Intern communicatieplan

COMM@WORK

Intern communicatieplan ADCOM BV

Gemaakt door: Gitte de Groot Jedidja van Wijngaarden Angela de Kievit Petra van Santen

Intern Communicatieplan Adcom B.V. Gitte de Groot

Petra van Santen

Jedidja van Wijngaarden

Angela de Kievit

COMM@WORK

Inhoudsopgave:

1 Inleiding ......................................................................................................................... …….3 2.1Opdracht ............................................................................................................................... 3 2.2Aanleiding ............................................................................................................................. 3 2.3Visie: ..................................................................................................................................... 3 2 Situatieanalyse.......................................................................................................................5 3.1Beschrijving van de organisatie ............................................................................................ 5 3.2Beschrijving van de publieksgroepen ................................................................................... 9 3.3Beschrijving van de huidige communicatie......................................................................... 10 3.4Knelpunten in de communicatie.......................................................................................... 12 3 Doelstellingen en Strategie ................................................................................................13 4.1Algemeen communicatiedoel ............................................................................................. 13 4.2Doelgroepen ....................................................................................................................... 15 4.3Doelstellingen en Strategie (PETRA) ................................................................................. 16 4 Organisatie ..........................................................................................................................17 5.1Uitvoeringsplan ................................................................................................................... 17 5.2Organisatieschema ............................................................................................................. 17 5.3Budget................................................................................................................................. 17 5 Evaluatie ..............................................................................................................................18 8Bijlage 1 ..................................................................................................................................20 9Interview met Kees Saffrie medewerker bij Qualityhouse .....................................................20

3

Intern Communicatieplan Adcom B.V.

COMM@WORK

1 Inleiding 1.1

Opdracht De opdracht om een intern communicatieplan te schrijven komt van de communicatieadviseur die is aangesteld door de organisatiedeskundige. Deze deskundige is ingehuurd door de directie om hun organisatie door te lichten. De directie signaleerde dat er een ongezonde situatie heerste en dat dit van grote invloed was op de resultaten van de bedrijfsvoering.

1.2

Aanleiding Er waren in de afgelopen periode geregeld klachten van ontevreden klanten ter ore gekomen van de directie. Deze besloot in te grijpen omdat vele klanten zelfs weg liepen. De directie besloot dat hier iets aan gedaan moest worden en huurde een organisatiedeskundige in om het een en ander te analyseren in het bedrijf. Na analyse bleek ook er ook aan de algehele communicatie het een en ander te schorten en is besloten om een intern communicatieplan op te zetten.

1.3

Visie: De visie van ons communicatieadviesbureau is om een heldere duidelijke basisstructuur voor communicatie te creëren die voor 80% van de interne communicatie bevredigend functioneert en die motiverend is voor het gedrag van de medewerkers.

• • •

•

•

•

Met de visie wordt aangegeven aan welke eisen de interne communicatie van de organisatie moet voldoen. De visie is het referentiekader, de overtuiging en de opvatting van de organisatie. Het geeft de kijk op de maatschappij weer. Bij ADCOM BV is er geen duidelijke visie te bespeuren. Voor een goede visie worden de onderstaande uitgangspunten gebruikt op communicatie: het wijgevoel er moet een keuze gemaakt worden voor het niveau waarop het wijgevoel zal gaan spelen. Op dit moment is er nergens een wijgevoel, maar ieder voor zich. Segmentatie De mate waarin informatie wordt doorgegeven moet goed afgestemd zijn op de behoefte van de medewerkers. Openheid Er is weinig openheid te bespeuren. Medewerkers weten niet waar ze aan toe zijn. Via de ondernemingsraad wordt niet duidelijk gecommuniceerd door informatie achter te houden en via het personeelsblad “De Banier” komt men ook niets te weten over ADCOM BV. Richting Er is verticale communicatie tussen de chef en de werknemers op de werkvloer. Daarnaast is er eigenlijk alleen maar top-down communicatie in het bedrijf. Dit zou nog veel verbetering kunnen krijgen. Onafhankelijkheid In hoeverre bestaat er ruimte voor eigen uitingen van het personeel? Het personeelsblad krijgt nog te weinig ruimte voor een eigen redactie, waardoor het blad niet boeiend en interessant is voor het personeel. Initiatief Er wordt weinig informatie doorgegeven door de zenders, het managementteam, het wekelijkse verslag is namelijk geheim. Bij de ondernemingsraad komt er vrijwel niets 4


COMM@WORK

•

•

op tafel. Het initiatief is ver te zoeken, want een hulpmiddel als een database om informatie op te vragen, wordt niet gebruikt. Mate van persuasiviteit Het plan moet voorzien zijn van heldere lijnen die de werknemers dwingen om te veranderen. Dit moet op een positief en opbouwende manier gebeuren. Als de argumenten om te veranderen logisch en duidelijk zijn, kunnen de medewerkers er het nut van in zien. Dan vallen de veranderingen en aanpassingen makkelijker te implementeren. Hiërarchie Men moet een organisatieschema maken van de hele organisatie en een bijbehorende beschrijving van taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast moet uit het schema duidelijk worden welke afdeling met wie samenwerkt en wie aan wie rapporteert en verantwoording afdraagt.

