nagenoeg het gehele bedrag heeft betrekking op verliescompensatie, mede uit hoofde van fiscaal afschrijfbare goodwill. Door verbetering van de verwachte winstcapaciteit is de verwachting gerechtvaardigd dat compensabele verliezen van een aantal onderdelen van Start binnen afzienbare tijd tot verrekening zullen komen.

De tijdelijke verschillen en de bedragen terzake verliescompensatie laten zich als volgt specificeren: Bedragen in miljoenen euro’s

Tijdelijke verschillen Verliescompensatie Totaal

2003

2002

18,7 49,6

25,9 28,5

_________________

_________________

68,3

54,4

Daarnaast is voor circa 25 miljoen euro compensabele verliezen niet gewaardeerd. Handelsdebiteuren De handelsdebiteuren zijn gewaardeerd tegen de nominale waarde, onder aftrek van een voorziening van mogelijke oninbaarheid. Overige vorderingen Onder deze post is een latente belastingpost van 7,2 miljoen euro (2002: 12,1 miljoen euro) opgenomen. Overlopende activa Onder deze post is een bedrag van 18,0 miljoen euro (2002: 24,8 miljoen euro) opgenomen uit hoofde van te factureren werk. Het overige betreft nagenoeg geheel vooruitbetaalde kosten. Liquide middelen Onder liquide middelen zijn opgenomen de bedragen die worden aangehouden op bankrekeningen. Deze zijn geheel ter vrije beschikking.



Eigen vermogen Voor een specificatie wordt verwezen naar de vennootschappelijke balans.

Voorzieningen De specificatie per 31 december luidt als volgt: Reorganisatievoorziening Pensioenen Latente belastingverplichtingen Groot onderhoud Overige voorzieningen

2003

2002

15.484 15 571 45 874

22.584 1.230 575 45 1.253

_________________

_________________

16.989

25.687

Groot onderhoud

Overige voorzieningen

Totaal

45

1.253

25.687

-17 -362

-12.405 -362 602 3.467

Het verloop van de voorzieningen kan als volgt nader worden geanalyseerd:

Reorganisatievoorziening Stand per 1 januari 2003 Betaald ten laste van voorziening Onttrekking aan voorziening Dotatie aan voorziening Reële waardeaanpassing Start

Latente belastingverPensioenen plichtingen

22.584

1.230

575

-11.167

-1.217

-4

600 3.467

2

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

15.484

15

571

45

874

16.989

De reorganisatievoorziening heeft betrekking op de kosten voortvloeiende uit de reorganisatie bij Start en Short Track. Een belangrijk deel heeft betrekking op voorziening voor leegstand van panden. De reële waardeaanpassing Start is verwerkt via de goodwill. De voorziening voor ingegane pensioenen bestaat uit verplichtingen die actuarieel berekend zijn tegen een rekenrente van 4%. De voorziening voor latente belastingverplichtingen is berekend op basis van het geldende tarief voor het verschil tussen de fiscale en commerciële waardering van activa en passiva. De overige voorzieningen hebben onder meer betrekking op de afwikkeling van enkele bedrijfsbeëindigingen.




Langlopende schulden Onder de langlopende schulden zijn de volgende leningen opgenomen:

Syndicated loan Achtergestelde lening Vastrentende lening Hypothecaire lening Investeringskrediet Leasingschulden

