Intern Communicatie-plan gemeente X

Van informeren naar communiceren

Intern Communicatie-plan gemeente X Samenvatting Communiceren doen we allemaal. En allemaal hebben we behoefte aan goede informatievoorziening als voeding voor onze communicatie. Interne communicatie is dus essentieel voor onze bedrijfsvoering. En van groot belang voor de Directie dat opdracht gaf voor een herbezinning op onze interne communicatie. Ik heb daarvoor gesprekken gevoerd met Directie Team- en MT-leden, medewerkers van communicatie, P&O en de OR en met diverse medewerkers door de organisatie, waaronder de Young Professionals. Een weerslag van mijn bevindingen uit onderzoek en analyse en aanbevelingen ter verbetering staan in dit communicatiebeleidsplan. Opvallend is de overeenstemming tussen de verschillende groepen over de mogelijke verbeterpunten in de interne communicatie. Genoemd worden bijvoorbeeld: een te grote focus op „eigen toko‟ en eigen werk; een gebrek aan kennis over andere sectoren, laat staan organisatiebreed en te weinig besef van onze politieke werkomgeving. Ook denken we van te voren te weinig na over de gevolgen van nieuw beleid voor ons dagelijks werk. In onze organisatie is behoefte aan een gevoel van gezamenlijkheid, een-wij-van-de-gemeente-X-houding. Pagina 5 van dit plan bevat een compleet overzicht van alle genoemde verbeterpunten per groep. Wat is goed en wat kan beter? In hoofdstuk 2 is een analyse gemaakt van de sterke en zwakke kanten van de interne communicatie. Gunstig is dat het onderwerp hoog op de agenda van het DT staat en dat er ambities zijn die zullen bijdragen aan verbetering. Van belang is ook dat er op zich al een goede infrastructuur is voor interne communicatie. De zeepkisten staan als het ware al klaar. Het wachten is op directeuren en managers die daar goed gebruik van gaan maken. Natuurlijk zijn er ook zaken die een goede interne communicatie in de weg staan. De sectorgewijze opbouw van onze organisatie die tot verkokering kan leiden, het ontbreken van kennis over de gezamenlijke missie en visie op de toekomst van X, de werkdruk en de „waan van de dag‟, het idee dat interne communicatie volstaat met het elkaar mailen van berichten. Wat gaan we eraan doen? Willen we onze medewerkers alleen informeren of willen we ook betrokkenheid stimuleren en mensen in beweging krijgen? Hoofdstuk 3 bevat een handig schema om onze communicatiedoelstellingen met de juiste middelen te kunnen matchen. Het succes van een gekozen communicatiemiddel staat of valt met het communicatiedoel en de ambitie die we daarmee hebben.

1 Erik Reijnders – Basisboek Interne Communicatie, ISBN 9789023242192

Hoofdstuk 4 bevat aanbevelingen voor een gerichte inzet van interne communicatiemiddelen. We spreken met elkaar af dat we de dingen die we al goed doen, goed blijven doen en dat we de geconstateerde manco‟s op het vlak van concerndenken en sectoroverstijgende ideeën gaan verhelpen. We pakken daarbij niet alles tegelijk aan, maar focussen elk jaar op actuele en voor de organisatie belangrijke zaken. Voor 2011 zijn dat: - de bezuinigingen - publieke dienstverlening - citymarketing Met overall aandacht voor de kernwaarden: VVT  Vertrouwen, Verantwoordelijkheid, Transparantie Communicatiewerkplan We gaan voortaan de interne communicatie beter organiseren en een structurele plek geven in de communicatie tussen bestuur, topmanagement en werkvloer. Maar ook in ons dagelijkse werk in de beleidstrajecten en het projectenwerk. In hoofdstuk 4 van dit plan staan aanbevelingen voor het verbeteren van de bestaande middelen en suggesties voor een aantal nieuwe middelen. Deze operationalisering zal worden uitgewerkt in concrete communicatie werkplannen en voorstellen die in 2011 gereed zullen zijn.


1.

Inleiding

1.1.

Aanleiding

Het DT heeft opdracht gegeven voor het opstellen van een intern communicatie beleidsplan. De gemeente X heeft wel verschillende interne communicatiemiddelen ontwikkeld maar een samenhangend beleid op het gebied van interne communicatie ontbreekt. Interne communicatie gebeurt nu vooral door leidinggevenden zelf. Vrijwel alle sectoren geven hun eigen nieuwsbrieven uit die alleen binnen hun eigen sector worden gelezen en verspreid. De afdeling communicatie is tot nu toe vooral gefocust geweest op ondersteuning en persvoorlichting voor bestuurders en op de communicatie rondom grote externe projecten. Uit gesprekken met DT-leden en medewerkers van P&O blijkt dat grote interne projecten geen of ad hoc communicatie aandacht krijgen. Ook de medewerkers geven aan behoefte te hebben aan een verbetering van de interne communicatie. Uit persoonlijke gesprekken en uit het laatste Medewerkers Tevredenheids Onderzoek blijkt dat medewerkers meer communicatie wensen rondom belangrijke ontwikkelingen vanuit het DT. Zij willen weten welke visie het DT heeft op het gemeentebeleid voor de komende jaren en hoe dat beleid zich naar de werkvloer vertaalt. Daarnaast geven medewerkers aan meer te willen horen over grote projecten die binnen de verschillende sectoren spelen en organisatiebrede thema‟s die ons allemaal aan gaan. Doel en reikwijdte Deze notitie heeft tot doel: - Formulering van een samenhangend intern communicatiebeleid - Afstemming van diverse communicatie-instrumenten - Stimuleren van sectoroverstijgende communicatie / waar mogelijk terugdringen van specifieke sectorcommunicatie. Goede interne communicatie stelt medewerkers in staat om goed te functioneren met als resultaat een betere dienstverlening aan inwoners en bedrijven in X. Communicatie is tweerichtingsverkeer. Dit betekent dat er niet alleen een verantwoordelijkheid ligt bij de zender van boodschappen maar dat van de ontvanger ook een zekere proactieve interesse verwacht mag worden voor wat er binnen X allemaal gebeurt. Uitgangspunt daarbij is dat interne communicatie een verantwoordelijkheid is voor de gehele gemeentelijke organisatie en voor het DT in het bijzonder. De afdeling communicatie adviseert, ondersteunt en initieert hierbij maar is geen eigenaar van interne communicatie.