5


COMM@WORK

2 Situatieanalyse 1.4

Beschrijving van de organisatie

ADCOM BV is een automatiseringsbedrijf dat is opgericht in 1987. ADCOM BV ontwikkelt hoofdzakelijk ICT-maatwerk op financieel-economisch gebied, voornamelijk automatiseringssystemen voor personeelsinformatie, loonadministratie en finnanciele administratie. De omzet wordt voornamelijk behaald in de regio Den Haag, Rotterdam en Breda. Vele organisaties zijn al jarenlang klant van ADCOM BV. Het is een jong bedrijf dat nog steeds het beste omschreven kan worden als entrepreneursorganisatie en op een klassieke, functionele leest geschoeid is. In de organisatie werken 68 mensen waarvan er vijf parttime werkzaam zijn. Het bedrijf wordt geleid door ir. Janny de Haan, tevens eigenaar en medeoprichter. ¾

Organisatiedoelstellingen

Na 1998 stagneerde de positieve nettowinstontwikkeling en over 2004 moet rekening gehouden worden met een verlies dat nog steeds flink oploopt. De toekomst ziet er somber uit en het bedrijf zal efficienter en slagvaardiger moet opereren, wil het blijven voortbestaan. Doelstellingen op langere termijn zijn de netto winstgroei weer realiseren en de interne organisatieproblemen opgelost hebben. Op de korte termijn is de doelstelling om door middel van een analyse door de organisatiedeskundige oplossingen te genereren voor de dalende omzet en een interne analyse van de communicatie te laten resulteren in een intern communicatieplan. Dat zal de structuur en de cultuur gaan verbeteren in het bedrijf om zo slagvaardiger de concurrentie aan te gaan in deze economische recessietijden. De concurrentie in de ICT-sector is moordend en men zoekt op korte termijn mogelijkheden om deze concurrentie aan te gaan door met een frisse herstart te beginnen en het communicatieplan uit te voeren. Cncreet gezegd wil men meer gaan doen aan de te trage reactie op vragen uit de markt, service en klantgerichtheid, klachtenafhandeling en slagvaardiger reageren. ¾

Identiteit

De identiteit is wat de organisatie is, de persoonlijkheid zogezegd. Het is dat waar de organisatie voor staat en wat zij uitstraalt. Op dit moment staat ADCOM BV niet klaar voor zijn klanten. Het bedrijf straalt niet veel positiefs uit. Er is geen eenheid in het bedrijf waardoor er geen persoonlijkheid van het bedrijf ontwikkeld kan worden. De grootste problemen die het ontwikkelen van een juiste identiteit in de weg staan zijn: • procesgerichtheid in plaats van resultaatgerichtheid • slechte samenwerking tussen afdelingen en tussen collega's • interne automatiseringsproblemen • onduidelijke functiescheidingen tussen afdelingen, resulterend in ‘afdelingsdenken’ • teveel indirect personeel • slechte sfeer en lage motivatie medewerkers • verdeel en heersmentaliteit van managementteam • systemen vallen duurder uit dan geoffreerd • gebrekkige kennis van de markt

6


COMM@WORK

Deze punten leiden er met name toe dat de klanttevredenheid sterk afneemt, waardoor de vraag ook afneemt. Men kan stellen dat er op dit moment geen identiteit is, zoals de identiteit van ADCOM BV nu is zullen de omzet- en winstproblemen niet verbeteren. ¾

Corporate-identitymix

Een organisatie presenteert haar identiteit aan de omgeving via de corporate-identity-mix. De mix bestaat uit 4 componenten, zoals: 1. persoonlijkheid Dit is de identiteit van het bedrijf waar iedereen moet achterstaan, uitdragen, herkennen en accepteren. De medewerkers stellen zich daarmee welwillend op ten opzichte van organisatie en doelstellingen. Hun betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel neemt toe naarmate men meer gemotiveerd wordt door relevante informatie die maakt dat de identiteit helder en eenduidig wordt voor intern en extern. De identiteit van ADCOM BV is aan onderhoud en revisie toe en zal een nieuwe impuls moeten krijgen door de beoogde veranderingen die dit plan moet gaan brengen. 2. communicatie Public relations begint altijd intern. Verantwoorde externe communicatie is alleen mogelijk als de interne communicatie goed is en een samenhang vertoont met de externe communicatie. Het communicatie beleid zal duidelijk en helder geformuleerd moeten worden en op elkaar afgestemd worden zodat alle uitingen van de verschillende afdelingen dezelfde huisstijl dragen en dezelfde uitstraling hebben die weer te maken heeft met de gewenste identiteit en het gewenste imago. Alle afdelingen zoals marketing, pz, financieel, etc zullen bijvoorbeeld hetzelfde logo/beeldmerk, kleur, papier en paginaopmaak moeten gaan gebruiken in alle interne en externe uitingen. 3. gedrag het gedrag van de medewerksters is bepalend voor de uitstraling naar buiten toe, naar klanten, externe publieksgroepen en media. Het gaat bijvoorbeeld om klantenservice, klantgerichtheid, telefoonaanname en presentatie op externe afspraken. Daarnaast geldt ook het interne gedrag tussen collega's onderling. De uitstraling intern straalt ook naar buiten toe. Dit gedrag moet in de ideale situatie een verlengstuk zijn van de bedrijfscultuur en de bijbehorende identiteit. Het gedrag van de medewerkers moet veranderd worden zodat ze juist de nieuwe impulsen van dit plan gaan uitdragen en hun nieuwe verantwoordelijkheden oppakken. Men moet hier gemotiveerd mee aan de slag gaan zodat hun gedrag uiteindelijk de gewenste identiteit uitstraalt. 4. symboliek De bedrijfscultuur geeft inzicht in de aard en het specifieke karakter van de organisatie. De cultuur kan omschreven worden als de onderliggende normen en waarden van een organisatie. Het zijn de gezamenlijke normen, waarden, zienswijzen, gedrag en gevoelens die de mensen delen die bij een organisatie werken. De cultuur bepaalt de communicatiegedrag en daarmee de beeldvorming. De symboliek geeft aan waar een organisatie voor staat en wat de doelen zijn waarnaar men streeft. Elementen van de bedrijfscultuur zijn waarden en normen, symbolen, rituelen, helden en omgeving. De bedrijfscultuur geeft de medewerksters een gevoel voor hun bedrijf door bijvoorbeeld opvallend kleurgebruik, uitstraling van het bedrijfspand, symbolen zoals bedrijfsauto's etc. Het gaat bijvoorbeeld niet om het taalgebruik, slogans, etc zelf maar om het gevoel van de werknemer die zich betrokken voelt bij de doelstellingen van het bedrijf en de verwezelijking van het geheel. Het beeld waar de organisatie voor wil staan wordt mede door de medewerkers uitgedragen en is erg belangrijk omdat je dit makkelijk kan sturen. Beelden communiceren vaak krachtiger dan woorden. 7


