IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum Organisasi 4.1.1
Sejarah Singkat Berdirinya PT. Perkebunan Nusantara IV PT. Perkebunan Nusantara IV merupakan salah satu dari Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di Sumatera Utara, yang lahir dari sejarah panjang mulai dari masalah kolonial. Sejarah PTPN IV merupakan bagian dari sejarah perkebunan di Indonesia. Pada masa kolonial, tidak semua unit-unit usaha PTPN IV merupakan perkebunan kelapa sawit. Unit usaha Adolina dan Pabatu awalnya adalah perkebunan tembakau. Dolok ilir, Laras dan Bah Jambi perkebunan sisal (serat). Sedangkn unit usaha Puluraja, Berangir, Air Batu, pada awalnya merupakan perkebunan karet. Melalui Konferensi Meja Bundar, pemerintah Republik Indonesia mengambil alih (nasionalisasi) perusahaan perkebunan pemerintah Belanda. Dan untuk mengelola perkebunan hasil nasionalisasi, Pemerintah membentuk suatu lembaga yang bernama Pusat Perkebunan Negara. Untuk mengelola perkebunan eks pemerintah dan swasta Belanda, pada tahun 1959 pemerintah merubah Pusat Perkebunan Negara (PPN) menjadi Badan Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPUPN) melalui peraturan pemerintah No. 19 tahun 1959. Setelah
nasionalisasi
rampung,
pemerintah
melakukan
regrouping PPN berdasarkan komoditi dan wilayah pada tahun 1967-1968. Hasil regrouping waktu itu berdirilah PPN Aneka Tanaman, PPN Karet, dan PPN Serat. Perubahan bentuk hukum perkebunan negara dari PPN ke Perseroan Terbatas (PTP) dilakukan pada tahun 1971. Berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 28 tahun 1971 PNP IV berubah menjadi PTP IV. Kemudian disusul perubahan PNP VII menjadi PTP VII melalui PP No. 29 tahun 1971 dan PNP VIII menjadi PTP VIII melalui PP No. 5 tahun 1972.
31
Setelah hampir 25 tahun PTP berjalan, tahun 1996 pemerintah kembali mereorganisasi (rightsizing) sehingga mengurangi jumlah PTP di Indonesia. Berdasarkan PP No. 9 tahun 1996. Tanggal 14 Februari 1996, PTP VI, VII, dan VIII demerger menjadi satu PTP yakni PT. Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV), dengan wilayah kerja di Sumatera Utara yang sebelumnya di bawah PTP VI, PTP VII, dan PTP VIII 4.1.2 Sejarah Singkat Berdirinya Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV Kebun Berangir adalah salah satu Unit Usaha Perkebunan yang dikelola oleh Badan Usaha Milik Negara (BUMN) PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero). Pada Awalnya areal Kebun Berangir merupakan Kebun Karet yang dikelola oleh PT. Wongso Rubber Coy dan PT. Indah Putra. Pada tahun 1974 kebun tersebut diambil alih dengan ganti rugi oleh PTP VI sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri tanggal 13 November 1974 Nomor : SK/ 32/ HGU/ DA/ 1974 yang tercatat dalam Kantor Sub Agraria Tingkat – II Labuhan Batu No. II dan terdaftar tanggal 26 Juni 1975 dengan Nomor : 505/ 1975. Unit usaha Kebun Berangir memiliki atau menghasilkan produksi minyak sawit dan Inti Sawit. 4.1.3
Visi dan Misi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV Visi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV juga merupakan Visi dari PT. Perkebunan Nusantara IV itu sendiri, yaitu “Menjadi Pusat keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik serta berwawasan lingkungan”. Kemudian untuk merealisasikan Visi tersebut PTPN IV mempunyai misi sebagai berikut : 1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif . 2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan dengan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya
kreativitas
dan
produktivitas dan efisiensi.