Schulden 2003

Rente 2003

Schulden 2002

Rente 2002

75.000 100.000

euribor + 1,25% 4% 6,50% 6,875% 4,25%-5,25%

100.000

euribor + 1,25%

283 141 860 46

6.50% 6,875% 4,25%-5,25% 7,75%

105 757

_________________

_________________

175.862

101.330

Met uitzondering van de achtergestelde lening is de looptijd van deze leningen korter dan 5 jaar. De achtergestelde lening heeft een resterende looptijd van 9 jaar. De voorwaarden voor de syndicated loan: Hoofdsom: 100 miljoen euro Aflossing: In 16 termijnen van een kwartaal van 6,25 miljoen euro, waarbij de eerste termijn vervalt op 28 februari 2004 en de laatste termijn op 28 november 2007 Rentepercentage: Euribor + 1,25% Financiële condities: Interest Cover Ratio, Ebit to Net Interest Expense moet groter zijn dan 5:1 Total Net Debt to Ebitda moet kleiner zijn dan 2:1. Hierbij wordt de achtergestelde lening niet meegeteld in de Net Debt-positie. In maart 2004 zijn de financiële condities inzake Interest Cover Ratio aangepast. De ratio van 5 wordt nu berekend over Ebitda De voorwaarden voor de achtergestelde lening: Dit betreft een lening van de oud-aandeelhouder van Start Holding B.V. Hoofdsom: 100 miljoen euro Aflossing: In 8 termijnen van een jaar van 12,5 miljoen euro, waarbij de eerste termijn vervalt op 5 maart 2006 en de laatste termijn op 5 maart 2013 Rentepercentage: 4% vast De lening is achtergesteld ten opzichte van alle crediteuren. Het kortlopende deel van bovengenoemde leningen is opgenomen onder de post kortlopend deel van de langlopende schulden. Renteswap Ter afdekking van een groot deel van het renterisico op de syndicated loan is een renteswap afgesloten. Per 31 december 2003 ontvangen wij over een bedrag van 56,4 miljoen euro een rentevergoeding van 3 maands euribor (ultimo 2003 bedroeg deze 2,12%) en betalen wij een vaste rente van 4,55%. Per kwartaal neemt het bedrag waarover deze verrekening plaatsvindt af met 4,7 miljoen euro. De laatste afrekening heeft dus plaats per 31 december 2006. Rekening houdend met de rentetarieven op de gelden kapitaalmarkt per 31 december 2003 vertegenwoordigt deze swap een reële negatieve waarde van 1,7 miljoen euro. Kortlopend deel van de langlopende schulden Hierin zijn de voor 2004 verschuldigde aflossingen op de langlopende rekeningen opgenomen.



Bankkrediet Dit betreffen debetstanden in rekening-courant van enkele banken. De rente die hierover is verschuldigd ligt gemiddeld op euro-basisrente plus 1,25%. De totale financieringsruimte in rekening-courant bedraagt 145 miljoen euro, vanaf maart 2004 bedraagt deze 110 miljoen euro. Naast de bekende voorwaarden zoals de verklaringen omtrent negative pledge, pari passu en cross default zijn dezelfde voorwaarden van toepassing zoals deze gelden voor de syndicated loan. Niet uit de balans blijkende verplichtingen Het jaarbedrag van met derden aangegane huurverplichtingen van onroerend goed, alsmede lease- en overige verplichtingen, bedraagt circa 49 miljoen euro (2002: 43 miljoen euro). In looptijd laten deze verplichtingen zich als volgt specificeren: Bedragen in miljoenen euro’s

Looptijd tot en met 1 jaar Looptijd vanaf 1 jaar tot en met 5 jaar Looptijd vanaf 5 jaar

2003

2002

11,1 31,4 6,5

9,4 25,7 8,3

_________________

_________________

49,0

43,4

De totale leasekosten in de winst-en-verliesrekening over 2003 bedragen 38,8 miljoen euro (2002: 33,0 miljoen euro). Met betrekking tot de aankoop van Call-IT International B.V. bestaat een vaste nabetalingverplichting ter grootte van 2,7 miljoen euro (2002: 3,6 miljoen euro). Deze verplichting zal worden voldaan in drie jaarlijkse termijnen in de vorm van aandelen United Services Group. De uitgiftekoers wordt gesteld op het gemiddelde van de slotkoersen gedurende drie weken voorafgaande aan het moment van betaling. De verplichting kan in de toekomst worden gefinancierd met inkoop van aandelen, afhankelijk van toekomstige koersontwikkelingen van het aandeel United Services Group. Door de belastingdienst in Nederland is bij de uitzendorganisaties een branchebreed onderzoek uitgevoerd naar de naleving van de verplichtingen voortvloeiende uit de Wet Identificatie bij Dienstverlening (WID). Als gevolg van het ontbreken van informatie omtrent de uitkomsten, kan geen reële inschatting van de omvang van een eventuele verplichting terzake worden gedaan. Related party transaction Het hoofdkantoor van United Services Group in Almere wordt tegen marktconforme condities gehuurd van een honderd procent dochter van Hovu Beheer N.V., grootaandeelhouder van United Services Group. De jaarlijkse huur bedraagt 2,5 miljoen euro, en heeft een resterende looptijd van 13 jaar.