COMM@WORK

¾

Missie/ mission statement

De missie is een afgeleide van de visie. De missie beschrijft welke langetermijn-doelstellingen de organisatie wil bereiken. Het beschrijft de gewenste rol en de ambities van de organisatie in een door haar afgebakend werkterrein. Ze omvat de bestaansvraag van de organisatie, de centrale waarden, de concurrentiepositie, de kerncompetenties en de gedragscode. De missie maakt duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. Uiteindelijk zal duidelijk moeten zijn wat de missie betekent voor de kennis, de houding en het gedrag van een medewerker. Als de missie bij het personeel goed bekend is, en er ook naar gehandeld wordt door management en medewerkers, dan is een belangrijke fundering gelegd voor het gedrag van de mensen in de organisatie. Er zijn een aantal doelstellingen die ADCOM BV over de lange termijn wil behalen en dat zijn: • meer klantgerichtheid • sneller reageren op nieuwe ontwikkelingen in de markt • serieus klachten afhandelen • flexibeler werken ¾

Structuur

De structuur is de taakverdeling, verantwoordelijkheidsverdeling en de bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. De structuur van de organisatie zou zo moeten worden opgezet dat de communicatie zo efficiënt mogelijk verloopt; functies die veel met elkaar te maken hebben, horen dan bij één organisatie-eenheid. Functies die weinig met elkaar te maken hebben horen bij verschillende organisatie- eenheden. Zoals de structuur van ADCOM BV er nu uitziet is er weinig sprake van feedback en bottomupcommunicatie, er is dus veel eenrichtingsverkeer vanuit de leider. Er is een vrij simpele structuur welke kenmerkend is voor beginnende bedrijven en bedrijven waar de leider van de onderneming ook de eigenaar is. Een professionele bureaucratie zou voor ADCOM BV op dit moment de meest passende structuur in zich hebben om de structuur te verbeteren zoals die nu is. De professionele bureaucratie kenmerkt zich door de hoge specialisatiegraad van het uitvoerende personeel. Er wordt tenslotte ICT-maatwerk geleverd welke zeer specialistisch is. De vakbekwaamheid staat dan dus centraal. ¾

Omgeving

Markt Vanaf 2001 is er een recessie ontstaan waardoor veel bedrijven terughoudend zijn geworden bij het verlenen van opdrachten, waardoor de verwachte omzet over 2003 sterk terugloopt ten opzichte van 2002. Dit heeft desastreuze ontwikkelingen tot gevolg. Over 2004 moet rekening worden gehouden met een verlies als er op dezelfde manier wordt gewerkt zoals nu. Ontwikkelingen in de branche Er is sprake van een steeds scherpere concurrentie waardoor de winst bij ADCOM BV onder druk is komen te staan. Het bedrijf zal efficiënter en slagvaardiger op de markt moeten gaan opereren.

8


COMM@WORK

SWOT = Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats

Kansen

Efficiënter werken Bijscholing Bekendheid in Rotterdam, Den Haag, Breda

Bedreigingen

1.5

Sterkten Goede kennis problemen van klant Voldoende kennis core business in org. Logistieke systemen verkoop BAAN/ SAP

Recessie Grote concurrentie

Zwakten Geringe klanttevredenheid Interne automatiseringsproblemen Onduidelijke functiescheidingen afd. Teveel indirect personeel Te hoog prijsniveau Gebrekkige kennis markt Gebrekkig functionerende frontoffice Procesgericht ipv resultaatgericht

Beschrijving van de publieksgroepen

Publieksgroep Directie Afdeling Financiën Afdeling Personeelszaken Afdeling Marketing Afdeling Systeemontwikkeling Afdeling Onderzoek Afdeling Onderhoud en Beheer OR Gepensioneerden Gemeenten Den Haag, Rotterdam en Breda Klanten Aandeelhouders Omwonenden Pers Branche organisatie Leveranciers

Relevante kenmerken Kan niet delegeren, wil alles bij het oude houden, onduidelijke communicatie Hoofd is niet sociaal, belust op macht, weinig kennis van zaken. Personeel is ontevreden en heeft geen vertrouwen meer in de leidinggevende. Afdelingshoofd is onzeker, oneens met het beleid. Afdelingshoofd ist egendraads, heeft vooruitstrevende ideeën Grootste afdeling, afdelingshoofd en 32 medewerkers. Afdelingshoofd is verlegen en stelt het welzijn van zijn mensen voorop. Afdelingshoofd en 8 medewerkers. Afdelingshoofd is bang om haar baan kwijt te raken, heeft kritiek op al haar collega’s. Afdelingshoofd en 16 medewerkers. Afdelingshoofd is een rustige, ervaren manager Voorzitter heeft hart voor de zaak. Schijnbaar geen contact Schijnbaar geen contact Ontevreden Schijnbaar geen contact Schijnbaar geen contact Geen contacten Geen contacten Schijnbaar geen contact

Adcom heeft weinig contact met externe publieksgroepen én interne publieksgroepen hebben weinig contact met elkaar.