inovasi
untuk
meningkatkan
32
3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan. 4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik. 5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan . 6. Melaksanakan
dan
menunjang
kebijakan
serta
program
pemerintah pusat/daerah. 4.1.4
Struktur Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV memiliki beberapa divisi/unit, yaitu unit tanaman, unit tata usaha, dan unit pengolahan dan teknik serta asisten SDM umum. Tiap unit tersebut mempunyai beberapa asisten yang berperan mendukung tugas tiap kepala unitnya masing-masing. Untuk struktur organisasi sebelum restrukturisasi dapat dilihat pada Gambar 3. Kemudian tiap kebun dipimpin oleh seorang manajer kebun, tapi di beberapa unit kebun masih ada yang dipimpin oleh dua orang manajer, yaitu manajer tanaman dan manajer pabrik yang dapat dilihat pada Gambar 4. Unit kebun Berangir PTPN IV mempunyai seorang manajer kebun dan di bantu oleh asisten SDM umum, kepala dinas tanaman, kepala dinas tata usaha, dan kepala dinas pengolahan dan teknik. Kemudian tiap dinas di bantu oleh asistennya, yaitu asisten tanaman, asisten tata usaha, asisten pabrik (teknik PKS dan teknik sipil), asisten pengolahan. Manajer
kebun
mempunyai
tugas
untuk
merumuskan
memimpin dan mengarahkan seluruh kegiatan perusahaan untuk mencapai performance yang tinggi dalam menghasilkan produkproduk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten. Asisten SDM umum mempunyai tugas untuk menyusun dan membahas RKAP bidang yang berkaitan dengan administrasi dan kesejahteraan karyawan serta tugas-tugas umum lainnya yang meliputi rencana tenaga kerja, dana pensiun, asuransi tenaga kerja,
Manajer Ass. SDM Umum
Kepala Dinas Tanaman
Kepala Dinas Tata Usaha
Ass. Tanaman
Ass. Tata Usaha
Sektor desa I
Sektor desa II
Sektor desa III
Kepala Dinas Teknik dan Pengolahan
Ass. Teknik PKS & Teknik Sipil
Ass. Pengolahan 1
Ass. Pengolahan 2
Ass. Pengolahan 3
Sektor desa IV
Sektor desa V
Sektor desa VI
Gambar 3. Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV Sebelum Restrukturisasi Organisasi
Manajer Ass. SDM Umum
Kepala Dinas Tanaman
Kepala Dinas Tata Usaha
Ass. Tanaman
Ass. Tata Usaha
Sektor desa I
Sektor desa II
Sektor desa III
Kepala Dinas Teknik dan Pengolahan
Ass. Teknik PKS & Teknik Sipil
Ass. Pengolahan 1
Ass. Pengolahan 2
Ass. Pengolahan 3
Sektor desa IV
Sektor desa V
Sektor desa VI
Gambar 4. Struktur Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV Setelah Restrukturisasi Organisasi
35
administrasi personalia serta menyelesaikan masalah-masalah yang terkait
dengan
ketenagakerjaan,
hukum,
pertanahan,
dan
pengurusan izin-izin lainnya. Kemudian asisten SDM umum juga mempunyai peran untuk membina hubungan baik dengan instansi pemerintah dan masyarakat di sekitar kebun. Kepala
dinas
tanaman
mempunyai
tugas
mengawasi
pelaksanaan pemeliharaan tanaman supaya efektif dan efisien sesuai dengan standar yang ditentukan agar mendapatkan hasil yang optimal secara terus-menerus, mengawasi pelaksanaan panen, dan membina ketrampilan para asisten sektor desa melalui rapat dan diskusi serta bimbingan langsung dilapangan agar kemampuan mereka
meningkat.
Asisten
tanaman
bertugas
untuk
mengendalikan secara langsung seluruh kegiatan operasional sektor desa setiap hari yang meliputi pembibitan, tanaman ulang, pemeliharaan tanaman, pemupukan dan panen. Selain itu asisten tanaman juga bertugas untuk menggali segala potensi tanaman yang ada untuk mencapai produktivitas optimal, dan berkonsultasi dengan kepala dinas tanaman dan manajer unit untuk mengatasi masalah-masalah yang muncul di sektor desa. Kepala dinas tata usaha mempunyai tugas melaksanakan dan mengawasi
sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai
kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian Kepala dinas tata usaha juga mempunyai fungsi untuk membantu mengawasi pengadaan dan persediaan material sektor desa dan teknik. Asisten tata usaha bertugas untuk membantu KDTU dalam melaksanakan dan mengawasi sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian asisten tata
usaha
juga
mempunyai
tugas khusus untuk
mengkoordinir pengawasan persediaan barang gudang sentral maupun administrasi pergudangan.
36
Kepala
dinas
teknik
dan
pengolahan
bertugas
untuk
mengkoordinir asisten teknik dan pengolahan yang berpedoman pada taksasi penerimaan TBS setiap hari serta mengawasi dan mengontrol pengoperasian semua mesin dan peralatan, dan penyimpangan proses pengolahan. Asisten teknik dan pengolahan mempunyai tugas dalam perencanaan , pelaksanaan perawatan mesin-mesin dan pengolahan menyiapkan rencana kegiatan rutin di bidang perawatan dan pemeliharaan prasarana dan peralatan pabrik, menyiapkan rencana dan melaksanakan seluruh kegiatan operasional rutin di bidang pengolahan. 4.2.
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Jumlah karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV adalah 182 orang. Uji Validitas yang dilakukan pada 30 orang yang termasuk karyawan tetap,asisten dan manajer kebun Berangir PTPN IV dengan menghitung korelasi antara skor masing-masing setiap variabel indicator dengan skor totalnya melalui penggunaan software SPSS 17. Setelah pengujian terhadap 30 karyawan dengan menyebarkan kuesioner yang didalamnya terdapat 40 butir pernyataan terbukti valid dimana semua data telah mencukupi syarat untuk dikatakan valid karena korelasi lebih besar dari 0.361. Untuk pengujian reliabilitas dengan 40 butir pernyataan dapat dikatakan telah reliabel melalui bantuan software SPSS 17 . Pengujian dikatakan reliabel bila nilai Cronbach Alpha > 0,7, dan nilai Cronbach Alpha yang di dapat adalah sebesar 0,883. Nilai Cronbach Alpha 0,883 > 0,7 maka dapat disimpulkan bahwa butir-butir pernyataan kuesioner penelitian tersebut sudah reliabel.