Segmentatie naar activiteit United Office Services

Netto-omzet Bedrijfsresultaat Bedrijfsresultaat in procenten van de omzet Activa Passiva Investeringen Afschrijving materiële vaste activa Afschrijving immateriële vaste activa Personeel op fulltime basis

United Temping Services

United Technical Services

2003

2002

2003

2002

2003

2002

411.380 23.051

428.171 34.079

735.812 10.481

503.922 22.670

104.200 1.142

130.249 1.166

5,6% 199.074 40.488 1.568 4.069 4.465 12.251

8,0% 199.821 42.581 1.913 3.826 5.178 12.732

1,4% 235.978 104.082 48.573 15.670 2.430 26.078

4,5% 220.126 104.214 18.915 11.702 287 17.699

1,1% 50.644 11.836 309 750 2.444 2.136

0,9% 65.194 14.066 5.093 1.960 1.410 2.780

Segmentatie geografisch Nederland

Netto-omzet Activa Passiva Investeringen Personeel op fulltime basis


België

Duitsland

2003

2002

2003

2002

2003

2002

905.207 481.664 172.962 54.552 24.812

784.778 465.623 160.587 25.872 20.912

152.026 47.135 17.174 392 4.083

143.168 49.826 15.934 7.516 3.966

22.694 27.077 2.318 160 853

25.205 26.781 4.630 121 860

United Communications

Overige activiteiten

2003

2002

2003

2002

17.296 -1.792

15.945 -1.104

29.112 6.632

26.240 2.624

-10,4% 40.658 3.750 1.487 1.081 1.836 280

-6,9% 43.753 4.216 7.315 959 1.796 359

22,8% 75.743 42.542 879 612 588 183

10,0% 68.757 37.256 1.308 1.453 499 192

Spanje

Italië

Eliminaties 2003

2002

2002

2003

2002

191.109 71.712 17.491 3.235 10.288

136.104 78.732 19.484 2.664 7.053

26.764 11.061 6.250 170 1.108

11.486 7.774 5.038 145 516

2003

2002

Totaal 2003

2002

1.297.800 1.104.527 39.514 59.435

-72.746

-74.941

Oost-Europa

2003

Niet gealloceerd aan segmenten

2003

2002 3.786 142 32 63 662

109.298 13.497 5.693

106.168 3.372 1.837 1.211

216

207

3,0% 638.649 216.195 58.509 22.182 11.763 41.144

5,4% 628.878 205.705 36.381 21.111 9.170 33.969

Totaal 2003

2002

1.297.800 1.104.527 638.649 628.878 216.195 205.705 58.509 36.381 41.144 33.969




Werknemers Gedurende 2003 hadden United Services Group en haar groepsmaatschappijen op basis van fulltime equivalenten gemiddeld 5.134 werknemers in dienst (2002: 4.247). Het aantal uitzendkrachten en projectmedewerkers, eveneens op fulltime basis, bedroeg 36.010 (2002: 29.722). In het boekjaar kunnen de personeelskosten als volgt nader worden toegelicht:

Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenlasten

2003

2002

848.092 189.960 17.618

682.073 160.819 16.428

_________________

_________________

1.055.670

859.320

De pensioenlasten betreffen de pensioenkosten voor zowel de indirecte medewerkers als de uitzendkrachten en de projectmedewerkers. Ten aanzien van de laatste groep, alsmede voor een deel van de indirecte medewerkers, geldt dat pensioenopbouw plaatsvindt vanuit het beschikbare-premiestelsel. Voor een deel van de indirecte medewerkers zijn pensioentoezeggingen gedaan met deels voorwaardelijke en onvoorwaardelijke indexatie. Voor een kleine vaste groep indirecte medewerkers zijn de VUT-verplichtingen ondergebracht in een stichting. Beloning bestuurders en commissarissen De individuele beloning van de leden van de Executive Board die gedurende dit jaar in functie waren is als volgt: Vaste beloning

Bijdrage pensioen

Variabele beloning

Totaal

Aantal opties

A.D. Mulder 2003: 2002:

360.000 333.528

63.000

79.928 68.605

502.928 402.133

6.000 4.000

R. Icke 2003: 2002:

325.000 285.881

56.875

79.928 68.605

461.803 354.486

6.000 4.000

De totale beloning voor de Executive Board in 2003 bedroeg daarmee 964.731 euro in 2003 ten opzichte van 756.619 euro in 2002. Het totaalaantal uitgegeven opties is opgenomen in de toelichting op de vennootschappelijke balans onder het kopje optierechten. De variabele beloning betreft 2 promille van het bedrijfsresultaat van de groep als geheel. In het kader van het optieplan zijn aan de leden van de Executive Board in totaal 8.000 onvoorwaardelijke opties toegekend (2002: 12.000 stuks).



De individuele beloning van de leden van de Raad van Commissarissen die gedurende dit jaar in functie waren is in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 7 mei 2003 voorgesteld en goedgekeurd als volgt: Periodieke Beloning Drs. C.J. Brakel Prof. dr. M.H. Battaille Drs. J.H. van Heijningen Nanninga Mevrouw ir. M.E. van Lier Lels Prof. dr. C.N.A. Molenaar Prof. dr. B. de Vries

Belastingen Verschuldigde vennootschapsbelasting over het resultaat Vennootschapsbelasting uit hoofde van liquidaties Vennootschapsbelasting over voorgaande jaren

Gemiddeld nominaal percentage Over voorgaande jaren Totale belastingdruk in procenten

2003

2002

34.088 24.088 24.088 24.088 24.088 24.088

27.227 18.151 18.151 18.151

_________________

_________________

154.528

81.680

14.070

20.834 6 -463

_________________

287

_________________

14.357

20.377

34,5% 0,7%

34,0% -0,8%

_________________

_________________

35,2%

33,2%

Het gemiddeld nominaal percentage betreft het gemiddelde percentage van de geldende tarieven van de landen waar United Services Group actief is, waarbij rekening is gehouden met de per land geldende regels omtrent nietaftrekbare posten dan wel extra aftrekposten, alsmede de niet-aftrekbare afschrijving goodwill ad 11,8 miljoen euro.


Vennootschappelijke balans per 31 december 2003 voor winstbestemming


2003

2002

99.137

63.171

65

90

165.546 112.147

102.092 109.524

Vaste activa Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Deelnemingen in groepsmaatschappijen Vorderingen groepsmaatschappijen

_________________

_________________

277.693

211.616

17.680

15.052

___________6.097 ______

___________9.799 ______

400.672

299.728

Vlottende activa Vorderingen Overige vorderingen en overlopende activa Liquide middelen



Eigen vermogen Gestort en opgevraagd kapitaal Agio Overige reserves Onverdeelde winst

Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Kortlopende deel van de langlopende schulden Overige schulden en overlopende passiva

2003

2002

22.685 69.382 87.692 14.709

22.684 73.829 70.222 24.828

_________________

_________________

194.468

191.563

64

150

175.000

100.000

25.000 6.140

6.807 1.208

_________________

_________________

400.672

299.728


Vennootschappelijke winst-en-verliesrekening over 2003


Resultaat uit deelnemingen na belastingen Resultaat United Services Group na belastingen

Nettowinst


2003

2002

24.168

25.469

_________-9.459 ________

____________-641 _____

14.709

24.828



Algemeen De waarderingsgrondslagen voor de activa en passiva en voor de bepaling van het resultaat zijn hiervoor vermeld onder ‘Grondslagen van balanswaardering, resultaatbepaling en consolidatie’.

Financiële vaste activa Boekwaarde per 1 januari 2003 Resultaat 2003 Verwerving deelnemingen Dividenden Reële waardeaanpassing Start Overige mutaties Boekwaarde per 31 december 2003

Vorderingen op groepsmaatschappijen

Deelnemingen in groepsmaatschappijen

109.524

102.092 24.168 49.582 -20.500 10.204

_________________

2.623

_________________

_________________

112.147

165.546

277.693

Aantal aandelen

Nominale waarde

22.684.302 1.050

22.684 1

Totaal

211.616 24.168 49.582 -20.500 10.204 2.623

Gestort en opgevraagd kapitaal Het maatschappelijk kapitaal bedraagt per 31 december 2003 96.000.000 euro, verdeeld in 96.000.000 aandelen van elk nominaal 1,00 euro. De mutatie in het gestorte en opgevraagde kapitaal over 2003 is als volgt:

Stand per 1 januari 2003 Emissie als gevolg van uitoefening opties Stand per 31 december 2003

_________________

_________________

22.685.352

22.685




Agio Het verloop over 2003 is als volgt: Stand per 1 januari 2003 Inkoop aandelen Emissie als gevolg van uitoefening opties Overige mutaties

73.829 -4.424 9 -32

_________________

69.382

Stand per 31 december 2003 In mei 2003 is het dividend over 2002 betaalbaar gesteld. Daarbij heeft een aantal aandeelhouders gekozen voor een bonusdividend ten laste van de fiscaal erkende agioreserve. Om verwatering te voorkomen zijn er aandelen ingekocht eveneens ten laste van de fiscaal erkende agioreserve. In dit kader is in totaal 4,4 miljoen euro afgeboekt van de fiscaal erkende agioreserve. Overige reserves Het verloop over 2003 is als volgt: Stand per 1 januari 2003 Uit de resultaatbestemming 2002 Overige mutaties

70.222 17.466 4

_________________


87.692

Onverdeelde winst Het verloop over 2003 is als volgt: Stand per 1 januari 2003 Resultaat 2002 toegevoegd aan overige reserves Resultaat 2003

24.828 -24.828 14.709

_________________

14.709


Optierechten Optierechten zijn toegekend op aandelen United Services Group met een uitoefenperiode van 5 jaar. In 2003 werden 93.338 rechten op aandelen United Services Group toegekend. In 2003 zijn 1.050 optierechten uitgeoefend en zijn 84.735 optierechten vervallen. Per 31 december 2003 staan 316.639 opties uit.

Aantal opties

Statutair bestuur

Bestuur en directie

Overige personeelsleden

Koers

Vervaldatum

42.978 48.166 64.813 73.374 87.308

12.000 12.000 12.000 12.000 8.000

14.750 19.500 35.000 43.000 39.250

16.228 16.666 17.813 18.374 40.058

€ 25,84 € 25,75 € 21,70 € 23,20 € 9,15

4 mei 2004 26 april 2005 28 april 2006 25 april 2007 8 mei 2008

_________________

_________________

_________________

_________________

316.639

56.000

151.500

109.139


Almere, 18 maart 2004 Raad van Commissarissen Drs. C.J. Brakel (voorzitter) Prof. dr. M.H. Battaille de Stappens de Nieuwenhove Drs. J.H. van Heijningen Nanninga MBA Mevrouw ir. M.E. van Lier Lels Prof. dr. C.N.A. Molenaar Prof. dr. B. de Vries Executive Board A.D. Mulder (CEO) R. Icke RA (CFO)


O VERIGE G EGEVENS

Gebeurtenissen na balansdatum

Accountantsverklaring

Op 13 februari 2004 heeft United Services Group aangekondigd in gesprek te zijn met Waterland Private Equity Investments B.V. over de verkoop van alle aandelen van Fa-med B.V. De reden voor verkoop betreft het feit dat de activiteiten van Fa-med minder goed aansluiten bij de door United Services Group gevoerde core competence-strategie, gericht op een breed scala van gespecialiseerde arbeidsmarktdiensten in Europa.

Aan de Raad van Commissarissen en Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Opdracht

Wij hebben de in dit verslag opgenomen jaarrekening 2003 van United Services Group N.V. te Almere gecontroleerd. De jaarrekening is opgesteld onder de verantwoordelijkheid van de Executive Board van de vennootschap. Het is onze verantwoordelijkheid een accountantsverklaring inzake de jaarrekening te verstrekken. Werkzaamheden

Onze controle is verricht overeenkomstig in Nederland algemeen aanvaarde richtlijnen met betrekking tot controleopdrachten. Volgens deze richtlijnen dient onze controle zodanig te worden gepland en uitgevoerd, dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de jaarrekening geen onjuistheden van materieel belang bevat. Een controle omvat onder meer een onderzoek door middel van deelwaarnemingen van informatie ter onderbouwing van de bedragen en de toelichtingen in de jaarrekening. Tevens omvat een controle een beoordeling van de grondslagen voor financiële verslaggeving die bij het opmaken van de jaarrekening zijn toegepast en van belangrijke schattingen die de Executive Board van de vennootschap daarbij heeft gemaakt, alsmede een evaluatie van het algehele beeld van de jaarrekening. Wij zijn van mening dat onze controle een deugdelijke grondslag vormt voor ons oordeel. Oordeel

