47
IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan PT Sinar Mas Agro Resources and Technology Tbk (PT.SMART,Tbk) didirikan pada tahun 1962, saat ini adalah salah satu perusahaan publik produk konsumen berbasis kelapa sawit yang terintegrasi terbesar di Indonesia. Aktivitas utama PTSMART,Tbk dimulai dari penanaman dan pemanenan pohon sawit, pengolahan Tandan Buah Segar (TBS) menjadi minyak kelapa sawit dan inti sawit, serta penyulingan minyak kelapa sawit menjadi produk industri dan konsumen seperti minyak goreng dan margarin. PT SMART,Tbk saat ini mengelola kebun kelapa sawit seluas 134.000 hektar, termasuk Plasma, di Indonesia, dengan rata-rata hasil buah per hektar sebesar 20,9 ton. TBS diolah di pabrik pengolahan PT SMART,Tbk dengan kapasitas sebesar 3.700.000 ton per tahun menjadi minyak kelapa sawit dan inti sawit. Sebagian minyak kelapa sawit diproses lebih lanjut menjadi produk bernilai tambah, baik curah maupun bermerek, melalui pabrik penyulingan PT SMART,Tbk dengan kapasitas 1.140.000 ton per tahun. Sebagian inti sawit juga diproses lebih lanjut di pabrik pengolahan inti sawit dengan kapasitas 354.000 ton per tahun, menghasilkan minyak inti sawit dan palm kernel meal yang memiliki nilai lebih tinggi. PT SMART Tbk juga mendistribusikan, memasarkan dan mengekspor produk konsumen berbasis kelapa sawit. Selain minyak curah dan minyak industri, produk turunan PT SMART Tbk juga dipasarkan dengan menggunakan beberapa merek, seperti Filma® dan Kunci Mas®. Saat ini, merek-merek tersebut diakui kualitasnya dan memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan di Indonesia. 4.1.1 Sejarah Perusahaan 1962 :Didirikan dengan nama PT Maskapai Perkebunan Sumcama Padang Halaban. 1992 : Mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya. 1998 : Sistem SAP selesai diterapkan. 1999 : Mengubah nama perusahaan menjadi PT SMART Tbk.
48
2002 : Menerima sertifikasi ISO 9001:2000 untuk manajemen kualitas pabrik pengolahan kelapa sawit. 2003 : Menerima sertifikasi ISO 14001:2000 atas lingkungan. 2005 : FILMA menerima status Superbrands dan Indonesian Customer Loyalty Award. 2006 : Menerima sertifikasi HACCP2 untuk pabrik penyulingan atas pemenuhan standar keamanan pangan SMARTRI, menerima sertifikasi ISO 17025 atas kompetensi laboratorium kalibrasi dan pengujian. 2008 : Pabrik penyulingan
terakreditasi dengan sertifikasi
ISO
22000:2005 atas manajemen keamanan pangan. 2009 : Produksi CPO mencapai rekor sebesar 640.000 ton dan menerima penghargaan Human Resources Excellence Award. 4.1.2 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan Visi : PT SMART Tbk bertujuan untuk menjadi yang terbaik dan untuk menjadi terpadu terbesar serta paling menguntungkan konsumen berbasis perusahaan sawit. Misi : 1. Melebihi standar kualitas tertinggi. 2. Mempertahankan tingkat tertinggi keberlanjutan dan integritas. 3. Memberdayakan masyarakat dan komunitas. 4. Perkembangan teknologi informasi dan pengaturan. 5. Mencapai nilai maksimum untuk pemegang saham. Tata Nilai : PT SMART, Tbk hadir untuk memberikan, dengan cara yang terbaik, kebutuhan stakeholder atas produk-produk berkualitas, layanan dan kembali. Oleh karena itu, seluruh karyawan PT SMART,Tbk berkomitmen pada nilai-nilai bersama, yaitu: 1. Integritas (Integrity) Untuk menempatkan pernyataan atau janji-janji menjadi tindakan sehingga seseorang dapat memperoleh kepercayaan orang lain.
49
2. Sikap Positif (Positive Attitude) Untuk menampilkan perilaku yang mendorong menuju terciptanya lingkungan kerja yang saling menghargai dan kondusif. 3. Komitmen (Commitment) Untuk melakukan seluruh pekerjaan dengan hati untuk mencapai hasil terbaik. 4. Perbaikan Terus Menerus (Continous Improvement) Untuk terus meningkatkan kemampuan diri, unit kerja dan organisasi untuk mendapatkan hasil terbaik. 5. Inovasi (Innovation) Untuk ide-ide atau untuk menciptakan produk baru atau tools atau sistem yang dapat meningkatkan produktivitas dan pertumbuhan perusahaan. 6. Loyalitas (Loyalty) Untuk memupuk semangat untuk mengetahui, memahami dan menerapkan nilai-nilai inti perseroan sebagai bagian dari keluarga PT SMART, Tbk. 4.1.3 Jenis Produk Perusahaan 1. Minyak Goreng (Cooking Oil) a. Filma® b. Kunci Mas® c. BissOil 2. Margarin (Margarine) a. Filma®
d. Palmboom®
b. Menara®
e. Palmvita®
c. Mitra®
f. Pusaka®
3. Shortening a. Delicio® White Fat
e. Menara® Baker’s Fat
b. Palmvita® White Fat
f. Mitra® Baker’s Fat
c. Palmvita® Baker’s Fat
g. Pusaka® White Baker’s
d. Palmvita® Gold Creaming Fat
Fat
50
4. Frying Fat a. Good Fry® 5. Butter Oil Substitute a. Palmboom® B.O.S b. Palmvita® Gold B.O.S V38 6. Specialty Fats a. Delicio® Coating Fat
c. Delicio® White
b. Delicio® Toffee Fat
d. Delicoa 38® CBS
4.1.4 Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan dasar aktifitas perusahaan atau organiasi dalam menjalankan segala operasional perusahaan. Dengan tujuan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan tanggungjawab masing-masing tenaga kerja atau karyawan di setiap unit kerja menjadi lebih jelas dan terarah. Dalam hal ini, PT SMART, Tbk menggunakan struktur
organisasi
dengan
garis
komando
dan
garis
pertanggungjawaban. Garis komando menunjukan perintah mengalir dari atasan ke bawahan, sedangkan garis pertanggungjawaban mengatur alur tanggungjawab dari bawahan ke atasan. Berikut beberapa uraian kerja dan tangungjawab dari masingmasing komponen struktur yang ada dalam struktur organisasi PT SMART,
Tbk
berdasarkan
Surat
Keputusan
(SK)
No.
003/01/Presdir/HRD-SK/05/03. Dimana perlunya organisasi di dalam PT SMART,Tbk untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan sinergi dalam pengembangan organisasi tesebut. 1. President Director : a. Memimpin dan menjalankan PT SMART, Tbk untuk mencapai tujuannya, dan memelihara serta mengelola kekayaan Perusahaan. b. Menerima laporan dari Managing Director yang berkaitan dengan kinerja perusahaan. c. Bertanggungjawab pada pemerintah dalam permasalahan tenaga kerja maupun ekspansi perusahaan dalam memperhatikan kelestarian lingkungan dan Corporate Sosial Responsibility.
51
2. Managing Director Strategic : Bertanggung jawab terhadap permasalahan tenaga kerjaan staf dan non staf (Human Resource Development) 3. Managing Director Service dan Project : Membantu pihak operasional dari segi penyiapan areal (saat ekspansi) sampai operasional kebun berjalan (transportasi panen). 4. Managing Director Revinery : Bertanggungjawab dalam pengelolaan Crude Palm Oil (CPO) mentah menjadi minyak goreng sampai tingkat pemasarannya. 5. Managing Director Finance : Membantu pihak operasional di dalam segi keuangan, budgeting, maupun accounting. 6. Managing Director Operational : a. Bertanggungjawab dan mereview kebijakan yang diambil oleh Chief Executive Officer (CEO) pada semua Perkebunan Sinar Mas (PSM). b. Turut langsung memonitor keputusan yang diambil semua CEO berkaitan dengan laporan Audit Internal. c. Memberikan kontribusi secara langsung dan mempunyai hak utuk memberikan kritik dan saran para Managing Director lainnya. Struktur organisasi PT SMART, Tbk secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 5. 4.2 Uraian Fakta Kinerja Perusahaan Berdasarkan Malcolm Baldrige Kriteria Tahun 2009-2010 Berdasarkan hasil penelitian, indikator sistem penilaian kinerja PT SMART, Tbk saat ini masih berdasarkan dengan Surat Keputusan (SK) Menteri Keuangan No.826/KMK/.013/1992, No. Kebijakan SDM C-001-00, ISO 9001:2000, ISO 17025 ,ISO 14001:2000, dan ISO 22000:2005. Berikut uraian fakta mengenai PT SMART, Tbk berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2009-2010 adalah sebagai berikut :
52
4.2.1 Organizational Profile Criteria a. Diskripsi Organisasi Berdasarkan keputusan Direktur Jendral Pembinaan Industrial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja No. KEP. 116/PHIJSK-PKKAD/III/2009 mengenai pengesahan peraturan perusahaan PT SMART, Tbk. Bahwa peraturan perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan segi upaya adanya
kepastian hukum bagi pekerja dan pengusaha dalam
pelaksanaan hubungan kerja di perusahaan PT SMART, Tbk. PT SMART, Tbk, anak perusahaan dari Sinar Mas Group adalah perusahaan minyak kelapa sawit terbesar di Indonesia. Sebagai perusahaan dengan perluasan kebun yang agresif, PT SMART, Tbk telah menanami lebih dari sepertiga kawasan perkebunannya sepanjang dua tahun terakhir ini, serta berencana melakukan perluasan di Kalimantan dan di hutan-hutan alam Papua. PT SMART, Tbk mengelola hampir 50 perkebunan, yang merupakan kombinasi dari perkebunan sendiri (inti) dan perkebunan yang dimiliki oleh petani (plasma). Perkebunan ini didukung oleh pusat penelitian dan pengembangan Perseroan serta sumber bibit berkualitas tinggi. Seluruh tandan buah segar dipanen dan diolah di fasilitas pengolahan PT SMART, Tbk yang berlokasi strategis yaitu dekat dengan lokasi perkebunan, dimana menghasilkan produk kelapa sawit utama yaitu Crude Palm Oil (CPO) dan Palm Kernel (PK). Sebagian dari CPO dan PK yang diproduksi, selanjutnya diolah di pabrik penyulingan kelapa sawit. Proses ini menghasilkan produk bernilai tambah seperti minyak olah kelapa sawit, margarin, shortening dan lemak nabati, minyak inti sawit serta palm kernel meal. Produkproduk tersebut dipasarkan dalam bentuk curah maupun bermerek, dan dipasarkan ke pasar domestik maupun ekspor. Gambar 8 merupakan daerah operasi PT SMART, Tbk.
