IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta pada awalnya berasal dari PHC (Port Health Center) yang didirikan pada tanggal 21 Agustus 1971 berlokasi di Jalan Sunter II Tanjung Priok dan dikelola oleh Badan Pengusaha Pelabuhan (BPP) Tanjung Priok. Pada tanggal 21 Maret 1972 PHC bergabung dengan Rumah Sakit Pelayaran di Jalan Enggano no.10 Tanjung Priok. Semakin meningkatnya beban kerja PHC, maka disepakati untuk mendirikan pusat kesehatan di jalan Kramat Jaya Priok yang diberi nama rumah sakit Pelabuhan Tanjung Priok yang diresmikan pada tanggal 20 Mei 1978. Selanjutnya pada tahun 1984 BPP Tanjung Priok berubah menjadi Perusahaan Umum (Perum) Pelabuhan Indonesia II. Seiring perubahan status BPP Tanjung Priok dan untuk menghilangkan kesan bahwa RS Pelabuhan Tanjung Priok hanya melayani karyawan Perum Pelabuhan Indonesia II maka nama RS Pelabuhan berubah menjadi rumah sakit Tugu. Selama perkembangannya Perum Pelabuhan Indonesia berubah status menjadi PT

Pelabuhan Indonesia II (Persero) pada 1 Desember 1992.

Selanjutnya Rumah Sakit di lingkungan PT Pelabuhan Indonesia II (Persero)

sejak tahun 1999 diresmikan menjadi anak perusahaan PT

Pelabuhan Indonesia II (Persero), dalam bentuk badan hukum sebagai Perseroan Terbatas dengan nama PT Rumah Sakit Pelabuhan yang membawahi RS Pelabuhan Jakarta, RS Pelabuhan Cirebon dan RS Pelabuhan Palembang yang disyahkan secara resmi sejak 1 Mei 1999. Pada tahun 2003 dibangun Rumah Sakit Port Medical Center yang terletak di jalan Enggano No. 10, Tanjung Priok. Keempat Rumah Sakit tersebut disamping melayani masyarakat umum, perusahaan-perusahaan dan merupakan Rumah Sakit rujukan PT Askes Indonesia, PT Jamsostek serta merupakan provider utama Bapel JPKM PT Rumah Sakit Pelabuhan.

4.1.1 Visi dan Misi perusahaan Visi dari RS Pelabuhan Jakarta adalah menjadi Rumah Sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Sedangkan untuk misinya adalah (1) Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya; (2) Mewujudkan rumah sakit Pelabuhan Jakarta menjadi pusat pelayanan trauma center dan diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan; (3) Memberi kontribusi positif kepada PT Rumah Sakit Pelabuhan melalui pengelolaan usaha Rumah Sakit yang mandiri dan profesional; (4) Mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara; (5) Mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada SDM-nya. 4.1.2

Jenis Usaha RS Pelabuhan Jakarta Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki pelayanan: 1. Pelayanan rawat jalan yang terdiri dari: a. Poli umum: Klinik umum, Klinik keuring, Klinik KB/KIA, Klinik gigi. b. Poli spesialis: Klinik spesialis penyakit dalam, Klinik spesialis jantung Klinik spesialis jiwa, Klinik spesialis Rematologi, Klinik spesialis Anak, Klinik spesialis Bedah umum, Klinik spesialis Bedah tulang, Klinik spesialis Bedah urolog, Klinik spesialis Kandungan, Klinik spesialis THT, Klinik spesialis Mata, Klinik spesialis Paru, Klinik spesialis Kulit & Kelamin, Klinik spesialis Syaraf, Klinik spesialis Bedah mulut, Klinik spesialis Orthodonite, Klinik spesialis Psychology. 2. Instalasi Gawat Darurat. 3. Klinik luar: Klinik JICT, Klinik TKBM Cilincing.

4. Pelayanan rawat inap dengan total 165 tempat tidur, diantaranya: a. Perawatan kelas VIP terdapat 4 tempat tidur. b. Perawatan kelas I terdapat 16 tempat tidur. c. Perawatan kelas II terdapat 41 tempat tidur. d. Perawatan kelas IIIA terdapat 73 tempat tidur. e. Perawatan kelas IIIB terdapat 18 tempat tidur. f. Perawatan khusus terdapat 13 tempat tidur. 5. Pelayanan penunjang medis yang terdiri dari: a. Laboratorium b. Radiologi c. Fisiotherapi d. Haemodialisa e. Pusat diagnostik: 1) Layanan USG 2) Endoscopy 3) Treadmill 4) Spirometri 6. Farmasi 4.1.3 Wilayah Usaha Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta terletak di Kotamadya Jakarta Utara dengan luas geografis 7.133,51km2 , terdiri dari luas lautan 6.979,4 km2 dan luas daratan 154,11 km2 . Daratan Jakarta Utara membentang dari Barat ke Timur sepanjang kurang lebih 35 km, menjorok ke darat antara 4 s/d 10 km, dengan kurang lebih 110 pulau yang ada di Kep. Seribu. Ketinggian dari permukaan laut antara 0 s/d 20 meter, dari tempat tertentu ada yang dibawah permukaan laut yang sebagian besar terdiri dari rawa-rawa atau empang air payau. Wilayah Kotamadya Jakarta Utara merupakan pantai beriklim panas dengan suhu rata-rata 27℃, curah hujan setiap tahun rata-rata 142,55mm dengan curah hujan maksimal pada bulan September. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta terletak dekat dengan kawasan Islamic Center Jakarta yaitu di Jalan Kramat Jaya, Tanjung Priok, Jakarta Utara. Berada di wilayah lingkungan terpadat kecamatan Koja, dengan pangsa pasar meliputi

kecamatan Koja dan Kecamatan Cilincing. Rumah Sakit yang berada di wilayah tersebut adalah RS Islam Sukapura, RSUD Koja dan RS Muliasari 4.1.4 Organisasi Perusahaan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta dipimpin oleh seorang Kepala Rumah Sakit yang dalam pelaksanaan tugasnya dibantu oleh empat orang wakil kepala yang terdiri dari wakil kepala pelayanan medis dan keperawatan, wakil kepala penunjang medik, wakil kepala personalia dan umum, dan wakil kepala keuangan. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT Rumah Sakit Pelabuhan No.HK.61/1/8/PT.RSP-2006 tanggal 11 Juli 2006, badan kedudukan dalam struktur organisasi disajikan pada Lampiran 3. 4.2. Perancangan Balanced Scorecard RSPJ 4.2.1 Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC Rumah sakit Pelabuhan Jakarta merupakan salah satu cabang dari PT Rumah Sakit Pelabuhan, dimana organisasi ini merupakan anak perusahaan PT (Persero) Pelindo II. Sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki visi menjadi rumah sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Agar visi tersebut dapat dicapai maka disusunlah misi rumah sakit yang diterjemahkan secara langsung dengan berbagai strategi dalam rangka memenuhi tujuan rumah sakit. Berdasarkan visi dan misi yang telah diterapkan, maka dapat diturunkan menjadi sasaran strategis pada empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Perspektif keuangan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta secara garis besar memperoleh pendapatan usaha yang berasal dari proses produksi jasa pelayanan medik serta keperawatan dan penunjang medik. Pemasukan dari Pelayanan medik dan keperawatan berasal dari 5 kegiatan produksi rumah sakit yaitu, rawat jalan, rawat inap, kamar operasi atau ok, HCU dan instalasi gawat darurat. Penunjang medik terdiri dari lima pelayanan rumah sakit yaitu bagian radiologi, laboratorium, rehabilitasi medik atau fisioterapi, diagnostik lainnya dan farmasi. Dua produksi jasa yang ditawarkan rumah sakit

Pelabuhan Jakarta merupakan sumber pemasukkan utama dari pelayanan jasa yang ditawarkan pihak rumah sakit. Berdasarkan sumber pemasukkan proses produksi, maka sasaran strategis yang digunakan oleh rumah sakit Pelabuhan

Jakarta

adalah

efisiensi

rasio

operasional,

peningkatan

kolektibilitas piutang, pertumbuhan pendapatan usaha dan pertumbuhan laba. Efisiensi

rasio

operasional

sangat

diperhitungkan

oleh

pihak

manajemen rumah sakit karena, dengan tingkat efisiensi rasio operasional yang baik, maka pihak rumah sakit dapat menjaga keseimbangan antara biaya usaha yang dikeluarkan dan pendapatan bersih yang diterima pihak rumah sakit. Sasaran strategis peningkatan kolektibilitas piutang didasarkan pada hasil pendapatan bersih dibandingkan dengan piutang bersih. Kolektibilitas piutang menjadi salah satu sasaran strategis rumah sakit karena tingkat pengembalian piutang yang baik akan membuat neraca keuangan rumah sakit menjadi baik dengan tingkat likuiditas yang tinggi. Pertumbuhan pendapatan usaha merupakan salah satu sasaran strategis dari perspektif keuangan yang sangat penting, karena dengan adanya pertumbuhan pendapatan usaha secara langsung pihak rumah sakit mengalami penambahan jumlah pendapatan dari proses produksi rumah sakit dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Tingkat pertumbuhan laba menjadi sasaran strategis terakhir dari perspektif keuangan yang dituju oleh rumah sakit. Pertumbuhan laba menjadi tujuan dari setiap kegiatan usaha, karena semakin bertumbuhnya laba rumah sakit dibandingkan dengan tahun sebelumnya, dapat dilihat tingkat keuntungan yang diterima rumah sakit sehingga menjadi salah satu penilaian kinerja untuk tahun berikutnya. 2. Perspektif pelanggan Pelanggan merupakan individu atau rumah tangga, perusahaan yang membeli barang atau jasa yang dihasilkan dalam kegiatan ekonomi. Secara spesifik pelanggan dapat diartikan sebagai seseorang yang terbiasa untuk membeli barang atau jasa kepada penjual barang atau pemberi jasa. Rumah sakit sebagai penyedia jasa kesehatan memiliki pelanggan yang disebut pasien. Sesuai dengan misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta yaitu

Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya, maka rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan untuk meningkatkan nilai kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, sasaran strategis dari perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan pasien dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Kepuasan pasien merupakan salah satu indikator yang dapat memperlihatkan kinerja Rumah sakit dalam proses melayani pasien dengan serangkaian jasa yang ditawarkan. Kepuasan pasien merupakan hal yang sangat penting dalam bidang usaha jasa, karena dengan tingkat kepuasan pasien yang baik dapat menggambarkan kinerja yang bagus dari rumah sakit, baik dari perspektif proses bisnis internal dan juga perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Tingkat kepuasan pasien yang baik juga dapat mempengaruhi tingkat loyalitas pasien, sehingga semakin tinggi tingkat kepuasan pasien akan meningkatkan jumlah pendapatan rumah sakit, karena pasien akan kembali lagi untuk berobat di rumah sakit tersebut. Selain peningkatan kepuasan pasien, rumah sakit memiliki sasaran peningkatan

pertumbuhan

kunjungan

pasien.

Tingkat

pertumbuhan

kunjungan pasien dari tahun ke tahun dapat menggambarkan trend jumlah kunjungan pasien dimasa yang akan datang. Tingkat pertumbuhan kunjungan pasien yang meningkat secara otomatis akan menambah jumlah pemasukkan

dari rumah sakit, oleh karena itu tingkat pertumbuhan

kunjungan pasien menjadi salah satu sasaran dalam perspektif pelanggan. 3. Perspektif proses bisnis internal Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Hal tersebut sesuai dengan dua misi rumah sakit rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu menjadi pusat pelayanan trauma center serta diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan dan juga mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara.

Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien. Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah

bed

occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah pendapatan rumah sakit. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya manusianya. Maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Tingkat efisiensi kinerja operasional dapat dipengaruhi oleh kinerja dari karyawan rumah sakit dalam melayani pasien. Pengetahuan yang tinggi dari karyawan dapat meningkatkan kinerja operasional, sehingga menambah kepuasan

dari

pelanggan

yang berimplikasi

terhadap

peningkatan

pendapatan. Rumah sakit harus memberikan sarana dan kesempatan pelatihan kerja kepada karyawannya, untuk menambah tingkat pendidikan dari karyawan. Oleh karena itu, salah satu sasaran strategis dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Selain peningkatan pencapaian pelatihan kerja, rumah sakit Pelabuhan Jakarta membutuhkan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan dan motivasi yang baik. Tingkat kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi, akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan

mereka dengan baik, sehingga dapat menambah keuntungan bagi rumah sakit serta dapat memenuhi visi dan misi dari rumah sakit. Visi, Misi dan Strategi RS Pelabuhan Jakarta

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis: 1. Efisiensi rasio biaya operasional Rumah Sakit 2. Peningkatan kolektibilitas piutang 3. Pertumbuhan pendapatan usaha 4. Pertumbuhan laba

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategis: 1. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan 2. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja

Sasaran Strategis: 1. Peningkatan mutu pelayanan 2. Peningkatan kinerja operasional

Sasaran Strategis: 1. Peningkatan kepuasan pelanggan 2. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien

Gambar 11. Sasaran strategis perspektif Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta 4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Sasaran strategis dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan rumah sakit. Pencapaian sasaran harus memiliki ukuran yang digunakan sebagai inidikator tercapai atau tidaknya target yang diinginkan. Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis yakni: 1. Ukuran hasil (outcome measurment) sebagai lag indicator 2. Ukuran

pendorong

atau

pemacu

kinerja

(performance

driver

measurement) sebagai lead indicator Keberhasilan pencapaian sasaran strategis ditunjukan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Guna mencapai hasil diperlukan faktor

pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Sebaliknya , faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil hanya memungkinkan perusahaan mencapai

peningkatan

operasional

jangka

pendek,

namun

gagal

menerjemahkan peningkatan operasional ke dalam bisnis. Penentuan tolak ukur tersebut dapat mengukur sejauh mana sasaran strategis telah tercapai. Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta dapat dilihat pada Tabel 6. 1.