4.3.
Analisis Deskriptif Analisis
deskriptif
digunakan
untuk
mengetahui
karakteristik
responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Selain itu, analisis deskriptif juga digunakan untuk
37
mengidentifikasi karakteristik responden yang berpengaruh terhadap variabel pada penelitian, yaitu restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan. Responden
pada
penelitian
ini
berjumlah
100
orang
yang
dikelompokkan berdasarkan beberapa karakteristik, yaitu jenis kelamin, usia, golongan pekerjaan, pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 3. Selain itu khusus untuk tingkat manajer, kepala dinas, dan asisten memiliki pendapatnya terkait fleksibilitas manajemen. Dari Tabel 4 dapat dilihat, dalam segi fleksibilitas manajemen yang hanya diisi oleh manajer, kepala dinas, dan asisten diketahui bahwa fleksibilitas manajemen dapat diterapkan dengan baik terkait kebijakan yang dikeluarkan, yaitu restrukturisasi organisasi sehingga bisa diterima dan dilaksanakan oleh pihak staf pimpinan. Tabel 3. Karakteristik Responden Karakteristik
Jumlah Orang
%
Laki-laki
95
95
Perempuan
5
5
20-30
2
2
31-40
40
40
40-55
58
58
I
80
80
Golongan
II
14
14
Pekerjaan
III
5
5
IV
1
1
SD
19
19
SMP
25
25
SMA
50
50
S1
5
5
S2
0
0
S3
0
0
Diploma
1
1
Jenis Kelamin
Usia
Tingkat Pendidikan
38
Tabel 4. Input Kuesioner Variabel Fleksibilitas Manajemen Fleksibilitas Manajemen Dilakukannya
penggabungan
Nilai Skor Rataan unit
membuat proses pengambilan keputusan
4,7
lebih cepat Dengan membuat
adanya job
penggabungan description
unit
karyawan
4,5
mengalami perubahan Dengan
adanya
penggabungan
unit
membuat pengelolaan SDM lebih rumit
4.3.1
2,7
Keterangan Sangat Kuat
Sangat Kuat
Netral
Karakteristik Jenis Kelamin Manajer, kepala dinas, asisten dan karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV yang menjadi responden pada penelitian ini di dominasi oleh responden yang berjenis kelamin pria berjumlah 95 orang atau sebesar 95% dan responden berjenis kelamin wanita 5 orang atau sebesar 5 % . Karyawan berjenis kelamin wanita tidak banyak dalam unit pengolahan dan teknik, dan semuanya berkerja di dalam ruangan kantor unit yang bertugas dalam menyelesaikan segala administrasi, dan kesekertariatan unit pengolahan dan teknik. Menurut Kepala Dinas unit pengolahan dan teknik kebun Berangir, kebutuhan karyawan wanita pada unit tersebut tidak terlalu banyak karena unit tersebut beroperasi di lapangan dan cukup besar resiko bila wanita di tempatkan di lapangan. Sedangkan karyawan berjenis kelamin pria lebih banyak karena tenaga mereka lebih dibutuhkan dalam pengoperasian mesin pabrik, dan pengolahan buah sawit. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 5.
39
Pria
Wanita
5%
95%
Gambar 5. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan jenis kelamin 4.3.2 Karakteristik Usia Mayoritas karyawan PTPN IV unit usaha kebun Berangir pada unit pengolahan dan teknik berusia 40-55 tahun yang berjumlah 58 orang atau sebesar 58%. Karyawan berusia antara 31-40 tahun berjumlah 40 orang atau sebesar 40% dan karyawan yang berusia 21-30 berjumlah 2 orang atau sebesar 2%. Pada unit pengolahan dan teknik karyawan yang berusia antara 21-30 tahun berjumlah 2 orang biasanya memiliki jabatan sebagai asisten unit dan berpendidikan minimal S1. Sedangkan karyawan yang berumur 3140 dan 40-55 tahun biasanya memiliki tugas sebagai karyawan pelaksana dan beberapa asisten senior serta seorang kepala dinas (unit). Menurut Manajer kebun Berangir, penempatan karyawan berusia muda dan memiliki jenjang pendidikan yang tinggi sebagai asisten dapat membantu unit pengolahan dan teknik untuk berkembang
dengan
pemikiran-pemikiran
yang
inovatif.
Sedangkan untuk pekerja di lapangan lebih diutamakan karyawan yang matang dan berpengalaman sehingga dapat meminimalisir resiko dan mencapai produksi yang optimal. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 6.