Wij zijn van oordeel dat deze jaarrekening een getrouw beeld geeft van de grootte en de samenstelling van het vermogen op 31 december 2003 en van het resultaat over 2003 in overeenstemming met in Nederland algemeen aanvaarde grondslagen voor financiële verslaggeving en voldoet aan de wettelijke bepalingen inzake de jaarrekening zoals opgenomen in Titel 9 Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek.

Amsterdam, 18 maart 2004 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.


Statutaire bepalingen omtrent de winstverdeling

Winstbestemming

Artikel 27

Voorgesteld wordt een dividenduitkering van 0,40 euro per gewoon aandeel in contanten. Bij 22.685.352 aandelen betekent dit 9.074.141 euro dividend.

Lid 1. Van de winst die in het laatst verstreken boekjaar is behaald, zullen zodanige bedragen worden gereserveerd als de directie onder goedkeuring van de Raad van Commissarissen zal bepalen. Lid 2. De daarna resterende winst staat ter beschikking van de Algemene Vergadering. Lid 3. De vennootschap kan doch slechts op voorstel van de directie dat is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen aan de aandeelhouders besluiten tot het doen van uitkeringen ten laste van reserves welke niet krachtens de wet dienen te worden aangehouden. Lid 4. De vennootschap kan aan de aandeelhouders slechts uitkeringen doen voorzover haar vermogen groter is dan het bedrag van het gestorte en opgevraagde deel van het kapitaal vermeerderd met de reserves die krachtens de wet moeten worden aangehouden. Artikel 28

Lid 3. De directie kan, onder voorafgaande goedkeuring van de Raad van Commissarissen, een interim-dividend uitkeren, met inachtneming van het bepaalde in artikel 105, Boek 2, Burgerlijk Wetboek. Lid 4. De Algemene Vergadering kan, mits op voorstel van de directie en na voorafgaande goedkeuring van de Raad van Commissarissen, besluiten dat dividenden geheel of gedeeltelijk in de vorm van aandelen in het kapitaal van de vennootschap zullen worden uitgekeerd.


M EERJARENOVERZICHT


Geconsolideerde winst-en-verliesrekening Netto-omzet Groei in procenten ten opzichte van voorgaand jaar Bedrijfsresultaat Groei in procenten ten opzichte van voorgaand jaar In procenten van de netto-omzet Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen Nettowinst Groei in procenten ten opzichte van voorgaand jaar In procenten van de netto-omzet Operationele kasstroom Dividend Dividend/nettowinst Geconsolideerde balans Vaste activa Werkkapitaal

Eigen vermogen Aandeel derden Lang vreemd vermogen

Overige kengetallen Eigen vermogen/totaal vermogen Eigen vermogen/geïnvesteerd vermogen Vlottende activa/vlottende passiva Aantal aandelen

2003

2002

2001

1.297.800 17,5% 39.514 -33,5% 3,0%

1.104.527 84,0% 59.435 -10,7% 5,4%

600.402 15,9% 66.542 11,3% 11,1%

14.781 14.709 -40,8% 1,1% 74.580 9.074 61,7%

31.760 24.828 -36,5% 2,2% 49.112 11.342 45,7%

39.080 39.080 6,6% 6,5% 38.554 13.124 33,6%

311.331 76.166

277.848 90.276

183.722 49.201

_________________

_________________

_________________

387.497

368.124

232.923

194.468 178 192.851

191.563 49.544 127.017

122.953

_________________

_________________

_______109.970 __________

387.497

368.124

232.923

30,4% 46,0% 1,30

30,5% 45,3% 1,35

33,5% 48,3% 1,37

22.685.352

22.684.302

20.190.918

0,65 0,40 8,57 3,29

1,14 0,50 8,77 2,25

1,94 0,65 6,09 1,91

Per aandeel in euro’s Vanaf 2002 op basis van gemiddeld aantal uitstaande aandelen Nettowinst Dividend Eigen vermogen Operationele kasstroom