2.

Wat is er aan de hand?

2.1.

Uitgangspunten

Gemeente X werkt alweer een aantal jaren volgens het sectorenmodel. Een aantal DT-leden constateert dat dit model tot verkokering en een eilandencultuur leidt. Het DT geeft aan behoefte te hebben aan sectoroverstijgende communicatie. Ook is er behoefte aan een betere afstemming van bestaande middelen op elkaar. Medewerkers geven aan dat ze veel meer willen weten over wat er speelt bij het DT, B&W en de gemeenteraad. Wat is de lange termijnvisie van het DT en het daaruit voortvloeiende gemeentebeleid? En wat heeft dat beleid voor gevolgen voor hun dagelijkse werk? Vanuit de werkvloer is er wel degelijk behoefte om te weten welke grote projecten er bij de andere sectoren lopen. Uitgangspunt voor dit beleidsplan vormen dan ook de vragen:    

Hoe kan interne communicatie er aan bijdragen dat er in deze organisatie meer een wij-vande-gemeente-gevoel ontstaat in plaats van wij-van-die-afdeling-of-sector? Welke informatie is voor alle medewerkers relevant? En welke beleids- en veranderthema‟s spelen er in de gemeente, waarover sectoroverstijgende communicatie gewenst is? Hoe stimuleren wij dat medewerkers beter op de hoogte raken van essentiële zaken die misschien niet direct hun werk raken maar wel de hele organisatie aangaan? Hoe zorgen we ervoor dat het DT en haar besluitvorming zichtbaarder worden voor de organisatie?

Om meer zicht te krijgen op de behoefte aan informatie- en communicatie, zijn er gesprekken gevoerd met DT-leden, P&O, de OR, de Young Professionals, individuele medewerkers en medewerkers van de afdeling communicatie. Tijdens deze gesprekken zijn er van alle kanten stevige knelpunten in de interne communicatie gesignaleerd. Deze knelpunten werden genoemd tijdens gesprekken naar aanleiding van een lijst met open vragen die aan de respondenten is voorgelegd. Op basis van deze knelpunten heb ik een lijst met verbeterpunten samengesteld. Achter elk verbeterpunt wordt aangegeven welke groep(en) hier behoefte aan hebben. Verbeterpunten Er is behoefte aan een duidelijker samenhang tussen de sectoren Er is behoefte aan kennis over hoe deze organisatie werkt (grote projecten en beleid bij de sectoren, besluitvorming van DT en B&W) Er is behoefte aan kennis over de lange termijnvisie van het DT, het daaruit voortvloeiende beleid en de gevolgen daarvan voor het dagelijkse werk Medewerkers willen betrokken worden bij de keuze en invoering van een andere werkwijze of een nieuw systeem Duidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor de invoering van een nieuwe systeem, duidelijke terugkoppeling over wat er gedaan wordt met feedback vanuit de organisatie. Gestructureerde toepassing van interne communicatie rondom interne grote projecten Meer zichtbare verbinding tussen topmanagement, middelmanagement en uitvoering

DT X

P&O X

OR X

Young P X

Com X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X


Conclusie Er is opvallend veel consensus over de verbeterpunten in de interne communicatie bij DT-leden en medewerkers van P&O, OR, Young Professionals-groep en Communicatie. Al liggen de accenten hier en daar wat anders. DT-leden vinden dat medewerkers meer over de schutting van hun eigen werk, afdeling of sector moeten kijken. Medewerkers willen niet alleen geïnformeerd maar vooral meer betrokken worden bij te formuleren beleid, bij de keuze voor een nieuw systeem of een nieuwe werkwijze. Ook willen zij meer gehoord worden door het DT en weten wat er met hun feedback wordt gedaan. 2.2.

Analyse van interne communicatie in de gemeente X

Op basis van de gevoerde gesprekken is tevens een analyse gemaakt van de sterke en zwakke kanten van de interne communicatie binnen de gemeentelijke organisatie. Sterke kanten  



 

Interne communicatie staat hoog op de agenda van het DT. De ambitie van het DT om interne communicatie meer gestructureerd te gaan inzetten binnen de gemeente biedt kansen op dit gebied. Een aantal sectoren heeft zelfs al hun eigen interne communicatieadviseur aangesteld. De bestaande infrastructuur en de mogelijkheden op het gebied van communicatietechnologie maken dat interne communicatie als instrument succesvoller kan worden ingezet. Er bestaan diverse overleggremia, er is een communicatieafdeling en er is een goed gelezen personeelsblad en een intranet dat technisch mogelijkheden biedt. Een helder overkoepelend communicatiebeleid werkt bevorderend voor de eenheid in de communicatiestijl van de sectoren. Hoge mate van betrokkenheid van de medewerkers is een goede voedingsbodem voor interne communicatie.

Zwakke kanten   







De sectorgewijze opbouw van onze organisatie kan tot verkokering leiden. We denken te weinig concerngericht, kijken te weinig over elkaars schutting. Ontbreken van voldoende kennis over de gemeentelijke organisatie en politiek bewustzijn bij medewerkers kunnen de organisatie opbreken. Medewerkers hebben onvoldoende kennis van de besluiten van het DT en ervaren het DT als weinig zichtbaar. Ook ervaren zij een kloof tussen topmanagement, middelmanagement en uitvoering. Koerswijzigingen en onduidelijkheid over wie waarvoor eindverantwoordelijk is, worden eveneens door medewerkers als bedreigingen genoemd. Het DT heeft ooit besloten om de waarden Vertrouwen, Verantwoordelijkheid en Transparantie als basishouding voor onze organisatie te gaan hanteren. Naar de organisatie toe heeft er nog geen zichtbare vertaalslag van deze waarden plaatsgevonden. Door de waan van de dag en de werkdruk wordt interne communicatie vaak vergeten of slechts fragmentarisch toegepast. Men vergeet daarbij ook vaak een communicatieadviseur in te schakelen. De communicatieafdeling is vooral op de bestuurders en externe projecten gefocust. Voor gemeentebrede interne communicatie is niet veel tijd beschikbaar. Het huidige aantal beschikbare uren is onvoldoende om de geformuleerde ambities uit dit plan waar te kunnen maken.