53
Gambar 8. Daerah operasi PT. SMART, Tbk
PT SMART, Tbk mengekspor produk berbahan minyak kelapa sawit ke India dan Cina, Italia, Belanda, Jerman, Spanyol dan Inggris. PT SMART, Tbk juga memasok Nestlé dan Wilmar (2007), pembelinya termasuk Unilever, Proctor & Gamble, Henkel, Pizza Hut, McDonalds, Burger King, Danone, AAK dan Cargill. b. Situasi Organisasi Keunggulan-keunggulan kompetitif utama PT SMART, Tbk adalah sebagai berikut: 1. Operasi yang terintegrasi secara vertikal. Integrasi secara vertikal ini memungkinkan PT SMART, Tbk untuk dapat : a. Memaksimalkan marjin laba dengan memonitor harga pasar dan menyesuaikan tingkat produksi CPO dan produk turunannya. b. Kontrol yang baik atas kualitas produk sepanjang supply chain. c. Meningkatkan efisiensi dalam proses logistik dan distribusi. d. Memproduksi berbagai macam produk kelapa sawit dengan kegunaan yang bervariasi. Sehingga dapat menjangkau pasar minyak kelapa sawit dan minyak nabati yang lebih luas.
54
2. Kegiatan operasi yang sangat efisien. Dengan jumlah lahan yang dikelola seluas 360.000 hektar, PT SMART, Tbk memperoleh manfaat dari adanya skala ekonomis, baik dalam hal riset dan pengembangan, pengadaan bahan baku serta akses ke pasar domestik dan internasional. 3. Teknologi informasi sebagai dukungan kepada manajemen. Penggunaan teknologi informasi melalui sistem informasi manajemen WAR ROOM, merupakan pusat pengawasan multi fungsi dan pengendalian manajemen yang terpadu. Sistem ini merupakan integrasi yang unik antara aplikasi Systems, Applications and Products atau SAP (yang telah diimplementasikan sejak tahun 1998), Google Earth, Sistem Informasi Geografis (GIS), Reuters, CCTV, dan koneksi internet dalam rangka menyediakan informasi internal, industri, dan pasar global secara umum. 4. Tim manajemen yang berpengalaman dan cakap. Kekuatan tim manajemen dengan keahlian operasional dan finansial
yang
pertumbuhan
unggul,
bisnis
sangat
sekaligus
penting
untuk
mendukung
mempertahankan
keunggulan
operasional. PT SMART, Tbk juga menerapkan program SMART Coin (Corporate Intensification) di setiap departemen yang ada di kantor pusat maupun divisi operasi. 5. Merek yang dikenal luas. PT SMART, Tbk memiliki dua merek minyak goreng terkemuka di Indonesia, yakni Filma® dan Kunci Mas®. 6. Riset dan pengembangan yang berkelanjutan. PT SMART, Tbk menilai riset dan pengembangan sebagai kunci utama dalam meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan daya saing secara keseluruhan. PT SMART, Tbk memiliki lembaga riset sendiri yang disebut sebagai SMARTRI (SMART Research Institute) yang berlokasi di Riau.
55
7. Kecukupan pasokan benih. Benih yang berkualitas tinggi merupakan hal yang penting dalam menentukan produktivitas jangka panjang perkebunan. Dalam hal ini, PT SMART, Tbk, berkerja sama dengan Dami Australia Pty Ltd, untuk memproduksi benih hasil tandan buah segar yang tinggi. Adapun faktor-faktor risiko baik kelemahan sekaligus ancaman yang mempengaruhi situasi organisasi PT SMART, Tbk, adalah sebagai berikut : a. Fluktuasi harga produk. Harga dunia produk PT SMART, Tbk yang cenderung memiliki siklus tertentu, yaitu dipengaruhi oleh ketersediaan komoditas perkebunan, di mana pasokannya bergantung pada faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan. Seperti kondisi cuaca dunia, bencana alam, perubahan dalam pertumbuhan jumlah penduduk, standar hidup serta produksi dunia dari produk pengganti maupun produk pesaing. Aspek-aspek lainnya seperti peraturan lingkungan, pajak dan konservasi. b. Pencabutan atau pembatasan hak atas tanah yang diberikan oleh pemerintah Indonesia. Perkebunan PT SMART, Tbk telah memperoleh Hak Guna Usaha (HGU) dari pemerintah Indonesia. HGU dapat diperpanjang sampai dengan 95 tahun tergantung pada perkebunannya, sebagian besar HGU akan kadaluarsa setelah tahun 2020. c. Kondisi cuaca yang buruk Hasil tandan buah segar sangat tergantung pada kondisi cuaca di Indonesia. Curah hujan yang terlalu tinggi akan menyebabkan buruknya
penyerbukan
tanaman
dan
penurunan
efektivitas
pemupukan. Dan musim kering yang terlalu lama akan menyebabkan turunnya hasil tandan buah segar dan turunnya tingkat ekstraksi minyak dari perkebunan PT SMART, Tbk.
56
d. Ketergantungan dalam mempertahankan personil utama. PT SMART, Tbk yakin bahwa keberlanjutan sukses PT SMART, Tbk sangat tergantung pada kemampuan dan pengalaman dari para direktur dan manajemen senior. Secara khusus, direktur memegang peranan penting dalam hal mempertahankan hubungan dengan karyawan inti serta dalam hal menentukan dan melaksanakan strategi usaha secara menyeluruh. Walaupun demikian, peluang PT SMART, Tbk dalam pengelolaan minyak sawit, masih memiliki potensi yang cukup bagus kedepannya. Karena minyak sawit dapat diolah lebih lanjut menjadi biodiesel, sebagai bahan bakar Compression Ignition Engine (CIE). Sampai saat ini, pemanfaatan CPO adalah yang terbesar dibandingkan minyak dari tanaman budidaya
lainnya sehingga produksinya terus meningkat
setiap tahun. Berikut data produksi minyak nabati tahun 2005 - 2008. Tabel 2.United States Department of Agriculture (USDA) Jenis Minyak Kelapa Biji Kapas Buah Zaitun Minyak Sawit Inti Sawit Kacang Tanah Biji Lobak Kedelai Biji Bunga Matahari Total
2005 Juta Ton 3,48 4,62 2,65 35,97 4,38 4,93 17,27 34,62 10,53 111,44
2006 Juta Ton 3,32 4,88 2,91 37,34 4,45 4,46 17,19 36,43 10,58 121,55
2007 Juta Ton 3,50 4,95 2,84 41,12 4,78 4,78 18,24 38,05 9,89 128,15
2008 Juta Ton 3,62 4,96 2,97 42,90 5,05 5,00 18,95 38,63 11,40 133,48
4.2.2 Leadership Criteria a. Kepemimpinan Senior Pemimpin senior memiliki pendekatan (approach) yang sistematis dan efektif dalam mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan perusahaan memiliki Good Corporate Governance (GCG) dan beberapa bentuk arahan dalam memandu jalannya perusahaan, seperti
57
penerapan visi dan misi, nilai-nilai organisasi dan rencana kerja maupun anggaran perusahaan dalam mengelola perusahaan. Sistem tersebut memberikan panduan kepada pemegang saham, komisaris, dan direksi dalam menerapkan praktik tata kelola perusahaan. Seperti halnya adanya akuntabilitasi pemegang saham, independensi dalam audit internal dan eksternal serta menjadi prosedur bagi divisi-divisi yang lain, dengan begitu menunjukan adanya proses yang sudah di terapkan maupun disebarluaskan (deploy). Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan area atau unit kerja lainnya, misalnya melalui GCG mendorong peningkatan kepatuhan karyawan terhadap hukum dan perilaku etis. Perusahaan juga telah melakukan deployment atau penerapan secara konsisten, hal ini digunakan oleh unit kerja yang sesuai dalam menjaga peran kepemimpinan. Kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin senior PT SMART, Tbk adalah gaya kepemimpinan delegation, yaitu ditandai dengan adanya tingkat kepercayaan yang tinggi dari pemimpin kepada bawahannya untuk melakukan tugas sendiri dengan sedikit pengarahan dan sedikit sekali kualitas hubungan antar personalnya. Mekanisme komunikasi yang telah dilakukan oleh PT SMART, Tbk sudah baik dan dapat berjalan dua arah. Hal ini terbukti dari adanya agenda-agenda rapat yang ada di PT SMART, Tbk. Jenis-jenis rapat yang ada di PT SMART, Tbk adalah : a. Rapat MCAR (Management Committee Agronomy & Research) dan MCMD (Management Committee Manufacturing Development) per 4 bulan. b. Rapat Variant Cost per bulan. c. Rapat Budget per tahun. d. Rapat Internal Audit per 6 bulan. Proses pembelajaran (learning) atau evaluasi terhadap visi dan misi serta SK perusahaan dilakukan oleh para direksi, dewan komisaris, dan dewan pemegang saham. Hal ini terindikasi, adanya evaluasi yang telah dilakukan seperti memenuhi kecukupan
pasokan
benih,
telah
58
memberikan peranan yang cukup berarti bagi pencapaian target perusahaan. Integrasi (integration) terhadap kepemimpinan senior terindikasi dari adanya proses penyampaian hasil penyusunan rencana kerja yang dimulai dari tingkat direksi hingga ke staf karyawan. Proses integrasi kepemimpinan masih rata-rata, dan pendekatan yang digunakan dalam menjalankan proses kepemimpinan sudah diselaraskan terhadap kebutuhan dan kemampuan perusahaan guna merespon profil perusahaan. b. Pengelolaan dan Tanggung Jawab Governance dan tanggung jawab sosial menguji bagaimana organisasi mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial tehadap masyarakat atau lingkungan sekitar. Seperti halnya PT SMART, Tbk berperan aktif dalam berpartisipasi dan mengarahkan Program Kemasyarakatan Komprehensif (PKK), mulai dari pendidikan dan swasembada energi sampai dengan kesehatan dan pemberian bantuan bencana alam, kegiatan tersebut antara lain sebagai berikut : 1. Memberikan pendidikan bagi para generasi muda. PT SMART, Tbk terus mendukung upaya pemerintah Indonesia, khususnya bagi para pelajar yang berprestasi namun kurang mampu. PT SMART, Tbk mendanai SMART Diploma, dan Beasiswa hasil kerja sama dengan Program Keahlian Perkebunan Kelapa Sawit dari Institut Pertanian Bogor (IPB). Program ini memperlengkapi para pelajar sebelum bekerja di industri kelapa sawit yang terus berkembang dan menyediakan keahlian dasar untuk berkarir di bidang perkebunan. 2. Memberdayakan masyarakat Selain mendidik generasi muda, PT SMART, Tbk juga berusaha memenuhi kebutuhan para karyawannya dan masyarakat yang tinggal di sekitar daerah operasi PT SMART, Tbk, dengan :
59
a. Membangun dan memelihara infrastruktur dan fasilitas umum. b. Menyediakan fasilitas dan pengetahuan tentang bagaimana menjalankan koperasi. c. Membangun tempat tinggal yang layak dan fasilitas olah raga serta menyediakan bantuan keuangan bagi masyarakat. 3. Membantu masyarakat kurang mampu dan melakukan upaya kemanusiaan. Kerja sama PT SMART, Tbk dengan Yayasan Buddha Tzu Chi merupakan landasan dari upaya kemanusiaan. PT SMART, Tbk melaksanakan
beberapa
program
bersama
untuk
membantu
masyarakat kurang mampu. Inisiatif-inisiatif seperti: a. Mobilisasi lebih dari 50 dokter dan perawat di klinik yang terdapat di kebun untuk memberikan pelayanan kesehatan gratis. b. Pembangunan fasilitas toilet umum dan 2 sumber air bersih yang melayani lebih dari 700 orang di Bogor, Jawa Barat. c. Membantu pemerintah Indonesia dalam menjalankan program minyak goreng dengan memproduksi dan mendistribusikan lebih dari 500.000 liter minyak goreng merek “Minyakita”. Upaya kemanusiaan PT SMART, Tbk yang lain meliputi bantuan terhadap korban bencana. PT SMART, Tbk memberikan perlengkapan darurat untuk memenuhi kebutuhan pokok berupa bahan makanan, air, paket kebersihan, tenda dan pakaian serta jasa kesehatan. Indikasi tersebut menunjukan bahwa perusahaan telah memiliki approach yang sistematis dan efektif. Pelaksanaan
Program
Kemasyarakatan
Komprehensif
(PKK)
tersebut sudah diterapkan maupun disebarluaskan (deploy) ke masyarakat yang sekaligus sebagai konsumen. Dalam hal ini juga perusahaan sering melibatkan unit kerja hingga tingkatan terendah sampai atas untuk berperan aktif secara langsung dalam pelakasanaan Coorporate Social Responsibility. Pengolaan program tersebut sebagai bentuk tanggungjawab
sosial yang selalu dievaluasi untuk menuju
orientasi perbaikan secara umum.
