Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning 1

Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

1

In opdracht van

Fontys Economische Hogeschool Tilburg Imotion of Communication Opleiding: Communicatie jaar 2

Docent:

Joris van Dooren, Coen Luijten en Ad Havermans

Opgesteld door:

Projectgroep 2U, Groep 5

Datum:

18-05-2011

Floor van Amstel

[email protected]

Sofie Flaman

[email protected]

219747

Caro van Dijk

[email protected]

219332

Amanda Bodie

[email protected]

230754

Kiki Maat

[email protected]

2147296


2

Voorwoord In de vierde periode zijn we begonnen aan een heel nieuw project. We hebben de opdracht een intern communicatie plan te schrijven voor een reorganisatie binnen de verzekeringsmaatschappij Interpolis. Bij het schrijven van een intern communicatieplan en het idee bedenken om het in goede banen te laten verlopen komen veel verschillende factoren kijken. Allereerst zijn we met elkaar gaan brainstormen over Interpolis. We hebben informatie opgezocht over Interpolis en hebben onze communicatie boeken erbij gepakt. Daarnaast hebben we lessen in PGL(Praktijk Gestuurd Leren) gehad, hierdoor kregen we in sommige problemen meer inzicht. Daarnaast hielp het ons bij het maken van dit plan. Om een goede aanbeveling te schrijven is het nodig om je grondig te verdiepen in Interpolis. Interpolis is een sterk merk en draagt dat ook actief uit naar buiten. Medewerkers zijn daarin een cruciale factor. Jaarlijks werkt Interpolis hard aan het waarborgen van de merkidentiteit bij de medewerkers. Aangezien Interpolis de reorganisatie van afdeling Verkoopondersteuning zo goed mogelijk wil laten verlopen is het onze taak om daarbij een passende oplossing te bedenken. Dit kan aan de hand van een aantal stappen. Dit onderzoeksplan is gemaakt door: -

Sofie Flaman Caro van Dijk Floor van Amstel Amanda Bodie Kiki Maat

Met een groep van vijf mensen hebben wij ons over dit interne communicatieplan gebogen. Analytisch en creatief denken was ons motto en alleen het beste resultaat was goed genoeg. Soms was het lastig om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Het schrijven van een intern communicatieplan was weer iets nieuws voor ons, maar uiteindelijk is dit gelukt en zijn we zeer trots op het eindresultaat. Dit was een mooie manier om ons een beeld te geven voor de toekomst en een eventueel het werkveld waarin we later terecht komen. We hebben gemerkt dat een onderzoek erg belangrijk is. Aangezien alle groepsleden nog weinig ervaring hadden met het schijven van een intern communicatieplan was dit een leerrijke ervaring, die wij, met u mogen delen. Onze dank gaat uit naar de volgende docenten: Joris van Dooren, Coen Luijten en Ad Havermans. Zij hebben ons erg goed geholpen met het maken van dit interne communicatieplan. We hopen dat u na het lezen van het rapport een goed beeld heeft gekregen van de mogelijkheden die wij Interpolis aanbevelen, om de reorganisatie binnen Interpolis voorspoedig te laten verlopen en om zo Interpolis nog succesvoller te maken in de toekomst.


3

Management summery We hebben dit plan opgesteld omdat de afdeling Interpolis verkoopondersteuning in bezetting sterk terug zal gaan. De afdeling bestaat momenteel uit 190 medewerkers en zal teruggebracht moeten worden naar ongeveer 80 medewerkers. Wij hebben een intern communicatieadvies plan opgezet voor deze zware verandering. We hebben gebruik gemaakt van het 7s-model van Mckinsey om de organisatie van Interpolis te beschrijven. In dit model wordt elk onderdeel apart benoemd en vervolgens ingevuld voor Interpolis. Het is bedoeld om de kwaliteit van de organisatie te controleren en vervolgens op basis van de uitkomsten verbeter- en verandervoorstellen te doen.. Wanneer we naar de strategie kijken, hebben we voor Mintzberg en het badkuipmodel gekozen, deze hebben we gehanteerd bij het doorlopen van dit proces. Volgens Mintzberg kun je strategie niet plannen. Het is juist een creatieve activiteit. Kenmerken hiervan zijn dat de originele en unieke elementen met elkaar worden gecombineerd. Wij hebben voor Mitzberg gekozen omdat Interpolis een einddoel heeft opgesteld, maar door verschillende invloeden kan dat pad anders worden bewandeld. Dit komt omdat ieder mens anders reageert en handelt. Zeker in een ontslag procedure is dit altijd erg onzeker. Bij het badkuipmodel doorloopt de organisatie bij verandering een bepaalde proces dat is opgedeeld in zes fases. Ontkenning, Woede, onderhandelen, depressie, berusting en ondersteuning. Wij hebben deze strategie gebruikt omdat het een duidelijk stapsgewijs proces is wat wordt doorlopen. De middelen en strategie kunnen op de juiste manier afgestemd worden waardoor op de betreffende fase zijn afgestemd. Wel wordt daarbij vernoemd dat het niet overal en altijd toepasbaar is. Er zal rekening gehouden moeten worden met de reacties en persoonlijkheden van de medewerkers. Bij een grote verandering als een reorganisatie wordt er altijd gekeken naar hoe blijf je de medewerkers motiveren. Wij hebben voor een combinatie van intrinsieke en extrinsieke benadering gekozen. Bij ontslag wordt er ook altijd overlegd met de vakbonden, dit leidt tot een sociaalplan. Intrinsiek wordt bepaald door het uitzicht wat je de mensen geeft. De beste regeling die Interpolis volgens ons kan geven, aan de medewerkers die moeten vertrekken is, een half jaar traject die samen met deze medewerkers door loopt. Medewerkers die blijven moet je anders benaderen. Zij zien bijvoorbeeld nieuwe kansen om door te groeien binnen Interpolis en stellen nieuwe eisen en doelen op. Daarom wordt bij deze medewerkers gebruik gemaakt van de intrinsieke benadering. Zij worden dan ook beloond vanuit de behoeften van erkenning en zelfontplooiing. Rondom de reorganisatie hebben wij een concept ontwikkeld om de medewerkers die blijven te motiveren en met elkaar te binden. De boodschap van dit concept is; Samen Glashelder, Samen Sterk dit is de centrale boodschap, maar ook het concept van waaruit de medewerkers weer gemotiveerd worden om weer op te staan uit de drastische veranderingen en door te gaan. Door de ontslagen zijn de medewerkers die wel mogen blijven, ook geschaad. Gewoon weer de draad op pakken en doorgaan als vanouds, is niet mogelijk. De gevoelens en ervaringen onder werknemers door de veranderingen zijn waarschijnlijk verdeeld. Het is belangrijk voor Interpolis dat zich als glashelder en betrouwbaar profileert, om dit zodanig aan te pakken, dat er wordt gewerkt aan het vertrouwen en nieuwe doelen binnen beide teams. De overgebleven werknemers moeten weer een wij-gevoel krijgen waarmee ze weer gemotiveerd. De boodschap moet er intern voor zorgen dat de overgebleven medewerkers van de afdeling Verkoopondersteuning zich weer verbonden voelen. Dit concept doorloopt heel het veranderingstraject. Ter afsluiting van de reorganisatie wordt er een groot feest gegeven. Dit om de medewerkers te “bedanken”voor al hun inzet en te vieren dat ze de verandering allemaal succesvol hebben doorlopen. Hier speelt de slogan “Samen Glashelder, Samen Sterk” de hoofdrol. Door verschillende symbolische activiteiten te betrekken op die dag worden de medewerkers eraan herinnert dat een goede samenwerking en communicatie een afdeling uit een diep dal kan halen.

Dit intern communicatieplan biedt advies en inzicht ten tijde van een drastische verandering binnen Interpolis.


4

Inhoudsopgave Voorwoord.......................................................................................................................................................... 3 Management summery ...................................................................................................................................... 4 Inhoudsopgave ................................................................................................................................................... 5 Inleiding/ aanleiding ........................................................................................................................................... 8

Inleiding........................................................................................................................................................ 8 Aanleiding..................................................................................................................................................... 8 Hoofdstuk 1. Probleemstelling en randvoorwaarden ......................................................................................... 9 Hoofdstuk 2. Organisatiebeschrijving à 7s model ............................................................................................. 10

Paragraaf 2.1 Structuur .............................................................................................................................. 10 Paragraaf 2.2 Systemen .............................................................................................................................. 11 Paragraaf 2.3 Stijl van het management .................................................................................................... 13 Paragraaf 2.4 Staf ....................................................................................................................................... 14 Paragraaf 2.5 Shared values ....................................................................................................................... 15 Paragraaf 2.6 Strategie ............................................................................................................................... 17 Paragraaf 2.7 Visie ...................................................................................................................................... 18 Hoofdstuk 3. Vanuit M&O perspectief de huidige en gewenste situatie beschrijven ....................................... 19

Paragraaf 3. 1 Huidige situatie ................................................................................................................... 19 Paragraaf 3.2 Gewenste situatie ................................................................................................................ 20 Hoofdstuk 4. Doelgroep analyse ....................................................................................................................... 22

Paragraaf 4.1 Doelgroepsegmentatie ......................................................................................................... 22 Paragraaf 4.1.1 Medewerkers Verkoopondersteuning particulier ......................................................... 22 Paragraaf 4.1.2 Medewerkers Verkoopondersteuning zakelijk .............................................................. 23 Paragraaf 4.1.3 Management team ........................................................................................................ 23 Paragraaf 4.1.4 Middenkader ................................................................................................................. 23 Paragraaf 4.1.5 Ondernemingsraad ........................................................................................................ 23 Paragraaf 4.2 Doelgroepbenadering .......................................................................................................... 24 Paragraaf 4.2 Moodboard................................................................................................................................. 25 Hoofdstuk 5. Doelstellingen.............................................................................................................................. 26

Paragraaf 5.1 Hoofddoelstelling ................................................................................................................. 26 Paragraaf 5.2 Doelstelling Kennis ............................................................................................................... 26 Paragraaf 5.3 Doelstelling Houding ............................................................................................................ 26 Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

5

paragraaf 5.4 Doelstelling Gedrag ............................................................................................................. 26 Hoofdstuk 6. Strategie ...................................................................................................................................... 27

Paragraaf 6.1 Visie & benadering ............................................................................................................... 27 Paragraaf 6.2 Veranderingsmodellen ......................................................................................................... 29 Paragraaf 6.3 Badkuipmodel ...................................................................................................................... 30 Paragraaf 6.4 Weerstand ............................................................................................................................ 31 Paragraaf 6.5 Motiveren............................................................................................................................. 31 Paragraaf 6.5.1 Intrinsiek en extrinsiek ...................................................................................................... 31 Hoofdstuk 7. Creatieve ontwikkeling ................................................................................................................ 33

Paragraaf 7.1 De boodschap....................................................................................................................... 33 Paragraaf 7.1 Samen Glashelder ................................................................................................................ 33 Paragraaf 7.2 Samen sterk .......................................................................................................................... 33 Hoofdstuk 8. Middelenmix ............................................................................................................................... 34

Paragraaf 8.1 Toespraak door de directeur: de situatie wordt algemeen toegelicht ................................. 34 Paragraaf 8.3 Afdelingsoverleg: Gemaakte keuzes worden gecommuniceerd aan teammanagers ........... 34 Paragraaf 8.5 Werkoverleg ......................................................................................................................... 35 Paragraaf 8.6 Intranet ................................................................................................................................ 35 Paragraaf 8.7 Share point ........................................................................................................................... 35 Paragraaf 8.8 Glasheldervraagbank ............................................................................................................ 35 Paragraaf 8.9 Coach.................................................................................................................................... 35 Paragraaf 8.10 Coach.................................................................................................................................. 35 Paragraaf 8.11 Individuele gesprekken ...................................................................................................... 35 Paragraaf 8.12 P&O .................................................................................................................................... 36 Paragraaf 8.13 Bijscholing. ......................................................................................................................... 36 Paragraaf 8.14 Afdelingsoverleg ................................................................................................................. 36 Paragraaf 8.15 Coach.................................................................................................................................. 36 Paragraaf 8.16 De Glas(helder)bak ............................................................................................................. 36 Paragraaf 8.17 Coach.................................................................................................................................. 37 Paragraaf 8.18 Ondersteuning en Opfriscursussen .................................................................................... 37 Paragraaf 8.19 Personeelsblad ................................................................................................................... 37 Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

6

Paragraaf 8.20 Feest ................................................................................................................................... 37 Paragraaf 8.21 Personeelsblad en Intranet ................................................................................................ 38 Paragraaf 8.22 Evaluatie ............................................................................................................................. 38 Paragraaf 8.23 Klankbordgroep .................................................................................................................. 38 Hoofdstuk 9. Planning....................................................................................................................................... 39

Paragraaf 9.1 Toelichting op de planning ................................................................................................... 40 Hoofdstuk 10. Budget ....................................................................................................................................... 41 Hoofdstuk 11. Evaluatie .................................................................................................................................... 43 Hoofdstuk 12. Aanbevelingen ........................................................................................................................... 45 Bijlage ............................................................................................................................................................... 49


7

Inleiding/ aanleiding Inleiding In het leven zijn er verschillende soorten relaties te onderscheiden. Vertrouwen, openheid en gelijkwaardigheid zijn belangrijke punten die horen binnen een gezonde relatie. Interpolis begrijpt dit! Interpolis behoort tot een van de meest toonaangevende verzekeraars van Nederland. Onder het Nederlandse publiek staat Interpolis bekend als Glashelder. Van de werkplekken, medewerkers en klantenservice tot duidelijke polissen, leesbare voorwaarden en duidelijke brochures. De helderheid van Interpolis wordt door de hele organisatie uitgestraald. Glashelder is meer dan een belofte: het is een houding waarin Interpolis zich wil onderscheidden. Interpolis biedt werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid om hun werk zo in te richten dat het past bij hun persoonlijke wensen. De vrijheid om op deze manier te werken in een inspirerende werkomgeving zorgt voor betrokken en verantwoordelijke medewerkers. Interpolis is een onderdeel van de Eureko Achmea groep. Onder het paraplumerk Achmea behoren veel verzekeraars zoals Centraal Beheer Achmea, FBTO, Agis, Zilveren Kruis Achmea, Avéro Achmea, Interpolis etc. In Nederland is Achmea de grootste verzekeraarsgroep. Om kannibalisatie en onderlinge concurrentie te voorkomen is de strategische keuze gemaakt dat Interpolis uitsluitend producten gaat verkopen via lokale Rabobanken. Voor het ontwikkelen van producten/diensten werkt Interpolis dus samen met Achmea en voor de verkoop van producten/diensten werkt Interpolis samen met Rabobank. Elke organisatie wordt beïnvloed door zowel interne als externe factoren. Dat organisaties veranderingen door maken is eerder regel dan uitzondering. En nu is het aan de organisatie om zich zo flexibel mogelijk op te stellen tegenover deze veranderingen, zodat het proces voor de werknemers zo aangenaam mogelijk verloopt. Interne communicatie heeft een sleutelrol binnen het gehele veranderingsproces. Duidelijkheid, helderheid en consistentie zijn essentieel om je werknemers het vertrouwen te bieden en mee te nemen in eventuele veranderingen die ook op hen betrekking hebben. Organisatieverandering zal een belangrijk thema zijn. Daarnaast zal de motivatie van medewerkers zwaar op de proef worden gesteld bij deze reorganisatie. Al deze aspecten vormen een onderdeel van het strategische beleid en hier moeten we rekening mee houden met het schrijven van dit plan.

Aanleiding De aanleiding van het schrijven van dit plan, is dat de afdeling Interpolis Verkoopondersteuning in bezetting sterk terug zal gaan. De afdeling bestaat momenteel uit 190 medewerkers en zal teruggebracht moeten worden naar zo’n 80 medewerkers. Na dit onderzoek is het mogelijk een communicatieadvies uit te schijven, bij het doorlopen van deze zware verandering.