 



2.3.

Integraal management, verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, vraagt om een communicatief middenmanagement. Het lijnmanagement, dat sturing geeft aan de verschillende afdelingen moeten daarom vaardig zijn in het vertalen van organisatiedoelen en beleid naar de medewerkers in de lijn. Omgekeerd moeten zij vaardig zijn in het vertalen van informatie vanuit de dagelijkse praktijk van hun medewerkers richting het DT en de beleidsmakers. Niet elke middenmanager is even communicatievaardig of vindt het makkelijk om te bepalen wat goede communicatie is. Er wordt eenzijdig van bestaande communicatiemiddelen gebruik gemaakt. Dit resulteert in een overkill aan mailverkeer en papieren nieuwsbrieven. Veel belangrijke personele- of directiemededelingen worden via de mail gedaan. Volgens leidinggevenden blijkt bij navraag dat medewerkers deze berichten niet altijd even goed gelezen of geïnterpreteerd hebben. Bovendien blijken nieuwsbrieven en mails vooral geschikt voor eenzijdige informatieoverdracht en meestal niet om gewenste betrokkenheid of ondersteuning te generen terwijl dit vaak wel het doel is. Bij communicatie over een organisatieverandering ontbreekt vaak interne communicatie over: 1. het nut en noodzaak van een koerswijziging (urgentie); 2. procesinformatie (hoe en wanneer gaan we het aanpakken); 3. goede instructies bij implementatie; 4. wie is waarvoor verantwoordelijk; 5. hoe om te gaan met problemen; 6. bij wie kan ik terecht met mijn vragen of suggesties (nazorg, helpdesk).

Interne communicatie binnen de gemeente X tot nu toe

Zoals in de inleiding al is opgemerkt, hanteert iedere sector zijn eigen management- en communicatiestijl. Interne communicatie gebeurt nu vooral door leidinggevenden zelf. Vrijwel alle sectoren geven hun eigen nieuwsbrieven uit die alleen binnen hun eigen sector worden gelezen en verspreid. De afdeling communicatie ondersteunt vooral in de uitvoering van concernbrede communicatie (advies en middelen). De afdeling verzorgt het goed gelezen personeelsblad en de redactie voor de intranetsite. Belangrijke berichtgeving voor de hele organisatie geschiedt vooral per mail. Op dit moment gebruikt de gemeente X de volgende interne communicatiemiddelen: Overleggen/bijeenkomsten - Werkoverleggen - B&W-briefing - (lunch)lezingen - Eindejaars- en nieuwjaarsbijeenkomst - Introductiebijeenkomst nieuwe medewerkers - Ad hoc ateliers/workshops Schriftelijke of digitale middelen - Het personeelsblad XPress - Intranet - Mailberichten - Yammer - Sector nieuwsbrieven - Gemeentebrede nieuwsbrieven


-

Het computernetwerk (gemeenschappelijke bestanden); MT-verslagen P&O-mededelingen bij salarisstrook

Ambtenarencafé en afdelings- en sectoruitjes zou je ook nog onder de interne communicatiemiddelen kunnen rekenen, al hebben die een informeler karakter.


3.

Interne communicatie: waar hebben we het (niet) over?

3.1.

Actievisie versus interactievisie

In de communicatietheorie bestaan er twee visies op interne communicatie; de actievisie en de interactievisie. Bij de actievisie gaat het vooral om het overbrengen van boodschappen. Het accent ligt op interne communicatie als managementinstrument. Informatieoverdracht staat in deze visie centraal. Bij de interactievisie ligt het accent op interne communicatie als middel voor tweerichtingsverkeer. Deze visie benadrukt vooral de wederzijdse dialoog en de betekenisgeving bij interne communicatie. Terug naar de gemeente X. Met de actievisie ofwel informatieoverdracht zijn wij, zoals bij de meeste gemeentes, behoorlijk vertrouwd geraakt. Bij interne communicatie gaat de meeste aandacht naar het formuleren en zenden van de boodschap en de keuze van de middelen. De medewerkers zien we vaak als doelgroep aan wie met behulp van informatie iets „bijgebracht‟ of „verkocht‟ moet worden. Het voordeel van deze benadering is de doelgroepgerichte werkwijze waarop de vaak complexe boodschappen vertaald kunnen worden. Zolang het puur gaat om informatieoverdracht, lijkt deze werkwijze te voldoen. Toch wordt het effect van deze verzonden boodschappen vaak overschat. In de praktijk blijkt ook dat de medewerkers informatie, die niet rechtstreeks met hun dagelijkse werk te maken heeft, niet lezen of onthouden. In de hoop dat medewerkers toch iets oppikken, proberen we de boodschap via verschillende kanalen te verspreiden wat weer tot een informatieoverkill leidt. Toch blijkt de verzonden boodschap soms nog steeds niet gelezen, begrepen of geaccepteerd te zijn of men handelt er niet naar. In het personeelsblad verschijnt een artikel met foto over een nieuwe sectordirecteur. Daarnaast wordt er vanuit de directie een mail verstuurd over haar aanstelling. Bij navraag weten veel mensen in de sector nog steeds niet wie nou de nieuwe sectordirecteur is geworden. Dat verandert als de nieuwe directeur zelf een lunchbijeenkomst voor de sector organiseert waarbij ze zichzelf uitgebreid voorstelt, wat over haar opdracht vertelt en de aanwezigen uitnodigt om vragen te stellen Voorgaand voorbeeld illustreert het belang dat het gekozen middel past bij het beoogde communicatiedoel. Dit komt het best tot uitdrukking in het onderstaand doelen/middelenschema ofwel de Trap van Quirke.


3.2.