Perspektif keuangan Sasaran strategis pertama pada perspektif keuangan ialah efisiensi rasio

operasional. Efisiensi rasio operasional dihitung berdasarkan biaya operasional rumah sakit dibagi dengan jumlah pendapatan bersih. Ukuran hasil dari sasaran strategis tersebut ialah penurunan biaya operasional. Penurunan biaya operasional dipicu oleh efektifitas dan efisiensi proses operasi. Biaya operasional yang dikeluarkan oleh rumah sakit Pelabuhan Jakarta secara garis besar digunakan dalam kegiatan pelayanan medik serta keperawatan, administrasi umum dan personalia dan penunjang medik. Rumah sakit dapat melakukan pengurangan biaya operasional dengan melakukan efisiensi penggunaan biaya. Sasaran strategis efisiensi rasio operasional dapat meningkatkan jumlah pendapatan dengan melakukan pengawasan biaya operasional yang ketat. Pengawasan biaya dilakukan untuk memperoleh jumlah produksi atau hasil yang sebesar-besarnya dengan kualitas yang dikehendaki dari pemakaian sejumlah bahan tertentu, tenaga kerja, usaha dan fasilitas yang tersedia. Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran strategis kedua pada perspektif keuangan, dengan ukuran hasil peningkatan rasio tingkat kolektibilitas piutang. Tingkat kolektibilitas yang tinggi menunjukkan semakin cepat dana terikat dalam piutang atau dengan kata lain semakin cepatnya piutang dilunasi oleh debitur. Semakin tinggi tingkat kolektibilitas piutang maka semakin cepat pula piutang menjadi kas. Selain itu semakin cepat piutang dilunasi menjadi kas berarti kas akan dapat digunakan kembali serta resiko kerugian piutang dapat diminimalkan. Rumah sakit

Pelabuhan Jakarta yang memiliki pelanggan dari perusahaan, biasanya melakukan transaksi pembayaran secara berkala, oleh karena itu tingkat kolektibilitas piutang yang tinggi akan membuat jumlah kas rumah sakit ikut bertambah. Ukuran pendorong dari peningkatan kolektibilitas piutang ialah pembayaran yang cepat oleh debitur. Sasaran ketiga pada perspektif keuangan adalah pertumbuhan pendapatan usaha dengan ukuran hasil peningkatan pendapatan rumah sakit. Definisi dari pendapatan usaha ialah

kenaikan gross atau kotor dari

keuntungan ekonomi selama suatu periode dari aktivitas utama perusahaan yang menyebabkan kenaikan ekuitas tetapi bukan disebabkan dari kontribusi penanaman modal. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki tujuan untuk meningkatkan pendapatan usaha yang diterima baik dari produksi pelayanan medis dan penunjang medis. Peningkatan pendapatan selama periode tertentu akan membuat pertumbuhan pendapatan dari tahun ke tahun. Oleh karena itu, sasaran strategis yang dipilih oleh rumah sakit ialah pertumbuhan pendapatan usaha dan bukan peningkatan pendapatan. Melalui adanya pertumbuhan pendapatan maka rumah sakit dapat menilai kondisi kesehatan keuangan dari tahun ke tahun. Sasaran keempat adalah pertumbuhan laba, dimana sasaran strategis ini sangat dipengaruhi oleh pertumbuhan pendapatan usaha. Ukuran hasil dari pertumbuhan laba ialah peningkatan laba yang dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Pertumbuhan laba menjadi salah satu indikator kinerja utama pada perspektif keuangan karena laba merupakan indikator utama yang bersifat tangible dan dapat diukur dari tahun ke tahun. 2. Perspektif Pelanggan Kepuasan pasien merupakan salah satu tujuan utama dari rumah sakit. Kepuasan pasien menjadi sasaran pada perspektif pelanggan dengan ukuran hasil indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Indeks kepuasan pasien dapat dihitung dengan survei kepuasan pasien. Melalui survei kepuasan pasien, rumah sakit dapat mengetahui tingkat kepuasan pasien yang berobat melalui pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Selain itu, pihak rumah sakit dapat melakukan evaluasi terhadap masukkan dari pasien

untuk memperbaiki dan meningkatkan pelayanan yang baik, sehingga hasil survei dapat dijadikan alat ukur yang objektif untuk menilai kinerja rumah sakit dari waktu ke waktu. Sasaran strategis kedua dari perspektif pelanggan ialah peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Ukuran hasil dari peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien adalah peningkatan jumlah pasien. Peningkatan jumlah pasien dapat dipengaruhi dari pertambahan pasien baru, baik pasien umum maupun dinas. Pertumbuhan pasien berkaitan erat dengan program pelayanan yang ditawarkan pihak rumah sakit, sehingga dengan adanya layanan baru dan promosi yang baik, maka jumlah pasien baru baik umum maupun dinas dapat bertambah. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Hal tersebut sesuai dengan dua misi rumah sakit Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu menjadi pusat pelayanan trauma center serta diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan dan juga mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara. Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit pelabuhan jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien. Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah

bed

occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah pemasukan rumah sakit.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan merupakan sasaran strategis pertama pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran hasil dari sasaran ini ialah indeks kepuasan dan indeks motivasi karyawan. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan dipicu oleh survei kepuasan dan motivasi karyawan. Melalui survei dapat dilihat sejauh mana tingkat kepuasan karyawan kepada rumah sakit, yang akan berimplikasi langsung terhadap kinerja karyawan untuk memenuhi target dan tujuan rumah sakit. Tingkat kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi akan membantu rumah sakit dalam mewujudkan tujuan serta visi dan misi. Sasaran strategis kedua pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Pelatihan kerja membantu rumah sakit untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Ukuran hasil dari peningkatan pencapaian pelatihan kerja ialah tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan. Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta yakni, Mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya manusianya. Tingkat partisipasi karyawan yang tinggi, dapat meningkatkan kemampuan karyawan yang dimiliki oleh pihak rumah sakit sehingga dengan adanya pelatihan dan pendidikan yang dilakukan secara berkala kinerja rumah sakit dapat ditingkatkan dengan adanya sumber daya manusia yang berkulitas. Ukuran pendorong dari sasaran strategis ini ialah jumlah kegiatan pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh pihak rumah sakit. 4.2.3 Peta Strategi Balanced Scorecard Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Peta

strategi

Balanced

Scorecard

adalah

suatu

alat

untuk

mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas dan operasional dan menggambarkan proses asetaset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta

pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam bentuk perspektif keuangan. Tabel 6. Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta No

Sasaran Strategis

1.

Efisiensi Rasio Operasional Peningkatan kolektibilitas piutang Pertumbuhan pendapatan usaha

2.

3.

4. 5.

6.

7.

8.

Ukuran Strategis Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicator) (Lead Indicator) Penurunan biaya operasional Efektifitas dan efisiensi proses operasi Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang

Pembayaran yang cepat oleh debitur

Peningkatan pendapatan usaha RSPJ

Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya

Pertumbuhan laba Peningkatan kepuasan pelanggan

Peningkatan laba RSPJ

Peningkatan pendapatan

Indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap

Survei kepuasan pelanggan

Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien Peningkatan mutu pelayanan

Peningkatan jumlah pasein

Peningkatan pasien baru

waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) Angka infeksi luka operasi

Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kemahiran dan ketelitian tenaga medis dan paramedis Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis

Peningkatan kinerja operasional

Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) Bed occupancy ratio Average length of stay Turn over internal (TOI) Bed turn over (BTO)

9.

10.

Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Peningkatan pencapaian pelatihan kerja

Indeks Kepuasan karyawan Indeks Motivasi karyawan

dan

Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat

Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis Jumlah pemakaian tempat tidur yang tersedia Lama pasien tinggal Waktu tempat tidur kosong sampai ditempati pasien Jumlah pemakaian satu tempat tidur dalam satu tahun Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan

Jumlah diklat yang dilakukan rumah sakit

Peta strategi Balanced Scorecard menunjukan hubungan kausalitas antara visi, misi dan strategi rumah sakit, serta sasaran-sasaran strategis dalam perspektif BSC. Peta strategis dapat dilihat Gambar 12 yang menunjukkan pertumbuhan laba sebagai penilaian kinerja terakhir pada perspektif keuangan, dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada perspektif keuangan. Perspektif pelanggan merupakan salah satu pendorong meningkatnya pertumbuhan laba pada rumah sakit, pada perspektif pelanggan peningkatan kepuasan pelanggan akan meningkat apabila pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit memiliki mutu yang bagus serta kinerja operasional yang memuaskan. Target pada perspektif proses bisnis internal dapat dicapai dengan adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan memiliki kemampuan yang tinggi. Oleh karena itu, dapat dilihat bahwa peta strategi pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki hubungan kausalitas yang saling mempengaruhi antar perspektif. Keuangan Efisiensi rasio operasional

Peningkatan kolektibilitas piutang

Pertumbuhan pendapatan usaha

Pertumbuhan laba

Pelanggan

Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Peningkatan kepuasan pelanggan

Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien

Peningkatan mutu pelayanan

Peningkatan kinerja operasional

Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan

Peningkatan pencapaian pelatihan kerja

Gambar 12.Peta strategis Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta

4.2.4 Penetapan target Target merupakan suatu perencanaan kegiatan yang ingin dicapai guna mencapai tujuan dan sasaran yang diharapkan. Target bersifat dapat diukur, diterapkan dan dicapai. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki target kinerja yang menjadi patokan selama satu tahun, untuk menggambarkan kinerja rumah sakit secara kesuluruhan. Pencapaian visi dan misi rumah sakit dapat dilakukan melalui adanya perbaikan kinerja yang dilakukan secara berkelanjutan melalui penetapan target. Penetapan target rumah sakit Pelabuhan Jakarta ditetapkan oleh PT Rumah Sakit Pelabuhan sebagai kantor pusat. Penetapan target disesuaikan dengan luas usaha rumah sakit dan wilayah. Target ditetapkan berdasarkan kinerja rumah sakit pada periode sebelumnya dan kondisi internal rumah sakit. Target yang telah ditetapkan oleh pihak PT Rumah Sakit Pelabuhan disesuaikan dengan keempat perspektif pada Balanced Scorecard. 1. Perspektif Keuangan Efisiensi rasio biaya operasional rumah sakit, sebagai target pertama pada perspektif keuangan memiliki target 92,16%. Penurunan biaya operasional sebagai ukuran hasilnya diharapakan mengalami penurunan dibandingkan pada tahun sebelumnya, sehingga tingkat efisiensi dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta bertambah. Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang, ditargetkan mencapai 81,96 hari. Sasaran strategis kedua ini diharapkan dapat mengalami kenaikan pada tahun 2009, melalui pembayaran piutang yang lebih cepat oleh para debitur, terutama para pelanggan dinas. Sasaran strategis ketiga pada perspektif keuangan ialah pertumbuhan pendapatan usaha. Peningkatan pendapatan bersih Rumah sakit Pelabuhan Jakarta diharapkan meningkat dengan target 11,37%. Peningkatan pendapatan melalui produksi jasa pelayanan medik serta keperawatan dan penunjang medik, diharapkan meningkat dibandingkan kinerja pada tahun 2008 dan 2007. Ukuran hasil dari sasaran pertumbuhan laba yakni, peningkatan laba rumah sakit Pelabuhan Jakarta ditargetkan mengalami

kenaikan 36,72%. Target tersebut didapatkan berdasarkan pencapaian laba tahun sebelumnya dengan melihat pertumbuhan pendapatan usaha. 2.

Perspektif Pelanggan Sasaran strategis pada perspektif pelanggan ialah peningkatan kepuasan

pelanggan dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Peningkatan kepuasan pelanggan memiliki tolak ukur indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Rumah sakit menetapkan target kepuasan pasien dengan skor 4 (skala Likert). Rumah sakit menetapkan skor yang cukup tinggi, guna memenuhi kepuasan pasien melalui pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Melalui adanya pelayanan yang baik, secara otomatis akan meningkatkan loyalitas pelanggan, juga dapat menjadi indikator mutu pelayanan yang baik. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien merupakan sasaran strategis perspektif pelanggan kedua. Ukuran hasil dari pertumbuhan kunjungan pasien ialah meningkatnya jumlah pasien dinas dan umum. Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit ialah kenaikan jumlah kunjungan sebesar 5,22 %, dibandingkan tahun sebelumnya. 3.

Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah

peningkatan mutu pelayanan dan peningkatan kinerja operasional. waktu tunggu pelayanan obat non racikan serta racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD dan angka waktu tunggu sebelum operasi efektif merupakan ukuran hasil dari peningkatan mutu pelayanan. Standar yang digunakan oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta, dihitung berdasarkan target dan realisasi tahun sebelumnya, sehingga target yang digunakan pada tahun 2009 disesuaikan dengan target pada tahun 2008. Rumah sakit menetapkan target tingkat pencapaian waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) sebesar 80%, sedangkan untuk waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) sebesar 80%. Tingkat keakuratan waktu tunggu yang diterapkan oleh rumah sakit diharapkan dapat mencapai 80%, sehingga pasien tidak perlu menunggu waktu yang lama untuk mendapatkan obat, standar ini juga dilakukan berdasarkan standar dari Departemen Kesehatan.