2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

517.969 15,9% 59.782 29,8% 11,5%

446.794 21,6% 46.045 23,9% 10,3%

367.552 29,4% 37.159 41,5% 10,1%

284.108 26,6% 26.259 36,2% 9,2%

224.473 12,6% 19.274 99,4% 8,6%

199.388 17,7% 9.666 41,0% 4,8%

169.464

36.661 36.661 20,2% 7,1% 42.437 12.208 33,3%

30.494 30.494 26,6% 6,8% 27.109 10.192 33,2%

24.647 24.083 30,4% 6,6% 25.891 8.027 33,3%

18.824 18.472 33,2% 6,5% 21.392 6.131 33,2%

14.841 13.873 87,4% 6,2% 15.385 1.673 12,1%

7.480 7.404 53,5% 3,7% 1.902 2.775 37,5%

4.905 4.825 2,8% 4.326 1.726 35,8%

111.524 5.425

66.214 8.551

13.036 13.010

8.673 17.820

8.303 14.303

7.085 14.935

5.005 15.257

6.856 4,0%

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

116.949

74.765

26.046

26.493

22.606

22.020

20.262

86.129

51.450

23.891

24.180

18.255

19.509

17.369

_________30.820 ________

_________23.315 ________

___________2.155 ______

___________2.313 ______

___________4.351 ______

___________2.511 ______

___________2.893 ______

116.949

74.765

26.046

26.493

22.606

22.020

20.262

37,9% 65,0% 1,05

31,6% 64,3% 1,10

23,3% 78,1% 1,17

33,9% 84,4% 1,40

26,0% 76,1% 1,30

34,9% 87,3% 1,44

35,7% 77,2% 1,54

19.690.919

19.230.500

18.973.812

17.321.455

16.983.365

16.832.685

16.733.450

1,86 0,62 4,37 2,15

1,58 0,53 2,67 1,41

1,36 0,42 1,35 1,46

1,07 0,35 1,40 1,23

0,82

0,44

0,29

1,08 0,90

1,15 0,11

1,04 0,26


H OOFDKANTOREN

WERKMAATSCHAPPIJEN

Nederland Ad Rem

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 93 00 F +31 (0)36 529 93 09 E [email protected] I www.adremuitzendbureau.nl Buro Transport Opleidingen

Postbus 212, 3430 AE Nieuwegein, Nederland Krijtwal 39, 3432 ZT Nieuwegein, Nederland T +31 (0)30 600 50 80 F +31 (0)30 600 50 85 E [email protected] I www.bto.nl Call-IT International

Postbus 104, 6000 AC Weert, Nederland Schatbeurderslaan 10, 6002 ED Weert, Nederland T +31 (0)495 54 77 00 F +31 (0)495 54 84 11 E [email protected] I www.call-it.com InterCollege

Laan van Meerdervoort 2a, 2517 AJ Den Haag, Nederland T +31 (0)70 345 11 10 F +31 (0)70 302 06 49 E [email protected] I www.intercollege.nl Luzac College / Nieuw Abel Tasman College

Postbus 82284, 2508 EG Den Haag, Nederland Laan van Meerdervoort 2, 2517 AJ Den Haag, Nederland T +31 (0)70 350 84 55 F +31 (0)70 350 84 59 E [email protected] I www.luzac.nl


Medi Interim

Telecom Direct Almere

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 538 24 50 F +31 (0)36 538 24 59 E [email protected] I www.mediinterim.nl

Kerkstraat 12, 1354 AB Almere, Nederland T +31 (0)36 531 06 03 F +31 (0)36 531 95 12 E [email protected] I www.telecom-direct.nl TopStart

Proflex

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 538 24 00 F +31 (0)36 538 24 09 E [email protected] I www.pro-flex.com

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 538 23 00 F +31 (0)36 538 23 09 E [email protected] I www.start.nl Unique Nederland

Secretary Plus

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 90 80 F +31 (0)36 529 90 99 E [email protected] I www.secretary-plus.com

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 90 00 F +31 (0)36 529 90 09 E [email protected] I www.unique.nl United Capacity

Start

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 99 50 F +31 (0)36 529 99 59 E [email protected] I www.start.nl