De Trap van Quirke

Ambitie

Informeren

Communiceren

Zich verbonden voelen •Samen problemen aanpakken

Zich betrokken voelen •Werkoverleg •Feedback-sessie

Ondersteunen •Seminar •Training •DVD/Elearning Begrip hebben •Peptalk •Presentatie

Ervan weten  E-mail  Intranet  Nieuwbrief  Posters

Interactiviteit

In bovenstaande figuur staan vijf in ambitie oplopende doelen beschreven die met interne communicatie kunnen worden nagestreefd: ervan weten, begrip hebben, ondersteunen, zich betrokken voelen en zich verbonden voelen. Bij ieder doel staan voorbeelden van middelen aangegeven om dit doel te realiseren. Met het toenemen van de ambitie neemt ook de mate van interactiviteit toe. Hoe meer interactiviteit er gewenst is, des te belangrijker hierbij is de rol van de direct leidinggevende. De actievisie past bij de eerste twee treden van de hierboven weergegeven “trap van Quirke”; de interactievisie bij de drie hoogste treden van deze trap. Een memo over Informatiebeveiliging wordt door de meeste medewerkers niet eens gelezen. Een Powerpointpresentatie wordt door een redelijk aantal medewerkers bezocht hoewel diverse medewerkers er met een smoes onderuit proberen te komen. Het belang van Informatiebeveiliging blijkt het meest tot medewerkers door te dringen als de direct leidinggevende het onderwerp in het werkoverleg laat terugkomen en de vertaalslag weet te maken naar de dagelijkse werkpraktijk. Communicatiedoelstellingen variëren dus van informeren, begrip kweken tot betrokkenheid stimuleren en mensen in beweging krijgen. Het is sterk afhankelijk van het communicatiedoel en de ambitie die je daarmee hebt, wil je een gekozen communicatiemiddel succesvol kunnen inzetten. De eerder genoemde cases en het doelen/middelenschema van Quirke illustreren dit feit. Als je de betrokkenheid van medewerkers bij een project of een onderwerp wil vergroten, is een eigen nieuwsbrief dus niet het meest geschikte middel. Het kan er hooguit toe leiden dat mensen beter geïnformeerd zijn.


3.3.

Interne communicatiedoelen gemeente X

Welke doelen hopen wij te bereiken als wij meer aandacht gaan geven aan de interne communicatie binnen de gemeente X? Uit gesprekken met DT-leden, P&O, de OR, de Young Professionals, individuele medewerkers en medewerkers van de afdeling Communicatie destilleren wij de volgende doelstellingen: Interne communicatie draagt bij aan:  het creëren van een Wij-van-de-gemeente-X-houding bij medewerkers (in plaats van wij-vandie-sector-of-afdeling);  kennisdeling waardoor iedereen beter op de hoogte kan zijn van essentiële projecten en ontwikkelingen die spelen binnen onze organisatie;  draagvlak en betrokkenheid bij veranderingen;  heldere visie op waarden en doelen waar de gemeente X voor staat (waarvoor zijn wij op aarde);  trots zijn op je eigen werk (binden en boeien van medewerkers, successen vieren en delen).

Communicatiedoelstellingen bepalen in hoge mate in hoeverre er sprake moet zijn van informeren of communiceren en welke middelen daarvoor het beste kunnen worden ingezet. In hoofdstuk 4 doen wij daarvoor een aantal aanbevelingen.


4.

Van analyse naar aanbevelingen

4.1.

Focus interne communicatie

Uit de analyse uit hoofdstuk twee van dit plan blijkt dat de interne communicatie in X zich vooral richt op de eerste twee treden van de communicatietrap van Quirke. We sturen papieren of digitale boodschappen de organisatie in, met de bedoeling onze medewerkers iets „bij te brengen‟ of te „verkopen‟. We gebruiken intranet om het reilen en zeilen binnen onze organisatie in beeld te brengen, voor een stukje „human interest‟ en om betrokkenheid van medewerkers op organisatie en elkaar te vergroten. Terwijl de sectorale nieuwsbrieven vooral worden ingezet om de betrokkenheid van medewerkers bij hun eigen sector te bevorderen. Uit vorig hoofdstuk blijkt dat de verwachtingen ten aanzien van deze papieren en digitale nieuwsbrieven en het intranet te hoog gespannen zijn om eerdergenoemde communicatiedoelstellingen te kunnen bereiken. Deze middelen vervullen vooral een informatieve functie. Op zichzelf genomen doen we al die communicatie-activiteiten best goed. Met de knelpunten van hoofdstuk 2 in ons achterhoofd constateren we tegelijkertijd dat we onze informatieoverdracht sterk sectoraal aanpakken. Dat onze interne communicatieaanpak niet echt bijdraagt aan concerndenken en handelen. En dat er weinig wordt gedaan aan het versterken van het bestuurlijk en politiek bewustzijn van onze medewerkers. Dat besluitvorming van het DT, belangrijke collegebesluiten en koersbepalende beslissingen van de gemeenteraad voor grote delen van de organisatie onbekend blijven. Wat gaan we daaraan doen? a. voortzetting van de goede dingen op het gebied van elkaar informeren en uitleggen en waar nodig de kwaliteit hiervan verbeteren. b. aanpakken van de geconstateerde manco‟s in de interne communicatie op het vlak van concerndenken en sectoroverstijgende ideeën, ontwikkelingen, afspraken, projecten. Hierbij zal meer nadruk liggen op persoonlijke communicatie naast de informatieoverdracht die wij nu al verzorgen. c. waar mogelijk terugbrengen van specifieke sectorcommunicatie en stimuleren van sectoroverstijgende communicatie.


4.2.

Sectoroverstijgende beleids- en veranderthema’s

a. Kennis, informeren, op de hoogte brengen Om met name de onder b genoemde punten aan te pakken, is het van belang te weten wat gemeentelijke beleids- en veranderthema‟s zijn waar iedere medewerker iets van af moet weten. Tijdens de gesprekken over interne communicatie met directeuren, leidinggevenden en medewerkers werden de volgende organisatiebrede thema‟s genoemd: Thema’s Huisvesting Digitalisering van werkprocessen Informatiebeveiliging Brandveiligheid en preventie Integriteitbeleid Publieke Dienstverlening Telefonische bereikbaarheid Klachtenafhandeling * Wegwijs maken van nieuwe medewerkers * Binden en boeien van medewerkers * Arbeidsvoorwaarden * Arbo * P&O-beleid en wijzigingen Hoe werken wij als gemeente X Hoe gaan wij om met onze klanten Organisatieverandering Besluitvorming en speerpunten DT, B&W en Raad Kernwaarden Vertrouwen, Verantwoordelijkheid en Transparantie Citymarketing Bezuinigingen Grote (bouw)projecten, evenementen Lange termijnvisie gemeente X Berichtgeving over X in de media en eventuele reacties daarop van onze kant Gezondheidsrisico‟s (grieppandemie)

Directeuren en managers X X X X X X X X

Young Profess.

