IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perkembangan PT. Relife Realty Indonesia PT. Relife Realty Indonesia adalah perusahaan yang bergerak di bidang properti yang didirikan berdasarkan pada akta Notaris PPAY No.53 tanggal 21 November 2007 dan disahkan oleh Menteri Hukum dan HAM melalui Surat Keputusan No. C- 62 .HT.03.02_TH.2006 pada tanggal 10 Juli 2006. PT. Relife Realty Indonesia lebih dikenal oleh masyarakat dengan istilah Relife. Asal mulanya PT. Relife Realty Indonesia merupakan suatu usaha perorangan yang bergerak dibidang pembangunan rumah tinggal perorangan. Pertama kali proyek yang dibangun adalah pembangunan rumah perorangan di Rawasari, kemudian berlanjut dengan proyek pembangunan lima rumah tinggal di Beji Depok. Setelah sukses pada proyek yang pertama, PT. Relife Realty Indonesia mengembangkan proyek yang lebih besar lagi, yaitu membangun 19 unit rumah tinggal pada tahun awal 2006 di jalan Juanda, Depok. Akhir tahun 2006, proyek yang berada di jalan Juanda sudah selesai, kemudian di awal tahun 2007 perusahaan membuka proyek baru yang berlokasi di jalan Kapitan Raya, Cimanggis, Depok dengan pembangunan 50 unit rumah tinggal disertai dengan fasilitas umum seperti masjid, taman bermain dan lain-lain. Pada saat proyek di jalan Kapitan, Cimanggis Depok sedang berjalan, perusahaan juga membuka proyek baru yang berada di Kelapa Dua, Depok dimana proyek di Kelapa Dua membangun 20 unit rumah tinggal. Akhir tahun 2007 proyek yang berada di Cimanggis dan Kelapa Dua sudah selesai. Awal tahun 2008 perusahaan membuka proyek pembangunan 50 unit rumah tinggal yang berada di Jakarta dan di pertengahan tahun 2008 perusahaan juga membuka proyek baru dengan membangun 105 unit rumah tinggal, yang terletak di jalan Pekapuran, Cimanggis Depok. Awal tahun 2009, perusahaan membuka proyek baru dengan membangun 240 unit rumah dengan disertai fasilitas umum seperti kolam renang, clube house, lapangan tenis, hutan kota dan lain-lain, sehingga sampai saat ini proyek yang masih dikelola oleh perusahaan ada tiga proyek yang berjalan. 4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan Visi PT. Relife Realty Indonesia adalah menjadi perusahaan properti terdepan yang menyediakan hunian ideal dalam kualitas, harga, kenyamanan dan safety serta menjadi rujukan investasi dengan pengembangan yang mengedepankan keseimbangan kehidupan.
Visi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam misi perusahaan dimana misi tersebut memiliki dua segmentasi yaitu misi terhadap profit dan misi terhadap people. Misi terhadap profit adalah: •
Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder.
•
Mengutamakan pemenuhan kebutuhan perumahan pada segmen menengah dan menengah atas.
Misi terhadap people adalah: •
Merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat dan menantang.
•
Bertanggung jawab atas pemberdayaan masyarakat di lingkungan proyek dan perusahaan.
•
Melestarikan nilai-nilai keluarga dan memandu transformasi setiap konsumen.
•
Memfasilitasi kehidupan yang seimbang.
4.1.3. Nilai–nilai yang dipegang PT. Relife Realty Indonesia 1. Orientasi kepada customer dan bisnis. Kami yakin keberhasilan PT. Relife Realty Indonesia sangat dipengaruhi oleh kepuasan customer. Karena itu kami harus memenuhi kebutuhan dan memuaskan customer dengan memberikan pelayanan terbaik dan produk yang berkualitas, serta didukung oleh SDM yang terampil dan ramah. 2. Keseimbangan yang dinamis dalam berbagai aspek antara lain kepentingan stakeholder dan tujuan bisnis, antara kemampuan dan sasaran perusahaan. 3. Profesionalisme. Kami perusahaan developers yang berusaha mengahasilkan produk perumahan yang berkualitas. Karena itu kami membangun perumahan dengan didukung oleh karyawankaryawan muda yang memiliki kualitas, integritas, tanggung jawab, disiplin dan berorientasi masa depan. 4. Inovatif. Perusahaan selalu mencoba desain-desain yang terbaru, karena itu kami selalu mengikuti perkembangan model desain yang ada untuk diterapkan di proyek-proyek kami. 5. Strategic management dan strategic thinking. 6. Efisien dan efektif.
4.1.4. Lokasi Perusahaan Kantor pusat PT. Relife Realty Indonesia menempati bangunan yang terdiri dari 4 lantai yang berlokasi di komplek Graha Depok Mas A-17, Jl Arif Rahman Hakim no 3, Depok. Kantor ini merupakan pusat pengendalian dari semua proyek-proyek yang sedang berjalan. Kantor pusat ini membawahi 3 kantor cabang, dimana kantor cabang berada di lokasi yang tidak jauh dari lokasi proyek. Kantor cabang berfungsi untuk pengendalian semua kegiatan di salah satu proyek. 4.1.5. Struktur Organisasi dan Sumber Daya Manusia 4.1.5.1. Struktur Organisasi Keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada organisasi. Organisasi merupakan wadah atau tempat orang-orang yang memiliki visi dan misi yang sama berinteraksi untuk mencapai tujuanya. Para anggota dalam organisasi mempunyai tugas dan tanggungjawab tertentu yang saling terikat satu dengan yang lainnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang baik dan akan menunjang strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan. Adapun sistem pengorganisasian yang ada dalam PT. Relife Realty Indonesia beserta tugas yang dilaksanakan oleh masing– masing jabatan dapat dilihat pada Gambar 8.
RUPS Komisaris Direktur Utama
Direktur General Manager Teknik
Proyek
Teknik
Staf
Staf
Logistik Staf
General Manager Administrasi
Keuangan Staf
Marketing
Administrasi
Staf
Staf
Gambar 8. Struktur Organisasi PT. Relife Realty Indonesia. 4.1.5.2. Sumber Daya Manusia Saat ini sumber daya manusia (SDM) yang ada di kantor pusat berjumlah 20 orang, di tiap-tiap kantor cabang ada 5 orang dan di tiap proyek rata-rata berjumlah 150 orang. Jam kerja orang kantor dimulai dari jam 8.30-16.30 WIB, sedangkan jam kerja orang lapangan atau orang proyek dimulai dari jam 08.00-16.00 WIB. 1. Direktur Utama Direktur Utama adalah pimpinan tertinggi dalam perusahaan, semua keputusan dan kententuan adalah wewenangnya, direktur proyek yang merupakan penanggung jawab dari seluruh kegiatan di lapangan baik teknik maupun operasionalnya. Tugas dan tanggung jawab direktur utama yaitu : a. Bertanggung jawab untuk merencanakan, mengarahkan dan menetapkan tujuan rencana dan program kerja perusahaan serta strategi yang searah dengan tujuan dan kebijaksanaan umum yang telah ditentukan. b. Bertanggung jawab mengkoordinasi dan mengawasi segala kegiatan unit dan divisi teknik. c. Bertugas meneliti dan mengawasi anggaran biaya yang dikeluarkan suatu pekerjaan untuk suatu pembangunan sebelum pelaksanaan dimulai. Pengecekan tersebut dilaksanakan guna menghindari anggaran atau biaya yang berlebihan yang digunakan tidak pada tempatnya.