60
4.2.3 Strategic Planning Criteria a. Pengembangan Strategi Dalam hal pegembangan strategi perusahaan, PT SMART, Tbk menggunakan Industry Attractiveness Business Strength Matrix untuk menentukan tantangan dan mengembangkan strategi perusahan. Pendekatan (approach) yang diterapkan sudah menunjukan adanya keselarasan, karena proses perencanaan strategi tersebut disusun atas kebijakan direksi dan diperiksa oleh dewan komisaris. Hasil penyusunan strategi hingga rencana kerja dilakukan setiap tahun dimana hasilnya dilaporkan bersamaan dengan Annual Report. Dalam pengembangan strategi PT SMART, Tbk bertujuan untuk menjadi yang terdepan dalam produksi kelapa sawit yang lestari dengan menerapkan praktek dan standar industri yang terbaik, mengelola lingkungan hidup secara bertanggung jawab dan memberdayakan masyarakat di daerah operasi. Strategi kelestarian PT SMART, Tbk adalah menerapkan praktek-praktek terbaik secara menyeluruh dalam semua segi kelestarian (lingkungan hidup, masyarakat, pasar dan lingkungan kerja), membandingkan praktek-praktek tersebut dengan Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) dan United Nations Global Compact (UNGC), serta secara proaktif melibatkan seluruh pemangku kepentingan Perseroan. Evaluasi mengenai cara pengembangan strategi telah dilakukan oleh perusahaan. Integration
yang dimiliki perusahaan dalam
mengembangkan strateginya masih dalam tahap awal penyelarasan dengan melihat kebutuhan perusahaan tesebut. Hal ini disebabkan bahwa strategi yang ada belum cukup tangguh dalam menyelesaikan persoalan pokok perusahaan. b. Penjabaran Strategi Strategi perusahaan dijabarkan setiap tahun bersamaan dengan Laporan Tahunan (Annual Report). Strategi perusahaan secara umum dengan lingkup yang besar ditentukan oleh para pimpinan perusahaan dalam Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), sedangkan
61
strategi dengan lingkup yang kecil disusun oleh tim atas kebijakan direksi selama tiga bulan sekali. Seluruh strategi dan rencana kerja yang telah tersusun kemudian disetujui oleh presiden direktur setelah dilakukan pemeriksaan oleh direksi dan dewan komisaris. Adapun beberapa penjabaran strategi yang telah dilakukan oleh PT SMART, Tbk. Antara lain sebagai berikut : 1.
Mengelola lahan yang telah diperuntukkan dan disetujui oleh Pemerintah Indonesia. PT SMART, Tbk memegang peranan penting dalam menjaga hutan hujan primer dan melakukan pemeriksaan menyeluruh atas aspek lingkungan hidup dari lahan yang kami kelola. Selain itu, PT SMART, Tbk hanya mengelola lahan yang telah diperuntukkan dan memiliki ijin dari pemerintah Indonesia untuk perkebunan kelapa sawit. Lahan yang diperuntukkan sebagai perkebunan kelapa sawit biasanya merupakan hutan sekunder atau lahan kritis karena pembalakan liar, penanaman yang berpindah-pindah dan kegiatan lainnya yang telah membuat lahan tererosi.
2.
Melindungi area bernilai konservasi tinggi. PT SMART, Tbk mendukung upaya-upaya untuk melestarikan Nilai Konservasi Tinggi (NKT) dan PT SMART, Tbk berkomitmen untuk melakukan pengukuran resiko secara menyeluruh dan seksama serta identifikasi lebih lanjut atas potensi NKT sebelum memulai perkebunan baru. Namun, jika ditemukan adanya area NKT di dalam perkebunan PT SMART, Tbk, maka akan mengambil langkah-langkah berikut untuk meningkatkan nilai alam dan keanekaragaman hayati di area tersebut: a. Menjaga flora dan fauna terutama spesies langka, dengan melindungi dari ancaman aktivitas illegal. b. Menghindari keburukan (deteriorasi) lingkungan. c. Mengawasi NKT merehabilitasi.
secara
teratur dan memperkaya
atau
62
3.
Praktek ramah lingkungan (tanpa limbah dan manajemen hama yang terintegrasi). Strategi tanpa limbah PT SMART, Tbk menggunakan kembali seluruh limbah produksi sebagai pupuk organik dan sumber energi. Sebagai contoh, mengaplikasikan kembali tandan buah sawit kosong dan limbah cair pabrik pengolahan yang kaya akan nutrisi, ke perkebunan. Praktek ini terintegrasi secara menyeluruh dengan rencana pemupukan Perseroan.
4.
Mendukung Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO). PT SMART, Tbk selalu mendukung dan bekerja sama dengan RSPO dan para anggotanya, untuk mengembangkan kelapa sawit yang lestari sepanjang mata rantai pasokannya.
5.
Merancang NKT bagi industri kelapa sawit Indonesia. PT SMART, Tbk terus mendukung dan memimpin programprogram bersama dengan Kelompok Kerja Interpretasi Nasional Indonesia (INA-NIWG) melalui pembentukan suatu kelompok kerja
bersama
dengan konsorsium
NKT
Indonesia
untuk
menyesuaikan alat ukur NKT internasional bagi kepentingan Indonesia. 6.
Meningkatkan produktivitas kelapa sawit. Bersama dengan Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia (GAPKI), petani dan badan pemerintahan. PT SMART, Tbk mempromosikan penggunaan benih sawit yang berasal dari kelapa sawit terpilih dengan produktivitas tinggi, penggunaan pestisida secara seksama dan pengendalian hama secara biologis, dalam rangka meningkatkan produktivitas industri secara keseluruhan.
7.
Memobilisasi strategi Indonesia dalam mengatasi kekurangan pasokan pangan secara global. PT SMART, Tbk berperan aktif dalam memimpin dan membentuk agenda menuju tercapainya visi Feed the World. Dengan memanfaatkan kekuatan dan keahlian serta bekerja sama dengan berbagai pemangku kepentingan, PT SMART, Tbk
63
bertujuan mencari solusi bagi kekurangan pasokan pangan dunia, mengamankan sumber pendapatan yang stabil bagi perekonomian agraria yang utama di Indonesia dan meningkatkan taraf hidup para petani dan masyarakat. Seluruh bagian perusahaan memiliki dokumen Rencana Kerja yang digunakan sebagai penuntun dalam melakukan aktivitas perusahaan. PT SMART, Tbk membuat rencana kerja ini lebih terperinci, karena pada tiap akhir tahun akan digunakan kembali untuk Annual Report. Dengan demikian, maka perusahaan sudah menerapkan pendekatan (approach) secara konsisten dalam menjabarkan strateginya untuk digunakan oleh unit kerja yang sesuai. Perusahaan sering melakukan evaluasi terhadap pendekatan yang digunakan untuk menjabarkan strateginya. Berdasarkan hal ini pembelajaran (learning) yang dimiliki perusahaan sangatlah bagus. Approach yang digunakan oleh perusahaan juga telah selaras dengan kebutuhan perusahaan, namun proses untuk saling melengkapi antara proses kerja dan unit kerja untuk selalu ditingkatkan. 4.2.4 Customer Focus Criteria a. Pengetahuan Pelanggan dan Pasar Pendekatan (approach) yang digunakan dalam mengetahui tentang pelanggan dan pasar sudah efektif dan sistematis, yang diindikasikan bahwa dalam menetapkan maupun mengidentifikasi konsumen dan segmen pasar dengan cara melakukan uji coba produk serta survai pelanggan. Sebagian besar konsumen PT SMART, Tbk adalah masyarakat baik tingkat ekonomi rendah maupun masyarakat tingkat ekonomi tinggi. Survai pelanggan dan uji coba produk dilakukan secara konsisten dan sesuai dengan unit kerja yang sesuai, seperti yang sudah dilakukan Bagian Operasi yang melakukan pendekatan (approach) dengan cara sistematis dan sudah menunjukan inovasi, antara lain : a. Bak until pupuk untuk meningkatkan akurasi. b. Pemanfaatan fiber untuk memperbaiki tanah di areal berpasir.
64
c. Sayap modifikasi pada Empty Bunch Spreader (EBS). d. Mempertahankan areal dari ancaman, gangguan, dan hambatan. e. Pemanfaatan besi plate bekas untuk perbaikan kuku crane grapple. f. Tandu pelangsir untuk mengurangi kerusakan bibit kacangan mucuna bracteata. g. Pemakaian kain pelapis ban untuk mengoptimalkan penggunaan angkong pada musim hujan. h. Cangkul kerucut sebagai alternatif alat tanam kacangan. PT SMART, Tbk jarang melakukan evaluasi terhadap pendekatan (approach) sehingga
yang digunakan untuk menampung keluhan pelanggan dapat
dikatakan
bahwa
perusahaan
masih
memiliki
pembelajaran yang kurang sistematis. Hal ini juga adanya sedikit konsumen yang komplain mengenai produk PT SMART, Tbk. Maka dapat dikatakan bahwa belum optimalnya proses penyaluran informasi mengenai keluhan pelanggan dan feedback diantara unit kerja, yang menunjukan kurangnya integrasi (integration) yang matang dalam memberikan langkah perbaikan terhadap poses utama perusahaan. b. Hubungan dan Kepuasan Pelanggan Sebagai salah satu pemain utama dalam industri, PT SMART, Tbk menyadari bahwa PT SMART, Tbk memegang peranan penting dalam memperbaiki kehidupan para karyawan dan masyarakat di mana PT SMART, Tbk beroperasi. PT SMART, Tbk yakin bahwa pengelolaan kelapa sawit merupakan salah satu cara yang efektif untuk mengentaskan kemiskinan. Oleh karena itu, PT SMART, Tbk memberdayakan masyarakat demi menjamin kehidupan yang lebih baik bagi generasi yang akan datang. PT SMART, Tbk melakukan pendekatan melalui mobilisasi para pemangku
kepentingan
seperti
masyarakat
pemerintah dan sumber keuangan yang tersedia.
setempat,
instansi
Walaupun jarang
ditemukan keluhan konsumen, namun PT SMART, Tbk tetap menjaga hubungan pelanggan dengan menerapkan adanya suara konsumen yang langsung ditangani oleh service and project. Hal tersebut diterapkan
65
untuk memudahkan konsumen apabila terjadi komplain mengenai produk PT SMART, Tbk. Komplain tersebut langsung diproses agar mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen. Proses tersebut menunjukan bahwa adanya evalusi dan perbaikan melalui inovasi. Informasi keluhan tersebut digunakan sebagai feedback yang relevan bagi perusahaan, misalnya keluhan mengenai kemasan yang rusak, maka PT SMART, Tbk segera mengambil tindakan untuk segera memperbaiki. Feedback tersebut menunjukan adanya proses integrasi (integration), yang mengacu pada permasalahan yang terjadi dalam mencapai penyelasaian yang diinginkan, meskipun masih dalam tahap pemecahan masalah bersama. Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan masih kurang. Disamping itu, integrasi yang dimiliki perusahaan dari penggunaan hasil pengukuran pelanggan masih belum optimal. Hal ini disebabkan belum sempurnanya proses feedback yang dilakukan oleh berbagai unit hasil pengukuran kepuasan pelanggan. 4.2.5 Measurement, Analysis, and Knowledge Management Criteria a. Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan kinerja Organisasi Perusahaan dalam mengukur, menganalisis, dan memperbaiki kinerjannya melalui penggunaan data dan informasi yang sudah sistematis dan efektif. Kinerja perusahaan diukur melalui penggunaan Key Performance Indicators (KPI), indikator penilaian kinerja perusahaan
berdasarkan
SK
Menkeu
No.826/KMK.013/1992.