P&O

OR

X

X

X

X X X X X

X X

X X

X X X X

X X X X

X

Communicatie

X X X X X X

X X

X

X

X X X X

X

X

X

X

X X X X X

X

X X X X X X

Bovenstaande opsomming is nog lang niet uitputtend. Belangrijk is dat het DT kennis neemt en met medewerkers in gesprek gaat over thema‟s die bij medewerkers leven. Met name de diverse MT „s spelen een grote rol in het versterken van de dialoog in de organisatie. Interne communicatie kan worden ingezet om de verbinding te zoeken tussen DT, MT en werkvloer binnen al deze thema‟s. Ten behoeve van bovengenoemde thema‟s is het essentieel dat er gemeenschappelijkheid bestaat als het gaat om de waarden, normen en doelen die de gemeente X nastreeft.


4.3.

Focus op speerpunten (Actuele thema’s die IC-aandacht vragen)

Aanbevelingen:  

De opgesomde P&O-thema‟s (zoals Arbo en Arbeidsvoorwaarden, voorzien van * in bovenstaand schema) wil de afdeling communicatie in samenwerking met P&O oppakken. Omdat we niet over alles tegelijk kunnen communiceren, stellen we voor dat gefocust wordt op speerpunten die het DT samen met het politiek bestuur vaststelt. Hierbij adviseren we het DT om voor elk jaar een keuze te maken uit twee of drie van bovenstaande beleidsthema‟s als gemeentebrede focus voor interne communicatie.

Gezien de actualiteit adviseren wij om voor 2011 te kiezen voor de volgende thema‟s:    4.4.

Publieke Dienstverlening (doorontwikkeling) Citymarketing Kernwaarden Vertrouwen, Verantwoordelijkheid en Transparantie Gerichte inzet van middelen

Zoals al eerder vermeld in dit plan (zie doelstellingen paragraaf 3.3) is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen middelen die primair bedoeld zijn om te communiceren (tweerichtingsverkeer) om draagvlak en betrokkenheid bij bijvoorbeeld veranderingen te creëren en middelen die vooral voor informatieoverdracht bedoeld zijn (eenrichtingsverkeer). Aanbevelingen 



4.5.

Bepaal van te voren de communicatieambitie (zie doelen/middelenschema). Organiseer eerder een overlegmoment waar medewerkers hun stem kunnen laten horen als deze ambitie een dialoog vereist. Betrek bij concernbrede interne projecten voortaan al in het voortraject een communicatieadviseur en besluit gezamenlijk of het bij een advies blijft, een communicatieparagraaf en/of gerichte middeleninzet. Een hoofd communicatie die veel contacten onderhoudt met collega lijnmanagers, kan hen stimuleren om vroegtijdig een communicatieadviseur in te zetten. Primaat bij de dialoog (tweerichtingsverkeer)

De kern van onderstaande aanbevelingen is nogmaals; het beter doen van wat we al doen. Daarnaast stel ik nog een aantal nieuwe communicatiemiddelen voor die tot doel hebben meer gezamenlijkheid ofwel een-wij-van-de-gemeente-X-gevoel te creëren. Aanbevelingen ter verbetering van bestaande communicatie instrumenten: 1. Zeepkistsessies/peptalk/presentatie Is de communicatieambitie eenmaal bepaald en gaat het om een organisatiebreed project of een organisatieverandering waarvoor medewerkers begrip moeten hebben en zich daarbij betrokken moeten voelen, kies dan voor een gemeente brede bijeenkomst op de zeepkist. Alle medewerkers worden gelijktijdig en op dezelfde manier geïnformeerd. De algemeen directeur fungeert daarbij als voortrekker, draagt zijn visie uit en bevordert daarmee een gezamenlijk elan ofwel een Wij-van-degemeente-X-houding. Aanbeveling: het advies is om dit soort bijeenkomsten, indien relevant, vaker in te gaan zetten. 13 Erik Reijnders – Basisboek Interne Communicatie, ISBN 9789023242192

