JAARVERANTWOORDING deel I: maatschappelijk verslag

2014 JAARVERANTWOORDING deel I: maatschappelijk verslag

G. Schep J. van der Eerden 14 april 2015

Woord vooraf 2014 was voor Oosterpoort een jaar met veel turbulentie. De normale dienstverlening moest doorgang vinden, terwijl alle hens aan dek nodig waren om goed voor te sorteren op de decentralisatie van de jeugdzorg. Zowel voor de overheid als voor de instelling, om nog maar niet te spreken voor cliënten en het personeel, waren er grote belangen in het spel. Met de kennis van nu stellen we vast dat het proces van decentralisatie enorm onderschat is. Het is veel complexer gebleken dan door de betrokken overheden verondersteld. Dit heeft bij tijden geleid tot frictie en spanningen die niet in het belang van een zorgvuldige procesvoering waren. Toch mogen we achteraf vaststellen dat de zaak nog redelijk ordentelijk is afgerond. Wij realiseren ons dat de afronding van de aanloop nog slecht het begin is. In 2015 zal voor het eerst duidelijk worden of en in welke mate hetgeen met de Jeugdwet en de decentralisatie beoogd werd, binnen de nieuwe kaders ook feitelijk gerealiseerd kan worden. Sommigen zijn optimistisch, anderen kijken hier positiever tegen aan; zeker is dat het nog een tour de force zal worden die het uiterste zal vergen van de bestuurlijke en beleidsmatige lenigheid van allen die hierbij betrokken zijn. In deze jaarrapportage volgen wij het model Jaarverantwoording 2014 jeugdzorg van het ministerie van VWS, de aanwijzingen van de provincie Noord-Brabant en de lokale subsidieverstrekkers en de voorschriften die voortvloeien uit artikel 1 van de Zorgverzekeringswet met betrekking tot het jaardocument (artikel 2.1, lid 5 Uitvoeringsbesluit WTZi). Dit laatste heeft louter betrekking op de GGZ-zorg die stichting Oosterpoort levert. Voor de verantwoording van het GGZ-deel van de organisatie is alleen een directieverslag en geen maatschappelijk verslag vereist. Omdat Oosterpoort naast GGZ-hulp ook Jeugd- en Opvoedhulp levert is één integraal verslag vereist conform het model Jaarverantwoording Jeugdzorg. Onderdeel van Oosterpoort is Stichting Oosterwijs. Oosterwijs is een volle dochter die onderwijs in het segment cluster-4 verzorgt in de regio noordoost Noord-Brabant. De financiën van moeder en dochter zijn op voorschrift van de provincie geheel gescheiden. De boekhouding en de verantwoording van Oosterwijs worden verzorgd door Stichting OSG - vestiging Arnhem, die voor een groot aantal scholen in Nederland de financiële administratie en verantwoording aanlevert ten behoeve van bestuur, toezichthouder en overheid. De verantwoording van Stichting Oosterwijs is in dit document niet meegenomen. Resultaten en balansen zijn uiteraard ook niet geconsolideerd. Op grond van artikel 7 lid 5 van de Regeling verslaggeving WTZi hoeft geen consolidatie plaats te vinden van binnen de groep vallende rechtspersonen die vallen onder de Wet op het primair onderwijs. Naast de cijfermatige verantwoording besteden wij in dit document uiteraard uitvoerig aandacht aan aspecten van kwaliteit en kijken wij hoe de voorgenomen en de in het Jaarplan 2014 opgenomen doelen, zijn gerealiseerd. Op een aantal onderdelen geven wij een beeld van trends en ontwikkelingen over de afgelopen tien jaren. Dit jaarverslag is het laatste dat mede onder de verantwoordelijkheid van de oude bestuurder van Oosterpoort is opgesteld. Op 1-12-2014 trad de heer Schep aan. Op 1-1-2015 droeg de heer Van der Eerden de bestuursverantwoordelijkheid aan hem over. De heer Van der Eerden is in 2015 nog in een adviesrol bij de organisatie betrokken. Vanuit die rol leverde hij zijn bijdrage aan dit verslag. Oss, 14 april 2015

G. Schep, Msc bestuurder

drs. J. van der Eerden adviseur

2014

Inhoudsopgave 1. Profiel van de organisatie .................................................................................................................................. 1 1.1 Algemene identificatiegegevens ............................................................................................................... 1 1.2 Structuur van het concern ........................................................................................................................ 1 1.2.1 Kernactiviteiten ........................................................................................................................... 2 1.2.2 Werkgebied ................................................................................................................................. 4 1.2.3 Kwaliteit (zie ook 5.2) .................................................................................................................. 4 2. Kernprestaties ................................................................................................................................................... 5 2.1 Cliënten ..................................................................................................................................................... 5 2.2 Capaciteit en productie ............................................................................................................................. 6 2.2.1 Hoofdlijnen ................................................................................................................................. 6 2.2.2 Capaciteit en frictie door transitie .............................................................................................. 6 2.2.3 Hulpduur ..................................................................................................................................... 6 2.2.4 Wachtlijsten ................................................................................................................................ 7 2.3 Personeel .................................................................................................................................................. 8 2.4 Omzet ........................................................................................................................................................ 9 3. Maatschappelijk ondernemen......................................................................................................................... 10 3.1 Samenleving en belanghebbenden ......................................................................................................... 10 3.2 Regionale samenwerking ........................................................................................................................ 11 3.2.1 Oosterpoort – (speciaal) onderwijs .......................................................................................... 12 3.2.2 Oosterpoort - GGZ .................................................................................................................... 12 3.2.3 Oosterpoort – regionale (jeugd)zorginstellingen ...................................................................... 12 3.2.4 Andere stakeholders ................................................................................................................. 12 3.3 Sponsoring maatschappelijke doelen ..................................................................................................... 13 4. Toezicht bestuur en medezeggenschap .......................................................................................................... 14 4.1 Governancecode ..................................................................................................................................... 14 4.2 raad van toezicht..................................................................................................................................... 14 4.3 Raad van bestuur en directie .................................................................................................................. 16 4.4 Medezeggenschap .................................................................................................................................. 17 5. Beleid, inspanningen en prestaties ................................................................................................................. 19 5.1 Positionering en innovatie ...................................................................................................................... 19 5.1.1 Zorgvisie en visie op continuïteit van zorg ................................................................................ 19 5.1.2 Meerjarenbeleid ....................................................................................................................... 19 5.1.3 2014 .......................................................................................................................................... 20 5.1.4 Transitie: 2015 - 2017 ............................................................................................................... 20

Jaarverantwoording 2014 – deel I: maatschappelijk jaarverslag

5.2 Kwaliteit .................................................................................................................................................. 21 5.2.1 Systeembeoordeling ................................................................................................................. 21 5.2.2 Kwaliteit van zorg ...................................................................................................................... 23 5.2.3 Innovatieprojecten .................................................................................................................... 25 5.2.4 Klachten .................................................................................................................................... 25 5.3 Accommodaties ...................................................................................................................................... 26 5.4 Medewerkers .......................................................................................................................................... 27 5.4.1 Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk ............................................................................. 27 5.4.2 Vertrouwenspersoon medewerkers ......................................................................................... 27 5.4.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek ..................................................................................... 27 5.4.4 Professionalisering / deskundigheidsbevordering .................................................................... 28 5.4.5 Arbo en Verzuim ....................................................................................................................... 28 5.5 Financieel beleid ..................................................................................................................................... 29 5.5.1 Hoofdlijnen financieel beleid .................................................................................................... 29 5.5.2 Beschrijving positie op balansdatum ........................................................................................ 29 5.5.3 Toekomstverwachtingen .......................................................................................................... 29

Jaarverantwoording 2014 – deel I: maatschappelijk jaarverslag

1.

Profiel van de organisatie

1. 1

A lge mene i dent i f ic at ieg egev ens Rechtspersoon: Stichting Oosterpoort Adres: Kamperfoeliestraat 60 Postcode: 5342 CX Plaats: Oss Telefoon: 0412 46 53 00 Inschrijving Kamer van Koophandel: 17110624 E-mailadres: [email protected] Website: www.oosterpoort.org Rechtsvorm: stichting Stichting Oosterpoort is een door de provincie erkende jeugdzorgorganisatie en is toegelaten in het kader van de WTZi (Wet toelating zorginstellingen) voor behandeling en verblijf.

1. 2

Stru ctu ur va n he t c on ce rn Oosterpoort is een stichting. De organisatie kent twee zorgafdelingen. De zorgafdelingen worden ondersteund door het bedrijfsbureau, waarin alle ondersteunende en facilitaire diensten zijn ondergebracht en een bestuursbureau waarin naast kwaliteit en innovatie, participatie en onderzoek ook andere stafondersteunende activiteiten zijn opgenomen. Naast de zorgafdelingen heeft de stichting een dochter, Oosterwijs, met vijf scholen voor speciaal onderwijs.

Onderdeel van de rechtspersoon stichting Oosterpoort is de stichting Oosterwijs; Oosterwijs verzorgt speciaal onderwijs cluster-4 in de regio noordoost Noord-Brabant en de regio Rivierenland.

Jaarverantwoording 2014 – deel I: maatschappelijk jaarverslag 1

We onderscheiden voor de zorgafdelingen de volgende financieringsstromen:    

provinciaal subsidie vergoeding via zorgverzekeraar vergoeding uit gemeentelijke projectgelden overige financieringsstromen, w.o. justitie

88% 9% 2% 1%

1.2.1 Kernactiviteiten Doelgroepen Oosterpoort richt zich op de orthopedagogische en orthopsychiatrische zorg voor jeugdigen, primair in de leeftijd van 0 tot 18 jaar met een uitloop tot 23 jaar. Zorg kan zowel de vorm hebben van op verandering gerichte behandeling, als op begeleiding en ondersteuning met het oog op stabilisering van de problematiek of het draaglijk maken van de problemen. Het aanbod bevindt zich zowel in het vrij-toegankelijke domein, als in het domein waarvoor een verwijzing van Bureau Jeugdzorg of de huisarts noodzakelijk is. Waar nodig en wenselijk levert Oosterpoort hiernaast zorg ten behoeve van justitie en zorg op grensvlak van onderwijs en jeugdzorg. Oosterpoort is er voor de zorg aan normaal begaafde jeugd en hun ouders. De realiteit is dat er een groot grijs gebied bestaat tussen normaalbegaafd en zwakbegaafd. De pedagogische vraagstelling is bepalend voor het antwoord op de vraag hoever Oosterpoort zich begeeft op het terrein voor de zorg aan jeugdigen met een verstandelijke beperking. De nieuwe Jeugdwet biedt in dit opzicht nieuwe kansen: de tot 2014 via de AWBZ gefinancierde zorg voor jeugdigen met een lichte verstandelijke beperking komt in hetzelfde wetgevend kader terecht als de jeugdzorg van Oosterpoort. Afstemming Oosterpoort biedt specialistische zorg. Preventie en publieksfuncties zoals voorlichting, het inrichten van meldpunten en speciale projecten gericht op bewustwording van het publiek, behoren niet tot de kernverantwoordelijkheden van Oosterpoort. Dit geldt evenzeer voor eenvoudige pedagogische adviesvragen en vragen over milde vormen van probleemgedrag van kinderen. Voorlichting en lichte zorgvragen zijn het domein van de GGD‘s, de CJG’s, de wijkteams en de basisteams in oprichting. De overheden hebben er, in het kader van de decentralisatie van de verantwoordelijkheid voor jeugdzorg naar de gemeenten, voor gekozen een scherpe scheiding aan te brengen tussen het ‘voorliggende veld’ en de ‘specialistische zorg’. Op basis van jarenlange ervaring moeten wij stellen dat dit een risicovolle keuze is. De afgelopen periode was juist de barrière tussen Bureau Jeugdzorg en de niet vrij-toegankelijke zorg gesloopt, en niet zonder reden. Nu dreigen diezelfde barrières, nagenoeg in dezelfde vorm, terug te komen. Met name op het terrein waar expertise op het terrein van veiligheidsrisico’s en behandelings- en beschermingsmogelijkheden noodzakelijk is, zou deze kloof er niet mogen zijn. Oosterpoort heeft er, samen met andere voorzieningen in het specialistische domein (Bureau Jeugdzorg en de Raad voor de Kinderbescherming) in 2014 herhaaldelijk op gewezen dat gevreesd moet worden dat het niet lang zal duren voor de eerste ongelukken zich voordoen; incidenten of erger doordat in het voorveld onvoldoende expertise op het terrein van beschermingsvragen en ernstige pedagogische problematiek aanwezig is. In 2014 haalde het ‘Gemertse model’, dat gebaseerd is op een maximaal vertrouwen in de intuïtie van ongeschoolde medewerkers bij de beoordeling van risicosituaties de pers. Dit staat niet op zichzelf; ook van buurt- en wijkteams elders in het land weten wij dat ze bemenst worden door studenten. Maar hoe dan wel? Kijken we naar de doelgroep van de jeugdzorg, dan is die in de meeste gevallen gebaat bij maximale samenhang wat er in voor- en natraject van zware zorg moet gebeuren. Dit vraagt een vloeiend traject en een duidelijke regie met zeggenschap over wat het gedurende het gehele traject gebeurt.