Sedangkan dalam mengukur kinerja kinerja karyawan, PT SMART, Tbk menyelenggrakan Penilaian Prestasi Kerja (PPK) berdasarkan dengan No. Kebijakan SDM C-001-00. Hasil pengukuran kinerja tersebut dilakukan malalui rapat tahunan. Sedangkan langkah perbaikan kinerja dilaksanakan oleh berbagai unit kerja sesuai dengan hasil penyusunan strategi dan rencana kerja pada setiap tahun. PT SMART, Tbk memiliki sistem pengendalian internal yang efektif untuk melindungi investasi para pemegang saham dan harta Perseroan. Walaupun sistem yang ada mencakup identifikasi, analisa
66
dan manajemen risiko. PT SMART, Tbk menyadari bahwa kerangka tersebut dirancang untuk menanggulangi resiko dan bukan meniadakan resiko. Maka dari itu, sistem ini tidak dapat memberikan jaminan yang mutlak terhadap kemungkinan tidak terjadinya kesalahan atau kehilangan yang material. Keseluruhan sistem pengendalian internal yang baik dan komprehensif dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam pelaporan keuangan serta meningkatkan kepatuhan terhadap peraturan eksternal dan kebijakan internal. PT SMART, Tbk memiliki divisi Audit Internal yang terdiri dari tiga departemen: Audit Internal Korporasi, Audit Internal Perkebunan dan Audit Internal Bisnis Hilir. Berbagai hasil dari kinerja perusahaan selanjutnya dilaporkan dan digunakan sebagai review melalui rapat tahunan, yang melibatkan dewan komisaris, dewan direksi, kepala divisi, dan pemegang saham. Tindak lanjut dari hasil kinerja tersebut, digunakan untuk rencana kerja dalam beraktivitas dan memperbaiki kinerja perusahaan di tahun berikutnya. Evaluasi terhadap pendekatan (approach) pengukuran kinerja perusahaan dilakukan oleh bagian divisi Audit Internal di setiap tahun yang terlihat dari adanya rencana perluasan ruang lingkup KPI yang terkait dengan menggunakan Nerve System yaitu sistem yang terintegrasi dan menghubungkan KPI dari seluruh divisi dalam Perseroan secara logis. Integrasi perbaikan kinerja perusahaan terindikasi dari adanya proses saling melengkapi di unit kerja dalam melakukan pengukuran kinerja. Walaupun integrasi tersebut masih terbilang lemah, namun dalam kenyataannya peran hasil pengukuran kinerja tersebut cukup optimal untuk dijadikan tinjauan dalam menyusun langkah perbaikan kinerja perusahaan. b. Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan Pengetahuan Dalam pemanfaatan informasi, ada beberapa manajemen informasi dan teknologi informasi yang digunakan oleh PT SMART, Tbk. Antara lain adalah sebagai berikut :
67
1. Financial Accounting (FI) Aplikasi Financial Accounting dirancang untuk membantu pembuatan laporan manajemen dari general ledger, account receivable, account payable, dan bagian general ledger yang lain sesuai dengan chart of accounts yang sudah ditentukan. Elemenelemen yang penting dari aplikasi Financial Accounting antara lain : a. General Ledger (Buku Besar) b. Account Payable (Hutang) dan Receivable (Piutang) c. Legal Consolidation (Konsolidasi) d. Accounting Information System (Sistem Informasi Akunting) 2. Controlling (CO) Aplikasi Controlling dirancang untuk mengatur arus pendapatan dan biaya. Elemen-elemen penting dari modul aplikasi Controlling termasuk Cost Center Accounting, Job Order Accounting, Project Accounting, Product Costing Accounting, Profitability Analysis, Profit Center Accounting, dan Enterprise Controlling. 3. Project System (PS) Aplikasi
Project
System
dirancang
untuk
menunjang
perencanaan, pengontrolan dan pemonitoran dari proyek-proyek jangka panjang yang kompleks serta memiliki tujuan tertentu. Elemen-elemen penting dalam aplikasi Project System antara lain : a. Funds and resource management (manajemen pendanaan atau keuangan dan sumber daya) b. Quality Control and Time management (manajemen waktu) c. Project management information system (sistem informasi manajemen proyek) 4. Plant Maintenance (PM) Aplikasi
Plant
Maintenance
menunjang
perencanaan,
pemprosesan dan penyelesaian tugas-tugas Plant Maintenance. a. Membantu pelacakan biaya dan sumber daya maintenance (pemeliharaan)
68
b. Memberikan informasi untuk menunjang pengambilan keputusan mengenai hal yang berhubungan dengan plant maintenance (pemeliharaan pabrik atau mesin) Elemen-elemen penting aplikasi Plant Maintenance antara lain : a. Processing of unplanned tasks (pemprosesan tugas-tugas yang belum direncanakan) b. Service management (manajemen jasa) c. Maintenance notification by date or counters (pemberitahuan keperluan maintenance atau pemeliharaan sesuai tanggal atau penomoran) 5. Materials Management (MM) Aplikasi Materials Management menunjang proses dan fungsifungsi dalam operasi bisnis sehari-hari. Elemen penting dalam aplikasi Materials Management antara lain : a. Purchasing (pembelian) b. Inventory management (manajemen persediaan barang) c. Recorder point processing (proses pemesanan barang) 6. Sales and Distribution (SD) Aplikasi Sales and Distribution menunjang tugas dan aktivitas yang diperlukan di sales, delivery dan billing (penjualan, pengiriman dan penagihan). Elemen penting dalam aplikasi Sales and Distribution antara lain : a. Sales order processing (proses penjualan) b. Delivery processing (proses pengiriman barang) c. Billing (penagihan) 7. Quality Management (QM) Merupakan
aplikasi
yang
diperlukan
untuk
menunjang
manajemen kualitas termasuk manajemen kualitas barang masuk, in process dan barang keluar. Elemen-elemen pentingnya antara lain : a. Master data b. Process and Reporting
69
8. Production Planning (PP) Aplikasi Production Planning merupakan area yang tentunya sangat penting di Refinery. Elemen-elemen penting dari aplikasi Production Planning antara lain : a. Administrasi Master Data Process Product b. Administrasi Production Planning c. Administrasi Production Execution For Unplanned Requirements 9. Systems, Applications and Products (SAP) Systems,
Applications
and
Products
dalam
data
proses
mempunyai kelebihan : a. Integrasi (proses dan data serta Aplikasi dan Technical). b. Fleksibilitas (Dapat digunakan untuk berbagai macam bisnis). c. Digunakan banyak Negara, karena menggunakan berbagai macam bahasa dan laporan dapat disesuaikan dengan kebutuhan. Beberapa contoh kegiatan di sistem SAP antara lain : a. Membuat lampiran (attachment) ke dalam mail. b. Pembuatan permintaan pembelian barang (stock). c. Melakukan release permintaan pembelian dan good receipt. Evaluasi terhadap pengelolaan teknologi perusahaan dilakukan secara rutin oleh divisi IT Security, dengan tujuan melindungi informasi dari kerusakan, kehilangan, perubahan, dan kebocoran ke pihak yang tidak berhak serta menjaga informasi kemajuan perusahaan. Proses evaluasi yang dilakukan menunjukan pembelajaran (learning) pada tahap pendekatannya sudah sistematis. Selain itu, keterpaduan (integration) yang ada juga masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan perusahaan, karena belum meratanya penggunaan teknologi di beberapa daerah operasi unit kerja, guna mendukung kinerja proses kerja utama.
70
4.2.6 Workforce Focus Criteria a. Keterlibatan Aktif Tenaga Kerja Keterlibatan aktif tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan menjadikan karyawannya terlibat secara aktif untuk mencapai keberhasilan perusahaan dan pribadi. Bagian sumber daya manusia (SDM) PT SMART, Tbk mengadakan dan mengembangkan suatu program Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) terhadap karyawan untuk meningkatkan peran aktif di perusahaan.
Program diklat
ini
dilaksanakan sesuai dengan No. Kebijakan SDM D-001-00. Sistem remunirasi dan penghargaan dilakukan oleh perusahaan sesuai No. Kebijakan SDM F-001-00 sebagai upaya menjaga loyalitas karyawan. Adapun program yang sering diadakan PT SMART, Tbk, antara lain sebagai berikut : 1. Pengembangan Budaya PT SMART, Tbk terus mengembangkan nilai-nilai budaya Perseroan, anatara lain sebagai berikut : a. Integritas, dengan menanamkan perilaku karyawan seperti : i. Jujur (Honesty). ii. Satunya perbuatan dengan kata (Walk the talk). iii. Tindakan
yang
sesuai
dengan
falsafah
perusahaan
(Conscience). b. Sikap Positif, dengan menanamkan perilaku karyawan seperti : i. Menghargai orang lain (Respect to others). ii. Kerjasama antar anggota organisasi dalam mewujudkan tujuan bersama (Team work). iii. Menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat dan saling mendukung untuk pengembangan diri dan rekan kerja (Positive working environment). c. Komitmen, dengan mempertahankan perilaku karyawan seperti : i. Bekerja sepenuh hati (Passion). ii. Bertekad dan berupaya untuk selalu mencapai hasil terbaik (Strive to be the best).
71
iii. Menyelesaikan pekerjaan yang telah dimulai hingga tuntas sesuai waktu yang telah ditetapkan (Follow up till done). d. Perbaikan Berkelanjutan, dengan memperbaiki kinerja seperti : i. Data yang sesuai dengan fakta sebenarnya (Data accuracy). ii. Mencari metode kerja yang efisien dan efektif serta memperhitungkan dampak biaya dan manfaatnya (Cost concern). iii. Upaya mencari dan melaksanakan metode kerja untuk mencapai hasil terbaik (Process excellence). e. Inovasi, dengan meningkatkan kinerja karyawan seperti : i. Mencari tahu cara kerja terbaik, dan mengadopsinya untuk meningkatkan kinerja perusahaan (Benchmarking). ii. Mencari dan menghasilkan terobosan baru dalam metode kerja serta produk akhir yang dapat meningkatkan nilai perusahaan (Breakthrough). f. Loyalitas, dengan menjaga perilaku karyawan seperti : i. Memelihara semangat kerja (Fraternity). ii. Menunjukkan kebanggaan sebagai anggota keluarga besar Sinar Mas (Pride). iii. Menghayati pekerjaan sebagai sarana untuk memuliakan Tuhan, serta sumbangsih kepada keluarga , perusahaan, dan Negara (Dedication). 2. Pembelajaran PT SMART, Tbk telah merancang program pengembangan pelatihan yang wajib bagi setiap karyawan. Kurikulum dari program tersebut dimodifikasi secara teratur agar lebih dapat diaplikasikan dan melibatkan praktek-praktek lapangan. 3. Pengembangan Kepemimpinan PT. SMART, Tbk menempatkan manajemen talenta (karyawan berbakat) dan pengembangan kepemimpinan sebagai salah satu faktor
strategis
untuk
memperkuat
kompetensi
Perseroan.