Ukuran hasil angka

infeksi luka operasi yang ditargetkan rumah sakit sebesar 100% yakni dibawah angka 2. Ukuran tersebut sama dengan ukuran hasil angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 jam) dan juga angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) yakni sebesar 100%. Peningkatan kinerja operasional memiliki ukuran hasil berupa Bed Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay, Turn Over Internal (TOI), Bed Turn Over (BTO). Bed Occupancy Ratio (BOR) atau pemakaian tempat tidur dipergunakan untuk melihat jumlah tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien dalam suatu masa..Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta sebesar 63,32%. Ukuran hasil kedua ialah Average Length of Stay yakni lamanya pasien rawat inap menetap. Target yang ditetapkan pada ukuran hasil ini ialah 6 hari. Turn Over Internal (TOI) adalah waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu tempat tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh pasien lain. Ukuran hasil ketiga ini ditargetkan oleh pihak rumah sakit sebesar 3 hari. Ukuran hasil terakhir yakni Bed Turn Over (BTO) atau berapa kali satu tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit sebesar 51 hari. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kepuasan dan motivasi merupakan salah satu sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran pendorong dari sasaran ini ialah survei kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Target rumah sakit pada kedua indeks ialah 4,00. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta, mengharapkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang dimiliki berada pada kategori puas. Nilai indeks yang tinggi, dapat mempengaruhi kinerja karyawan, sehingga dapat bekerja lebih baik yang berimplikasi terhadap pencapaian visi dan misi dari rumah sakit. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja menjadi sasaran strategis kedua dengan ukuran hasil tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan. Rumah sakit menargetkan tingkat partisipasi karyawan pada kegiatan pendidikan dan pelatihan sebesar 70%. Tingkat pelatihan kerja

yang tinggi dapat mempengaruhi kualitas sumber daya manusia yang dimiliki rumah sakit, sehingga dapat meningkatkan dan menambah kinerja dari rumah sakit. Tabel 7 . Target pencapaian sasaran strategis No

Sasaran Strategis

Perspektif Keuangan 1. Efisiensi Rasio Operasional 2. Peningkatan kolektibilitas piutang 3. Pertumbuhan pendapatan usaha

Ukuran Hasil (Lag Indicator)

Ukuran Strategis Ukuran Pendorong (Lead Indicator)

Penurunan biaya operasional Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang

Efektifitas dan efisiensi proses Operasi Pembayaran yang cepat oleh debitur

Peningkatan usaha RSPJ

Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya Peningkatan pendapatan

pendapatan

4.

Pertumbuhan Peningkatan laba RSPJ laba Perspektif Pelanggan 5. Peningkatan Indeks kepuasan pasien kepuasan rawat jalan dan rawat inap pelanggan 6. Peningkatan Peningkatan jumlah pertumbuhan pasein kunjungan pasien Perspektif Proses Bisnis Internal 7. Peningkatan waktu tunggu pelayanan mutu pelayanan obat non racikan (30 menit) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) Angka infeksi luka operasi Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) 8. Peningkatan Bed occupancy ratio kinerja operasional Average length of stay Turn over internal (TOI) Bed turn over (BTO)

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 9. Peningkatan Indeks Kepuasan kepuasan dan karyawan motivasi Indeks Motivasi karyawan karyawan 10. Peningkatan Tingkat partisipasi pencapaian karyawan dalam diklat pelatihan kerja

Survei kepuasan pelanggan

Peningkatan pasien baru

Kecepatan tenaga dalam pelayanan

Target Pencapaian 91,35% 81,96 Hari

11,37%

36,72%

4 (skor 1-5) 5%

medis

80%

Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kemahiran dan ketelitian tenaga medis dan paramedis Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis

80%

Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis Jumlah pemakaian tidur yang tersedia Lama pasien tinggal

tempat

Waktu tempat tidur kosong sampai ditempati pasien Jumlah pemakaian satu tempat tidur dalam satu tahun

Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan Jumlah diklat yang dilakukan rumah sakit

100% 100%

100%

63,32% 6 hari 4 hari 51 hari

4 (skor 1-5)

70%

4.3. Penyusunan Struktur AHP Proses penerjemahan visi dan misi serta tujuan strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta menjadi sasaran strategis yang sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard, dilakukan melalui wawancara kepada para kepala rumah sakit dan juga wakil kepala yang membidangi masing-masing bagian yang sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard. Setelah disusun sasaran strategis Balanced Scorecard, selanjutnya sasaran tersebut dibobotkan untuk melihat pengaruh masing-masing sasaran kepada kinerja keseluruhan rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Bobot tersebut akan menggambarkan tingkat prioritas yang paling berpengaruh bagi rumah sakit dari setiap perspektif balance scorecard. Struktur AHP terdiri dari empat tingkatan yaitu fokus, tujuan, strategi dan strategi operasional. Struktur AHP yang dibuat merupakan hasil penyesuaian dengan empat perspektif pada Balanced Scorecard. Fokus dari struktur AHP Pada tingkat pertama ialah kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta, pada tingkat kedua yang menjadi tujuan ialah keempat perspektif dari Balanced Scorecard yang merupakan penerjemahan dari visi dan misi serta tujuan rumah sakit. Tingkat ketiga ialah strategi yang merupakan sasaran strategis dari keempat perspektif Balanced Scorecard. Strategi operasional merupakan tingkatan terakhir pada struktur AHP yang merupakan ukuran hasil atau tolak ukur dari sasaran strategis Balanced scorecard. Pembobotan dengan menggunakan metode AHP memerlukan data yang diperoleh dari kuesioner (Lampiran 4) yang disebarkan terhadap lima orang pakar pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Lima pakar yang dipilih merupakan manajer lini atas yang mengetahui secara mendalam masingmasing bidang yang dikepalai. Proses pengolahan data AHP dilakukan secara manual dan proses penghitungannya dibantu dengan software Microsoft Excel 2007. Hasil perhitungan menunjukkan tingkat konsistensi (CR) ≤ 10%, sehingga dinilai baik untuk sasaran strategis maupun ukuran hasilnya. Perhitungan pembobotan tiap perspektif dapat dilihat pada Lampiran 5.

Gambar 13. Struktur hierarki AHP

Keterangan: K1 = Efisiensi rasio operasional K2 = Peningkatan kolektibiltas piutang K3 = Pertumbuhan pendapatan usaha K4 = Pertumbuhan laba P1

= Peningkatan kepuasan pelanggan

P2

= Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien

BI1 = Peningkatan mutu pelayanan BI2 = Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien PP1 = Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan PP2 = Peningkatan pencapaian pelatihan kerja PBO = Penurunan biaya operasional PKP = Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang PPU = Peningkatan pendapatan usaha RSPJ PLR = Peningkatan laba RSPJ SKP = Indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap PPB = Peningkatan jumlah pasien AOE = Angka waktu tunggu operasi elektif IGD = Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD AIO = Angka infeksi luka operasi POR = Waktu tunggu pelayanan obat racikan PON = Waktu tunggu pelayanan obat non racikan ALS = Average length of stay BOR = Bed occupancy ratio TOI = Turn over internal BTO = Bed turn over SKM = Indeks kepuasan dan motivasi karyawan JDR = Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat

4.4. Pengukuran Kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan Balanced Scorecard Salah satu keunggulan dari Balanced Scorecard sebagai alat evaluasi kinerja yakni bersifat komprehensif, artinya pengukuran dilakukan secara menyeluruh tidak hanya berdasarkan pada perspektif keuangan, namun juga perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif pada Balanced Scorecard diselaraskan dengan visi dan misi serta tujuan dari rumah sakit, sehingga semua aspek kinerja dapat dinilai menjadi satu kesatuan yang memiliki hubungan sebab akibat. Setelah sasaran strategis dan ukuran hasil atau pendorong disusun dan diberi target, maka proses selanjutnya adalah pemberian bobot oleh pihak manajemen rumah sakit. Pemberian

bobot

didasarkan

pada

tingkat

kepentingan

atau

pengaruhnya terhadap perusahaan. Semakin tinggi bobot yang diperoleh suatu perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil, maka semakin besar pula pengaruhnya terhadap kinerja rumah sakit. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan alat bantu AHP untuk menggabungkan pendapat dari beberapa pakar. Bobot diberikan oleh pakar yang mengetahui secara langsung masing-masing kegiatan operasional yang dilakukan oleh rumah sakit. Berdasarkan hasil penggabungan pendapat para pakar, dapat dilihat bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memetakan bobot yang beragam pada keempat perspektif. Perspektif keuangan mendapatkan bobot sebesar 27,31%. Hal tersebut membuktikan bahwa, perspektif keuangan bukanlah menjadi hal yang utama dalam penentu kinerja rumah sakit walaupun keuangan merupakan salah satu bagian terpenting dalam penilaian kinerja. Bobot tertinggi diberikan pakar kepada perspektif pelanggan sebesar 36,96%. Pihak manajemen menilai bahwa perspektif pelanggan merupakan bagian terpenting dalam penilaian kinerja rumah sakit. Proses bisnis internal memperoleh bobot sebesar 14,30% sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memperoleh bobot sebesar 21,43%. Hasil pembobotan berdasarkan AHP, memperlihatkan bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas tinggi terhadap perspektif pelanggan, diikuti dengan

perspektif keuangan, yang merupakan implikasi nyata dari peningkatan kepuasan dan jumlah pelanggan. Urutan prioritas ketiga ditempati oleh perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, hal ini memperlihatkan bahwa kemampuan SDM yang tinggi dibutuhkan untuk merealisasikan visi, misi dan tujuan dari rumah sakit. Proses bisnis internal menempati posisi terakhir dalam pembobotan Balanced Scorecard. Pihak manajemen rumah sakit melihat, bahwa peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional merupakan hal yang wajib dan telah menjadi standar untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Penilaian pembobotan tiap perspektif dapat dilihat pada Tabel 8. Berikut ini merupakan analisa pembobotan kinerja tiap perspektif pada Balanced Scorecard. 4.4.1 Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan Pada perspektif keuangan, rumah sakit Pelabuhan Jakarta lebih mengutamakan efisiensi rasio biaya operasional sebesar 40,03% apabila dibandingkan pertumbuhan pendapatan usaha sebesar 24,61% dan peningkatan kolektibilitas piutang 18,17% serta pertumbuhan laba 17,20%. Hasil pembobotan tersebut memperlihatkan bahwa hal terutama yang harus dicapai rumah sakit adalah peningkatan efisiensi biaya operasional. Penurunan biaya operasional dapat meningkatkan pendapatan dari rumah sakit baik yang berasal dari pelayanan medik maupun penunjang medik. Laba rumah sakit akan bertambah dengan meningkatnya pendapatan dan penurunan biaya operasional. Tingkat kolektibilitas piutang yang tinggi akan menambah jumlah kas rumah sakit karena hal ini menunjukkan cepatnya piutang dilunasi oleh debitur sehingga resiko kerugian piutang dapat diminimalkan dan kas dapat digunakan kembali. 4.4.2 Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas yang lebih tinggi pada perspektif pelanggan dibandingkan ketiga perspektif lainnya pada balanced scorecard. Pihak manajemen menilai tingkat kepuasan pelanggan merupakan sasaran strategis yang paling penting dengan bobot 60,81% sedangkan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien mendapatkan bobot

sebesar 39,19%. Berdasarkan hasil pembobotan kepuasan pelanggan rumah sakit menjadi hal yang diprioritaskan oleh rumah sakit. Tabel 8. Pembobotan perspektif Balanced Scorecard No

Sasaran Strategis Ukuran Hasil (Lag Indicator)

Ukuran Strategis Ukuran Pendorong (Lead Indicator)

Perspektif Keuangan (27,97%) 1. Efisiensi Rasio Penurunan biaya operasional Operasional (46,05%) 2. Peningkatan Peningkatan kolektibilitas piutang Tingkat (15,07%) Kolektibilitas piutang 3. Pertumbuhan Peningkatan pendapatan usaha pendapatan usaha RSPJ (23,10%)

Bobot (%)

Efektifitas dan efisiensi proses Operasi

100

Pembayaran yang cepat oleh debitur

100

Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya

100

4.

Pertumbuhan laba Peningkatan laba RSPJ (15,78%) Perspektif Pelanggan (41,98%)

Peningkatan pendapatan

100

1.

Survei kepuasan pelanggan

100

Peningkatan pasien baru

100

Peningkatan Indeks kepuasan pasien rawat kepuasan pelanggan jalan dan rawat inap (60,81%) 2. Peningkatan Peningkatan jumlah pasein pertumbuhan kunjungan pasien (39,19%) Perspektif Proses Bisnis Internal (10,94%) 1. Peningkatan mutu waktu tunggu pelayanan obat pelayanan non racikan (30 menit) (59,61%) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) Angka infeksi luka operasi

2.