Tenslotte Oosterpoort kiest voor samenwerking en afstemming, en profileert zich vervolgens in het domein van de zwaardere zorg en is beschikbaar om de expertise die de organisatie op grond hiervan in huis heeft, uit te rollen in het voorliggende veld. Palet zorgaanbod In het aanbod onderscheiden wij de volgende segmenten. Overzicht 1 - Zorgaanbod

Jeugdhulp Jeugdhulp thuis Jeugdhulp accommodatie zorgaanbieder, groep en individueel

GGZ Nieuwe perspectieven bij terugkeer (NPT) Multi-Systeem-Therapy (MST)

Overig Diverse lokale projecten

24-uurs crisisdienst Trainingen, individueel en groep

Ondersteuning onderwijs Aansluiting arbeidsmarkt

Deeltijdbehandeling

Ondersteuning kinderopvang etc.

Pleegzorg (pleeggezinnen) Zelfstandigheidstraining

Afstemming met begeleid wonen van maatschappelijke opvang in Oss, Den Bosch

Gezinshuizen Behandelgroepen

Kleinschalige eenheden in de wijk voor behandeling van jeugdigen met stoornissen in het autistisch spectrum

Crisisopvang Observatiediagnostiek Speciaal onderwijs Betaalbare zorg Meer dan ooit is het betaalbaar houden van zorg in 2014 een issue geworden. Sturen op de duur van de zorg en op zwaarte van de inzet zijn de knoppen waar we aan kunnen draaien. Langdurige zorgtrajecten zijn, gezien het chronische karakter van een aantal problemen, niet altijd te vermijden, en in die gevallen zijn lange trajecten ook wenselijk. Maar Oosterpoort heeft, vanuit het concept wonen doe je thuis, zorgpaden ontwikkeld, waarmee geborgd is dat zorg maximaal doelmatig wordt ingezet. Daarnaast wordt er met de ketenpartners, binnen de jeugdzorg en in het segment van de GGZ, in toenemende mate samengewerkt. Dit zien we zowel bij de gezamenlijke voordeur (intake) als bijvoorbeeld bij de FACTteams waarin Oosterpoort sinds 2013 participeert. Wat de FACT-teams betreft moeten we helaas vaststellen dat deze aanpak in 2014 nog niet de hoge vlucht heeft genomen, die ons in het begin van het jaar voor ogen stond. Betaalbare zorg en verantwoord financieel beleid zijn voor Oosterpoort twee kanten van dezelfde medaille. De zorg betaalbaar houden door financieel risicovol beleid is dan ook geen optie. In dit perspectief omarmt de organisatie het door de rijksoverheid aangekondigde verbod op het afsluiten van risicovolle derivaten door zorginstellingen.


1.2.2 Werkgebied Oosterpoort kiest voor het gros van de cliënten voor een beperkt werkgebied: noordoost Noord-Brabant. Wij doen dit voor zover dit wettelijk is toegestaan. Cliënten uit andere regio’s kunnen bij Oosterpoort terecht indien en voorzover de door Oosterpoort geleverde zorg in de eigen regio van de cliënt niet of niet tijdig beschikbaar is. Met name voor de zwaardere specialistische zorg is Oosterpoort ook in Eindhoven, Tilburg en Rivierenland actief. Voor de pleegzorg heeft de afgrenzing van het werkgebied een minder verstrekkende betekenis. Vaak is er sprake van een plaats in het netwerk (bijvoorbeeld familie), en dan is de woonplaats van familie meer bepalend dan de woonplaats van de ouder. In 2014 heeft Oosterpoort het MST-team van Eindhoven/Helmond overgenomen van het psychiatrisch centrum Vincent van Gogh te Venray. 1.2.3 Kwaliteit (zie ook 5.2) Oosterpoort is een HKZ-gercertificeerde organisatie. Wij hechten zeer aan certificering. Wij hebben in 2014 in de regio geen gelegenheid voorbij laten gaan om de meerwaarde van het werken met gecertificeerde instellingen over het voetlicht te brengen. Juist bij de overgang van het oude naar het nieuwe stelsel van jeugdzorg, waar bij een aantal gemeenten (ook in de regio noordoost) de entree van nieuwe zorgaanbieders zwaarder lijken te wegen dan de kwaliteit die door hen geboden wordt, zou certificering een belangrijk criterium behoren te zijn. Het omdraaien van de redenering, dat ook een niet-gecertificeerde instelling goede zorg kan leveren, wat uiteraard waar is, baart ons zorgen.


2.

Kernprestaties

2. 1

Cl ië nten Voor de bekostiging van het grootste deel van de productie was in 2014 de provincie nog verantwoordelijk. Met de zorgverzekeraar VGZ is een contract afgesloten. Oosterpoort financiert voor en de verzekeraars betalen op declaratiebasis. Aanvankelijk was de maximale klinische GGZ-capaciteit zestien plaatsen en was er geen ambulante capaciteit erkend. In de loop van de jaren is dit veranderd en uiteindelijk zal Oosterpoort in het ortho-psychiatrische domein alleen nog ambulant werken. Met GGZ Oost Brabant en met VGZ werden afspraken gemaakt over het inzetten van nog een klein deel van de AWBZ-capaciteit om de uitstroom na een jaar behandeling op basis van de zorgverzekeringswet te faciliteren. In 2014 is deze ruimte afgebouwd. Overzicht 2 - Capaciteit, instroom, doorstroom en bezetting

31-dec 964 54 33

bezetting 2014 2014 149 138

3 230 66

5 464 33

8 694 99

36

41

33

74

37 39 61 6

3 28 65 87

2 29 67 85

38 38 59 8

40 67 126 93

3

12

9

6

15

16 31

28 109

Zorgvorm / bekostigingseenheid in trajecten Jeugdhulp thuis Jeugdhulp accommodatie zorgaanb. ind. Jeugdhulp accommodatie zorgaanb. groep

1-jan 910 47 38

instroom 1104 102 100

uitstroom 1050 95 105

Pleegzorg deeltijd Pleegzorg pedagogisch Pleegzorg specialistisch

6 436 33

2 258 66

Verblijf zorgaanbieder deeltijd

38

Behandelgroep gezinshuis Behandelgroep KTC; woonbegeleiding Behandelgroep zwaar Behandelgroep crisis Observatiediagnostiek Zorgverzekeraar DBC NPT DBC MST DBC Kromland/Wetering Totaal overall

18 35

10 74

10 78

21

15

12

24

36

1.728

1.962

1.882

1.806

3690

Hulp zonder indicatie Een deel van het provinciale budget voor Oosterpoort en de andere regionale jeugdzorgaanbieders is in 2014 afgeroomd en vooruitlopend op de inwerkingtreding van de Jeugdwet ter beschikking gesteld aan de gemeenten. De gemeenten konden hiermee zorg inkopen bij de erkende zorgaanbieders. De idee was dat dit innovatie mogelijk zou maken die anders mogelijk buiten bereik zou blijven. De beeldvorming die de basis voor dit beleid was, bleek onjuist. Zorgaanbieders werkten al zo flexibel dat maatwerk leveren een tweede natuur is; maatwerk leveren en daarmee ook de randen van de bestel opzoeken, gebeurt volop. Het jeugdzorgbudget bleek in 2014 meer dan ooit nodig om de wachtlijsten enigszins binnen de perken te houden. De centrumgemeente Oss heeft de afgeroomde middelen in 2014 beheerd voor de hele regio. De wijze waarop dit is gebeurd verdient geen schoonheidsprijs. In paragraaf 5.5.1. lichten wij dit nader toe.


2. 2

Cap ac ite it en pr odu ct ie

2.2.1 Hoofdlijnen De productie van Oosterpoort is de resultante van een aantal factoren waar Oosterpoort slechts ten dele invloed op kan uitoefenen. Een jeugdzorgorganisatie is onderdeel van een systeem. Weet men vragen in het voorliggende veld of met nazorg op te lossen, dan zal de productiecapaciteit van Oosterpoort ontlast worden. Functioneert dit niet of komt men in het voorveld zorgbehoefte op het spoor door alerte werkers in wijkteams of scholen, dan legt dit een extra druk op de organisatie. In 2014 heeft Oosterpoort, door maatwerkoplossingen en soms ook door buiten de gebaande paden te treden, de wachtlijsten over het algemeen binnen de perken weten te houden. Kijken we op regionale schaal, dan valt op dat Oosterpoort in dit verslagjaar meer wachtenden had dan de andere organisaties. Voor een deel wordt dit verklaard door de verschillende wachtlijstdefinities die worden gehanteerd. Voor een groter deel moet de oorzaak gezocht worden in het feit dat Oosterpoort het breedste aanbod heeft en daardoor voor veel cliënten en verwijzers de meest aantrekkelijke zorginstelling is. Er zijn overigens geen getoetste, laat staan bewezen, aanwijzingen dat Oosterpoort betere zorg levert dan collega-zorgaanbieders. Eerder betoogden wij dat meer beleidsvrijheid voor de instellingen efficiencywinst zou opleveren. Deze suggestie in door Oss, in 2014 nog centrumgemeente, overgenomen. Voor 2015 mondt dit uit in een vorm van lumpsumbekostiging. Overzicht 3 - Productie (cliënten)

2.500 2.000 jeugdhulp

1.500

pleegzorg verblijf deeltijd

1.000

verblijf voltijd (incl. crisis)

500 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2.2.2 Capaciteit en frictie door transitie Frictieleegstand is er altijd en is voor een goede bedrijfsvoering noodzakelijk. In 2014 zagen we een patroon van aanmeldingen voor zorg waardoor het voorsorteren op de krimp van de capaciteit die voor 2015 voorzien is, niet mogelijk is geweest. Dit knelpunt kon niet worden opgelost door de ruimhartigheid waarmee de provincie de bezettingsnormen hanteerde. In de loop van het jaar is er door Bureau Jeugdzorg keer op keer op gehamerd dat de 24-uurscapaciteit in de volle breedte gehandhaafd zou moeten blijven. Elders in deze rapportage hebben wij aangegeven dat dit in het perspectief van financiële kortingen geen haalbare kaart is. 2.2.3 Hulpduur Eerder wezen wij erop dat hulpduur nog steeds als subsidiecriterium geldt, maar dat de waarde van deze parameter minimaal is zolang er gewerkt wordt met een gemiddelde hulpduur en spreiding geen rol speelt. Evenmin wordt bij het bepalen van de gemiddelde duur de uitval ten gevolge van voortijdig afgebroken trajecten meegenomen. Overigens heeft de provincie Noord-Brabant nooit afgerekend op hulpduur. Oosterpoort stuurt wel op duur, maar altijd als afgeleide van het criterium ‘kwaliteit’.