9


COMM@WORK

1.6

Beschrijving van de huidige communicatie

Middelen/inhoudmatrix Doelgroep Afdelingshoofden Chefs Directeur

Type info Top--down

Afzender Directeur

Frequentie 1 x per week

Bijzonderheden Verslag geheim

Topdown Bottom-up

Mt leden Or

Onregelmatig Niet bekend

Werknemers

Verticaal

Chef

Iedereen bij Adcom BV Iedereen bij Adcom BV

Bottom-up

PR

Top-down

Directeur

Gebeurt niet Behalve bij afdeling Onderhoud en Beheer Ongeveer 1 x per maand 1x per jaar

Geen regeling Waarheid komt niet boven tafel Gebeurt nauwelijks

Cafe

Iedereen bij Adcom BV

Top-down Horizontaal

Directeur

1 x per week

Brieven naar personeel

Iedereen bij Adcom BV

Diagonaal

Afd. PZ

Onregelmatig

Corporate brochure

Externe klanten nieuw personeel Idem

Top-down

Adcom bv Als nodig is directeur

Idem

Idem

Managementtea m Afdelingsoverleg Overleg Or directie Werkoverleg

Personeelsblad Personeelsuitje

Financieel jaarverslag

Idem

10


Geen functionele inhoud Geen inhoudelijke functie Belangstelling is aan het achteruitgaan Over pensioen, periodieken en arbeidsvoorwaar den Slecht geschreven en vormgegeven idem

COMM@WORK

Doelgroep/middelenmatrix Hier wordt de vraag beantwoord of het middel de doelgroep bereikt.

Management-team Afdelingsover-leg Overleg Or directie Werkoverleg Personeelsblad Personeelsuitje Cafe Brieven naar personeel Corporate brochure Financieel jaarverslag

Management

Chefs

X X X

X

X

X

X X X

Medewerkers

Baliemedewerkers

X

X X X

X X X

X X

X X

X X

11


Bijzonderheden

Slechts op een afdeling Slecht gelezen Heeft geen inhoud

COMM@WORK

1.7

Knelpunten in de communicatie

Ons Communicatieadviesbureau heeft een onderzoek gedaan bij ADCOM BV naar de interne communicatie. Nu volgt de analyse: •

Richting: Het is in het algemeen belangrijk dat een organisatie een visie op de communicatie heeft. Die visie geeft aan welke uitgangspunten de organisatie hanteert bij het vormgeven van de communicatie. In die communicatiedoelstellingen hoort te worden vastgelegd wat de organisatie nastreeft op het gebied van kennis, houding en gedragsverandering. Bepalend hiervoor zijn de doelen en de missie van de organisatie. Deze visie op communicatie ontbreekt bij ADCOM BV. Het is zelfs zo dat directeur ir. Jannie de Haan communicatie niet belangrijk vindt. Zij vindt dat informatie in een personeelsblad genoeg moet zijn. In het huidige blad ontbreekt dat. Zij houdt niet van teveel gepraat. Dat houdt de medewerkers maar van het werk af.

•

Inrichting: Algemeen: de organisatie schept voorwaarden waardoor communicatie daadwerkelijk plaats kan vinden. Er is een communicatiestructuur noodzakelijk. Er moet worden aangegeven wie waarvoor verantwoordelijk is. Er worden ook beheersinstrumenten ingesteld, zoals tijden budgetsystemen. Alle activiteiten zijn gericht op het tot stand brengen van een soepel lopende interne communicatie die inhoudelijk bijdraagt aan het fuctioneren van de organisatie. Deze structuur ontbreekt bij ADCOM BV.

•

Verrichten: Algemeen: middelen worden geproduceerd en gedistribueerd en kanalen benut. Er is sprake van een doorlopend communicatieproces, waarbij mensen elkaar informeren, motiveren en instrueren. Hierin kan verbetering worden aangebracht bij ADCOM BV.

12


COMM@WORK

3 Doelstellingen en Strategie 1.8 Algemeen communicatiedoel Bij interne communicatie zijn informatie en communicatie erg belangrijk. Zonder dat kan een organisatie niet functioneren. Je hebt verschillende soorten informatie die medewerkers nodig hebben om te functioneren. Je kunt de volgende informatie onderscheiden: • taakinformatie • beleidsinformatie • sociale informatie Een van de algemene communicatiedoelen is, ervoor zorgdragen dat er goede informatie wordt geleverd. Goede informatie is: • tijdig verstrekt en ontvangen • inhoudelijk correct • relevant en bruikbaar • helder en toegankelijk • compleet Tweede algemene communicatiedoel is ervoor zorgen dat de communicatie van twee kanten kan komen, dat het een uitwisseling van informatie tussen mensen is. Goede informatie bevordert het begrip en de samenwerking tussen mensen en afdelingen en tussen mensen en management. Het is een continu proces en men moet zorgdragen dat er doorstroming van informatie plaatsvindt op een gestructureerde manier. Derde algemene communicatiedoel is het stimuleren en structureren van de manieren van communicatie. Interne communicatie vindt plaats op twee manieren, namelijk persoonlijk of via een communicatiemiddel. Het doel is om beide manieren zodanig te structureren en op te zetten dat men hiermee in staat is om goede informatieoverdracht te plegen en zo voor een juiste communicatie te zorgen die nodig is om te functioneren. Zowel de persoonlijke gesprekken als de middelen moeten zodanig zijn vormgegeven dat ze hanteerbaar zijn voor de mensen en op de juiste manier gebruikt worden. Vierde en vijfde algemene doel van communicatie is het organiseren en implementeren van de verschillende communicatiestromen en structuren. in organisaties komen verschillende structuren voor die allen geschikt zijn om in verschillende processen en lijnen te communiceren. Het doel is om te bepalen welke structuur men voor welke afdeling gaat gebruiken om iedereen optimaal te laten functioneren met de op de juiste manier aangedragen informatie. Verschillende soorten zijn lijn, parallelle en mediale. Daarnaast moet men onderzoeken en bepalen welke communicatiestromen ruis vertonen en deze oplossen zodat de uitwisseling van informatie vlot verloopt. Je kunt drie soorten onderscheiden: formeel = horizontale, verticale en diagonale en informele stromen. Deze stromen dienen in het organisatieorganigram te staan en daarmee aan te geven hoe en welke afdelingen welke informatievoorziening moeten leveren en van welke informatie een afdeling afhankelijk is. Zodra dit duidelijk is en men hierover afspraken heeft gemaakt, kan men hiermee opereren en op aangesproken worden als het informatievoorzieningensysteem hapert. Het opstellen van deelopdrachten voor communicatie bevordert het begrip van de mensen voor elkaar, reguleert de informatiesysteem en bewerkstelligt daarmee duidelijkheid waardoor iedere medewerker weet wat zijn taken zijn en zijn verantwoordelijkheden kent. Helderheid in de organisatiestructuur en de bijbehorende informatiestromen zorgen ervoor dat de afdelingen onderling gaan communiceren.