8

Hoofdstuk 1. Probleemstelling en randvoorwaarden De afdeling Interpolis Verkoopondersteuning ondersteunt lokale banken telefonisch bij de verkoop van hun diensten. Deze afdeling gaat om diverse redenen in twee jaar flink terug in bezetting. De afdeling bestaat op dit moment uit circa 190 medewerkers. Ze gaan de komende jaren (nu tot 2012-2013) terug naar zo'n 80 medewerkers. Wij, als gemotiveerde studenten van de opleiding Imotion of Communication schrijven een intern communicatieplan waarin we aangeven hoe wij de afdeling kunnen helpen bij het succesvol doorlopen van deze zware verandering. Een aantal randvoorwaarden voor de op te leveren producten zijn:  1 tot 2 jaren plan  Budget ongeveer €20,000 euro  Het moet een goede doorvertaling bevatten van de gesignaleerde trends naar het communicatiebeleid.  De stappen van een communicatieplan moeten zichtbaar zijn (analyse, doelgroep, doelstellingen, strategie, middelen, planning, budget).  De onderdelen van het communicatieplan moeten onderling samenhangen.  Een helder en onderbouwd communicatieadvies is daarnaast ook van uiterst belang.  Om tot de oplossing van het probleem te komen, zullen er duidelijke communicatiedoelen geformuleerd moeten worden.  Keuzes zullen verantwoord en toegelicht moeten worden.  Het advies zal moeten passen in het antwoord op het probleem.  De financiële en budgettaire consequenties van dit advies zullen ook duidelijk in een schema vermeld worden.  Er zullen zoveel mogelijk vaktermen gebruikt worden en het plan zal moeten voldoen aan vormen stijleisen van het beoogde product.  Het plan zal in het correct Nederlands geschreven moeten worden. Bij het uitvoeren van een reorganisatie is in de meeste gevallen aan een aantal randvoorwaarden gebonden. Deze randvoorwaarden kunnen op verschillende terreinen liggen. Hierbij valt te denken aan technische (productiesfeer), economische (kostensfeer), personele (weerstand) en wettelijke randvoorwaarden. Aangezien dit voor ons moeilijk te achterhalen is hebben wij randvoorwaarden aan het plan gesteld. Door middel van deze randvoorwaarden is het helder waar het plan aan moet voldoen. Om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen werken we met de gehele groep aan ons plan.


9

Hoofdstuk 2. Organisatiebeschrijving à 7s model We gebruik gemaakt van het 7s-model van Mckinsey om de organisatie van Interpolis te beschrijven. In dit model wordt elk onderdeel apart benoemd. Het is bedoeld om de kwaliteit van de organisatie te controleren en vervolgens op basis van de uitkomsten verbeter- en verandervoorstellen te doen. Het is een soort checklist waarin de belangrijkste organisatieaspecten genoemd worden.

Paragraaf 2.1 Structuur Organisatiestructuur Interpolis is een coöperatie en onderdeel van het concern Achmea. Interpolis is als het ware een label (merk) van Achmea en is opgebouwd uit twee bedrijfsonderdelen: bedrijven en particulieren. Beide onderdelen bieden voor desbetreffende doelgroepen verzekeringen aan, zoals autoverzekeringen, aansprakelijkheidsverzekeringen, rechtsbijstandverzekeringen etc. Bij het bedrijfsonderdeel bedrijven richt Interpolis zich ook op midden- en kleinbedrijven. De bedrijfsonderdelen worden ook wel de business genoemd en worden ondersteund door de verschillende stafafdelingen. De stafafdelingen zijn Communicatie & Merkmanagement, Finance & Control, ICT en HRM1. Achmea is een divisieorganisatie en één van deze divisies betreft de divisie Bancaire Distributie waar alleen het label Interpolis onder valt. De organisatie van deze divisie is net zo als de afdeling Verkoopondersteuning een lijnstaforganisatie zoals in de bijlage afbeelding 1 is te zien. Deze organisatie lijkt alleen ook duidelijk op een matrixorganisatie. Er worden vaak mensen van verschillende afdelingen tijdelijk op een specifiek omschreven project ingezet. Dit doen zij om zo de krachten van de verschillende afdelingen te bundelen en hierdoor tot een goede oplossing te kunnen komen. Een deel van de werktijd besteden deze medewerkers dan aan het project, maar het andere gedeelte van hun tijd behouden zij hun ‘vaste taken’. Wanneer het project is afgerond gaan zij weer ‘fulltime’ aan de slag met hun eigen taken. Communicatiestructuur Interpolis staat bekend om de vrije werkplaatsen binnen het bedrijf. Men kan overal gaan zitten en dat geldt ook voor de managers. Interpolis stimuleert ook om thuis te werken. Zo wordt dus aan alle medewerkers de vrijheid maar dus ook het vertrouwen gegeven dat ze hier zelf hun keuzes in kunnen maken. Men kan wanneer dit wordt aangegeven een vergader ruimte huren die ook allemaal net zoals het hele gebouw van Interpolis modern en met veel design is ingericht. Het geeft een frisse, open en jonge uitstraling. Bij Interpolis is het zo dat er ‘teamleiders’ zijn die bepaalde beslissingen nemen voor de werknemers. Tevens informeren zij de medewerkers. Interpolis werkt veel in projecten. Dit omdat de meeste vraagstukken binnen Interpolis de expertise vragen van medewerkers van verschillende afdelingen. Ook binnen de verschillende afdelingen wordt er vaak projectmatig gewerkt. Taken die van hetzelfde niveau zijn worden bij elkaar gebracht. De directeur van Interpolis typt bijvoorbeeld niet zelf de brieven en notulen, dat wordt overgedragen aan lager hiërarchisch niveau (secretariaat). Hierdoor ontstaat hiërarchie in de verschillende werkzaamheden Interne specialisatie Interpolis in zijn totaliteit is als het ware een combinatie van een P & M indeling. Verzekeringen zijn bijvoorbeeld een product, maar als je verzekeringen particulieren hebt, dan is dat een markt. Als er gekeken wordt naar de afdeling verkoopondersteuning van Interpolis is er sprake van groeperen van werkzaamheden in functies: functionalisatie: F-indeling Je hebt het dan over een horizontale arbeidsverdeling.

1

De verschillende labels en divisies van het concern Achmea en het organogram van Interpolis zijn te vinden in bijlage 2


10

Paragraaf 2.2 Systemen Binnen Interpolis zijn vele communicatie- en informatiesystemen te onderscheiden, zowel formeel als informeel. Zo vindt er lijncommunicatie, horizontale communicatie en parallelle communicatie plaats. Deze communicatiestromen kunnen zowel formeel als informeel zijn. Formele communicatiekanalen Wanneer je naar een onderneming kijkt, kun je verschillende systemen/wegen onderscheiden waarlangs/waarmee gecommuniceerd wordt. Hieronder worden achtereenvolgens de lijncommunicatie, horizontale communicatie en parallelle communicatie omschreven. Ook wordt de verhouding formele/informele communicatie binnen Interpolis beschreven. Lijncommunicatie Bij Interpolis doet men veel aan lijncommunicatie; leidinggevenden communiceren met hun direct ondergeschikten. Dit kan gaan over het takenpakket en de uit te voeren taken. De leidinggevende stuurt hierbij alleen aan op output. Deze lijncommunicatie is top-down. Dit is communicatie volgens de actie-visie. Het is gericht op het overbrengen van informatie vanuit de top. Ook vindt er bottom-up communicatie plaats. Medewerkers communiceren ook naar hun leidinggevende toe. Dit kan bijvoorbeeld feedback zijn wat medewerkers geven nadat er een besluit via de top-down communicatie bekend is gemaakt. Dit is weer communicatie volgens de interactievisie; medewerkers laten meedenken. Horizontale communicatie Binnen Interpolis vindt ook horizontale communicatie plaats op verschillende niveaus van het bedrijf. Horizontale communicatie houdt in dat mensen die op hetzelfde niveau werken, en eventueel op een andere afdeling werken, overleggen/elkaar om hulp vragen. Dit kan om een kleine taak gaan, maar ook grote opdrachten die in projectverband gerealiseerd dienen te worden. Parallelle communicatie Grote ondernemingen maken vaak gebruik van parallelle communicatie om al hun medewerkers te bereiken. Zo ook Achmea en Interpolis. Informele communicatiekanalen binnen Interpolis spelen zich af in bijvoorbeeld de wandelgangen. Formele communicatiemiddelen 2 Achmea en Interpolis kennen vele communicatiemiddelen om met elkaar te communiceren. Hieronder staan een aantal weergegeven. Personeelskrant Achmea3 Achmea heeft een personeelskrant die verspreid wordt onder alle Achmea medewerkers. De aanname wordt gedaan dat de uitgave hiervan eens per twee maanden of eens per kwartaal is. Dit is namelijk een gebruikelijke richtlijn voor een onderneming als Achmea. Iedere divisie van Achmea mag bij de communicatieafdeling van Achmea artikelen/nieuws aanleveren. Of dit ook daadwerkelijk in de personeelskrant zal verschijnen is afhankelijk van de communicatieafdeling van Achmea. Magazine Interpolis Naast de personeelskrant van Achmea heeft Interpolis een eigen magazine voor de divisie Bancaire Distributie. Interpolis is glashelder naar haar medewerkers toe en wil dit zo houden. Daarom ontvangen medewerkers ook een nieuws magazine genaamd ‘Helder’. Helder verschijnt acht keer per jaar in een oplage van 2.500 van 24 pagina’s. Interpolis is sinds eind 2005 onderdeel van Achmea als de divisie Bancaire Distributie. De centrale doelstelling van Helder is de nieuwe divisie een gezicht te geven. Het blad moet de betrokkenheid bij Achmea vergroten en 2 3

Gaby Nedeski oud communicatiemanager Interpolis: accountability.logeion.nl/l/library/download/88716 Persconferentie Fontys


11

medewerkers tegelijkertijd het gevoel geven dat de unieke cultuur van Interpolis niet verloren gaat. Het blad informeert over o.a. over de richting die de organisatie inslaat, het concept Glashelder en partner de Rabobank. Helder is allereerst vooral een laagdrempelig en menselijk blad over en voor collega’s. Eerlijk, open en met lef. Het blad valt onder de hoede van de afdeling Communicatie en de eindredactie wordt verzorgd door de organisatie Maters & Hermsen. Intranet Er is bij Interpolis ook een intranet voor de medewerkers.. Deze is bedoeld om informatie te plaatsen die de medewerkers van Interpolis iets aangaat. Op deze manier bereikt men een grote groep medewerkers in één keer. Dit kan ingezet worden om het nieuws over Achmea te verspreiden, maar elke divisie (en Interpolis dus ook) heeft ook zijn eigen site. Wanneer medewerkers nieuws hebben kunnen zij dit doorsturen naar de communicatieafdeling van het betreffende intranet. De communicatieafdeling bepaalt of deze informatie relevant genoeg is om op intranet te plaatsen. E-mail Medewerkers van Interpolis hebben een eigen e-mailadres waarmee zij kunnen communiceren met medewerkers, klanten of andere stakeholders. Via deze weg kunnen zij de nodige informatie uitwisselen die zij behoeven voor hun werk. Medewerkers kunnen tevens nieuws ontvangen via hun e-mail. Zij kunnen zich zogenaamd ‘abonneren’ op deze nieuwsbulletin. Telefoon Iedere medewerker van Interpolis beschikt over een eigen telefoon(nummer) bij Interpolis. Zo kunnen medewerkers elkaar makkelijk bereiken wanneer zij elkaar nodig hebben. Ook kan deze telefoon gebruikt worden om naar buiten met klanten of andere stakeholders te communiceren. Media Wanneer er nieuwe posters van Interpolis verschijnen in de media in Nederland, verschijnen deze ook in het gebouw van Interpolis zelf. Bijvoorbeeld op de toiletten. Ook hangen er in het gebouw diverse beeldkranten (beeldschermen) waarop allerlei informatie wordt getoond over Interpolis. Op de beeldkrant wordt vaak de actualiteit van de dag vermeld waarbij voor uitgebreidere informatie verwezen wordt naar artikelen op intranet of in het magazine Helder. De afdeling PR beheert de beeldkrant. Directeur De directeur zit met zijn kantoor meteen op de eerste verdieping in het gebouw van Interpolis. Medewerkers kunnen in principe zo zijn kantoor binnen lopen om iets te vragen. Hij mailt ook vaak nieuws rond naar alle medewerkers van Interpolis. Ook heeft hij afgelopen januari een nieuwjaarstoespraak gehouden voor alle medewerkers. Verhouding formele/informele communicatie4 De verhouding formele/informele communicatie is op dit moment goed. Interpolis wil open en glashelder zijn, maar de informele communicatie kun je niet verbannen en dat moet een organisatie ook niet willen. De afdeling communicatie en het management van Interpolis willen daarbij wel de formele communicatie van Interpolis naar buiten toe bewaken en beheren. Dit geldt voor alle divisies van Interpolis.

4

Scriptie Tamara Berendse


12

Paragraaf 2.3 Stijl van het management Het management van Interpolis hanteert een faciliterende managementstijl. Deze managementstijl hanteert een organisatie wanneer medewerkers professionals zijn. Het is vaak lastig, en de professionals vinden het vaak ook vervelend om vakinhoudelijk gemanaged te worden. Het management van Interpolis moet er dus alleen voor zorgen dat de medewerkers goed kunnen werken. Oftewel zij moeten zorgen voor de juiste faciliteiten; bijvoorbeeld goede thuiswerkplekken en flexwerkplekken waarbij alles aanwezig is zodat de medewerkers goed kunnen werken. Dit wordt ook wel het loose-tight paradox genoemd; de organisatie is sterk facilitair en managet de medewerkers op basis van afspraken over resultaten die behaald moeten worden. De leiderschapsstijl van Interpolis is gebaseerd op die van Hershey en Blanchard. De managers hoeven alleen maar te delegeren omdat zoals al eerder gezegd, deze medewerkers bekwaam zijn. Ook zijn de medewerkers bereid om te werken en kunnen zij zelf binnen een gegeven raamwerk hun eigen weg zoeken bij het uitvoeren van hun taken. Ook situationeel leiderschap past erg goed bij Interpolis. Deze leiderschapsstijl houdt in dat er niet slechts één manier van effectief leiderschap is. De mate waarin een medewerker een taakvolwassen gedrag vertoont, wordt verklaard door de twee criteria bekwaamheid van medewerker en bereidheid van de medewerker om verantwoordelijkheid te aanvaarden. Bij Interpolis zijn de medewerkers allemaal bekwaam. Dit blijkt uit de test die alle medewerkers hebben moeten doorstaan om werkzaam te mogen zijn bij Interpolis. De bereidheid van de medewerkers is ook hoog. Dit komt omdat elke medewerker zijn eigen doelstellingen moet halen, worden deze doelstellingen niet behaald dan heeft dit consequenties. Een gevolg hiervan kan zelfs ontslag zijn. Het management bij Interpolis houdt zich daarnaast bezig met de werknemers te sturen en te coachen. Er is een informele sfeer tussen het management het de werknemers. Zo is er veel vrijheid en kunnen de werknemers met eigen ideeën komen. Er hangt een democratische sfeer maar wanneer er een situatie ontstaat waar men snel moet handelen beslist het management.