Overzicht 4 - Hulpduur (in dagen)

700 600 500

Jeugdhulp 400

Verblijf deeltijd

300

Verblijf 24-uurs DBC

200 100 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2.2.4 Wachtlijsten Onderstaande grafiek geeft enig inzicht in het aantal wachtende cliënten op peildatum 31-12-2014, op enigerlei vorm van zorg in het segment van de jeugdzorg. Wij presenteren een en ander omdat het aantal wachtende cliënten voor de overheid in de afgelopen jaren, en ook in 2014, een belangrijk ijkpunt was voor de toekenning van aanvullende subsidies. Voor niet-ingewijden is dit een bijzonder uitgangspunt; de overheid gaat er vanuit dat de organisaties de wachtlijst zelf kunnen beïnvloeden. Tot op zekere hoogte is dit ook zo, maar in 2014 hebben we gezien dat er ook verkeerde prikkels van dit criterium uitgaan, zoals: geen cliënten op de wachtlijst accepteren als er voorlopig toch geen zorg geboden kan worden of onder de noemer van “wachtlijsthulp” andere zorg aanbieden als initieel geïndiceerd werd. Overzicht 5 - Wachtlijst (zorgaanspraken) per 31-12-2014

500

Jeugdhulp thuis + acc. zorgaanb.

400

Pleegzorg

300 200

Verblijf deeltijd

100

Verblijf 24-uurs

0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

In de toekomst zal wachttijd en het begrip ‘problematisch wachtend’ in de overwegingen betrokken worden. Voor lang niet iedere wachtende is het wachten problematisch of risicovol. Om een goed inzicht te krijgen in de wachtlijst zoomen we hier dieper op in. Oosterpoort plaatst cliënten op de wachtlijst als de verwijzing er is en er nog geen hulp geboden kan worden. Voor deze cliënten wil Oosterpoort tenminste een achtervangfunctie bieden voor crisissituaties. Andere organisaties zetten een cliënt pas op de wachtlijst als er binnen afzienbare tijd ook werkelijk een zorgmogelijkheid mogelijk is.


Overzicht 6 - Wachttijd (zorgaanspraken) per 31-12-2014

2. 3

Pe rson ee l In het onderstaande overzicht zien we de ontwikkeling van het personeelsverloop. We zien dat de beoogde krimp van het personeelsbestand in 2014 nog niet helemaal uit de verf is gekomen. Overzicht 7 – Personeelsontwikkeling

250

200 Uitvoering zorg

150

Behandelcoördinator Directie, management, staf

100

Facilitaire ondersteuning 50

0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Bureau Berenschot deed onderzoek naar de overheadquote in verschillende sectoren van overheid en semioverheid. Uit dit onderzoek blijkt dat de jeugdzorg ten opzichte van andere zorgsectoren met een kleine overhead werkt. Binnen de jeugdzorgsector is de overheadquote en de omvang van het ondersteunend apparaat van Oosterpoort ten opzichte van andere jeugdzorginstellingen ook nog eens relatief klein. In 2014 hebben wij dit als last en beperking ervaren. Veelvuldig werden wij geconfronteerd met onduidelijk geformuleerde vragen van gemeenten die belast waren met de uitrol van de zorginkoop. Pas nadat de inkopers van de zorgverzekeraars een prominentere rol in het proces kregen en gemeenten de regie ambtelijk naar een hoger niveau tilden, kwam hier verandering in. De vergroting van de sectie directie/staf/management in 2013 (zie grafiek hierboven) wordt verklaard door een administratieve overheveling van functies van ondersteuning naar staf in het kader van het In voor zorg!traject.


2. 4

Om zet Overzicht 8 - Omzet en winst/verlies in euro's

2014 2013 2012 2011 2010

resultaat x € 1.000.000

2009

uitgaven

2008

opbrengsten

2007 2006 2005 2004 2003 -5

0

5

10

15

20

25

30

De omzet wordt in 2014 vertekend door een aantal eenmalige inkomsten en uitgaven. Dit betreft in de eerste plaats de extra bonus vanwege de wachtlijstreductie en anderzijds een extra storting door de provincie vanwege de te verwachtend transitie- en transformatiekosten. Deze eenmalige bijdragen vertekenen de omvang van de omzet en hebben een serieus effect op de balanspositie (zie jaarrekening).


3.

Maatschappelijk ondernemen

3. 1

Samen le v ing en b e lang hebbe nde n Op het terrein van het maatschappelijk ondernemen zijn de beleidsdoelen door Oosterpoort in 2014 aangescherpt. Het gaat steeds om de juiste mix van mensen, resultaten en milieu: people, profit (prosperity) en planet. Anders geformuleerd: het gaat om mensgerichte zorg, die economisch ook op termijn houdbaar is en die maatschappelijk verantwoord is ingebed. Maatschappelijk verantwoord ondernemen omdat ‘het moet’, omdat ‘het hoort’ en omdat ‘het loont’. Het is gemakkelijk gezegd, maar de praktijk is weerbarstig, zeker in de jeugdzorg. We lichten dit toe. MVO vraagt een paradigmawisseling: reduceren van begeleidings- en behandelkosten en zinvol investeren in een gezonde samenleving. Het gaat in de visie van Oosterpoort om maatschappelijk ingebedde zorg: zorg, die is verweven met de rest van de maatschappij, vandaar ook geen scheiding tussen preventie, voorliggend veld en specialistische zorg. In dit perspectief past het Triple-P concept dat in Australië werd ontwikkeld en langzaamaan ook in Nederland voet aan de grond krijgt. De muren rond het bolwerk van de zorg zullen moeten verdwijnen. Vanuit eigen initiatief ontstaan vloeiende verbanden met vrijwilligers, met andere professionals en met andere domeinen. In essentie is gaat het om een andere managementfilosofie. Die filosofie stelt andere vragen. De vraag ‘Wat levert het mij op?’ wordt verbreed naar de meer naar buiten gerichte vraag: ‘Wat levert mijn zorg mijn belanghebbenden op?’ Het strategieproces wordt daardoor complexer. Dat kan alleen als er rekening wordt gehouden met (partijen en ontwikkelingen) in de hele keten. Het zijn kleine stapjes die Oosterpoort op dit terrein in 2014 heeft kunnen zetten. 

People, de maatschappij De belangrijkste uitdaging voor toekomst van de jeugdzorg is de omslag naar een integrale zorgaanpak. Dat wil zeggen dat Oosterpoort niet slechts aangesproken wil worden op de doelrealisatie en klanttevredenheid op individueel cliëntniveau, maar op een integrale aanpak van het welzijn van jeugdigen en de gezinnen waartoe zij behoren. Oosterpoort heeft zich in 2014 sterk gemaakt voor het slechten van de muren tussen specialistische zorg en voorliggend veld. Wij hebben deze strijd, althans voorlopig, verloren. Voorliggende voorzieningen en specialistische zorginstellingen zijn tot concurrerende mogendheden gemaakt. Er is een begin gemaakt met duurzaam personeelsbeleid. Een aantrekkelijk werkklimaat, waarin medewerkers de werkdruk, die in de jeugdzorg vaak hoog is omdat het werk psychisch nu eenmaal zwaar is, blijvend aankunnen. Zelfsturing lijkt daarbij een sleutelbegrip. Toch past bij het ideaal van zelfsturing wel een kanttekening: er zijn medewerkers die er prima bij gedijen, terwijl het voor anderen een loden last blijkt. In 2014 hebben wij nog eens vastgesteld dat de weg naar zelfsturing veel tijd vraagt en dat maatwerk noodzakelijk is om er een succes van te maken.



Profit / prosperity Profit staat o.a. voor doelmatig en efficiënt financieel management. Dit is zeker in tijden van bezuinigingen van vitaal belang. Kostenbesparing en vooral management van werktijd en inzet van uren zal de komende jaren moeten leiden tot minder kosten en meer profijt. Het meetbaar maken van maatschappelijk rendement is in de zorg lastig. Het rendement is nog nauwelijks gekapitaliseerd en doorgerekend. We gaan er van uit dat alle duurzaamheidsinitiatieven op termijn minimaal ‘geen financieel verlies’ en bij voorkeur financieel voordeel opleveren. En hier wringt de schoen. Vaak is een langere projecthorizon noodzakelijk om dit doel te bereiken. Binnen het jeugdzorgbeleid is de financiële, beleidsmatige tijdshorizon hiervoor tot nu toe bijna altijd te kort. Oosterpoort heeft, mede hierom, in 2014 geen gelegenheid voorbij laten gaan om aan te dringen op basale zekerheid tot 2020, die bijvoorbeeld in het


kader van de operatie “Passend Onderwijs” geboden wordt. Onder de gegeven omstandigheden is, vanuit profit-perspectief, investeren in duurzaamheid in de meeste gevallen onverantwoord. 

3. 2

Planet, de wereld om ons heen Gesproken is er veel in 2014, maar de resultaten zijn nog minimaal. We zaten met elkaar nog veel te veel in de auto. Mogelijkheden om via Skype, beeldverbindingen en met vormen van E-health cliënten te begeleiden, hebben hun waarde bewezen. In 2015 mag het bij deze constatering niet blijven. Kennelijk is er iets dat er voor zorgt dat we niet of nauwelijks van deze moderne methoden en technologie gebruik maken. Het is dit “wat weerhoudt ons?”, dat de aandacht verdient. Staan we daar niet bij stil, dan zal er van dit aspect van maatschappelijk ondernemen niets terecht komen. Op voorhand is duidelijk dat de medewerker en de organisatie er zelf voordeel van moet hebben. Los van het woon-werkverkeer reden we samen meer dan veertig keer de wereld rond. Het zal voor iedereen profijtelijk moeten worden dit aantal kilometers drastisch naar beneden te brengen. In 2014 is overwogen wat de mogelijkheden zijn om meer gebruik te maken van zonnecollectoren voor de energieopwekking. De investeringskosten weerhielden ons tot nu toe. Toch blijft er genoeg over, zoals bijvoorbeeld de noodzakelijke grondstoffen en producten zo groen mogelijk inkopen. Op het terrein van energie is dit eenvoudig. Het zou aanbeveling verdienen als de inkopende overheid dit zou stimuleren maar zo lang er op prijs geconcurreerd moet worden is dit een probleem.