40
21-30 tahun
31-40 tahun
40-55 tahun
2% 40% 58%
Gambar 6. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan usia 4.3.3 Karakteristik Golongan Pekerjaan Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun Berangir terbagi dalam 4 golongan, yaitu golongan I, II, III, IV. Mayoritas terdapat pada golongan I yaitu berjumlah 80 orang atau sebesar 80%, kemudian golongan II berjumlah 14 orang atau sebesar 14%, golongan III berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan golongan IV berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Jumlah karyawan yang memiliki golongan IV hanya seorang dan memiliki jabatan sebagai manajer, kemudian yang memiliki golongan III merupakan karyawan pimpinan yang menjabat sebagai kepala dinas dan asisten, sedangkan golongan I dan II merupakan karyawan pelaksana. Golongan I jumlah yang paling banyak dalam penelitian ini. Menurut pihak unit teknik dan pengolahan kebun Berangir hal ini biasa karena jenjang karir untuk naik golongan di PTPN IV memang tergolong lama, dan hampir semuanya golongan I hanya tamatan SD, SMP atau SMA, serta indikator kenaikan golongan masih kurang spesifik. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan golongan pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 7.
41
I 14% 5%
II
III
IV
1%
80%
Gambar 7. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan golongan pekerjaan 4.3.4 Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun Berangir terbagi dalam 7 tingkat, yaitu tingkat SD, SMP, SMA, S1, S2, S3, dan diploma. Pada tingkat SD responden berjumlah 19 orang atau sebsesar 19%, SMP berjumlah 25 orang atau sebesar 25%, SMA berjumlah 50 orang atau sebesar 50%, S1 berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan diploma berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Sedangkan untuk S2 dan S3 tidak ada. Karyawan yang sudah menempuh jenjang pendidikan sarjana dan diploma memiliki golongan yang tinggi serta menepati jabatan yang strategis seperti asisten, kepala dinas, maupun manajer. Sedangkan untuk tingkat pendidikan SD-SMA memiliki presentase yang cukup besar karena kebanyakan dari mereka sudah mempunyai keinginan untuk mencari uang sendiri daripada melanjutkan ke jenjang pendidikan berikutnya dan membantu keluarganya untuk mencari uang. Ratarata karyawan yang tingkat pendidikannya SD-SMA merupakan warga sekitar kebun. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 8.
42
SD
SMP
SMA
5%
S1
Diploma
1% 19% 25%
50%
Gambar 8. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan tingkat pendidikan 4.4.
Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden tentang Variabel Penelitian Analisis interpretasi jawaban kuesioner Responden tentang variabel penelitian
ini
bertujuan
untuk
mengetahui
bagaimana
tingkat
restrukturisasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan unit kebun Berangir PTPN IV yang diperoleh dengan cara mencari Nilai Skor Rataan atau rata-rata tertimbang dari kedua variabel tersebut. Untuk mengetahui nilai rataan skala yang digunakan untuk menetapkan indikator variabel dapat digunakan rumus sebagai berikut : Keterangan :
RS
(m 1) m
RS = Rataan skala m = Jumlah alternative jawaban tiap item
Karena dalam penelitian ini menggunakana skala likert 1 – 5 maka rentang skala dihitung dengan cara: RS = (5 – 1) = 0,8 5 Nilai Rentang Skala yang diperoleh akan digunakan untuk membuat selang tingkatan dari restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan dengan selang 0,8 pada setiap selang tingkatannya. Kemudian selanjutnya bisa ditentukan posisi keputusan penilaian karyawan terhadap tingkat
43
restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit teknik dan pengolahan kebun Berangir PTPN IV yang disajikan pada Tabel 5. Selanjutnya dalam menentukan penilaian karyawan mengenai pernyataan-pernyataan
yang
berhubungan
dengan
restrukturisasi
organisasi dan kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan Skor Rataan dari Tabel 5 sebagai tolak ukur. Nilai skor rataan yang telah didapatkan dari kedua variabel akan dibandingkan dengan nilai skor rataan dengan selang 0,8 tersebut. Tabel 5. Posisi Keputusan Penilaian Karyawan Terhadap Tingkat Restrukturisasi Organisasi dan Kinerja Karyawan Skor Rataan
Keterangan untuk Restrukturisasi
Keterangan untuk
Organisasi
Kinerja Karyawan
1,00 – 1,80
Sangat Lemah
Sangat Rendah
1,81 – 2,60
Lemah
Rendah
2,61 – 3,40
Netral
Netral
3,41 – 4,20
Kuat
Tinggi
4,21 – 5,00
Sangat Kuat
Sangat Tinggi
4.4.1 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Restrukturisasi Organisasi Pimpinan perusahaan dapat melakukan perbaikan organisasi, salah satunya dengan melakukan restrukturisasi organisasi. Dalam penelitian ini terdapat beberapa faktor yang menyebabkan pimpinan perusahaan mengambil keputusan merestrukturisasi organisasi,
yaitu perubahan kondisi korporasi, fleksibilitas
manajemen, control formal, kompleksitas tugas, dan sistem komunikasi.