13

Paragraaf 2.4 Staf Zoals hierboven al is verteld heeft de staf de gehele vrijheid van Interpolis om thuis te werken en wanneer men op op het kantoor wil werken kan dit ook wanneer zij daar zelf voor kiezen. Niemand heeft zijn vaste werkplek. Dit zorgt voor een dynamische sfeer binnen het bedrijf. De staf van Interpolis beschikt over een hoge vakkennis. Alle medewerkers die bij Interpolis werken zijn professionals. Voordat een medewerker bij Interpolis aangenomen wordt, moet deze tijdens de sollicitatie een strenge procedure doorlopen. In deze procedure moet de sollicitant natuurlijk aan bepaalde voorwaarden voldoen maar ook moet deze een test doorstaan. Wanneer de sollicitant deze test niet haalt, wordt deze niet aangenomen bij Interpolis. Als je deze test niet haalt, mag je ook twee jaar niet solliciteren bij Interpolis. Indien een sollicitant wordt aangenomen bij Interpolis dient deze nog een aantal opleidingen/cursussen te volgen. Hierbij leert de medewerker hoe hij/zij volgens de regels van Interpolis brieven moet schrijven, klanten moet aanspreken etc. Beloning Medewerkers worden voor hun werk natuurlijk beloond met salaris en bonussen. Dit is echter niet de belangrijkste beloning die de medewerkers krijgen. De medewerkers ontvangen namelijk ook een hoop erkenning en herkenning; er is sprake van wederzijds respect en alle medewerkers van Interpolis worden serieus genomen. Medewerkers krijgen direct complimenten van hun leidinggevende. Ook krijgen zij beloningen in de vorm van een andere benaming van de functie (bijvoorbeeld van junior medewerker naar senior medewerker of van medewerker naar adviseur). Daarnaast krijgen de medewerkers genoeg ruimte om zich persoonlijk te ontwikkelen. Door de medewerkers zoveel mogelijk vrij te laten in hun werk worden zij zelfstandig en creatief. Beoordeling De medewerkers van Interpolis worden behoorlijk vrij gelaten in hun werk. Door de flexwerkplekken en thuiswerkplekken kunnen zij werken waar zij willen, als zij maar goed presteren en hun persoonlijke doelstellingen behalen. Deze doelstellingen worden door de medewerker zelf en zijn leidinggevende opgesteld. Op deze doelstellingen worden de medewerkers ook beoordeeld. Wanneer zij deze niet behalen hangen hier consequenties aan vast. De consequenties zijn afhankelijk van de grootte van de doelstellingen, hoe vaak dit in het verleden al gebeurd is en wat de oorzaak is van het niet behalen. Dit wordt in kaart gebracht en aan de hand hiervan wordt door het management en de afdelingsleiding bepaald wat de consequenties zijn. De medewerkers worden dus beoordeeld op hun uiteindelijke resultaat en niet op het traject dat ze moeten afleggen om dit resultaat te behalen. Motivatie De medewerkers van Interpolis worden op verschillende manieren gemotiveerd betreffende hun werk. Allereerst zorgen de flexwerkplekken en de thuiswerkplekken voor een grote motivatie. Medewerkers kunnen (binnen bepaalde perken) werken waar zij willen. Hierdoor kan de medewerker een werkomgeving kiezen die voor hem/haar het fijnste werkt op een bepaald moment. Medewerkers worden ook voor een groot deel vrij gelaten in hun werk. Leidinggevenden spreken met hun ondergeschikten bepaalde doelstellingen af die zij moeten halen. Hoe de medewerkers deze doelen behalen wordt aan hen zelf overgelaten. Dit zorgt ervoor dat het initiatief van de medewerkers wordt bevorderd. Zij gaan zo dan bewuster nadenken over hun eigen werk en taken. De directeur van de divisie Bancaire Distributie houdt minimaal één keer per jaar een toespraak (een kerst- of Nieuwjaarsspeech) voor alle medewerkers. Door hen allemaal toe te spreken voelen de medewerkers zich gewaardeerd en voelen zij zich betrokken. Bij bepaalde gelegenheden krijgen ook alle medewerkers een mail van de directeur.5 5

Gehoord tijdens het bezoek aan het Interpolis gebouw


14

Paragraaf 2.5 Shared values Shared values geven aan waar de organisatie goed in is en waarin zij zich onderscheidt van haar concurrent. Ook wordt beschreven over welke kerncompetenties zij beschikt. Interpolis glashelder! Vertrouwen en gelijkwaardigheid zijn, zijn nog steeds de basiselementen voor de manier waarop Interpolis werkt. Ze stellen zich transparant op, waardoor je als kant alles snel en duidelijk kan vinden. De glasheldere werkmethode van Interpolis zorgt voor een goede onderscheiding ten opzichte van haar concurrenten. Geen andere verzekeraar is zo helder, eenvoudig en simpel als Interpolis. Interpolis is daarbij een lerende organisatie. Dat wil zeggen dat zij blijvend aan het veranderen is om met haar tijd mee te kunnen gaan en in de toekomst te kunnen overleven. Cultuur Als je de cultuur van een organisatie kan beschrijven zijn er de volgende theorieën. • Organisatiecultuur en groepsprocessen • Handy • Sanders en Neuijen • Beroepscultuur • Hofstede Organisatiecultuur en groepsprocessen Invloed van een individu wordt bekeken vanuit de groep. Ieder individu functioneert in groepen en het handelen van een individu hangt af van de bijbehorende groepsprocessen. Het groepsproces kan beschreven worden aan de hand van 6 aspecten en daar kan de cultuur uit beschreven worden. De 6 aspecten zijn: affectiviteit (band tussen de leden), oorzakelijkheid (het veroorzaken van problemen voor organisatieleden), hiërarchie (gedrag ten aanzien van de rollen), verandering (hoe reageert men), samenwerking (ieder voor zich of samen?) en de oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen (strijd of samenwerking met hen?). Handy Deze theorie is gebaseerd op de dimensies samenwerkingsgraad en machtsspreiding.

Bij een rolcultuur zijn er veel regels en procedures welke voor zekerheid zorgen (bureaucratische organisaties). Bij een personencultuur staat het individu centraal. Je ziet deze vorm veel bij de diensverlenende sector. In een machtscultuur staat de topfiguur centraal en de rest werkt in dienste van hem. Beslissingen worden genomen door de topfiguur. Deze vorm die je met name in jonge organisaties. Bij een taakcultuur typeert de organisatie zich door takgerichtheid en professionaliteit. Grote zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor de werknemers.


15

Sanders en Neuijen Zij onderscheiden zes dimensies van bedrijfsculturen, namelijk:  Procesgericht - taakgericht  Mensgericht - werkgericht  Organisatiegebonden - professioneel  Open - gesloten  Strakke controle - Losse controle  Pragmatisch (werken naar een resultaat) - Normatief (werken volgens de regels). Beroepscultuur Deze maakt het onderscheid tussen beroepsculturen, omdat zij andere doelen nastreven (maximale winst of maximale klanttevredenheid). Je hebt de bureaucratische cultuur, de ambtelijke cultuur, de professionele cultuur en de commerciële cultuur. Het management kan de bedrijfscultuur beïnvloeden via de aspecten: een boegbeeld voor de organisatie, ceremonies en rituelen, verhalen en taal en socialisatie. Hofstede Een organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen, het ui-model van Hofstede weet dit te verbeelden aan de hand van een schema. Hoe dieper u in de ui komt, hoe moeilijker het is deze laag te veranderen. Symbolen vormen de meest oppervlakkige laag en waarden zijn de diepste laag van een organisatiecultuur. Helden en rituelen zitten daar tussenin. De cultuur die binnen een organisatie heerst heeft invloed op de manier waarop gecommuniceerd wordt. Cultuur is als het ware een set van normen en waarden die de werksfeer bepaalt. Aangezien we niet alles van de organisatie afweten hebben we niet alle theorieën kunnen gebruiken. Als er gekeken wordt naar de theorie van Handy dan is er bij Interpolis is duidelijk sprake van een taakcultuur. Dit houdt in dat het management/de leidinggevende met de medewerkers afspreekt wat zij als output gaan leveren. Dit is een werkwijze die er voor zorgt dat de medewerkers erg vrij gelaten worden in hun werk, maar ook flexibel en creatief moeten zijn. De cultuur die bij Interpolis heerst is gebaseerd op vrijheid, verbondenheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Deze cultuur is gecreëerd door het bestuur van Interpolis en wordt duidelijk naar buiten gedragen. Interpolis werkt vooral vanuit de interactievisie, door deze benadering krijgen de houding en het gedrag van de medewerkers vorm. Maar voordat deze vormgeving plaats kan vinden moeten zij ook kennis hebben; kennis van hun eigen functie, maar ook kennis van de organisatie. Deze kennis verkrijgen zij door de actie-visie. Communicatief vermogen Het communicatief vermogen bij Interpolis is erg hoog. Er wordt veel gecommuniceerd en dit gebeurt op een open manier. Het topmanagement hoeft de medewerkers niet heel veel te vertellen en aan te sturen. Zij beschikken over de juiste kennis en ervaring om hun medewerkers aan te sturen. De medewerkers weten wat de output is die ze moeten leveren en dit doen zij dan ook. Kennis is aanwezig bij zowel alle leidinggevenden als de medewerkers. De mate van helderheid en openheid bij Interpolis is erg hoog. Interpolis heeft de campagne Glashelder niet voor niets. Medewerkers van Interpolis zijn onderling naar elkaar toe ook glashelder. De aanname wordt gedaan dat het management bereid is om tijd en geld te (laten) steken in het maken en uitvoeren van het intern communicatieplan. Naar aanleiding van bovenstaande kan wederom geconcludeerd worden dat Interpolis sterke kenmerken heeft van een lerende organisatie.


16

Paragraaf 2.6 Strategie Interpolis wil communiceren op basis van het loose-tight paradox. Dat wil zeggen dat de medewerkers alleen aangestuurd worden op de output die zij dienen te leveren. Het management/de leidinggevenden sturen hun ondergeschikten op een persoonlijke en heldere manier aan. Maar de medewerkers weten ook dat wanneer zij hun doelstellingen niet behalen, zij hier hard en streng op aangesproken worden. 6 Er is dus sprake van een strategie volgens de theorie van Mintzberg; zij werken met een huidige situatie (de zogenaamde IST) en met de toekomstige situatie (SOLL). Onderweg van IST naar SOLL komen er allerlei ontwikkelingen op het pad. Hier speelt Interpolis dan direct op in met haar communicatie. Interpolis glashelder is al een strategie op zich. Het houdt kort in; dat ze open en eerlijk naar de klant willen zijn. Ze willen de beloftes nakomen zodat de klant direct weet waar hij/zij aan toe is. Interpolis is ontstaan vanuit het idee dat je sterker staat als je al je krachten bundelt en open kaart speelt. Volgens Interpolis kun je alleen dan zelfstandig beslissen over risico’s. De begrippen vertrouwen en gelijkwaardigheid zijn voor Interpolis nog steeds de basis van de manier van werken. De klant moet vooraf weten waar ze aan toe zijn niet achteraf. “Strategische management houdt kort samengevat eigenlijk in het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving, als mede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden die nodig zijn om eventuele noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken.”7 Strategie is niet meer dan hoe ga je, je de doelstellingen waar maken. Dit kan aan de hand van 3 benaderingen. - Klassiek (strategische plannen) - Mintzberg (strategisch denken) - Hamel en Phralad (strategische uitdaging) Klassieke benadering Bij een klassieke benadering gaat men uit van de huidige situatie naar de gewenste situatie. De organisatie richt zich op de omgeving. Zo doorloop je verschillende fases. Fase 1 de situatie analyse, hier wordt gekeken naar de doelstellingen en strategieën en wordt er een SWOT-analyse opgesteld waar de sterke en zwakke punten worden benoemd. Daarna komt de strategievorming. Hier gaat men het toekomst beeld vaststellen en ontwikkelen verschillende strategieën. Daarna komt de planning en implementatie. Hier speelt structuur verandering en invoering een belangrijke rol. Mitzberg Volgens Mitzberg kun je strategie niet plannen. Het is juist een creatieve activiteit, Kenmerken hiervan zijn dat de originele en unieke elementen met elkaar worden gecombineerd, Zo ontstaan nieuwe strategieën. Het belang van planning zit volgens Mitzberg in formaliseren van de besluitvorming. Planning kan wel een belangrijke bijdragen leveren aan het tot stand komen van een strategie. Het plan kan gezien worden als vooraf bedoelde strategie. De gerealiseerde strategie is een combinatie van een aantal ongeplande acties. Hierdoor krijgt de strategie een dynamisch karakter. Hamel en Prahalad De kern wordt hier gevormd door het “strategic intent”. De onderneming creëert een obsessie met als doel in een periode van zo’n 10 jaar marktleider te zijn. Er ontstaat dan een grote kloof tussen de aspiratie van de onderneming en de beschikbare middelen. De onderneming moet de gaps ongedaan maken. Zij stellen dat de onderneming alle streven naar evenwicht tussen de omgeving en de onderneming slechts marginale veranderingen kennen.

6

7

Rondleiding bij Interpolis Citaat uit het boek Organisatie en Management (Jos Marcus en Nick van Dam)


17

Wanneer we naar Interpolis kijken zien we de meeste overeenstemming met Mitzberg. Interpolis heeft een einddoel opgesteld maar door verschillende invloeden kan dat pad anders worden bewandeld. Dit komt omdat ieder mens anders reageert en handelt. Zeker in een ontslag procedure is dit altijd erg onduidelijk.

Paragraaf 2.7 Visie Interpolis is ontstaan vanuit het idee dat je sterker staat als je krachten bundelt en open kaart speelt. Alleen dan kun je zelfstandig beslissen over risico’s. Vertrouwen en gelijkwaardigheid zijn nog steeds de basis voor de manier van werken. Interpolis vind het belangrijk dat klanten altijd exact weten waar ze aan toe zijn. Vooraf en niet achteraf. Verzekeren, werknemersinzetbaarheid en toekomstvoorzieningen zijn in de ogen van Interpolis onnodig ingewikkeld gemaakt. Zij willen bewijzen dat het ook anders kan door duidelijk te zijn en inzicht te geven. Glashelder is meer dan een belofte: het is een houding waarin Interpolis zich wil onderscheiden. Klanten weten direct waar ze aan toe zijn, wat ze kunnen doen om schade te voorkomen of te beperken, verzekeringen zijn duidelijk en transparant, beloftes worden nagekomen en problemen concreet opgelost. Interpolis helpt als het er op aankomt.


18

Hoofdstuk 3. Vanuit M&O perspectief de huidige en gewenste situatie beschrijven Paragraaf 3. 1 Huidige situatie Aan de hand van het 7’s model wat in hoofdstuk 2 te vinden is, is de huidige situatie van Interpolis in zijn algemeen beschreven. Als we verder kan inzoomen op de afdeling verkoopondersteuning dan is het zo dat deze een senior manager heeft. Op een iets lager niveau zitten de secretariaat en staf. Daarna komen er teams die opgesplitst worden in particulieren en zakelijk. De teams die de particulieren verkoopondersteuning doen die worden weer opgesplitst in schade – leven.

Figuur 1 Organogram afdeling Verkoopondersteuning De afdeling Verkoopondersteuning van Interpolis in Tilburg beantwoordt vragen van 143 lokale Rabobanken. Op jaarbasis gaat het om 1,1 miljoen contacten over verzekeringsproducten, zowel telefonisch als via e-mail. Maar de nieuwe verzekeringsproducten van Interpolis die de komende jaren op de markt komen, zijn eenvoudiger en daardoor voor de klant ook veel gemakkelijker via www.rabobank.nl af te sluiten. Logischerwijs krijgt de lokale Rabobank minder vragen en nemen daardoor ook de vragen aan Verkoopondersteuning af. Zij zien het werkaanbod in de toekomst dus stevig dalen. Momenteel telt de afdeling Verkoopondersteuning 190 werknemers. In december hebben de mensen te horen gekregen dat de afdeling binnen een aantal jaren wordt ingekrompen tot 80 werknemers. Dit gehele proces zal ongeveer na het schrijven van dit interne communicatieplan ongeveer 1 tot 2 jaar duren. Verder is het zo dat in de huidige situatie er veel gedaan werd om de boodschap te reduceren. Mede vanwege de fusie met Achmea raakten mensen de binding met het merk steeds meer kwijt. Terwijl juist de mensen in hun klantcontacten en bij hun dagelijkse beslissingen moeten laten zien waar Interpolis uniek in is. Dit deed intern niet veel goed. Zo daalde de motivatie van de medewerkers en werden ze minder pro actief. Mensen waren afwachtend, soms zelfs wantrouwend: verdwijnt onze Interpolis-identiteit? Daarnaast is Interpolis te afhankelijk van externe factoren waar ze geen invloed op hebben. Dus dit moeten ze laten voor wat het is. Op dit moment zijn de medewerkers nog erg gespecialiseerd en in de toekomst moet hier verandering in worden gebracht.