Reg ion al e sa men we rk in g Het oplossen van problemen in de regio, samen met onze ketenpartners, is een kernverantwoordelijkheid van Oosterpoort. In dit perspectief hebben de jeugdzorgaanbieders zich verenigd in JES! (Jeugd Express Samen!) is een uitwisseling tussen jeugdigen, ouders, en gemeenten. Bestuurlijk vacuüm Met de regionale samenwerking raken we ook aan een gevoelig thema. 2014 was de voorbereiding van de overdracht van de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg van de provincie naar de gemeenten. Voor de specialistische jeugdzorg, en uiteindelijk ook voor de basisteams jeugd, moeten gemeenten samenwerken. Aanvankelijk was dit een sprong in het duister; samen en ieder voor zich werd een weg naar de uitgang gezocht. Aan het einde van het jaar resulteerde dit in een “Centrumregeling” waarin is bepaald dat 's-Hertogenbosch op tal van terreinen de honneurs waarneemt voor alle gemeenten in de regio. Gemeenteraden hebben hier op, en ook op de inkoop, ‘ja’ moeten zeggen, maar feitelijk gingen ze er al niet meer over. Wij stellen vast dat er geen bestuurlijk, gemeenten overstijgend, en door gemeenteraden gecontroleerd, platform is waar over het intergemeentelijk jeugdzorgbeleid besloten kan worden. Objectief beschouwd ligt alles in handen van het ambtelijk apparaat van gemeenten: beleid ontwikkelen, beleid uitvoeren en beleid controleren. Er is geen bestuurslaag à la het waterschap voor het waterbeheer, dat intergemeentelijk het beheer, de kwaliteit en de samenhang van de jeugdzorg tot zijn verantwoordelijkheid mag rekenen. De overdracht van de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg van de provincie naar de gemeenten, zoals die met de Jeugdwet beoogd is, is hiermee bestuurlijk een risicovolle onderneming geworden. Samenvattend: gemeentebesturen hebben een belangrijke verantwoordelijkheid gekregen voor zaken waar ze feitelijk nauwelijks invloed op hebben! Beter ware het de zorg te organiseren langs functionele lijnen en niet langs geografische: lijnen die overigens soms, maar lang niet altijd, samenvallen. Oosterpoort en de samenwerkende zorginstellingen hebben hier in 2014 veel last van gehad. Noch bestuurlijk noch ambtelijk was er een duidelijke counterpart om mee te onderhandelen over de ontwikkelingen voor de komende jaren. Het gevolg: er is in 2014 zelden serieus verder gekeken of gepland kon worden dan één jaar vooruit. Voor de zorgaanbieders in transitie en een stelsel in transformatie is deze tijdshorizon veel te kort.


3.2.1 Oosterpoort – (speciaal) onderwijs Oosterpoort heeft twee organisatieonderdelen: jeugdzorg en speciaal onderwijs (Oosterwijs). Wat is voor de hand liggender dan dat er een veelheid van zorgpaden en –trajecten is voor cliënten van de beide organisaties? Toch zien we dat er in 2014 niet meer dan een voorzichtig begin mee is gemaakt. De stageafdeling van de Sonnewijser in Oss en het NPT-team hebben inmiddels een aantal voor gemeenten interessante arrangementen beschikbaar. De vraag is nog wie er betaalt. In de jaarrapportage van Oosterwijs die separaat verschijnt, zullen wij dieper op de prestaties van de scholen ingaan. 3.2.2 Oosterpoort - GGZ Oosterpoort werkt intensief samen met de GGZ-instellingen in de regio.  GGZ Oost Brabant  Gezamenlijke projecten op het terrein van de jeugdigen met autisme-spectrum stoornissen en gedragsstoornissen  Inhuur diagnostische capaciteit psychiatrie  GGZ Reinier van Arkel  Delen en uitwisselen van expertise In 2014 besteedden wij veel aandacht aan het komen tot bestuurlijke samenwerking en mogelijk een fusie met de GGZ Oost-Brabant. In de loop van het jaar werd duidelijk dat inzetten op dit meest ver strekkende scenario van samenwerking, remmend zou werken op wat bestuurlijk en operationeel in de afstemming en de integratie van zorgmogelijkheden waarschijnlijk eenvoudig te realiseren is. Dit vormde de aanleiding om over te stappen op een ander samenwerkingsidee, bijvoorbeeld een coöperatie, dat ook meer ruimte laat voor samenwerking met GGZ Reinier van Arkel. 3.2.3 Oosterpoort – regionale (jeugd)zorginstellingen Naast het JES!-verband vond er in 2014 tweewekelijks overleg plaats met de beide GGZ-instellingen, Maashorst en Topaze. Dit heeft ertoe geleid dat er in het transitieproces in het algemeen met één mond gesproken kon worden. Samenwerking met Maashorst blijft, maar staat op een laag pitje. Er zijn een aantal projecten die Oosterpoort en Maashorst samen uitvoeren. Andere gezamenlijke projecten zijn er met de maatschappelijke opvang, het AMW en Cello. 2Live, dat Oosterpoort met o.a. samen met Cello uitvoert, staat nog steeds stevig onder druk nu de financiële ondersteuning van het eerste uur minder wordt. Desalniettemin werd eind november overeenstemming op hoofdlijnen bereikt over het leggen van een meer solide basis onder 2Live. In de uitwerking en uiteindelijk in de uitrol moet duidelijk worden of deze basis stevig genoeg is. 3.2.4 Andere stakeholders Overige belangrijke stakeholders zijn in de eerste plaats de provincie Noord-Brabant, de grotere gemeenten in de regio, de zorgverzekeraar en het zorgkantoor. Nadat de provincie zich aanvankelijk naar de achtergrond begaf, heeft ze in de loop van 2014 toch weer een meer prominente positie ingenomen. Jeugdzorginstellingen ontvingen een kleine bijdrage in de transitiekosten die de provincie en de zorgaanbieders voor de komende jaren voorzien. Het is de provincie niet gelukt echt binnen te komen bij de gemeenten en expertise over te dragen. Oosterpoort heeft dat in 2014 als last ervaren. Buiten de financiers van de zorg zijn er geen andere kapitaalverschaffers die een substantiële rol spelen.


3. 3

Sponso r in g ma ats cha pp el ij ke doe le n Oosterpoort heeft een liaison met een ontwikkelingsproject in India dat zich richt op onderwijs en zorg voor de allerarmsten. Tal van acties werden uitgezet en Oosterpoort en haar personeel voegden hier extra middelen aan toe. Van meet is duidelijk geweest dat Oosterpoort dit project (SISP) voor een afgebakende periode zou sponsoren. Deze periode liep op 31-12- 2014 af.


4.

Toezicht bestuur en medezeggenschap

4. 1

Gove rn an ce code Oosterpoort hanteert de zorgbrede governancecode. Een punt van aandacht was in het verleden het betrekken van cliënten bij het beleid. Oosterpoort heeft hier in de afgelopen jaren serieus op ingezet en met resultaat. Er komen meer en betere adviezen en de cliëntenvertegenwoordigingen staan in toenemende mate midden in de maatschappelijke ontwikkelingen. Oosterpoort heeft een klokkenluidersregeling. In 2014 is hiervan geen gebruik gemaakt.

4. 2

raa d v an t oez i cht Oosterpoort werkt met een raad van bestuur – raad van toezicht model. De verhouding tussen bestuur en toezichthoudend orgaan is vastgelegd in een statuut. De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de gang van zaken binnen de instelling. Ze doet dit op basis van een vaste set gegevens die deels door interne afdelingen en deels door externe instanties gegenereerd wordt. De raad van toezicht vergadert zes maal per jaar en zoveel vaker als zij dit wenselijk acht. De raad van toezicht legt jaarlijks een werkbezoek af en ze spreekt tweemaal per jaar met de ondernemingsraad en de cliëntenraad en éénmaal met de pleegouderraad. Een punt van de aandacht was in 2014 de meest gewenste afstand tussen raad van toezicht en de organisatie. Maatschappelijke ontwikkelingen voerden, mede op instigatie van de NVTZ, de druk op toezichthouders op om dichter de organisatie te kruipen. Schandalen die de pers haalden, waarbij de toezichthouders hun ogen en oren evident onvoldoende de kost hadden gegeven, zijn hiervoor de aanleiding geweest. Besloten is in de eerste maanden van 2015 een compact meerjarenbeleidsplan op te stellen, inclusief een daarop geënte begroting. Dit moet voor de raad van een kader zijn om beleid effectief en efficiënt te toetsen. Vanuit het perspectief van good governance staat Oosterpoort achter de aankondiging van Minister Schippers en staatssecretaris Van Rijn dat extra eisen gesteld gaan worden aan bestuurders en toezichthouders van zorginstellingen: verplichte accreditatie, antecedentenonderzoek, een register voor bestuurders en toezichthouders en een breed palet aan maatregelen en initiatieven die de cultuur van zorgorganisaties moeten verbeteren als het gaat om afrekenbaarheid, aanspreekbaarheid en het afbakenen van verantwoordelijkheden. Leden van de raad van toezicht worden aangesteld voor een periode van vier jaren en zijn maximaal voor eenzelfde periode herbenoembaar. Van één van de raad van toezicht-leden liep de tweede termijn in 2014 af. Vanwege de transitie, de bestuurswisseling en de turbulentie in de overgang naar de gemeenten is besloten dat hij nog tot medio 2015 als adviseur aan de raad verbonden blijft. In 2015 zal voor twee nieuwe leden geworven worden. Er is binnen de raad van toezicht geen formele portefeuilleverdeling. Wel is bij de selectie van de leden geborgd dat de domeinen personeel, juridisch, financieel, zorginhoudelijk en algemeen strategisch beleid steeds voldoende bezet zijn. In de laatste vergadering van de raad is bepaald dat er voor Oosterwijs een commissie uit de raad wordt gevormd die zich specifiek met het toezicht op de scholen zal richten. Inzet dat de scholen in de vergadering van raad van toezicht meer vanuit een hoofdlijnenperspectief behandeld kunnen worden. Hieronder en in DigiMV is een overzicht opgenomen van de hoofden nevenfuncties van de leden van de raad van toezicht, alsmede van de data van de eerste benoeming en de benoemingstermijn.


Om goed toezicht te borgen kan de raad van toezicht haar eigen instrumentarium kiezen. In de praktijk koerst de raad op een drietal belangrijke bronnen: 1. kwartaaloverzichten, inhoudelijk en financieel, en de systeembeoordeling door de bestuurder; 2. maatschappelijk jaarverslag en jaarrekening; 3. gesprekken met de accountant. Het overleg met de externe accountant wordt voorbereid door het accountantskantoor in overleg met bestuurder en controller. Hiernaast put de raad van toezicht informatie uit andere bronnen:  interne en externe audits aan de hand van de HKZ-kwaliteitscriteria;  inspectiebeoordelingen;  overleg met ondernemingsraad, cliëntenraad, directies en hoofden van de scholen van stichting Oosterwijs;  jaarlijkse werkbezoeken aan uitvoerende zorgeenheden. Onderdeel van de jaarlijkse evaluatie is het inzoomen op mogelijke belangenverstrengelingen. Waar dit aan de orde zou kunnen zijn, wordt hier in de vergaderingen van de raad melding van gemaakt. Op basis hiervan en vooruitlopend op de nog uit te voeren formele evaluatie, stellen we vast dat van belangenverstrengeling in 2014 geen sprake is geweest. Overzicht 9 - raad van toezicht e

Naam

Functie

C. Ermers (voorzitter)

C. de Bruijn

Beleidsmedewerker MOgroep

Nevenfuncties

    

Voorzitter raad van toezicht Mondriaancollege Oss Lid raad van toezicht Hogeschool De Kempel Helmond Lid cie. van beroep ROC De Leijgraaf Oss Lid cie. van beroep Mondriaan College Oss Lid raad van toezicht Vluchtelingenwerk West- en OostBrabant en Bommelerwaard

1-1-2011



Hiswa: bestuurslid Sociaal Fonds Jachtbouw en caoonderhandelaar Voorzitter BPF Meubelindustrie Lid Raad van Toezicht BPF Slagersbedrijf MOgroep: cao-onderhandelaar Overleg Sociale partners Welzijn Bestuurslid Pensioenfonds Zorg en Welzijn, lid van het Auditcomittee Bestuurslid Stichting Meerwaarde Maas en Waal Bestuurslid Pensioenfederatie

1-1-2012

     

L. Hemrica

H. van Velzen

Hemrica Legal / advocatuur en mediation

geen  

 N. Van de Ven

datum 1 benoeming

  

1-9-2007

Diverse activiteiten voor TNO Child Health, voor de afdeling Onderwijs & Professie Voorzitter begeleidingscie. van het Nederlands Centrum Jeugdgezondheid op het gebied van vroegtijdige opsporing van visuele stoornissen Lid raad van toezicht Zuid Zorg Eindhoven

1-2-2012

Lid raad van toezicht RIBW Nijmegen en Rivierenland Lid raad van toezicht Stichting Gasthuis St. Jan de Deo Millingen aan de Rijn Advieslid Gemeenteraad Ubbergen

1-3-2006

In 2014 heeft de raad haar goedkeuring verleend aan bestuursbesluiten op het terrein van het reorganisatieplan, de jaarrekening en het maatschappelijk jaarverslag.