Identifikasi talenta dilakukan melalui Program Ayakan Emas (PAE).
72
Manajemen melakukan rapat secara teratur untuk menelaah talenta yang ada serta perkembangannya, untuk menjamin berlanjutnya ketersediaan talenta dan pemimpin yang berkualitas tinggi. 4. Pencarian Talenta Demi mendukung pertumbuhan Perseroan, PT SMART, Tbk secara proaktif mencari kandidat yang berkompeten dari berbagai sekolah tinggi dan universitas yang berkualitas. PT SMART, Tbk bekerja
sama
dengan
banyak
institusi
pendidikan
untuk
memperkenalkan kemajuan agribisnis, mengadakan seminar dan mempresentasikan kesempatan berkarir
di
bidang agribisnis
khususnya kelapa sawit. PT SMART, Tbk juga secara aktif berpartisipasi dalam berbagai pameran pekerjaan. 5. Sistem Imbalan PT SMART, Tbk mengaplikasikan kompensasi berbasis kinerja sebagai bentuk penghargaan terhadap para karyawannya. Karyawan yang memberikan kontribusi yang tinggi serta berkinerja baik akan menerima kompensasi yang lebih tinggi, dimana bukan hanya meliputi remunerasi dasar dan bonus tahunan, namun juga termasuk kompensasi jangka panjang. Disamping program tersebut, ada juga dua program pelatihan karyawan PT SMART, Tbk yang harus diikuti, antara lain adalah : 1. Program Pelatihan Wajib (Compulsory) Dimana pelatihan yang diperuntunkan bagi karyawan agar dapat memiliki kompetensi tertentu sesuai jabatan yang akan didudukinya. 2. Program Pelatihan Pilihan (Optional) Bertujuan
untuk
menambah
wawasan,
keterampilan
dan
mengembangkan sikap yang dapat menunjang efektivitas kerja. Dalam hal ini, maka PT SMART, Tbk telah menjalankan proses evaluasi terhadap program peningkatan keterlibatan aktif tenaga kerja, walaupun proses ini masih bervariasi di beberapa unit kerja operasi. Praktek terbaik Perseroan dalam manajemen SDM pun telah diakui melalui penerimaan penghargaan Human Resource Excellence pada
73
tahun 2009 dari Institut Manajemen Universitas Indonesia, dengan memperoleh peringkat pertama pada kategori Overall Employee Engagement dan peringkat kedua pada kategori Overall Talent Management. Penghargaan ini mencerminkan pengakuan publik atas komitmen PT SMART, Tbk dalam mengimplementasikan keterlibatan aktif tenaga kerjanya. Tetapi, integration masih terbilang lemah karena adanya ketidakselarasan antar unit kerja terhadap pelaksanaan yang ada. Hal tersebut terindikasi dari adanya realisasi rencana kerja dan anggaran yang belum sesuai dengan target perusahaan. b. Lingkungan Tenaga Kerja Lingkungan
tenaga
kerja
menguji
bagaimana
perusahaan
membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan mendukung. Seperti halnya
manajemen
SDM
perusahaan
berfungsi untuk
melakukan identifikasi terhadap posisi dalam struktur organisasi perusahaan guna mengetahui kebutuhan kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja. Sedangkan untuk menciptakan iklim kerja yang baik, maka perusahaan menggunakan SK No.05/PP/P/III/2009 yang dimuat dalam Pengesahan Peraturan Perusahaan pada Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi serta Pembinaan Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial Tanaga Kerja guna menciptakan perlindungan bagi keselamatan karyawan. Bagian sumber daya manusia bersama unit kerja lainnya melakukan proses koordinasi untuk menentukan solusi dalam memenuhi kapasitas dan kapabilitas karyawan. Kemudian atas persetujuan direksi, bagian sumber daya manusia menyelenggarakan program seperti rekruitmen, diklat, dan mutasi di berbagai unit kerja. Sesuai dengan No. Kebijakan SDM A-001-00 mengenai penerimaan karyawan pada kebutuhan tenaga kerja di dalam organisasi serta disesuaikan dengan perkembangan organisasi. Dan No. Kebijakan SDM D-001-00 mengenai Pelatihan, Assessment, Pengembangan Karir guna meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan.
74
Tunjangan kesejahteraan baik pengobatan, perjalanan dinas, fasilitas perumahan, dan kendaraan inventaris sangat diperhatikan oleh PT SMART, Tbk. Sesuai dengan No. Kebijakan HRD F-007-00 (Pengobatan), HRD F-012-01 (Perjalanan Dinas), HRD F-017-00 (Fasilitas Perumahan), dan No. Kebijakan NML F-019/01-04 (jenis inventaris kendaraan). Proses klaim bisa dilihat pada lampiran 7. Proses
evaluasi maupun pembelajaran
(learning)
terhadap
pelaksanaan pendekatan yang berkaitan dengan lingkungan tenaga kerja belum menunjukan adanya evaluasi secara berkala di beberapa area. Sementara integration masih dalam tahap awal penyelarasan terhadap pendekatan lingkungan kerja. Integrasi yang cukup baik terlihat dari komunikasi yang cukup matang diantara unit kerja dalam melaksanakan program kerja sehingga realisasi dapat optimal. 4.2.7 Process Management Criteria a. Desain Sistem Kerja Desain sistem kerja pada PT SMART, Tbk terdiri dari empat blok, yaitu: Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence (BRAIN). Penelaahan Bisnis (Business Review) memungkinkan para eksekutif untuk memonitor kinerja perkebunan dan pabrik penyulingan secara berkelanjutan. Hal ini juga membantu dalam pengambilan keputusan yang tepat waktu dan sesuai dengan fakta yang ada. Penilaian dari setiap unit bisnis dimonitor secara teratur melalui kokpit manajemen dalam WAR ROOM. Melalui WAR ROOM, manajemen juga dapat melakukan Analisa Bisnis (Business Analysis) untuk menelusuri indikator kinerja utama Key Performance Indicator (KPI) yang terkait dengan menggunakan Nerve System. Nerve System dalam Perseroan dikembangkan secara internal berdasarkan konsep Balance Scorecard dan sistem ini mirip dengan mekanisme otak manusia dan sistem syaraf di tubuh manusia. Sistem ini merupakan sistem yang terintegrasi yang menghubungkan KPI dari seluruh divisi dalam Perseroan secara logis. Manajemen proses di PT SMART, Tbk dapat diihat pada Gambar 9 sebagai berikut.
75
Gambar 9. Manajemen proses PT. SMART, Tbk
Pada gambar manajemen proses PT SMART, Tbk menunjukan bahwa manajemen proses dimulai dari Business Review yaitu untuk memonitor kinerja perkebunan dan pabrik penyulingan secara berkelanjutan, serta untuk membantu para eksekutif dalam pengambilan keputusan. Kemudian manajemen melakukan adanya Analisa Bisnis (Business Analysis) untuk menelusuri kinerja utama KPI dengan menggunakan Nerve System. Setelah diidentifikasi masalah dan analisa, proses dilanjutkan dengan Perbaikan Bisnis (Business Improvement). Inisiatif Business Improvement meliputi seluruh aktivitas Perseroan mulai dari perkebunan sampai ke operasi hilir (pabrik penyulingan dan pemasaran) dan juga ke kantor pusat, yang diproses melalui program SMART COIN (COrporate INtensification). Proses manajemen terakhir adalah program Intelijensia Bisnis (Business Intelligence), dimana Business Intelligence pada Perseroan bertujuan untuk membagi, menerapkan, dan menstandarisasikan praktek-praktek terbaik dalam industri kelapa sawit, melalui ICON (Integrated CONferences). Dalam program ini, diadakan konferensi dan kompetisi mulai dari level regional sampai level perkebunan. Sehingga muncul ide-ide terbaik dan kemudian diinformasikan,
distandarisasi,
sebagai kebijakan dalam Perseroan.
dan diimplementasikan
76
Fokus
dari
manajemen
PT
SMART,
Tbk
adalah
mentransformasikan Perseroan menjadi suatu Learning Organitation. Penting bagi setiap organisasi untuk mencapai tahap pembelajaran yang memungkinkan organisasi tersebut untuk terus memimpin di era yang sangat kompetitif ini dan untuk meningkatkan keunggulan daya saing di bisnisnya. Karena organisasi yang terus belajar akan menghasilkan aktiva tak berwujud yang tak ternilai seperti informasi, pengetahuan, dan
wawasan
yang
sangat
berpengaruh
dalam
menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Maka dari itu, PT SMART, Tbk selalu mengevaluasi desain sistem kerjanya setiap tahun, dimana hasil evaluasi tersebut disajikan dalam Annual Report. Jadi proses evaluasi dan perbaikan sudah tersistematis, dengan berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (learning) organisasi yang selalu diperbaiki. Selain itu, integrasi (integration) juga selalu membutuhkan peningkatan diantara unit kerja dalam proses saling melengkapi untuk memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan. b. Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja Dalam hal ini perusahaan menguji bagaimana manajemen mengelola dan memperbaiki proses kerja utamanya. Pendekatan (approach) yang efektif dan sistematis telah dimiliki perusahaan dalam memperbaiki proses kerja PT SMART, Tbk dimana dapat terlihat dengan adanya penerapan ISO 9001:2000 untuk manajemen kualitas pabrik pengolahan kelapa sawit, sertifikasi ISO 14001:2000 atas lingkungan, ISO 17025 atas kompetensi laboratorium kalibrasi dan pengujian dan ISO 22000:2005 atas manajemen keamanan pangan. Berbagai pendekatan tersebut diberlakukan sebagai monitor untuk mendeteksi kelemahan perusahaan yang harus diperbaiki kinerjanya. Sistem tata kelola PT SMART, Tbk selalu diaudit oleh Audit Internal Korporasi. Penilaian kinerja karyawan juga selalu dilakukan dengan berdasarkan No. Kebijakan SDM C-001-00 yang disebut dengan Penilaian Prestasi Kerja (PKK), dalam pengukuran sistematik
77
tentang pelaksanaan pekerjaan dengan 14 dasar penilaian, yang dievaluasi setiap satu tahun sekali. Perbaikan proses kerja dilihat dari masing-masing karyawan yang dinilai dari dua unsur yaitu : 1. Unsur Umum, seperti : pengetahuan akan pekerjaan, inisiatif kerja, produktifitas dan efisiensi kerja, mutu kerja, komunikasi, kerjasama, tanggung jawab dan dedikasi, disiplin dan absensi, sikap kerja, dan penyesuaian lingkungan. 2. Unsur Manajerial, seperti : perencanaan dan organisasi, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan efisiensi biaya. Integrasi (integration) manajemen dan perbaikan proses kerja sudah terlihat melalui adanya proses saling melengkapi antara bagian operations, finance, strategic, services and projects, refinery. Dengan demikian integrasi yang ada masih dalam tahap penyelarasan yaitu kebutuhan dasar organisasi diidentifikasi untuk merespon profil organisasi dan proses lainnya. 4.2.8 Result Criteria a. Hasil-hasil Produk dan Jasa Hasil produk bahan baku utama dari PT SMART, Tbk adalah kelapa sawit. Ada dua jenis kelapa sawit yang dihasilkan PT SMART, Tbk berdasarkan warna buahnya, yaitu : 1. Nigrescens, dimana buah waktu muda berwarna violet sampai hitam dan berubah menjadi merah-kuning-kemerahan pada waktu matang. 2. Virescens, dimana buah waktu muda berwarna hijau dan sesudah matang berwarna merah-kuning (orange). Berikut pada Gambar 10, dapat dilihat varietas buah kelapa sawit berdasarkan warna buahnya. Nigrescens
Virescens
Gambar 10. Varietas buah berdasarkan warna buah
78
Setelah
penanaman
dan
pemanenan
pohon
kelapa
sawit.