Direktur utama dalam melaksanakan tugas–tugasnya dibantu oleh : (a) Site Manager, (b) Manajer Proyek, (c) Staf Pelaksana Proyek, (d) Staf Administrasi proyek, (e) Staf Gudang. a. Site Manager 1) Bertugas mengawasi seluruh kegiatan stafnya dalam menangani pekerjaan seperti persediaan material, gambar–gambar dan pelaksanaanya di lapangan. 2) Site Manager bertanggung jawab pada manajer proyek. b. Manajer proyek Manajer perencanaan bertugas merencanakan pembangunan berdasarkan kepada instruksi direktur utama. Manajer proyek mempunyai tanggung jawab dalam hal menerima gambar dari para staf perencanaan, kemudian memulai pembangunan rumah tersebut. Penataan lahan, jumlah pembagian kavling serta model atau desain rumahnya dituangkan ke dalam gambar dan diajukan kepada Site Manager dan Manager Administrasi Pemasaran. c. Staf Gudang Bertugas mengawasi dan mencatat persediaan material bahan bangunan yang tersedia dan yang telah dipakai. d. Staf Perijinan Bertugas menangani pengurusan surat–surat ijin yang berhubungan dengan Badan Pertanahan Negara. 2. Direktur Direktur disebut juga sebagai direktur proyek yang merupakan penanggung jawab dari seluruh kegiatan di lapangan baik teknik maupun operasionalnya. Tugas dan tanggung jawab direktur yaitu: a. Merangkap sebagai penanggung jawab dalam mengatur kegiatan promosi dan advertising. b. Direktur
membawahi manajer pemasaran, manajer administrasi, dan estate
manager. c. Bertugas meneliti dan mengawasi anggaran biaya yang dikeluarkan suatu pekerjaan untuk suatu pembangunan sebelum pelaksanaan dimulai. Pengecekan tersebut dilaksanakan guna menghindari anggaran atau biaya yang berlebihan yang digunakan tidak pada tempatnya.
Direktur dalam melaksanakan tugas–tugasnya dibantu oleh : (a) Manajer pemasaran, (b)Supervisor, (c) Sales, (d) Administrasi piutang, (e) Administrasi pemasaran, (f) Administrasi KPR, (g) Sekretariat, (h) Manajer Accounting. Manajer pemasaran dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh stafnya yaitu: (a) supervisor, (b) sales eksekutif, (c)
administrasi piutang, (d) administrasi pemasaran dan (e)
administrasi Kredit Pemillikan Rumah (KPR). Adapun tugas masing–masing yaitu: a. Manajer Pemasaran 1. Bertugas mengkordinasi seluruh kegiatan divisi agar mendapatkan keuntungan yang maksimal. 2. Bertugas mengadakan periklanan atau pameran guna menunjang kelancaran pemasaran serta membantu pengurusan bagi pembeli yang ingin menggunakan fasilitas KPR. b. Supervisor Bertugas mengawasi dan membantu seluruh kegiatan yang dilakukan oleh sales eksekutif serta memotivasi mereka agar lebih giat dalam memasarkan rumah. c. Sales Sales mempunyai peranan yang sangat penting bagi perusahaan, oleh karenanya sales harus luwes, cakap, dalam tutur kata dan dapat dengan jelas memberikan informasi tentang perumahan yang dibutuhkan oleh calon pembeli. d. Administrasi Piutang Bertugas mengurus uang muka yang diberikan konsumen, tanggal jatuh tempo serta finalti dan kredit. e. Administrasi pemasaran Bertugas membuat laporan–laporan penjualan dan berhubungan dengan notaris untuk persiapan akad kredit konsumen. f. Administrasi KPR Bertugas menerima data–data KPR dari konsumen atau sales dan memeriksa data– data tersebut. g. Sekretariat Bertugas menangani HRD atau personalia, membuat data karyawan, menangani surat–surat direksi, surat masuk dan surat keluar. h. Manajer Accounting
1. Bertugas meneliti dan mengawasi mengenai masuknya materi dalam bentuk biaya atau pemakaian material dan perlengkapan lain yang dipergunakan untuk keperluan perusahaan. 2. Bertugas mengatur dan menentukan tanggal jatuh tempo pembayaran kepada penyalur barang dan kegiatan bank serta mengatur dan meneliti penagihan– penagihan kepada pembeli sesuai kontrak. 3. Bertugas untuk membayar kepada penyalur bahan bangunan dan membayar kepada kontraktor atas persetujuan dari staf keuangan. 4.2. Identitas Responden Strategi BSC Para pakar yang menilai tentang strategi BSC di perusahaan ini terdiri dari empat orang pakar yaitu direktur utama, direktur, manajer keuangan, dan manajer teknik. Jika dilihat dari tingkat pendidikan responden, maka semua berpendidikan sarjana. Dilihat dari lama kerja, direktur utama dan direktur bekerja selama 5 tahun, sedangkan untuk manager keuangan dan manager teknik bekerja selama 3 tahun dan 2 tahun. 4.3. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab-akibat. BSC menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara keuangan dan non-keuangan, antara indicator lagging dan indicator leading, dan antara kinerja eksternalinternal Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangakat pengukuranpengukuran kinerja. Balanced Scorecard, memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga aspek, yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. melalui balanced scorecard, memungkinkan para manajer perusahaan mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di masa depan, dengan balanced scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan.
4.3.1. Perancangan Balanced Scorecard Perancangan BSC dilakukan dengan melihat analisis internal dan eksternal untuk membuat sasaran strategik yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Sasaran-sasaran strategi dipilih sebagai langkah perusahaan dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan untuk menyusun rencana jangka panjang dan jangka pendek perusahaan. Sasaran-sasaran strategis perusahaan digambarkan dalam peta strategi BSC. Peta strategi BSC merupakan suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas operasional dan menggambarkan proses aset-aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam perspektif keuangan. Peta strategi BSC menunjukan hubungan sebab-akibat antara visi, misi, dan strategi perusahaan, serta sasaran-sasaran strategi dalam perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.