De heer J.C.S.E. Hendrikx RA, van Ernst & Young Accountants LLP is in 2012 benoemd. In 2014 was een tussentijdse evaluatie voorzien. Deze evaluatie moet nog plaatsvinden. Niet over de kwaliteit, maar wel over de organisatie van de werkzaamheden leven er vragen die opgelost moeten worden; de afstand tussen de medewerkers die feitelijk de controle op locatie uitvoeren en de registeraccountant die verantwoordelijk is voor de verklaring, lijkt te groot. Ideaaltypisch ziet de planning van de accountantscontrole er bij Oosterpoort als volgt uit. Overzicht 10 - Controleplanning raad van toezicht / raad van bestuur

Periode

Activiteit

Juni

Overleg over aanpak met bestuurder

Juli – augustus

Opdrachtbrief

September

-

Oktober

Interim-controle, it-auditrapportage

November

Bespreking managementletter

December

Eindejaargesprek raad van toezicht met bestuurder, beoordeling sjabloon jaarrekening RJ 630/640

Januari – februari

Afsluitende controles

Maart

Accountantsverslag; slotbespreking bestuurder, controller, accountant

April

Slotbespreking accountant, bestuurder, raad van toezicht en goedkeuring jaarrekening

In het verslagjaar-2014 is deze planning over het algemeen goed aangehouden. Kwaliteit van het risicomanagement en de fraudebeheersing spelen een belangrijke rol in de keuze van de aandachtsgebieden voor de raad van toezicht. Hierboven gingen wij daar al op in: toetsing aan de hand van de kwartaalrapportages en directie- of systeembeoordelingen die volgens de nieuwe criteria van het HKZ-schema zijn opgebouwd. De raad van toezicht boog zich in 2012 over de bezoldiging van de leden. Dit heeft ertoe geleid dat de vergoedingen in 2013 zijn opgetrokken naar 50% van de adviesbedragen van de NVTZ. 4. 3

Raad van bes tuu r e n d i r ect ie De raad van bestuur wordt gevormd door de heer drs. J.J.J.M. van der Eerden. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en bepaalt in nauw overleg met het managementteam het beleid van de organisatie. Grosso modo is de taakverdeling als volgt. De raad van bestuur bepaalt het algemene beleid. De tactisch operationele aansturing van de zorg loopt via twee regiomanagers, één voor Den Bosch en één voor de regio noordoost. In het management zitten voorts de managers van het bedrijfsbureau en het bestuursbureau, de controller en het hoofd p&o (zie organigram). De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van bestuur zijn vastgelegd in een directie/ bestuursstatuut. De raad van bestuur wordt bezoldigd conform de cao-J en de adviesregeling voor bestuurders in de jeugdzorgsector. Dit betekent een salaris op het niveau van schaal-15 van de cao-J. Buiten het salaris zijn er geen andere vergoedingen. Met dit salaris valt de bestuurder ruim beneden de grens, waarop de Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens, van toepassing is. Dit heeft niet geleid tot een aanpassing van het salaris. De bestuurder heeft geen in dit kader relevante nevenfuncties. Direct gerelateerd aan de functie is de bestuurder van Oosterpoort onder meer bestuurder van Oosterwijs, voorzitter van de coöperatieve vereniging Key2jeugdzorg (landelijk registratiesysteem jeugdzorg) en bestuurslid van de Stichting Godshuizen.


Daarnaast is de bestuurder onder meer penningmeester van Verenigd Progressief Grave en penningmeester van de Stichting Vrienden van de Bagijnenkerk (cultureel erfgoed) te Grave. Per 1-1-2015 zal de heer Van der Eerden als bestuurder worden opgevolgd door de heer G.C. Schep. De heer Van der Eerden blijft in 2015 beschikbaar als adviseur en zal o.a. nog werkzaamheden verrichten voor Oosterwijs. 4. 4

M edez egg ens cha p De organisatie beschikt over een ondernemingsraad conform de regelgeving van de WOR en een cliëntenraad conform de regelgeving van de WTZi en de Wet op de jeugdzorg. Daarnaast werkt Oosterpoort met een medezeggenschapsraad voor Oosterwijs, een cliëntenraad en een jongerenplatform voor Oosterpoort en een pleegouderraad voor de afdelingen die pleegzorg leveren binnen het segment van de jeugdzorg. Cliëntenraad en jongerenplatform Cliëntenraad en jongerenplatform hebben zeer naar tevredenheid kunnen functioneren, ondanks de tijdelijke afwezigheid van de vaste ondersteuner en een voorzitterswisseling. De nieuwe voorzitter van de cliëntenraad heeft zijn taak professioneel, degelijk en snel opgepakt. 2014 was een druk en bevlogen jaar voor de cliëntenvertegenwoordigingen. De transitie heeft hierin een grote rol gespeeld waarbij we nauw betrokken zijn geweest. Veel aandacht vroegen de pijnlijke bezuinigingen die Oosterpoort heeft moeten doorvoeren, waarbij zorgvormen moeten verdwijnen en ook de vertegenwoordigende platforms de gevolgen voor cliënten en personeel ondervonden. Onrust en onzekerheid waren vaak een onderwerp van discussie, waarbij de raad de beslissingen van managementteam en bestuur nauwkeurig heeft gevolgd en adviezen heeft uitgebracht over kwesties die vanuit het perspectief van de cliënt van belang waren. In 2014 zijn veel doelen gerealiseerd, waar onder een cliëntenaudit. Deze audit heeft punten opgeleverd waar directie en medewerkers op de werkvloer de komende jaren mee verder kunnen. Dit succes zal dan ook zeker een vervolg gaan krijgen in 2015. De cliëntenraad groeide naar zeven leden. De ‘taart-actie’ binnen Oosterpoort heeft helaas nog niet helemaal gebracht wat er van verwacht werd. Het jongerenplatform blijft qua ledenaantal goed bezet. Vooral in regio Oss is de animo onder jongeren om deel te nemen erg groot. De cliëntenraad kijkt terug op een productief jaar door het hoge ledenaantal van zeven personen. In 2014 is er echter weer aandacht vereist om het ledenaantal binnen de cliëntenraad op peil te houden. De cliëntenraad is zeer tevreden over de inzet van kwaliteitszetels binnen de raad. Dit zijn externen die geen cliënt zijn van Oosterpoort; ze hebben de functie van adviseur voor de cliëntenraad. Zij zijn een waardevolle aanvulling gebleken. Voor 2015 zijn de ideeën legio. De samenwerking tussen cliëntenraad en jongerenplatform wordt doelgerichter uitgewerkt. De opvolging van uitgebrachte adviezen wordt meer gevolgd en raad en platform blijven actief binnen JES!, waarbij de inzet is een brug te slaan tussen de cliëntenvertegenwoordigingen van organisaties binnen de regio. Via Zorgbelang Brabant kunnen ouders/verzorgers en pleegouders gebruik maken van de diensten van de vertrouwenspersoon. Als het aan de minister ligt zullen cliëntenraden straks meer invloed krijgen, zoals een instemmingsrecht als het gaat om beslissingen over zaken die cliënten direct raken zoals veiligheid, hygiëne en recreatiemogelijkheden. Dit wordt geen vetorecht, maar het wordt voor een bestuurder lastiger om het advies naast zich neer te leggen. De minister gaat in 2015 onderzoeken of ze de kosten kan vergoeden die de vertegenwoordigers van cliënten maken wanneer ze naar de Ondernemingskamer stappen met een enquêteverzoek.


Pleegouderraad De pleegouderraad (POR) is het inspraakorgaan namens en voor alle pleegouders die verbonden zijn aan Oosterpoort. Met de inwerkingtreding van de “Wet Verbetering Positie Pleegouders” heeft de POR ook een wettelijke basis gekregen. In 2012 constateerden we dat de samenwerking van de POR met Oosterpoort moeizaam verliep. In begin 2013 werd dit scherp duidelijk, toen de POR niet betrokken werd bij een organisatiewijziging bij Oosterpoort. In een aantal gesprekken tussen POR en directie is dit uitgesproken. De samenwerking is daarna sterk verbeterd. Deze verbetering zette zich in 2014 door. Een aandachtspunt is nog wel dat POR en Oosterpoort in de informatievoorziening over en weer meer aandacht besteden aan de timing. Een aantal keren kwam het voor dat vragen niet behandeld konden worden doordat óf de vraag óf de voor beantwoording noodzakelijke stukken niet tijdig aangereikt werden. Met de veranderende wetgeving verandert ook de facilitering van pleegouders. Tegen alle met de mond beleden beleid in, leidt dit in veel gevallen tot een verslechtering voor pleegouders. Oosterpoort heeft dit op alle niveaus aangekaart. 2015 moet uitwijzen wat het resultaat is.


5.

Beleid, inspanningen en prestaties

5. 1

Pos it io ner i ng e n inno va tie

5.1.1 Zorgvisie en visie op continuïteit van zorg 

Hulpvragen gaan over opvoeding en ontwikkeling van de jeugdige. Jeugdigen hebben het recht op te groeien in een gezin. De ontwikkeling en maatschappelijke participatie van jeugdigen staat centraal. De opvoedende rol van de ouders staat ten dienste van deze ontwikkeling.



Het zorgconcept “wonen doe je thuis” kan in vele kleuren uitgewerkt worden en is doorvertaald van de lichtste zorg tot de zorg aan de zwaarste doelgroepen en zorgvarianten.



Er wordt planmatig gewerkt met doelen en gezocht naar oplossingen vanuit meerdere perspectieven: kind, gezin en sociale omgeving. Wrap around care en samenwerking met lokale voorzieningen op het terrein van zorg en welzijn zijn een logisch uitvloeisel van deze visie.

