IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

48

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Perkembangan Bank Syariah di Jakarta Laju pertumbuhan perbankan syariah di tingkat global tak diragukan lagi. Aset lembaga keuangan syariah di dunia diperkirakan mencapai 250 miliar dollar AS, tumbuh rata-rata lebih dari 15 persen per tahun. Di Indonesia, volume usaha perbankan syariah selama lima tahun terakhir rata-rata tumbuh 60 persen per tahun. Tahun 2005, perbankan syariah Indonesia membukukan laba Rp 238,6 miliar, meningkat 47 persen dari tahun sebelumnya. Meski begitu, Indonesia yang memiliki potensi pasar sangat luas untuk perbankan syariah, masih tertinggal jauh di belakang Malaysia. Tahun 2005, perbankan syariah Malaysia mencetak profit lebih dari satu miliar ringgit (272 juta dollar AS). Akhir Maret 2006, aset perbankan syariah di negeri jiran ini hampir mencapai 12 persen dari total aset perbankan nasional. Sedangkan di Indonesia, aset perbankan syariah periode Maret 2006 baru tercatat 1,40 persen dari total aset perbankan. Bank Indonesia memprediksi, akselerasi pertumbuhan perbankan syariah di Indonesia baru akan dimulai tahun ini (Bank BNI Syariah, 2007). Bank syariah membentuk Tim Cabang Syariah pada bulan November 1999 berdasarkan Undang-Undang No.10 tahun 1998, SK Direksi BI No.32/33/Kep/Dir tanggal 12 Mei 1999 yang berisi tentang Bank Umum berdasarkan prinsip syariah, perubahan kegiatan usaha, dan pembukaan Kantor Cabang Syariah, dan SK Direksi BI No.32/34/Kep/Dir Tanggal 12 Mei 1999 yang berisi tentang Bank Umum berdasarkan prinsip syariah. Setelah secara matang dirumuskan selama 5 bulan maka pada bulan April tahun 2000 dibentuklah Unit Usaha Syariah (UUS) dengan kedudukan pemimpin setingkat wakil pemimpin divisi dimana jabatan Pemimpin UUS dirangkap oleh wakil Divisi Pemasaran Ritel (PMR). Pada bulan Juli 2002 UUS diganti menjadi USY (Unit Syariah) dengan kedudukan pemimpin setingkat pemimpin divisi. Pada bulan Oktober 2003 Bank syariah mendapat predikat The Most Profitable Islamic Bank. Pada bulan Juli 2004 USY ditetapkan sebagai SBU Syariah Banking dan Finance Services. Beberapa alasan pembukaan Bank syariah adalah : (1) tiga puluh persen (30%) dari masyarakat Indonesia menolak sistem bunga; (2) landasan operasional perbankan syariah sudah kuat; (3) masih terbatasnya kompetitor

49

dan (4) respons dan kepercayaan masyarakat yang besar atas kehadiran bank syariah. Berdasarkan ketentuan Bank Indonesia bahwa setiap unit usaha syariah diwajibkan membentuk Dewan Pengawas Syariah (DPS) sebagai pengawas operasional unit syariah, maka di Kantor Pusat dibentuk Dewan Pengawas Syariah. Kedudukan DPS ini sejajar dengan Dewan Komisaris yang bersifat independen dan bertanggungjawab ke Dewan Syariah Nasional (DSN) di bawah MUI, di samping itu sesuai dengan pasal 17a dalam Akta Keputusan RUPSLB no. 43 tanggal 30 Juni 1999 dan RUPS pada bulan Februari 2000 penempatan anggota DPS harus terlebih dahulu mendapatkan persetujuan dari RUPS atau RUPS memberi wewenang kepada direksi untuk menempatkan anggota DPS. 1. Visi Bank Menjadi universal banking yang kokoh dan terkemuka di Indonesia, dengan menawarkan produk/jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan bermutu, baik untuk nasabah individu maupun lembaga di dalam dan luar negeri. Secara konsisten berorientasi pada kepuasan nasabah, memiliki komitmen yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme

dan

kesejahteraan karyawan, berperan aktif dalam pembangunan nasional dan meningkatkan nilai saham perusahaan secara berkesinambungan. 2. Visi Bank Syariah Menjadi bank syariah yang kokoh, terpercaya dan bersahabat di Indonesia, agar dapat memberikan manfaat ekonomi yang terbaik sesuai dengan kaidah, sehingga Insya Allah membawa berkah. 3. Misi Bank Memaksimalkan keinginan-keinginan dari seluruh pihak yang berkepentingan dengan Bank (maximize stakeholder’s value) yang meliputi : (a) kepuasan pemegang saham; (b) kepuasan nasabah; (c) kepuasan manajemen dan karyawan; (d) kepuasan masyarakat dan (e) kepuasan pemerintah. 4. Misi Bank Syariah Secara

istiqomah

(konsisten)

melaksanakan

kaidah

untuk

memberikan manfaat secara berkesinambungan. Dengan layanan yang

50

didukung oleh sumber daya manusia (SDM) yang memiliki sikap perilaku Islami, dan penerapan teknologi informasi yang up to date, Bank Syariah siap menggarap segmen-segmen pasar yang belum terlayani oleh bank konvensional secara optimal. B. Strategi Pengembangan Pembiayaan UKM di Bank Syariah 1. Sasaran dan Strategi Bank Syariah Sasaran utama Bank Syariah melakukan pemisahan diri (spin off) dengan bank induknya pada tahun 2006, namun hal tersebut masih memiliki banyak pertimbangan, di antaranya pertimbangan modal, teknologi dan jaringan yang tersendiri. Agar sasaran dapat terwujud dan mampu bersaing dengan pesaing-pesaingnya bahkan menjadi leader dalam perbankan syariah, maka Bank Syariah menetapkan beberapa sasaran berikut : a. Mengembangkan jaringan syariah melalui pembukaan 3 (tiga) Kantor Cabang Syariah (KCS), 10 (Sepuluh) Kantor Cabang Pembantu Syariah (KCPS) dan 15 (lima belas) Kantor Kas Syariah (KKS) pada daerah-daerah potensial. b. Meningkatkan Penghimpunan dana pihak ketiga sebesar 73,64% dari realisasi tahun 2006. c. Meningkatkan penyaluran pembiayaan syariah dengan pertumbuhan sebesar 7% setiap tahunnya. d. Memelihara kualitas pembiayaan syariah 97%. e. Meningkatkan pendapatan pembiayaan syariah 54-62% dari perkiraan realisasi tahun 2006. f. Meningkatkan pendapatan operational lain (Inc. fee base) 50,45% dari perkiraan realisasi tahun 2006. g. Meningkatkan kinerja cabang-cabang syariah, sehingga rugi laba 12 cabang syariah tersebut masing-masing positif. Beberapa strategi Divisi Usaha Syariah ditetapkan untuk mendukung pencapaian sasaran yang telah ditetapkan pada Tabel 8.