13


COMM@WORK

De interne randvoorwaarden zijn wel dat iedereen moet willen meewerken en dat werkelijk iedereen en dus ook management en directie gaan bijdragen aan veranderingen. Het is van belang dat mensen gaan communiceren volgens plan en dat dit plan duidelijk en helder aan iedereen wordt gepresenteerd in een algemene personeelsmeeting. De randvoorwaarden moeten zichtbaar zijn voor alle medewerkers en iedereen moet open en transparant staan ten opzichte van de uit te voeren veranderingen en deze dus ook blijven vol houden. Bij ADCOM BV moeten zowel management, directie en afdelingen betrokken worden bij alle veranderingen en moet iedereen van hoog tot laag bereid zijn houding en gedrag te wijzigen. Daarnaast zijn er persoonlijke randvoorwaarden.Iedere medewerker moet een persoonlijk gesprek krijgen waarin de functie, de taken, de verantwoordelijkheden en de gewenste veranderingen worden besproken in een tweerichtingsgesprek waarin de afspreken worden vastgelegd zodat men een jaar later kan evalueren. Hierin moet ook duidelijk zijn dat iedereen op de juiste plek zit zodat er naar behoren gefunctioneerd gaat worden. Men kan dan ook een persoonlijk ontwikkelingsplan bespreken zodat inzicht ontstaan in de interesses en ambities van de werknemer en of deze op de juiste plek zit. Goed functioneren en op de juiste plek zitten is een van de pijlers voor adequate communicatie. Hierdoor ontstaat een goede informatiestroming waardoor de bedrijfsvoering geoptimaliseerd kan worden. De externe randvoorwaarden voor succes zijn de mogelijkheden om klantenbinding te profileren. Zodra men een gewenste identiteit heeft bereikt en dit extern wil uitdragen is men afhankelijk van de souplesse van de klantenkring. Men moet nu al beginnen met het aankondigen van de nieuwe veranderingen en het stimuleren van klantenservice, gerichtheid uitstralen en trouw belonen. Oude klanten kun je nog een keer aanschrijven met een nieuwe brochure waarin de verbeteringen en veranderingen centraal staan. Het belangrijkste hierin is toch geen loze beloften te maken maar reeds de nieuwe aandachtspunten te bewijzen met concrete oplossingen voor problemen. Er moet tijdelijk een afdeling klantenbinding en klachtenafhandeling gestart worden zodat dit als eerste aangepakt kan worden, naast de interne implementatie.

14


COMM@WORK

1.9

Doelgroepen

interne doelgroepen niveau:

uitvoerende medewerkers middenkader topmanagement directie bestuur

organisatieonderdeel:

divisie stafafdeling lijnfunctie

plaats van vestiging

Den Haag, Rotterdam en Breda

aard van aanstelling

oproepbasis contract tijdelijk vast

overig personeel:

pensioengerechtigden en VUT langdurig zieken familie en thuisfront van werknemers vrijwilligers

medezeggenschap:

OR

overige:

PZ accountant externe adviseurs

externe doelgroepen klant leverancier gemeente branche organisatie kamer van koophandel

15


COMM@WORK

1.10 Doelstellingen en Strategie De interne doelgroepen worden het beste bereikt via het overzicht uit de onderstaande model (van Ruler) :

Gecontroleerd eenrichtingsverkeer

informeren

overreden

Bekendmaking

Beinvloeding

dialogiseren

formeren

Tweerichtingsverkeer

De vier basiscommunicatiestrategieen zijn: informeren het accent ligt op informatieverstrekking over het veranderingsproces. De interne doelgroepen zullen een zekere informatiebehoefte moeten hebben. Hierbij ontstaat er een gecontroleerd eenrichtingsverkeer vanuit het topmanagement die belangrijke wijzigingen voor de kennis van de interne communicatie bekendmaken aan de directie, het bestuur, middenkader en uitvoerende medewerkers.Hoewel bij grote veranderingsprocessen de OR tijdig ingeschakeld dient te worden en er eventueel wordt gecommuniceerd via de lijnmanager, zal de verantwoordelijkheid voor communicatie over veranderingstrajecten altijd bij het management liggen. De zender heeft de rol van een spreker. overreding het accent ligt op het beinvloeden. Hier wil de zender de ontvanger overtuigen door middel van beinvloeding. Ook hier zal de informatie moeten aansluiten bij de doelgroepen. Hoewel ADCOM BV met name de doelgroepen wil informeren zal het management ook aandacht moeten schenken aan de beinvloeding door bijvoorbeeld interne marketing. De zender heeft de rol van een motivator. dialogiseren een open uitwisseling van ideeen en gedachten zijn van belang. Hier is een combinatie van tweerichtingsverkeer en bekendmaking. De groepen die deel uitmaken van dialogisering zijn gelijkwaardig. Dit is een belangrijk onderdeel voor bijvoorbeeld de directie en het topmanagement. Van de zender wordt verwacht om invulling te geven als facilitator, de zender is eerder procesbegeleider dan zender tijdens het proces. formeren het aangaan van samenwerkingsverbanden met partijen en het vormen van coalities tussen partijen. Tweerichtingsverkeer en beinvloeding worden gecombineerd voor het creeren van win-winsituaties. De zender heeft de rol van een politicus. 16