Nu het “recht op zorg” plaats maakt voor “zorgplicht voor de gemeenten”, komt het krachtenveld waarbinnen Oosterpoort opereert er anders uit te zien. De primaire klanten zijn voortaan de gemeenten die de burgers vertegenwoordigen die zorg behoeven. De primaire belanghebbenden blijven voor Oosterpoort, ook na de implementatie van de Jeugdwet, de burgers die zorg vragen. In 2014 is veel aandacht besteed aan het handen en voeten geven aan deze paradigmashift. 5.1.2 Meerjarenbeleid “Een stip op de horizon” In de visie van Oosterpoort is de organisatie er primair voor de groep die zonder professionele hulp echt door het ijs zakt. Het zal de groep zijn waarop de gemeenten graag afgerekend willen worden, ook al leek het er ook wel eens op dat alle heil verwacht werd lichte preventieve zorg. In 2014 hebben wij onze opvatting bij alle voorkomende gelegenheden gecommuniceerd. Rol en verantwoordelijkhe id Oosterpoort Reeds in 2013 zagen we dat er vanwege de transitie en transformatie veel onduidelijkheid heerste over hoe instellingen, bestuur en ambtenarij zich tot elkaar hebben te verhouden. Het gevolg was rolverwarring en ruis in de communicatie. Met name in de eerste helft van 2014 was dit nog aan de orde van de dag, maar daarna kwam er een kentering en een keer ten goede. Toch zien we knelpunten, juist waar het gaat om het ontwikkelen van een meerjarenperspectief. In het kader van de inwerkingtreding van de Jeugdwet per 1-1-2015, is 2015 bestempeld als een overgangsjaar. Daarmee werd ook 2014 weer een overgangsjaar. Dit gaf in 2014 tal van problemen waarvan de belangrijkste is dat een meerjarenperspectief min of meer een slag in de lucht is geworden. Weliswaar kwamen er aan het einde van het jaar steeds meer stemmen die pleitten voor doorgaan met een beperkt aantal te contracteren aanbieders, maar nog steeds zijn er ook ambtenaren die de ‘macht van de grotere zorgaanbieders’ willen breken door nieuwe kleine aanbieders meer kansen te geven. Hierdoor is het lastig langjarige verplichtingen aan te gaan. Elders in deze jaarrapportage pleitten wij er al voor dat de geïnstitutionaliseerde belangentegenstelling van enerzijds het voorliggende veld en anderzijds de specialistische jeugdzorg, opgeruimd wordt. Er is dan één integrale regionaal werkzame jeugdzorgorganisatie. Deze organisatie kan gevormd worden door meerdere rechtspersonen. Vanuit dit perspectief zal Oosterpoort de toekomst ingaan. Het functioneel ontwerp dat ten grondslag ligt aan het inkoopkader 2015 van de gemeenten biedt aanknopingspunten, maar in 2014 hebben wij ervaren hoezeer het functioneel ontwerp voor de transitie


alleen, wat dit betreft tekortschiet. De volgende ‘werkverdeling’ zou in de perceptie van Oosterpoort aangehouden moeten worden:  colleges van B&W moeten hun bestuurlijke rol pakken en in gezamenlijkheid op basis van een gedragen visie langetermijn-doelen moeten formuleren;  ambtenaren zullen vooral dienen te kijken naar het stelsel van regels, afspraken en verordeningen dat transparant is, waarmee continuïteit op langere termijn is geborgd;  zorgaanbieders zullen aangeven wat zinvolle, effectieve en doelmatige zorg is, naar de laatste stand van de wetenschap. Dit lijkt een open deur, maar 2014 heeft pijnlijk duidelijk gemaakt dat het dat niet is; rolverwarring was aan de orde van de dag, was aanleiding voor onbegrip en veroorzaakte veel tijdverlies. 5.1.3 2014 Resultaatgericht gedrag Beleid moet zich vertalen naar concrete resultaten. In het traject van In voor zorg! is in 2014 zeer veel tijd besteed aan het opstellen van resultaatprofielen voor alle functies. Inmiddels zijn in de meeste zorgteams resultaatbesprekingen op gang gekomen en gebruiken medewerkers hun resultaatprofiel in de jaargesprekken. Ook heeft het met elkaar opstellen van resultaatprofielen effect gehad op duidelijkere verantwoordelijkheden en bevoegdheden en daarmee waarschijnlijk ook op het gedrag van zowel leidinggevenden als medewerkers (elkaar aanspreken). Cliëntgebonden tijd De belangrijkste voorwaarden voor het kunnen besteden van relatief meer tijd aan cliënten waren het verminderen van de administratieve lasten en het toerusten van de hulpverleners met goed werkende tablets. Helaas hebben we onze ambities op deze punten in 2014 nog niet helemaal waar kunnen maken. Toch is de tijd die direct door hulpverleners aan cliënten is besteed in de loop van het project verhoogd van gemiddeld 730 uur per hulpverlener in 2011 naar 890 uur in 2013/2014. Dit is onder andere gelukt door een andere planning en andere prioriteiten. Daarnaast was het de bedoeling de verhouding directe/indirecte medewerkers binnen Oosterpoort te veranderen ten gunste van directe medewerkers. Dit is niet gelukt. Oorzaak is dat steeds meer tijd van indirect personeel gevraagd wordt in het kader van de verantwoording naar de financiers. Elders in dit jaarverslag gingen wij hier al op in. Het is een serieus knelpunt, waar Oosterpoort zelf weinig aan kan doen. Van zorgen vóór naar zorgen dàt (eigen regie) Oosterpoort heeft de methodiek ‘Gezin Centraal’ omarmd, waarin wordt gewerkt vanuit de eigen kracht van de cliënt en zijn omgeving. Dit past uitstekend bij de ontwikkeling richting participatiemaatschappij: de zorg niet overnemen als dat niet hoeft. Tijdens de resultaatbesprekingen worden de resultaten van het team gepresenteerd door de leidinggevende. Dit zijn resultaten zoals productie, bezetting, ziekteverzuim, exit vragenlijsten en doelrealisatie. De hulpverleners bepalen zelf wat zij gaan doen om de cijfers te beïnvloeden en hoe anderen binnen Oosterpoort hen daarbij moeten helpen. 5.1.4 Transitie: 2015 - 2017 2014 was het jaar van de afronding van de transitie. Kijken we daar nu op terug, dan moeten we ons afvragen of we in dit jaar de goede dingen gedaan hebben. Deels kan deze vraag met een volmondig ‘ja’ worden beantwoord. Er is veel aandacht besteed aan het focussen op specialistische zorg en het van hieruit leggen van relaties met het voorliggende veld. Er is sectoroverstijgend beleid ontwikkeld. De barrières tussen specialistische jeugdhulp, kinderen jeugdpsychiatrie en zorg voor jeugdigen met een verstandelijke beperking werden geslecht. Oosterpoort heeft hieraan een substantiële bijdrage geleverd. Op uitvoerend niveau hebben wij ook linken kunnen leggen met het voorliggende veld, maar hier is nog een lange weg te gaan. Die zal ook niet eenvoudig en vanzelfsprekend zijn; in tegenstelling tot wat


we in een aantal andere regio’s in het land zien, is in noordoost Noord-Brabant gekozen voor een duaal bestel met enerzijds de wijkteams en anderzijds de specialistische zorg, zonder eenduidige regie. Geen volmondig ‘ja’ op de in de eerste alinea gestelde vraag. Er is in 2014 niet serieus op kleine schaal geëxperimenteerd met een andere inrichting van het stelsel. We weten daardoor, zelfs niet bij benadering, wat de effecten van de transitie gaan zijn voor burgers die zorg nodig hebben, voor de kosten van die zorg, voor het kwaliteitsniveau enzovoort. Het kan alle kanten op, de goede en de slechte. 5. 2

Kw al it e it

5.2.1 Systeembeoordeling Ieder kwartaal wordt er door het bestuur een directie- of systeembeoordeling opgemaakt. Per beleidsthema worden de risico’s voor de organisatie in kaart gebracht. Dit gebeurt door een kwalificatie te geven per domein van +, +/- of +. Overzicht 11 – Systeembeoordeling 2014

Domein

Onderwerp

Norm

Kwaliteit

Resultaten audits

Auditrapportage

Bespreken en op sturen

+

Vorige systeembeoordeling

Ingesteld op nieuwe kaders

Verwachtingen gemeenten

+

Lopende corr. maatregel

Kosten dienstreizen

Kosten blijven op niveau 2012

+

Afstemming lijn / staf-bestuursbureau

Eenduidig, geen rolverwarring

-

Aanleveren gegevens overheid

Correct, valide en tijdig

+

Herziening accountmanagement

Taken/verantwoord’h. herbelegd

+/-

Marketingplan

Marketing integr. onderdeel beleid

+/-

PR-beleid

Vertaald naar operationeel handelen

+/-

Formatie passend op budget

Voorgesorteerd op bezuinigingen

+

Kwaliteitsmanagementsysteem

De Tol operationeel

+

Doelrealisatie (GAS)

Respons > 60%

-

Cliënttevredenheid

> 7,5

+

ROM

ROM operationeel

CQ-index

CQ-index operationeel

-

Reden beëindiging

100% in beeld

+

Veiligheid

Jaarplan veiligheid

+

Advisering CR, POR

Gevraagd en gebruikt

+

Klachten

Behandeld volgens procedure

+

Afwijkingen cliëntroute

(Trend)analyse

+

Vermoedens kindermishandeling

(Trend)analyse

+

Incidenten medewerker

(Trend)analyse

+/-

Personeelsbeleidsplan

Beschikbaar en geëvalueerd

+

Professioneel handelen

Aantoonbaar geregeld

+

Verzuim

In beeld; norm < 5%

+

Verloop

In beeld

Concl. functioneringsgesprekken

90%

Opleidingen in beeld

Actueel overzicht P&O tbv leid.g’n

Realisatie

100%, crisis: 60%

Aanlevering gegevens

Valide en consistent

+

Inspectie-onderzoek

Preventie seksueel misbruik

Implementatie landelijk protocol

+

Financiën

Begroting conform planning

p&c-cyclus

+

Nieuwe prev. maatregel

Kwaliteitsmanagement

Medewerkers

Productie

+/-

+ +/+ +/-

Overige evaluaties


Domein

Onderhoud IT infrastructuur

Onderwerp

Norm

Kwaliteit

Exploitatie

Positief exploitatieresultaat

+

Gezonde balans

Weerstandsverm. korte termijn

+

Gezonde balans

Weerstandsverm. middellange term.

Onderhoudstoestand

Safe en toekomstproof

+

Meerjarenonderhoudsplanning

Plan incl. begroting beschikbaar

+

Betrouwbaarheid

Uitval < 1%

+

Betrouwbaarheid-2

Risicoanalyse beschikbaar

+

Toekomstproof

Organisatie kan 3-5 jaar vooruit

+

+/-

Audits Vanuit een eerdere interne audit is een verbeteractie uitgezet in de pleegzorg op het terrein van incidentmeldingen. De oorzaakanalyse is verricht in 2013 en in het eerste kwartaal van 2014 is het resultaat/effect van de uitgezette acties getoetst en kon dit item worden gesloten. Alertheid blijft op zijn plaats vanwege de omstandigheid dat pleegzorg, door de aard van de zorg, zich in het privédomein van pleegouders afspeelt en zich daardoor deels onttrekt aan het directe toezicht van de pleegzorgwerker. Dit is de kwaliteit en het extra dat pleegzorg tot zo’n bijzondere vorm van zorg maakt; het brengt ook een extra verantwoordelijkheid met zich mee in de sfeer van toezicht door de organisatie. Oosterpoort is in 2013 opnieuw gecertificeerd. Vanuit de hercertificeringsaudit in 2013 door Lloyds, stond ultimo 2013 één minor open. Deze minor had betrekking op de constatering dat geformuleerde doelstellingen onvoldoende meetbaar zijn. In 2014 zijn we hierop doorgegaan. In de discussie met Lloyds spraken wij indringend over de ‘schijnzekerheid’ die meetresultaten in de zorg opleveren. Reduceren van ‘wat van waarde is’ tot ‘wat meetbaar is’, zien wij als een groot risico. Met Lloyd’s zijn wij hier goed uitgekomen. Kwaliteit zorg; ervaringen van cliënten Het meten van de kwaliteit op cliëntniveau is in 2014 sterk verbeterd, maar dit meten kan beter. De respons op de cliëntmetingen laat nog te wensen over. Oosterpoort heeft de metingen in een aantal onderdelen van de organisatie onvoldoende in het primaire proces geïntegreerd. Eén kanttekening: het Nederlands Jeugd Instituut (NJI) deed in een aantal regio’s onderzoek naar het meten van outcome-resultaten. Het NJI stelde daarbij vast dat Oosterpoort het, overigens net als de meeste andere JES!-instellingen, veel beter doet gemiddeld in Nederland. Om de outcome te meten gebruikt Oosterpoort deels andere instrumenten dan de zorgverzekeraar wenst. Wij doen dit, overigens in overleg met de accountmanagers van de zorgverzekeraar, omdat instrumenten die voorgeschreven zijn door de zorgverzekeraars, geijkt zijn voor het gebruik bij volwassenen en niet bij jeugd. Voor het eerst werd in 2014 een cliëntenaudit gedaan (zie 4.4): een taxatie van de kwaliteit van Oosterpoort door de bril van cliënten. Het was een eerste vingeroefening die zeker in de komende jaren een vervolg gaat krijgen. Veiligheid Veiligheid wordt systematisch gecheckt. Evaluatie in 2013 leverde een belangrijk punt van aandacht op. Bevordering van veiligheid in de jeugdzorg moet in veel gevallen op andere zaken gefocust worden dan de wetgever voorschrijft in het kader van arbo en veiligheid. Onachtzaamheid van iedereen in een toezichthoudende rol, en dus ook van de medewerkers in de huizen, lijkt de grootste bron van onveiligheid. Dit betekent dat de focus op veiligheid voortdurend tussen de oren moet zitten; het moet een tweede natuur zijn en is daarmee veel belangrijker dan het al dan niet aanwezigheid van een plattegrondje met de route van vluchtwegen. Toch is het laatste wel voorgeschreven en het eerste niet. Jaarverantwoording 2014 – deel I: maatschappelijk jaarverslag 22