19

Paragraaf 3.2 Gewenste situatie Volgens Sandra Neele is het doel om de medewerkers in het hart te raken, zodat zij dagelijks het verschil maken voor de Interpolis klant. Het is de bedoeling dat de afdeling verkoopondersteuning gereduceerd weggezet wordt. Met een nieuwe heldere visie gericht op de verkoop. De afdeling zal van 190 medewerkers krimpen naar 80 medewerkers. Daarnaast is het optimaliseren van performers een belangrijk doel. Zo moet volgens Sandra alles op een acht komen te staan. De medewerkers moeten intrinsiek gemotiveerd worden. Denk hierbij aan veel praten met de medewerkers, zorgen voor veel contact tussen de medewerker en teamleider, hogere doelstellingen. Verder is het belangrijk om vanuit de identiteit van Interpolis te werken, dus open en transparant zijn. Medewerkers willen zich betrokken voelen bij het proces, waardoor ze zich nog meer gaan inzetten. De gewenste situatie is dan ook dat de medewerkers minder specialisatie opgelegd krijgen, waardoor er vereenvoudiging van de producten kan plaatsvinden. 1. Vereenvoudigen van de producten van Interpolis 2. Hierdoor zullen er minder telefoontjes vanuit Rabobank met vragen komen 3. Waardoor er minder mensen de telefoon bij Interpolis hoeven op te nemen om deze vragen te beantwoorden. 4. Dit zorgt ervoor dat er dus minder mensen nodig zijn en dus een afdeling weggezet kan worden. Interpolis gaat zich meer richten op maatwerk, waarbij de medewerker van elk aspect kennis moet hebben. Dit betekent dat de medewerker antwoord geeft op alleen de ‘moeilijke/ uitzonderlijke’ vragen. De klant en medewerker moeten weten “bij ons ben je juist verbonden!” Als we de theorie van management en organisatie erbij pakken dan kan er een indeling gemaakt worden volgens Mintzberg en organisatieculturen. Henry Mintzberg heeft een onderzoek gedaan naar alle facetten die met organisaties te maken hebben. Zo heeft hij onderzocht in wat voor categorieën je een organisatie kunt indelen en hoe de leefontwikkeling van een organisatie is. Het doel hiervan is geweest om, na analyse van de organisatie, een betere management stijl te kunnen kiezen om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. De categorieën waarin je een onderneming kunt indelen zijn de volgende  Ondernemersorganisatie  Machineorganisatie  Professionele organisatie  Gedivisionaliseerde organisatie  Innovatieve organisatie  Zendingsorganisatie  Politieke organisatie Als we naar de gewenste situatie van Interpolis kijken op het gebied van management en organisatie dan kan er vastgesteld worden dat in het wensbeeld spraken is van een combinatie van een professionele organisatie en innovatieve organisatie. De volgende kenmerken zijn van toepassing op Interpolis die gerelateerd zijn aan een professionele organisatie. Deze structuur komt voor bij organisaties met hoogopgeleide personeelsleden, ofwel professionals. Als we kijken naar de afdeling Verkoopondersteuning zakelijk, zien we dat deze medewerkers veel maatwerk moeten doen en veel kennis van zaken hebben en er is spraken van een uitvoerende kern. Als er gekeken wordt naar een innovatieve organisatie dan zijn de volgende kenmerken zijn van toepassing op Interpolis; met teams en projectgroepen werken. Daarnaast is het zo dat er gebruik wordt gemaakt van managers en coaches. Interpolis heeft een ondersteunde staf (lijn-staf organisatie) en een situationele factor is dat het een dynamische omgeving is. Interpolis was ook een initiatiefnemer als het gaat om het nieuwe werken. En is er weinig onderscheid tussen bazen en medewerkers dus weinig topdowncommunicatie. Er is veel informeel overleg over werkaanpak. Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

20

Dit alles zorgt ervoor dat er gesproken kan worden van een lerende organisatie. Het gaat om het vermogen van Interpolis om zich blijvend te veranderen. Interpolis wordt zo een organisatie die niet alleen in staat is om te leren, maar ook in staat om te leren van de fouten die je maakt. Een lerende organisatie geeft tevens aan dat het gaat om een collectief leerproces en niet alleen om een individueel leerproces. Van een lerende organisatie is pas sprake, als een gedragsverandering van een medewerker effect heeft op het gedrag van een andere medewerker. Hoe de managers met de medewerkers concreet aan de slag om het lerende vermogen van de organisatie te verhogen. Peter Senge heeft hiervoor vijf basisprincipes. 1. verhoog het individuele kennisniveau 2. ontwikkel verfijnde denkmodellen 3. stimuleer groepsleren 4. bouw aan een gemeenschappelijke visie 5. bevorder systeemdenken Als verkoopondersteuning kan er aan de volgende dingen gedacht worden; Bij de reorganisatie zal het zo zijn dat de medewerkers van de afdeling verkoopondersteuning meer kennis van zaken moeten hebben. Het zal zo zijn in de gewenste situatie dat medewerkers juist alleen nog antwoord gaan geven op de moeilijkere vragen. Dit valt onder het verhogen van de individuele kennisniveau. Interpolis zal cursussen moeten gaan geven aan de medewerkers zodat de medewerkers van elk aspect kennis krijgt als het gaat om verkoopondersteuning. Bij het ontwikkelen van verfijnde denkmodellen is het zo dat medewerkers gestimuleerd moeten worden hun denkpatronen te verfijnen, zodat de taken steeds efficiënter en effectiever uitgevoerd kunnen worden. Bij de afdeling verkoopondersteuning is dit belangrijk aangezien er medewerkers bezuinigen. Het zal zo zijn dat dus minder medewerkers meer werkzaamheden moeten verrichten. Om dit goed te kunnen verlopen is het belangrijk om verfijnde denkmodellen te ontwikkelen. Punt 3 van de theorie van Senge “het stimuleren van groepsleren”. Interpolis kan bij de afdeling van Verkoopondersteuning collegiaal feedback verplicht stellen. Dit kan erop neer komen dat bijvoorbeeld medewerkers samen een vraag van een klant beantwoorden. Er worden suggesties aan elkaar gegeven. Interpolis is transparant en dat houdt ook in dat er gericht feedback gevraagd kan worden. Zo help je elkaar uiteindelijk naar een hoger niveau. Als er dan gekeken wordt naar punt 4 van Senge “bouw aan een gemeenschappelijke visie” dan is dat binnen Interpolis redelijk duidelijk. Bijna elke medewerker weet waar Interpolis voor staat en wat het uitdraagt. Daarnaast zouden wij adviseren om voor de verkoopondersteuning afdeling nog een aparte boodschap mee te geven na de reorganisatie. Iedereen moet weer op dezelfde weg komen met daarbij dezelfde normen en waardes. Het laatste punt van Senge “systeemdenken” is erg belangrijk binnen Interpolis. Het is belangrijk dat een medeweker meer is dan alleen maar een medewerker. Aan de hand van systeemdenken laat je de medewerker ervaren hoe het is om een schakel te zijn van het groter geheel. Zo moeten de medewerkers weten dat als een individu iets veranderd binnen de organisatie alle andere dingen ook mee veranderen. Denk aan het 7’s model. Als iemand een schakel veranderd, dan veranderd alles. Bij een professionele en innovatieve organisatie is het ook belangrijk om van empowerment gebruik te maken. Managers moeten leren om veranderingsprocessen te realiseren en hierbij aangeleerde gewoontes veranderen naar gewenst gedrag. Via een model kan dit worden toegepast. Eerst komt de voorbereiding, waarin de urgentie van de verandering en de obstakels een hoofdrol spelen. Vervolgens wordt de toekomst vorm gegeven, waarna de strategie wordt vertaald naar een visie. Ten slotte vindt de daadwerkelijke verandering plaats. Er kan een prestatiecultuur worden ingesteld om verschillende activiteiten in de organisatie te koppelen en meetbaar te maken. Dit is maar een optie aangezien Interpolis op dit moment een taakcultuur is. Het is slim om de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en beslissingen moeten zo laag mogelijk in de organisatie worden geplaatst om een hogere mate van veranderingsgezindheid te bewerkstelligen. Zo ontstaan zelfsturende teams die zelf verantwoordelijk zijn voor hun resultaten. Dit past perfect in het beeld van Interpolis die met projecten samenwerken.


21

Hoofdstuk 4. Doelgroep analyse De doelgroepen van dit communicatiebeleid betreffen alle medewerkers van de afdeling Verkoopondersteuning. Dit zijn volgens Sandra Neele ongeveer 190 werknemers. Interpolis is een vrij platte organisatie met weinig hiërarchie. Hierbij is het van belang dat er niet al te veel wordt gesegmenteerd op basis van functie of werkniveau. Verder is zo dat er rekening gehouden moet worden met de segmentatie. Naar maten je verder oplost (hypersegmentatie) wordt het duurder. Aangezien we niet zo’n groot budget hebben is er gekozen voor een segmentatie op basis van de volgende criteria.  

Werknemers die mogen blijven (80 medewerkers mogen blijven na de verandering) Werknemers die worden ontslagen (110 medewerkers moeten vertrekken)

Bij een veranderingstraject zoals een reorganisatie moeten de volgende drie niveaus ook meegenomen worden:   

Management team Middenkader Ondernemingsraad

Kort samengevat: de medewerkers die ontslagen worden en die mogen blijven zijn “ De kern” daarnaast heb je de medewerkers die vanaf de zijlijn meekijken en Achmea en de Rabobank. Daarnaast moet er rekening gehouden worden met de bovenstaande niveaus.8 De kern van de doelgroep analyse is het belangrijkst. Deze werknemers hebben direct te maken met deze verandering.

Paragraaf 4.1 Doelgroepsegmentatie Paragraaf 4.1.1 Medewerkers Verkoopondersteuning particulier Demografische criteria  Jong, rond de 20/30 jaar  Klasse B1, Klasse B2, Klasse C  Zijn vaak net afgestudeerd, nog kort werkzaam. Psychografische criteria  Over het algemeen hebben de medewerkers een open persoonlijkheid en werkhouding.  Hebben behoefte aan transpiratie  Informeler  Flexibel  Klantgericht  Zijn over het algemeen gemotiveerd  Veel verloop Socio- economische criteria  Vaak een mbo opleidingsniveau en hbo denkniveau Geografische criteria  Kantoor in Tilburg, maar door de flexibele werkomgeving zijn de werknemers woonbaar in verschillende delen van Nederland. Dus niet echt van toepassing. 8

Zie de bijlage voor schema doelgroep


22

Paragraaf 4.1.2 Medewerkers Verkoopondersteuning zakelijk Demografische criteria  Rond de 40/50 jaar  Klasse A, Klasse B1, Klasse B2  Zijn vaak al lang werkzaam bij Interpolis/ zakelijke verkoopafdeling Psychografische criteria  Meer specialisme en maatwerk  Weinig verloop  Formeler  Minder flexibel  Klantgericht  Gemotiveerd Socio- economische criteria  Vaak een hbo opleidingen denkniveau.  Hoger kennisniveau als bij verkoopondersteuning particulier Geografische criteria  Kantoor in Tilburg, maar door de flexibele werkomgeving zijn de werknemers woonbaar in verschillende delen van Nederland. Dus niet echt van toepassing. Paragraaf 4.1.3 Management team Het management team is als het ware ‘de top van Interpolis’. Deze top moet echter rapporteren en verantwoording afleggen aan Achmea. Omdat Interpolis een label is van Achmea, bepaalt Achmea de koers voor Interpolis. Binnen deze koers moet Interpolis haar eigen doelstellingen vastleggen en behalen. Wanneer er dus veranderingen plaatsvinden die Achmea bepaalt, krijgt het management team deze als eerste te horen. Het management team dient hierna aan de afdeling communicatie advies te vragen hoe zij hierover moet communiceren naar de rest van de medewerkers. Paragraaf 4.1.4 Middenkader Het middenkader wordt aangestuurd door het management team. Zij geeft aan wat het middenkader moet realiseren. Bij organisatieveranderingen is het zaak het middenkader goed te informeren over de veranderingen en welke consequenties dit heeft voor hun eigen afdeling, maar ook voor hen persoonlijk en de werkwijze die zij hanteren. Hoe dit gecommuniceerd moet worden, dient gedaan te worden op advies van de afdeling communicatie. Middenmanagement heeft cruciale rol in doorgeven informatie op maat van de medewerkers. Voortdurende interactie (mondeling) informatie top-down en bottom-up Paragraaf 4.1.5 Ondernemingsraad Naast het segmenteren op basis van bovenstaande drie niveaus is het verstandig om ook de ondernemingsraad als aparte doelgroep te benaderen. De ondernemingsraad heeft namelijk instemmingsrecht, adviesrecht en initiatiefrecht op verschillende gebieden. Bij grote organisatieverandering is een organisatie ook verplicht om de ondernemingsraad hierover in te lichten en hen om advies te vragen. Omdat de ondernemingsraad vaak communiceert met de directie heeft zij een verbindende rol tussen het management en de medewerkers. De ondernemingsraad kan de directie namelijk op de hoogte brengen van de meningen/ideeën van de medewerkers en andersom.


23

Paragraaf 4.2 Doelgroepbenadering Bij een organisatie zoals Interpolis is het zo dat het personeelsbestand er redelijk divers uitziet. Daarnaast is het zo dat de ‘blijvers’ een andere benadering nodig hebben dan de ‘vertrekkers’. Voor de medewerkers die vertrekken is het verstandig om een extra communicatiemiddel in te zetten om ze goed door dit proces te kunnen begeleiden. Er is daarom ook gekozen voor een gedifferentieerde benadering gekozen. Dit is een segmentatiestrategie voor het benaderen van de markt waarin Interpolis zich met verschillende marketingprogramma’s op verschillende marktsegmenten richt. Dus de medewerkers die blijven en de medewerkers die vertrekken krijgen elk een eigen benadering. Alle bovenstaande doelgroepen dienen door zowel de actievisie als de interactievisie benaderd te worden. De actievisie is nodig om kennis over te dragen. Deze kennis gaat bijvoorbeeld over andere werkwijzen en procedures die medewerkers van Interpolis moeten hanteren die worden ontslagen. Maar ook algemene kennis over Interpolis zelf valt hieronder en het verdere verloop van het ontslag. Wanneer er kennisoverdracht plaatsvindt, kan er ook gewerkt worden aan de houding en het gedrag. Deze behoeven juist weer de interactievisie. Houding en gedrag zijn belangrijke factoren bij een organisatieverandering en de mate van interactie moet dus ook vele malen groter zijn dan de fase van actie. Daarnaast is interactie belangrijk aangezien de meeste medewerkers van Interpolis Y mensen zijn. Ze zijn gemotiveerd, open, transparant en kunnen goed omgaan met de open werkplekken en telewerken. Achmea en de Rabobank, moeten in zekere zin weten wat er aan de hand is. Zeker wanneer er een sterke samenwerkingsband is. Dit kan dan namelijk ook gevolgen voor hen hebben. Hierbij moet ook gedacht worden aan de stakeholders, (raad van bestuur van Achmea en de aandeelhouders.) Van intern moet er ook naar extern worden gewerkt. De aandacht aan de media en hoe Interpolis dit naar buiten gaat brengen is dan ook heel belangrijk. Wanneer dit verkeerd naar buiten wordt gebracht kan dit zelfs consciënties hebben voor de gemeente Tilburg.


24

Paragraaf 4.2 Moodboard


25

Hoofdstuk 5. Doelstellingen Doelstellingen geven de relatie aan van Interpolis als organisatie met haar omgeving/ werknemers. Het onderkennen van organisatiedoelstellingen is binnen het proces van strategisch management van groot belang. Hierdoor is het mogelijk strategieën hierop af te stemmen.

Paragraaf 5.1 Hoofddoelstelling Doel van dit plan is de gewenste situatie van de afdeling in kaart te brengen, om daarna te adviseren en aanbevelen op welke manier met behulp van het effectief en efficiënt inzetten van interne communicatie & management en organisatie je de afdeling kan helpen bij het succesvol doorlopen van deze zware verandering, zodat Interpolis optimale prestaties kan leveren.

Paragraaf 5.2 Doelstelling Kennis Doelstelling 1. 98% van alle medewerkers op de afdeling verkoopondersteuning moet 6 maanden voor de reorganisatie op de hoogte worden gebracht van de veranderingen binnen Interpolis gericht op de afdeling. (dit is in december al gebeurt) Doelstelling 2. 95% van alle medewerkers op de afdeling verkoopondersteuning moet 5 maanden voor het proces op de hoogte worden gebracht wat de achterliggende gedachten waarom Interpolis genoodzaakt is om te reorganiseren. (als het goed is, is dit al gebeurt) Doelstelling 3. Alle medewerkers zowel de blijvers als vertrekkers horen binnen 1 maand na de start hoe de reorganisatie in zijn werk gaat.