Peningkatan kinerja operasional (40,39%)

Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) Bed occupancy ratio Average length of stay Turn over internal (TOI) Bed turn over (BTO)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (19,12%) 1. Peningkatan Indeks Kepuasan karyawan kepuasan dan Indeks Motivasi karyawan motivasi karyawan (66,69%) 2. Peningkatan Tingkat partisipasi karyawan pencapaian dalam diklat pelatihan kerja (33,31%)

Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kemahiran dan ketelitian tenaga medis dan paramedis Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis

26,91

Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis

8,89

Jumlah pemakaian tempat tidur yang tersedia Lama pasien tinggal

31,80

Waktu tempat tidur kosong sampai ditempati pasien Jumlah pemakaian satu tempat tidur dalam satu tahun

24,08

Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan

100

Jumlah diklat yang dilakukan rumah sakit

100

29,46 12,89 21,86

13,87

30,25

Kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap menjadi prioritas utama demi mencapai salah satu misi rumah sakit yakni memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya. Pertumbuhan kunjungan pasien diharapkan akan meningkat, selaras dengan meningkatnya tingkat kepuasan pasien terhadap kualitas pelayanan rumah sakit, sehingga pertumbuhan kunjungan pasien diberikan bobot sedikit lebih rendah dari kepuasan pelanggan. 4.4.3 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Peningkatan mutu pelayanan mendapatkan bobot tertinggi sebesar 59,61%. Ukuran hasil yang mendukung sasaran strategis terebut adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) 24,58%, waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) 26,21%, angka infeksi luka operasi 15,65%, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) 21,59% dan angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) 11,98%. Bobot pada ukuran hasil sasaran strategis kinerja operasional menunjukan bahwa rumah sakit lebih memberi prioritas kepada waktu tunggu pelayanan obat racikan. Hal ini disebabkan ketepatan rumah sakit dalam menyediakan obat racikan kepada pasien masih kurang tepat waktu sesuai dengan standar yang digunakan yakni paling lama 60 menit. Waktu tunggu menjadi hal yang prioritas pada peningkatan kinerja operasional, karena hal tersebut merupakan salah satu ukuran yang dapat dirasakan oleh pasien, sehingga peningkatan kinerja dengan mengurangi waktu tunggu diapotik dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. Peningkatan kinerja operasional merupakan sasaran strategis kedua dengan bobot sebesar 40,39%. Peningkatan kinerja operasional dipicu oleh Bed occupancy ratio 30,69%, Average length of stay 16,16%, Turn over internal (TOI) 24,49%, Bed turn over (BTO) 28,66%. Bed occupancy ratio atau tingkat pemakain tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien dalam suatu masa menjadi ukuran hasil yang memiliki bobot tertinggi.

Rumah sakit menilai peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional berimplikasi terhadap kepuasan pelanggan sehingga penting untuk meningkatkan kinerja proses bisnis internal diatas standar-standar yang sudah ditetapkan. 4.4.4 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Sasaran strategis yang memiliki bobot tertinggi ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan sebesar 66,69% sedangkan peningkatan pencapaian pelatihan kerja mendapatkan bobot sebesar 33,31%. Hal tersebut menunjukkan bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas yang lebih besar kepada peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan untuk mendukung kinerja operasional dan mutu pelayanan, sehingga dapat meningkatkan kinerja rumah sakit secara keseluruhan.

Peningkatan

pencapaian

pelatihan

kerja

juga

dinilai

berpengaruh terhadap kinerja karyawan sehingga dengan adanya pendidikan dan pelatihan kerja, karyawan rumah sakit dapat meningkatkan pengetahuan dan keahliannya. 4.5. Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Tahun 2009 Pengukuran kinerja rumah sakit dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, memerlukan key performance indicator (KPI) yang diterjemahkan dari visi dan misi rumah sakit. KPI merupakan indikator atau ukuran yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran strategis yang telah ditentukan. Penilaian kinerja dihitung menggunakan target yang telah ditentukan sebagai acuan dalam pencapaian kinerja. Apabila realisasi kinerja melebihi target yang telah ditentukan, berarti kondisi rumah sakit lebih baik dari sebelumnya. Namun, apabila realisasi kinerja lebih rendah daripada target, rumah sakit mengalami penurunan kinerja dan memerlukan perbaikan, guna mencapi target yang ditetapkan. Penilaian kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta, dilakukan berdasarkan data real pada tahun 2009 yang dibandingkan dengan tahun 2008 dan 2007.

4.5.1 Perspektif Keuangan Kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta tahun 2009, berdasarkan perspektif keuangan memiliki empat ukuran hasil yang menunjukkan kinerja kesehatan keuangan rumah sakit selama tahun 2009 dibandingkan dengan tahun 2008 dan 2007. Sasaran strategis pertama yakni efisiensi rasio biaya operasional, dengan ukuran hasil penurunan biaya operasional. Biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 meningkat sebesar 4,39% dibandingkan biaya operasional pada tahun 2008. Peningkatan tersebut mengalami penurunan sebesar 3,83% karena pada tahun 2008 biaya operasional rumah sakit meningkat sebesar 8,21% apabila dibandingkan pada tahun 2007. Peningkatan biaya operasional pada tahun 2009 diikuti dengan peningkatan pendapatan akibat kenaikan tarif, sehingga rasio biaya operasional pada tahun 2009 meningkat sebesar 92,16% dari yang ditargetkan 91,35%. Hal ini menunjukkan biaya operasional yang dikeluarkan oleh rumah sakit sudah cukup efisien, karena peningkatan biaya operasional pada tahun 2009 menurun sebesar 3,83% dibandingkan tahun 2008. Realisasi biaya operasional tahun 2009 juga lebih rendah dibandingkan RKAP 2009 sebesar 3,99% . Oleh karena itu, pencapaian efisiensi rasio operasional pada tahun 2009 sebesar 100,89%.

115% 110% 105% 100% 95% 90%

112.96% 108.21%

biaya operasional 2007 biaya operasional 2008

100%

biaya operasional 2009 1

Gambar 14. Kenaikan biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta Pada tahun 2007 biaya operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta adalah 100 persen, lalu pada tahun 2008 meningkat sebesar 108,21% dan pada tahun 2009 biaya operasional bertambah sebesar 112,96% dari tahun 2007. Peningkatan biaya operasional diakibatkan bertambahnya biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan produksi dan tenaga kerja. Tahun 2009

mengalami kenaikan yang konstan tetapi tidak berlebihan seperti pada tahun 2008. Hal tersebut dikarenakan pada tahun 2008 rumah sakit mengeluarkan biaya yang tinggi untuk merawat bangunan rumah sakit, sehingga peningkatan sebesar 8,21% dari tahun 2007. Pencapaian target efisiensi rasio operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta, mengindikasikan bahwa rumah sakit telah berhasil menahan laju kenaikan biaya operasional 5 tahun terakhir sebesar 9,23% per tahun menjadi 3,38%. Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran kedua pada perspektif

keuangan.

Kolektibilitas

piutang

atau

waktu

rata-rata

pengumpulan piutang digunakan untuk menilai efisiensi pengumpulan piutang. Kolektibilitas piutang dihitung dengan membagi jumlah hari setahun dengan tingkat perputaran piutang. tingkat perputaran piutang merupakan perbandingan jumlah dari penjualan kredit bersih dengan jumlah rata-rata

piutang.

Kecepatan

tingkat

kolektibilitas

piutang

sangat

dipengaruhi oleh syarat pembayaran piutang tersebut. Semakin ketat syarat tersebut maka piutang akan dilunasi dengan waktu yang cukup singkat atau cepat kembalinya sehingga tingkat perputarannya akan menjadi tinggi. Demikian sebaliknya apabila syarat pembayarannya lunak, maka pinjaman akan dilunasi dengan lambat. Realisasi kolektibilitas piutang pada tahun 2009 sebesar 92,42 Hari. Realisasi tersebut belum mencapai target dimana rumah sakit mengharapkan tingkat kolektibilitas piutang yang lebih cepat sebesar 81,96 Hari, oleh karena itu pencapaian target sasaran strategis ini hanya sebesar 87%. Pihak manajemen sudah melakukan langkah untuk mengketatkan jangka waktu pembayaran piutang, namun pada kenyataanya masih ada perusahaan yang membayar piutangnya melampaui target yang ditetapkan, oleh karena itu kolektibilitas piutang belum mencapai target yang ditetapkan. Sasaran strategis ketiga pada perspektif keuangan ialah pertumbuhan pendapatan usaha, ukuran hasil dari petumbuhan pendapatan usaha merupakan Peningkatan pendapatan usaha rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Pendapatan bersih rumah sakit Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 sebesar Rp 65.550.560.000. pendapatan ini meningkat 5,98% dibandingkan

pendapatan pada tahun 2008 sebesar Rp 61.851.229. Peningkatan pendapatan bersih pada tahun 2009, belum memperlihatkan pertumbuhan yang berarti. Target yang ditetapkan oleh rumah sakit pada pertumbuhan pendapatan ialah 11,37%, sedangkan realisasi pertumbuhan pendapatan usaha tahun 2009 yang dihitung berdasarkan realisasi pendapatan bersih tahun 2009 dikurangi realisasi pendapatan bersih tahun 2008 lalu dibandingkan dengan pendapatan bersih tahun 2008 hanya sebesar 5,84%. Hasil tersebut menandakan bahwa target yang ditetapkan oleh rumah sakit belum dapat dicapai dengan kondisi rumah sakit sekarang. 14.37% 15.00% 6.75% 5.98%

10.00% 5.00% 0.00%

Tahun

pertumbuhan pendapatan usaha 2007 pertumbuhan pendapatan usaha 2008 pertumbuhan pendapatan usaha 2009

Gambar 15. Pertumbuhan pendapatan usaha RS Pelabuhan Jakarta Berdasarkan Gambar 15, dapat dilihat penurunan pertumbuhan pendapatan usaha selama 2 tahun terakhir. Pendapatan usaha yang didapatkan oleh pelayanan medik dan penunjang medik, memperlihatkan penurunan

pertumbuhan pendapatan,

walaupun realisasinya

jumlah

pendapatan mengalami peningkatan. Hal ini dapat terjadi, akibat kenaikan tarif dari masing-masing unit produksi namun terjadi penurunan jumlah kunjungan pasien baik dari pelayanan medik maupun penunjang medik. Jumlah kunjungan pasien sangat berpengaruh terhadap beberapa pos pelayanan seperti rawat inap dan kamar operasi. Oleh karena itu pencapaian pertumbuhan pendapatan usaha pada tahun 2009 hanya sebesar 5,98%, dari target 11,37%. Pertumbuhan laba rumah sakit menjadi sasaran terakhir dengan ukuran hasil peningkatan laba rumah sakit. Pertumbuhan laba dihitung berdasarkan realisasi pendapatan sebelum pajak pada tahun 2009 dikurangi dengan pendapatan sebelum pajak pada tahun 2008 lalu dibandingkan kembali pada pendapatan sebelum pajak 2008. Hasil perhitungan tingkat pertumbuhan

laba pada tahun 2009 sebesar 9,48%. Apabila dibandingkan dengan pertumbuhan laba pada tahun 2008, rumah sakit Pelabuhan Jakarta berhasil menaikkan perolehan laba pada tahun 2009, karena pada tahun 2008 kondisi laba rumah sakit, mengalami penurunan dibandingkan pada tahun 2007 sebesar (1,03%). 54.17%

tingkat pertumbuhan laba 2007

60.00% 40.00% 9.48%

20.00% 0.00%

-1.03%

tingkat pertumbuhan laba 2008 tingkat pertumbuhan laba 2009

-20.00%

Gambar 16. Tingkat pertumbuhan laba RS Pelabuhan Jakarta Pertumbuhan laba yang meningkat pada tahun 2009, disebabkan kenaikan tarif pada beberapa pos pelayanan, sehingga penyesuaian tarif pelayanan berpengaruh terhadap laba yang diterima rumah sakit. Pertumbuhan laba sebesar 9,48 persen belum dapat memenuhi target rumah sakit sebesar 36,72 persen, sehingga pencapaian dari sasaran strategis pertumbuhan laba hanya sebesar 25,82 persen. 4.5.2 Perspektif Pelanggan Sasaran strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta pada perspektif pelanggan ialah peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Peningkatan kepuasan pelanggan dinilai berdasarkan survei kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Survei dilakukan dengan metode purposive sampling yakni pada pasien rawat jalan (85 orang) dan pasien rawat inap (15 orang). Jumlah responden dibedakan sesuai dengan jumlah kunjungan terbanyak pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta tahun 2009, yakni pasien rawat jalan sebesar 90975 dan pasien rawat inap sebesar 7655. 1. Identitas pasien Hasil penelitian terhadap pasien rawat jalan dan rawat inap pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta menunjukkan hasil identitas responden sebagai berikut :

a. Identitas pasien berdasarkan jenis kelamin Berdasarkan hasil survei dari 100 orang pasien rumah sakit Pelabuhan Jakarta jumlah pasien pria sebanyak 43% dan pasien wanita 57%. b. Identitas pasien berdasarkan usia Identitas pasien berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 17. Dapat dilihat berdasarkan gambar bahwa usia pasien terbanyak pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah lebih dari 45 tahun sebesar 45%. Usia 1625 sebesar 24% menempati posisi terbanyak kedua, usia 36-45 tahun sebesar 20% dan usia 26-35 tahun sebesar 11 persen. Hal ini menunjukkan bahwa kunjungan terbanyak berasal dari kalangan usia tua yang rata-rata merupakan pasien dinas dari perusahaan yang menjalin kerjasama dengan rumah sakit Pelabuhan Jakarta.