51

Tabel 8. Strategi Divisi Usaha Syariah Bank SASARAN

1. Mengembangkan

2.

jaringan syariah melalui pembukaan 3 Kantor Cabang Syariah (KCS), 10 Kantor Cabang Pembantu Syariah (KCPS) dan 15 Kantor Kas Syariah (KKS) pada daerah-daerah potensial. Meningkatkan Penghimpunan dana pihak ketiga sebesar 73,64% dari realisasi tahun 2006.

STRATEGI

1. Melakukan kajian dan studi kelayakan daerah yang potensial untuk pembukaan KCS, KCPS dan KKS.

2. Melakukan kajian dengan divisi/unit terkait untuk operational KCS, KCPS dan KKS.

3. Melakukan koordinasi dengan divisi terkait untuk persiapan pembukaan KCS, KCPS dan KKS.

1. Melakukan 2. 3.

4. 5. 3. Meningkatkan

penyaluran pembiayaan syariah dengan pertumbuhan 7% setiap tahunnya.

1. 2. 3. 4.

4. Memelihara mutu

5. 1. Meningkatkan monitoring atas kinerja debitur/mudharib

pembiayaan syariah 97%

2. 3. 5. Meningkatkan pendapatan pembiayaan syariah 54,62% dari perkiraan realisasi tahun 2006.

sosialisasi secara terfokus dan berkesinambungan, dengan fokus pengenalan produkproduk syariah. Mengadakan kerjasama yang saling menguntungkan dengan pihak luar yaitu, perguruan tinggi, yayasan Islam, pondok pesantren dan instansi potensial lainya. Meningkatkan fitur tabungan dan ATM Syariahplus sesuai dengan kebutuhan masyarakat seperti Bill Payment, Auto debet pembayaran Zakat Infaq Shadaqoh (ZIS) dan pemanfaatan phoneplus. Mengembangkan skim produk simpanan valas (giro valas). Melakukan penyempurnaan Buku Pedoman Dana dan Jasa Syariah. Melakukan penyaluran pembiayaan ke sektor-sektor yang menguntungkan dan meningkatkan portfolio pembiayaan mudharabah (10% dari total pembiayaan). Mengembankan produk pembiayaan syariah yaitu, produk gadai/rahn dan Kartu Kredit Syariah. Mengembangkan portfolio pembiayaan, sehingga rasio pembiayaan ritel dan non ritel menjadi 70:30. Melakukan penyempurnaan Buku Pedoman Pembiayaan Syariah. Melakukan monitoring kinerja secara periodik.

1. 2.

dan mengupayakan kepatuhan mudharib memenuhi kewajibannya. Melakukan evaluasi terhadap implementasi sisdur dan produk pembiayaan. Memberikan arahan kepada cabang mengenai usaha yang menguntungkan dan sesuai dengan prinsip syariah. Melakukan negosiasi dengan mudharib secara optimal dan saling menguntungkan untuk memperoleh margin/keuntungan yang maksimal. Melakukan pricing strategy yang bersaing dengan tetap memberikan profit.

52

Lanjutan Tabel 8. SASARAN

6. Meningkatkan

pendapatan operational lain (Inc. fee base) 50,45% dari perkiraan realisasi tahun 2006.

STRATEGI

1. Mengoptimalkan penggunaan secondary reserve. 2. Melakukan pengkajian dan pengembangan produk dana dan jasa lainnya.

3. Meningkatkan upaya cross selling untuk meningkatkan jumlah nasabah dan pendapatan.

7. Meningkatkan kinerja 12 (dua belas) cabang syariah, sehingga laba/rugi masingmasing cabang syariah tersebut positif.

1. Memenuhi sarana dan prasarana logistik secara memadai guna menjamin kelancaran operasional cabang-cabang syariah.

2. Melakukan monitoring dan supervise aktivitas cabang syariah, sehingga dapat berjalan sesuai dengan rencana kerja dan anggaran, serta tercapainya target cabang.

3. Melakukan kerjasama dengan Divisi Teknologi dalam menyediakan teknologi perbankan syariah untuk menjamin kelancaran, kecepatan dan akurasi, serta keamanan transaksi cabang-cabang syariah.

4. Bekerjasama dengan Divisi Sumber Daya Manusia maupun lembaga lain yang berkompeten untuk melakukan pemenuhan kebutuhan dan peningkatan kemampuan SDM Bank Syariah.

5. Meningkatkan mutu dan kecepatan pelayanan dengan Indeks Kerja Pelayanan (IKP) minimal 7.

Untuk mencapai sasaran tersebut maka diperlukan adanya strategi yang memberikan arah yang mendasar dalam pengambilan keputusan strategik serta upaya yang jelas dan terkoordinasi dengan baik. Strategi Bank Syariah yang telah dikemukakan di atas merupakan bentuk pengambilan keputusan bagaimana masing-masing sasaran dapat dicapai.

2. Program dan Pelaksanaan Strategi Untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan, dibuat beberapa tahap pencapaian sasaran, dimana untuk mencapai setiap sasaran tersebut ditetapkan strategi-strategi pendukung. Agar strategi-strategi tersebut dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan, maka dibuat program-program pelaksanaan sebagai langkah-langkah konkrit dalam upaya pencapaian sasaran sesuai dengan yang diharapkan seperti termuat pada Tabel 9.

53

Tabel 9. Program dan Pelaksanaan Strategi Strategi

1. Melakukan kajian dan studi

a.

kelayakan daerah potensial untuk pembukaan KCS, KCPS dan KKS.

b. c.

2. Melakukan kajian dengan divisi/unit terkait untuk operasional KCS, KCPS dan KKS.

a. b. c.

3. Melakukan koordinasi dengan divisi terkait untuk persiapan pembukaan KCS, KCPS dan KKS.

a. b. c. d.