Selanjutnya aktivitas utamanya adalah pengolahan tandan buah segar menjadi minyak kelapa sawit dan inti sawit, serta penyulingan minyak kelapa sawit menjadi produk dengan nilai tambah seperti minyak goreng, margarin, dan shortening. Adapun proses aktivitas perkebunan sawit maupun pabrik sawit PT SMART, Tbk, yang dapat dilihat pada Lampiran 8 dan Lampiran 9. Disamping itu dapat diketahui mengenai tingkat produksi dan area tertanamnya kelapa sawit PT SMART, Tbk dari tahun 2004-2009, yaitu sebagai berikut :
Gambar 11. Produksi crude palm oil dan palm kernel serta area tertanam kelapa sawit PT. SMART, Tbk Data tersebut dapat diketahui bahwa produksi dan area penanaman kelapa sawit PT SMART, Tbk dari tahun ke tahun selalu mengalami peningkatan. Hal ini menunjukkan bahwa produk kelapa sawit perusahaan mengalami peningkatan. Data selengkapnya dapat dilihat pada laporan operasional PT SMART, Tbk pada Lampiran 10. Berdasarkan pada data atau level produk dan jasa yang ditunjukan, kinerja perusahaan yang dilaporkan sudah sesuai terhadap persyaratan yang diinginkan pada kriteria hasil. Perbaikan trend kinerja baik dan dianggap penting sesuai dengan misi utama oraganisasi atau persyaratan bisnis. Namun perolehan informasi pembanding masih berada pada
79
tahap awal, walaupun demikian hasil integration bisnis pada kriteria proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sudah dilaporkan. b. Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan Kinerja fokus pada pelanggan menguji bagaimana hasil kinerja fokus pada pelanggan perusahaan. Kinerja level yang menunjukan hasil fokus pada pelanggan hanya dilaporkan secara umum pada sedikit area. Perusahaan juga tidak menunjukan atau melaporkan data tingkat loyalitas
pelanggan
atau
nilai
yang
dipersepsikan
pelanggan.
Diasumsikan PT SMART, Tbk tidak melakukan pengukuran terhadap data tersebut. Hasil trend kinerja perusahaan yang ditunjukan tidak ada kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diminta pada kriteria hasil. Kepuasan pelanggan dievaluasi melalui suara pelanggan yang masuk ke perusahaan. Pengukuran kepuasan pelanggan tidak diukur berdasarkan
kelompok produk,
pelanggan,
dan segmen
pasar
perusahaan, perusahaan juga jarang melakukan benchmarking yaitu mencari
tahu
cara
kerja
terbaik,
dan
mengadopsinya
untuk
meningkatkan kinerja perusahaan terhadap data tingkat kepuasan pelanggannya di perusahaan lain, yang menyediakan produk dan layanan sejenis. Tingkat kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan dievaluasi menurut tingkat customer complain yang telah diukur. Perkembangan tingkat customer complain perusahaan mengalami penurunan pada tahun 2009. Tabel 3 dapat dilihat realisasi tingkat customer complain, yaitu sebagai berikut : Tabel 3. Realisasi tingkat customer complain (2006-2010) Realisasi
Tingkat
Prognosis
Customer Complain
2006
2007
2008
2009
2010
(%)
5,32
6,73
3,75
1,00
0,52
80
Terlihat pada Tabel 3, bahwa comparison mengenai informasi pemabanding dari perusahaan yang relevan tidak dilaporkan. Hasil-hasil kinerja fokus pada pelanggan yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama juga tidak ada data yang dapat menunjukan integration. c. Hasil-hasil Keuangan dan Pasar Kriteria hasil keuangan dan pasar menguji bagaimana hasil keuangan dan pasar perusahaan. Perbaikan level kinerja perusahaan PT SMART, Tbk sudah baik dengan dilaporkan pada banyak area yang diminta dalam persyaratan kriteria hasil tersebut. Berikut pada Gambar 12, dapat dilihat tingkat keuangan PT SMART, Tbk :
Gambar 12. Tingkat keuangan PT SMART, Tbk Perusahaan telah menunjukan adannya data hasil tingkat keuangan. Data menunjukan bahwa trend kondisi keuangan perusahaan dari tahun 2006-2008 semakin baik. Hanya saja kondisi keuangan perusahaan tahun 2009 menurun dibandingkan tahun 2008, dikarenakan banyak faktor salah satunnya karena kondisi cuaca yang mempengaruhi panen produksi maupun adanya daya saing antar perusahaan lain. Pada lampiran 11, dapat dilihat secara lengkap laporan keuangan PT SMART, Tbk dari tahun 2005-2009.
81
Hal tersebut menunjukan trend kondisi keuangan perusahaan masih berada pada tahap awal. Begitupun juga dengan perbandingan (comparison) masih berada pada tahap awal. Dan hasil integartion dari beberapa
area
yang
dianggap
penting
sudah
dilaporkan,
diindentifikasikan bahwa perusahaan mengembangkan investasi dengan memberdayakan potensi lahan untuk meningkatkan produksi. Hasil kinerja
mengenai
kinerja
pasar
termasuk
pangsa
pasar
atau
pertumbuhan pasar belum dilaporkan. Tidak ada trend yang dilaporkan, dan hasil dari sedikit kinerja yang dianggap penting tidak dilaporkan, misalnya dengan inovasi produk dapat memasuki pasar baru. Selama ini PT SMART, Tbk masih berfokus untuk mengembangkan dan memasrkan produknya ke Pakistan, Bangladesh, dan China. d. Hasil-hasil Tenaga Kerja PT SMART, Tbk yakin bahwa sumber daya manusia adalah aset yang terpenting. Sepanjang tahun ini, PT SMART, Tbk telah memfokuskan pada perbaikan lebih lanjut atas sistem manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi, yang menggabungkan budaya, sistem, dan sumber daya manusia itu sendiri. Penekanan dilakukan pada proses
merekrut
dan
menyeleksi,
mengembangkan,
dan
mempertahankan karyawan terbaik serta membentuk budaya Perseroan atas
nilai-nilai
integritas,
sikap
positif,
komitmen,
perbaikan
berkelanjutan, inovasi, dan kesetiaan. Level keterlibatan aktif tenaga kerja PT SMART, Tbk sedikit dilaporkan dibeberpa unit kerja melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK). Penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan seluruh karyawan dan hasilnya diperlihatkan per masing-masing karyawan tersebut. Skala yang digunakan dalam PPK adalah istimewa, memuaskan, baik, kurang, dan sangat kurang. Hasil rata-rata penilaian prestasi kerja karyawan pada tahun 2006-2009 berada pada skala yang baik. Adapun jumlah tingkat karyawan PT SMART, Tbk per divisi yang dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini :
82
Tabel 4. Jumlah karyawan PT SMART, Tbk Divisi Operations Finance Strategic Refinery Service & Project Total
2006 467 321 248 216 238 1.490
2007 491 342 232 237 256 1.558
2008 525 330 221 237 249 1.562
2009 558 360 237 246 264 1.665
Tingkat karyawan PT SMART, Tbk dari tahun 2006-2009 terus mengalami peningkatan, karena hal ini diiringi juga semakin meningkatnya usaha PT SMART, Tbk dalam pengelolaan kelapa sawit. PT SMART, Tbk dalam mencari dan mempertahankan tenaga kerja melakukan program Learning Organisation, yaitu melalui program beasiswa, PT SMART, Tbk menarik orang-orang dengan talenta terbaik. Hasil program ini memicu daya tarik yang kuat kepada orangorang yang berbakat, dan membuat PT SMART, Tbk menjadi tempat kerja pilihan bagi para karyawan. Upaya untuk mencapai tujuan tersebut dilakukan melalui pelatihan yang berkelanjutan baik eksternal maupun internal, kegiatan pembelajaran dan berinovasi, serta pelatihan langsung dengan pengawasan dan bimbingan dari manajemen. Disamping itu, PT SMART, Tbk juga sangat memperhatikan kesehatan para karyawannya, sesuai SK. No.025/01/MD/HR-SK/08/05 tentang pembebanan biaya pengobatan sinar mas peduli. Dapat dilihat pada Tabel 5, bahwa level menunjukan pada tabel realisasi biaya pengobatan semakin menurun, ini menunjukan tingkat kesehatan karyawan semakin baik. Prosedur klaim karyawan PT SMART, Tbk dapat dilihat pada Lampiran 7. Tabel 5. Realisasi biaya pengobatan karyawan PT SMART, Tbk Pengobatan Kacamata Perawatan Persalinan
2006 2,75 79,32 10,45
Realisasi Pengobatan 2007 2008 4,25 4,32 56,52 62,75 25,74 28,32
2009 2,25 43,25 30,15
83
Secara keseluruhan, hasil keterlibatan aktif tenaga kerja yang dilaporkan perusahaan tidak menunjukan analisis dan pelaporan terhadap perkembangan trend. Perusahaan juga memiliki perbandingan (comparison) yang kurang baik karena tidak adanya data pembanding eksternal dari perusahaan pesaing yang relevan yang dapat digunakan sebagai benchmark. Begitu juga dengan kriteria integration ditunjukan dengan keterlibatan aktif tenaga kerja tidak dilaporkan secara jelas. e. Hasil-hasil Efektivitas Proses Hasil efektivitas proses PT SMART, Tbk ditunjukan melalui level yang dilaporkan pada beberapa area yang diantaranya hasil kinerja produk, kinerja aspek operasional, dan kinerja aspek keuangan. Pada tahun 2004 telah dilakukan revisi manajemen dan organisasi secara mendasar, sesuai dengan No Kebijakan G-001-00 seperti karyawan staf yang telah mencapai usia 55 tahun, dimana karyawan staf dapat diminta untuk meletakan jabatan dan diberhentikan dengan hormat. Dengan diberikan hak pensiun dan uang pisah sesuai dengan ketentuan. Hal ini dilakukan untuk mengefektivitaskan tenaga kerja untuk berkarir dan berprestasi semaksimal mungkin sebelum karyawan dipensiunkan perusahaan. Hasil efektivitas proses yang dipaparkan tersebut, masih sedikit kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan oleh kriteria hasil. Perkembangan trend yang dilaporkan tidak ada serta tidak ada bencmarking terhadap data hasil efektivitas proses perusahaan lain. Integration dari hasil bisnis yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama juga tidak dilaporkan. f. Hasil-hasil Kepemimpinan Hasil kinerja kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti PT SMART, Tbk sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal maupun eksternal yang berdasarkan hasil laporan auditor internal dalam melakukan pengujian atas kepatuhan perusahaan terhadap perundangundangan yang ada. Hasil pemeriksaan oleh auditor independen berdasarkan No. Izin Akuntan Publik No. 02.1.0825, menunjukan hasil
84
laporan kinerja keuangan perusahaan memenuhi kriteria “wajar tanpa pengecualian” dalam artian sesuai dengan prinsip akuntansi umum. Bila ditinjau secara umum dapat diperoleh kesimpulan bahwa perusahaan PT SMART, Tbk tidak melakukan analisis trend dalam mengukur hasil kinerja kepemimpinan. Selain itu, perusahaan juga tidak menggunakan data pembanding dari perusahaan yang relevan sebagai benchmark dari hasil kinerja kepemimpinan. Integration yang terdapat pada hasil kepemimpinan masih terbilang lemah, terbukti adanya analisis yang mengaitkan diantara hasil kepemimpinan tidak ada. 4.3 Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria 4.3.1. Kekuatan (Strength) Setiap Kriteria Untuk kriteria proses, perusahaan memiliki strength pada aspek approach (pendekatan) dan deployment (penerapan) yang digunakan dalam menangani proses. Berikut pada Tabel 6 dapat dilihat strength pada setiap kriteria. Tabel 6. Strength pada setiap kriteria Item Kriteria
1. Kepemimpinan
2. Perencanaan Strategis 3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar
Strength a. Terdapat penggunaan GCG, CSR dan ISO 9001:2000, 14001:2000, 22000:2005 sebagai pendukung proses kepemimpinan. b. Sudah dipahaminya visi dan misi perusahaan serta tata nilai perusahaan, dan diterapkannya penggunaan SK serta kebijakan di berbagai unit kerja perusahaan. Perencanaan strategi dengan Industry Attractiveness Business Strength Matrix (BSM) dan dikonversi kedalam RKAP sudah baik, tersistem, dan dilaksanakan. a. Penampungan komplain pelanggan dan survei kepuasan pelanggan dilakukan oleh perusahaan guna merespon persepsi pelanggan. b. Sudah menerapkan dengan prosedur.