Paragraaf 5.3 Doelstelling Houding Doelstelling 1. Binnen 2 maanden na de start moet iedereen op de hoogte worden gebracht van hun situatie wat betreft het blijven of vertrekken. Doelstelling 2. Binnen 3 maanden moet minstens 80% van de medewerkers van de afdeling verkoopondersteuning begrip hebben voor de situatie. Doelstelling 3. Binnen 6 maanden moet minstens 70% van de medewerkers van de afdeling verkoopondersteuning het veranderingsproces en reorganisatie ondersteunen. Doelstelling 4. Binnen 7 maanden moet minstens 50% van de blijvende medewerkers zich betrokken voelen met de reorganisatie.

paragraaf 5.4 Doelstelling Gedrag Doelstelling 1. Binnen 9 maanden moet 60% van de medewerkers na de organisatie zich weer verbonden met Interpolis en de afdeling Verkoopondersteuning voelen. Doelstelling 2. Binnen 12 maanden moet minstens 50% weer de trots en Interpolis identiteit uitstralen. Doelstelling 3. Binnen 20 maanden moet 98% van alle overgebleven medewerkers weer het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van het gehele proces binnen Interpolis. (systeemdenken) Doelstelling 4. Aan het eind van de reorganisatie moet minstens 90% aanvaarding hebben met de reorganisatie


26

Hoofdstuk 6. Strategie Paragraaf 6.1 Visie & benadering Interpolis is een verzekeraar met een bijzondere kijk op werken. De interne communicatie is over het algemeen sterk bij Interpolis. Ze willen graag een creatief klimaat creëren. Veilig denken, veilig voelen en een open leiderschap. Het verschil zit voornamelijk in hoeveel inspraak je toelaat. De ontwerp- en ontwikkelbenadering kunnen hier dan van toepassing zijn. Bij een ontwerpbenadering is het zo dat je een duidelijk verschil ziet hoe het nu is en hoe het in de toekomst moet worden. Ook kent het management het probleem en formuleren zij de doelen. Het management streeft vervolgens naar een oplossingsgericht veranderingsproces. Er is weinig ruimte om van het pad af te wijken en er is weinig ruimte voor inspraak. Bij de ontwerpbenadering hoort de actievisie. Een ontwikkelbenadering zorgt voor meer draagvlak. Het management en medewerkers definiëren samen het probleem en stellen de doelen. In overleg wordt vervolgens de verandering vormgegeven. Bij een ontwikkelbenadering hoort een interactievisie. Als er gekeken wordt naar de aard van de organisatie en de medewerkers ten opzichte van de verandering is het belangrijk dat zowel gebruik wordt gemaakt van zowel een ontwerp- als ontwikkelbenadering. De nadruk zal liggen op de ontwerpbenadering, aangezien het probleem “de reorganisatie van de afdeling verkoopondersteuning” vast staat. Met de strategie is het belangrijk om rekening te houden met de fases die de medewerkers ondergaan. De gewenste situatie van Interpolis is vooral vanuit de interactievisie,. Door deze benadering krijgen de houding en het gedrag van de medewerkers vorm. Maar voordat deze vormgeving plaats kan vinden moeten zij ook kennis hebben; kennis van hun eigen functie, van het eventuele proces, maar ook kennis van de organisatie en veranderingen binnen de organisatie. Deze kennis verkrijgen zij door de actievisie. De actievisie zal daarom voornamelijk gebruikt worden tot de fase onderhandelen/depressie. Pure actievisie is topdown. Actievisie komt vaak van pas bij Internal branding. Het gaat hierbij om ‘de boodschap overbrengen’. De reorganisatie moet dus duidelijk worden gemaakt aan de medewerkers en de bijkomende gevolgen. Daarnaast moet het verloop van het proces duidelijk worden gemaakt aan de werknemers. Er wordt veel tijd besteed aan de middelen om de boodschap zo goed mogelijk naar alle doelgroepen te communiceren. Er moet rekening gehouden worden met de werknemers die blijven en vetrekken. Deze twee groepen hebben niet allemaal dezelfde soort middelen nodig. De kernvraag bij deze actievisie is dan ook: ‘’Hoe kunnen we onze boodschap zo formuleren en overbrengen, dat een van te voren geselecteerd publiek binnen Interpolis te weten komt wat er gaande is en zich een oordeel hierover kan vormen?’’ Een kanttekening hierbij is dat de actievisie uit gaat van de gedachte dat mensen liever niet werken, liever geen verantwoordelijkheid dragen en zekerheid willen. Dit betekent dat mensen gestuurd, gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden. Dit wordt een negatief mensbeeld genoemd (theorie X). Aangezien dit bij Interpolis niet het geval is, is het belangrijk om daarna over te stappen naar een interactievisie waarbij een ontwikkelbenadering aan de orde komt. Het is namelijk zo dat bij Interpolis over het algemeen gemotiveerde werknemers werken, ook wel theorie Y genoemd. Dit is te zien aan het samenwerken tussen de afdelingen en medewerkers. Mensen bij Interpolis zijn voornamelijk intrinsiek gemotiveerd, open en transparant. De houding tegenover thuiswerken en open werkplekken is positief. En de communicatie is overal. Er is gekozen voor een combinatie van beide. Enerzijds is er gekozen voor de actievisiem, omdat de verandering al vast staat. De werkwijze gehanteerd wordt bij de actievisie is: Vertellen, uitleggen, verklaren, overtuigen. Het is hierbij de bedoeling dat de medewerkers voornamelijk geïnformeerd worden. Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

27

Daarnaast is er gekozen voor een interactievisie. Deze zal voornamelijk toegepast worden op de werknemers die blijven. Dit moet ervoor zorgen dat de medewerkers zich weer verbonden gaan voelen met de afdeling en met Interpolis. De interactievisie kan doorvertaald worden door tijdens het veranderingsproces (ongeveer in fase vijf/zes) de werknemers van de afdeling verkoopondersteuning op gezette tijden bijeen te brengen. Er kan een splitsing worden gemaakt tussen de particuliere en zakelijke afdeling. Dat kan in het reguliere werkoverleg en/of in aparte bijeenkomsten. Zo zullen er eventueel workshops plaatsvinden om aan de teambuilding te werken. Leidinggevenden en medewerkers kunnen dan informatie uitwisselen, hun zorgen inbrengen, hun vragen op tafel leggen, hun ideeën naar voren brengen of samen problemen analyseren en oplossen. Dit zal aan de hand van het Glashelder concept perfect bij Interpolis passen. Communicatief gezien veranderen medewerkers van passief lezend en luisterend in actief meepratend. “Die interactie biedt de mogelijkheid om de oude, gefixeerde aannames te vervangen door nieuwe. “9 Kort gezegd is het zo er door middel van interactie gecommuniceerd kan worden over vastgestelde regels. Door te overleggen en discussiëren kunnen deze door nieuwe ‘betere’ vervangen worden. Dit kan terug gekoppeld worden op de theorie van een lerende organisatie (Peter Senge). Op deze manier ontdekken de medewerkers wat de directie en/of management bedoeld heeft met een nieuwe weg inslaan en de directie en/of management van Interpolis begrijpt wat de medewerkers bedoelen met hun zekerheid verliezen tijdens zo’n veranderingsproces. Een dialoog tussen beide verduidelijkt betekenissen. De werkwijze die bij deze visie gehanteerd wordt is: Gesprek, dialoog, adviseren, faciliteren, coachen, helpen. Zo zal tijdens het proces gekeken worden waar behoefte aan is. En kan er gebruik worden gemaakt van een procesontwikkelaar, facilitator en een coach die de medewerkers begeleidt in dit veranderingsproces. Als het ware zijn wij de procesontwikkelaars. Zo analyseren wij het probleem en zorgen wij voor de planning. Het is dus niet nodig om deze extern in te schakelen. Een facilitator zal zorgen voor de organisatie van de bijeenkomsten, overleggen en discussiemomenten. Deze rol zorgt ervoor dat alles vlot en effectief verloopt. De coach speelt een belangrijke rol in dit proces. Deze ondersteunt en begeleidt de mensen die daar behoefte aan hebben. In de middelen worden al deze rollen uitgebreider toegelicht. De strategie die gehanteerd wordt is die van Mintzberg. Voor een uitgebreide uitleg over de verschillende strategieën wordt u verwezen naar paragraaf 2.6 strategie. Er is voor deze strategie gekozen, omdat er van de huidige situatie is (de zogenaamde IST) uitgegaan wat uiteindelijk naar de toekomstige situatie (SOLL) leidt. Onderweg van IST naar SOLL kom je allerlei ontwikkelingen tegen waarmee je door middel van de gekozen communicatiemiddelen op in kan spelen.

9

Erik Reijnders, Zelfstandig adviseur: Reijnders Advies & Ontwikkeling BV


28

Paragraaf 6.2 Veranderingsmodellen Bij de aanpak van een verandering heb je verschillende theorieën die gehanteerd kunnen worden. Als er gekeken wordt naar management en organisatie dan zijn er de volgende theorieën van toepassing: Empowerment, Kotler en Reisma & Van Empel Empowerment Zie voor beschrijving van empowerment het hoofdstuk gewenste situatie. John Kotter John Kotter stelde acht fouten vast die zijn gerelateerd aan inspanningen om processen van organisatieveranderingen door te voeren. Om succesvol te veranderen zijn er volgens hem acht fasen nodig. Het moet duidelijk zijn dat er sprake is van een zeer urgente situatie, er moet een coalitie van leiders worden samengesteld, er moeten een visie en strategie worden ontwikkeld, er moet een brede empowered-action zijn, er moet een korte termijn resultaat worden gegenereerd, het resultaat moet worden geconsolideerd en meer veranderingen moeten worden gegenereerd en ten slotte moeten de nieuwe benaderingen in de cultuur zijn verankerd. Reitsma en Van Empel Reitsma en Van Empel onderscheiden vier soorten veranderingsaanpakken, namelijk: de directe aanpak (nadruk op planning en voortgangsbewaking), de tell-&-sell aanpak (aantrekkelijk maken en verkopen van verandering), de onderhandelende aanpak (zoeken naar meest passende veranderingen) en de ontwikkelende aanpak (sturing van het proces). Als er gekeken wordt naar een veranderingsaanpak op het gebied van Interne Communicatie dan heb je het badkuipmodel. Badkuipmodel Elisabeth Kübler-Ross, een Zwitsers-amerikaanse psychiater ontwikkelde een diagram, waarbij zij verschillende fasen van rouw beschrijft, bijvoorbeeld na een overlijden. Dit diagram is vervolgens in de klassiek verandermanagement praktijk geadopteerd als de manier waarop mensen reageren tijdens een geplande organisatieverandering. De fasen die mensen dan tijdens een organisatieverandering doorlopen zijn: Ontkenning, woede, onderhandelen, depressie berusting en tenslotte aanvaarding. Er is voor het badkuipmodel gekozen omdat er zo duidelijk en overzichtelijk in fases gewerkt kan worden. Dit geeft ook een goede doorvertaling naar de strategie. Zo kunnen we per fase duidelijk aangeven wat we daarin gaan doen en welke middelen we daarbij kunnen inzetten.


29

Paragraaf 6.3 Badkuipmodel

Bij een reorganisatieproces is een aantal fasen te onderscheiden: 

Fase 1 Ontkenning. In deze fase is het belangrijk dat je de onzekerheid weg te nemen bij de medewerkers. In de ontkenningsfase is het de bedoeling dat het management de reorganisatie onder de medewerkers bekend laat worden. Middelen die hierbij ingezet kunnen worden zijn: een op een gesprekken met de medewerkers



Fase 2 Woede. Hierbij is het belangrijk dat het management de pijn (h)erkent van de medewerkers die bij de reorganisatie plaatsvindt. Middelen die hierbij ingezet kunnen worden zijn: een meeting waarin het management, begrip toont en nogmaals hun verhaal doet met daarin de toekomstgerichtheden.



Fase 3 Onderhandelen. Sociale plannen maken waarin de randvoorwaarden voor de reorganisatie van de afdeling Verkoopondersteuning worden vastgelegd. Hier kan de saamhorigheid onder druk komen te staan. In deze fase daalt vaak het (ziekte)verzuim. Problemen worden ontkend of toegedekt en medewerkers doen hun best om in een gunstige positie te komen. Belangrijk in deze fase is om duidelijkheid te scheppen over de situatie. Het is belangrijk de te bereiken doelen en de weg waarlangs de reorganisatie gaat verlopen duidelijk te maken. En personen medeverantwoordelijk maken. Middelen die hierbij ingezet kunnen worden zijn: Onderhandelen met sleutelfiguren over de invulling, maar wel vasthouden aan de hoofddoelen.



Fase 4 Depressie. Onomkeerbaar maken Middelen die hierbij ingezet kunnen worden zijn: Het benoemen van nieuwe medewerkers, en oude overleg structuren en systemen afschaffen. Dwarsliggers niet aanpakken. “take it ore leave it!”



Fase 5 Berusting. Ondersteunen Middelen die hierbij ingezet kunnen worden zijn: Medewerkers de kans geven voor trainingen, coaching en heropleiding.



Fase6 Aanvaarding. Bekrachtigen, succes vieren Middelen die hierbij ingezet kunnen worden zijn: Feest, etentje of een teambuilding opdracht vanuit de organiseren waarin het bekrachtigd wordt! Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning 30

Bij reorganisaties met structurele veranderingen zijn de gevolgen voor de medewerkers groot en is hun invloed beperkt. Medewerkers vragen zich af wat het betekent voor de eigen werkzekerheid. Het proces roept weerstand op. Heel weinig mensen zien een reorganisatie als een periode van ongekende mogelijkheden. Gedwongen taak- of functieverandering en ontslag. Het verlies kan in meerdere opzichten tegelijk worden ervaren, bijvoorbeeld door dreigende inkomensachteruitgang, verlies van invloed op het eigen bestaan, verlies van zekerheid, status, de bekende en vertrouwde werksituatie en het bekende werk, collega’s. Kortom de kern van iemands bestaan wordt bedreigd, waardoor er ook een verhoogde kans op (ziekte)verzuim ontstaat. In de strategie is het dus van groot belang dat we ervoor zorgen dat de medewerkers hoe dan ook gemotiveerd blijven. Dit geldt voor zowel de medewerkers die mogen blijven als de medewerkers die moeten vertrekken. De medewerkers die te horen krijgen dat ze moeten vertrekken moeten natuurlijk nog de laatste maanden even gemotiveerd blijven als daarvoor. en nadeel van deze indeling en fasen is dat het de werkelijkheid geweld aan doet. Mensen zijn nu eenmaal zeer verschillend in hun reacties en niet iedereen doorloopt de fasen volgens de theorie. Sommigen slaan een fase over en bij anderen verloopt de volgorde anders. Het dus niet mogelijk dit model te hanteren als de enige werkelijkheid om betekenissen en gevoelens in kaart te brengen. En als iedereen wel eerst boos was, toen ging onderhandelen, vervolgens depressief werd en daarna weer rustig aan het werk ging, is dat nog geen meetbaar bewijs dat de organisatieverandering geslaagd is.

Paragraaf 6.4 Weerstand Bij organisatorische veranderingen zoals een reorganisatie komen een hoop dingen bij kijken. Een nieuwe afdelingenstructuur, een reorganisatie en bijvoorbeeld gedwongen ontslagen. Al deze veranderingen roept bij medewerkers altijd een hoop weerstand op. Dit zal bij Interpolis ook zo zijn. De medewerkers voelen zich dan vaak niet gehoord en hebben het gevoel dat de verandering hen is overkomen en dat er alleen maar vanuit het management en directie is besloten zonder overleg. Medewerkers hebben vaak zelf betere ideeën dan hoe het management de verandering voorstelt. Om deze weerstand niet te heftig te maken is het belangrijk om de stappen van het badkuipmodel te volgen. Daarnaast het van groot belang om zowel de blijvers als vetrekkers te blijven motiveren.

Paragraaf 6.5 Motiveren De medewerkers van Interpolis worden op verschillende manieren gemotiveerd voor hun werk. Allereerst zorgen de flexwerkplekken en de thuiswerkplekken voor een grote motivatie. Medewerkers kunnen (binnen bepaalde perken) werken waar zij willen. Hierdoor kan de medewerker een werkomgeving uitkiezen die voor hem/haar het fijnste werkt op een bepaald moment. Medewerkers worden ook voor een groot deel vrij gelaten in hun werk. Leidinggevenden spreken met hun ondergeschikten bepaalde doelstellingen af die zij moeten halen. Hoe de medewerkers deze doelen behalen wordt aan henzelf overgelaten. Dit zorgt ervoor dat het initiatief van de medewerkers wordt bevorderd. Zij gaan zo dan bewuster nadenken over hun eigen werk en taken.

Paragraaf 6.5.1 Intrinsiek en extrinsiek Er zijn verschillende manieren op de medewerkers te motiveren, namelijk: Intrinsiek Wanneer men spreekt over werkintrinsieke motivatie, ziet de medewerker zijn/haar werk als een uitdaging. Werken is voor deze mensen een belangrijk onderdeel van hun leven. Zij worden dan ook beloond vanuit de behoeften van erkenning en zelfontplooiing. Belangrijke drijfveren zijn dan ook verantwoordelijkheid dragen en het veder ontwikkelen van competenties en het leveren van prestaties. In praktijk blijkt dit een lange termijn prikkel te zijn!