4. Melakukan sosialisasi secara terfokus dan berkesinambungan dengan fokus pengenalan produkproduk syariah.

a. b. c. d.

5. Mengadakan kerjasama yang saling menguntungkan dengan pihak luar.

a. b. c.

Program pelaksanaan Sasaran 1 Mengumpulkan data potensial daerah untuk mendapatkan daerah/lokasi potensial untuk pengembangan bisnis. Meminta masukan dari segenap cabang syariah tentang cost and benefit yang berkaitan dengan daerah/lokasi yang akan dibuka KCS, KCPS dan KKS. Membuat studi kelayakan pasar di beberapa daerah guna mengetahui prospek pengembangan perbankan syariah di daerah/lokasi tersebut. Melakukan diskusi bersama dengan unit terkait berkenaan dengan rencana pembukaan KCS, KCPS dan KKS. Meemantau operasional KCS, KCPS dan KKS yang paling efisien. Mempersiapkan system jaringan dan teknologi untuk mendukung operational KCS, KCPS dan KKS bersama sama dengan Divisi Teknologi. Menyampaikan usulan pembukaan KCS, KCPS dan KKS kepada direksi. Melaksanakan persiapan gedung/ruangan KCS, KCPS dan KKS (renovasi dan lain-lain). Mengajukan permohonan ijin pembukaan KCS, KCPS dan KKS kepada Bank Indonesia. Melaksanakan pembukaan KCS, KCPS dan KKS. Sasaran 2 Melakukan kegiatan promosi melalui media cetak dan elektronik secara sentralisasi/desentralisasi. Berpartisipasi aktif pada kegiatan seminar dan pameran khususnya yang memiliki keterkaitan dengan Bank Syariah. Melakukan kerjasama dengan Bank Konvensional dalam melakukan sosialisasi dan pemasaran produk syariah. Bersama dengan DPS melakukan sosialisasi dan Business Gathering ke daerah-daerah dan cabang-cabang syariah Melakukan inventarisasi target market. Melakukan inventarisasi kebutuhan dan keinginan target market. Melakukan pendekatan ke target market.

6. Meningkatkan fitur tabung-an a. Melakukan koordinasi dengan unit ekstern maupun intern

7.

dan ATM Syariahplus sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Mengembangkan skim produk simpanan valas (giro valas).

b. c. a.

b. c.

untuk mengembangakan fitur dalam ATM Syariah Plus. Melakukan pengembangan sistem bersama. Melakukan sosialisasi dan promosi. Melakukan koordinasi dengan divisi terkait untuk mempersiapkan persyaratan teknologi skim produk simpanan valas (giro valas). Menyusun konsep juklak/BPP produk valas untuk operational Cabang Syariah. Melaksanakan pilot project untuk pengembangan produk simpanan valas bagi UKM yang membutuhkan.

54

Lanjutan Tabel 9. Strategi

8. Melakukan penyempurnaan Buku

a.

Pedoman Dana dan Jasa Syariah. b. c.

9. Melakukan penyaluran pembiayaan ke sektor-sektor yang menguntung-kan dan meningkatkan portfolio pembiayaan mudharabah (10% dari total pembiayaan).

10. Mengembangkan produk pembiayaan syariah yaitu, gadai/rahn dan Kartu Kredit Syariah.

11. Mengembangkan portofolio pembiayaan, sehingga rasio pembiayaan ritel dan non ritel menjadi 70:30.

a. b. c.

a. b. c. d. a. b.

c.

12. Melakukan penyempurnaan Buku Pedoman Pembiayaan Syariah.

a. b. c. d.

13. Melakukan monitoring kinerja secara program dan pelaksanaan strategi periodik.

a. b. c.

14. Meningkatkan monitoring atas

15.

kinerja debitur/mudharib dan mengupayakan kepatuhan mudharib memenuhi kewajibannya. Melakukan evaluasi terhadap implementasi sisdur dan produk pembiayaan.

a. b. c.

Program pelaksanaan Menginventarisasi masukan dari cabang-cabang syariah dan mengumpulkan data yang berkaitan dengan pembuatan BPP DJS. Membahas BPP DJS yang telah disempurnakan bersama sama dengan Divisi terkait. Menyampaikan buku Pedoman tersebut ke Cabang Syariah. Sasaran 3 Menetapkan sektor-sektor unggulan yang menguntungkan dan sesuai syariah. Melakukan evaluasi terhadap portofolio syariah secara periodik. Menyampaikan kinerja bisnis cabang setiap bulan sebagai gambaran dan dorongan untuk meningkatkan pembiayaan di cabang-cabang. Pengkajian dan pengumpulan data. Product development dan requirement. Piloting dan pembuatan juklak. Implementasi. Melakukan penjajakan sindikasi pembiayaan dengan bank-bank lain. Melakukan evaluasi terhadap produk pembiayaan Bank Bank Syariah dan melakukan studi banding dengan bank lain. Menyusun Juklak untuk operasional bisnis produk pembiayaan yang dikembangkan. Mengumpulkan data yang berkaitan dengan pembuatan buku Pedoman Pembiayaan Syariah. Membahas Buku Pedoman Pembiayaan Syariah. Membahas buku Pedoman yang telah disempurnakan bersama-sama dengan Divisi terkait. Menyampaikan buku Pedoman tersebut ke segenap Cabang Syariah. Sasaran 4 Melakukan laporan/saldo daftar pembiayaan yang disampaikan cabang. Memberikan pengarahan tertulis kepada cabang untuk meningkatkan relationship dengan debitur/mudharib. Meminta perhatian cabang untuk meningkatkan intensitas pemantauan/monitoring, sehingga permasalahan debitur dapat diketahui secara dini. Memantau kolektibilitas pembiayaan cabang setiap bulan. Memberi perhatian khusus dan pengarahan ke cabang atas pembiayaan golongan II yang cenderung meningkat. Meminta cabang melakukan action plan atas pembiayaan NPL.

a. Memantau pelaksanaan pembiayaan agar tidak menyimpang dari sasaran.

b. Meminta fatwa dari Dewan Pengawas Syariah terhadap pelaksanaan operasional yang belum terakomodasi dalam kebijakan dan atau juklak pembiayaan.