Leveranciers Oosterpoort hanteert een schema van leveranciersbeoordelingen. Wij beperken ons daarbij tot de meest kritische. Elders in deze rapportage komen de bevindingen terug. Volgens Lloyd’s was het volgen van kritische leveranciers in 2014 aanvankelijk voor verbetering vatbaar. Registratie van afwijkingen Registratie komt terug in de kwartaalrapportages. Dit geldt ook voor de status van preventieve en corrigerende maatregelen. Op basis van de bevindingen in 2013 is in 2014 een corrigerende maatregel worden ingezet op het terrein van incidenten en afwijkingen van de cliëntroute. Afwijkingen van de cliëntroute worden gesignaleerd, maar trends worden nog niet optimaal geanalyseerd. Aanleveren gegevens overheid We stuiten hier op een knelpunt dat in 2015 waarschijnlijk nog meer gaat opspelen. Oosterpoort is goed in staat om tijdig en accuraat gegevens te leveren. Veel last hebben wij in 2014 ervaren van het niet eenduidig formuleren van informatievragen en het niet doorgronden van de impact van een bepaalde vraagstelling door gemeenten. Het gevolg was ruis op de lijn en vaak onnodig werk. IT Verbeteracties in de IT-structuur zijn doorgevoerd. Verbindingen van Vodafone leidden echter nog tot suboptimaal gebruik, met name buiten de kantoren. Telefonische bereikbaarheid, in het bijzonder van hulpverleners, is een kritisch proces. Dit is aanleiding geweest om in 2014 een groot deel van de telefoons, amper een jaar na ingebruikname, te vervangen. Dit traject loopt door in 2015. Middels de BI-tool hebben het management en middenkader in 2014 meer inzicht gekregen in de resultaten van de organisatie, de regio’s en de teams. Daarnaast is in de regio-overleggen en natuurlijk in de resultaatbesprekingen in teams meer aandacht aan resultaten besteed dan voorheen. Tegelijkertijd zien we dat medewerkers organisatiebreed nog onvoldoende op de hoogte zijn van de resultaten die Oosterpoort als organisatie boekt. Hier is wel een behoorlijk verschil tussen de beleving van het middenkader en management en de andere medewerkers van Oosterpoort . De elektronische gegevensbeveiliging is met Key2Jeugdzorg geborgd. Grote zorgen zijn er gerezen over het gemak waarmee gedacht wordt over de gegevensuitwisseling tussen de wijkteams en de specialistische zorg. Er is geen beveiligde verbinding tussen de wijkteams en de instellingen, zoals die er tussen de jeugdzorgorganisaties en Bureau jeugdzorg wel is. Behoeften en verwachtingen van klanten De feedback van cliënten wordt nog niet optimaal ingezet als basis voor nieuw beleid. Weliswaar blijkt keer op keer dat externe opdrachtgevers hierin ook niet of nauwelijks geïnteresseerd zijn, maar dit ontslaat Oosterpoort niet van de verplichting van deze input gebruik te maken bij het formuleren en uitrollen van nieuw beleid. 5.2.2 Kwaliteit van zorg Op de valreep van 2014 is de transitie en de inkoop van zorg door de gemeenten geregeld. Kwaliteit van zorg heeft hierbij geen rol gespeeld. Gemeenten hebben aanvankelijk zwaar ingezet op het ruimte bieden aan nieuwe zorgaanbieders. ‘Nieuwe zorgaanbieders moeten een kans krijgen’ werd een mantra voor de transitie. Oosterpoort heeft, soms alleen en soms samen met andere organisaties, steeds betoogd dat dit adagium een vreemd beleidsprincipe is als het niet wordt gekoppeld aan kwaliteit en verantwoorde zorg.


Overzicht 12 – Doelrealisatie (op basis van consensusscore cliënt-hulpverlener) 2013, 2014

geheel behaald

deels behaald

onveranderd

achteruitgang 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Overzicht 13 - Reden beëindiging zorg

Anders Doorstroming andere vorm van zorg Externe omstandigheden / overmacht

2014 2013

Eenzijdig door medewerker BJZ of J&O beëindigd

2012 Eenzijdig door cliënt beëindigd In overeenstemming tussen cliënt, BJZ en J&O

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

De resultaten zoals hierboven gepresenteerd dienen met de nodige terughoudendheid geïnterpreteerd te worden. De respons is een punt van aandacht. Overzicht 14 –Klanttevredenheid

9 8,5 Oosterpoort ouders

8 Oosterpoort jongeren

7,5 landelijke bechmark ouders

7 landelijke benchmak jeugdigen

6,5 6 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014


Over de periode vanaf 2012 zijn geen vergelijkende landelijke benchmarkgegevens meer beschikbaar. Veiligheid cliënten Het systeem Zorg voor jeugd (meld- en coördinatiesysteem voor situaties waarin meerdere instanties met jeugd bezig zijn) is verplicht maar functioneert op zijn best suboptimaal. De transitie-jeugdzorg die per 1-12015 zijn beslag krijgt, lijkt een goede aanleiding om de idee achter Zorg voor jeugd, nieuw leven in te blazen. Het basisprotocol Preventie kindermishandeling en huiselijk geweld is geïmplementeerd en Oosterpoort participeert in het Regionaal Actieprogramma Kindermishandeling (RAK). De LIRIK (signalering) is uitgerold en is onderdeel van de cliëntroute. Dit geldt ook voor Signs of Safety. Nu de functie van Bureau Jeugdzorg deels wordt overgenomen door de wijkteams is er zorg, ook bij Oosterpoort, over de vraag of deze wijkteams voldoende deskundig en adequaat geëquipeerd zijn om de veiligheidssituatie in gezinnen juist in te schatten. In 2014 voerden wij een aantal malen de discussie met Bureau jeugdzorg over de vraag wanneer handelend optreden vanuit Bureau jeugdzorg gewenst was. Soms was er weinig begrip voor het in de ogen van Oosterpoort onbezonnen ingrijpen en soms ook heeft Oosterpoort vergeefs aangedrongen op ingrijpen. Meerdere malen hebben wij om de tafel gezeten om de klokken gelijk te zetten. Op casusniveau zijn we hier altijd goed uitgekomen. 5.2.3 Innovatieprojecten In het financieel jaarverslag worden alle innovatieprojecten apart verantwoord. Voorts zijn er separate verantwoordingen per project voor de subsidieverstrekker. 5.2.4 Klachten Oosterpoort heeft een externe klachtencommissie, conform artikel 68 van de Wet op de jeugdzorg. De klachtencommissie is ook bevoegd tot klachtenbehandeling voor pleegouders. Bij melding van een klacht wordt altijd eerst onderzocht of de klager bemiddeling wenst. Is dit niet zo, dan gaat de klacht door naar de klachtencommissie. Wordt wel bemiddeling gewenst, dan wordt een poging ondernomen. De klachtencommissie was in 2014 als volgt samengesteld:  mr. A.A.J.L. Van Elk de Freeze, advocaat te Cuijk;  drs. H. van Oosteren, voorheen bestuurder Entrea;  M. Huisman, beleidsmedewerker Mooiland Maasland;  M. Seegers Naar aanleiding van de evaluatie in 2013 is de klachtenregeling aangepast. Deze is goedgekeurd door de voormalig bestuurder van Oosterpoort en wordt toegezonden aan de leden van de klachtencommissie en aan de huidige bestuurder van Oosterpoort. Er zijn in 2014 dertien meldingen binnengekomen bij de secretaris van de klachtencommissie. Twee daarvan betreft enkel het opvragen van het reglement, waarna er geen klacht is binnengekomen. Elf meldingen worden wel doorgezet als klacht en worden in de bijlage kort toegelicht. In 2014 hebben er twee zittingen plaatsgevonden bij de klachtencommissie. Ovverzicht 15 – Klachten

aard klacht Onvrede m.b.t. bereikbaarheid en communicatie Crisisdienst

betreft afdeling Crisisdienst

afwikkeling Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee voldoende opgelost.

afgesloten Ja


aard klacht Onvrede jegens Pleegzorg (communicatie/begeleiding) en Management Oosterpoort (communicatie en handelen) Onvrede samenwerking begeleider Onvrede samenwerking met Crisismanager Onvrede m.b.t. werving en selectie pleegouders Onvrede proces en regels binnen Pleegzorg Onvrede mbt communicatie en nakomen van afspraken met nieuw pleeggezin en de rol van Oosterpoort hierin

Onvrede m.b.t. telefonische bereikbaarheid trajecthuis en nakomen van afspraken Onvrede samenwerking/contact Pleegzorgwerker Onvrede samenwerking en communicatie medewerkers Trajecthuis Onvrede bejegening door begeleider van 2Live

betreft afdeling Pleegzorg en Management

NP Crisisdienst Pleegzorg Pleegzorg Pleegzorg

Trajecthuis Kastanjelaan Pleegzorg

Trajecthuis Kastanjelaan 2Live

afwikkeling afgesloten Via gemachtigde brede klacht ingediend, voornamelijk gericht Ja op communicatie en begeleiding door Management en Pleegzorg Oosterpoort. Op het moment dat datum voor hoorzitting gepland stond heeft er alsnog een gesprek plaatsgevonden tussen partijen en werd klacht ingetrokken. Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee Ja voldoende opgelost. Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee Ja voldoende opgelost. Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee Ja voldoende opgelost. Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee Ja voldoende opgelost. Hoorzitting heeft plaatsgevonden op 28 augustus 2014. Tijdens Nee de zitting is besloten de procedure tijdelijk stil te leggen om partijen de kans te geven er in goed overleg samen uit te komen. Dit leek tot 9 februari 2015 goed te gaan. Brief binnengekomen dat mevrouw Koeman alsnog een uitspraak wil van de klachtencommissie aangezien klacht niet weggenomen is. Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee Ja voldoende opgelost. Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee onvoldoende opgelost. Hoorzitting staat gepland op 23 februari 2015 Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee voldoende opgelost. Gesprek plaatsgevonden tussen beide partijen. Hiermee voldoende opgelost.

Nee

Ja

Ja

Overzicht 16a – Klachten

12

10

Behandeld door klachtencommissie Klacht gegrond

8

Niet ontvankelijk

6

Afgehandeld door bemiddeling

4 2 0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

-2

5. 3

Ac co mmo dat ies De accommodaties van Oosterpoort zijn prima op orde, zowel wat betreft functionaliteit als wat betreft de veiligheid. Grote investeringen zijn de komende jaren niet meer voorzien.