4.3.1.1. Perspektif Finansial Dilihat dari posisi strategisnya, PT. Relife Realty Indonesia berada dalam posisi Grow and Build yang berarti PT. Relife Realty Indonesia berada pada posisi strategis dalam perluasan pasar. Posisi ini baik untuk tujuan peningkatan profitabilitas dengan penetrasi pasar untuk produk baru, oleh karena itu sasaran strategis yang direkomendasikan untuk perusahaan adalah menarik investor baru untuk investasi, perbaikan struktur biaya, meningkatkan jumlah konsumen, meningkatkan nilai laba. 1. Menarik investor baru untuk investasi PT. Relife Realty Indonesia adalah sebuah perusahaan yang berorientasi pada profit, hal ini tercermin dalam salah satu misinya yaitu mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder. Oleh karena itu dalam membangun perumahan baru diperlukan dana yang cukup besar hingga mencapai lebih dari 40 milyar rupiah, sedangkan di salah satu kelemahan perusahaan ialah perusahaan memiliki modal yang terbatas, dimana saat ini perusahaan memiliki modal hanya sekitar 30 milyar rupiah. Sehingga untuk membantu dalam permodalan perusahaan menarik investor-investor baru untuk berinvestasi dalam pembangunan proyek. Lag indicator (indikator hasil) untuk sasaran strategi menarik investor untuk berinvestasi adalah jumlah investasi yang terkumpul, target tahun 2010 ada
40 milyar rupiah investasi yang terkumpul sedangkan lead indicator (indikator pemicu) adalah banyaknya investor yang investasi. Inisiatif strategi yang disarankan untuk strategi ini adalah: 1. Membuat anak perusahaan yang berfungsi untuk menarik investor yang diberi nama Relife Aset Manajemen Relife Aset Manajemen adalah sebuah anak perusahaan dari PT.Relife Realty Indonesia yang memiliki tugas untuk mencari investor-investor untuk berinvestasi di perusahaan, sehingga terkumpul dana yang cukup kemudian dana ini digunakan untuk membuka proyek baru. Proyek baru inilah yang akan dikelola oleh PT. Relife Realty Indonesia 2. Meningkatkan citra baik perusahaan Untuk bisa menarik investasi dari para investor maka perusahaan harus memiliki catatan baik dari masyarakat, baik reputasi perusahaan di masyarakat maupun laporan keuangan perusahaan. Apabila perusahaan memiliki catatan buruk dari masyarakat dan laporan keuangannya tentu para investor tidak akan bersedia untuk berinvestasi 2. Perbaikan struktur biaya Biaya pada PT. Relife Realty Indonesia digolongkan dengan biaya konstruksi dan non konstruksi, salah satu permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah struktur biaya yang cukup tinggi. Hal ini antara lain disebabkan oleh penganggaran budget yang belum optimal, tingginya biaya konstruksi dan beban gaji karyawan yang ditopang dari pendapatan proyek. Sehingga upaya pengurangan struktur biaya menjadi salah satu sasaran strategis perusahaan pada perspektif finansial. Efisiensi biaya merupakan hal yang wajib dilakukan oleh setiap perusahaan yang berorientasi pada profit. Hal tersebut beralasan mengingat semakin efisien sebuah perusahaan dalam menjalankan kegiatan bisnisnya maka semakin besar jumlah perolehan keuntungan, sehingga sasaran efisiensi biaya dipilih bertujuan untuk mendukung keberhasilan perolehan keuntungan yang berkesinambungan. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan adalah Cost Efficiency Ratio (CER), karena menunjukkan tingkat efisiensi penggunaan dana untuk menghasilkan pendapatan. Cost Efficiency Ratio (CER) diperoleh dari rasio antara biaya dana dengan total pendapatan yang dihasilkan oleh mobilisasi dana tersebut, sedangkan lead indicator (indikator pemicu) adalah penganggaran biaya yang tepat
sasaran. Melihat dari uraian diatas inisiatif strategi yang disarankan ke perusahaan ialah: 1. Penyempurnaan sistem penganggaran budget yang lebih baik. Dengan penganggaran budget yang tepat maka akan membantu pengaturan keuangan perusahaan secara tepat, sehingga tidak terjadi kesalahan prioritas dalam pembayaran ke tempat yang telah dialokasikan sebelumnya 2. Efisiensi biaya. Efisiensi biaya sangat dibutuhkan karena dengan adanya efisiensi biaya yang signifikan di perusahaan maka akan memperkecil pengeluaran yang kurang bermanfaat atau mengurangi pemborosan sehingga akan memperbesar keuntungan yang akan diperoleh perusahaan. 3. Mengidentifikasi penyebab fluktuatif biaya. Dengan memahami fluktuatif biaya tiap minggu, akan membantu perusahaan untuk mengatur keuangan perusahaan. Sehingga akan membantu dalam pengaturan keuangan yang lebih tepat dan efisien 3. Peningkatkan nilai laba PT. Relife Realty Indonesia adalah sebuah perusahaan yang berorientasi pada profit, hal ini tercermin dalam salah satu misinya yaitu mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder. Oleh karena itu meningkatkan keuntungan menjadi sasaran utama pada perspektif finansial Lag indicator (indikator hasil) untuk strategi peningkatan nilai laba ditunjukkan dengan ukuran EVA (economic value added) dan SHU (Sisa Hasil Usaha). Penentuan EVA sebagai salah satu indikator karena EVA mampu mengukur profitabilitas operasi sesungguhnya. Apabila perusahaan mampu meningkatkan SHU yaitu tingkat keuntungan yang diperoleh, maka diharapkan mampu dalam menghasilkan financial return yang meningkat secara berkelanjutan. Lead indicator (indikator pemicu) adalah pertumbuhan penjualan. Inisiatif strategi untuk sasaran strategi peningkatan nilai laba ialah: 1. Pemasaran produk yang lebih agresif. Untuk meningkatkan laba perusahaan maka diperlukan peningkatan penjualan produk, untuk meningkatkan penjualan produk maka dibutuhkan suatu strategi. Salah satu strategi tersebut yaitu dengan melakukan pemasaran produk yang
lebih gencar atau agresif sehingga konsumen mengetahui keunggulan produk perusahaan dan membantu untuk memperkenalkan produk ke pasar luas 2. Efisiensi dan perencanaan biaya perusahaan. Perencanaan biaya yang tepat bagi perusahaan akan memiliki hasil yang positif untuk efisiensi biaya perusahaan. Dengan efisiensi biaya yang terjadi di perusahaan maka akan membantu untuk mengurangi biaya-biaya yang kurang bermanfaat sehingga secara automatis keuntungan perusahaan akan menjadi lebih besar. 4.3.1.2. Perspektif Pelanggan 1. Meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen Sebagai sebuah perusahaan yang mencari keuntungan dalam kegiatan usahanya, kepuasan dan loyalitas pelanggan sangat penting. Kepuasan dan loyalitas ini dapat dijadikan sebagai alat dalam meraih konsumen baru dengan tetap mempertahankan konsumen lama. Oleh karena itu, meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen menjadi sasaran strategis pada perspektif pelanggan. Pihak manajemen menyadari bahwa kehilangan seorang pelanggan loyal lebih dari sekedar kehilangan satu kali transaksi. Artinya kehilangan satu pelanggan loyal berarti dapat menyebabkan kehilangan kesempatan untuk transaksi yang lebih besar Terciptanya pelanggan loyal merupakan tindakan ekonomis untuk mengurangi biaya pemasaran produk perusahaan, dengan memiliki pelanggan loyal maka perusahaan akan memperoleh pemasaran gratis dari pelanggan loyal tersebut. Karena pelanggan loyal ini secara automatis ikut memasarkan produk perusahaan melalui mulut ke mulut. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah banyaknya konsumen yang puas dan ikut mempromosikan produk perusahaan, sedangkan lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah survei kepuasan kepada konsumen. Inisiatif strategi yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategi ini adalah: 1.Melakukan survey kepuasan pelanggan secara berkala sehingga dapat diketahui kekurangan dan kelebihan perusahaan yang selanjutnya dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. 2.Memberikan layanan terbaik pada para konsumen.