16-25 24%

45%

26-35 36-45

20%

11%

lebih dari 45

Gambar 17. Identitas berdasarkan usia c. Identitas pasien berdasarkan tingkat pendidikan Berdasarkan tingkat pendidikan, jumlah pasien terbesar berada

pada

kelompok sekolah menengah atas sebanyak 46 orang (46%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pendidikan lainnya sebanyak 2 orang (2%). Hal ini memperlihatkan tingkat pendidikan pasien rumah sakit Pelabuhan Jakarta cukup beragam karena rumah sakit melayani semua segmen pasar. Karakteristik pasien berdasarkan tingkat pendidikan terakhir dapat dilihat pada Gambar 18. 2% 28%

4%

15%

sd smp sma diploma

5% 46%

Gambar 18. Identitas pasien berdasarkan tingkat pendidikan

d. Identitas pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan Karakteristik pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan, mayoritas responden berada pada kelompok ibu rumah tangga sebanyak 33 orang (33%) dan yang terkecil berada pada kelompok belum bekerja sebanyak 4 orang (4%). Hal ini disebabkan pengunjung terbanyak rawat jalan pada pukul 08.30 sampai 12.00 didominasi oleh ibu rumah tangga yang merupakan pasien dinas dari perusahaan yang bekerjasama dengan rumah sakit. Rata-rata pasien yang berkunjung sering memeriksakan kesehatannya secara rutin, sehingga dominasi dari pasien dinas baik ibu rumah tangga dan pegawai swasta menjadi kelompok terbanyak berdasarkan klasifikasi pekerjaan. Untuk gambaran selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 19. pelajar wirausaha

4%

15% 13%

7%

ibu rumah tangga pns pegawai swasta

22% 33%

6%

belum bekerja lainnya

Gambar 19. Identitas pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan

e. Identitas pasien berdasarkan pendapatan per bulan Berdasarkan frekuensi pendapatan per bulan, jumlah terbesar berada pada kelompok dengan pendapatan Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 37 orang (37%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pendapatan lebih dari Rp 5 juta sebanyak 4 orang (4%). Identitas pasien berdasarkan tingkat pendapatan per bulan dapat dilihat pada Gambar 20. <1 juta 28%

4%

31%

1 jt-2 jt 2 jt-5 jt

37%

>5jt

Gambar 20. Identitas pasien berdasarkan pendapatan per bulan

f. Identitas pasien berdasarkan pengeluaran per bulan Berdasarkan survei kepuasan pasien frekuensi pengeluaran per bulan, jumlah pengeluaran terbesar berada pada kelompok Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 41 orang (41%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pengeluaran lebih dari 5 juta sebesar 2 orang (2%). Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan dapat dilihat pada Gambar 21. <1 juta

1 jt-2 jt

2 jt-5 jt

>5jt

2%

18%

41% 39%

Gambar 21. Identitas pasien berdasarkan pengeluaran per bulan 2. Analisis Survei Kepuasan Pasien Analisis skor berdasarkan survei kepuasan pasien dinilai berdasarkan lima peubah berdasarkan mutu jasa, yakni peubah keandalan, cepat tanggap, jaminan dan empati. a. Peubah Reliability (keandalan) Keandalah ialah kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan oleh pelanggan. Indikator dari peubah keandalan ialah ketelitian dan keakuratan dokter dalam melayani pasien, penjelasan prosedur pelayanan dengan lengkap oleh rumah sakit dan pengetahuan serta keterampilan dokter dan perawat dalam melayani pasien.

Skor

terbesar

diraih

oleh

indikator

pengetahuan

serta

keterampilan dokter dan perawat sebesar 3,73. Sedangkan indikator penjelasan prosedur pelayanan mendapat skor terkecil 3,23. Skor rataan pada peubah keandalan adalah 3,53. Nilai ini menunjukkan bahwa pasien puas terhadap keandalah rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 9. b. Peubah Responsiveness (cepat tanggap) Responsiveness (cepat tanggap) adalah kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. Beberapa indikator dalam peubah ini ialah kecepatan dan ketanggapan dokter

dalam memberikan pelayanan, kecepatan dan ketanggapan karyawan rumah sakit dalam melayani keluhan pasien dan waktu tunggu pelayanan obat di apotik. Kecepatan dan ketanggapan dokter memperoleh skor tertinggi sebesar 3,63. Pasien menilai kinerja dari dokter sudah baik dan memuaskan pasien. Skor terkecil diperoleh indikator waktu tunggu pelayanan obat di apotik 2,54. Pasien rawat jalan mengeluhkan waktu tunggu yang relatif lama, terutama pada saat pasien menunggu obat racikan. Walaupun skor waktu tunggu pelayanan obat memiliki skor kecil, tetapi skor rataan peubah cepat tanggap berada pada kisaran cukup puas dengan skor 3,12. Hasil perhitungan pada peubah cepat tanggap dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 9. Skor kepuasan pasien terhadap peubah keandalan No

Jumlah Pasien

Indikator 1

1

2

3

2

Kecepatan dan ketanggapan dokter 1 6 dalam memberikan pelayanan Kecepatan dan ketanggapan karyawan Rumah Sakit dalam 0 17 menyelesaikan keluhan pasien Waktu tunggu pelayanan 9 42 obat di apotik Rataan skor

Rataan*

Kesimpulan

3

4

5

30

55

8

3.63

Puas

53

24

6

3.19

Cukup puas

35

14

0

2.54

Cukup puas

3,12

Cukup puas

*)[1x1]+[2x6]+[3x30]+[4x55]+[5x8]/100= 3,63 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

Tabel 10. Skor kepuasan pasien terhadap peubah cepat Tanggap No

Jumlah Pasien

Indikator 1

1

2

3

Rataan*

Kesimpulan

2

3

4

5

Ketelitian dan keakuratan 2 4 dokter dalam melayani pasien. Penjelasan Prosedur 2 10 pelayan dengan lengkap oleh pihak Rumah Sakit. Pengetahuan dan 0 4 ketrampilan, dokter dan perawat dalam melayani pasien Rataan skor

27

64

3

3,62

Puas

52

35

1

3,23

Cukup puas

29

57

10

3,73

Puas

3,53

Puas

*)[1x2]+[4x2]+[3x27]+[4x64]+[5x3]/100= 3,62 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

c. Peubah Assurance (jaminan) Jaminan adalah kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. Indikator dari peubah jaminan ialah kesopanan dan keramahan dokter serta suster dalam melayani pasien, kepercayaan pasien terhadap rumah sakit dan biaya yang terperinci dengan jelas dan benar. Skor tertinggi diraih oleh kesopanan dan keramahan dokter dalam melayani pasien sebesar 3,73. Berdasarkan survei, banyak pasien yang menilai kinerja dokter sudah sangat baik dan sangat ramah dalam melayani mereka. Indikator biaya terprinci dengan jelas dan benar menjadi indikator dengan skor terkecil 3,32. Pasien dinas pada umumnya menilai bahwa biaya yang dikeluarkan untuk berobat ditanggung oleh perusahaan, sehingga pasien tidak tahu berapa banyak rincian biaya yang dikeluarkan untuk berobat. Rataan skor peubah jaminan berada pada kisaran puas dengan skor 3.52. Perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Skor kepuasan pasien terhadap peubah jaminan. No

Jumlah Pasien

Indikator 1

1

2

3 4

Kesopanan dan 0 keramahan dokter dalam melayani pasien Kesopanan dan 0 keramahan perawat dalam melayani pasien Kepercayaan pasien 0 terhadap Rumah Sakit Biaya terperinci dengan 2 jelas dan benar Rataan skor

Rataan*

Kesimpulan

2

3

4

5

2

32

57

9

3.73

Puas

2

54

38

6

3.48

Cukup puas

2

48

41

9

3.57

Puas

2

62

30

4

3.32

Cukup puas

3,52

Puas

*)[1x0]+[2x2]+[3x32]+[4x57]+[5x9]/100= 3,73 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

d. Peubah Emphaty (empati) Emphaty (empati) merupakan pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan kepada pelanggan. Kesediaan rumah sakit dalam memberikan informasi kepada pasien, perhatian dan sikap dokter serta perawat dalam melayani pasien merupakan indikator pada peubah empati. Perhatian dan sikap dokter dalam melayani pasien memperoleh skor tertinggi sebesar 3,77.

Skor rataan menunjukkan pasien merasa cukup puas dengan peubah empati rumah sakit Pelabuhan Jakarta dengan rataan skor 3,49. Hasil perhitungan pada peubah empati dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. skor kepuasan pasien terhadap peubah empati. No

Jumlah Pasien

Indikator 1

1

2

3

Rataan*

Kesimpulan

2

3

4

5

Kesediaan Rumah Sakit 0 7 dalam memberikan informasi kepada pasien Perhatian dan sikap 0 2 perawat dalam melayani pasien Perhatian dan sikap 0 0 Dokter dalam melayani pasien Rataan skor

65

26

2

3.23

Cukup puas

53

41

4

3.47

Cukup puas

28

67

5

3.77

Puas

3,49

Cukup puas

*)[1x0]+[2x7]+[3x65]+[4x26]+[5x2]/100= 3,23 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

e. Peubah Tangible (kasat mata) Tangible (kasat mata) yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi. Indikator pada peubah kasat mata ialah penataan interior dan eksterior serta lingkugan rumah sakit, penampilan dokter, perawat dan karyawan lainnya, fasilitas dan keamanan tempat parkir serta lokasi rumah sakit. Skor tertinggi diraih oleh indikator penampilan dokter, perawat dan karyawan sebesar 3,63. Penataan interior dan eksterior mendapati skor terendah sebesar 3,10. Pasien menilai kondisi gedung yang sudah tua dan banyak cat yang terkelupas, membuat kondisi eksterior rumah sakit menjadi kurang baik. Rataan skor pada peubah kasat mata sebesar 3,41. Skor ini menunjukkan responden merasa cukup puas dengan kondisi fisik dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Hasil perhitungan pada peubah kasat mata dapat dilihat pada Tabel 13. Survei kepuasan pasien rawat jalan dan inap secara keseluruhan memperlihatkan hasil yang cukup puas terhadap pelayanan dan kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Rataan skor yang diperoleh dari keseluruhan peubah adalah 3,41. Target yang ditetapkan PT RS Pelabuhan sebesar 4,00 belum dapat tercapai sehingga pencapaian target dari sasaran strategis peningkatan kepuasan pelanggan hanya sebesar 85%. Rumah sakit

Pelabuhan Jakarta harus memperbaiki kinerja yang masih cukup memuaskan pasien agar menjadi sangat puas. Indikator yang paling besar secara keseluruhan ialah peubah keandalan sebesar 3,53. Peubah cepat tanggap menempati skor terendah sebesar 3,41. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus meningkatkan kinerja pada peubah cepat tanggap, hal ini dikarenakan masih banyak keluhan dari pasien, mengenai waktu tunggu pelayanan obat di apotik yang lama. Tabel 14 menunjukkan hasil perhitungan kepuasan pasien secara keseluruhan. Tabel 13. Skor kepuasan pasien terhadap peubah kasat mata No

Jumlah Pasien

Indikator 1

1

2

3 4

Penataan interior dan 0 eksterior ruangan dan lingkungan rumah sakit Penampilan Dokter, 0 Perawat dan Karyawan lainnya Fasilitas dan keamanan 0 tempat parkir Lokasi rumah sakit 0 mudah dicapai Rataan skor

Rataan*

Kesimpulan

2

3

4

5

12

66

22

0

3.10

Cukup puas

2

35

61

2

3.63

Puas

4

51

41

4

3.45

Cukup puas

5

53

32

10

3.47

Cukup puas

3,41

Cukup Puas

*)[1x4]+[2x18]+[3x108]+[4x156]+[5x14]/100= 3,53 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

Tabel 14. Skor kepuasan pasien RS Pelabuhan Jakarta No

Jumlah Pasien

Indikator

Rataan*

Kesimpulan

1 4

2 18

3 108

4 156

5 14

3,53

Puas

Responsiveness (cepat tanggap)

10

65

118

93

14

3,12

Cukup puas

3

Assurance (jaminan)

2

8

196

166

28

3,52

Puas

4

Emphaty (empati)

0

9

146

134

11

3,49

Cukup puas

5

Tangible ( kasat mata)

0

23

205

156

16

3,41

Cukup puas

3,41

Cukup Puas

1

Reliability (keandalan)

2

Rataan skor

*)[1x0]+[2x12]+[3x66]+[4x22]+[5x0]/100= 3,10 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien menjadi sasaran strategis kedua pada perspektif pelanggan. Ukuran hasil dari sasaran ini ialah

peningkatan jumlah pasien. Total kunjungan pasien pada tahun 2009 sebesar 321.253 orang. Angka ini menurun sebesar (1,78%) dibandingkan kunjungan pada tahun 2008 sebesar 327.071 orang. Penurunan kunjungan pasien dialami oleh rumah sakit selama lima tahun terakhir. Penurunan pada tahun 2009 masih sedikit lebih baik apabila dibandingkan penurunan pada tahun 2008 sebesar (4,88%). Penurunan selama tiga tahun terakhir dapat dilihat pada Gambar 22. Penurunan kunjungan pasien pada tahun 2009 disebabkan oleh beberapa pelanggan perusahaan yang tidak bekerjasama lagi dengan rumah sakit yaitu, Pertamina Tongkang dan TKBM. Faktor lain yang mengakibatkan penurunan kunjungan pasien ialah, kenaikan tarif rumah sakit setiap tahun yang tidak diikuti oleh kondisi perekonomian wilayah sekitar, sehingga hal tersebut menurunkan daya beli masyarakat untuk berobat. Pencapaian target peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien pada tahun 2009 bernilai minus sebesar (34%). Hal tersebut jauh dari target yang ditetapkan oleh PT RS Pelabuhan sebesar 5,22 persen kenaikan kunjungan pasien.