31

Extrinsiek Wanneer men kijkt naar werkextrinsieke motivatie, gaat het niet om het werk zelf. Het gaat hierbij om zaken rondom het werk. Denk hierbij aan werkomstandigheden, beloning en status. Het zijn als het ware opbrengsten die je met het werk kunt behalen. Deze mensen hebben een hoge instrumentele waarde en houding tegenover hun werk. Denk hier bijvoorbeeld aan grote auto’s, nette pakken, bonussen of meer loon. Deze motivatie blijkt in praktijk van korte termijn. Medewerkers die weten dat ze over een paar maanden moeten vertrekken zijn moeilijk te motiveren. Vandaar wordt er voor een combinatie gekozen voor intrinsiek en extrinsiek. Dit advies valt buiten het communicatietraject. Het gaat over veel geld en het bedrijf moet kijken hoeveel geld ervoor beschikbaar is. Bij ontslag wordt er ook altijd overlegd met de vakbonden. Dit leidt uiteindelijk tot een sociaalplan. Intrinsiek wordt bepaald door het uitzicht wat je de mensen geeft. De beste regeling die Interpolis kan geven aan de medewerkers die moeten vertrekken is: Een half jaar traject die Interpolis samen met deze medewerkers doorloopt. Er wordt twee keer in de week een scholing gegeven waar de medewerkers zich op een nieuwe sector kunnen richten. Deze scholing wordt voor deze medewerkers betaald! Je spreekt hier van een dure regeling waar zowel intrinsiek als extrinsiek van pas komt. De medewerkers kunnen zich namelijk verder ontwikkelen in een bepaalde tak, waardoor ze nieuwe uitdagingen en doelen krijgen (intrinsiek). Deze scholing wordt helemaal betaald door Interpolis waardoor de medewerkers het gevoel krijgen dat ze niet zomaar op straat worden gezet, maar wat vooral belangrijk is: Ze krijgen het gratis! (extrinsiek) Medewerkers die blijven moet je anders benaderen. Zij zien bijvoorbeeld nieuwe kansen om door te groeien binnen Interpolis en stellen nieuwe eisen en doelen op. Daarom wordt bij deze medewerkers gebruik gemaakt van de intrinsieke benadering! Zij worden dan ook beloond vanuit de behoeften van erkenning en zelfontplooiing. Belangrijke drijfveren zijn dan ook verantwoordelijkheid dragen, het verder ontwikkelen van competenties en het leveren van prestaties.


32

Hoofdstuk 7. Creatieve ontwikkeling Samen Glashelder, Samen Sterk!

Sterke ondersteuning, sterke verkoop, sterke toekomst Paragraaf 7.1 De boodschap ‘’Samen Glashelder, Samen Sterk’’ is de centrale boodschap, maar ook het concept van waaruit de medewerkers weer gemotiveerd worden om weer op te staan uit de moeilijke omstandigheden en weer door te gaan. Door de ontslagen zijn de medewerkers die wel mogen blijven, ook ernstig geschaad. Gewoon weer de draad oppakken en doorgaan als vanouds, is vaak niet mogelijk. De gevoelens en ervaringen onder werknemers door de veranderingen zijn waarschijnlijk verdeeld. Het is belangrijk voor een bedrijf als Interpolis dat zich als glashelder en betrouwbaar profileert, om dit zodanig aan te pakken dat er herstel komt in de overgebleven teams. De overgebleven werknemers moeten weer een wij-gevoel krijgen waarmee ze weer gemotiveerd en bereid zijn om in de visie van Interpolis te wandelen. De boodschap moet er intern voor zorgen dat de overgebleven medewerkers van de afdeling Verkoopondersteuning zich weer verbonden voelen. De medewerkers moeten weer het gevoel krijgen dat ze deel uitmaken van het gehele systeem. Hieronder staat stap voor stap beschreven wat de boodschap precies inhoudt en wat het moet bereiken.

Paragraaf 7.1 Samen Glashelder Dit houdt in dat de overgebleven medewerkers bemoedigd worden om glashelder te zijn over de mogelijke angsten, onzekerheid of andere zaken die door de reorganisatie zijn veroorzaakt. Alle zaken die dwars zitten en niet uitgesproken worden, kunnen op korte of zelfs lange termijn negatieve effecten hebben op de werksfeer en motivatie. ‘Samen glashelder’ zijn vormt hier dus eigenlijk de brug naar het ‘samen sterk’ zijn. Sterker nog: Het is de sleutel om weer samen sterk te zijn, doordat de verborgen angsten en onzekerheden naar boven komen en geen struikelblok meer kunnen vormen. In fase vijf en zes bij het hoofdstuk de middelenmix staat beschreven hoe dit wordt bereikt en welke middelen hiervoor ingezet kunnen worden.

Paragraaf 7.2 Samen sterk Nadat er aandacht is besteed aan de mogelijke struikelblokken, is het noodzakelijk om te werken aan de eenheid binnen het team. Eenheid binnen het team zorgt ervoor dat men samen sterk kan staan. Het is dan dus belangrijk om aan teambuilding te doen. Sterke ondersteuning, sterke verkoop, sterke toekomst Het is ook belangrijk dat de medewerkers gemotiveerd worden om zich actief in te blijven zetten tijdens alle werkzaamheden en activiteiten na de veranderingen. Daarvoor moeten ze de noodzaak van alles in kunnen zien. Om ze de noodzaak van alles in te laten zien, wordt er gecommuniceerd wat alle activiteiten en werkzaamheden uiteindelijk ook voor hun zelf hebben te betekenen.  Sterke ondersteuning: Verkoopondersteuning bieden aan Rabobank en werkondersteuning aan elkaar. De kwaliteit van de ondersteuning die ze bieden, moet goed zijn. Om de kwaliteit omhoog te halen krijgen ze diverse trainingen. De werknemers moeten hier beseffen dat het bieden van sterke ondersteuning (dus van hoge kwaliteit), leidt tot sterke verkoop.  Sterke verkoop: Sterke verkoop staat voor goedlopende en winstgevende verkoop van Interpolis. Als de Rabobank werknemers goede ondersteuning krijgen, heeft dit positieve resultaten tot gevolg op het gebied van de verkoop. Sterke verkoop leidt tot een Sterke toekomst.  Sterke toekomst: Met een sterke toekomst wordt een toekomst bedoeld waarin groei meer aanwezig zal zijn dan inkrimping van het bedrijf. Met andere woorden: Hoe beter de ondersteuning en werkzaamheden, hoe beter de winst zal zijn. Daardoor zal de toekomst van het bedrijf en haar afdelingen ook zekerder zijn, waardoor de werknemers meer zekerheid hebben in hun eigen werkplek. Investeren in de werkzaamheden brengt zekerheid op lange termijn. Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

33

Als werknemers dit begrijpen kan dit hen extra motiveren om zich optimaal in te zetten voor alle komende activiteiten en werkzaamheden,ondanks de moeilijke veranderingen die ze hebben doorstaan.

Hoofdstuk 8. Middelenmix Om het communicatiebeleid te hanteren, doelgroepen te bereiken en doelstellingen te behalen dient er een middelenmix samengesteld te worden. Aangezien er gekozen is voor het badkuipmodel worden er met de middelenmix van de 6 fases uit gegaan. Elke fase kent zo zijn eigen middelen.  Fase 1 Ontkenning. Tijdens deze fase, krijgen de werknemers via verschillende stappen te horen dat er grote veranderingen gaan plaats vinden op hun afdeling. Dit zal gebeuren via de volgende middelen:

Paragraaf 8.1 Toespraak door de directeur: de situatie wordt algemeen toegelicht Het algemeen toelichten van de situatie gebeurt via een toespraak door de directeur van Interpolis. De directeur wordt vaak gezien als ‘de held van de organisatie’ en het is dus belangrijk dat hij zijn gezicht, bij de aankondiging van de moeilijke tijd, aan de medewerkers laat zien. Tijdens deze toespraak vertelt de directeur op een serieuze, maar ook gevoelige en voorzichtige manier, hoe het gesteld is met de onderneming en welke koers zij vaart/gaat varen. Hier wordt dus ook gecommuniceerd dat er tot zijn grote spijt een groot aantal medewerkers van de afdeling moet worden ontslagen. Welke werknemers dat zullen zijn is nog niet bekend. Vervolgens vertelt hij hoe dit in zijn werk zal gaan. Dus binnen welk tijdbestek de medewerkers krijgen te horen wie er wordt ontslagen en wie niet. De medewerkers krijgen vervolgens de kans om te reageren en/of vragen te stellen. Medewerkers zullen in shock zijn en kunnen geëmotioneerd reageren. Ze moeten beseffen wat er zojuist is gecommuniceerd en denken na over de mogelijke gevolgen voor het persoonlijke leven. Ongeloof speelt hier vaak ook een grote rol. Tijdens dit moment is het voor de directeur vooral belangrijk om emotie en begrip te tonen en in zijn communicatie niet vooruit te lopen op de zaken (bijvoorbeeld individuele gevolgen). Het doel van deze toespraak is dus: Het op de hoogte stellen van de werknemers van de komende situatie. De nadruk ligt hierbij op het toelichten van de situatie, de noodzaak van de gemaakte keuzes en het bespreken van de realiteit. Er worden dus geen individuele zaken gecommuniceerd. Ten slotte is het nog belangrijk dat de directeur de medewerkers alsnog motiveert door waardering te tonen en erkenning te geven. Ook laat hij ze weten dat de managers tot hun beschikking staan, mochten ze willen praten. Ze worden niet aan hun lot overgelaten!

Paragraaf 8.2 Managementoverleg: Het maken van belangrijke keuzes In een managementoverleg worden lange termijn beslissingen genomen die de koers van Interpolis bepalen. Oftewel: Er worden strategische keuzes gemaakt. Deze keuzes zijn bepalend voor de richtlijnen waaraan het middenkader zicht dient te houden. Tijdens het managementoverleg komen de betrokken managers en eventuele adviseurs bij elkaar en wordt er gekeken op welke basis werknemers ontslagen worden of mogen blijven. Ook wordt er gekeken hoe en wanneer dit gecommuniceerd zal worden. Er wordt ook besproken welke opties en/of alternatieven er zijn voor de ontslagen medewerkers. Ook wordt er besproken hoe er moet worden omgegaan met de medewerkers die mogen blijven. Ten slotte wordt er ook bekeken en besloten welke veranderingen er op de afdeling moeten plaats vinden op het gebied van structuur en werkwijze. Want het werken met minder mensen betekent ook herstructurering van de afdeling.

Paragraaf 8.3 Afdelingsoverleg: Gemaakte keuzes worden gecommuniceerd aan teammanagers Alle teammanagers (of leiders) worden op de hoogte gebracht van de gemaakte keuzes met betrekking tot de komende veranderingen. Daarnaast worden ze op de hoogte gesteld van mogelijke veranderingen in de structuur en/of werkzaamheden. Ze krijgen te horen op welke wijze de afdeling gaat inkrimpen. Dus welke werknemers van de afdeling verkoopondersteuning moeten gaan, of mogen blijven en op welke gronden. Ook horen ze wanneer, hoe en door wie dit gecommuniceerd zal worden Ten slotte horen ze ook welke veranderingen er in werkwijze en structuur gaan plaatsvinden. Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

34

Paragraaf 8.5 Werkoverleg Tijdens besprekingen wordt iedereen op de hoogte gebracht van hun toekomst bij Interpolis. Dit gebeurt in verschillende groepen waar vertrekkers en blijvers worden gescheiden. Per groep vertelt een teamleider aan de groep of ze mogen gaan of blijven. Dit wordt erg zwaar en emotioneel. Alle medewerkers horen het op dezelfde dag en tegelijkertijd, aangezien er meerdere teamleiders zijn. Medewerkers die ziek zijn worden vervolgens dezelfde dag of de volgende dag persoonlijk thuis op de hoogte gesteld.



Fase 2 Woede. De medewerkers zijn boos en geschrokken. Zeker de medewerkers die moeten vertrekken. Belangrijk is dat medewerkers de kans krijgen om boos te zijn en uit te razen. Voor de leidinggevenden is het belangrijk de pijn te herkennen en dit subtiel en begripvol proberen om te buigen naar toekomstgerichtheid. Dit wordt bereikt met de onderstaande middelen.

Paragraaf 8.6 Intranet Nadat de medewerkers van afdeling verkoopondersteuning persoonlijk op de hoogte zijn gesteld, worden de medewerkers van andere afdeling ook op hoogte gesteld van de situatie. Dit gebeurt onder andere via intranet.

Paragraaf 8.7 Share point Via SharePoint kunnen bestanden gedeeld worden met het doel managers binnen Interpolis op de hoogte te brengen van de veranderingen en de mogelijke gevolgen of veranderingen daarvan.

Paragraaf 8.8 Glasheldervraagbank Veel medewerkers zullen nog steeds met vragen zitten met betrekking tot de ontslagen. Om al deze vragen boven water te krijgen en deze te beantwoorden of op te lossen dient er een vraagbaak opgestart te worden. Deze vraagbaak dient ontwikkeld te worden als een forum wat te bereiken is via het intranet van Interpolis. Medewerkers kunnen het dan gemakkelijk raadplegen en alle medewerkers krijgen een even grote kans om hun mening te geven. Hierdoor kunnen medewerkers hun ei kwijt en kunnen ze steeds meer de situatie gaan accepteren. Het is de taak van de afdeling Communicatie om deze vraagbaak op te starten, te beheren en juist en serieus om te gaan met de vragen die medewerkers op deze vraagbaak stellen.

Paragraaf 8.9 Coach Voor de werknemers wordt een coach ingezet. Een teamcoach kan een perfecte ondersteuning zijn voor zowel de werknemers als de managers. In deze fase spelen er veel onzekerheden en angsten. Een coach biedt op verschillende manieren persoonlijke ondersteuning (trainingen, gesprekken, luisterend oor bieden) met het doel de medewerkers door het veranderingstraject te laten doorlopen. Afhankelijk van de nood, kijkt de coach wat nodig is en gaat op basis van zijn/haar plan van aanpak te werk. 

Fase 3 Onderhandelen. In deze fase worden de voorbereidingen tot het doorvoeren van de veranderingen gemaakt. Er wordt onderhandeld en gekeken welke mogelijkheden er zijn voor werknemers die Interpolis gaan verlaten. Dit gebeurt door de onderstaande middelen.

Paragraaf 8.10 Coach Ook in deze fase zal de coach nog steeds begeleiding bieden.

Paragraaf 8.11 Individuele gesprekken Medewerkers die Interpolis zullen verlaten, krijgen ieder een individueel gesprek met een teamleider of manager. In dat gesprek wordt er besproken welke mogelijkheden er zijn. Medewerkers kunnen zelf vragen stellen en pogingen tot onderhandelen doen.


35

Paragraaf 8.12 P&O P&O adviseurs zijn vaak verantwoordelijk voor de uitvoer van een reorganisatie waar gedwongen ontslagen vallen. P&O adviseurs ondersteunen in deze fase de managers en soms ook de medewerkers. Ook zij bieden een luisterend oor aan en bemiddelen bij mogelijke problemen die zich voor doen.

Paragraaf 8.13 Bijscholing. De medewerkers die ontslag krijgen, krijgen de kans om bijgeschoold of omgeschoold te worden. Dit geeft ze ondanks het ontslag toch een extra mogelijkheid om sneller aan een andere baan te komen. Aan de andere kant kan het compensatie bieden ten opzichte van het ontslag, omdat ze ervaren dat ze niet aan hun lot worden overgelaten. 

Fase 4 Depressie. In deze fase moeten alle dwars liggers duidelijk worden gemaakt wat de nieuwe doelen zijn en dat ze hiermee om moeten kunnen gaan en anders kunnen vertrekken. De manager gaat hierbij de medewerkers benoemen, en gaat de nieuwe systemen en structuur definitief doorvoeren. Middelen die hierbij worden gebruikt zijn;

Paragraaf 8.14 Afdelingsoverleg Ieder afdelingshoofd dient met haar medewerkers regelmatig te overleggen. Beslissingen die voort zijn gekomen uit het managementoverleg en het overleg tussen het management en middenkader dienen hier omgezet te worden in duidelijke boodschappen voor de medewerkers. Ook worden in dit overleg lopende zaken, vragen en problemen besproken zodat de medewerkers hun werk goed kunnen uitoefenen. Het voordeel van een werkoverleg is dat alle drie de communicatiesoorten naar voren komen. Ook het mondelinge contact en het ‘face to face praten’ is een groot voordeel. Mondelinge communicatie komt namelijk altijd nog beter over dan schriftelijke en digitale communicatie. Ten tijde van organisatieveranderingen is dit communicatiemiddel de belangrijkste. Het managementteam dient het middenkader te informeren over de ontwikkelingen én de gevolgen hiervan. Vervolgens dient het middenkader dit weer te communiceren aan haar medewerkers. Dit alles dient op een duidelijke en gestructureerde wijze te gebeuren onder begeleiding van de afdeling communicatie. In een werkoverleg dient daarnaast altijd ruimte te zijn voor kritiek van de ‘ondergeschikten’; vragen of opmerkingen dienen altijd gehoord te worden.