Dengan memberikan layanan kepada konsumen secara baik akan membantu meningkatkan tingkat loyalitas konsumen terhadap perusahaan, sehingga akan membantu perusahaan dalam memasarkan produk perusahaan secara face to face. 2. Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat Meningkatnya citra perusahaan menjadi salah satu sasaran pada perspektif pelanggan karena citra suatu perusahaan sangat mempengaruhi kepercayaan masyarakat kepada perusahaan tersebut. Dengan citra yang baik, maka akan membantu memudahkan perusahaan untuk memasarkan produk konsumen, selain itu dengan citra baik perusahaan dapat meningkatkan investasinya dengan menarik investor untuk berinfestasi. Lag indicator (indikator hasil) yang digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah image baik dari masyarakat. Adapun lead indicator (indikator pemicu) adalah survei umpan balik dari konsumen dan pemberitaan baik dari media. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaransasaran strategi ini adalah: 1. Segera merespon segala keluhan-keluhan dari konsumen. Bisnis di bidang properti tidak selalu memproduksi dengan kesuksesan 100 % berhasil, kadangkala dari beberapa produk yang diproduksi mengalami kegagalan produk sehingga perusahaan memberikan garansi kepada para konsumen yang telah membeli produk diperusahaan. Untuk itu perusahaan akan segera merespon segala kesalahan produksi pada produk selama masa garansi masih ada. Hal ini dilakukan sebagai upaya dari perusahaan untuk mengurangi segala kekecewaan konsumen atas produk dan untuk meningkatkan citra perusahaan di para pelanggan. 2. Meningkatkan kualitas layanan dan produk perusahaan. Dengan pelayanan yang baik, sopan santun, ramah tamah terhadap para konsumen akan membuat konsumen tersebut nyaman dengan pelayanan dari perusahaan. Dengan kenyamanan atas layanan perusahaan maka akan membantu perusahaan untuk meningkatkan nama baik di masyarakat. 3. Pemilihan calon konsumen yang layak Bagi sebuah perusahaan real estate, pemilihan calon konsumen sangat penting selain membantu mengurangi biaya administrasi, pemilihan konsumen juga membantu dalam pengelolaan lingkungan yang ada di kawasan perumahan. Dengan
melakukan pemilihan calon konsumen yang layak maka akan membantu perusahaan untuk meningkatkan jumlah konsumen yang loyal kepada perusahaan, sehingga membantu perusahaan dalam memasarkan produk-produknya. Lag indicator (indikator hasil) yang diperlukan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah konsumen yang membeli produk perusahaan adalah konsumen yang memiliki loyalitas terhadap produk perusahaan. Sedangkan lead indicator (indikator pemicu) yang dipilih adalah survey tingkat loyalitas konsumen. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaransasaran strategi ini adalah: membuat chek list kelayakan calon konsumen. 4. Meningkatkan pangsa pasar Perusahaan saat ini berada dalam posisi Grow and Build yang berarti PT. Relife Realty Indonesia berada pada posisi strategis dalam perluasan pasar. Sehingga strategi tepat yang dipilih adalah meningkatkan pangsa pasar. Lag indicator (indikator hasil) yang diperlukan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah proyek yang sedang dibangun oleh perusahaan. Sedangkan lead indicator (indikator pemicu) yang dipilih adalah survey tingkat kelayakan proyek yang di bangun. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaransasaran strategi ini adalah: 1 Membuat bisnis plan pada proyek-proyek yang akan di kembangkan. Setiap proyek yang akan di bangun, perusahaan selalu membuat analisis untung dan rugi terhadap proyek baru tersebut. Apakah dengan pengembangan proyek baru ini perusahaan akan memperoleh keuntungan, jika mendapat keuntungan berapa besar keuntungan? Atau mungkin mendapatkan kerugian dan berapa besar kerugian yang akan di alami. Analisis yang dilakukan inilah yang disebut dengan bisnis plan 2 Melakukan penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi pasar dan lain-lain. Dalam pengembangan proyek baru perusahaan selalu melakukan analisis pasar, antara lain analisis konsumen. Berapa persentease konsumen yang di lingkungan sekitar proyek yang mampu untuk membeli rumah yang akan dibangun oleh perusahaan, model seperti apa yang saat ini diminati oleh konsumen? Berapa kisaran harga tepat supaya dapat masuk dalam persaingan pasar dan masih banyak pertanyaan-pertanyaan yang memerlukan analisis yang lebih dalam.
4.3.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Meningkatkan kualitas layanan kepada konsumen Perusahaan selain harus memiliki produk yang berkualitas juga harus memiliki kualitas pelayanan yang baik. Pelayanan prima yang sesuai misi perusahaan harus benar-benar dilaksanakan. Dapat diartikan pula bahwa pelayanan prima adalah pelayanan yang cepat, mudah dan profesional serta proses pelayanan yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang ahli di bidangnya, mental yang baik, inovatif dan kreatif. Melihat persaingan yang semakin ketat menuntut kualitas proses layanan sebagai tools untuk menarik konsumen lebih banyak lagi. Oleh karena itu peningkatan kualitas layanan menjadi sasaran dalam perspektif proses bisnis internal. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah ketepatan waktu dan kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan oleh perusahaan. Adapun lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah ketersedian database konsumen. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1.Memberikan pelayanan yang profesional. 2.Melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan kepada konsumen. Setiap konsumen yang membeli produk di perusahaan maka akan mendapatkan surat perjanjian antara kedua belah pihak, baik dari pihak konsumen maupun dari perusahaan. Adapun hal-hal yang biasa dijanjikan perusahaan ialah ketepatan waktu serah terima kunci ke konsumen, spesifikasi bangunan yang sesuai dengan brosur, memberikan garansi kepada konsumen selama empat bulan dan memberikan fasilitas gratis bagi konsumen untuk memakai fasilitas yang ada di komplek perumahan, seperti kolam renang, fitnes center, ruang serba guna, dan lain-lain. 2. Tercipta produk yang berkualitas dan inovatif Produk merupakan salah satu alat untuk bersaing dalam menarik konsumen. Produk yang memiliki kualitas dan inovatif yang sesuai keinginan konsumen akan membantu perusahaan dalam meningkatkan daya saing terhadap perusahaanperusahaan lainnya. Oleh karena itu, terciptanya produk yang berkualitas dan inovatif menjadi sasaran dalam perspektif proses bisnis internal.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah pendapatan dari produk baru perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah peningkatan penjualan produk.
Inisiatif strategi yang dapat
dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1.Mendisain produk sesuai dengan model yang diinginkan pasar. Perusahaan selalu melakukan analisis pasar tentang disain rumah yang saat ini menjadi tren yang diminati oleh konsumen. Disain rumah yang saat ini diminati oleh konsumen ialah disain rumah minimalis, sehingga perusahaan harus menyesuaikan disain perusahaan dengan disain yang sedang diinginkan pasar. Maka untuk saat ini disain yang sedang dikembangkan oleh perusahaan ialah disain rumah minimalis. 2.Menggunakan SDM dan material yang berkualitas. Dalam memproduksi produk perusahaan menggunakan material-material yang berkualitas dimana material-material tersebut sudah memiliki merk ternama. Hal ini dilakukan supaya membantu proses pemasaran produk, dengan menggunakan material yang ternama maka akan meningkatkan nilai produk kepada konsumen. 3. Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. Kerja yang efektif sangat diperlukan dalam perusahaan ini, karena produk harus diselesaikan sesuai jadwal yang telah dijanjikan kepada konsumen, sehingga SDM dituntut bekerja sesuai dengan target yang ada. Apabila produk tidak diselesaikan sesuai jadwal yang telah dijanjikan kepada konsumen maka perusahaan harus mengganti kerugian konsumen atas ketidaktepatan waktu yang dijanjikan. Oleh sebab itu, meningkatkan efektifitas kegiatan operasional menjadi sasaran dalam perspektif proses bisnis internal. Lag indacator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah produk diselesaikan tepat pada waktunya. Adapun lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah adanya jadwal kerja yang sistematis. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1.Membuat matriks kerja kepada para kontraktor. Perusahaan memberikan jadwal target-target penyelesaian pembangunan proyek kepada para kontraktor, sehingga dengan mengetahui jadwal yang telah ditetapkan maka para kontraktor akan lebih giat dalam bekerja dan lebih disiplin.