tingkat penurunan

102% 100%

100%

98% 96%

95%

94%

93%

92% 90% kunjungan 2007

kunjungan 2008

kunjungan 2009

Gambar 22. Pertumbuhan kunjungan pasien RS Pelabuhan Jakarta

4.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya merupakan salah satu misi dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta, guna mencapai visi rumah sakit. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus meningkatkan mutu pelayanan dan kinerja operasional guna merealisasikan misi tersebut. Oleh karena itu,

sasaran strategis dari perspektif proses bisnis internal ialah peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional. Terdapat lima ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan. Ukuran hasil pertama ialah waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit). Realisasi waktu tunggu pelayanan obat non racikan pada tahun 2009 sebesar 64%. Pencapaian tersebut hampir sama dengan ukuran hasil kedua dari peningkatan mutu pelayanan yakni waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit). Waktu tunggu pelayanan obat racikan mendapat skor 64,33% dari target sebesar 80%. Pencapaian target dari waktu tunggu pelayanan obat non racikan dan racikan masing-masing sebesar 80% dan 80,4%. Pencapaian target yang tidak mencapai 100%, memperlihatkan hubungan antara proses bisnis internal dengan pelanggan. Waktu tunggu pelayanan obat yang terlalu lama akan berimplikasi terhadap kepuasan pelanggan, sehingga perlu dilakukan pembenahan pada tenaga farmasi, walaupun jumlah antrian di apotik bersifat fluktuatif. Ukuran hasil ketiga dari peningkatan mutu pelayanan ialah angka infeksi luka operasi. Tiap-tiap rumah sakit memiliki ketentuan standar dari DEPKES mengenai angka infeksi luka operasi. Hal tersebut menjadi sangat penting untuk dicapai, karena angka infeksi luka operasi memperlihatkan kinerja dari tenaga medis yang dimiliki oleh rumah sakit pada saat operasi berlangsung. Realisasi angka infeksi luka operasi pada tahun 2009 sebesar 0%. Hal tersebut menunjukkan kinerja yang baik, karena tidak ada infeksi luka operasi yang terjadi sepanjang tahun 2009. Pihak manajemen rumah sakit memiliki kesepakatan bahwa apabila angka infeksi luka operasi kurang dari 5%, maka pencapaiannya sebesar 100%. Oleh karena itu, pencapaian target angka infeksi luka operasi pada tahun 2009 sebesar 100%. Angka keterlambatan pelayanan gawat darurat (15 menit) merupakan ukuran hasil keempat pada peningkatan mutu pelayanan. Pada tahun 2009 rumah sakit dapat melayani pasien IGD dengan baik tanpa ada keterlambatan pelayanan gawat darurat. Oleh karena itu, pencapaian target angka keterlambatan pelayanan gawat darurat pada tahun 2009 sebesar 100%.

Ukuran hasil terakhir pada peningkatan mutu pelayanan ialah angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (>24jam). Target ukuran hasil ini ialah pencapaian dibawah angka 2%. Pada tahun 2009 angka tunggu sebelum operasi elektif tercatat sebesar 4,26%. Hasil tersebut membuat pencapaian target sebesar 46,9%. Pihak rumah sakit beragumen bahwa angka waktu tunggu sebelum operasi elektif tidak mencapai target diakibatkan oleh kondisi yang sangat genting pada pasien, sehingga pasien tersebut harus segera dioperasi pada saat itu juga. Wilayah geografis yang dekat dengan pelabuhan menjadi salah satu faktor pendorong. Rumah sakit harus siap dengan pasien yang datang akibat kecelakaan kerja, karena wilayah pelabuhan merupakan daerah yang rawan akan kecelakaan. Ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan kinerja operasional adalah Bed Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay, Turn Over Interval (TOI) dan Bed Turn Over (BTO). Pemakaian tempat tidur atau BOR, menunjukkan sampai berapa jauh pemakaian tempat tidur yang tersedia di rumah sakit dalam jangka waktu tertentu. Apabila nilai BOR berada diantara 60-80 persen maka kinerja operasional rumah sakit dapat dikatakan dalam kondisi ideal. Nilai BOR RS Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 sebesar 56,19%. Nilai tersebut mengalami penurunan dibandingkan nilai BOR pada tahun 2008 yakni sebesar 59,06%. Penurunan pasien rawat inap mempengaruhi nilai BOR yang turun pada tahun 2009. Oleh karena itu, pencapaian target BOR tahun 2009 hanya sebesar 88,74%. Average Length of Stay (LOS) atau rata-rata lama pasien rawat inap dirawat pada tahun 2009 sebesar 5 hari. Angka tersebut sesuai dengan target yang ditetapkan, sehingga pencapaian target LOS tahun 2009 sebesar 100%. Turn over internal (TOI) adalah waktu rata-rata satu tempat tidur ditinggalkan oleh pasien, sampai ditempati oleh pasien lagi. TOI pada tahun 2009 sebesar 4 hari. Pencapaian tersebut lebih baik dibandingkan pada tahun 2008 sebesar 5 hari. Nilai Turn over internal (TOI) akan semakin baik apabila lebih kecil dari 5 hari, yang artinya waktu isi kembali tempat tidur yang ditinggal pasien semakin cepat ditempati oleh pasien lain. Nilai Turn over internal (TOI) pada tahun 2009 sesuai dengan target yang ditetapkan

yakni 4 hari, oleh karena itu pencapaian target TOI pada tahun 2009 sebesar 100 persen. Ukuran hasil terakhir pada sasaran strategis peningkatan kinerja operasional ialah Bed Turn Over (BTO) atau jumlah berapa kali suatu tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Nilai BTO RS Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 sebesar 50 kali. Angka tersebut lebih kecil dari target yang ditetapkan yakni sebear 51 kali, maka pencapaian target Bed Turn Over (BTO) tahun 2009 hanya sebesar 98,04%. 4.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan dapat diukur melalui indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan menjadi tolak ukur bagi rumah sakit dalam membangun sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada SDM-nya. Hal tersebut, merupakan salah satu misi dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta yang sesuai dengan konsep pada perspekitif pertumbuhan dan pembelajaran. Peubah yang menjadi indikator kepuasan kerja ialah kompensasi, pengawasan, kondisi lingkungan kerja, dan hubungan dengan pemimimpin dan rekan kerja. Sedangkan peubah yang menjadi indikator motivasi karyawan ialah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan. 1.

Identitas karyawan Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada rumah sakit Pelabuhan menunjukkan hasil identitas karyawan sebagai berikut : a. Identitas karyawan berdasarkan jenis kelamin Berdasarkan

hasil survei dari 30 orang karyawan RS Pelabuhan Jakarta

diperoleh 33 persen karyawan pria dan 67 persen karyawan wanita. b. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendidikan Berdasarkan tingkat pendidikan, jumlah karyawan RS Pelabuhan Jakarta yang berpendidikan Sarjana berjumlah 6 orang (20%), sedangkan jumlah

karyawan yang berpendidikan Diploma menempati posisis terbanyak sebesar 15 orang (50%) dan berpendidikan SMA sebanyak 9 orang (30%). Tingkat pendidikan karyawan yang hampir merata, memperlihatkan komposisi yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit saat ini, guna melayani pasien. c.

Identitas karyawan berdasarkan lama kerja Identitas karyawan berdasarkan lama kerja dapat dilihat pada Gambar 23. Dapat dilihat melalui gambar bahwa jumlah lama kerja karyawan paling banyak berada pada kelompok 7-10 tahun lama kerja sebanyak 10 orang. Sedangkan jumlah lama kerja karyawan terkecil yakni dibawah tiga tahun menempati posisi paling sedikit sebanyak 3 orang.

d.

Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendapatan perbulan Berdasarkan tingkat pendapat perbulan jumlah terbesar

berada pada

kelompok berpendapatan Rp 1 Juta – Rp 2 Juta sebanyak 18 orang (60%) dan terkecil berada pada kelompok yang berpendapatan dibawah Rp 1juta sebanyak 1 orang (3%). Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendapatan per bulan dapat dilihat pada Gambar 24. 13%

10%

<3tahun 23%

20%

3-6 tahun 7-10 tahun

34%

11-14 tahun >14 tahun

Gambar 23. Identitas karyawan berdasarkan lama kerja. 3% 37%

< 1 jt 60%

1jt-2 jt 2jt -5jt

Gambar 24. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendapatan per bulan.

e. Identitas karyawan berdasarkan tingkatan pengeluaran per bulan Berdasarkan 30 orang karyawan RS Pelabuhan Jakarta dapat dilihat pada Gambar 24, bahwa sebagian besar tingkat pengeluaran karyawan per bulan Rp 2juta – Rp 5 juta sebanyak 13 orang (44%) dan tingkat pengeluaran terkecil yakni di atas Rp 5 juta sebanyak 1 orang (3%). 3%

13% <1jt

44%

1jt-2jt 40%

2jt-5jt >5jt

Gambar 25.Identitas karyawan berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan. f. Identitas karyawan berdasarkan jumlah tanggungan keluarga Berdasarkan jumlah tanggunan keluarga, jumlah karyawan yang memiliki tanggunan dibawah 3 orang sebanyak 20 orang (67%), tanggungan antara 3-5 orang sebanyak 8 orang (27%) dan jumlah tanggungan keluarga diatas 5 orang sebanyak 2 orang (6%). 2. Analisis Survei Kepuasan dan Motivasi Karyawan a.

Kepuasan karyawan Analisis kepuasan karyawan menggunakan empat peubah yakni peubah kompensasi, peubah pengawasan, peubah kondisi lingkungan kerja dan peubah hubungan dengan pimpinan serta rekan kerja. 1) Kompensasi Kompensasi

merupakan

salah

satu

hal

yang

utama

karena

mempengaruhi kepuasan karyawan. Indikator pada kompensasi terdiri dari gaji, bonus dan insentif serta tunjangan kesehatan. Hasil rataan skor 2,58 menunjukkan bahwa karyawan RS Pelabuhan Jakarta masih cukup puas dengan kompensasi yang diberikan pihak rumah sakit kepada karyawan. Indikator gaji mendapatkan rataan terkecil dari peubah kompensasi dengan skor 2,50. Masih banyaknya karyawan yang merasa sangat kurang puas terhadap gaji yang diberikan oleh rumah sakit mengindikasikan, perlu dilakukan koreksi terhadap sistem

penggajian yang dilakukan pihak manajemen rumah sakit selama ini. Hasil perhitungan kompensasi dapat dilihat pada Tabel 15. Secara umum tenaga kerja pada RS Pelabuhan Jakarta dibagi menjadi dua yang pertama adalah tenaga organik yang merupakan pekerja PT RS Pelabuhan serta tenaga kontrak yang akan diangkat menjadi calon pekerja PT RS Pelabuhan. Tenaga kerja kedua ialah tenaga non organik yang merupakan tenaga out sourcing dan tenaga paruh waktu. Banyaknya total tenaga kerja RS Pelabuhan Jakarta membuat sistem penggajian yang berdasarkan jabatan, pendidikan serta kinerja menjadi tidak efisien, sehingga masih banyak karyawan yang merasa kurang puas dengan gaji yang diterima. Tabel 15. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi No 1 2 3

Jumlah Karyawan

Indikator Gaji Bonus dan insentif Tunjangan kesehatan

1 3 0 0 Rataan skor

2 12 16 13

3 12 11 14

4 3 3 3

5 0 0 0

Rataan*

Kesimpulan

2,50 2,57 2,67

Cukup puas Cukup puas Cukup puas Cukup puas

2.58

*)[1x3]+[2x12]+[3x12]+[4x3]+[5x0]/30= 2,50 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

2) Pengawasan Pengawasan menjadi salah satu aspek yang mempengaruhi kepuasan karyawan, karena kebijakan pengawasan baik berupa peraturan dan uraian pekerjaan dapat memberikan penilaian karyawan terhadap kebijakan rumah sakit. Indikator pada pengawasan ialah kepastian kerja, penilaian kinerja karyawan dan peraturan penggunaan fasilitas perusahaan. Hasil perhitungan pengawasan dapat dilihat pada Tabel 16. Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan total rataan skor pada peubah pengawasan mencapai 3,01 yang menandakan bahwa karyawan cukup puas terhadap pengawasan yang dilakukan oleh rumah sakit. 3) Kondisi lingkungan kerja Tingkat kepuasan karyawan dapat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan kerja. Kondisi lingkungan kerja yang baik akan berimplikasi positif terhadap performa karyawan. Indikator pada peubah kondisi lingkungan

kerja ialah kenyamanan dan kebersihan kantor, keselamatan dan kesehatan kerja dan fasilitas serta sarana pendukung rumah sakit. Hasil perhitungan kondisi lingkungan kerja dapat dilihat pada Tabel 17. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta berencana untuk merenovasi bangunan gedung, dengan menggunakan konsep yang lebih modern. Hal tersebut dilakukan guna membangun lingkungan yang sehat dan nyaman baik bagi pasien maupun karyawan rumah sakit. Tabel 16. Skor kepuasan karyawan terhadap pengawasan No 1

Jumlah Karyawan

Indikator kepastian kerja

1

2

3

4

5

0

7

14

9

0

2

Rataan*

Kesimpulan

3,07 2,97

Cukup puas

Penilaian kinerja 0 8 15 7 0 Cukup puas karyawan 3 Peraturan penggunaan 0 6 18 6 0 Cukup puas 3,00 fasilitas perusahaan Rataan skor 3,01 Cukup puas *)[1x0]+[2x7]+[3x14]+[4x9]+[5x0]/30= 3,07 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

Tabel 17 . Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi Lingkungan kerja No

Jumlah Karyawan

Indikator 1

1 2 3

Rataan*

Kesimpulan

2

3

4

5

Kenyamanan dan 2 6 kebersihan rumah sakit Keselamatan dan 0 7 kesehatan kerja Fasilitas dan sarana 0 1 pendukung rumah sakit Rataan skor