55

Lanjutan Tabel 9. Strategi

16. Memberikan arahan kepada cabang-cabang mengenai sektor usaha yang menguntungkan dan sesuai dengan prinsip syariah.

17. Melakukan negosiasi dengan mudharib secara optimal dan saling menguntungkan untuk memperoleh margin/keuntungan yang maksimal.

18. Melakukan strategi harga yang bersaing dengan tetap memberikan laba.

Program pelaksanaan

a. Memberikan pengarahan kepada cabang agar dalam b.

a. b. c. a. b. c. d.

19. Mengoptimalkan penggunaan

a.

secondary reserve. b. c.

20. Melakukan pengkajian dan pengembangan produk dana dan jasa lainnya.

a. b. c. d.

21. Meningkatkan upaya cross selling untuk meningkatkan jumlah nasabah dan pendapatan.

a. b. c.

22. Memenuhi sarana dan prasarana logistik secara memadai guna menjamin kelancaran operasional cabang-cabang syariah.

a. b.

memproses pembiayaan tetap mengacu pada traffic light sektor riil. Pembiayaan lebih diserahkan kepada sektor-sektor unggulan di masing-masing lokasi cabang, serta sektor bisnis yang mempunyai peluang baik dan berorientasi ekspor. Sasaran 5 Menawarkan margin sesuai dengan kondisi bisnis nasabah. Mengoptimalkan pembiayaan dengan skim bagi hasil (mudharabah/musyarakah). Menawarkan margin yang bersaing/menarik, sehingga kemitraan dengan nasabah dapat berkelanjutan atau berkesinambungan. Pemantauan harga pembiayaan bank pesaing baik bank syariah maupun bank konvensional. Menginventarisir usul cabang mengenai kebijakan harga yang berjalan. Membuat memo ke Direksi tentang pengusulan penyesuaian harga pembiayaan yang baru. Menyampaikan ke segenap cabang keputusan harga yang baru. Sasaran 6 Melakukan pemantauan terhadap likuiditas cabang secara periodik. Melakukan penempatan dana menganggur pada instrumen syariah yang menguntungkan. Melakukan kerjasama dengan BPR syariah yang sehat untuk ikut serta dalam pembiayaan sektor riil. Pengkajian inter office product, sehingga memungkinkan bagi hasil antar cabang yang lebih adil. Melakukan koordinasi dengan Divisi Teknologi untuk menerapkan sistem bagi hasil antar cabang secara on line. Melakukan pengkajian penempatan dana lain yang syariah. Melakukan pengkajian produk international syariah yang menguntungkan. Melakukan kajian terhadap produk dan jasa Bank Bank Syariah untuk diterapkan package deal. Memberikan arahan kepada cabang untuk secara aktif melakukan cross selling produk. Melakukan koordinasi dengan divisi terkait untuk menunjang cabang dalam melakukan cross selling. Sasaran 7 Melakukan inventarisasi kebutuhan logistik cabang syariah. Menetapkan standar sarana/prasarana logistik yang digunakan oleh cabang syariah.

56

Lanjutan Tabel 9. Strategi

23. Melakukan monitoring dan supervisi aktivitas cabang syariah, sehingga dapat berjalan sesuai dengan rencana kerja dan anggaran, serta tercapainya target cabang.

a.

b.

c. d.

24. Melakukan kerja sama dengan Divisi Teknologi dalam menyediakan teknologi perbankan syariah untuk menjamin kelancaran, kecepatan dan akurasi, serta keamanan transaksi cabang-cabang syariah.

a.

b.

c. d.

25. Bekerjasama dengan Divisi SDM maupun lembaga lain yang kompeten untuk melakukan pemenuhan kebutuhan dan peningkatan kemampuan SDM Bank Syariah.

26. Meningkatkan mutu dan kecepatan pelayanan dengan IKP minimal 7.

a. b. c.

a. b. c.

Program pelaksanaan Melakukan perkembangan implementasi sistem teknologi yang dipakai dalam menunjang terselenggarannya operasi Bank Syariah. Melakukan kerjasama dengan Divisi Teknologi untuk pembuatan dan perubahan sistem yang digunakan untuk kelancaran operational cabang syariah. Melakukan kunjungan supervisi sesuai skedul. Memantau perkembangan kinerja bisnis cabang setiap bulan. Melakukan kerjasama dengan Divisi Pengendalian Keuangan dalam mengaplikasikan teknologi dan akuntansi Syariah yang sesuai dengan Pedoman Standar Akuntansi Keuangan (PSAK). Bekerja sama dengan Divisi Pengendalian Keuangan dan Divisi Teknologi dalam implementasi akuntansi syariah ke dalam system otomasi perbankan syariah. Melakukan implementasi teknologi dan akuntansi ke segenap cabang syariah. Memonitor permasalahan-permalahan Daftar Pos Terbuka (DPT) yang timbul dan berupaya mencari solusi untuk memanipulasi permasalahan. Melakukan monitoring terhadap load kerja cabang dan menginventarisasi kekurangan SDM. Melakukan pelatihan secara periodik untuk meningkatkan pemahaman pegawai cabang syariah. Melakukan kerjasama dengan Divisi SDM untuk penempatan pegawai yang berasal dari cabang konvensional. Membuat memo ke Direksi usulan standar kinerja pelayanan Syariah. Menyampaikan keputusan Direksi ke segenap Cabang dan Divisi terkait. Bekerja sama dengan Unit Service Level melakukan sosialisasi.

C. Kinerja Pembiayaan dan Profitabilitas Kinerja pembiayaan UKM difokuskan pada rasio profitabilitas yang diukur berdasarkan ROA dan rasio pertumbuhan berdasarkan perkembangan total pembiayaan dari tahun 2003 - 2007. Dari Gambar 8 terlihat bahwa pada tahun 2007 nilai pembiayaan tertinggi pada sektor UKM melalui Kantor Cabang Bank Syariah adalah Syariah Makassar Rp. 143.108 juta, yang dikuti Syariah Jakarta Timur Rp. 101.276 juta dimana hal ini mencerminkan bahwa pertumbuhan pembiayaan UKM pada kedua Cabang Syariah ini sangat baik

57

dibandingkan Cabang Syariah lainnya. Sedangkan pembiayaan pada sektor UKM terendah pada tahun 2007 adalah Syariah Banjarmasin Rp 71.554 juta.