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 93 50 F +31 (0)36 529 93 59 E [email protected] I www.unitedcapacity.nl United Independent Solutions

Technicum

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 91 00 F +31 (0)36 529 91 09 E [email protected] I www.technicum.nl

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 98 50 F +31 (0)36 529 90 09 E [email protected] I www.unitedindependentsolutions.nl

United Restart

United Capacity

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 98 00 F +31 (0)36 529 98 09 E [email protected] I www.unitedrestart.nl

Luchthavenlaan 10, 1800 Vilvoorde, België T +32 (0)2 600 71 30 F +32 (0)2 600 71 39 E [email protected] I www.unitedcapacity.be United ICT Solutions

United Technical Solutions / United ICT Solutions

Postbus 1, 1300 AA Almere, Nederland P.J. Oudweg 61, 1314 CK Almere, Nederland T +31 (0)36 529 92 00 F +31 (0)36 529 92 09 E [email protected] I www.unitedtechnicalsolutions.nl United Technical Solutions Energy

Postbus 208, 1940 AE Beverwijk, Nederland Handelskade 6, 1948 NA Beverwijk, Nederland T +31 (0)251 26 24 00 F +31 (0)251 26 24 09 E [email protected] I www.utsenergy.com

België Secretary Plus

Luchthavenlaan 10, 1800 Vilvoorde, België T +32 (0)2 600 71 40 F +32 (0)2 600 71 19 E [email protected] I www.secretary-plus.com Unique Interim

Luchthavenlaan 10, 1800 Vilvoorde, België T +32 (0)2 600 70 00 F +32 (0)2 600 70 09 E [email protected] I www.unique.be

Luchthavenlaan 10, 1800 Vilvoorde, België T +32 (0)2 600 71 10 F +32 (0)2 600 71 19 E [email protected] I www.unitedictsolutions.be United Technical Solutions

Luchthavenlaan 10, 1800 Vilvoorde, België T +32 (0)2 600 71 20 F +32 (0)2 600 71 29 E [email protected] I www.unitedtechnicalsolutions.be

Italië Start

Centro Direzionale Milanofiori, Strada 4-pal. Q5, 20089 Rozzano (MI), Italië T +39 (0)2 575 93 41 F + 39 (0)2 575 93 42 45 E [email protected] I www.start-italia.it

Portugal Start

Rua Joaquim António de Aguiar, n° 66-2° Ezq., 1070-153 Lissabon, Portugal T +35 (0)1 213 71 25 30 F +35 (0)1 213 71 25 40 E [email protected]

Spanje People

Duitsland Secretary Plus

Johann-Philipp-Reis-Straße 8, 53332 Bornheim, Duitsland T +49 (0)22 22 97 60 F +49 (0)22 22 97 64 64 E [email protected] I www.secretary-plus.com Unique Personal

Johann-Philipp-Reis-Straße 8, 53332 Bornheim, Duitsland T +49 (0)22 22 97 60 F +49 (0)22 22 97 64 04 E [email protected] I www.unique-personal.de

c/Arequipa, 1Esc. 3 Planta 5a, 28043 Madrid, Spanje T +34 (0)91 382 22 30 F +34 (0)91 382 22 40 E [email protected] I www.people-ett.com SYS

c/Pereda, 35 (nave 7), 08023 Sabadell, Spanje T +34 93 710 37 37 F +34 93 712 18 16 E [email protected] I www.usg-sys.com Unique

c/Arequipa, 1 Esc. 3 Planta 5a, 28043 Madrid, Spanje T +34 (0)9 13 82 22 30 F +34 (0)9 13 82 22 40 E [email protected] I www.unique.es


United Services Group N.V.

Postbus 1 1300 AA Almere P.J. Oudweg 61 1314 CK Almere Nederland T +31 (0)36 529 95 00 F +31 (0)36 529 95 09 E [email protected] I www.unitedservicesgroup.nl

Design Odette Koldewey, SOK Visueel Management Druk Grafisch Bedrijf Tuijtel Eindredactie Bert Bukman Fotografie Martijn Steiner Lovisa Teksten Hans Kops corporate communications


Jaarverslag Betrokken, kostenbewust en innovatief

Recommend Documents