14

8

0

2,53

Cukup puas

20

3

0

2,87

Cukup puas

17

11

1

3,40

Cukup puas

3,06

Cukup puas

*)[1x2]+[2x6]+[3x14]+[4x8]+[5x0]/30= 2,93 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

4) Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja

dapat menunjukkan

seberapa jauh tingkat kerja sama yang dilakukan oleh karyawan dengan rekan kerja dan pimpinannya. Semakin baik kerja sama dan hubungan kerja, maka hal tersebut dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Indikator dalam hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ialah keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama dan berbeda, saling membantu dengan rekan kerja, keeratan dengan atasan dan bimbingan dari atasan. Tabel 18 memperlihatkan bahwa karyawan merasa puas dengan hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dengan skor rataan

total mencapai 3,51. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta, memiliki budaya organisasi yang sangat kekeluargaan antar sesama karyawan. Sesama tenaga kerja baik medis, paramedis maupun administrasi lainnya saling mendukung dan bersinergi dengan baik, sehingga dapat dirasakan hubungan layaknya keluarga, dimana para pimpinan dapat mengayomi bawahan, dengan melakukan pengarahan dan bimbingan yang bersifat membangun. Tabel 18. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja No

Jumlah Karyawan

Indikator

Rataan*

Kesimpulan

1

2

3

4

5

0

1

7

20

2

3,77

Puas

0

1

15

12

2

3,50

Puas

0

0

17

12

1

3,47

4

Keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama Keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda Saling membantu dengan rekan kerja Keeratan dengan atasan

0

1

16

12

1

3,43

Cukup puas

5

Bimbingan dari atasan

0

1

17

11

1

3,40

Cukup puas

3,51

Puas

1

2

3

Rataan skor

Cukup puas

*)[1x0]+[2x1]+[3x7]+[4x20]+[5x2]/30= 3,77 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

Bedasarkan Tabel 19, dapat dilihat bahwa kepuasan karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta berada pada kisaran cukup puas dengan skor 3,15. Hasil kepuasan kerja menunjukkan bahwa karyawan masih belum terlalu puas dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit dan pengawasan kerja yang dirasakan belum efektif. Meski demikian, hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dapat menjadi indikasi yang baik karena tingkat kerja sama antar karyawan yang baik bisa meningkatkan kinerja rumah sakit pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. b. Motivasi karyawan Analisis motivasi karyawan dilakukan dengan menggunakan peubah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan. `

Tabel 19. Skor kepuasan karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta

No

Jumlah Karyawan

Indikator 1

2

3

4

5

Rataan

Kesimpulan Cukup puas

1

Kompensasi

3

41

37

9

0

2

Pengawasan

0

21

47

22

0

2,58* 3,01

3

Kondisi lingkungan kerja

2

14

51

22

1

3,06

Cukup puas Cukup puas

Hubungan dengan 0 4 72 67 7 Puas 3,51 pimpinan dan rekan kerja *)[1x3]+[2x41]+[3x37]+[4x9]+[5x0]/(30xindikator tiap peubah)= 2,583,15 dan seterusnya Rataan skor Cukup untuk puas 4

indikator lain dengan cara yang sama.

1) Prestasi Indikator dari prestasi ialah promosi jabatan, perkembangan karier, pemberian bonus serta tunjungan dan upaya memberikan hasil terbaik bagi rumah sakit. Karyawan merasa cukup termotivasi dengan peubah prestasi sebesar 3,41. Indikator upaya memberikan hasil yang terbaik bagi rumah sakit melihatkan bahwa karyawan memiliki motivasi yang tinggi untuk memberi pengaruh yang baik bagi kinerja rumah sakit, walaupun karyawan masih merasa promosi jabatan yang dilakukan pihak manajemen masih kurang terealisasi sehingga indikator ini berada pada kisaran cukup termotivasi. Tabel 20. Skor motivasi karyawan terhadap prestasi No

Jumlah Karyawan

Indikator 1

2

3

4

5

Rataan*

Kesimpulan

1

Promosi jabatan

4

7

9

10

0

2,83

2

Perkembangan karier

3

4

6

17

0

3,23

3

Pemberian bonus dan 1 3 tunjangan Upaya memberikan hasil 0 0 terbaik Rataan skor

12

12

2

3,37

2

19

9

4,23

Cukup termotivasi Cukup termotivasi Cukup termotivasi Termotivasi

3,41

Cukup

4

*)[1x4]+[2x7]+[3x9]+[4x10]+[5x0]/30= 2,83 dan seterusnya untuk indikator laintermotivasi dengan cara yang sama.

2) Pengakuan Pengakuan menjadi tolak ukur motivasi karyawan, karena dengan adanya pengakuan yang baik dari perusahaan maka motivasi kerja karyawan dapat bedampak positif. Skor rataan berada pada kisasaran cukup termotivasi sebesar 3,48. Berdasarkan hasil pada Tabel 21, dapat dilihat bahwa karyawan termotivasi melalui kesempatan untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan kemampuan yang dimiliki. Pengakuan dari atasan, peluang kerja yang diberikan serta rencana kerja yang disusun dapat menjadi pemicu motivasi dari karyawan rumah sakit. Tabel 21. Skor motivasi karyawan terhadap pengakuan

No

Jumlah Karyawan

Indikator 1

1

2

3

4

Atasan memperhatikan 3 4 9 13 ide 2 Kesempatan 0 0 11 18 menyelesaikan pekerjaan dengan kemampuan *)[1x3]+[2x4]+[3x9]+[4x13]+[5x1]/30= 3,17 dan seterusnya 3 sama. Peluang untuk 0 4 8 15 yang berkembang 3) T4 Rencana kerja yang 0 2 12 14 disusun oleh rumah sakit a Rataan skor

n

Rataan*

Kesimpulan

1

3,17

1

3,67

Cukup termotivasi Termotivasi

5

untuk indikator lain dengan cara

3

3,57

Termotivasi

2

3,53

Termotivasi

3,48

Cukup termotivasi

ggung jawab Berdasarkan hasil survei dapat dilihat pada Tabel 22 bahwa rataan skor pada tanggung jawab menunjukkan hasil yang baik dimana karyawan merasa termotivasi dengan melakukan pekerjaan secara penuh tanggung jawab. Rasa tanggung jawab yang tinggi dapat meningkatkan motivasi kerja yang tinggi juga, oleh karena itu rataan skot yang mencapai 3,85 menandakan bahwa karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki motivasi yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan secara maksimal dengan penuh tanggung jawab. Selain itu, karyawan juga bersedia menerima sanksi apabila melakukan kesalahan sehingga karyawan termotivasi untuk melakukan kinerja yang terbaik bagi rumah sakit. 4) Pertumbuhan Berdasarkan Tabel 23 dapat dilihat bahwa, pertumbuhan memiliki rataan skor tertinggi mencapai 3,95. Skor tersbut menujukkan karyawan rumah sakit merasa termotivasi untuk meningkatkan kemampuan mereka guna menunjang pekerjaan yang dilakukan saat ini. Karyawan bersedia untuk mengikuti pelatihan yang dilakukan oleh PT RS

pelabuhan maupun RS Pelabuhan Jakarta. kesediaan ditempatkan dikantor cabang lain juga menjadi motivasi bagi karyawan guna mengembangkan perusahaan dan juga meningkatkan karier karyawan. Tabel 22. Skor motivasi karyawan terhadap tanggung jawab

No

Jumlah Karyawan

Indikator 1

2

3

4

5

Rataan*

Kesimpulan

1

Kesetiaan pada rumah sakit

0

0

8

15

7

3,97

termotivasi

2

Dorongan untuk bekerja keras Kesediaan menerima sanksi

0

2

9

17

2

3,63

Termotivasi

0

0

13

13

4

3,70

Termotivas

3

Menyelesaikan pekerjaan 0 1 4 17 8 4,07 dengan maksimal 5 Memacu untuk berprestasi 0 1 6 18 5 3,90 di bidang pekerjaan saat ini *)[1x0]+[2x0]+[3x8]+[4x15]+[5x7]/30= 3,97 dan seterusnya untuk indikator lain Rataan skor 3,85 yang sama. 4

Termotivasi Termotivasi dengan cara

Termotivasi

Tabel 23. Skor motivasi karyawan terhadap pertumbuhan

No

Jumlah Karyawan

Indikator

1

Kesediaan mengikuti pelatihan 2 Kesediaan ditempatkan dikantor lain *)[1x0]+[2x0]+[3x3]+[4x22]+[5x5]/30= 3 sama. Pelatihan diluar jam kantor yang

H

Rataan*

Kesimpulan

1

2

3

4

5

0

0

3

22

5

4,07

Termotivasi

0

0

7

19

4

3,90

Termotivasi

4,07 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara

0

Rataan skor

0

9

16

5

3,87

Termotivasi

3,95

Termotivasi

asil survei motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta menunjukkan bahwa secara keseluruhan karyawan merasa termotivasi untuk memberikan hasil yang maksimal bagi rumah sakit, dengan rataan skor sebesar 3,68. Peubah pertumbuhan menjadi peubah dengan skor tertinggi sebesar 3,95. Pencapaian tersebut menandakan bahwa karyawan bersedia untuk melakukan pengembangan karier guna meningkatkan kinerja rumah sakit. Pencapaian sasaran strategis peningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan mencapai 86 persen. Hal tersebut masih kurang sedikit mencapai target, karena PT RS Pelabuhan memberi target 4,00 untuk peningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Sedangkan, realisasi hanya

mencapai skor 3,42. Secara umum karyawan rumah sakit merasa cukup puas terhada pekerjaan yang dilakukan saat ini dan karyawan mereasa termotivasi untuk melakukan pertumbuhan guna mencapai target yang diinginkan oleh rumah sakit. Hasil perhitungan akhir dapat dilihat pada Tabel 25. Tabel 24. Skor motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta

No

Jumlah Karyawan

Indikator 1

2

3

4

5

Rataan*

Kesimpulan Cukup termotivasi

1

Prestasi

8

14

29

58

11

2

Pengakuan

3

10

40

60

7

3,41 3,48

3

Tanggung jawab

0

4

40

80

26

3,85

Termotivasi

4

Pertumbuhan

0

0

19

57

14

3,95

Termotivasi

Cukup termotivasi

*)[1x8]+[2x14]+[3x29]+[4x58]+[5x11]/(30xindikator tiap peubah)= 3,41 dan seterusnya untuk Rataan skor 3,68 Termotivasi indikator lain dengan cara yang sama.

Tabel 25. Skor kepuasan dan motivasi karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta

No

Jumlah Karyawan

Indikator 1

2

3

4

5

1

Kepuasan

5

80

207

120

8

2

Motivasi

11

58

128

255

58

Rataan*

Kesimpulan

3,15 3,68

Cukup puas Puas

*)[1x5]+[2x80]+[3x207]+[4x120]+[5x8]/(30x jumlah seluruh peubah)= 3,15 dan seterusnya dengan cara yang sama. Rataan skor 3,42 Cukup puas

Sasaran strategis kedua pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari sasaran strategis ini adalah tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan yang diadakan oleh rumah sakit. Tingkat keikutsertaan kegiatan pendidikan dan pelatiah pada tahun 2009 meningkat mencapai 137% dari target sebanyak 70%. Rencana kerja dan anggaran perusahaan pada tahun 2009 menargetkan jumlah karyawan yang mengikuti DIKLAT sebanyak 371 orang, namun realisasi pada tahun 2009 jumlah karyawan yang mengikuti DIKLAT sebanyak 508 orang. Peningkatan sebanyak 37% dikarenakan rumah sakit melakukan kegiatan penyegaran keperawatan (in house training) dengan melibatkan 429 karyawan.

Berdasarkan Tabel 26 hasil pengukuran kinerja keseluruhan RS Pelabuhan Jakarta, dapat dilihat bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki skor terbesar dibandingkan perspektif yang lain didalam Balanced Scorecard RS sebesar

122,17%

pada

Pelabuhan Jakarta. Pencapaian target

perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran

mengindikasikan kinerja rumah sakit pada perspektif ini excellent, karena telah melampaui 100% menurut Salterio dalam Choeriyah (2008). Pencapaian kinerja yang melebihi target pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran disebabkan oleh peningkatan pencapaian latihan kerja yang meningkat hampir dua kali lipat dari target yang ditetapkan. Rumah sakit memiliki komitmen untuk meningkatkan kualitas pelayanan dengan meningkatkan jumlah pelatihan kepada karyawan guna meningkatkan mutu rumah sakit, sehingga pelanggan merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan. Pencapaian target terendah berada pada perspektif pelanggan sebesar 38,48%. Realisasi yang jauh dari target, menggambarkan bahwa RS Pelabuhan Jakarta memerlukan perbaikan pada perspektif pelanggan guna meningkatkan kondisi keuangan yang secara langsung berpengaruh terhadap perspektif pelanggan. Pencapaian target dan skor pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard dibahas secara rinci dari masing-masing perspektif. 1. Perspektif keuangan Skor perspektif keuangan pada Balanced Scorecard memperoleh nilai sebesar 20,09% dari target 27,31%. Pencapaian target dari perspektif keuangan mencapai 73,56%. Nilai pencapaian yang masih sedikit jauh dari target sebesar 100% menggambarkan bahwa, kinerja RS Pelabuhan Jakarta berada pada kisaran baik. Efisiensi rasion biaya operasional memperoleh tingkat

pencapaian

tertinggi

sebesar

100,89%.