Makassar Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan

Padang Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan

Bandung Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan

Jakarta Selatan Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan

Jakarta Timur Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan

Banjarmasin Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan

Malang Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan

Semarang Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan Pekalongan Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan Yogyakarta Laba Bersih Total Aktiva Total Pembiayaan

-

30,000

2003

60,000

2004

90,000

2005

2006

120,000

2007

Gambar 8. Nilai pembiayaan UKM Sumber : Disarikan dari Laporan Pembiayaan UKM pada Bank Syariah

150,000

58

Pada Gambar 9 terlihat bahwa perkembangan pembiayaan syariah pada 10 kantor cabang syariah sangat baik tercermin dari peningkatan pencapaian pembiayaan tahun 2007 dibandingkan tahun 2006. Sedangkan nilai profitabilitas berdasarkan rasio Return On Assets (ROA) secara keseluruhan dari tahun 2003 - 2007 menghasilkan nilai positif yang berarti pembiayaan pada sektor UKM sangat memberikan laba bagi setiap Kantor Cabang Bank Syariah. Pada tahun 2007 nilai rasio ROA tertinggi dan terendah masing - masing adalah Syariah Pekalongan 3,73 % dan Syariah Bandung 0,21 %.

Makassar ROA Padang

ROA Bandung

ROA Jakarta Selatan ROA Jakarta Timur

ROA Banjarmasin ROA Malang ROA Semarang ROA Pekalongan

ROA Yogyakarta

ROA

0%

5% 2003

10% 2004

2005

15% 2006

20%

2007

Gambar 9. Rasio profitabilitas Sumber : Disarikan dari Laporan Pembiayaan UKM pada Bank Syariah

59

Pada Gambar 10 terlihat perkembangan pertumbuhan pembiayaan syariah secara keseluruhan meningkat baik secara stabil maupun fluktuatif. Sedangkan jika dibandingkan target pertumbuhan sebesar 7% maka pembiayaan kantor cabang syariah telah tercapai kecuali Syariah Banjarmasin (-12,23%). Hal ini disebabkan adanya berpindah sebagian UKM ke Bank Konvensional karena adanya promosi suku bunga yang lebih tinggi dan promosi hadiah di samping keterlambatan saluran distribusi hadiah di Bank Syariah Banjarmasin.

Makassar

Padang

Bandung

Jakarta Selatan

Jakarta Timur

Banjarmasin

Malang

Semarang

Pekalongan

Yogyakarta

-100. %

0%

100% 2004

2005

200% 2006

300%

400%

2007

Gambar 10. Rasio pertumbuhan pembiayaan UKM Sumber : Disarikan dari Laporan Pembiayaan UKM pada Bank Syariah

60

D. Strategi

Pengembangan

Untuk

Meningkatkan

Profitabilitas

Bank Syariah 1. Kondisi Ekonomi dan Lingkungan Kondisi ekonomi dan lingkungan merupakan komponen dari analisis situasi. Berdasarkan Rencana Perusahaan Lima Tahunan Bank Syariah Periode tahun 2003 - 2007 dalam melakukan analisis atas kondisi dan lingkungan diperlukan beberapa indikator sebagai bahan pertimbangannya berikut : a. Kondisi dan Moneter Tahun 2007 merupakan tahun pertumbuhan ekonomi mengingat stabilitas kondisi ekonomi telah terjadi tahun 2006. Adanya Pemilu tahun 2008 dapat memberikan pengaruh negatif pada pertumbuhan ekonomi.

Pertumbuhan ekonomi

Indonesia

pada tahun

2007

diperkirakan sebesar 5,8% - 6,2% dengan adanya inflasi tahun 2007 sebesar 8%. Subsidi BBM tahun 2004 semakin menurun, sehingga memberi tekanan pada inflasi. Masih terbatasnya pertumbuhan sektorsektor yang bersifat income generator (produktif), mengingat tahun 2007 masih merupakan kelanjutan dari masa restrukturisasi korporat. Tahun 2007 trend penerbitan obligasi bagi korporat akan terus berlanjut. BRI, merupakan contoh perusahaan yang menerbitkan obligasi pada tahun 2004. Trend bisnis syariah juga semakin berkembang, antara lain dengan rencana penerbitan obligasi syariah oleh Indofood dan pengembangan bisnis syariah oleh Astra pada tahun 2004. b. Budaya, Sosial dan Politik Pemilu merupakan peristiwa politik terbesar pada tahun 2008 dan menjadi peristiwa sosial yang kontraproduktif terhadap pertumbuhan ekonomi. Pada Pemilu tahun 2008 berlangsung sepanjang tahun (5 Januari 2008 kampanye sampai 25 Desember 2008). Akumulasi proses sosialisasi perbankan syariah melalui berbagai lembaga dan

61

program banyak terjadi pada tahun 2008, antara lain fatwa bunga haram/riba, Gerakan Ekonomi Syariah dan Pusat Komunikasi Syariah. c. Lingkungan Perbankan Pada tahun 2007 LDR perbankan diperkirakan sekitar 50-60% dan suku bunga kredit bergerak dalam kisaran 13-14%. Pertumbuhan pembiayaan/kredit oleh perbankan meningkat 1,74% dan dana perbankan meningkat 1,02%. Peningkatan status kelembagaan Direktorat Syariah BI akan semakin memperketat aturan-aturan perbankan syariah. Perbankan Syariah yang ada (Unit Syariah maupun Bank Umum Syariah) pada tahun 2007 semakin tersegmentasi, dimana masing-masing memiliki keuanggulan kompetitif yang ditonjolkan. Semakin banyak bank-bank yang akan membuka unit syariah (seperti BCA dan Niaga) di satu sisi akan menambah persaingan dan di sisi lain merupakan hal yang positif bagi perkembangan perbankan syariah. Variasi produk dan peningkatan fitur produk perbankan syariah semakin meningkat. d. Lingkungan Nasabah Nasabah semakin bebas memilih bank yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhannya, sesuai dengan semakin banyak tersedianya berbagai pilihan produk dan jasa keuangan. Mayoritas nasabah Bank tetap berasal dari segmen Older Basic Bankers dan Young Lower. Mayoritas nasabah Bank Bank Syariah berasal dari segmen floating. Berdasarkan survei dari MUI tahun 2005, 30% dari masyarakat Indonesia tidak menginginkan bunga. Sebagian besar masyarakat Indonesia, terutama di luar kota atau pedesaan, belum memahami perbankan syariah secara komprehensif, oleh karena itu Bank Syariah akan berusaha melakukan promosi dan sosialisasi secara efektif dan berkesinambungan.