Een punt van aanhoudende zorg vormen de accommodatiekosten. Deze kosten werden door de provincie slechts voor een zeer klein deel vergoed, dit in tegenstelling tot de kosten die bij andere organisaties vergoed werden. Dit heeft een historische achtergrond. De provincie heeft haar handen er nooit aan willen branden. Het gevolg is dat er op de transitiedatum van 31-12-2014 nog in de verste verte geen sprake is van een level playing field. Op enig moment zal het vastgoed van Oosterpoort opnieuw gewaardeerd moeten worden. De balans geeft nu geen goed, en daarmee de facto geen, inzicht in de waarde van de bezittingen en in het vermogen van de organisatie. 5. 4

M edew er ke rs

5.4.1 Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk Vanaf 2013 heeft de bezuinigingsoperatie die voor de inwerkingtreding van de Jeugdwet, 2015-2017, is voorzien, haar schaduw vooruit geworpen. Elders in deze rapportage gaven wij reeds aan hoe de aankondigingen van bezuinigingspercentages in 2014 alle kanten op vlogen. Voor teveel medewerkers was 2014 daardoor een jaar van leven tussen hoop en vrees. Uiteindelijk heeft het steeds opnieuw niet verschaffen van helderheid (helderheid kwam pas in december 2014) de kans geboden om alles wat in het perspectief van de zorgvuldig personeelsbeleid wenselijk was, uit te voeren: een zorgvuldig en evenwichtig beleidsplan, een sociaal plan waar de bonden en werkgever hun handtekening onder konden zetten en een tijdpad waarin ook de uitrol degelijk, weloverwogen en zonder vermijdbare schade geborgd is. Behoud van de juiste expertise, juist in het perspectief van de nieuwe werkelijkheid van de jeugdzorg en meer in het bijzonder van Oosterpoort als voorziening voor specialistische zorg, is waargemaakt. Dit alles poetst niet weg dat de hele operatie voor circa 30 collega’s die vanwege de bezuinigingen ontslag aangezegd krijgen, een hard gelag is. In 2014 moesten alle hands aan dek voor het ontwikkeling en uitrol van het sociaal plan en het in orde maken van de dossiers voor het UWV als basis voor de ontslagronde van 2014/2015. Van de afdeling P&O, maar niet alleen van deze afdeling, heeft dit het uiterste gevergd. Eind 2014 kon het dossier ter beoordeling aan het UWV worden overlegd. Lopende zaken vonden hun doorgang. Een punt van aandacht vormt het aanpassen van het beleid op het terrein van functionerings- en beoordelingsgesprekken. In de hectiek van de reorganisatie is hier in 2014 een serieuze achterstand in opgelopen. Werkdruk Over het omgaan met werkdruk zijn tussen cao-partners afspraken gemaakt. Men kan zich afvragen of dat de juiste plaats is, maar dat er beleid op ontwikkeld moet worden staat niet ter discussie. Het thema ‘werkdruk’ is onderdeel gemaakt van het ‘In voor zorg!’-traject. 5.4.2 Vertrouwenspersoon medewerkers In 2014 is er door één medewerker contact gezocht met de medewerkersvertrouwenspersoon. Vanuit P&O is er meer contact geweest. De verwachting is dat vanwege de sanering en de bezuinigingen voor 2015 op de rol staan, spanningen kunnen gaan ontstaan. Hierop is in 2014 voorgesorteerd. 5.4.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek Er is in 2014 geen medewerkertevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Dit staat voor 2015 op de rol.


5.4.4 Professionalisering / deskundigheidsbevordering Oosterpoort volgt het landelijke traject van professionalisering dat door de branche is uitgezet. Dit betekent o.a. aandacht voor beroepskwalificatie en -registratie, tuchtrecht, actualiseren van beroepsopleidingen. Oosterpoort participeert op al deze terreinen. In 2013 is de eerste stap gezet en in 2014 is de initiële fase afgerond: registreren van de beroepskwalificatie in een landelijk register. Een punt van aandacht vormen de kosten die, conform cao voor de werkgever zijn, zonder dat daar in de cao-onderhandelingen met de bonden rekening mee gehouden is. Evidence based methodieken, die door Oosterpoort worden ingezet zijn:  ambulant te behandeling en begeleiding: Gezin Centraal, Signs of Safety (SOS), Multisysteem Therapie (MST), Triple P, netwerk/familieberaad, competentie vergrotend werken, Nieuwe Perspectieven bij Terugkeer (NPT), Vertrektraining (VT), sociale vaardigheidstrainingen;  in de behandelgroepen wordt gewerkt met de methodieken: Gezin Centraal, Competentie vergrotend werken, en is er gerichte aandacht voor het (ortho)pedagogisch klimaat;  in de pleegzorg wordt gewerkt met: Gezin Centraal, VIB, Triple P, Levensboek. Ondertussen zagen wij in 2014 een kentering ten aanzien van de waarde van het werken met evidence-based methoden. Enerzijds toont wetenschappelijk onderzoek aan dat over reeds bestaande methoden in het geheel geen state of the art onderzoek naar de effectiviteit gedaan kan worden. Anderzijds wordt de waarde van wat in de praktijk blijkt te werken maar waarvan de effectiviteit niet wetenschappelijk kan worden bewezen, onderschat. Veel discussie is gevoerd over de vraag waar intern de bewaking van de professionaliteit en het onderhouden daarvan, het beste weggelegd kan worden: bij de staf of in de lijn. Uiteindelijk is in 2014 besloten tot dit laatste, met dien verstande dat de staf moet zorgen dat lijnfunctionarissen deze kernverantwoordelijk ook waar kunnen maken en feitelijk ook waarmaken. 5.4.5 Arbo en Verzuim Oosterpoort met haar verzuim ruim beneden de landelijke benchmark voor de sector. De doelstelling voor 2014 was een verzuimpercentage van 4%. Het gemiddeld verzuim kwam uit 3,84% (landelijk lag het verzuimpercentage in de jeugdzorg, net als in 2013, op 5,3%). Gedifferentieerd geeft dit het volgende beeld. Uitvoering zorg: 4,46% Behandelcoördinatie: 3,68% Directie, management,staf: 17,33% Facilitaire ondersteuning: 3,64% De relatie met de arbodienst werd in 2013 herzien en medio 2014 is Oosterpoort in zee gegaan met een nieuwe, kleinschalige arbodienst. De eerste ervaringen zijn zeer positief. Overzicht 17 - Verzuim 2003 – 2014

7,0% 6,0% 5,0% 4,0%

Landelijke benchmark Oosterpoort

3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014


5. 5

Fi nan c iee l be le id

5.5.1 Hoofdlijnen financieel beleid 2014 heeft in het teken gestaan van voorsorteren op wat er in het kader van de overgang van de jeugdzorg van de provincie naar de gemeenten te wachten staat. Dit betreft enerzijds het berekenen van de kosten die voortvloeien uit de krimp en het sociaal plan en anderzijds het verwerken van de mindere inkomsten. Van meet af aan is duidelijk geweest dat er voor bijzondere projecten of voorzieningen om de scherpe kantjes van de sanering (anders dan vastgelegd in het sociaal plan) af te halen, geen ruimte zou zijn. Waar de gemeenten aanvankelijk nog met het idee leefden dat de grotere jeugdzorginstellingen er warmpjes bijzitten en financieel wel tegen een stootje kunnen, was de analyse van de provincie veel scherper. Dit heeft de provinciale overheid doen besluiten een substantieel bedrag voor de frictie- en reorganisatiekosten beschikbaar te stellen. Daarnaast heeft de provincie aangekondigd een andere afrekensystematiek te zullen hanteren; een methodiek die het de instellingen gemakkelijker maakt om voor te sorteren op de veranderingen die in het kader van de transitie noodzakelijk zijn. Discussie voerden wij het hele jaar over de vergoeding van de kosten van ‘zorg zonder indicatie’. Dit betreft een experiment van de gemeenten. Het budget van Oosterpoort werd in 2014 in eerste instantie afgeroomd met een bedrag van ca. 4,5 ton. Het experiment behelsde dat de organisatie dit budget terug zou kunnen verdienen door innovatief maatwerk te leveren. Oosterpoort leverde echter al, net als de andere drie jeugdzorgaanbieders, dergelijk maatwerk; een experiment was hiervoor niet nodig. De budgethoudende gemeente van de regio was aanvankelijk niet bereid de achtergehouden budgetten vrij te geven. Na ingrijpen door de provincie is dit over de eerste 6 maanden (50%) wel gebeurd, maar bij de jaarafronding was de tweede helft nog steeds niet overgemaakt! Grote investeringen liggen, naast wat elders in dit jaarverslag werd benoemd, niet in het verschiet. Dit betekent dat er in beginsel voorlopig geen externe financieringsbehoefte is. Anders wordt dit als er in 2016 minder zorg bij Oosterpoort ingekocht gaat worden dan nu is voorzien. Monitoring Een serieus bedrijfsrisico, nu reeds maar zeker in de toekomst, is de complexiteit die de veelheid van financieringsstromen met zich meebrengt. Een bi-instrumentarium is geïmplementeerd waardoor het nu een bruikbare managementtool is. 5.5.2 Beschrijving positie op balansdatum De liquiditeit en de cash flow kwamen in 2014 niet onder druk te staan, maar zijn toch wel degelijk een punt van aandacht (zie 5.4.1). Door de voorfinanciering van de kosten die Oosterpoort maakt in het kader van het werken op basis van de zorgverzekeringswet is de liquiditeit een punt van zorg. Na de balansdatum zijn geen feiten of gebeurtenissen op tafel gekomen die vermeld moeten worden in het kader van dit jaarverslag. 5.5.3 Toekomstverwachtingen Nooit eerder waren de toekomstverwachtingen zo ongewis. De bron van deze onzekerheid valt in tweeën uiteen.  Enerzijds is er de onzekerheid die inherent is aan de transitie- en transformatieopgave en die uit de nieuwe wet en de stelselherziening voortvloeit. Niemand kan voorspellen hoe cliëntenstromen gaan lopen en of het effect van het instellen van wijkteams of basisteam een dempend of juist een stimulerend effect heeft op de vraag naar specialistische zorg.  Anderzijds zien wij risico’s die voortvloeien uit het nog niet uitgekristalliseerd zijn van beleid. Gemeentelijk beleid staat nog in de kinderschoenen en het intergemeentelijk beleid dat de basis vormt voor de


specialistische jeugdzorg zoals Oosterpoort die levert, onttrekt zich aan feitelijke democratische controle en legitimatie (elders in deze rapportage wezen wij hier al op). Het gevolg is dat organisaties afhankelijk worden van individuele gemeenten voor beleid dat intergemeentelijk georganiseerd moet worden. Een tweede effect is dat we in 2014 gezien hebben dat bij het ontbreken van een duidelijk kader, individuele ambtenaren hun eigen keuzes (hebben) kunnen maken en bestuurders onvoldoende tools in handen hadden om hun ambtenaren tot de orde te roepen. Een deel van de bezuinigingen op de gemeentelijke budgetten, heeft Oosterpoort voor 2015 in eerste instantie kunnen compenseren met nieuw werk, specialistische GGZ-zorg. Voor 2015 biedt dit enig soelaas, maar voor de langere termijn is deze oplossing ontoereikend. Oosterpoort zal op zoek moeten naar ander werk om de in de huidige omvang overeind te blijven. De vraag moet gesteld worden of dit realistisch is. Het ligt meer voor de hand de samenwerking te zoeken met andere aanbieders in de regio en zo als onderlinge waarborg de toekomst van zorg en personeel op langere termijn veilig te stellen.


JAARVERANTWOORDING deel I: maatschappelijk verslag

Recommend Documents