2. Afdelingsoverleggen en MT’s Afdelingshoofden zetten gemeentebrede onderwerpen zoals organisatieverandering met vaste regelmaat (bijv. tweewekelijks) op de agenda van hun werkoverleg om de geluiden (ook uit het wandelgangencircuit) en de ervaringen van de werkvloer te bespreken. Deze signalen worden in het MT besproken. Het is erg belangrijk dat direct leidinggevenden de vertaalslag weten te maken van het project of de organisatieverandering naar het dagelijkse werk van de medewerkers. Op het gebied van de interne communicatie vormen zij de belangrijkste schakels. Dat doen ze door betekenis te geven aan de verschillende onderwerpen doordat de leidinggevende per onderwerp met zijn teamleden drie vragen beantwoordt: - wat is hier precies aan de hand? - wat betekent dat voor ons (team)? - wat moeten we nu gaan doen? Van daaruit vindt daarover ook weer een terugkoppeling plaats. Belangrijk daarbij is dat medewerkers zich door de vorm van een oprechte dialoog gehoord voelen en merken dat er wat met hun opmerkingen wordt gedaan. Aanbeveling: zet gemeentebrede onderwerpen met vaste regelmaat op de agenda van afdelings- en MT-overleg en zorg dat er over en weer terugkoppeling plaatsvindt. 3. Opleiding/training Heeft de communicatieambitie vooral betrekking op het aanleren van een andere werkwijze of het werken met een nieuw systeem, dan is opleiding en training een onmisbaar communicatie-instrument dat vanuit het betreffende project moet worden ingezet. Daarnaast moet er veel aandacht worden besteed aan een goede implementatie van het nieuwe systeem (wie is waarvoor verantwoordelijk, het instellen van een helpdesk etc., zie ook paragraaf 2.3). Een goede samenwerking tussen de projecteigenaar en communicatie is daarvoor een vereiste. Aanbeveling: het advies is om training en opleiding, indien relevant, gerichter in te gaan zetten. 4. Workshops/ateliers Met workshops/ateliers krijgen medewerkers een actieve rol bij het verder vormgeven van nieuwe onderwerpen en ontwikkelingen die binnen de gemeente of de overheid in het algemeen spelen (bijv. city marketing). Een interactieve aanpak vergroot het eigenaarschap, laat mensen meedenken, meepraten, meedoen en/of meebeslissen; in elk geval meebouwen. Aanbeveling: het advies is om dit soort bijeenkomsten, indien relevant, vaker in te gaan zetten. 5. Introductiebijeenkomst nieuwe medewerkers De organisatie hiervan is in handen van de afdeling communicatie en de afdeling P&O. De bijeenkomst bestaat uit een plenair deel met algemene informatie over de gemeente en „s middags volgt een rondrit door de stad. Aanbeveling: het advies is om tijdens deze introductiebijeenkomsten meer aandacht te besteden aan grote bouwprojecten en actuele ontwikkelingen binnen de gemeente. Voorstel nieuwe dialoogvormen: 6. Rondritten langs grote (bouw)projecten in X Lang niet alle medewerkers komen uit de gemeente X. Om te bevorderen dat iedereen op de hoogte is van essentiële projecten en ontwikkelingen die spelen binnen onze gemeente (zie communicatiedoelen paragraaf 3.3) vormen rondritten (op basis van inschrijving) langs grote (bouw)projecten een effectieve manier om zelf kennis te maken wat wat er speelt en leeft in onze gemeente. Deze rondritten kunnen worden gekoppeld aan presentaties, lunchlezingen, afdelingsuitjes en tentoonstellingen. Aanbeveling: stel medewerkers in de gelegenheid grote (bouw)projecten binnen onze gemeente te bezoeken. Bijv. door inzet van rondritten, in combinatie met presentaties, lunchlezingen, afdelingsuitjes en tentoonstellingen. 14 Erik Reijnders – Basisboek Interne Communicatie, ISBN 9789023242192

7. Communicatievaardigheid onderdeel van opleidings- en loopbaantraject middenmanagement Het lijnmanagement, dat sturing geeft aan de verschillende afdelingen moet vaardig zijn in het vertalen van organisatiedoelen en beleid naar de medewerkers in de lijn en het samen met de medewerkers betekenis geven aan veranderingen en projecten die relevant zijn. Dat betekent dat het middenmanagement een cruciale rol speelt in het vermogen van de gehele organisatie om communicatievaardig(er) te zijn. Communicatievaardigheid vormt dan ook een essentieel onderdeel van de professionele ontwikkeling en het functioneren van managers en verdient daardoor speciale aandacht. Aanbeveling: geadviseerd wordt om dit op te nemen in het opleidings- en loopbaantraject van individuele managers. Aanbeveling: vraag de afdeling Communicatie een workshop te ontwikkelen die periodiek gegeven wordt aan managers met als onderwerp: ‘ de communicerende ambtenaar’ .

4.6.

Middelen om gemeentebreed te informeren (eenrichtingsverkeer)

8. XPress XPress speelt een belangrijke rol bij ons streven naar meer gezamenlijkheid. Hoewel de inhoud van het blad voor een groot deel het karakter "human interest" heeft, is de inhoud zeker ook gericht op bevordering van kennis over het reilen en zeilen van de gemeente. Voor achtergrondinformatie is dit personeelsblad, dat 8 keer per jaar uitkomt, uitstekend geschikt. Maar om snel actuele informatie te verschaffen, volstaat een digitale nieuwsbrief beter. Uit lezersonderzoek blijkt dat XPress door medewerkers goed gelezen en gewaardeerd wordt. Aanbeveling: opnieuw bekijken van bladformule en bladconcept van XPress (meer eigentijds maken, trots op gemeente en organisatie, externe uitstraling naar de raad) en een voorstel uitwerken voor wat betreft de restyling van XPress. 9. Sectorale- en projectnieuwsbrieven Bijna elke sector geeft haar eigen nieuwsbrief uit die vrijwel alleen door haar eigen medewerkers gelezen wordt. In het postvakje van een gemiddelde DEF-medewerker verschijnt een keer per zes weken de XPress en de DEF-nieuwsbrief. Beide bladen besteden bijna tegelijkertijd aandacht aan het onderwerp Publieke dienstverlening. Ook ontvangt elke DEF-medewerker nog de nieuwsbrief Programma Publieke Dienstverlening en de Nieuwsbrief. Ook verschijnt er nog een Update Publieke Dienstverlening die speciaal gemaakt is voor de medewerkers van de sector DEF. Daarnaast ontvangen beheermedewerkers nog extra Rondje Beheer en ontvangen de afdelingshoofden van deze sector nog M&C P&O Info. Hoe groot is de kans dat al deze nieuwsbrieven gelezen worden? Daarnaast hanteert elke nieuwsbrief een andere huisstijl, een gemeentebrede herkenbare huisstijl ontbreekt. Aanbeveling: het huidige organisatiemodel onderstreept het belang van sectoren projectnieuwsbrieven. Toch is het een overbodige brij papier, waarvan de effectiviteit buitengewoon laag is. En het kost ook nog eens veel geld. Daarom is het voorstel de nieuwsbrieven te herijken en waar het bestaansrecht onontkoombaar is, deze via intranet te linken aan een nieuw te ontwikkelen gemeentebrede nieuwsbrief. Dit betekent concreet dat de gemeentebrede nieuwsbrief het meldt als een sector of projectleider zijn eigen nieuwsbrief heeft verspreid waardoor medewerkers van een andere sector desgewenst deze sector- of projectnieuwsbrief via intranet kunnen downloaden. Het probleem rond de beheermedewerkers zonder computer kan worden opgelost door de digitale nieuwsbrief voor deze medewerkers uit te printen.