62

2. SWOT Bank Syariah Berkaitan dengan visi, misi dan analisis kondisi yang ada, maka analisis strategi yang digunakan oleh Bank Syariah dalam menerapkan strategi pembiayaan UKM untuk meningkat profitabilitas adalah menggunakan Analisis SWOT untuk menentukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dibandingkan dengan bank pesaing banking adalah sebagai berikut : a. Kekuatan Dari salah satu komponen analisis SWOT, yaitu Kekuatan pada Bank Syariah diperoleh beberapa hal yang menjadi kekuatan bersaing berikut : (1) Corporate Image Bank yang kuat dan pertumbuhan usahanya yang berkesinambungan; (2) Reputasi baik, terutama di segi keamanan; (3) Sistem dan Prosedur Perbankan yang relatif lengkap; (4) Memiliki jaringan cabang dan customer based yang luas; (5) Memiliki jajaran manajemen yang cukup mendukung terhadap perbankan syariah; (6) Apresiasi nasabah yang tinggi terhadap produk syariah dan (7) Akses transaksi ke jaringan cabang (teller) dari ATM bank konvensional secara on line. Berdasarkan penelitian terdahulu kekuatan dari Bank Syariah adalah : (1) Kemampuan menjalankan operasi secara efisien; (2) Kemampuan mengelola asset dan liabilities dengan optimal, serta mampu menghasilkan laba; (3) Jaringan (network) yang luas; (4) Pricing (bagi hasil) yang kompetitif; (5) Kepemilikan sistem teknologi informasi yang modern dan (6) Keterkaitan “Brand name” dengan bank konvensional induk. b. Kelemahan Dari salah satu komponen analisis SWOT, yaitu Kelemahan pada bank syariah dijumpai beberapa hal yang menjadi kelemahannya di dalam bersaing yaitu : (1) Mutu pelayanan banyak dikeluhkan nasabah; (2) Pemahaman terhadap produk-produk syariah belum maksimal;

63

(3) Sosialisasi produk-produk syariah masih belum optimal untuk memberikan pemahaman terhadap masyarakat; (4) Database nasabah yang terpadu belum dimiliki sebagai penunjang kegiatan pemasaran; (5) Belum terpenuhinya SDM yang memadai dan bermutu dan (6) Positioning yang belum jelas di mata nasabah. Berdasarkan penelitian terdahulu, kelemahan dari Bank Syariah adalah : (1) Kemampuan menjual dan sosialisasi produk dan jasa bank syariah kepada masyarakat; (2) Relasi dan institusi pemerintah/BUMN dan perusahaan besar; (3) Kemampuan memberikan mutu pelayanan yang baik; (4) Produk dan jasa bank syariah yang menarik; (5) Sumber daya insani bermutu dan (6) Kerjasama dan aliansi dengan lembaga keuangan lainnya, atau bank konvensional. c. Peluang Dari salah satu komponen analisis SWOT, yaitu kesempatan pada Bank Syariah diperoleh beberapa hal yang menjadi peluang dalam bersaing berikut : (1) Perkembangan menuju kebijakan otonomi daerah

yang

akan

memacu

pertumbuhan

dan

pemerataan

pengembangan sektor riil; (2) Perkembangan perbankan syariah secara global mendukung upaya pengembangan perbankan syariah di tanah air; (3) Dikeluarkannya Undang-undang yang memperbolehkan bank umum

memberikan

layanan

berdasarkan

prinsip

syariah;

(4) Berkembangnya perusahaan-perusahaan yang membutuhkan aliansi dengan

perbankan

syariah;

(5)

Peraturan-peraturan

yang

memungkinkan pengembangan outlet syariah dengan memanfaatkan outlet Bank konvensional dan (6) Fatwa MUI yang menegaskan keharaman bunga bank. Sedangkan berdasarkan penelitian terdahulu peluang yang didapatkan oleh Bank Syariah adalah : (1) Kemajuan teknologi dan sistem informasi; (2) Regulasi dan Bank Indonesia dan peraturan keuangan lainnya.; (3) Dukungan dari MUI, Dewan Syariah Nasional

64

dan Ormas lainnya; (4) Dukungan Infrastruktur bisnis Syariah dan (5) Pemahaman masyarakat tentang produk bank syariah. d. Ancaman Dari salah satu komponen analisis SWOT, yaitu Ancaman pada Bank Syariah dijumpai beberapa hal yang menjadi ancaman dalam bersaing berikut : (1) Bank-bank Umum yang membuka unit usaha syariah di Indonesia menunjukan kecenderungan semakin meningkat; (2) Penguasaan teknologi bank pesaing semakin unggul; (3) Tersedia pilihan produk dan jasa bank pesaing yang semakin banyak dan variatif; (4) Penetrasi bank pesaing utama yang semakin meluas dengan jaringan dan promosi yang gencar; (5) Masih adanya keraguan nasabah terhadap kemurnian sistem syariah yang diterapkan; (6) Para pesaing telah membentuk segmentasi yang jelas dan (7) Munculnya lembaga-lembaga non bank yang membuka layanan bisnis syariah Berdasarkan penelitian terdahulu maka ancaman

bagi Bank

Syariah yang mungkin terjadi adalah : (1) Isu terorisme dan fundamentalis Islam; (2) Stabilitas politik dan perubahan kebijakan pemerintah; (3) Terbatasnya jumlah bank syariah dan jumlah jaringan kantor kas Syariah; (4) Reaksi bank-bank konvensional dan lembaga jasa keuangan lainnya dan (5) Informasi kepada masyarakat tentang produk bank syariah. Dengan adanya analisis SWOT di atas dapat digambarkan dalam matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan alat untuk menentukan faktor-faktor strategik perusahaan. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

65

Tabel 10. Matriks SWOT kualitatif

Faktor Eksternal

S Faktor Internal a. Corporate Image Bank yang kuat dan pertumbuhan usahanya yang berkesinambungan. b. Reputasi baik, terutama di segi keamanan. c. Sistem dan Prosedur Perbankan relatif lengkap yang diperoleh dari Bank Indonesia. d. Memiliki jaringan cabang dan customer based yang luas. e. Memiliki jajaran manajemen yang cukup mendukung perbankan syariah. f. Apresiasi nasabah yang tinggi terhadap produk syariah. g. Akses transaksi ke jaringan cabang dari ATM Bank konvensional secara on line.