2.Melakukan survei tingkat efektifitas kerja para kontraktor. Setiap mengalami keterlambatan pembangunan yang dilakukan oleh para kontraktor maka perusahaan melakukan evaluasi terhadap kinerja para kontraktor tersebut. 4.3.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif BSC yang mengkaji SDM dalam perusahaan. Dengan adanya SDM yang berkualitas maka akan membantu memajukan perusahaan dan mampu menghadapi persaingan dengan perusahaan pesaing. Tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang bagus dalam tiga perspektif BSC lainnya. Sasaran strategi yang dipilih untuk perancangan strategi BSC adalah: 1. Meningkatkan kemampuan karyawan Karyawan merupakan faktor penting untuk keberlangsungan suatu organisasi. Dengan karyawan yang handal dan berkualitas maka akan mudah untuk menghadapi persaingan dan mengembangkan perusahaan. Oleh karena itu, meningkatkan kemampuan karyawan menjadi sasaran strategis pertumbuhan dan pembelajaran. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur keberhasilan strategi ini adalah ilmu yang telah diimplementasikan karyawan kepada perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah jumlah karyawan yang ikut pelatihan. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1.Mengikuti pelatihan dan seminar untuk pengembangan diri. Untuk meningkatkan kemampuan para karyawan maka perusahaan selalu memberikan kesempatan pada para karyawan untuk mengikuti seminar-seminar yang menunjang kemajuan perusahaan, misalnya devisi marketing maka perusahaan selalu memberikan kesempatan pada karyawan devisi marketing untuk hadir pada seminar-seminar marketing, yang pada akhirnya ilmu yang telah didapatkan selama seminar akan diimplementasikan di strategi pemasaran perusahaan. 2.Membuat target membaca buku untuk setiap karyawan dalam satu bulan.
Untuk meningkatkan wawasan karyawan di bidang masing-masing, maka manajemen menganjurkan untuk membuat kebijakan target membaca tiap bulan. Hal ini dilakukan karena dengan membaca maka pengetahuan akan terus bertambah, dengan pengetahuan yang terus bertambah ini akan membantu perusahaan untuk maju lebih cepat. 2. Tercipta budaya perusahaan yang efisien dan profesional Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat, budaya perusahaan sangat berpengaruh atas kinerja para karyawannya. Dengan adanya budaya perusahaan yang efisien dan profesional dalam melakukan perkerjaan maka akan banyak menghemat tenaga dan biaya, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dilokasikan ke bagian yang lain. Melihat pentingnya pengaruh budaya perusahaan, maka budaya perusahaan yang efisien dan profesional dimasukan dalam sasaran strategi pembelajaran dan pertumbuhan. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur keberhasilan strategi ini adalah employee compliance index (indeks kepatuhan karyawan) yaitu tingkat kepedulian dan kepatuhan karyawan terhadap prosedur operasi, peraturan, dan kebijakan perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah tingkat pemahaman karyawan terhadap visi dan misi serta jumlah kasus penyimpangan. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1. Meningkatkan iklim kerja yang kondusif. 2. Optimalisasi fungsi unit pengawasan internal. 3. Penerapan Good Corporate Governance (GCG). 3. Meningkatkan komitmen karyawan Meningkatkan komitmen karyawan menjadi sasaran dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran karena untuk memajukan suatu perusahaan diperlukan karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan dan pekerjaannya. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur keberhasilan strategi ini adalah tingkat kehadiran karyawan dan tingkat kepuasan karyawan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah motivasi dan inisiatif
karyawan
terhadap
pekerjaannya.
Inisiatif
strategi
dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah: 1. Perbaikan sistem penilaian kerja.
yang
dapat
2. Penerapan system reward dan punishment Manajemen memberikan sistem reward and punishment untuk memacu kinerja karyawan. Dengan adanya hadiah bagi karyawan yang berprestasi dan adanya hukuman bagi karyawan yang kurang berprestasi maka hal ini akan meningkatkan semangat kerja bagi karyawan dan mereka akan bekerja dengan sebaik-baiknya. 4. Pemanfaatan sistem informasi manajemen Perkembangan teknologi yang sangat pesat harus dimanfaatkan untuk perbaikan baik proses operasi maupun untuk pelayanan konsumen. Untuk itu, sistem informasi manajemen menjadi salah satu sasaran dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur keberhasilan strategi ini adalah waktu dan kualitas layanan kepada konsumen. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah jumlah komputer yang terhubung secara online dengan sistem informasi pusat. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah penerapan sistem informasi manajemen yang terintegrasi dengan satu sistem operasi. Selanjutnya setiap sasaran strategi pada masing-masing perspektif dibuat ukuran pemicu, ukuran hasil dan inisiatif strategi. Ukuran pemicu (lead indicator) dan ukuran hasil (lag indicator) diperlukan agar perancangan strategi ini diketahui realisasi pencapaianya karena adanya ukuran standar yang telah ditetapkan dari masing-masing sasaran. Sedangkan inisiatif strategi dibuat untuk menjadi rekomendasi untuk PT. Relife Realty Indonesia dalam menerapkan strategi-strategi pada penerapan balanced scorecard ini. Untuk mempermudah pemahaman dari uraian setiap perspektif dalam balanced scorecard, sasaran strategi, ukuran pemicu (lead indicator), ukuran hasil (lag indicator) dan inisiatif strategi, dibuat dalam matriks BSC seperti yang terlihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks BSC PT. Relife Realty Indonesia
Sasaran Strategis
Ukuran Strategi Hasil Pemicu kerja (lag indicator) (lead indicator)
Perspektif Finansial 1.Menarik investor untuk investasi
Jumlah investasi yang terkumpul
Banyaknya investor yang berinvestasi
2.Perbaikan struktur biaya
Cost Efficiency Ratio (CER)
Penganggaran biaya yang tepat sasaran
3.Peningkatan nilai laba
Economic Value Added (EVA) Sisa Hasil Usaha (SHU)
Pertumbuhan penjualan
Banyaknya konsumen yang puas & ikut mempromosikan
Survei kepuasan konsumen
2.Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat
Image baik dari masyarakat
Survei umpan balik & pemberitaan baik dari media
3.Pemilihan calon konsumen yang layak 4.Meningkatkan pangsa pasar
Persentase konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan Jumlah proyek yang sedang dibangun
Survei tingkat loyalitas konsumen
Perspektif Pelanggan 1.Meningkatkan kepuasan & loyalitas konsumen
Survei kelayakan pada proyek yang dibangun
Inisiatif Strategi
1.membuat anak perusahaan “ Relife Aset Manajemen” 2.Meningkatkan citra perusahaan 1.Penyempurnaan system budget yang lebih baik 2.Efisiensi biaya 3.Identifikasi penyebab fluktuatif biaya 1.Pemasaran produk yang lebih agresif 2.Efisiensi & perencanaan biaya perusahaan 1.Melakukan survei kepuasan konsumen secara berkala 2.Memberi layanan terbaik kepada para konsumen 1.Segera merespon keluhan-keluhan dari konsumen 2.Meningkatkan kualitas layanan & produk 1.Membuat chek list kelayakan konsumen 1.Membuat bisnis plan pada proyek yang dibangun 2.Penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi dll