10. Intranet Intranet is een niet meer weg te denken medium. Het speelt een steeds grotere rol in de interne communicatie, maar vooral als informatiemedium, niet voor communicatie. Onderdelen als he smoelenboek, dagelijkse nieuwsberichten, diverse digitale handboeken en informatie over salaris- en personele regelingen maken het medium interessant. Er staat momenteel zoveel informatie op het Intranet, dat het vinden ervan niet altijd even eenvoudig is. Om als platform te kunnen dienen voor de wekelijkse digitale nieuwsbrief, zal de infrastructuur gewijzigd moeten worden. Lang niet iedereen raadpleegt intranet even goed. De wekelijkse digitale nieuwsbrief kan wijzen op nieuwe berichtgeving op intranet en vice versa. Deze communicatiemiddelen kunnen elkaar versterken en zijn efficiënter en goedkoper te maken dan papieren nieuwsbrieven. Aanbeveling: verbeter de infrastructuur van intranet dusdanig dat intranet goed als platform kan dienen voor de wekelijkse gemeentebrede digitale nieuwsbrief. Onderzoek welke mogelijkheden er zijn om het intranet meer een communicatie-functie te geven, waardoor mensen er niet alleen informatie halen, maar ook brengen, delen en creëren. 11. B&W-briefing Toelichting over de achtergrond van B&W-besluiten voor leidinggevenden en andere direct betrokkenen. Aanbeveling: plaats een verslag hierover op intranet en link deze aan de digitale nieuwsbrief zodat medewerkers het niet alleen via hun leidinggevende horen, maar zelf actief op zoek kunnen gaan. 12. P&O-mededelingen bij salarisstrookje Relevant nieuws over de salarisstrook leest iedereen. De verspreiding met de salarisstrook is dan ook een efficiënte manier om deze informatie onder de aandacht te brengen. 13. Lunchlezingen Lunchlezingen lenen zich uitstekend voor informatieoverdracht. Toehoorders kunnen op een informele manier kennis nemen van actuele ontwikkelingen en hierover van gedachten wisselen. Aanbeveling: geadviseerd wordt om lunchlezingen ook te gebruiken om grote (bouw)projecten binnen onze gemeente regelmatig onder de aandacht te brengen. 14. Doorontwikkeling Content Management Systeem Ons content management systeem is in staat om als een platform van kennisdeling te fungeren. Dat betekent bijvoorbeeld concreet dat Intranet niet alleen de collegawijzer bevat maar ook een wegwijzer naar wie met welke projecten bezig is, vergaderschema‟s en agenda‟s van projecten. Natuurlijk zal er gewerkt moeten worden met inloggen en autorisatie en zal de ene medewerker meer toegang krijgen dan de ander. Aanbeveling: geadviseerd wordt om hiervoor een concreet voorstel uit te werken. Voorstel nieuwe communicatiemiddelen: 15. Gemeentebrede digitale nieuwsbrief Deze nieuwsbrief kent een vaste redactie en komt wekelijks op een vast tijdstip uit. Er is een redactie en bovendien wijst elke sector een hoofdredacteur aan die wekelijks voor content zorgt. De eigenaar van de boodschap zorgt voor een toegankelijk achtergrondverhaal op intranet waar vanuit de nieuwsbrief naar toe kan worden gelinked. De hoofdredactie is in handen van het hoofd communicatie, eindredactie en aanjaagfunctie is in handen van een junior communicatiemedewerker die hier wekelijks naar schatting 6 uur aan kwijt is. Alle medewerkers ontvangen deze nieuwsbrief die op hoofdlijnen (paar regels per onderwerp) informeert over sectorale en gemeentebrede projecten en ontwikkelingen. Daarnaast is er ruimte voor P&O-info (bijv. het nieuwe programma lunchlezingen). De nieuwsbrief besteedt een paar regels per


onderwerp en linked voor meer informatie door naar Intranet. De gemeentebrede nieuwsbrief meldt ook dat er weer een nieuwe sectorale nieuwsbrief is verschenen en linked door naar deze nieuwsbrief. Aanbeveling: voor de uitwerking van de digitale nieuwsbrief volgt een concreet voorstel. Samengevat: Met dit communicatieplan hoop ik antwoord te geven op de vragen uit hoofdstuk 2.1, namelijk:  Hoe kan interne communicatie er aan bijdragen dat er in deze organisatie meer een wij-van-degemeente-X-gevoel ontstaat in plaats van wij-van-die-afdeling-of-sector?  Welke informatie is voor alle medewerkers relevant? En welke beleids- en veranderthema‟s spelen er in de gemeente X waarover sectoroverstijgende communicatie gewenst is?  Hoe stimuleren wij dat medewerkers beter op de hoogte raken van essentiële zaken die misschien niet direct hun werk raken maar wel de hele organisatie aangaan?  Hoe zorgen we ervoor dat het DT en haar besluitvorming zichtbaarder worden voor de organisatie? Voorstel is om de inzet van de gemeente X zich de komende vier jaar te laten toespitsen op verbetering ofwel het gericht inzetten van bestaande communicatieactiviteiten: 1. Zeepkistsessies/peptalk/presentatie 2. Afdelingsoverleggen en MT‟s 3. Opleiding/training 4. Workshops/ateliers 5. Introductiebijeenkomst nieuwe medewerkers 6 . Digitalisering sectorale- en projectnieuwsbrieven 7. Intranet 8. B&W-briefing 9. P&O-mededelingen bij salarisstrookje 10. Lunchlezingen 11. Doorontwikkeling Content Management Systeem Daarnaast worden de volgende nieuwe communicatiemiddelen voorgesteld: 1. Rondritten langs grote (bouw)projecten in X 2. Communicatievaardigheid onderdeel van opleidings- en loopbaantraject middenmanagement 3. Gemeentebrede digitale nieuwsbrief De gewenste opbrengst van al deze communicatieactiviteiten is:  gezamenlijkheid ofwel een-wij-van-de-gemeente-X-gevoel;  een gerichte keuze voor gemeentebrede beleids- en veranderthema‟s die ook gemeentebreed worden uitgedragen;  dat medewerkers betrokken worden bij en op de hoogte zijn over essentiële zaken die de hele organisatie aangaan;  een zichtbaar DT en helderheid over de besluitvorming.