O

a. Perkembangan

b.

c.

d.

e.

f.

menuju kebijakan otonomi daerah yang akan memacu pertumbuhan dan pemerataan pengembangan sektor riil di daerah-daerah. Perkembangan perbankan syariah secara global mendukung upaya pengembangan perbankan syariah di tanah air. Dikeluarkannya Undangundang yang memperbolehkan bank umum memberikan layanan berdasarkan prinsip syariah. Berkembangnya perusahaanperusahaan yang membutuhkan aliansi dengan perbankan syariah. Peraturan-peraturan yang memungkinkan pengembangan outlet syariah dengan memanfaatkan outlet Bank . Fatwa MUI yang menegaskan keharaman bunga bank.

W a. Mutu pelayanan banyak dikeluhkan nasabah. b. Pemahaman terhadap produk-produk syariah belum maksimal. c. Sosialisasi produk-produk syariah masih belum optimal untuk memberikan pemahaman terhadap masyarakat. d. Data base nasabah yang terpadu belum dimiliki sebagai penunjang kegiatan pemasaran. e. Belum terpenuhinya SDM yang memadai dan bermutu. f. Positioning yang belum jelas dimata nasabah.

SO WO a. Meningkatkan mutu a. Mempertahankan citra pelayanan. perusahaan. b. Meningkatkan mutu SDM b. Meningkatkan pelayanan melalui pelatihan-pelatihan dengan membuka unit dan pendidikan. layanan prima. c. Pengembangan aliansi sistem c. Pengembangan sistem jaringan ATM dengan bank informasi (SI) nasabah. lain dengan menggunakan ATM Bersama. d. Mengembangkan produk syariah sesuai dengan segmen nasabah.

66

Tabel 10. Matriks SWOT kualitatif (lanjutan) S

W

ST a. Mengembangkan produkproduk dan jasa syariah yang lebih variatif dan inovatif b. Memperluas jaringan kantor cabang dengan membuka beberapa kantor cabang/KC,dan KCP. c. Melakukan ekspansi dana dan pembiayaan secara hati-hati. d. Penyelenggaraan bank syariah sesuai ketentuan agama Islam.

WT a. Mengembangkan atau adopsi teknologi aplikatif bagi unit syariah. b. Meningkatkan pemahaman kepada masyarakat mengenai produk-produk syariah sekaligus sebagai sarana promosi. c. Melakukan aliansi strategik dengan bank induk maupun bank syariah yang berasal dari “one banking dual system..”

Faktor Internal Faktor Eksternal T a. Bank-bank Umum yang membuka unit usaha syariah di Indonesia menunjukan kecenderungan semakin meningkat. b. Penguasaan teknologi bank pesaing semakin unggul. c. Tersedia pilihan produk dan jasa bank pesaing yang semakin banyak dan variatif. d. Penetrasi bank pesaing utama yang semakin meluas dengan jaringan dan promosi yang gencar. e. Masih adanya keraguan nasabah terhadap kemurnian sistem syariah yang diterapkan. f. Para pesaing telah membentuk segmentasi yang jelas. g. Munculnya lembaga-lembaga non bank yang membuka layanan bisnis syariah

Pada Tabel 10, terdapat 4 kelompok kemungkinan alternatif strategi, yaitu : 1. Strategi Strenghts-Opportunities (SO) Strategi ini didasarkan pada pemanfaatan peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki. 2. Strategi Strenghts-Threats (ST) Strategi yang dikembangkan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi Weaknesess-Opportunities (WO) Strategi yang dikembangkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi Weaknesses-Threats (WT) Strategi ini bersifat defensif yang berusaha meminimalkan ancaman dan kelemahan yang ada.

67

3. Matriks SWOT Kondisi ekonomi dan lingkungan merupakan komponen dari analisis situasi. Berdasarkan Rencana Perusahaan Lima Tahunan Bank Syariah Periode tahun 2003 - 2007 dalam melakukan analisis atas kondisi dan lingkungan diperlukan beberapa indikator sebagai bahan pertimbangannya. Berdasarkan

analisis

SWOT

yang

telah

ditetapkan

dengan

mempertimbangkan bobot dan rating secara kuantitatif yang diperoleh dari hasil wawancara/pendapat dengan pihak manajemen Divisi Usaha Syariah yaitu Unit Penyeliaan Bisnis dan Pengembangan Jaringan, maka diperoleh hasil perhitungan bobot dan rating untuk matrik faktor internal (Tabel 11 ) dan faktor eksternal (Tabel 12). Tabel 11. Faktor internal teridentifikasi Faktor Internal

Bobot (a)

-2

Rating (b) -1 0 1

2

Nilai (a x b)

Kekuatan

1. Citra Perusahaan Bank yang kuat dan 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

pertumbuhan usaha berkesinambungan. Reputasi baik, terutama di segi keamanan. Sistem & Prosedur Perbankan yang relatif lengkap. Memiliki jaringan cabang dan customer based yang luas. Memiliki jajaran manajemen yang cukup mendukung terhadap perbankan syariah. Apresiasi nasabah yang tinggi terhadap produk syariah. Akses transaksi ke jaringan cabang/teller dari ATM konvensional secara on line. Kelemahan Mutu pelayanan banyak dikeluhkan nasabah. Belum terpenuhinya SDM yang memadai dan berkualitas. Pemahaman terhadap produk-produk syariah belum maksimal. Sosialisasi produk-produk syariah masih belum optimal untuk memberikan pemahaman terhadap masyarakat. Database nasabah yang terpadu belum dimiliki sebagai penunjang kegiatan pemasaran. Positioning yang belum jelas dimata nasabah. Jumlah

Keterangan :

0,125

X

0,100

0,125 X

0,075

0,2

X

0,075

0,075

X

0,050

0 X

0,050

0,05

X

0,050

0 X

0,1

0,125

X

-0,125

0,100

X

-0,1

0,075

X

-0,075

0,075

X

-0,075

0,050

X

-0,05

0,050

X

1,00

-2 = sangat lebih buruk; -1 = lebih buruk; 0 = sama dengan pesaing ; 1= lebih baik; 2 = sangat lebih baik

0 0.125

68

Tabel 12. Faktor eksternal terindentifikasi Faktor Eksternal

a. Peluang 1. Fatwa MUI yang menegaskan keharaman 2. 3.