85
Lanjutan Tabel 6. Item Kriteria
4. Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan
5. Fokus pada Tenaga Kerja
6. Manajemen Proses
7. Hasil
Strength a. Perusahaan menggunakan Key Performance Indicator (KPI) dan pengukuran berdasarkan Surat Keputusan (SK) Menteri Keuangan No.826/KMK/.013/1992, No. Kebijakan SDM C-001-00, ISO 9001:2000, ISO 14001:2000, dan ISO 22000:2005 untuk mengukur kinerjanya. b. Sistem informasi manajemen sudah komputerisasi, dan penggunaan software yang tepat seperti FI, CO, PS, dan SAP. Program diklat dan penilaian prestasi kerja (PPK) karyawan merupakan pendekatan sistematis untuk meningkatkan peran aktif dan kualitas karyawan. a. Memiliki desain proses utama yaitu terdiri dari Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence. b. Approach sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan sistematis a. Terdapat level kinerja yang baik pada hasil produk dan jasa serta hasil keuangan dan pasar. b. Analisis trend sudah dilakukan pada hasil produk dan jasa serta hasil keuangan.
4.3.2. Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria Adapun Opportunity for Improvement (OFI) untuk kriteria hasil, Berikut pada Tabel 7 dapat dilihat Opportunity for Improvement (OFI) pada setiap kriteria. Tabel 7. Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria Item Kriteria
1. Kepemimpinan
Opportunity for Improvement (OFI) a. Walaupun perusahaan telah menerapkan berbagai pendekatan sistematis, tapi proses integrasi kepemimpinan masih melalui pemecahan masalah bersama.
86
Lanjutan Tabel 7. Item Kriteria
2. Perencanaan Strategis
3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar
4. Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan
5. Fokus pada Tenaga Kerja
6. Manajemen Proses
7. Hasil
Opportunity for Improvement (OFI) b. Belum adanya evaluasi terhadap deployment gaya kepemimpinan pemimpin senior dalam memandu jalannya perusahaan. Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, dan proses evaluasi masih dalam tahap awal. a. Pendekatan terhadap fokus pada pelanggan jarang diterapkan, tetapi pendekatannya masih jarang dievaluasi. b. Proses integrasi dari pelaksanaan approach belum dilaksanakan secara optimal. a. Evaluasi terhadap pendekatan penilaian kinerja perusahaan belum terlihat jelas. b. Integrasi masih terbilang lemah, yaitu adanya proses saling melengkapi pada unit kerja. c. Belum meratanya penggunaan teknologi di beberapa daerah operasi unit kerja. Belum terlihat jelas adanya pendekatan serta evaluasi yang diterapkan perusahaan dalam pengukuran atau penentuan tingkat kepuasan dan keterlibatan aktif karyawannya. Walaupun perusahaan telah menerapkan dan mengevaluasi berbagai approach yang digunakan. Namun kesiapan sistem kerja masih ada yang kurang, terutama dalam menghadapi keadaan darurat. a. Tidak adanya benchmarking data pembanding dari perusahaan yang relevan terhadap setiap hasil kinerja, hanya beberapa kinerja yang dilaporkan. Sehingga comparison perusahaan masih lemah. b. Analisis trend tidak dilakukan pada hasil fokus pelanggan, fokus tenaga kerja dan fokus kepemimpinan.
87
4.4 Penilaian Setiap Kriteria Kinerja Perusahaan Penilaian untuk setiap kriteria dilakukan setelah mengkonversi faktafakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring). Secara keseluruhan kriteria proses evalusi terhadap ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration) pada range skor 30 persen sampai 45 persen dan sebagian berada pada range pada 50 persen sampai 65 persen. Hasil penilaian masing-masing kriteria sebagai berikut : 1. Kriteria Kepemimpinan Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 40 persen dan 45 persen yang menggambarkan ADLI sebagai berikut : a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements. b. Approach sudah diterapkan dan disebarluaskan (deploy). c. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama. d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan. PT SMART, Tbk memiliki kepemimpinan yang sistematis dan efektif dengan menerapkan GCG dan bentuk arahan dalam memandu perusahaan. PT SMART, Tbk berperan aktif dalam Program Kemasyarakatan Komprehensif
(PKK),
program
ini
sudah
diterapkan
maupun
disebarluaskan. Pembelajaran terhadap visi, misi dan SK dilakukan oleh para direksi, dewan komisaris, dan dewan pemegang saham. Hal ini menunjukkan bahwa pendekatan pembelajaran masih tahap awal guna mengevaluasi dan memperbaiki rencana kerja perusahaan, karena belum tersosialisasikan hingga terintetnalisasikan kepada semua karyawan. 2. Kriteria Perencanaan Strategis Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 40 persen untuk variabel pengembangan strategi, dan 45 persen untuk variabel penjabaran strategi. Kondisi demikian menggambarkan : a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements. b. Approach sudah diterapkan dan disebarluaskan (deploy). c. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama.
88
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan. Perencanaan strategi PT SMART, Tbk menggunakan Bussiness Stregth Matrix, dimana pendekatan yang diterapkan sudah menunjukan adanya keselarasan, karena disusun atas kebijakan direksi dan diperiksa oleh dewan komisaris. 3. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar. Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing variabel 30 persen, yang mengindikasikan bahwa evaluasi terhadap ADLI sebagai berikut: a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements. b. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area. c. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti. d. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. PT SMART, Tbk melakukan pendekatan melalui mobilisasi para pemangku kepentingan, yang sudah diterapkan disebagian area unit kerja. Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan masih kurang, dan integrasi dalam penggunaan pengukuran pelanggan masih belum optimal. Karena belum sempurnanya proses feedback yang dilakukan oleh berbagai unit hasil pengukuran kepuasan kinerja pelanggan. 4. Kriteria Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan. Skor yang diperoleh pada tiap kriteria pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan yaitu 45 persen untuk variabel pengukuran, analisis, dan perbaikan kinerja organisasi. Sedangkan 55 persen untuk variabel manajemen informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan. Kondisi demikian mengambarkan ADLI sebagai berikut : a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap overall requirements. b. Approach sudah well deployed. c. Tahap awal approach yang sistematis. d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
89
PT SMART, Tbk memiliki sistem pengendalian internal yang efektif untuk melindungi investasi para pemegang saham dan harta perusahaan. Evaluasi terhadap pendekatan pengukuran kinerja dilakukan oleh bagian divisi Audit Internal di setiap tahun yang terlihat dari perluasan ruang lingkup
Key Performance Indicator (KPI)
yang terkait dengan
menggunakan Nerve System. Hal ini menunjukan pengukuran kinerja PT SMART, Tbk sudah baik diterapkan walaupun pendekatan masih dalam tahap awal penyelarasan yang sistematis. 5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja Pada kriteria fokus pada tenaga kerja skor yang diperoleh sebesar 45 persen, evalusi terhadap ADLI sebagai berikut : a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements. b. Approach sudah di diterapkan dan disebarluaskan (deploy). c. Tahap awal approach yang sistematis. d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan. Dalam pendekatan tenaga kerja, PT SMART, Tbk sering mengadakan program pendidikan dan pelatihan. Hal ini sudah diterapkan dan dimonitoring. Integrasi perusahaan cukup baik dan masih dalam awal penyelarasan, terlihat dari komuniksi yang cukup matang dintara unit kerja dalam melaksanakan program kerja sehingga realisasi dapat optimal. 6. Kriteria Manajemen Proses Skor yang diperoleh adalah 60 persen untuk desain sistem kerja dan 45 persen untuk manajemen dan perbaikan proses kerja. Kondisi tersebut menggambarkan : a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap overall requirements. b. Approach sudah well deployed. c. Approach yang selaras dengan kebutuhan organisasi. d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan. Pendekatan keseluruhan manajemen proses PT SMART, Tbk sudah sistematis dan efektif, karena perusahaan memiliki desain kerja mulai dari Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence. Hal tersebut
90
sudah disosialisasikan dan diterapkan secara menyeluruh di area unit kerja yang selaras sesuai dengan kebutuhan organisasi. 7. Kriteria Hasil Secara umum LTCI (Level, Trend, Comparison, dan Integration) pada kriteria hasil berada pada bobot skor 10 persen sampai 25 persen, yaitu pada kriteria hasil fokus pada pelanggan, fokus pada tenaga kerja, efektivitas
proses
dan
kepemimpinan.
Dengan
kondisi
yang
menggambarkan sebagai berikut : a. Sedikit hasil kinerja (level) yang dilaporkan. b. Tidak ada kecenderungan (trend) yang dilaporkan, walaupun ada hanya sedikit trend yang dilaporkan dengan hasil yang terbalik. c. Perbandingan (comparison) kinerja tidak ada yang dilaporkan. d. Integration hanya sedikit yang dilaporkan. Pada hasil fokus pada pelanggan, fokus pada tenaga kerja, efektivitas proses dan kepemimpinan, bahwa hasil kinerjanya masih sedikit yang dilaporkan. Bahkan ada trend yang dilaporkan dengan hasil terbalik, seperti pada kriteria fokus tenaga kerja. Bahwa kriteria hasil yang dilaporkan dari data yang ada di perusahaan, tidak menunjukan hal yang sama pada kriteria proses yang didapat. Data perbandingan kinerja dengan perusahaan lain yang relevan juga tidak dilaporkan dan hanya sedikit keterpaduan yang dilaporkan. Sedangkan untuk kriteria hasil fokus pada produk dan jasa serta fokus pada keuangan dan pasar, berada pada bobot skor 50 persen sampai 65 persen. Jadi evalusi terhadap LTCI sebagai berikut : a. Level kinerja dilaporkan. b. Data trend dilaporkan dan tidak ada trend terbalik. c. Perbandingan (comparison) kinerja masih berada pada tahap awal. d. Integration dilaporkan di banyak area. Pada kriteria hasil fokus pada produk dan jasa serta fokus pada keuangan dan pasar, informasi hasil kinerjanya telah dilaporkan dan tidak ada trend terbalik dimana sesuai dengan kriteria proses yang didapat. Penilaian selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 14 dan 15.