Angka

tersebut

menggambarkan bahwa rumah sakit telah berhasil menekan laju pertumbuhan biaya operasional yang cenderung meningkat selama tiga tahun terakhir. Kenaikan biaya operasional yang diikuti dengan kenaikan pendapatan menunjukkan efisiensi telah dilakukan oleh pihak rumah sakit,

walaupun pada tahun 2009 RSPJ menambah satu klinik yakni klinik diabetes. Pertumbuhan laba memperoleh tingkat pencapaian target terendah pada perspektif keuangan sebesar 25,82%. Pertumbuhan laba pada tahun 2009 hanya mencapai 9,48% dari target sebesar 36,72%. Penurunan jumlah kunjungan pasien mempengaruhi pendapatan bersih yang menurun, sehingga berdampak kepada pertumbuhan laba yang tidak mencapai target. Sasaran strategis yang memiliki pencapain tertinggi kedua pada perspektif pelanggan ialah efisiensi rasio biaya operasional. Peningkatan kolektibiltas piutang memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 87%. Kolektibilitas piutang pada tahun 2009 sebesar 92,42 hari. Realisasi tersebut masih sedikit dibawah target yang ditetapkan, walaupun rumah sakit telah melakukan berbagai kebijakan untuk menekan angka kolektibilitas piutang dengan menyeleksi ketat perusahaan yang bekerja sama sehingga perusahaan yang lama untuk melunasi utangnya kepada rumah sakit tidak lagi menjalin kerja sama pada tahun 2009. Pertumbuhan pendapatan usaha hanya mencapai 52,59% dari target yang ditetapkan. Rumah sakit memerlukan perancangan strategi guna menyiasati penurunan produksi yang diakibatkan jumlah penurunan pasien guna meningkatkan pendapatan rumah sakit. 2. Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan memiliki tingkat pencapaian terendah pada Balanced Scorecard. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien yang memiliki nilai negatif menjadi faktor penyebab utama rendahnya tingkat pencapaian pada perspektif pelanggan sebesar minus 34%. Penuruan jumlah kunjungan pasien sebesar 1,78% disebabkan oleh jumlah pasien dinas yang menurun akibat penurunan jumlah kerja sama rumah sakit dengan perusahaan. Penurunan jumlah pasien berpengaruh terhadap jumlah pertumbuhan pendapatan usaha yang menurun dari tahun ke tahun. Indeks kepuasan pasien memiliki tingkat pencapaian sebesar 85%. Nilai tersebut menandakan kepuasan pasien berada pada tingkatan sangat baik. Indeks kepuasan pelanggan yang berada pada kisaran 3,42 menggambarkan bahwa

pasien rawat jalan dan rawat inap pada RS sudah merasa cukup puas kepada pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit. 3. Perspektif proses bisnis internal Perspektif proses bisnis internal memiliki tingkat pencapaian yang sangat baik dengan nilai 87,52%. Sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan memiliki dua ukuran hasil yang memiliki tingkat pencapaian target sebesar 100% yakni angka infeksi luka operasi dan angka keterlambatan layanan pertama pada IGD. Pencapaian 0% pada angka infeksi luka operasi dan keterlambatan layanan menggambarkan bahwa standar mutu pelayanan telah diterapkan dengan baik sehingga tidak ada kelalaian dari tenaga paramedis dalam menangani pasien. Ukuran hasil berikutnya pada sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan yaitu waktu tunggu pelayanan obat non racikan dan racikan memperoleh tingkat pencapaian masing-masing sebesar 80% dan 80,4%. Pencapaian yang cukup baik dari waktu tunggu pelayanan apotik harus ditingkatkan lagi, karena masih terdapat keluhan dari pasien yang merasa cukup menunggu lama untuk mengambil obat berdasarkan pengamatan di lapangan. Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif menjadi ukuran hasil terakhir dengan tingkat pencapaian 46,9%. Waktu tunggu operasi elektif yang masih melebihi dari standar maksimal 24 jam, membuat ukuran hasil ini memiliki tingkat penilaian kurang baik. Sasaran strategis kedua pada perspektif proses bisnis internal yakni peningkatan kinerja operasional memiliki dua ukuran hasil yang memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 100%. Ukuran hasil tersebut ialah Bed Occupancy Ratio (BOR) dan Turn Over Internal (TOI). Realisasi yang mencapai target pada ukuran hasil BOR dan TOI menunjukkan rumah sakit memiliki tingkat efisiensi pemakaian tempat tidur yang tinggi, sehingga target yang ditetapkan dapat tercapai. Ukuran hasil ketiga yang memiliki tingkat pencapaian tertinggi kedua ialah Bed Turn Over. Tingkat pencapaian target sebesar 98,4% menujukkan tingkat penggunaan tempat tidur yang baik selama satu tahun karena penggunaannya rata-rata lebih dari 40 kali selama satu tahun. Ukuran hasil terakhir yakni Average Length of

Stay memiliki tingkat pencapaian target sebesar 88,74%. Lama penggunaan tempat tidur rata-rata menujukkan kinerja tenaga medis berada dalam kondisi sangat baik. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Pencapaian target pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 122,17% merupakan pencapaian target tertinggi dibandingkan perspektif lainnya pada Balanced Scorecard. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja merupakan sasaran strategis yang memperoleh nilai pencapaian tertinggi sebesar 196%. Peningkatan jumlah karyawan yang ikut serta dalam pelatihan yang diadakan oleh RS Pelabuhan Jakarta meningkat drastis karena diadakannya kegiatan penyegaran keperawatan (in house training) yang mengikutsertakan semua karyawan baik tenaga medis, paramedis dan administrasi. Hal ini menunjukkan RS Pelabuhan Jakarta peduli

akan

kegiatan

pendidikan

dan

pelatihan

yang

bertujuan

meningkatkan keahlian pegawai dan juga menambah keeratan sesama karyawan rumah sakit. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan memperoleh pencapaian target sebesar 86%. Ukuran hasil yang didapat melalui survei kepuasan dan motivasi karyawan menujukkan karyawan memiliki motivasi yang baik didukung dengan tingkat kepuasan kerja yang cukup baik.

Tabel 26. Pengukuran kinerja RS Pelabuhan Jakarta Sasaran Strategis

Ukuran hasil

Perspektif Keuangan (27,31%) Efisiensi Rasio Biaya Penurunan biaya Operasional (40,03%) operasional (100%) Peningkatan Peningkatan Kolektibilitas Piutang Pembayaran Piutang (18,17%) (100%) Pertumbuhan Pendapatan Peningkatan pendapatan Usaha (24,61%) usaha RSPJ (100%) Pertumbuhan Laba Peningkatan Laba RSPJ (17,20%) (100%) Perspektif Pelanggan (36,96%) peningkatan kepuasan Indeks kepuasan pasien pelanggan(60,81%) rawat jalan dan rawat inap (100%) peningkatan pertumbuhan Peningkatan jumlah kunjungan pasien pasien(39,19%) 100%) PerspektifProses Bisnis Internal (14,30%) Peningkatan mutu waktu tunggu pelayanan pelayanan (59,61%) obat non racikan (30 menit) (24,58%) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) (26,21%) Angka infeksi luka operasi (15,65%) Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) (21,59%) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) (11,98%) Peningkatan kinerja Average length of stay operasional (40,39%) (30,69%) Bed occupancy ratio(16,16%) Turn over internal (TOI) (24,49%) Bed turn over (BTO) (28,66%)

Realisasi 2009 (a)

Target (b)

Pencapaian Target (a:b%)

Bobot* (%)

Skor ** (%)

92,16%

91,35%

100,89

10,93

11,03

92,42 Hari

81,96 Hari

87

4,96

4,32

5,98%

11,37%

52,59

6,72

3,53

9,48%

36,72%

25,82

4,70

1,21

73,56

27,31

20,09

100-(100*(a-b)/b)

3,41

4,00

85%

22,48

19,16

(1,78%)

5,22%

(34%)

14,49

-4,94

38,48

36,97

14,22

64%

80%

80

2,10

1,68

64,33%

80%

80,4

2,23

1,80

0%

<5%

100

1,33

1,33

0%

<2%

100

1,84

1,84

4,26

2.00

46,9%

0,69

0,32

56,19%

63,32%

88,74

1,77

1,57

5

5

100

0,93

0,93

4

4

100

1,41

1,41

50

51

98,4 87,52

1,66 14,30

1,66 12,52

4

86

14,29

12,22

70%

196

7,14

13,96%

122,17

21,43

26,17 73 %

Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran (21,43%) Peningkatan kepuasan Indeks kepuasan dan 3,42 dan motivasi karyawan motivasi karyawan (66,69%) (100%) Peningkatan pencapaian Tingkat partisipasi 136,9% pelatihan kerja (33,31%) karyawan dalam DIKLAT (100%) Total skor Balanced Scorecard *) Bobot AHP perspektif BSC x bobot AHP sasaran strategis perspektif BSC **) Pencapaian target x bobot*

4.6. Implikasi Manajerial Menurut Gasperz (2006) Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Proses penerjemahan strategi diturunkan langsung dari visi dan misi sehingga membuat sasaran-sasaran strategis yang akan dicapai menjadi rasional. Pengukuran kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta menyelaraskan ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator) dengan sasaran-sasaran startegis yang telah dipilih sesuai dengan keempat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard sehingga pengukuran kinerja lebih komprehensif. Perspektif keuangan memiliki sasaran strategis berupa efisiensi rasio biaya

operasional,

peningkatan

kolektibilitas

piutang,

pertumbuhan

pendapatan usaha dan pertumbuhan laba. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta mengalami pertumbuhan pendapatan usaha yang negatif selama tiga tahun terakhir. Guna menyiasati terjadinya penurunan yang berkelanjutan rumah sakit harus menekan biaya operasional se-efisien mungkin sehingga pos-pos biaya yang dikeluarkan dapat tepat sasaran dan dapat meningkatkan pendapat usaha rumah sakit. Selain itu jumlah market share yang terus menurun perlu perhatian khusus, karena pelanggan merupakan bagian yang terutama dalam suatu kegiatan bisnis. Peningkatan kolektibilitas piutang menjadi salah satu bagian dari perspektif pelanggan yang dapat meningkatkan likuiditas rumah sakit. Pemilihan perusahaan rekanan yang lebih ketat dapat menambah peningkatan kolektibilitas piutang rumah sakit, sehingga resiko kerugian piutang dapat diminimalkan. Sebuah Balance Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua Balance Scorecard harus terkait dengan tujuan keuangan rumah sakit yang dapat dilihat dari pertumbuhan laba rumah sakit. Hal tersebut sesuai dengan prinsip penyelarasan Balance Scorecard dengan strategi perusahaan yakni linkage to financial.

Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki prioritas yang tinggi terhadap pelanggan, karena sesuai dengan salah satu misi rumah sakit yakni memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya. Sasaran strategis pada perspektif ini ialah peningkatan kepuasan pasien dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Tingkat loyalitas dapat dipengaruhi dari tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan rumah sakit. Peningkatan pelayanan yang berkelanjutan akan meningkatkan kepuasan pasien yang berobat di rumah sakit. Market share dari rumah sakit akan dapat dipengaruhi dari kepuasan pasien. Pelayanan secara holistik dan lengkap dapat menambah jumlah pasien yang berkunjung, sehingga rumah sakit dapat merasakan dampak secara langsung terhadap jumlah kenaikan pengunjung terhadap pertumbuhan pendapatan. Oleh karena itu, rumah sakit harus meningkatkan kualitas pelayanan dengan lebih mendengar kebutuhan pasien secara nyata dan juga menambah program promosi yang tepat sasaran. Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal fokus terhadap peningkatan mutu pelayanan dan peningkatan kinerja operasional. Mutu pelayanan rumah sakit memiliki standar yang wajib dicapai oleh tiap-tiap rumah sakit menurut peraturan DEPKES. Namun, masing-masing rumah sakit memiliki standar minimal yang telah diadaptasi sesuai dengan kemampuan rumah sakit. Peningkatan mutu pelayanan akan berpengaruh terhadap kepuasan pasien terhadap pelayanan yang diberikan. Kinerja operasional dapat ditingkatkan sejalan dengan peningkatan kinerja pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yakni kemampuan karyawan dalam melayani pasien. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki sasaran strategis berupa peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja tinggi mempengaruhi kinerja perusahaan karena dapat mendukung rumah sakit guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja dapat menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas

dan memiliki kemampuan yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan. Peningkatan kepuasan dan motivasi serta pencapaian pelatihan kerja karyawan, akan berimplikasi terhadap perspektif proses bisnis internal dimana target dan standar yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan baik melalui sumber daya manusia yang baik dan berkompetensi. Tabel 27. Solusi Implikasi Manajerial

Permasalahan Tidak bertumbuhnya laba Kepuasan pasien

Indikator Trend negatif pertumbuhan laba Masih adanya keluhan dari pasien rawat jalan dan rawat inap mengenai kinerja rumah sakit jumlah Trend negatif jumlah kunjungan dari tahun ke tahun

Solusi Efisiensi biaya operasional Penelitian mendalam mengenai CSI (customer satisfaction index) dan IPA (importance priority analytic) Penurunan Menjalin kerja sama pasien dengan perusahaan, membuka pelayanan yang komersil dan meningkatkan kegiatan pemasaran Keluhan waktu Waktu tunggu Memperketat prosedur tunggu obat pasien pelayanan obat pelayanan apotik, dan rawat jalan racikan dan non membuat standar wajib racikan pelayanan.