Hasil
dari
penyebaran
kuesioner
terhadap
restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan pada Tabel 6. Dari Tabel 6 diketahui bahwa indikator-indikator dari penyusunan restrukturisasi organisasi, yaitu, kontrol formal, kompleksitas
tugas,
fleksibilitas
manajemen,
dan
sistem
komunikasi mendapatkan hasil „Kuat‟ dari para responden dengan
44
nilai skor rataan secara berurutan, yaitu 4,2; 4; 3,9; 4,2. Sedangkan perubahan kondisi korporasi mendapatkan hasil „Sangat Kuat‟ dengan nilai skor rataan, yaitu 4,3. Dengan adanya hasil ini menunjukkan bahwa adanya restrukturisasi organisasi dapat diterima oleh karyawan dan memberi dampak positif. Hal ini dapat dilihat dari efek yang dirasakan karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir dari penambahan wawasan dan pengalaman dalam bidang teknik dan pengolahan, terjalinnya hubungan kuat dalam
berkelompok
sesuai
jobdesk
masing-masing,
dan
meningkatnya produktivitas pabrik dalam menghasilkan CPO (Crude Palm Oil ) serta berkurangnya Human Error dalam melaksanakan tugas. Tabel 6. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV terhadap Restrukturisasi Organisasi Indikator
Nilai Skor Rataan
Keterangan
4,3
Sangat Kuat
4,2
Kuat
4
Kuat
3,9
Kuat
4,2
Kuat
Restrukturisasi Organisasi a. Perubahan Kondisi Korporasi b. Kontrol Formal c. Kompleksitas Tugas d. Fleksibilitas Manajemen e. Sistem Komunikasi
4.4.2
Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Kinerja Karyawan Kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan,
45
kuantitas pekerjaan, dan hubungan kerja. Hasil dari penyebaran kuesioner terhadap restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan pada Tabel 7. Tabel 7. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV Terhadap Kinerja Karyawan Indikator Kinerja
Nilai Skor Rataan
Keterangan
4,3
Sangat Tinggi
b. Sikap
4,46
Sangat Tinggi
c. Inisiatif
4,34
Sangat Tinggi
d. Tanggung
4,39
Sangat Tinggi
4,31
Sangat Tinggi
4,09
Tinggi
4,33
Sangat Tinggi
Karyawan a. Kualitas Pekerjaan
Jawab e. Penguasaan Pekerjaan f.
Kuantitas Pekerjaan
g. Hubungan Kerja
Dari Tabel 7 diketahui bahwa indikator kinerja karyawan, yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan, dan hubungan kerja mendapatkan hasil penelitian yang „Sangat Tinggi‟ dari para responden dengan nilai skor rataan secara berurutan, yaitu 4,3; 4,46; 4,34; 4,39; 4,31; 4,33. Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan mendapatkan hasil „Tinggi‟ dengan nilai skor rataan 4,09. Dari hasil yang didapat ini menunjukkan bahwa responden menunjukkan kinerja yang positif. Hal ini dapat menunjukkan bahwa responden melakukan pekerjaan yang dikerjakan sesuai deadline,hubungan antar sesama rekan kerja semakin erat, dan lebih terbuka dalam menyampaikan ide maupun bersikap inisiatif, dan mereka siap menerima beban pekerjaan yang bertambah. Dengan kuatnya hubungan kerja antar sesama
46
responden dapat membuat beban kerja berkurang dengan saling tolong-menolong, kondisi seperti ini yang membuat kinerja karyawan semakin meningkat. 4.5.
Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan analisis deskriptif terhadap responden PTPN IV unit kebun Berangir, diperoleh karakteristik responden yang menunjukan bahwa karyawan pria mendominasi yaitu sebesar 95 persen atau 95 orang, mayoritas karyawan berusia 40-55 tahun sebesar 58 persen atau 58 orang, mayoritas karyawan golongan I sebesar 80 persen atau 70 orang, mayoritas karyawan berpendidikan SMA sebesar 50 persen atau 50 orang. Tabel 8 ditampilkan untuk melihat penelitian ini dapat dilakukan analisis lebih lanjut atau tidak. Tabel 8. Goodness of Fit (GOF) Model Penelitian Goodness-of-Fit Chi-square Significance Probability(P-value) Chi-square/df RMR(Root Mean Square Residual) RMSEA(Root Mean square Error of Approximation) GFI(Goodness of Fit) AGFI(Adjusted Goodness of Fit Index) CFI (Comparative Fit Index)
Cutt-off-Value Kecil
0.03243
0,05
1.68
≤3 0,05 atau
Hasil 51.96
0,1
0.065
Keterangan Good Fit Poor Fit
Good Fit Good Fit
0,08
0.070
Good Fit
0,90
0.97
Good Fit
0,90
0.95
Good Fit
0,90
1
Good Fit
Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa sebagian besar nilai dari Goodness of Fit Index telah memenuhi cutt off value, hanya saja nilai Pvalue tidak memenuhi karena kurang dari nilai yang ditetapkan, yaitu kurang dari 0,05. Karena sebagian besar bernilai good fit maka dapat disimpulkan bahwa kecocokan seluruh model adalah baik sehingga dapat
47
dilakukan analisis lebih. Pada Tabel 9 dapat dilihat pengaruh yang signifikan dari indikator-indikator yang membentuk latent variabel. Tabel 9.