Lanjutan Tabel 5. Ukuran Strategi Hasil Pemicu kerja (lag indicator) (lead indicator)
Sasaran Strategis Perspektif Bisnis Internal 1.Meningkatkan kualitas layanan pada konsumen
Ketepatan waktu & kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan perusahaan Jumlah pendapatan dari produk baru
Ketersediaan database konsumen
Produk selesai tepat waktu
Penjadwalan kerja secara sistematis
Ilmu yang di implementasikan karyawan kepada perusahaan
Jumlah karyawan yang ikut pelatihan
Indeks kepatuhan karyawan
Jumlah kasus penyimpangan & tingkat pemahaman visi dan misi perusahaan
3.Meningkatkan komitmen karyawan
Tingkat kehadiran & kepuasan karyawan
Motivasi & inisiatif karyawan terhadap kerja
4.Pemanfaatan SIM
Waktu & kualitas layanan kepada konsumen
Jumlah komputer yang terhubung secara online dengan sistem informasi pusat
2.Tercipta produk yang berkualitas & inovatif
3.Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional Perspektif Pembelajaran & pertumbuhan 1.Meningkatkan kemampuan karyawan 2.Tercipta budaya perusahaan yang efisien & professional
Meningkatkan penjualan produk
Inisiatif Strategi
1.Memberikan layanan yang profesional 2.Melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan perusahaan 1.Mendisain produk sesuai model yang diterima pasar 2.Menggunakan SDM & material yang berkualitas 1.Membuat matriks kerja untuk para kontraktor 2.Survei tingkat efektifitas kinerja 1.Mengikuti pelatihan & seminar 2.Membuat target baca buku tiap bulan untuk karyawan 1.Meningkatkan iklim kerja yang kondusif 2.Optimalisasi fungsi unit pengawasan internal 3.Penerapan Good Corporate Governance (GCG) 1.Perbaikan sistem penilaian kerja 2.Penerapan sistem reward & punishment 1.Penerapan SIM yang terintegrasi dengan satu sistem operasi
4.3.2. Penetapan Target Perjalanan mewujudkan visi dan misi adalah perjalanan jangka panjang dan penuh rintangan sehingga PT. Relife Realty Indonesia membutuhkan target sebagai tanda keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. a. Penetapan Target Perspektif Keuangan Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif keuangan adalah tahun 2010 sampai tahun 2012 memiliki nilai investasi dari para investor sebesar 60 milyar rupiah, pencapaian laba bersih perusahaan sebesar 20 milyar rupiah, memiliki asset perusahaan sebesar 500 milyar rupiah, dan pendapatan dari
penjualan 200 milyar rupiah. Sedangkan untuk tahun 2013 sampai dengan 2015 memiliki nilai investasi sebesar 100 milyar, pencapaian laba bersih perusahaan sebesar 40 milyar, memiliki asset perusahaan sebesar 1 triliun rupiah, dan pendapatan dari penjualan sebesar 500 milyar rupiah. b. Penetapan Target Perspektif Pelanggan Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif pelanggan adalah tahun 2010 sampai tahun 2012 memiliki 30 % konsumen yang loyal terhadap perusahaan sehingga membantu perusahaan dalam memasarkan produk, terbangunnya image baik dari masyarakat, terciptanya estate management yang mandiri dengan kekuatan sendiri tanpa menungga pada keuangan perusahaan induk. Tahun 2013 sampai tahun 2015 target perusahaan adalah pencapaian loyalitas konsumen terhadap perusahaan mencapai 60 %, positioning perusahaan dari masyarakat bahwa perusahaan ialah perusahaan realt estate yang terdepan dan terpercaya, terbentuknya anak perusahaan estate management yang akan mengurus segala tata tertip penghuni perumahan. c. Penetapan Target Perspektif Proses Bisnis Internal Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal adalah tahun 2010 sampai tahun 2012 perusahaan memiliki kualitas produk yang berkualitas sesuai keinginan pasar dengan tingkat kegagalan produk 7 %, mampu memproduksi produk dengan ketepatan waktu yang telah dijanjikan, mampu membangun komplek realt estate dengan skala sub kluster. Tahun 2013 sampai tahun 2015 target perusahaan adalah memimiliki kualitas produk yang unggul dibandingkan perusahaan pesaing dengan kegagalan produk sebesar 3 %, terbentuknya system management perusahaan yang kokoh, mampu membangun komplek realt estate dengan skala super kluster. d. Penetapan Target Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah tahun 2010 sampai 2012 memiliki karyawan yang professional dan berkualitas dengan tingkat pendidikan sarjana dan master, melakukan acceleration atau pengembangan diri untuk para karyawan dengan menghadiri pelatihan dan seminar pengembangan diri, tercipta budaya perusahaan yang jujur dan loyal. Tahun 2013 sampai tahun 2015 target perusahaan adalah mampu merekrut karyawan yang professional dan berkualitas dengan tingkat pendidikan master dan doktor, sebagai tim ahli dan research and development, mampu
memberikan kesempatan kepada karyawan yang berprestasi untuk memberi beasiswa ke universitas terkemuka demi pengembangan perusahaan, dan pemakaian sistem informasi manajemen, contoh komputer yang telah tersambung on line antar kantor, baik kantor pusat maupun kantor cabang, menggunakan sistem software kusus untuk menunjang kinerja perusahaan. Untuk mempermudah pemahaman dari target perusahaan dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Target Sasaran Strategis PT. Relife Realty Indonesia No 1
2
Perspektif Keuangan a) Nilai investasi dari investor b) Laba bersih c) Asset perusahaan d) Pendapatan dari penjualan Pelanggan a) Tingkat loyalitas konsumen b) Image dari masyarakat
c) Estate management 3
60 milyar 20 milyar 500 milyar 200 milyar
100 milyar 40 milyar 1 triliun 500 milyar
60 %
30 % Image baik masyarakat
dari
Terbangun mandiri
Posisioning dari masyarakat sebagai perusahaan yang terdepan dan terpercaya Menjadi anak perusahaan
Proses bisnis internal a. Kualitas produk
Berkualitas dengan tingkat kegagalan produk 7 %
Sangat berkualitas dengan kegagalan produk 3 %
Skala sub kluster
Skala super kluster
professionalisme
Merekrut karyawan berpendidikan sarjana dan master
Merekrut karyawan berpendidikan master dan doktor
b. Tingkat pengembangan kemampuan karyawan
Mengirim karyawan ke pelatihan dan seminar pengembangan diri
Mengirim karyawan untuk belajar di universitas terkemuka
b. Skala proyek 4
Target Tahun 2010 - 2012 2013 - 2015
Pembelajaran dan pertumbuhan a. Kempetensi karyawan
dan
c. Pemanfaatan SIM
80 %
90 %
4.3.3. Peta Strategi Balanced Scorecard Peta strategi adalah sekumpulan sasaran-sasaran strategi dari setiap perspektif dalam perancangan Balanced Scorecard. Setiap sasaran strategi yang dibuat merupakan pendekatan dari atas ke bawah, maksudnya adalah sasaran-sasaran strategi tersebut dibuat berdasarkan pendekatan visi, misi, kondisi internal dan eksternal. Sedangkan dalam implementasinya, perancangan BSC dilakukan dengan pendekatan dari bawah ke atas. Pada gambar peta strategi terlihat bahwa setiap tanda panah menuju ke atas. Hal ini dikarenakan untuk implementasi strategi, yang diperlukan adalah peta strategi sebagai alat komunikasi strategi bagi pihak dalam perusahaan. Sebagai alat komunikasi yang merupakan sebuah perancangan strategi, pendekatan yang dilakukan dalam peta strategi merupakan pendekatan dari bawah ke atas. Peta strategi PT. Relife Realty Indonesia dapat dilihat pada Gambar 9.