4. 5. 6.

bunga bank. Dikeluarkannya Undang-undang yang memperbolehkan bank umum untuk memberikan layanan berdasarkan syariah. Peraturan-peraturan yang memungkinkan pengembangan outlet syariah dengan memanfaatkan outlet Bank (konvensional). Perkembangan perbankan syariah secara global mendukung upaya pengembangan perbankan syariah di tanah air. Berkembangnya perusahaan-perusahaan yang membutuhkan aliansi dengan perbankan syariah. Perkembangan menuju kebijakan otonomi daerah yang akan memacu pertumbuhan dan pemerataan pengembangan sektor riil di daerah-daerah. Jumlah Faktor Eksternal

Bobot (a)

Rating (b) +4

Nilai (a x b)

0,30

X

1,2

0,25

X

1

0,20

X

0,8

+1

+2

+3

0,10

X

0,3

0,10

X

0,3

0,05

X

0,15

1,00 Bobot (a)

3,75 Rating (b) -1

-2

-3

-4

Nilai (a x b)

b. Ancaman 1. Penetrasi bank pesaing utama yang 2. 3. 4. 5. 6. 7.

semakin meluas dengan jaringan dan promosi yang gencar. Masih adanya keraguan nasabah terhadap kemurnian system syariah yang diterapkan. Tersedia pilihan produk dan jasa bank pesaing yang semakin banyak dan variatif. Bank-bank Umum yang membuka unit usaha syariah di Indonesia menunjukan kecenderungan semakin meningkat. Munculnya lembaga-lembaga non bank yang membuka layanan bisnis syariah Penguasaan teknologi bank pesaing semakin unggul. Para pesaing telah membentuk segmentasi yang jelas. Jumlah

0,200

X

-0,6

0,175

X

-0,525

0,150

X

-0,45

0,150

X

-0,45

0,150

X

0,125 0,050 1,000

-0,3 X

X

-0,375 -0,1 -2,8

Keterangan : - Nilai untuk peluang adalah +1 = sangat kecil; +2 = kecil; +3 = besar; +4 = sangat besar - Nilai untuk ancaman adalah -1 = sangat kecil; -2 = kecil; -3 = besar; -4 = sangat besar

69

Dari hasil perhitungan kekuatan dan kelemahan diperoleh hasil 0,125 yang memberikan suatu implikasi tertentu pada perumusan strategi perusahaan. Perhitungan selisih antara peluang (3,75) dengan ancaman (-2,8) diperoleh hasil 0,95 yang artinya peluang yang ada lebih besar daripada ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Dari tabel matriks faktor internal dan eksternal dapat dibuat diagram kuadran seperti termuat pada Gambar 11. Kekuatan `

Kuadran III

Kuadran I

Mendukung Strategi

Mendukung Strategi

Turn Arround

Pertumbuhan (0,125;0,95)

Ancaman

Peluang

Mendukung Strategi

Mendukung Strategi

Defensif

Diversifikasi

Kuadran IV

Kuadran II Kelemahan

Gambar 11. Kuadran strategi Dari diagram tersebut terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi Kuadran I artinya perusahaan perlu melakukan strategi pertumbuhan agresif dan manajemen membuat strategi alternatif berdasarkan prioritas sebagaimana diungkapkan oleh manajemen Divisi Usaha Bank Syariah, yaitu : a. Strategi pada area Aktivitas Utama (Primary Activities) Beberapa strategi pada “Primary Activities” berdasarkan prioritas berikut : (1) melakukan aliansi pemasaran dengan dealer, developer dan melakukan outsource pemasaran kepada marketing agency; (2) bekerjasama dengan Business Unit lain di Bank melakukan aktivitas pemasaran bersama (cross selling), share customer database dan pemanfaatan tenaga pemasaran dari Business Units lain dengan pola internal outsource; (3) pemasaran produk dan

70

jasa secara paket dengan Business Units lain (product bundling); (4) strategi promosi dengan menggunakan manajemen bekerjasama dengan Dewan Pengawas Syariah untuk menjelaskan bahwa operasi Bank Bank Syariah sehat dan menguntungkan, serta tetap berjalan sesuai dengan akidah Islam; (5) strategi promosi menggunakan Manajemen yang bekerjasama dengan Dewan Pengawas Syariah bahwa transaksi nasabah yang dilayani melalui seluruh ATM dan Cabang Bank Konvensional tetap sejalan dengan akidah Islam; (6) melaksanakan riset pasar dan penelitian dalam rangka pengembangan produk dan (7) melaksanakan diversifikasi dan melakukan pengembangan produk yang kompetitif.

b. Strategi pada area Aktivitas Pendukung (Support Activities) Beberapa strategi pada area “Support Activities” didasarkan prioritas adalah : (1) melaksanakan strategi low cost leadership dengan memanfaatkan teknologi informasi untuk menjalankan financing scoring system, sehingga dicapai economic of scale yang sulit diikuti oleh pesaing lainnya; (2) memanfaatkan Teknologi Informasi untuk menunjang Syariah Customer Relationship Management (SCRM); (3) melakukan rekrutmen berbasis masjid kampus untuk menambah jumlah tenaga pemasaran; (4) semakin memperluas jaringan distribusi dengan membuka cabang baru dan menggunakan e-chanel (Phone banking, mobile banking, internet banking, dan sebagainya), baik untuk informasi, pemasaran maupun pelayanan transaksi; (5) mengoptimalkan pengelolaan aset dan liabilitas dengan berbagai alternatif sumber pendanaan, transaksi dan penempatan yang

halal;

(6)

memperketat

pengawasan

rasio-rasio

kesehatan,

implementasi risk management dan good corporate governance yang ditetapkan oleh Bank Indonesia; (7) mengkonversi cabang syariah (full branch) menjasi Syariah Financial Center sebagai pusat pemasaran sehingga lebih efisien; (8) meningkatkan mutu sumber daya insani baik yang meliputi Intelligent Quotient (IQ), Emotional Quotient (EQ) dan Spiritual Quotient (SQ) sehingga tercipta kultur syariah dan (9) melatih tenaga-tenaga front office, sehingga dapat meningkatkan mutu pelayanan.