Nilai Loading Faktor (λ) dan t-value untuk Semua Variabel Indikator Loading Factor
T-Hitung
Keterangan
0.58
7.01
Significant
0.44
6.01
Significant
0.17
2.72
Significant
0.54
6.69
Significant
0.52
7.48
Significant
Sikap (Y2)
0.57
2.33
Significant
Inisiatif (Y3)
0.73
2.50
Significant
0.61
2.52
Significant
0.74
3.01
Significant
0.33
2.13
Significant
0.34
2.23
Significant
Indikator Perubahan Kondisi Korporasi (X1) Kontrol Formal (X2) Kompleksitas Tugas (X3) Sistem Komunikasi (X4) Kualitas Pekerjaan (Y1)
Tanggung Jawab (Y4) Penguasaan Pekerjaan (Y5) Kuantitas Pekerjaan (Y6) Hubungan Kerja (Y7)
Latent Variabel
Restrukturisasi Organisasi
Kinerja Karyawan
48
0.66
0.72
Y2
0.67
Y3
0.46
Y4
0.62
Y5
0.45
Y6
0.89
Y7
0.89
X1 0.52 0.58
0.80
Y1
X2
0.44
0.57
Restrukt
Kinerja
0.91
0.73 0.61
0.17 0.74 0.97
X3
0.54
0.33 0.34
0.70
X4
Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070
Gambar 9.
3.85
Koefisien lintas model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan 4.27
Y2
4.03
Y3
2.17
Y4
3.72
Y5
2.32
Y6
5.81
Y7
5.98
X1 7.48 7.01
5.13
Y1
X2
6.01
2.33
Restrukt
9.51
Kinerja
2.50 2.52
2.72 3.01 6.77
X3
6.69
2.13 2.23
4.24
X4
Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070
Gambar 10.
Nilai signifikan test (Uji-t) model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan
Dengan melihat Gambar 9 dan 10, dapat ditentukan apakah restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh yang positif/signifikan terhadap meningkatnya kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV bila memenuhi ketentuan yang ada. Restrukturisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
49
karyawan apa bila nilai t-value ≥ 1,96, dan akan memiliki pengaruh yang positif bila nilai loading factors ≥ 0,5. Dari hasil pengolahan data di dapat nilai t-value 9,51 ≥ 1,96 dan nilai loading factors 0,91 ≥ 0,5 ; sehingga dapat dikatakan bahwa restrukturisasi organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV. Dengan melihat nilai kontribusi setiap indikator laten kita dapat mengetahui seberapa besar pengaruh tiap variabel indikator
terhadap
variabel latennya dengan rumus : Nilai kontribusi = loading factor x nilai koefisien konstruk (γ) Sehingga dapat disusun pada Tabel 10. Tabel 10.
Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV Koefisien
Indikator Perubahan Kondisi Korporasi (X1) Kontrol Formal (X2) Kompleksitas Tugas (X3) Sistem Komunikasi (X4)
Latent Variabel
Loading Factor
Konstruk (γ)
Kontribusi
0.58
0,91
0,53
0.44
0,91
0,4
0.17
0,91
0,15
0.54
0,91
0,49
Restrukturisasi Organisasi
Dengan adanya pengaruh restrukturisasi organisasi yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV, karyawan dapat menambah pengetahuan dan wawasan individunya, serta mendapat banyak rekan baru yang saling tolongmenolong sehingga beban kerja menjadi berkurang sehingga tugas-tugas yang diberikan dapat terselesaikan lebih cepat atau tepat waktu sesuai dengan deadline yang diberikan atasan.
50
4.5.1
Pengaruh Variabel Perubahan Kondisi Korporasi Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,53 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator perubahan kondisi korporasi memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 11.
0,66
X1
0,58
Restrukturisasi Organisasi
0,91
Kinerja Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070
Gambar 11. 4.5.2
Koefisien lintas model pengaruh perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan
Pengaruh Variabel Kontrol Formal Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,4 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,4 maka dapat dikatakan bahwa variabel kontrol formal memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator kontrol formal terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 12.
51
0,80
X2
0,44
Restrukturisasi Organisasi
0,91
Kinerja Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070
Gambar 12. Koefisien lintas model pengaruh kontrol formal terhadap kinerja karyawan 4.5.3
Pengaruh Variabel Kompleksitas Tugas Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,15 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator kompleksitas tugas memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 13.