4.7.

En hoe nu verder?

Te nemen vervolgstappen: Het DT besluit over: 17 Erik Reijnders – Basisboek Interne Communicatie, ISBN 9789023242192

Verbetering van bestaande communicatiemiddelen:  Digitalisering van sectorale- en projectnieuwsbrieven volgens een herkenbare gemeente X huisstijl;  Verslag van B&W-briefing op intranet en gelinked aan de gemeentebrede digitale nieuwsbrief;  Doorontwikkeling Content Management Systeem tot platform van kennisdeling. Voorstel ontwikkeling nieuwe communicatiemiddelen:  Rondritten langs grote (bouw)projecten in X  Communicatietraining middenmanagement  Gemeentebrede digitale nieuwsbrief  Knipselkrant Fasering De communicatieambities van de gemeente X en de beschikbare mensen en middelen zijn niet in verhouding met elkaar, vandaar dat wij de uitrol van dit plan faseren en voor 2011 een aantal prioriteiten voorstellen. Prioriteiten voor 2011  gemeentebrede digitale nieuwsbrief;  digitalisering sectorale- en projectnieuwsbrieven;  steviger inzet op dialoog en betekenisgeving (hier ligt belangrijke rol voor middenmanagement);  opleidingstraject IC middenmanagement in samenwerking met concernopleidingen; In de loop van 2011 volgen concrete voorstellen met begroting voor:  gemeentebrede digitale nieuwsbrief;  Opleidingstraject IC middenmanagement in samenwerking met concernopleidingen;  Met een gezicht naar buiten en naar binnen betreft de vormgeving van gedrukte en digitale middelen.


5.

Wie is verantwoordelijk voor interne communicatie?

5.1.

Rolverdeling en verantwoordelijkheid

Communiceren is onlosmakelijk verbonden met samenwerken en functioneren in de organisatie. Dat betekent dat we allemaal, van manager tot medewerker, verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit daarvan. Het is onmogelijk om de verantwoordelijkheid voor alle interne communicatie bij een persoon of een afdeling te leggen. Wij hebben er allemaal een rol in. Maar die rol is niet voor iedereen dezelfde. Het DT Het DT, dat sturing geeft aan de organisatie, geeft daarmee ook waar mogelijk sturing aan de (inzet van) communicatie binnen de gemeentelijke organisatie. Als drager van de eindverantwoordelijkheid voor de communicatie draagt het DT het communicatiebeleid zichtbaar uit. Zowel in besluitvorming, als in houding en gedrag (voorbeeldgedrag doet navolgen). Daarbij heeft het DT een stimulerende rol (bijvoorbeeld voor het stimuleren van bottom-up communicatie) richting het middenmanagement en de medewerkers. Het middenmanagement Integraal management, verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, vraagt om een communicatief middenmanagement. Het lijnmanagement, dat sturing geeft aan de verschillende afdelingen moeten daarom vaardig zijn in het vertalen van organisatiedoelen en beleid naar de medewerkers in de lijn. Omgekeerd moeten zij vaardig zijn in het vertalen van informatie vanuit de dagelijkse praktijk van hun medewerkers richting het DT en de beleidsmakers. En in het samen met medewerkers betekenis geven aan de veranderingen die spelen. Door telkens met hen drie vragen te beantwoorden: - wat is er precies aan de hand? - wat betekent dat voor ons team? - wat moeten we nu gaan doen? Dat betekent dat het middenmanagement een cruciale rol speelt in het vermogen van de gehele organisatie om communicatievaardig(er) te zijn. Het middenmanagement is dus verantwoordelijk voor de vertaalslag van informatie, zowel top-down, als bottum-up en de betekenisgeving daarvan. Daarvoor is het minimaal nodig dat zij regelmatige overlegmomenten organiseren waar medewerkers zich vrij voelen hun stem te laten horen. Een goede communicatievaardigheid van deze managers is dan ook een vereiste en verdient speciale aandacht. Geadviseerd wordt om hen via een korte specifieke communicatietraining toe te rusten op deze taak. De medewerkers Onze medewerkers spelen een belangrijke rol in de contacten met inwoners van X (en met collegamedewerkers). Kennis, houding en gedrag van de medewerkers zijn belangrijke componenten in de perceptie van onze dienstverlening bij anderen. Zij fungeren als het ware als een vooruitgeschoven spreekbuis van onze organisatie. Daarom is het belangrijk dat medewerkers hieraan vorm geven in hun communicatie (zowel verbaal als in gedrag). Zij moeten in staat zijn (of worden gesteld) om onze kernwaarden uit te kunnen dragen en signalen en behoeften bij de afnemers te „verstaan‟ en te kunnen doorzetten binnen de organisatie. De managers zullen hun medewerkers daarop wijzen en hen zonodig daarbij adviseren of een training voorstellen. De communicatieadviseurs Niet ieder mens is van nature een communicatief talent en niet iedere manager vindt het makkelijk om te bepalen wat goede communicatie is. De communicatieadviseurs kunnen managers hierbij met advies terzijde staan, zonder hun verantwoordelijkheid over te nemen. 19 Erik Reijnders – Basisboek Interne Communicatie, ISBN 9789023242192

Zij adviseren over en ondersteunen bij het communicatiever maken van de organisatie (met een aanjagende rol). Zij geven gevraagd en ongevraagd advies, faciliteren en ondersteunen de organisatie in haar communicatieactiviteiten, coachen management en medewerkers in (de ontwikkeling en toepassing van) hun communicatieve vaardigheden. Daarbij treden zij op als sparringpartner, spiegel en klankbord voor het management. Ze zorgen voor de uitvoering van communicatieactiviteiten en volgen relevante regionale maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de organisatie. Ze adviseren over de inzet van de juiste middelen voor de juiste doelen, gebaseerd op de beleidsuitgangspunten in dit beleid. Zij passen het communicatiebeleid toe, door middel van specifiekere planvorming en strategiebepaling op alle terreinen.


Intern Communicatie-plan gemeente X

Recommend Documents