COMM@WORK

De inhoud van communicatie is bij verandering in te delen in drie hoofdgroepen: 1. informatie gericht op kennis; informeren Er zal op kennisniveau met name aandacht besteed moeten worden aan de reden van de verandering. Waarom is de verandering noodzakelijk? Er zal aangegeven moeten worden tot welk resultaat het veranderingsproces zal leiden. Er zal op kennisniveau ook informatie moeten worden gegeven over de te volgen procedures, processen, methoden, belangrijke beslismomenten en dergelijke. Bij het vertellen van de boodschap zal de doelgroep verteld moeten worden wat der verandering voor hun betekent. 2. houding; motiveren Medewerkers kunnen worden gemotiveerd door hun een tijdig toekomstperspectief te bieden. 3. gedrag; instrueren Mensen zullen oud gedrag moeten afleren en nieuw gedrag moeten aanleren. Het is belangrijk in deze fase aandacht te besteden aan de kerngegevens van de nieuwe situatie. Medewerkers zullen de kans moeten krijgen om ervaringen uit te wisselen.

17


COMM@WORK

4 Organisatie 1.11 Uitvoeringsplan Het is belangrijk om bij ADCOM BV een heldere basisstructuur voor communicatie op te zetten. Met als resultaat dat medewerkers en managers goed op de hoogte zijn van de kanalen en middelen die gebruikt worden door de organisatie om te communiceren. Visie Het is belangrijk dat er visie komt op de communicatie in de onderneming. Die is er nu niet. Het belang van communicatie zal verteld moeten worden aan de directeur mw. Ir. J. de Haan. (taak van het communicatiebureau) Door een discussiebijeenkomst te initiëren met de directeur, management, afdeling P&O, afdeling Marketing en de OR. In dat overleg moet een visie geformuleerd worden over interne communicatie. In dit geval willen we een ‘wij-gevoel’ creëren tussen alle medewerkers van ADCOM BV. Er zal een ‘trekker’ moeten komen om het communicatieplan te implementeren. Na gesprekken met mw. Ir. J. de Haan zal het goed zijn als voorlopig het communicatiebureau met een mederwerker van ADCOM BV de implementatie begeleidt. Als de nieuwe structuur goed werkt kan de communicatie overgenomen worden door ADCOM BV zelf. Betrek zo vlug mogelijk de medewerkers in de plannen om een nieuwe communicatiestructuur op te zetten. Doe een tevredenheidsonderzoek naar het personeelsblad. Vraag naar de wensen en ideeën van het personeel. Maak er een inhoudelijk blad van.

1.12 Organisatieschema Als eerste zal er een organigram gemaakt moeten worden van de organisatie. Daarna worden de pijlen en richtingen erin gezet van taken en verantwoordelijkheden. Deze geven tevens meteen de communicatiestromen weer. Deze communicatiestromen worden opnieuw beschreven en daarna geimplementeerd. Na de presentatie aan de medewerkers komt het uitvoeren van de nieuwe strategieen. Als laatste worden de implmentaties geevalueerd. Zie de schema's hieronder.

18


COMM@WORK

directeur

PZ

PR

Financiën

Marketing

Onderzoek

Systeemontwikkeling

VG

FIG. 1 oude systeem

CS

I

Onderhoud/Beheer

ES

FIG. 2 nieuwe systeem Doelgroepen (intern/extern)