91
4.5 Skor dan Posisi Kinerja Perusahaan Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot masing-masing kriteria, maka akan diperoleh skor total untuk menentukan posisi PT SMART, Tbk. Skor tersebut dapat dilihat pada Gambar 13. Kepemimpinan 120
450
85 Perencanaan Strategi
85
Hasil
135,5
50,5
36,25 46 25,5
85 Manajemen Proses
85 Fokus Pada Pelanggan dan Pasar
38,25 45
85 Fokus Pada Tenaga Kerja
90 Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
Gambar 13. Radar perolehan skor
Gambar 13 menunjukan bahwa terdapat kesenjangan (gaps) antara poin maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria. Analisis mengenai gaps untuk kriteria dapat dilihat pada Tabel 8.
92
Tabel 8. Analisis kesenjangan kriteria MBCfPE 2009-2010 Kriteria
Max
Existing
Δ
%
Kepemimpinan Perencanaan Strategis Fokus pada Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Fokus Pada Tenaga Kerja Manajemen Proses Hasil Skor Total
120 85 85
50,50 36,25 25,50
69,50 48,75 59,5
42,08 42,65 30,00
90
45,00
45,00
50,00
85 85 450 1000
38,25 46,00 135,50 377
46,75 39,00 314,50 623
45,00 54,12 30,11 293,96
Hasil analisis gaps untuk masing-masing kriteria menunjukan bahwa kriteria kepemimpinan pada ketegori proses memiliki nilai gaps tertinggi yaitu 69,50 poin atau mencapai 42,08 persen. Berdasarkan fakta yang diperoleh perusahaan telah memiliki pendekatan (approach) yang sistematis dan efektif dalam memimpin perusahaan, seperti penerapan visi, misi dan tata nilai perusahaan. Pendekatan tersebut disosialisasikan keseluruhan karyawan dan dijalankan sesuai dengan unit keja. Pada kategori hasil memiliki gaps yang tinggi yaitu 314,50 poin atau 30,11 persen dari nilai maximum. Berdasarkan evaluasi hasil secara keseluruhan perusahaan tidak melaporkan data benchmark dan evaluasi dengan trend sedikit dilaporkan. Hal ini menunjukan bahwa PT SMART, Tbk belum maksimal dalam orientasi hasil. Berikut Tabel 9 merupakan skor total untuk masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010. Tabel 9. Skor total masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010 Kriteria Kepemimpinan Perencanaan Strategis Fokus pada Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Fokus Pada Tenaga Kerja Manajemen Proses Hasil Skor Total
Skor 50,50 36,25 25,50 45,00 38,25 46,00 135,50 377
93
Berdasarkan hasil tabel skor PT SMART, Tbk memperoleh skor total 377 poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 241,50 poin dan kategori hasil memiliki skor 135,50 poin. Hal itu menunjukan PT SMART, Tbk berada pada posisi atau klasifikasi kelas Global Averange pada range 376-475 dengan kriteria kinerja global perusahaan atau predikat Early Improvement. Tabel skor total selengkapnya untuk posisi perusahan PT SMART, Tbk dapat dilihat pada Lampiran 16. Dan berikut ini, Tabel 10 merupakan posisi kelas kinerja PT SMART, Tbk. Tabel 10. Klasifikasi kelas kinerja PT. SMART, Tbk Klasifikasi Kelas Perusahaan
0 – 275 276 - 375 376 - 475 476 - 575
Poor
Global Average
576 - 675 Global Image Excellent
Kinerja Global Perusahaan
Skor
676 - 775 776 - 875 876 - 1000
Posisi Perusahaan
Early Development Early Result Early Improvement Good Performance Emerging Industry Leader Industry Leader Benchmark Leader World Class Leader
PT. SMART, Tbk
4.6 Implikasi Manajerial Perusahaan Berdasarkan hasil Strengh dan Opportunity For Improvement dari masingmasing kriteria, dapat dibuat implikasi manajerial untuk PT SMART, Tbk yang dapat dijadikan rekomendasi sebagai bahan pertimbangan dan masukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Implikasi manajerial tersebut diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Kepemimpinan Untuk lebih ditingkatkannya integrasi pada area kepemimpinan perusahaan melalui aktivitas saling melengkapi diantara proses dan unit kerja. Seperti : a. Membangun top level management yang kuat dan team work yang solid dengan cara membangun situasi kerja yang kondusif, seperti meningkatkan
harmonisasi
kultur
antar
karyawan
dan
saling
menghargai satu sama lain (baik ide maupun kinerja para karyawan).
94
b. Selalu melaksanakan sistem tata kelola yang lengkap untuk memastikan bahwa peraturan dan tata nilai organisasi dipatuhi secara konsisten. 2. Perencanaan Strategis Rutinitas evaluasi terhadap
pendekatan
dan penerapan dalam
merencanakan strategi perusahaan harus selalu dikembangkan dan ditingkatkan, guna memperoleh kepastian mengenai keselarasan antara pendekatan yang ada beserta penerapannya dengan kebutuhan perusahaan. Dalam hal ini perusahaan perlu untuk : a.
Melakukan analisis situasi yang menyeluruh untuk mencari SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats). Misalnya dengan dimilikinya tim manajemen yang berpengalaman, seharusnya PT SMART, Tbk dapat memanfaatkan tenaga kerja (middle management and junior management) untuk selalu melakukan inovasi maupun terobosan baru. Seperti setiap satu tahun sekali seluruh karyawan di perkebunan Sinar Mas mengadakan rapat (PSM meeting), dimana membahas inovasi kinerja yang kemudian dikompetisikan untuk menyampaikan ide masing-masing karyawan. Hal ini dilakukan agar karyawan bawahan merasa dihargai dan dapat lebih termotivasi. PT SMART, Tbk perlu melakukan tindakan seperti itu, agar perusahaan mengetahui karyawan yang berkualitas.
b.
Mengembangkan tujuan atau sasaran yang jelas dan menyeluruh berkaitan dengan visi dan melaksanakan analisis situasi serta tantangan-tantangan yang akan dihadapi PT SMART, Tbk.
c.
Menetapkan target yang terukur untuk setiap ukuran kinerja berbasis data yang relevan (seperti data kompetitor, sumber daya, kebutuhan, dan pelanggan).
3. Fokus pada Pelanggan Adapun tindakan yang harus dilakukan PT SMART, Tbk dalam menangani pasar maupun konsumen, diantaranya adalah : a.
Mengidentifikasi
pelanggan
secara
jelas
dan
segmentasikan
berdasarkan pasar, geografis, atau kategori segmen lainnya.
95
b.
Melakukan riset untuk mengidentifikasikan pasar atau konsumen potensial di masa yang akan datang dengan kebutuhan-kebutuhannya.
c.
Memilih tenaga kerja untuk kontak atau melayani keluhan pelanggan. Dengan kriteria seperti pandai berkomunikasi dan berpenampilan menarik.
Kemudian
memberikan
pelatihan
dan
memberikan
kewenangan untuk dapat menyelesaikan komplain dari pelanggan tanpa harus menunggu petunjuk manajemen. 4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Melakukan evaluasi tehadap sistem kinerja, karena belum meratanya penggunaan teknologi untuk menganalisis sistem kinerja di beberapa daerah operasi unit kerja, guna mendukung kinerja proses kerja utama yaitu pengelolahan kelapa sawit sampai ke produk akhir konsumen. Disamping itu perusahaan juga dapat menggunakan benchmark terhadap sistem evaluasi kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai perbandingan (comparison). 5. Fokus pada Tenaga Kerja Dalam hal ini perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang ada secara berkesinambungan dan meningkatkan proses komunikasi dengan unit kerja lainnya sehingga diperoleh informasi yang selaras, hal tersebut dapat dilakukan antara lain adalah sebagai berikut : a.
Adanya pengakuan dan program kompensasi yang efektif dan inovatif untuk mendorong loyalitas dan kinerja tinggi dari tenaga kerja.
b.
Menetapkan tujuan untuk keselamatan dan kepuasan tenaga kerja berbasis perusahaan kelas dunia, dimana kesejahteraan sudah penuh disebarluaskan di berbagai area atau unit kerja PT SMART, Tbk.
c.
Melakukan evaluasi pelatihan berbasis pada reaksi peserta pelatihan, perubahan perilaku, dan perbaikan hasil pekerjaan. Karyawan juga selalu dimonitor kinerjanya dan jika terdapat penyimpangan maka segera diperbaiki secara berkesinambungan.
6. Manajemen Proses Dalam rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan antar proses pada unit kerja, perlu untuk diharmoniskan guna memperoleh
96
integrasi yang kuat dalam mendukung tujuan visi dan misi perusahaan. Seperti contoh : a.
Mempertimbangkan berbagai sumber ide untuk memperbaiki sistem kerja dan proses kerja, baik ide dari junior management atau middle management.
b.
Mengaitkan aktivitas perbaikan proses dengan rencana strategis. Seperti tidak hanya melakukan analisa bisnis untuk menelusuri indikator kinerja utama yang terkait dengan menggunakan Nerve System yang dikembangkan berdasarkan konsep Balance Scorecard, tetapi juga dapat dikembangkan dengan menggunakan model yang sistematis seperti Malcolm Baldrige agar perusahaan dapat lebih mencapai menuju kinerja yang excellence.
c.
Melakukan evaluasi dan perbaiki proses kerja kunci dan pendukung serta terapkan benchmarks yang diperoleh dari perusahaan lain yang relevan.
7. Hasil Level kinerja atau pelaporan hasil kinerja dalam hubungannya dengan fokus pada pelanggan dapat diperluas lagi seperti adanya pelaporan mengenai hasil keluhan pelanggan. Selain itu, hasil kinerja fokus pada pelanggan dapat dikembangkan seperti menambahkan hasil pengukuran kepuasan pelanggan berdasarkan segmen pasar pelanggan yang lebih spesifik atau menambahkan pelaporan hasil kepuasan mitra usaha. Hal tersebut dapat dilakukan dalam rangka memperoleh langkah perbaikan kinerja yang lebih luas lagi. Perusahaan perlu melakukan analisis dan perhitungan trend pada hasil fokus pelanggan, hasil fokus pada tenaga kerja, dan hasil kepemimpinan guna mengetahui secara lebih sistematis sejauh mana perkembangan kinerja pada area tersebut sekaligus untuk mempermudah arah rencana pengembangan kinerja selanjutnya. Perusahaan juga dapat menggunakan data hasil kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai perbandingan guna mengetahui secara lebih jelas mengenai posisi kinerja perusahaan dan arah pengembangan posisi perusahaan dalam lingkungan bisnisnya.