Paragraaf 8.15 Coach In de fase depressie is het belangrijk dat de medewerkers die blijven, het positieve vooruitzicht (einddoel) voor zich houden. De coach kan helpen bij het ontwikkelen van een positieve attitude en de omgang met onzekerheid. Ook kan de coach helpen bij het werken aan een gemeenschappelijk doel binnen de afdeling.



Fase 5 Berusting. In deze fase begint de weg naar acceptatie. Belangrijk is dat de medewerkers worden ondersteund en gemotiveerd. Daarbij is het belangrijk dat ze vanuit de depressie worden geleid naar een punt van wilskracht. Ze hebben het moeilijkste doorstaan, nu is het weer tijd om op te staan en er samen weer tegenaan te gaan. Hier beginnen met het communiceren van de boodschap, Samen Glashelder, Samen Sterk!

Paragraaf 8.16 De Glas(helder)bak Op de afdeling verkoopondersteuning komt een glas(helder)bak te staan. Het is een glazen bak die gevestigd is op een pilaar (De pilaar zal eveneens als de bak kunstzinnig zijn en mooi worden vormgegeven, zodat het past binnen Interpolis). De glazen bak symboliseert de glashelderheid en de pilaar symboliseert stabiliteit. Samen symboliseren ze de glashelderheid, die stabiliteit mogelijk maakt. In de bak kunnen medewerkers een opgevouwen briefje leggen met daarin hun onderliggende angsten en onzekerheden waar ze bewust of misschien wel onbewust nog mee zitten, door de afgelopen periode. De briefjes mogen anoniem erin geplaatst worden voor degenen die dat liever hebben. Ook is het mogelijk om je naam op het briefje te schrijven. Alleen de manager en de coach gaan kijken wat ze hiermee gaan Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

36

doen. Verdere namen worden ook niet bekend gemaakt. De bedoeling is dat het management de briefjes leest en bekijkt wat er gedaan kan worden aan de angsten en onzekerheden die er spelen. De bedoeling is dat de manager er dan op terugkomt in een werkoverleg en iets onderneemt dat de onderliggende zaken kan verzachten of verhelpen. Als er niks aan gedaan wordt, kunnen de angsten en onzekerheden op lange of korte termijn een struikelblok vormen voor de medewerkers. Ze kunnen negatieve invloed hebben op de kwaliteit van het werk of motivatie. Dit vraagt dus glashelderheid van de medewerkers, maar ook van de manager. Het is dan ook een belangrijk onderdeel om na de moeilijke periode weer gemotiveerd te worden en sterk te kunnen staan. Het gaat hier dus niet om de glashelderheid naar klanten of wat dan ook, maar puur om het glashelder en open zijn vanuit de medewerkers naar de leiding toe, betreffende de moeilijke tijd. Dit kan het vertrouwen en de eenheid op de afdeling sterker maken waardoor ze sterk kunnen gaan staan.

Paragraaf 8.17 Coach In deze fase heeft de coach vooral een ondersteunende functie. Maar ook de omgang met de nieuwe situatie en collegiale kring is van belang. De coach zou ook prima ondersteuning kunnen bieden tijdens het bespreken van de glas(helder)bak-input.

Paragraaf 8.18 Ondersteuning en Opfriscursussen Medewerkers krijgen trainingen en opleidingen met het doel om de kwaliteit van de werkzaamheden weer omhoog te halen. In dit proces wordt de extra aanvullende boodschap nog gecommuniceerd: Sterke ondersteuning, sterke verkoop, sterke toekomst! Zoals in de algemene boodschap beschreven staat, communiceert dit de persoonlijke voordelen en effecten naar de medewerkers, van hun optimale inzet. Een zekere toekomst door de goede werkkwaliteit. Dit kan extra motiverend werken, doordat ze de noodzaak van alle activiteiten, werkzaamheden en trainingen kunnen inzien. Dit wordt gecommuniceerd tijdens de trainingen maar ook in communicatie-uitingen.

Paragraaf 8.19 Personeelsblad Tijdens deze fase verschijnt er op het intranet en in het personeelsblad een interview van de afdelingsmanager. De manager vertelt hierin kort de moeilijke tijd en zijn/haar eigen ervaringen en emotie. Vervolgens word er in gegaan op de centrale boodschap en wat ze nu op de afdeling proberen te bereiken.



Fase 6 Aanvaarding. In deze fase gaat het om het samen sterk staan en het succes vieren! Na alle activiteiten uit de vorige fase, hebben ze als het goed is weer grotendeels de motivatie, wilskracht en plezier om weer samen sterk te staan. Middelen die hierbij gebruikt worden zijn;

Paragraaf 8.20 Feest Wanneer alle veranderingen zijn doorgevoerd in het bedrijf moet dit gevierd worden. Succes mag namelijk gevierd worden. Zie badkuipmodel fase zes. Wanneer de veranderingen in het bedrijf gevierd worden voelen medewerkers zich opnieuw verbonden met het bedrijf. Juist de ervaringen dat de nieuwe aanpak goed aanslaat, werkt positief en trekt mensen over de streep. Een grote valkuil is dan ook “vergeten”succes gezamenlijk te vieren, omdat het gewoon is geworden. Je moet juist het gevoel hebben dat je als team samen hebt gewerkt en de doelen hebt bereikt. Succes kan op verschillende manieren gevierd worden. Dit ligt aan het budget wat hiervoor wordt vrij gegeven. Er is gekozen om de helft van het budget aan het feest uit te geven. Dit om zo duidelijk te maken dat de medewerkers deel zijn van het geslaagde resultaat. Verschillende elementen voor dit feest zullen zijn: Een overdag geplande activiteit dat in het teken staat van glashelder. Zo gaat iedereen in groepen eerst groepactiviteiten doen het in het Interpolis park. In het park krijgen ze vier grote pilaren die ze mogen beschilderen. Elke medewerker mag hun invulling van hoe ze Interpolis over vijf jaar zien Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

37

schilderen op één van de pilaren. Ze mogen ook met een alternatief onderwerp komen om te schilderen in het daglicht van de overwinning na de strijd. Deze zullen daarna als symbolisch kunstwerk op de afdeling komen te staan. (Zie de afbeelding voor een voorbeeld van de pilaren) Symbolisch voor het succes en de stabiliteit van de afdeling zullen de medewerkers zelf een invulling geven aan hoe zij Interpolis over vijf jaar zien. Na de activiteiten overdag gaan ze dineren in restaurant de Molen (inclusief Michelin ster) waar de directeur gaat spreken. Hij opent het diner en spreekt zijn lof uit over de medewerkers en vertelt wat ze willen gaan bereiken. Daarnaast is er een ultra luxe diner en wordt dit afgesloten met een bekende spreker (Guus Hiddink) die vertelt hoe je als team groot succes kan bereiken.

Paragraaf 8.21 Personeelsblad en Intranet Tijdens deze fase zullen er een paar korte interviews gepubliceerd worden via deze middelen, waarin de medewerkers vertellen over hun ervaringen. Maar ook hun ervaringen over de nieuwe boodschap en de nieuwe tijd na de veranderingen. Een leuke titel zou kunnen zijn, Samen Sterk, omdat ze samen glashelder waren.

Paragraaf 8.22 Evaluatie Alle medewerkers worden na enkele maanden geëvalueerd. Met deze informatie hoopt Interpolis nog dichter bij de medewerkers te komen, en wanneer er weer zo iets voorvalt kan Interpolis kijken of ze het weer zo gaan aanpakken of toch een andere aanpak moeten gaan gebruiken. Mede door een evaluatie voelt een medewerker zich gehoord. Dit kan over verschillende manieren worden gedaan. Interviews; Men wordt ondervraagd over het verloop van het proces aan de hand van een face to face gesprek. Enquêtes; Men krijgt een vragenlijst met daarop verschillende vragen, die bestaan uit open vragen of gesloten vragen.

Paragraaf 8.23 Klankbordgroep Hier komen verschillende medewerkers en managers in te zitten, waar ze hun meningen kunnen delen over verschillende onderwerpen. De reorganisatie zou hier een goed voorbeeld van zijn! De medewerkers voelen zich op deze manier serieus genomen en kunnen zo hun stem laten horen.


38

Hoofdstuk 9. Planning Augustus

September

Oktober

November

December

Januari

Februari

Maart

April

Mei

Juni

Juli

Maand 33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

50

51

52

52

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2011 Mededeling reorganisatie

In december 2010 heeft Interpolis de afdeling verkoopondersteuning verteld dat er een reorganisatie gaat plaatsvinden.

badkuipmodel

Doordat gebruik is gemaakt van het badkuipmodel worden sommige middelen vaker belicht in meerdere maanden.

Toespraak door de directeur Werkoverleg Managementoverleg Overleg tussen het management en het middenkader Afdelingsoverleg Intranet Share point Coach P&O Bijscholing medewerkers die vertrekken

2012 Coach Opfriscursussen medewerkers die blijven Bijscholing medewerkers die vertrekken Evaluatie Klankbordgroep feest

Voorbereiden


Inzet van middel

39 Mogelijkheid hier gebruik van te maken

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Paragraaf 9.1 Toelichting op de planning De planning is opgedeeld in twee jaar en is gebaseerd op de hoofddoelstelling, die behaald moet worden. In 2011 bevindt zich de fase wanneer je kijkt naar het badkuipmodel 1 t/m 4 en 2012 waar de laatste twee fases van het badkuipmodel zich bevinden (fase vijf en zes). De planning duurt in totaal twee jaar, omdat verschillende processen veel tijd in beslag nemen. Door deze twee jaar te verdelen in de fases van het badkuipmodel kan er een overzicht gegeven worden van de in te zetten middelen per fase. De eerste twee fases zullen vooral gericht zijn om het verwoorden van het probleem naar de medewerkers en deze zo goed mogelijk begeleiden in het shockproces en het woedeproces. Er wordt hier veel overleg gepleegd en er wordt gebruik gemaakt van coaching. Daarna kijkt men naar de fases waar men gaat onderhandelen over zijn/haar positie en waar sommige in een depressie zullen komen. Dit speelt zich allemaal af in 2011. In 2012 spelen de laatste fases af waar men zich bij het probleem neer legt en de draad weer oppakt en de veranderingen in het bedrijf doorzet. Fase 1 (badkuipmodel 1&2) Deze begint in januari waar de directeur het definitieve woord voert dat de afdeling verkoopondersteuning moet gaan reorganiseren. De managers en het middenkader zijn hiervan dan ook al op de hoogte en spelen dit dan weer individueel door aan hun werknevers met de mededeling wie er mag blijven en wie er moet vertrekken. Goede communicatie en een coach spelen hierbij een grote rol. Ook binnen Interpolis moet het gecommuniceerd worden wanneer het naar de afdeling Verkoopondersteuning al is gecommuniceerd. Dit zal gebeuren via intranet. Fase 2 (badkuipmodel 3&4) In deze fase begint de onderhandeling. De medewerkers kijken naar de arbeidsvoorwaarden en proberen er zoveel mogelijk uit te halen. Daarom komt Interpolis ook in deze fase met een voorstel voor bijscholing voor de mensen die moeten vertrekken. In deze fase zit op het einde een gevaarlijk punt. Beide medewerkers kunnen in een soort depressie terechtkomen. De mensen die moeten vertrekken zien geen toekomst meer voor zich en de mensen die blijven verliezen zo vrienden en ontwikkelen zo een schuldgevoel en woede naar het bedrijf. Het is daarom uiterst belangrijk dat ook weer hier communicatie met de managers en met de coach goed verloopt. Besteed vooral aandacht aan de mensen die andere mensen kunnen motiveren in zijn/haar groep en met de boosdoeners “take it or leave it”. Dit speelt zich allemaal in het laatste periode van 2011 begin 2012 af. Fase 3 (badkuipmodel 5&6) In deze fase krijgen de mensen die open staan voor bijscholing (vertrekkende medewerkers) de kans om die te nemen. Zo krijgen ze een goede begeleiding en hebben ze een grotere kans tot slagen in de arbeidsmarkt. Door de medewerkers dit aan te bieden blijft men gemotiveerd en is er een lager ziekteverzuim. De medewerkers die blijven krijgen een opfriscursus. Hierdoor krijgen ze een nieuwe frisse blik op het bedrijf en aanvaren zo de nieuwe strategie. Nadat alle medewerkers zijn vertrokken, wordt er met de overgebleven medewerkers feest gevierd. Succes moet je vieren en zeker als je dat als een groot team hebt behaald. Wat in dit feest naar voren komt is dat je samen sterk staat en dat Interpolis ook naar elkaar toe glashelder is. Op verschillende symbolische manieren wordt dit uitgevoerd en wordt dat zelfs zo doorgevoerd dat in de evaluatie en klankbordgroep het er in blijft. Deze aspecten komen later aan bod.


40

Hoofdstuk 10. Budget

Categorie Feest

Item Workshop teambuilding het verven van pilaren.

Aantal ± 85 personen

Kosten €150,- per 10 personen.

Tijd 2 uur durende workshop

Totaal €150 x 8,5 = € 1275,00 Feest

Dagactiviteiten in het Interpolis park. Drankjes, hapjes en teamactiviteiten

± 85 personen

€ 20,- per persoon.

3 uur

Totaal €20 x 85 = 1700,00

Feest

Diner in Restaurant de Molen (1 michelin ster)

± 85 personen

€100,- per persoon.

4 uur

Totaal €100,- x 85 = €8500,00 Feest

Uitnodigingen per post. (Postzegels, enveloppen, uitnodigingen)

± 85 personen

Enveloppen: € 40,00,Postzegels: € 39,00,Uitnodigingen: € 40,00,Totaal: 119,00,-

Feest

Inspirerende gastspreker omtrent team building. (Guus Hiddink)10

€ 5.000,-

Eén uur

10

De gastspreker die we willen inhuren is Guus Hiddink. Dit is een optie die wij voor leggen. Een andere gastpreker omtrent team building is ook mogelijk. De kosten voor het inhuren van Guus Hiddink zijn wel opgenomen in het budget.


41

Coach11

Zowel teamcoachen en individueel coachen

€ 750,- per dagdeel.

De coach zal 20 weken, twee dagen per week langskomen om de medewerkers te begeleiden.

Totaal: €750,00 x 20 = €15.000,00 Glashelderbak

Glashelderbak voor de afdeling.

Eén bak

€ 20,00,-

Personeelskosten: uurloon: €50,00 x 90 uren =

€ 4500,00

Conceptontwikkeling: € 50,00 x 30 uren =

€ 1500,00

Totale kosten:

€37.614,00

11

De coach is optioneel maar is wel meegenomen in het budget. We adviseren u om in het veranderingtraject een coach te betrekken om zowel de medewerkers als de managers te begeleiden. U kunt er ook voor kiezen om intern iemand te kiezen die de afdeling begeleid tijdens de reorganisatie.