0,97 0
X3
0,17
Restrukturisasi Organisasi
0,91
Kinerja Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070
Gambar 13. Koefisien lintas model pengaruh kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan 4.5.4
Pengaruh Variabel Sistem Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,49 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,49 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator system komunikasi memiliki pengaruh
52
positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator system komunikasi terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 14. 0,70
X4
0,54
Restrukturisasi Organisasi
0,91
Kinerja Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070
Gambar 14. Koefisien
lintas
model
pengaruh
sistem
komunikasi terhadap kinerja karyawan 4.5.5.
Kinerja Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan dalam penelitian ini adalah kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan, kuantitas pekerjaan, dan hubungan kerja. Variabel non laten kinerja karyawan bersifat reflektif, karena variabel teramati (indikator) dipandang sebagai indikator-indikator yang dipengaruhi oleh konsep yang sama dan yang mendasarinya. Indikator kualitas pekerjaan mengacu terhadap mutu pekerjaan yang dilakukan karyawan
dalam
rangka
pemenuhan
standar
kerja
demi
tercapainya tujuan perusahaan. Indikator sikap mengacu terhadap kesiapan karyawan menghadapi perubahan yang dilakukan. Indikator inisiatif merupakan melakukan sesuatu tanpa menunggu
perintah
terlebih
dulu
dengan
tujuan
untuk
memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan dan menciptakan peluang baru. Indikator tanggung jawab mengacu terhadap bagaimana karyawan dapat mempertanggung jawabkan hasil pekerjaan dan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Indikator penguasaan pekerjaan mengacu pada seberapa besar karyawan menguasai pekerjaan yang diberikan padanya dan seberapa besar ia ahli dalam bidangnya.
53
Indikator kuantitas pekerjaan merefleksikan bagaimana kesiapan karyawan dalam menerima dan menyelesaikan tugas yang menumpuk sesuai deadline yang di tetapkan. Indikator hubungan kerja mengacu pada hubungan personal yang dijalin karyawan dengan yang lainnya demi menciptakan kondisi kerja yang kondusif dan nyaman serta saling bekerja sama. Tabel 11. Nilai Loading Faktor (λ) dan T– Value Indikator Kinerja Karyawan Indikator Kualitas Pekerjaan (Y1) Sikap (Y2) Inisiatif (Y3) Tanggung Jawab (Y4) Penguasaan Pekerjaan (Y5) Kuantitas Pekerjaan (Y6) Hubungan Kerja (Y7)
Loading Factor 0.52 0.57 0.73 0.61 0.74 0.33 0.34
t-Value 7.48 2.33 2.50 2.52 3.01 2.13 2.23
Dari hasil pengolahan didapatkan bahwa indikator teramati yang terikat dengan variabel laten kinerja karyawan memiliki nilai T-value ≥ 1,96 seperti yang ditunjukkan pada tabel 11. Dari tabel kita dapat melihat bahwa indikator penguasaan pekerjaan memiliki nilai loading factor yang paling besar, yaitu 0,74 yang artinya bahwa indikator penguasaan kerja merupakan indikator terbaik dalam mendukung variabel laten kinerja karyawan di unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Dengan kuatnya pengaruh indikator penguasaan pekerjaan menandakan bahwa semakin ahli dan semakin karyawan menguasai bidang pekerjaannya, tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan hasil yang maksimal dan selesai tepat waktu sehingga berdampak terhadap peningkatan produktivitas pabrik. Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan memiliki nilai loading factor paling kecil, yaitu 0,33 ini menandakan bahwa indikator kuantitas pekerjaan cukup memberi kontribusi dalam menjelaskan variabel laten kinerja karyawan.
54
4.6.
Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Unit Kebun Berangir PTPN IV Restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan PTPN IV dalam bentuk penggabungan unit pengolahan dan teknik memberi pengaruh yang cukup baik terhadap kebun Berangir. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan kinerja karyawan, peningkatan jumlah produksi minyak sawit, serta pengurangan tenaga kerja yang membuat biaya perusahaan lebih efisien. Peningkatan kinerja karyawan dapat dilihat dari pengolahan data berdasarkan indikator-indikator yang telah ditentukan, tentunya ini memberi hasil positif terhadap restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan oleh PTPN IV. Jumlah produksi minyak sawit kebun Berangir cukup meningkat setelah tahun 2009 diterapkan di kebun berangir seperti yang ditampilkan pada Tabel 1. Berdasarkan pihak pimpinan kebun Berangir untuk meringankan biaya kompensasi perusahaan menawarkan pensiun dini dengan memberikan tunjangan yang signifikan, serta menawarkan pindah ke unit usaha baru yang menampung karyawan berlebihan pada mitra perusahaan atau anak perusahaan PTPN IV, PLASMA, dll. Dengan pengurangan jumlah karyawan, membuat sistem kerja menjadi lebih efektif dan suasana menjadi kondusif. Dari Tabel 12 dapat dilihat terjadi penurunan anggaran gaji dari tahun 2009-2010 sebesar Rp 71.210.000 atau 3,6%. Hal ini cukup membantu keuangan perusahaan. Untuk mengetahui besarnya pendapatan rata-rata tiap golongan di unit kebun Berangir dapat melihat Tabel 13. Kemudian tenaga kerja yang berkurang karena PHK maupun pensiun dini cukup memberi dampak positif pada pada keuangan kebun yang sebelumnya total karyawan 220 menjadi 182 untuk lebih jelasnya dapat melihat Tabel 14.