Externe markt PR en Communicatie

Arbeidsmarkt/personeel

PZ

Marketing

Financiën

managementteam

Wetenschap

Marketing

Onderzoek

Financiën

Business Unit 1

Marketing

Onderhoud/Beheer

Financiën

Business Unit 2

Financiën

Business Unit 3

Systeemontwikkeling

Marketing

VG

CS

I

ES Klantenklachten en problemen

Potentiële klanten

19


COMM@WORK

In het nieuwe systeem zie je units ontstaan met kortere communicatielijnen als het over afdeling en product gaat en je ziet lijnen ontstaan naar de overige afdelingen waardoor iedereen met elkaar samenwerkt en voor informatiestromen zorgt zodat de afdelingen met accurate en relevante gegevens kunnen werken. In dit systeem zijn er ook meer mogelijkheden om besprekingen te voeren over de gang van zaken en meer samenwerkingsverbanden zodat lopende zaken ook bij andere afdelingen bekend zijn. Ook is het mogelijke om integraal projecten te starten waar afdelingen bij betrokken zijn. Je ziet in dit systeem meer communicatie en rapportage lijnen aan elkaar en aan het managementteam. Omdat je een managementteam aanstelt met alle hoofden, wordt relevante informatie aan elkaar doorgegeven in het wekelijks overleg. Hierdoor komen zaken als tijd, budget, marketing, personeel en lopende zaken aan de orde. Het is van belang dat alle lijnen besprekingen en rapportages gaan opleveren zodat de onderlinge communicatie wordt verbeterd. Je ziet hier ook de externe communicatie aangegeven waar informatie heen en weer gaat. Deze communicatie moet ook relevant, accuraat en klantvriendelijk zijn waar de uitstraling en de kernwaarden van het bedrijf in terug te vinden zijn en waar de huisstijl in brede zin algemeen wordt toegepast. Daarnaast moet een reorganisatie plaatsvinden van afdeling en personeel zodat effectief gewerkt wordt. Mensen worden hergeplaatst en afdelingen worden opnieuw vormgegeven in aantal mensen en functies. In dit systeem zijn ook PR en PZ verantwoording schuldig en worden gedwongen samen te werken in marketingcommunicatie en arbeidscommunicatie. In het systeem wordt het principe van geintegreerde communicatie toegepast. Dat wil zeggen dat alle communicatie, zowel intern als extern gerdagen worden door dezelfde huisstijl, identiteit en cultuur. Hierdoor wordt de eenheid van het bedrijf duidelijk en is het helder welke kernwaarden men wil uitstralen naar de externe doelgroepen. Dit gehele systeen moet in de loop van de tijd geiniteerd worden en geimplementeerd. Zodat het systeem werkt en de kinderziektes zijn verholpen wordt het tijd om te evalueren of het systeem is ingebed in het bedrijf en alle medewerkers zich eraan conformeren. Planning: Initatie: komende 3 maanden 1. bedrijfspresentatie 2. afdelingspresentatie 3. persoonlijke presentatie Implementatie: 3 maanden na nu en gedurende 6 maanden 1. voeren persoonlijke gesprekken over functieindeling, inhoud en taken 2. starten met overlegcycli van managementteam en afdelingen 3. starten met integrale overlegcycli van marketing, financien, PR, PZ Evaluatie: na een jaar 1. enquete 2. persoonlijke visiegesprekken

20


COMM@WORK

1.13 Budget

21


COMM@WORK

5 Evaluatie Hoe implementeer je je plan Implementatiefasen: cultuurverandering in beleidsplan opnemen ontwerpen van gewenste cultuurverandering lanceren van de veranderingen institutionaliseren van de cultuurveranderingen lanceren van veranderingen: intern: algemene personeelsmeeting Hier wordt in een meeting alles gepresenteerd. afdelingsmeeting Hier worden de verandering van een afdeling besproken met de mensen van de afdeling als deel van het grotere geheel. persoonlijke gesprekken Hier worden de persoonlijke veranderingen, verwachtingen en ontwikkelingen besproken en aangestuurd. Daarnaast worden mentoren aangesteld als vertrouwenspersoon op het gebied van HRM. Implementatie van het instrumentarium Er wordt begonnen met alle gewenste communicatiemiddelen en manieren om te zorgen voor een correcte informatieoverdracht zoals overlegcycli en vergaderingsschema’s. Het personeelsblad wordt aangepakt en alle medewerkers krijgen een traning in klantenservice, marketing of communicatie. Daarnaast wordt iedereen uitgenodigd voor persoonlijke effectiviteitstraining die in-corporate gehouden kunnen worden door externe bureau op het gebied van training en communicatie. extern: opzetten van klachtenafhandelingsafdeling Tijdelijk wordt deze afdeling opgzet en bemand door twee mensen die de telefoon aannemen en emails en brieven beantwoorden. Alle klachten worden genoteerd en uitgezet bij de juiste afdeling en personen. Na een aantal dagen wordt er gecheckt of de klacht is afgehandeld en wordt deze klacht afgesloten in het klachtensignaleersysteem. huisstijl ontwerpen en implementeren PR gaat beginnen met een onderzoek naar alle communicatiematerialen die de deur uitgaan en ontwikkelt hiervoor een eenduidig systeem met de juiste huisstijl, logo en beeldmark. Deze afspraken wordt genoteerd in het huisstijlhandboek waar iedere afdeling een exemplaar van krijgt. brochure maken in nieuwe huisstijl met cultuurverandering centraal en de verhoging van klantenservice PR gaat tegelijkertijd een algemene bedrijfsbrochure ontwikkelingen, laten maken en in een mailing doen naar alle doelgroepen, zowel intern als extern van ADCOM bv. Institutionaliseren van de cultuurveranderingen

22


COMM@WORK

intern Herhalingsbijeenkomsten op bepaalde regelmatige tijden. Hierin worden na weken of maanden op alle niveau's dingen bijgesteld, aangescherpt en opnieuw benoemd om ervoor zorg te dragen dat de veranderingen langzaam automatismen worden zodat de implementatie niet stagneert. extern Door PR worden in de loop van de tijd waarin goede ontwikkelingen en mijlpalen zichtbaar zijn herhalingsbrochures en een mailing verzorgd. Daarnaast wordt een klanttevredenheidsonderzoek na een paar maanden dmv enquete gehouden met de nadruk op de klachtenafhandeling en het fuctioneren van de drie nieuwe businessunits. Wat/ hoe/ wanneer evalueren

23


COMM@WORK

Taakverdeling: Gitte: Jedidja: Angela: Deel opmaak verslag Petra: Beschrijving van de organisatie Deel van de visie Doelstellingen en Strategie Deel opmaak verslag Powerpoint

24


COMM@WORK

BIJLAGE

25


COMM@WORK

Bijlage 1 Interview met Kees Saffrie medewerker bij Qualityhouse Qualityhouse telt 100 medewerkers en is een divisie van Centric Organigram van Qualityhouse:

Manager Financien

Verkoop

HRM

Office management

Detachering

Research & Development

Opleidingen extern/intern

Qualityhouse is een divisie van Centric. En Centric is een grote organisatie in IT. Er werken 3000 medewerkers. Centric is actief op het gebied van consultancy, IT solutions, software engineering, ebusiness, systems integration, managed ICT Services en training. Zij werken daarbij samen met diverse gerenommeerde partners, waardoor u verzekerd bent van innovatieve oplossingen en diensten van hoge kwaliteit. (zie bijlage) Qualityhouse verder aangeduid als Qh helpt haar klanten om software in gebruik te nemen, met minder fouten en tegen lagere kosten. Klanten zijn oa. banken, verzekeraars, adviesbureaus. Of een systeem werkt daar is een gedegen teststrategie voor nodig. En daarop richt de dienstverlening van Qualityhouse zich. Bij Qh werken ongeveer 100 mensen. (zie bijlage)