4.3.4. Penilaian Prioritas Strategi Balanced Scorecard Proses penilaian prioritas strategi balanced scorecard perusahaan dilakukan dengan melakukan pembobotan dengan mempergunakan metode Paired Comparison, aturan perhitungan dapat dilihat pada Lampiran 3. Data yang dikumpulkan dari empat orang responden dengan bobot masing-masing 30% untuk direktur utama dan direktur, sedangkan 20% untuk manager teknik dan manager keuangan terhadap rancangan bobot yang dihasilkan pada penelitian ini. Pembobotan dilakukan terhadap setiap perspektif balanced scorecard dan sasaran strategi untuk mengukur tingkat kepentingan antara peubah-peubah yang dievaluasi tersebut. 4.3.4.1. Perspektif Finansial Perspektif finansial memiliki bobot pengukuran terbesar di antara empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu mencapai 62,6%. tingginya bobot perspektif ini sesuai dengan tujuan utama PT. Relife Realty Indonesia, yaitu meningkatkan nilai laba dan menarik investor untuk berinvestasi. Pada perspektif finansial, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu meningkatkan nilai laba dengan bobot 37,2%, kemudian disusul dengan menarik investor baru untuk investasi dengan bobot 19,5%, selanjutnya perbaikan struktur biaya dengan bobot 5,8% 4.3.4.2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan menurut responden memiliki bobot pengukuran nomor dua setelah perspektif finansial, yaitu memiliki bobot 31,9%. Hal ini terjadi karena pelanggan merupakan penyokong utama untuk mewujudkan peningkatan nilai laba. Dengan jumlah pelanggan yang besar, maka nilai laba yang akan diterima perusahaan juga akan besar. Pada perspektif pelanggan, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu meningkatkan kepuasan & loyalitas konsumen dengan bobot 31%, kemudian disusul dengan meningkatkan citra perusahaan di masyarakat dengan bobot 0,6%, selanjutnya meningkatkan pangsa pasar dengan bobot 0,12% dan yang terakhir pemilihan calon konsumen yang layak dengan bobot 0,09%.
4.3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini, responden memberikan bobot pengukuran peringkat ketiga dari keempat perspektif yang ada, yaitu memiliki bobot 4,7%. Hal ini terjadi karena proses bisnis internal merupakan penyokong utama untuk mewujudkan tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan. Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu meningkatkan layanan kepada konsumen dengan bobot 4,5%, kemudian disusul dengan tercipta produk yang berkualitas & inovatif dengan bobot 0,15%, dan yang terakhir meningkatkan efektifitas kegiatan operasional dengan bobot 0,03%. 4.3.4.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, responden memberikan bobot pengukuran peringkat terakhir dari keempat perspektif yang ada, yaitu memiliki bobot 0,8%. hal ini terjadi karena perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tidak berhubungan langsung dengan bisnis eksternal, tetapi lebih memfokuskan perbaikan internal perusahaan. Pada perspektif ini, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu tercipta budaya perusahaan yang efisien & profesional dengan bobot 0,56%, disusul dengan meningkatkan komitmen karyawan dengan bobot 0,22%, kemudian meningkatkan kemampuan karyawan dengan bobot 0,14%, dan yang terakhir pemanfaatan SIM dengan bobot 0,009%. Hasil pembobotan pada setiap perspektif balanced scorecard dan sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7 . Pembobotan Sasaran Strategi Perspektif BSC Finansial
Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran & pertumbuhan
Bobot 0,626
0,319
0,047
0,008
Sasaran Strategi 1. menarik investor baru untuk investasi 2. perbaikan struktur biaya 3.meningkatkan nilai laba 1.meningkatkan kepuasan & loyalitas konsumen 2.Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat 3.Pemilihan calon konsumen yang layak 4.meningkatkan pangsa pasar 1.Meningkatkan layanan kepada konsumen 2.Tercipta produk yang berkualitas & inovatif 3.Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional 1.Meningkatkan kemampuan karyawan 2.Tercipta budaya perusahaan yang efisien & professional 3.Meningkatkan komitmen karyawan 4.Pemanfaatan SIM
Bobot 0,195 0,058 0,372 0,310 0,006 0,0009 0,0012 0,045 0,0015 0,0003 0,0017 0,0056 0,00088 0,00004
Dengan nilai bobot yang berbeda, pihak manajemen dapat mengetahui bahwa yang menjadi prioritas strategi adalah strategi yang memiliki bobot paling besar. Pada sasaran strategi perspektif finansial yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan nilai laba dan menarik investor baru untuk investasi. Pada sasaran strategi perspektif pelanggan yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, dan meningkatkan citra perusahaan di masyarakat. Pada sasaran strategi perspektif proses bisnis internal yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan layanan kepada konsumen. Sedangkan untuk sasaran strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang menjadi prioritas utama adalah tercipta budaya perusahaan yang efisien & profesional dan meningkatkan komitmen karyawan. 4.4. Key Performence Indicator Key Performence Indicator merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau tidaknya target-target yang sudah ditentukan sebelumnya. Dengan adanya KPI maka perusahaan dapat mengukur kinerja sebelum dan sesudah penetapan target-target yang ada di perusahaan, sehingga perusahaan mengetahui target mana yang sudah tercapai dan berapa persen yang
telah tercapai dan target mana yang belum tercapai dan apa penyebabnya sehingga target tersebut belum tercapai. Matrik perancangan balanced scorecard (BSC) pada prakteknya matriks tersebut dapat dikonversi menjadi formula pengukuran kinerja. Setiap lag indicator (indikator hasil) dalam perancangan akan dijadikan Key Performance Indicator (KPI). Setiap KPI yang ada mempunyai bobot yang sesuai dengan ukuran hasil, formula pengukuran kinerja ini diharapkan dapat secara seimbang mengukur kinerja PT. Relife Realty Indonesia. Dalam pengisiannya, ukuran setiap KPI didasarkan pada skala masing-masing KPI. Laba bersih dan jumlah modal yang terkumpul menggunakan ukuran rupiah, rasio biaya menggunakan ukuran rasio yang nilainya ditentukan oleh perusahaan, ketepatan waktu disesuaikan dengan perjanjian batas waktu dengan konsumen. Formula pengukuran kinerja bagi PT. Relife Realty Indonesia dapat menjadi suplemen bagi perusahaan dalam mengukur kinerja yang ada pada saat ini. Dalam perspektif finansial, matrik BSC dikonversi menjadi KPI adalah Jumlah investasi yang terkumpul, CER, jumlah dana yang terkumpul dari konsumen, SHU. Rasio biaya digunakan untuk mengukur efektifitas dari biaya operasional dan biaya non operasional. Dalam perspektif pelanggan, KPI yang dapat dipilih adalah banyaknya konsumen yang puas dan ikut mempromosikan, image baik dari masyarakat, jumlah konsumen loyal terhadap perusahaan, jumlah proyek yang sedang dibangun. Dalam perspektif proses bisnis internal, KPI yang dapat dipilih adalah ketepatan waktu dan kualitas yang dijanjikan, jumlah pendapatan dari produk baru, produk selesai tepat waktu. Sedangkan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, KPI yang dapat