55
Tabel 12.
Biaya Pengeluaran Gaji, Tunjangan Dan Biaya Sosial Karyawan Pengolahan Dan Teknik Periode 2007-2012 Pengeluaran Gaji, Tunjangan dan Biaya Sosial (Rp.000,-)
Sebelum Restukturisasi
Setelah Restrukturisasi
Karyawan Tahun Teknik 2007 603.953 2008 681.927 2009 2010 2011 2012
Karyawan Pengolahan 966.325 1.072.592 1.954.564 1.883.354 1.761.848 *1.701.094
Total 1.570.278 1.754.519 1.954.564 1.883.354 1.761.848 1.701.094
*data per Mei 2012 (Unit kebun Berangir) Tabel 13.
Gaji Rata-Rata Berdasarkan Golongan Pekerjaan di Kebun Berangir
Golongan
Gaji Rata-Rata (dalam Rupiah)
I
2.500.000,-
II
3.500.000,-
III
16.000.000,-
IV
22.000.000,-
Tabel 14.
Perbandingan Jumlah Karyawan Tetap unit Pengolahan dan Teknik Sebelum & Sesudah Restrukturisasi
Jabatan
Sebelum Restrukturisasi
Sesudah
(orang)
(orang)
Karyawan
214
177
Asisten
4
4
Kepala Dinas
2
1
Total
220
182
Restrukturisasi
56
4.7.
Implikasi Manajerial Perusahaan PTPN IV merupakan perusahaan besar yang memiliki banyak sumber daya yang harus dikelola dengan baik. Permasalahan yang terjadi di perusahaan baik yang berasal dari dalam maupun dari luar, dapat mendesak perusahaan ke dalam keputusan untuk membuat sebuah kebijakan untuk mengatasi permasalahan tersebut termasuk kebijakan untuk mengubah perusahaan tersebut. Namun perubahan organisasi yang dilakukan tidak hanya disebabkan karena adanya suatu permasalahan. Sebuah perusahaan mengubah perusahaannya untuk meningkatkan keunggulannya dan profesionalisme. Kemudian PTPN IV mengeluarkan kebijakan untuk mencapai visi perusahaan salah satunya melakukan restrukturisasi organisasi. Perubahan ini terjadi tidak hanya karena adanya permasalahan yang mengharuskan PTPN IV mengubah strukturnya, tetapi juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan dalam mendorong kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Dengan adanya pengaruh positif yang memberi efek saling mendukung antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan, diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Maka dari itu, untuk mempertahankan dan meningkatkan dampak positif dari restrukturisasi organisasi dan meningkatkan kinerja karyawan, pihak manajemen puncak kebun Berangir PTPN IV perlu memperhatikan beberapa hal sebagai berikut : 1.
Dalam hal pembagian shift pekerja pengolahan sawit seharusnya pihak pimpinan dapat membagi dalam 3 shift agar beban kerja dapat berkurang dan hasil pengolahan dapat menjadi lebih baik dan tidak melanggar aturan sistem kerja pegawai karena tidak melebihi standar kerja 8 jam. Sehingga shift dimulai dari 06.00-14.00, 14.00-22.00, dan 22.00-06.00
2.
Dalam hal kenaikan golongan perlu ditinjau ulang dalam penetapan kenaikan golongan yang jelas, sehingga karyawan dapat dengan jelas
57
mengetahui indikator kenaikan golongan dan mempunyai motivasi untuk meningkatkan kinerja. Dengan adanya peningkatan kinerja maka target perusahaan dapat tercapai dengan baik terutama dalam produksi dan pengolahan sawit. 3.
Restrukturisasi organisasi cukup baik dalam meningkatkan kinerja karyawan, namun perlu diperhatikan dalam hal pemberian insentif dan pemberian bonus apabila karyawan mencapai target produksi yang ditentukan. Sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.
4.
Dari penggabungan unit pengolahan dan teknik perlu dilakukan pengenalan lebih lanjut dan pertukaran posisi agar suasana kerja tidak monoton serta menambah wawasan dan ketrampilan yang lebih dalam bidang pengolahan dan teknik. Selain itu, hal ini dilakukan untuk mengantisipasi bila kekurangan tenaga kerja saat dibutuhkan sehingga tidak perlu merekrut outsourcing dan dapat menekan pengeluaran.