26


COMM@WORK

Interview: De volgende antwoorden heb ik gekregen van Kees Saffrie. Hij werkt op de afdeling die opleidingen verzorgt. Hij geeft opleiding in het leren testen van software. Aan medewerkers van de bedrijven waar Qh aan levert. Qh levert testers maar soms willen organisatie’s zelf interne testers hebben en laten ze ze opleiden door Qh. En Kees geeft les. Zijn afdeling valt onder Research & Development. 1. Wat is het organisatiedoel? Het verbeteren van kwaliteitszorg in de ICT. Het proces en het product verbeteren. 2. Wat is jullie visie? Vooral kwaliteit leveren. 3. Wie zijn jullie concurrenten? KZA, Sogety, CMG 4. Wie zijn jullie klanten? Unive, Schiphol, Bosch en security systeem, Defensie, Belastingdienst en VROM 5. Hoe zijn de omstandigheden op jullie markt? Krapte op de markt/weinig werk/weinig geld 6.

Wat zijn de sterktes van jullie organisatie? - Het is een klein bedrijf met gekwalificeerd personeel Zij weten meer dan gemiddeld van testen. - Het is bekende organisatie in Nederland hoewel Qh klein is . - Het heeft een goede opleidingspoot

7. Wat zijn de zwaktes van het bedrijf? - Ze zitten met hun werkzaamheden niet in het hogere segment. - Daardoor zijn groeimogelijkheden beperkt - Zij hebben te weinig zware/senior testers en daardoor kunnen jongere testers niet groeien - Als er geen werk is zitten detacheerders thuis. Ze worden wel doorbetaald. 8. Welke kansen heeft Qh op de markt? Veel bedrijven willen dat het eigen personeel in staat is om software te toetsen. Daarom groeit Qh. 9. Angsten op de markt? Dat er geen interessant werk te doen is voor de ICT mensen.

27


COMM@WORK

10. Beschrijf de huidige communicatie?

Personeelsblad Nieuwsbrief Brief aan personeel OR brieven Arbo Folders en corporate brochure Directeur met MT leden Operationeel docentenpoel met accountmanagers Fieldmanager Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek Afdelings- of werkoverleg Personeelsuitje Borrelmiddag Ideeënbus Personeelsbijeenkomst Intranet

Frequentie Nee Ja Indien nodig ? ? Op voorraad indien nodig leverbaar Overlegstructuren 1 x per maand en afschrift naar MT leden Komt in het land langs. 1 x per ½ jaar 1 x per jaar 1 x per maand 1 x per jaar Komt voor Nee maar wel is er een internetforum Er is zo nu en dan een companymeeting Is aanwezig

Van wie Centric moederorganisatie Centric moederorganisatie Van HRM afdeling OR Centric

Door een opdrachtgever waar iemand op dat moment werkt Idem Companymeeting

11.

Krijgen jullie informatie uit het overleg tussen de directeuren en het managementteam bijvoorbeeld als zijnde een afschrift van de besluitenlijst? Ja die informatie is er.

12.

Krijg je wel eens persoonlijke complimenten van een leiddinggevende? Ja die krijgt hij.

13.

Ken je de visie van Qualityhouse ook als je niet als leraar zou werken bij Qh? Af en toe hoort hij de visie omdat hij in een docentenpool zit die opleidingen verzorgt. Daar worden brieven met het laatste nieuws behandeld. Maar of iedereen bij Qualityhouse op de hoogte is van deze visie is niet bekend.

14.

Heb je zelf het gevoel dat interne communicatie te kort schiet op enig terrein? Nee dat gevoel heeft hij niet.

15.

Bereikt Qh. haar doelgroep met haar communicatiemiddelen? Qh heeft in iedergeval een website en een nieuwsbrief voor externe klanten.

28


COMM@WORK

Conclusie: Kees Saffrie werknemer bij Qualityhouse is tevreden over zijn organisatie. Er klinkt enthousiasme in zijn stem als hij spreekt over Qualityhouse. Hij is trots op zijn organisatie. Toen ik zo met hem sprak werd ik ook enthousiast over zijn werkgever. Hij kent de visie van Qh. En hij kent de sterktes en zwaktes van zijn organisatie. Verder is hij bekend met de markt waarop zij opereren. Kanttekening is wel dat hij een leraar is bij Qh en dat zij misschien beter op de hoogte gehouden worden door de organisatie dan bijvoorbeeld de medewerkers op het kantoor. Dat weet ik niet. Verder zie ik niet dat er echt functioneringsgesprekken zijn vanuit Qh met Kees. En dat zou wel beter kunnen. Het bevorderd de interne communicatie. Daardoor kent met de knelpunten van de medewerkers beter en kan men eventueel zaken verbeteren. Maar goed Kees heeft geen klachten. Nu zegt dit ook niet alles want iemand kan geen klachten hebben omdat hij niet beseft hoeveel beter het nog zou kunnen zijn!! Dit bedrijf komt wat organisatie betreft overeen met de casus ADCOM BV. Beiden opereren ze op de IT markt en ze zijn ongeveer even groot. Nu is het zo dat in de case elke werknemer daar klachten heeft over ADCOM en over Qh heb ik van Kees geen enkele klacht gehoord. Maar Qh heeft zijn interne communicatiemiddelen dan ook redelijk op orde. Al met al was het een leerzaam gesprek met Kees Saffrie van de organisatie Qualityhouse.

29


Intern communicatieplan

Recommend Documents