42

Hoofdstuk 11. Evaluatie Aan het einde van de reorganisatie op de afdeling Verkoopondersteuning, is het van uiterst belang dat er wordt nagegaan of de doelstellingen behaald zijn. Het is uiteraard moeilijk om dit al te doen voordat de reorganisatie van start is gegaan. Wel kan er een beeld geschetst worden van hoe het gemeten gaat worden. Het staat vast dat ongeveer de helft van de medewerkers van de afdeling Verkoopondersteuning zijn of haar momentele baan niet zal behouden. Het hoofddoel van dit interne communicatieplan is: ‘’de gewenste situatie van de afdeling in kaart te brengen, om daarna te adviseren en aanbevelen op welke manier met behulp van het effectief en efficiënt inzetten van interne communicatie & management en organisatie je de afdeling kan helpen bij het succesvol doorlopen van deze zware verandering, zodat Interpolis optimale prestaties kan leveren.’’ Ik de komende jaren zal de afdeling Verkoopondersteuning uiteindelijk nog maar 80 van de 190 medewerkers behouden. Als dit in 2012-2013 doorgevoerd is, is het ook van belang dat dit geëvalueerd gaat worden. Hoe reageren de medewerkers op deze aangrijpende beslissing? Ten eerste is het belangrijk dat de medewerkers die mogen blijven ondervraagd worden. Hoe hebben zij deze reorganisatie ervaren? Daarnaast is het ook van cruciaal belang dat er geluisterd wordt naar de meningen van de medewerkers die zijn ontslagen. Maar hoe komen we erachter of de reorganisatie goed is verlopen? Welke activiteiten kunnen we met werknemers ondernemen? Hieronder volgt een tweedeling betreffende de medewerkers van de afdeling Verkoopondersteuning. Medewerkers die worden ontslagen. De medewerkers die worden ontslagen krijgen bijscholing die betaald wordt door Interpolis (althans, dat is ons advies). Deze bijscholing bestaat uit een halfjaartraject. Deze scholing zal voor de medewerkers betaald worden. De medewerkers kunnen zich namelijk verder ontwikkelen in een bepaalde tak, waardoor ze nieuwe uitdagingen en doelen krijgen (intrinsiek). Deze scholing wordt helemaal betaald door Interpolis waardoor ze dus het gevoel geven dat ze niet zomaar op straat worden gezet maar wat vooral belangrijk is, ze krijgen het gratis! (extrinsiek). Ons lijkt dit de ideale oplossing voor de medewerkers die ontslagen zullen worden. Zo biedt Interpolis een kans voor de toekomst voor deze personen. Maar uiteraard is het belangrijk dat er geëvalueerd wordt hoe de medewerkers zelf hierop reageren. Kunnen zij de hulp waarderen die Interpolis hen biedt? Door middel van een enquête zal er nagegaan worden of de bijscholing positief ontvangen is door deze groep medewerkers. Hebben zij hierdoor zichzelf verder kunnen ontwikkelen in een bepaalde tak of hebben zij door deze bijscholing een nieuwe, uitdagende baan kunnen vinden. Hoe vinden zij dat het proces verlopen is en de vraag is natuurlijk of zij daar tevreden over zijn. Het is voor het imago en de reputatie van Interpolis enorm belangrijk dat de medewerkers die zijn ontslagen goed begeleid worden bij dit traject. Medewerkers die mogen blijven. Door de ontslagen zijn de medewerkers die wel mogen blijven, ook ernstig geschaad. Gewoon weer de draad op pakken en doorgaan als vanouds, is niet mogelijk. De gevoelens en ervaringen onder werknemers door de veranderingen, zijn waarschijnlijk verdeeld. Het is belangrijk voor een bedrijf als Interpolis dat zich als glashelder en betrouwbaar profileert, om dit zodanig aan te pakken, dat er herstel komt in de overgebleven teams. Door middel van verschillende evaluaties zal er nagegaan worden hoe de ‘blijvers’ reageren op het proces dat Interpolis heeft doorlopen met ze. Uiteraard hebben de blijvers en euforisch gevoel gekend, op het moment dat zij te horen hebben gekregen dat ze bij Interpolis mochten blijven. Maar het is ook van belang dat de medewerkers die mogen blijven niet achtergesteld worden. Zij tellen ook mee! De ‘blijvers’ hebben een andere benadering nodig dan de ‘vertrekkers’. Zij zien bijvoorbeeld nieuwe kansen om door te groeien binnen Interpolis en stellen nieuwe eisen en doelen op. Belangrijke drijfveren zijn dat zij ook verantwoordelijkheid dragen en verder ontwikkelen van competenties en het leveren van prestaties. Ten eerste zal door middel van een klankbordgroep de meningen van deze medewerkers geëvalueerd worden. Hierbij kunnen zij open en transparant zijn en spreken over hoe zij de reorganisatie hebben ervaren. Wat is er goed gegaan? Wat is er goed gecommuniceerd? En wat zou een leerdoel kunnen zijn voor de


43

volgende keer? Wij adviseren daarom om de medewerkers die blijven bij de afdeling Verkoopondersteuning open te laten communiceren richting de managers en rest van de medewerkers die in de klankbordgroep plaats zullen nemen. Daarnaast is in het concept de Glas(helder)Bak ontwikkeld. Dit concept kan makkelijk geëvalueerd worden, aangezien de bak zo Helder mogelijk moet zijn op het einde. Als de medewerkers veel commentaar hebben op de reorganisatie, zal de bak niet meer helder zijn. Dit wil dus zeggen dat er kritiek is op de reorganisatie. Interpolis kan aan de hand van deze papieren een reactie geven op de medewerkers, de mening van de medewerkers serieus nemen en uiteindelijk alles weer Glashelder maken, door het op te lossen met de medewerkers. Deze oplossing kan door middel van de ondernemingsraad tot realiteit worden gebracht. De ondernemingsraad zal communiceren met de managers, maar ook met de medewerkers van de afdeling Verkoopondersteuning. Zij luisteren naar beide kanten van het verhaal. Als uiteindelijk al deze negatieve factoren weer opgelost zijn, zal de Glas(helder)bak weer leeg en helder zijn. Tot slot: Twee verschillende doelgroepen, die je beide verschillend zal moeten benaderen en evalueren. Door middel van enquêtes, klankbordgroepen, de ondernemingsraad en de Glas(helder)Bak hopen we dat beide groepen positief zullen reageren op deze organisatieverandering. Natuurlijk is het geen positief nieuws om te horen dat je ontslagen wordt, maar door middel van het bijscholingsproces hopen we toch dat Interpolis er alles aan heeft kunnen doen om de medewerkers zo goed mogelijk te kunnen begeleiden. Daarnaast zullen de blijvers door middel van verschillende aspecten, de kans krijgen om hun mening te laten gelden. Hier zal Interpolis serieus op in gaan en uiteindelijk zullen er drie schilderijen gecreëerd worden, die de medewerkers verder stimuleren, versterken en ondersteunen. Ook is het feest om het ‘’vergeten’’ succes een uitgelezen kans om via een informele wijze erachter te komen hoe de medewerkers deze organisatieverandering hebben ervaren.


44

Hoofdstuk 12. Aanbevelingen Interpolis heeft de begrippen glashelder, vertrouwen en transparantie goed doorgevoerd binnen de gehele onderneming. Naar aanleiding van ons intern communicatieplan kunnen er diverse concrete aanbevelingen gedaan worden. Deze aanbevelingen staan hieronder beschreven. Er is een tweedeling gemaakt betreffende de verschillende vakken Interne communicatie en Management en Organisatie. Management en Organisatie advies Aanbeveling 1. Door gebruik te gaan maken van een duidelijke linking-pin structuur kan Interpolis een nog betere lerende organisatie worden dan dat ze nu al zijn. Hierdoor zorg je ervoor dat niet alleen de medewerkers maar ook de organisatie naar een hoger niveau wordt gebracht. Dit advies is te realiseren door de door ons genoemde middelen op de juiste effectieve wijze in te zetten. Dit advies is uiteraard bruikbaar na reorganisatie. Aanbeveling 2. Om alles uit de organisatie te halen en om alles uit de lerende organisatie te halen adviseren wij om de vijf basisprincipes van Peter Senge te handhaven. Investeren in een lerende organisatie vraagt om tijd, energie en budget. Maar maak je serieus werk van de leercultuur binnen je bedrijf, dan betaalt die investering zich ruimschoots terug in motivatie en prestaties. Aanbeveling 2. Omdat er bij een reorganisatie zoals die van Interpolis redelijk veel vanaf hangt, is het van belang om iedere manager feedback te geven op de manier waarop hij met zijn mensen communiceert. Om de medewerkers gemotiveerd te houden is het belangrijk dat de managers precies het juiste doen. Zo kan er door een derde geobserveerd worden bij een teamoverleg, dat geleidt wordt door een manager. Deze persoon kan vanuit een ander perspectief kijken naar Interpolis, zodat er van buitenaf een advies gegeven kan worden. Achteraf krijgt de manager dan persoonlijke feedback in een één op één gesprek met de observant. Een volgende keer kan de manager dan laten zien dat hij het eventueel anders aanpakt. Wie het nodig heeft, kan daarna extra ondersteuning krijgen met een verplicht karakter. Aanbeveling 3. We raden daarnaast ook aan dat Interpolis een effectieve en succesvolle organisatie blijft. Door middel van technische en economische effectiviteit zullen de middelen van Interpolis op een efficiënte wijze worden ingezet. Hierbij wordt er doelmatig gewerkt.. Ook psychosociale effectiviteit speelt een rol betreffende een succesvolle organisatie te blijven. We raden Interpolis daarbij aan om de behoeften van de medewerkers die blijven op de afdeling Verkoopondersteuning gerealiseerd worden. Door middel van o.a. de Glas(helder)bank en klankbordgroepen zal dit gerealiseerd worden. Hierbij gaat het om de bevrediging die de organisatiemedewerkers ondervinden bij het uitvoeren van hun werk. Ook zal Interpolis dienen te handelen volgens bestuurlijke effectiviteit. Interpolis zal in staat moeten zijn (ook bij eventuele volgende reorganisaties) snel op veranderingen in te moeten spelen.. De managers van de afdeling bevelen wij aan om flexibel en slagvaardig te handelen met betrekking tot de medewerkers. Interne Communicatie advies Aanbeveling 1 Laat de medewerkers van de afdeling Verkoopondersteuning een aantal keer per jaar een teambuildings activiteit doen. Dit zorgt voor een extra motivatie bij de medewerkers. Aanbeveling 2. Daarnaast is het belangrijk dat de medewerkers zich weer verbonden voelen met zowel hun afdeling als met Interpolis. Dit kan aan de hand van teambuildings activiteiten, maar ook via een interne campagne. Zo hebben wij de Glas(helder)bak wat draait om helder en open naar elkaar te zijn. Aanbeveling 3. Uitbreiding van het intranet. Door het uitbreiden van het intranet ontstaan er meer mogelijkheden voor de medewerkers om aan informatie te komen. Allereerst moet er een medewerker worden aangesteld voor de uitbreiding en het onderhoud van het intranet. De medewerkers moeten via het intranet documenten en informatie kunnen raadplegen. Op het intranet moet sociale-, beleids- en beheerinformatie beschikbaar worden gesteld. Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

45

Aanbeveling 4.Het is opgevallen bij Interpolis dat het e-mailverkeer een enorme grote rol speelt in de dagelijkse werkzaamheden. Dit is tijdens de rondleiding ter sprake gekomen. Onze aanbeveling is om het E-mailverkeer te verkleinen. Door het verkleinen van het e-mailverkeer kan de communicatie sneller en efficiënter verlopen. Overbodig e-mailverkeer kan voorkomen worden door medewerkers op te dragen om vragen aan hun leidinggevende en/of medecollega’s te bewaren tot het werkoverleg of voor de Glas(helder)bak. Dringende zaken/vragen kunnen gebundeld verstuurd worden per e-mail. Aanbeveling 5. Het is belangrijk om ook rekening te houden met de werknemers die moeten vertrekken. Hoe vervelend de situatie ook is, Interpolis moet ervoor zorgen dat ondanks dat ze weg zijn ze nog steeds positief over Interpolis praten. Zo adviseren wij om te investeren in deze werknemers door ze omscholing te laten volgen. Aanbeveling 6. Wij adviseren om tijdens dit proces een coach in te schakelen. Het is zeker een grote investering, maar werknemers zijn toch het gezicht van het bedrijf. Om deze nog te binden aan de organisatie is het belangrijk dat er steun is voor deze mensen die er behoefte aan hebben. Deze kan begeleiding bieden in het veranderingsproces. Aanbeveling 7. We raden aan om de theorieën die we hebben gebruikt in ons verslag, in te zetten tijdens het veranderingsproces. Deze theorieën verschillen van Mintzberg tot het badkuipmodel. Door middel van deze theorieën zou Interpolis dit veranderingsproces succesvol kunnen doorlopen. Aanbeveling 8. Wij adviseren om belangrijke processen gelijktijdig en op een vastgestelde manier de medewerkers te informeren over ontwikkelingen en veranderingen. Hierdoor ontstaat er minder onduidelijkheid onder de medewerkers en meer eenheid binnen de organisatie. Er is een verschil tussen de informatiebehoefte van de medewerkers en de mate waarin de directie aan deze informatiebehoefte voldoet. Het verschil in informatiebehoefte is één van de lastigste verstoringen in de communicatie. De informatiebehoefte van de medewerker hangt af van het onderwerp en de betrokkenheid van de medewerker. Daarnaast verschilt het per medewerker hoeveel behoefte er is aan informatie. Binnen Interpolis is er sprake van ‘underload’. Dit houdt in dat de ‘want to know’ groter is dan de ‘need to know’. Hierbij kan of wil de manager niet aan de informatiebehoefte voldoen. Bij ‘underload’ blijft de medewerker met vragen zitten. Er is een kennisprobleem, een gebrek aan informatie bij de werknemers.

Tot slot adviseren we om dit intern communicatieplan te gebruiken bij dit proces. Dit kan dienen als leidraad.


46

Literatuurlijst Boeken Bulting, E. (2000). Interne communicatie. Een handreiking ter verbetering. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. Dam, J. M. (2009). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Managment. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Koeleman, H. (2002). Interne communicatie bij verandering . Alphen aan de Rijn: Kluwer. Reijnders, E. (1997). Basisboek Interne Communicatie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Websites Connexion, (n.d.). mcmconnexion. Retrieved Maart 2011, from Mcm: http://www.mcmconnexion.nl/tips_tricks_wat_is_nu_precies_merkbeleving.htm David, G. (n.d.). Home. Retrieved Februari 2011, from Sprout: http://www.sprout.nl/1/17100/home/medewerkers-jemerk-laten-uitstralen.html Interpolis. (2011, Maart 2). Interpolis. Opgeroepen op Maart 2011, van hetnieuweorganiseren: http://www.hetnieuweorganiseren.org/index.php/2011/01/interpolis/ Interpolis. (sd). Overinterpolis. Opgeroepen op Maart 2011, van Interpolis: http://www.interpolis.nl/overinterpolis/interpolisals/organisatie/default.aspx Interpolis. (sd). Overinterpolis. Opgeroepen op Februari 2011, van Interpolis: http://www.interpolis.nl/overinterpolis/media/daarom/default.aspx Interpolis. (n.d.). Overinterpolis. Retrieved Februari 2011, from Interpolis: http://www.interpolis.nl/overinterpolis/media/daarom/default.aspx Janssen, K. (sd). nieuwe-communicatiedirecteur-interpolis. Opgeroepen op Februari 2011, van Communicatieonline: http://www.communicatieonline.nl/nieuws/bericht/nieuwe-communicatiedirecteur-interpolis/ Janssen, K. (n.d.). nieuwe-communicatiedirecteur-interpolis. Retrieved Februari 2011, from Communicatieonline: http://www.communicatieonline.nl/nieuws/bericht/nieuwe-communicatiedirecteur-interpolis/ Letht, T. v. (n.d.). Commmunicatietrends. Retrieved Februari 2011, from Sportlighteffect: http://www.spotlighteffect.nl/communicatietrends/interpolis-als-voorbeeld-voor-internal-branding/ Reijnders, E. (sd). Interne communicatie. Opgeroepen op Mei 2011, van Van Gorcum: www.internecommunicatie.vangorcum.nl Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning

47

Vanhove, A. (2010). Modellen van interne communicatie. PowerPoint presentatie . Mechelen: Memori – KH Mechelen. Vliege, S. (2010). Masterscriptie: Interne communicatie bij organisatieverandering. Rotterdam. PowerPoint Versteeg, T. (2010). PowerPoint Communicatiestrateeg Interpolis. Fontys Portal Semsterboek, briefing, kick-off pp, Interpolis pp, Interne Communicatie pp, M&O pp.

Personen 

Ad Havermans; Management en Organisatie docent



Coen Luijten: Management en Organisatie docent



Joris van Dooren; Interne Communicatie docent



Sandra Neele: Werkzaam bij Interpolis



Nanda Baan: Student communicatie die stage heeft gelopen bij Interpolis



Margot van Trier: werkzaam geweest op de afdeling Verkoopondersteuning.

Lessen Probleem Gestuurd Leren (PGL)


48

Bijlage

Figuur 2 Organogram Eureko

Figuur 3 Afdeling Verkoopondersteuning


49

Wijzigingen in het organigram?

Divisie Bancaire Distributie

Mail ze naar fm.ip.dbd.communicatie

Divisie Bancaire Distributie

Directie

Joop Kanen

Managementteam Entiteit

Finance & Control

Secretariaat

Joint venture

Marco Heijndijk

Edith Vullings

Divisiedienst

Human Resources Management

Business Development

Richard de Jong

Ger Haan

Shared Service Center

Communicatie & Merkmanagement Ronald Overbeek Bloem Divisie Informatie Management Tom Vollebergh

Markt Management René Voets

Legal Eric van Tol

Compliance Patricia Weterings

Particulieren

Bedrijven

Rob Coolen

-

Distributie Management Ditte Dupker

Productvoering Leven Frank van der Zanden

Productvoering Schade Wim van der Ven a.i.

Markt & Distributie Management Gerard van Laarhoven

Productvoering MKB Eric Starmans

Agro Bernard Koeckhoven

IKV Theo van Dijk

Achmea Rechtsbijstand Jacques Françoys


50

Figuur 4 Doelgroep

Figuur 5 Vacature Verkoopondersteuning


51

Figuur 6 Rol middenmanagement


52

Intern communicatieplan Interpolis: afdeling Verkoopondersteuning 1

Recommend Documents