dipilih adalah ilmu yang diimplementasikan karyawan pada perusahaan, indeks kepatuhan karyawan, tingkat kehadiran dan kepuasan karyawan, waktu dan kualitas layanan konsumen. Untuk penerapan strategi BSC ini, pihak manajemen dapat mengetahui bahwa yang menjadi prioritas strategi adalah strategi yang memiliki bobot paling besar. Pada sasaran strategi perspektif finansial yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan nilai laba. Pada sasaran strategi perspektif pelanggan yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen. Pada sasaran strategi perspektif proses bisnis internal yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan layanan kepada konsumen. Dan sasaran strategi perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang menjadi prioritas utama adalah tercipta budaya perusahaan yang efisien & professional, untuk lebih jelas KPI perusahaan dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Key Performance Indicator Jumlah investasi yang terkumpul CER Jumlah dana yang terkumpul dari konsumen SHU Banyaknya konsumen yang puas & ikut mempromosikan Image baik dari masyarakat Jumlah konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan Jumlah proyek yang sedang dibangun
Bobot %
Target posisi tahun lalu (2009)
Target Posisi tahun (2010- 2012)
Realisasi posisi tahun lalu (2009)
Pencapaian
19,50
10 milyar
40 milyar
8 milyar
80%
5,80
18 %
22 %
13 %
72 %
1,50
60 milyar
80 milyar
40 milyar
66,7 %
37,20
15 milyar
20 milyar
8 milyar
53 %
31,0
20 %
30 %
10 %
50 %
0,600
20 %
30 %
15 %
75 %
0,090
70 %
80 %
30 %
42 %
0,120
3
3
3
100 %
4,50
100 %
100 %
98 %
98 %
0,140
10 milyar
20 milyar
5 milyar
50 %
0,030
100 %
100 %
99 %
99 %
Ilmu yang di implementasikan karyawan kepada perusahaan
0,170
60 %
70 %
40 %
66,7 %
Indeks kepatuhan karyawan
0,560
75 %
80 %
50 %
66,7 %
Tingkat kehadiran & kepuasan karyawan
0,090
70 %
80 %
50 %
71 %
Waktu & kualitas layanan kepada konsumen
0,004
80 %
90 %
70 %
87,5 %
Ketepatan waktu & kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan perusahaan
Jumlah pendapatan dari produk baru Produk selesai tepat waktu
Dari Tabel 8 diatas dapat dilihat bahwa untuk KPI jumlah investasi yang terkumpul target tahun 2009 sebesar 10 milyar rupiah dan realisasinya 8 milyar sehingga pencapaian target untuk jumlah investasi yang terkumpul adalah 80 %, untuk KPI CER (Cost Efficienci
Ratio) target tahun 2009 dapat melakukan efisiensi biaya sebesar 18 % tapi pada realisasi untuk akhir tahun 2009 perusahaan dapat melakukan efisiensi sebesar 13 %, sehingga pencapaian untuk CER perusahaan sebesar 72 %. KPI jumlah dana yang terkumpul dari konsumen, target tahun 2009 sebesar 60 milyar rupiah dan realisasinya sebesar 40 milyar rupiah, sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 66,7 %. Untuk SHU (Sisa Hasil Usaha) yang ditargetkan oleh perusahaan tahun 2009 sebesar 15 milyar rupiah dan pada realisasinya diperoleh sebesar 8 milyar rupiah sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 53 %, KPI untuk banyak konsumen yang puas dan ikut mempromosikan produk perusahaan target perusahaan tahun 2009 sebesar 20% dan pada realisasi yang diperoleh sebesar 10%, sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 50%. Target KPI image baik dari masyarakat untuk tahun 2009 sebesar 20% dan realisasi yang terjadi di tahun 2009 sebesar 15 % sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 75%, target KPI untuk jumlah konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan tahun 2009 sebesar 70% dan realisasi yang terjadi di tahun 2009 sebesar 30%, sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan tahun 2009 sebesar 42%. Target KPI untuk jumlah proyek yang akan dibangun pada tahun 2009 sebanyak 3 proyek dan realisasi pada tahun 2009 ada 3 proyek yang sedang di bangun, jadi pencapaian perusahaan tahun 2009 sebesar 100%. Apabila dibuat rata-rata pencapaian target pada tahun 2009 maka perusahaan memiliki pencapaian target secara keseluruhan atas KPI yang telah ditetapkan sebesar 71,8%. 4.5. Implikasi Manajerial Berdasarkan penelitian ini maka PT. Relife Realty Indonesia dapat menerapkan sistem Balanced Scorecard sebagai strategi perusahaan untuk mengatasi persaingan antar perusahaan yang ada di bisnis yang sama. Dengan dipakainya sistem Balanced Scorecard, maka setiap perspektif memiliki sasaran strategi dan inisiatif strategi dimana setiap sasaran strategi dan inisiatif strategi ini memiliki ukuran yang dapat diketahui indikatornya sehingga setiap karyawan mengerti peran yang dijalaninya dalam perusahaan. Pada perspektif finansial memiliki tiga sasaran strategi yaitu menarik investor baru untuk investasi, perbaikan struktur biaya dan peningkatan nilai laba, sedangkan inisiatif strategi untuk perspektif finansial memiliki tujuh inisiatif yaitu membuat anak perusahaan Relife Aset Manajemen, meningkatkan citra perusahaan, penyempurnaan sistem budget yang lebih baik, efisiensi biaya, identifikasi penyebab flutuatif biaya, pemasaran produk yang lebih agresif, perancangan biaya perusahaan.
Pada perspektif pelanggan memiliki empat sasaran strategi yaitu meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, meningkatkan citra perusahaan di masyarakat, pemilihan calon konsumen yang layak, meningkatkan pangsa pasar, sedangkan untuk inisiatif strategi perusahaan memiliki
tujuh inisiatif yaitu melakukan survei kepuasan konsumen secara
berkala, memberi layanan terbaik kepada para konsumen, segera merespon keluhan-keluhan dari konsumen, meningkatkan kualitas layanan dan produk, membuat chek list kelayakan konsumen, membuat bisnis plan pada proyek yang akan dibangun, penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi dan lain-lain. Pada perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategi yaitu meningkatkan kualitas layanan pada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan inovatif, dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. Inisiatif perusahaan pada perspektif ini memiliki enam inisiatif yaitu memberikan layanan yang profesional, melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan perusahaan, mendisain produk sesuai model yang diterima pasar, menggunakan SDM dan material yang berkualitas, membuat matriks kerja untuk para kontraktor, survei tingkat efektifitas kinerja. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, PT. Relife Realty Indonesia perlu menilai sejauh apa kepuasan karyawan di tingkat kantor pusat maupun kantor cabang sehingga dapat melakukan perbaikan-perbaikan dalam rangka kerja meningkatkan kepuasan karyawan. Ini sangat diperlukan sebab perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi dari sistem Balanced Scorecard itu sendiri, sehingga mau tidak mau berjalannya sistem ini sangat dipengaruhi oleh SDM. Pada akhirnya PT. Relife Realty Indonesia dinilai perlu untuk menerapkan sistem BSC dalam strategi bisnisnya, sehingga diharapkan mampu untuk menyeimbangkan tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Disisi lain dengan menerapkan BSC maka perusahaan dapat memahami pentingnya perspektif-perspektif lain selain finansial sehingga terwujudlah keseimbangan dalam segala perspektif.
